QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG 6
KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

NGUYỄN DUY TÂM

 Nhìn lại Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

kiểm soát bên Thiết lập Thiết lập mục

ngoài để xác mục tiêu tiêu hàng
định các cơ hội dài hạn năm
và đe doạ

Xác định Phân Đo lường

nhiệm vụ Xét lại mục phối các và đánh
mục tiêu và tiêu KD tài giá thành
ch/lược nguyên tích
hiện tại

kiểm soát nội

bộ để nhận diện Lựa chọn Đề ra các
điểm mạnh chiến lược chính sách
điểm yếu

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá clược

2
 I. Xác định nội dung cần kiểm
tra
CÁC BƯỚC
KIỂM TRA, II. Xây dựng tiêu chuẩn kiểm
ĐÁNH GIÁ tra
CHIẾN LƯỢC
III. Đo lường sự thực hiện chiến
lược
IV. So sánh sự thực hiện với tiêu
chuẩn
V. Tìm ra nguyên nhân của
những sai lệch
VI. Áp dụng hành động sửa chữa

04/21/24 3
 Kiểm tra chiến lược đã được
hoạch định
I. XÁC ĐỊNH Kiểm tra hoạt động quản trị
NỘI DUNG tập trung vào việc hoàn thành
PHẢI KIỂM những mục tiêu chiến lược,
TRA
Kiểm tra nghiệp vụ nhằm xác
định việc thực hiện của cá
nhân và những nhóm công tác.

Mỗi loại kiểm tra này không phải là một thực

thể tách rời và biệt lập và thực ra có thể
không phân biệt được.
1. Kiểm tra chiến lược
Các vấn đề cần trả lời khi kiểm tra chiến lược:
Chiến lược có thực hiện thành công ko?
Các mục tiêu có được thực hiện không?
Chiến lược có còn phù hợp không?
Chiến lược có cần điều chỉnh không
Nếu cần điều chỉnh thì điều chỉnh thế nào?
Nếu không điều chỉnh thì NLCT thế nào?

04/21/24 5
 Khung đánh giá chiến lược của F.David
Hoạt động 1: xem xét cấu thành của chiến lược:
(i). Chuẩn bị ma trận đánh giá yếu tố bên trong đã điều chỉnh,
(ii). So sánh m/trận ytố bên trong hiện tại với ma trận đã điều chỉnh,
(iii). Làm tương tự với ma trận yếu tố bên ngoài.

Có khác biệt lớn không ? có

Hoạt
không
động 3
Hoạt động 2: XÉT VIỆC TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐIỀU
So sánh thực tế với KH
CHỈNH

Có khác biệt lớn không ? có CHIẾN

LƯỢC
không

TIẾP TỤC THỰC HIỆN NHƯ ĐÃ TRIỂN KHAI

6
Ma trận đánh giá chiến lược

Có thay đổi Có thay đổi Cty có đạt Quyết định
quan trọng ở vị quan trọng ở vị được mục tiêu
trí chiến lược trí chiến lược đề ra không?
trong cty không ngoài cty không

Không Không không Điều chỉnh

Có Có Có Điều chỉnh
Có Có không Điều chỉnh
Có Không Có Điều chỉnh
Có Không Không Điều chỉnh
Không Có Có Điều chỉnh
Không Có Không Điều chỉnh
Không Không Có Không điều chỉnh

04/21/24 7
Những câu trả lời từ ma trận điều
chỉnh

1. Đối thủ phản ứng thế nào với chiến 8. DN thêm được điểm mạnh nào?
lược của ta?
9. Điểm yếu được khắc phục chưa?
2. Chiến lược của đối thủ thay đổi thế
nào? 10. Có thêm điểm yếu nào?
3. Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ 11. Cơ hội có còn không?
chính giờ ra sao?
12. Có thêm cơ hội khác không?
4. Tại sao đối thủ thay đổi chiến lược
5. Đối thủ có hài lòng với vị trí và lợi 13. Đe dọa bên ngoài còn không?
nhuận không? 14. Có thêm đe dọa nào không?
6. Bằng cách nào để liên kết với đối thủ?
15. DN có dễ bị đối thủ uy hiếp không?
7. Mặt mạnh của DN có còn như trước?

04/21/24 8
 Các mục tiêu có được thực hiện
2. Kiểm tra không?
đánh giá Các chính sách có được thực hiện
khâu quản không?
trị Phân bổ nguồn lực có đúng KH
không?
Các bộ phận có hoàn thành n/vụ
không?

• So sánh theo thời gian

• So sánh với đối thủ
• So sánh với TB ngành

04/21/24 9
 1. Lãi đầu tư
Một số chỉ 2. Lãi cổ phần
tiêu đánh 3. Lãi biên tế
giá
4. Thị phần
5. Nợ cổ phần
6. Thu nhập cổ phần
7. Tăng trưởng doanh thu
8. Tăng trưởng tài sản

04/21/24 10
3. Kiểm tra đánh giá tác nghiệp

Số lượng
Nhân lực
Chất lượng
Vật lực
Chi phí
Vốn
Thời gian

04/21/24 11
II. CHỌN TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Tiêu chuẩn của Richarch Rumelt:

1. Nhất quán
2. Phù hợp
3. Khả thi
4. Thuận lợi
Tiêu chuẩn khác:
4. Cụ thể
5. Rõ ràng
6. Có tiêu chuẩn thay thế
7. Chấp nhận sai số cho phép
III- ĐO Những kỹ thuật để đo lường
LƯỜNG -Những số đo hướng về tiếp thị
SỰ THỰC -Những kỹ thuật đo lường tài
HIỆN nguyên nhân lực
-Những biện pháp sản xuất
-Những biện pháp đánh giá chiến
lược chức năng
-Những biện pháp kiểm toán
công tác lập kế hoạch
- Kỹ thuật đo lường trong các lĩnh
vực khác có liên quan
 Những số đo hướng về tiếp thị

Năm dạng chính về những số đo thành quả tiếp thị phân tích
có thể được phân biệt
- Thứ nhất, sự phân tích số lượng bán liên quan tới phân tích
so sánh mục tiêu thật sự bán hàng, sự phân tích này tập trung
vào những biến đổi về giá cả hoặc số lượng và vào những
hạng riêng biệt như sản phẩm, lãnh thổ.
-Thứ hai, phân tích thị phần thị trường tập trung vào sự tính
toán phân tích liên hệ của khối lượng hàng bán của một hãng
với khối lượng của một hãng cạnh tranh. Một sự gia tăng
bán hàng không nhất thiết chỉ một hãng cạnh tranh cải thiện
tốt hơn.
 Những số đo hướng về tiếp thị

Bốn số đo thị phần thị trường là

(1) thị phần thị trường toàn bộ
(2) thị phần thị trường đối tượng
(3) thị phần số tương đối của lượng bán phối hợp của các công ty cạnh
tranh lớn nhất
(4) thị phần số tương đối của công ty cạnh tranh dẫn đầu. Phân tích thị
phần thị trường cũng liên quan đến phân tích thị phần thị trường
tổng quát và phân tích chi tiết cho sản phẩm và khu vực.
 - Thứ ba, phân tích những chi phí tiếp
thị với doanh số có thể giúp ta biết
Những số rằng hãng không chi tiêu quá đáng để
đạt được những mục tiêu bán hàng.
đo hướng - Thứ tư, sự theo dõi thái độ khách
hàng, những nhà bán buôn và những
về tiếp thị hãng tham dự hệ thống tiếp thị khác
có thể chỉ dẫn những cung cấp chất
lượng về phát triển vị trí thị trường
giả thiết là những thay đổi trước tiên
và sau đó thay đổi trong hành vi mua
và những ghi nhận báo cáo bán hàng,
dõi theo dấu vết giúp đưa ra những cố
gắng khác nhau như cổ động, khởi
xướng thích ứng sớm hơn. Những kỹ
thuật chính cho việc theo dõi thái độ
bao gồm sự sử dụng những hệ thống
khiếu nại và gợi ý, những tấm biển
khách hàng và những cuộc điều tra
khách hàng.
 - Thứ năm, phân tích hiệu quả tập trung cơ
Những số bản vào hiệu quả lực lượng bán hàng, quảng
cáo, cổ động phân phối. Những chỉ dẫn về
đo hướng hiệu suất lực lượng bán hàng gồm có lực
lượng quân bình những cuộc thăm viếng bán
về tiếp thị hàng. Mỗi ngày và thời gian bình quân của
một lần thăm viếng, thu nhập bình quân và
chi phí, bình quân của một lần thăm viếng
bán hàng. Những chỉ số hiệu suất quảng cáo
gồm chi phí bình quân của mỗi 1000 khách
hàng đã đạt tới, những số đo của những thái
độ tiêu thụ trước/sau và số những đòi hỏi
yêu cầu của mỗi quảng cáo. Những chỉ số
hiệu suất phân phối gồm chi phí cho mỗi cấp
phát và số lượng bình quân mỗi cấp phát
mỗi ngày.
Những kỹ Thứ nhất, đo lường tập trung vào số
thuật đo lượng chất lượng của kết quả.
lường tài Thứ hai, những thước đo cá nhân bao
nguyên gồm sự vắng mặt, đi trễ, sự thường
xảy ra sự cố, và sự thăng tiến, mức
nhân lực lương.
Thứ ba, những biện pháp nhận xét
cần thiết cho một số loại nhân viên
như những nhân viên quản lý kỹ thuật
nghiệp vụ. Sự phán xét này có thể
dưới dạng những thang đánh giá, so
sánh, danh sách, những điểm cần xem
xét hay những trường hợp trọng yếu.
Những kỹ Thứ tư: Những mục đích riêng biệt
thuật đo của việc đánh giá bao gồm
lường tài •Động cơ cải thiện
nguyên •Sự tìm hiểu quản lý được cải thiện
nhân lực •Cơ sở thiết kế, huấn luyện và phát
triển tốt hơn
•Giảm bớt sự ưu đãi.
 Thứ nhất: Nhiều biện pháp và
tiêu chuẩn kiểm tra khác nhau
Những biện cần tới cho chức năng sản xuất.
pháp sản Ba dạng tiêu chuẩn và biện pháp
xuất kiểm tra là:
- Kiểm tra trước những dữ kiện
nhập.
- Kiểm tra đồng thời việc chế biến
và giao chuyển.
- Và hậu kiểm tra những dữ kiện
xuất.
 Thứ hai: Kiểm tra trước những số
lượng vật liệu tập trung vào những
Những mức kiểm kê hữu hiệu liên quan tới
việc làm quân bình chi phí đặt hàng,
biện pháp chi phí đặt kiểm kê. Những quản đốc
phải ấn định số lượng mỗi món để đặt
sản xuất và mức thường xuyên. Sự kiểm tra
đồng thời liên quan tới số lượng, thời
điểm những số lượng dữ kiện sản xuất.
Thứ ba: Những công cụ thông dụng
cho việc đặt thời gian biểu sản xuất
bao gồm những mẫu mạng lưới khác
nhau như: kỹ thuật xét lại và đánh giá
chương trình và những mẫu đặt
chương trình.
 Thứ tư: Hai kỹ thuật đã được sử dụng
rộng rãi cho kiểm tra sau là:
Những biện •Sự phân tích chi phí tiêu chuẩn liên
quan tới việc đánh giá kết hợp nhân
pháp sản công trực tiếp, vật liệu trực tiếp và chi
xuất phí ngoại vi để tìm chi phí thực sự cho
mỗi đơn vị chi phí được so sánh với chi
phí đơn vị tiêu chuẩn để tìm sự khác
biệt chi phí;
• Những chất lượng kiểm soát thống
kê tập trung vào việc phát hiện chất
lượng hư kém, những lý thuyết lấy
mẫu thống kê giúp làm giảm bớt số
lượng thời gian và chi phí giành cho
chất lượng mong muốn.
Những câu 1.Bạn có cảm thấy rằng hệ thống quản trị
hỏi chủ yếu chiến lược tồn tại để cung cấp dịch vụ cho
bạn trong việc làm mỗi ngày không ? Nó giúp
cho đánh bạn như thế nào trong công việc.
giá chiến 2.Hệ thống quản trị chiến lược có cung cấp
dịch vụ mà bạn cảm thấy được bảo đảm ở
lược mức khởi đầu và thực hiện của nó ? Ở những
phạm vi nào nó thất bại và thành công, theo
bạn?
3.Bạn có xem rằng hệ thống quản trị chiến
lược đã được thực hiện gắn với chi phí lợi
nhuận ? Có nơi nào mà bạn xem chi phí tăng
vọt
Những câu 4.Bạn có cảm thấy thoả mãn khi dùng hệ thống
hỏi chủ yếu không ? Nó có thể chú ý xem trong việc sắp
xếp công suất của hệ thống vào nhu cầu của
cho đánh bạn, nếu có, ở chỗ nào ?
giá chiến 5.Theo bạn hệ thống có đủ linh hoạt không ?
Nếu không, nên thay đổi chỗ nào?
lược
6.Bạn vẫn giữ một lượng thông tin cá nhân
trong quyển ghi chép hay đâu đó của bạn
không ? Nếu có bạn có thể cung cấp thông tin
đó cho hệ thống chứ ? Bạn thấy có lợi khi làm
như thế không ?
Những câu 7.Bạn có nghĩ rằng quản trị chiến lược vẫn
tiến triển tự nhiên bình thường ? Bạn có
hỏi chủ yếu thể tác động quá trình này không ? Nếu
cho đánh không, tại sao không ?
8.Hệ thống có cung cấp cho bạn những
giá chiến thông tin kịp thời, liên quan và chính xác
không ? Có nơi nào thiếu sót vấn đề này
lược không ?
9.Bạn có nghĩ là hệ thống quản trị chiến
lược sử dụng ít nhiều hình thức và thủ tục
phức tạp không ? Bạn có đề nghị những
nơi mà người ta dùng phương thức ít
phức tạp hơn để phát triển thành công ?
10.Bạn có nghĩ rằng có những mối quan
tâm lớn đến tính tin cậy và an toàn của hệ
thống thông tin ? Bạn có đề nghị mới nào
để cải tiến cách thức vận hành của nó.
Kiểm toán 1.Ở phạm vi nào mà bạn cảm thấy việc quản
trị trước tiên được gắn vào mục đích của
quá trình chiến lược hợp tác đã đề ra ?
2.Ở phạm vi nào mà bạn thấy hội nhập vào
lập kế mục tiêu chiến lược hợp tác đã đề ra?
hoạch 4.Bạn có cảm thấy rằng bạn đã nhận được sự
bảo trợ về các nguồn lực (tài chính và nhân
lực) hợp lý để theo đuổi những kế hoạch đề
ra của bạn chưa ?
Kiểm toán 5.Có phải những kế hoạch mỗi ngày, vận hành
có thể bảo trợ chiến lược hợp tác toàn diện
quá trình không ?
6.Bạn sẽ đánh giá phạm vi và chất lượng của
lập kế sự điều phối các kế hoạch giữa các phòng
hoạch ban chức năng như thế nào?
7.Bạn có thể đánh giá phạm vi và chất lượng
thông tin của kế hoạch với những mức độ tổ
chức thấp hơn.
Kiểm toán 8.Hệ thống khen thưởng ( tiền trả, thăng chức
v.v...) có gắn liền với những cố gắng trong
hoạch định của bạn không ?
quá trình 9.Những kế hoạch bằng văn bản có trình bày
lập kế đầy đủ những mục tiêu thật sự mà các nhà
quản trị đang thực hiện.
hoạch 10.Quá trình hoạch định hiện tại phức tạp như
thế nào ?
11.Bạn có n nghĩ rằng những hình thức đúng
và lượng thông tin bên trong đủ để đáp ứng
những trách nhiệm hoạch định ? Nếu không
có những thông tin bên trong nào khác mà
bạn cần ?
Kiểm toán 12.Những rèn luyện khác sẽ giúp bạn thực
hiện việc hoạch định tốt hơn không ? Nếu có,
quá trình rèn luyện đặc thù nào khác sẽ giúp bạn ?
13. Những vấn đề quan trọng trong những hệ
lập kế thống hoạch định hiện tại là gì ?
hoạch 14. Quá trình hoạch định có thể được cải tiến
như thế nào ?
IV- SO
SÁNH So sánh kết quả và tiêu chuẩn cùng nhấn
THÀNH mạnh sự đo lường thành tích bằng cùng
những điều kiện được sử dụng để đặt những
TÍCH VỚI tiêu chuẩn. Khi nào thành tích thực sự nằm
trong giới hạn kiểm soát trên và dưới, những
TIÊU xu hướng tiêu cực chưa hiện rõ, quản lý phải
CHUẨN có hành động. Nếu thành tích vượt quá giới
hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới
hạn quản lý phải có hành động thêm nữa.
Định rõ lý do quản lý lệch lạc.

STT NỘI TIÊU THỰC NHẬN

DUNG CHUẨ TẾ ĐỊNH
N
 Một bản kiểm tra tổng quát như dưới đây
có thể giúp ích chúng ta:
V- TÌM KIẾM 1.Những tiêu chuẩn có phù hợp với
những mục tiêu và chiến lược đề ra
NGUYÊN không ?
NHÂN CỦA 2.Những mục tiêu và những tiêu chuẩn
SAI LỆCH tương ứng còn phù hợp với tình hình
hiện thời không ?
3.Những chiến lược để hoàn thành mục
tiêu có còn thích hợp với tình hình hiện
nay không ?
4.Cơ cấu tổ chức, hệ thống ( ví dụ thông
tin) và sự hỗ trợ tài nguyên của hãng có
đủ thực hiện thành công những chiến
lược và nhờ đó hoàn thành mục tiêu.
5.Những hoạt động có thích hợp để đạt
tiêu chuẩn hay không ?
 1.Xét lại những tiêu chuẩn
VI- TIẾN •Mặc dù đây không phải là sự kiện
HÀNH thông thường nhưng hoàn toàn có thể
SỬA là những tiêu chuẩn không cùng
hướng với những mục tiêu và chiến
CHỮA lược chọn lựa.
2.Xét lại những chiến lược
Nếu những mục tiêu và những tiêu
chuẩn làm thích hợp, sự lệch hướng
trong thực hiện có thể gây ra bởi một
quản trị tìm ra chiến lược gốc liên
quan tới thị trường không có kết quả
trong một thời kỳ bởi vì sự chuyển đổi
hoàn cảnh.
 3.Xét lại cấu trúc hệ thống, sự trợ lực
VI- TIẾN •Sự thực hiện không đầy đủ đôi khi có thể
bắt nguồn từ một cấu trúc hệ thống hay
HÀNH sự trợ lực tài nguyên. Quản lý muốn xét
lại cấu trúc tổ chức bằng cách gia tăng
thêm những quản đốc bán hàng vùng hay
SỬA khu vực khi sự bành trướng địa lý không
mang lại khối lượng bán hàng không
CHỮA mong đợi. Sự hỗ trợ tài nguyên như trên,
có thể cần tới sự thực hiện thành công
một chiến lược như là một sự hội nhập về
sau hoặc tới trước.
4.Xét lại những hoạt động
•Sự điều chỉnh thông thường, nhất là khi
tiến hành thiết kế chiến lược đã tương đối
thành công là những hoạt động. Nhiều khi
sự điều chỉnh là một hay nhiều thể thức
thực hiện chi li. Phần lớn điều chỉnh này
được quản đốc chức năng thiết kế và thực
thi.
 5.Sự tương quan
VI- TIẾN •Quản trị phải nhớ rằng những điều kiện
trong bất cứ lãnh vực nào ở trên cần tới
HÀNH một trong những yếu tố khác. Điều chỉnh
mục tiêu có thể cần tới tiêu chuẩn chiến
SỬA lược khác nhau, tiêu chuẩn tài nguyên
hoạt động và có thể cơ cấu tổ chức khác
CHỮA nhau.

6.Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược

•Một trong những dạng kiểm soát quan
trọng nhất là theo dõi tiến trình thiết kế
chiến lược để được chắc chắn rằng nó
hoạt động đúng và đống góp vào thành
tích chung của doanh nghiệp. Việc thiết kế
chiến lược đã giữ nhiều triển vọng nhất
cho những hãng nào có thể dùng nó một
cách hữu hiệu và có hiệu quả
Những giải
pháp và
những 1. Khuyết điểm: sự sử dụng quản trị theo
ngành dọc không đầy đủ (phương pháp ''
khuyết điểm trên xuống'') không chạy tốt khi chỉ dùng
của việc thiết một hình thức này:

kế chiến  Giải pháp cần tới những quản trị

ngành dọc hơn là những văn phòng làm
lược. việc thiết kế. Những quản trị văn phòng
phải hỗ trợ quản đốc ngành dọc khi cần.
 Giải pháp thuê những cố vấn chỉ
để thiết lập khung thiết kế chiến lược
nhưng không làm công việc thiết kế.
Những giải
pháp và
những 2. Khuyết điểm: thiếu chuẩn
khuyết điểm bị ngành dọc cho sản xuất.
của việc thiết
kế chiến  Giải pháp: Nghiên
lược. cứu bổ sung các liên kết dọc
mang tính bổ sung cho năng
lực sản xuất của DN.
 Những giải pháp và những khuyết điểm
của việc thiết kế chiến lược.

3. Khuyết điểm: sự Giải pháp: hãy chắc chắn rằng mọi người
quan tâm của quản trong tổ chức kể cả quản trị tối cao hiểu rõ
trị cấp cao không rằng quản trị tối cao là người thiết kế
đủ (phương pháp chính và sự tham gia đầy đủ của quản trị là
''dưới lên'' không bắt buộc (theo đúng qui tắc)
chạy tốt khi dùng
một mình). Giải pháp: sự thể hiện chiến lược có sự
tham dự thường đòi hỏi thay đổi về văn
hoá của cấp trên của công ty và những
đơn vị kinh doanh.
Những giải pháp và những khuyết điểm của
việc thiết kế chiến lược.

4. Khuyết điểm : Giải pháp : tách rời thiết kế chiến lược

những phương khỏi sự cấp phát tài nguyên đặt ngân sách
pháp có tính và thiết kế lợi nhuận, đem so sánh tất cả
thường xuyên, các yếu tố sau khi kế hoạch chiến lược đã
thông lệ nghi thức hoàn tất.
có thể dẫn tới một
sự thiếu mềm dẻo Giải pháp : thể hiện một phương pháp
đồng nhất và sử dụng suy nghĩ chủ quan
và khuyến khích một sự chấp nhận rủi ro
và đổi mới những kế hoạch để chiến
thắng.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.

5. Khuyết điểm: những Giải pháp : Phải chắc chắn rằng hệ thống thông tin
căn cứ thông tin không được thiết kế đúng cách liên quan tới lượng nhập
đủ cho việc thiết kế và lượng xuất liên tục phù hợp với thiết kế chiến
hành động lược ở mọi cấp hơn nữa nhấn mạnh cho tất cả các
nhân viên của sự cung cấp lượng nhập.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.
6. Khuyết điểm: quá lệ Giải pháp : giữ một thái độ hoài nghi nhưng không
thuộc vào những tiên coi thường đối với tất cả những tiên đoán nhất là khi
đoán dài hạn. kinh nghiệm bị hạn chế.
7. Khuyết điểm : quá dựa Giải pháp : những người thiết kế phải đánh giá những
vào quá khứ. điều kiện lịch sử của nó một cách rõ ràng nhưng phải
nhìn về tương lai và thiết kế cho tương lai.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.

8. Khuyết điểm : quá lệ thuộc Giải pháp : sử dụng phán đoán là

vào mục tiêu số lượng một cách rất đơn giản là mục tiêu
một số lãnh vực đã không định
9. Khuyết điểm : những mục lượng một cách đầy đủ.
tiêu được thiết lập một cách
mơ hồ. Giải pháp : xác định một cách hành
động rõ ràng.
10. Khuyết điểm : không nhận
ra sự khác nhau trong đơn vị Giải pháp : Thiết kế phải thích hợp
kinh doanh thị trường và đối với hoàn cảnh có trong tay.
thủ.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.
11. Khuyết điểm : Không Giải pháp : xác định những đơn vị kinh
xác định đầy đủ những doanh chiến lược sao cho một giám đốc
đơn vị kinh doanh và điều hành có thể kiểm soát biến số cho
những phần thị trường. việc thực thi kế hoạch kinh doanh chiến
lược.

12. Khuyết điểm : những

sự kiểm tra những kế Giải pháp : chú ý sát những chiến lược
hoạch của đơn vị kinh cấp đơn vị kinh doanh thúc đẩy những
doanh đã thực hiện một đơn vị này đặt kế hoạch cho tốt và trù
cách yếu kém. liệu những mâu thuẫn lành mạnh và sự
hoà hợp trong giai đoạn kiểm tra.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.
13. Khuyết điểm : quá Giải pháp : tránh một tinh thần kiểu. ''làm chạy việc
chú ý mục tiêu ngắn nhà'', liên hệ những mục tiêu ngắn hạn với những
hạn. mục tiêu dài hạn.
Giải pháp : chuyển đổi hệ thống bù đắp khỏi việc
khen thưởng những thành công ngắn hạn.
 Những giải pháp và những
khuyết điểm của việc thiết kế
chiến lược.

14. Khuyết điểm : quá Giải pháp : chỉ đặt kế hoạch cho tới mức thời gian
nhấn mạnh và lãng phí mà hệ thống kiểm tra hơn là vào mục tiêu của hãng.
thời gian thể hiện vào Thực chất là hệ thống có thể phát sinh thái độ làm
những kế hoạch dài hạn cho những nhân viên nhìn vào những số đo lường
mơ hồ của hệ thống kiểm soát một cách có tin tưởng.