Viveros

EMPOWERMENT

the literature regarding empowerment has been broadly addressed providing different
definitions and approaches related to this popular term (see table 1). conger and kanungo (1988,
p. 474) define empowerment as ‘a process of enhancing feelings of self-efficacy among
organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and
through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of
providing efficacy information’. in this sense, the concept of empowerment in the management
literature is linked to a range of initiatives in terms of employee participation and involvement
(herrenkohl, Judson, & heffner, 1999; Wilkinson, 1998), enabling organisations to have a more
responsive approach in order to lead to improvements at individual and organisational levels
(conger & kanungo, 1988; mathieu, gilson, & ruddy, 2006). thus, according to dainty, bryman,
and price (2002), the notion of employee empowerment presents a shift in management practices
towards trust and commitment in organisations.

scholarly works regarding empowerment in management have clearly distinguished two

main approaches based on the perception of power and control among individuals in an
organisational environment. the first line of the literature considers empowerment as a relational
approach (conger & kanungo, 1988), a process where the power and authority regarding decision
making is shared between managers and employees (burke, 1986). in this way, empowerment is
perceived as the idea that power is available to individuals at every single level in a system that
promotes employees’ participation (prasad, 2001; prasad & eylon, 2001). this approach is also
known as structural empowerment as of management in the organisation to employees (honold,
1997; maynard et al., 2012; menon, 2001). this is done through organisational practices and
policies that provide employees the means and space to voice their opinions, exert some
influence and ultimately participate in decision making (liden & Arad, 1996; mills & ungson,
2003; prasad, 2001). lee and koh (2001, p. 685) consider this view as the ‘behaviour of a
supervisor who empower his/her subordinates’. this approach can facilitate task performance by
reducing dependencies and encouraging employees to make their own decisions through skill
development, access to information and support (bowen & lawler, 1992; dainty et al., 2002;
eylon & bamberger, 2000). however, this approach can be seen as problematic for management,
as it may represent to some extent, a loss of control over employees (mills & ungson, 2003).
blanchard, carlos, and randolph (2001) suggest that in order to reduce the risks inherent to this
idea, it is necessary to set clear boundaries. thus, employees might only be allowed us to make
decisions within a limited range indicated by management in order to keep them in line with
organisational objectives.

on the other hand, whereas the previous approach provides formal structures of
empowerment, a second stream in the literature considers empowerment from a motivational
perspective (conger & kanungo, 1988). this approach focusses less on delegation or sharing
authority but more on feelings of ownership and accountability by creating proper working
conditions such as reachable and realistic objectives, channels of communication and feedback
as a way of empowerment practices (hardy & leiba-o’sullivan, 1998). this is also known as
psychological empowerment (spreitzer, 1995) as it is focussed on the perception of employees’
feelings of control in their jobs. this approach is considered by lee and koh (2001, p. 685) as the
‘psychological state of a subordinate resulting from his/her supervisor’s empowering … the
consequential perception of subordinates’, highlighting an intrinsic motivation as the bases of
employee empowerment as well as providing a portrait regarding the orientation towards work.

Translate:

literatur tentang pemberdayaan telah dibahas secara luas memberikan definisi dan
pendekatan yang berbeda terkait dengan istilah populer ini (lihat tabel 1). conger dan kanungo
(1988, hlm. 474) mendefinisikan pemberdayaan sebagai 'suatu proses meningkatkan perasaan
self-efficacy di antara anggota organisasi melalui identifikasi kondisi yang menumbuhkan
ketidakberdayaan dan melalui pemindahan mereka melalui praktik organisasi formal dan teknik
informal dalam memberikan informasi kemanjuran ' dalam hal ini, konsep pemberdayaan dalam
literatur manajemen terkait dengan berbagai inisiatif dalam hal partisipasi dan keterlibatan
karyawan (herrenkohl, Judson, & heffner, 1999; Wilkinson, 1998), memungkinkan organisasi
untuk memiliki pendekatan yang lebih responsif dalam untuk mengarah pada peningkatan di
tingkat individu dan organisasi (conger & kanungo, 1988; mathieu, gilson, & ruddy, 2006).
dengan demikian, menurut dainty, bryman, dan price (2002), gagasan pemberdayaan karyawan
menghadirkan perubahan dalam praktik manajemen menuju kepercayaan dan komitmen dalam
organisasi.
 karya ilmiah tentang pemberdayaan dalam manajemen telah dengan jelas membedakan
dua pendekatan utama berdasarkan persepsi kekuasaan dan kontrol di antara individu dalam
lingkungan organisasi. baris pertama literatur menganggap pemberdayaan sebagai pendekatan
relasional (conger & kanungo, 1988), sebuah proses di mana kekuatan dan otoritas mengenai
pengambilan keputusan dibagi antara manajer dan karyawan (burke, 1986). dengan cara ini,
pemberdayaan dianggap sebagai gagasan bahwa kekuasaan tersedia untuk individu di setiap
tingkat dalam suatu sistem yang mempromosikan partisipasi karyawan (prasad, 2001; prasad &
eylon, 2001). pendekatan ini juga dikenal sebagai pemberdayaan struktural sebagai manajemen
dalam organisasi untuk karyawan (honold, 1997; maynard et al., 2012; menon, 2001). ini
dilakukan melalui praktik dan kebijakan organisasi yang memberikan karyawan sarana dan
ruang untuk menyuarakan pendapat mereka, mengerahkan beberapa pengaruh dan akhirnya
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan (liden & Arad, 1996; mills & ungson, 2003; prasad,
2001). lee and koh (2001, p. 685) menganggap pandangan ini sebagai 'perilaku seorang
supervisor yang memberdayakan bawahannya'. pendekatan ini dapat memfasilitasi kinerja tugas
dengan mengurangi ketergantungan dan mendorong karyawan untuk membuat keputusan sendiri
melalui pengembangan keterampilan, akses ke informasi dan dukungan (bowen & lawler, 1992;
dainty et al., 2002; eylon & bamberger, 2000). Namun, pendekatan ini dapat dilihat sebagai
masalah bagi manajemen, karena dapat mewakili sampai batas tertentu, hilangnya kontrol atas
karyawan (pabrik & ungson, 2003). blanchard, carlos, dan randolph (2001) mengemukakan
bahwa untuk mengurangi risiko yang melekat pada gagasan ini, perlu menetapkan batasan yang
jelas. oleh karena itu, karyawan mungkin hanya diizinkan untuk membuat keputusan dalam
rentang terbatas yang ditunjukkan oleh manajemen agar tetap sejalan dengan tujuan organisasi.

di sisi lain, sedangkan pendekatan sebelumnya memberikan struktur formal

pemberdayaan, aliran kedua dalam literatur mempertimbangkan pemberdayaan dari perspektif
motivasi (conger & kanungo, 1988). pendekatan ini kurang berfokus pada pendelegasian atau
berbagi otoritas tetapi lebih pada perasaan kepemilikan dan akuntabilitas dengan menciptakan
kondisi kerja yang tepat seperti tujuan yang dapat dicapai dan realistis, saluran komunikasi dan
umpan balik sebagai cara praktik pemberdayaan (hardy & leiba-o'sullivan, 1998 ). ini juga
dikenal sebagai pemberdayaan psikologis (spreitzer, 1995) karena difokuskan pada persepsi
perasaan kontrol karyawan dalam pekerjaan mereka. pendekatan ini dianggap oleh lee dan koh
(2001, p. 685) sebagai 'keadaan psikologis seorang bawahan yang dihasilkan dari pemberdayaan
atasannya ... persepsi konsekuensial bawahan', menyoroti motivasi intrinsik sebagai dasar
pemberdayaan karyawan juga seperti memberikan potret tentang orientasi ke arah pekerjaan.