Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa: Kinh doanh quốc tế - Marketing

Khoá 18BVB2

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

NUTIFOOD

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hà

Thành viên nhóm 3:

1. Đào Nguyễn Hoàng Nam (Trưởng nhóm)

2. Nguyễn Ngọc Minh Thanh

3. Nguyễn Thị Khánh Dung

4. Nguyễn Thanh Lan

5. Lê Thái Dung

6. Nguyễn Xuân Trang

Mục lục
PHẦN 1. TẦM NHÌN & SỨ MỆNH .................................................................................... 3
1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................. 3
2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................................. 4
3. Tầm nhìn và sứ mệnh: ................................................................................................... 5
3.1. Tầm nhìn: .................................................................................................................................................. 5

3.2. Sứ mệnh: .................................................................................................................................................... 6

PHẦN 2 PHÂN TÍCH CÔNG TY NUTIFOOD ................................................................. 7

1. Cơ hội và thách thức của Nutifood ............................................................................... 7
1.1. Cơ hội: ........................................................................................................................................................ 7

1.2. Thách thức ................................................................................................................................................ 13

1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) của Nutifood .................................................. 15

2. Điểm mạnh và điểm yếu của công ty nutifood ........................................................... 17

2.1. Điểm mạnh ............................................................................................................................................... 17

2.2. Điểm yếu ................................................................................................................................................... 21

2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trog (ma trận IFE) của Nutifood ..................................................... 24

2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ trong ngành (ma trận CPM) ....................................... 26

3. Ma trận SWOT và xây dựng các chiến lược cho Nutifood ....................................... 28
3.1. Chiến lược SO: ......................................................................................................................................... 29

3.2. Chiến lược WO: ....................................................................................................................................... 30

3.3. Chiến lược ST và chiến lược WT: .......................................................................................................... 32

4. Vị thế và xu hướng cạnh tranh công ty Nutifood qua phân tích ma trận SPACE . 33
4.1. Bảng ma trận Space thực tế cho Nutifood ............................................................................................. 37

5. Vị thế của công ty Nutifood khi thiết lập ma trận BCG ........................................... 39
5.1. Ma trận BCG: .......................................................................................................................................... 40

6. Ma trận QPSM ............................................................................................................. 41

6.1. Chiến lược hội nhập dọc. (hội nhập về phía sau) .................................................................................. 41

6.2. Chiến lược đa dạng hóa có liên quan. .................................................................................................... 42

6.3. Chiến lược thâm nhập thị trường. .......................................................................................................... 42

 PHẦN 1. TẦM NHÌN & SỨ MỆNH

1. Lịch sử hình thành và phát triển

 2000: chính thức Thành lập Công ty Cổ phần Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng
Tâm - NUTIFOOD với ngành nghề kinh doanh là sản xuất chế biến thực
phẩm dinh dưỡng đặc biệt cho trẻ em, phụ nữ mang thai và cho con bú, người
bệnh, người cao tuổi với số vốn ban đầu là 3 tỷ đồng.

 2001 – 2014: tăng vốn chủ sở hữu lần lượt từ 3,3 tỷ đồng lên 33 tỷ (2003) và
40,2 (2005) tỷ nhằm: (1) tập trung xây dựng thương hiệu Nutifood. (2) đầu tư
xây dựng nhà máy chế biến sữa , với hệ thống dây chuyền thiết bị hiện đại bảo
đảm chất lượng sản phẩm, môi trường an toàn vệ sinh thực phẩm. Chính vì
vậy, NutiFood luôn “đứng ngoài cuộc” trong các khủng hoảng về “sữa nhiễm
melamin”, “sữa nhiễm khuẩn Clostridium Botulinum” mà nhiều doanh nghiệp
kể cả công ty đa quốc gia phải điêu đứng. (3) Mở rộng hệ thống phân phối
khắp 64 tỉnh thành.

Nguồn: vietstock.vn

( Link http://finance.vietstock.vn/1/1/Nutifood/tai-tai-lieu.htm)
  Song song với sự tăng trưởng, Nutifood cũng đã đạt được những thành tựu như
sau:
 Top 100 thương hiệu Sao Vàng Đất Việt do các cơ quan ban ngành,
đoàn thể TW & Hội Doanh Nghiệp trẻ VN kết hợp với công ty Kiểm
toán Quốc tế tổ chức bình chọn.
 Top Hàng VN Chất Lượng Cao ngành hàng thực phẩm liên tục từ 2001
đến 2013 do báo Sài gòn Tiếp thị & Hội DN hàng VN Chất Lượng
Cao tổ chức.
 Top 5 các thương hiệu sữa có thị phần lớn nhất VN từ điều tra thị
trường do công ty ACNielsen thực hiện.
 Top 500 thương hiệu lớn nhất VN do Phòng thương mại & Công
nghiệp VN kết hợp với cơ quan nghiên cứu thị trường tổ chức đánh giá
và xét chọn.
 Giải thưởng “Thương hiệu An toàn Vệ sinh thực phẩm” do Cục AT
VSTP / Bộ y tế tổ chức bình chọn.

2. Ngành nghề kinh doanh

 Sản xuất và chế biến thực phẩm dinh dưỡng: vẫn là sản phẩm chủ lực của
Nutifood từ những ngày thành lập công ty, sản xuất ra nhiều loại sản phẩm và chia
ra 3 nhóm sản phẩm chính là: nhóm sữa bột, nhóm bột dinh dưỡng ăn dặm và
nhóm đặc trị. (nguồn: bản cáo bạch Nutifood 2007)

 Sản xuất và chế biến nước giải khát: Vào năm 2013, Nutifood đã tài trợ cho giải
bóng đá quốc tế U19 và tung ra 2 loại sản phẩm giải khát là nước khoáng U19 +
Sport và U19+ Water, tuy rằng ông Trần Thanh Hải – chủ tịch HĐQT không thừa
nhận rằng không phải là chiến lược của công ty, nhưng đây cũng chính là 1 bước
tiến mở đầu cho Nutifood khi có mong muốn gia nhập thị trường nước giải khát.
(nguồn: http://www.brandsvietnam.com/3561-Tung-hang-nuoc-khoang-U19-Sport-va-U19-
Water-NutiFood-ron-ren-lan-san-thi-truong-nuoc-giai-khat )
3. Tầm nhìn và sứ mệnh:

3.1. Tầm nhìn:

Trở thành công ty hàng đầu về thực phẩm dinh dưỡng và phát triển bền vững
vì lợi ích người tiêu dùng.

3.1.1. Thành tựu đạt được của Nutifood:

Thời kì hoàng kim của Nutifood giai đoạn từ những năm đầu mới thành lập
đến năm 2007 được gọi là con đường trải hoa đồng với mức tăng trưởng 250%
mỗi năm. Theo đánh giá của Nielson, Nutifood lọt vào top 4 nhà sản xuất sữa
hàng đầu Việt Nam. Tiếp theo đó Nutifood nuôi tham vọng vươn lên hạng thứ
2 nên đã tái cơ cấu bộ phận nhận sự, mời phó tổng giám đốc của Pepsico là
ông Lê Trung Thành cùng với các nhân sự ở tập đoàn lớn khác về. Tuy nhiên,
đây lại là một bước đi thất bại do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu
và liên kết hợp tác thua lỗ.
Sau thời gian thua lỗ vì nhiều nguyên nhân như chiến lược đầu tư sai lầm với
Kinh Đô năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới dẫn đến việc giá nguyên liệu
tăng cao…, Nutifood đã quyết định cải tổ cấu trúc nhân sự và quyết tâm trở về
với sứ mệnh “chuyên gia dinh dưỡng”. Từ năm 2009, Nutifood bắt đầu gượng
dậy với tăng doanh thu để bù đắp doanh số thua lỗ của năm 2008. Và từ đó
doanh số luôn tăng 30% trở lên. Năm 2013, ước tính doanh số tăng trưởng từ
80 – 100% (http://www.saigondautu.com.vn/pages/20131107/nutifood-tim-loi-di-rieng.aspx)

Theo đó, năm 2014 Nutifood thực hiện được 5,563 tỷ đồng tổng doanh thu,
tăng 102% so với năm 2013 và vượt 24% kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế gần
386 tỷ đồng, tăng 258% và vượt 168% kế hoạch. EPS khá ấn tượng với 28,125
đồng. Tại thời điểm cuối năm 2014, hàng tồn kho của Nutifood ở mức 886 tỷ
đồng, tăng 25% so đầu năm. Tổng tài sản 2,597 tỷ đồng, tăng 12%. Vốn cổ
phần 150 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 594 tỷ đồng. Vay ngắn
hạn 1,217 tỷ đồng, giảm 17%; trong khi vay nợ dài hạn chỉ 90 tỷ đồng.
 (https://www.shs.com.vn/News/2015515/901383/dhdcd-nutifood-canh-tranh-khoc-liet-ke-hoach-
tang-nhe-de-doi-thu-bot-canh-giac.aspx)
Ngày 29/06/2015, NutiFood công bố kết quả nghiên cứu là sản phẩm bán chạy
số 1 tại Việt Nam trong phân khúc sữa đặc trị cho trẻ em suy dinh dưỡng, thấp
còi(http://www.nutifood.com.vn/suy-dinh-duong/tin-tuc/bai-viet-chi-tiet/growplus-chao-don-
dai-su-thuong-hieu-va-cong-bo-ket-qua-ban-chay-so-1-tai-viet-nam.html)

3.1.2. Phát triển bền vững vì lợi ích người tiêu dùng:
Nutifood đã nhận ra để công ty có sự phát triển bền vững thì 1 yếu tố quan
trọng nhất đó là chú trọng lợi ích người tiêu dùng, vì vậy, song song với các kế
hoạch phát triển sản phẩm, Nutifood cũng đầu tư cho các hoạt động vì cộng
đồng như:
 Tham gia sáng lập và điều hành Quỹ “Hỗ trợ dinh dưỡng bệnh nhân
nghèo Tp. HCM”, qua đó cung cấp thực phẩm dinh dưỡng miễn phí
đến hơn 10.000 bệnh nhân nghèo thương tâm tại các bệnh viện trên
toàn quốc (2005)
 Tài trợ chính cho nhiều hoạt động xã hội, các cao trào truyền thông,
các Hội nghị chuyên đề về sức khỏe của Ngành Y tế Việt Nam và
TP. Hồ Chí Minh như: “chương trình uống Vitamin A toàn Thành
Phố HCM; ”Ngày uống sữa Thế giới”; ”Ngày hội trẻ thơ”; ”Ngày
hội dinh dưỡng và vận động hợp lý phòng chống đái tháo đường”;
“Nhịp cầu Y tế”;“Câu lạc bộ bệnh nhân tiểu đường”

3.2. Sứ mệnh:
Đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chuyên biệt cho từng lứa tuổi, từng bệnh lý khác
nhau, đóng góp vào sự phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ của con người.
 Khách hàng: Đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cho khách hàng theo từng lứa tuổi,
từng bệnh lý, theo từng nhu cầu đặc biệt.
o GrowPlus – Dinh dưỡng hiệu quả cho trẻ suy dinh dưỡng thấp còi.
o DIABETCARE – Sản phẩm cho bệnh nhân đái tháo đường – Thực
phẩm dinh dưỡng y học.
 o Obilac - sản phẩm cho các đối tượng có nhu cầu canxi cao như người
cao tuổi, người thừa cân béo phì, người kiêng chất béo
 Sản phẩm: Có nhiều loại loại sản phẩm dinh dưỡng
o Dòng sữa bột: Nuti IQ, Nutiplus, Dr.Luxia, sữa Gotari...
o Dòng Sữa đặc trị: Pedia Plus, Enplus..
o Dòng Sữa nước: Nuti sữa tươi, sữa đậu nành nuti, nuvi,…

 Tự khẳng định: Lợi thế cạnh tranh là các sản phẩm dinh dưỡng chuyên biệt cho từng
lứa tuổi, từng bệnh lý. Trích lời ông Lê Nguyên Hòa - Phó Chủ Tịch HĐQT Nutifood:
“Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược phát triển riêng. Chúng tôi không xem các “anh
lớn” như Vinamilk, TH Truemilk… là các đối thủ cạnh tranh. Nutifood tập trung sản
phẩm của mình cho từng lứa tuổi, từng bệnh lý hay nghề nghiệp đặc biệt” theo báo
Sài gòn đầu tư tài chính (Nguồn: http://www.saigondautu.com.vn/pages/20131107/nutifood-tim-
loi-di-rieng.aspx)
Đến thời điểm này, chúng ta tạm đánh giá Nutifood đang thực hiện theo đúng theo sứ
mệnh của chính mình. Sức tiêu thụ các sản phẩm sữa trên đầu người của Việt Nam còn
thấp hơn so với nhiều nước trên thế giới: 15lít/người/năm, trong khi Thái Lan 35
lít/người/năm, Singapore 40 lít/người/năm… Đây được đánh giá là cơ hội và cũng là
thách thức đối với Nutifood trong thị trường tiềm năng này.

PHẦN 2 PHÂN TÍCH CÔNG TY NUTIFOOD

1. Cơ hội và thách thức của Nutifood

1.1. Cơ hội:

 Tốc độ t ng trưởng GDP khá cao

Giai đoạn 2006 – 2008, năm 2007 tốc độ tăng trưởng có giảm so với 2 năm trước đó
nhưng vẫn ở mức khá cao. Từ đó cho thấy mức sống người dân đang được cải thiện,
tỷ trọng chi tiêu cho các thực phẩm dinh dưỡng ngày càng tăng đặc biệt là sữa. Bên
cạnh đó, Việt Nam là nước có dân số đông, hơn 90 triệu người năm 2014 (theo Tổng
cục thống kê Việt Nam 30/09/2015), cơ cấu dân số trẻ, mỗi năm có hơn 1 triệu trẻ em
ra đời cũng là một yếu tố thúc đẩy chỉ số tiêu thụ sữa bình quân tăng mạnh trong
tương lai.

Biểu đồ: Tốc độ t ng trưởng GPD của Việt Nam t 2006 – 2015

Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2008 - 2015

9.00%

8.00%

7.00%

6.00%

5.00%

4.00%

3.00%

2.00%

1.00%

0.00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tốc độ tăng trưởng GDP

Từ một nước có thu nhập thấp khoảng 98 USD/người vào năm 1999, đã tăng lên 400
USD/người vào năm 2000 và năm 2010 s là 1200 USD/người (nguồn:
http://cafef.vn/vi-mo-dau-tu/gdp-binh-quan-dau-nguoi-viet-nam-thua-the-gioi-toi-
8000-usd-20151119151154829.chn). Với sự phát triển của nền kinh tế, mức thu nhập
của người dân tăng lên, đời sống được cải thiện làm người tiêu dùng quan tâm nhiều
hơn đến chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, đặc biệt là việc sử dụng các sản
phẩm sữa.
 Người Việt Nam sẵn sàng chi tiêu cho sản phẩm sữa có chất lượng cao:
Theo báo cáo của Nielsen tại thị trường Việt Nam: Cứ 10 hộ gia đình có 1 hộ có
con dưới 1 tuổi (12%), đây là mức cao nhất trong khu vực Đông Nam Á và gấp 2
lần mức trung bình toàn cầu là 5%. Hơn 19% hộ gia đình có con từ 1-2 tuổi so với
chỉ định 9% trên toàn cầu (nguồn nielsen: http://www.nielsen.com/vn/vi/insights/2015/baby-
care-aug-2015.html). Qua đó đối với sản phẩm dành cho trẻ thì hơn 50% số người ở
Việt Nam cho rằng yếu tố thành phần dinh dưỡng là quan trọng nhất khi mua thực
phẩm cho con.
Vì thế, theo đánh giá các công ty sữa, các chuyên gia Marketing và thị trường thì
hiện tại trên 85% giá trị của thị trường sữa bột, đặc biệt là sữa bột dành cho trẻ em
thuộc về các hãng sữa ngoại.
(nguồn: Vietstock theo link: http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=155501) .

Trong thị trường năng động (lĩnh vực tiêu dùng nhanh), lượng khách hàng lớn và
tần suất mua sắm cao mang lại nhiều cơ hội cho các sản phẩm sữa tiếp cận tốt hơn
người tiêu dùng. Hơn 80% hộ gia đình ở thành thị và một nửa số hộ ở nông thôn
có mua sản phẩm sữa hằng tháng. (nguồn: theo thông cáo báo chí “Hội Thảo Thị
Trường Sữa Việt Nam”)

Nguồn: nielsen.com
Biểu đồ trên cho thấy mức tiêu thụ sữa bình quân trên đầu người ngày càng tăng
và 48,5% là các sản phẩm sữa bột, bột dinh dưỡng. Đây là cơ hội lớn cho Nutifood
vì sản phẩm chủ lực của Nutifood là các sản phẩm sữa bột, bột dinh dưỡng. Lượng
tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo
đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường s tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp
đôi vào năm 2020. (Nguồn: cafef http://cafef.vn/doanh-nghiep/chuoi-gia-tri-nganh-sua-viet-
nam-20071123131132168.chn)
Thị trường sữa Việt Nam ước tính có quy mô khoảng 800 triệu USD năm 2007,
tăng trưởng bình quân hằng năm khoảng 12 -15%/năm. (Nguồn: V SC link:
http://goo.gl/4LFgzC ) . Thành phố Hồ Chí Minh nơi có đàn bò sữa trên 66 ngàn con,

chiếm hơn 50% tổng đàn bò sữa cả nước. Trong vòng 3 năm qua, tốc độ tăng đàn
bò sữa ở đây chỉ đạt 7% mỗi năm, những năm tới, tốc độ tăng chậm hơn hoặc
không tăng do quá trình đô thị hoá. Lợi nhuận từ chăn nuôi bò sữa thấp bởi vì giá
thức ăn cao. Giá bò giống, công lao động và mọi chi phí khác đều tăng cao. Thời
gian khai thác ngắn, bò bị loại thải sớm do bệnh tật, những rối loạn sinh sản, viêm
vú… làm cho tổng lượng sữa trong một đời bò thấp dẫn đến khấu hao giống tính
trên kg sữa rất cao, làm giảm lợi nhuận. (Nguồn: http: www.vusta.vn link:
http://goo.gl/OnY3zg)
 Biểu đồ: Nguyên liệu ngành sữa Việt Nam

Nguồn nguyên liệu trong nước không đủ đáp ứng, các doanh nghiệp phải nhập
nguồn nguyên liệu từ nước ngoài về. Vì vậy những biến động về giá nguyên liệu
ngành sữa ảnh hưởng rất nhiều đến giá thành sữa ở Việt Nam. Cụ thể năm 2005 so
với năm 2004 tăng 15%. Năm 2006 so với năm 2005 là 6%, nhưng từ đầu năm
2007 sữa nguyên liệu tăng 40% so với năm 2006 do hạn hán mất mùa ở các vùng
cung cấp sữa nguyên liệu chủ yếu là c. Tuy nhiên giá sản phẩm của Nutifood chỉ
tăng 5% do ký được hợp đồng mua sữa nguyên liệu từ năm 2006. (Nguồn: ản cáo
bạch Nutifood .

 Tại vùng nông thôn, mức tiêu thụ sữa xã nghèo chỉ bằng 1/5 của xã không
nghèo:
Theo số liệu thống kê của Viện Dinh dưỡng thì người dân thành thị sử dụng lượng
sữa bình quân hàng năm nhiều gấp 4 lần người dân nông thôn.Các vùng nông thôn
càng nghèo, càng xa thì cơ hội được dùng các sản phẩm sữa càng ít. (Nguồn:
Vntrades.com link: http://goo.gl/ojcWJU)
Theo dữ liệu dân số của cục thống kê và Nielsen, khu vực các thành phố nhỏ và
nông thôn chiếm khoảng 70% dân số cả nước. Trong đó, có khoảng 3,6 triệu trẻ
em dưới 3 tuổi với hơn 2 triệu trẻ em sử dụng sữa bột. Trong khi đó, con số này tại
 cả hai thị trường Tp. HCM và Hà Nội lần lượt là 0,55 triệu và 0,4 triệu trẻ. Ngoài
ra, tại khu vực này ước tính hiện có 34.062 cửa hàng có kinh doanh sữa bột, cao
gấp 4 lần so với 8.522 cửa hàng tại Tp. HCM và Hà Nội. (Nguồn: www.nielsen.com
26/7/2015 Link: http://goo.gl/7DUhKe )
Đây là cơ hội để Nutifood thâm nhập vào các thị trường vùng nông thôn, nơi các
sản phẩm nhập ngoại giá cao chưa thể tiếp cận được. Với xu hướng người dân
ngày càng quan tâm đến sức khỏe và s chi mạnh tay cho các sản phẩm sữa.
 Ngành sữa là ngành có mức độ sinh lời cao

Giá sữa bán lẻ của Việt Nam cao hơn so với giá sữa trung bình thế giới. Mức giá
sữa bán lẻ cho người tiêu dùng tại Việt Nam hiện ở mức khoảng 1,1 USD/lít, cao
gần tương đương so với các nước có mức thu nhập bình quân đầu người cao như
khu vực Bắc Mỹ, Châu Đại Dương.Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp hiện đang
là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng
40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ.
Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một
giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ (Nguồn:
http://s.cafef.vn/vn-22871/trien-vong-nganh-sua.chn)

Biểu đồ: Lợi nhuận của nhà sản xuất và Cấu thành giá bán của 1 hộp sữa.
 (Nguồn: Jaccar, VSC

1.2. Thách thức

 Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt:

Theo thống kê năm 2013 của hãng nghiên cứu thị trường Euromonitor chỉ ra rằng,
các hãng ngoại chiếm khoảng 75% thị phần sữa bột, dẫn đầu là Abbott, tiếp theo là
Mead Johnson, Dutch Lady, Dumex, Nestlé. Chỉ duy nhất niềm tự hào của Việt
Nam, Công ty Vinamilk, có đủ khả năng cạnh tranh với thị phần xấp xỉ 25%.

Biểu đồ: Thị phần các nhãn sữa lớn tại Việt Nam 2013

(Nguồn: Nhịp c u đ u tư, link: http://goo.gl/H1tVuv )

Thị phần bị chia sẻ nhiều, nhập khẩu chiếm hơn 60%, Vinamilk 13,8%, Dutch Lady
hơn 11%, Nestle khoảng 5%, Nutifood chưa đến 4% (7).
 Nguồn nguyên vật liệu phụ thuộc hoàn toàn nước ngoài.
Hầu như đều nhập khẩu từ các quốc gia xuất khẩu nguyên liệu sữa hàng đầu trên thế
giới như c, New Zealand, Châu Âu,… Do đó, giá nguyên liệu sữa tăng hoặc giảm
phụ thuộc vào cán cân cung cầu trên thế giới. Cụ thể hơn là năm 2007 giá nguyên
liệu sữa tăng 40% so với năm 2006 do hạn hán mất mùa ở các vùng cung cấp sữa.
Đây là điểm bất lợi rất lớn cho Nutifood.
 Giá sữa biến động nhanh:
 Mức giá bình quân trên toàn thị trường của nhóm sản phẩm sữa bột, đặc biệt là sữa
bột dành cho trẻ em liên tục tăng trong thời gian qua. Năm 2007, mức giá bình quân
chung của nhóm sản phẩm sữa bột trên thị trường là 155,729 triệu đồng/tấn. Năm
2008 mức giá này tăng lên 187,956 triệu đồng/tấn, tăng 20,7% so với năm 2007.

Thống kê giá sữa bột t n m 2007 đến tháng 8/2009

(Nguồn www.cafef.vn link http://goo.gl/wtldqQ)

 Các vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng nguyên liệu đầu vào: thực
tế theo như lời một đại điện của Cục Vệ sinh an toàn thực phẩm – bộ Y tế thì việc
kiểm tra chất lượng thực sự, nhất là thành phần và hàm lượng các chất dinh dưỡng
trong sữa có đúng như đã ghi ngoài bao bì hay không là rất khó khăn. Việc này
cần phải có những phòng phân tích, hóa nghiệm lớn với đầu tư trang thiết bị khoa
học kỹ thuật hiện đại mà hiện nay ở Việt Nam chúng ta chưa có điều kiện đáp ứng
(nguồn Vietstock theo link: http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=155501)
(Nguồn: Xử lý thông tin về giá bán các mặt hàng sữa bột do các hãng, doanh nghiệp sữa cung
cấp, trích báo Vietstock
  Các vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, chất lượng nguyên liệu đầu vào: thực
tế theo như lời một đại điện của Cục Vệ sinh an toàn thực phẩm – bộ Y tế thì việc
kiểm tra chất lượng thực sự, nhất là thành phần và hàm lượng các chất dinh dưỡng
trong sữa có đúng như đã ghi ngoài bao bì hay không là rất khó khăn. Việc này
cần phải có những phòng phân tích, hóa nghiệm lớn với đầu tư trang thiết bị khoa
học kỹ thuật hiện đại mà hiện nay ở Việt Nam chúng ta chưa có điều kiện đáp ứng
(Nguồn Vietstock theo link: http://vietstock.vn/PrintView.aspx?ArticleID=155501)
 nh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu biến động tỷ giá lên tới
9,1% trên thị trưởng tự do. (Nguồn cafef.vn link: http://goo.gl/lFMbBw)

Với một doanh nghiệp có nguồn nguyên liệu hoàn toàn nhập khẩu như Nutifood mà tỷ
giá biến động mạnh, giá xăng dầu tăng kéo theo tất cả giá cả hàng hóa đều tăng, đẩy
mức lạm phát tăng cao lên 2 con số càng gây áp lực mạnh và khó khăn.

1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) của Nutifood

Các Yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

Cơ hội
Tốc độ tăng trưởng cao và dân số tăng 0.05 2 0.1
mạnh (năm 2014 là 90 triệu dân)
Thị trường sữa tại Việt Nam có nhiều tiềm 0.13 4 0.52
năng phát triển, tăng trưởng trung bình
hàng năm, 10-12%
Người Việt Nam sẵn sàng chi tiêu cho sản 0.11 4 0.44
phẩm sữa có chất lượng cao (80% hộ gia
đình mua sữa hằng tháng & sữa bột ngoại
chiếm 85% thị trường trong nước)
Nutifood chủ trương ký hợp đồng dài hạn 0.09 3 0.27
năm 2006, trước khi giá nguyên vật liệu
tăng. Cơ hội cho giai đoạn trước 2008.
Ngành chế biến sữa đang là ngành có tỷ 0.1 3 0.3
suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng cao
(40% đối với sữa bột)
 Tại vùng nông thôn, mức tiêu thụ sữa của 0.04 2 0.08
xã nghèo chỉ bằng 1/5 của xã không nghèo
Thách thức
Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước 0,11 2 0.22
ngày càng gay gắt, chỉ chiếm chưa đến 4%
thị phần
Không chủ động được nguồn nguyên liệu 0,13 1 0.13
100% nguyên liệu nhập từ nước ngoài.
Giá sữa biến đổi nhanh, năm 2008 tăng 0,09 2 0.18
gấp 2,5 lần năm trước. (BCTC Nutifood
2008)
Các vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, 0,1 4 0.4
chất lượng nguyên liệu đầu vào
Biến động bất lợi của tỷ giá hối đoái 9.1% 0.05 2 0.1
(trên thị trưởng tự do)
Tổng 1 2,74

 Kết luận: Tổng điểm 2,74 cho thấy phản ứng của Nutifood khá tốt so với mức trung bình
là 2,5. Nutifood phản ứng trên mức trung bình của ngành trong việc nỗ lực đuổi theo các
đối thủ cạnh tranh. Công ty tận dụng được cơ hội môi trường và tránh các mối đe dọa từ
bên ngoài. Thị trường sữa tại Việt Nam đang là một thị phần béo bở để khai khác,
Nutifood đã tận dung và phát triển, tăng lợi nhuận cho các nhà đầu tư ROA 6,11% và
ROE 56,45%. Tuy nhiên, các chỉ số này liên tục giảm các năm 2007 và 2008 do ảnh
hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. ROA 1,55% và ROE 4,91%. Chỉ số ROE
giảm mạnh là do Nutifood tăng vốn chủ sở hữu lên gấp hơn 3 lần để xây dựng dự án
đóng lon tự động và xây dựng nhà máy sản xuất sữa bột. Nhưng do tình hình khó khăn
nên dự án xây nhà máy sữa bột đã ngưng lại và thay thế bằng phương án tận dụng xây
dựng phân xưởng sản xuất sữa bột trên mặt bằng nhà máy sản xuất sữa nước.
Nutifood đã tận dụng được cơ hội của thị trường là thị trường sữa Việt Nam có tiềm năng
phát triển và người dân chi nhiều hơn cho sữa chất lượng cao, được đánh giá tốt là 4
điểm.
Từ những phân tích trên cho thấy Nutifood ứng biến linh hoạt với thị trường, tận dụng
được những cơ hội thị trường mang lại và hạn chế những rủi ro, thách thức.
Và thách thức lớn nhất là không chủ động được nguồn nguyên liệu, đây là yếu tố then
chốt vì giá nguyên vật liệu chiếm tới 70% giá vốn hàng bán, vì vậy nên chỉ được điểm 1
và cần phải khắc phục trong tương lai.
Bên cạnh đó, việc đầu tư xây dựng công nghê đạt các tiêu chuẩn quốc tế GMP, cùng với
qui trình kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm được chứng nhận HACCP do Quacert cấp,
tạo niềm tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm và giá trị dinh dưỡng của các sản
phẩm.

2. Điểm mạnh và điểm yếu của công ty nutifood.

2.1. Điểm mạnh.

 Vốn chủ sở hữu t ng mạnh t n m 2003 đến nay.
o Từ 2003 đến 2015, Nutifood mạnh dạn tăng mạnh vốn chủ sở hữu từ 3,3 tỷ
đồng lên 243 tỷ đồng năm 2010, 1.097 tỷ đồng năm 2015. Công ty đã liên tục
đầu tư phát triển nhà máy, nhà máy thứ 4 của Nutifood đã được khởi công xây
dựng tại cụm công nghiệp Kiện Khê, Hà Nam với công suất 200 triệu lít sữa
tươi và 31.000 tấn sữa bột. Đây là nhà máy có công suất lớn nhất miền Bắc.
o Để thực hiện sứ mệnh đóng góp vào sự phát triển toàn diện về cả thể chất và trí
tuệ của con người, song song các hoạt động sản xuất kinh doanh, xuất phát từ
triết lý kinh doanh “Mỗi sản phẩm làm ra nhằm đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng
bức xúc của cộng đồng, góp phần vào sự phát triển toàn diện về thể chất của
người Việt nam”, các hoạt động marketing, từ thiện cộng đồng của Công ty
luôn được các tầng lớp người tiêu dùng ủng hộ nhiệt tình. Sự kiện “vì phụ nữ
nghèo và bệnh tật” năm 2002 đã thu hút 4,000 người tham gia đạt kỷ lục VN.
Các sự kiện lớn sức khỏe cho cộng đồng thu hút truyền thông và 35,000 người
tham gia năm 2011… cho thấy chiến lược xây dựng thương hiệu của công ty
khá tốt.
 o Kết quả nghiên cứu thị trường của Nielson năm 2015 công bố GrowPLUS+ của
Nutifood là sản phẩm bán chạy hàng đầu Việt Nam trong phân khúc sữa dành
cho trẻ suy dinh dưỡng thấp còi.
 Trình độ công nghệ cao.
o Ngay từ những ngày đầu thành lập, Nutifood đã luôn quan tâm và đầu tư vào
công nghệ sản xuất. Để có được các sản phẩm chất lượng cao tương đương
hàng ngoại nhập, NutiFood đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại khu CN
Mỹ Phước, Bình Dương, với hệ thống dây chuyền thiết bị hiện đại theo công
nghệ Đức, Thụy Điển... bảo đảm chất lượng sản phẩm, môi trường an toàn vệ
sinh thực phẩm. Các nguồn nước, khí, nhiệt độ môi trường, chất thải, v.v… đều
được kiểm soát chặt ch và lưu lại hồ sơ để quản lý.…, quy trình sản xuất khép
kín từ chọn lọc kiểm tra nguyên liệu đầu vào cho đến khi vận chuyển đến nhà
phân phối sản phẩm, với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn GMP,
HCCP, ISO 22.000 và dưới sự giám sát chất lượng của tổ chức ABS-QE Hoa
Kỳ. Chính vì vậy, NutiFood luôn “đứng ngoài cuộc” các khủng hoảng về chất
lượng sữa xảy ra trong những năm qua như “sữa nhiễm melamin”, “sữa nhiễm
khuẩn Clostridium Botulinum” mà nhiều doanh nghiệp kể cả công ty đa quốc
gia phải điêu đứng.
o Hệ thống sản xuất sữa bột theo công nghệ đóng gói của Đức. Công ty đã đầu tư
3 hệ thống phối trộn và 3 hệ thống đóng gói tự động cho sữa bột dinh dưỡng
dạng lon và dạng gói và hộp với nhiều chủng loại đóng gói như gói nhỏ 20g,
220g, gói lớn 400g, 900g, 1kg, hay lon 400g, lon 900g phù hợp với nhu cầu đa
dạng của người tiêu dùng.
o Hệ thống sản xuất sữa tiệt trùng theo công nghệ tiên tiến nhất của Thụy Điển,
được tự động hóa hoàn toàn từ khâu chế biến đến đóng gói, cung cấp cho các
sản phẩm có chất lượng an toàn, ổn định.
o Qui trình sản xuất khép kín, thiết kế nhà máy theo tiêu chuẩn GMP, cùng với
qui trình kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm được chứng nhận HACCP do
 Quacert cấp, tạo niềm tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm và giá trị
dinh dưỡng của các sản phẩm.
o Với công suất 20.000 tấn sữa bột và 17 triệu lít sữa tiệt trùng / năm, nhà máy đã
đáp ứng được toàn bộ nhu cầu phân phối của các sản phẩm Nutifood trên toàn
quốc.(Nguồn: áo cáo ngành sữa link:
http://www.wooricbv.com/FileShow.ashx?ContentID=1917)
o Một số máy móc thiết bị chủ yếu:
 Hệ thống đóng gói sữa bột do Đức sản xuất, công suất 70 sản phẩm/ phút

 Hệ thống dây chuyền sữa nước do Thụy Điển sản xuất, công suất 17 triệu lít
/ năm.

 Đầu tư vào mạnh vào hoạt động R&D:

o Từ năm 2000 đến nay, phòng R&D với đội ngũ thạc sĩ, kỹ sư thực phẩm Bác sĩ,
dược sĩ đã nghiên cứu triển khai đưa vào sản xuất các sản phẩm dinh dưỡng, tạo
cho Nutifood vị trí chuyên gia dinh dưỡng với các dòng sản phẩm phong phú.
o Nhóm sữa bột dinh dưỡng dành cho trẻ ăn dặm, việc sử dụng nguyên liệu thịt,
cá, tôm, rau cải tự nhiên, sản phẩm đã chiếm ưu thế hương vị tự nhiên giúp cho
trẻ ưa thích trong việc tập ăn.
o Sản phẩm sữa bột đặc trị giàu năng lượng, đưa thương hiệu Nutifood ngang tầm
với các nhãn hiệu hàng đầu: Enplus dành cho người lớn và pediaplus dành cho
trẻ biếng ăn.
o Trong nhóm đặc trị có sản phẩm Diabetcare dùng hỗ trợ người bệnh với công
thức có chỉ số đường huyết thấp, giúp người đái tháo đường yên tâm sử dụng
trong quá trình điều trị hoặc thay thế bữa ăn hằng ngày.
o 2004, đầu tư vào công nghệ sản xuất sữa tiệt trùng nhãn hiệu Nuti, Nuvi với 4
hương vị: không đường, dâu, vani, chocolate giúp bổ sung phát triển tầm vóc
với mong muốn góp phần nâng cao tầm vóc của người Việt Nam(nguồn: ản cáo
bạch công ty cổ ph n Thực Phẩm inh ưỡng Đồng Tâm Nutifood
 Kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ:
o Nutifood luôn chú trọng khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm
đảm bảo được chất lượng và vệ sinh cao và đã thực hiện đúng theo yêu cầu hệ
thống đảm bảo chất lượng như:
 Đạt tiêu chuẩn ISO9001:2000 do BVQI cấp 2/2004
 Cơ sở hạ tầng đạt chuẩn GMP do QUACERT cấp
 Đạt tiêu chuẩn HACCP do QUACERT cáp 12/2006
 Chuyên nghiệp hóa trong bộ phận Marketing, quản lý thương hiệu.
o Chiến lược của Nutifood là không đối đầu với những ông lớn trong ngành sữa
như Vinamilk hay các nhãn sữa lớn khác, mà tạo ra sự khác biệt là tạo ra các
sản phẩm dinh dưỡng chuyên biệt.
o Mặt khác, Nutifood cũng đi hành trình riêng cho hoạt động marketing và quản
lý thương hiệu. Với triết lý kinh doanh là “Mỗi sản phẩm làm ra nhằm đáp ứng
nhu cầu dinh dưỡng bức xúc của cộng đồng, góp phần vào sự phát triển toàn
diện về thể chất của người Việt nam” (Nguồn: trích website nutifood.com.vn).
Nutifood tổ chức các sự kiện vì sức khỏe cộng đồng như: Vì phụ nữ nghèo và
bệnh tật tổ chức thành công tại TP. HCM với hơn 4.000 người tham dự đã đạt
kỷ lục VN được tổ chức 2002. Chương trình “Vì tương lai Việt” năm 2005 huy
động được hơn 3,1 tỷ đồng đóng góp vào Quỹ bảo trợ trẻ em nghèo… và chiến
lược thành công mang thương hiệu Nutifood được lan truyền rộng rãi là
10/2013 Nutifood đã bắt tay với Bầu Đức trong lĩnh vực bóng đá, với trị giá
hợp tác trên 20 tỷ đồng, nhằm quảng bá thương hiệu Nutifood giai đoạn 2013-
2017. Giải bóng đá thành công và thương hiệu Nutifood đã được nhiều người
biết đến. Doanh thu năm sau tăng 100% so với năm trước đó.
 Mạng lưới phân phối trên toàn quốc: Trải rộng khắp 64/64 tỉnh thành trên toàn
quốc thông qua kênh:
o Kênh bán lẻ (đây là kênh chủ yếu của công ty): có 96 nhà phân phối và trên
60.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.
 o Kênh siêu thị, Metro: Co-op Mart, Metro, Big C, Maximart, Citimart,
Vinatex,..Đây là kênh bán hàng quan trọng hiện nay và trong thời gian tới mà
Nutifood đang đầu tư khai thác.
o Kênh bán trường học: thực hiện việc bán hàng trực tiếp đến trên 1.200 trường
mầm non & tiểu học tại 26 tỉnh trên toàn quốc.
o Kênh bán hàng các bệnh viện và trung tâm y tế
 Lợi thế đội ng sáng lập là bác s với slogan của công ty là “Giải pháp dinh
dưỡng của các chuyên gia” Nutifood đã đẩy mạnh vào hoạt động R&D. Tạo ra các
sản phẩm chuyên biệt dành cho người bệnh tiểu đường, trẻ biếng ăn hay sữa đặc trị
cho người bệnh ăn uống thông qua dạ dày. Năm 2012 ngân sách cho R&D tăng
200% cho với năm 2011. (Nguồn: http://s.cafef.vn/nutifood-137540/hoa-hong-va-gai-sau-
nhung-cai-bat-tay-de-doi-cua-nutifood.chn)

2.2. Điểm yếu

 Thị phần sữa bột còn thấp so với các công ty lớn trong ngành: chỉ chiếm 2%
so với Vinamilk là 12,6%, Sữa ngoại với sự góp mặt của Abbot 26,5%,
MeadJohnson 13,9% (Nguồn: Thông tin ghi nhận từ các buổi trao đổi, phỏng vấn với đại diện
công ty Vinamilk do Cục QLCT tổ chức)
 Chi phí nhập nguyên vật liệu chiếm 60,5% doanh thu: nên những biến động về
giá nguyên liệu sữa đều ảnh hưởng đến giá thành. Cụ thể năm 2005 so với năm
2004 tăng 15%. Năm 2006 so với năm 2005 là 6%, nhưng từ đầu năm 2007 sữa
nguyên liệu tăng 40% so với năm 2006 do hạn hán mất mùa ở các vùng cung cấp
sữa nguyên liệu chủ yếu là c.
 Việc thay đổi cơ cấu nhân sự, gây hậu quả nghiêm trọng đến tình hình công
ty: khi công ty đã đạt top 4 trong thị trường sữa và tham vọng giành vị trí thứ 2
nutifood đã có quyết định sai lầm khi hợp tác với công ty Kinh Đô và mời Lê
Trung Thành về làm tổng giám đốc. Nguyễn Công Hải và ông Phạm Ngọc Bình
(có nhiều năm kinh nghiệm tại Unilever) về làm Giám đốc Marketing và Giám đốc
Kinh doanh. Việc thay đổi bộ máy nhân sự cùng thời điểm xảy ra cuộc khủng
hoảng kinh tế toàn cầu đã khiến cho Nutifood bước hụt chân và tụt lại phía sau.
 Kết thúc năm 2008 với kết quả lỗ 148 tỷ đồng, lỗ trong hoạt động sản xuất kinh
doanh là 93 tỷ đồng, lỗ từ hoạt động tài chính do đầu tư vào bất động sản là 45 tỷ
đồng. (Nguồn: http://news.zing.vn/Thach-thuc-cho-nguoi-thap-sang-Nutifood-post365741.html)
 Mới chỉ tập trung vào thị phần trong nước.
 Hình ảnh chưa được phổ biến rộng rãi so với các công ty cùng ngành mức độ
nhận biết nhãn hiệu chưa cao. Theo nghiên cứu của Vinaresearch thì chỉ 51.9%
nhận biết nhãn hiệu, thấp hơn rất nhiều so với 95.7% của Vinamilk.

Bảng: Mức độ nhận biết các nhãn hiệu

(Nguồn: Vinaresearch link: https: goo.gl Cw )

Biểu đồ trên cho thấy vị trí của thương hiệu còn rất mờ nhạt, chỉ 1.1% nhận biết đầu tiên.
Công ty cần đẩy mạnh marketing thương hiệu nhiều hơn nữa trong tương lai.

 Do nguồn nguyên liệu nhập t nước ngoài nên Nutifood khó cạnh tranh về giá
với sản phẩm khác trong nước. Cùng dòng sản phẩm tương đương và đến cùng
đối tượng khách hàng như sản phẩm Growplus của nutifood giá 350 nghìn đồng hộp
900gr, sản phẩm tương tự của Vinamilk chỉ 290 nghìn đồng. Đây là điểm yếu khiến
công ty khó cạnh tranh lại với Vinamilk về mặt giá cả.
 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) của Nutifood

Các Yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo

trọng số
Điểm mạnh
Vốn chủ sở hữu tăng mạnh, năm 2003 từ 3,3 tỷ 0.1 4 0.4
đồng lên 243 tỷ đồng năm 2010, 1.097 tỷ đồng năm
2015
Trình độ công nghệ cao, xây dựng nhà máy thứ 4 0.08 4 0.32
với công suất 200 triệu lít sữa tươi và 31.000 tấn
sữa bột.
Sản phẩm đạt chất lượng cao, GrowPLUS+ là sản 0.1 3 0.3
phẩm bán chạy nhất trong phân khúc sản phẩm
dành cho trẻ thấp còi. (Theo nghiên cứu của
Nielson 2015)
Đầu tư vào mạnh vào hoạt động R&D, ngân sách 0.07 3 0.21
R&D năm 2012 tăng 200% so với năm 2011.
Marketing thương hiệu thông qua các sự kiện, 0.08 3 0.24
chương trình vì cộng đồng. Năm 2011 chi 20 tỷ tài
trợ cho giải bóng đá U19.
Mạng lưới phân phối trên toàn quốc, 96 nhà phân 0.06 3 0.3
phối và trên 60.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc
Những người sáng lập đều xuất phát từ ngành dược, 0.04 4 0.4
bác sĩ nên có lợi thế về sản phẩm. Bà Trần Thị Lệ là
bác sĩ chuyên môn về dinh dưỡng.
Điểm Yếu
Thị phần sữa bột còn thấp so với các công ty lớn 0.07 2 0.14
trong ngành là 2%
Chi phí nhập nguyên vật liệu chiếm 60,5% doanh 0.08 1 0.08
thu.
Việc thay đổi cơ cấu nhân sự cùng với việc đầu tư 0.25 1 0.05
vào bất động sản làm công ty thua lỗ 148 tỷ năm
2008
Mới chỉ tập trung vào thị phần trong nước 0.02 2 0.14
Hình ảnh chưa được phổ biến rộng rãi so với các 0.03 2 0.12
công ty cùng ngành, mức độ nhận biết đầu tiên chỉ
1,1% theo nghiên cứu của Vinasearch.
Giá sản phẩm không có tính cạnh tranh cao, giá cao 0.02 2 0.08
hơn 17% so với đối thủ.
Tổng 1 2.78

 Kết luận: Số điểm tổng cộng quan trọng của Nutifood là 2.78 cao hơn mức trung bình
của ngành là 2.5. Công ty đã tận dụng được điểm mạnh của mình, từ vốn điều lệ từ 3,3 tỷ
tăng lên 1.097 tỷ sau 13 năm, từ một nhà xưởng sản xuất bột dinh dưỡng, đã xây dựng
được 4 nhà máy, trong đó nhà máy ở Pleiku với công suất chế biến 500 triệu lít sữa nước
và nhà máy lớn nhất khu vực miền bắc có công suất 200 triệu lít sữa tươi và 31.000 tấn
sữa bột. Nâng tổng sản phẩm công ty cung cấp cho thị trường phủ rộng khắp 64 tỉnh
thành trong cả nước. Nutifood xứng đáng được điểm tuyệt đối ở điểm mạnh này, 4 điểm.

Một điểm mạnh mà Nutifood có được là các nhà sáng lập của công ty đều xuất phát từ
ngành dược, nên họ có ưu thế về sự hiểu biết về các sản phẩm dinh dưỡng, cho ra các sản
phẩm chuyên biệt phù hợp với thể chất người việt. Nutifood dành 12-15% lợi nhuận để
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm sữa chuyên biệt. Và thành tựu là sản phẩm
GrowPLUS+ là sản phẩm bán chạy nhất trong phân khúc dành cho trẻ suy dinh dưỡng
thấp còi. Hướng đi của công ty hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh đáp ứng nhu cầu dinh
dưỡng chuyên biệt cho từng lứa tuổi.

Tuy nhiên điểm bất lợi nhất của Nutifood là về nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài,
với tình hình kinh tế thế giới biến động, biên độ tỷ giá cao ảnh hưởng rất nhiều đến giá
thành sản phẩm Nutifood. Năm 2008, giá vốn hàng bán chiếm 80% doanh thu thuần từ
việc bán hàng và cung cấp dịch vụ. Nếu Nutifood chủ động được nguồn nguyên vật liệu
từ trong nước, công ty s tiến được xa hơn nữa trong thị trường ngành sữa, không chỉ
trong nước mà còn tấn công ra các thị trường nước ngoài.
Năm 2015, Nutifood đã kí kết hợp đồng với Hoàng Anh Gia Lai về việc s thu mua toàn
bộ sữa từ các trang trại của tập đoàn này. Đây là một bước đệm mạnh cho việc Nutifood
đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của mình, trở thành công ty hàng đầu về dinh dưỡng.
 i th c nh t nh
Vinamilk
Vinamilk được đánh giá là doanh nghiệp sản xuất sữa hàng đầu Việt Nam về cả quy mô sản
xuất, thương hiệu và thị phần. Nhìn chung, Vinamilk hiện đang nắm giữ từ 14 - 90% thị phần
sữa nội địa, tùy dòng sản phẩm và là lựa chọn số một cho các hợp đồng xuất khẩu sữa ra nước
ngoài. Kênh phân phối của Vinamilk gồm trụ sở chính ở TP Hồ Chí Minh, 3 chi nhánh ở Hà
Nội, Đà Nẵng và Cần thơ và gồm 98 cửa hàng trải dài khắp 64 tỉnh thành của Việt Nam. Xét
về sức mạnh tài chính của Vinamilk từ 2009 - 2013: Tổng doanh thu tăng trưởng bình quân
31% mỗi năm. Vốn chủ sở hữu tăng trưởng bình quân 28% mỗi năm trong cùng giai đoạn trên
với tổng vốn chủ sở hữu năm 2013 là 17.545 tỷ đồng. Vinamilk là một doanh nghiệp hàng đầu
tại Việt Nam.
Dutch Lady
Dutch Lady Vietnam là liên doanh giữa Friesland Vietnam Holding B.V và Đảng ủy Bình
Dương theo tỷ lệ 70 : 30. Công ty được cấp giấy phép thành lập vào năm 1994 và bắt đầu đi
vào hoạt động năm 1996. Tính đến 31/12/2005, tổng vốn đầu tư và vốn chủ sở hữu lần lượt là
604 tỷ và 295 tỷ đồng. FrieslandCampina Việt Nam hiện có 4 dòng sản phẩm sữa nước trong
đó Dutch Lady (Sữa Cô gái Hà Lan) chiếm vị trí chủ lực với 15,8% thị phần năm 2012. (Nguồn:
http://cafef.vn/cau-chuyen-kinh-doanh/thi-truong-sua-nuoc-viet-nam-nhung-ke-ti-hon-doi-dau-vinamilk-co-gai-
ha-lan-201306071404240833.chn)
Bên cạnh đó, sữa Dutch Lady còn khẳng định dấu ấn của mình bằng các hoạt động trách
nhiệm xã hội tiên phong. Sau hơn 17 năm tích cực hỗ trợ nông dân (1995-2013), chất lượng và
vệ sinh nguồn sữa tươi của nông dân trong chuỗi cung ứng của Cô Gái Hà Lan hiện đã vươn
lên hàng đầu khu vực Đông Nam Á.

2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh với các đối thủ trong ngành (ma trận CPM)
 NUTIFOOD VINAMILK DUTCH LADY
Trọng Điểm theo Điểm theo Điểm theo
Các yếu tố Điểm Điểm Điểm
số trọng số trọng số trọng số
Uy tín thương hiệu 0.13 2 0.39 4 0.52 3 0.39
Hiệu quả quảng cáo – Marketing 0.11 2 0.22 3 0.33 4 0.44
Chất lượng an toàn, vệ sinh thực phẩm 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Mức độ đa dạng sản phẩm 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
Mạng lưới phân phối 0.11 2 0.22 4 0.44 2 0.22
Giá cạnh tranh 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
Phân khúc thị trường 0.07 1 0.07 4 0.28 3 0.21
Thị trường xuất khẩu 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
Vị thế tài chính 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
Khả năng quản lý nguồn nguyên liệu 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
Tổng 1 2.44 3.66 3.32

 Kết luận:Tổng điểm 2.44 cho thấy khả năng cạnh tranh của Nutifood so với 2 công ty
Vinamilk và Dutch lady còn khá yếu (dưới mức đánh giá trung bình là bằng 3.0 điểm).
Điểm yếu lớn nhất của Nutifood so với 2 đối thủ lớn trong ngành đó và về uy tín thương
hiệu. Sức mạnh về thương hiệu của Nutifood so với Vinamilk là khá mờ nhạt. Nutifood
cần phải nỗ lực xây dựng hình ảnh hơn nữa, ngoài việc đầu tư vào chất lượng sản phẩm
thì xây dựng hình ảnh về nhãn dễ nhớ.
Trong ma trận cạnh tranh thì Nutifood có ưu điểm là chất lượng cao, khi những nhãn sữa
khác gặp khó khăn về melalin thì Nutifood vẫn đứng vững và không bị ảnh hưởng nhiều.
Yếu tố cạnh tranh mang lại điểm cao cho Nutifood là nhờ vào bộ phận lãnh đạo với gốc
là ngành dược nên luôn quan tâm đến chất lượng sản phẩm là hàng đầu.
So với hai đối thủ thì Nutifood yếu về thị trường xuất khẩu, vì thị trường chính của
Nutifood vẫn là thị trường trong nước. Do vấn đề về giá nguyên vật liệu đầu vào cao vì
phải nhập khẩu từ nước ngoài, dẫn đến việc tấn công ra thị trường nước ngoài của
Nutifood không dễ dàng gì. Tuy nhiên, trong tương lai khi kế hoạch liên kết với Hoàng
Anh Gia Lai thành công thì Nutifood s tiến bước xa hơn trên thị trường quốc tế.

3. Ma trận SWOT và xây dựng các chiến lược cho Nutifood

Điểm mạnh Điểm yếu
1. Vốn chủ sở hữu tăng mạnh, 1. Thị phần sữa bột còn thấp so
năm 2003 từ 3,3 tỷ đồng lên với các công ty lớn trong
243 tỷ đồng năm 2010, 1.097 ngành là 2%
tỷ đồng năm 2015 2. Chi phí nhập nguyên vật liệu
2. Xây dựng nhà máy thứ 4 với chiếm 60,5% doanh thu
công suất 200 triệu lít sữa tươi 3. Việc thay đổi cơ cấu nhân sự
và 31.000 tấn sữa bột. cùng với việc đầu tư vào bất
động sản làm công ty thua lỗ
3. GrowPLUS+ là sản phẩm bán
148 tỷ năm 2008
chạy nhất trong phân khúc sản
4. Mới chỉ tập trung vào thị phần
phẩm dành cho trẻ thấp còi
trong nước
năm 2015.
5. Marketing sản phẩm còn yếu,
4. Ngân sách R&D năm 2012
mức độ nhận biết đầu tiên chỉ
tăng 200% so với năm 2011.
1,1% so với công ty cùng
5. Marketing thương hiệu, Năm ngành
2011 chi 20 tỷ tài trợ cho giải 6. Giá sản phẩm không có tính
bóng đá U19. cạnh tranh cao, giá cao hơn
6. Có 96 nhà phân phối và trên 17% so với đối thủ.
60.000 điểm bán lẻ trên toàn
quốc
7. Những người sáng lập đều
xuất phát từ ngành dược, bác sĩ
nên có lợi thế về sản phẩm.
Cơ hội Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Tốc độ tăng trưởng mạnh: 90 - Phát triển thêm sản phẩm - Đầu tư xây dựng hình ảnh mang
triệu dân vào 2014 chuyên biệt cho người bệnh, ý nghĩa hướng đến các trẻ em suy
2. Thị trường sữa tại Việt Nam người muốn giảm cân (S4, S7, dinh dưỡng từ 1-3 tuổi, tăng mức
tăng trưởng trung bình hàng O2, O3) độ nhận biết sản phẩm lên
năm là 10-12% - Mở rộng thêm 10.000 điểm bản 10%(W1, W5,O2)
3. 80% hộ gia đình mua sữa lẻ tới các vùng sâu vùng xa ở
hằng tháng & sữa bột ngoại nông thôn (S1, 06)
chiếm 85% thị trường trong
nước
4. Nutifood chủ trương ký hợp
đồng dài hạn năm 2006, trước
khi giá nguyên vật liệu tăng.
Cơ hội cho giai đoạn trước
2008.
5. Ngành chế biến sữa có tỷ suất
sinh lợi và tốc độ tăng trưởng
 cao ( 40% đối với sữa bột)
6. Tại vùng nông thôn, mức tiêu
thụ sữa của xã nghèo chỉ bằng
1/5 của xã không nghèo
Thách thức Chiến lược ST Chiến lược WT
1. Đối thủ cạnh tranh gay gắt, - Đầu tư trang trại nuôi bò sữa ở - Đầu tư trang trại nuôi bò sữa ở
Nutfifood chiếm chưa đến 4% các vùng cao để giảm giá thành các vùng cao để giảm giá thành
thị phần phẩm (S1,T2,T3,T5) phẩm (W1 , W2, T2 ,T3,T5)
2. 100% nguyên liệu nhập từ
nước ngoài.
3. Giá sữa biến đổi nhanh, năm
2008 tăng gấp 2,5 lần năm
trước.
4. Các vấn đề vệ sinh an toàn
thực phẩm, chất lượng nguyên
liệu đầu vào
5. Biến động bất lợi của tỷ giá
hối đoái 9.1% (trên thị trưởng
tự do)

3.1. Chiến lược SO:

Phát triển các sản phẩm chuyên biệt cho người trưởng thành, người muốn giảm cân
ho c n m 2018:
 Lợi thế mà hiếm doanh nghiệp nào có được đó là những người sáng lập xuất thân
từ ngành dược, luôn đầu tư nghiên cứu cho ra những sản phẩm chuyên biệt dành
cho từng đối tượng và được người tiêu dùng đón nhận. Với công nghệ hiện đại
cùng với lợi thế về nhân sự, Nutifood nên đầu tư cho ra các sản phẩm chuyên biệt
như: Ngũ cốc dành cho người giảm cân với cuộc sống xã hội hiện đại, nhiều người
ít vận động dẫn đến béo phì, vậy nên đây s là sản phẩm đầy tiềm năng. (Hiện tại
công ty đã có sản phẩm ngũ cốc dành cho người bệnh đái tháo đường).
 Theo các dữ liệu của Nielsen sữa dành cho trẻ em hiện chiếm đến 70% thị trường
trong khi sữa dành cho người lớn chỉ chiếm 30%, và chủ yếu vẫn là dòng sữa dành
cho phụ nữ mang thai. Những sản phẩm sữa dành cho người lớn vẫn chưa được
quan tâm và khai thác nhiều. Nutifood đầu tư phát triển sản phẩm vào dòng sản
phẩm chuyên biệt cho người lớn.
 Theo báo cáo tài chính của nutifood thì năm 2014 có tổng số vốn là 2.597 tỉ đồng
cao hơn so với cùng kỳ năm 2013 là 2.301 tỷ đồng tăng 1.12% nhìn vào số liệu
cho thấy được rằng công ty đang phát triển tốt so với thị trường hiện tại
 Kết luận: Chính vì thế Nutifood nên cân nhắc việc nghiên cứu thêm sản phẩm
chuyên biệt cho người lớn, sản phẩm ngũ cốc dành cho người giảm cân, sữa dành
cho người trưởng thành… Thực hiện chiến lược đa dạng hóa có liên quan.

Mở rộng thêm 10.000 điểm bản lẻ tới các vùng sâu vùng xa ở nông thôn

 Theo số liệu công ty Neilsen công bố vào năm 2015 thì Sản lượng sữa bột tiêu thụ
tại 6 thành phố lớn gồm Hà Nội, TPHCM, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ, và Nha
Trang trong vòng một năm qua (tính đến hết tháng 6/2015) đạt xấp xỉ 14.700 tấn,
giảm 11% so với cùng kỳ. Trở lại với báo cáo của Nielsen, theo công ty này, các
doanh nghiệp kinh doanh sữa vẫn có cơ hội phục hồi tăng trưởng nếu biết khai
thác tiềm năng ở các thành phố nhỏ và khu vực nông thôn.
 Theo dữ liệu dân số của cơ quan thống kê và Nielsen thì khu vực các thành phố
nhỏ và nông thôn chiếm khoảng 70% dân số cả nước. Trong đó, có khoảng 3,6
triệu trẻ em dưới 3 tuổi với hơn 2 triệu trẻ em sử dụng sữa bột. Ước tính, khu vực
này chiếm tỷ trọng hơn 50% sản lượng tiêu thụ sữa bột cả nước và ước tính hiện
có hơn 34.000 cửa hàng có kinh doanh sữa bột. (nguồn: thesaigontimes.vn Link:
http://www.thesaigontimes.vn/133350/Tieu-thu-sua-tai-thanh-pho-lon-sut-giam.html
 Kết luận: Điều này chính là 1 cơ hội còn lớn cho công ty Nutifood triển khai phân
phối tới các vùng nông thôn để tiêu thụ sữa. Và đặc biệt là sữa bột vẫn đang là sản
phẩm chủ lực của công ty.  Chiến lược thâm nhập thị trường.

3.2. Chiến lược WO:

Đầu tư xây dựng hình ảnh mang ý ngh a hướng đến các trẻ em suy dinh dưỡng
t 1-3 tuổi, t ng mức độ nhận biết sản phẩm lên 10%

 Dựa vào báo cáo của viện dinh dưỡng cho thấy là tỉ lệ trẻ em dưới 5 tuổi bị
nhẹ cân là 14.5% và trẻ em bị thấp còi đến 24,9% điều này cho thấy là tỉ lệ trẻ cần
 bổ sung dinh dưỡng rất là cao và đặc biệt là độ tuổi từ 1-3 tuổi là đáng được quan
tâm nhất.
Số liệu thống kê về tình trạng dinh dưỡng trẻ em qua các n m

Nguồn: http://viendinhduong.vn/
Link chi tiết http: viendinhduong.vn news vi 66 a so-lieu-thong-ke-ve-tinh-trang-dinh-duong-tre-
em-qua-cac-nam.aspx

 Theo kết quả nghiên cứu thị trường của Nielson năm 2015 công bố GrowPLUS+
của Nutifood là sản phẩm bán chạy hàng đầu Việt Nam trong phân khúc sữa dành
cho trẻ suy dinh dưỡng thấp còi.
 Kết luận: Dựa vào yếu tố sản phẩm Growplus đang bán chạy trên thị trường và
tình hình trẻ em bị thấp còi vẫn còn cao và vị thế của nutifood hiện tại còn khá là
kém so với các công ty đối thủ cạnh tranh nên chiến lược đưa ra là cần quảng bá
xây dựng hình ảnh đến đối tượng này để làm tăng độ nhận biết của Nutifood với
các đối thủ cạnh tranh như Vinamilk và Dutch Lady.  Chiến lược thâm nhập thị
trường.
3.3. Chiến lược ST và chiến lược WT:
Hợp tác và đầu tư trang trại nuôi bò sữa ở các vùng cao để giảm giá thành phẩm

 Năm 2014 tập đoàn HAGL đã quyết định đầu tư vào lĩnh vực chăn nuôi bò thịt và
bò sữa. Đàn bò thịt của HAGL được nhập từ c qua đường biển về cảng Quy
Nhơn rồi chuyển lên trang trại tại Gia Lai. Và qua đó HAGL đã ký kết với
Nutifood để cung cấp sữa cho nhà máy sản xuất, nhờ vào sự hợp tác này công ty
Nutifood s giảm đi rất nhiều về chi phí nguyên liệu phải nhập từ c. Dự án thành
công s mang lại lợi thế rất lớn và tăng sức cạnh tranh của Nutifood trên thị
trường.
 Bên cạnh đó, để tránh việc bị phụ thuộc nguồn nguyên liệu từ đối tác Nutifood
cũng nên tự mình đầu tư trang trại để chủ động được một phần nguyên liệu, tránh
việc phụ thuộc 100% vào nguyên liệu từ bên ngoài.
 Theo tham khảo các nguồn thông tin thì chi phí đầu tư cơ sở vật chất cho 1 trang
trại bò sữa và bò thịt thì tổng chi phí đầu tư khoảng 33 tỷ đồng cụ thể như sau:

Bảng chi phí đầu tư cơ bản

 Nguồn Slideshare.net
Link: http://www.slideshare.net/CtyThaoNguyenXanh/d-n-u-t-trang-tri-nui-b-sa-b-tht

 Kết luận: Nguồn nguyên vật liệu là yếu tố then chốt của bất kì công ty sữa nào.
Trong tương lai gần, Nutifood s có được nguồn nguyên liệu 100% trong nước do
HAGL cung cấp. Nhưng việc phụ thuộc vào chỉ 1 nguồn s có rủi ro cao, vì vậy
Nutifood nên đầu tư xây dựng trang trại, tự chủ một phần nguyên vật liệu. 
Chiến lược hội nhập về phía sau.

4. Vị thế và xu hướng cạnh tranh công ty Nutifood qua phân tích ma trận SPACE

 Sức mạnh tài chính của công ty Nutifood:

Trong giai đoạn 2005-6/2007, có sự tăng giảm doanh thu rõ rệt qua các năm. Doanh
thu thuần năm 2006 giảm 16% so với năm 2005 (nguồn: ảng : Kết quả hoạt động kinh

doanh giai đoạn – 6 , ảng cáo bạch công ty Nutifood , nguyên nhân do thị
trường năm 2006 có sự cạnh tranh cao với các Công ty nước ngoài và trong nước,
đồng thời nhiều doanh nghiệp cùng ngành nghề mới được thành lập dẫn đến thị phần
Công ty bị chia sẻ.
Lợi nhuận sau thuế của Nutifood cũng có nhiều biến động, năm 2005 đạt 14,926 tỷ,
giảm 52,33%, năm 2006 đạt 22,691 tỷ đồng, tăng 52,03% so năm trước nhưng 6 tháng
đầu năm 2007 lại giảm 51,34% so cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 6,569 tỷ đồng. (nguồn:
Bảng cáo bạch công ty Nutifood 2007) . Vì vậy, công ty cố gắng tiết giảm chi phí
nhằm đảm bảo lợi nhuận đã được đề ra và lợi nhuận sau thuế năm 2006 tăng 52,03%
so với năm 2005. Nutifood đã đề ra chỉ tiêu cho năm 2007 là tăng 40% doanh số và
76% lợi nhuận sau thuế so với năm 2006.
Đến đầu năm 2007, Nutifood đã mạnh dạn đầu tư vào chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, thu hút chất xám, người tài từ các công ty trong nước, tập đoàn đa quốc gia.
Bên cạnh đó, Công ty đầu tư mạnh vào chiến lược marketing, phát triển hệ thống các
kênh phân phối để quyết tâm đạt được 37,4% doanh thu (tương ứng 165,021 tỷ đồng).
Tuy nhiên, do thị trường giá sữa có biến động mạnh về giá nguyên liệu nên ảnh hưởng
đến giá thành sản phẩm của Công ty. Mặc dù Công ty đã có những dự trữ nhất định về
nguyên liệu sữa, nhưng cũng không tránh khỏi áp lực bắt buộc phải tăng giá bán các
sản phẩm nhằm đảm bảo lợi nhuận và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty. Đây là thách thức lớn cho Nutifood trên bước đường phát triển và hội nhập vào
một nền kinh tế mở.
Trong giai đoạn gần đây từ 2013 – 06/2015, Nutifood trong 3 năm gần đây nhất có tỷ
suất lợi nhuận gộp cao, khoảng 50%. Trong năm 2013-2014, xuất hiện khủng hoảng
đã làm cho lợi nhuận của Nutifood giảm từ 50% xuống đến 41%. (nguồn: Báo cáo tài
chính của Nutifood) Ban quản trị công ty đã đưa ra các chính sách giải quyết khó
khăn, trong đó việc ra mắt sản phẩm mới Grow Plus dành cho trẻ em thấp còi đã làm
cho gia tăng doanh thu, kéo theo tỷ suất lợi nhuận gộp đã tăng đáng kể đến 49% chỉ
trong 6 tháng đầu năm 2015. Bên cạnh đó, tỷ suất lợi nhuận hoạt động và tỷ suất lợi
nhuận ròng của Nutifood khá thấp. Nguyên nhân là do chịu sự ảnh hưởng của việc
hợp tác với Kinh Đô đã làm cho Nutifood đầu tư dàn trải vào tài chính và bất động
sản, không tập trung vào lĩnh vực chuyên môn là sản phẩm dinh dưỡng. Đầu tư thất
bại, lần đầu tiên Nutifood lỗ gần 150 tỷ sau 8 năm có lãi. Bộ máy lãnh đạo mới từ
nhiệm, công ty lao đao.
Trong năm 2014, bà Trần Thị Lệ - Tổng giám đốc công ty đã thực hiện một số hoạt
động để xử lý khủng hoảng như yêu cầu công luận chờ đợi tiếng nói khách quan của
các cơ quan có thẩm quyền và tổ chức họp báo để những bên có trách nhiệm lên tiếng
giúp để giải quyết về tin đồn chất lượng sữa của Nutifood. Bên cạnh đó công ty tập
trung kinh doanh vào lĩnh vực chính của mình, loại bỏ dự án đầu tư không hợp lý.
Chính nhờ các hành động này làm cho khả năng thanh toán lãi vay của công ty cho
các chủ nợ của mình được cải thiện, mặc dù vẫn còn khá cao trong năm 2014 và 2015.

Như vậy, trong giai đoạn 2013 – 06/2015 thì Nutifood còn gặp khó khăn trong việc
thanh toán, bị khách hàng chiếm dụng vốn lâu dài, sử dụng đòn bẩy tài chính khá
nhiều, hàng tồn kho gia tăng. Nhưng bên cạnh đó, Nutifood cũng đưa ra các chính
sách giải quyết khủng hoảng như xử lý tin đồn về chất lượng sữa, tái cấu trúc công ty
– mua lại phần thoái vốn của những công ty khác, đổi bộ máy quản lý công ty, xây
dựng nhà máy chế biến sữa, hợp tác với HAGL và đội tuyển bóng đá Việt Nam. Các
hoạt động này đã góp phần giúp Nutifood sử dụng hiệu quả nguồn vốn, làm tăng
trường doanh thu cho Nutifood

 Lợi thế cạnh tranh của công ty Nutifood

Theo số liệu của Bộ Công thương, năm 2012, thị trường sữa bột của Việt Nam đạt
doanh thu 2.359 tỷ đồng, chiếm 1/4 doanh thu toàn thị trường sữa. Đây là phân khúc
thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt, cùng sự hiện diện của hơn 300 thương hiệu sữa
bột, trong đó sữa ngoại chiếm đa số.
Thấy được vấn đề sữa bột nhập khẩu vào Việt Nam có giá quá cao, đang khiến người
tiêu dùng phải chi trả một khoản tiền lớn. Nutifood quyết định đầu tư xây dựng Nhà
máy Sữa bột NutiFood (Bình Dương) với tổng công suất 50.000 tấn sữa bột/năm,
nhằm nâng cao sản lượng để chiếm lĩnh thị phần. Dự kiến, nhà máy s đi vào hoạt
động vào tháng 2/2014. Nutifood mong muốn cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng
dưới dạng bột và nước ra thị trường nội địa và xuất khẩu với chất lượng quốc tế tương
đương sản phẩm của các công ty ngoài nước, nhưng giá cả lại phù hợp với nhu cầu
của người tiêu dùng Việt Nam.
Sau hàng loạt sự cố về sữa nhập khẩu nhiễm khuẩn, sữa không đảm bảo các chi tiêu
về hàm lượng chất béo, đạm, kể cả sự bát nháo của vài chục nhãn hiệu sữa xách tay
trên thị trường… càng là những lý do thuyết phục để người tiêu dùng sử dụng sữa nội
nhiều hơn. Cùng với việc có thể tránh được những hệ lụy trên, khi chọn sữa bột nội,
người tiêu dùng còn có được nhiều sự lựa chọn từ sự đa dạng của các sản phẩm sữa.

 Sức mạnh của ngành sữa Việt Nam

Cũng theo nghiên cứu của Công ty ACNielsen, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng
năm của ngành sữa tại Việt Nam là từ 12% - 15%. Tổng doanh thu sản phẩm sữa toàn
nghành năm 2007 tăng 53,6% từ 418 triệu USD năm 2003 lên 642 triệu USD năm
2007. (nguồn: phân tích nghành sữa Việt Nam theo chuỗi giá trị, trích báo Vietstock . Điều này
cho thấy sức tiêu thụ sữa tại thị trường Việt Nam là rất lớn. Tuy nhiên, năng lực sản
xuất sữa của các doanh nghiệp sản xuất còn rất thấp, tổng sản phẩm sữa toàn quốc chỉ
đạt trên 1 tỷ lít sữa đáp ứng 22% nhu cầu tiêu dùng trong nước việc này xuất phát từ
nguồn cung cấp sữa bò chúng ta chưa đạt được chất lượng đúng tiêu chuẩn qui định,
cộng thêm mô hình sản xuất qui mô manh mún nhỏ lẻ của các hộ gia đình. Trong nền
kinh tế mở, không có sự đầu tư mạnh về tài chính cộng với việc phổ cập kiến thức
chăn nuôi thì ngành sữa Việt Nam khó lòng có sức cạnh tranh so với thế giới.

Lợi nhuận nhà máy chế biến sữa rất cao. Ví dụ sữa tươi đạt chất lượng giá mua vào là
7,500đồng/kg sau khi tiệt trùng giá bán 20,000đ/kg. Do đó, tỷ suất lợi nhuận của khâu
chế biến cao.

Người tiêu dùng Việt Nam rất quan tâm và sẵn sàng chi tiêu cho các sản phẩm liên
quan đến sức khỏe, dinh dưỡng là yếu tố quan trọng khiến thị trường sữa dinh dưỡng
tại Việt Nam càng thêm hấp dẫn

 Sự bền vững của ngành:

 Việt Nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống pháp luật chưa thật sự chặt
ch nhưng rất tạo điều kiện cho các doanh nghiệp lớn phát triển. Chính phủ đã có
những chủ trương chính sách đẩy mạnh ngành sữa phát triển thông qua quyết định
167/2001/QĐ/TTg về chính sách phát triển, chăn nuôi bò sữa từ 2001-2010, tạo cơ
hội và điều kiện cho ngành sữa phát triển bền vững.

4.1. Bảng ma trận Space thực tế cho Nutifood

PHÂN TÍCH BÊN TRONG PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI

Vị thế tài chính (FP) iểm Vị t í bền vững (SP) iểm
Doanh thu thuần đạt ứng165 tỷ 021 5 Chính trị ổn định -1
triệu đồng (t ng 37,4%)
Lợi nhuận giảm 30,99% 2 Quyết định 167/2001/QĐ/TTg -1
Tính thanh khoản đạt 2,18 3 Giá cạnh tranh -4
Chỉ tiêu cơ cấu vốn (nợ/ tổng tài sản, 4 Độ co giãn cầu theo giá -1
nợ/ nguồn vốn chủ sở hữu giảm)
Chỉ tiêu năng lực hoạt động 5
Trung bình vị thế tài chính 3.8 Trung bình vị thế bền vững -1,75
Vị thế c nh t nh (CP) Vị thế nghành (IP)
Thị phần -2 Tốc độ tăng trưởng 12-15%/năm 4
Chất lượng sản phẩm -6 Năng lực sản xuất sữa đạt 22% 3
nhu cầu tiêu dùng trong nước
(2007)
Lòng trung thành của khách hàng -3 Doanh thu toàn nghành sữa 2007 6
tăng 53,6%
Mạng lưới phân phối -4 Lợi nhuận chế biến sữa cao: sữa 7
tươi mua vào 7,500đ/kg tiệt trùng
bán ra 20,000đ/kg
Chiến lược Marketing -4
Trình độ công nghệ hiện đại -5
Trung bình vị thế cạnh tranh -4,00 Trung bình vị thế nghành 5,00

Ma trận Space cho Nutifood: FP

 7
6
5
4
3
2
1
CP 0 IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
SP

T ục X: 3,8 + (-1,75) = 2,05

T ục Y: - 4,0 + 5,00 = 1,00

Tọ độ (2,05 ; 1,00)

 Kết luận: Vector nằm trong góc Tấn công.

Các sản phẩm dinh dưỡng của Nutifood luôn được phát triển dựa trên cơ sở những nghiên
cứu lâm sàn phù hợp với thể trạng của người Việt Nam, cung cấp các giải pháp dinh
dưỡng theo vòng đời và bệnh lý, từ trẻ em sơ sinh đến mọi lứa tuổi, người già, người
bệnh,… Chính vì vậy, Nutifood luôn xây dựng chiến lược phát triển gắn liền với chính
sách “Bảo đảm chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm”. Đó cũng là giá trị cốt
lõi, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, và cũng là lợi thế cạnh tranh của Nutifood với
các doanh nghiệp khác.
Đồng thời, Nutifood đầu tư xây dựng hệ thống quản lí chất lượng toàn diện theo tiêu
chuẩn GMP, HACCP, ISO 9001:2000, hệ thống quản lí an toàn vệ sinh thực phẩm ISO:
2000:2005, được chứng nhận bởi tổ chức uy tín thế giới ABS – QE, Hoa Kỳ,… giúp việc
quản lí chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt, đồng bộ từ quá trình mua
nguyên liệu, chế biến, kiểm nghiệm, tồn trữ, phân phối,… để sản phẩm đến tay người tiêu
dùng đảm bảo chất lượng tốt nhất. Đặc biệt, Nutifood luôn chú trọng nâng cao kiến thức
an toàn vệ sinh thực phẩm trong đội ngũ, từ cán bộ quản lí cho cộng đồng người Việt
dùng hàng Việt Nam hiện nay.

Với việc hợp tác với HAGL, Nutifood đã tăng thêm vị thế cạnh tranh của mình, nguồn
nguyên liệu sản xuất được cung cấp trong nước với giá cả rẻ hơn so với nguyên liệu nhập
ngoại, tạo sự cạnh tranh về giá với các dòng sản phẩm khác trên thị trường. Đồng thời,
Nutifood tiêp tục đầu tư nhà máy hiện đại với công nghệ tiên tiến của thế giới nhập khẩu
từ Đức, Thụy Điển,… để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm chất lượng ổn định với giá
thành phù hợp, tạo được tiếng vang thương hiệu để gia tăng thêm thị phần.
5. Vị thế của công ty Nutifood khi thiết lập ma trận BCG
Thị trường sữa tươi ở Việt Nam đang phát tăng trưởng nhanh (khoảng 20%/năm) và có
tiềm năng vì người tiêu dùng đang ngày càng quan tâm đến lượng sữa tươi hằng ngày.
Tuy nhiên sản lượng sữa tươi của Nutifood là rất thấp và chiếm thị phần rất nhỏ.
Nutifood cần cải thiện vừa đưa ra chiến lược để tấn công mạnh vào thị trường sữa tươi
này.
Sữa bột là ưu thế của Nutifood, chiếm đến gần 60% lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên vì
toàn bộ nguồn nguyên vật liệu đều được nhập khẩu nên ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận
của công ty, vị thế cạnh tranh với các đối thủ.
Nutifood với ưu thế là xuất phát điểm là trung tâm dinh dưỡng, có kinh nghiệm về các
sản phẩm sữa đặc trị. Các sản phẩm đặc trị được công ty đầu tư mạnh vào khâu R&D cho
ra các sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chuyên biệt cho từng đối tượng,
từng lứa tuổi… Đây là những sản phẩm rất có tiềm năng trong tương lai, cần được quản
lý, duy trì và ngày càng nâng cao vị thế của mình.
 5.1. Ma trận BCG:

Bảng: số liệu doanh thu và lợi nhuận t ng nhóm sản phẩm của Nutifood 2006

Bộ phận Doanh thu % Doanh thu Lợi % Lợi Tương quan Tỷ lệ tăng
nhuận nhuận thị phần trường ngành

1. Sữa bột 259.787 66,24 67.407 59,09 0,8 15

2. Bột ăn dặm 3.863 0,98 1.368 1,20 0.05 -5

3. Sữa đặc trị 53.523 13,6 32.546 28,53 0.55 -10

4. Sữa tươi 74.585 19,02 12.760 11,18 0.02 5

Tổng 392.215 100 114.080 100

(Nguồn: ản cáo bạch Nutifood

Qua ma trận BCG minh họa cho 4 nhóm sản phẩm có doanh thu nổi bật của công ty
Nutifood. Nhóm sữa bột có phần trăm doanh thu bán hàng cao nhất 66,24%, vì vậy vòng
tròn thể hiện cho bộ phận đó là vòng tròn lớn nhất trong ma trận. Vòng tròn tương ứng
cho nhóm 2 (bột ăn dặm) là nhỏ nhất vì phần trăm doanh thu thấp nhất, chỉ đạt 0,98%.
Các lát cắt trong vòng tròn biểu thị tỷ lệ phần trăm lợi nhuận đóng góp của mổi nhóm
sữa. Với ma trận BCG vừa thành lập, dễ dàng nhận thấy sữa bột đang có tỷ lệ tăng trưởng
vượt trội hơn so với các nhóm khác, con số này cũng đã chứng tỏ hiện những gì Nutifood
đang tập trung cho ngành sữa bột là thỏa đáng và nhận được hưởng ứng khá tích cực từ
phía người tiêu dùng. Trong tương lai, có thể thị phần sữa s được chia lại khi các nghiệp
Việt nam như Nutifood, Vinamilk… đang tập trung ngân sách đầu tư nhà máy sản xuất.
Với vòng tròn lớn nhất thuộc góc phần tư II hay được gọi là “Ngôi sao”, cho thấy
Nutifood nên tiếp tục chiến lược tập trung phát triển sản phẩm ra thị trường để tiếp tục
nâng cao thị phần sữa bột, củng cố lại và tăng trưởng các danh mục sản phẩm đang có.
Đồng thời, xem xét những cơ hội trong tương lai, những ngành hàng nào mới, có tiềm
năng hoặc đem lại những lợi ích tốt cho cộng đồng, có khả năng phát triển.

6. Ma trận QPSM
Qua phân tích ma trận SWOT cho thấy Nutifood cần thực hiện chiến lược đa dạng hóa
liên quan, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược hội nhập về phía sau. Đẩy mạnh
các hoạt động marketing, nhận biết thương hiệu, Nutifood đang từng bước cải thiện năng
lực cạnh tranh của mình với các đối thủ. Với mục tiêu là tăng khả năng cạnh tranh, mở
rộng thị phần và đa dạng hóa sản phẩm cần lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để đạt mục
tiêu kinh doanh phù hợp với sứ mệnh của công ty.

6.1. Chiến lược hội nhập dọc. (hội nhập về phía sau)
Ngành sữa là ngành đang tăng trưởng và tốc độ tăng trưởng của ngành khá cao. Nutifood
với điểm yếu là nguồn nguyên vật liệu chủ yếu nhập từ nước ngoài thì chiến lược hội
nhập về phía sau là cần thiết và phù hợp.
Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc chủ động trong nguồn nguyên vật liệu là rất
quan trọng. Tuy nhiên việc xây dựng được đàn bò sữa có chất lượng và có quy mô cần sự
đầu tư rất lớn về vốn và công nghệ, đầu tư về lâu dài. Nguồn nguyên liệu về sữa ở VN rất
ít là do lợi nhuận từ chăn nuôi bò sữa thấp, giá thức ăn cho bò cao. Giá bò giống, công
lao động và mọi chi phí khác đều cao nên việc phát triển chiến lược cần cân nhắc và lựa
chọn đối tác có kinh nghiệm trong việc chăn nuôi và nguồn lực mạnh là yếu tố chủ chốt
cho việc chiến lược có thể xây dựng thành công hoặc thất bại. Đối tác s tập trung vào
chuyên môn là chăn nuôi bò sữa, ứng dụng các công nghệ hiện đại để sữa đạt chất lượng
cao. Nutifood tập trung vào chuyên môn của mình, thu mua toàn bộ nguyên liệu cho đối
tác. Từ đó Nutifood s có lợi thế của sự ổn định giá cả, duy trì sự ổn định của nguồn
nguyên liệu tăng khả năng cạnh tranh cho công ty.
Mục tiêu đặt ra là xây dựng và liên kết được vùng nguyên liệu sữa bò tươi nhằm thay thế
hoàn toàn nguồn nguyên liệu nhập khẩu; bảo đảm vệ sinh an toàn nguyên liệu từ khâu
chăn nuôi đến khâu vận chuyển, bảo quản, đảm bảo giải quyết đầu ra cho sản phẩm sữa
bò tươi cho đối tác hợp tác, xây dựng được quy trình khép khín từ nguồn nguyên vật liệu
đến sản xuất.

6.2. Chiến lược đa dạng hóa có liên quan.

Kể từ khi thành lập đến nay, sữa bột luôn chiếm từ 60 – 70% doanh thu của Nutifood.
Rủi ro lớn nhất của việc kinh doanh trong một ngành là rất lớn và yếu về giá trị cạnh
tranh so với các công ty cùng ngành. Đa dạng hóa cần phải làm nhiều hơn là đơn giản chỉ
dàn trải rủi ro, cần xây dựng chuỗi giá trị để tăng cường sức mạnh tổng hợp của doanh
nghiệp. Đồng thời ứng biến với sự dịch chuyển về nhu cầu của khách hàng trong tương
lai.
Ngoài sữa bột, các sản phẩm sữa tươi và sản phẩm từ sữa của Nutifood còn khá yếu, chỉ
chiếm một phần rất nhỏ trên thị trường. Để lấn sân sang thị phần sữa tươi hiện đang thuộc
phần lớn về Vinamilk và Dutch Lady, Nutifood phải tìm được nguồn nguyên liệu tại chỗ,
vì sữa là sản phẩm cần bảo quản và sản xuất ngay tại chỗ. Kết hợp với các sản phẩm làm
từ sữa như sữa chua, ngũ cốc, các thực phẩm chức năng từ sữa..

6.3. Chiến lược thâm nhập thị trường.

Nutifood cần phải tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm của mình. Nhưng
so với các nhãn sữa lớn mạnh trên thị trường thì họ qá “mạnh về tiền” nên tần suất quảng
cáo của họ giày đặc, phủ sóng khắp nơi. Nutifood đã tìm hướng đi riêng là tài trợ dinh
dưỡng cho đội bóng U19, mang lại hiệu quả lớn lao và doanh thu năm 2014 đã tăng
trưởng 100% so với 2013. Qua đó cho thấy việc thâm nhập thị trường, đẩy mạnh vào
marketing s mang lại giúp công ty tăng trưởng mạnh trong tương lai.
 Chiến lược hội Chiến lược đa dạng Chiến lược thâm

nhập dọc hóa liên quan nhập thị trường

Yếu tố trọng điểm Trọng số AS TAS AS TAS AS TAS

Cơ hội

Tốc độ tăng trưởng cao và dân số tăng mạnh 0.05

3 0.15 4 0.2 2 0.1
(năm 2014 là 90 triệu dân)

Thị trường sữa tại Việt Nam có nhiều tiềm 0.13

năng phát triển, tăng trưởng trung bình hàng 3 0.39 2 0.26 1 0.13
năm, 10-12%

Người Việt Nam sẵn sàng chi tiêu cho sản 0.11
phẩm sữa có chất lượng cao (80% hộ gia đình
1 0.11 2 0.22 3 0.33
mua sữa hằng tháng & sữa bột ngoại chiếm
85% thị trường trong nước)

Nutifood chủ trương ký hợp đồng dài hạn 0.09

- - - - - -
năm 2006, trước khi giá nguyên vật liệu tăng.
Cơ hội cho giai đoạn trước 2008.

Ngành chế biến sữa đang là ngành có tỷ suất 0.1

sinh lợi và tốc độ tăng trưởng cao (40% đối 1 0.1 3 0.3 2 0.2
với sữa bột)

Tại vùng nông thôn, mức tiêu thụ sữa của xã 0.04
4 0.16 3 0.12 2 0.08
nghèo chỉ bằng 1/5 của xã không nghèo

Thách thức

Đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày 0,11

3 0.33 2 0,22 1 0.11
càng gay gắt, chỉ chiếm chưa đến 4% thị phần

Không chủ động được nguồn nguyên liệu 0,13

1 0.13 2 0.26 3 0.39
100% nguyên liệu nhập từ nước ngoài.

Giá sữa biến đổi nhanh, năm 2008 tăng gấp 0,09
2 0.18 3 0.27 1 0.09
2,5 lần năm trước. (BCTC Nutifood 2008)

Các vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, chất 0,1

2 0.2 1 0.1 3 0.3
lượng nguyên liệu đầu vào
Biến động bất lợi của tỷ giá hối đoái 9.1% 0.05
- - - - - -
(trên thị trưởng tự do)

Tổng cộng 1 1,75 1.95 1.73

Điểm mạnh

Vốn điều lệ tăng mạnh, năm 2003 từ 3,3 tỷ

đồng lên 243 tỷ đồng năm 2010, 1.097 tỷ 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
đồng năm 2015

Trình độ công nghệ cao, xây dựng nhà máy

thứ 4 với công suất 200 triệu lít sữa tươi và 0.08 3 0.24 2 0,16 4 0.32
31.000 tấn sữa bột.

Sản phẩm đạt chất lượng cao, GrowPLUS+ là

sản phẩm bán chạy nhất trong phân khúc sản
0.07 - - - - - -
phẩm dành cho trẻ thấp còi. (Theo nghiên cứu
của Nielson 2015)

Đầu tư vào mạnh vào hoạt động R&D, ngân

0.1 3 0.3 4 0,4 1 0.1
sách R&D năm 2012 tăng 200% so với năm
2011.

Marketing thương hiệu thông qua các sự kiện,

chương trình vì cộng đồng. Năm 2011 chi 20 0.08 1 0.08 2 0.16 4 0.32
tỷ tài trợ cho giải bóng đá U19.

Mạng lưới phân phối trên toàn quốc, 96 nhà

phân phối và trên 60.000 điểm bán lẻ trên 0.06 2 0.12 1 0.06 3 0.18
toàn quốc

Những người sáng lập đều xuất phát từ ngành

dược, bác sĩ nên có lợi thế về sản phẩm. Bà
0.04 2 0.08 4 0.16 1 0.04
Trần Thị Lệ là bác sĩ chuyên môn về dinh
dưỡng.

Điểm yếu

Thị phần sữa bột còn thấp so với các công ty

0.07 2 0.14 3 0.21 1 0.07
lớn trong ngành là 2%

Chi phí nhập nguyên vật liệu chiếm 60,5%

0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08
doanh thu.
Việc thay đổi cơ cấu nhân sự cùng với việc
đầu tư vào bất động sản làm công ty thua lỗ 0.25 - - - - - -
148 tỷ năm 2008

Mới chỉ tập trung vào thị phần trong nước 0.02 0.02 3 0.06
2 0.04 1

Hình ảnh chưa được phổ biến rộng rãi so với

các công ty cùng ngành, mức độ nhận biết
0.03 1 0.03 2 0.06 3 0.09
đầu tiên chỉ 1,1% theo nghiên cứu của
Vinasearch.

Giá sản phẩm không có tính cạnh tranh cao,

0.02 3 0.06 2 0.04 1 0.02
giá cao hơn 17% so với đối thủ.

Tổng cộng 1 1.73 1.73 1.48

Tổng cộng 3.48 3.68 3.21

Với kết quả thu được từ ma trận QPSM ta thấy ma trận đa dạng hóa có liên quan là ma
trận có độ hấp dẫn cao nhất. Chiến lược này được chọn để đề xuất với công ty. Ngoài ra
chiến lược hội nhập về phía s được chọn làm chiến lược dự phòng. Chiến lược đa dạng
hóa liên quan s thực hiện các mục tiêu như sau:
Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới về sữa, ngũ cốc, tạo ra các sản phẩm chuyên
biệt phù hợp với từng đối tượng. Nhóm tuổi người trưởng thành tuổi từ 20 – 50 chưa được
khai thác nhiều và người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến dinh dưỡng và sức khỏe
nên đây s là thị trường tiềm năng để phát triển. Chiến lược này giúp công ty tận dụng tối
đa tiềm năng, nhân lực là các chuyên gia dinh dưỡng, và chiến lược này hoàn toàn phù
hợp với sứ mệnh của công ty là đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chuyên biệt cho từng lứa
tuổi, từng bệnh lý khác nhau.