‫‪1‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫ﻣﺎدة ادارة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻬﻨﺪﺳﻴﺔ‬

‫ادارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﻗﺴﻢ د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﳉﺪوﻟﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .................‬ص‪2 .‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬إدارة أداء اﳌﺸﺮوع‪ ................................‬ص‪5 .‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً اﶈﺎور اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﰲ إدارة اﳌﺸﺎرﻳﻊ‪ .....................‬ص‪16 .‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪2‬‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﺪوﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬

‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﳐﺮﺟﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳉﺪوﻟﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اذ ﳛﺘﺎج اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻹﳒﺎز أي ﻣﺸﺮوع ) ﺻﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬إﻧﺸﺎﺋﻲ‪ ،‬أو‬
‫ﲡﺎري( ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﻮارد‪ ،‬وﻋﺎدة ﺗﻜﻮن اﳌﻮارد ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ) اﻹدارﻳﲔ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﺎﻫﺮة‪ ،‬واﻟﻐﲑ ﻣﺎﻫﺮة‪ ..‬اﱁ( أو‬
‫اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ )ﻣﻜﺎﺋﻦ‪ ،‬أﺟﻬﺰة‪ ،‬واﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳌﺨﻄﻄــﺎت اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻟﺘﺰوﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸﺮوع‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﳌﻬﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎل‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﳐﻄﻄﺎت ﲤﺜﻞ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ اﳌﻮﺟﻮد ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﻛﻞ ﳊﻈﺔ زﻣﻨﻴﺔ أﺛﻨﺎء اﳌﺸﺮوع‪.‬‬

‫ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎل‬

‫وﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄﺎت ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺠﻢ ﺟﺒﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺐء اﻹداري اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲢﺴﺐ ﻣﻨﻬﺎ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺸﺮوع أو ﻛﻔﺎءة ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﰲ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﺸﺮوع ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻔﺎءة ا ﻋﻤﺎﻟﺔ = ﻋﺪد اﻷﻳﺎم اﳌﻨﺠﺰة )ﻣﺴﺎﺣﺔ ﳐﻄﻂ اﻟﻌﻤﺎل( ÷ ﻋﺪد أﻳﺎم ﻋﻤﻞ اﳌﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫وﻫﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﳌﺸﺮوع ) اﻟﻌﺪد اﻟﻮﺳﻄﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺸﺮوع( واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮاً ﻋﻠﻰ ﻓﱰة اﳒﺎز اﳌﺸﺮوع‬
‫اﶈﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻵﻟﻴﺎت‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﳐﻄﻄﺎت ﲤﺜﻞ ﻋﺪد اﻵﻟﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻧﻮﻋﻬﺎ ﺧﻼل ﻓﱰة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺮوع‪ .‬وﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄﺎت ﻟﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻞ وﺻﻴﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪3‬‬

‫ﻣﺨﻄﻄﺎت ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻵﻟﻴﺎت‬

‫‪ -3‬ﻣﺨﻄﻂ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﻮاد‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﳐﻄﻄﺎت ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎدة‪.‬‬

‫ﻣﺨﻄﻄﺎت اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﻮارد‬

‫وﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄﺎت ﰲ وﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻟﻠﻤﻮاد ودراﺳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻮرﻳﺪ اﳌﺜﻠﻰ )اﻟﺸﺮاء ﺑﻜﻤﻴﺎت ﻛﺒﲑة أو ﺻﻐﲑة‪ ،‬اﻟﺸﺮاء‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮرد وﺣﻴﺪ أو ﻣﻦ ﻣﻮردﻳﻦ ﻣﺘﻌﺪدﻳﻦ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻨﺤﻨﻴﺎت اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪:‬‬
‫وﻫﻲ ﳐﻄﻄﺎت ﺗﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ ﰲ واﺣﺪة اﻟﺰﻣﻦ )اﺳﺒﻮع‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪ ،(...‬وﺗﺴﺘﺨﺪم أﻳﻀﺎ" ﻣﻨﺤﻨﻴﺎت ﺗﺮاﻛﻤﻴﺔ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﳎﻤﻮع‬
‫ﻣﺎ ﰎ إﻧﻔﺎﻗﻪ ﺣﱴ ﳊﻈﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪4‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻴﺎت اﻟﻜﻠﻔﺔ‬
‫وﻫﻲ أﻫﻢ ﳐﺮﺟﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳉﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﻄﻄﺎت ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﺸﻮف اﻟﺪورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻣﻦ ﰒ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺤﺮج‬

‫ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸﺮوع ﻳﻌﻄﻲ أوﻟﻴﺔ أﻛﱪ ﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﶈﺪودة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺴﺎر اﳊﺮج )واﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻐﲑ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ اﳋﻄﺔ(‬
‫ﺣﱴ ﻻ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ ﺗﺄﺧﲑ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﲑ اﳊﺮﺟﺔ ﻓﻴﻘﻮم ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸﺮوع ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳋﻴﺎر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻷزﻣﻨﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻖ اﻷزﻣﻨﺔ اﳌﺒﻜﺮة‬
‫)ﰲ ﺣﺎل وﺟﻮد ﳐﺎﻃﺮ ﺗﺄﺧﲑ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬زﻳﺎدة أﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻣﺒﻜﺮ ﻷﺟﺰاء اﳌﺸﺮوع‪ (...‬أو اﻋﺘﻤﺎد اﻷزﻣﻨﺔ اﳌﺘﺄﺧﺮة ﳍﺎ )اﳔﻔﺎض اﻷﺳﻌﺎر‪،‬‬
‫ﺗﺄﺧﺮ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﻇﻬﻮر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺧﻼل اﳌﺸﺮوع‪.(...‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد اﳌﺴﺎر اﳊﺮج ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت اﳌﻘﺎول ﰲ ﺗﱪﻳﺮ ﻣﺪة اﻟﺘﺄﺧﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳋﻄﺔ وﻓﻖ اﳌﻄﺎﻟﺒﺎت اﻟﱵ ﰎ ﻗﺒﻮﳍﺎ‬
‫ودراﺳﺔ أﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮوع‪:‬‬
‫ﻣﺜﻼً إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ اﳌﻘﺎول ﺑﺘﱪﻳﺮ ﺗﺄﺧﲑ ﺣﺪث ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺣﺮﺟﺔ أو ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺮﺟﺔ ﻳﺆﺧﺬ ﳎﻤﻮع ﻫﺬﻩ اﳌﺪد ﻛﻔﱰة إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﱪرة‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺪد واﻗﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﺮﺟﺔ ﻣﺘﺰاﻣﻨﺔ ﻓﺘﺆﺧﺬ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻷﻛﱪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳌﺪد ﻓﻘﻂ ﻛﻤﺪة إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﱪرة ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪،‬‬
‫أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﲑ ﺣﺮﺟﺔ ﻓﻴﺘﻢ ﻃﺮح ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻮم اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺪة اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﳌﻄﺎﻟﺒﺔ ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻘﺎول وﻳﺆﺧﺬ اﻟﻔﺮق ﻓﻘﻂ‬
‫ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎب ﻣﺪة اﻟﺘﺄﺧﲑ اﳌﱪرة‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻮم اﻟﻜﻠﻲ أﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﺪة اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎول ﻓﻼ ﻳﱪر أي ﻣﺪة ﻟﻠﻤﻘﺎول‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻠﻢ أﻧﻪ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن اﳌﻄﺎﻟﺒﺎت ﰲ ﲨﻴﻊ اﳊﺎﻻت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰎ ﻗﺒﻮﳍﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺎﻟﻚ أي اﻧﻪ ﻫﻮ اﳉﻬﺔ اﳌﺘﺴﺒﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺧﲑ‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪5‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬إدارة أداء اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع وإﻋﺎدة اﳉﺪوﻟﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء ﻛﻠﻔﺔ وﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﺪف ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎر اﳌﺸﺮوع‪ .‬وﳝﺜﻞ‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ دورة اﳉﺪوﻟﺔ واﳌﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺮوع‪:‬‬

‫إﻧﺸﺎء اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﳌﻮﻗﻊ وإﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺪورﻳﺔ‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻹﳒﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﳌﺨﻄﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‬

‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺗﺄﺛﲑ اﻹﳒﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ زﻣﻦ إ ﺎء اﳌﺸﺮوع‬

‫ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﲢﺪﻳﺚ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺰﻣﲏ ﻟﻠﺠﺰء اﳌﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ اﳌﺸﺮوع‬

‫أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ وﻗﺘﻬﺎ وﻛﻠﻔﺘﻬﺎ اﶈﺪدﻳﻦ‪ ،‬وﻳﻔﻴﺪ ﺑﺎﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻷﺳﺲ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﺒﻌﺔ‪) :‬إن‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع ﻫﻮ أداء ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وذﻟﻚ ﰲ ﺣﺎل اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺑﲔ اﳋﻄﺔ واﻟﻮاﻗﻊ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻋﺪم ﺗﺴﺮب اﳋﻠﻞ إﱃ اﳌﻮاﻗﻊ اﻷﺧﺮى ووﺿﻊ ﳐﻄﻄﺎت أﻓﻀﻞ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳝﺜﻞ ﻣﺪﺧﻼ" ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪) .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺧﻠﻞ دوري ﰲ ﻋﺪة ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻓﻬﺬا‬
‫ﻳﻌﲏ أﻧﻨﺎ ﲝﺎﺟﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺄﻫﻴﻞ اﳌﻘﺎوﻟﲔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﳋﺎص‪ ،‬وﺗﺄﻫﻴﻞ اﳌﺘﻌﻬﺪﻳﻦ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم(‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪6‬‬

‫ﻣﱴ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ؟‬

‫‪ -‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﱘ اﳌﺸﺮوع ﲢﺘﺎج ’إﱃ ﺑﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺪورﻩ ﳛﺘﺎج إﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻧﺴﺐ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻫﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﰲ ﻛﻞ ﳊﻈﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺸﺮوع‪ .‬وﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﺴﺐ اﻹﳒﺎز‪ ،‬ﳑﺎ ﳛﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺰﻣﲏ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﻘﻮﱘ واﳉﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫أﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع‪:‬‬
‫‪ ‬إﻋﺎدة اﳉﺪوﻟﺔ‪ :‬وﺗﺘﻢ وﻓﻖ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﺗﱰاﻓﻖ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﻊ اﻟﺪﻓﻌﺎت اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎول أو ﻟﻠﻤﻨﻔﺬ ﻷن اﻟﺪﻓﻌﺎت‬
‫اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺗﱰاﻓﻖ ﻣﻊ ﺣﺠﻮم اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﻔﺬة‪ ،‬وﺣﺠﻢ اﻹﳒﺎز ﻫﻮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮﱘ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻫﻨﺎك ﻣﺮاﺣﻞ أﺧﺮى ﳚﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻌﻼم اﳌﻤﻴﺰة ﳌﺮاﺣﻞ اﳌﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﳋﻄﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺿﺎﻓﺔ أو ﺣﺬف ﻋﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻐﲑ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻌﺪﻳﻞ زﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس ﻧﺴﺒﺔ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻘﺪم اﳌﺸﺮوع أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس ﻧﺴﺒﺔ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .A‬أﺳﻠﻮب ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ ﻓﻌﻼ" وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻘﺪرة ﺳﺎﺑﻘﺎ" ﰲ اﳌﺨﻄﻄﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = ) ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ ﻓﻌﻼ"( ÷) اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﻘﺪرة ﺳﺎﺑﻘﺎ"(‪.‬‬
‫ﻣﻴﺰات ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬اﻟﺪﻗﺔ )أي اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻌﻄﻴﺎت واﺿﺤﺔ( أﻣﺎ اﻟﻌﻴﻮب‪ :‬اﻟﺰﻣﻦ ﻃﻮﻳﻞ ﻹﳒﺎز اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻨﺎ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﺠﻮم اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻨﻔﺬة وﻫﺬا ﳛﺘﺎج إﱃ زﻣﻦ ﻃﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫‪ .B‬أﺳﻠﻮب اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﻨﻘﻀﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺪة اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﳌﺪة اﻟﻜﻠﻴﺔ أي أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = )اﳌﺪة اﳌﻨﻘﻀﻴﺔ( ‪ ) /‬اﻟﺰﻣﻦ اﳌﺨﺼﺺ ﲣﻄﻴﻄﻴﺎ" (‬
‫ﺑﻔﺮض ﻟﺪﻳﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺪ ﺎ ﺳﺘﺔ أﻳﺎم وﺑﻌﺪ ﻳﻮﻣﲔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﻌﺘﱪ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ) ‪( 2/6 =0.33‬‬
‫ﻣﻴﺰة ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻄﻠﻮب ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬اﻟﺪﻗﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻓﱰاﺿﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺧﻄﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻦ واﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺠﺰ )ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ(‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ) اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻏﲑ ﺧﻄﻴﺔ ( ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﻨﺎك ﻣﺮﺣﻠﺔ أو ﻣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻻزﻣﺔ‪ ،‬أي ﻫﻨﺎك ﻓﱰة ﻻزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﱴ ﻧﺼﻞ إﱃ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‬
‫وﻫﺬﻩ اﻟﻔﱰة ﺗﺴﻤﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﳌﺨﻄﻂ ﺗﺴﻤﻰ ﻣﻨﺤﲏ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﰒ ﺗﺰداد‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪7‬‬

‫ب‪ -‬ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻫﻨﺎك ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻻﻧﻄﻼق اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲝﺪ ذا ﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ إدارﻳﺔ ﲣﻄﻴﻄﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﺠﺰ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺘﻬﺎ اﻷوﱃ أو اﻷﺧﲑة وﻣﺜﺎل ذﻟﻚ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻼط – رﺻﻒ اﻷرﺿﻴﺎت أو اﻷرﺻﻔﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻄﺮﻗﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﺘﻢ إﳒﺎز ﺟﺰء ﻛﺒﲑ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬وﻋﻨﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻳﺘﺒﺎﻃﻰء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .C‬أﺳﻠﻮب ﻧﺴﺒﺔ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ إﱃ اﳌﻮارد اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = )ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ( ‪) /‬اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮارد(‬
‫وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﺟﻴﺪ ﳊﺴﺎب ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز وﻣﻦ ﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺗﻌﺪد ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ﺑﺘﻌﺪد اﳌﻮارد‪ ،‬وإﻋﻄﺎء ﻧﺴﺒﺔ إﳒﺎز اﻛﱪ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻫﺪر‪.‬‬

‫‪ .D‬أﺳﻠﻮب اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ إﱃ ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ = ) ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺠﺰ ( ‪ ) /‬اﳌﻮازﻧﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ (‬
‫وﻫﻮ أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ"‪ ،‬ﻷن اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻫﻲ اﻷداة اﻟﱵ ﺗﺘﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺄي ﻣﺸﺮوع‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻮ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ"‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻮب ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪ :‬إﻋﻄﺎء ﻧﺴﺒﺔ إﳒﺎز ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻨﺪ إدﺧﺎل اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة )ﻣﺜﻞ اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬أﺟﻮر اﻟﺘﻨﻘﻼت( وﻫﻲ‬
‫ﻛﻠﻒ ﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﰲ ﺑﻨﻮد اﻟﻜﺸﻒ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮي )وﻫﻮ ﻛﺸﻒ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﺳﺮد ﻟﻜﻤﻴﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﳌﺸﺮوع(‪ .‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ ﲤﺜﻴﻞ‬
‫اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﳊﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ .E‬أﺳﻠﻮب اﳋﱪة‪:‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺰﻣﻦ ﻣﺜﻞ أﻋﻤﺎل اﻟﱰﻛﻴﺐ ﻟﻠﺘﺠﻬﻴﺰات‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ أﺳﻠﻮب ) ‪ ( 0 – 50 -100‬ﰲ ﻧﺴﺒﺔ إﳒﺎزﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬وﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ) ‪ ( %0‬ﻃﺎﳌﺎ أﻧﻪ ﱂ ﻳﺘﻢ ﺑﺪء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ) ‪ ( %50‬ﻃﺎﳌﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز ) ‪ ( %100‬ﻃﺎﳌﺎ أﻧﻪ ﰎ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﱐ ﻟﻨﺴﺐ اﻻﳒﺎز وإﻋﺎدة رﺳﻢ اﳌﺨﻄﻂ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪8‬‬

‫اﻟﺰﻣﻦ اﳊﺎﱄ‬
‫ﺧﻄﻮط اﻟﺘﻘﺪم‬

‫اﻻﳒﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫اﻟﺰﻣﻦ‬

‫اﳌﺨﻄﻂ اﳌﻌﺪل‬

‫اﻟﺰﻣﻦ‬

‫اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮط اﻟﺘﻘﺪم‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺄﺧﲑ أو ﺳﺒﻖ اﳋﻄﺔ أو اﻟﺴﲑ وﻓﻖ اﳌﺨﻄﻂ‪.‬‬

‫‪ -3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪ ‬أﺳﻠﻮب ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﻠﻮب ﻣﻨﺤﲏ اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫أوﻻً– أﺳﻠﻮب ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ رﺳﻢ ﻛﻼ ﻣﻨﺤﲏ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ واﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﳒﺎز اﳌﺨﻄﻄﺔ واﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ اﳌﺨﻄﻂ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪9‬‬

‫وﻳﻮﺟﺪ أرﺑﻊ ﺣﺎﻻت ﳑﻜﻨﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺸﺮوع‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺎﻟﺔ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﺄﺧﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﻣﺪة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺆﺧﺬ ﺧﻂ أﻓﻘﻲ )‪ (1‬ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻴﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ ﺧﻂ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ‪ ،‬ﰲ ﺣﺎل ﻛﻮن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﳝﲔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ ﻓﻬﻨﺎك ﺗﺄﺧﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻹﳒﺎز وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻳﺴﺎر اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ‬
‫ﻓﻬﻨﺎك ﺗﻘﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻹﳒﺎز ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ‪ .‬ﰒ ﻧﺄﺧﺬ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ ﺧﻂ ﺷﺎﻗﻮﱄ )‪ (2‬ﻟﻴﺘﻘﺎﻃﻊ ﻣﻊ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ‪ .‬ﰒ‬
‫ﳓﺴﺐ ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺮﺳﻢ ﺧﻂ اﻓﻘﻲ )‪ (3‬وﻣﻦ ﰒ ﺧﻂ ﺷﺎﻗﻮﱄ )‪ (4‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻬﺬا ﻳﻌﲏ ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ أﺳﻔﻞ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻬﺬا ﻳﻌﲏ زﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺒﺎب ﳏﺘﻤﻠﺔ ﳊﺎﻟﺔ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﺄﺧﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬زﻳﺎدة ﺑﻌﺾ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﺳﻮأ ﻣﻦ اﳌﻘﺪرة‪.‬‬
‫‪ ‬أﻋﻤﺎل أﺻﻌﺐ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪10‬‬

‫‪ ‬ﺧﻄﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏﲑ ﺟﻴﺪة ) ﻷن اﳋﻄﺔ ﻏﲑ ﻣﻌﺪة(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﺄﺧﲑ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫واﳌﺨﻄﻂ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ‬

‫أﺳﺒﺎب ﳏﺘﻤﻠﺔ ﳊﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﺄﺧﺮ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﺳﻮأ ﻣﻦ اﳌﻘﺪرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺧﲑ ﺑﺪء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻘﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﳌﺨﻄﻂ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪11‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﶈﺘﻤﻠﺔ ﳊﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﲑ اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻘﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﳌﻘﺪرة‬
‫‪ ‬ﻛﻤﻴﺎت ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل أﻗﻞ ﻣﻦ اﶈﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺼﺎر ﺑﻌﺾ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ :‬ﲟﻌﲎ أن اﻷرﻗﺎم اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲢﺖ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮاﺟﻪ اﳊﺎﻟﺔ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أي ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺣﺎﻟﺔ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻘﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﶈﺘﻤﻠﺔ ﳊﺎﻟﺔ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻘﺪم ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪12‬‬

‫وﺟﻮد أﻋﻤﺎل إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ :‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﱪر زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﺠﻤﻟﺪوﻟﺔ أو اﳌﺨﻄﻄﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺪء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺒﻞ وﻗﺘﻬﺎ‪ :‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﱪر اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻤﺎل أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﳌﺘﻮﻗﻊ وﻛﻠﻔﺘﻬﻢ أﻋﻠﻰ‪:‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﱪر زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﺴﺮﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺂن واﺣﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺎﻋﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ) أي ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺴﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ إﺿﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﺮع ﻋﺪد اﻷﻳﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ" – أﺳﻠﻮب ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻜﻠﻒ )اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ‪ (Earned Value‬ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺆﺷﺮات رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﻲ‬

‫‪ -‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ ﻓﻌﻠﻴﺎً ‪ BCWP Budgeted Cost of Work Performed‬وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎً وﲢﺴﺐ ﲜﻤﻊ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب ﻧﺴﺐ اﻻﳒﺎز اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ ‪ BCWS Budgeted Cost of Work Performed‬وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳌﺨﻄﻄﺔ وﲢﺴﺐ ﲜﻤﻊ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب ﻧﺴﺐ اﻻﳒﺎز اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﺎﳌﻮازﻧﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ ﻓﻌﻠﻴﺎً ‪ ACWP Actual Cost of Work Performed‬وﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺼﺮوﻓﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﱵ ﰎ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﻌﻠﻴﺎً وﳛﺴﺐ ﲜﻤﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﻜﻠﻒ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳌﻨﺠﺰة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ ‪CV Cost Variance‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺎﻳﻦ اﳉﺪوﻟﺔ ‪SV Schedule Variance‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮازﻧﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﳌﺸﺮوع ‪BAC Budget at Complete‬‬
‫‪ -‬ﺗﺒﺎﻳﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﺎﻳﺔ اﳌﺸﺮوع ‪VAC Variance at Complete‬‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻜﻠﻔﺔ وﺗﻘﺪم اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﻳﺘﻢ ﺣﺴﺎب اﳌﺆﺷﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺸﺮوع‪:‬‬
‫‪ SV = BCWP - BCWS ‬ﻓﺮق اﳉﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮد اﳌﻨﺠﺰة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﺪم ﻋﻦ اﳋﻄﺔ ‪SV‬‬
‫‪) > 0‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻘﺪم( أو ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﳋﻄﺔ ‪) SV < 0‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﺄﺧﺮ(‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪13‬‬

‫‪ Schedule Performance Index SPI = BCWP / BCWS ‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﳉﺪوﻟﺔ‪ ،‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮد اﳌﻨﺠﺰة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﺪم ﻋﻦ اﳋﻄﺔ ‪) SPI > 1‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻘﺪم( أو ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﳋﻄﺔ ‪SPI < 1‬‬
‫)ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﺄﺧﺮ(‬
‫‪ CV= BCWP – ACWP ‬ﻓﺮق اﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺘﻮﻓﲑ ﰲ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮد اﳌﻨﺠﺰة ‪) CV > 0‬ﺗﻮﻓﲑ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ( أو ﺑﺸﻜﻞ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ‪) CV < 0‬زﻳﺎدة ﻛﻠﻔﺔ(‬
‫‪ Cost Performance Index CPI = BCWP / ACWP ‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﻟﻜﻠﻔﺔ وﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮﻓﲑ ﰲ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮد اﳌﻨﺠﺰة ‪) CPI > 1‬ﺗﻮﻓﲑ ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ( أو ﺑﺸﻜﻞ زﻳﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ‪) CPI < 1‬زﻳﺎدة‬
‫ﻛﻠﻔﺔ(‬
‫‪ ‬اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹ ﺎء اﳌﺸﺮوع‪BTC = ( BAC – BCWP ) / CPI :‬‬
‫‪ ‬ﻛﻠﻔﺔ اﳌﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﻌﺪﻟﺔ‪BAC = BTC + ACWP :‬‬
‫‪ -‬ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺑﻔﺮض أﻧﻪ ﻟﺪﻳﻨﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻟﺰﻣﻦ اﳌﺒﲔ وﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز اﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫‪A‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪1550‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪4050‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع‪:‬‬
‫‪BCWP = 1500 * 1 + 2100 * 1 + 4000 * 1 = 7600‬‬
‫ﳎﻤﻮع ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت * ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز = ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ‬
‫‪ BCWS = 1500 * 1 + 2100 * 1 + 4000 * 1 = 7600‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ‬
‫‪ ACWP = 1550 + 2100 + 4050 = 7700‬ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ‬
‫‪ SV = BCWP – BCWS = 7600 – 7600 = 0‬ﻓﺮق اﳉﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ SPI = BCWP / BCWS = 7600 / 7600 = 1‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﳉﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ CV = BCWP – ACWP = 7600 – 7700 = -100‬ﻓﺮق اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ CPI = BCWP / ACWP = 7600 / 7700 = 0.98‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺸﺮوع‪ :‬اﳌﺸﺮوع ﻳﺴﲑ وﻓﻖ اﳋﻄﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﳉﺪوﻟﺔ وﻫﻨﺎك زﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 100‬وﺣﺪة ﻧﻘﺪﻳﺔ )زﻳﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪(%2‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪14‬‬

‫‪ -‬اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹ ﺎء اﳌﺸﺮوع )اﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺮوع(‪:‬‬

‫‪BTC = ( BAC – BCWP ) / CPI‬‬
‫‪BTC = ( 15000 - 7600 ) / 0.987 = 7498‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻔﺔ اﳌﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﻌﺪﻟﺔ )اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﳌﺸﺮوع ﰲ ﺣﺎل اﺳﺘﻤﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ اﳌﺘﺒﻘﻲ(‬
‫‪BAC = BTC + ACWP‬‬
‫‪BAC = 7700 + 7498 = 15198‬‬
‫‪-‬وﺑﻔﺮض أﻧﻪ ﰎ إﻋﺎدة اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ ﻓﱰة ﻻﺣﻘﺔ وﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺪﻓﻮﻋﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﳒﺎز‬

‫اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﳌﺨﻄﻄﺔ‬
‫‪A‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪1550‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪4050‬‬ ‫‪100 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪50 %‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪ -‬ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳌﻜﺘﺴﺒﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺮوع‬

‫‪BCWP = 1500 * 1 + 2100 * 1 + 4000 * 1 + 2400 * 0.5 = 8800‬‬
‫‪ BCWS = 1500 * 1 + 2100 *1 + 4000 * 1 + 2400 * 1 = 10000‬ﻣﻮازﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ‬
‫‪ ACWP = 1550 + 2100 + 4050 + 1500 = 9200‬ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﻔﺬ‬
‫‪ SV = BCWP – BCWS 8800 10000 = - 1200‬ﻓﺮق اﳉﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ SPI = BCWP / BCWS= 8800 / 10000 = 0.88‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﳉﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ CV = BCWP – ACWP= 8800 –9200= - 400‬ﻓﺮق اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ CPI = BCWP / ACWP = 8800 / 9200 = 0.95‬ﻣﻌﻴﺎر أداء اﻟﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺸﺮوع‪ :‬اﳌﺸﺮوع ﻣﺘﺄﺧﺮ زﻣﻨﻴﺎ ﻋﻦ اﳋﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %12‬ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎك ﺗﺄﺧﲑ ﺑﻴﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻨﻮد ﻣﻮازﻧﺘﻬﺎ ‪ 1200‬وﺣﺪة ﻧﻘﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك‬
‫زﻳﺎدة ﺑﺎﻟﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪرﻫﺎ ‪ 400‬وﺣﺪة ﻧﻘﺪﻳﺔ )زﻳﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪(%5‬‬
‫‪ -‬اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹ ﺎء اﳌﺸﺮوع‪:‬‬
‫‪BTC = ( BAC – BCWP ) / CPI‬‬
‫‪BTC = ( 15000 - 8800 ) 0.95 = 6526‬‬
‫‪ -‬ﻛﻠﻔﺔ اﳌﺸﺮوع اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﻌﺪﻟﺔ‪:‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪15‬‬

‫‪BAC = BTC + ACWP‬‬

‫‪BAC = 6526 + 9200 = 15726‬‬

‫رﺳﻢ ﻣﺨﻄﻂ أداء اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﺑﻌﺪ ﺣﺴﺎب ﻣﺆﺷﺮات أداء اﳉﺪوﻟﺔ واﻟﻜﻠﻔﺔ ﰲ ﻓﱰات ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﺸﺮوع ﳝﻜﻦ ﲤﺜﻴﻠﻬﺎ ﺑﻴﺎﻧﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﳝﺜﻞ ﳏﻮراﻩ اﻹﺣﺪاﺛﻴﺎت ‪CPI‬‬
‫و ‪ SPI‬وﺗﻜﻮن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺒﺪأ اﻹﺣﺪاﺛﻴﺎت ‪ 1،1‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻘﺴﻢ اﻟﺸﻜﻞ إﱃ أرﺑﻌﺔ أﻗﺴﺎم ﳝﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﳌﺸﺮوع اﶈﺘﻤﻠﺔ‬
‫وﻳﺘﻢ رﺳﻢ ﳐﻄﻂ ﻳﺸﻜﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺮوع‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﺗﺪوﻳﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺸﺮوع ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﳌﺸﺮوع‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪16‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬

‫ﳝﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر أن إدارة اﳌﺸﺮوع ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات واﺠﻤﻟﺎﻻت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻋﺮﺿﺎً ﳍﺎ ﻣﻊ اﻟﺒﻨﻮد‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﳍﺎ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻌﻬﺪ ادارة اﳌﺸﺮوﻋﺎت ‪ .PMI‬وﺳﻨﻮرد ﺗﻌﺮﻳﻔﺎ ﳐﺘﺼﺮاً ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫إدارة ﻧﻄﺎق اﳌﺸﺮوع‪Management Project Scope :‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﳌﺸﺮوع ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ دون ﺳﻮاﻫﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻹﻛﻤﺎل اﳌﺸﺮوع ﺑﻨﺠﺎح‪ .‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﲣﻄﻴﻂ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﻄﺎق وإﻧﺸﺎء ﺑﻨﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إدارة زﻣﻦ اﳌﺸﺮوع‪Project Time Management :‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﶈﺪدة ﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺸﺮوع وﺗﺘﺎﺑﻌﻬﺎ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮاردﻫﺎ وﻣﻦ ﰒ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳉﺪول اﻟﺰﻣﲏ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻪ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻋﺪم ﲡﺎوز اﻟﺰﻣﻦ‬
‫اﶈﺪد ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﳌﺸﺮوع وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺪة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫إدارة ﻛﻠﻒ اﳌﺸﺮوع‪Project Cost Management :‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻳﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﳌﻮازﻧﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻜﻠﻔﺔ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ إﻛﻤﺎل اﳌﺸﺮوع وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻤﻮازﻧﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬
‫إدارة اﳉﻮدة ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪Management Project Quality :‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وﺗﻀﻤﻦ وﺿﻊ ﳏﺪدات اﳉﻮدة واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻦ أن اﳌﺸﺮوع ﺳﻴﻔﻲ ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﰎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻠﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﻀﻤﻦ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‪ ،‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺴﲔ‪.‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﳌﺸﺮوع‪Management Project Human Resources :‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﻈﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع وﺗﻘﻮم ﺑﺈدارﺗﻪ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﺳﺘﻘﺪام ﻓﺮﻳﻖ اﳌﺸﺮوع‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ وإدارﺗﻪ‪.‬‬
‫إدارة اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪Management Project Communication :‬‬ ‫‪.6‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻧﺘﺎج اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﺸﺮوع ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ وﲡﻤﻴﻌﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﲣﺰﻳﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ﲣﻄﻴﻂ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وإﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء وإدارة أﺻﺤﺎب اﳌﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫إدارة ﳐﺎﻃﺮ اﳌﺸﺮوع‪Management Project Risk :‬‬ ‫‪.7‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ إدارة اﳌﺨﺎﻃﺮ وﲢﺪﻳﺪ ﳐﺎﻃﺮ اﳌﺸﺮوع واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ واﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ وﲣﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺨﺎﻃﺮ وﺿﺒﻄﻬﺎ‪.‬‬
‫إدارة ﻣﺸﱰﻳﺎت اﳌﺸﺮوع‪Management Project Procurement :‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﳋﺪﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺴﲑ اﳌﺸﺮوع ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﳉﻬﺔ اﳌﻨﻔﺬة‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻌﻘﻮد‪ ،‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﲣﻄﻴﻂ اﳌﺸﱰﻳﺎت وﲣﻄﻴﻂ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪات وﻃﻠﺐ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﺒﺎﺋﻌﲔ‬
‫واﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ وﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻌﻘﺪ وإﻗﻔﺎﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .9‬إدارة اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ‪Project Integration Management‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹدارة اﳌﺸﺮوع واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻧﺸﺎء ﻣﻴﺜﺎق اﳌﺸﺮوع‬
‫وﺗﻮﺟﻴﻪ وإدارة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺮوع وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ إدارة اﳌﺸﺮوع واﳌﺮاﻗﺒﺔ اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬

 ‫‪17‬‬

‫)اﳉﺪول ﻟﻼﻃﻼع‪ ،‬اﻟﺮﺟﺎء ﻋﺪم اﳊﻔﻆ(‬

‫‪www.drzidan.com‬‬ ‫د‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺴﻼم زﻳﺪان‬