TÌNH HUỐNG 1

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC CÓ ẢNH HƯỞNG THẾ NÀO ĐẾN KẾT

QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT TỔ CHỨC?
Là một trong những trường đại học được thành lập ngay sau kháng chiến chống Pháp
thành công, từ vài chuyên ngành đào tạo về kinh tế, kế toán và tài chính, sau 50 năm phát
triển, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội đã trở thành một trường đại học đa ngành với 40
chuyên ngành đào tạo thuộc 8 khối ngành kinh tế, kinh doanh, quản lý, tài chính, kế toán,
luật, hệ thống thông tin, ngoại ngữ kinh tế, với các hệ chính quy, tại chức, bằng hai và từ
xa. Trường có 25 chương trình đào tạo đại học và cao học liên kết với các trường đại học
nước ngoài. Trường còn là một trong những trung tâm nghiên cứu và tư vấn lớn của cả
nước. Với tư cách là một trường công lập, Trường chịu sự quản lý gắt gao của Bộ Giáo
dục và Đào tạo. Trường không được tự quyết định quy mô tuyển sinh ở tất cả các hệ đào
tạo cũng như nội dung chương trình đào tạo, không được quyết định về mức học phí
nhưng lại phải tự chi trả cho mọi hoạt động của mình.
Cho đến năm 2000, mặc dù là một tổ chức có quy mô lớn với đội ngũ giảng viên, nhân
viên hơn 2000 người và số lượng sinh viên, học viên là hơn 30000, trường Đại học KTQD
vẫn có cấu trúc truyền thống với 23 Khoa đào tạo chuyên ngành và 15 Phòng Ban, Trung
tâm. Mức độ tập trung trong quản lý tại Trường rất cao. Phần lớn các quyết định liên quan
đến hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, tài chính, nguồn nhân lực… được đưa ra ở
cấp trường. Các khoa hầu như chỉ hoạt động như những phân xưởng sản xuất, thực hiện
giảng dạy theo kế hoạch tập trung của nhà trường. Sự hòa nhập giữa các khoa và bộ môn
thấp dẫn đến tình trạng cát cứ. Nhiều chuyên ngành và môn học trở nên trùng lắp. Mối
quan hệ công việc giữa các bộ phận trong trường không rõ ràng do thiếu cơ chế phối
hợp... Hậu quả của tình trạng trên là chất lượng đào tạo giảm, trường dần mất thị trường
trong một số hệ và ngành đào tạo, thu nhập của giáo viên, nhân viên không cao hơn các
trường trong khối, động lực của giáo viên giảm sút và hiện tượng chảy máu chất xám khá
phổ biến.
Trong bối cảnh đó, để đưa Nhà trường sang một giai đoạn phát triển mới cần có sự thay
đổi toàn diện. Nhà trường phải được hưởng chế độ tự chủ từ Bộ Giáo dục và Đào tạo cả
trong đào tạo và tài chính. Về phía mình, Nhà trường phải lựa chọn sứ mệnh và tầm nhìn:
trở thành một trường đại học mang tính đại chúng hay trường đại học đào tạo nhân lực
chất lượng cao, nghiên cứu và tư vấn. Cơ cấu tổ chức phải được đổi mới theo hướng tăng
cường phi tập trung, tạo nên các đơn vị chiến lược là các trường nhỏ có quyền tự chủ cao
và theo đuổi định hướng chiến lược của trường; sử dụng cơ cấu ma trận để xây dựng các
chương trình đào tạo theo nhu cầu xã hội; phát triển các nhóm nghiên cứu và tư vấn xuyên
chức năng; tăng cường sự hòa nhập giữa các đơn vị và bộ phận trong Trường; chuẩn hóa
hoạt động của toàn hệ thống. Hơn nữa muốn tăng được chất lượng đào tạo thì điểm mấu
chốt là phải thu hút, sử dụng và giữ được người giỏi trong đào tạo, nghiên cứu, tư vấn và
cả quản lý Nhà trường. Trường Đại học KTQD là hình ảnh mô phỏng của nhiều trường
đại học công lập ở Việt Nam hiện nay với nhiều vấn đề cần giải quyết, trong đó có những
vấn đề thuộc về chức năng tổ chức.

CÂU HỎI

1. Trong tình huống trên, các vấn đề thuộc về chức năng tổ chức ở trường Đại học KTQD
có phải là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Nhà
trường hay không?
2. Có những vấn đề nào thuộc về chức năng tổ chức cần phải giải quyết trong tình huống
trên?

TÌNH HUỐNG 2
CƠ CẤU TỔ CHỨC
CÔNG TY LƯƠNG THỰC THÀNH CÔNG
Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công
ty Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. Ông Bình, chủ tịch
công ty Thành Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy
nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có
những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm
và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu
trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy
rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận của
công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ
trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể hoàn toàn chịu trách
nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà
các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay
khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu
cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ
nhất định khi ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn có thể sản xuất
trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa
sự kiểm tra tài chính sẽ không cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất
kỳ sản phẩm nào.
Ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi
khu vực kinh doanh này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và
họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra
rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản
phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử
dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu
hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên
quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm
Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm
phải báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm
đều phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh
của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành
người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm.
Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm
này những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính,
bán hàng, marketing, mua sắm...) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ
phải báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn
đề này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng
hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của
ông ở khoa quản trị của một trường đại học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ
máy quản trị của công ty vì qui mô đã quá lớn không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay
được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi người mọi người phải cộng tác với
nhau thành một tập thể thống nhất.
Ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo
nhóm sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ
phải sắp xếp lại như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao.

CÂU HỎI

1. Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những nhược điểm gì.
Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ)
2. Giả sử bạn được mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn sẽ tổ chức lại bộ máy
quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục được ông Bình
cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ cơ cấu quản trị mà bạn đề
xuất)

TÌNH HUỐNG 3

PHÂN QUYỀN
Nhờ các sản phẩm đất nền nhà phố và biệt thự, căn hộ tại Quận 7, Phú Mỹ Hưng cùng
với chương trình marketing đầy sáng tạo, phong cách tư vấn khách hàng chuyên nghiệp,
công ty bất động sản Hưng Long đã nổi lên như 1 công ty hàng đầu trong lĩnh vực bất
động sản với số lượng nhân viên lên đến 600 nhân viên và doanh số hàng năm đến 20 tỷ,
suất sinh lợi và giá cổ phiếu liên tục tăng.
Ban giám đốc công ty nhận ra rằng cơ cấu tổ chức đã từng giúp công ty thành đạt đến
nay đã không còn thích hợp với những đòi hỏi của công ty nữa.
Trong nhiều năm, công ty đã được tổ chức theo cơ cấu tổ chức theo các tuyến chức
năng, với các phó giám đốc phụ trách marketing, nhân sự, quản lý, nghiên cứu dự án,..
Trong quá trình phát triển, công ty liên tục mở rộng các sản phẩm mà điển hình là đất nền
ngoài tuyến sản phẩm tại Nhà Bè, Bình Chánh. Cho đến nay, những vấn đề lớn đã bắt đầu
nảy sinh, cơ cấu tổ chức cũ không còn thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận ở cấp dưới
ban giám đốc, tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh.
Do đó, ban giam đốc phân chia công ty thành 10 chi nhánh độc lập chịu trách nhiệm về
5 dự án tại các quận trong Tp.HCM. Tuy nhiên, khi việc cải tổ này có hiệu lực, ông ta bắt
đầu thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này, xuất hiện sự trùng lặp
đáng kể giữa các chức năng nhân sự, quản lý, nghiên cứu thị trường. Mỗi chi nhánh tiến
hành hoạt động riêng mà không quan tâm gì đến các chi nhánh và chiến lược chung của
công ty.
Chứng kiến 4 chi nhánh tại quận 2, quận 9, quận Tân Bình, quận Bình Chánh gặp khó
khăn khi người quản lý của 4 chi nhánh này liên tục mắc sai lầm và chịu những thiệt hại
lớn. Vị giám đốc đi đến kết luận rằng ông ta đã đi quá xa trong việc phân quyền. Do dó,
ông ta thu hồi một số quyền hạn đã giao cho người quản lý chi nhánh và buộc họ phải có
sự phê chuẩn của ban giám đốc về những vấn đề quan trọng như: (1) chi tiêu đầu tư các
dự án nào quá 2 tỷ, (2) giới thiệu dự án mới, (3) chiến lược marketing, giá cả, (4) thay đổi
chính sách nhân sự. Các nhà quản lý của các chi nhánh phần nào cảm thấy không hài lòng
khi sự tự quyết trong công việc của họ đang dần bị lấy mất. Họ công khai phàn nàn đến
ban giám đốc, điều này gây ra những nguy cơ sụp đổ địa vị của vị giám đốc công ty.

CÂU HỎI

1. Khi lập ra 10 chi nhánh độc lập, vị giám đốc này có phạm phải nguyên tắc phân quyền
nào hay không? Nếu có, đó là nguyên tắc nào?
2. Những việc vị giám đốc làm nhằm lấy lại sự kiểm soát có đúng không? Vì sao?
3. Nếu là ông giám đốc, bạn sẽ làm gì trong hoàn cảnh này?
xuất)