Chương 8

Quản Trị Chiến Lược
Quy trình quản trị chiến lược

Chương 8
Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược
ThS.Võ Thị Thảo Nguyên
Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 1 Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 2
1
Mục tiêu Nội dung
1. Nắm được các nội dung cơ bản của đánh giá chiến 1. Đánh giá chiến lược
lược trong thực tiễn 2. Quy trình đánh giá chiến lược
2. Hiểu được quy trình đánh giá chiến lược 3. Bản đồ chiến lược
3. Biết cách xây dựng Bản đồ chiến lược 4. Thẻ điểm cân bằng BSC
4. Nắm được cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng. 5. Hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả
5. Biết được các đặc điểm của hệ thống đánh giá chiến 6. Kế hoạch dự phòng
lược hiệu quả
6.Hiểu được tại sao cần có kế hoạch dự phòng
2
1. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 1. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
 Vai trò của đánh giá chiến lược

 Biết được chiến lược có đi đúng với dự kiến hay không?
 Khái niệm
 Nắm được tiến độ và chất lượng thực hiện các công việc triển
Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo
khai.
lường, đánh giá hình thành và thực hiện
chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm  Xác định và dự đoán được những thay đổi trong các yếu tố hình
phát hiện những sai lệch và nguyên nhân thành và triển khai.
sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều  Xác định những nhược điểm và sai lệch để đưa ra biện pháp
chỉnh. chấn chỉnh.
1/2/2024
3
 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá chiến lược

1. kiểm tra các nền tảng cơ bản của chiến lược của công ty
Các tiêu chí:
2. so sánh kết quả dự kiến với kết quả thực tế Đánh giá Đánh giá
nội bộ
bên ngoài
3. thực hiện các hành động khắc phục để đảm bảo rằng hiệu suất
phù hợp với kế hoạch Sự phù Tính nhất
hợp quán
Lợi thế Tính khả

cạnh tranh thi
4
Đánh giá chiến lược – Bên ngoài Đánh giá chiến lược – Bên ngoài
Lợi thế cạnh tranh:
Sự phù hợp:
Một chiến lược phải tạo ra/duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các nhà chiến lược cần xem xét các xu hướng chính và các Là sự vượt trội về: (1) nguồn lực, (2) kỹ năng, (3) vị thế.
xu hướng riêng lẻ trong việc đánh giá các chiến lược. Định vị các nguồn lực giúp nâng cao hiệu quả tổng hợp của tổ chức.
Vị thế có vai trò quan trọng:
Một chiến lược phải thể hiện phản ứng thích ứng với môi – vị thế tốt sẽ giúp phòng thủ được.
trường bên ngoài và những thay đổi quan trọng xảy ra bên – vị thế tốt giúp tổ chức có được lợi thế từ các chính sách mà các đối thủ
không có nếu không cùng vị thế.
trong. – Lợi thế về vị thế có xu hướng tự duy trì.
– Các tổ chức lớn: lợi thế về quy mô,
Một khó khăn trong việc kết hợp các yếu tố chính bên trong
– SMEs: khai thác lợi thế sản phẩm hoặc thị trường.
và bên ngoài trong xây dựng chiến lược là hầu hết các xu Các tổ chức nên đánh giá bản chất của các lợi thế vị thế gắn với một
chiến lược nhất định
hướng là kết quả của sự tương tác giữa các xu hướng khác.
5
Đánh giá chiến lược – Bên trong
Đánh giá chiến lược – Bên trong
Tính nhất quán:
Điều quan trọng là phải đạt được sự nhất quán khi thiết lập các mục tiêu Tính khả thi:
và chính sách. Một chiến lược không sử dụng quá mức các nguồn lực có sẵn và không tạo ra các
Xung đột và tranh cãi giữa các phòng ban có thể là dấu hiệu của sự vấn đề phụ không thể giải quyết được.
không nhất quán trong chiến lược. Bài kiểm tra lớn của chiến lược là tính khả thi: chiến lược có thực hiện được trong
Ba hướng dẫn giúp xác định tính nhất quán: phạm vi nguồn lực vật chất, con người và tài chính của tổ chức không?
1.Nếu các vấn đề về quản trị vẫn tiếp diễn dù đã thay đổi về nhân sự và Một hạn chế ít định lượng hơn, nhưng khắt khe hơn trong lựa chọn chiến lược là
nếu chúng có xu hướng do vấn đề bất đồng thay vì do con người, thì năng lực cá nhân và tổ chức => Cần kiểm tra tổ chức đã chứng minh có khả
các chiến lược có thể không nhất quán. năng, năng lực, kỹ năng và tài năng cần thiết để thực hiện một chiến lược nhất
2.Nếu thành công của bộ phận này có thể là thất bại đối với bộ phận định hay không.
khác, thì các chiến lược có thể không nhất quán.
3.Nếu các vấn đề chính sách và bất đồng tiếp tục là ưu tiên hàng đầu để
giải quyết, thì các chiến lược có thể không nhất quán.
6
1. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Khó khăn Đặt câu hỏi về các kỳ vọng và giả định, xem xét các mục tiêu và giá trị,
kích thích sự sáng tạo trong việc đưa ra các lựa chọn thay thế và xây dựng
1. Mức độ phức tạp của môi trường tăng
các tiêu chí đánh giá
2.Việc dự đoán tương lai ngày càng khó
Đánh giá các chiến lược một cách liên tục thay vì định kỳ sẽ giúp thiết lập
3.Số lượng biến ngày càng tăng
các tiêu chuẩn đối sánh tiến trình và giám sát hiệu quả hơn
4.Tốc độ lỗi thời nhanh chóng của cả những kế hoạch tốt nhất Các chiến lược thành công kết hợp sự kiên nhẫn với sự sẵn sàng nhanh
5.Sự gia tăng số lượng các sự kiện trong nước và thế giới ảnh hưởng chóng thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần thiết
đến tổ chức
6.Ít thời gian để hoàn thành lập kế hoạch với bất kỳ mức độ chắc chắn
nào
7
2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 2. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
8
I. Đánh giá cơ sở của chiến lược: Những câu hỏi định hướng đánh giá cơ sở chiến lược:
1.Đối thủ cạnh tranh đã phản ứng như thế nào với các chiến lược của công ty?
1.Điểm mạnh của công ty có còn là điểm mạnh không?
2.Chiến lược của đối thủ cạnh tranh đã thay đổi như thế nào?
2.Công ty đã bổ sung những điểm mạnh nội tại khác chưa? Nếu có, chúng là gì?
3.Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính có thay đổi không?
3.Những điểm yếu của công ty có còn là điểm yếu không?
4.Tại sao các đối thủ cạnh tranh lại thực hiện những thay đổi chiến lược nhất
4.Hiện tại công ty có những điểm yếu bên trong nào khác không? Nếu có, chúng là
định?
gì?
5.Tại sao một số chiến lược của đối thủ cạnh tranh lại thành công hơn những
5.Cơ hội của công ty có còn là cơ hội không?
chiến lược khác?
6.Mức độ hài lòng của các đối thủ cạnh tranh với vị thế thị trường hiện tại và khả 6.Hiện tại có các cơ hội nào khác không? Nếu có, chúng là gì?
năng sinh lời của họ? 7.Các nguy cơ đối với công ty có còn không?
7.Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty có thể bị đẩy đi bao xa trước khi trả 8.Hiện có các nguy cơ khác không? Nếu có, chúng là gì?
đũa? 9.Công ty có dễ bị tiếp quản thù địch không?
8.Làm thế nào có thể hợp tác hiệu quả hơn với các đối thủ cạnh tranh của công ty?
9
Những câu hỏi định hướng đo lường kết quả hoạt động:
II. Đo lường kết quả hoạt động
1.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro thấp tốt
Các nhà chiến lược sử dụng các tiêu chí định lượng và thực hiện so sánh:
như thế nào?
1.So sánh hiệu suất của công ty trong các khoảng thời gian khác nhau 2.Mức độ cân bằng đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn hạn của công ty tốt như
2.So sánh hiệu suất của công ty với các đối thủ cạnh tranh thế nào?
3.So sánh hiệu suất của công ty với mức trung bình của ngành 3.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các thị trường phát triển chậm và các
thị trường phát triển nhanh tốt như thế nào?
4.Mức độ cân bằng đầu tư của công ty giữa các bộ phận khác nhau tốt như thế
nào?
5.Các chiến lược thay thế của công ty có trách nhiệm với xã hội ở mức độ nào?
6.Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chính bên trong và bên ngoài của công ty
là gì?
7.Các đối thủ cạnh tranh lớn có khả năng phản ứng với các chiến lược cụ thể như
thế nào?
10
III.Hoạt động điều chỉnh chiến lược
Những khó khăn khi đo lường kết quả hoạt động: 1. Thay đổi cấu trúc công ty.
2. Thay thế một hoặc nhiều lãnh đạo chủ chốt.
Hầu hết các tiêu chí định lượng đều hướng đến các mục tiêu hàng năm hơn
3. Thoái vốn một bộ phận.
là các mục tiêu dài hạn
4. Thay đổi tầm nhìn hoặc sứ mệnh của công ty.
Các phương pháp kế toán khác nhau có thể cung cấp các kết quả khác
5. Sửa đổi mục tiêu.
nhau trên nhiều tiêu chí định lượng 6. Các chiến lược thay thế.
Các phán đoán trực giác luôn tham gia vào việc đưa ra các tiêu chí định 7. Đưa ra các chính sách mới.
lượng 8. Ban hành các biện pháp khuyến khích theo hiệu suất mới.
9. Huy động vốn bằng cổ phiếu hoặc nợ.
10.Tăng hoặc giảm nhân viên bán hàng, nhân viên hoặc nhà quản lý.
11.Phân bổ các nguồn lực một cách khác.
12.Thuê ngoài (hoặc tái đầu tư) các chức năng kinh doanh.
11
Mô hình triển khai chiến lược Mô hình triển khai chiến lược
Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại?

Tầm nhìn – Chúng ta muốn trở thành như thế nào?
Giá trị cốt lõi – Hệ giá trị của chúng ta là gì?
Mục tiêu chiến lược – Chúng ta cần đạt được gì?
Bản đồ chiến lược – Tổng thể hóa hệ thống chiến lược
Thẻ điểm cân bằng (BSC) – thực thi và kiểm soát
Giải pháp chiến lược – Chúng ta cần làm gì?
Giải pháp cá nhân – Tôi cần làm gì?
21
Khách hàng Quy trình nội bộ Học tập và phát triển

Tài chính
Nhà đầu tư mong muốn giá Khách hàng cần thỏa mãn Công ty cần làm gì để đem •Làm thế nào để hoàn
trị tài chính gì? với giá trị gì? đến giá trị cho khách hàng? thiện năng lực và liên
tục tạo ra giá trị?
12
3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Sơ đồ mô tả tổng thể chiến lược và cách công ty có thể tạo ra giá trị Cách để quyết định mục tiêu nào là mục tiêu quan trọng nhất
bằng cách liên kết các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân Công cụ giúp công ty xác nhận các mục tiêu
quả. Công cụ giúp công ty xác nhận các biện pháp
Dựa trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng (BSC): Tài chính, Công cụ giúp công ty quản lý chiến lược
Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Khung liên kết tài sản vô hình với việc tạo ra giá trị.
Liên kết với Thẻ điểm Cân bằng để theo dõi tiến trình hướng tới các
Mục tiêu chiến lược.
13
3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 3, BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Bản đồ chiến lược & BSC Bản đồ chiến lược & BSC
Tài sản vô hình tạo nên năng lực Học hỏi & Phát triển Khía cạnh khách hàng
Năng lực Học hỏi & Phát triển tác động đến khía cạnh Quy trình nội bộ Giá cả, chất lượng, tính khả dụng, lựa chọn, chức năng, dịch vụ, quan
Quản lý hoạt động hệ đối tác, thương hiệu
•Sản xuất & cung cấp các sản phẩm & dịch vụ
Khía cạnh tài chính
Quản lý khách hàng
Chiến lược năng suất
•Nâng cao giá trị khách hàng
•Cải thiện cơ cấu chi phí
Sự đổi mới
•Tạo sản phẩm và dịch vụ mới
•Tăng khả năng sử dụng tài sản
Quy định & Xã hội Chiến lược tăng trưởng doanh thu
•Cải thiện cộng đồng và môi trường •Nâng cao giá trị khách hàng
•Mở rộng cơ hội doanh thu
14
4, Thẻ điểm cân bằng BSC (The Balanced Scorecard)
Được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton, là một công
cụ quản trị, cung cấp cho các bên liên quan một thước đo toàn
diện về tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
BSC cung cấp một khuôn khổ để lựa chọn nhiều thước đo hiệu
suất tập trung vào các khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh
doanh (Kaplan và Norton 1992).
Bản chất của BSC là sự liên kết rõ ràng giữa các biện pháp thực
hiện và các mục tiêu chiến lược (Kaplan và Norton 1996).
15
4, Thẻ điểm cân bằng BSC (The Balanced Scorecard) 4, Thẻ điểm cân bằng BSC (The Balanced Scorecard)
Mục đích:
1.Cân bằng giữa khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
Vai trò:
bộ và học hỏi & phát triển
1.Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh
2.Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính
2.Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo
3.Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 3.Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
4.Cân bằng giữa các biện pháp cứng rắn, khách quan và các 4.Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
biện pháp nhẹ nhàng hơn, chủ quan hơn
5.Cân bằng giữa các bên liên quan khác nhau
6.Cân bằng giữa các thước đo chiến lược và chẩn đoán
16
Quy trình thực hiện:

Thẻ điểm cân bằng BSC
1.Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment) Thước Chỉ
đo tiêu
2.Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation) Để thỏa mãn cổ

Tài chính
Mục Giải
đông, chỉ tiêu tài tiêu pháp
chính nào cần
3.Xác định mục tiêu và kết quả chiến lược (Strategic Objectives & Results) hoàn thiện
4.Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Mapping) Mục
tiêu
Thước
đo
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Khách hàng Tầm nhìn & Quy trình nội bộ

5.Xây dựng chỉ tiêu đo lường (Performance Measures) Để đạt được tầm
nhìn, giá trị nào
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
sứ mệnh Để thỏa mãn cổ
đông và khách
Mục
tiêu
cần đem đến chiến lược hàng, quy trình
khách hàng nào cần triển khai
6.Xây dựng giải pháp chiến lược (Key Strategic Initiative – KSI)
7.Số hóa quản trị chiến lược (Automation)
Mục Thước Chỉ Giải
tiêu đo tiêu pháp
Học hỏi & Phát triển
Để đạt được tầm
8.Triển khai BSC và KSI (Cascading) nhìn, cần duy trình
và hoàn thiện
năng lực nào
9.Đánh giá (Evaluation)
17
BSC (4 kh í a cạn h )
Chiến lược hành động
Thẻ điểm cân bằng BSC
Chiến lược
• Nhà đầu tư mong muốn giá trị lợi nhuận tài chính
Tài chính gì?
Khách hàng • Khách hàng cần thỏa mãn với giá trị gì? Giải pháp Mục tiêu
• Công ty cần làm gì để đem đến giá trị cho khách

Quy trình nội bộ hàng?
Học hỏi & Phát • Làm thế nào để hoàn thiện năng lực và tạo ra giá
triển trị?
Chỉ tiêu Thước đo
Các khía cạnh này có thể thay đổi theo tính chất của tổ chức
18
19
20
21
22
Mức độ đáp
ứng tốt sự
hài lòng Hiệu lực và hiệu
của khách quả của các quy
hàng quyết trình nội bộ là
định khả yếu tố quyết định
năng sinh
lời.
sự hài lòng của
khách hàng và
kết quả tài chính.
Làm thế nào để tổ chức tạo ra những kết quả mong muốn này? 51
23
Mô hình này trình bày

một cách tiếp cận thẻ
điểm cân bằng.
Ba thành phần dưới
cùng có thể được xem
như các biến dự báo -
việc đo lường chúng có
thể là dấu hiệu của sự
Đây là những tài sản vô hình: thành công về tài chính.
-chúng không hiển thị trên bảng cân đối kế toán
-chúng là duy nhất cho mỗi tổ chức và thường là chất xúc tác cho
lợi thế cạnh tranh.
24
Lợi ích BSC 5, Đặc điểm của hệ thống đánh giá chiến lược hiệu quả
Chuyển chiến lược thành các chỉ số và mục tiêu hoạt động dễ hiểu hơn; Hoạt động đánh giá chiến lược phải tiết kiệm
Liên kết các tổ chức xung quanh một chiến lược nhất quán, duy nhất; quá nhiều thông tin cũng có thể tệ như quá ít thông tin
Lập chiến lược là công việc hàng ngày của tất cả mọi người, từ Giám đốc điều quá nhiều kiểm soát có thể gây hại nhiều hơn lợi
hành đến nhân viên cấp thấp; Các hoạt động phải có ý nghĩa
Làm cho việc cải tiến chiến lược trở thành một quá trình liên tục; và phải liên quan cụ thể đến các mục tiêu của công ty
Huy động sự thay đổi thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả. Các hoạt động cần cung cấp thông tin kịp thời
“Bản đồ Chiến lược” cho phép các tổ chức làm rõ chiến lược của họ và hỗ trợ Các hoạt động nên được thiết kế để cung cấp một bức tranh chân
các tổ chức tạo ra khuôn khổ và các biện pháp BSC của họ. thực về những gì đang xảy ra
Các hoạt động không nên chi phối các quyết định
nên thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau, sự tin tưởng và ý thức chung
25
6, Kế hoạch dự phòng 6, Kế hoạch dự phòng hiệu quả
Nếu một đối thủ cạnh tranh lớn rút khỏi thị trường, công ty nên thực hiện 1. Xác định cả những sự kiện có lợi và bất lợi có thể làm chệch hướng chiến lược.
những hành động nào? 2.Chỉ định các điểm kích hoạt.
Nếu mục tiêu bán hàng của công ty không đạt được, công ty phải thực hiện 3.Đánh giá tác động của từng sự kiện ngẫu nhiên.
những hành động nào để tránh bị lỗ? 4.Xây dựng các phương án dự phòng.
Nếu nhu cầu về sản phẩm mới của công ty tăng vượt kế hoạch, thì công ty 5.Đánh giá tác động ngược lại của từng phương án dự phòng.
nên thực hiện những hành động nào để đáp ứng nhu cầu đó? 6.Xác định các tín hiệu cảnh báo sớm cho các sự kiện tiềm ẩn chính.
Nếu một số thảm họa nhất định xảy ra, công ty nên thực hiện những hành 7.Đối với các sự kiện tiềm ẩn với các tín hiệu cảnh báo sớm đáng tin cậy, hãy phát
động nào? triển các kế hoạch hành động trước để tận dụng thời gian thực hiện sẵn có.
Nếu một tiến bộ công nghệ mới làm cho sản phẩm mới của công ty lỗi thời
sớm hơn dự kiến, thì công ty nên thực hiện những hành động nào?
26
THẢO LUẬN VÀ TÌNH HUỐNG
1, Tại sao việc đánh giá chiến lược lại phức tạp, nhạy cảm và
rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức?
2, Phân tích quy trình đánh giá chiến lược. Lấy ví dụ một công ty
bạn biết để phân tích minh họa về quy trình này.
3, Tìm và phân tích Thẻ điểm cân bằng của một doanh nghiệp
Quản Trị Chiến Lược- Chương 8– Đánh Giá và Kiểm Soát Chiến Lược 53
27

Chương 8

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 8

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Chiến Lược

Quy trình quản trị chiến lược

 Vai trò của đánh giá chiến lược

 3 hoạt động cơ bản: Đánh giá chiến lược

Lợi thế Tính khả

Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại?

Khách hàng Quy trình nội bộ Học tập và phát triển

5.Cân bằng giữa các bên liên quan khác nhau

6.Cân bằng giữa các thước đo chiến lược và chẩn đoán

Quy trình thực hiện:

2.Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation) Để thỏa mãn cổ

Khách hàng Tầm nhìn & Quy trình nội bộ

9.Đánh giá (Evaluation)

• Công ty cần làm gì để đem đến giá trị cho khách

Mô hình này trình bày

You might also like