Bestseller i en kinesisk kontekst

Gruppe: HA-E17
Vejleder: Anders Drejer
Antal anslag: 109.850
Temaramme: Virksomheden i en international kontekst

_______________ _______________ ______________

Kasper Scheldt Fridrik Hafdisarson Christopher Kirkedal

______________ ______________
Stine Weesgaard Lenette Nielsen
Indholdsfortegnelse
INDLEDNING ............................................................................................................................................................................. 4
PROBLEMFORMULERING...................................................................................................................................................... 5
AFGRÆNSNING......................................................................................................................................................................... 6
PROBLEMFORMULERINGENS RELEVANS ......................................................................................................................... 6
PROBLEMFORMULERINGSTYPE ......................................................................................................................................... 7
DEFINITIONER AF CENTRALE BEGREBER ........................................................................................................................ 7
HVAD ER EN INTERNATIONAL VIRKSOMHED? ........................................................................................................................................... 7
SUCCES ......................................................................................................................................................................................................... 8
GUANXI ......................................................................................................................................................................................................... 8
LIAN & MIANZI ............................................................................................................................................................................................ 9
METODEN ............................................................................................................................................................................... 10
DET KONSTRUKTIVISTISKE PARADIGME ................................................................................................................................................. 10
DET KONSTRUKTIVISTISKE PARADIGME – ONTOLOGI ........................................................................................................................... 10
DET KONSTRUKTIVISTISKE PARADIGME – EPISTEMOLOGI .................................................................................................................... 11
METODE –FORTOLKNING .................................................................................................................................................. 11
HERMENEUTIK.......................................................................................................................................................................................... 11
METODE – TEORI OG DOKUMENTSTUDIER .................................................................................................................. 12
METODOLOGI - TEORI OG MODELLER ..................................................................................................................................................... 12
SWOT analysen ...................................................................................................................................................................................................... 12
Gert Hofstedes 6-D Model ................................................................................................................................................................................. 13
Porters five forces ................................................................................................................................................................................................. 13
Skydeskivemodellen ............................................................................................................................................................................................. 13
KILDEKRITIK ............................................................................................................................................................................................. 13
KVALES 7 INTERVIEWFASER .................................................................................................................................................................... 14
1. Tematisering ...................................................................................................................................................................................................... 15
2. Design .................................................................................................................................................................................................................... 15
3. Interview .............................................................................................................................................................................................................. 15
4. Transskription ................................................................................................................................................................................................... 16
5. Analyse .................................................................................................................................................................................................................. 16
6. Verifikation ......................................................................................................................................................................................................... 17
7. Rapportering ...................................................................................................................................................................................................... 17
DESIGNMODEL ...................................................................................................................................................................... 17
BESTSELLER .......................................................................................................................................................................... 19
VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE .................................................................................................................................................................... 19
BESTSELLER.COM ..................................................................................................................................................................................... 19
BESTSELLER CHINA .................................................................................................................................................................................. 20
BESKRIVELSE AF BESTSELLER CHINAS BRANDS..................................................................................................................................... 20
SWOT ANALYSE AF BESTSELLER CHINA ............................................................................................................................................... 21
Interne forhold ....................................................................................................................................................................................................... 21
Eksterne forhold .................................................................................................................................................................................................... 23
SAMMENFATNING AF BESTSELLER.......................................................................................................................................................... 24
KINA ......................................................................................................................................................................................... 24
HVAD ER KINA? ........................................................................................................................................................................................ 24
VERDENS STØRSTE MIDDELKLASSE ......................................................................................................................................................... 25
HVORFOR ER DET OVERHOVEDET AKTUELT AT KOMME TIL KINA? ...................................................................................................... 26
KULTURFORSKELLE MELLEM DANMARK OG KINA ................................................................................................................................. 27

Side 2 af 58

 Power Distance ...................................................................................................................................................................................................... 27
Individualism .......................................................................................................................................................................................................... 28
Masculinity ............................................................................................................................................................................................................... 28
Uncertainity avoidance...................................................................................................................................................................................... 29
Long term orientation ........................................................................................................................................................................................ 30
Indulgence ................................................................................................................................................................................................................ 30
KULTURFORSKELLE (GUANXI OG MIANZI) ............................................................................................................................................. 30
Hvorfor er det så svært at erobre markedsandele i Kina/at komme ind på det kinesiske marked?.......................... 30
Hvad er den mest ”optimale” metode at anvende til indtrængning på det kinesiske marked? .................................... 31
Er der store forskelle på forskellige områder i Kina? Skal Kina sammenlignes med Europa og USA? ..................... 32
SAMMENFATNING AF KINA ...................................................................................................................................................................... 32
BESTSELLER I KINA ............................................................................................................................................................. 33
ANALYSE AF TØJBRANCHEN I KINA ......................................................................................................................................................... 33
Afgrænsning ............................................................................................................................................................................................................ 33
Rivalisering blandt eksisterende virksomheder .................................................................................................................................... 34
Truslen fra nye udbydere .................................................................................................................................................................................. 35
Truslen fra substituerende produkter ........................................................................................................................................................ 36
Leverandørenes forhandlingsmagt ............................................................................................................................................................. 36
Kundens forhandlingsmagt ............................................................................................................................................................................. 36
HVILKE STRATEGIER BENYTTER BESTSELLER CHINA SIG AF? .............................................................................................................. 38
Franchise ................................................................................................................................................................................................................... 39
Bestseller China som franchisegiver ........................................................................................................................................................... 40
Bestseller Chinas tilpasning til den kinesiske middelklasse ............................................................................................................ 41
Bestsellers Chinas generiske strategi ......................................................................................................................................................... 41
Bestsellers Chinas femte kernekompetence: E-handel....................................................................................................................... 42
SAMMENFATNING AF BESTSELLER I KINA .............................................................................................................................................. 43
Delkonklusion på Porters five forces........................................................................................................................................................... 43
VALIDITET ............................................................................................................................................................................. 44
DISKUSSION ........................................................................................................................................................................... 45
BESTSELLER CHINA SIGER SELV AT FRANCHISE ER DERES STØRSTE FEJL, MEN ER DET VIRKELIG DET? ............................................ 45
HVORDAN SKAL BESTSELLER CHINA, GØRE FREMADRETTET FOR AT SIKRE DEN FORTSATTE OVERLEVELSE OG BEDST MULIGE
VÆKST. ...................................................................................................................................................................................................... 46
DISKUSSION AF EMPIRI............................................................................................................................................................................. 47
KONKLUSION ......................................................................................................................................................................... 48
LITTERATURLISTE .............................................................................................................................................................. 50
BILAG....................................................................................................................................................................................... 58

Side 3 af 58

Indledning
Temarammen for projekt M5 er: ”Virksomheden set i en international kontekst” herfra kom idéen
om at arbejde med Kina, idet det er et land i udvikling, og flere virksomheder har succes på det ki-
nesiske marked (Friislund, M., 2013). Hertil kom snakken omkring Bestseller, da vi vurderede, at
der var gode muligheder for at få intern viden omkring Bestseller, da vores vejleder, Anders Drejer,
havde flere kontakter til virksomheden.

Interessen startede ved et vejledermøde, hvor vi snakkede om Bestseller China havde mange butik-
ker på det kinesiske marked. Anders fortalte, at han havde flere kontakter i Bestseller, så der var rig
mulighed for primær empiri. Planen var derfor, at vi kunne finde ud af, hvad Bestseller havde gjort
for at vækste på lige netop dette marked, herunder hvilke strategier de havde benyttet sig af. Det
vidste sig, at det ikke var muligt at få data fra virksomheden, da Bestseller Fashion Group China
(herefter blot nævnt som Bestseller China) ikke er en del af Bestseller A/S. Grundet dette mistede vi
muligheden for at få primære data fra vores kontakt i Bestseller. Derfor har vi været nødsaget til, at
indsamle en del sekundær empiri på kort tid.

Den grundlæggende tanke med projekt var, at der skulle analyseres på, hvordan Bestseller er etable-
ret så godt på det kinesiske marked. Hensigten var at størstedelen af projektet skulle omhandle
Bestseller, og en mindre del om Kina og forretningskulturen. Dog har det været svært at finde nok
empiri for at kunne belyse den ønskede problemstilling. Derfor vil projektet primært belyse Kina,
og dens forretningskultur. Størstedelen af projektet vil omhandle, hvordan Kina er anderledes end
f.eks. Danmark, og en mindre del omkring Bestseller, herunder hvordan de operer og agerer på det
kinesiske marked.

Når der kigges på en international virksomhed kræver det, at den operer på flere markeder end ét.
Bestseller er en virksomhed som set i en international kontekst, har butikker i hele verden. (Hall, O.,
2013)

For at få en bedre forståelse for Kina og forretningskulturen, herunder hvilke barrierer, der påvirker
indtrængningen på det kinesiske marked, har vi benyttet Anders Jespersen, som har flere års erfa-
ring med kinesisk forretningskultur. Anders har medvirket i et interview, som vi har brugt til pri-
mær empiri.

Side 4 af 58

Bestseller er en virksomhed, der på mange forskellige parametre kan kategoriseres, som en stor
international virksomhed. Virksomheden opererer på mange forskellige markeder og har butikker
placeret i lande over hele verden. I 2016 havde Bestseller A/S en omsætning på 23,5 mia. danske
kroner (Bestsellers årsregnskab 2016/17, 2017). Denne omsætning er uden omsætningen fra den
kinesiske del af Bestseller, da denne er en selvstændig virksomhed uden samarbejde med Bestseller
A/S. Det følgende projekt vil tage udgangspunkt i den kinesiske del af Bestsellers og vil derfor pri-
mært berøre strategien for denne virksomhed. Bestsellers kinesiske afdeling har ikke det samme
sortiment, som Bestseller A/S, der er udvalgt enkelte mærker, som skal dække den kinesiske be-
folknings ønsker og behov. Produkterne bliver her designet og produceret specielt til den kinesiske
befolkning.

Dette projekt vil desuden for Bestseller, belyse hvilke forskelle og ligheder der er mellem det kine-
siske marked og denne kultur. Bestseller har, i Kina, formået at skabe en stor forretning og der vil
blive analyseret på, hvordan de har formået at skabe denne forretning, med de kulturelle forskelle in
mente. Der diskuteres og vurderes på den strategi Bestseller har valgt at implementere forretningen
i Kina med. Dertil diskuteres der yderligere hvordan Bestseller kan formå at beholde væksten, på
samme tid med at tjenes flere penge.

Der forsøges i dette projekt at finde årsager til den store succes på det kinesiske marked, da marke-
det ofte ses at være væsentlig anderledes end europæiske marked. Alene dette gør at markedet er et
marked med høje indtrængningsbarriere.

Problemformulering
Ud fra ovenstående undren lyder problemformuleringen således:
o Hvad er Bestseller som en international virksomhed, og hvad har de gjort for at
komme ind på det kinesiske marked?

Dertil kommer to underspørgsmål:

o Hvilke faktorer er anderledes ved det kinesiske marked sammenlignet med det dan-
ske?
o Hvordan skal Bestseller agere strategisk fremadrettet?
o Hvordan har Bestseller ageret strategisk?

Side 5 af 58

Afgrænsning
Projekt vil blive afgrænset til kun, at behandle tøjbranchen i Kina, og problemstillingen om hvordan
der drives forretning i Kina, set fra en dansk virksomheds synsvinkel. Derudover vil der blive set
på, hvilke elementer der påvirker indtrængningen på det kinesiske marked.

Projektet vil igennem en analyse af Bestseller, den kinesiske kultur og Bestseller i Kina vise, hvor-
dan Bestseller har båret sig ad på det kinesiske marked. Der vil blive udarbejdet en SWOT analyse
til at få et indblik i Bestseller i Kina, derefter vil det kinesiske marked blive analyseret, og sidst vil
der blive udarbejdet en brancheanalyse til at vurdere konkurrencesituationen på det kinesiske mar-
ked. Udarbejdelsen af de valgte analyser vil danne rammen om projektet.

Grundet manglende empiri har ønsket om at skrive et projekt vedrørende Bestseller i Kina ikke væ-
ret muligt. Som før nævnt, vil projektets størstedel omhandle den kinesiske kultur, og hvad virk-
somheder skal være opmærksomme på, når de vil ekspandere til et land som Kina.

Ved at vælge Bestseller i Kina gør, at ønsket om at skrive et projektet i en internationale kontekst
bliver opfyldt.

Problemformuleringens relevans
Dette afsnit medtages for at vise, at problemstillingen er relevant at belyse. I undren blev det belyst,
at Bestseller opererer på det kinesiske marked. Dertil kom problematikken, at det er svært at få in-
formationer omkring virksomheder i Kina. Problemformulering er derfor relevant, da andre virk-
somheder kan få et indblik i, hvor lidt information der er tilgængeligt på dette marked.

Derudover er det relevant at belyse hvor stor betydning den kinesiske kultur har på de udenlandske
virksomheder. Bestseller har formået at komme ind på det kinesiske marked og derudover blevet en
succes. Dette gør også at problemformuleringen er relevant, idet andre virksomheder kan se hvor-
dan Bestseller har gjort, og hvad virksomheden skal være opmærksomme på når de ekspandere til et
marked som Kina.

Side 6 af 58

Problemformuleringstype
Problemformuleringen er den beskrivende type. Det gør, at projektet bliver beskrivende, undersø-
gende, problemidentificerende og klassificerende. Man kan ved hjælp af en beskrivende problem-
formulering, afdække en bestemt virksomhed, på et bestemt marked, nemlig Bestseller i Kina.
Gruppen har valgt at benytte denne form, da det kinesiske marked er et stort land hvor der fore-
kommer mange forskellige kulturer. Derfor er det ikke en mulighed at komme med et endegyldigt
svar på, hvordan det skal lykkes for virksomheder at ekspandere i Kina.

Problemformulering gør også, at læseren får en forståelse af, hvad Kina er, og hvilke rolle kulturen
har. Derudover vil det kunne give en indikation på, hvad der er svært ved det kinesiske marked, og
hvad Bestseller kan gøre fremadrettet.

Definitioner af centrale begreber

Hvad er en international virksomhed?

Ifølge temarammen som er blevet opgivet til dette projekt, skal projektet omhandle virksomheden
set i en international kontekst. Hertil er Bestseller blevet valgt, da virksomheden opererer i Kina.
Men hvad er en international virksomhed så? ”En international virksomhed er en virksomhed med
aktiviteter i andre lande end dens hjemland” siger Philipp Schröder, der er professor ved Aarhus
Universitet (Skovgaard, L., 2015).

De internationale virksomheder bliver ofte udsat for hård konkurrence fra deres udenlandske kon-
kurrenter, derfor er virksomhederne altid presset til at yde deres bedste. Virksomhederne skal derfor
være opdateret og investere i produktudvikling, markedsføring og teknologi. (Skovgaard, L., 2015)

Derudover har internationale virksomheder nemmere ved at overleve og få en bedre indtjening ved
at være i flere lande. Deres viden om produkter, kulturforskelle og hvilke præferencer de enkelte
lande har, gør at virksomheden bliver stærkere når virksomheden udvikler sig yderligere. For at de
internationale virksomheder bedst muligt kan øge deres chancer for at blive i udlandet, skal de være
omstillingsparate for ikke at miste kunder til den hårde konkurrence. (Skovgaard, L., 2015)

Side 7 af 58

Succes

Et centralt begreb i dette projekt er ordet ”Succes”. Når dette ord bliver skrevet og dermed sat i en
sammenhæng er det vigtigt at forstå hvad der ligger bag brugen af dette ord. Ordet succes optræder
på det tidspunkt der sker noget vellykket, altså noget positivt. Succesen kan dog også have en po-
tentiel og midlertidig negativ betydning. (”Hvad er succes for dig?”, s.d.). For eksempel hvis en
virksomhed har budgetteret med et årsresultat på minus en million, og går ud af regnskabsåret med
et resultat på minus en halv mio., vil året være succesfuldt, trods et negativt resultat. I dette eksem-
pel må det antages, at bestyrelsen er meget tilfredse med et resultat der er bedre end det forventede,
dermed antages det som værende en succes. Samtidig vil en virksomheds fornemmeste opgave for-
mentlig altid være at tjene penge. En af de ting der skiller succes fra fiasko er ”forventningerne”.
(Mathur, S. & Kenyon, A., 1997, side 24).

I de kommende analyser vil der blive lagt vægt på forventningerne og dermed bliver der taget en
kritisk diskussion inden der skelnes mellem succes og fiasko.

I denne projektrapport vil succes blive defineret som: Et udfald der enten stemmer overens eller
ligger over forventningerne, for dette. Netop denne vending, vil tage en central rolle i forståelsen af
hvordan Bestseller har prøvet at opnå succes, på det kinesiske marked. Ordet succes bruges derfor
udelukkende når forfatterne af dette projekt har analyseret og vurderet, at forventningerne bag det
endelige resultat.

Guanxi

Guanxi er et bredt begreb, som defineres således: as the personal relationship networks of informal
social bonds in which individuals carry expectations and obligations to facilitate favour exchanges
(Leung et al., 2011: 1197).

Guanxi er et vigtigt nøglebegreb indenfor kinesisk forretningskultur og forståelsen herom. Det kine-
siske ord guanxi, har ikke en entydig og direkte oversættelse fra det kinesiske sprog til hverken
dansk eller engelsk. Guanxi oversættes oftest som netværking og relationer, hvilket i bred udstræk-
ning også er korrekt. Der ligger dog mere i ordet en blot dette, et godt netværk og gode relationer
anses altid som værende vigtig indenfor forretningsverden, uanset hvilket land en given virksomhed

Side 8 af 58

befinder sig i. For virksomheder i Kina, vil hvad der anses for værende en almen relation i vesten,
ikke være nok for at skabe gode relationer i Kina. Der skal dermed skabes en dybere og længereva-
rende guanxi mellem den indtrædende virksomhed og den kinesiske forretningspartner. (Goh, A. &
Sullivan, M, 2011)

Denne form for relationer og netværking er vigtig for virksomheder, som ønsker at gøre forretnin-
ger på det kinesiske marked. Relationer er ikke kun vigtig imellem den internationale virksomhed
og dens kinesiske forretningspartner. Relationer mellem virksomheden og den kinesiske regering,
ses nemlig også værende vigtige. Relationen mellem virksomhederne og regeringen anses i vesten,
som ikke værende relevant, i kinesiske sammenhænge kan denne relation være altafgørende for
virksomheden og dens fremtidige drift. Lokale myndigheder har stort indflydelse på tilladelser,
hvilket betyder de kan være altafgørende for virksomheder. Især i situationer hvor tingene enten
skal gå lidt hurtigere, eller om det omhandler tilladelser til at bygge nye fabrikker, sælge/importere
varer og lignende. (Ambler, T. et al., 2009).

Lian & Mianzi

Mianzi og Lian er ligeledes to kinesiske begreber, med en væsentlig rolle indenfor kinesisk forret-
ningskultur. Begge ord er med til at danne guanxi, og dermed fremme mulighederne for vækst på
det kinesiske marked. Ordene har den fælles betydning, at de forstås som ”ansigt” i den vestlige del
af verdenen. Ligesom ved guanxi er betydningen ikke det fysiske ansigt, men for kineserne ligger
der en dybere forklaring bag. (Jespersen, A., 2014, side 54)
Lian ses som værende det indre ansigt. Gennem den enkeltes persons socialiseringsproces udvikler
denne person en norm og skam, som efterfølgende danner det indre ansigt og dermed bliver denne
persons lian. Det indre ansigt er noget alle har fra start, men nemt kan miste og er næsten umuligt at
genvinde. Hvis en person mister sin lian ses denne person, som værende uden integritet. Derfor kan
der drages sammenhæng mellem lian og guanxi, det må antages at en kinesisk forretningsmand,
ingen intention har i at indgå forretninger med en person uden lian og dermed ingen integritet. (Je-
spersen, A., 2014, side 54)

Mianzi er samtidig en del af ansigtet, der kan drages paralleller mellem mianzi og de danske ord
som ry og omdømme. Dette ry opnås ved at gøre forretning og skabe relationer med en person fra
en højere samfundsklasse og dermed er af et højere hierarki samt har opnået mere end vedkommen-

Side 9 af 58

de selv. En person uden mianzi er samtidig en person uden succes og dermed ikke fortjener æren for
en eventuel succes. Mianzi anses for at være voksende gennem mennesketes levetid, hvis altså per-
sonen handler ud fra hvad samfundet ser som værende positivt. (Jespersen, A., 2014, side 54) og
(Buitkute, L., 2015, side 16)

Mianzi og lian er ikke udelukkende en individuel egenskab og evne, samtidig med at mianzi og lian
følger en enkelt person, følger det samtidig en gruppe eller familie. Dermed kan et enkelt familie-
medlem skabe et negativt ”ansigt” og omdømme for forfædre såvel som efterkommere. (Buitkute,
L., 2015, side 16) og (Jespersen, A., 2014, side 54).

Metoden

Det konstruktivistiske paradigme

Der vil under det videnskabsteoretiske afsnit blive beskrevet, hvilken metode der vil blive benyttet.
I dette projekt, vil den konstruktivistiske tankegang blive anvendt, og derfor uddybet i det følgende
afsnit. Derudover vil den konstruktivistiske tankegangs relevans for opgaven og begrundelse for
valg af denne metode blive uddybet.

Hermeneutikken er en videnskabsteoretisk tilgang, som har en særlig rolle, når det gælder udviklin-
gen af det konstruktivistiske paradigme, da dette er måden, at forforståelsen bliver til en forståelse. I
dette projekt vil forståelsen og bearbejdelsen af det indsamlede data have stor betydning for det
færdige projekt, da Bestseller China ikke har villet offentliggøre deres årsrapport.

Det konstruktivistiske paradigme – Ontologi

Ontologi betyder ”læren om verdens eksistensform.” (Darmer, P., et al, 2010, s. 45). Det betyder
altså læren om det værende herunder, det der ikke kan diskuteres. Ontologi kaldes også for et gen-
standsfelt, og det opfattes som den måde, det enkelte individ ser genstandsfeltet på. Her kommer
gruppens forforståelse i brug, da det kan være 5 vidt forskellige forståelser af det samme emne. Der
kan derfor være flere måder at opfatte forskellige genstande på, dog kan det ikke diskuteres, hvor-
vidt det eksisterer eller ej (Darmer, P., et al, 2010, s. 45).

Side 10 af 58

Ontologien i projektet er genstandsfeltet, det vil sige problemfeltet og den problemstilling, der un-
dersøges. Emnet som ønskes belyst er hvordan Bestseller er kommet ind på det kinesiske marked,
og hvad bestseller kan gøre fremadrettet?

Det konstruktivistiske paradigme – Epistemologi

Epistemologi handler om hvordan et individ kan erkende det værende og hvordan virkeligheden kan
erkendes. Her kigger man på genstandsfeltet som i dette tilfælde handler om det der kan undersø-
ges, hvad der opnås med undersøgelsen og efterfølgende hvordan den viden kan legitimeres. Epi-
stemologi kaldes også for erkendelsesteorien, da den handler om erkendelsen, hvilke forudsætnin-
ger der ligger til grund for produktion af viden og herunder hvordan den viden kan forståeliggøres.

Inden for realisme vil det være en objektiv epistemologi, hvilket er kendetegnet ved den objektive
tilgang til det der studeres. Kigges der under konstruktivisme er det en subjektiv epistemologi, som
omhandler fortolkningen af et fænomen, hvor der er en subjektiv tilgang til (Darmer, P., et al, 2010,
s. 45-46).

Epistemologi i projektet siger noget om, hvordan genstandsfeltet vil blive undersøgt, ligeledes hvad
der skal opnås, og dermed hvordan viden kan legitimeres. Her tager projektet udgangspunkt i her-
meneutikken og om de individuelle forståelser heraf. Det vil blive brugt til at fortolke den kvalitati-
ve empiri, som forekommer.

Metode –Fortolkning

Hermeneutik

Hermeneutikken blev opfundet i 1600 – 1700 tallet, hvor den var benyttet til filosofisk og teologisk
at fortolke biblen. Efterfølgende blev den nyfortolket så man kunne sætte sig ind i forfatterens men-
tale liv. Senere i 1900 – tallet blev den endnu engang nyfortolket, og teorien blev til udlægning og
forståelse for alle åndsvidenskabslige områder (Hvad hermeneutik er for en, 1999). Her skal alt
kunne forstås og fortolkes gennem hermeneutikken.

Side 11 af 58

Den hermeneutiske spiral blev opfundet af Martin Heidegger og Hans-George Gadamer (Darmer,
P., et al, 2010, s. 56). Den skal skabe forståelse for helheden, hvilket er nødvendigt for at forstå de
enkelte dele.

I projektet bruges den hermeneutiske spiral til at revurdere fortolkning og forståelse. Den relevante
teori diskuteres, hvorefter det fortolkes af det enkelte individ. Herefter diskuteres individernes for-
skellige fortolkninger, hvilket bidrager til en ny forståelse af teorien.

Metode – Teori og dokumentstudier

Metodologi - Teori og modeller

SWOT analysen
SOFT analysen blev opfundet af Albert Humphrey imens han lavede et forskningsprojekt imellem
år 1960 til år 1970. Efterfølgende i år 1964 skiftede Ulrick og Orr F ud med et W så det blev til
SWOT. (George, J. & Pramod, V., 2013)

SWOT er en forkortelse af ordene: Strengths, Weaknesses, Opportunities og Threats. Analysen

skaber et overblik over virksomhedens interne og eksterne position. Derudover er analysen et godt
værktøj til at finde virksomhedens styrker og svagheder. Analysen skal give et indblik i virksomhe-
dens interne ressourcer i relation til dens position i det omgivende miljø, og derudfra kan den kon-
kurrencemæssige position og strategiske handlingsmuligheder bestemmes.

Side 12 af 58

Gert Hofstedes 6-D Model
Til analyseafsnittet Kulturforskelle mellem Danmark og Kina bliver Geert Hofstedes empiriske 6-D
Model, brugt til at analysere seks forskellige dimensioner af kulturer på tværs af Danmark og Kina.
De seks dimensioner er Power Distance, Individualism, Masculinity, Uncertainty Avoidance, Long
Term Orientation og Indulgence. De seks parametre der bliver taget udgangspunkt i beskriver væ-
sentlige punkter der kendetegner drivkraften i samfundskulturen i et repræsentativt land.

Porters genetiske strategier

For at kunne analysere Bestsellers konkurrencemæssige adfærd er Micheal Porters genetiske strate-
gier blevet anvendt. I begyndelsen af 1980’erne satte Porter sig for, at afdække måder virksomhe-
derne opretholder langsigtede fordele over deres konkurrenter. Dertil er der opstået fire strategier
hvor virksomhederne kan operere: Omkostningsleder, Omkostningsfokus, Differentiering og foku-
seret differentiering. Ifølge Porter skal virksomheden vælge én af de fire strategier, for at opnå
størst mulig succes. (Capsim., 2015).

Porters five forces

Porters Five Forces er udviklet af Micheal Porter i 1979 på Harvard Business School. Modellen er
blevet udviklet til at analysere konkurrenceforholdet på et bestemt marked. Porters Five Forces har
5 elementer: Leverandørerne og kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra potentielle indtrængere
og substituerende produkter og konkurrencen i branchen. (Porter, M.E., 2008, s. 25+26).

Skydeskivemodellen
Skydeskivemodellen belyser konkurrencesituationen for en bestemt virksomheds produkt. Modellen
er bygget op omkring fire forskellige ringe, som indeholder forskellige stadier af konkurrencemæs-
sige ligheder mellem virksomheden og dens konkurrenter. Vi har brugt skydeskivemodellen i for-
bindelse med Porters Five Forces. (Eggertsen, O., 2014).

Kildekritik

Med udgangspunkt i de anvendte kilder, har det været vigtigt at forholde sig kildekritisk, da Best-
sellers selvstændige afdeling i Kina ikke har offentliggjort regnskaber og andre interne aktiviteter.
Derudover er kulturforskellene mellem Kina og Danmark analyseret i årene mellem 1967 og 1973

Side 13 af 58

af Geert Hofstede. For at sikre en god kvalitet af den anvendte empiri, er der blevet taget udgangs-
punkt af forfatteren af kilden. Dette er gjort, da f.eks. journalister har en journalistisk tilgang til hi-
storier. Yderligere er der anvendt komparativ metode til sammenligning af kilder og derigennem
sikre at den anvendte empiri er valid.

For at sikre at en kilde er valid, stilles en række hv-spørgsmål stilles:

• Hvem har skrevet den?
• Hvornår er den skrevet?
• Hvor er den skrevet?
• Hvem er den skrevet til?
• Hvad var dens formål?
• Hvilken sammenhæng er den indgået i?

Ud fra disse spørgsmål, kan det vurderes, om kilden er valid.

I projektet er bogen ”Kina Sweet & Sour” blevet anvendt. Den omhandler erfaringer fra danske
virksomheder, som tør at satse på Kina. Bogen bliver brugt en del i projektet, da primær empiri har
været mangelfuld. Dog er bogen anvendt særdeles kildekritisk, da den blevet bearbejdet journali-
stisk. Derudover er bogen kommet med nøgletal, som ikke har været tilgængeligt andre steder.

Kvales 7 interviewfaser

Til at underbygge gruppens forståelse af den kinesiske kultur, er der blevet lavet et interview med
Anders Jespersen, som er bosat i Kina.
Her er blevet brugt Kvales syv interview faser
§ Tematisering
§ Design
§ Interview
§ Transskription
§ Analyse
§ Verifikation
§ Rapportering

Side 14 af 58

1. Tematisering
I den første fase skal undersøgelsens formål formuleres og præciseres. Undersøgelsens ’hvorfor’ og
’hvad’ formuleres eksplicit, før metodespørgsmålet om ’hvorledes’ tages op.
Formålet med interviewet er at få information omkring den kinesiske kultur, og hvilke succeskrite-
rier det kræves, for at operere på det kinesiske marked? Fokusset ligger på, hvad Anders Jespersen
især mener, er anderledes fra det vestlige marked og Kina. Herunder hvordan virksomheder har
nemmest ved at komme ind på det kinesiske marked. Kort sagt er formålet med interviewet, at høre
om den kinesiske kultur og markedet.

2. Design
I den anden fase planlægges/designes selve undersøgelsen med henblik på alle faserne - før inter-
viewene foretages.
Her er der udarbejdet en interviewguide med de spørgsmål, som skal bruges til at afdække helt ba-
sale kulturforskelle ved henholdsvis Kina og Denmark. Anders Jespersen har boet i Kina siden
2013, hvilket gør at han kan have følelser i klemme for hvordan den kinesiske kultur bliver opfattet
på. Dog skal det nævnes, at Anders ikke har nogen intentioner om at påvirke gruppens holdninger,
da interviewet blot for at indsamle empiri. Det er derfor en relativ ”løs” interviewguide som er la-
vet, da det gør det muligt at følge andre emner som Anders mener er vigtige i forhold til den kinesi-
ske kultur.

Derudover er det et åbent interview, da Anders på forhånd har fået at vide, hvad interviewet handler
om. Han kender derfor formålet med interviewet og de emner, som skal afdækkes.

3. Interview
I denne fase bliver interviewet udført. Dette gøres på baggrund af den udarbejdede interviewguide.
Gruppen har stillet følgende spørgsmål:

1. Gør kulturforskellene mellem Danmark og Kina det svært danske virksomheder at komme
ind på det kinesiske marked?
2. Hvad mener du, er de typiske fejl som virksomheder begår ved indtrængning på det kinesi-
ske marked?

Side 15 af 58

 3. Hvilke forskelle er der i danskernes og kinesernes købsadfærd og hvordan burde en virk-
somhed tilpasse sig for at opnå størst mulig succes på det kineske marked.
4. Kan du nævne en succeshistorie som netop har taget forbehold for kulturforskelle og har
stor succes i Kina? Gerne en dansk.
5. Omvendt, kan du nævne en fiaskohistorie som ikke har taget forbehold for kulturforskellene
og derfor fejlet på det kinesiske marked?
6. Hvilke præferencer har kinesere i forhold til danske varer, og hvordan bliver det taget imod.
a. Man kan naturligvis ikke generalisere for 1,3 mia. Kinesere – er der nogen men der
må være nogle hovedtræk der ligger langt fra ”almindelige” danske præferencer.
Uafhængigt marked.
7. Hvordan er forskellen på danske butikker og deres sortiment på det danske marked kontra
det kinesiske? Evt. bestseller butikker, H&M mm.
8. Hvordan fungerer det med samarbejdspartnere i Kina? Er det en nødvendighed?
a. Hvilke typer samarbejdspartnere? F.eks. en ekstern konsulent.
9. Kan danske virksomheder bruge elementer fra deres strategi på det kinesiske marked?
10. Hvad er de mest væsentlige forskelle mellem den kinesiske forretningskultur og den dan-
ske?

4. Transskription
I den fjerde fase skal interviewmaterialet forberedes til analyse. Dette vil som regel kræve en trans-
skribering, men ud over dette skal det også overvejes, hvordan man skaber oversigt over og sam-
menfatninger af materialet.
I denne fase er interviewet med Anders Jespersen blevet skrevet ned, så interviewet bliver analyser-
bart. Det vigtige er her, at der bliver skrevet eksakt det som bliver sagt i interviewet, da en fejl kan
gøre at analysen fejlagtig.

5. Analyse
I den femte fase afgøres det ud fra undersøgelsens formål, materialets egenart og størrelse, hvilke
analysemetoder der er relevante for det indsamlede materiale. Her er der nogen bevidste valg som
skal tages, det er blandt andet eksplorerende vs. hypotesetestende formål, valg af analyseniveau og
tolkningskontekst og kvantitative vs. kvalitative analysemetoder. Dette skal vælges ud fra hvilket
formål der haves til undersøgelsen.

Side 16 af 58

6. Verifikation
I den sjette fase vurderes gyldigheden af analysens resultater. Det er her undersøgelsen validitet,
reliabilitet og objektivitet bliver vurderet. Det vil sige, at der bliver taget stilling til metoden i analy-
sen af interviewet.

7. Rapportering
Den syvende fase indeholder overvejelser over, hvordan man skal formidle undersøgelsens resulta-
ter. Det data som er blevet analyseret på, skal nu formidles i en rapport. Her skal der tages stilling
til, hvordan læseren skal opfatte det brugte data.

Designmodel
Designmodellen, som er vist nedenfor, giver læseren et overblik over projektets opbygning samt
struktur. Projektet er udarbejdet efter en undren omkring Bestseller China samt Kina som nation og
de kulturelle forskelle der er Danmark og Kina i mellem. Genstandsfeltet og hvad der bliver anset
som det værende vil blive belyst efterfølgende. Dernæst bliver problemformuleringen præsenteret.
Projektet er udarbejdet efter det socialkonstruktivistiske paradigme, som naturligvis sætter et præg
på projektet, netop dette bliver beskrevet hér. Måden undersøgelsen af genstandsfeltet kommer til at
ske i projektet vil blive belyst efterfølgende. Dette sker i takt med en præsentation af den metodiske
tilgang, der bliver benyttet igennem projektet. Efterfølgende ses de tre analysefelter; Bestseller,
Kina samt Bestseller i Kina. Til disse tre analyser er der udarbejdet små sammenfatninger, inden der
før konklusionen kommer en diskussion om hvorvidt Bestseller har ageret med succes, eller om den
succes kunne have været større.

Side 17 af 58

 Side 18 af 58

Bestseller
Virksomhedsbeskrivelse
Bestseller er en dansk virksomhed, som blev etableret i 1975 af Merete Bech Povlsen og Troels
Holch Povlsen, med hovedsæde i Brande. I dag er det Anders Holch Povlsen, søn af Troels og Me-
rete, som er administrerende direktør for Bestseller A/S. Bestseller er en handelsvirksomhed, som
opererer på konsumentmarkedet, B-2-C, da de sælger direkte til private forbruger, uden brug af
mellemhandler.

Oprindeligt fokuserede Bestseller på at producere kvindetøj, men i år 1986 begyndte de at produce-

re børnetøj og i 1988 udvidede de sortimentet yderligere ved at producere tøj til mænd. Bestseller
markedsfører og sælger i dag mere end 20 egne brands, heriblandt Jack & Jones, Only, Vila og Ve-
ro Moda. Virksomheden henvender sig i dag til et bredt segment, da de producere og sælger be-
klædning samt accessoires til mænd og kvinder i alle aldre. Produkterne udbydes igennem flere
salgskanaler, herunder både i kædebutikker, butikker med flere brands, stormagasiner samt online.
(”Bestseller”, s.d.).

Bestsellers kernekompetence er udvikling og engrossalg af billig modebeklædning til unge såvel

som middelaldrene.

I starten af 2018 har Bestseller mere end 2.700 mærkevarebutikker på tværs af 38 lande verden
over. Deres produkter sælges i 15.000 multibrand butikker og stormagasiner. Virksomheden har
mere end 15.000 ansatte, hvoraf 3.300 er beskæftigede i Danmark. Virksomhedens produkter afsæt-
tes primært i Europa, Mellemøsten, Indien og Canada både gennem moderselskabet og flere af virk-
somhedens datterselskaber. (”Bestseller, Facts & Figures”, s.d.)

Bestseller omsatte i 2016 for 23,5 mia. kr., som resulterede i et overskud på 2,5 mia. kr. (Bestsellers
årsregnskab 2016/17, 2017).

Bestseller.com
Virksomhedens vision er at sælge billigt modetøj til mænd, kvinder og børn. Bestseller.com har
mere end 25.000 produkter og lancerer 3.000 nye styles om ugen. Derudover målretter de sig efter,

Side 19 af 58

at give den største og nyeste kollektion af styles fra Only, Vero Moda, Selected Home/Femme og
mange andre brands fra Bestsellers brandportefølje. Bestseller.com agerer på en platform, hvor alle
Bestsellers brands kan købes. (”Bestseller”, s.d.).

Bestseller China
I Kina opererer Bestseller-navnet som det uafhængige firma Bestseller China (herefter blot nævnt
som Bestseller China). Bestseller China blev etableret i 1996 hvor 50%. er ejet af Holch Povlsen-
familien og 50%. af Dan Friis og Allan Warburg, der også driver koncernen i Kina. Bestseller Chi-
na driver mere end 7.000 forretninger i over 500 byer. (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

Bestseller China markedsfører kun 4 brands herunder Only, Jack & Jones, Vero Moda og Selected.
De forskellige brands er blevet lanceret løbende fra år 1996 til år 2008.

Bestseller A/S og Bestseller China, har intet tilfælles udover navnet Bestseller, samt navnet på de
forskellige brands. De to virksomheder har hverken et dagligt samarbejde, eller et samarbejde om-
kring design og produktion af varerene. (Bang, B. & Meisner, M., 2017).

Bestsellers Chinas årsrapport og nøgletal er ikke offentlige og konsolideres ikke i regnskaberne for
Bestseller A/S (Bestsellers årsregnskab 2016/17, 2017).

Beskrivelse af Bestseller Chinas brands

Bestseller har fire mærker på det kinesiske marked. Som før nævnt er de fire mærker henholdsvis
Only, Jack & Jones, Vero Moda og Selected. En kort beskrivelse af mærkerne vil give et overblik
over, hvilken målgruppe de mærker er rettet mod. Bestseller China opererer 100% selvstændigt og
har derfor egne design-, marketing- og indkøbsafdelinger. Det sikre at tøjet bliver produceret til de
kinesiske størrelser og klima. (Hall, O., 2014). De unge kinesere higer efter det danske design, der-
for har Bestseller China danske chefdesigner, for at sikre væksten fra nye såvel som loyale kunder.
(Boutrup, C., 2011, side 62) Only blev lanceret i år 1996 og har i dag 1932 butikker rundt i Kina.
Only er et mærke til kvinder i alderen 14-23 år. (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

Side 20 af 58

I år 2000 blev Jack & Jones lanceret, de har nu 1986 butikker. Jack & Jones henvender sig til mænd
i alderen 18-27. De sælger både trendy T-shirts og skjorter og mere eksklusivt festtøj, dette gør, at
de rammer en bredere og ældre målgruppe. (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

Kun ét år efter blev Vero Moda lanceret, de har 1942 butikker rundt i Kina. Vero Moda henvender
sig til kvinder i alderen 17-28. De stræber efter at skabe spændende og tidssvarende kollektioner,
som rummer både det klassiske og mere i øjenfaldende tøj. (”Bestseller Fashion Group China”,
s.d.).

Det sidst nye brand som er blevet lanceret i Kina er Selected. Selected blev lanceret i 2008 og har
allerede 1189 butikker. Brandet henvender sig både til mænd og kvinder i alderen 18-30 år. Se-
lected er hurtig voksende i Kina, da de designer skandinavisk mode, som er det kineserne gerne vil
have. (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

SWOT analyse af Bestseller China

SWOT analysen kan til dels blive mangelfuld, da det som før nævnt, er et lukket marked, som gør
det svært at finde det relevante empiri. SWOT er en opsummerende analyse er der taget udgangs-
punkt i de følgende analyser, hvilket skaber et overblik.

Interne forhold
Stærke sider:
Stort udvalg
Bestseller China har et relativt stort udvalg i og med, at de har butikker i hele Kina. De har 4 brands
som til sammen har mere end 7000 butikker, dette betyder, at de har mange varer og stort udvalg
(”Bestseller Fashion Group China”, s.d.). Bestseller er kendt for at sælge billigt men kvalitets mo-
detøj til kvinder og mænd. Det gør at de har en stor målgruppe som skal dækkes Kina.

Bestseller Chinas butikker har noget til en hver smag. Butikkerne har alt fra klassisk, den nyeste
mode, demin og det fine jakkesæt, som passer både mænd og kvinder. (Jacobsen, E., 2004).

Side 21 af 58

Stor målgruppe
Som tidligere nævnt, har Bestseller Chinas butikker et rigtig stort udvalg af tøj, sko og accessoirers
til både mænd og kvinder. Ved at have en stor målgruppe rammes fleres menneskers interesse, dog
kræver det den rette markedsføring for at kunne afsætte produkterne. (Boutrup, C., 2011, side 55)

Stærk økonomi
Bestseller China har ikke offentliggjort deres regnskab. Det er derfor svært at konkludere på, hvor
stor deres omsætning er. Dog har Anders Holch Povlsen udtalt, at den kinesiske gren ligger på
samme niveau som den danske virksomhed. Dette betyder, at Bestseller Chinas omsætning ca. er 25
mia. kroner. (Bestseller-milliardær overtager forretninger i Kina., 2017).

Bestseller China har ikke optaget lån for at investere i Bestseller, dette har en betydning for økono-
mi, da de aldrig har haft større lån som skulle afbetales. De penge som Bestseller har tjent, har de
investeret i butikker i Kina. (Boutrup, C., 2011, side 57)

Strategi
Bestseller Chinas strategi følger med forbrugernes efterspørgsel og den digitale udvikling. Ved år-
tusindskiftet begyndte kineserne at handle mere i online-handel end førhen. Derfor vil Friis og
Warburg udvikle en teknologisk ydelse til en bedre service, som også vil knytte et tættere bånd til
deres kunder. Den nye strategi går ud på, at dialogen fra butikken skal igennem de sociale medier
øge relationen og derved muligheden for at gennemføre et salg, ved hjælp af den digitale løsning.
(Hall, O., 2014).

Størst på markedet indenfor kvindetøj

Bestseller China er førende indenfor salg af kvindetøj i Kina. På dette marked, har de en markeds-
andel på 1,8%, hvilket gør dem til markedsleder. (Euromonitor International, 2017).

Svage sider:
Faldende markedsandele
Antallet af udbydere på det kinesiske marked er stort, både hvad angår herretøj og kvindetøj. I
kvindetøjsbranchen er Bestseller China den virksomhed med størst markedsandel, dog er markeds-
andelen faldet fra 2013 til 2017 med 0,3%-point. I herretøjsbranchen har Bestseller China tidligere

Side 22 af 58

været markedsleder, dog har Heilan Home nu større markedsandel end Bestseller China. Samme
udvikling som er sket i kvindetøjsbranchen er sket i herretøjsbranchen, markedsandelen af herretøj
er faldet fra 3,2% til 2,9%, mens de nærmeste konkurrenter har en stigende markedsandel. Derfor
skal Bestseller China være konkurrencedygtige og vurdere hvad konkurrentens næste skridt er.
(Euromonitor International, 2017) og (Euromonitor International, 2018).

Eksterne forhold
Muligheder:
Tobarnspolitik
Førhen har det været en lov i Kina at de kinesiske indbyggere kun måtte få et barn. De sidste fire
årtier har det været strengt forbudt at få mere end ét barn. Det er nu med regeringens tilladelse lov-
ligt at få to børn. På længere sigt (om 10-15 år) vil målgruppen bliver større og dette giver en mu-
lighed for at sælge mere tøj. (”Kina gør op med etbarnspolitik og tillader alle at få to”, 2015).

Middelklassen bliver større

Middelklassen i Kina vokser og er blandt de største i verden. Dette giver Bestseller en god mulig-
hed for at afsætte deres produkter til flere forbrugere. Den kinesiske middelklasse, er i år 2018
estimeret til, at runde 109 mio. voksne mennesker og overhaler dermed USA. (”Kinas middelklasse
er nu den største i verden”, 2015)

Trusler:
Tobarnspolitik
Tobarnspolitikken kan ligeledes væres en trussel, såvel som en mulighed for Bestseller China. De
fleste kinesiske familier har været vant til at forsørge ét barn med mad og tøj, dette vil formentlig
stige til to for mange familier. Hvis ikke familierne får en merindtjening, vil den enkelte familie
altså have færre penge til selvforkælelse og generelle goder. (”Kina gør op med etbarnspolitik og
tillader alle at få to”, 2015).

Mange udbydere af tøj på markedet

En trussel for Bestseller China er antallet af tøjudbydere på det kinesiske marked. Der er hård kon-
kurrence om markedsandelene, hvilket ses på de generelt lave markedsandele. F.eks. ses det på
kvindetøjsbranchen, hvor udbyderne ikke har mere end 1,8% markedsandele.

Side 23 af 58

Sammenfatning af Bestseller

Bestseller er en stor international handelsvirksomhed som har hovedsæde i Brande. Dertil har Best-
seller et firma i Kina, som hedder Bestseller China, disse to virksomheder er uafhængig af hinan-
den. 50% er eget af Holch Povlsen-familien og 50%. af Dan Friis og Allan Warburg. Bestseller
China har fire brands som de markedsfører: Only, Vero Moda, Jack & Jones og Selected. Tilsam-
men har de mere end 7000 butikker rundt i Kina. (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

I analysen er der blevet udarbejdet en SWOT. Ud fra denne konkluderes det, at Bestseller China
både har stærke sider og svage sider. En stærk side, som Bestseller China kan brande sig på er bl.a.:
stort udvalg, stor målgruppe, stærk økonomi og en god strategi. Dertil kommer der også virksomhe-
dens svage sider, som er faldende markedsandele.

Næstefter bliver der analyseret på de eksterne forhold, herunder muligheder og trusler. Under mu-
ligheder finder man bl.a. tobarnspolitikken og middelklassen bliver større. Modsat kan truslerne
være de mange udbydere på markedet og tobarnspolitikken.
Disse parametre kan Bestseller arbejde ud fra, så de kan optimere deres virksomhed bedst muligt.

Kina

Hvad er Kina?

Kina er én af verdens stormagter. Kinas fysiske og geografiske rammer strækker sig over knap
9.600.000 km2, hvilket gør det til verdens fjerde største land. Tilsvarende er Danmarks areal på ca.
43.080 km2 (Kina areal, s.d.). Økonomisk set er Kina verdens 2. største land, kun overgået af USA.
Kinas BNP er mere end fordoblet fra år 2009 til år 2015, hvilket vidner om et land, der har været og
stadig er i en eksponentiel udvikling. (”Bruttonationalprodukt”, s.d.).

I 2015 havde Kina 13,5% af verdens samlede output, mens USA var ansvarlig for 23% af verdens
samlede BNP, der tilsammen udgør de to stormagter dermed 36% af verdens samlede output. Trods
Kinas store og kraftigt stigende BNP, de senere par år, er der dog ét økonomisk parameter de stadig
halter efter USA, Europa og andre I-lande. Kina formår kun at have et gennemsnitlig output pr. ind-
bygger på 7.627$, mens USA har et output pr. person på 54.592$, i Eurozonen ligger dette tal på
36.423$, mens Danmarks output pr. indbygger er 53.571$. Dette skyldes især den store befolkning,

Side 24 af 58

folketællingen var i år 2015 på 1.368 mio. indbyggere, hvilket er mere end firedobbelt så stort som
USA’s befolkning på 319,1 mio. Kinas lave output pr. indbygger, kan desuden forklares med at
flere ting. Kina er billigere, f.eks. koster et gennemsnitligt måltid på en restaurant i New York 20$, i
Beijing koster dette til sammenligning 4$, dermed er et restaurantbesøg for en amerikansk borger
ca. 5 gange så dyrt, som for en kinesisk borger. (Blanchard, O., et. al. 2017, side 3-15, figur 1.3, 1.4,
1.5 & 1.8).

Kinas vækst er procentmæssigt faldet i de seneste par år, i årene fra 1990-2007 havde Kina en gen-
nemsnitlig vækstrate på 10,2%, denne er faldet til en gennemsnitlig vækstrate på 8,6% for årene
2010-2014. Den lavere vækstrate skyldes ikke at Kina, som økonomi er gået i stå, derimod skyldes
denne nedgang i den procentvise vækst, de konstant høje vækstrater igennem flere år. Dermed er
nedgangen et naturligt resultat af de mange år med, hvad der i vesten vil være betegnet, som store
vækstrater. (Blanchard, O., et. al. 2017, side 3-15, figur 1.3, 1.4, 1.5 & 1.8).

De høje vækstrater i Kina, gør det attraktivt for udenlandske virksomheder at rette blikket på det
kinesiske marked. De fleste virksomheder vil som udgangspunkt, altid ekspandere og gøre et forsøg
på at vokse. Udover den nationale vækst er det meget væsentligt, at kigge på den økonomiske ulig-
hed, her bruges GINI-koefficienten til at sammenligne lande og forskellige økonomier med. Den
økonomiske ulighed angives i en værdi mellem 1 og 100, hvor 1 er fuldstændig økonomisk lighed
og 100 er fuldstændig økonomisk ulighed. Den danske GINI-koefficient lå i år 2012 på 27,8, mens
den gennemsnitligt lå på 31 i hele EU. Sammenlignet med Kina har Danmark og EU meget økono-
misk lighed, Kina har en ulighed på 42,2. Kinas ekstreme vækst har medbragt at der er kommet en
større ulighed i samfundet, hvilket en potentiel indtrænger på markedet bliver nødt til at tage højde
for (”Uligheden i kinesiske indkomster vokser”, 2016; The World Bank, 2018)

Verdens største middelklasse

Trods Kinas ulighed, har kineserne og Kina en stor købekraft. En interessant målgruppe blandt
mange store firmaer i vesten, er det middelklassen. I Kinas vækstperiode, er det ikke kun de rige der
er blevet mere rige, middelklassen er også vokset eksponentiel. Kinas middelklasse er vokset gen-
nem hele vækstperioden og anses som være verdens største middelklasse. (”Kinas middelklasse er
nu den største i verden”, 2015).

Side 25 af 58

Netop denne befolkningsgruppe forventes at vokse i løbet af de kommende år, dermed vil store dele
af den fattigste del af befolkningen, træde ind i middelklassen. Samtidig med at den voksende andel
af Kinas middelklasse, forventes det at forbruget vil stige med 55%, fra år 2015 og frem til år 2020.
(Iskyan, K., 2016).

Hvorfor er det overhovedet aktuelt at komme til Kina?

Kinas stærkt voksende middelklasse er et godt argument, for at et strategisk tiltag om at udvide til
Kina. Den øvre middelklasse forventes alene fra år 2012 til år 2022 at stige fra 14% til 54% af be-
folkningen. I den samme periode forventes privatforbruget blandt hele Kinas befolkning at stige fra
10.048 til 26.804 mia. Renminbi, som er den kinesiske valuta. Det er især den købestærke del af
middelklassen der ses som værende stærkt voksende i denne periode. (Barton, M., Chen, Y. & Jin,
A., s.d.).

Den type varer som kineserne efterspørger har ændret sig markant. I nyere tid efterspørges der i stor
stil luksusvarer og internationale varer. I år 2000 var det ikke muligt, at føre en statistik over om-
sætningen af luksusvarer, målt i en international kontekst, grundet omsætningen på denne type varer
var ekstremt lav. I år 2013 var dette et helt andet tilfælde, her var Kina foran Europa, USA og Japan
i omsætningen af luksusvarer. 29% af alle luksusvarer, solgt på verdensplan, blev i år 2013 solgt i
Kina. (Otkjær, O., 2014)

Kina har udviklet sig til at være verdens største marked for e-handel, i år 2016 voksede e-handlen
med 26,2% og nåede en samlet omsætning på omkring 5.300 mia. kroner (E-handel i Kina boomer,
s.d.) og (Kina – Verdens største middelklasse, s.d.). Den kinesiske befolkning efterspørger desuden
økologiske madvarer online. Grundet den øgede online efterspørgsel, har flere danske virksomheder
indgået aftaler med Alibaba. Alibaba er den største aktør på e-handelsmarkedet i Kina, virksomhe-
den omsætter for 108 mia. kroner på en enkelt dag. (Kinesere sætter rekorder i digital forbrugsfest,
s.d.). Én af de virksomheder som gør brug af Alibaba, er Danish Crown, som har planlagt at levere
dansk kød til kinesere. (Bang, B., 2017)

Side 26 af 58

Arla er en anden dansk fødevareproducent, som også levere danske kvalitetsfødevarer til Kina. Arla
har siden år 2013 arbejdet hårdt på, at øge eksporten til Kina. Eksporten er øget fra 192 mio. kr. til
672 mio. kr. fra år 2014 til år 2017. (Friislund, M., 2013) & (Attrup, L., 2017)

Kulturforskelle mellem Danmark og Kina

For at drage en parallel og analysere kulturforskellene mellem Danmark og Kina, er der taget ud-
gangspunkt i Geert Hofstedes kulturdimensioner, som omhandler organisationskulture. Gert Hof-
stede er en hollandsk socialpsykolog, der forsker indenfor feltet kulturelle forskelle på en arbejds-
plads. Dette har ført til adskillige akademiske udgivelser i form af både bøger og artikler. Hofstede
anses for at være førende indenfor sit felt, og har opnået stor international anerkendelse for at være
den første der opfandt en empirisk model (6-D Model). (Hofstede Insights, s.d.). Den benyttes til at
analysere demissionerne af national kultur på tværs af lande, og dermed skabe et nyt paradigme for
at tage hensyn til kulturelle elementer i international økonomi, kommunikation og samarbejde.
Yderligere har han udviklet en model til at analysere organisatoriske kulturer.
Hofstedes 6-D model er udarbejdet imellem årene 1967 og 1973, hvilket gør, at der skal tages for-
behold for udviklingen i Kina de sidste 50 år. (National Culture, s.d.).

Power Distance
Power Distance definerer distancen mellem de laveste og højeste i hierarkiet på en almindelig ar-
bejdsplads. I Hofstedes landesammenligning har Danmark en score på 18 point. Det vidner om at i
Danmark er der en flad organisationsstruktur, hvor der ikke er langt fra en almindelig medarbejder
til højtstående leder. Ikke nødvendigvis arbejdsmæssigt, men de to medarbejdere er trodsalt på tale-
fod. Geert Hofstede skriver: “Danes do not lead, they coach and emplyee autonomy is required”,
og mens Danmark rangerer som det land med den laveste hierarkiske score blandt de 27 EU-lande,
tales der især om hvor egalitært1 et samfund danskere lever i med en tro på selvstændighed, lige
rettigheder og direkte adgang til nærmeste leder.
Omvendt scorer Kina 80 point i det selvsamme diagram. I Kina ses det som socialt acceptabel, at
der er en ulighed i samfundet samt på arbejdspladsen. I det hierarkisk-kinesiske samfund er der
langt fra den lavest rangerede medarbejder til en leder. Udgangspunktet for en kinesisk medarbejder
er, at de ikke skal berøre, eller have forhåbninger, vedrørende noget der går udover deres rank og

1 Tilstræbelse af lighed.

Side 27 af 58

arbejdsopgaver. Én af de udfordringer der kan komme ved den hierarkiske organisationskultur er, at
de lavt rangerede medarbejdere ikke har nogen indflydelse på ledelsesbeslutninger. (Earnhardt, M.,
s.d). Yderligere siges det, at netop denne årsag kan være medvirkende til udviklende korruption i
samfundet. I Kina ses korruption dagligt. Alene fra år 2003 til år 2005 er 50.000 medlemmer fra
det kinesiske kommunistparti blevet ekskluderet. (Westh, M., 2005).

Individualism
Termet Individualism i Hofstedes 6-D model definerer hvordan forskellige personer tænker som et
alment individ, det er meget forskelligt alt efter kulturen. Hofstede citere: ”The degree of interpen-
dence a society maintains among its members”, som betyder graden af indbyrdes afhængighed et
samfund har blandt sine medlemmer. Det essentielle er dermed om hvorvidt der som individ tænkes
som en jeg-person, eller vi-person. I Hofstedes diagram scorer Danmark 74 point, som vidner om
stor individualisme. Fokusset bliver rettet på karrieren, egen virksomhed og danskere ses mere som
resultatorienterede i forretningslivet. Small talk er unødvendigt, så længe der er en økonomisk ge-
vinst.
Omvendt scorer Kina 20 point i Hofstedes diagram vedrørende individualism. Kina er mere et
kollektivt socialt samfund, hvor ens nærmeste vægter højere end dem selv. Kinesernes netværk er
ofte store, hvilket er det svært for udefrakommende at komme ind. For at lave forretning med en
kineser skal der skabes et bånd, og small talk foregår på et udvidet niveau. Kinesere er sågar villige
til at gå på kompromis med virksomheds bedste interesse, som er at tjene penge, hvis de to forret-
ningspartnere ikke mødes i øjenhøjde og behandles med overdådig respekt. Hofstedes analyse be-
kræfter her guanxi. (Earnhardt, M., s.d).

Masculinity
Hofstedes tredje dimension afhænger af, hvor højt eller lavt det repræsenterede land scorer i Hof-
stedes 6-D Model. Scoren viser i denne sammenhæng, i hvilken grad en nation er maskulint eller
feminint. En høj score indikerer et maskulint samfund der er drevet af konkurrence, præstationer og
succes. Kina scorer 66 point ved ”Masculinity” og det gør dem til et maskulint land. I Kina er der
fuld fokus på succes. For at kunne opnå succes i Kina, skal arbejdet komme først i prioriteringen,
her er mange kineser villige til, at ofre deres fritid og familie for at kunne arbejde. Det ses også at
landmænd efterlader deres familie, for at få et bedre arbejde med en god løn. (Lü, M. O., 2011)

Side 28 af 58

 En lav score indikerer et feminint samfund og dermed har samfundet mere fokus på værdier
som, livskvalitet, omsorg for andre og lighed. Succes i et feminint samfund er ved at have livskvali-
tet og det er ikke beundringsværdigt at stå udenfor mængden. Danmark scorer 16 under ”Masculini-
ty”, hvilket resulterer i at Danmark er et meget feminint samfund. I Danmark bliver der lagt vægt
på, at have en god balance mellem arbejde og privatliv. I arbejdslivet i Danmark stræbes der efter,
menneskelige værdier såsom, lighed, solidaritet og kvalitet. (Earnhardt, M., s.d).

Uncertainity avoidance
Hofstedes fjerde dimension analyseres kulturforskellene mellem landene. Hofstedes definition
lyder;” The extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown sit-
uations and have created beliefs and institutions that try to avoid these”. Det betyder i hvilken grad
et individerne i et samfund føler sig truet af potentielle uforudsete hændelser. Hvorvidt en nation
overordnet set er meget struktureret og ofte sætter aktiviteter i kasser, eller omvendt hvorvidt de
netop er i stand til at bryde ud af deres normer og samtidig føler sig tilpas ved det. Denne dimension
vurderer Hofstede både Danmark og Kina som værende jævnbyrdige, Danmark scorer 23, mens
Kina scorer 30. Begge nationer vurderes derfor værende nationer, der som udgangspunkt ikke be-
høver struktur og forudsigelighed i deres dagligdag samt arbejdspladsen. Planer og agendaer kan
ændres over natten, og det påvirker hverken den danske eller kinesiske befolkning.
Der kan dog argumenteres for, at de to nationer definerer uforudsigelighed anderledes. I Dan-
mark er det en norm at aftaler opretholdes til det aftalte tidspunkt, og indenfor faste rammer er dan-
skere lige så intolerante for ændringer som kineserne (Jensen, E., 2016). Med udgangspunkt i Kina
er det sågar hele rammen der kan være uforudsigelig. Et eksempel på dette er hvordan Bing Bing,
som er kineser og gift med en dansk mand, forklarer hvordan hendes mand ikke kan lide det til for-
fatter Christina Boutrup :

”Vi kinesere ændrer hele tiden tingene, mens vesterlændinge godt kan lide, at alting er
planlagt. Jeg hader, når Henrik spørger mig hvad tid vi skal møde en embedsmand,
for det er svært for mig at svare på. Hvis vi har aftalt 08.30, så kan det sagtens blive
ændret til klokken 14.00. Sådan er det bare.” (Boutrup, C., 2011, side 98)

Side 29 af 58

Long term orientation
Næstsidste dimension som Hofstede beskriver hedder Long Term Orientation. Hofstedes definition
lyder: ”how every society has to maintain some links with its own past while dealing with the chal-
lenges of the present and future”, som omhandler hvordan et samfund vedholder de bånd de har til
fortiden, i mens de fokuserer på nu- og fremtiden. Danmark scorer i denne dimension 35 point, som
vidner om at vi lever i en normativ kultur der fokuserer på, at fastholde de forskellige traditioner. I
og med at Danmark har en lav pointsats, fortæller det at der ikke bliver fokuseret på fremtiden, men
nærmere det hurtige resultat.
Kina scorer i denne dimension 87 point, som vidner om, at den langsigtede udvikling har stor
betydning. Der lægges vægt på at virkeligheden afhænger af kontekst, situation samt tid. Evnen til
at tilpasse sig situationer og traditioner og stor hos kineserne. Hvis der er forhold eller traditioner
der ændre sig, er kineserne hurtige til at vænne sig til denne ændring. Ifølge den kinesiske kultur
lægges der stor vægt på at sikre fremtiden, og den langsigtede plan er i fokus. Der investeres og
spares op til at opnå større resultater på sigt. (Hofstede’s 5 Cultural Dimensions for China, 2012).

Indulgence
Indulgence handler om hvorvidt forskellige individer i et samfund er i kontrol over deres egen nor-
mer og ønsker. Hofstedes egen definition er: ”The extent to which people try to control their desires
and impulses”, dermed graden af, at kunne styre sine egne ønsker. Her scorer Danmark 70 point,
som betyder at Danmark er et meget overbærende samfund, hvor individerne gør hvad de har lyst
til. Tendensen til at bruge penge er stor, og fritiden vægtes højt. (Røndbjerg-Christensen, H., 2016).
Kina scorer 24 point i denne dimension, som fortæller at de er et mere tilbageholdende land. Et land
hvor fritid ikke bliver værnet om på samme måde som i Danmark, og samfundet er generelt mere
pessimistisk i den forstand, at de tilsidesætter deres egne ønsker, og prioriterer anderledes.

Kulturforskelle (Guanxi og Mianzi)

Hvorfor er det så svært at erobre markedsandele i Kina/at komme ind på det kinesiske marked?
For at komme ind på det kinesiske marked, skal virksomheden være forberedt på forskellige barrie-
rer. Den største barriere handler om at danne sig et netværk i Kina, også kaldt guanxi. I Danmark
dannes der også netværks, dog starter tillidsniveauet neutralt, hvor niveauet for Kina starter på mi-
nus 500. F.eks. skal der i Kina holdes 5-6 introduktionsmøder for at se hinanden an. Det kan udvik-

Side 30 af 58

le sig til restaurantbesøg og ”ryste-sammen” ture på professionelt plan, for at få tættere relationer.
(Jespersen, A., 2014)

I Kina er de smilende og venlige, dette kan mistolkes i vesten. I den kinesiske forretningskultur
konfronteres der ikke om følelser, frustrationer og utilfredsheder, imens dette foregår kan et ”ja”
godt betyde ”vi går hjem og tænker over det”. Derfor er det vigtigt at gå kritisk ind til og ud fra et
forretningsmøde med en mulig kinesisk samarbejdspartner. Det er vigtigt at se møderne som en
forhandlingsproces til at skabe en god relation.

Hvad er den mest ”optimale” metode at anvende til indtrængning på det kinesiske marked?
Den mest optimale metode for at komme ind på det kinesiske marked er, at sende en delegation til
by der ønskes virksomhed i. Dette gør, at der opbygges et basisnetværk og lokalt kendskab. Guanxi
er et grundlæggende element for succes på det kinesiske marked. Den mest optimale måde, at skabe
guanxi på, er at have kinesiske agenter, som varetager virksomhedens interesser. Udover dét, er det
vigtigt at have en forståelse for den kinesiske kultur, og hvordan markedet fungerer. Dette skal fo-
regå ved opstarten af virksomheden.

Fremgangsmetoden for skabelsen af guanxi, kan være introduktionsmøder for at lære hinanden at
kende på det personlige plan. Efter disse møder spises der, og drikkes alkohol. Dette er en del af
den kinesiske kultur, for at ryste hinanden sammen. Det er på baggrund af disse arrangementer for-
retningsparterne kommer tættere på hinanden, og der kan opdages dårlige træk hos den potentielle
forretningspartner. For ikke at fremstå svag, vælger kineserne at investere mange penge i deres bi-
ler, jakkesæt og indretningen af deres kontorer. Derimod vælger de ofte at tilsidesætte deres person-
lige forhold og nedprioriterer eksempelvis deres lejlighed. Dette er kendetegnet for mianzi, da kine-
serne er villige til at ofre deres private goder for at fremstå vigtige og succesfulde for omverdenen.

I alle situationer, skal der gøres alt for, at den kinesiske relation føler sig godt tilpas og ikke forle-
gen. Dér hvor opbygningen af guanxi kan fejle, er det tidspunkt hvor den kinesiske forretningspart-
ner føler vedkommende har mistet sin mianzi. Såfremt den kinesiske forretningspartner har mistet
sin mianzi, vil vedkommende trække sig tilbage fra forretningsmøderne og forsøge at mindske rela-
tionen.

Side 31 af 58

Er der store forskelle på forskellige områder i Kina? Skal Kina sammenlignes med Europa og
USA?
Som tidligere belyst i projektet er Kina, geografisk set, et enormt land og betragtes nærmere som et
kontinent, fremfor et land. Der er store forbrugsmæssige og kulturelle forskelle fra Shanghai i Øst-
kina til Kashgar i Vestkina. Der er ikke mange distributører og potentielle samarbejdspartnere, der
dækker hele Kina som nation. Det er derfor vigtigt at vælge et koncentreret geografisk område i
Kina og arbejde ud fra det standpunkt, da de indenlandske forskelle er store og uoverskuelige at
tage på en gang.

De mest eftertragtet dele af det kinesiske marked er, nord, øst og lidt af den sydvestlige del af Kina.
Det er disse dele af Kina som mange af de udenlandske udbydere vil ind på. Det er disse dele af
Kina der er længst på parametrene økonomi, befolkningsgrundlag og konkurrencekraft. På det kine-
siske marked sker der fremdriften, og vil derfor være et oplagt sted for en velfungerende virksom-
hed fra vesten, at udvide sin virksomhed og derved øge en potentiel mulig vækst. (Lifestyle & De-
sign Cluster, 2017, s. 21-22)

Sammenfatning af Kina
Kina er et af verdens største lande både geografisk og økonomisk set. Landet har haft og er stadig i
økonomisk fremgang, dog er vækstraterne blevet lavere henover årene. Dette skyldes ikke at øko-
nomien er blevet dårligere i landet, men grundet de konstant høje vækstrater igennem flere år. Ud
fra GINI-koefficienten er Kina et land med meget ulighed. Trods uligheden, er middelklassen i Ki-
na vokset og ifølge prognoserne fortsætter væksten af befolkningen. I forlængelse af dette vokser
privatforbruget hos kineserne, efterspørgslen efter luksus varer fra vesten samt e-handel er steget.
Disse positive ændringer i Kina gør det attraktivt for virksomheder fra vesten at komme ind på det
kinesiske marked.

I analysen med kulturforskellen mellem Danmark og Kina kan det konkluderes, at disse lande er
forskellige på alle Hofstedes parametre. I Kina ses hierarkiet i samfundet og på arbejdspladsen som
acceptabelt, hvor der i Danmark foretrækkes en flad organisationsstruktur. Samfundet i begge lande
er anderledes f.eks. i Danmark er befolkningen individualister, hvor Kina er et mere kollektivt sam-
fund. I Kina er der fuld fokus på at opnå succes, og dét er første prioritet hos kineserne, modsat

Side 32 af 58

Danmark hvor fokusset lægger mere på livskvalitet. Begge samfund har ikke strukturer og forudsi-
gelighed i deres dagligdag samt arbejdspladsen. Dog kan det diskuteres om hvorvidt det er rigtigt
eller forkert. Danmark er et normativt samfund, der holder fast i forskellige traditioner og der er
fokus på den absolutte virkelighed. Kina er et mere pragmatisk samfund, der lægger vægt på at vir-
keligheden der afhænger af kontekst, situation og tid. Kina er et mere tilbageholdende samfund
sammenlignet med Danmark, da danskere har mere kontrol over deres normer og ønsker.

Virksomheder fra vesten der vil ind på det kinesiske marked, skal være velforberedt for at få at
kunne opnå succes. Der skal kendes til den kinesiske kultur og deres væremåde i samfundet, da den
er meget anderledes sammenlignet med vesten. Den optimale metode, for at komme ind på det ki-
nesiske marked er at skabe guanxi, altså relationer og kontakter der kan hjælpe ens virksomhed med
at komme ind på markedet. Derudover er det vigtigt at kende til mianzi, da det vil være en fordel for
mulig indtrængning på markedet at have et godt ansigt. Det geografiske fokus er vigtigt, da hele
Kina ikke er så velfungerende set på parametrene økonomi, konkurrencekraft og befolkningsgrund-
lag, hvilket nord, øst og dele af det sydvestlige Kina.

Bestseller i Kina

Analyse af tøjbranchen i Kina

For at kunne udarbejde brancheanalysen, er der taget udgangspunkt i Porters 5 forces. For at få et
bedre indblik i konkurrencesituationen, er der ligeledes udarbejdet en skydeskivemodel.

Afgrænsning
Afgrænsningen går på analyse for branchen for tøj i Kina, dog er Kina er stort marked og der er
forskellige udbydere af tøj. Her afgrænses der yderligere til kvindetøjsbranchen i Kina. Analysen er
udarbejdet med udgangspunkt i markedsandele i denne branche, grundet manglende empiri og in-
formation omkring de forskellige brands. Dette skyldes at de fleste aktører i branchen ikke er til-
gængelige på det europæiske internet, men derimod kun på det kinesiske internet (Jespersen, A.,
2014). Ud fra dette vil der blive analyseret på konkurrencesituationen for kvindetøj i Kina, og på
den måde skabe et overblik over konkurrencesituationen for Bestseller China.

Side 33 af 58

Rivalisering blandt eksisterende virksomheder
Konkurrenceformen for kvindetøjsbranchen i Kina er monopolistisk konkurrenceevne. Der er man-
ge udbydere af kvindetøj på det kinesiske marked. Bestseller China er de største på markedet, og
har størst markedsandel på 1,8%. Næststørste efter Bestseller China kommer Shanghai La Chapelle
Fashion med en markedsandel på 1,2%. Herunder kommer der mange konkurrenter på markedet
alle med en markedsandel på 1,1%. Denne konkurrenceform skaber hård konkurrence, idet det er
svært at reagere ve nye tiltag, da der er mange konkurrenter på markedet.

Ovenstående udarbejdet en skydeskivemodel, denne skaber et mere præcist overblik over kvinde-
tøjsbranchen i Kina. I den første og inderste ring er der placeret Bestseller China sammen med
Shanghai La Chapelle. De har begge en større markedsandel end de konkurrerende virksomheder på
markedet. Disse 2 virksomheder ligner hinanden, da de sælger samme produkt til samme pris til

Side 34 af 58

samme målgruppe. (Goh, S., 2014; La Chapelle, s.d.). Derfor minder virksomhederne en del om
hinanden.

I den næste ring, forekommer alle de konkurrerende virksomheder på det kinesiske marked. Her
fremkommer de virksomheder som har mindre markedsandele men stadig samme produkt, der
dækker kundens behov.

I den næste ring finder ses produkter der dækker det samme basale behov som tøjbranchen tilbyder.
Da der ikke er nogle substituerende produkter til tøj findes der ikke noget i ring 3.

I den sidste og yderste ring ses de produkter forbrugeren ellers kan vælge at købe. Dermed er det
produkter der ikke er en del af tøjbranchen, men en vare der konkurrerer om de samme penge fra
forbrugeren.

På dette marked er der generelt hård indbyrdes konkurrence. Det er i denne branche en udfordring
at differentiere sig fra alle de andre udbydere. Der konkurreres i denne branche på d 4 p’er. Disse
parametre er vigtige for at kunne afsætte deres produkter på markedet. Exitbarriererene i denne
branche er høje, og det er dermed svært for allerede eksisterende virksomheder at forlade branchen.
Idet bestseller er markedsleder, med en relativ lille markedsandel på 1,8% og samtidig er i besiddel-
se af over 7000 fysiske butikker, kan der konkluderes at exitbarriererne er høje. (”Bestseller Fashi-
on Group China”, s.d.). Der vil være store omkostninger forbundet med at lukke disse butikker,
samt produktion og lagre. (Bestsellers årsregnskab 2015/16, 2016).

Markedskraften i tøjbranchen er stærk, da der er store udbydere på markedet og hård indbyders

konkurrence i branchen.

Truslen fra nye udbydere

Det er svært for nye udbydere at komme ind i branchen. De allerede eksisterende udbydere er be-
skyttede mod nye konkurrenter. De eksisterende virksomheder er veletableret på markedet, og er
dermed magtfulde dette gør det svært for en ny udbyder at komme ind på markedet. Skal en ny ud-
byder ind i branchen, skal de være i stand til at modstå de 6 forskellige indtrængningsbarrierer; ka-
pitalkrav, stordriftsfordele, adgang til distributionskanaler, patenter, produktdifferentiering og om-
kostningsgevinst. De skal kunne være i stand til at holde deres priser på et konkurrencedygtigt ni-

Side 35 af 58

veau, det kræver at de har stordriftsfordele, altså at de har en forholdsvis stor produktion, samtidig
med de får solgt deres produkter. Dette kræver et stort kapitalbehov. De skal dermed også have
produktdifferentiering, som adskiller dem fra konkurrenterne. Det er også vigtigt at de som ny i
branchen har en omkostningsgevinst, så de på den måde har råd til at producere mere. De 6 ind-
trængningsbarrierer er høje, og markedskraften er hermed svag.

Truslen fra substituerende produkter

Tøj dækker sikkerhedsbehovet, i Maslows behovspyramide. Tøj er med til at skabe et sikkerheds-
behov, da tøj er medhjælpende til at personer føler sig sikker og hviler i sig selv. Forskellige brands
af tøj kan også dække andre lag i behovspyramiden, især lagene over sikkerhedsbehovet. Tøj som
udgangspunkt dækker dog det basale behov. (Poston, B, 2009, side 347-350)

Leverandørenes forhandlingsmagt
I en forhandlingssituation er det virksomheden som har forhandlingsmagten over leverandørerne.
Der er mange leverandører i denne branche, og leverer de ikke i rette tid, eller sågar ikke i en god
kvalitet, er det her nemt at finde en ny leverandør i denne branche. (Boutrup, C., 2011, side 61).
Leverandørens forhandlingsmagt er hermed svag, da magten står ved branchens virksomheder.

Kundens forhandlingsmagt
Kundernes forhandlingsstyrke er i branchen høj, dette er grundet det store antal af udbydere på
markedet. I denne branche, er det relativt nemt for forbrugeren at finde andre udbydere af samme
produkt. Derfor ligger forhandlingsmagten hos kunden og det er vigtigt for aktørerne på markedet at
tilpasse sig kundernes behov og ønsker. (Euromonitor International, 2017).

Som årene er gået er konkurrencen på alle markeder blevet hårdere og mere skærpet. Tidligere har
det ofte været tilfældighederne der har bestemt hvordan markederne har udviklet sig, og i hvilken
retning forskellige virksomheder har bevæget sig hen imod. Det kan være én af grundende til at
over 43.000 virksomheder er blevet erklæret konkurs over en tiårig periode fra 2005 til 2014. Det
tal er blevet mere end fordoblet, siden den forrige tiårige periode fra 1995 til 2004. (Drejer & Gra-
bow, 2016, side 16).

Netop grundet den skærpede konkurrence overalt i verden er strategi, og strategisk ledelse blevet
velkendt fænomener på ledelsesgangene. Men hvad er strategi, og hvilken størrelse er det? Der er
flere forskellige definitioner på hvad strategi er. Én af de første definitioner kommer tilbage fra

Side 36 af 58

1958 af Peter F. Drucker, som er citeret af forfatterne Anders Drejer og Jakob Blok Gravbo i deres
bog Fast forward strategi (Jurist- og Økonomforbundets forlag, 2016, side 22):

”Ledelse drejer sig først og fremmest om løbende udvikling af både virksomheden og

dens medarbejdere. Omverdenens krav og behov ændrer sig konstant. God ledelse er
hele tiden at være i stand til at sikre den tilpasning af virksomheden, der er nødven-
dig…”

Peter F. Druckers definition af ledelse/strategi er en definition der siden hen er blevet arbejdet vide-
re med af flere professorer, bl.a. den kendte professor fra Harvard University Michael E. Porter.
Michael E. Porter arbejdede videre med det i den forstand at virksomhederne især skal beskytte
deres allerede eksisterende strategiske position på markedet. Andre professorer, som f.eks. W. Chan
Kim og Renée Marbourgne, har kigget en anden retning og fokuseret mere på hvordan virksomhe-
der rykker sig fra den ene strategiske position til en ny strategisk position, uden nogen eksisterende
konkurrence. Dette er en modsætning i henhold Michael E. Porter, som hidtil har arbejdet med
hvordan virksomheder kan beholde deres eksisterende strategiske position. W. Chan Kim og Renée
Marbourgnes synsvinkel på den strategiske position er kendt som Blue Ocean strategi. (Chan, W. &
Mauborgne, R., s.d.).

I dette projekt vil der blive taget udgangspunkt i to danske professorer Jakob Blok Grabow, som har
en Cand.merc i strategi, organisation og ledelse og Anders Drejer, som er professor i strategi og
forretningsudvikling på Aalborg Universitet. Begge er lektorer på henholdsvis Aarhus og Aalborg
universitet. Med udgangspunkt i de andre professorer, opfatter Grabow og Drejer strategi i praksis
som værende disse følgende fire parametre:

1. ”Forandring af virksomhedens position på markedet og udnyttelse af den eksisterende posi-

tion med henblik på vedvarende at udvikle organisationen og sikre organisationens fortsatte
overlevelse.
2. At markedet består af nuværende og fremtidige kunder og andre spillere, altså̊ at det er hele
virksomhedens miljø, der bør betragtes i strategisk ledelse.

Side 37 af 58

 3. At virksomheden bør ses som en helhed af forretning på den ene side og ressourcer på den
anden side. Det betyder, at virksomhedens interne styrker og svagheder skal beskrives i en-
heden af ”ressourceklumper” eller kompetencer snarere end funktioner eller afdelinger.
4. Strategi med succes handler om at finde og udnytte en unik strategisk position og eksistens-
berettigelse (strategy for today), samtidig med at man løbende søger efter nye strategiske
positioner (strategy for tomorrow eller, på dansk, forretningsudvikling).”

I forlængelse af ovenstående er der, med udgangspunkt i strategisk teori, strategiske skoler. Disse
strategiske skoler har til formål at samle og simplificere de 40-50 års forskning der er foregået in-
denfor forskningsfeltet strategi. Selvom der er blevet forsket i 40-50 år, er strategi et meget umo-
dent felt, hvor der stadigvæk bliver forsket meget. De seks strategiskoler Grabow og Drejer beskri-
ver hedder som følgende:
- Designskolen
- Den strategiske planlægningsskole
- Positioneringsskolen
- Intuivationsskolen
- Ressource-based-skolen
- Konkurrenceskolen

Dette projekt vil dog ikke tage udgangspunkt i den videnskabsteoretiske

del af strategifeltet omhandlende ovenstående skoler. Der vil blive arbejdet videre med Drejer og
Grabows egen opfattelse fænomenet strategi, og netop hvad deres fortolkning er.

Hvilke strategier benytter Bestseller China sig af?

Som en efterhånden anerkendt virksomhed i Kina, er det ikke tilfældigt hvordan Bestseller China er
blevet markedsleder. Dan Friis og Allan Warburg har været velovervejede, og truffet de rigtige be-
slutninger. Disse beslutninger er dog kommet af en eller flere strategier der har ligget til grund for
at drive virksomheden. Følgende fire strategier er der blevet analyseret frem til i dette projekt:

1. Franchise
2. Tilpasning til den kinesiske middelklasse
3. Omkostningsleder

Side 38 af 58

 4. Den fem kernekompetence – e-handel

Franchise
Franchise er én af de mange måder en virksomhed kan vælge at drive sine forretninger på, og især
med henblik på at føre den videre eller udvide. Det foregår som en licensaftale mellem virksomhe-
den (franchisegiver) og mellem en person der ønsker at starte forretning (franchisetager). Personen
betaler i denne ombæring, oftest, et engangsbeløb til virksomheden for at få rettighederne til at be-
nytte virksomhedens brand herunder navn og logo. Yderligere får franchisetageren ofte mulighed
for udvikling af personale, en leverandør der skal bestilles varer fra, et booking-/kassesystem samt
tv-reklamer, alt sammen leveret af franchisegiveren. Omvendt betaler franchisetageren en procent-
sats af det overordnede overskud til franchisegiveren, eller et årligt gebyr for at benytte alle fordele
franchisegiveren giver. (Eggertsen, O., 2014; franchising, s.d.).

Der er naturligvis både fordele og ulemper for franchisegiveren og franchisetageren ved at benytte
sig af denne strategi. For at tage udgangspunkt i franchisetagerens fordele, får netop denne meget
reklame, og kommer ind i en forretning hvor der allerede er en høj kendskabsgrad. Det er ofte lette-
re at få finansiel support af banker i form af lån, for en franchisetager fremfor en selvstændig virk-
somhed. Omvendt er der også ulemper ved at kommer ind i en virksomhed som franchisetager. Der
kan være rigtig mange omkostninger forbundet med at starte en franchiseforretning op. Der er både
leje af lokale der skal betales, medarbejdere, skatter samt det tidligere nævnte engangsbeløb der
skal betales til virksomheden for at få rettigheden til at benytte virksomhedens navn. Yderligere er
franchisetageren bundet til virksomhedens koncept, som der ikke må afviges fra og en del af selv-
stændigheden ryger netop på denne front.
Set fra virksomhedens synspunkt kan det være favorabelt at udvide sin forretning via franchise-
konceptet, da det først og fremmest er billigt da franchisetageren betaler størstedelen af forretningen
for at komme i gang med sit investeringsprojekt. Det kan dog være svært for en franchisegiver at
bevare kontrollen, og holde styr på alle franchisetagerne og sikre sig at de overholder konceptet.
(Franchising basics – the pros and cons, 2017; Shane, S., 2013; Salar, Salar 2013).

Side 39 af 58

Bestseller China som franchisegiver
Da Bestseller China startede i Kina i 1996 var det netop ovenstående franchisekoncept Allan War-
burg og Dan Friis startede deres forretninger op med. Dette var en billig måde at få introduceret de
forskellige brands til det kinesiske marked.

Det er dog ikke just en strategi de ser tilbage på som værende succesfuld, siger Dan Friis til forfatter
Christina Boutrup, som skriver i sin bog Kina Sweet & Sour (Gyldendal Business forlag, 2011, side
64) ”Det er en kæmpe fejltagelse, at vi har lavet franchise. Men det er en proces, og det har været
nødvendigt for at sikre et positivt cashflow og for at blive landsdækkende” (Boutrup, C., 2011, side
64.)

I forlængelse af ovenstående siger Dan Friis til forfatteren Christina Boutrup, som skriver i sin bog
Kina Sweet & Sour (Gyldendal Business forlag, 2011, side 64) ”En franchisetager som driver to
butikker i en lille by, har ikke samme interesser som virksomheden bag konceptet” (Boutrup, C.,
2011, side 64).

Ikke nok med det, så er det et faktum at franchisebutikkerne performere dårligere end Bestseller
Chinas egne butikker. (Boutrup, C., 2011, side 64).

Det er dog værd at bemærke at Dan Friis og Allan Warburg har over 7.000 butikker i Kina på nu-
værende tidspunkt, samtidig med at de siden virksomhedens start i Kina i 1996 ikke har lånt én ene-
ste krone fra en bank. (Boutrup, C., 2011, side 57) og (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.).

For at rette op på den ”kæmpe fejltagelse” som Dan Friis kalder det, har de ændret strategi og er
begyndt at købe franchisebutikkerne tilbage. Og selvom det er dyrt, koster mange kræfter og tager
lang tid, ser Dan Friis det som den rigtige beslutning:

Skriver forfatteren Claes Lautrup skriver i sin artikel Bestseller dropper franchise i Kina (Berling-
ske Business, 2010)
”Denne strategi styrker vores produktudbud i butikkerne, vores renovering af butik-
kerne bliver hurtigere, og vi kan få mere træning i salg og service. Desuden er det

Side 40 af 58

 nemmere for os at forhandle lokaliteter for fire mærker, når det er vores egen interne
detailorganisation, der foretager forhandlingerne sammen” (Lautrup, C., 2011).

Bestseller Chinas tilpasning til den kinesiske middelklasse

For at slå igennem på det det kinesiske marked, skal virksomhedens designere sørge for, at der bli-
ver ændret farvevalg, symboler og størrelserne på tøjet skal være anderledes sammenlignet europæ-
erne Nogle virksomheder kan sagtens have succes med at sælge tøj fra deres europæiske kollektion,
men det er dog ikke noget der ses ofte, heller ikke fra Bestseller China. Dét Bestseller China har
gjort er, at tage danske designere med der har analyseret det kinesiske marked, og har tilpasset kol-
lektionerne alt efter den kinesiskes befolknings efterspørgsel. Dermed har det kinesiske Bestseller
og det europæiske Bestseller intet med hinanden at gøre, når det kommer til design og kollektioner.
(Stender, N., 2014), (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.). og (Boutrup, C., 2011, side 62).

Bestsellers Chinas generiske strategi

Med udgangspunkt i Michael E. Porters generiske strategier vurderes Bestseller China som værende
omkostningsleder. De har en stor del af det totale marked, samtidig med at de har enormt lave om-
kostninger.

Omkring deres opstart i 1996 siger Dan Friis til forfatter Christina Boutrup, som skriver som føl-
gende i sin bog Kina sweet & sour (Gyldendal Business forlag, 2011, side 57-58):
”Vi startede op med nogle få mobiltelefoner og PC’er i et varelager. Det er den måde,
vi har udviklet firmaet på. Så vi har ikke taget den der store ’corporate approach’.
Det er jo også det, man gør, når man er konsulent. Man finder alle de low-cost-
løsninger til hurtigt at få tingene til at køre…” (Boutrup, C., 2011, side 57-58)

I forlængelse af ovenstående kan det siges at ofte når der startes virksomheder i Kina, er det ofte
med en Dansk direktør der bliver udstationeret, og kræver en høj løn. Det er ikke noget Bestseller
China benyttet sig af, de har selv startet det hele. Der har heller ikke været nogle omkostningskræ-
vende danske organisationer der skulle tages af. Yderligere har omkostningsniveauet været lavt lige
fra begyndelsen, som dog henover årene er steget kraftigt i takt med ekspansionen. Selvom det er
steget er virksomheden stadig konkurrencedygtige bl.a. grundet den høje produktivitet og stordrift,
som derefter er resulteret i en milliardomsætning i Bestseller China. (Boutrup, C., 2011, side 61).

Side 41 af 58

Bestsellers Chinas femte kernekompetence: E-handel
Ifølge Dan Friis har Bestseller China fire kernekompetencer som er følgende: Indkøb, detailhandel,
produktudvikling samt butiksindretning. I et interview i 2011 vurderede Dan Friis at der er mulig-
hed e-handel kunne blive en væsentlig del af fremtidens Bestseller China. De to ejere er blevet til-
budt at operere gratis på en kinesisk hjemmeside ved navn ”www.Paipai.com”, der er ejet QQ.com,
som var Kinas daværende største internetportal med mere end 457 mio. brugere. (Boutrup, C.,
2011, side 72).

Det er dog ikke noget de to ejere har valgt at gøre brug af. På nuværende tidspunkt opererer de hos
Kinas førende e-handelsfirma, Alibaba. D. 11. november 2017 slog de deres online salgsrekord. De
havde i løbet af ”Singles’ Day” mere end 1,8 mio. købende kunder, der købte mere end tre mio.
varer, som endte med en samlet omsætning på mere end en milliard danske kroner, på under 24
timer. (Elers, P., 2017).

Med udgangspunkt i ovenstående må Bestseller China femte kernekompetence vurderes at være e-

handel, grundet virksomhedens store digitaliseringsproces.

Hvordan hænger Bestseller Chinas forskellige strategier sammen med Grabow og Drejers opfat-
telse af strategi
Den første strategi Bestseller China benyttede, og startede op med, var franchisekonceptet. Strategi-
en franchise som de to direktører af Bestseller mener er en fejltagelse, har dog været succesfuld i
den forstand at de trodsalt har drevet forretningerne med overskud. Om Bestsellers indtrængning på
det kinesiske marked har været en succes, bliver gennemgået i diskussionen.
Succes eller ej, har det været en immervæk været en beslutning der er taget på det strategiske
niveau. Beslutningen dækker sågar flere af Grabow og Drejers opfattelse af strategi. Den først be-
skrevne opfattelse af strategi i praksis handler om at forandre virksomhedens position på markedet,
primært med henblik på at videreudvikle virksomheden samt sikre dens overlevelse. Yderligere
handler strategi med succes om at finde og udnytte den strategiske placering virksomheden allerede
har på markedet, samt løbende at søge efter nye strategiske positioner. Dette er noget Grabow og
Drejer beskriver som strategy for today og strategy for tomorrow, eller som på dansk fortolkes som
forretningsudvikling.

Side 42 af 58

Måden hvorpå Bestseller China har formået at tilpasse sine kollektioner, til den kinesiske middel-
klasse og samtidig været omkostningsleder, kan beskrives som værende en strategisk succes. Det
har betydet at virksomheden har kunnet levere attraktivt tøj, der passer til den kinesiske middelklas-
se både visuelt, men også fysisk på kineserne. Ikke nok med det, har Bestseller formået at gøre det
til konkurrencedygtige priser, hvor den store middelklasse er blevet målgruppen for Bestseller Chi-
na. Denne strategiske beslutning der er blevet truffet, må være grundet Dan Friis’ grundige analyser
af den kinesiske middelklasse, han har haft adgang til via sit tidligere arbejde i McKinsey. (Bout-
rup, C., 2011, side 56).

Grabow og Drejers opfattelse af ovenstående strategi er deres tredje opfattelse. Netop at markedet
består af nuværende og fremtidige kunder, samt andre spillere på markedet, dermed er det hele virk-
somhedens miljø der skal tages i betragtning. I denne ombæring har det både været prisen på leve-
randører og produktionen, samt en grundig analyse af den kinesiske middelklasse der har ligget til
grund for denne beslutning på det strategiske niveau.

Sidst, har Bestseller China tilsluttet sig den digitale platform, der vurderes som værende deres femte
kernekompetence. På baggrund af ovenstående er det netop det samme de har gjort med denne stra-
tegi. I takt med digitaliseringen og internettets fremskredenhed, har Allan Warburg og Dan Friis
igen ramt plet med markedets nuværende kunder, samt flere fremtidige kunder der kan fanges via
internettet. Denne strategi kan yderligere beskrives af Grabow og Drejer som deres første opfattelse,
at forandre virksomhedens strategiske position på markedet, ved især at benytte den strategiske pla-
cering de allerede har, samt deres høje kendskabsgrad. Den sidste opfattelse Grabow og Drejer har
vedrørende at succesfuld strategi handler om at finde og udnytte en unik strategisk placering, samti-
dig med at lederne af virksomheden søger efter en ny strategisk placering.

Sammenfatning af Bestseller i Kina

Delkonklusion på Porters five forces.

Kvindetøjsbranchen i Kina er en hård branche, med utallige udbydere, en markedsleder med en
markedsandel på 1,8% vidner alene om en branche med hård konkurrence. Dette er samtidig en af
de afgørende faktorer for at truslen fra nye udbydere er lav, da det især vil kræve stordriftsfordele at

Side 43 af 58

overtage markedsandele fra de store aktører i denne branche. Trods de ledende virksomheder sidder
på en relativ lille andel af markedet, er dette store virksomheder, Bestseller har alene cirka 5000
kvindetøjsbutikker. De mange konkurrerende virksomheder, er samtidig med til at styrke kundernes
forhandlingsstyrke, da kunderne har nemt ved at skifte til en anden virksomhed indenfor branche.
Dette medfører at der ikke er en brandloyalitet i branchen. Tøj dækker primært sikkerhedsbehovet,
hvilket medfører at der ikke er et substituerende produkt til denne branche. I modetøjsbranchen vil
tøj dog dække et højere behov hos forbrugeren, da det her handler om hvad omverdenen har af tan-
ker om personen og hvilken selvopfattelse individet ønsker.

Sammenfatning af Bestseller Chinas strategi

I forlængelse af ovenstående kan det konkluderes at den strategiske ledelse der er foregået under
Allan Warburg og Dan Friis har været velovervejet, og deres succes på det kinesiske marked be-
stemt ikke blot har været en tilfældighed. Med beslutninger som franchisegiver, tilpasning af mar-
kedet, e-handel samt deres evne til at kunne holde omkostningerne nede, må efterhånden betragtes
som strategiske genistreger. I samtlige strategiske beslutninger der er blevet truffet har der været en
vejovervejet idé samt en grundig baggrundsanalyse. Bestseller China har gennem deres valg af stra-
tegi, indført strategien gradvist og idet øjeblik der har været en gevinst ved denne strategi har de
effektiviseret strategien (Boutrup, C., 2011, side 64). Dette er gjort for at udnytte den strategiske
position de nu har på markedet, og med henblik på at erobre endnu større markedsandele i Kina.
Selvom deres strategier har været velovervejede i situationer ser de dog tilbage på nogle af dem
som en fiasko, og ville lave dem om, hvis de havde chancen.

Validitet
Til analysen af det belyste emne, har gruppen haft svært ved at finde primær empiri, det skyldes, at
Kina ikke har en lov om at oplyse regnskab, strategi, vision og mission. Derfor har gruppen brugt
egne notater, egne observationer samt Bestsellers hjemmeside, hvilket ikke er valid viden. For at
gøre det til valid viden, skal der laves et validitetstjek. Det kan man gøre, ved at interviewe Bestsel-
ler Chinas direktører, hvorefter der ses på, om projektet er overensstemmende med deres viden.

Side 44 af 58

Diskussion

Bestseller China siger selv at franchise er deres største fejl, men er det virkelig det?

Som der tidligere er blevet belyst, mener Bestseller China at deres strategi med at åbne franchisebu-
tikker har været den største fejltagelse (Boutrup, C., 2011, side 64) Det er til trods for at Bestseller
China på nuværende tidspunkt er en virksomhed, på samme størrelse som resten af Bestseller kon-
cernen (Boutrup, C., 2011, side 54). En virksomhed med så kraftig vækst af størrelse ville i vesten
blive betegnet, som en stærk stigende virksomhed og ville blive anset som værende meget succes-
fuld. Det kan dog være en mulighed at Bestseller China, havde formået at opnå en højere indtjening
hvis de fra start havde valgt at fokusere på at åbne egne butikker fremfor franchisebutikker. Dette er
dog svært at analysere på, da der ikke er offentliggjort eksempler få franchiseaftaler og/eller regn-
skaber fra Bestseller China.

Hvis Bestseller China, fra dag ét udelukkende selv havde startet butikker op, havde det formentlig
krævet en endnu længere proces og de havde dermed ikke nået at blive et nationalt kendt brand, i
Kina, i takt med at middelklassen er steget. Det faktum at Bestseller China startede op i Kina i 1996
og har vækstet i takt med Kinas middelklasse, kan være en af årsagerne til den gode modtagelse fra
kineserne (”Bestseller Fashion Group China”, s.d.). Derved har store dele af den kinesiske befolk-
ning haft kendskab til brandet, siden de har set det som en mulighed og nødvendighed at gå i mode-
rigtigt tøj.

Netop franchise strategien, kan have været en af nøglefaktorerne til den opnåede succes. Ved at
anvende kinesiske franchisetagere, udnytter de netop disse franchistageres eksisterende guanxi, lian
og mianzi. På denne måde slipper Dan Friis og Allan Warburg for at opnå og opbygge en relation,
eller nærmere præcist guanxi, i de forskellige byer hvor der er åbnet Bestseller butikker. Hvis der
skulle etableres butikker i flere byer på én gang i 1996, kunne det have vanskeliggjort processen
meget at Dan Friis og Allan Warburg havde en begrænset eller måske slet ingen relation til de for-
skellige lokale myndigheder. Derfor kan disse franchisetagere have haft en afgørende betydning for
Bestseller Chinas indtræden på det kinesiske marked, uden det bevidst har været en del af strategien
fra at opnå guanxi, lian og mianzi på denne måde.

Side 45 af 58

Hvordan skal Bestseller China, gøre fremadrettet for at sikre den fortsatte overlevelse
og bedst mulige vækst.

Bestseller China har flere muligheder for at opnå yderligere vækst. En mulighed for en yderligere
vækst findes på e-handelsmarkedet i Kina, netop dette marked har i de senere år oplevet en stærk
vækst (E-handel i Kina boomer, s.d.). Hvis væksten på dette marked følger den resterende vækst i
Kina, kan virksomheder der rammer dette e-handelsboom, vinde store konkurrencemæssige fordele
ved at befinde sig på dette marked. Bestseller China har allerede vist at de er i stand til at omsætte
deres varer online, ved hjælpe at store e-handelsplatforme, som Alibaba. Det er en platform som i
samarbejde med Bestseller China, gjorde Bestsellers 4 mærker til det mest sælgende modefirma i
Kina i 2017 (Elers, 2017). Bestseller kan derfor udnytte denne position og forøge væksten yderlige-
re, hvis e-handlen får hovedfokus fra Bestseller China. En effektivisering af e-handelsmarkedet, kan
dog få konsekvenser for det fysiske salg, idet der fokuseres mere på at udvide de fire brands online
fremfor markedsføring i de fysiske butikker. Bestseller Chinas oprindelige kernekompetencer har
været den fysiske del af detailhandlen og måden hvorpå disse butikker indrettes (Boutrup, C., 2011,
side 72). Samt produktudvikling. Dermed kan de oprindelige kernekompetencer blive overset og
der kan derfor tabes markedsandele.

Bestseller har siden 2006, kørt en sideløbende strategi med deres onlinestrategi, nemlig at få opkøbt
butikkerne fra franchisetagerne. I 2011 havde Bestseller China omkring 65% af alle Bestseller bu-
tikker, mens den resterende part var ejet af franchisetagere. En fordel ved at opkøbe alle disse fran-
chisebutikker er at det kan være værdiskabende i form af mianzi. Omverdenen, især regeringen, og
højtstående forretningsmænd anser Bestseller China, som værende en stor og enestående organisa-
tion, som har de rigtige evner til at drive forretningen på. Ligeledes kan Bestseller China miste gu-
anxi til de lokale myndigheder og den lokale befolkning, hvis den daværende franchisetager føler
sig tvunget ud af sin forretning. Af denne årsag vil franchisetageren beholde sin guanxi overfor lo-
kalbefolkningen og de lokale myndigheder, mens organisationen bag må forsøge at genvinde disse
gode forretningsforbindelser. Disse opkøb kan derfor blive væsentligt dyrere end først antaget, da
franchisetageren kan føle de har en god forretning og vil derfor kræve en højere sum for at træde ud
af virksomheden.

Side 46 af 58

Bestseller China kan vælge at fortsætte med begge strategier og forsøge at skabe en endnu større
organisation. Det kan dog ende med at blive meget omkostningsfuldt at følge to strategier, da der
skal fokuseres på 2 markeder, altså e-handel og fysisk detailhandel. Omkostninger burde dog ikke
være et problem ifølge Dan Friis og Allan Warburg, idet Bestseller China, aldrig har set det som en
nødvendighed at tage f.eks. banklån eller andre former for lån (Boutrup, C., 2011, side 57). Ligele-
des fortæller de 2 ejere at de siden 2009 har haft en omsætnings- og bundlinjevækst på omkring de
30%. Derfor må det antages at den kinesiske organisation har en væsentlig egenkapital i ryggen
(Boutrup, C., 2011, side 60).

Diskussion af empiri

I Kina er der ingen offentliggørelsespligt, dette medfører, at Bestseller China ikke skal oplyse om-
kring regnskab, nøgletal, ejerforhold mv. Dette har en negativ påvirkning på den indsamlede empiri,
da empirien af denne årsag ikke bliver fyldestgørende.

Kina er et lukket land, hvor regnskaber og informationer ikke bare er til at få (Møller, P., 2015).
Men hvorfor er det så, så hemmelighedsfuldt et land? Bestseller China er som før nævnt, en selv-
stændig virksomhed, og har derfor ikke noget at gøre med Bestseller i Danmark. Derfor kan det
som dansker være svært at komme ind på det kinesiske internet med kinesiske tegn, for at undersø-
ge mulighederne om data. Dertil kommer tanken om hvordan et så stort land kan være så fortroligt.
Troværdigheden bliver automatisk mindre i takt med, at der nærmest ingen empiri er.

Vi har adskillige gange forsøgt at komme i kontakt med Bestseller A/S og Bestseller China, dog
uden yderligere respons. Derudover har vi kontaktet en journalist fra Berlingske Business som har
skrevet en længere artikel om Bestseller China. Her fik vi svaret tilbage, at han ikke havde mulig-
hed for at give os hans primære empiri, da det var fortroligt materiale.

Dog kom vi i kontakt med Anders Jespersen, tidligere AAU-studerende, som nu bor i Kina. Han
ville gerne stille op til et interview omkring kinesisk forretningskultur. Dette er derfor vores eneste
primære empiri. Denne primære empiri er blevet suppleret af andet sekundært empiri til at under-
bygge Anders Jespersens udsagn.

Side 47 af 58

Hvad kunne vi have gjort anderledes?
På den ene side kunne vi have givet op, og blot valgt et andet emne, da empirien er mangelfuld. Vi
fandt det interessant at Kina er et lukket land, og at der ingen informationer er at finde omkring
virksomhederne i landet. Yderligere har Kina som nation, den kinesiske kultur samt det kinesiske
folkefærd fanget vores interesse. Det vi betegner og kender som almen pli, er ikke en del af den
kinesiske kultur, da de personlige værdier og normer er af en anden karakter.

Konklusion
For at besvare problemformuleringen er der blevet undersøgt hvilken størrelse bestseller er i en in-
ternational kontekst, herunder med fokus på det kinesiske marked. Der er blevet undersøgt hvordan
og hvem der var i besiddelse omkring bestsellers gøren på det kinesiske marked. Der blev taget
kontakt til flere ansatte i bestseller, dog uden succes. Manglen på primær empiri vanskeliggjorde
derfor denne proces, dertil blev der undersøgt hvad der var tilgængeligt af sekundær empiri. Af den
sekundære empiri fremgik oplysninger, som gav en viden omkring Bestseller China og dens umid-
delbare størrelse. Ved den umiddelbare størrelse forstås; det cirka antal medarbejdere, cirka antal
butikker og en indikation af omsætningen sammenlignet med Bestseller A/S. Dertil er der udarbej-
det en SWOT analyse, som belyser de interne og eksterne forhold i virksomheden. SWOT analysen
belyser særligt Bestsellers globale og stærke brand, som værende en stærk side, samt Kinas voksen-
de middelklasse som værende en mulighed.

Dertil er der udarbejdet analyser omkring Kina, verdens største og stadig voksende middelklasse
samt hvordan Kina, målt på hofstedes parametre, skiller sig ud fra Danmark og den danske kultur.
Derfor er der blevet analyseret på de mest væsentlige indtrængningsbarrierer for en dansk virksom-
hed på det kinesiske marked, her er især tre kinesiske begreber i fokus; guanxi, lian og mianzi. Der
analyseres desuden i hvordan danske virksomheder skal være opmærksomme på disse kulturelle
forskelle, som kan vanskeliggøre at implementere den danske forretningsmetode i en kinesisk for-
retningskontekst.

Dernæst er Bestseller China blevet analyseret grundigere, herunder et særligt fokus på kvindetøjs-
branchen på det kinesiske marked. Brancheanalysen viser at Bestseller China er den største aktør i
kvindetøjsbranchen, samtidig med at konkurrencesituationen er hård, da der findes mange aktører i
denne branche. Bestsellers position som markedsleder, gør at de er i stand til at styre branchen og

Side 48 af 58

være first-mover på flere tiltag og strategier. Ligeledes er Bestseller Chinas strategi blevet under-
søgt og analyseret, her fremgår bl.a. deres oprindelige strategi med franchisetagere. Denne strategi
er sidenhen forsøgt at blive omstruktureret, så Bestseller China selv er i 100% kontrol over alle bu-
tikker. Der er blevet analyseret hvilken af Porters generiske Bestseller China gøre brug af, og her er
det konkluderet at Bestseller China sidder med en omkostningslederposition, som stemmer overens
med deres position i kvindetøjsbranchen som markedsleder.
Afslutningsvis er Bestseller Chinas strategiske tiltag blevet diskuteret, diskussionen lyder bl.a. på
hvor vidt en strategi med at være franchisegiver har været givende for virksomheden på det kinesi-
ske marked. Netop denne strategi, kan være én af de essentielle årsager til at Bestseller China har
formået at skabe en god og sund forretning i Kina. Beslutningen om at udlove de første butikker
som franchise, gav Bestseller China et forspring i form af guanxi, lian og mianzi. Netop disse tre
nøglebegreber, som tidligere i analysen er blevet konkluderet til at være væsentlig for virksomhe-
der, der ønsker at indtræde på det kinesiske marked. Ved at udlove butikker til franchisetagere,
undgik Allan Warburg og Dan Friis netop at skabe guanxi med flere forskellige lokale myndighe-
der. Strategien med senere at opkøbe de selvsamme butikker, har været med til at give en positiv
indvirkning i forretningen, da Bestseller China ”overtager” en del af den quanxi, som forretningen
har optjent i mellemtiden. Såfremt Bestseller China fortsætter denne strategi og får opkøbt alle fran-
chisebutikker, ligger Bestseller inde med en værdifuld mængde guanxi, lian og mianzi. Samtidig
forøger de mulighederne for at have en højere indtjening på sigt, da franchisetageren er ude af bille-
det og ikke skal have en del af indtjeningen.

Side 49 af 58

Litteraturliste

Ambler, T., Witzel, M. & Chao, X. 2009. »Relationships and regulations.« I Doing Business in
China, af Tim Ambler, Morgan Witzel og Chao Xi, 95-115. New York: Routledge.

Attrup, L. (2017, 16. Oktober). Arla tæt på gennembrud I Kina. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
https://finans.dk/erhverv/ECE9945857/arla-taet-paa-kaempe-gennembrud-i-
kina/?ctxref=ext

Barton, M., Chen, Y. & Jin, A. (n.d.) Mapping China’s middle class. Lokaliseret d. 23. april 2018
på: https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/mapping-chinas-middle-
class

Bang, B. (2017, 22. August). Danish Crown-aftale med alibaba: 466 mio. Brugere kan købe dansk
kød på nettet. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/349903/danish_crown-
aftale_med_alibaba_466_mio_brugere_kan_koebe_dansk_koed_paa_nettet.html

Bang, B. & Meisner, M. (2017, 3. april). Anders Holch har overtaget Bestseller Kina. Lokaliseret d.
4. marts 2018 på: http://borsen.dk/nyheder/avisen/artikel/11/167224/artikel.html

Bestseller A/S (2017). Bestsellers årsregnskab 2016/17. Lokaliseret d. 10. april 2018 på:
https://about.bestseller.com/media/2254/bestsellers-aarsregnskab-2016-17_dk.pdf

Bestseller A/S (2016). Bestsellers årsregnskab 2015/16. Lokaliseret d. 10. april 2018 på:
https://about.bestseller.com/media/1891/bestsellers-aarsregnskab-2015-16.pdf

Bestseller. (n.d.). Lokaliseret d. 17. april 2018 på:

https://shop.bestseller.com/dk/da/bc/hidden-categories/om-bestseller/

Bestseller, Facts & Figures. (n.d.). Lokaliseret d. 12. april 2018 på:
https://about.bestseller.com/about-us/facts-figures

Side 50 af 58

Bestseller Fashion Group China. (n.d.). Lokaliseret d. 10. maj 2018 på:
https://about.bestseller.com/about-us/related-companies/fashion-group-china

Bestseller-milliardær overtager forretninger i Kina. (2017, 3. april 2018). Lokaliseret d. 5. maj 2018
på: https://www.aoib.dk/artikel/20170403/bestseller-milliardr-overtager-forretninger-
i-kina

Blanchard, O., Amigini, A. & Giavazzi, F. (2017). Macroeconomics, a european perspective

(3. udg.). United Kingdom, Harlow: Pearson education limited. ISBN:
9781292160504.

Boutrup, C. (2011). Kina sweet & sour (2. udg, 1. oplag). Danmark, København K: Gyldendal
Business.

Bruttonationalprodukt. (n.d.) Lokaliseret d. 6. april 2018 på:

https://www.globalis.dk/Statistik/BNP.

Buitkute, L. (2015, 29. maj). Culture, communicaion and globalization. Lokaliseret d. 25. maj 2018
på: http://projekter.aau.dk/projekter/files/213157564/Laura_Buitkute_Thesis.pdf

Chan, W. & Mauborgne, R. (n.d.). Blue Ocean Strategy. Lokaliseret d. 26. marts 2018 på:
http://nuke.carlarossi.net/Portals/0/Egi%202011/Mkg%202011/Blue%20Ocean%20H
BR.pdf

Capsim., (2015, 2. September). An introduction to Porter’s Generic Strategies. Lokaliseret d. 15.

maj 2018 på: http://www.capsim.com/blog/an-introduction-to-porters-generic-
strategies/

Darmer, P., Jordansen B., Madsen, J., & Thomsen J. (2010). Paradigmer i praksis (1. udgave).
Gyllinge: Handelshøjskolens forlag.

Side 51 af 58

Drejer, A., Grabow, B., J. (2016). Fast Forward Strategi (1st ed.). København, Danmark: Jurist- og
Økonomforbundets Forlag.

Earnhardt, M. (n.d) The succesful Expatriate Leader In China. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
https://gbr.pepperdine.edu/2010/08/the-successful-expatriate-leader-in-china

Eggertsen, O. (2014, 7. november). Skydeskivemodel. Lokaliseret d. 12. marts 2018 på:

https://www.invested.dk/encyclopedia/skydeskivemodel/

Eggertsen, O. (2014, 19. april). Franchise. Lokaliseret d. 6. maj 2018 på:

https://www.invested.dk/encyclopedia/franchise/

Elers, P. (2017, 15. november). Bestseller China sælger for 1 mia på ét døgn. Lokaliseret d. 19. maj
2018 på:
http://borsen.dk.zorac.aub.aau.dk/nyheder/avisen/artikel/11/184575/artikel.html?hl=T
o0OntpOjA7czo0NDoiQmVzdHNlbGxlciBDaGluYSBz5mxnZXIgZm9yIDEgbWlhI
HDlIOl0IGT4Z24iO2k6MTtzOjI6InDlIjtpOjI7czozOiJmb3IiO2k6MztzOjU6IjEgbWl
hIjt9

Euromonitor International. (2018) Menswear In China. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab

Euromonitor International. (2017) Womenswear In China. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab

E-handel i Kina boomer. (n.d.). Lokaliseret d. 3. april 2018 på:

http://scm.dk/e-handel-i-kina-boomer

Franchising. (n.d.) Lokaliseret d. 10 april 2018 på:

http://www.businessdictionary.com/definition/franchising.html

Franchising basics – the pros and cons. (2017, 11. september). Lokaliseret d. 21. maj 2018 på:

Side 52 af 58

 http://www.companybug.com/franchising-pros-cons/

Friislund, M. (2013, 7 Juni). Kraftig kinesisk efterspørgsel efter økologi. Berlingske Business.
Lokaliseret d. 25. maj 2018 på: https://www.business.dk/global/kraftig-kinesisk-
efterspoergsel-efter-oekologi

George, J. & Pramod, V. (2013). International Journal of Scientific and Research Publications.
SWOT Analysis of Steel Re Rolling Mills (A comparative study of international
brand with a local brand) 2(12). ISSN 2250-3153

Goh, S. (2014, 20. oktober). La Chapelle: Clothing The 1.4 Billion People In China. Lokaliseret d.
7. maj 2018 på: (http://www.sharesinv.com/articles/2014/10/20/la-chapelle-clothing-
the-1-4-billion-people-in-china/

Goh, A. & Sullivan, M. (2011, 24. feb). The Most Misunderstood Business Concept In China.
Lokaliseret d. 28. april 2018 på:
http://www.businessinsider.com/the-most-misunderstood-business-concept-in-china-
2011-2?r=US&IR=T&IR=T

Hall, O. (2013, 4. august 2013). Dansk modehus har flest butikker i Verden. Lokaliseret d. 17. maj
2018 på: https://www.business.dk/detailhandel/dansk-modehus-har-flest-butikker-i-
verden

Hall, O. (2014, 4. juli). Bestseller vil hente mere kinesisk vækst online. Lokaliseret d. 12. april 2018
på: https://www.business.dk/detailhandel/bestseller-vil-hente-mere-kinesisk-vaekst-
online

Hofstede Insights. (n.d.). Lokaliseret d. 2. april 2018 på:

https://www.hofstede-insights.com/about-us/about-geert-hofstede/.

Hofstede’s 5 Cultural Dimensions for China. (2012, 14. januar). Lokaliseret d. 4. april 2018 på:

Side 53 af 58

 https://alexnstone.wordpress.com/2012/01/14/hofstedes-5-cultural-dimensions-for-
china/

Hvad hermeneutik er for en. (1999) Lokaliseret d. 29. april 2018 på:
https://www.information.dk/1999/12/hermeneutik

Hvad er succes for dig?. (n.d.). Lokaliseret d. 4. maj 2018 på:

https://powerkvinderne.dk/liste/210-hvad-er-succes-for-dig

Otkjær, M. (2014, 17. Marts). Det er hele Danmarks luksusdyr: Kinas forbrugere vil ændre verden.
Lokaliseret d. 27. maj på:
https://politiken.dk/oekonomi/oekommentarer/tageotkjaer/art5506539/De-er-hele-
verdens-luksusdyr-Kinas-forbrugere-vil-%C3%A6ndre-verden

Iskyan, K. (2016, 27. august). China’s middle class is exploding. Lokaliseret d. 18. maj 2018 på:
http://www.businessinsider.com/chinas-middle-class-is-exploding-2016-
8?r=US&IR=T&IR=T

Jacobsen, E. (2004, 29. april) Kinesere går i dansk tøj. Lokaliseret d. 24. april 2018 på:
https://finans.dk/artikel/ECE4226149/Kinesere-går-i-dansk-tøj/?ctxref=ext

Jensen, E. (2016, 4. marts) Takt og tone er regler for opførsel. Lokaliseret d. 4. marts 2018 på:
https://www.dr.dk/ligetil/takt-og-tone-er-regler-opfoersel

Jensen, E. (2016, 4. marts) Disse danske normer og uskrevne regler overraskede mig. Lokaliseret d.
4. marts 2018 på: https://www.dr.dk/ligetil/disse-danske-normer-og-uskrevne-regler-
overraskede-mig

Jespersen, A. (2014) En introduktion til kulturel tolkning mellem Danmark og Shanghai.

Kina – Verdens største middelklasse. (n.d.). Lokaliseret d. 23. maj 2018 på:
https://jyskeinvest.dk/kina

Side 54 af 58

Kina areal. (n.d.). Lokaliseret d. 23. april 2018 på:
https://www.kina-portal.dk/samfund/areal.php

Kina gør op med etbarnspolitik og tillader alle at få to. (2015, 29. oktober). Lokaliseret d. 8. maj
2018 på: https://politiken.dk/udland/art5596599/Kina-g%C3%B8r-op-med-
etbarnspolitik-og-tillader-alle-at-f%C3%A5-to

Kinas middelklasse er nu den største i verden. (15. oktober 2015). Lokaliseret d. 2. april 2018 på:
https://www.business.dk/global/kinas-middelklasse-er-nu-den-stoerste-i-verden

Kinesere sætter rekorder i digital forbrugsfest. (n.d.). Lokaliseret d. 3. maj 2018 på:
https://www.danskindustri.dk/di-business/arkiv/nyheder/2017/12/kinesere-satter-
rekorder-digital-forbrugsfest/.

La chapelle. (n.d.) Lokaliseret d. 28 maj 2018 på:

http://www.lachapelle.cn/)

Lautrup, C. (2011, 10. januar) Bestseller dropper franchise i Kina. Lokaliseret d. 23. maj 2018 på:
https://www.business.dk/fashion-design/bestseller-dropper-franchise-i-kina

Leung, T.K.P. et al. (2011). An Examination of the Influence of Guanxi and Xinyong (Utilization of
Personal Trust) on Negotiation Outcome in China: an Old Friend Approach. In Ind
strial Marketing Management, vol. 40, pp. 1193–1205. Lokaliseret d. 27. april 2018.

Lifestyle & Design Cluster. (2017). Guide til det kinesiske marked for danske virksomheder

indenfor de kreative erhverv, IKT og turisme. Lokaliseret d. 28. maj 2018.

Lü, M. O. (2011, 29. April) Kineserne er flyttet til byen. Lokaliseret d. 27. Maj 2018 på:
https://www.kristeligt-dagblad.dk/udland/kineserne-er-flyttet-til-byen

Mathur, S. & Kenyon, A. (1997). Creating Value: Shaping tomorrow’s business. (udg. 3). Jordan

Side 55 af 58

 Hill, Oxford: Butterworth-Heinemann. ISBN: 0750653639.

Møller, P. (2015, 23. april). Her er verdens 10 mest censurerede lande. Lokaliseret d. 20. april
2018 på:
http://nyheder.tv2.dk/udland/2015-04-24-her-er-verdens-10-mest-censurerede-lande

National Culture. (n.d.). Lokaliseret d. 27. marts 2018 på:

https://www.hofstede-insights.com/models/national-culture/

Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Lokaliseret d. 28. maj
2018 på:
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/32580687/HBR_on_Strategy.pdf
?AWSAcces-
sKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1527503681&Signature=c2ByRc
wDTBJdT2GFGVKTw%2BsdWlg%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DHBR_on_Strategy.pdf#page=25

Poston, B. (2009). Maslow’s Hierarchy of Needs. The Sirgical Technologists. Lokaliseret d. 28. maj
på: http://www.ast.org/pdf/308.pdf

Røndbjerg-Christensen, H. (2016, 27. februar). Danmark topper liste over balance mellem arbejde
og fritid. Lokaliseret d. 5. maj 2018 på: http://nyheder.tv2.dk/samfund/2016-02-27-
danmark-topper-liste-over-balance-mellem-arbejde-og-fritid

Salar, M., Salar, O. (2013). Determing pros and cons of franchising by using swot analysis.
Lokaliseret d. 28. maj på:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042814014025

Shane, S. (2013, 7 maj). The Pros and Cons of Franchising Your Business. Lokaliseret d. 8 april
2018 på: https://www.entrepreneur.com/article/226489

Skovgaard, L. (2015, 23. april). Internationale virksomheder klarer sig bedst. Lokaliseret d. 4. maj
2018 på: https://www.business.dk/oekonomi/internationale-virksomheder-klarer-sig-
bedst

Side 56 af 58

Stender, N. (2014, 30. januar). Modens guld ligger i Kina: Men husk de små tøjstørrelser.
Lokaliseret d. 28. april 2018 på:
https://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/art5500118/Modens-guld-ligger-i-Kina-
Men-husk-de-sm%C3%A5-t%C3%B8jst%C3%B8rrelser

The World Bank. (2018, n.d.) The World Bank: GINI index (World Bank estimate). Lokaliseret d.
28 maj på: https://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.GINI

Uligheden i kinesiske indkomster vokse. (2016, 25. januar). Lokaliseret d. 6. maj 2018 på:
http://dk.gbtimes.com/nyheder/uligheden-i-kinesiske-indkomster-vokser.

Westh, M. (2005, 28. December) Korruption er hverdag i Kina. Lokaliseret d. 27. maj 2018 på:
https://www.information.dk/2007/07/korruption-hverdag-kina

Side 57 af 58

Bilag

Side 58 af 58