CHƯƠNG 3:

KIỂM SOÁT chiến lược

MỤC TIÊU
1. Khái lược về kiểm soát chiến lược
2. Mục đích và đối tượng kiểm soát chiến lược
3. Kỹ năng kiểm soát chiến lược
 Thiết lập và tiêu chuẩn hóa kiểm soát
 Kiểm soát môi trường
 Kiểm soát thứ tự ưu tiên đầu tư
 Kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược
TÌNH HUỐNG
X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản trị
chiến lược nhiều năm nay. Tuy nhiên, khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp
dụng chiến lược ở công ty cho thấy:
 Doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn
 Thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa
những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện
 67% chiến lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược công ty
 60% doanh nghiệp không có được mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên
chiến lược
 90% các biện pháp tạo động lực cho nhân viên không có liên hệ gì với thành công hay thất bại của
chiến lược
 95% nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty

3
 1. KHÁI LƯỢC VỀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

 Kiểm soát chiến lược: là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động của
doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp ở tầm chiến lược để tin chắc rằng
các mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong dài hạn đang được thực hiện.
 Kiểm soát chiến lược giúp các nhà quản trị tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua 4 nội dung:
• Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

• Liên tục cải tiến

• Nâng cao tính hiệu quả

• Đáp ứng nhu cầu của khách hàng

4
 1. KHÁI LƯỢC VỀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
TIÊN PHONG MỞ RỘNG
- Kiểm soát môi trường và vị trí cạnh tranh - Kiểm soát môi trường thường xuyên và
Cao thường xuyên kiểm tra vị trí cạnh tranh định kỳ.
MỨC - Đánh giá trên cơ sở thống nhất chung - Đánh giá trên cơ sở thử nghiệm và vá lỗi
ĐỘ PHỨC - Chiến lược kiểu “tiếp tục” – “không tiếp - Kiểm soát bất thường (thực hiện với cải
TẠP tục” (theo giới hạn nguồn lực) tiến và thay đổi)
CỦA
MÔI
TRƯỜNG CHUYỂN HƯỚNG CHI PHỐI
KINH - Kiểm soát môi trường định kỳ và kiểm - Kiểm soát môi trường và vị trí cạnh tranh
DOANH soát vị trí cạnh tranh thường xuyên định kỳ
Thấp
- Đánh giá trên cơ sở kết quả thực hiện - Đánh giá qua các ý kiến phản hồi tiêu cực
hoạt động trong quá khứ - Kiểm soát kiểu chỉ đạo (theo kế hoạch đã
- Chiến lược kiểu “tiếp tục” – “không tiếp vạch ra)
tục” (theo giới hạn kết quả thực hiện)

Ít Nhiều 5
2. MỤC ĐÍCH VÀ ĐỐI TƯỢNG CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

2.1 MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Kiểm soát chiến lược

Xem xét lại các chương Giám sát kết quả hoạt động Điều chỉnh
trình, kế hoạch thực hiện và đảm bảo thực hiện hiệu mục tiêu
và điều chỉnh nếu cần quả ngân sách và kế hoạch
chiến lược

6
 2.1 MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Kiểm tra đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có

không

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có

không

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có

không
7
Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại
2. MỤC ĐÍCH VÀ ĐỐI TƯỢNG CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
2.2 ĐỐI TƯỢNG CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

 Kiểm soát chiến lược được thực hiện gắn với mọi giai đoạn của quy trình quản trị
chiến lược:
• Hoạch định chiến lược: môi trường bên ngoài
• Triển khai thực hiện chiến lược: môi trường bên trong
• Kiểm soát chiến lược
 Kiểm soát chiến lược được thực hiện ở cả ba cấp chiến lược:
• Chiến lược cấp doanh nghiệp
• Chiến lược chức năng
• Chiến lược cấp bộ phận

8
3. KỸ NĂNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
1. Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
2. Kiểm soát môi trường
3. Kiểm soát thứ tự ưu tiên đầu tư
4. Kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược

9
 3.1 THIẾT LẬP TIÊU CHUẨN KIỂM SOÁT

Tiêu chuẩn định tính: không thể hiện bằng thước đo cụ thể như sự phát triển, đổi mới của
doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa và giá trị, tính phù hợp, tính nhất quán, … do đó việc xác định
các tiêu chuẩn định tính thường khá khó khăn và mang tính chủ quan, áp đặt.

Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường bằng đơn vị đo cụ thể gắn với các
mục tiêu giành vị trí cạnh tranh trên thị trường, chỉ tiêu thị phần, tốc độ phát triển, mở rộng thị
trường, … hoặc các chỉ tiêu hiệu quả như ROE, ROA, ROS, ROI, …

10
Kiểm soát chiến lược qua chuẩn hóa ở McDonald’s
 Chuẩn hóa đầu vào:
Kiểm soát nguyên liệu và máy móc bằng cách sử dụng các nhà cung cấp
riêng.
 Chuẩn hóa sản xuất:
McDonald’s chia nhỏ quá trình sản xuất nhằm tiêu chuẩn hóa quy trình
sản xuất các dòng sản phẩm và thuê các nhà thầu thực hiện các công
đoạn sản xuất được chia nhỏ.
 Chuẩn hóa đầu ra:
Tiêu chuẩn hóa sản phẩm trên toàn thế giới.

11
 3.2 KIỂM SOÁT MÔI TRƯỜNG

Kiểm soát môi trường (kiểm soát điều kiện tiền đề, kiểm soát giả thiết): sử dụng các
công cụ để đo lường và phân tích các dự báo môi trường theo những tiêu chuẩn kiểm soát đã
xác định.

 Môi trường bên ngoài

 Môi trường bên trong

12
 3.2 KIỂM SOÁT MÔI TRƯỜNG
 KIỂM SOÁT MÔI TRƯỜNG BẰNG PHƯƠNG PHÁP CHO ĐIỂM
 Bước 1: Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài (cơ hội và đe dọa) và môi trường bên
trong (điểm mạnh và điểm yếu) có vai trò quyết định tới sự thành công của chiến lược.
 Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố (tổng điểm = 1).

 Bước 3: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của từng nhân tố tới sự thành công của chiến lược đã
định bằng cho điểm (thang điểm 0-2)
 Bước 4: Xác định điểm-hệ số tầm quan trọng=hệ số tầm quan trọng*điểm ảnh hưởng

Tổng điểm >1: những biến động của môi trường kinh doanh không dẫn tới phải điều chỉnh chiến
lược; tổng điểm <1: cần phải điều chỉnh.
Hạn chế: Mang tính chủ quan của người đánh giá.

13
Bảng đánh giá môi trường
kinh doanh bên ngoài

14
Bảng đánh giá môi trường
kinh doanh bên trong

15
3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
Rà soát các lĩnh vực được đầu tư

Phân tích lĩnh vực đầu tư trọng yếu

Rà soát dự án đầu tư tiềm năng

Kỹ năng kiểm soát thứ tự ưu tiên dự án đầu tư

1. Ma trận BCG
2. Ma trận GE
3. Giá trị hiện tại ròng của dòng tiền (NPV)
4. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR)
16
5. Cho điểm có trọng số
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
1. Ma trận BCG

Gia nhập

Rời bỏ

17
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
1. Ma trận BCG
 Thị phần tương đối của doanh nghiệp trên thị trường: doanh thu bán hàng của 1 loại sản
phẩm cụ thể của doanh nghiệp so với doanh thu bán hàng sản phẩm cùng loại của 1 (hoặc 3)
doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trường.
 Tỉ lệ tăng trưởng thị trường: chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng thị trường (tăng trưởng doanh thu
bán hàng trên thị trường)
 Mỗi dự án đầu tư gắn với một sản phẩm cụ thể, một sản phẩm riêng biệt được biểu diễn bằng
một vòng tròn. Tâm của vòng tròn xác định qua 2 tiêu thức trên. Diện tích của vòng tròn
tương ứng với doanh thu của sản phẩm.
 Nhược điểm: Chỉ dựa trên 2 chỉ tiêu đánh giá và tại một thời điểm nhất định.

 Khi kiểm soát cần vẽ lại ma trận BCG với các thông số của hiện tại.

18
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
1. Ma trận BCG

19
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
2. Ma trận GE
 Sức hấp dẫn của thị trường: quy mô thị trường, tỉ lệ tăng trưởng của thị trường, mức sinh
lời của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh, chi phí kinh doanh thâm nhập
thị trường, mức độ rủi ro mạo hiểm khi thâm nhập thị trường, …
 Lợi thế cạnh tranh tương đối của từng sản phẩm của doanh nghiệp: thị phần tương
đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, …
 Mỗi sản phẩm riêng biệt được biểu diễn bằng một vòng tròn. Tâm của vòng tròn xác định
qua 2 tiêu chí trên. Diện tích của vòng tròn tương ứng với doanh thu của sản phẩm.
 Nhược điểm: Các tiêu chí đánh giá tại một thời điểm nhất định.
 Khi kiểm soát cần vẽ lại ma trận GE với các thông số của hiện tại.

20
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
2. Ma trận GE Lợi thế cạnh tranh yếu nhưng tính
hấp dẫn cao  cần phải đầu tư để
trở thành sản phẩm tốt nhất của DN
SỨC
Cao
H Ả C
HẤP K Ọ
G L
DẪN N Ọ N Lợi thế và sức hấp dẫn trung bình
CỦA TB VÙ AN CH  tiếp tục đầu tư để biến chúng thành
THỊ
QU TƯ sản phẩm tốt nhất hoặc chấm dứt hoạt
ẦU ỢI
TRƯỜNG Đ L động kinh doanh
NG ẤT
VÙ B
Yếu
NG
VÙ Lợi thế cạnh tranh mạnh nhưng kém
Mạnh TB Yếu hấp dẫn  sản phẩm đang tạo ra
nguồn lợi nhuận cho DN
KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
21
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
3. Giá trị hiện tại ròng của dòng tiền (NPV – Net present value)
 NPV: kiểm soát khả năng sinh lời của dự án, tính toán giá trị ròng hiện tại của các dòng tiền trong
tương lai bằng cách chiết khấu các dòng tiền tương lai theo thời điểm hiện tại bằng một tỉ suất
tương đương với chi phí vốn của doanh nghiệp.
 NPV > 0: giá trị thu lại của dự án lớn hơn chi phí vốn  dự án đầu tư có lợi nhuận

t: số năm mà dự án tạo ra dòng tiền

n: năm cuối cùng của dự án
CF: dòng tiền mỗi năm (dòng tiền vào – dòng tiền ra)
r: tỷ suất chiết khấu

 Dự án đem lại giá trị ròng của dòng tiền (NPV) cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.

 Nhược điểm: đòi hỏi tính toán chính xác chi phí
22
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
3. Giá trị hiện tại ròng của dòng tiền (NPV – Net present value)

23
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
4. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR – Internal Rate of Return)
 IRR: kiểm soát suất sinh lời của từng dự án đầu tư
 IRR càng cao: tính khả thi của dự án càng cao

t: số năm mà dự án tạo ra dòng tiền

n: năm cuối cùng của dự án
CF: dòng tiền mỗi năm (dòng tiền vào – dòng tiền ra)
r: tỷ suất chiết khấu

 Dự án có tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) cao nhất sẽ được ưu tiên lựa chọn.
 Nhược điểm: chỉ sử dụng 1 tỷ suất chiết khẩu (r) cho toàn bộ dự án

24
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
4. Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR – Internal Rate of Return)

25
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
5. Cho điểm có trọng số
Thứ Tiêu chí cho điểm Trọng số Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3 Dự án 4
tự (%)
1 Đóng góp tăng trưởng 25 90 90 50 20
2 Khả năng thanh khoản 15 70 90 50 20
3 Tính khả thi khi thực hiện 15 20 50 50 70
4 Được khách hàng ủng hộ 10 50 90 50 90
5 Chỉ số NPV 10 50 70 50 50
6 Chỉ số IRR > 15% 10 70 60 50 90
7 Tính phù hợp của công nghệ 10 25 90 50 60
8 Khả năng chịu rủi ro 5 40 50 50 20
Tổng 100
Điểm – trọng số 57.5 77 50 48.5
26
 3.3 KIỂM SOÁT THỨ TỰ ƯU TIÊN ĐẦU
TƯ
5. Cho điểm có trọng số
 Tiêu chí: các yếu tố phản ánh kết quả và hiệu quả mà dự án sẽ tác động tới hoặc là các yếu tố
tác động tới sự thành công của dự án: Hiệu quả kinh tế - xã hội, mục tiêu tăng trưởng kinh
doanh, chỉ số NPV (dương), chỉ số IRR (>15%), tính phù hợp của công nghệ, thời gian hoàn
thành dự án, độ rủi ro, …
 Mỗi tiêu chí được cho điểm và đánh giá trọng số ứng với từng chỉ tiêu dựa vào tầm quan trọng
của chỉ tiêu/nhân tố tới sự thành công của dự án (điểm 1-10 hoặc 1-100)
 Nhược điểm: việc thu thập thông tin có thể tốn thời gian và công sức.

27
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
Mục tiêu Tiêu chí Kết quả Giải pháp hành động
chính
TÀI Thu nhập trước thuế Tăng 20% Chương trình phát triển
CHÍNH Sự phát triển của những cửa hàng khác Tăng 12%
KHÁCH Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng 95% giao hàng đúng hạn Quản trị chất lượng
HÀNG Chất lượng khác 60%
Lòng trung thành 2.4 đơn vị Xúc tiến, PR tăng lòng trung
Số lượng mua/khách thành của khách hàng
QUÁ Số lượng hàng phẩm chất A Năm 3: 70% Chương trình phát triển nhà
TRÌNH Lượng tồn kho 85% máy
NỘI BỘ
HỌC TẬP % người hiểu biết các kỹ năng chiến lược Năm 1: 50% Kế hoạch phát triển kỹ năng
Hệ thống và kế hoạch chiến lược Năm 2: 75% chiến lược
Năm 3: 90% Chương trình hóa hệ thống
mua hàng

 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC) 28

3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN

 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCE SCORECARD – BSC)

29
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống các tiêu chí đo lường và giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến
lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh các mục tiêu, tiêu chí đo lường và
giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
 Tài chính: lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE, …

 Khách hàng: thị phần, độ hấp dẫn khách hàng mới, lòng trung thành của khách hàng cũ,
độ thỏa mãn khách hàng, lợi nhuận từ một khách hàng, …
 Chu trình kinh doanh nội bộ: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu khách
hàng, thời gian rỗi, mức chi phí, ...
 Học tập và phát triển: năng suất lao động, độ thỏa mãn của người lao động, kỹ năng
người lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân viên, …
30
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
TÀI CHÍNH

KHÁCH
HÀNG

NỘI BỘ

HỌC HỎI
VÀ PHÁT
TRIỂN
31
Mối quan hệ nhân quả trong BSC Metro Bank
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN

 Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược
• BSC là công cụ đo lường đánh giá chiến lược: BSC là hệ thống giúp đo lường hiệu quả
hoạt động trong tổ chức theo các tiêu chí đo lường đã vạch sẵn.
• BSC làm giảm đi được rất nhiều rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả:
 Rào cản định hướng
 Rào cản về con người
 Rào cản về nguồn lực
 Rào cản về quản lý

32
 Mục tiêu
Chỉ tiêu KPI (Thước đo hoạt động)
chính
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn • Tốc độ tăng trưởng phương tiện bình quân
• Tỷ lệ thương quyền hoá
• Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)
• Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE)
TÀI CHÍNH
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh • Doanh thu bình quân xe có/ngày
doanh • Lợi nhuận ròng trên xe
• Chi phí bình quân xe có/ngày
Nâng cao uy tín của Doanh nghiệp trong
• Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn chất lượng dịch vụ
mắt khách hàng
KHÁCH Nâng cao sự hài lòng của khách hàng
HÀNG bằng phong cách phục vụ chuyên • Tỷ lệ khách hàng được xử lý hài long
nghiệp
CÁC QUI Nâng cao chất lượng dịch vụ • Tỷ lệ cuộc gọi trượt
TRÌNH NỘI • Va chạm tai nạn/100.000 km vận doanh
BỘ • Tỷ lệ có khách
Nâng cao hiệu quả, tính chuyên nghiệp • Lợi nhuận trên CBNV
cho nhân viên • Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
ĐÀO TẠO & • Tỷ lệ nhân viên lái xe/xe có
PHÁT
Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân
TRIỂN • Chương trình bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên các bộ phận
viên
33
 3.4 KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
Sử dụng thẻ điểm cân bằng trong kiểm soát chiến lược

2 4

3 34
 Kết thúc
Chương 3
Cảm ơn!