25/03/2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG TP HỒ CHÍ MINH CHƯƠNG 5:

HO CHI MINH CITY UNIVERSITY OF INDUSTRY AND TRADE THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
MỤC TIÊU CHƯƠNG 5
CHƯƠNG 5:
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC  Thực hiện chiến lược – sự cần thiết.
 Nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình
(STRATEGY IMPLEMENTATION) thực hiện chiến lược
 Biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành ngắn
hạn.
 Biết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục tiêu.
 Biết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp.
 Biết cách xây dựng ngân sách tài chính.

5.1 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN

CẤU TRÚC CHƯƠNG 5

5.1 Thực hiện chiến lược và những vấn đề liên quan Phân tích bên Thiết lập Xây dựng
ngoài xác định mục tiêu mục tiêu
5.1.1 Khái niệm chiến lược ngắn hạn
cơ hội – đe
5.1.2 Nội dung thực hiện chiến lược doạ (dài hạn) (hàng năm)
5.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng khi thực hiện chiến lược
5.2 Mục tiêu hành động Tầm nhìn,
Phân
Đo lường và
Xác định lại phối
đánh giá,
5.2.1 Khái niệm mục tiêu sứ mệnh, mục tiêu kinh các
điều chỉnh
5.2.2 Thiết lập mục tiêu hàng năm mục tiêu doanh nguồn
Chiến lược
chiến lược tài
5.2.3 Xây dựng chính sách và kế hoạch hành động nguyên
5.2.3.1 Chính sách Lựa chọn
PT môi trường
5.2.3.2 Kế hoạch bên trong nhận Chiến Đề ra các
5.2.4 Đánh giá và phân bổ nguồn lực diện được điểm lược tối chính sách
mạnh, điểm yếu ưu thực hiện
5.2.5 Xác định cơ cấu tổ chức
5.2.6 Lập ngân sách
Thông tin phản hồi
5.2.5 Điều chỉnh khen thưởng
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá Chiến lược

5.1.2 NỘI DUNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

5.1.1 KHÁI NIỆM Cụ thể hóa mục

Đề xuất các chính
tiêu dài hạn thành
sách, kế hoạch
“Thinking is easy acting is difficult, to put one’s hệ thống mục tiêu
hành động
ngắn hạn
thoughts in to action is the most difficult thing in the
world” (Goethe) Xây dựng môi Đánh giá,
trường văn hóa NỘI phân bổ nguồn
hỗ trợ chiến lược lực cơ bản
Thực hiện chiến lược chính là quá trình biến ý tưởng DUNG
thành hành động, quá trình chuyển giao trách nhiệm Gắng thành tích
và lương thưởng Xác định cơ
từ các nhà quản trị cấp cao xuống cho các quản trị với chiến lược cấu tổ chức
Quản trị các phù hợp
viên ở cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống đến các
mâu thuẫn và
nhân viên, nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra. chống thay đổi

1
 25/03/2024

5.1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG 5.2 MỤC TIÊU HÀNH ĐỘNG

5.2.1 KHÁI NIỆM MỤC TIÊU

Những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi
theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình

Mục tiêu ngắn hạn là những ý đồ và hoạt động cụ thể mà tổ

chức cần hướng tới và đạt được trong một năm. Nó thường
được biểu hiện dưới dạng những chỉ tiêu cụ thể như: Sự tăng
trưởng, thị phần, khả năng sinh lợi, thu nhập, công nghệ, sản
phẩm mới….

Mô hình 5S của Mc Kinsey

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một năm

5.2.1 KHÁI NIỆM MỤC TIÊU 5.2.1 KHÁI NIỆM MỤC TIÊU

Mục tiêu 2005 của Tanimex

Mục tiêu hàng năm phải thỏa mãn tiêu chuẩn SMART
- Kiện toàn bộ máy nhân sự, nâng cao nâng lực quản lý, tạo ra
S – Specific (Thực tiển);
những chuyển biến tích cực trong công cuộc đổi mới toàn bộ
M – Measurable (lượng hóa)
công ty
A – Agreeable (nhất trí, đồng thuận);
Mục tiêu 2005 của cục hải quan Tp.HCM
R – Realistic (khả thi);
- Góp phần đẩy mạnh công tác hiện đại hóa ngành hải quan,
T – Timely (có thời hạn)
nói chung và cục hải quan Tp.HCM nói riêng

Bạn đánh giá thế nào về hai mục tiêu này?

5.2.1 KHÁI NIỆM MỤC TIÊU 5.2.2 THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU HÀNG NĂM
Mục tiêu 2006 của Eximbank
Mục tiêu hàng năm chỉ dẫn hoạt động của các cá
- Tổng tài sản: 15.538 tỷ
- Vốn chủ sở hữu: 1.419 tỷ nhân và bộ phận trong doanh nghiệp.
- Vốn điều lệ: 980 tỷ Triển khai mục tiêu dài hạn thành mục tiêu hàng
- ROE: 19,6%,
năm.
- ROA: 30%,…
• Thiết lập mục tiêu hàng năm của các SBU để
Mục tiêu 2009 của cục hải quan Đồng nai:
- Phấn đầu hoàn thành 100% chỉ tiêu nộp ngân sách thực hiện mục tiêu công ty.
- Tỷ lệ nợ thuế quá hạn chuyên thu không quá 5% trên tổng số nợ • Thiết lập mục tiêu hàng năm phòng ban dựa
chuyên thu;….
trên mục tiêu SBU.
Bạn đánh giá thế nào về hai mục tiêu này?

2
 25/03/2024

Công ty
Hiện tại : Lợi nhuận 2 triệu USD/năm. 5.2.3 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
2 năm tới : Lợi nhuận 3,5 triệu USD/năm. 5.2.3.1 CHÍNH SÁCH
Chiến lược : Phát triển thị trường
 Khái niệm
SBU1 SBU2 Theo nghĩa rộng, chính sách là những luật lệ, nguyên tắc chỉ
Hiện tại : Lợi nhuận 1,5 triệu USD Hiện tại : Lợi nhuận 0,5 triệu USD
Mục tiêu tăng 0,5 triệu USD/năm Mục tiêu tăng 0,25 triệu USD/năm đạo, những phương pháp, thủ tục,quy tắc, hình thức và những
công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy
R&D Sản xuất Marketing Tài chính công việc theo những mục tiêu đã đề ra.
Phát triển 2 Tăng sản Chi 0,25 triệu Tăng vốn
mẫu mã mới. lượng 20%. quảng cáo 0,5 triệu.  Tác dụng
• Khuyến khích đạt được mục tiêu chiến lược.
• Mua hàng • Quảng cáo • Kiểm toán,
• Gửi hàng • Nghiên cứu hạch toán
• Đưa ra các QĐ về thưởng và phạt trong công việc.
• Kiểm soát chất thị trường đầu tư • Hướng dẫn CV cho nhân viên và giảm thời gian can thiệp
lượng • Quan hệ công • Các khoản
chúng thu được của nhà quản trị.

5.2.3.1.1 CHÍNH SÁCH CẤP CÔNG TY

5.2.3.1.2 CHÍNH SÁCH CẤP SBU
 Mục tiêu công ty
 Mục tiêu cấp SBU
• Sau 2 năm tăng lợi nhuận lên 3,5 tỷ/năm.
• Phát triển thị trường tăng lợi nhuận 0,5 triệu
 Chính sách hỗ trợ
USD/năm.
• Từ tháng 1 năm nay, SBU1 và SBU2 tập trung thực
 Chính sách hỗ trợ
hiện chiến lược phát triển thị trường để tăng lợi
• Từ tháng 1 năm nay, tăng số lần quảng cáo ở thị trường châu Á
nhuận.
lên 5 lần/năm.
• Từ tháng 1 năm nay, SBU1 và SBU2 tập trung phát
• Từ tháng 1 năm nay, dành ít nhất 65% sản lượng sản xuất cho
triển thị trường ở châu Á.
• Từ tháng 1 năm nay, tăng vốn cho SBU1 và SBU2 thị trường châu Á.

hàng năm để thực hiện chiến lược phát triển thị • Từ tháng 1 năm nay, tuyển dụng cho thị trường châu Á 5 nhân

trường. viên/năm và đảm bảo nhân viên được đào tạo 1 lần/năm.

5.2.3.1.2 CHÍNH SÁCH CẤP SBU

 Mục tiêu cấp SBU 5.2.3.1.3 CHÍNH SÁCH CẤP CHỨC NĂNG

• Phát triển thị trường tăng lợi nhuận 0,5 triệu
USD/năm.
 Chính sách hỗ trợ
• Từ tháng 1 năm nay, tăng số lần quảng cáo ở thị
trường châu Á lên 5 lần/năm.
• Từ tháng 1 năm nay, dành ít nhất 65% sản lượng sản
xuất cho thị trường châu Á.
• Từ tháng 1 năm nay, tuyển dụng cho thị trường châu
Á 5 nhân viên/năm và đảm bảo nhân viên được đào
tạo 1 lần/năm.
 Mục tiêu bộ phận sản xuất
• Tăng sản lượng sản xuất 20%/năm.
 Chính sách hỗ trợ
• Từ tháng 1 năm nay, tổ sản xuất nào vượt chỉ tiêu
sẽ được thưởng 2 $/sản phẩm vượt chỉ tiêu.
• Từ tháng 1 năm nay, công nhân nào không vắng
mặt một ngày trong năm sẽ được thưởng 150 $.
• Từ tháng 1 năm nay, mỗi nhân viên phải tăng ca ít
nhất 3 lần/tháng.

3
 25/03/2024

5.2.3.2 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH 5.2.3.2.2 KẾ HOẠCH KINH DOANH

5.2.3.2.1 KẾ HOẠCH
Kế hoạch được hiểu là một bản hoạch định có tính hệ
thống, một chương trình hoặc một phương pháp đã
được vạch ra trước để đạt tới mục tiêu nào đó.
Kế hoạch kinh doanh là một sản phẩm hàm chứa những tư
duy sâu sắc, những ý tưởng sáng tạo được hình thành trên
cơ sở phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên
ngoài.
Ý nghĩa:
• Là cơ sở để các chuyên gia thảo luận, bàn bạc đưa ra các
quyết định chính xác
• Giúp lường trước những thay đổi trong chủ trương để
chủ động đối phó
• Cơ sở để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, khoa học
• Cơ sở để kiểm tra giám sát

5.2.3.2.2 KẾ HOẠCH KINH DOANH

Cấu trúc bản KH kinh doanh 5.2.3.2 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH
1. Bản tóm tắt 5.2.3.2.3 KẾ HOẠCH BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
2. Phân tích về ngành và đối thủ cạnh tranh
Khi doanh nghiệp, các bộ phận, dự án…lập kế hoạch
3. Miêu tả công ty và sản phẩm
4. Kế hoạch tiếp thị: tổng quan, phân tích KH, truyền thông, thị kinh doanh thì các bộ phận chức năng cũng lập kế
trường, phân khúc… hoạch họat động của mình: kế hoạch marketing, kế
5. Hoạt động: tổng quan, địa điềm, phương tiện thiết bị, nhân công,
hoạch sản xuất…
nhà cung cấp…
6. Kế hoạch phát triển: những sản phẩm nào mở rộng, thị trường
mới nào, chi nhánh…
7. Đội ngũ: quản lý, nhà tư vấn…
8. Rủi ro nguy cấp
9. Kế hoạch tài chính
10. Phụ lục

5.2.3.2 XÂY DỰNG CÁC KẾ HOẠCH 5.2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỖ CÁC NGUỒN LỰC

5.2.4.1 ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC

5.2.3.2.4 KẾ HOẠCH TỪNG CÁ NHÂN
Chiến lược của doanh nghiệp sẽ được triển khai đến
 Có 2 vấn đề lớn liên quan đến chất lượng nguồn lực:
từng cá nhân dưới dạng kế hoạch làm việc của từng
• Sự cam kết của đội ngũ nhân viên
người.
• Tinh thần thực hiện, thái độ làm việc làm năng nổ
tinh thần sẵn sàng hậu thuẩn và phấn đấu vì các
mục tiêu của tổ chức

4
 25/03/2024

5.2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỖ CÁC NGUỒN LỰC 5.2.4 ĐÁNH GIÁ VÀ PHÂN BỖ CÁC NGUỒN LỰC

5.2.4.2 PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC 5.2.4.2 PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC

 4 loại nguồn lực cần thiết phải được sử dụng để đạt
các mục tiêu mong muốn: Những nguồn lực về tài
chính, vật chất, con nười, kỹ thuật công nghệ.
Trong đó cần phải chú ý bảo đảm nguồn lực tài chính
và chuẩn bị ngân quỹ.
 Khi xác định nguồn vốn cần theo trình tự sau:
• Mô tả chi tiết các yêu cầu về vốn, bao gồm cả về số tiền cần
đầu tư và thu nhập kỳ vọng.
• Sàng lọc và loại bớt những yêu cầu không phù hợp với các
mục tiêu Chiến lược của công ty hay bộ phận.
• Phân tích chi phí biên tế và thu nhập biên tế.
• Phân loại từng yêu cầu theo chỉ số tỷ lệ sinh lời nội bộ hay
chỉ số hiện giá thuần.
• Lựa chọn các phương án SD vốn đạt mức lãi cao nhất.

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP 5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP
5.2.5.1 TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ
Tuỳ theo tính chất kinh doanh và yêu cầu chiến lược ban
lãnh đạo cần lựa chọn một mô hình thích hợp nhất cho
Đặc điểm
công ty cũng như các đơn vị khác nhau.
Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng.
5.2.5.1 TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ
Ưu điểm
• Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc.
Giám Đốc
• Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự.
Nhược điểm
Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính • Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.
• Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP 5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

5.2.5.2 TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM 5.2.5.2 TỔ CHỨC THEO SẢN PHẨM

 Đặc điểm
Tổng Giám Đốc • Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm.
• Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.
• Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm.
GĐ gỗ GĐ máy tính GĐ Nước ngọt GĐ thủy sản  Ưu điểm
• Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
• Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sản phẩm.
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính  Nhược điểm
• Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.
• Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.

5
 25/03/2024

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP 5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

5.2.5.3 TỔ CHỨC THEO KHU VỰC 5.2.5.3 TỔ CHỨC THEO KHU VỰC

 Đặc điểm
• Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.
Tổng Giám Đốc
• Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.
• Phù hợp với DN có địa bàn kinh doanh lớn.
GĐ Miền Bắc GĐ Miền Nam GĐ Miền Trung  Ưu điểm
• Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.
• Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau.
Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính  Nhược điểm
• Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.
• Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP
5.2.5.4 TỔ CHỨC THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC
5.2.5.4 TỔ CHỨC THEO ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC

 Đặc điểm
Tổng Giám Đốc Nhóm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU.
 Ưu điểm
SBU 1 SBU 2 SBU 3 • Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi.
• Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn.

Nhân sự Sản xuất Marketing Tài chính  Nhược điểm

• Làm tăng chi phí tiền lương.
• Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khó khăn.

5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP 5.2.5 XÁC ĐỊNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THÍCH HỢP

5.2.5.5 TỔ CHỨC THEO MA TRẬN 5.2.5.5 TỔ CHỨC THEO MA TRẬN

 Đặc điểm
Tổng Giám Đốc • Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.
• Mỗi dự án có NV của các phòng ban tham gia.
P. Sản P. Tài  Ưu điểm
P. Nhân P. Kinh
sự doanh xuất chính •Việc hình thành và giải thể dễ dàng.
•Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau.
Dự án 1 NVNS 1 NVKD 1 NVSX 1 NVTC 1  Nhược điểm
Dự án 2 NVNS 2 NVKD 2 NVSX 2 NVTC 2 •Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy.
•Đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.

6
 25/03/2024

5.2.6 LẬP NGÂN SÁCH 5.2.7 ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG

Ngân sách là bản dự toán thu nhập của chiến lược và
nhu cầu vốn cho chiến lược.
 Tác dụng của ngân sách :
• Là công cụ để huy động vốn thực hiện chiến lược.
• Là công cụ kiểm soát việc thực hiện chiến lược.
 Các loại ngân sách của chiến lược
• Ngân sách thu nhập
• Ngân sách tiến mặt
 Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới,
giúp công ty thực hiện chiến lược thành công.
 Các công cụ khen thưởng :
• Lương, thưởng, phụ cấp.
• Công nhận và khen thưởng NV có thành tích.
• Thăng tiến.
• Giao quyền cho nhân viên trong công việc.
• Tăng tính hấp dẫn của công việc.