Bài 6: Kiểm soát chiến lược

BÀI 6 KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:
 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
 Đọc tài liệu:
1. Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm soát, Nhà xuất bản Đại học Kinh
tế Quốc dân, Hà Nội.
2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2012, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action.
 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.
 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.
Nội dung
Bài 6 trong học phần Kiểm soát nghiên cứu những vấn đề các loại hình kiểm soát chiến
lược, và giới thiệu BSC - bảng điểm cân bằng - một công cụ để tiến hành kiểm soát chiến
lược ngày nay tại các công ty.
Mục tiêu
Sau khi học bài này, sinh viên cần nắm vững kiến thức và kỹ năng về:
 Thế nào là kiểm soát chiến lược;
 Các loại hình kiểm soát chiến lược;
 Các yêu cầu của kiểm soát chiến lược;
 Các nội dung và các bước tiến hành hoạt động kiểm soát chiến lược;
 Cách thức sử dụng công cụ BSC để kiểm soát chiến lược.

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 87
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Tình huống dẫn nhập

X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản
trị chiến lược nhiều năm nay. Tuy nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp
dụng chiến lược ở công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham
vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ
chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó; 67% chiến
lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược công ty; 60% doanh
nghiệp không có được mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên chiến lược;
90% các biện pháp tạo động lực cho nhân viên không có liên hệ gì với thành công hay thất bại của
chiến lược; 95% nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược công ty.

1. Theo bạn có vấn đề gì đã xảy ra với quá trình quản trị chiến lược của công ty?

2. Công ty nên làm gì để giải quyết vấn đề này?

88 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

6.1. Kiểm soát chiến lược

6.1.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động
của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã
đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hoàn thành.
Trong các mô hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm soát chiến lược được đặt ở giai
đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược. Xét trên cả phương diện lý thuyết
lẫn thực tế thì phân định như vậy chỉ mang tính chất tương đối. Kiểm soát chiến lược
không phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Vì chiến
lựơc được xác định cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định về các
sự kiện, diễn biến chưa xảy ra nên với môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu ngày
nay rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, trong khoảng thời gian chiến
lược dài thường 5 năm hoặc hơn, sẽ có nhiều những thay đổi diễn ra không giống với dự
báo làm ảnh hưỏng tới sự thành công của chiến lược. Do vậy, kiểm soát chiến lược
được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.
Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm soát phải hoàn thành các nhiệm
vụ sau:
Sơ đồ 6.1: Các hình thức kiểm soát chiến lược

Kiểm soát giải thiết và tính phù hợp

Kiểm soát đặc biệt

Kiểm soát thực hiện

Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược

Khung thời gian năm 1 2 3 4 5

 Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra một cách có hệ thống và
liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc còn đúng hay không,
Kiểm soát giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh
và các dự báo.
 Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải
pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn
 Kiểm soát quá trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra
đúng như nó cần phải diễn ra không và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một
điều chỉnh chiến lược không.
 Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có
những sự kiện đột ngột không mong muốn xảy ra.

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 89
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

6.1.2. Các yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược
Hoạt động kiểm soát phải phù hợp: Với đối tượng
chịu kiểm soát và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến
lược. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao
nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và phương pháp
thích hợp với đối tượng kiểm tra. Mỗi doanh nghiệp có
quy mô hoạt động, đặc điểm và chiến lược khác nhau
sẽ chịu tác động bởi các nhân tố môi trường khác nhau.
Quy mô lớn, hoạt động phức tạp trên nhiều thị trường
thì kiểm soát cũng phức tạp hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu.
Kiểm soát cũng phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Trong giai đoạn hình
thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu và các
giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn không để có những điều chỉnh cần
thiết, làm cho thích ứng với môi trường kinh doanh. Còn với giai đoạn thực hiện thì
hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực hiện hướng tới đạt mục tiêu
chiến lược đã xây dựng.
Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính linh hoạt: Trong điều kiện môi trường kinh
doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết quả và hiệu quả công tác kiểm soát
chiến lược. Trong hoạt động kiểm tra, phải kết hợp giữa kiểm tra định kỳ và kiểm tra
bất thường.
Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính lường trước: Hướng hoạt động kiểm tra vào
tương lai. Kiểm tra là căn cứ, cơ sở cho những điều chỉnh chiến lược phù hợp tương
lai đảm bảo sự cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.
Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu: Điều này làm giảm nhẹ khối lượng
công việc kiểm tra, đánh giá và tập trung nỗ lực vào những vấn đề cốt yếu của tổ chức
nên đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát.

6.1.3. Nội dung của kiểm soát chiến lược

Sơ đồ 6.2: Mô hình quá trình kiểm soát chiến lược

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4

Không làm
gì nếu
Bước 5 thực hiện
phù hợp
tiêu chuẩn
Xác định đối So sánh
Thiết lập Đo lường
tượng cần thực tế với
tiêu chuẩn thực hiện
kiểm tra mức chuẩn Tiến hành
điều chỉnh
Bước 6 nếu kết
quả thực
hiện khác
tiêu chuẩn

90 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Quá trình kiểm soát chiến lược bao gồm 4 nội dung chính sau:
 Xác định nội dung kiểm tra: Cần xác định đối tượng sẽ được kiểm tra là gì: môi
trường bên ngoài, môi trường ngành, chu trình kinh doanh nội bộ doanh nghiệp, hệ
thống mục tiêu tổng quát hay bộ phận, chương trình sản xuất, kế hoạch ngắn hạn
hay các hoạt dộng tác nghiệp Vì chiến lược bao quát nhiều hoạt động của doanh
nghiệp trên diện rộng nên cần xác định rõ "điểm" kiểm tra.
 Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra: Các tiêu chuẩn chỉ tiêu
này là phương thức đánh giá và đo lường kết quả hoạt động của công ty hoặc một
bộ phận trong công ty. Tiêu chuẩn kiểm tra sẽ là căn cứ để tổ chức công tác kiểm
tra, đánh giá vừa là cơ sở để tạo lập hiệu quả và kết quả của công tác kiểm soát
chiến lược. Các tiêu chuẩn này là mốc của quá trình kiểm tra đánh giá nên phải
phù hợp với các mục tiêu chiến lược.
Có hai loại tiêu chuẩn thường được xác định trong kiểm soát chiến lược:
o Tiêu chuẩn định tính: những tiêu chuẩn không thể hiện bằng thước đo cụ thể
như sự phát triển, đổi mới của doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa và giá trị, tính
phù hợp, tính nhất quán
o Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường được bằng các đơn vị
cụ thể như các chỉ tiêu hiệu quả ROE, ROA, ROS, ROI hay thị phần, doanh
thu, giá thành sản phẩm
Số lượng và cơ cấu các tiêu chuẩn được xây dựng tuỳ theo nội dung kiểm tra, đối
tượng kiểm tra và thay đổi theo giai đoạn kiểm tra. Mỗi bộ phận, cấp kinh doanh cần
xây dựng một hệ thống kiểm soát riêng phù hợp với đặc điểm của bộ phận đó. Ví dụ đánh
giá kết quả hoạt động bộ phận R&D khó khăn hơn rất nhiều bộ phận sản xuất khi mà có
thể mất tới 5 năm công ty mới có thể nghiên cứu ra đời một sản phẩm mới nên không
thích hợp khi sử dụng tiêu chí tài chính để đánh giá kết quả hoạt động bộ phận này.
Sau khi đã xác định chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá thì phải xác định giới hạn sai lệch
cho phép đối với từng chỉ tiêu. Ngày nay các công ty thường sử dụng "định chuẩn
cạnh tranh" làm mốc - mức chuẩn trong đánh giá chiến lược. Các chỉ tiêu đầu ngành
sẽ được lấy làm cơ sở trong phân tích, xây dựng mục tiêu và nó sẽ giúp công ty có nỗ
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và vị trí dẫn đầu ngành.
Bên cạnh cách thức sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát đầu ra (orgnisation output) như
đã nói ở trên, hiện nay các công ty còn sử dụng kiểm soát hành vi (orgnisation
behavior). Kiểm soát đầu ra thì dễ hơn nhưng trong một số trường hợp lại khó thực
hiện như đo lường tính đổi mới, sáng tạo của tổ chức. Kiểm soát hành vi thường tốn
kém và phức tạp hơn những trong một số trường hợp nó là cách thức duy nhất để kiểm
tra và đánh giá hiệu quả khi hoạt động của công ty trở nên phức tạp.
 Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng:

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 91
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Sơ đồ 6.3: Quy trình đánh giá chiến lược

Điều chỉnh chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có

không

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh có

không

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh chiến lược

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh

có

không

Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại

Với kiểm soát giả thiết:

Sử dụng công cụ đã dùng trong phân tích chiến lược như hệ thống chuẩn đoán
sớm, kỹ thuật sơ đồ, các công cụ dự báo... để tiến hành đo lường và phân tích các
dự báo môi trường theo những tiêu chuẩn kiểm tra đã xác định. Sau đó để xác
định chiến lược kinh doanh còn phù hợp với những điều kiện mới của môi trường
kinh doanh, có thể sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược bằng ma trận. Các
ma trận thường được sử dụng là ma trận đánh giá môi trừơng kinh doanh bên
ngoài (Bảng 6.1) và bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong (bảng 6.2).
Sử dụng 2 bảng đánh giá này cho phép các nhà quản trị xác định liệu doanh
nghiệp có nên thay đổi chiến lược đã lựa chọn nếu xuất hiện những thay đổi từ
môi trường kinh doanh so với các dự báo trước đây.

92 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Bảng 6.1: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài
Điểm - hệ
Hệ số tầm Điểm ảnh
TT Nhân tố số tầm
quan trọng hưỏng
quan trọng
I Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân
1 Các yếu tố kinh tế 0.01
Thay đổi tốc độ tăng trưởng
0.04
Chính sách tiền tệ
0.01 1 0.035
Giá cả đầu vào
0.02 2
2 Các yếu tố chính phủ và chính trị
0.035 1 0
Quy định mới về bảo vệ môi trường
Chế độ thuế khóa mới 0.04
0.01 0
Quy định về chống độc quyền 0.02
0.02 2
3 Các yếu tố khoa học - công nghệ
0.02 1
Chính sách bảo vệ bản quyền 0.5
Phát minh công nghệ mới
0.25 2 0.04
4 Các yếu tố xã hội
0.04 1
Thay đổi tập quán tiêu dùng
Tỷ lệ dân số 0
0.02 0
5 Các yếu tố tự nhiên 0.01
0.01 1
Tài nguyên mới
điều kiện khí hậu khắc nghiệt
0.05 1 0.05
6 Những thay đổi môi trường quốc tế
0.04 1 0.04
II Hiệp ước phát triển thị trường khu vực
1 Hiệp ước thương mại WTO
0.05 2
2 Hiệp ước thuế quan quốc tế 0.1
0.06 1
3 Các nhân tố môi trường ngành 0.06
0.02 0
4 Tăng trưởng thị trường 0
5 quy mô thị trường
0.05 1
6 Phản ứng đối thủ
0.05 2 0.05
7 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ
0.08 0
Xuất hiện sản phẩm thay thế mới 0.1
0.04 0
Nhóm khách hàng tiêu dùng 0
0.05 0
Các nguồn đầu vào cạnh tranh 0
0.01 1
0.015 2 0
0.01
0.03
Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.135

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường có vai trò quyết định tới sự thành
công của chiến lược. (Tập trung vào các cơ hội và đe dọa – với môi trường kinh
doanh bên ngoài, hoặc tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu – với môi trường
kinh doanh bên trong).
Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố. Hệ số này phụ thuộc
vào mức độ quan trọng của từng nhân tố môi trường tới sự thành công hay thất
bại của chiến lược. Tổng điểm cột hệ số = 1.

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 93
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Bước 3: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của các nhân tố tới việc thực hiện thành
công chiến lược đã định bằng cho điểm. Thang điểm 0 nếu nhân tố đó làm chiến
lược chắc chắn không thể thực hiện được; 1 nếu chiến lược có thể thực hiện được;
và 2 nếu chắc chắn thực hiện được.
Bước 4: Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng: trên cơ sở nhân hệ số tầm quan
trọng với điểm ảnh hưởng sẽ xác định được điểm – hệ số tầm quan trọng. Như
vậy tổng điểm cần thiết để không cần điều chỉnh chiến lược là 1. Nếu tổng điểm >
1 thì những biến động của môi trường kinh doanh không dẫn tới phải điều chỉnh
chiến lược, tổng điểm < 1 thì cần phải điều chỉnh chiến lược vì chiến lược chắc
chắn không thực hiện được.
Như trong ví dụ trên tổng điểm bằng 1,135 thì kết luận là những thay đổi của môi
trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp không dẫn tới phải điều chỉnh chiến
lược đã được xây dựng.
Bảng 6.2: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong
Điểm hệ số
Nhân tố môi trường kinh doanh Hệ số tầm Điểm ảnh
TT tầm quan
bên trong quan trọng hưởng
trọng
1 Chất lượng ban lãnh đạo 0.08 1 0.08
2 Chất lượng nhân viên 0.05 2 0.1
3 Cơ cấu tổ chức 0.02 0 0
4 Khả năng huy động vốn 0.06 1 0.06
5 Khả năng thanh toán 0.02 1 0.02
6 Khả năng trợ giúp của chính phủ 0.05 1 0.05
7 Chi phí kinh doanh 0.05 1 0.05

8 Chất lượng sản phẩm 0.12 0 0

9 Kênh phân phối 0.04 2 0.08

10 Công nghệ đang ứng dụng 0.1 2 0.2
11 Công tác quản lý chất lượng 0.06 0 0
12 Đổi mới phương tiện sản xuất 0.02 0 0
13 khả năng R&D 0.03 1 0.03
14 Nguồn cung nguyên vật liệu giá rẻ 0.07 2 0.14
Lòng trung thành khách hàng với
0.1 2 0.2
15 sản phẩm
16 Quảng cáo 0.04 0 0
17 Tốc độ đổi mới 0.03 1 0.03
18 Thương hiệu 0.06 2 0.12
Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.16

Với tổng điểm hệ số tầm quan trọng là 1,16 > điểm hệ số tối thiểu 1 thì có thể kết
luận những biến đổi so với dự báo của môi trường kinh doanh bên trong không dẫn
tới phải điều chỉnh chiến lược.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp sử dụng ma trận như trên là:
o Thứ nhất, mang tính chủ quan của người đánh giá.

94 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

o Thứ hai, cách đánh giá tổng hợp các nhân tố sẽ hàm chứa yếu tố bù trừ giữa
các nhân tố nên sẽ có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng điểm – hệ số dẫn tới
kết luận không phải điều chỉnh chiến lược đã có nhưng thực tế do sự biến động
quá lớn của một vài nhân tố quan trọng cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến
lược. Để khắc phục nhược điểm này có thể tiến hành phân tích bổ sung với
những nhân tố có biểu hiện bất thường hoặc tiến hành trả lời một số câu hỏi
định tính khác.
Với kiểm soát thực hiện:
Sau khi đánh giá chiến lược kinh doanh, tất yếu cần
tiến hành đánh giá sự phù hợp giữa các kế hoạch
triển khai chiến lược với các mục tiêu chiến lược
còn phù hợp, các kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch
ngắn hạn, các kế hoạch trung hạn và chiến lược. Sử
dụng các hệ thống đo lường thực hiện nhằm đánh
giá việc thực hiện hệ thống mục tiêu các cấp trong
doanh nghiệp. Dựa trên các tiêu chuẩn đã thiết lập,
tiến hành đo lường kết quả và so sánh thực tế với
mốc chuẩn. Các nhà quản trị sẽ tiến hành đánh giá thực tế có gì sai lệch so với mục
tiêu chuẩn không, ở mức độ nào và phải làm rõ nguyên nhân của những sai lệch
phát hiện trong quá trình kiểm tra. Xác định đúng các nguyên nhân làm cơ sở cho
các quyết định điều chỉnh chiến lược sau này. Đo lường kết quả thực hiện theo
mục tiêu chiến lược đề ra thường sử dụng công cụ BSC sẽ được đề cập ở phần sau.
 Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai
Tùy theo kết luận của công tác kiểm tra đo lường, và nguyên nhân của những sai
lệch thì sẽ tiến hành các điều chỉnh cần thiết. Thực hiện hoạt động điều chỉnh
không nhất thiết phải huỷ bỏ toàn bộ chiến lược hiện hành mà có thể chỉ là những
điều chỉnh nhỏ trong mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ kinh doanh hoặc kế hoạch triển
khai chiến lược.

6.2. Phiếu cân bằng (Balance – Scorecard)

6.2.1. Quá trình hình thành

Phiếu điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) được giáo sư Robert Kaplan và
David Norton (trường kinh doanh Havard) phát triển vào đầu những năm 1990 là một
công cụ để kiểm soát chiến lược, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược kinh
doanh thành những mục tiêu, tiêu chí cụ thể, đơn giản, dễ hiểu và kiểm soát việc thực
hiện nó. Balanced scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới
thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ toàn cầu hóa đầu
thế kỷ 21. Từ khi được giới thiệu năm 1992, BSC hiện nay được áp dụng rộng rãi ở
các công ty trên khắp thế giới.
Ý tưởng về BSC được hình thành khi vì đo lường kết quả thực hiện là cơ sở để kiểm
soát đánh giá chiến lược và ảnh hưởng tới sự thành công trong thực hiện chiến lược.
Nhưng các phương pháp đo lường để đánh giá hiệu quả thực hiện thường chủ yếu dựa
TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 95
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

vào các chỉ tiêu tài chính mà chỉ tiêu tài chính thì chỉ cho thấy những gì trong quá khứ
và mang tính ngắn hạn. Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu ngày nay, sự thành đạt của
doanh nghiệp lại phụ thuộc lớn vào các đầu tư hướng tới tương lai và khả năng khai
thác các tài sản vô hình như khách hàng, sự đổi mới, nhân viên.
Hơn nữa, nghiên cứu trên các doanh nghiệp của 2 ông cho thấy nhiều doanh nghiệp
không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa
chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ chức và giữa những người
hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó.
Để kết nối quá trình hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược, BSC đã ra đời. Ý
tưởng ban đầu BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường thành quả hoạt động
của doanh nghiệp nhằm mục đích kiểm soát chiến lược nhưng theo thời gian BSC
được sử dụng như là một công cụ thực hiện và kiểm soát chiến lược.

6.2.2. Khái niệm và các tiêu chỉ của phiếu điểm cân bằng

6.2.2.1. Khái niệm

"Phiếu điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý và đo lường chiến lược giúp
chuyển hóa tầm nhìn chiến lược và các kế hoạch tác nghiệp thành một bộ hoàn chỉnh
các mục tiêu, tiêu chí đo lường và giải pháp cụ thể làm cơ sở cho kiểm soát và quản trị
chiến lược".

96 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Hình 6.4: Phiếu điểm cân bằng của một công ty

Giải pháp
Mục tiêu chính Tiêu chí Kết quả
hành động
Tài chính  Thu nhập trước thuế.  Tăng 20%. Chương trình
 Sự phát triển của những  Tăng 12%. phát triển.
Lợi nhuận
cửa hàng khác.

Tăng doanh số

 Tỷ lệ quay lại.  Giảm 50%  Quán lý chất

Khách hàng  Chất lượng khác. mỗi năm. lượng.
 Lòng trung thành của  60%.  Xúc tiến, PR
Chất lượng Lòng tin
khách hàng.  2.4 đơn vị. thu hút lòng
sản phẩm khách hàng
 Khách quay lại. trung thành
khách hàng.
 Số lượng đơn vị
mua/khách.

Nhà máy Quản trị theo

loại A mục tiêu

 Số lượng hàng phẩm  70% năm 3 Chương trình phát

Quá trình nội bộ chất A  85% triển nhà máy.
 Lượng tồn kho
Kỹ năng Các hệ thống
quan hệ mua sắm/ kế
trong nhà máy hoạch hóa

Học tập  % người hiểu biết các  50% (năm 1)  Kế hoạch phát
kỹ năng chiến lược.  75% (năm 2) triển kỹ năng
 Hệ thống và kế hoạch  90% (năm 3) chiến lược.
chiến lược.  Vi tính hóa hệ
thống mua hàng.

BSC xác định các chỉ tiêu chính cần đạt được để theo đuổi chiến lược dự định của
doanh nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu này không mang tính dàn trải mà tập trung vào những
vấn đề thực sự quan trọng với doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi mục tiêu chiến
lược dài hạn (chia thành 4 nhóm tiêu chí).
Sau khi hoạch định chiến lược, người ta sẽ tiến hành xây dựng BSC của công ty, BSC
các bộ phận, BSC của các cá nhân dựa trên tầm nhìn và chiến lược đã xác định. Mỗi
BSC bao gồm các mục tiêu cụ thể cần đạt được để thực hiện chiến lược thể hiện theo
nhiều tiêu chí đo lường khác nhau và các giải pháp, công cụ, phương án để đạt mục
tiêu đó. BSC sẽ làm kim chỉ nan cho thực hiện chiến lược, cho mọi hành động, giải
TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 97
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

pháp cũng như sẽ điều chỉnh hành vi của cá nhân cũng như các bộ phận trong tổ chức
cho phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. BSC cũng là căn cứ để kiểm soát chiến
lược qua đo lường đánh giá kết quả hoạt động của cá nhân và bộ phận trong thực hiện
chiến lược tại doanh nghiệp.
Nhìn vào BSC người ta biết mình phải làm gì để thực hiện chiến lược của công ty và
cũng biết họ sẽ được đền đáp gì với những kết quả họ đã tạo ra. Đo lường kết quả thực
hiện chiến lược cũng dựa trên các tiêu chí đó.

6.2.2.2. Tiêu chí BSC

Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần
vào sự thành công của doanh nghiệp và kết quả của
việc thực hiện chiến lược, BSC giới hạn việc xác định
tiêu chí và mục đích chiến lược trong phạm vi những
vấn đề thực sự cốt lõi. Những tiêu chí trong phiếu
điểm cân bằng được chia thành 4 nhóm chính. Các tiêu
chí BSC phải thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn; giữa các tiêu chí tài chính và phi
tài chính; giữa chỉ tiêu thứ yếu và ưu tiên; giữa nhân tố bên trong quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp và các kết quả bên ngoài .
Tài chính
Tài chính là tiêu chí rất quan trọng của BSC, vì mục đích lợi nhuận là đích cuối của
mọi công ty. Đo lường kết quả tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực
hiện để đạt được các mục tiêu cuối cùng hay không. Các tiêu chí phổ biến là lợi
nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE, EPS
Khách hàng
Khách hàng là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Đây là nhân tố ảnh hưởng tới lợi thế
cạnh tranh lâu dài của công ty. Trước khi xác định các tiêu chí, mục tiêu cụ thể thuộc
nhóm này, doanh nghiệp phải trả lời được 2 câu hỏi: "Khách hàng mục tiêu là ai?" và
"Công ty có giá trị riêng biệt gì để mang tới khách hàng?"
Tiêu chí đo lường thành quả trong lĩnh vực này chủ yếu là: thị phần, độ hấp dẫn khách
hàng mới, lòng trung thành của khách hàng cũ, độ thỏa mãn khách hàng, lợi nhuận từ
một khách hàng

98 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Chu trình kinh doanh nội bộ

6.
Minh họa về phiếu điểm cân bằng của Học viện May
Sứ mạng: Cung cấp các dịch vụ, hoạt động nghiên cứu và đào tạo tuyệt hảo có chất lượng cao
nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ tinh thần cho khách hàng của chúng tôi, những người đang
chịu thử thách bởi các chứng bệnh thần kinh, thiểu năng trí tuệ, chấn thương não và những vấn đề
sức khoẻ thể chất và tinh thần khác.

Khách hàng
 Thoả mãn khách hàng, người
nhà và nhà tài trợ.
 Được nhận biết là đi đầu trong
thực hiện các nghiên cứu.
 Tối ưu hóa chất lượng cuộc sống.

Học tập và phát triển Chu trình nội bộ

 Cải tiến liên tục bằng phương  Hệ thống thông tin đầy đủ và
pháp PDCA. hiệu quả (bên ngoài lẫn trong).
 Chương trình phát triển sự nghiệp  Chăm sóc khách hàng chu đáo,
cho tất cả nhân viên. hiệu quả với chi phí hợp lý.
 Luân chuyển cán bộ – hướng  Tuân thủ vấn đề đạo đức.
dẫn bởi BSC bộ phận.
 Hợp tác và liên kết với các
bệnh viện khác.

Tài chính
 Tăng tổng tài sản và cải thiện liên
tục khả năng thanh toán để hỗ trợ
phát triển các dịch vụ mới.
 Liên kết chặt chẽ thù lao nhân viên
với dịch vụ và kết quả lao động.
 Đủ nguồn tiền tài trợ cho các
chương trình/dịch vụ.

Đó là trả lời câu hỏi: "Doanh nghiệp cần giỏi ở quy trình nào? Xác định quá trình
chính nào trong chuỗi chu trình hoạt động của doanh nghiệp cần phải mạnh để gia
tăng giá trị cho khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh". Sử dụng mô hình chuỗi giá trị
chung để phân tích, doanh nghiệp có thể xác định chu trình cụ thể và tiêu chí đo lường
tương ứng với chu trình đó như: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu khách
hàng, thời gian rỗi, mức chi phí
Để thoả mãn nhu cầu khách hàng, công ty có thể xác định một chu trình nội bộ mới
chứ không nhất định chỉ nỗ lực với những cải tiến nhỏ quá trình hiện tại của tổ chức.

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 99
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Học tập và phát triển

Học tập và phát triển là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard”, thể
hiện cách thức doanh nghiệp tiến hành duy trì và cải tiến năng lực hiện có. Các tiêu
chí chính bao gồm: năng suất lao động, độ thỏa mãn của người lao động, kỹ năng
người lao động, sự sẵn sàng của các nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân viên
Để đạt được những kết quả đó thì giải pháp chính là tạo cơ sở hạ tầng công nghệ tốt,
hoàn thiện của nguồn nhân lực và môi trường làm việc.

6.2.2.3. Một số rủi ro thường gặp trong chu trình tiêu thụ
Hình 6.5: Mối quan hệ nhân quả trong BSC Metro Bank

Chiến lược năng suất

Chiến lược tăng doanh thu
"Tăng hiệu quả hoạt động bằng chuyển
"Tăng tính ổn định bằng mở rộng nguồn khách hàng qua kênh phân phối có chi phí
thu từ các khách hàng hiện tại". thấp hơn.

Tài chính Tăng lợi nhuận

Mở rộng các loại

Tăng hiệu quả hoạt động
doanh thu.

Khách hàng có lòng tin vào Tăng thỏa mãn khách hàng qua cung
tư vấn tài chính. cách làm việc hoàn hảo.

Hiểu nhóm Phát triển sản Chuyển kênh phân

Bán kèm Giảm các rủi ro Phản ứng nhanh
khách hàng phẩm mới phối thích hợp

Tăng năng suất lao động

Phát triển Các mục tiêu cá

Tiếp cận nhân phù hợp
kỹ năng
thông tin
chiến lược

Các tiêu chí trong BSC có một mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với nhau. Các giải pháp
trong học tập và phát triển sẽ giúp đạt được những mục tiêu về khách hàng và các quá
trình nội bộ và cuối cùng là đạt được mục tiêu tài chính. Học tập và phát triển là cơ sở
nền tảng cho đổi mới và hoàn thiện quy trình hoạt động nội bộ. Các hoạt động trong
quy trình sản xuất nội bộ tốt lại gia tăng giá trị sản phẩm và tăng sự thỏa mãn khách
hàng. Khách hàng thoả mãn lại góp phần tăng lợi nhuận, cải thiện các chỉ tiêu tài
chính của doanh nghiệp. Học hỏi và phát triển như là những rễ cây, sẽ nuôi dưỡng các
thân cây (các quá trình nội bộ) và rồi đến những cành cây (những kết quả chuyển giao
cho khách hàng) và cuối cùng là những lá cây mọc ra (vấn đề tài chính).
100 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Phân tích mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu chí này, các nhà quản trị có thể phân
tích nguyên nhân không đạt được mục tiêu chiến lược, phát hiện những giải pháp,
chính sách không phù hợp mục tiêu và đưa ra các giải pháp chiến lược thích hợp để
đạt được các tiêu chí BSC. Ví dụ, những giải pháp trong học tập và phát triển không
góp phần làm đạt được sự thoả mãn khách hàng và tiêu chí tài chính sẽ bị loại và thay
thế bởi những giải pháp mới.

6.2.3. Vai trò của phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
BSC là công cụ đo lường đánh giá chiến lược
BSC là hệ thống giúp đo lường hiệu quả hoạt động
trong tổ chức theo các tiêu chí đo lường đã vạch sẵn.
Doanh nghiệp xác định một số tiêu chí, mục tiêu tối
quan trọng với doanh nghiệp để đạt và duy trì lợi thế
cạnh tranh, việc đo lường đánh giá thành quả hoạt
động sẽ tập trung vào các tiêu chí đó. Các hệ thống đo
lường và đánh giá chiến lược trước đây thường nhấn mạnh các chỉ tiêu hiệu quả tài
chính. Các chỉ tiêu tài chính thường mang tính đánh giá phiến diện vì nó đánh giá tốt
những gì xảy ra trong quá khứ và tài sản hữu hình của doanh nghiệp, nhưng lại không
phù hợp với việc đánh giá giá trị tương lai và những tài sản vô hình như kiến thức, sự
đổi mới... Những tài sản vô hình này trong thời đại cạnh tranh ngày nay lại ngày càng
quan trọng hơn trong việc tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. BSC vẫn duy trì
các tiêu chí đo lường tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa:
Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. BSC giúp giám sát và đo
lường tất cả quá trình thực thi chiến lược. Các đánh giá đo lường này sẽ là cơ sở cho
các quyết định điều chỉnh chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược.
Balanced Scorecard tạo khuôn khổ cho thực hiện chiến lược
Ý tưởng đầu tiên chỉ sử dụng BSC như một công cụ đo lường để đánh giá kết quả hoạt
động nhưng hiện nay BSC là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến
lược của công ty. BSC sử dụng các tiêu chí đo lường như là ngôn ngữ mới để mô tả
các yếu tố chính để đạt được chiến lược.
BSC làm giảm đi được rất nhiều rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả.
Rào cản định hướng
BSC chia sẻ hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép
đo và những chỉ tiêu cụ thể. Định hướng chiến lược thường khó hiểu như “Thỏa mãn
khách hàng”; có thể được làm rõ có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn
thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng
ngày của họ nhằm đạt được “thỏa mãn khách hàng".
Rào cản về con người
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những cá nhân, bộ phận tổ chức
phải hiểu rõ chiến lược và liên hệ được mối quan hệ giữa công việc hàng ngày của họ
với chiến lược của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt BSC công ty tới người lao động và
xây dựng BSC cho từng cá nhân sẽ khiến người lao động xác định được phần đóng

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 101
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

góp của cá nhân tới việc đạt mục tiêu tổng thể của
doanh nghiệp nên người lao động hiểu và có ý thức
trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
Rào cản về nguồn lực
Bằng cách thiết lập một hệ thống các tiêu chí tổng hợp,
BSC chuyển sứ mạng công ty thành các kết quả mong
muốn trên 4 lĩnh vực và như vậy sẽ tập trung mọi
nguồn lực của doanh nghiệp (hệ thống thông tin, các
nguồn đầu tư, lao động, bộ máy quản trị) hướng tới thực hiện chiến lược hay cụ thể
hơn là hướng tới thực hiện các mục tiêu ưu tiên thể hiện trong BSC.
Rào cản về quản lý
Việc sử dụng các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược không còn thích hợp.
Balanced Scorecard cải tiến cách thức ra quyết định. Quyết định không dựa thuần tuý
vào thông tin tài chính mà dựa trên phân tích các tiêu chí khách hàng, học hỏi và
mối quan hệ mật thiết nhân quả giữa chúng. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật
thiết giữa các tiêu chí của BSC cho thấy rõ ràng bức tranh toàn cảnh về chiến lược của
tổ chức và cung cấp thông tin đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và ra quyết định
về chiến lược.
Ví dụ: Nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm nâng cao chất
lượng sản phẩm, thì cần phải kiểm tra giả thuyết này qua đo lường chiến lược. Nếu
tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế chất lượng sản
phẩm không tăng, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp, do vậy nên tập trung
vào (ví dụ) cải tiến quy trình sản xuất.
Balanced Scorecard là công cụ truyền tải thông tin
BSC giúp truyền tải thông tin trong tổ chức. Kết quả một cuộc khảo sát nhân viên
trước và sau khi ứng dụng BSC cho thấy, trước khi thực hiện dưới 50% người lao
động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện
Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ
chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học
hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay
đổi cần thiết trong tương lai.

6.2.4. Sử dụng công cụ phiếu điểm cân bằng trong quản trị chiến lược
Quy trình sử dung hệ thống BSC được chia làm 4 giai đoạn:
Bước 1: Làm rõ và chuyển những thuật ngữ chung chung và khó hình dung của tầm
nhìn và chiến lược như "nhà cung cấp số 1" hay "tổ chức có sức mạnh" thành những
thuật ngữ đơn giản hơn. Các định hướng chiến lược chung sẽ chuyển thành một hệ
thống tiêu chí, mục tiêu cụ thể hướng dẫn hành vi và để đánh giá thành tích công tác
của các bộ phận và nhân viên.

102 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Hình 6.6: BSC là khung thực hiện chiến lược

Làm rõ tầm nhìn

Phổ biến và Phản hồi và

Phiếu điểm
tạo liên kết cải tiến
cân bằng

Kế hoạch và mục tiêu

Bước 2: Truyền bá chiến lược trong tổ chức bằng phổ biến BSC trong toàn doanh
nghiệp. BSC công ty sẽ được cụ thể hóa bằng các BSC bộ phận và cá nhân, đồng thời
gắn các giải pháp tạo động lực nhân viên với các tiêu chí đo lường BSC.
Bước 3: Thiết lập kế hoạch và mục tiêu. Khi đã có mục đích rõ ràng, thiết lập các kế
hoạch, mục tiêu ngắn hạn cụ thể và đề xuất ra giải pháp thực hiện và phân bổ nguồn
lực cho thực hiện. Thiết lập các kế hoạch ngân sách hàng năm gắn với các kế hoạch
dài hạn hơn.
Bước 4: Tiếp nhận thông tin phản hồi và học hỏi. Chủ động theo dõi và đánh giá để
có những điều chỉnh chiến lược cần thiết. BSC sẽ là công cụ để đánh giá chiến lược và
cải tiến, điều chỉnh chiến lược; đảm bảo thực hiện tầm nhìn trong điều kiện môi
trường thay đổi; là cơ sở cho quá trình cải tiến liên tục của tổ chức.
Trong quá trình áp dụng BSC cũng có thể có trục trặc. Việc theo dõi tiếp nhận thông
tin phản hồi và học hỏi rút kinh nghiệm sẽ giúp ích cải tiến cách thức xây dựng và tiêu
chí BSC.

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 103
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Tóm lược cuối bài

 Bài 6 trình bày các vấn đề cơ bản của kiểm soát chiến lược: Khái niệm, các hình thức, bản
chất, 4 yêu cầu của kiểm soát chiến lược.
 Nội dung chính của hoạt động kiểm soát chiến lược gồm:
 Xác định nội dung kiểm tra;
 Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra;
 Đo lường và đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng;
 Điều chỉnh chiến lược và các kế hoạch triển khai.
 Trong bài 6, chúng ta cũng học về BSC là một công cụ để kiểm soát chiến lược: quá trình
hình thành; khái niệm; các tiêu chí đo lường của BSC và mối quan hệ nhân quả giữa các tiêu
chí đo lường này; và cuối cùng là vai trò của BSC trong kiểm soát và quản trị chiến lược.

104 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203
 Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Câu hỏi ôn tập

1. Kiểm soát chiến lược là gì? Hãy nêu các loại hình kiểm soát chiến lược.
2. Hoạt động kiểm soát chiến lược phải đáp ứng được các yêu cầu gì?
3. Trình bày các bước để tiến hành kiểm soát chiến lược?
4. BSC là gì, tại sao BSC được phát triển để đo lường đánh giá chiến lược? Vai trò của chúng
trong hoạt động quản trị kiểm soát chiến lược là như thế nào?
5. Các tiêu chí đo lường của BSC là tiêu chí gì, mối quan hệ giữa chúng như thế nào?
6. Để tiến hành ứng dụng BSC trong kiểm soát chiến lược, cần phải tiến hành theo những bước nào?

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 105