SM Ch07

CHƯƠNG 7 N/A
THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 7
Mục Tiêu Học Tập

▪ Kiểm tra tính phù hợp giữa mục tiêu,
chiến lược và nguồn lực trước khi đưa
vào thực hiện.
▪ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với
chiến lược.
▪ Giải quyết mâu thuẫn và các cản trở
trong quá trình thay đổi.
▪ Thực hiện các điều chỉnh cần thiết
trong quá trình triển khai chiến lược.
2
Strategic Management -- Chapter 7
Sơ Đồ 7.1: Quan Hệ Giữa Mục Tiêu Và Chiến

Lược
Thông tin phản hồi
Phân tích
môi trường
bên ngoài
Thực hiện
Xác định Thiết lập Tạo, đánh Thực hiện Đo lường,
chiến lược
tầm nhìn, mục tiêu giá, và lựa chiến lược đánh giá
chọn chiến Marketing, việc thực
sứ mạng dài hạn Các vấn đề tài chính, kế
lược hiện chiến
quản trị toán, R&D,
… lược
Phân tích
môi trường
bên trong
Thông tin phản hồi

Hoạch định Thực hiện Đánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
3
1
CHƯƠNG 7 N/A
Nội Dung Thực Hiện Chiến Lược
❖ Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược

❖ Các chương trình, ngân sách và thủ tục
❖ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
❖ Đưa ra các thay đổi
❖ Đánh giá và điều chỉnh chiến lược trong
quá trình triển khai
4
Rà Soát Lại Các Mục Tiêu Và

Chiến Lược
❖ Mục đích quan trọng của bước này là
đảm bảo rằng những người chịu trách
nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch nắm
bắt được chính xác nội dung của chiến
lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và
các mục tiêu tương ứng là gì.
5
Rà Soát Lại Các Mục Tiêu Và

Chiến Lược
❖ Các câu hỏi được đặt ra là:
 Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn?
 Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu chuẩn SMART?
 Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và
các chỉ số thực hiện cụ thể?
 Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện?
 Các chiến lược đã được tập hợp và tổ chức thành
các chương trinh hành động và hoạt động cụ thể?
 Các hoạt động đã được bố trí các nguồn lực thích
hợp?
6
2
CHƯƠNG 7 N/A
Các Chương Trình, Ngân Sách

Và Thủ Tục
❖ Chương trình công tác đề ra nội dung cụ
thể của các biện pháp hoặc các bước
cần thiết để thực hiện một công việc gì
đó.
❖ Các thủ tục là hệ thống các bước, lộ trình
triển khai hoặc các phương pháp được
đề ra để thực hiện một nhiệm vụ hay một
công việc cụ thể.
7
Điều Chỉnh Cơ Cấu Tổ Chức
❖ Các cấu trúc tổ chức xác định dạng cơ

bản của tổ chức, tạo ra giới hạn một số
hoạt động nào đó.
❖ Một số dạng cấu trúc tổ chức cơ bản:
 Cấu trúc đơn giản
 Cấu trúc theo chức năng
 Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược
 Cấu trúc theo ma trận
 Cấu trúc theo chiều ngang
8
Cấu Trúc Đơn Giản
❖ Thường thấy trong các tổ chức sản xuất

kinh doanh những chủng loại sản phẩm
đơn giản, quy mô rất hẹp
❖ Quyền ra quyết định được tập trung hóa
một cách cao độ.
❖ Có rất ít sự chuyên môn hóa nhiệm vụ
nghĩa là có ít các quy định và thủ tục.
❖ Hệ thống thông tin là không phức tạp.
9
3
CHƯƠNG 7 N/A
Ưu điểm:
❖ Năng động
❖ Có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội
của thị trường.
❖ Cho phép thông tin trực tiếp và nhanh
❖ Cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp
tác giữa các bộ phận và cá nhân – điều
thường thấy trong các tổ chức phức tạp.
10
10
Khuyết điểm:
❖ Các cá nhân có thể không hiểu biết một
cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ
của họ.
❖ Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của
tổ chức.
❖ Tạo ra ít cơ hội thăng tiến, điều này sẽ gây
ra những khó khăn trong việc tuyển mộ và
duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao.
11
11
Cấu Trúc Theo Chức Năng
❖ Có thể là phù hợp nhất với các công ty có

một sản lượng lớn, hoặc có chủng loại sản
phẩm hoặc dịch vụ hẹp và có liên hệ với
nhau.
❖ Tạo ra mức độ tập trung hóa cao, và nó giúp
duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽ
cần thiết cho việc gắn liền các hoạt động thị
trường – sản phẩm hoặc các hoạt động
khác nhau của dây chuyền giá trị.
12
12
4
CHƯƠNG 7 N/A

Ưu điểm
❖ Ra quyết định tập trung liên chức năng
hướng tới tầm nhìn của tổ chức.
❖ Cho phép sử dụng và phát huy có hiệu quả
các tài năng chuyên môn và quản lý.
❖ Khi các chuyên gia cùng chuyên môn được
bố trí vào cùng một bộ phận nó sẽ tạo ra sự
hợp tác và cộng hưởng trong từng chức
năng.
❖ Cho phép dễ dàng tuyển dụng và duy trì các
tài năng chuyên môn trong tổ chức.
13
13

Khuyết điểm
❖ Tạo ra sự khó khăn cho việc hợp tác và
thông tin giữa các bộ phận chức năng.
❖ Các lãnh đạo cấp cao dành nhiều thời gian
để giải quyết những xung đột giữa các bộ
phận chức năng, và vì thế họ không còn
thời gian cho những vấn đề quan trọng, cốt
yếu.
❖ Do các chức năng là rất khác nhau nên sẽ
gây ra những vấn đề phức tạp trong việc
điều động người lao động trong tổ chức.
14
14
Sơ Đồ 7.2. Cấu Trúc Theo Chức Năng Nhiệm Vụ
CEO
Marketing Quản trị

R&D Sản Xuất Kỷ Thuật
& Bán hàng Vật tư
15
15
5
CHƯƠNG 7 N/A
Cấu Trúc Theo Đơn Vị Kinh

Doanh Chiến Lược
❖ Trên cơ sở các đơn vị kinh doanh chiến
lược, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là
một bộ phận của tổ chức.
❖ Khuyến khích các đơn vị kinh doanh
chiến lược tập trung vào các hoạt động
cụ thể của từng đơn vị và tạo thành nhiều
bộ phận có tính độc lập (tương đối) nhất
định trong vận hành.
16
16

Ưu điểm
❖ Tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực
và tài năng chuyên môn.
❖ Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị
trường và khách hàng.
❖ Là một cơ hội tốt cho việc huấn luyện và
phát triển của các nhà quản trị cấp cao.
❖ Cho phép các nhà quản trị cấp cao tập trung
thời gian và sức lực của mình vào các vấn
đề quan trọng, chiến lược và dài hạn của tổ
chức.
17
17

Khuyết điểm
❖ Làm tăng các chi phí quản lý cố định và chi phí
về nhân viên.
❖ Thông tin có thể bị chậm và bị bóp méo khi các
nhà quản trị cấp cao ở quá xa.
❖ Có thể dẫn tới việc tranh giành những nguồn lực
quý hiếm trong tổ chức giữa các bộ phận.
❖ Việc duy trì và phát triển một hình ảnh nhất quán
về công ty, hoặc sử dụng chung một nhãn hiệu là
khó khăn cho một tổ chức có nhiều SBU.
18
18
6
CHƯƠNG 7 N/A
Sơ Đồ 7.3. Cấu Trúc Theo Các SBU – Cấu Trúc

Tổ Chức Của Sonoco
CEO
GĐ Chiến GĐ Tài Chính GĐ Tác Vụ GĐ Thông Tin VP of

VP of HR
Lược (CSO) (CFO) (COO) (CIO) Marketing
SBU SP Công SBU SP Tiêu

Nghiệp Dùng
BP Giấy
BP Bao Bì BP Film Mật BP Nắp Kim BP Bao Bì
BP Keo carton làm BP Giấy BP Ống Cuộn
Mềm Độ Cao Loại Cứng
Tuýp
19
19
Cấu Trúc Ma Trận
❖ Kết hợp hai tuyến quyền lực trong tổ chức:

 Theo chiều dọc từ các nhà quản trị theo chức
năng
 Theo chiều ngang từ các nhà quản trị của các
chương trình, dự án...
❖ Các bộ phận chức năng đóng góp các
chuyên gia của mình cho các chương trình,
dự án và các chường trình, dự án thiết lập
các chỉ dẫn về lịch trình, ngân sách, và quản
lý chung của từng chương trình, dự án.
20
20
Ưu điểm
❖ Cho phép phản ứng nhanh với những thay
đổi về thị trường, năng động hơn, và tạo ra
quan hệ hợp tác giữa các chức năng tốt
hơn.
❖ Cho phép sử dụng có hiệu quả hơn các
nguồn lực của tổ chức.
❖ Người lao động được tham gia nhiều hơn,
phát triển nghề nghiệp tốt hơn, có nhiều
kinh nghiệm hơn, hiểu biết rộng hơn.
21
21
7
CHƯƠNG 7 N/A

Khuyết điểm
❖ Nếu hai tuyến quyền lực không được xác định
một cách rõ ràng và cụ thể, người lao động sẽ
mơ hồ về nghĩa vụ của họ đối với các nhà quản
trị.
❖ Sự bất đồng giữa các nhà quản trị theo dự án và
các nhà quản trị theo chức năng về sử dụng
chung những nguồn lực có thể dẫn tới sự bất
cộng tác.
❖ Hai tuyến quyền lực trong tổ chức có thể làm cho
hiệu suất bị giảm do có quá nhiều các nhà quản
trị.
22
22
Sơ Đồ 7.4. Cấu Trúc Ma Trận
Dự án 1 A B C D E F G H I
Dự án 2 J K L M N O P Q R
Dự án 3 S T U V W X Y Z Z1
23
23
Cấu Trúc Theo Chiều Ngang
❖ Một dạng cấu trúc tổ chức mới được áp

dụng nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng,
phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của
môi trường và hướng tới các mục tiêu
chung của tổ chức tốt hơn đó là cấu trúc
theo chiều ngang hay cấu trúc dẹp.
24
24
8
CHƯƠNG 7 N/A

Đặc điểm
1. Tổ chức dựa trên quá trình chứ không phải dựa trên
nhiệm vụ
2. Giảm các tầng nấc trung gian quản lý
3. Sử dụng các đội để quản lý tất cả mọi thứ
4. Để cho khách hàng chỉ dẫn việc thực hiện nhiệm vụ
5. Thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ theo đội
6. Mở rộng tối đa những quan hệ với những nhà cung
cấp và khách hàng
7. Thông tin và huấn luyện tất cả mọi người lao động
25
25

10 bước thực hiện
1. Xác định mục tiêu chiến lược, phân tích các lợi thế cạnh
tranh chủ yếu để đạt tới các mục tiêu.
2. Xác định các quá trình chủ yếu, chú trọng vào những điều
cốt yếu để đạt tới các mục tiêu.
3. Tổ chức dựa vào quá trình không dựa vào chức năng. Mỗi
quá trình nên liên kết các nhiệm vụ có liên quan để đạt tới
các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
4. Loại bỏ tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng
hoặc không đóng góp vào việc đạt tới các mục tiêu chủ yếu.
5. Giảm tối đa cán bộ của các bộ phận và chức năng, chỉ giữ
lại và phải giữ cho được những tài năng chủ yếu quan trọng.
26
26

10 bước thực hiện
6. Bố trí các nhà quản trị thành các đội như những
người chủ thực sự của mỗi quá trình.
7. Phát triển các đội đa chức năng để thực hiện mỗi
quá trình.
8. Xác định các mục tiêu thực hiện cụ thể cho mỗi quá
trình.
9. Mở rộng quyền và thông tin cho những người lao
động để đạt tới mục tiêu.
10.Thay đổi các hệ thống huấn luyện, đánh giá việc
thực hiện nhiệm vụ, trả công, và lập ngân sách để hỗ
trợ cấu trúc mới và gắn chặt chúng với sự thoả mãn
của khách hàng.
27
27
9
CHƯƠNG 7 N/A
Đưa Ra Các Thay Đổi
Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói

chung phải thực hiện bốn bước tổng quát
như sau:
❖ Bước 1: Dự báo sự phản đối có thể xảy
ra
❖ Bước 2: Làm giảm bớt sự phản đối tiềm
ẩn
❖ Bước 3: Làm giảm sự phản đối thực tế
❖ Bước 4: Thiết lập lại nguyên trạng
28
28
Dự Báo Sự Phản Đối Có Thể Xảy

Ra
❖ Các loại phản đối:
 Phản đối ra mặt
 Phản đối ngấm ngầm
❖ Có thể trù tính được mức độ phản đối với
một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng các
phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu
khác nhau:
 Phiếu thăm dò
 Phỏng vấn
 Quan sát
29
29
Làm Giảm Bớt Sự Phản Đối Tiềm

Ẩn
❖ Giải thích trước khi thực hiện quyết định
thay đổi cho công nhân viên hiểu làm như
vậy là cần thiết và có lợi.
❖ Kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều
hơn vào việc đưa ra và thực hiện các
thay đổi cụ thể. Phương pháp này
thường được gọi là “chia xẻ quyền lực”
hoặc “chung sức thay đổi”.
30
30
10
CHƯƠNG 7 N/A
Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

Cần chú ý một số điểm sau:
❖ Phong cách lãnh đạo: tùy tình huống. Nên
sử dụng phong cách thu hút sự tham gia
của nhiều người.
❖ Giải quyết mâu thuẫn: đòi hỏi phải có phong
cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong
cách được tạo thành do kết hợp mức độ
hợp tác và mức độ độc đoán của cán bộ
quản trị, đó là: người ganh đua, người lảng
tránh, người hoà giải, người thỏa hiệp, và
người cộng tác.
31
31

❖ Người ganh đua: độc đoán cao và có tinh
thần cộng tác yếu. Thiên về quyền lực và có
thái độ ăn thua trong cách giải quyết. Phong
cách này có thể làm mâu thuẫn càng thêm
trầm trọng.
❖ Người lảng tránh: có tinh thần cộng tác cũng
như mức độ độc đoán thấp. Thích hợp khi
tình huống mâu thuẫn ít có ý nghĩa hoặc khi
cần phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển
vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm thông
tin.
32
32

❖ Người hoà giải: có sự độc đoán thấp và tinh
thần cộng tác cao. Có thể thích hợp trong
tình huống cần thiết phải giữ vững sự hoà
đồng.
❖ Người thoả hiệp: có tinh thần hợp tác và
độc đoán ở mức trung bình. Phong cách
này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua
của người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các
giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng
có thể là phương pháp thực tế duy nhất có
khả năng mang lại kết quả.
33
33
11
CHƯƠNG 7 N/A
❖ Người cộng tác: có tinh thần hợp tác và

mức độ quyết đoán cao. Hợp tác là một
phương pháp giải quyết vấn đề cho phép
dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp
hóa các mục đích, quan niệm, thái độ và
tình cảm của những người khác và nhìn
nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng
góp xây dựng.
34
34

Ảnh hưởng tích cực của mâu thuẫn có thể gồm:
❖ Làm cho mọi người có thêm nghị lực.
❖ Thường khiến mọi người phải tìm tòi giải pháp.
❖ Có thể mở ra các kênh giao tiếp mới, lâu dài.
❖ Thường cho phép giải tỏa sự căng thẳng bị kiềm
chế và làm cho các cá nhân tập trung vào việc
thực hiện các bổn phận hàng đầu của họ.
❖ Có thể tạo ra kinh nghiệm giáo dục thực sự ở
chỗ những người can dự nhận thức và thông
hiểu nhiều hơn về chức năng nhiệm vụ của “đối
phương”.
35
35
Thiết Lập Lại Nguyên Trạng
❖ Ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên

trạng mới như một nguyên trạng được
chấp nhận.
 Ví dụ: các cán bộ quản trị được thuê để thực
hiện chiến lược tái cấu trúc thường chuyển đi
sau khi thực hiện xong quyết định thay đổi.
Các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để
tạo ra nguyên trạng hài hoà.
36
36
12
CHƯƠNG 7 N/A
Đánh Giá Và Điều Chỉnh Chiến

Lược Trong Quá Trình Triển Khai
❖ Ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng có
thể phải có những sửa đổi chiến lược theo
định kỳ. Tránh những sửa đổi lớn mang tính
chất ồ ạt, nhưng nếu tình thế bắt buộc thì
phải thực hiện.
❖ Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh
giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược mới
có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với
chiến lược ban đầu đang thực hiện.
37
37
13

SM Ch07

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

SM Ch07

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 7 N/A

Mục Tiêu Học Tập

Sơ Đồ 7.1: Quan Hệ Giữa Mục Tiêu Và Chiến

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Nội Dung Thực Hiện Chiến Lược

❖ Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược

Rà Soát Lại Các Mục Tiêu Và

Rà Soát Lại Các Mục Tiêu Và

Các Chương Trình, Ngân Sách

Điều Chỉnh Cơ Cấu Tổ Chức

❖ Các cấu trúc tổ chức xác định dạng cơ

Cấu Trúc Đơn Giản

❖ Thường thấy trong các tổ chức sản xuất

Cấu Trúc Đơn Giản

Cấu Trúc Đơn Giản

Cấu Trúc Theo Chức Năng

❖ Có thể là phù hợp nhất với các công ty có

Cấu Trúc Theo Chức Năng

Cấu Trúc Theo Chức Năng

Sơ Đồ 7.2. Cấu Trúc Theo Chức Năng Nhiệm Vụ

Marketing Quản trị

Cấu Trúc Theo Đơn Vị Kinh

Cấu Trúc Theo Đơn Vị Kinh

Cấu Trúc Theo Đơn Vị Kinh

Sơ Đồ 7.3. Cấu Trúc Theo Các SBU – Cấu Trúc

GĐ Chiến GĐ Tài Chính GĐ Tác Vụ GĐ Thông Tin VP of

SBU SP Công SBU SP Tiêu

Cấu Trúc Ma Trận

❖ Kết hợp hai tuyến quyền lực trong tổ chức:

Cấu Trúc Ma Trận

Cấu Trúc Ma Trận

Sơ Đồ 7.4. Cấu Trúc Ma Trận

Cấu Trúc Theo Chiều Ngang

❖ Một dạng cấu trúc tổ chức mới được áp

Cấu Trúc Theo Chiều Ngang

Cấu Trúc Theo Chiều Ngang

Cấu Trúc Theo Chiều Ngang

Đưa Ra Các Thay Đổi

Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói

Dự Báo Sự Phản Đối Có Thể Xảy

Làm Giảm Bớt Sự Phản Đối Tiềm

Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

❖ Người cộng tác: có tinh thần hợp tác và

Làm Giảm Sự Phản Đối Thực Tế

Thiết Lập Lại Nguyên Trạng

❖ Ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên

Đánh Giá Và Điều Chỉnh Chiến

You might also like