UNIVERZITET U NIŠU

EKONOMSKI FAKULTET

KONKURENTNOST I ODRŽIVI RAZVOJ PRIVREDE

REPUBLIKE SRBIJE

Redaktori:
Prof. dr Jadranka Đurović Todorović
Prof. dr Marija Radosavljević

Niš, 2018.
 KONKURENTNOST I ODRŽIVI RAZVOJ PRIVREDE
REPUBLIKE SRBIJE
- Zbornik radova ‐
Niš, 2018. godine

Izdavač:
Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu
Trg kralja Aleksandra Ujedinitelja 11
www.eknfak.ni.ac.rs

Za izdavača:
Prof. dr Jadranka Đurović Todorović, dekan

Glavni i odgovorni urednik:

Prof. dr Marija Radosavljević

Recenzenti:
Aleksandra Anđelković, Biljana Đorđević, Biljana Rakić, Boban Stojanović, Bojan Krstić,
Bojana Novićević Čečević, Danijela Stošić, Dejan Đorđević, Dragan Petrović, Dragana
Radenković Jocić, Goran Milovanović, Gorica Bošković, Igor Mladenović, Ivana Kostadinović,
Ivana Simić, Jelena J. Stanković, Jovica Stanković, Ljiljana Bonić, Marija Petrović Ranđelović,
Marija Radosavljević, Marina Đorđević, Mirjana Jemović, Slavoljub Milovanović, Slobodan
Cvetanović, Snežana Radukić, Sonja Jovanović, Srđan Marinković, Suzana Đukić, Suzana
Stefanović, Svetlana Sokolov Mladenović, Tamara Milenković Kerković, Tatjana Stevanović,
Vesna Janković Milić, Vesna Sekulić, Vinko Lepojević, Vukašin Šušić, Zoran Stefanović

Tehnička obrada:
Marina Stanojević
Ivana Ranđelović

Tiraž: 80
ISBN: 978-86-6139-161-3

 2018. Ekonomski fakultet Univerziteta u Nišu

Sva prava su zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan niti
smešten u sistem za pretraživanje ili transmitovanje u bilo kom obliku – elektronski,
mehanički, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi način, bez pisane saglasnosti.
 SADRŽAJ

I Analiza finansijsko‐računovodstvenih i statističkih izveštaja kao

osnov unapređenja konkurentnosti privrede Republike Srbije

1. Blagoje Novićević, Radenko Milojević

MESTO, ULOGA I ZNAČAJ MERA PERFORMANSI
ZA UNAPREĐENJE STRATEGIJE POSLOVNOG SISTEMA ........................................ 439-450

2. Tadija Đukić, Dejan Spasić

PERFORMANSE POSLOVANJA VELIKIH PREDUZEĆA U REPUBLICI SRBIJI ... 451-469

3. Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević

PRIMENA BALANCED SCORECARD-A
U VISOKOŠKOLSKIM INSTITUCIJAMA ............................................................................ 471-486

4. Tatjana Stevanović
RAČUNOVODSTVENA INFORMACIONA PODRŠKA
UPRAVLЈANJU TRANSFERNIM CENAMA. ..................................................................... 487-499

5. Slavoljub Milovanović, Ivana Marković

SAVREMENE INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
I MODELI ZA ANALIZU POSLOVNIH PODATAKA ....................................................... 501-516

6. Ognjen Radović, Jovica Stanković

UPRAVLJANJE PODACIMA U PREDUZEĆU .................................................................... 517-538

7. Jelena Z. Stanković, Evica Petrović

PREVARE U OSIGURANJU ..................................................................................................... 539-552

8. Milorad Stojilković
ANALIZA FINANSIJSKOG I RENTABILITETNOG POLOŽAJA
JAVNIH PREDUZEĆA U REPUBLICI SRBIJI .................................................................... 553-570
9. Ljiljana Bonić
INTERNE I MENADŽMENT KONTROLE KAO INSTRUMENTI
UNAPREĐENJA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA .................................................... 571-590

10. Vesna Janković Milić

KOMPARATIVNA ANALIZA POKAZATELJA KONKURENTNOSTI SRBIJE
I ZEMALJA JUGOISTOČNE EVROPE .................................................................................... 591-610

11. Jelena J. Stanković, Žarko Popović

VIŠEKRITERIJUMSKA ANALIZA UNAPREĐENJA PROIZVODNJE UVOĐENJEM NOVIH
TEHNOLOŠKIH PROCESA ...................................................................................................... 611-627
 PREDGOVOR

U otvorenoj i globalizovanoj svetskoj privredi, konkurentnost i održivost

postali su centralne teme, kako razvijenih, tako i zemalja u razvoju. U tom
smislu, decenijama unazad konkurentnost je ključna reč u naslovima radova,
časopisa, projekata, debata, naučnih skupova… Permanentna zaokupljenost
javnosti ovim fenomenom proističe iz njegovog uticaja na performanse
preduzeća, dobrobit građana i prosperitet privrede. Iz ugla preduzeća, kao
značajne varijable u analizi konkurentnosti i dalje se ističu kvalitet, troškovi,
efikasnost, saradnja sa kupcima, povezanost sa partnerima, tretman zaposlenih.
S druge strane, kada se govori o konkurentnosti privrede, obično se naglašava
sposobnost da se u globalnoj ekonomiji održi rast životnog standarda
stanovništva praćen smanjenjem neravnomerne raspodele bogatstva, uz
obezbeđenje mogućnosti zaposlenja za sve one koji mogu i žele da rade, bez
smanjenja potencijala rasta životnog standarda budućih generacija. Imajući
ovakav pristup u vidu, značaj obezbeđenja održive konkurentnosti sasvim je
logičan korak koji privrede i preduzeća, koja ih čine, moraju načiniti radi
ostvarenja željenih performansi i obezbeđenja blagostanja. Osim toga, treba
naglasiti da Evropska komisija pokazuje sve veće interesovanje za pitanje
održivog razvoja, ne samo kada je reč o komponenti koja se tiče zaštite životne
sredine, već, u skorije vreme posebno, i kada je reč o komponenti koja se tiče
socijalnih problema.

Polazeći od neosporne aktuelnosti fenomena konkurentnosti, kako sa

aspekta preduzeća, tako i sa nivoa nacionalne ekonomije, Ekonomski fakultet u
Nišu inicirao je projekat Konkurentnost i održivi razvoj privrede Republike
Srbije 2015. godine. Cilj projekta jeste da nastavnici i saradnici Fakulteta, kao
nosioci ekonomske misli, doprinesu identifikovanju mogućnosti za unapređenje
konkurentnosti privrede i preduzeća, uz uvažavanje zahteva koje nameće
koncept održivog razvoja. Projekat uključuje sledeće tematske celine:
 Institucionalne i strukturne determinante konkurentnosti privrede
Republike Srbije,
 Ekonomska politika, konkurentnost i održivi razvoj privrede Republike
Srbije,
  Unapređenje konkurentnosti preduzeća u funkciji održivog razvoja
privrede Republike Srbije,
 Analiza finansijsko‐računovodstvenih i statističkih izveštaja kao osnov
unapređenja konkurentnosti privrede Republike Srbije.

Rezultat poslednje, treće faze realizacije navedenog projekta je zbornik

naučnih radova sa istoimenim naslovom Konkurentnost i održivi razvoj
privrede Republike Srbije. U realizaciji projekta učestvovali su nastavnici i
saradnici Ekonomskog fakulteta, koji su svojim prilozima (37 radova) dali
doprinos unapređenju konkurentnosti, odnosno obezbeđenju održivog razvoja
privrede Republike Srbije. Verujemo da predlozi i sugestije, sadržane u ovim
naučnim i stručnim radovima, mogu doprineti identifikovanju načina
obezbeđenja konkurentnosti preduzeća, kao nosilaca privrednog razvoja, uz
pretpostavku da obezbeđenje održivog privrednog razvoja nije moguće bez
podizanja konkurentnosti preduzeća na viši nivo, na bazi inovativnih aktivnosti i
ekonomije znanja.

U Nišu, septembra 2018.

Redaktori

Prof. dr Jadranka Đurović Todorović

Prof. dr Marija Radosavljević

 Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet
KONKURENTNOST I ODRŽIVI RAZVOJ PRIVREDE
REPUBLIKE SRBIJE

PRIMENA BALANCED SCORECARD-A

U VISOKOŠKOLSKIM INSTITUCIJAMA

Prof. dr Ljilja Antić

Doc. dr Bojana Novićević Čečević


Rezime: U uslovima poslovanja koji se karakterišu globalnom konkurencijom,
pružanje kvalitetnih usluga na vreme i na način koji žele korisnici predstavlja
ključ uspeha. Visokoškolske institucije su usmerene na pronalaženje načina da
svojim korisnicima obezbede kvalitetne usluge i na taj način unaprede svoje
performanse. One se susreću sa problemom definisanja kvaliteta pruženih
usluga i određivanja adekvatne strategije da bi bile konkurentne. Veliku pomoć
prilikom merenja i ocene performansi visokoškolskih institucija kao neprofitnih
organizacija pruža primena Balanced Scorecard-a.
Ključne reči: Balanced Scorecard, neprofitne organizacije, visokoškolske
institucije, merenje performansi, korisnici usluga, kontinuirano učenje i rast

Uvod

Balanced Scorecard je savremeni sistem merenja i upravljanja performansama

preduzeća koji pravi balans između finansijskih i nefinansijskih pokazatelja,
internog i eksternog okruženja, kratkoročnih aktivnosti i definisane strategije.
Postizanje ovog balansa se posmatra kroz četiri perspektive koje imaju svoje
ciljeve i mere i koje su povezane sa celokupnom strategijom preduzeća. Primenom
Balanced Scorecard-a poslovanje preduzeća se usklađuje sa definisanom
strategijom i prati efikasnost ostvarivanja strateških ciljeva. Pojedina preduzeća
identifikuju ključne indikatore uspeha koji direktno proizilaze iz strateških ciljeva
organizacije i mere napredak u ostvarivanju. Praćenje kretanja ključnih indikatora
uspeha osnov je za upravljanje performansama preduzeća. Upravljanje
performansama koristi se kako bi se ocenila uspešnost organizacije u ostvarivanju
definisanih ciljeva. Iako je Balanced Scorecard prihvaćen od velikog broja
profitnih organizacija, u savremenim uslovima poslovanja sve više se koristi za
merenje performansi neprofitnih organizacija. Neprofitne organizacije se ne

Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet;  bojana.novicevic@eknfak.ni.ac.rs

 Univerzitet
u Nišu, Ekonomski fakultet;  ljilja.antic@eknfak.ni.ac.rs
UDK 005.5:378
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
osnivaju i ne postoje zbog ostvarivanja profita. Međutim, postoje i neprofitne
organizacije koje ostvaruju profit, ali taj profit mogu da koriste jedino za
finansiranje svojih aktivnosti. Ove organizacije su finansijski zavisne od države i
drugih donatora jer oni obezbeđuju sredstva za njihovo finansiranje. Sud o
poslovanju tj. kvalitetu usluga koje pružaju neprofitne organizacije daju korisnici
tih usluga koji imaju različite zahteve u pogledu tražene usluge. Posebna vrsta
neprofitnih organizacija su visokoškolske institucije čija je osnova misija stvaranje
visokokvalitetnih kadrova koji će svojim znanjem doprineti poboljšanju privredne i
društvene aktivnosti jedne zemlje.
Pre više od deceniju i po veliki broj država je potpisao „Bolonjsku deklaraciju“
kojom su obavezane visokoškolske institucije da prate njene programe i zahteve i
na taj način učine školstvo efikasnijim. Ovo je podrazumevalo reformu i promenu
dotadašnjeg načina obrazovanja. U prvom planu, bilo je osiguranje kvaliteta
visokoškolskih institucija, kao i poštovanje standarda i smernica osiguranja
kvaliteta kako bi se institucije izborile za svoje mesto na rastućem tržištu
obrazovanja. Promena načina rada zahtevala je i drugačiji način upravljanja. Ovo iz
razloga što su se morali pratiti nacionalni kriterijumi za akreditaciju koji su postali
ključni faktor dokazivanja nivoa kvaliteta visokoškolskih institucija. Da bi bile
sigurne da su na pravom putu i da će moći da ispune sve zahteve kriterijuma za
akreditaciju, visokoškolske institucije su počele da primenjuju drugačije načine
merenja performansi od onih tradicionalno prisutnih. Jedan od novih sistema za
merenje performansi koji su visokoškolske institucije počele da primenjuju jeste
Balanced Scorecard.
Rad je podeljen u tri dela. U prvom delu prikazana je tradicionalno prihvaćena
struktura Balanced Scorecard- a u profitno orijentisanim preduzećima. Razlike
između profitnih i neprofitnih organizacija i struktura modifikovanog Balanced
Scorecard-a date su u drugom delu. Na kraju, ističu se ciljevi i mere performansi koji
se mogu koristiti u visokoškolskim institucijama kao neprofitnim organizacijama.

1. Balanced Scorecard kao sistem mera performansi

Robert Kaplan i David Norton su prvi uveli koncept Balanced Scorecard

kao sistem efikasnog merenja performansi preduzeća. Balanced Scorecard je
poseban sistem merenja performansi koji omogućava da se strategija preduzeća
trasformiše u sveobuhvatan i efikasni sistem upravljanja preduzećem. Na ovaj
način definiše se kompletan sistem mera performansi koji će pomoći da se dostignu
strategijski ciljevi. Imajući u vidu da je menadžerima potreban sveobuhvatan
pregled i balans između finansijskih i operativnih performansi, Balanced Scorecard
nudi četiri perspektive (Kaplan & Norton, 2001):
 Finansijska perspektiva – Kako izgledamo potrošačima?
 Perspektiva korisnika – Kako nas potrošači vide?
 Perspektiva internih procesa – Čemu moramo da se odupremo? i

472
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
 Perspektiva učenja i rasta - Da li možemo da kontinuirano uvećavamo i
stvaranm vrednost?

Finansijska perspektiva i perspektiva korisnika se odnose na željeni rezultat

koji preduzeća treba da ostvari. Finansijska perspektiva odslikava rast i
profitabilnost iz perspektive stejkholdera, ne zanemarujući tradicionalnu potrebu za
finansijskim pokazateljima. Blagovremeni i istiniti podaci o finansijskom aspektu
poslovanja preduzeća oduvek su bili prioritet kako menadžera, tako i vlasnika
preduzeća i šire društvene zajednice. Međutim, pored usmerenosti na finansijske
pokazatelje, savremena preduzeća uvidela su važnost i potrebu kreiranja vrednosti
za same korisnike te vrednosti. Ukoliko su performanse u okviru ove perspektive
loše to će uticati i na performanse u okviru finansijske perspektive. U tom smislu,
neophodno je korisnike vrednosti analizirati sa različitih aspekata kako bi se
utvrdilo koji su aspekti vrednosti važni za pojedine grupe korisnika.
Perspektive internih procesa i učenja i rasta pokazuju kako preduzeća kreiraju
željeni rezultat. U tom smislu, perspektiva internih procesa odnosi se na poslovne
procese koji se obavljaju u preduzeću težeći stvaranju satisfakcije kako za
potrošače tako i stejkholdere. Na osnovu praćenja obavljanja internih procesa
menadžeri mogu da uvide da li se poslovanje kreće u željenom pravcu i da li su
proizvodi i usluge u skladu sa zahtevima njihovih korisnika. Prioritet poslednje
perspektive, perspektive učenja i rasta, jeste kreiranje poslovne klime koja će
podržati organizacione promene, inovacije i rast. Ova perspektiva usmerena je na
zaposlene i organizacionu kulturu koja podstiče kontinuirana unapređenja i razvoj.
U uslovima brzog napretka tehnologije, neophodno je da zaposleni budu usmereni
na stalno učenje i unapređenja. Ovo iz razloga što učenje i rast predstavljaju osnov
za uspeh svakog preduzeća.
Da bi stvorili strukturu Balanced Scorecard-a koja povezuje uzrok i posledice
preduzeća treba da kreiraju strategijsku mapu. Strategijska mapa vizuelno predstavlja
organizacionu strategiju koja prikazuje ciljeve internih procesa koji su u osnovni
kreiranja vrednosti i organizaciono učenje i rast koje predstavlja podršku internih
procesa. Ciljevi iz strategijske mape se kasnije prevode u Balanced Scorecard u
konkretne ciljeve i mere. Primer strategijske mape prikazan je na Slici br. 1.
Ovaj pristup merenju performansi polazi od vizije i misije preduzeća na osnovu
kojih se formuliše strategija, postavljaju ciljevi i merila za određene aspekte
poslovanja. Na taj način Balanced Scorecard je osnovno sredstvo implementacije
strategije u preduzećima u kojima je strategija jasno definisana. Kod preduzeća kod
kojih strategija nije jasno definisana, Balanced Scorecard će poslužiti kao
mehanizam za razvijanje strategije na nivou poslovne jedinice. Pored pregleda
finansijskih rezultata Balanced Scorecard omogućava menadžerima da imaju uvid
u sticanje nematerijalne imovine što može da bude presudno za postizanje i
održanje konkurentske prednosti. Balanced Scorecard model kombinuje
finansijska merila performansi iz prošlosti, sa nefinansijskim merama performansi

473
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
koje će se primenjivati u budućnosti, kako bi menadžment mogao da prati i
kontroliše način stvaranja vrednosti u preduzeću. Takođe, pored merila
performansi preduzeća kao celine značajno je uspostaviti i individualna merila
različitih poslovnih jedinica, funkcija, odeljenja i sličnih elemenata organizacione
strukture radi praćenja njihovom doprinosu ostvarivanju ciljeva na višim nivoima
(Novićević et al., 2006).

Slika br. 1. Strategijska mapa

474
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
2. Karakteristike primene Balanced Scorecard-a u neprofitnim
organizacijama

Osnovni cilj primene Balanced Scorecard-a i merenja performansi u

preduzećima jeste dobijanje informacija koje će omogućiti da menadžeri uvide gde
se nalazi njihova organizacija i da odrede način i pravac za poboljšanje ukupnih
performansi. Većina organizacija meri svoje performanse s tim što je u nekim
preduzećima to postalo sastavni deo poslovanja, dok druga preduzeća to rade
sporadično za određene potrebe. I jedni i drugi bi trebalo da prate i nadgledaju
svoje procesa kako bi znali na koje aktivnosti i procese da obrate pažnju i koje
korektivne akcije da preduzmu kako bi mogli da realizuju definisanu strategiju.
Postoje različiti motivi za merenje performansi, a oni su (Marković, et al., 2013):

 Utvrditi uspeh preduzeća,

 Identifikovati zadovoljenje potreba korisnika,
 Identifikovanje da li postoje problemi i neusaglašenost i gde su
unapređenja neophodna,
 Osiguranje odlučivanja baziranog na činjenicama, a ne na pretpostavkama i
 Ustanoviti da li je planirano poboljšanje realizovano.

Balanced Scorecard se veoma uspešno primenjuje u proizvodnim

organizacijama. Međutim, zbog uočenih velikih koristi u pogledu unapređenja
poslovanja otpočela je primena i u uslužnim preduzećima, neprofitnim
organizacijama i slično. Naime, neprofitne organizacije povećavaju svoje učešće u
bruto domaćem proizvodu, pa je samim tim menadžerima tih organizacija potrebno
da prate i sagledaju način alokacije resursa i mogućnost pravovremenog reagovanja
na određene probleme u poslovanju. Merenje performansi je potrebno kako bi se na
adekvatan način merila i pratila efikasnost i efektivnost poslovanja neprofitnih
organizacija.
Osnovna razlika između profitnih i neprofitnih organizacija je u tome što su
profitne organizacije strateški orijentisane, dok su neprofitne orijentisane ka misiji. U
proizvodnim i uslužnim organizacijama osnovni cilj poslovanja jeste maksimiranje
dobitka, tako da će ova preduzeća formirati Balanced Scorecard u skladu sa
karakteristikama svog poslovanja, ali će primarno mesto zauzeti finansijska
perspektiva. Međutim, prevelika usmerenost na finansijsku perspektivu u nekim
preduzećima neće realno prikazati misiju tih preduzeća. Ovo je slučaj sa neprofitnim
organizacijama. Neprofitne organizacije su usmerene na zadovoljenje zahteva
klijenata u skladu sa definisanom misijom i ciljevima bez usmerenosti na finansijske
ciljeve. Dakle, primarni cilj ovih organizacija jeste na ostvarivanju misije, a
finansijskim pokazateljima se ne posvećuje pažnja kao kod profitnih organizacija.
Ispunjenje zahteva internih i eksternih korisnika zadatak je i profitnih i
neprofitnih organizacija. Međutim, bitna razlika između ovih organizacija jeste u
tome kojim se korisnicima daje prednost. Profitne organizacije mere zadovoljstvo

475
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
vlasnika preduzeća kroz ostvarenu dobit, dok neprofitne organizacije mere
zadovoljstvo korisnika usluga tj. koliko efikasno i efektivno se zadovoljavaju
njihove potrebe, koriste znanje i veštine zaposlenih, upotrebljava nova tehnologija i
pravilno sprovode interni procesi. Ovakvim fokusom na interne ili eksterne
korisnike uočava se još jedna razlika između profitnih i neprofitnih organizacija u
pogledu načina na koji se postiže definisana misija.
Još jedan aspekt koji se mora razmatrati kod neprofitnih organizacija jeste da
njima donatori/ finansijeri obezbeđuju neophodna novčana sredstava. Oni plaćaju
da se usluga obavi ali ne koriste te usluge. Kao korisnici usluga javljaju se druge
interesne grupe. U tom smislu, ove organizacije moraju da pri kreiranju Balanced
Scorecard-a prate pokazatelje i iz perspektive donatora/finansijera i iz perspektive
korisnika, što je prikazano na slici br. 2.

Slika br. 2. Adaptirana Balanced Scorecard za neprofitne organizacije

Izvor: Pravdić, P. ( 2011) Balanced Scorecard u profitnim i neprofitnim organizacijama,

38. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 7-13

Kako finansijske performanse nisu u fokusu neprofitnih organizacija, primarno

mesto u strukturi Balanced Scorecard-a će zauzeti perspektiva korisnika. Činjenica
da su korisnici usluga neprofitnih organizacija primarni, nameće se potreba
modifikovanja tradicionalno prihvaćene strukture Balanced Scorecard-a. Struktura
Balanced Scorecard u neprofitnim organizacijama uz uvažavanje misije bi bila
sledeća (Parto, 2016):
 perspektiva korisnika,
 perspektiva internih procesa,
 perspektiva učenja i rasta i
 finansijska perspektiva.

476
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
Pregled tradicionalne strukture Balanced Scorecard-a i modifikovane strukture
Balanced Scorecard-a za potrebe neprofitnih organizacija prikazana je na slici br. 3.

Slika br. 3. Pregled strukture Balanced Scorecard-a u profitnim i neprofitnim

organizacijama

Izvor: Pravdić, P. ( 2011) Balanced Scorecard u profitnim i neprofitnim organizacijama,

38. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 7-13

Polazeći od misije preduzeća u neprofitnim organizacijama, prva perspektiva

jeste perspektiva korisnika. Ovo je i logično jer u skladu sa definisanom misijom
neprofitne organizacije teže da zadovolje potrebe različitih korisnika. Finansijska
perspektiva je kod njih samo podloga za ispunjenje zahteva klijenata. Ovo je u
skladu sa jednim od pristupa Balanced Scorecard-a koji napominje da finansijska
kontrola više nije suština merenja performansi, ona je samo jedan deo celokupnog
procesa koji postavlja nova pravila igre prema kojima je komunikacija organizacije
strateški cilj, motivacija zaposlenih pomaže da organizacija postigne strategijske
ciljeve, ocenjuju se performanse rukovodioca, zaposlenih i poslovnih jedinica,
pomaže menadžerima da izvrše alokaciju resursa u najprofitabilnijim i
najproduktivnijim alternativama i omogućava povratne informacije da li
organizacija poboljšava svoje procese, da li ispunjava očekivanja svojih korisnika i
stejkholdera (Stević & Petrović, 2016). Da bi odgovorile zahtevima različitih
korisnika neprofitne organizacije moraju pre svega da ispitaju njihove potrebe i
očekivanja. Neki od pokazatelja koji se mogu koristiti u okviru ove perspektive
kod neprofitnih organizacija su: broj korisnika, broj izvršenih usluga, %
izgubljenih klijenata, odnos broja zaposlenih i broja klijenata, vreme utrošeno na
izvršenje usluga i slično.

477
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Postizanje visokog kvaliteta pruženih usluga moguće je kreiranjem i
usmeravanjem internih poslovnih procesa. U tom smislu, treba ustanoviti koji
procesi imaju maksimalan uticaj na kvalitet usluga, a koji procesi ne doprinose ili
ne u dovoljnoj meri ostvarivanju zahteva klijenata. Ključne procese treba dodatno
usavršavati, a ostale procese obavljati na što efikasniji način ili ispitati mogućnost
za njihovo eliminisanje. Pokazatelji u okviru ove perspektive mogu biti: odnos
administrativnih troškova u ukupnim troškovima, prosečno vreme obavljanja
usluga, zadovoljstvo klijenta izvršenom uslugom i drugo.
Posebno važan aspekt neprofitnih organizacija jeste učenje i rast. S obzirom na
to da neprofitne organizacije nemaju konkretan materijalno opipljiv proizvod koji
će plasirati na tržištu, jedini način da one postanu konkurentne jeste da teže da
stalnim unapređenjem kako zaposlenih tako i poslovnih procesa pruže što
kvalitetnije usluge. Neophodno je da prate promene i da im se brzo i efikasno
prilagođavaju, što se postiže kontinuiranom edukacijom. Obuke i treninzi koji se
organizuju, seminari i informacione tehnologije samo su neki od načina za
kontinuiranu edukaciju. Troškovi investiranja u zaposlene, satisfakcija zaposlenih,
% troškova istraživanja u ukupnim troškovima i slično samo su neke mere koje se
mogu koristiti u okviru ove perspektive.
Kako smanjiti troškove, a ne ugroziti svoju misiju u osnovi je finansijske
perspektive kod neprofitnih organizacija. Neprofitne organizacije uredno
evidentiraju sredstva koja dobijaju iz različitih izvora. Ovo je bitno kako bi uvidela
da li se iz dobijenih sredstava mogu pokriti troškovi ili se moraju tražiti dodatni
izvori finansiranja.

3. Balanced Scorecard u visokoškolskim institucijama

kao neprofitnim organizacijama
Merenje kvaliteta pruženih usluga je veoma kompleksno pa ga je teško definisati.
Ovo iz razloga što još uvek nije osmišljen najbolji način da se definiše i meri kvalitet
usluga. Svaki stejkholder ima parcijalno gledište na kvalitet usluge u zavisnosti od
potreba koje usluga treba da zadovolji. U literaturi se navodi da postoje tri tipa
očekivanja od usluga (Farid et al.,2008). To su: željena usluga, adekvatna usluga i
predviđena usluga. Korisnici usluga imaju određeni željeni nivo usluge koji se nadaju
da će da dobiju od organizacija. Takođe, korisnici usluga imaju i minimalni nivo
usluge koji su spremni da prime jer smatraju da usluga ne može uvek da bude na
željenom nivou. Taj minimalni nivo usluge se smatra adekvatnim. Na kraju, korisnici
usluga podrazumevaju da će da dobiju određeni nivo usluga od organizacija. Taj
podrazumevani nivo usluga se naziva predviđeni nivo.
Stalno rastuća konkurencija, lojalna ili nelojalna, nametnula je potrebu
pronalaženja novih načina za unapređenje performansi i povećanje vrednosti usluga
koje pružaju visokoškolske institucije. Visokoškolske institucije su prevashodno
neprofitne organizacije, pri čemu se ne misli na organizacije u privatnom vlasništvu
jer je njihov osnovnu fokus ostvarivanje profita. Misija i vizija visokoškolskih

478
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
institucija neprofitnog karaktera usmerena je na satisfakciju korisnika usluga -
studenata i drugih lica koje sa njima stupaju u poslovni odnos umesto na
profitabilnost. Da bi poboljšale svoje performanse i osigurale ostvarivanje misije i
vizije visokoškolske institucije treba da (Hosaini & Sofian, 2015):
 Obezbede adekvatnu strukturu za kontinuirano unapređenje kvaliteta,
 Izgrade kvalitetnu akademsku kulturu,
 Osiguraju efikasnu upotrebu resursa za svaki akademski program,
 Dokumentuju svaku aktivnost i njen doprinos ostvarivanju misije i
 Odrede prioritete za procenu i planiranje budućih potreba.

Visokoškolskim institucijama je potreban upravljački sistem koji će omogućiti

praćenje performansi i omogućiti menadžmentu da aktivnost svojih organizacija
prilagode promena poslovnog ambijenta. Da bi poboljšale svoje performanse i
unapredile poslovanje, visokoškolske institucije mogu da primene Balanced
Scorecard. Primenom Balanced Scorecard-a menadžment visokoškolskih
institucija će biti u mogućnosti da svoju misiju, viziju i strategiju pretvori u ključne
indikatore performansi (Key Performance Indicators - KPI) na osnovu kojih će se
uspostaviti komunikacija i usmeriti zajednički napori menadžera i zaposlenih ka
željenim rezultatima.
Misija visokoškolskih institucija, u okviru koje će se definisati ciljevi i svrha
organizacije, jeste pripremiti studente da postanu menadžeri i lideri ili da obavljaju
određene aktivnosti u preduzećima u kojima će svojim znanjem i veštinama
unaprediti poslovanje i stvoriti konkurentno preduzeće. Jedan od načina da se
postigne ovako definisana misija jeste obezbeđivanje visokog kvalitetnih
diplomiranih studenata. Takođe, obuke i treninzi već formiranih menadžera i
preduzetnika, primena inovativnih tehnologija kao i podsticanje naučno-istraživačke
delatnosti može da doprinese ostvarivanju misije visokoškolskih institucija.
Nakon što se pripremi strategijska mapa ( koja je prikazana na slici br.1 )
moguće je razviti Balanced Scorecard koja prikazuje ciljeve i mere za svaku
perspektivu. Broj ciljeva i mera u okviru perspektiva može biti različit, ali je bitno
da svaka mera bude povezana sa strategijom organizacije.
Na osnovu brojnih sprovedenih istraživanja i praktične primene Balanced
Scorecard-a u zemljama u kojima se on primenjuje u visokoškolskim institucijama
došlo se do potencijalnih ciljeva i mera performansi u okviru svake perspektive
(Primer prilagođen prema: Farid et al., 2008; Parto, 2016).
Vrednost koja se kreira u visokoškolskoj instituciji treba da zadovolji zahteve
svih korisnika. Ta vrednost je ključna za ostvarivanje konkurentske prednosti. Sud
o pruženoj vrednosti daju različite grupe korisnika koje se mogu podeliti u interne i
eksterne.
Interno određivanje vrednosti odnosi se na zadovoljstvo radnim mestom -
institucijom i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od indikatora koji mogu da se koriste

479
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
jesu atraktivnost institucije kao mesta za zaposlenje, zadovoljstvo poslovnom
klimom i međuljudskim odnosima, zadovoljstvo zaposlenih u pogledu uslova rada i
načina ophođenja prema njima i slično. Ove podatke moguće je dobiti iz internih
izvora institucije kroz određene analize, ankete, intervjue i slično.
Drugi aspekt vrednosti odnosi se na eksterno određenu vrednost institucije.
Eksterni korisnici vrednosti visokoškolskih institucija su univerzitet, potencijalni i
postojeći studenti, organizacije i pojedinci koji žele dodatno usavršavanje,
društvena zajednica, ministarstvo, eksperti iz odgovarajuće naučne oblasti,
prijatelji institucije, donatori i slično. Za svaku grupu korisnika određuje se
poseban aspekt vrednosti i na osnovu toga utvrđuju ciljevi i mere. Na primer, za
institucije ili pojedince koji traže dodatno usavršavanje ili rešenje nekog problema
mere bi mogle da budu zahtevi za informacijama, broj kontakata sa privredom,
finansiranje novih inicijativa i predloga i slično. Predlog ciljeva i mera u okviru
perspektive korisnika usluga data je u Tabeli 1 .

Tabela 1. Ciljevi i mere performansi – perspektiva korisnika

Cilj Mera
Studenti Privući visokokvalitetne Broj i kvalitet studenata
studente Nivo istrajnosti na studijama
Broj prijavljenih studenata po studijskom
programu
% primljenih
Tržišno učešće
Obrazovati Kvalitet nastave i konsultacija
visokokvalitetne studente
Visokokvalitetni Početna zarada
diplomirani studenti Studentske prakse
Kvalitet i broj poslodavaca koji
zapošljavaju diplomirane studente
Zadovoljstvo studenata Mogućnost da se upiše željeni studijski
program
Mogućnost zapošljavanja u struci
Ankete diplomiranih studenata
Ocena studenata o kvalitetu studijskog
programa
Zajednica – Poslovna Ankete poslodavaca o efikasnosti
poslodavci i zajednica/poslodavci studenata
roditelji Broj akademskog osoblja uključenog u
pružanje društvenih usluga
Osoblje Zadovoljstvo zaposlenih Podsticaji koje dobijaju zaposleni za
uključivanje u razvojne aktivnosti
Dobro definisana politika ljudskih resursa
i procedure koje su im na raspolaganju
Raspoloživost kancelarijskog prostora i
dostupnost računara

480
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
Cilj Mera
Univerzitet Usluge na nivou Adekvatnost učešća u vannastavnim
univerziteta aktivnostima
Kvalitet odnosa sa drugim
organizacijama na univerzitetu
Opšte Kvalitet nastave Ocena kurikuluma od strane privrede
Nivo kvalifikacija zaposlenih
Primena modernih načina izvođenja
nastave
Akademska izvrsnost Kvalitet primljenih studenata
Kvalitet zaposlenih
Akreditacioni status
Kvalitet istraživanja Broj publikovanih radova/citata u
radovim na SCI listi
Broj publikovanih radova/citata u
radovim u ostalim međunarodnim
časopisima
Broj publikacija/ citata u domaćim
časopisima
Broj zaposlenih koji su učestvovali sa
radovima na međunarodnim
konferencijama
Broj zaposlenih koji su učestvovali sa
radovima na domaćim konferencijama

Interni procesi koji se obavljaju u visokoškolskoj instituciji direktno dovode do

zadovoljstva potreba svih korisnika usluga, pa na njih treba obratiti posebnu
pažnju. Za visokoškolske institucije, kvalitet se ocenjuje na nivou programa,
modula i kurseva i na osnovu kvaliteta svršenih studenata. Kvalitet programa,
modula i kurseva se može ocenjivati na osnovu misije datog programa, efikasnosti
nastave, potrebe za tim programom, kvalifikacije predavača, jasnoće i razumljivosti
materijala za pripremu ispita, adekvatnosti usluga studentske službe i drugo. Na
primer, za ocenu potrebe za određenim programom ili modulom bi trebalo
razmatrati interesovanje studenata za taj program tj. popunjenost/nepopunjenost
mesta predviđenih na tom programu, kao i ponudu drugih institucija vezano za taj
program. Podatke o tome koliko uspešno studentska služba izvršava zahtevane
usluge moguće je dobiti na osnovu ankete studenata i zaposlenih. Kvalitet svršenih
studenta u direktnoj vezi je sa kvalitetom programa i akademskog osoblja koji
izvode te programe. Zadovoljstvo studenta stečenim znanjem na određenom kursu,
mogućnost rešavanje problema iz prakse, razvijene upravljačke veštine,
interpesonalne i personalne veštine komunikacije, etičkog razmišljanja samo su
neke od osobine koje treba da se steknu na visokoškolskoj instituciji. U Tabeli 2
dati su ciljevi i mere performansi u okviru perspektive internih procesa.

481
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Tabela 2. Ciljevi i mere performansi – perspektiva internih procesa
Cilj Mera
Izvrsnost u Izvrsnost nastave Zadovoljstvo studenata
nastavnom Zadovoljstvo poslodavaca
programu Nagrade nastavnicima
Izrvsnost u razvoju Stopa prolaznosti na profesionalnim
učenja i veština učenja ispitima
Mogućnost pisane i usmene prezentacije
Ocena studijskog programa
Izvrsnost programa Inovacije i izvrsnost Broj novih studijskih programa i modula
i inovacija kurikuluma Stepen inovacija
Internacionalni programi
Periodična ocena programa
Uvođenje novih Pravovremeno uvođenje novih programa
programa
Kvalitet i Kvalitet zaposlenih Akreditacija zaposlenih
aktuelnost Ocena zaposlenih
zaposlenih Akreditacija procesa
Plan razvoja zaposlenih
Opremljenost učionica Saradnja sa preduzećima
i nastavni materijal Primena multimedija tokom nastave
Efikasnost i Efikasnost studiranja % studenata koji završavaju studije za 4
efektivnost usluga godine
% studenata koji završavaju studije za
2godine
Troškovi nastave po studentu
Administrativni troškovi po studentu
% budžeta koji se odnosi na učenje
Efikasnost studentskih Tip i broj usluga koje obezbeđuje služba
službi Vreme potrebno da se usluga izvrši
Raspoloživost studentske prakse

Učenje i rast podrazumevaju identifikovanje seta veština i procesa koji

dovode do toga da se kontinuirano radi na unapređenju svih aspekata poslovanja.
Jedan od aspekata kontinuiranog unapređenja i rasta jeste istraživanje akademskog
osoblja i mogućnost dobijanja stipendija za dalje školovanje. Istraživanje i
stipendije date akademskom osoblju omogućavaju procenu kvaliteta u oblasti
produktivnosti i uticaja koji ima institucija (Ruben, 1999). Ocena produktivnosti
bazira se na nivou aktivnosti akademskog osoblja u smislu prezentacija, gostujućih
predavanja, broja naučnih radova i drugih publikacija. Uticaj koji ima institucija
meri se na osnovu broja naučnih radova objavljenih u vodećim časopisima
međunarodnog karaktera, citiranosti autora, nagradama za rad, članstvima u
programskim i organizacionim odborima naučnih skupova i konferencija. Tabela 3
prikazuje ciljeve i mere performansi u okviru perspektive učenja i rasta.

482
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
Tabela 3. Ciljevi i mere performansi – perspektiva učenja i rasta
Cilj Mera
Izvrsnost u Razvoj zaposlenih Sredstva koja se izdvajaju za
nastavnom programu istraživanja, razmene,
i inovacije biblioteku, softvere
Ocena nastavnog procesa
Primena modernih tehnologija Zadovoljstvo studenata
Nivo tehnologije koji se koristi
za svaki studijski program
Troškovi hardvera i softvera
Inovacije nastavnog programa Razvoj tehnika ocene za svaku
inovaciju
Procesi vođeni Merenje, nagrađivanje i Ocena sistema merenja i
misijom i sistem ocenjivanje postignutih ciljeva nagrada
nagrađivanja Primena procesa kontinuiranog Ocena strategijskog plana
strategijskog planiranja
Kvalitet objekta Adekvatnost prostora Adekvatnost učionice i opreme
za pružanje odgovarajućeg
nivoa nastave

Finansijski set indikatora uključuje novčana sredstva koja se dobijaju iz

različitih izvora, kao što je država, donatori, partnerstva, nagrade i slično. U tom
smislu, finansijske mere performansi u Balanced Scorecard uglavnom će se
oslanjati na tradicionalne prihvaćene mere uspeha. Neke od ciljeva i mera
performansi u okviru finansijske perspektive date su u Tabeli 4 .

Tabela 4. Ciljevi i mere performansi – finansijska perspektiva

Cilj Mera
Prikupljanje Godišnje prikupljena Iznos davanja
sredstava sredstva Donacije za nove inicijative
Ukupno prikupljena sredstva na
godišnjem nivou
Prihod iz Povećanje stipendija za Broj i obim primljenih stipendija
poslovanja istraživanje
Povećani obim finansiranja % primljenih sredstava u odnosu na
iz budžeta ukupna sredstva
Povećanje školarine % povećanja troškova školarina u
ukupnim troškovima
Povećanje produktivnosti Odnos broja studenta i broja nastavnika
nastavnog procesa
Finansijski Finansijski održiva Dobijena dovoljna finansijska sredstva
menadžment organizacija za sve zahteve
Troškovi po jedinici u odnosu na
konkurenciju
Povećano tržišno učešće
Finansijski uspeh Povećanja samofinansirajućih studenata

483
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Balanced Scorecard je primenjen u velikom broju visokoškolskih institucija u
Americi, Engleskoj, Nemačkoj pa čak u zemljama u regionu. Menadžeri ovih
institucija jedinstveni su u stavu da je primena Balanced Scorecard- a odgovarajući
način za strategijsko merenje performansi. Ovo iz razloga što je Balanced
Scorecard pružio jednostavan i razumljiv okvir za prevođenje ciljeva i strategije u
konkretne akcije i mere obuhvatajući sve važne aspekte poslovanja jedne
organizacije (Ahmad & Soon, 2015). Takođe, Balanced Scorecard jeste i efikasno
sredstvo za komunikaciju sa internim i eksternim korisnicima usluga. Na ovaj
način olakšano je razumevanje potreba i želja korisnika i obezbeđeno da se deluje u
pravom smeru kao bi se te potrebe zadovoljile.
Važan aspekt Balanced Scorecard-a jeste i mogućnost njegovog modifikovanja
za potrebe svake visokoškolske institucije. Na primer, za potrebe ocene
performansi Maria Curie - Sklodowska univerziteta razvijena je Balanced
Scorecard sa 5 perspektiva, 15 strategijskih ciljeva i 47 operativnih ciljeva, mera i
ciljnih vrednosti. Perspektive na ovom univerzitetu podrazumevale su
Obrazovanje, Istraživanje, Odnos da okruženjem, Interne procese i Razvoj. Koristi
od primene Balanced Scorecard-a na Maria Curie - Sklodowska univerzitetu
ogleda se u identifikovanju značajnih procesa i ključnih faktora koji su direktno
doprineli uspehu ovog univerziteta. Njima je Balanced Scorecard bio značajan
izvor informacija o poslovanju i delovima poslovnog procesa u kojima je bilo
problema u funkcionisanju (Swierk & Mulawa, 2015).

Zaključak

Balanced Scorecard omogućava prevođenje strategije organizacije u konkretne

akcije i mere performansi kroz četiri uravnotežene, međusobno povezane
perspektive: perspektiva korisnika usluga, perspektiva internih poslovnih procesa,
perspektiva učenja i rasta, kao i finansijska perspektiva. U zemljama sa razvijenom
tržišnom privredom i naprednom računovodstvenom praksom koncept Balanced
Scorecard-a se u najranijoj fazi razvoja primenjivao u proizvodnim
organizacijama. Kasnije se njegova primena proširila i na neprofitne organizacije.
Specifičnost neprofitnih organizacija se ogleda u tome što pružaju određene vrste
usluga, pri čemu postoji problem jasnog i opipljivog definisanja ciljeva i strategija.
Balanced Scorecard model je jedinstven i svojstven nekoj organizaciji u zavisnosti
od definisane strategije, misije i vizije, pa će u neprofitnim organizacijama imati
drugačiju strukturu nego u profitnim organizacijama. Naime, finansijska perspektiva
kod neprofitnih organizacija je na dnu prioriteta što je u skladu sa njihovom misijom
koja ne podrazumeva ostvarivanje finansijske koristi od poslovanja.
Transparentnost i razumljivost mera performansi, ne samo menadžmentu već i
administrativnim radnicima i tehničkom osoblju, omogućava da svi zaposleni uvide
svoj doprinos realizaciji strategijskih ciljeva organizacije, pa je značajnu primenu
Balanced Scorecard našao i u visokoškolskim institucijama. Struktura Balanced

484
 Primena Balanced Scorecard-a u visokoškolskim institucijama
Scorecard u visokoškolskim institucijama bi bila sledeća: perspektiva korisnika,
perspektiva internih procesa, perspektiva učenja i rasta i na kraju finansijska
perspektiva.
Perspektiva korisnika usluga u visokoškolskim institucijama je posebno važna
iz razloga što upravo korisnici usluga direktno doprinose tržišnoj poziciji
institucije. Korisnici usluga kod visokoškolskih institucija se mogu podeliti u dve
grupe: interne i eksterne. Interni korisnici usluga su zaposleni na visokoškolskim
institucijama, dok u eksterne korisnike spadaju univerzitet, potencijalni i postojeći
studenti, ministarstvo, pojedinci koji žele dodatno usavršavanje i slično.
Visokoškolske institucije dobijaju novčana sredstva za funkcionisanje iz državnog
budžeta pa će posebnu grupu korisnika usluga činiti država i šira društvena
zajednica. Uspešnost poslovanja u okviru ove perspektive, može se meriti na
osnovu broja i kvaliteta studenata, nivoa njihove uspešnosti na fakultetima,
kvalitetom nastave i konsultacija, podsticajima koje dobijaju zaposleni, adekvatnim
učešćem u vannastavnim aktivnostima, brojem publikovanih radova u različitim
časopisima i slično.
Da bi udovoljile zahtevima različitih korisnika visokoškolske institucije treba
da kreiraju i usmeravaju interne poslovne procese. Interni procesi koji se odvijaju u
visokoškolskim institucijama jesu nastavni proces, proces usavršavanja programa i
modula, usluge koje se pružaju studentima od strane studentske službe. Pažljivim
sagledavanjem procesa koji se obavljaju treba izdvojiti ključne procese koje treba
dodatno usavršavati, dok sporedne procese treba obavljati na što efikasniji način.
Merilo kvaliteta obavljanja poslovnih procesa jesu zadovoljni studenti, zaposleni,
stopa prolaznosti studenata na određenim programima, stepen inovacija, %
studenta koji u roku završi studije, tip i broj usluga koje obezbeđuje služba za
studentska pitanja.
Učenje i rast kao perspektiva Balanced Scorecard-a na visokoškolskim
institucijama odnosi se na usavršavanje nastavnog osoblja i usavršavanje nastavnog
programa i metoda nastave. Izdvajanje što većeg iznosa sredstava za stručno
usavršavanje, istraživanje i razmenu direktno doprinosi povećanju kvaliteta
nastavnog osoblja. Praćenje i primena modernih tehnoloških dostignuća u nastavnom
procesu olakšava izvođenje nastavnog procesa i doprinosi atraktivnosti institucije.
Finansijska perspektiva kod visokoškolskih institucija oslanja se na mere
performansi kao što su: ukupno prikupljena sredstva na godišnjem nivou,
pokrivanje svih finansijskih zahteva iz budžeta, povećanje broja samofinansirajućih
studenata, % povećanja troškova školarina u ukupnim troškovima i drugo.
Balanced Scorecard u visokoškolskim institucijama omogućava praćenje
organizacionih performansi, stalno poređenje sa ključnim elementima poslovanja
kako unutar organizacije, tako i sa drugim organizacijama. Primena Balanced
Scorecard-a omogućava da visokoškolske institucije upravljaju procesima vezanim
za stvaranje kapaciteta znanja i da prepoznaju svoje ključne vrednosti za nastavak i
pojačanje njihovog uticaja u društveno-obrazovnim aktivnostima jedne zemlje.

485
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Literatura
Ahmad, A. R., Soon, K. (2015). Balanced Scorecard in Higher Education Institutions: What
Should Be Consider? International Symposium on Technology Management and
Emerging Technologies, 89 – 93.
Farid, D., Nejti, M. & Mirfakhredini, H. (2008). Balanced Scorecard application in university
and higher education institutes: Implementation guide in an Iranian context. Annals of
University of Bucharest, Economic and Administrative Series, No2, 31-45.
Hosaini, F.F. & Sofian, S. (2015). A review of Balanced Scorecard Framework in High
Education Institution. International Review of Management and Marketing, vol. 5. No.1,
26-35.
Kaplan, R. & Norton, P. (2001). The Strategy Focused Organization, Boston MA: Harvard
Business School Publishing Corp.
Marković, N., Petković, D., Trbojević, S., Bokonjić, D. (2013). Balanced scorecard u strateškom
planiranju razvoja visokoškolske institucije, 8. Naučni skup sa međunarodnim učešćem
“Kvalitet 2013”, 439 – 446.
Novićević, B., Antić, Lj. & Stevanović, T. (2006). Upravljanje performansama preduzeća. Niš:
Ekonomski fakultet.
Parto, A. (2016). Using Balance Scorecard in education institution. International Journal of
Business and Management Invention, vol. 5., 70-77.
Pravdić, P. (2011). Balanced Scorecard u profitnim i neprofitnim organizacijama, 38.
Nacionalna konferencija o kvalitetu, 7-13.
Ruben, B. (1999). Toward a Balanced Scorecard for Higher Education: Rethinking the College
and University Excellence Indicators Framework, preuzeto sa: http://dfcentre.com/wp-
content/uploads/2014/05/Balanced-Scorecard-in-Higher-Education.pdf
Stević, S., Petrović, T. (2016). Mogućnost implementacije Blanaced scorecarda u zdravstvenim
neprofitnim organizacijama, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Brčko, br 10, 49-58.
Swierk, J., Mulawa, M. (2015). The Balanced Scorecard for Higher Education – the Case of
Maria Curie- Sklodowska University. Barometr Regionalny, Tom 13, Nr 3, 169 – 178.

BALANCED SCORECARD APPLICATION IN HIGHER

EDUCATION INSTITUTIONS

Summary: Under business conditions that are characterized by global

competition, the provision of quality services at the right time and in the way
that users want is the key of success. Higher education institutions are
focused on finding ways to provide quality services to their customers and
thus improve their performance. They are faced with the problem of defining
the quality of the services provided and determining an adequate strategy if
they want to be competitive. Great assistance in measuring and evaluating
performance of higher education institutions as non-profit organizations
provides the application of Balanced Scorecard.
Keywords: Balanced Scorecard, non-profit organizations, higher education
institutions, performance measurement, service users, continuous learning
and growth

486
CIP - Каталогизација у публикацији -
Народна библиотека Србије, Београд

338:339.137.2(497.11)(082)
502.131.1:338.1(082)
338.2(497.11)(082)

KONKURENTNOST i održivi razvoj privrede Republike Srbije : [zbornik

radova] / redaktori Jadranka Đurović Todorović, Marija Radosavljević. - Niš
: Ekonomski fakultet Univerziteta, 2018 (Niš : Atlantis). - 627 str. :
graf. prikazi, tabele ; 24 cm

Tiraž 80. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija uz

svaki rad. - Abstracts.

ISBN 978-86-6139-161-3
1. Ђуровић Тодоровић, Јадранка [уредник]
a) Привреда - Конкурентност - Србија - Зборници b) Привредни развој -
Одрживи развој - Зборници c) Србија - Економска политика - Зборници
COBISS.SR-ID 268172044