‫المؤسسات الخدمية الناجحة فى العصر الحالى تتعامل بشكل أو بآخر باسلوب ادارة منظمات االعمال من حيث آلية العمل‬

‫ومنهجية التفكير الربحى‪ ،‬حتى وإن لم تكن تلك المؤسسات الخدمية تقدم اعمال أو انشطة تتطلب منها استثمار أموالها أو أو‬
‫منتجاتها أو خدماتها‪ ،‬وبالتالى هناك العديد من الجوانب تشهدها المؤسسات بمختلف أنواعها من حيث وجود تغيرات جذرية فى‬
‫منهجية اإلدارة وأساليب التطبيق فى المنافسة على التميّيز فى العمل واالبتكار وفى اتباع إدارة الجودة الشاملة بهدف الوصول‬
‫إلى درجات عالية من رضا العمالء أو المستفيدين‪.‬وتأتى المؤسسات االكاديمية والمعلوماتية لتدخل فى هذا السباق بهدف البحث‬
‫‪.‬عن رضا المستفيدين من خدمات المعلومات المتاحة والبحث عن خدمات مستقبلية تلبى احتياجاتهم البحثية والمعلوماتية‬

‫وانطالقا ً من هذا الدور وبعد تطبيق أسلوب ومنهجية ‪ 6‬سيجما فى الثمانينات من القرن العشرين على المؤسسات الصناعية‬
‫على الساحة )‪ (Six Sigma‬واالنتاجية‪ ،‬بدأت دراسات متخصصة من العقد األخير من نفس القرن فى ظهور ‪ 6‬سيجما‬
‫االدارية داخل مؤسسات المؤسسات االكاديمية والمعلوماتية وبدأ ذلك جليا ً فى العديد من الدراسات األجنبية لخلق فرص جديدة‬
‫لتحسين العمليات واالجراءات والخدمات التى تقدمها هذه المؤسسات االكاديمية‪ ،‬ليس فقط لتلبية احتياجات المستفيدين الحالية بل‬
‫لتلبى توقعاتهم المستقبلية‪ ،‬حيث تعد ‪ 6‬سيجما أح‬

‫‪‬‬ ‫‪:‬بداية ‪ 6‬سيجما‬

‫سيجما أسلوب إدارى يهدف إلى تقليل االنحراف المعيارى لخط العمل القائم ‪ -‬سواء كان منتج أو خدمة ‪ -‬عن ‪6‬‬
‫المستهدف أو المتوقع وبالتالى فهذه المنهجية هدفها الرئيسى هو تحديد العيوب بشكل دقيق والوقوف عليها والعمل على حل أو‬
‫‪.‬تالفيها أو تجنبها بصور تضمن تحسين العمل على الوجه االكمل‬

‫ومن خالل هذا المفهوم فربما تعود جذور منهجيات تطوير وتحسين المنتجات على المستوى العام إلى الثورة الصناعية على يد‬
‫في أوائل القرن العشرين‪ ،‬حيث نمت االفكار والطرق المرتبطة بتحسين المنتجات إلى أن جاءت ‪ Henry Ford‬هنري فورد‬
‫بعض التعديالت على تلك الطرق واالفكار عن طريق شركة تويوتا لصناعة السيارات باليابان‪ ،‬حيث تغيرت وتطورت المفاهيم‬
‫واالتجاهات لمصطلح ‪ 6‬سيجما فى تحسين العمل‪ ،‬وعليه امكن تصنيف مفهوم ‪ 6‬سيجما على أساس انها مبادرة تعتمد عليها‬
‫‪.‬المؤسسات الجراء عملية القياس والتحليل لمجموعة من العمليات بهدف الوصول إلى نسبة خطأ تكاد تكون معدومه‬

‫ونظرا ً لما تظهره تلك الدراسة من وجود عالقة بين ‪ 6‬سيجما والجودة الشاملة على اعتبار انها اداة من ادواتها‪ ،‬فقط قام‬
‫االيزو( "انطونى وبانيلس" بدراسة تبين مدى قوة تلك العالقة التى تربط بين كل من إدارة الجودة الشاملة ونظم إدارة الجودة‬
‫ومنهجية ‪ 6‬سيجما‪ ،‬حيث تم تطبيق دراسة استطالعية لعدد (‪ )45‬شركة‪ ،‬وتبين من العينة أن هناك وبنسبة )‪ISO 9000‬‬
‫‪ %37‬من هذه الشركات لعدد (‪ )16‬تقوم على تطبيق مبادئ ‪ 6‬سيجما‪ ،‬و ‪ %71‬من عينة الدراسة كانت تقوم بتنفيذ كال إدارة‬
‫‪ ،‬وقد ‪ %14‬من الشركات لم تحقق أي وضع جودة على االطالق‪ ISO 900،‬و االيزو ‪ TQM‬الجودة الشاملة‬

‫وهو أحد قيادى حركة ‪ Philip Crosby‬أما فيما يتعلق بمفهوم وتطبيق ‪ 6‬سيجما يعود إلى عالم الجودة فيليب كروسبى‬
‫وذلك فى عام ‪ ،1979‬بينما بدايات النقل من ‪ Quality is Free‬الجودة‪ ،‬حيث طرح هذا العالم ذلك المفهوم فى كتابة الشهير‬
‫‪.‬مرحلة رسوخ االفكار والمفاهيم والنظريات إلى حيز التطبيق ترجع إلى عام ‪1980‬‬

‫وكانت المبادرة األولى على المستوى التطبيقى لتحسين أداء العمل بالشركات من المدير التنفيذى لشركة موتورال‬
‫بهدف التخطيط للوصول إلى تقليل نسبة الخطأ أو الفشل الوارد في المنتجات خالل خمس سنوات إلى صفر ‪Motorola‬‬
‫تقريباً‪ ،‬وقبل هذا التحدى المطلوب بالتنسيق مع موظفى الشركة‪ ،‬وفى عام ‪ 1985‬طور وطبق كل من المهندس مايكل هاري‬
‫اللذين عمل معا ً بشركة موتوروال‪ ،‬وقاموا بالتطبيق الفعلى ‪ Bill Smith‬وزميله المهندس بيل سميث ‪Mikel Harry‬‬
‫واستخدموا ‪ 6‬سيجما كمبادرة إلجراء تحسينات على جودة المنتجات والتقليل من االخطاء‪ .‬وقامت بعدها شركة‬
‫باستخدام ‪ 6‬سيجما فى عملية التصنيع مع تحقيق العديد ‪ General Electric‬وشركة جنرال الكتريك ‪ Honeywell‬هانيويل‬
‫من النتائج االيجابية والوفورات المالية اال أن االخيرة قامت على تطوير ‪ 6‬سيجما وحققت نجاحا ً كبيرا ً فيها‪ ،‬حيث وصل فى‬
‫عام ‪ 2001‬عدد الخبراء العاملين بالشركة الحاصلين على أحزمة ‪ 6‬سيجما إلى ‪ 4000‬خبير‪ ،‬و‪ 10000‬عامل تحت التدريب‪،‬‬
‫ومنذ ذلك الحين تبنت مئات الشركات حول العالم ‪ 6‬سيجما النجاز اعمالها حتى توسع تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما إلى العديد من‬
‫المجاالت المتنوعة بخالف التصنيع ومنها قطاع الرعاية الصحية وقطاع التعليم وقطاع المؤسسات االكاديمية والمعلوماتيةوما‬
‫‪.‬إلى ذلك من المؤسسات الخدمية أو المعلوماتية‬
 ‫وبدأ تطبيق معايير ‪ 6‬سيجما ينمو ويتحرك وصوال إلى كافة القطاعات المرتبطة بمجال المعامالت واإلدارة والمبيعات‬
‫والتسويق وخاصة في العمليات المرتبطة والمؤثرة بشكل مباشر على العميل‪ ،‬حيث تبدأ وتنتهى تطبيق استراتيجية العمل من‬
‫أعلى إلى أسفل لكل العمليات التى تحتاج إلى تحسين فى جانب من جوانبها مع التركيز على تحسين فهم متطلبات العمالء‪ ،‬سواء‬
‫كانت مؤسسات كبيرة أو متوسطة أو حتى صغيرة الحجم من حيث الميزانية أو عدد العاملين فيها لمعالجة أنواع مختلفة من‬
‫‪ .‬باألعمال التجارية والمشاكل المتعلقة بالعملية‬

‫‪:‬عوامل نجاح منهجية ‪ 6‬سيجما فى المؤسسات‬

‫أصبح قطاع المعلومات والخدمات في العقدين الماضيين مشارك رئيسى فى اقتصاديات البلدان المتقدمة وكذلك بالنسبة للدول‬
‫النامية‪ ،‬وزاد االهتمام بالمؤسسات التى تقدم خدمات مرتبطة بالمعلومات وادارة المعرفة نظرا ً لما يتمتعوا به من امتالكهم‬
‫مجتمع عريض يرغب فى تلقى تلك الخدمات‪ ،‬وبالتالى فان تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما يساعد بصورة أو بأخرى المؤسسات‬
‫االكاديمية والمعلوماتيةعلى رفع القيمة االقتصادية لما تقوم عليه من تقديم وفورات مالية حيال تطبيقها‪ ،‬ومن بين العوامل التى‬
‫‪:-‬تساعد المؤسسات االكاديمية فى تبنى منهجية ‪ 6‬سيجما ما يلى‬

‫‪‬‬ ‫‪.‬التزام االدارة العليا بالمؤسسة بتبنى تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما‬

‫‪‬‬ ‫‪.‬يجب أن يكون تدريب العاملين كاف من أجل تنفيذ ‪ 6‬سيجما على نحو فعال‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬يجب على المؤسسة تبنى ثقافة وقيم الجودة الشاملة بشكل صحيح‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬يجب أن تركز مبادرة ‪ 6‬سيجما على المستفيد‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬امتالك المؤسسة ادوات قياس مناسبة لكافة العمليات بها‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬اظهار قدرة المؤسسة تحديد الوفورات المالية التى تجنيها من تطبيق ‪ 6‬سيجما‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬الفهم الصحيح من ادارة المؤسسة لكافة عمليات وانشطة وخدمات المؤسسة‬
‫‪‬‬ ‫توافر نظام هرمى إدارى للعاملين المعتمدين الحاصلين على أحزمة ‪ 6‬سيجما سواء كانت‬
‫شهادة الراعى ‪/‬البطل ‪ /‬القيادة أو الحزام األسود الرئيس أو الحزام األسود أو الحزم االخضر‬
‫‪.‬وأحيانأ الحزام االصفر وما إلى ذلك‬
‫‪‬‬ ‫العمل على امكانية تجزئة كل العمليات الفنية وخدمات المعلومات الحداث التدخل فى بعض‬
‫‪.‬االجزاء منها وتغير مسارها بشكل يسمح بالتطوير والتحسين‬
‫وبناء على ما سبق تستطيع المؤسسات االكاديمية أن ترفع كفاءة العمل لديها فى حالة االعتماد على منهجية ‪ 6‬سيجما على النحو‬
‫‪:‬التالى‬

‫فعالية القرارات االدارية بشكل قوى اعتمادا ً على البيانات والحقائق واالرقام بدال من ‪1.‬‬
‫‪.‬التخمينات وبالتالى تقلل التكاليف مع تضافر الجهود بين العاملين‬
‫زيادة فهم احتياجات العمالء وتوقعاتهم‪ ،‬خصوصا االحتياجات الحرجة والملحة‪ ،‬وهذه من ‪2.‬‬
‫الخصائص ذات األهمية فى قياس الخدمة المقدمة للمستفيدين والسعى على رضائهم وانتمائهم‬
‫‪.‬للمؤسسة‬
‫الموثوقية والفعالية فى العمليات والخدمات واالنشطة الداخلية‪ ،‬مما يساهم فى خدمة كافة ‪3.‬‬
‫‪.‬االطراف ذات العالقة بالمؤسسة‬
‫تحسن المعرفة عبر استخدام المؤسسة مجموعة من الدوات والتقنيات التى تساهم فى حل ‪4.‬‬
‫‪.‬المشكالت التى تؤدى إلى خلق نوع من الرضى الوظيفى للعاملين‬
 ‫انخفاض عدد العمليات غير الهامة من خالل التخلص منها باسلوب علمى منهجى‪ ،‬مما يؤدى ‪5.‬‬
‫‪.‬إلى تقديم الخدمات بشكل اسرع من ذى قبل‬
‫تقليل التباين في أداء الخدمات بالمؤسسة‪ ،‬مما يؤدي إلى مستوى مرتفع لتوقعات المستفيدين ‪6.‬‬
‫‪.‬وبالتالى ثبات فى تقديم الخدمات المعلومات المقدمة لهم‬
‫تحول الثقافة التنظيمية بالمؤسسة من كونها تتبع أسلوب رد الفعل فى حل المشكالت إلى ‪7.‬‬
‫‪.‬اسلوب التفكير االستباقي والمنطقى‬

‫‪:‬منهجية تطبيق ‪ 6‬سيجما فى المؤسسات االكاديمية ‪2/3‬‬

‫بعد ان تبين وجود ثمة عالقة قوية بين ‪ 6‬سيجما والجودة الشاملة فقد تم تقسيم منهج إدارة تحسين الجودة إلى مرحلتين‪ ،‬األولى‬
‫بمعنى خطط ‪ ،‬افعل‪ ،‬تحقق وافحص‪ ،‬ثم اعمل أو نفذ‪ (PDCA) ،‬وهى المنهجية الخاصة بدائرة أنشطة الجودة الشاملة‬
‫وهى المرتبطة بمنهجية برنامج ‪ 6‬سيجما والتى تعنى اختصار )‪ (DMAIC‬والمرحلة الثانية وهى منهجية أو نموذج (ديماك)‬
‫‪ (Control).‬والمراقبة )‪(Improve‬والتحسين )‪ (Analyse‬والتحليل )‪(Measure‬والقياس )‪ (Define‬للكلمات التالية‪ :‬التحديد‬
‫‪ ،‬ويذهب البعض إلى وجود منهج يستخدم مع ‪ 6‬سيجما كسيناريو بديل فى عملية التحسين للعمليات )‪(Cheng,2008‬‬
‫)‪ (Measure‬والقياس )‪ (Define‬وتعنى التحديد )‪ (DMADV‬والمنتجات والخدمات داخل المؤسسات وهو منهج أو نموذج‬
‫ويرجع االختيار بين النوعان إلى امور معقدة نسبيا ً ربما )‪ (Verify‬والتحقق )‪ (Design‬والتصميم )‪ (Analyse‬والتحليل‬
‫‪.‬ترجع إلى طبيعة المنتجات أو القضايا االدارية والتكاليف التى تواجه المؤسسات‬

‫ويمكن القول بأن النموذج األول فى ‪ 6‬سيجما يعتبر األشهر فى االستخدام والتطبيق لكافة المؤسسات‪ ،‬مع مناسبته بشكل كبير‬
‫من وجهة نظر الباحث المؤسسات االكاديمية العامة محل الدراسة‪ ،‬وهذا ما اثبتته الدراسات السابقة فى تطبيقات ‪ 6‬سيجما فى‬
‫‪.‬لقطاع المؤسسات االكاديمية ومراكز المعلومات )‪ (DMAIC‬اتباع نموذج ديماك‬

‫‪:‬وستم شرح مختصر لهذا النموذج بناء على الخمس مراحل التالية وهى‬

‫‪ (Define) :‬مرحلة التحديد أو التعريف ‪1-‬‬

‫وتهدف تلك المرحلة إلى تحديد العملية أو الخدمة أو النشاط المراد البحث عنه بالمؤسسة والعمل على تطويره وتحسين االداء‬
‫لتحديد وترتيب أولويات المشاريع التي سيتم )‪ (Pareto‬عليه‪ ،‬وتتم تلك المرحلة باستخدام أداتان األولى وهو تحليل باريتو‬
‫)‪ (project charter‬العمل عليها كجزء من عملية التحسين المستمر في المؤسسة‪ ،‬والثانية وهو إستخدام ميثاق المشروع‬
‫لتنظيم المشروع بشكل واضح وتحديد النقاط الحرجة فى كل مرحلة أو عملية وحسب ارتباطها بالعمليات أو خدمات المعلومات‬
‫‪.‬االخرى بالمؤسسة‬

‫‪ (Measure):‬مرحلة القياس ‪2-‬‬

‫وتهدف تلك المرحلة إلى الوقوف على قياس النقاط المحيطة بالعملية المراد العمل عليها وتحديد أدوات القياس المناسبة للعملية‬
‫أو ‪ CTP‬وكذلك النقاط الحرجة فى العملية ‪ CTC‬أو النقاط الحرجة للمستفيد أو العميل ‪ CTQ‬وتحديد نقاط الجودة الحرجة‬
‫الخدمة المقدمة بالمؤسسة‪ ،‬ويتطلب ذلك االعتماد على المعلومات والبيانات االحصائية الدقيقة المحيطة بالمشروع المراد‬
‫تحسينة وتطوير العمل عليه من خالل فريق مدرب على أدوات االحصاء المناسبة بناء على المستويات االدارية لهذا الفريق‬
‫وعلى مستوى االحزمة الحاصل عليها يستطيع استخدام أفضل أدوات القياس والعمل عليها ‪ .‬وهذه المرحلة من المراحل التى‬
‫تظهر حجم المشروع وطبيعته بناء على اختيار المعايير المناسبة للقياس دون مبالغة لعالج المشكلة بالمؤسسة أو المشروع‬
‫‪:‬المراد العمل عليه مرة واحدة وإلى األبد ‪ ،‬ومنها على سبيل المثال بالمؤسسات المعلوماتية‬

‫االطالع على حركة االعارة وتحديد مصادر المعلومات األكثر أو األقل استخداما من المستفيدين‪ ،‬كما يمكن االعتماد‬
‫على قياسات قواعد المعلومات المشتركة بها المؤسسة ومنها اكثر المستفيدين لتحميل المصادر المعلومات وما هى اكثر‬
 ‫الموضوعات اهتماما ً لفئات محددة بالمؤسسة‪ ،‬أو قياس احصاءات لحركة التزويد والتعامل مع دور النشر ومدى االلتزام فى‬
‫مواعيد التوريد للمصادر‪ ،‬أو قياس رضا المستفيدين عن الوقت المستغرق فى تقديم الخدمات أو طول الفترة الزمنية للرد على‬
‫االستفسارات أو الحصول على مخرجات نتائج بحوث ومقاالت يرغبها المستفيد ‪ ....‬وغيرها من االحصاءات التى تساعد على‬
‫‪.‬الوقوف على الحجم الحقيقى للمشكلة‬

‫مرحلة التحليل ‪3-‬‬ ‫‪(Analyse):‬‬

‫تهدف تلك المرحلة إلى قراءة القياسات واالحصاءات فى مرحلة القياس السابقة عن طريق فريق المشروع والسعى نحو ايجاد‬
‫تفسيرات للقراءات المختلفة باستخدام األدوات والتقنيات المختلفة ومنها العصف الذهني والسبب والنتيجة والرسم البياني‪،‬‬
‫للتعرف على ‪ (KPIVs) Identifying key process input variables‬والسعى نحو تحديد العمليات الداخلية الرئيسية‬
‫األسباب الجوهرية للمشكلة للقضاء على جذورها بهدف الوصول إلى الحد المقبول من تقديم الخدمات أو العمليات سواء كانت‬
‫‪.‬داخل المؤسسة أو خارجها‬

‫‪(Improve):‬مرحلة التحسين ‪4-‬‬

‫وتهدف تلك المرحلة إلى وضع الحلول والتوصيات واإلجراءات لتحسين العملية لتحقيق مواصفات األداء المطلوب الوصول‬
‫اليها التخاذ إجراءات المعالجة لكافة األسباب الجذرية التي سبق تحديدها‪ ،‬مثال على ذلك بالمؤسسة وهو اقتراح ملزم من فريق‬
‫‪ 6‬سيجما الدارة المؤسسة الراغبة فى التطوير وتحسين االداء بوضع برامج تدريبية لرفع كفاءة العاملين بالمؤسسة فيما يخص‬
‫خدمة الرد على االستفسارات باالستعانة بالخبراء واالستشاريين فى مجال التدريب على هذا الموضوع‪ ،‬وبالتالى هذا التدريب‬
‫‪.‬يمكن أن يحسن من خدمة الرد على االستفسارات بشكل واضح وبالتالى يحقق رغبات المستفيدين من تلك الخدمة‬

‫مرحلة المراقبة ‪5-‬‬ ‫‪(Control):‬‬

‫وتهدف هذه الخطوة إلى ضمان وإضفاء الطابع المؤسسي على التحسين والتطوير سواء كان قبل أو بعد إجراء مرحلة التحليل‪،‬‬
‫‪:‬وتتم هذه المرحلة من خالل ثالث خطوات كما يلى‬

‫‪.‬أثر التوقعات على كل خطوة من مراحل العملية )‪(1‬‬

‫‪.‬دراسة طريقة العمل والتنفيذ فى اطار الميزانية والمتطلبات التى تم تحديدها سلفا ً )‪(2‬‬

‫‪.‬شرح مفصل لعملية التحكم والرقابة )‪(3‬‬

‫ويتضح فى هذه المرحلة االخيرة انه البد من توافر نظام يقوم على ضمان استمرارية التحسين والتطوير من خالل توثيق العمل‬
‫ووضع معايير وإجراءات لتنفيذ العملية اإلحصائية وعمل خطط للرقابة والمتابعة لتحقق الفوائد المرجوه وتقديم الوفورات في‬
‫‪.‬التكاليف المالية وتوفير الوقت المستغرق فى المشروع المراد تحسينة بالمؤسسة‬

‫‪:‬مزايا تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما المؤسسات االكاديمية العامة ‪2/4‬‬

‫هناك العديد من المزايا التى تساهم فى تطبيقها منهجية ‪ 6‬سيجما بالمؤسسات االكاديمية العامة‪ ،‬حيث يمكن ايجازها ما سبق‬
‫‪:‬عرضه على النحو التالى‬

‫‪.‬زيادة رضا المستفيدين المقدمة لهم خدمات المعلومات ‪1.‬‬

‫احالل وتجديد بعض العاملين بالمؤسسة نتيجة التغيرات التى تحدثها ‪ 6‬سيجما واستغاللهم ‪2.‬‬
‫‪ .‬األمثل فى أماكن العمل داخل المؤسسة‬
 ‫اختالف طرق معالجة العاملين بالمؤسسة واالنتقال من االعمال الروتينية إلى أعمال تتسم ‪3.‬‬
‫‪.‬بالمرونة والحلول الذكية فى التعامل والتفكير خارج الصندوق‬
‫أن يصبح تدريب كل من العاملين بالمؤسسة وفئات المستفيدين اسلوب عمل دائم ومستمر ‪4.‬‬
‫ليكون جزء رئيسى لتحسين العمل بالمؤسسة سواء كانت برامج ادارية وفنية أو خدمات‬
‫‪.‬معلوماتية أو برامج سلوكيات المعلومات ‪ ....‬وغيرها‬
‫‪.‬االعتماد على المعلومات والبيانات والحقائق فى دراسة أى اشكاليات تواجه المؤسسة ‪5.‬‬
‫تساعد تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما بالمؤسسات االكاديمية على معرفة تحديد اصحاب المصلحة ‪6.‬‬
‫‪.‬المرتبطين بالمؤسسة‪ ،‬وبالتالى الوصول إلى مستوى خدمة متميز لهم )‪(Stakeholders‬‬
‫‪.‬خلق نوع من التحسين والتطوير المستمر داخل منظومة العمل االدارى والفنى بالمؤسسة ‪7.‬‬

‫‪:‬التصور المقترح للتطبيق ‪ 6‬سيجما فى المؤسسات االكاديمية‬

‫تعتبر المؤسسات االكاديمية من المؤسسات التى تحتاج إلى الكثير من االهتمام سواء من الناحية االدارية أو الفنية أو التقنية‬
‫والمالية والبشرية‪ ،‬وتساعد منهجية تطبيق ‪ 6‬سيجما فى تلك المؤسسات االكاديمية على خلق أسلوب غير تقليدى فى تحسين‬
‫االداء وتطوير الخدمات التى تقد م لمجتمع المستفيدين‪ ،‬باالضافة إلى ضرورة االهتمام بتنميو الموارد البشرية وتأهيلهم‪ ،‬وهذا ما‬
‫تهدفه منهجية ‪ 6‬سيجما ومن ضمن مبادئها وهو التركيز على العميل سواء كان الموظف بالمؤسسة أو المستفيد‪.‬وبناء على ما تم‬
‫طرحة بالدراسة الحالية يقترح الباحث تصور مبسط تجاه إمكانية تطبيق المؤسسات االكاديمية العامة لمنهجية ‪ 6‬سيجما على‬
‫‪:‬النحو التالى‬

‫‪:‬أوالً‪ :‬المبادىء الرئيسية لمنهجية ‪ 6‬سيجما فى المؤسسات االكاديمية‬

‫توافر الرغبة تجاه المسؤولين عن المؤسسات التعليمية على إجراء التطوير والتحسين المستمر بمختلف السبل المتاحة وفق ‪-‬‬
‫‪.‬دراسة مكتوبة واضحة‬

‫‪.‬تقديم مقترحات بمزايا تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما وعالقتها بالجودة الشاملة وااليزو واالعتماد المؤسسى ‪-‬‬

‫‪.‬االعتماد فى العمل على البيانات والمعلومات واالحصاءات واالرقام الدقيقة ‪-‬‬

‫‪.‬عرض المقترح على االدارة العليا بالمشاركة مع مديرى المؤسسات االكاديمية العامة ‪-‬‬

‫‪:‬ثانياً‪ :‬األهداف العامة لتطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما‬

‫‪:‬نشر ثقافة منهجية ‪ 6‬سيجما بالمؤسسات االكاديمية ‪1.‬‬

‫قيام المؤسسات االكاديمية البدء فى اعداد خطة استراتيجة موسعة لتضم كل المؤسسات االكاديمية على نشر ثقافة منهجية ‪6‬‬
‫سيجما من خالل المحاضرات العامة والملتقيات المتخصصة التى تقوم على توعية العاملين والمجتمع بدور الجودة وأدواتها فى‬
‫تحسين االداء المؤسسى وتطوير العمليات وخدمات المعلومات التى تقدمها المؤسسات االكاديمية فى رفع وتوعية الثقافة‬
‫‪.‬بالمجتمع السعودى‪ ،‬مع التركيز على الية التنفيذ فى منهجية ‪ 6‬سيجما ومشاركة العاملين فى إعداد الخطة‬

‫‪:‬اقامة ورش العمل والبرامج التدريبية على منهجية ‪ 6‬سيجما ‪1.‬‬

‫توفير فرص التدريب للعاملين بالمؤسسات االكاديمية والبدء بالقيادات والمديرين ورؤساء االقسام ثم باقى العاملين فيما بعد على‬
‫مختلف المستويات االدارية‪ ،‬تمهيدا ً للحصول على أحزمة ‪ 6‬سيجما‪ ،‬مع االستعانة بالخبراء واالستشاريين المتخصصين فى ‪6‬‬
‫‪.‬سيجما للقيام بعملية التدريب والتعليم‬

‫قيام االدارة العليا بتطبيق طرق غير تقليدية ‪:‬ربط التحفيز المإلى بتطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما ‪1.‬‬
‫لنظم الترقيات والتحفيز وصرف المكافآت التشجيعية ومزايا التدريب الخارجى بناء على مدى‬
‫‪.‬مساهمة المؤسسة فى سرعة تطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما‬
‫‪:‬اعداد الهيكل التنظيمى لفرق عمل ‪ 6‬سيجما ‪2.‬‬
‫يتم تشكيل فريق عمل متخصص على مستوى كل قسم اكاديمى او كلية او مركز معلومات حاصلين على االحزمة المتنوعة‬
‫على إختالف تدرجها المهنى لمساعدة كافة المؤسسات االكاديمية العامة الواقعة تحت دائما العمل بها‪ ،‬وذلك لتقليل التكلفة المالية‬
‫لتقديم الدعم الفنى واالدارى واالشراف على المشروعات التى تقوم بها المؤسسات االكاديمية الجراء عمليات التحسين‬
‫‪.‬والتطوير فى العمل‪ ،‬مع اعداد خطط المساعدة لكل قسم اثناء مرحلة التنفيذ‬

‫وهناك بعض الدراسات تشير إلى ضرورة أن يكون هناك حزام اسود رئيس لالشراف على عشرة عاملين حاصلين على‬
‫الحزام االسود‪ ،‬أو لكل ‪ 1000‬موظف البد على األقل من توافر حزام اسود رئيس‪ ،‬على أن يشرف الحزام االسود على ‪ 5‬إلى ‪7‬‬
‫مشروعات بالمؤسسات االكاديمية سنويا ً على االكثر لضمان التركيز واالنجاز‪ .‬وأن يكون رئيس الفريق حاصل على الحزام‬
‫األخضر على األقل لكل مشروع بالمؤسسة‪ .‬مع تميز الحاصلين على كل من الحزام االسود الرئيس أو الحزام االسود بدوام‬
‫‪.‬جزئى فقط بالعمل‬

‫ويرى الباحث امكانية تشكيل فرق عمل متخصصة وحاصلة على االحزمة المناسبة بناء على تقسيم إلى خمس مناطق جغرافية‬
‫حسب التقارب المكانى‪ ،‬مع تنوع االحزمة‪ :‬الراعى ‪/‬القيادة والحزام االسود الرئيس على اساس ان يكون هناك حزام اسود على‬
‫االقل لكل منطقة وحزام أخضر على االقل لكل قسم لالشراف على مشروعات المؤسسة وكرئيس فريق للمشروعات مع باقى‬
‫االعضاء الفنيين سواء من الداخل المؤسسة أو الخارج مع امكانية االستعانة بأحد بشكل تطوعى بالمستفيدين واعتباره عضواً‬
‫‪.‬فى الفريق وفق الهتمامه بموضوع وتخصص المشروع‬

‫‪:‬ثالثا ً ‪ :‬تصميم برنامج تدريبى لتطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما‬

‫يتم اعداد برنامج تدريبي مناسب لكل العاملين تمهيدا ً لتطبيق منهجية ‪ 6‬سيجما على المؤسسات االكاديمية على أن تكون‬