Professional Documents
Culture Documents
Gradsaleh PDF
Gradsaleh PDF
By
Saleh Mohammed Ali Alkolaibi
Supervised by
Prof. Dr. Shihab Rasheed Albaiaty
Doctor of Philosophy
(General Administration)
2012
Discussion Committee:
1. Dr Abdullah bin Abdullah Al Sanafi –Chairman
2. Dr Fuad Al Hamadi – Member
3. Shihab Rasheed Al Bayati- Supervisor
Study Objectives:
The current study aims at identifying the availability of creativity
elements in general managers and department managers as well as
their application of such elements during the administrative
creativity process. It also recognizes and studies the methods of used
administrative creativity and the extent of allowing their subjects to
reach administrative creativity.
Essential Recommendations:
1. The top leadership in ministries ought to give full support
which encourages general managers and department managers
to use untraditional methods to deal with challenges and
situations, and to take initiative to improve administration
work in ministries.
2. It is important to implement intensive training programs to
general managers and district managers to apply administrative
creativity process in order to be able to identify challenges, to
gain skills of evaluating concepts and skills to implement
ideas. These skills are crucial to reach administrative
creativity.
3. Ministries represented by its top leadership should work to
lessen hindrances of administrative creativity in order to
enable managers to practice such creativity. This can be done
through less centralization, provision of training to develop
motivation, and enabling managers to practice new ideas
without criticizing or mocking.
4. Managers should encourage the spirit of initiative in their
subjects through giving support and confidence.
5. Managers are supposed to practice group work styles of
administrative creativity more which enables their subjects to
participate in identifying, dealing with, and resolving problems
by using new ideas and methods.
ﺧﻄﺔ ﺑﺤﺚ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﺪآﺘﻮراﻩ ﻟﻠﻄﺎﻟﺐ ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ
اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ
ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع واﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح .وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع-
ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ -ﺗﺘﻄﻠﺐ أن ﻳﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري
اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳﻠﻮآًﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ
اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ وﺳﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻟﺨﺒﻴﺮ وزﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ
اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺘﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻣﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وإﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ,وﺑﻬﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ إدارﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وﺣﻔﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺴﻠﻊ
اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ.
وﻗﺪ أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻹﺑﺪاع -ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﻬﺎرة ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ -ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬآﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ
ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ أن ﻧﺪرك آﺨﺒﺮاء آﻴﻒ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ
واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ.
إن اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪي اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﻦ
ﺧﻼل ﻃﺮح ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط واﻟﻌﺎدات واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت
اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ.
آﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ او ﺗﺠﻨﻴﺐ أو
اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﻓﻴﺾ اﻹﺑﺪاع وﺗﺪﻓﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﻤﻠﻬﻢ ,وأن ﺗﺘﻔﻬﻢ ﻣﻤﻴﺰات
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﻻ ﺗﻌﻴﻖ ﻧﻤﻮ ﻣﺴﺎﺣﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وزﻳﺎرة
ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ.
إﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ آﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ
اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا ﻣﺎ ﻣﻜﻨﺎ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وأدرآﻨﺎ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ
أن آﻞ ﻓﺮد ﻣﻨﺎ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﻠﻖ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻬﺎدف اﻟﻰ
اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ واﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻗﻞ
زﻣﻦ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ درﺟﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ
أم ﺧﺎﺻﺔ.
وﻗﺪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ إﺛﻨﺎن ﻋﻠﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻴﺎدﻳﻦ هﻮ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻀﻮر واﻻزدهﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ ,واﻟﻘﻴﺎدة
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ اﻟﺤﻞ ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ ,ﻷﻧﻬﺎ هﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ,وﻷن اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ اﻟﺮوح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري,
ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻹﺑﺪاع آﻔﻠﺴﻔﺔ وﻣﻨﻬﺞ وﺳﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﺗﻈﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت ﻏﻴﺮ ذات ﺟﺪوى.
وﻳﻤﻜﻦ ﻷﻳﺔ ﻗﻴﺎدة إدارﻳﺔ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻬﺬا اﻟﺪور)ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻀﻤﻴﻦ أﻓﻜﺎر
وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ,وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص أن
ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﻮة دﻓﻊ هﺎﺋﻠﺔ ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز ,واﻟﺘﻔﻮق ,ﻓﺎﻹﺑﺪاع ,واﻻزدهﺎر,
وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻزدهﺎر ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ رهﻴﻨﺔ ﺑﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ.
وإذا ﻣﺎ أدرآﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ ,ﺳﺘﺒﺮز
اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد ,وهﻨﺎ ﻳﺒﺮز دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ
ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل ﻣﻊ اﻻﻓﺮاد ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺪﻓﻖ اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ داﺧﻞ
هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ.
وﻗﺪ ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﺎﺷﻴًﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﺼﺮ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ,ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ إدارﺗﻨﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ
ﺧﻼل ﻏﺮس ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ
واﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.
أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ:
أن اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎءت ﻣﻊ دﻋﻮات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري ,وﺿﺮورة ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﺎدات
إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري .آﺬﻟﻚ ﺟﺎءت ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺚ
اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ
اﻟﻌﻠﻴﺎ وإﻗﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺠﺪارة ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻬﺪف إﻳﺼﺎل ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ
ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ
ﻣﻦ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ.
ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ارﺗﺒﺎﻃًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ إذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻓﺈﻧﻬﺎ
ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أﺣﺪاث اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ
ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻬﺞ ﻣﻨﻬﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻹداري هﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻔﺎرﻗﺔ ﻓﻲ
ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم واﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ وأﺧﺮى ,ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ آﺴﻠﻮك ﻓﻲ
ﻋﻘﻮل اﻟﺒﺸﺮ اﻟﻌﺎرﻓﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ
ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي .ﻓﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻤﺜﻼ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ
اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﺎرﻓﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﺳﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ
ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ.
ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وآﺸﻒ أهﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ
ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري وإﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ .وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ
وإﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ .إذ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ
اﻹداري هﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.
أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮار اﻹداري وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ
اﻟﻘﺮار ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺼﻤﻮد ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ.
ﻧﺪرة وﺷﺤﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻴﻤﻦ أم ﻋﻠﻰ
اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺮﺑﻲ.
ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ :
ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت
اﻷﻋﻤﺎل ,ﻓﺎن ذﻟﻚ ﺳﻮف ﻳﺆدي ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺘﻘﺎدم واﻟﺘﺨﻠﻒ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة وﻣﺘﻄﻮرة أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ
ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﺳﻠﻌﺘﻬﺎ .ورﺑﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﺮﺿﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ .وﺧﺼﻮﺻﺎ إذا
ﻣﺎآﺎﻧﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت إدارﻳﺔ أو ﻣﺎﻟﻴﺔ أو ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﺮاآﻤﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ .
هﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﻗﺪ ﻳﻌﻤﻖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺨﻠﻒ وﻋﺪم اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ
ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﻨﻤﻄﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ هﺬا اﻟﺴﻠﻮك هﻮ اﻟﺨﻂ اﻟﺬي ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت
اﻹدارﻳﺔ ﺑﺮوﺗﻴﻦ ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻘﺎوم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ أو اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘﻜﺎر.
وﻗﺪ ﺗﺆدي ﻇﺎهﺮة اﻟﺠﻤﻮد اﻹداري ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻟﻌﻘﻞ
اﻟﺒﺸﺮي آﺄﺣﺪ أدوات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄآﻴﺪ إدارة اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻠﻰ
ﺣﺴﺎب إدارة اﻟﻌﻘﻞ واﺳﺘﺜﻤﺎرﻩ ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ هﺬا اﻟﺠﻤﻮد ,وﻟﻌﻞ أﻧﻈﻤﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ
ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻄﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺪﻻ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ
واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻷﺟﻬﺰة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ أﻣﺎم هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻊ ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت
اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻘﻴﺎدات واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ.
آﻤﺎ أن ﻏﻴﺎب اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وإﻟﺰاﻣﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﻮﺟﻪ ﺑﻪ
رؤﺳﺎؤهﻢ ﺳﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﺄآﻴﺪ ﻧﻤﻄﻴﺔ
اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺮاﺟﻊ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر
اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺒﻨﻲ وﺣﺪات وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ
ﺣﻴﺚ اﻟﺮؤى واﻷهﺪاف واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ
وﺳﻴﺎدة ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ
اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ,وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ داﺧﻠﻴ ًﺎ
وﺧﺎرﺟﻴًﺎ.
آﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻟﻠﺮوﺗﻴﻦ وﻧﻤﻄﻴﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘﻞ ﻓﻲ
ﻼ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ ,ﻣﻤﺎ أدى اﻟﻰ ﺗﺮاﺟﻊ آﺴﺮ اﻟﺠﻤﻮد ,ﻓﻀ ً
ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر وﺳﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺎرج
ﻼ ﻋﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر أم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ,ﻓﻀ ً
اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.
وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺸﻜﻠﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﺗﻴﺔ.
أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت "ﻋﻨﺎﺻﺮ" اﻹﺑﺪاع اﻹداري :اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻄﻼﻗﺔ ,اﻻﺻﺎﻟﺔ,
اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ "اﻟﻬﺪوء" ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ
ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ :اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ,اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ,ﺗﻘﻴﻴﻢ
اﻻﻓﻜﺎر ,وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﺁراء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري :اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ
اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ "اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد" اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ,اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد
ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ.
ﻣﺎهﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم :ﻓﺮدﻳﺔ ,ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ,ﻓﻲ
اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات.
ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ
ﺣﻴﺚ اﻟﺪﻋﻢ ,اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات.
ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ:
ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﺗﺴﻌﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات
ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻓﻲ إدارﺗﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴًﺎ واﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ.
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري
وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ.
أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ :
ﺗﻬﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ:
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺁراء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻢ
اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ
ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻟﺪﻳﻬﻢ.
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
آﺸﻒ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ
ﻟﻠﻮزارات.
آﻤﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻋﺪدًا ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إﺻﻼح
وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ.
إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ
اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺑﻨﺎء ﺑﻴﺌﺎت ادارﻳﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ
اﻟﻮزارات ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄﺮح أﻓﻜﺎر وﻣﺒﺎدرات ﺟﺪﻳﺪة.
ﻃﺮح ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﺑﻠﻮرة ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ
أﻣﺎم ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ واﺑﺘﻜﺎري.
ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪود اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ :
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت .اﻟﻄﻼﻗﺔ .اﻹﺻﺎﻟﺔ .اﻟﻤﺮوﻧﺔ .وﻣﻮاﺻﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ.
ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ .إﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر .
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر .ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر .ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر.
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :ﻋﻘﻠﻴﺔ ,اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ,واﻗﻌﻴﺔ .ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ.
أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اﻟﻔﺮدﻳﺔ .واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :اﻟﺜﻘﺔ ,واﻟﺪﻋﻢ.
ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧًﺎ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات
اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ,وهﻲ:
وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ.
وزارة اﻟﻌﺪل.
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺮي.
وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ.
وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ.
وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ.
وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ.
وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن.
وزارة اﻹﻋﻼم.
وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن.
ﺗﺠﺮي اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء .
ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل ﻋﺎم 2011 -2010م
ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ:
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ,ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ
ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺮاد دراﺳﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ووﺻﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ,وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ
ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت .ووﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺎت واﺿﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ
ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻤﺎت واﺳﺘﺨﻼﺻﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ
ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ,وإن ﺷﺎء اﷲ ﺳﻮف ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات
اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
ﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ :وذﻟﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻘﺎﻻت واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ
ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﺼﺎدر أوﻟﻴـﺔ :وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل اﻹﺑﺪاع اﻹداري .أﺟﺮي ﻋﻠﻴﻪ
اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎهﺮي ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ .واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪﻗﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮى
واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ.
ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻣﻦ ) ,(30وزارة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ,ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر)(10
ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ
اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻮزارات ,ﺣﻴﺚ ﺗﻢ إﻋﻄﺎء آﻞ وزارة رﻗﻤ ًﺎ
ﺗﻢ ﺧﻠﻂ اﻻرﻗﺎم ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ,ﺗﻢ ﺳﺤﺐ أرﻗﺎم ﺑﻌﺪد ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻦ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ
ﻟﻠﻮزارات).(30
ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات )اﻟﺪواوﻳﻦ
اﻟﻌﺎﻣﺔ( ,ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ,ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم),(140
وﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة) (210وﺑﺬا ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ 350ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم وﻣﺪﻳﺮ إدارة.
أداة اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ,ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺒﻴﺎن ,ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻓﻘﺮﺗﻪ) (166ﻓﻘﺮة
ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ)(6ﻣﺤﺎور:
ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (5ﻓﻘﺮات.
ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (38ﻓﻘﺮة.
ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (41ﻓﻘﺮة.
ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (30ﻓﻘﺮة.
ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن)(23ﻓﻘﺮة.
ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (26ﻓﻘﺮة.
ﺻﺪق اﻷداة:
ﻟﻠﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻷداة ,ﺗﻢ ﻋﺮض اﻷداة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة
ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻷهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ ,وآﺎﻧﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ
اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ) (%87وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ
وﻓﻘﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ اﻹدارة ,وﻳﺸﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق.
ﺛﺒﺎت اﻷداة:
ﺗﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻷداة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ) (30ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم
وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ اﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷداة أﻋﻴﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ
ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻴﻨﺔ وﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﻓﺒﻠﻎ),(%94
اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺜﺒﺎت.
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ:
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ ,ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﺗﻴﺔ:
اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ,اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ,ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي
( ﻟﺪراﺳﺔ Dunnett3اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ,اﺧﺘﺒﺎرات دﻧﺖ ,(t ) 3اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﺪراﺳﺔ)ANOVA
اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ.
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ:
هﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﻗﺖ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺄﺧﺮ ,ﺳﻮف ﻳﻘﻮم
اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﺰء ﺑﺈﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ
وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ اﻟﻌﺎزﻣﻲ2006,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ
اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ,واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ
وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ,وﺣﺎوﻟﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ
اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻄﺎهﺮة آﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ووﺻﻔﻬﺎ وﺻﻔ ًﺎ
دﻗﻴﻘًﺎ ,وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ,وآﺬا ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ.
ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ :أن ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮى.
أن ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ.
ﺑﺄن ﺗﺴﻌﺔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻤﺔ وﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة
ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ,وأﺑﺮز هﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻳﺪرك ﻣﺪى اﻟﺤﺎﺟﺔ
ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ,وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ,وﻳﺤﻮز ﻋﻠﻰ إﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮﻳﻦ
وﺛﻘﺘﻬﻢ وإﻋﺠﺎﺑﻬﻢ ﺑﻪ ,ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﻪ ,واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺪرات
ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ.
ﺑﺄن اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ,وأن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﻪ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ
اﻣﺘﻼك اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻟﺴﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ واﻣﺘﻼك ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻟﻤﻬﺎرات وﻗﺪرات
) (1
إﺑﺪاﻋﻴﺔ
دراﺳﺔ ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﻟﺴﻠﻤﻲ2008,م:
) (1ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑﺰﻳ ﻊ ﺣﺎﻣ ﺪ ﺑ ﻦ ﺗ ﻮﻳﻠﻲ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ ,اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 2006 ,1427 ,م
هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ
ﻣﻬﺎم أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ,وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ,وﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﺄداة
ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ,وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ :أن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪراس ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻣﻬﺎم أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻮاردة ﻓﻲ إدارة هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧﺖ
ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ( ,وأن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ(
,وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ
) (2
اﻟﺪراﺳﺔ هﻲ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻗﻮﻳﺔ
دراﺳﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪﻩ2006,م :هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻻردن ,واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ ﺑﻌﺾ
اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ)اﻟﺨﺒﺮة ,اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,واﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,
واﺳﺘﺨﺪام ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,
وﺗﻄﻮﻳﺮ أداة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ,وأﻇﻬﺮت
ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻﺗﺼﺎﻻت
وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺪآﺘﻮراة ,آﻤﺎ أﻇﻬﺮت وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻓﻲ
) (3
ﻣﺠﺎل روح اﻟﻤﺠﺎزﻓﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻮﺳﻂ وﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﻤﺎل
دراﺳﺔ ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي2006 ,م ,ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ .واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ادراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ
ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ.
واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺒﺤﻮث
واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ,وآﺬا ﺗﻌﻤﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ أو ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑﻬﺪف ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ,
وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺟﺎﺑﺎت أﺳﻔﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ,ﻣﻨﻬﺎ:
أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
ﻳﻮﺟﺪ اﻧﻘﺴﺎﻣ ًﺎ ﻓﻲ اﻟﺮأي ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺣﻮل ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺸﺮآﺔ
ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت دﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ.
وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ واﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ .
) (4
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ داﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻔﺎع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ
دراﺳﺔ ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ2006,م ,ﺟﺎءت اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت
وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا آﺎن هﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ
اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺨﺒﺮة وﻧﻮع اﻹﻋﺪاد واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات
اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ.
) (2ﻓﻬ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﻮض اﷲ ﺗ ﺮاﺣﻢ اﻟ ﺴﻠﻤﻲ ,ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ادارة اﻟﻮﻗ ﺖ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ
اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺘﻌﻠﻢ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ,
2008 ,1429م.
) (3ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒﻴ ﺪ ﺣﻮاﻣ ﺪة واﺧ ﺮون ,ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻷردن ,ﻣﺠﻠ ﺔ
ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ,182 ,ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ )1426 (3هـ 2006 ,م ,ص – 463ص543
) (4ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ,آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ
,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1427 ,هـ2006 ,م .
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ذات
اﻟﻌﻼﻗﺔ ,واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ
ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ,وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ:
أن اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت
اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت.
ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻓﻲ
اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ
ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ.
أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻓﻲ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع
اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت.
ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻟﺪراﺳﺔ
واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ.
أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻤﺎت
) (5
اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت
دراﺳﺔ ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ2004 ,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﻤﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺠﺪة ,واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ
واﻗﻊ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺎر ,وآﺬا اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ اﻻداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ أﻓﺮاد
اﻟﺪراﺳﺔ إزاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي .أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ
ﺑﺎﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ,ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ
اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ,وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت
اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻟﻤﻬﺮﺑﺎت وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻴﺊ ﻟﻸﻣﻦ.
وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﺮﺟﺎل اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻣﻊ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ
ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت
اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.
ﻗﻴﺎم رﺟﻞ اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ وﺑﺈﻧﺠﺎز
)(6
اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺘﺠﺪد وﻣﺘﻄﻮر
دراﺳﺔ ﺷﺒﻠﻲ إﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ2007,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻹدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ.
وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬا اﻟﻬﺪف ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ
وإﻋﺪاد اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ,ﺣﻴﺚ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن إدارات اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﺗﻄﺒﻖ
ﻋﻨﺎﺻﺮ وﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ,آﻤﺎ ﺑﻴﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ
ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى إدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﺺ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ
ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ,وأﻧﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻓﺄن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺪرﻳﺐ
اﻻدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل وزﻳﺎدة ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ
) (5ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ ,ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ
أم اﻟﻘﺮى ,آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1426 ,هـ 2006 -م
) (6ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,أآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم
اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1424 ,هـ 2004 -م.
ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺑﻤﺎ ﻳﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع
) (7
اﻹداري ﻟﺪى اﻻدارات ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎرف
دراﺳﺔ ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻓﻲ2006,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ
أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ
اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ,ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ,وﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ
اﻹداري اﻟﻤﺒﺪع أن ﻳﻨﻤﻲ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ,ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻓﺮد.
أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ
ﺟﻴﺪة.
آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻدوار اﻟﺘﻲ ﻳﺮى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻤﺎرس أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري إﻻ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ.
آﻤﺎ آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮع
اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,وﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺤﺴﺐ
اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﺤﺪد اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ
) (8
اﻟﻔﺮوق
دراﺳﺔ ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻌﻲ2003,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ داﻓﻊ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺮاﺣﻠﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ,وذﻟﻚ آﺄﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬﺬﻩ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﺮاﺟﻊ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ,ﻣﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺢ
اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ,ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ :وﺟﻮد
ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ هﺬا
اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﺈﺧﺘﻼف اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ,آﻤﺎ أﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﺎﻳﻨًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔًﺎ ﻓﻲ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ
اﻷوﻟﻰ ,ﺛﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر ,ﺛﻢ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ,ﺛﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓﺔ وأﺧﻴﺮًا ﺳﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ,آﻤﺎ
) (9
ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ
دراﺳﺔ أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر2008,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺎت
اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎور
اﻵﺗﻴﺔ):ﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ,ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ,وﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار( ,وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس ,وآﺬا ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء
ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات ﺑﺎﻟﻤﺪارس ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﻦ
ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار.
وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ,وﺻﻤﻤﺖ إﺳﺘﺒﻴﺎﻧﻪ آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ ,وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ:
) (7ﺷﺒﻠﻲ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ ,واﻗﻊ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ,ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ ,
2007م
) (8ﻓﻮزﻳ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌ ﻮﻓﻲ ,ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻزﻣ ﺎت ﻟ ﺪى رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ
واﻻدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ وﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ
اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ1426,هـ 2006-م.
) (9ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻔﻲ ,اﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ,ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ
ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ,م , 17ع1424 ,1هـ 2003 -م ,ص – 3ص37
أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ذات أهﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ.
أن أهﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ
اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ :اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ,ﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار ,وﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ,ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ
ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﺣﺘﻴﺎج ﻋﺎﻟﻴﺔ.
ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺤﺴﺐ )اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ,ﻧﻮع اﻟﻤﺆهﻞ ,ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ,اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ( ﻣﻤﺎ ﻳﺆآﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻤﺎﺳﺔ
)(10
إﻟﻰ إﺷﺒﺎع هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻦ
دراﺳﺔ ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ2008 ,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب
اﻟﺘﺠﺪﻳﺪات وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻜﻴﺮ إﺑﺪاﻋﻲ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ
ﻼ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء ﻣﻤﺎ إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﻓﻀ ً
ﻳﻨﻌﻜﺲ اﻳﺠﺎﺑًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻﻣﻨﻴﺔ آﺬﻟﻚ ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ:
ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض.
اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم.
ﻣﺪى اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم
ﺑﺈﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ:
أن هﻨﺎك ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ,ﺣﻴﺚ ﺗﻢ رﺻﺪ ﺟﻮاﺋﺰ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻔﻮﻗﻴﻦ
واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ,وﺗﺴﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت ﻹدارات اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴًﺎ ,وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ
اﻟﺸﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ رؤﻳﺔ اﻻدارة ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ واﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪاﺗﻬﺎ.
أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت ﺿﻐﻮط
اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻣﻨﻲ وﻧﻘﺺ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع.
أن اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺟﺪًا ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم هﻲ :ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارات اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم
ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,وﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ
)(11
اﻻﻣﻨﻲ ,وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﺑﺪاع
دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ2008 ,م ,ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ:
ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ.
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ.
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس
اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ,وﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﺪدًا ﻣﻦ
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ,ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ:
أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس.
أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻦ
وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس.
) (10أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر ,اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات
اﻟﻤ ﺪراس اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,رﺳ ﺎﻟﺔ
ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرﻩ 1429 ,هـ 2008 -م
) (11ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﺋﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة1428 ,هـ2008 -م.
وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة
ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ
ﻣﺆهﻠﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ وﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس.
وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ 16ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ.
)(12
أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪور وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت2006,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺒﻴﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى
اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳﺎض ,وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺮﻃﺔ
اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ,وﻗﺪ
ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪة ,ﻣﻨﻬﺎ:
ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض.
ﺗﺪﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ
ﻓﻴﻬﺎ.
أن درﺟﺔ اﺗﺒﺎع اﻟﺼﻴﻎ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﺮأ أي ﻣﺸﻜﻠﺔ إذ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ
اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺮﺟﻌﻮن ﻟﺮؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﻟﺤﻠﻬﺎ ,آﻤﺎ ﻳﺸﺪد داﺋﻤ ًﺎ وﻋﻠﻰ وﺟﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻨﻮات
اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ.
أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺈﺧﺘﻼف
)(13
اﻟﻌﻤﺮ ,واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ,اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ,وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
دراﺳﺔ ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي2007 ,م,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ
ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ أراء اﻟﻤﺪﻳﺮات
واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات ,وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات
ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ ,واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل
ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة.
اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻷﻓﺮاد
وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ,وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ,ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ:
ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬﺎ وﻣﻔﺮداﺗﻬﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻋﻠﻰ أن أآﺜﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات
واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت هﻮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ)اﻟﻬﺪف( ,وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت.
ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻤﺎرﺳﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﺑﺪرﺟﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات أن أآﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻬﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ,وأﻗﻠﻬﺎ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر.
) (12ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ ,اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ودورهﺎ ﻓﻲ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ
اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ,
1428هـ 2008 -م.
) (13ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت ,اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,
آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1427 ,هـ 2006 -م.
ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻬﺎ هﻲ اآﺘﺸﺎف
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ,وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر.
ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات أن ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻗﻠﻬﺎ
ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ)اﻟﺨﻮف ,اﻟﺘﺮدد(.
ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ,وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت
اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ.
ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ) (0.05ﺑﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل ﻣﺪى
ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت :اﻻﺻﺎﻟﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,وﻣﻮاﺻﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮات.
ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ) (0.05ﺑﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﺣﻮل
)(14
ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻌﻮق ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت
) (14ﺻ ﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻣ ﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴ ﻮى ,اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ ﻮرة ,اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ
اﻟﻜﻮﻳﺖ ,ﻣﻠﺤﻖ اﻟﻌﺪد ,312 ,83ﺻﻔﺮ1428هـ -ﻣﺎرس 2007م ,ص – 5ص95
وﺑﻌﻀﻬﺎ ﺗﻨﺎول اهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس ,ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ
ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس ,واﻟﺒﻌﺾ اﻷﺧﺮ ﺗﻨﺎول
ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.
ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻨﺎول اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت,
اﻟﻄﻼﻗﺔ ,اﻷﺻﺎﻟﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز ,وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ,وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ,وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ,وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر,
وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ,واﻟﺒﻌﺾ ﺗﻨﺎول ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ
واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ,واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ
ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,اﻟﻄﻼﻗﺔ ,واﻟﻤﺮوﻧﺔ ,واﻷﺻﺎﻟﺔ ,وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ,واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪﻳﺪ واآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت ,وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ,وﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻷﺗﻴﺔ :اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد( اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ,اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ,وإن آﺎن ﺗﻢ
ﺗﻨﺎول ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﺑﻤﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ
اﻟﻤﻀﻤﻮن ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ,آﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﻓﻲ
اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء ,آﻤﺎ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ -500
600وﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ,350وﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ
ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ,وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻠﻤﺪارس واﻟﻤﺴﺎﻋﺪات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت
واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ,وﻓﺌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ هﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ
ﻟﻠﻮزارات ,اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ ,واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ
اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻲ ,واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,واﻟﺪراﺳﺔ
اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ آﺎداﻩ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ,أﻏﻠﺐ
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺮارات
واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ ,وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ,وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ,
واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ,اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ,واﺧﺘﺒﺎرات)ت(
وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن وﻏﻴﺮهﺎ.
هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ ,ﺣﻴﺚ
آﺮس اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل:
اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﺗﻨﺎول :اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ.
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ وﻧﺎﻗﺶ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
وآﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ :اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ.
أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ,ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل:
آﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ,ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت.
وﻧﺎﻗﺶ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت.
واﻧﺼﺮف اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻰ اﺳﺘﻌﺮض ,أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت.
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ
أ.د /ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ
ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ دآﺘﻮراﻩ ﻓﻠﺴﻔﻪ
اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ
2011
16
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أهﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت:
-1ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ
ﻻ ﻣﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو
واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارة ﺑﺪ ً
أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ.
-2ﺗﻜﺜﻴﻒ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﺑﻬ ﺪف اآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﻣﻬ ﺎرات اﻧﺘ ﺎج وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر ,
وﻣﻬﺎرات ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ,وﻣﻬﺎرات ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ,وﻣﻬﺎرات ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ,وﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺆهﻠﻬﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
-3ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺪة ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ
هﺬﻩ اﻟﻮزارات ﺣﺘﻰ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري دون ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
17
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣ ﺪة اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ,واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻹداري ﺑﻬ ﺪف ﺧﻠ ﻖ اﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻋﻄ ﺎء
اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺣﻖ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة دون ﻧﻘﺪ أو ﺳﺨﺮﻳﻪ.
-4ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻬ ﻢ وﻣ ﻨﺤﻬﻢ
اﻟﺜﻘﺔ.
ﻻ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري -5ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑ ﺪ ً
اﻟﻔﺮدﻳﺔ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاك ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ وﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ
وﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺤﻠﻬﺎ.
ﻗﺮﺁن آﺮﻳﻢ
18
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
19
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
إهﺪاء
ي اﻟﻜﺮﻳﻤﻴﻦ ﺣﻔﻈﻬﻤﺎ اﷲ -اﻟﻠﺬان ﺷﺠﻌﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﺮ ﻓ ﻲ دروب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,وآﺎﻧ ﺎ ﻧﻌ ﻢإﻟﻰ واﻟﺪ ّ
اﻟﻌ ﻮن ﻟ ﻲ ﺑﻌ ﺪ اﷲ ﺑ ﺪﻋﻮاﺗﻬﻤﺎ اﻟﻤﺒﺎرآ ﺔ وﺑﻤ ﺸﺎﻋﺮهﻤﺎ اﻟ ﺼﺎدﻗﺔ ,اﻃ ﺎل اﷲ أﻋﻤﺎرهﻤ ﺎ وﺧ ﺘﻢ ﺑﺎﻟ ﺼﺎﻟﺤﺎت
أﻋﻤﺎﻟﻬﻤﺎ.
إﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎرآﻮﻧﻲ أﺣﻠ ﻰ أﻳ ﺎم ﻃﻔ ﻮﻟﺘﻲ وﺻ ﺒﺎي ,وﺗﺮﺑﻴ ﺖ ﻣﻌﻬ ﻢ ﺗﺤ ﺖ ﺳ ﻘﻒ واﺣ ﺪ ,إﻟ ﻰ أﺧ ﻮاﻧﻲ
اﻷﻋﺰاء.
إﻟﻰ زوﺟﺘ ﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴ ﺔ – وﻓﻘﻬ ﺎ اﷲ -اﻟﺘ ﻲ ﻋﺎﻧ ﺖ ﻣﻌ ﻲ وﺑ ﺬﻟﺖ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ وﺧ ﺪﻣﺘﻲ
وﺗﺤﻤﻞ اﻟﺼﻌﺎب ﻣﻌﻲ.
إﻟﻰ ﻣﻦ آﺎن هﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب وﻗ ﺖ راﺣ ﺘﻬﻢ وﻧ ﺰهﺘﻬﻢ ,إﻟ ﻰ ﺛﻤ ﺮات ﻗﻠﺒ ﻲ وروﺣ ﻲ ,إﻟ ﻰ إﺑﻨ ﻲ:
ﻣﺤﻤﺪ وإﻟﻰ اﺑﻨﺘﻴﺎ :ﻣﻬﺎ ,وﺟﻨﻰ.
إﻟﻰ آﻞ اﻟﻤﺤﺒﻴﻦ واﻟﻤﺨﻠﺼﻴﻦ :أهﺪي هﺬا اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ.
اﻟﺒﺎﺣﺚ
ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ
20
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ
ﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻧﺸﻜﺮ وﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﻧﺪﻋﻮ وﻧﺴﺄل ﻣﻠﻚ اﻟﻤﻠﻮك وواهﺐ اﻟﻨﻌﻴﻢ اﻟﻜﺮﻳﻢ اﻷآﺮم اﻟﺬي ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻠﻢ ﻋﻠ ﻢ
ﺸﺪِﻳ ٌﺪ(
ﻋ ﺬَاﺑِﻲ َﻟ َ
ن َ
ﻦ َآ َﻔ ْﺮ ُﺗ ْﻢ ِإ ﱠ
ﺷ َﻜ ْﺮ ُﺗ ْﻢ َﻟَﺄزِﻳ َﺪﱠﻧ ُﻜ ْﻢ َوَﻟ ِﺌ ْ
ﻦ َ
ن َر ﱡﺑ ُﻜ ْﻢ َﻟ ِﺌ ْ
اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺎﻟﻢ ﻳﻌﻠﻢ اﻟﻘﺎﺋﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﻜﻢ اﻟﺘﻨﺰﻳﻞ) َوِإ ْذ َﺗَﺄ ﱠذ َ
اﺑﺮاهﻴﻢ ),((7ﻓﺎﻟﻠﻬﻢ ﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ ﺣﺘﻰ ﺗﺮﺿﻰ وﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ إذا رﺿﻴﺖ وﻟﻚ اﻟﺤﻤﺪ ﺑﻌﺪ اﻟﺮﺿ ﻰ واﻟ ﺼﻼة واﻟ ﺴﻼم
ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻻ ﻧﺒﻲ ﺑﻌﺪﻩ ﻣﻌﻠﻢ اﻟﻨ ﺎس اﻟﺨﻴ ﺮ ﺳ ﻴﺪ اﻷوﻟ ﻴﻦ واﻵﺧ ﺮﻳﻦ ورﺣﻤ ﺔ اﷲ ﻟﻠﻌ ﺎﻟﻤﻴﻦ ﻧﺒﻴﻨ ﺎ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ
اﻟﻘﺎﺋﻞ )ﻣﻦ ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﻟﻢ ﻳﺸﻜﺮ اﷲ( اﻟﺠﺎﻣﻊ اﻟﺼﻐﻴﺮ .وﺑﻌﺪ:
ﻓﺈن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺎ آ ﺎن ﻟﻬ ﺎ أن ﺗ ﺘﻢ إﻻ ﺑﻌ ﺪ ﺗﻮﻓﻴ ﻖ اﷲ ﻋ ﺰ وﺟ ﻞ ﺛ ﻢ ﺑﺘﻈ ﺎﻓﺮ ﺟﻬ ﻮد اﻟﻤﺨﻠ ﺼﻴﻦ ,ﻟ ﺬا
أﺗﻘﺪم ﺑﺠﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ وﺧﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء وﻋﻈﻴﻢ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻷﺻﺤﺎب اﻟﺒﺬل واﻟﻌﻄﺎء وأﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬآﺮ.
-ﺳ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر :ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ اﻟﻤ ﺸﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ واﻟ ﺬي ﻏﻤﺮﻧ ﻲ ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎﺗ ﻪ
وﻧﺼﺎﺋﺤﻪ ﻓﻮﺟﺪت ﻣﻨﻪ آﻞ دﻋﻢ وﻣﺴﺎﻧﺪة ﻃﻴﻠﺔ ﻓﺘﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺠﺰاﻩ اﷲ ﻋﻨﻲ ﺧﻴﺮ اﻟﺠﺰاء وﻧﻔﻊ ﺑﻪ.
-ﻋ ﻀﻮي ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ واﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻟﻲ اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر :ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟ ﺴﻨﻔﻲ,
وﺳﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر :ﻓﺆاد اﻟﺤﻤﺪي ﺣﻴﺚ آﺎن ﻟﻬﻤﺎ اﻟﻔﻀﻞ ﺑﻌﺪ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻓ ﻲ إﺧ ﺮاج ه ﺬﻩ
اﻻﻃﺮوﺣﺔ ﺑﺄﺣﺴﻦ ﺻﻮرة وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﺒﻨﺎءة اﻟﻘﻴﻤﺔ ﻓﻠﻬﻤﺎ ﻣﻨﻲ أﺧﻠﺺ اﻟﺪﻋﺎء.
-اﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﺤﻜﻴﻢ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ,
وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﻨﻌﺎء وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺮان.
-ﺧﺒﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﺳ ﻌﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮر :ﻣﺤﻤ ﺪ ﺻ ﺎﻟﺢ ﻋﺒ ﺪاﷲ ﻣ ﺴﻌﻮد ﻋﻤﻴ ﺪ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ
ﻋﻤﺮان ,واﻻﺳﺘﺎذ اﻟﻘﺪﻳﺮ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺒ ﺎﻃﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻣﺮآ ﺰ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم
اﻹدارﻳﺔ.
-آﻤﺎ أﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻟ ﺸﻜﺮ اﻟﺠﺰﻳ ﻞ اﻟ ﻰ ﻋﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻬ ﺪ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﻤﻌ ﺎﻟﻲ اﻟﻌﻤﻴ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺎذة
اﻟ ﺪآﺘﻮرة :وهﻴﺒ ﺔ ﻓ ﺎرع وﻧﺎﺋ ﺐ اﻟﻌﻤﻴ ﺪ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد ﺳ ﻌﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮر :ﻗﺎﺋ ﺪ ﻋﻘ ﻼن ,وﻧﺎﺋ ﺐ
اﻟﻌﻤﻴﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺳﻌﺎدة اﻟﺪآﺘﻮر :أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﻒ اﻟﺸﻌﺒﻲ.
-اﻷﺧﻮة اﻻﻋﺰاء اﻟﺪآﺘﻮر :ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺨﻮﻻﻧﻲ رﺋﻴﺲ ﻣﺮآﺰ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻟ ﻪ وﻗﻔ ﻪ ﺻ ﺎدﻗﺔ
وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ﺳ ﺪﻳﺪ وﺗﻌ ﺎون ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻃﻴﻠ ﺔ اﻳ ﺎم اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺣﺘ ﻰ إﺗﻤ ﺎم اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ ,واﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟﻘ ﺪﻳﺮ :ﺳ ﻌﻴﺪ
اﻟﻌﺴﻠﻲ اﻟﺬي آﺎن ﻣﻨﻪ اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ وآﺬا ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻟﻐﻮﻳًﺎ وﻣﻨﻬﺠﻴًﺎ.
-اﻷﺧﻮة اﻻﻋﺰاء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺗﻌ ﺎوﻧﻮا ﻣﻌ ﻲ
ﺑﺘﻜﺮﻣﻬﻢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أداة اﻟﺪراﺳﺔ.
-ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺧﻮة اﻟﺰﻣﻼء واﻷﺻﺪﻗﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻌﻲ ﻟﻬﻢ ﻣﻨﻲ ﺟﺰﻳﻞ اﻟ ﺸﻜﺮ واﻟﻌﺮﻓ ﺎن ,وأﺧ ﺺ ﻣ ﻨﻬﻢ
اﻷخ اﻟﻘ ﺪﻳﺮ اﻻﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر :ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟ ﺸﺒﺎﻃﺎت ﺣﻔﻈ ﻪ اﷲ ورﻋ ﺎﻩ ,واﻷخ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ /ﺧﺎﻟ ﺪ ﻣﻨ ﺼﻮر
اﻟﺼﺎﻳﺪي اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﺈﺧﺮاج وﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ هﺬﻩ اﻷﻃﺮوﺣﺔ ﻟﻪ ﻣﻨﻲ ﺧﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء.
21
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻓﻬﺮس اﻟﺪراﺳﺔ:
اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع م
2-1 اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ 1
3-2 أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ 2
3 ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ 3
4 أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ 4
4 ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ 5
5-4 أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ 6
6-5 ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ 7
6 ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ 8
6 ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ 9
6 أداة اﻟﺪراﺳﺔ 10
7 ﺻﺪق اﻷداة 11
7 ﺛﺒﺎت اﻷداة 12
7 اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ 13
14 -7 اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ 14
16 -15 اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ 15
16 هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ 16
اﻟﻘﺴﻢ اﻷول :اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي
اﻟﻔﺼﻞ اﻷول :اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ
20-17 :1-1ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ 17
22-20 :2-1ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ 18
23 -22 :3-1أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ 19
27-24 :4-1ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ 20
29-27 :5-1ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ 21
31-29 :6-1اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ 22
31 :7-1ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺑﺪاع 23
33-32 :8-1ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع 24
34-33 :9-1ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻹداري 25
41-34 :10-1اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ 26
45-41 :11-1ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻹﺑﺪاع وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ 27
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
49-46 :1-2أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع 28
58-49 :2-2ﻣﻘﻮﻣﺎت)ﻋﻨﺎﺻﺮ(اﻹﺑﺪاع اﻹداري 29
60-58 :3-2اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ 30
63-60 :4-2اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ 31
65-63 :5-2أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ 32
65 :6-2اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ 33
22
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
23
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻓﻬﺮس اﻷﺷﻜﺎل:
اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺿـــــــــــــــــــــــــــــﻮع م
19 اﻟﺸﻜﻞ ) (1ﺳﻤﺎت اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ 1
20 اﻟﺸﻜﻞ ) (2ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻘﻞ وﺁﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ 2
23 اﻟﺸﻜﻞ ) (3أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ 3
25 اﻟﺸﻜﻞ ) (4ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ 4
26 اﻟﺸﻜﻞ ) (5ﻧﻤﻮذج ﺗﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ 5
31 اﻟﺸﻜﻞ ) (6ﻣﺜﻠﺚ اﻟﻌﻘﻮل واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ 6
39 اﻟﺸﻜﻞ ) (7ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﻤﺤﺺ ودرﺟﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ 7
47 اﻟﺸﻜﻞ ) (8ﻧﻤﻮذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري 8
48 اﻟﺸﻜﻞ ) (9ﻧﻤﻮذج ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ 9
51 اﻟﺸﻜﻞ) (10ﻋﺠﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ 10
67 اﻟﺸﻜﻞ) (11ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت 11
81 اﻟﺸﻜﻞ) (12اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ 12
84 اﻟﺸﻜﻞ) (13ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ 13
108 اﻟﺸﻜﻞ ) (14دور اﻹدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ 14
ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول:
اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺿــــــــــــــــــــــــــــــــﻮع م
27-26 ﺟﺪول ) (1ﺟﺪول ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ 1
83 ﺟﺪول) :(2ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺼﻴﺮة 2
106 ﺟﺪول)(3ﺁﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي واﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹﺑﺪاع 3
24
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
26
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
27
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
28
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
29
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
30
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
31
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
32
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻘﺴﻢ اﻷول
اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي
33
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﻘﺪﻣﺔ
ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع واﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺠﺎح .وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع -ﻋﻨﺪ
اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ -ﺗﺘﻄﻠﺐ أن ﻳﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد وأﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ
اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳﻠﻮآًﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ
ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰاﻳﺪ وﺳﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻴﻌﺎب آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ زﻳﺎدة
آﻔﺎءة اﻟﺨﺒﻴﺮ وزﻳﺎدة ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﺎﻗﺘﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت
وﻣﻨﺢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وإﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ,وﺑﻬﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺨﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ إدارﻳﺔ
ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وﺣﻔﺰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة
اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ.
وﻗﺪ أآﺪت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻹﺑﺪاع -ﺑﻮﺻﻔﻪ ﻣﻬﺎرة ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ -ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬآﻲ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ
أن ﻧﺪرك آﺨﺒﺮاء آﻴﻒ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ
اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺤﻴﺎﺗﻴﺔ.
إن اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺔ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪي اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﻦ
ﺧﻼل ﻃﺮح ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻔﻀﻲ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط واﻟﻌﺎدات واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻤﻠﺔ
ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ.
آﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ او ﺗﺠﻨﻴﺐ أو اﻟﺘﺨﻠﺺ
ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ أﻣﺎم ﻓﻴﺾ اﻹﺑﺪاع وﺗﺪﻓﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻋﻤﻠﻬﻢ ,وأن ﺗﺘﻔﻬﻢ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﺎ
ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ وﻻ ﺗﻌﻴﻖ ﻧﻤﻮ ﻣﺴﺎﺣﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ وزﻳﺎرة ﻋﺪد اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ
ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ.
إﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ آﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﺬﻟﻚ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ
اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا ﻣﺎ ﻣﻜﻨﺎ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﻃﻼق ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وأدرآﻨﺎ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن آﻞ
ﻓﺮد ﻣﻨﺎ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﻠﻖ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻬﺎدف اﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ
أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﻸهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺟﻬﺪ واﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻗﻞ زﻣﻦ وﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ درﺟﺔ
ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﺰﺑﻮن اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء آﺎﻧﺖ ﻋﺎﻣﺔ أم ﺧﺎﺻﺔ.
وﻗﺪ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ إﺛﻨﺎن ﻋﻠﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ آﻞ اﻟﻤﻴﺎدﻳﻦ هﻮ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﻀﻮر واﻻزدهﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﺪوﻟﻴﺔ ,واﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ اﻟﺤﻞ
ﺑﻜﻞ ﺑﺴﺎﻃﺔ ,ﻷﻧﻬﺎ هﻲ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ,وﻷن اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ
اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ اﻟﺮوح ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,ﻓﺈذا ﻟﻢ ﺗﺆﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻹﺑﺪاع آﻔﻠﺴﻔﺔ
وﻣﻨﻬﺞ وﺳﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﻔﻨﻲ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻈﻞ ﻃﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت ﻏﻴﺮ ذات
ﺟﺪوى.
وﻳﻤﻜﻦ ﻷﻳﺔ ﻗﻴﺎدة إدارﻳﺔ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﻬﺬا اﻟﺪور)ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻀﻤﻴﻦ أﻓﻜﺎر وﻣﻘﻮﻣﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ,وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ
اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,هﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﻮة دﻓﻊ
هﺎﺋﻠﺔ ﻧﺤﻮ اﻻﻧﺠﺎز ,واﻟﺘﻔﻮق ,ﻓﺎﻹﺑﺪاع ,واﻻزدهﺎر ,وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻻزدهﺎر ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ
رهﻴﻨﺔ ﺑﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺎ واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ.
وإذا ﻣﺎ أدرآﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺘﻄﻮر واﻟﻨﻤﻮ ,ﺳﺘﺒﺮز
اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد ,وهﻨﺎ ﻳﺒﺮز دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮات اﺗﺼﺎل
ﻣﻊ اﻻﻓﺮاد ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺪﻓﻖ اﻻﻓﻜﺎر واﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ داﺧﻞ هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ
واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻓﻲ آﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ.
34
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻗﺪ ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﺎﺷﻴًﺎ ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﺼﺮ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ,ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ إدارﺗﻨﺎ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ
ﺧﻼل ﻏﺮس ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻟﺮوﺗﻴﻦ
واﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة.
أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ:
أن اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎءت ﻣﻊ دﻋﻮات اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻺﺻﻼح اﻹداري ,وﺿﺮورة ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة -1
ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري .آﺬﻟﻚ ﺟﺎءت ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ
ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ وإﻗﺮار ﻧﻈﺎم اﻟﻜﻔﺎءة
واﻟﺠﺪارة ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ ﺑﻬﺪف إﻳﺼﺎل ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ.
ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ وﺛﻴﻘًﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ إذا ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻗﺎدرة -2
ﻋﻠﻰ أﺣﺪاث اﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻬﺞ ﻣﻨﻬﺞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻹداري هﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﻔﺎرﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم
واﻹﺑﺪاع ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ وأﺧﺮى ,ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ آﺴﻠﻮك ﻓﻲ ﻋﻘﻮل اﻟﺒﺸﺮ اﻟﻌﺎرﻓﻴﻦ
اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻜﻠﻮن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ رأس
اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي .ﻓﺮأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻤﺜﻼ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻌﺎرﻓﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ
ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻮق واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﺳﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ.
ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وآﺸﻒ أهﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ -3
اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع
اﻹداري وإﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ .وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وإﻃﻼق
ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ .إذ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري هﻮ
اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.
أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮار اﻹداري وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ -4
أﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺼﻤﻮد ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ.
ﻧﺪرة وﺷﺤﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻴﻤﻦ أم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى -5
اﻟﻌﺮﺑﻲ.
35
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺒﻨﻲ وﺣﺪات وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ
اﻟﺮؤى واﻷهﺪاف واﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ
وﺳﻴﺎدة ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ
اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ,وﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ إﻟﻰ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ داﺧﻠﻴًﺎ وﺧﺎرﺟﻴًﺎ.
آﻤﺎ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻴﻤﻦ ﻣﻦ ﺗﻜﺮﻳﺲ ﻟﻠﺮوﺗﻴﻦ وﻧﻤﻄﻴﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘﻞ ﻓﻲ
ﻼ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﻘﻮﻟﻬﻢ ,ﻣﻤﺎ أدى اﻟﻰ ﺗﺮاﺟﻊ ﺟﻮدة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت آﺴﺮ اﻟﺠﻤﻮد ,ﻓﻀ ً
ﻼ
اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر وﺳﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺳﻮاء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺨﺎرج أم اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ,ﻓﻀ ً
ﻋﻦ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.
وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺸﻜﻠﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻷﺗﻴﺔ.
أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت "ﻋﻨﺎﺻﺮ" اﻹﺑﺪاع اﻹداري :اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻄﻼﻗﺔ ,اﻻﺻﺎﻟﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧﺔ , -1
ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ "اﻟﻬﺪوء" ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﺎ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع -2
اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ :اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ,اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ,ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر ,
وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ ﺁراء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ.
ﻣﺎهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري :اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ -3
"اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد" اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ,اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ ﺁراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪارﺳﺔ.
ﻣﺎهﻲ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم :ﻓﺮدﻳﺔ ,ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ,ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ -4
اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات.
ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ -5
اﻟﺪﻋﻢ ,اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات.
ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ:
ووﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪم ﺗﺴﻌﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻐﺮض ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻟﻺﺑﺪاع -1
اﻹداري وﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم -2
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻹﺑﺪاع -3
اﻹداري ﻓﻲ إدارﺗﻬﻢ ﺳﻠﺒﻴًﺎ واﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ.
ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم -4
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ إداراﺗﻬﻢ.
هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري -5
وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ.
36
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى -3
ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
آﺸﻒ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻓﻲ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ -4
ﻟﻠﻮزارات.
آﻤﺎ أن اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺗﻔﻴﺪ ﻋﺪدًا ﻏﻴﺮ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ إﺻﻼح -5
وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻟﻠﺪوﻟﺔ.
إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم -6
واﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ
ﻗﻮة اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري وﺑﻨﺎء ﺑﻴﺌﺎت ادارﻳﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﺸﺠﻌﺔ
ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄﺮح أﻓﻜﺎر وﻣﺒﺎدرات ﺟﺪﻳﺪة.
ﻃﺮح ﻣﻌﺎﻟﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وﺑﻠﻮرة ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ أﻣﺎم -7
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم واﻹدارات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ واﺑﺘﻜﺎري.
ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺗﺘﺤﺪد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺤﺪود اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
أ -ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ :
-1ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت .اﻟﻄﻼﻗﺔ .اﻹﺻﺎﻟﺔ .اﻟﻤﺮوﻧﺔ .وﻣﻮاﺻﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ.
-2ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ .إﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر .ﺗﺤﻠﻴﻞ
اﻷﻓﻜﺎر .ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر .ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر.
-3ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :ﻋﻘﻠﻴﺔ ,اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ,واﻗﻌﻴﺔ .ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ.
-4أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﻲ :اﻟﻔﺮدﻳﺔ .واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ
-5اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :اﻟﺜﻘﺔ ,واﻟﺪﻋﻢ.
ب -ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧ ًﺎ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات
اﻟﻤﺨﺘﺎرة ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ,وهﻲ:
∗ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ.
∗ وزارة اﻟﻌﺪل.
∗ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﺮي.
∗ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ.
∗ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ.
∗ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ.
∗ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ.
∗ وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن.
∗ وزارة اﻹﻋﻼم.
∗ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن.
ج -ﺗﺠﺮي اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء .
د -ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل ﻋﺎم 2011 -2010م
ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ:
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ,ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺻﻒ دﻗﻴﻖ
ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﺮاد دراﺳﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ووﺻﻒ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ,وﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ
وﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت .ووﺻﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻔﺴﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺎت واﺿﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ
ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻤﺎت واﺳﺘﺨﻼﺻﺎت ذات ﻗﻴﻤﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ
إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ,وإن ﺷﺎء اﷲ ﺳﻮف ﻧﺘﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ :
37
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أ -ﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ :وذﻟﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻘﺎﻻت واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع
اﻟﺪراﺳﺔ.
ب -ﻣﺼﺎدر أوﻟﻴـﺔ :وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل اﻹﺑﺪاع اﻹداري .أﺟﺮي ﻋﻠﻴﻪ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎهﺮي ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ .واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪﻗﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮى واﺧﺘﺒﺎر اﻟﺜﺒﺎت
ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ.
ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻣﻦ ) ,(30وزارة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ,ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر) (10ﻋﺸﺮ
وزارات ﻣﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ
اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻮزارات ,ﺣﻴﺚ ﺗﻢ إﻋﻄﺎء آﻞ وزارة رﻗﻤًﺎ ﺗﻢ ﺧﻠﻂ اﻻرﻗﺎم
ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺗﺴﻠﺴﻠﻬﺎ ,ﺗﻢ ﺳﺤﺐ أرﻗﺎم ﺑﻌﺪد ﻋﺸﺮ وزارات ﻣﻦ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻮزارات).(30
ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻌﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات )اﻟﺪواوﻳﻦ
اﻟﻌﺎﻣﺔ( ,ﻗﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وزارة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ,ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم) ,(140وﻋﺪد ﻣﺪﻳﺮي
اﻹدارة) (210وﺑﺬا ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ 350ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم وﻣﺪﻳﺮ إدارة.
أداة اﻟﺪراﺳﺔ:
أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ,ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺘﺒﻴﺎن ,ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻓﻘﺮﺗﻪ) (166ﻓﻘﺮة ﻣﻮزﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ
ﻋﻠﻰ)(6ﻣﺤﺎور:
ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (5ﻓﻘﺮات. -1
ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (38ﻓﻘﺮة. -2
ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (41ﻓﻘﺮة. -3
ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (30ﻓﻘﺮة. -4
ﻣﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻳﺘﻜﻮن)(23ﻓﻘﺮة. -5
ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ) (26ﻓﻘﺮة. -6
ﺻﺪق اﻷداة:
ﻟﻠﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻷداة ,ﺗﻢ ﻋﺮض اﻷداة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة
ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ ﻷهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ ,وآﺎﻧﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﺑﻴﻦ
اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ) (%87وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺮاﺗﻬﺎ
اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ وردت ﻓﻲ اﻹدارة ,وﻳﺸﻴﺮ ذﻟﻚ اﻟﻰ أن اﻷداة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق.
ﺛﺒﺎت اﻷداة:
ﺗﻢ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت اﻷداة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ) (30ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺪ ﻣﻀﻲ اﺳﺒﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷداة أﻋﻴﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻴﻨﺔ
وﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻹرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﻓﺒﻠﻎ) ,(%94اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ أن اﻷداة
ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺜﺒﺎت.
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ:
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ ,ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻷﺗﻴﺔ:
(ANOVA ,اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ,اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ,ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات Dunnett3اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ,اﺧﺘﺒﺎرات دﻧﺖt ) 3اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﺪراﺳﺔ
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ.
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ:
هﻨ ﺎك اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺮﻗ ﺖ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺸﻜﻞ أو ﺑ ﺄﺧﺮ ,ﺳ ﻮف ﻳﻘ ﻮم
اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠ ﺰء ﺑﺈﺳ ﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳ ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
38
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-1دراﺳ ﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑﺰﻳ ﻊ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ2006,م ,ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ
اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺗﻮاﻓﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ ,واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮاﻓﺮ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ وﺳ ﻤﺎت
اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ ,وﺣﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرات
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺪﻧﻴﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ وﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻄﺎهﺮة آﻤﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ووﺻ ﻔﻬﺎ وﺻ ﻔًﺎ دﻗﻴﻘ ًﺎ ,
وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺐ واﻟﺪراﺳﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ,وآﺬا ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﻴﻦ.
ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ :أن ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮى.
-أن ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ.
-ﺑﺄن ﺗﺴﻌﺔ وﻋﺸﺮﻳﻦ ﺳﻤﺔ وﺧﺎﺻﻴﺔ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟ ﺪى
اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ,وأﺑﺮز هﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ ﻳ ﺪرك ﻣ ﺪى اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ
ﻧﺤ ﻮ اﻷﻓ ﻀﻞ ,وأن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻧﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺜﻘ ﺔ ذاﺗﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ,وﻳﺤ ﻮز ﻋﻠ ﻰ إﺣﺘ ﺮام اﻵﺧ ﺮﻳﻦ وﺛﻘ ﺘﻬﻢ
وإﻋﺠﺎﺑﻬﻢ ﺑﻪ ,ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻤﺘﻌﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺳﻠﻮآﻪ ,واﻟﺜﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ.
-ﺑﺄن اﻟﻘﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻧﻴﻴﻦ ,وأن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﻪ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ
اﻣﺘﻼك اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻟ ﺴﻤﺎت وﺧ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ واﻣ ﺘﻼك ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﻟﻤﻬ ﺎرات وﻗ ﺪرات
)(1
إﺑﺪاﻋﻴﺔ
-2دراﺳﺔ ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﻟﺴﻠﻤﻲ2008,م:
-هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻬ ﺎم
أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ,وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ
اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ درﺟ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ إدارة اﻟﻮﻗ ﺖ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى
ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ.
-اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ آ ﺄداة
ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺤﻴﺔ ,وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ :أن اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ
ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻤ ﺪراس ﻹدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓ ﻲ ﻣﻬ ﺎم أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ اﻟ ﻮاردة ﻓ ﻲ إدارة ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ آﺎﻧ ﺖ
ﺑﺪرﺟﺔ)ﻏﺎﻟﺒًﺎ( ,وأن اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ آﺎﻧ ﺖ ﺑﺪرﺟ ﺔ)ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ( ,
وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ إدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ وﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ
)(2
هﻲ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻗﻮﻳﺔ
-3دراﺳﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪﻩ2006,م :هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى
اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻻردن ,واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺛ ﺮ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ)اﻟﺨﺒ ﺮة ,اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ,واﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,واﺳ ﺘﺨﺪام ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ
اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,وﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداة اﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻟﻘﻴ ﺎس
ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ,وأﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع
ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻻﺗ ﺼﺎﻻت وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ
وﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺪآﺘﻮراة ,آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
)(3
اﻟﻮﺳﻂ وﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﻤﺎل
-4دراﺳﺔ ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي2006 ,م ,ﺟﺎءت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ .واﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ادراك اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
ورﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ.
واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت ذات
اﻟﻌﻼﻗﺔ ,وآﺬا ﺗﻌﻤﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ أو ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎه ﺎ
) (1ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ ﺣﺎﻣﺪ ﺑﻦ ﺗﻮﻳﻠﻲ اﻟﻌﺎزﻣﻲ ,اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻻداري ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗ ﺴﻢ
اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 2006 ,1427 ,م
) (2ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ ﺗ ﺮاﺣﻢ اﻟ ﺴﻠﻤﻲ ,ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ادارة اﻟﻮﻗ ﺖ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑ ﺘﻌﻠﻢ
اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ,آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 2008 ,1429 ,م.
) (3ﺑﺎﺳﻢ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﻴﺪ ﺣﻮاﻣﺪة واﺧ ﺮون ,ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻷردن ,ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ
ﺳﻌﻮد ,182 ,ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ )1426 (3هـ 2006 ,م ,ص – 463ص543
39
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﺑﻬ ﺪف ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ,وﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺟﺎﺑ ﺎت أﺳ ﻔﺮت
اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ,ﻣﻨﻬﺎ:
-أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
-ﻳﻮﺟﺪ اﻧﻘﺴﺎﻣًﺎ ﻓﻲ اﻟﺮأي ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺣ ﻮل ﺗﺒﻨ ﻲ اﻟ ﺸﺮآﺔ ﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت
دﻋﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻬﺎ.
-وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺔ واﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ .
)(1
-ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ داﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻔﺎع ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ
-5دراﺳ ﺔ ﻓﺎﻃﻤ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﻠ ﻲ ﺑ ﻦ ﻣﺤ ﺴﻦ واﺻ ﻠﻲ2006,م ,ﺟ ﺎءت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا
آ ﺎن هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮر ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺨﺒ ﺮة وﻧ ﻮع
اﻹﻋﺪاد واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻮل ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ,
واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ,
وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ:
-أن اﻟﻤﺸﺎرآﺎت ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻳﻌﺘﻘ ﺪن ﺑﺘ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ واﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟ ﺪى
ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت.
-ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ
واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ.
-أن اﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت واﻟﻤ ﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺸﺎرآﺎت ﻓ ﻲ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳﻌﺘﻘ ﺪن ﺑﺘ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت.
-ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل أﺑﻌ ﺎد اﻟﺪراﺳ ﺔ
واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ.
-أن اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻟﻤﺪﻳﺮات ﻳﻌﺘﻘﺪن ﺑﺘﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟ ﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ
)(2
أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺎت
-6دراﺳﺔ ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ2004 ,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى
اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﻤﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺠ ﺪة ,واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ واﻗ ﻊ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ
ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻄ ﺎر ,وآ ﺬا اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻻداء
اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ إزاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻻﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي .أﻣ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ
ﺑﺎﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ,ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن,
وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
-أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻄ ﺎر ﻳﻌﺘﻤ ﺪون ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻟﻤﻬﺮﺑﺎت وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻴﺊ ﻟﻸﻣﻦ.
-وﺟﻮد ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﺮﺟﺎل اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄ ﺎر ﻣ ﻊ إﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
ﺑﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﺎرﺋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ.
) (1ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ,آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة
اﻟﻌﺎﻣﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1427 ,هـ2006 ,م .
) (2ﻓﺎﻃﻤﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ ,ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤ ﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ وﺟﻴ ﺰان ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى,
آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺤﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1426 ,هـ 2006 -م
40
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-ﻗﻴﺎم رﺟﻞ اﻻﻣﻦ ﺑﺎﻟﻤﻄﺎر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻤﻠ ﻪ وﺑﺈﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل
)(1
ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺘﺠﺪد وﻣﺘﻄﻮر
-7دراﺳ ﺔ ﺷ ﺒﻠﻲ إﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳ ﻴﻄﻲ2007,م ,ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ واﻗ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻹدارات
اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ.
وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻬ ﺪف ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ
وإﻋ ﺪاد اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ,ﺣﻴ ﺚ ﺑﻴﻨ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن إدارات اﻟﻤ ﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ ﺗﻄﺒ ﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ
وﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ,آﻤ ﺎ ﺑﻴﻨ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أه ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى إدارات اﻟﻤﺼﺎرف ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻘﺺ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ,
وأﻧ ﻪ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋ ﻞ ﻓ ﺄن اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻻدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب
اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻘﻨﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل وزﻳﺎدة ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ
)(2
ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺑﻤﺎ ﻳﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻻدارات ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎرف
-8دراﺳﺔ ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻓﻲ2006,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ,ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ
اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
-أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻤﻬ ﺎ ,وﺑﺎﺳ ﺘﻄﺎﻋﺔ
اﻹداري اﻟﻤﺒﺪع أن ﻳﻨﻤﻲ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ,ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﻠﻮب اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻓﺮد.
-أﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺟﻴﺪة.
-آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ اﻻدوار اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻧﻬ ﺎ ﻻ ﺗﻤ ﺎرس أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري إﻻ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ أو ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ.
-آﻤ ﺎ آ ﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻧ ﻪ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻧ ﻮع
اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,وﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺨﺒ ﺮة
)(3
ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻳﺤﺪد اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻦ آﺎﻧﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮوق
-9دراﺳ ﺔ ﺿ ﻴﻒ اﷲ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻌ ﻲ2003,م ,ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ داﻓ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺮاﺣﻠﻪ وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ ,وذﻟﻚ آﺄﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت,
ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ,ﻣ ﻊ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤ ﺴﺢ
اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﻤﻴﻢ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﻴﺎن ,ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ :وﺟ ﻮد ﻣ ﺴﺘﻮى
ﻓ ﻮق اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ آﻤ ﺎ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ه ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻮى
ﺑ ﺈﺧﺘﻼف اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ,آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﺒﺎﻳﻨ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺠ ﺎﻻت
اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ,ﺣﻴ ﺚ ﺟ ﺎء ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ,ﺛ ﻢ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ
اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﺛ ﻢ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ ,ﺛ ﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ وأﺧﻴ ﺮًا ﺳ ﻤﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت ,آﻤ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ
)(4
وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ
-10دراﺳﺔ أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر2008,م ,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ
ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪراس وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻤﺤ ﺎور اﻵﺗﻴ ﺔ):ﻣﻬ ﺎرة اﻟﻌ ﺼﻒ
اﻟﺬهﻨﻲ ,ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ,وﻣﻬﺎرة اﻟﺤﻮار( ,وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺎت ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات
) (1ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ,
رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1424 ,هـ 2004 -م.
) (2ﺷﺒﻠﻲ اﺳﻤﺎﻋﻴﻞ اﻟﻮﺳﻴﻄﻲ ,واﻗﻊ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺪس اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ,ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ 2007 ,م
) (3ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮﻓﻲ ,ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻻزﻣﺎت ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ واﻻدارﻳ ﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ أم
اﻟﻘﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮهﻢ وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ
واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ1426,هـ 2006-م.
) (4ﺿﻴﻒ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻨﻔﻴﻔﻲ ,اﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ,ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ ,
م , 17ع1424 ,1هـ 2003 -م ,ص – 3ص37
41
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪارس ,وآﺬا ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات
ﺑﺎﻟﻤﺪارس ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒﻬﻦ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار.
وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ,وﺻﻤﻤﺖ إﺳﺘﺒﻴﺎﻧﻪ آﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣ ﻦ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ,
وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ:
-أن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪارس
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ.
-أن أهﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ
اﻵﺗ ﻲ :اﻟﺨﺮﻳﻄ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ,ﻣﻬ ﺎرة اﻟﺤ ﻮار ,وﻣﻬ ﺎرة اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ,ﺣﻴ ﺚ ﻇﻬ ﺮت اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ
ﻣﻬﺎرة اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﺣﺘﻴﺎج ﻋﺎﻟﻴﺔ.
-ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑ ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ )اﻟﻤ ﺴﻤﻰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ
اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ,ﻧﻮع اﻟﻤﺆهﻞ ,ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ( ﻣﻤ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺳ ﺔ إﻟ ﻰ إﺷ ﺒﺎع
)(1
هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻦ
-11دراﺳ ﺔ ﻻﺣ ﻖ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ2008 ,م ,ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﻐ ﺮض ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻗﺪراﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪات
وﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﻜﻴ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﻲ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻟﻬ ﺬﻩ
ﻼ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ اﻳﺠﺎﺑ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﻓﻀ ً
اﻻﻣﻨﻴﺔ آﺬﻟﻚ ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻵﺗﻴﺔ:
-ﺟﻮاﻧﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض.
-اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم.
-ﻣ ﺪى اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ وﺟﻬ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم
ﺑﺈﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴﺔ:
-أن هﻨ ﺎك ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑ ﺎﻷﻣﻦ اﻟﻌ ﺎم ,ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ رﺻ ﺪ ﺟ ﻮاﺋﺰ ﻣﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻔ ﻮﻗﻴﻦ
واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ,وﺗﺴﺪﻳﺪ اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت ﻹدارات اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ًﺎ ,وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ
اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ رؤﻳﺔ اﻻدارة ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ واﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻟﻮﺣﺪاﺗﻬﺎ.
-أن أهﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة ﻣﻌ ﺪﻻت ﺿ ﻐﻮط
اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻣﻨﻲ وﻧﻘﺺ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻻﺑﺪاع.
-أن اﻟ ﺴﺒﻞ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻟﺘﻔﻌﻴ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ه ﻲ :ﺗﻄ ﻮﻳﺮ إدارات اﻻﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم
ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,وﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻﻣﻨ ﻲ ,
)(2
وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﺑﺪاع
-12دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ2008 ,م ,ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻵﺗﻴﺔ:
-ﺗﻮﺿﻴﺢ أهﻤﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ.
-اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ.
-اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻻﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ.
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ,وﻗﺪ أﻇﻬﺮت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ,ﻳﻤﻜ ﻦ
ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ:
-أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة آﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس.
) (1أرﻳ ﺞ ﺑﻨ ﺖ ﺳ ﻠﻴﻤﺎن ﺑ ﻦ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﺪر ,اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﻟﻤ ﺪﻳﺮات وﻣ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤ ﺪراس
اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرﻩ ,
1429هـ 2008 -م
) (2ﻻﺣﻖ ﺑﻦ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﻣﻦ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﺋﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,
ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة1428 ,هـ2008 -م.
42
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻧ ﺖ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ
ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس.
-وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺣ ﻮل ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة
ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻣ ﺆهﻠﻬﻢ
اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ وﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس.
-وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣ ﻮل ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤ ﺪﻳﺮ
اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬﻳﻦ ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ 16ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ.
)(1
-أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪور وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻬﻤﺔ هﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
-13دراﺳﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔ ﺎت2006,م ,ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻴ ﺎن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى
اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ,وآ ﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺷ ﺮﻃﺔ
اﻟﺮﻳﺎض ﺣﺴﺐ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤ ﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ,وﻗ ﺪ
ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪة ,ﻣﻨﻬﺎ:
-ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض.
-ﺗﺪﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﺷ ﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺣ ﺴﺐ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ
ﻓﻴﻬﺎ.
-أن درﺟ ﺔ اﺗﺒ ﺎع اﻟ ﺼﻴﻎ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻄ ﺮأ أي ﻣ ﺸﻜﻠﺔ إذ أن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ
اﻟﺮﻳ ﺎض ﻳﺮﺟﻌ ﻮن ﻟﺮؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ ﻟﺤﻠﻬ ﺎ ,آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﺪد داﺋﻤ ًﺎ وﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻘﻨ ﻮات
اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ.
-أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮﻃﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑ ﺈﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤ ﺮ
)(2
,واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ,اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ ,وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
-14دراﺳﺔ ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي2007 ,م,هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت
ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﻦ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ
ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻦ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ أراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ,وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ
واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ ,
واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﺗﻔﻌﻴﻞ دور اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,
واﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة.
اﺳﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ واﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ﻷﻓ ﺮاد وﻋﻴﻨ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ ,وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ,ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ:
-ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﻬ ﺎ وﻣﻔﺮداﺗﻬ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-اﺗﻔﺎق اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت ﻋﻠﻰ أن أآﺜﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت
هﻮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ)اﻟﻬﺪف( ,وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻮاﻓﺮًا ﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت.
-ﻳ ﺮى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻳﻤﺎرﺳ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وآ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗ ﻪ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات أن أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻦ ﻟﻬ ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وأﻗﻠﻬ ﺎ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر.
) (1ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜ ﻲ ,اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ودوره ﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ
ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ام اﻟﻘﺮى ,آﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1428 ,هـ 2008 -م.
) (2ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت ,اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت
اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1427 ,هـ 2006 -م.
43
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺗ ﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت أن أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻬ ﺎ ه ﻲ اآﺘ ﺸﺎف -
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ,وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر.
ﺗﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮات ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ. -
ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮات أن ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻗﻠﻬ ﺎ -
ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ)اﻟﺨﻮف ,اﻟﺘﺮدد(.
ﺗﺮى اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت أن أآﺜﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ,وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ. -
ﺗﻮﺟﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ) (0.05ﺑ ﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى -
ﺗ ﻮاﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وآ ﻞ ﻣﻘ ﻮم ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت :اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ,وﻣﻮاﺻ ﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺪﻳﺮات.
ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ) (0.05ﺑ ﻴﻦ ﺁراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮات واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت ﺣ ﻮل -
)(1
ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وآﻞ ﻣﻌﻮق ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت
) (1ﺻﺒﺮﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮى ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﺒﻨ ﺎت ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻤﻨ ﻮرة ,اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ,ﻣﻠﺤ ﻖ
اﻟﻌﺪد ,312 ,83ﺻﻔﺮ1428هـ -ﻣﺎرس 2007م ,ص – 5ص95
44
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺣﻴﺚ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وإﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ,وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ,واﻟ ﺒﻌﺾ
ﺗﻨﺎول ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ,واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ
اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ,واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ,
واﻷﺻﺎﻟﺔ ,وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ,واﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ واآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت,
وإﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻷﺗﻴ ﺔ :اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﺨ ﻮف
واﻟﺘ ﺮدد( اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ,اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ,وإن آ ﺎن ﺗ ﻢ ﺗﻨ ﺎول ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﺑﻤ ﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻻ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻀﻤﻮن ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ,آﻤ ﺎ اﺧﺘﻠﻔ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ
اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء ,آﻤﺎ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ
600 -500وﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ,350وﻃﺒﻘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ ﻓ ﻲ
اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ,وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮات ﻟﻠﻤ ﺪارس واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات واﻟﻤ ﺸﺮﻓﺎت واﻟﻤﻌﻠﻤ ﺎت,
وﻓﺌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ه ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠ ﻮزارات ,اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ
اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﻤ ﺴﺤﻲ ,واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻘﻲ,
واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺠﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ
اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ آ ﺎداﻩ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ,أﻏﻠ ﺐ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ وﻏﻴﺮه ﺎ ,وﻣﻌﺎﻣ ﻞ
ارﺗﺒ ﺎط ﺑﻴﺮﺳ ﻮن ,وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ,واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ,اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨ ﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت
اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ,واﺧﺘﺒﺎرات)ت( وﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن وﻏﻴﺮهﺎ.
هﻴﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻗﺘﻀﺖ اﻟﻀﺮورة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ ,ﺣﻴﺚ
آﺮس اﻟﻘﺴﻢ اﻻول ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي وﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ اﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل:
اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ﺗﻨﺎول :اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻻﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ.
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ وﻧﺎﻗﺶ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
وآﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ :اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ.
أﻣﺎ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ ,ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل:
آﺮس اﻟﻔﺼﻞ اﻻول ,ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت.
وﻧﺎﻗﺶ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ,ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت.
واﻧﺼﺮف اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻰ اﺳﺘﻌﺮض ,أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت.
45
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻷول
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ
واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ
46
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﻘﺪﻣﺔ:
ﻟﻌﻞ ﻣ ﻦ ﻧﺎﻓ ﻞ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺘ ﺴﺎرﻋﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻬﺪهﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﻳﺘ ﺴﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﺎ ﻟﻴ ﺸﻤﻞ اﻟﻜ ﻞ
ﻼ وﺟﺴﺪًا وﻋﺎﻃﻔﺔ ,اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺿﺮورة ﺗﻤﻴﺰ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ ,ﺑ ﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﻘ ً
وﻳﻤﺜﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻗﻠﺒﻬﺎ اﻟﻨﺎﺑﺾ.
آﻤﺎ أن اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت وﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻪ وهﻴﺌﺎﺗ ﻪ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒ ﺸﺮي أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﻮل ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ
ﻋﻘﻞ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﻔﻜﻴﺮﻩ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﺟﻌﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻀﻠﻴﺔ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻻدارة وﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﻓ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم
اﻷﺧ ﺮى ,وﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم ,ﺗﺤﺘ ﻞ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ رﺋﻴ ﺴﻴﺔ ,ﻻن ذﻟ ﻚ ُﻳ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ إﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ
ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻠﺤﺔ.
وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أداة ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻟﻔ ﻚ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘ ﺔ ,وﺧﻠ ﻖ
ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻗﺪ ﺗﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻻ ﻳﺤﺪهﺎ ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن ,أو إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ إﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪودة
ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺟﻤﺎﻋ ﻪ أو أﺳ ﺮة أو ﺣﺘ ﻰ اﻟﻔ ﺮد ,وﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻨﻴ ﺔ وادارﻳ ﺔ وﺗ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ
ﺑﺈﻳﺠﺎد أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أآﺜﺮ آﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ.
:1-1ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ:
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﻌﺎم ه ﻮ ﻧ ﺸﺎط ذهﻨ ﻲ أو ﻋﻘﻠ ﻲ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ اﻹﺣ ﺴﺎس واﻹدراك وﻳﺘﺠ ﺎوز اﻻﺛﻨ ﻴﻦ
ﻣﻌًﺎ إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺠﺮدة.
واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎﻩ اﻟﻀﻴﻖ واﻟﻤﺤﺪد هﻮ آﻞ ﺗﺪﻓﻖ أو ﻣﺠﺮى ﻣﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر ,ﺗﺤﺮآ ﻪ أو ﺗ ﺴﺘﺜﻴﺮﻩ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ أو ﻣ ﺴﺄﻟﺔ
ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﻞ.
واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻧﺸﺎط ﻋﻘﻠﻲ ﻳﻌﺎﻟﺞ ﺑﻪ اﻟﻤﺮء ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ ,ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻣﻌ ﻴﻦ وﺗﺠﺎﺑﻬ ﻪ
ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺤﻞ ,ﻧﺠ ﺪﻩ ﻳﺒ ﺪأ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أو ﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﻟﻨ ﺸﺎط اﻟ ﺬهﻨﻲ اﻟ ﻼزم ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺑﻬ ﺬا ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
)(1
اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻟﻤﺆﺛﺮات ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة أﺳﺌﻠﺔ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ :هﻮ أي ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻳﺤﺪث ﻓﻲ ﻋﻘﻞ اﻟﻔﺮد ,وﻳﺤﺪث اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻷﻏﺮاض ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ:
• اﻟﻔﻬﻢ واﻻﺳﺘﻴﻌﺎب ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت.
• اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات.
• اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ أو ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
• اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺷﻴﺎء.
• اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف أو اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة.
• اﻟﺘﺨﻴﻞ.
)(2
• اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮة واﻻﺳﺘﻤﺘﺎع.
) (2006اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ encyclopedia Britannicaوﺗﻌ ﺮف اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴ ﺔ
اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﻔﻜﻴﺮ واﻗﻌﻲ أو اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ )اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮ ﺻ ﺎدر ﻋ ﻦ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ( ,أو ﺗﻔﻜﻴ ﺮ
ذاﺗﻲ :اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ داﺧﻠﻴﺔ )اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴﺮ ﺻﺎدر ﻋﻦ اﻹﻧﺴﺎن ﻧﻔﺴﻪ( ,وﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وﺳ ﻴﻄًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨ ﺸﺎط اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ
ﻟﻺﻧﺴﺎن واﻟﻤﺜﻴﺮات أو اﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ.
أﻣﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ ﻓﻴ ﺮون أن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ " ه ﻮ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻬﺪف إﻳﺠ ﺎد ﺟ ﻮاب ﻋ ﻦ ﺳ ﺆال ,أو
إﻳﺠﺎد وﺳﺎﺋﻞ ﻹﻧﺠﺎز هﺪف ﻋﻤﻠﻲ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ " ﺣﺘ ﻰ أن اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ أن ﺗ ﺎرﻳﺦ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ
هﻮ ﺗﺎرﻳﺦ دراﺳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ :ﻓﻌﻠﻢ ﻧﻔ ﺲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑﺎﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤ ﺸﺎﺑﻬﺔ ﻷوﻟﺌ ﻚ اﻟﻤﻨ ﺴﻮﺑﻴﻦ ﻋ ﺎدة إﻟ ﻰ
اﻟﻤﺨﺘﺮﻋﻴﻦ وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎت وﻻﻋﺒﻲ اﻟﺸﻄﺮﻧﺞ ,وﻧﻀﻴﻒ إﻟﻰ هﺆﻻء ﻗﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ,وﻓﻲ آ ﻞ
اﻷﺣﻮال ﻟﻢ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ إﻟ ﻰ أي اﺗﻔ ﺎق ﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ ,ﻓﺒﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠ ﺒﻌﺾ ه ﻮ
ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﻓ ﻲ إدراك اﻟﻌ ﺎﻟﻢ أو أﺟ ﺰاء ﻣﻨ ﻪ ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻨﻈ ﺮ ﺁﺧ ﺮون إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺳ ﻠﻮك داﺧﻠ ﻲ ﻟﺤ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت.
) (1ﺷﻜﺸﻚ ,اﻧﺲ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﻣﻴﺰاﺗﻪ ,آﺘﺎﺑﻨﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ,ﻟﺒﻨﺎن ,اﻟﻤﻨﺼﻮرﻳﺔ )اﻟﻤﺘﻦ( ,2007 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص ,7ص.13
2
( ) D Beyev B.K.(2001)what research syggests .about teaching thinting skills .In costa, Arthur
(editov)Developing mind:are source boo:for teaching Alexandria, virginig,ASCD.p.p.18-28
47
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻳﻘﺴﻢ ﻓﺮوﻳﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ :ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ أوﻟﻲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﺜﻴﺮات داﺧﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ واﻋﻴ ﺔ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳ ﺔ
واﻻﻧﻔ ﻼت ,وﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺛ ﺎﻧﻮي واﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮات ﺧﺎرﺟﻴ ﺔ ﻳﺘﻤﻴ ﺰ ﺑﺎﻻﻧ ﻀﺒﺎط واﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ﺔ ,وﻗ ﺪ
اﻋﺘﻤﺪت اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
أ -اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻲ:
وه ﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻊ ﺗﺤ ﺖ ﺳ ﻴﻄﺮة ﻣ ﺆﺛﺮات أو ﻣﺤﻔ ﺰات اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ,وﻳ ﺼﺒﺢ أآﺜ ﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ًﺎ
وﻣﻮﺟﻬًﺎ وﻣﻨﻀﺒﻄًﺎ .وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺗﺘﺒﻴﻦ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻜﻢ وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
وإﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺳ ﻠﻮآﻴﺔ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ ,وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻻﺳ ﺎس ﻗ ﺴﻤﺖ اﻟﻤﻮﺳ ﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴ ﺔ ) (2007اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
)(1
اﻟﻮاﻗﻌﻲ إﻟﻰ:
• اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ :وه ﻮ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ أو ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﻟ ﺪى اﻻﺧ ﺮﻳﻦ أو اﺳ ﺘﺨﻼق
اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺔ ,ﻓ ﺎﻟﻔﺮد اﻟﻤﺒ ﺪع ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻠ ﻚ ﻣﻠﻜ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻓﻜ ﺎر
ﺟﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻸﻏﻠﺒﻴﺔ أو ﻳﻌﺮض ﻓﻜﺮة ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻸﻓﻀﻞ وﻟﻠﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم.
• وﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ ﻓ ﺈن اﻟﻔﻜ ﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻻﺗﻴ ﺔ) (2واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗ ﺼﻮﻳﺮهﺎ ﻓ ﻲ
اﻟﺸﻜﻞ)(1
ﺷﻜﻞ ) (1ﺳﻤﺎت اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ
اﻟﺘﻜﺎﻟﻴ اﻟﺨﺒﺮة
ف
ﺳﻤﺎت
اﻟﻔﻜﺮة
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ
اﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ
اﻟﻌﺎم
) (1د .اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﻳﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,2009 ,اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ
ص -35ص42
) (2د .ﻓﺮﻳﺪ ,اﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ,ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,2009 ,اﻟﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ,ص– 32
ص.33
48
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .اﻟﺤﺴﻴﻨﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص43
) (2أﻧﺘﻮﻧﻲ ,روﺑﻴﺮت ,ﻣﺎ وراء اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ,وﺻﻔﻪ ﺣﻜﻴﻤﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪهﺎ ,ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,2009 ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ص50
) (3د .أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎري – اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت واﻟﻤﻴﺴﺮات ,دار اﻟﺤﻜﻤﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﻨﻲ1993 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ,ص-18ص25
) (4د .اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ,ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص44
) (5د.ﻣﻮﺟ ﺎن ,ﺟ ﺎرت ,ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ,اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻨﻴ ﺮ اﻻﺻ ﺒﺤﻲ ,ادارة اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ ﺑﻤﺮآ ﺰ اﻟﺒﺤ ﻮث ,ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,
اﻟﺮﻳﺎض ,2005 ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص34
) (6د .اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ص ,44ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ.
49
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
∗ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺬآﺮ :وهﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ اﺳﺘﺮﺟﺎع اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ.
∗ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ :وه ﻲ ﺗ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ أﺑﻌ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺠ ﺮد اﺳ ﺘﺮﺟﺎع ه ﺬﻩ اﻟﺨﺒ ﺮات ,اذ إﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻴ ﺪ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ ه ﺬﻩ
اﻟﺨﺒﺮات ﻓﻲ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻬﻪ اﻹﻧﺴﺎن) (1وهﻮ ﻣ ﺎ ﻳﻔﻴ ﺪﻧﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﻗ ﺴﻤﻬﺎ
ﺟﻴﻠﻔﻮرد إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ:
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ :وهﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ.
اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﻧﺘ ﺎﺟﻲ :وه ﻮ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ واﻧﺘ ﺎج ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﺧ ﺮى ,وه ﺬا ه ﻮ
ﺟﻮهﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ,وﻳﻘﺴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ:
oاﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺘﻘﺎرﺑﻲ "ﻣﺜﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆال ﻣﻐﻠﻖ ,ﻟﻪ اﺟﺎﺑﺔ واﺣﺪة ﺻﺤﻴﺤﺔ"
oاﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺘﺒﺎﻋﺪي أو اﻟﻤﺘﺸﻌﺐ "ﻣﺜﻞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺳﺆال ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻪ أآﺜﺮ ﻣﻦ إﺟﺎﺑﺔ ﺻﺤﻴﺤﻪ"
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻲ :وهﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺮى ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻌ ﺮف
ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ أو ﺧﺎﻃﺌﺔ.
ب -اﻟﻤﺤﺘﻮى:
وه ﻮ اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻘ ﻞ ,وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑ ﻪ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻜﺘﻨﺰه ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ أو اﻟﺘ ﻲ
ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺳﺘﺮﺟﺎع ﻟﻠﺬاآﺮة وﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ,ﻓﺎﻟﻌﻘ ﻞ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺪون
ﻣﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﻮاس ,وﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺤ ﺪس ,وﺗﺘﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺎدة
اﻻوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻞ ﻣﻦ:
• اﻻﺷ ﻜﺎل اﻟﺤ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﺪرآ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاس اﻟﺨﻤ ﺲ :ﻣﺜ ﻞ اﻻﻟ ﻮان واﻻﺻ ﻮات ﻣﺜ ﻞ ورق ه ﺬا اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ
وﻏﻼﻓﻬﺎ.
• اﻟﺮﻣ ﻮز واﻻﺷ ﺎرات اﻟﻤﺠ ﺮدة :ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤ ﺮوف ,واﻻرﻗ ﺎم واﻟﻌﻼﻗ ﺎت ,ﻣﺜ ﻞ آﻠﻤ ﺎت ه ﺬﻩ اﻻﻃﺮوﺣ ﺔ
وأرﻗﺎﻣﻬﺎ.
• اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ :ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻻﻟﻔ ﺎظ واﻟﻤ ﺼﻄﻠﺤﺎت واﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﺻ ﻮر ﻟﻐﻮﻳ ﺔ ,ﻣﺜ ﻞ
أﻟﻔﺎظ هﺬﻩ اﻻﻃﺮوﺣﺔ وﺣﺮوﻓﻬﺎ.
• اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺤﺮآﻲ :وه ﻲ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أو ﻳ ﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ ﺣﺮآ ﺔ
اﻻﺷﻴﺎء وﺳﻠﻮك اﻻﺧﺮﻳﻦ ,ﻣﺜﻞ ﻗﺮاءة أداء اﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺻﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت.
ج -اﻟﻨﻮاﺗﺞ:
وﻳﺤ ﺪث -آﻤ ﺎ أآ ﺪ ﺟﻴﻠﻔ ﻮر -ﻣ ﻦ ﻧ ﺎﺗﺞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﺬاآﺮة واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
"اﻟﻤﺤﺘﻮﻳ ﺎت اﻻرﺑﻌ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ " اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﺘﺔ ﻧ ﻮاﺗﺞ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ,ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨﻴ ﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ
اﻻﺗﻲ:
-1ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ وﺣﺪات ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ,ﻣﺜﻞ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻮاﺣ ﺪة ,أو اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﻮاﺣ ﺪ ,أو اﻟﻜﻠﻤ ﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة,
وهﻜﺬا .
-2ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أو ﻓﺌﺎت ﺗﺠﻤﻌﻬﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺸﺘﺮآﺔ آﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﺼﻨﻴﻒ.
-3إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺎت ﺗﺮاﺑﻂ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ أو اﻻﺧﺘﻼف .
-4اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟ ﺬي ﻳﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎﺗ ﻪ وﺁﻟﻴ ﺎت ﻋﻤﻠ ﻪ واﻟﻨ ﻮاﺗﺞ اﻟﺘ ﻲ
ﺗﺨﺮج ﻋﻨﻪ "إﻳﺠﺎد ﻣﻨﻈﻮﻣﺎت"
-5ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﺠﻮهﺮ أو اﻟﻤﻌﻨ ﻰ أو
اﻻﺳﺘﺨﺪام ,آﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺼﻰ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﺟﺴﻢ ﻋﺎﻟﻖ ﻓﻲ اﻟﺴﻘﻒ.
-6اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺳﺘﻨﺎد إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ,إذ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻗ ﻊ ﻣ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺜ ﻞ ﺗﻮﻗ ﻊ اﻻﻗﺒ ﺎل
)(2
ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻹدارة أو ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪة
:3-1أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ:
) (1د .ﻧﻮﻓﻞ ,ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻜ ﺮ ,ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻋ ﺎدات اﻟﻌﻘ ﻞ ,دار اﻟﻤ ﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋ ﺔ ,ﻋﻤ ﺎن ,2010 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ص – 26ص , 27ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ
) (2د .اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص46
50
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺄداء اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻤﻬ ﺎم وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺘﻚ أو وﻇﻴﻔﺘ ﻚ ﻻﺑ ﺪ أن
ﺗﺤﺪد أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﻘﻮد ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻚ ﺗﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أو ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴ ﺮ روﺗﻴﻨﻴ ﺔ
أو ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ أو ﻧﻤﻄﻴ ﺔ ,وه ﺬا ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ اﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪم ﻣ ﻦ ﻟ ﺪﻧﻚ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو اﻻزﻣ ﺎت ,و ه ﻞ ه ﻮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ واﻗﻌ ﻲ أم ﺧﻴ ﺎﻟﻲ ؟ اﻳﺠ ﺎﺑﻲ أم ﺳ ﻠﺒﻲ ؟ ﻣﻨﻄﻘ ﻲ أم ﻋ ﺎﻃﻔﻲ؟ ﻣﺘ ﺰن أم
)(1
أﺣﻤﻖ؟
وهﻨﺎك أﻧﻮاع ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻜ ﻞ أﺷ ﻜﺎﻟﻪ ﻣ ﻦ أﻋﻈ ﻢ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎن اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ إﻟ ﻰ
ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎم ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻹدراك ﻟﻸﺷﻴﺎء وﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ وﻓﻬﻤﻬﺎ ﻋﻘﻠﻴًﺎ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣًﺎ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻠﻐ ﺔ ﻣ ﻦ ,رﺳ ﻮم وإﺷ ﺎرات
ورﻣ ﻮز ...اﻟ ﺦ ,آ ﺄدوات ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وﺑﻬ ﺬا ﻓ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أﺳ ﺎس ﻣﻬ ﻢ ﻹﻧﺘ ﺎج ﻓﻜ ﺮ وﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻧﻈﺮﻳ ﺎت واﻟﺘﻌﻤ ﻴﻢ
واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ واﻟﺘﺠﺮﻳﺪ ,واﺳﺎس آﺬﻟﻚ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻻزﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻮاﺟ ﻪ
اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ,وآﺬاﻟﻚ ﻋﻨﺪ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ووﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻠﻮل واﻟﻘﺮارات.
وهﻨﺎ ﻧﺆآﺪ اﻟﺮؤﻳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ "ﺟﺮوان "ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺎل :إﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﺎدة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻﻧﻌﺮف ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﻳﺠ ﺐ
ﻓﻌﻠ ﻪ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ,أي إﻧﻨ ﺎ ﻧﻄﻠ ﻖ اﻟﻌﻨ ﺎن ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺎد ﺑﺤﺜ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ
)(2
ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,ﻋﺠﺰت اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﻬﺎ
وﻋﻠﻴ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﻧ ﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ
ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد إذا ﻣ ﺎ اراد أن ﻳﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ وﻇﻴﻔﺘ ﻪ أو ﻣﺆﺳ ﺴﺘﻪ اﻟﺘ ﻲ
ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ ) (3أﻧﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
- +
أﺣﻤﻖ ﺳﻠﺒﻲ ﺧﻴﺎﻟﻲ ﻣﺘﺰن إﻳﺠﺎﺑﻲ واﻗﻌﻲ
) (1د .رﺿﺎ ,اآﺮم ,ادارة اﻟﺬات – دﻟﻴﻞ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ,دار اﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ’ ,2005اﻟﻄﺒﻊ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ,ص78
) (2د .ﺟﺮوان ,ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ,ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ,دار اﻟﻜﺘﺎب ,اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ,اﻟﻌﻴﻦ ,1999 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ,ص35
51
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻓﺎﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ,ﻗﺒﻞ أن ﻳﺒ ﺪأ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﺗﻘﺘ ﻀﻲ اﻟ ﻀﺮورة اﺳ ﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ ,وﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻮﺻ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺗﺒﺎع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻤﺤﺎﻳﺪة واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻻﺗﻲ :
-1اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﻌﺎﻃﻔﺔ :ﺣﻴﺚ أن اﻟﻌﻘﻞ هﻮ أداة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وﻳﻨﺴﺤﺐ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻴﻄﺮ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ.
-2اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻮآﻞ واﻷﺳﺒﺎب :ﻓﻼ ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻ ﺑﻌﺪ اﻻﻳﻤﺎن ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب.
-3اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاس :ﻓﻼ ﺗﺴﻠﻢ ﺑﺼﺤﺔ ﺷﻲء اﻻ ﺑﺪﻟﻴﻞ.
)(1
-4اﻟﺤﻴﺎد :اﻋﻂ اﻟﻌﻘﻞ ﻣﺪاﻩ دون إدﺧﺎل اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ.
)(2
وﺗﻮﺟﺪ أﻧﻮاع اﺧﺮى ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ
:4-1ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ:
إن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺼﻮرة أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﺠﺮﻳ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ
اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ اﻟﻔ ﺮد واﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ُﻳ ﺴْﺄل اﻟ ﺸﺨﺺ ﻋ ﻦ اﺳ ﻤﻪ أو رﻗ ﻢ ﺗﻠﻔﻮﻧ ﻪ أو ﻣﺆهﻠ ﻪ أو ﻣﻜ ﺎن ﻋﻤﻠ ﻪ,
ﻓﺎﻧﻪ ﻳﺠﻴﺐ ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ دون ﺟﻬﺪ أو ﺗﻌﻘﻴﺪ ,وﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ ,ﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻮ ﻃﻠ ﺐ ﻣﻨ ﻪ أن ﻳﻌﻄ ﻲ
ﺗﺼﻮرًا ﻟﻠﻌﺎﻟﻢ ﺑﺪون آﻬﺮﺑﺎء أو ﺗﻘﻨﻴﺔ اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ أو اﻟﻄ ﺎﺋﺮة ,ﻓﺎﻧ ﻪ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺟﻬ ﺪ ﻋﻘﻠ ﻲ وﻣﻌﺮﻓ ﻲ آﺒﻴ ﺮ ,ﻷﻧ ﻪ
أﻣ ﺎم ﻣﻬﻤ ﺔ أآﺜ ﺮ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺎن ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺎت أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو
اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أﻣﺎم ,وﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ أو ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
أو ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﻤﻮﻗﻒ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﺎوزﻩ وﻋﻠﻰ هﺬا ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ,هﻲ:
)(3
اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول :اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺎﺳﻲ :وﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺬهﻨﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﻘﺪة
اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﺜ ﺎﻧﻲ :اﻟﻤ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻮق اﻻﺳ ﺘﻌﺮاﻓﻲ :وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,وﻳﻌ ﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻮى ﻣﻔﻬﻮﻣ ًﺎ
ﺣﺪﻳﺜًﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وﻻﻳﺰال ﻳﻠﻘﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻻهﺘﻤﺎم ﻧﻈ ﺮًا ﻻرﺗﺒﺎﻃ ﻪ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ
واﻟﻀﺒﻂ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻹﺣﻜﺎم ,ﻓﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻮق اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ه ﻲ ﻣﻬ ﺎرات ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة ,وﺗﻌ ﺪ
ﻣﻦ أهﻢ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬآﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ,وﺗﻨﻤﻮ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﺮ واﻟﺨﺒ ﺮة ,وﺗﻘ ﻮم ﺑﻤﻬﻤ ﺔ
اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ واﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗ ﺼﻮﻳﺮ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ ) (4ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ
) (1د .زﻳﺘﻮن ,ﺣﺴﻦ ﺣﺴﻴﻦ ,ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ رؤﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﻔﻜﺮة ,ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺐ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2003 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص– 58ص63
) (2وﻣﻦ اﻻﻧﻮاع اﻻآﺜﺮ اﻧﺘﺸﺎرًا وﺷﻬﺮﻩ اﻻﺗﻲ= =:
==
*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﻘﺎرب * اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ ∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل
* اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﻘﺮاﺋﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﺴﺮع *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ ∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻈﻤﻲ
*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺄﻣﻠﻲ * اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﺎﻧﺒﻲ *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻲ
*اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺜﺎﻧﻮي ,وﻏﻴﺮهﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻟﻼﻃﻼع ﻳﺘﻮﺳﻊ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع اﻟﻰ اﻻﺗﻴﺔ: *اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺠﺮد ∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮس
-ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ,اﻟﻜﺎﺗﺐ د .ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان
-ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ,ﻟﻠﻜﺎﺗﺐ د .وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة
) (3د .اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة ,وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ ,اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ,دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن2011 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص– 37ص38
52
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺐ
ﺗﻔﻜﻴﺮ اﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ
اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت
اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺳﺎﺳﻲ
ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺍﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺩ .ﺴﻠﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ,ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﺒﺩﺍﻉ ,2009 ,ﺹ50واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻮق اﻻﺳﺘﻌﺮاﻓﻲ أو
اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻻﺳﻤﻰ ,اﻟﺬي ﺗﻨﺎط ﺑﻪ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻮق اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ,أي أﻧﻪ
اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻋﻤﻠﻴﺎت أو أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻘﻞ وﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻻﺷﺮاف وإﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت
ﺣﻮل آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻻداء أو اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺐ ,إﻧﻤﺎ
هﻮ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮي وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﻞ ,أﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳﺎﺳﻲ,
ﻓﻴﺨﺘﺺ ﺑﺎآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﻟﺤﻴﻦ اﻟﻠﺰوم ,وﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎح ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
53
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
54
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
)(1
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺩ .ﺴﻠﻴﻡ ﺍﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺴﻨﻴﻪ 2009 ,
) (1د .اﻟﺤﺴﻨﻴﺔ ,ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ,ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص -50ص54
) (2د .إدوارد دي ﺑﻨﻮ ,ﻋﻠﻢ اﺑﻨﻚ آﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮ ,ﺧﻼﺻﺎت ,اﻟﻌﺪد ,25دﻳﺴﻤﺒﺮ 1997م ,اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ),ﺷﻌﺎع( اﻟﻘﺎهﺮة,ص10
) (3ﺑﺘﻠ ﺮ ,ﺟ ﻴﻼن ,ود .ﺗ ﻮﻧﻲ ه ﻮب ,ادارة اﻟﻌﻘ ﻞ ,ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﺮﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻗ ﺪراﺗﻚ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ,
اﻟﺮﻳﺎض ,2003 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 126ص140
55
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺤ ﺎدي ﻋ ﺸﺮ :اﻻﺳ ﺘﻐﻼل اﻟ ﺴﻴﺊ ﻟﻠﻮﻗ ﺖ اﻟﻔ ﺎﺋﺾ :أن إدارة اﻟﻮﻗ ﺖ ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ
اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ,ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ أﻣﺮًا ﺿﺮورﻳًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,ﻓﺎﻟﻮﻗﺖ وﻗﺘﻚ ,وهﻮ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﺨ ﺼﻚ
ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻻول ,ﻓﺈذا ﺗﻔﻬﻤﺖ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﻮﻗﺖ وﺣﺎوﻟﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎدئ إﻟ ﻰ ﻋ ﺎدات ,ﻓ ﺄن
ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺳﺘﻜﻮن هﻲ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻘﻮي ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ,ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﺗﻨﻈﻴﻤﻚ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻮﻗﺘ ﻚ ﻳﻤﻜﻨ ﻚ ﻣ ﻦ إدارة ﻋﻤﻠ ﻚ
وﺣﻴﺎﺗ ﻚ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ,أﻣ ﺎ إذا اﺳﺘ ﺴﻠﻢ اﻟﻔ ﺮد ﻟﻤ ﻀﻴﻌﺎت اﻟﻮﻗ ﺖ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة وﻗﺘ ﻪ ,وﻻ
ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إدارة أي ﺷﻲء ﻏﻴﺮﻩ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗ ﺼﺒﺢ أول اﻟﻤﻌﻄ ﻼت ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺴﺪ ,واذا ﺗﻌﻄﻠ ﺖ
)(1
ﺳﺎدت ﺣﻴﺎة اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺒﻞ اﻟﺮوﺗﻴﻦ.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ :اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ :هﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﻄﺎء ﻗﺪ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻔﻜﺮ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ
ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺮع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ أو ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺠﺎﻧﻴ ﻪ اﻟ ﺼﻮاب واﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻔﻜ ﺮ ﻓﻴ ﻪ ,ﻟﻬ ﺬا
ﻳﺠﺐ أن ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر هﺬﻩ اﻻﺧﻄ ﺎء اﻟ ﺸﺎﺋﻌﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﺗﻌﻴ ﻖ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ ﻗ ﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ وﺗﺠﻌﻠﻨ ﺎ ﻧﺴﺘ ﺴﻠﻢ
ﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻓﺘﺮاﺿﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ دون أن ﻧﺸﻌﺮ.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ :وﻗﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺬهﻦ :أن ﺗﻠﻘ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ واﺣﺘ ﻀﺎﻧﻬﺎ ﻋﻘﻠﻴ ًﺎ وذهﻨﻴ ًﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ
اﻹﻋﺠﺎب اﻟﺴﺮﻳﻊ ﺑﻬﺎ ﻗﺪ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﻬﺎ دون ﺗﻔﻜﻴﺮ ,وهﺬا ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
وﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﺪﻳ ﻪ ,وهﻨ ﺎ ﺗﺘ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﻴﺰﻳ ﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ,وﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ أو
اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺮﻳﺒﺔ اﻟﻄﺮح ,ﻓﺄن ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻳﻜﻮن أﻗﻮى ﻣﻦ ﺗﻔﻜﻴﺮ وأﺣﻜﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻻدراآﻴﺔ.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﺸﺮ :اﻟﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺮأي اﻻﺧ ﺮﻳﻦ :إن اﺗﺒ ﺎع ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ أﺳ ﻬﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,وﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﻜ ﻮن أﺳ ﻬﻞ وﻳﻜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ أآﺜ ﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴ ٍﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,ﻟﻜ ﻦ إذا
اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻟﻨﺸﺮ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر واﺳﺘﻄﻼع اﻵراء ﺣﻮﻟﻬﺎ ,وﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨ ﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻬﻔ ﻮات اﻟﺘ ﻲ
ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ رأي وﻓﻜﺮ اﻻﺧﺮﻳﻦ.
ﻼ ﻟﻮ آ ﺎن اﻧ ﺴﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ :اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر :ﻻﺷﻚ أن اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﺗﻀﻠﻠﻨﺎ ,ﻓﻤﺜ ً
ﻋﻨﺪﻩ ﺻﺪاع وأﺧﺬ اﺳﺒﺮﻳﻦ ﻓﺄدى إﻟﻰ زوال ه ﺬﻩ اﻟ ﺼﺪاع أو أﺻ ﻴﺐ ﺷ ﺨﺺ ﺑ ﺼﺪاع ,ﻳﻘﺘﻨ ﻊ ﺑ ﺄن "اﻻﺳ ﺒﺮﻳﻦ"
هﻮ اﻟﻌﻼج دون ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﺤ ﺪوث ه ﺬا اﻟ ﺼﺪاع أو اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟ ﻪ ,أن
اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺎت ﻳﻀﻠﻞ اﻓﻜﺎرﻧﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة.
وﺣﺘﻰ ﻻ ﻧﻘﻊ آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺎت ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻻﺗﻲ:
-1ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻼﺣﻆ ﺷﻴﺌﻴﻦ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﻴﻦ ﻻﺑﺪ أن ﻧﺴﺄل أﻧﻔﺴﻨﺎ وﻋﻘﻮﻟﻨﺎ آﻴﻒ ﻳﺨﺘﻠﻔﺎن ,وﻧﺒﺤﺚ ﻣﺎ إذا آﻨﺎ ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن
ب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ.
ﻧﻜﺘﺸﻒ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ ﻟﻬﻤﺎ اﺳﺒﺎ ُ
ﻻ وﻟﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ. -2ﻓﺤﺺ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ,وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ أي اﻻﺳﺲ ﺗﺮﺗﻜﺰ وهﻞ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻔﻜﻴﺮًا ﻣﻌﻘﻮ ً
وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻄ ﺮح ه ﺬا اﻟﺘ ﺴﺎؤل داﺋﻤ ًﺎ وأﺑ ﺪًا ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧ ﺸﺮع ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ آﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ اﻟ ﺴﻤﺎت
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻨﺎ ,هﻞ آﻞ اﻟﻤﻈﺎهﺮ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﺆﺷ ﺮًا ﺟﻴ ﺪًا ﻟﻠﺤﻘ ﺎﺋﻖ ؟ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﻴ ﺎن
)(2
ﺗﻜﻮن ﻣﻀﻠﻠﺔ ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻀﻠﻠﺔ ﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻧﺎ
:6-1اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ:
ﺗﻘﻮم آ ﻞ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣﺘﻔ ﺮدة ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛﻴ ﺔ ,ﻗﻮاﻣﻬ ﺎ اﻵﻻت ﻣ ﺰودة ﺑﺂﻟﻴ ﺎت ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ه ﺬﻩ اﻵﻻت
آﺄدوات ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ,وﺛﻼﺛﻴﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨ ﺎﻇﺮ إﻻ إﻧﻬ ﺎ ه ﻲ اﻟﻌﻘ ﻮل ,
وﺁﻟﻴﺎﺗﻬﺎ هﻲ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ ه ﻲ ﺣ ﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ و ﻳﻠﺨ ﺺ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻼﺛﻴ ﺔ ﻓ ﻲ هﻴﺌ ﺔ
ﻣﺜﻠﺚ ,ﻗﺎﻋﺪﺗﻪ اﻵﻻت ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﻮل:
اﻟﻌﻘﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ.
اﻟﻌﻘﻞ اﻵﻟﻲ.
اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺠﻤﻌﻲ.
) (1د .ﻓﺮﻳﻤﺎﻧﺘﻞ ,دﻳﻔﻴﺪ ,اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺨﺎرق ,اﺳﺎﺳﻴﺎت ادارة اﻻﻓﺮاد ﺑﻨﺠﺎح ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض ,2003 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ,ص163
) (2د .ﺟﻠﻴﻜﻤﺎن ,روزاﻟﻴﻦ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻣﺜﻞ :آﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ ذاﺋ ﻚ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ :ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻋ ﻼء اﻟ ﺪﻳﻦ ﻋﻤ ﺮ ,ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ راﺷ ﺪ ﺁل ﻣﻜﺘ ﻮم,
ﻧﻬﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2008 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 47ص72
56
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﺗﺮﺗﺒﻂ هﺬﻩ اﻟﻌﻘﻮل ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ ,ﺑﻼ ﺷ ﻚ ه ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت
اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ أﺿﻼﻋﻪ اﻟﺜﻼﺛﺔ ,أو ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻔﺼﻞ ,اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ ﺑﺎﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟ ﺴﻮداء
اﻟﻤﺮﻗﻤﺔ "."3 , 2 , 1
وﺗﺘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺗﺒﺎدﻟﻲ ﺣﺎد ,ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻌﻪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﻘﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ واﻟﺘ ﺄﺛﺮ
,وﻣﺎزال اﻟﻐﻤﻮض ﻳﻜﺘﻨﻒ ﻣﻌﻈﻢ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ ,وﺳﻨﻜﺘﻔﻲ هﻨﺎ ﺑﺈﺷﺎرات ﻋﺎﺑﺮة ﻋﻦ آﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻤﻔﺼﻞ اﻟﺜﻼث.
وﻟﻨﺒ ﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ "اﻟﻤﻔ ﺼﻞ اﻟ ﺮﻗﻢ "1ﺑ ﻴﻦ ﺿ ﻠﻌﻲ اﻟﻌﻘ ﻞ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وه ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ,ﻋﻠ ﻰ
اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻣﺤﻮرﺗﻴﻬﺎ ,ﻟﻢ ﻳﻨﺸﻐﻞ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ ﻓﻴﻤﺎ ﻣﻀﻰ ,ﻓﻘﺪ ﻃﻔﺖ إﻟﻰ اﻟﺴﻄﺢ أﺧﻴﺮًا ﺗﻌﺪدﻳﺔ ﻋﻘﻮل ﻣﺠﺘﻤ ﻊ
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺜﻼﺛﻴ ﺔ ,ﺣﻴ ﺚ أﻇﻬ ﺮت آﻴ ﻒ ﺗﺘﻔ ﺎوت وﺗﺘﻤ ﺎﻳﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻘ ﻮل ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ
أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,ﻓﺎﻟﻌﻘ ﻞ اﻵﻟ ﻲ – ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل -ﻳﻔﻜ ﺮ ﺑ ﺼﻮرة ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﺑ ﺸﺪة ﻋ ﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ
ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ ,ﻓﻬﻨ ﺎك ﺑ ﻮن ﺷﺎﺳ ﻊ ﺑ ﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ واﻟﺨﻮارزﻣﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ
اﻵﻟ ﺔ "اﻟﻜﻤﺒﻴ ﻮﺗﺮ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟﺘﻨ ﺎ" ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﺑﺮهﻨ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺎت وﻟﻌ ﺐ اﻟ ﺸﻄﺮﻧﺞ وﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ ,أن ه ﺬا
اﻟﺘﻔﺎوت واﻟﺘﻤﺎﻳﺰ هﻮ أﺳ ﺎس ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻘ ﻮل اﻟﺜﻼﺛ ﺔ ,وه ﻮ اﻟﺘﻘ ﺴﻴﻢ اﻟ ﺬي ﺻ ﺎر ﺿ ﺮورﻳًﺎ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ
ﻇﻮاهﺮ اﻟﺘﻌﻘﺪ اﻟﺘﻲ ﻳﺰدﺣﻢ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ.
أﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ "اﻟﻤﻔﺼﻞ رﻗﻢ "2ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻘﻞ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ,ﻓﺘﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس آ ﻮن اﻟﻌﻘ ﻞ ه ﻮ
ﺻ ﺎﻧﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﺻ ﻨﻴﻌﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ذاﺗ ﻪ ,وﻗ ﺪ أﺛﺒ ﺖ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋ ﻀﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ
اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻨﻊ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ.
أﻣ ﺎ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺒﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ "اﻟﻤﻔ ﺼﻞ رﻗ ﻢ "3ﺑ ﻴﻦ ﺿ ﻠﻌﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,ﻓﺄﺳﺎﺳ ﻬﺎ ه ﻮ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ,
ﻓﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﻴﻢ ,ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ,هﻮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺤﻠ ﻰ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ,ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,ﻣ ﻦ
ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺮ ,ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ,ﻓﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻠﺴﺎﻧﻴﺎت ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻠ ﻮم اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺎت-
ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل -ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻧﻘﺪي ,ﻳﺤﻠﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻠﻐﻮي ﻟﻴﻮﺻﻔﻪ وﻳﻔﺴﺮﻩ ,وﺗﺤﺘ ﺎج آ ﺬﻟﻚ إﻟ ﻰ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ
ﺧﻼق ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺸﻖ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠﻐﺔ ,وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘ ﺄﻣﻠﻲ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﻲ ﻟﻴﺆﺳ ﺲ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺎت
)(1
اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ
اﻟﺸﻜﻞ ) (6ﻣﺜﻠﺚ اﻟﻌﻘﻮل واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ
ﻋﻠﻮم
ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ
ﻋﻠﻮم
اﻧﺴﺎﻧﻴﺔ
ﺗﻔﻜﻴﺮ
ﻣﻌﺮﻓﺔ
ﺧﻼق
اﻟﻔﻨﻮن
2 1
) (1د .ﻋﻠ ﻲ ,ﻧﺒﻴ ﻞ ,اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ وﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻻزﻣ ﺔ واﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل ,اﻟﺠ ﺰء اﻻول ,ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ,2009 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ ,ص – 57ص 64
57
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ .ﺩ .ﻨﺒﻴل ﻋﻠﻲ ,ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ,ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ "2009
:7-1ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺑﺪاع:
ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻧﺠ ﺎح اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻘﺎﺋ ﺪ
اﻹداري وﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ,إذ إﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﺼﺒﺢ ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻻدارﻳﺔ ﺳﻤﻌﻪ ﻃﻴﺒﺔ وﻗﺒ ﻮل إذا ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑ ﺸﻜﻞ
ﻣﺴﺘﻤﺮ وﺳﻠﻴﻢ) . (1ﺣﻴﺚ ﻳﻮاﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮو اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﻮزارات واﻟﻬﻴﺌ ﺎت ﺗﺤ ﺪﻳًﺎ رﺋﻴ ﺴﻴًﺎ
ﻻ إﻟ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻤﻴ ﺰ ,أﻻ وهﻮ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﻟﻠﻘ ﺪرات اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ وﺗﻘﻮﻳﺘﻬ ﺎ وﺗﺤﻔﻴﺰه ﺎ وﺻ ﻮ ً
)(2
اﻹداري واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ .
واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﺆآﺪ أن اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺒﺪع ﺑﺎﻟﻔﻄﺮة .ﻟﻜﻨﻪ ﻳﻌﻄﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ﺷﺨ ﺼﻴﺘﻪ إذا ﻣ ﺎ ﺷ ﺮع ﻓ ﻲ
اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻹﺑﺪاع اﻟﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز أﻏﻠﺐ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ
اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ .ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺰﻳﻤﺔ اﻷﻓﺮاد وﻳﻬﺒﻂ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﺳ ﻴﺎدة اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ
.ﻣﻤﺎ ﺳﺒﺐ ﺧﺴﺎرة آﺒﻴﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻸﺟﻬ ﺰة اﻻدارﻳ ﺔ ﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮي ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ
واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﻮﺻًﺎ وﻧﺤﻦ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ .ﻓﺘﻌﻄﻴ ﻞ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد ﻟ ﻢ
ﻻ .ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠﺐ ﻋﻠ ﻰ اﺟﻬ ﺰة اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ أن ﺗ ﺪرك ﻗﻴﻤ ﺔ اﺳ ﻬﺎم اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻳﻌﺪ وﺿﻌًﺎ ﻣﻘﺒﻮ ً
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ .ﺣﻴﺚ إن اﻟﺮﻳﺎدة ﻟ ﺒﻌﺾ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻدارﻳ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ إدراآﻬ ﺎ ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ
)(3
اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺮﻳﺎدة أﻣﺎم اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﺳﻠﻌﻬﺎ
:8-1ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع:
ﺗﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ وﻋﻮﻟﻤﺔ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻨﻈﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ وﻣ ﺎ
راﻓ ﻖ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮرات ﻣﺘ ﺴﺎرﻋﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴ ًﺎ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ًﺎ ه ﻲ اﻟ ﺴﺒﺐ اﻻول واﻟﻤ ﺆﺛﺮ اﻟ ﺬي آ ﺸﻒ ﻣ ﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴ ﻪ
ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ وأﺟﻬﺰﺗﻨﺎ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وروﺗ ﻴﻦ وﺗﺮه ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ وإداري اﻷﻣ ﺮ
اﻟ ﺬي ﻓ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﺿ ﺮورة ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻇﻬ ﺮ ﻣﻨ ﺬ ﺳ ﻨﻮات
آﻤ ﺼﻄﻠﺢ ﻟ ﻪ ﻣﺘﺮادﻓ ﺎت وﻣﻌ ﺎن آﺜﻴ ﺮة ,ﻓ ﺒﻌﺾ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻳﺮﺑﻄ ﻪ ﺑ ﺎﻟﻔﺮد ,واﻟ ﺒﻌﺾ اﻻﺧ ﺮ ﻳﺮﺑﻄ ﻪ ﺑﺎﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ
واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ,وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﺮﻓﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧﻔﺴﻲ وﺗﺮﺑﻮي ,وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﺮﻓ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ,وﻣ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ
ﻗ ﺎل :إن اﻹﺑ ﺪاع ﺻ ﻔﺔ ﻣﻮروﺛ ﺔ ﺗﻮﻟ ﺪ ﺑ ﺎﻟﻔﻄﺮة .ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻋ ﺎرض ﺁﺧ ﺮون ﻣ ﺪﻋﻴﻦ ﺑﺄﻧ ﻪ ﺻ ﻔﺔ ﻣﻜﺘ ﺴﺒﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ
واﻟﺘﺪرﻳﺐ.
" اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ Abraham Zalezniekﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي ﻋﺮف اﺑﺮاهﺎم ﺳﻴﻠﺰﻧﻚ"
ﻓﺮدﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺮﺟﺎع اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺤﻠ ﻮل واﻟﻌ ﺎدات واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ
ﺗﺮاآﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺎآﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر أو ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل ﺿﻤﻦ هﻴﻜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ.
وﻋﺮﻓﻪ ﺳﻴﻤﺴﻮن ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻳﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﻌ ﺎدي واﺗﺒ ﺎع
ﻧﻤﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ.
" ﻓﻘﺪ ﻋﺮف اﻹﺑﺪاع ﺑﺄﻧﻪ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻃ ﺮق ﻏﻴ ﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ Peersأﻣﺎ ﺑﻴﺮز"
إﻧﺠﺎز ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﺳﻤﺎت اﻻﺻﺎﻟﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر.
أﻣﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻮن ﻓﻘﺪ آﺎﻧﻮا أآﺜﺮ ﺗﻌﺼﺒًﺎ ﻟﻠﻔﻄﺮة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻹﺑ ﺪاع ﺣﻴ ﺚ
ﻳ ﺮون أن اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗﺤ ﺒﻂ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ,وأن اﻟﻤﻜﺘ ﺴﺒﺎت اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺗ ﻀﻤﺤﻞ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺠﻤ ﻊ,
وﺗﺬوب ﻣﻌﻬﺎ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ,آﻤﺎ ﻳﻘﻮل ﻣﺎرﻟﻴﻞ ورﻳﻔﻴﺰ وﺁﺧ ﺮون :إن اﻹﺑ ﺪاع ﻧﺘ ﺎج روح ﻓﺮدﻳ ﺔ,
ﻷن اﻻآﺘﺸﺎﻓﺎت واﻻﺧﺘﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ واﻟﺤﺎﺿﺮ ﻗﺪ ارﺗﺒﻄﺖ ﺑﺎﺳﻢ ﺷﺨﺺ واﺣ ﺪ .وأن اﻟﻄ ﺮق
ﻼ
اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ اﻧﺠﺎزات إﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻻن ﻋﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻳﺮآﺰ ﻏﺎﻟﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺑﺤ ﺚ اﻟﺘﺮاﺑﻄ ﺎت اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ ,وﻗﻠ ﻴ ً
ﻣﺎ ﺗﺬهﺐ ﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺮاﺑﻄﺎت اﻟﻌﻤﻴﻘﺔ.
" أﺷﺎر أن اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ إﻻ إﻧﻪ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻴﻘﺘ ﻪ ﻟ ﻴﺲ إﻻ Lepotehوﻓﻲ دراﺳﺔ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻟﻴﺒﻮﺗﻴﻪ"
اﻧﺘﺎج ﻓﺮد ﻣﻌﻴﻦ أو اﻧﺘﺎج روح ﻓﺮدﻳﺔ واﺣﺪة.
) (1د .اﻟﻌﻮﻳﺲ ,رﺟﺐ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﻣﻬﺎراﺗﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ,ﻣﺮآﺰ اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2004 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 101ص115
) (2د .أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة ,اﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,دار اﻟﺤﻜﻤﺔ ,اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ 1992 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص63
) (3آﻮك ﺑﻴﺘﺮ ,ادارة اﻻﺑﺪاع .ﺗﺮﺟﻤﺔ .د /ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌﺎﻣﺮي ,دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2008,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص15
58
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻳﺮى آﻞ ﻣ ﻦ اﻧﺪرﺳ ﻮن وآﻴ ﻨﺞ ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻤ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺮاﺣ ﻞ
ﻣﺘﻌﺪدة ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اآﺘﺸﺎف ﻋﻼﻗﺎت أو ﻣﻜﻮﻧﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓﻜ ﺮ وﻋﻤ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪان ﻳﺘﻤﻴ ﺰان ﺑﻘ ﺪر ﻣ ﻦ
اﻟﻄﻼﻗﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ,وه ﺬﻩ اﻟﻘ ﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬ ﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ
ﺣﺴﺐ ﻗﺪرة وإﻣﻜﺎﻧﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت.
وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺁدم" "Adamوﺁﺧﺮون ﻓﺄن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﻨ ﺎول أﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻹﺷ ﺒﺎع
ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ,وه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﺪﻳ ﺪ وﺗﺤ ﺪﻳﺚ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺗ ﺸﻤﻞ آ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ,وه ﻮ ﺟ ﺰء ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ
اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ .واﻹﺑﺪاع ه ﻮ أﻳ ﻀًﺎ اﻻﻧﺘ ﺎج واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻸﻣ ﻮر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ
ﻟﻐﺮض إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ ﻣﻤﺎ ﻳﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ).(1
أﻣﺎ ﻋﺴﺎف ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺎول ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ:
-1أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ه ﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء ﺟﺪﻳ ﺪ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ ,وﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻓﺎﺋ ﺪة
ﺗﺮﺿﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ.
-2أن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻧ ﺴﻌﻰ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ إﻳﺠ ﺎد وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ,وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻮل
اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﻣﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﺧ ﺪﻣﺎت وﻣﻨﺘﺠ ﺎت وإﺟ ﺮاءات أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ﻟ ﺪى
اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ أو اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ.
-3أن اﻹﺑﺪاع ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ أﺷﺨﺎص أو أﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻻدارﻳﺔ ,ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻤﺎت ﻳﻌﻴﻨﻬﺎ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع
ﻓﻲ وﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ وأﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﻣﺜ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟﺤ ﻮار واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة واﻹﻃ ﻼع اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠ ﻰ
ﺟﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ.
-4أن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺔ وﺛﻘ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻧﻔ ﺴﻪ ﻓ ﻲ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ وﻣﺘﻔﻮﻗ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت.
-5أن اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ,ﺗﻤ ﺮ ﺑﻌ ﺪة ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﺘﺮاﺑﻄ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ
)(2
ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻓﻜﺮة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ,ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ إﺟﺮاﺋﻲ أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أو ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ
وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﻓﻌ ﺎم اﻟ ﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺪي واﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻹﻳﺠ ﺎد
أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﺧﻼﻗﺔ ,ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻳﺘﺤ ﺮك ﺑ ﺼﻮرة اﺳ ﺮع وﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻄ ﺎق أوﺳ ﻊ ,وﻳﻌﻤ ﻞ ﺑﻘ ﺪر ﻳﻐﻠ ﺐ
ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺬآﺎء واﻟﻔﻄﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ:
أ -اآﺘﺸﺎف ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ وﻣﻔﻴﺪ ,ﻳﻄﻮر أﻋﻤﺎل وإﺟﺮاءات اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.
ب -اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻘﻮي ﺑﻬﺪف إﻳﺠﺎد ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﺘﻲ داﺋﻤًﺎ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﺧﻄﻮات.
ج -ﺗﺪوﻳﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻻﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺘﺒ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,و ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﺟ ﺰءًا ﻣ ﻦ
ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ .وﻓ ﻮق ذﻟ ﻚ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ أﺷ ﻜﺎل اﻻداء اﻻﻓ ﻀﻞ .واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ آﺄﻓﻀﻞ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ,وﺑ ﺪون ذﻟ ﻚ ﻓ ﺄن
)(3
وﺿﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻧﻬﺎ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أﻣﺮ ﺻﻌﺐ
:9-1ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
ﻓﻲ هﺬا اﻟﺴﻴﺎق ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن اﻹﺑﺪاع اﻹداري هﻮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﺤ ﻮل
إﻟﻰ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﺗﻨﻈﻴﻤﺎت وﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ,ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺄآﻴ ﺪ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ
اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻻدارﻳﻴﻦ ﻃﻮال ﺗﻮاﺟﺪهﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺎ
هﻮ ﺟﺪﻳﺪ .ﻷن اﻻدارة ﺗﻬﺪف اﻟﻰ ﻧﺸﻮء واﻋﻲ هﺎدف ,ﻳﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻷﻓ ﻀﻞ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ,وزﻳ ﺎدة
اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ,وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺤﺮآ ﺔ ,وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ آﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ,ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬ ﺎ
)(4
اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ .آﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻻدارة
) (1د .اﻟﻔﺎﻋﻮري ,رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2005م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص3
) (2د .ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎف ,اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ,دار زهﺮان ,ﻋﻤﺎن 1999,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص305
) (3د .ﺟﺎك وﺳﻮزي دﻳﻠﺶ ,اﻟﻔﻮز :اﻻﺟﺎﺑﺎت ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2007م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص22
) (4د .ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ,اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ .دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن 2011 .م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص416
59
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﻟﻴﺲ إﻻ رؤﻳﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻈﺎهﺮة ﻣﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة .ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻳﻀًﺎ :إن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺘﻄﻠ ﺐ
ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ
إﻳﺠﺎد اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ.
وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﻨ ﻲ رؤﻳ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻷﻣ ﻮر ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻨﻈ ﻮر ﻋﻘﻠ ﻲ ﻏﻴ ﺮ ﺗﻘﻠﻴ ﺪي ﻳﺘﺤ ﺪى
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ .ﺑﺤﺜًﺎ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل أو ﻣﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ
اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﻘﺒ ﺎت ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﺘﺠﺎوزه ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜ ﻞ
رؤﻳﺔ وﻣﻨﻈ ﻮرًا ﺟﺪﻳ ﺪﻳﻦ ﺗ ﺮى ﺑ ﻪ اﻟﻨ ﺎس واﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻮﻟ ﻚ .وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻳﻌ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮ ﻧ ﺎﺟﺢ ,ﻳ ﺴﻌﻰ ﺑﻘ ﻮة ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت واﻟﻔ ﺮص
اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد واﻧﻤﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة أو اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ .وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات
اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ وﺳ ﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻣ ﺎم اﻟﻤ ﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﺳ ﻠﻌﻬﺎ) ,(1ﻟﻬ ﺬا أﺻ ﺒﺢ اﻹﺑ ﺪاع
إﺣ ﺪى اﻟ ﻀﺮورﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻻﻋﻤ ﺎل واﻟﺨ ﺪﻣﺎت داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ .إذ أن اﻟﻤﻌ ﺎرف
واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ,واﻟ ﻮﻋﻲ واﻟﺤﺎﺟ ﺎت واﻟﻄﻤﻮﺣ ﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮ
واﺗﺴﺎع ,ﻓﻠﻢ ﻳﻌﺪ آﺎﻓﻴًﺎ أو ﻣﺮﺿﻴًﺎ أداء اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ,
ﻷن اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻬﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻮﻗﻮف ,وﻣﻦ ﺛﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻒ .وه ﻮ ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺮاﺟ ﻊ إﻟ ﻰ اﻟﺨﻠ ﻒ ﻋ ﻦ
اﻟﺮآﺐ اﻟﻤﺘﺴﺎرع ﻓﻲ اﻟﺬهﺎب إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﻌﻴ ﺪ .وهﻨ ﺎ ﻧ ﺪرك أهﻤﻴ ﺔ ﻓﻬ ﻢ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻳﺆآ ﺪ أﻏﻠ ﺐ
اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻌﺮﻓﻴﺔ ﺗﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧ ﺆﻣﻦ ﺑﻘ ﺪراﺗﻨﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻴﻞ,
واﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻟﻼﻣﻌﻘﻮل آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻧﺘﺤ ﺪى ﺑﻬ ﺎ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﺨ ﺪﻣﺎت .
وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺪﻳﺮًا ,ﻟﺪﻳﻪ هﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟ ﺮوح اﻟﺨﻼﻗ ﺔ ﻟﻠﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف,
وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف "اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة" ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻗﺒ ﻞ أن ﻳ ﺼﻞ إﻟ ﻰ
)(2
ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺎﻣﺔ .وهﻨﺎ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ
:10-1اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ:
ﻷﻏ ﺮاض ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺳ ﻮف ﻧﺘﻄ ﺮق إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع ,وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ
اﻟﺘﺎﻟﻲ:
أ -اﻟﺬآﺎء واﻻﺑﺪاع:
اﺳﺘﻨﺪت اﻷوﺻﺎف اﻟﻌﺪﻳ ﺪة ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻋﺒ ﺮ اﻟ ﺴﻨﻴﻦ إﻟ ﻰ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ اﻷﻓ ﺮاد وﺳ ﻠﻮآﻬﻢ ,وﻋﻠ ﻰ أﻳ ﺔ ﺣ ﺎل ﻻ
ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ ﺑ ﺴﻴﻂ وﺷ ﺎﻣﻞ ﻟﻺﺑ ﺪاع ,ﻓ ﺎﻟﻨﻈﺮة هﻨ ﺎ إﻟ ﻰ أن اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ اﻧﻌﻜ ﺎس ﻟ ﺬآﺎﺋﻨﺎ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ,وﺑ ﺪورﻩ
ﻳ ﺼﻒ اﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ آﻴ ﻒ ﻧ ﺮى اﻟﻌ ﺎﻟﻢ وﻧﺪرآ ﻪ ,آﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ اﻋﺘﻘﺎداﺗﻨ ﺎ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ,وآ ﺬﻟﻚ ﺷﺨ ﺼﻴﺎﺗﻨﺎ,
وﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻤﺎ ﻧﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﺎدة اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم إذ ﻳﺘﺮآﺰ ﻋﻠﻰ آﻴ ﻒ ﺗﻔﻜ ﺮ ,وﻋﻠ ﻰ رﻏﺒﺘﻨ ﺎ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ
)(3
ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ أو ﻣﺨﺘﻠﻒ
) (1د .اﻟﺰهﺮي رﻧﺪﻩ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮﻗﺮاﻗﻴﺔ ,ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻜﺮ ,اﻟﻤﺠﻠﺪ ’ 30اﻟﻌﺪد 2002 , 3م ص17
) (2ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ .اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﺑﻴﺮوت 2005م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ .ص24
) (3د .آﺮاﻣﺮ ,آﺎﺗﺮﻳﻦ ,ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻻﺳﺮع واﻻﻧﺸﻂ واﻻذآ ﻰ ﻏﻴ ﺮ آ ﺎف ,ﺳ ﺖ ﺧﻄ ﻮات ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤ ﻮم ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒﻴ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ,
اﻟﺮﻳﺎض , 2002 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص23
60
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .أﻟﺘﻮن ,ﺗﻴﺪ ,اﻟﻌﻠﻢ اﻟﺠﺴﻮر :ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻠﻤﺎء ﻳﻐﻴﺮون ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ :ﻣ ﺼﻄﻔﻰ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻓﻬﻤ ﻲ ,اﻟﻤ ﺸﺮوع اﻟﻘ ﻮﻣﻲ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,اﻟﻌ ﺪد ,513 ,
2003م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص38
(2) De Bono ,Edward(2000),master Thinkers Hand Book Intern ational center for creative Thinking Now-
p.p.161- 181
61
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﻮن ,وﻗﺪ ﻣﻨﺢ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ ﻟﻠﺴﻼم ﻓﻲ ﻋﺎم" ,"1964وﻟﻘﺐ رﺟﻞ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺎﻳﻢ اﻻﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ,وﻗ ﺪ
ﻗﺎل ﻗﺒﻞ اﻏﺘﻴﺎﻟﻪ ﺑﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة :ﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪًا ﻟﻠﻤﻮت ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻀﻴﺘﻚ أو ﻏﺎﻳﺘﻚ أو أهﺪاﻓﻚ ,وﺧ ﻼف
ﻼ ﻟﻬﺎ. ذﻟﻚ ﻓﺄﻧﺖ ﻟﺴﺖ أه ً
وﻣﻊ أﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﻢ وﺻﻒ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ هﺆﻻء اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻌﻈﺎم اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ذآ ﺮهﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻗﻮﻳ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻂ
ذآﺎء إﺑﺪاﻋﻲ ﻣﺤﺪد ,ﻓﺈن ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻨﺎ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ أﺳ ﻠﻮب إﺑ ﺪاﻋﻲ واﺣ ﺪ ,ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ﻟﻘ ﺪ آ ﺎن ﻣﺎﻳﻜ ﻞ
" ﻣﺒﺘﻜ ﺮًا "ﻣﻬﻨﺪﺳ ًﺎ وﻋﺎﻟﻤ ًﺎ" وﺗﺨﻴﻠﻴ ًﺎ ﻓﻨﺎﻧ ًﺎ وﺑ ﺪهﻴًﺎ ﻧﺤﺎﺗ ًﺎ ﺻ ﻨﻊ ﺗﻤﺎﺛﻴ ﻞ ﻋﻈﻴﻤ ﺔ Michel Angelo ,اﻧﺠﻠ ﻮ"
وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻷﻧﻤﺎط اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻷرﺑﻌﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻖ ﻟﻜﻞ أﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺣ ﺪة,
وﻋﻠﻴﻪ آﺎن ﻧﻤ ﻂ ﻣﺎﻳﻜ ﻞ اﻧﺠﻠ ﻮ اﻻﻗ ﻮى اﺑ ﺪاﻋًﺎ وه ﻮ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ,ﻳﻠﻴ ﻪ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﺘﺨﻴﻠ ﻲ واﻟﺒ ﺪهﻲ
)(1
"اﻟﺤﺪﺳﻲ"
آﻴﻒ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮد؟
ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻓﻬﻢ ﻣﻌﻤﻖ ﻟﻠﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻧﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻓﻬ ﻢ اﻟ ﺴﻤﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ "اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ,
اﻟﻄﻼﻗﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ وﻏﻴﺮه ﺎ" ,وﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ووﺻ ﻒ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ
ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ.
وﻳﺸﻴﺮ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ إﻟﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ,وﻳﺼﻒ اﻟ ﺬآﺎء
اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺑ ﺎرزﻩ وﻣﺒﻬ ﺮة ,وﻳ ﺸﻤﻞ اﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ آﻴ ﻒ
ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ ,وﻧﺴﺘﻮﻋﺒﻪ ,آﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻘﻴﻤﻨﺎ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺼﻮاب واﻟﺨﻄ ﺄ أو ﻣ ﺎ
)(2
ﻧﻌﺘﺒﺮﻩ ﺟﻴﺪًا وﺳﻴﺌًﺎ ,وأﺧﻴﺮ ﻓﻬﻮ ﻳﺸﻤﻞ اﺳﺘﻌﺪادﻧﺎ ﻷﺧﺬ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ
إن أﺣﺪ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ هﻮ أن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹﺑﺪاع ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ,
ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء ﺷﻲء ﻣﺎ ,أو ﺷﻲء ﺟﺪﻳﺪ أو ﻓﺮﻳﺪ ﻋﻦ اﻻﺷﻴﺎء اﻟﻤﺸﺎهﺪة أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ,ﻓﺎﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ إذا,
ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻻﺷﻴﺎء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ,وﻋﻠﻴﻨ ﺎ أن ﻧ ﺪرك أﻳ ﻀًﺎ
" أن اﻟﻤﻌﺎﻧ ﺎة Einsteinأن اﻻﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ ﻣﻨ ﺪﻓﻌﻮن ﺑ ﺸﻐﻒ ﻧﺤ ﻮ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ,ﻓﻠﻘ ﺪ ﻻﺣ ﻆ اﻳﻨ ﺸﺘﺎﻳﻦ"
اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ داﺧﻠﻴﺔ ,وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ أو ﻣ ﻦ ه ﺪف,
ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﻦ هﻮ اﻟﻤﺒﺪع ,ﻓﻔﻲ ﻏﺎﻟﺐ اﻻﺣﻴﺎن ,ﻧﺘﺠﺎهﻞ أﻓﺮادًا ﻣﺜ ﻞ اﻟﺠﻨ ﺮال اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺠﻊ ﺟﻨ ﻮدﻩ ﻋﻠ ﻰ
اﻷداء اﻟﺸﺠﺎع ,واﻟﻄﺒﻴﺐ اﻟﺬي ﻳﻄﻮر ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻹﻧﻘﺎذ اﻟﺤﻴﺎة ,أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ ﻧﺤ ﻮ آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ
ﻓ ﻲ اﻟﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻓ ﻲ اﻷداء ,وﻓ ﻲ اﻟﺤﻠ ﻮل واﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋ ﻦ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ
واﻻزﻣﺎت.
ﻓﻜﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﻬ ﻦ وآ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أداء أﻓﻌ ﺎل إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,واذا ﻟ ﻢ ﻧ ﺪرك أن ﺑﺎﺳ ﺘﻄﺎﻋﺔ آ ﻞ
اﻷﻓﺮاد أن ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻣﺒ ﺪﻋﻴﻦ ,ﻓﺈﻧﻨ ﺎ ﻧﻨﺘﻬ ﻲ إﻟ ﻰ ﻓﻘ ﺪان ﻣﻮاه ﺐ وﻗ ﺪرات إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ذات ﻗﻴﻤ ﺔ آﺒﻴ ﺮة وﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ
اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪرات إﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻣﻮاهﺐ ﺣﺎﺳﻤﺔ.
ﻟﻘﺪ آﺎن ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻨﺎس ﻗﺪﻳﻤًﺎ إﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻬﻢ ﻣﺒﺪﻋﻮن ,أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒ ﺪﻋﻴﻦ ,وه ﺬا ﻣ ﺴﻠﻚ ﻣﺄﺳ ﺎوي ﻓ ﻲ
ﺣﻖ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻬﻢ ,ﻓﻠ ﺪى ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻨ ﺎس ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ,وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر
اﻟﻄﺮق اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﻤﺸﺠﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ أن ﻳﺒﺎدروا أو ﻳﻌﻠﻨﻮا ﻋﻦ إﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ.
ب -اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم واﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ:
هﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻌ ﺎم واﻟ ﺬآﺎء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﺪﻟﻴ ﺔ ,إذ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ
اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ "آﻴﻒ ﻧ ﺮى اﻟﻌ ﺎﻟﻢ" وﻋﻠ ﻰ ﺧﻠﻔﻴﺘﻨ ﺎ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ اﻟﻤﻌﻨ ﻲ ,وﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺐ اﻻﺳ ﺘﻄﻼع
ﻟﺪﻳﻨﺎ ,وﻳﺮى اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮﻩ أن اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ﻳﻤﻜﱢﻦ ﻣﻦ ﺑﻌ ﺾ أﻧ ﻮاع اﻹﺑ ﺪاع ,وﻟﻜ ﻦ ﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة أن
)(3
ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ,أو اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ آﻞ أﻧﻮاع اﻹﺑﺪاع
ﻣﻦ ﺟﻬﺔ اﺧﺮى ,ﻳﻌﺪ اﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﺗﺤﺮرﻳ ًﺎ واﺑﺘﻜﺎرﻳ ًﺎ واﺧﺘﺮاﻋﻴ ًﺎ ,وﻏﻴ ﺮ ﻣﻘﻴ ﺪ ﺑﺎﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ,ﺑ ﻞ
" I,Qﺟﺰﺋﻴًﺎ وﻏﻴﺮ ﻣﻜﺒﻮت ,وﺛﻮرﻳًﺎ وﻣﺘﺤﺮرًا روﺣﻴًﺎ ,أﻣ ﺎ اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻌ ﺎم اﻟ ﺬي ﻳ ﺸﺎر اﻟﻴ ﻪ ﺑﺤﺎﺻ ﻞ اﻟ ﺬآﺎء "
ﻓﻴﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺮآﺰ وﻣﺆﻃﺮ وﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻘﻴﺪ وواﻗﻌﻲ وﻋﻤﻠ ﻲ ورﺻ ﻴﻦ واﻋﺘﻤ ﺎدي وﻣﺤ ﺎﻓﻆ وﻳﻌﺘﻤ ﺪ آ ﻼ
) (1د .ﺁﻟﻦ .ﺟﻲ .روي ,اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ :اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات ,ﺗﺮﺟﻤﺔ أ.د .ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺮﺷﻴﺪ ,و .أ.د .ﻧﻌﻴﻢ ﺣﺎﻓﻆ اﺑﻮ ﺟﻤﻌﻪ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2008 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ص8
) (2د .آ ﻨﺞ ﻧﻴﺠ ﻞ واﻧﻴ ﻞ اﻧﺪرﺳ ﻮن ,ادارة اﻧ ﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ :دﻟﻴ ﻞ اﻧﺘﻘ ﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ د .ﻣﺤﻤ ﻮد ﺣ ﺴﻦ ﺣ ﺴﻨﻲ ,دار اﻟﻤ ﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ,
اﻟﺮﻳﺎض , 2004 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص111
) (3د .ﺁﻟﻦ .ﺟﻲ ,روﻟﻲ ,اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ :اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات ,ﺗﺮﺟﻤﻪ .أ.د.ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﻮد اﻟﺮﺷﻴﺪ ,أ.د .ﻧﻌﻴﻢ ﺣ ﺎﻓﻆ او ﺟﻤﻌ ﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص10
62
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤ ﺴﻠﻜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ "آﻴ ﻒ ﻳ ﺮى اﻟﻨ ﺎس اﻟﻌ ﺎﻟﻢ" وﻋﻠ ﻰ آﻴ ﻒ ﻳ ﺴﺘﺠﻴﺒﻮن ﻟﻠﺤﺎﺟ ﺎت أو اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻌﺪدة وﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪادهﻢ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ) ,(1وأﻇﻬﺮت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺠﻴﻨ ﺎت
واﻟﺬآﺎء أن ﻟﻠﻮراﺛﺔ دورًا ﺣﺴﻨًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ,وﻳﺰﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﺠﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻗ ﺪرات ادراآﻴ ﺔ
ﻣﺤﺪدة ﻣﻊ ﺗﻘﺪم اﻟﻌﻤﺮ ,وﻟﻘﺪ أﻋﻠﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺒﺤﺜ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺠﻴﻨ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪد ﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم
" "1998ﻋﻦ اآﺘﺸﺎف أول ﺟﻴﻦ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷدراك ,ﻋﻼوة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺠﻴﻨﻴ ﺔ
,ﻓﻠﻘﺪ ﻧﻈﺮوا أﻳﻀًﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻨﻴﺮوﻧ ﺎت اﻟﺠﺰﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺎغ ,وﺗ ﺄﺛﻴﺮات اﻟﻬﺮﻣﻮﻧ ﺎت ,
وﺗﻮﺻﻠﻮا إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎج أن ﻟ ﺪى ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻨ ﺎس ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺎ ,وﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻟ ﻴﺲ ﺣﻜ ﺮًا ﻋﻠ ﻰ
ﻧﺨﺒﻪ ﻗﻠﻴﻠﺔ.
ﻓﺎآﺘﺸﺎف اﻟﻤﻌﻨﻰ أو اﻟﻤﻐﺰى وﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل إﻃ ﺎر ﻟﻸﻓﻜ ﺎر واﻻﻋﺘﻘ ﺎدات ﻳﻌﺘﺒ ﺮان ﻣﻬﺎﻣ ًﺎ
ﺻﻌﺒﺔ ,ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻨﺤﻮ إﻟﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟ ﺬي ﻧﻌﻴ ﺸﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺮﻣ ﺰي ,آ ﺄن ﻧﻘ ﻮل" :ﻣ ﺎ ه ﺬا اﻟﺮﺳ ﻢ
اﻟﺠﻤﻴﻞ!"أو" ﻣﺎ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪﻳﻖ اﻟﺮاﺋ ﻊ!" وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻔﺎﻋﻠﻨ ﺎ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام آﻠﻤ ﺎت وﺻ ﻮر
وأﺻ ﻮات وﺣﺮآ ﺎت واﻳﻤ ﺎءات ﻋ ﻼوة ,ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ,ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻗ ﺪرﺗﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ ذهﻨﻴًﺎ واﺳﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ ذآﺎﺋﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻲ.
" Institute of personality Assessmentوﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ ﺗﻤ ﺖ ﻓ ﻲ "ﻣﻌﻬ ﺪ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ"",
ﻼ ﺣﺎﺳ ﻤًﺎ ﻓ ﻲ I.Qوﺟﺪ أن اﻟﺬآﺎء اﻟﻌﺎم ﻋﻨ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟﻬ ﻢ ﺣﺎﺻ ﻞ ذآ ﺎء " " 120أو أﻋﻠ ﻰ ,ﻟ ﻴﺲ ﻋ ﺎﻣ ً
اﻹﺑ ﺪاع ,ووﺟ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺎت أن اﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺼﺮ ﻣﺤ ﻮري ﻓ ﻲ اﻹﺑ ﺪاع ,وه ﺬا ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟ ﺬآﺎء
اﻹﺑﺪاﻋﻲ ,اﻟﺬي ﻳﺮى أن اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﻘﺮر اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻹﻧﺠﺎز اﻻﺷﻴﺎء اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ.
ﻓﺎﻟﺬآﺎء اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺠﺴﺪ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻤﺤﻴ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺎﺋﻞ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ
اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ ,ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ,ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺒﻴﺔ اﻟﻜﻴﻤﺎوﻳﺔ ﻟﻤ ﺎدة اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺣﻠ ﻢ ﻣﻌﻤ ﻖ
ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل اﻻﻓ ﺎﻋﻲ اﻟﻤﻜ ﻮّرة ,ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع اﻟﻤﻤﺤ ﺺ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم ,ه ﻮ ﻧﺘ ﺎج اﺳ ﺘﺮﺧﺎء اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ
ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﻟﻨﻈﺮ ﻓ ﻲ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﺟﺪﻳ ﺪة ,وﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺳ ﻘﻒ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر أو اﻻﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﻤ ﺸﺎآﻞ
اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰﻧ ﺎ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ إﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ,وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ أن
ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺨﻼﻓﻴﺔ ,وان ﻳﺴﺎﻟﻮا اﻟﺴﻠﻄﺔ ,وأن ﺗﻜﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺠ ﺮأة ﻟﻠ ﺬهﺎب إﻟ ﻰ
أﺑﻌﺪ ﻣﻤﺎ هﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ,ﻓﺎﻟﻌﻘﻮل اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﺗﻤﻠ ﻚ اﻟﺨﻴ ﺎل اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻤﺢ ﻟﻬ ﺎ ﺑ ﺄن ﺗ ﺮى ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﻟﻌﻴ ﻮن ﻋﻘ ﻮل
أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ :اﻟﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻴﺔ ,واﻟﻨﺎس ,واﻻﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮى ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻃ ﻼق ,واﻟﺘ ﻲ ﻻ
ﺗﺤ ﺼﻞ اﻵن ,وﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﻴ ﺎل أن ﻳ ﺬهﺐ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ وراء اﻻﺳ ﺘﻌﺎدة اﻟﺒ ﺴﻴﻄﺔ ﻟﻠ ﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ ,
وﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻪ أن ﻳﻨﺨ ﺮط ﻓ ﻲ إﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻓﺘﺮاﺿ ﻴﺔ وﺧﻴﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ ﻋﺎدﻳ ﺔ ,ﻳﺨﺘﺮﻋﻬ ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ ,وه ﺬﻩ ﺑ ﺪورهﺎ ,
)(2
هﻲ اﻟﺘﻲ ﻗﺎدت إﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺮاﻋﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻵن
وﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﺼﻮر ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻟﻺﺑﺪاع اﻟﻤﻤﺤﺺ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺤﺎﻓﺰﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ,ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ذﻟﻚ ﻓﻲ
اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
) (1د .ﺟﻮن دﻳﺒﻮﻟﺪ ,اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ,ﺗﺮﺟﻤﺔ .د /ﺷﺤﺪة ﻓﺎرع ,دار اﻟﺒﺸﺮ ,ﻋﻤﺎن ,1993 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ص28
) (2د .ﺁﻟﻦ .ﺟﻲ ,روى ,اﻟﺬآﺎء اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘ ﺪرات ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ,د.ﻋ ﺎدل ﻣﺤﻤ ﻮد اﻟﺮﺷ ﻴﺪ,و.د.ﻧﻌ ﻴﻢ ﺣ ﺎﻓﻆ اﺑ ﻮ ﺟﻤﻌ ﻪ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ ,ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ,اﻟﻘﺎهﺮ ,2008 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 9ص20
63
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1آﺎﻇﻢ ﻋﺒﺪ ﻧﻮر ,دراﺳ ﺎت وﺑﺤ ﻮث ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,دﻳﺒﻮﻧ ﻮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن ,2005 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ,
ص – 58ص60
) (2د .ﻓﻀﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ﺑﺎﺑﻜﺮ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,اﻟﺪار اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﺪﻣﺎم 2001 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص43
) (3د .آﺮﻳﺴﺘﻮف ﻓﺮدرﻳﻚ ,ﺣﺮب اﻻﺑﺪاع ,ﻓﻦ اﻻدارة ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر ,ﺗﺮﺟﻤﻪ ,اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2000 ,م ,ص22
64
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﺣ ﺪهﺎ ﻏﻴ ﺮ آﺎﻓﻴ ﺔ ,وﻟﻜ ﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎرﻩ اﺑﺘﻜ ﺎرًا ﺣﻘﻴﻘﻴ ًﺎ ,ﺑ ﻞ وﻗﻤ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر
اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ,وﻳﻀﻴﻒ أن اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻇﺎهﺮة إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ.
وﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻜﺮ اﻟﻨﺎس ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﻗﺒﻮل هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻣﻌ ًﺎ ﻹدراك وﻓﻬ ﻢ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ,
وهﺬا ﻳﺆآﺪ ﻣﺎ ﻃﺮﺣﻪ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺳ ﺒﺒًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,وﻳ ﺮى أﺧ ﺮون أن
اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻳﻮﻟﺪ أﻓﻜﺎرًا إﺑﺪاﻋﻴﺔ.
( ﻓﻴﺆآﺪ ﻋﻠﻰ دور اﻟﻔﺮد واﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌًﺎ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻓﻴﻘ ﻮل Van deVenأﻣﺎ ﻓﺎن دي ﻓﻦ)
أن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ه ﻮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻣ ﻊ
ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺿﻤﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﺗﺐ.
( ﻳﺘ ﺴﺎءل ﻣ ﺎ اﻹﺑ ﺪاع؟ وﻣ ﺎ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر؟ وهﻨ ﺎك ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت ﻋ ﺪة وﻟﻜ ﻦ ﻓ ﻲ Gurteenﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻧﺠ ﺪ ﺟﺒ ﺮﺗﻴﻦ )
اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺼﻞ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ,وﻳﻀﻴﻒ أن اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻻآﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة هﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻹﺑﺪاع آﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر
ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺒﺮز اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺘﻤﺤﻴﺺ وﺻﻘﻞ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷﻓﻜ ﺎر ,ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع ﻳ ﺪور ﺣ ﻮل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘ ﺸﻌﺐ ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ
ﻳ ﺪور اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﺣ ﻮل اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻘ ﺎرب ,وﺑﺒ ﺴﺎﻃﺔ اﻹﺑ ﺪاع ه ﻮ ﺧﻠ ﻖ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر ,واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ه ﻮ وﺿ ﻊ ه ﺬﻩ
اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻳﻨ ﺸﺄ وﻳﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻷﺳ ﺎس ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,وهﻨ ﺎ ﻳﺆآ ﺪ ﺟﺒ ﺮﺗﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أن اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ه ﻮ "ﻋﺒ ﺎرﻩ ﻋ ﻦ
اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ أو اﻟﺨﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ" ﻣﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر
ﻣﺼﻄﻠﺤﺎن وﻣﺘﺮادﻓﺎن وﻣﺘﺪاﺧﻼن ,إذ ﻳﻤﻴﻞ اﻹﺑﺪاع إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي وﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻤﻴ ﻞ
اﻻﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ واﻟﻤﺆﺳ ﺴﻲ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ وﻳﺘ ﻀﻤﻦ آﻼهﻤ ﺎ ﺗﻐﻴﻴ ﺮًا ﺟ ﺬرﻳًﺎ ﻓ ﻲ
)(1
اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻻﻧﻤﺎط اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ
د -اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ:
اﻟﻤﻮهﺒﺔ هﻲ ﻗﺪرة ﻓﻄﺮﻳﺔ واﺳﺘﻌﺪاد ذهﻨﻲ ﻣﻮروث ,ﻳﻤﻜﻦ ﻇﻬﻮرهﺎ ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﻼت
اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ,اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻮهﻮﺑ ًﺎ ﻓﻨﻴ ًﺎ ورﻳﺎﺿ ﻴًﺎ وﻟﻐﻮﻳ ًﺎ وإﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ وإﻧ ﺴﺎﻧﻴًﺎ وﻏﻴﺮه ﺎ .إﻻ
أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻇﻬ ﻮر ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اآﺘ ﺸﺎف ورﻋﺎﻳ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬ ﺎ إﻟ ﻰ أﻗ ﺼﻰ درﺟ ﺎت
اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ.
وﻳﺘﻀﺢ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓًﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ ,ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪرة ﻋﺎﻣ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻘﻠﺔ ﺿ ﻤﻦ ﻋ ﺪة
ﻣﺠ ﺎﻻت ﻟﻠﻤﻮهﺒ ﺔ ,وﻟﻴ ﺴﺖ ﻣﻜﻮﻧ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ,وأن اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﺑﻴﺌ ﻲ ,إذ ﺗﻈﻬ ﺮ
ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻣﺔ إذا وﺟ ﺪت ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ أداء ﻣﺘﻤﻴ ﺰ وﺧ ﺎرق ﻓ ﻲ أي ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت
اﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘﻘﻨ ﻲ ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﻤﻜ ﻮن اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ ﻟﻠﻤﻮهﺒ ﺔ وراﺛ ﻲ ,واﻟﻤﻮهﺒ ﺔ ﻃﺎﻗ ﺔ آﺎﻣﻨ ﺔ وﻧ ﺸﺎط ,وﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺟًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺸﺎط وﺗﻠﻚ اﻟﻄﺎﻗﺔ ,واﻻﺑﺪاع ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﻮهﺒﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜ ﺲ ,ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪع
ع) (2وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ إﻻ أن هﻨ ﺎك ﺳ ﻤﺎت ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻮهﻮﺑًﺎ ,وﻟﻴﺲ آﻞ ﻣﻮهﻮب ﻣﺒﺪ ً
اﻹﺑﺪاع واﻟﻤﻮهﺒﺔ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ ﻣﻮاهﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ,وهﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘﺎﺟﻲ ,واﻻﻧﺘ ﺎج اﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻨﻮﻋ ﻪ وﻏﻴ ﺮ
ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ,واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ أﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ ﺑﻌ ﺪ إﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻮﺿ ﻊ
أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻪ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر ,وﻣ ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒ ﻪ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧ ﺎت ﻣﺎدﻳ ﺔ وﺑ ﺸﺮﻳﺔ ,واﻻﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ
)(3
اﻟﻮﻗﻮع
:11-1ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻹﺑﺪاع وﻋﻨﺎﺻﺮﻩ:
Pressأو ًﻻ :اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻪ اﻻﺑﺪاع
ﻳﻄ ﺮح ه ﺬﻩ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻻﺟﺘﻤ ﺎع وﻋﻠﻤ ﺎء اﻹﻧ ﺴﺎن وﺑﻌ ﺾ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ .ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع
ﻋﻨﺪهﻢ ﻇﺎهﺮة إﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ,وأن اﻟﻔﺮد ﻳﺼﺒﺢ ﺟﺪﻳﺮًا ﺑﻮﺻﻒ "اﻟﻤﺒ ﺪع" إذا ﺗﺠ ﺎوز ﺗ ﺄﺛﻴﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺣ ﺪود
اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ .وهﻨ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻟﻺﺑ ﺪاع آ ﺸﻜﻞ ﻣ ﻦ اﺷ ﻜﺎل اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤ ﺎرس ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗ ﺄﺛﻴﺮﻩ
ﺷﺨﺼﻴًﺎ ﺑﻮﺿﻮح ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺸﺎرع أو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ آﻜﻞ.
) (1د .رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻨﺎﻋﻮري ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص10
) (2د .ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﻟﻤﻮهﺒﺔ واﻟﺘﻔﻮق واﻻﺑﺪاع ,دار اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ,دوﻟﺔ اﻻﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة1999 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص-48
ص52
) (3د .أﻧ ﻴﺲ اﻟﺤ ﺮوب ,ﻧﻈﺮﻳ ﺎت وﺑ ﺮاﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ,دار اﻟ ﺸﺮوق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن 1999 ,م ,ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﺔ ,ص– 31
ص49
65
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .رﻧﺪة اﻟﺰهﺮي ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ,ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻜﺮ 2002 ,م ,اﻟﻤﺠﻠﺪ ,30اﻟﻌﺪد ,3ص68
) (2د .ﻧﺠ ﻢ ,ﻋﺒ ﻮد ﻧﺠ ﻢ ,ادارة اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ,دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن2003 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ,
ص -16ص20
) (3د .داﻟﻴﺐ ﺳﻨﻎ ,اﻟﺬآﺎء اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ,دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﻘﺎهﺮة2005 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ,ص -144ص153
) (4د .ﺟﻴﻨﺲ إﺑﺮﻳﻚ ,آﻴﻒ ﺗﻮﻇ ﻒ أﺑﺤ ﺎث اﻟ ﺪﻣﺎغ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ,ﻣ ﺪراس اﻟﻈﻬ ﺮان اﻷهﻠﻴ ﺔ ,دار اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺘﺮﺑ ﻮي ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ 1422 ,ه ـ ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 82ص90
66
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .زآﺮﻳﺎ اﻟﺸﺮﺑﻴﻨﻲ ,أﻃﻔﺎل ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻤﺔ اﻟﻤﻮهﺒﻪ ,واﻟﺘﻔﻮق اﻟﻌﻘﻠﻲ واﻻﺑﺪاع ,دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ ,اﻟﻘﺎهﺮة2002 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص17
) (2د ,.ﻣﺤﻤﻮد ﺣﻤﺪ اﻟﻄﻴﻄﻲ ,ﺗﻨﻤﻴﻪ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,دار اﻟﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن ,2004 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ ,ص51
) (3د .ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﻟﻤﻮهﺒﺔ واﻟﺘﻔﻮق واﻻﺑﺪاع ,دار اﻟﻔﻜﺮ ﻧﺎﺷﺮون وﻣﻮزﻋﻮن ,ﻋﻤﺎن2004 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ,ص72
67
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ أو اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺨﻄﻂ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺗﻠ ﻚ ,ﻓﻴ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ
)(1
ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري اﻹﺑﺪاﻋﻲ.
وﻋ ﺮف اﻹﺑ ﺪاع ﺑﺄﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ,ﻳﺤ ﺎول ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻗﺪراﺗ ﻪ وﻣﻬﺎرﺗ ﻪ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮﻳﺔ وﻣﺎ ﻳﺤ ﻴﻂ ﺑ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺜﻴ ﺮات ادراآﻴ ﺔ آﺜﻴ ﺮة وﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ أن ﻳﻄ ﻮر أو ﻳﻨ ﺘﺞ اﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﺨ ﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ
اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺷﺮﻳﻄﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺧﺎرﺟﻬ ﺎ وﺑﻤ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻨﻔ ﻊ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ
)(2
اﻟﺬي ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ.
وﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻏﻴﺮه ﺎ ان اﻹﺑ ﺪاع ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ اﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ
ودراﺳﺔ اﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺜﻴﺮات ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت وأزﻣﺎت وﻣﻌﻴﻘﺎت ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻻﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﻈﻮر ﻋﻘﻼﻧ ﻲ ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺄﻟﻮف
أو ﻧﻤﻄ ﻲ ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﺤ ﺪث اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮد "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" واﻟﻌﻤ ﻞ وﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ,ﻟﻴﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو
اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺒﺤ ﺚ واﻻﺳﺘﻘ ﺼﺎء واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻟﻠ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ
اﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺜﻴﺮات ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺷ ﻲء ﺟﺪﻳ ﺪ ذي ﻗﻴﻤ ﺔ ادارﻳ ﺔ ﺗﺨ ﺪم اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ) ,(3وﻗ ﺪ ﻳ ﺆدي ه ﺬا اﻟ ﺸﻲء "اﻟﻔﻜ ﺮة"
اﻟﺠﺪﻳﺪ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻻﺟﺮاء اﻹداري أو أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة أو اﻻﺷﺮاف أو ﺻ ﻨﻊ أو ﺗ ﺼﻤﻴﻢ وﺗﻘ ﺴﻴﻢ
اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,وﺳﻌﻴًﺎ وراء رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.
) (1د .زهﻴﺮ ﻣﻨﺼﻮر ,ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺑﺪاع ,دار اﻟﺴﻼﺳﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ,اﻟﻜﻮﻳﺖ 1985 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص25
) (2د .ﻧﺎدﻳﺎ ﺟﻴﺐ اﻳﻮب ,اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,ﻣﺠﻠ ﺪ , 40ﻋ ﺪد,1
2000م ,ص-5ص.8
(3) MCLEOD,F.86 Thomson,R.,Non-5tapvreativiby and innovation:How to een erate and Impiement Winning
ideas, London. Megraw-Hell professional,2002,p,p,4-10
68
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
69
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
:1-2أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع:
ﺗﻌﻤ ﻞ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ
واﻟﺘ ﺴﺎرع ﺗﻠﻘ ﻰ ﺑﻈﻼﻟﻬ ﺎ وﺗ ﺪاﻋﻴﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﺟﻬ ﺰة وﺗ ﺪﻋﻮهﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺄﻣ ﻞ واﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ
ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺸﻬﺪهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﻣﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت وﻣﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ وآﻔ ﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ,وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ أن ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪى ه ﺬﻩ
اﻻﺟﻬﺰة ﻗﻴﺎدات إدارﻳﺔ ﺗﻤﻠﻚ ﻗﺪرات اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻴﻌﺎب ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ﻟ ﺴﺪ اﻟﻔﺠ ﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ
واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺣﻠ ﻮل واﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺠ ﺎوز ه ﺬﻩ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت واﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﻟﻤﻌﻴﻘ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻤﺮار ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﻘ ﺪم واﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟ ﺴﻠﻊ وﻓ ﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت
)(1
وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻨﻬﺎ
وهﻨ ﺎ ﺗﺒ ﺮز ﺿ ﺮورة اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري واﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت
اﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﻜﺜﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﻓﺮﺿﺘﻬﺎ ﻇﺎهﺮة اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ وﻣﺎ ﺻﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ اﻧﻔﺠﺎر ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻲ وﻣﻌﺮﻓ ﻲ ﻣﻬ ﻮل واﻧﻔﺠ ﺎر
ﺗﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ وﺗﻘﻨﻴ ﻲ ﻗ ﺮب ﻣ ﺴﺎﻓﺎت اﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ,وﺗ ﺴﺎرع ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺒﻮق ﻧﺤ ﻮ اﻻﺗﻔﺎﻗ ﺎت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺸﺄن اﻟﺘﺠ ﺎرة
اﻟﺤﺮة ﻟﺘﺴﺮﻳﻊ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻨﻔﻌﻲ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ودﻗ ﺔ ﻓ ﺎﺋﻘﺘﻴﻦ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ واﻟﺒﻄﻴﺌ ﺔ ,
ﻟﻬ ﺬا أآ ﺪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺔ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري .وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
ﺗﺄآﻴ ﺪهﻢ ﻋﻠ ﻰ أن اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري أﺣ ﺪ أه ﻢ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ,ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻣ ﻦ أه ﻢ
اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت ﻟﻜ ﻞ ﻗﺎﺋ ﺪ أو ﻣ ﺪﻳﺮ أن ﻳ ﺘﻌﻠﻢ آﻴ ﻒ ﻳ ﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري آ ﻀﺮورة ﻣﻠﺤ ﻪ
وﺣﻴﻮﻳ ﺔ ﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,وﻟﻴ ﺴﺖ ﺗﺮﻓ ًﺎ أو أﻣ ﺮًا ﺛﺎﻧﻮﻳ ًﺎ ,وﺣﺘ ﻰ ﺗﺘﺠ ﺎوز أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺣ ﺎﺟﺰ
اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة أو اﻟﺴﻘﻮط ﻻﺑﺪ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع آﻮﺳﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺮﺑ ﻊ أﻓ ﻀﻞ ﻟ ﻺدارة
ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻔ ﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ إذا ﻣ ﺎ
)(2
ﻻ ﻣﻦ ﻣﺮﺑﻊ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹداري. أرادت هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة أن ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺮﺑﻊ اﻷﻣﺎن ﺑﺪ ً
وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﻴ ﻴﻦ واﻻﺳ ﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻜﻔ ﺎءات اﻹدارﻳ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
ﺳﻮف ﻳﺴﺤﺐ هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة إﻟﻰ ﺧﻮاص اﻟﻘﻮة اﻟﻔﺮﻳﺪة ﻟﻼزدهﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,وﻣﻨﻬﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻓﻲ اﻻﻋﻤﺎل واﻻﻧﺸﻄﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ.
وﻓﻲ ﻇﻞ هﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ اﺳ ﺘﻄﺎﻋﺖ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺪول اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع
وﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣ ﻦ اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﺈﻧ ﺸﺎء ادارات ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ
ﻷﻋﻤﺎل واﻧﺸﻄﺔ وﻧﻈﻢ اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ ,آﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﻠﻮك
وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ..اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻧﻘﻞ هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪول إﻟ ﻰ ﺧ ﻮاص اﻟﻘ ﻮة اﻟﻔﺮﻳ ﺪة ﻟﻼزده ﺎر
)(3
واﻟﻨﻤﻮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ
ﻻ :أن هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪول اﺻ ﺒﺤﺖ أآﺜ ﺮ إزده ﺎرًا ﻓ ﻲ اﺳ ﺎﻟﻴﺒﻬﺎ و أآﺜ ﺮ ﻧ ﺸﺎﻃًﺎ . أو ً
ﺣﺘﻰ وإن آﺎﻧﺖ اﻓﻜﺎرهﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ادﻧﻰ ﻣﻤﺎ هﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺆﻗﺘًﺎ إﻻ اﻧﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻟ ﺬي ﺗﺘﻌ ﺮف
ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﻮاﻗﺼﻬﺎ وﺗﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﻄﻄﻬﺎ ﻗﺒﻞ ﻓﻮات اﻻون.
ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﺗ ﺴﺘﺠﺐ ﻟ ﻀﺮورة اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ ﻧﻈﻤﻬ ﺎ
وﻗﻴﺎدﺗﻬ ﺎ ﺗﻼﺷ ﺖ ﻣﻤﻴﺰاﺗﻬ ﺎ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺳ ﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ
اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ واﻻﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ.
ﺛﺎﻧﻴًﺎ :أن أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﺰده ﺮة واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑ ﻀﺮورة ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻈﻢ
واﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ هﻲ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺰدهﺮة أو اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗ ﺪرك
)(4
اهﻤﻴﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري
) (1د .ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺰﻳﻢ ,اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ :ﺳﻠﻮك اﻻﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ,دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن 2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ,
ص355
) (2د .ﺳ ﺎﻳﻤﻨﻖ .د.ك ,اﻟﻌﺒﻘﺮﻳ ﺔ واﻷﺑ ﺪاع واﻟﻘﻴ ﺎدة ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺷ ﺎآﺮ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﻴ ﺪ وﻣﺤﻤ ﺪ ﻋ ﺼﻔﻮر ,ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ,اﻟﻌ ﺪد ,176
1993م,ص91
) (3د .ﺳﻴﺪ ﻋﻴﺪ ,اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ
واﻟﺨﺎﺻﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,ﻓﺒﺮاﻳﺮ2008م ,واﻟﻮاردة ﺿﻤﻦ آﺘﺎب ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ 2010 ,م ,ص -181ص.182
) (4د .ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺮﻳﻢ ,إدراك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﻈﻮر آﻤﻲ ,دار اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن 2007 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ,ص70
70
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻣﺎ ﻓﻲ وﻃﻨﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻓ ﺄن اﻟﺤﺎﺟ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري اﺻ ﺒﺤﺖ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺿ ﺮورة ﻣﻠﺤ ﺔ وﻣﺎﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ
ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ واﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻓ ﻲ ﺷ ﺘﻰ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت واﻟﻤﻴ ﺎدﻳﻦ
ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﺑﻌﺎدهﺎ).(1
وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري أﺿﺤﺖ ﺿﺮورة ﺗﻘﺘﻀﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ,وهﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
• ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ
ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ • ﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ
ﺍﻻﻋﺩﺍﺩ
ﻭﺍﻻﺜﺒﺎﺕ • ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻬﺩﻑ
ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﻼﺤﻅﺔ
ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ
ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ
ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ
ﻭﺍﻻﻟﻬﺎﻡ
ﺍﻻﺤﺘﻀﺎﻥ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺩﻱ ﺒﻭﻨﻭ ,ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﺠﺎﺩ :ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻲ ﻟﺨﻠﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ,ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻜﺎﻥ ,ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ,
2005ﻡ.
" وﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة Kreitner & Kinickiوهﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻘﺘ ﺮح اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن آﺮﻳﺘﻨ ﺮ وآﻴﻴﻨﻜ ﻲ "
اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ ) (9ﻧﻤﻮذج ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ
) (1د .ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻴﺮﻓﻲ ,اﻻدارة اﻟﺮاﺋﺪﻩ ,دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ,ﻋﻤﺎن2003 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص30
71
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺴﻴﺩ ﻋﻴﺩ :ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ,ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ,ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ,2010 ,ﺹ187
وﻣﻦ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻹﺑﺪاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻢ ﻳﻌ ﺪ ﻣ ﺴﺄﻟﺔ ﺗ ﺮف أو ﺷ ﻴﺌًﺎ آﻤﺎﻟﻴ ًﺎ .وإﻧﻤ ﺎ أﺻ ﺒﺢ
ﺿﺮورﻳًﺎ وﻣﻠﺤًﺎ وﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻪ إذا ﻣﺎ ارادت اﺟﻬﺰت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻻزده ﺎر ,وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ إذا
"Harold Leavitt ,ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮت ﻟ ﺪى ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻟ ﺸﺮوط اﻻﺗﻴ ﺔ .واﻟﺘ ﻲ أورده ﺎ اﻟﻜﺎﺗ ﺐ هﺎروﻟ ﺪ ﻟﻔﻴ ﺖ"
ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
-1ﺿﺮورة إدراك أن اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﻳﺎدة ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ آﻔﺎءات أو اﺷﺨﺎص ذوي ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻋﻤﻴﻖ.
-2ﺿﺮورة ﺗﻌﻠﻢ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮق واﺳﺎﻟﻴﺐ اﺑﺪاﻋﻴﺔ.
-3ﺿ ﺮورة ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد ﻹﻳﺠ ﺎد اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﻌﺰﻳﺰه ﺎ ﻻآﺘ ﺸﺎف
اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺨﻔﻴﺔ أو اﻟﻌﻤﻴﻘ ﺔ ,أو ﻗﺒ ﻞ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ أو وﺻ ﻮﻟﻬﺎ .واﻟﺘﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻄﻠ ﻖ واﻟ ﺸﺎﻣﻞ ﻟﺘﻘ ﺼﻲ
اﺑﻌﺎد واﺳﺒﺎب اﻳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ.
-4ﺿ ﺮورة ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو ﺑﻨ ﺎء أو ﺗ ﺼﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺪم
واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ .ﻓﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻻ ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻞ ﻧﺤﻦ ﻣﻦ ﻧﻜﺘ ﺸﻔﻬﺎ وﻧ ﺼﻨﻌﻬﺎ وﻧﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ,
)(1
وﻟﻌﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺸﺮط
-5اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧﻄ ﻂ وﺑ ﺮاﻣﺞ وﻣ ﺸﺎرﻳﻊ ﺗ ﺴﺘﻬﺪف ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة
اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻗﻴﺎدات ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ وﺳﻠﻮك اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻟ ﺴﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت
اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري اﻟﺘ ﻲ اﻋﺘﻤ ﺪت اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺗ ﺴﻤﺖ ﺑ ﻀﻌﻒ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟ ﺒﻂء
واﻟﺘﻜﺮار ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ ﻓ ﺸﻞ ﻣﺘﻜ ﺮر ﻟﺨﻄ ﻂ وﻣ ﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ
اﻟ ﺪول ,وﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ذﻟ ﻚ ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﺘﺒﻨ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ واﻟﺨ ﺮوج ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف
واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻈﻮاهﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ أآﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ
ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟ ﺮاهﻦ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺤﻘ ﻖ ﺳ ﺮﻋﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺪاد وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺧﻄ ﻂ
)(2
وﻣﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻷﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ
:2-2ﻣﻘﻮﻣﺎت)ﻋﻨﺎﺻﺮ(اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
اﻹﺑﺪاع هﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ .ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﻨ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻧﺒ ﺬ ﻟﻠﻤﻨ ﺎهﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ
اﻟﺠ ﺎهﺰة واﻟﻤﺘﻜ ﺮرة واﺳﺘﻜ ﺸﺎف ﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ وﺳ ﺒﻞ ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺸﺨﻴﺺ واﻟﻌ ﻼج ﻟﻤ ﺸﺎآﻞ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻹداري
اﻟﻤﺘﺠﺪد.
ﻓﺎﻹﺑﺪاع إذا ,ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻه ﺪاف .وآ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺆدي
اﻹﺑﺪاع إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻهﺪاف ذاﺗﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ .وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻹﺑ ﺪاع ﻳﺘﺠ ﺴﺪ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ وﻓ ﻲ
أي ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻓ ﺮاد "ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ" ﻣﺒ ﺪﻋﻮن آﻤ ﺼﺪر اﺳﺎﺳ ﻲ .وﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ اﻟﺒ ﺮت
" إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اوﻟﺌ ﻚ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﻘ ﺪﻣﻮن اﺿ ﺎﻓﺎت إﻟ ﻰ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ A.Einsteinأﻳﻨﺸﺘﻴﻦ"
اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ﻓﺤ ﺴﺐ .ﺑ ﻞ ﻣﻤ ﻦ ﻳﻄﻮﻋ ﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﻳ ﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﻨﻔ ﺎذ ﺑﺒ ﺼﻴﺮﺗﻬﻢ
ﻟﻼﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ.
" ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﻳ ﺬهﺐ اﻟﻴ ﻪ ﺟﻴﻠﻔ ﻮرد ﻣ ﻦ أن ﺻ ﻴﺎﻧﺔ A.Einsteinوﻳﺘﻔ ﻖ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ اﻟﺒ ﺮت أﻳﻨ ﺸﺘﻴﻦ"
ﻃﺮﻳﻘﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎة وﺿﻤﺎن ﻣ ﺴﺘﻘﺒﻠﻨﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﺎن ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ ﻣﻮاردﻧ ﺎ اﻟﻘﻮﻣﻴ ﺔ وﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ,وﻗ ﺪراﺗﻨﺎ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص .اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﺤﺜ ًﺎ ﻋ ﻦ ﺣﻠ ﻮل أو ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ
واﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ) (3ﻗﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻘﺮون اﻟﻤﺎﺿ ﻴﺔ آﺤﻠ ﻮل ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺤﻴﺎﺗﻴ ﺔ.
ﻓﻘﺪرة اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت
وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ .ﻓﻌﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻳﻤﻨﺤﻨ ﺎ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة .وﻓ ﻲ اﻃ ﺎر
) (1د .ﻋﺴﺎف ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ,اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ,دار زهﺮان ,ﻋﻤﺎن 2000 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ,ص278, 277
) (2د .ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟ ﻲ ,دراﺳ ﺎت ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداري ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن 1995 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ,ص343
352,
) (3د .ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ,اﻟﻤﻨﺼﻮر2007 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ,ص , 5ص15
72
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻳﻌﺪ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆآ ﺪ اﺳ ﺘﻤﺮار آﻔ ﺎءة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ .ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ
)(1
ﻣﻠﺊ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت .,اﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ﻓﺎﻹﺑﺪاع ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ
ﻓ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗﺘ ﺼﺎدﻳﺔ واﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﻮج ﺑﻬ ﺎ أﻳﺎﻣﻨ ﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وﺗﻨﻔﻌ ﻞ ﺑﻬ ﺎ
ﻼ وﺟﺴﺪًا وﻋﺎﻃﻔﺔ ,اﻻﻣﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت :اﻓﺮادًا وﻣﺆﺳﺴﺎت .ﻳﺘﺴﻊ ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻟﻴﺸﻤﻞ اﻟﻜﻞ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﻘ ً
ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺿﺮورة ﺗﻤﻴﺰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺠﺎﺑﻬﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ,ﺑﻞ وﻳﻤﺜﻞ اﻹﺑﺪاع ﻗﺎﻋﺪﺗﻬﺎ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ وﻗﻠﺒﻬﺎ اﻟﻨﺎﺑﺾ.
وآﻤﺎ إن اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻳ ﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺎﻗﺺ ,ﻓ ﺄن اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋﻘ ﻞ اﻻﻧ ﺴﺎن
وﺗﻔﻜﻴ ﺮﻩ أﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺰاﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﺒ ﻊ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌ ﻀﻠﻴﺔ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺴﺄﻟﺔ اﻹﺑ ﺪاع واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘﻤ ﺎع وﻋﻠ ﻢ اﻹدارة وﻓ ﻲ
اﻟﺤﻴ ﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﻮﺟ ﻪ ﻋ ﺎم ,ﻟ ﻪ ﻣﻜﺎﻧ ٍﺔ رﺋﻴ ﺴﻴﺔ ,ﻻن ﻣﻬﻤ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻳﺠ ﺎد ﺣﻠ ﻮل ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت
اﻹدارﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴًﺎ وﻧﻈﺮﻳًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ) (2وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ وﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت
اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟ ﻦ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ اﻻ ﻣ ﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﻐﻼل وﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ
اﻟﻤﺨﺰوﻧﺔ واﻟﻤﺘﺮاآﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﺷﻴﺎء واﻟﻈﻮاهﺮ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺼﻮرة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺟﺪﻳﺪة ﻋﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ.
هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻻﻓﺮاد ﺑﻨ ﺴﺐ ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺔ وﻣﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ .وآ ﺎن اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﻮن وﻋﻠﻤ ﺎء اﻟ ﻨﻔﺲ وﻋﻠﻤ ﺎء اﻹدارة ﻓ ﻲ
اﻟﻨﺼﻒ اﻻﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻋﺎآﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻟﻬﺆﻻء اﻻﻓ ﺮاد اﻟ ﺬي ﻳﻤﺜﻠ ﻮن أﻋﻈ ﻢ
رأس ﻣﺎل ﻟﻠﺪوﻟﺔ وﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ وآﺬا اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ) (3وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ:
اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ:
أن اﻟﻤﺘﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﺠﺪ أن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ هﻲ اﻟﻤﻜﻮن اﻻﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد
"اﻟﻤﺪﻳﺮ" .إذا ﻣﺎ اﺟﺎد ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارﺗﻬﺎ وﺧﻠﻘﻬﺎ وﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﺄﻧ ﻪ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻳ ﺼﻞ إﻟ ﻰ ﺟ ﻞ
وﻗﻤﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ .وﺑﺪون اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ .
وﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺄﺳ ﺴﺘﻪ وﺟﻌﻠ ﻪ ﻧﻤﻄ ًﺎ ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ًﺎ وأﺳ ﻠﻮب ﻋﻤ ﻞ .وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﺳ ﺎس وﺟ ﻮهﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ واﺳﺎس ﺗﻄﻮرهﺎ) (4وﺗﺘﺠﺴﺪ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ )اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ( ﻓﻲ:
أ -اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎآﺘﺸﺎف ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة .أو اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪﻳﻤﺔ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل :
-1اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت أﺣﺪ أهﻢ اﻟﻘﺪرات اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺠ ﺐ أن
ﻳﺮوا آﻞ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪة ﻣ ﺸﻜﻼت ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ,وه ﺬﻩ ه ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ ﺿ ﺮورﻳﺔ
ﻟﻺﺑﺪاع ﻷي ﻣﺪﻳﺮ ﻓﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﺟﻬ ﺎز إداري ﻋ ﺎم) ,(5وﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻻﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺗﺤﺪﻳ ﺪًا دﻗﻴﻘ ًﺎ .وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻻﺳ ﺒﺎب
وﺗﺤﺪﻳﺪ اﺛﺎرهﺎ وﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﻬﻢ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر
ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﻔﻴ ﺪة) (6وﻣﻬ ﺎرة اﻟﺘﺤ ﺴﺲ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ,ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ,وﻣﻨﻬﺎ:
• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺸﻌﻮر واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
• اﻟﻮﻋﻲ واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد.
• زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ.
• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ.
• زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻜﻢ و اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ.
• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ
) (1ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص, 8ص12
) (2د .هﻮﻳﺴﻴﺨﺘﻮن ﺗﻲ ﺟﻲ ,ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ,د .ﺧﺎﻟﺪ اﻟﻌﺎﻣﺮي ,دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2007 ,م ,اﻟﻄﻌﺒﺔ اﻷوﻟ ﻰ ,ص25
,ص31
) (3د .ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺒﻠﻮﺷﻲ ,اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ آﻞ ﻣﻦ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺪراﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﺪى ﻋﻴﻨ ﺔ
ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺎت ذوات اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﻀﻌﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﺼﻒ اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن ,اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﻳﺖ ’ اﻟﻌﺪد 82اﻟﻤﺠﻠﺪ 21
) (4د .اﻟﻔﺎﻋﻮري .رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ .ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص45
) (5د .ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ .اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة .اﻟﻘﺎهﺮة 2001 ,م .اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻻوﻟﻰ .ص46
) (6د .ﺻﺒﺮﻳﻪ ﺑﻨﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﻟﻴﺤﻴﻮي ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت .اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص -20ص21
73
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
)(1
• اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ
وﻋﻠﻰ هﺬا ﺗﻌﺪ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﺣﺪى أهﻢ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺪرة ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ,
وﻧﻌﻨﻲ ﺑﻬﺬا ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟ ﺬي ﻗ ﺪ ﻻ ﻳ ﺮى
ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ اﻳﺔ ﻣﺸﻜﻼت أو هﺬا اﻟﻘﺪر ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟ ﺬي ﻳ ﺮاﻩ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ,ﻓﺎﻹﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت
ﻳﺘﺤﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮات أو اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻌﻴ ﺪًا
)(2
ﻋﻦ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف أو ﻣﻤﺎرس
-2اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ًﺎ:
ﺗﺘﺠﺴﺪ ﻗﺪرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ:
• إﻳﺠﺎد اﻟﻤﺸﻜﻼت.
• ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل ﻣﺒﺘﻜﺮﻩ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
• ﺗﻨﻔﻴﺬ هﺬﻩ اﻟﺤﻠﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ.
وﺗﺘﻄﻠ ﺐ آ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﻧﻮﻋ ًﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع ,آﻤ ﺎ اﻧﻬ ﺎ ﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺪرة
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﺗﻨﻘﺴﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟ ﺜﻼث إﻟ ﻰ ﺛﻤ ﺎن ﺧﻄ ﻮات ﻣﻨﻔ ﺼﻠﺔ ﺗﺆﻟ ﻒ ﻋﺠﻠ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮهﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻼث ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ) (10ﻋﺠﻠﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴ ًﺎ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ
ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )(3 ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ )(1
ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺤل ﺍﻴﺠﺎﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
ﻓﻌل ﺇﻴﺠﺎﺩ
ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺇﻴﺠﺎﺩ
ﺘﺴﻭﻴﻕ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ
)(3ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ,ﺒﻤﻴﻙ ,ﻜﻴﻑ ﺘﺠﻌل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﺴﻠﻭﺒﹰﺎ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ,ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ,ﻤﺼﺭ 2007,ﻡ
,
ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻻﻭﻟﻰ ﺹ5
) (1أ.د .ﻋﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻌﺘﻮم ,ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ,دار اﻟﻤﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ,ﻋﻤ ﺎن2011 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ,ص145
) (2د.ﻓﻬﻴﺪ ﻋﺎﻳﺾ اﻟﺸﻤﺮي ,اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ,ﻣﻄﺎﺑﻊ ﻧﺠﺪ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ,اﻟﺮﻳﺎض 2003 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص57
) * (3اﻳﺠﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :ﻳﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر واﻟﺘﻮﻗﻴﻊ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻟﺤﺎﺟ ﺎت وﻓ ﺮص اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻻﺟﻬ ﺰة
اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ,ان اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع هﻮ اﻟﺬي ﻳﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدرة وﻳﺮﺣﺐ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻻﻧﺘﻘﺎل اﻟﻰ ﻣﺎ هﻮ اﻓﻀﻞ وﺟﺪﻳﺪ .
* اﻳﺠﺎد اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ :ﻳﻌﻨﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺘﺠﺎرب ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ او اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ دوﻧﻤﺎ ﺗﺴﺮع ﻓﻲ اﻳﺠﺎد اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﺘﺮاﺑﻄﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ,
اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺒﺎرع ﺗﺠﻨﺐ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺬرة ,وهﻮ ﻳﺨﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ .وﻳﺘﻮﺳ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
اﻟﺨﻔﻴﻔﺔ واﻟﻌﻤﻴﻘﺔ اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ.
* ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح وﻓﺼﻠﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻﺧﺮى ﺑﻨﺎء ﻋﻠ ﻰ ﺣﻘ ﺎﺋﻖ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ
ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺆدﻳﺔ اﻟﻰ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠﺪﻳﺪة.
*اﻳﺠﺎد اﻻﻓﻜﺎر :اي وﺿﻊ اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﺟﺪﻳﺪ وﻏﻴﺮ ﻣﺆﻟﻮﻓﺔ او ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻻﻓﻜﺎر ,ﺣﺘ ﻰ وان آﺎﻧ ﺖ ﺗﻠ ﻚ اﻻﻓﻜ ﺎر
ﻣﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ﻓﺄن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺤﻠﻮﻟﻬﺎ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻟﻮﻓﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ,
74
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-3إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ
ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺷﻲء ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ إﻟﻰ ﺷﻲء ﺁﺧﺮ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ,وﻗ ﺪ أآ ﺪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ
ﻣﻦ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ واﻻﺟﺘﻤﺎع وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻧﻪ آﺜﻴﺮًا ﻣﺎ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻋ ﺎدة ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
)(1
ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺛﻢ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ,وهﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ
آﻤﺎ أن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻃﺎﻗﺎت اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻗﻮﺗﻬﺎ وﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ,ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ه ﺬﻩ
اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ,اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة ,واﻋ ﺎدة رﺑ ﻂ ه ﺬﻩ
اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺗﺒﻌًﺎ ﻹﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻤﻜﻨﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺤ ﻞ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﺎﻟﻲ وﺟﺪﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣًﺎ.
ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن هﻢ ﻣﻦ ﻳﺨﻠﻘﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ,ﻧﻈ ﺮًا ﻻﻣ ﺘﻼآﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺪﻳﺜﻬﺎ
وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ آﻠﻴ ًﺎ ,ﻓﺎﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟ ﺮؤى اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أﻃﺎﺣ ﺖ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ وأوﺟ ﺪت ﻣﻨﻈﻤ ﺎت
)(2
وﻣﺆﺳﺴﺎت إدارﻳﺔ ﺧﻼﻗﺔ ﻏﻴﺮت ﻓﻲ ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺤﻴﺎة اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻬﻮل
ب -اﻟﻘﺪرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ:
إن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ,ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع
ﻗﺪرة ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ واﻧﺘﺎﺟ ﻪ ,ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪع ه ﻮ ﻣ ﻦ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻃﺎﻗﺎﺗ ﻪ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻣ ﻦ
ﻋﻘﺎﻟﻬﺎ وﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻬﺎ .واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت ودﻋﻤﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت
اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻌ ﺰز ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع
)(3
اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻻﺗﻴﺔ
-1اﻟﻄﻼﻗﺔFluency:
وﺗﻌﻨﻲ اﻻﻧﻄﻼق ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺰﻣ ﺎن واﻟﻤﻜ ﺎن واﻻﻓ ﺮاد واﻟﻈ ﺮوف وﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻣ ﻦ أي
ﻗﻴﻮد وﻣﺤﺪدات ﺗﺤﺠﻢ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,ﻓﻴﻨﻄﻠ ﻖ إﻟ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت وآﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت
اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺤ ﺪث أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺛﻨ ﺎء اﻟﺤ ﺪوث أو ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺪوث أو ﻗﺒ ﻞ اﻟﺤ ﺪوث ,وﻃ ﺮح آﺎﻓ ﺔ
اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺘﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ أو اﻟﺰﻳ ﺎدة أو ﺑﺎﻟﺤ ﺬف واﻟﻨﻘ ﺼﺎن .ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ
اﻻﺗﺠﺎه ﺎت واﻟﺰواﻳ ﺎ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﺧ ﺎرج اﻃ ﺎر ﺗﻔﻜﻴ ﺮ آ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ واﻟﺤ ﺎﻟﻴﻴﻦ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤ ﻨﺢ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع
اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ واﻟﻤﺘﺮادﻓ ﺎت واﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺘ ﺼﻮرات واﻻﺳ ﺘﻌﻤﺎﻻت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
)(4
اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف وﺗﺠﺎرب وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع
ﺑﻬﺪف إﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻗ ﺪرة ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﺘﻔﻮﻗ ﻪ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ آﻤﻴ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻋﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺒ ﻴﻦ) (5وﺳ ﻤﺔ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ "اﻟﻤﺪﻳﺮ" ﻻ ﺗﻌﻨﻲ هﻨﺎ أن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺗﺤ ﺖ ﺿ ﻐﻂ اﻟﻮﻗ ﺖ ,أو ﻳﺠ ﺐ أن
ﻳﻨﺘﺠﻮا ﺑﺴﺮﻋﺔ أو ﻻ ﻳﻨﺘﺠﻮا اﺑﺪًا .وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻨ ﺎﻩ أن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻧﺘ ﺎج ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر وﻓ ﻲ
ﻆ أآﺒﺮ ﻓﻲ إﺑﺪاع أﻓﻜﺎر ذات ﻣﻌﻨﻰ. وﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ,ﻓﺄﻧﻪ إذا ﺗﺴﺎوت اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺧﺮى ﻳﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ ﺣ ٍ
وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺰﻣﻦ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﻌ ﺪد واﻟﻜﻴ ﻒ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻣﻴ ﺰة ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ .ﺧ ﺼﻮﺻًﺎ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ
* اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻻﺧﺘﻴﺎر :ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺑﻌ ﺪ ان ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﺟ ﺮاء اﻻﺧﺘﻴ ﺎرات واﻟﻤﻔﺎﺻ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﺤﻮل اﻟﻤﺜﻠﻰ واﻟﺠﺪﻳﺪة آﻠﻴًﺎ .
* ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ :ﻳﻌﻨ ﻲ ان ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﻮﺿ ﺢ ﺧﻄ ﻮات ﻓﻌﻠﻴ ﺔ وﺗﻔ ﺼﻴﻠﻴﺔ ﺗ ﺆدي اﻟ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻮل ﺑ ﺸﺄن ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑﻨﺠ ﺎح
وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ.
* اﻟﻔﻬﻢ :ﻳﻌﻨﻲ ان ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻳﺸﺮح اﻻﻓﻜﺎر ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺑﻐﺮض ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺷﺮح اﻟﻌﻮاﺋﺪ ﻣﻦ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻋﻠﻴﻬﻢ==.
==* اﻟﻔﻌﻞ :ﻳﻌﻨﻲ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻄﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻮل واﻻﻓﻜﺎر ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﺘﺠﻨ ﺐ اﻻﻧﻘﻤ ﺎس ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﺎﺻ ﻴﻞ
ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻬﻤﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺼﺎدﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨﻔﺬون ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻮل..
) (1د ..ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﻳﻤﻴﻚ( ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص46
) (2د .روﺑﻨﺴﻮن .آﻴﻦ .ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ -دور اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻋﻘﻠ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺪع ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ.د .راﻣ ﻪ ﻣﻮﺻ ﻠﻠﻲ ,ﺷ ﻌﺎع ﻟﻠﻨ ﺸﺮة واﻟﻌﻠ ﻮم 2003 ,م
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص -16ص17
) (3د .ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي 20 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﻮﺗﺰﻳﻊ ,ﺑﻴﺮوت 1990 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص21
) (4د ..اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ,اﻟﻌ ﺪد ) , (106ﻧ ﻮﻓﻤﺒﺮ 2007م ,ﺻ ﺎدرة ﻋ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ
اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ص , 32ص33
) (5د .اﻻﻋﺮﺟﻲ .ﻋﺎﺻﻢ ,دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ,دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ,ص – 343ص352
75
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أﻓﻜﺎر أو ﺑﺪاﺋﻞ ﻓﻮرﻳﺔ ,ﻓﺄن ﻗﻴﺎس اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺰﻣﻦ ,وﺧﺼﻮﺑﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ
هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ودرﺟﺔ ﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺄﻟﻮف أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.
و ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﺑﻬﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪرات اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﺬة ,وهﻲ:
أ -اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ :وهﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ آﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻮﻟ ﻮدة ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﺑ ﺴﻴﻄﺔ
آﻜﻠﻤﺔ ﻣﻔﺮدة ,أو ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺮآﺒ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة آﻌﻨ ﻮان ﻗ ﺼﺔ ,أو ﺟﻤﻠ ﺔ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻓﻜ ﺎرًا ﻣﻮﺣ ﺪة ,اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ
)(1
ﺷﺮوط ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ ﻣﺤﺪد
ب -اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴﺔ وﻃﻼﻗﺔ اﻟﻜﻠﻤﺎت :وﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ أآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﻤ ﺎت أو
اﻻﻟﻔ ﺎظ أو اﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ وﻓ ﻖ ﻣﺤ ﺪدات ﻣﻌﻴﻨ ﺔ .وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜ ﺮاء اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ اﻟﻠﻔﻈ ﻲ واﻟﺜ ﺮاء اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ
اﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎﻃﻲ ﺑﺜﻘ ﻪ ﻟﻔﻈﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ ذات ﻣﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻊ
ﻼ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻦ اﻻﻟﻔ ﺎظ واﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻻزﻣ ﺎت آ ً
اﻟﻐ ﺮض أو اﻟﻬ ﺪف اﻟﻤﻨ ﺸﻮد ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ) ,(2واﻟﻄﻼﻗ ﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ وﻃﻼﻗ ﺔ اﻟﻜﻤﻴ ﺎت ﺗﻤ ﻨﺢ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻃﺮح اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﺘﺼﻮرات اﻟﻤﺘﻌﺪدة واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺮآﻴ ﺐ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ أو ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ
ﻟﻴ ﺼﻞ اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻓ ﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ ﻟﻠﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺪم
)(3
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
ج -ﻃﻼﻗﺔ اﻻﺷﻜﺎل :وهﻲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ أو اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬهﻨﻲ ﻟﻸﺷ ﻜﺎل ﻓ ﻲ رﺳ ﻮم ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ﺑﻌ ﺪد
ﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ واﻟﺘﻔ ﺼﻴﻼت ﻋﻨ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ أو اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻤﺜﻴ ﺮ ﺗ ﻢ إدراآ ﻪ ﻓ ﻮرًا ,ﻓﻤ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن
اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻻﺣﻴﺎن ﻳﺤﺪث ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ,ﻓﻤﻦ ﻃﺮق دراﺳﺔ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﻪ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ
اﻻﻓﺮاد اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺪﻓﻖ ,إﺑﺪاﻋﻲ ,ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا داﺧ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻗﻠﺒ ًﺎ
وﻗﺎﻟﺒ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ,اﻟﺨ ﻮض ﻓ ﻲ ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺮﺳ ﻢ وﻣﻼﺣﻈ ﺔ رﺳ ﺎم ﻓ ﻲ أﺛﻨ ﺎء إﺑﺪاﻋ ﻪ إﺣ ﺪى
اﻟﻠﻮﺣﺎت ﻣﺎﺳﻜًﺎ ﻓﺮﺷ ﺎﺗﻪ واﻟﻮاﻧ ﻪ ,ﻳﺤ ﺎول اﻟ ﺸﺨﺺ "اﻟﻤ ﺪﻳﺮ" ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺛﻨ ﺎء أن ﻳﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺨﻄ ﻮات
اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻪ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻔﻜﺮة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ داﺧﻞ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ.
وﺑﻤﺎ إﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻢ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻔﻨ ﻮن ,ﻓﻤ ﻦ
اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻳﻀًﺎ دﻋﻢ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﻮض ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻔﻨﻮن ,ﺣﻴﺚ ﻳﻤ ﺪ اﻟﻔ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت أو
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺗﻴﺔ:
ﻼ ﻣﻦ اﻻهﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ. ∗ ﻳﺨﺪم اﻟﻔﻦ آ ً
∗ ﻳﺮﺣﺐ اﻟﻔﻦ ﺑﺤﺪوث ﻣﻔﺎﺟﺂت ﺳﺎرة وﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻌﺎش ﺑﻌﺪ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻔﺸﻞ.
∗ ﻳﻤﻨﺢ اﻟﻔﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺒﺪء ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺪس واﻻﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ.
∗ ﻳﺰﻳﺪ اﻟﻔﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة أو اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻌﻠ ﻢ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ
ﻣﻦ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻹﺑﺪاع وادارﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻹﺑ ﺪاع
)(4
ﻓﻲ اﻟﻔﻨﻮن
-2اﻟﻤﺮوﻧﺔ:
وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة رواﻳﺎت ﻹﻧﺘﺎج أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة ,
وﻋﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ داﺧﻞ اﻟﺼﻨﺪوق اﻟﻤﻐﻠﻖ أو داﺧﻞ ﺣﺪود واﺧﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ ,وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
ﺗﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻋﺎدة واﻟﺘﺤﻮل ﻣ ﻦ ﻧ ﻮع ﻣﻌ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻜ ﺮ
إﻟﻰ ﻧﻮع اﺧﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣﻌ ﻴﻦ ,أي اﻧﻬ ﺎ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﺑﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ,
ﻓﻬﻲ ﻋﻜﺲ اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺬهﻨﻲ وﺗﻤﺜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻺﺑﺪاع ,وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ اﻟ ﺴﻬﻮﻟﺔ
اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﺒ ﺮ ﺑﻬ ﺎ اﻟ ﺸﺨﺺ ﻣﻮﻗﻔ ًﺎ ﻣ ﺎ أو وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ إﺗﺠ ﺎﻩ ه ﺬا اﻟﻤﻮﻗ ﻒ إذا ﻣ ﺎ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ
اﻷﻓﻜ ﺎر ,واﻻﻧﺘﻘ ﺎل إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر أﺧ ﺮى ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو
)(5
اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺠﻤﻮد
) (1د .اﻧﺲ ﺷﻜﺸﻚ ,اﻻﺑﺪاع ذروة اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺨﻼق ,آﺘﺎﺑﻨﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ ,ﻟﺒﻨﺎن اﻟﻤﻨﺼﻮرﻳﺔ 2007 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص -20ص 23
) (2د .ﻋﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻌﺘﻮم ,وﺁﺧﺮون ,ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﺮﻳﻪ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ﻋﻤ ﺎن – اﻻردن2011 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ,
ص – 140ص.141
) (3ﻣﺤﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن اﻟﻌﻤﻴﺎن ,اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ,دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن 2005 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ,ص390
) (4د .آﻮك ,ﺑﻴﺘﺮ ,ادارة اﻻﺑﺪاع ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ,د .ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ,دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟﺠﻴ ﺰة 2008 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ,ص– 28
ص31
) (5د .ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﻻﺑﺪاع ,دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ,ص44
76
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻣﻦ أهﻢ ﻣﻤﻴﺰات اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻤﺘﻠﻚ ﻗﺪرة اﻟﻤﺮوﻧﺔ آﺄﺣﺪ اﻟﺴﻤﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ هﻲ :
∗ ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺪﻳﺪة.
∗ اﻟﺘﺤﻮل ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ.
∗ اﻟﺘﺤﻮل ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إﻟﻰ ﺑﻌﺪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ.
∗ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬات وﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﺎ.
∗ اﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻼزم إذا ﻟﺰم اﻻﻣﺮ ذﻟﻚ.
)(1
∗ اﻻرﺗﻘﺎء ﻣﻦ ﻣﺴﺎر ﻧﻮﻋﻲ إﻟﻰ ﻣﺴﺎر ﻧﻮﻋﻲ اﺧﺮ
ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ :ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻣﻼن اﺛﻨﺎن وهﻤﺎ:
أ -اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻜﻴﻔﻴ ﺔ :وﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟ ﺸﺨﺺ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻮﺟﻬ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﻈ ﺮ ﻣ ﻦ
ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤ ﺪدة ,وه ﻲ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻤﻌﻨ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟﻤﻮﺟ ﺐ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﺘ ﺼﻠﺐ
اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ,وه ﻲ ﺗﻌﻨ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ أو ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﺘﻔ ﺴﻴﺮات أو اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻼت اﻟﻘﺪﻳﻤ ﺔ
ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى ﺣﺪﻳﺜﺔ ﺗﻬﻲء اﻟﺴﺒﻴﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل وﺑﻨﺎء أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة
ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
ب -اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ :وﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺮﻋﺔ اﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ أﻧ ﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ
ﻻ ﻧﺨﻠ ﻂ هﻨ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴ ﺔ وﻋﺎﻣ ﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﻗﻒ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ,وﻳﺠﺐ أ ﱠ
اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﻬﺎ ,ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮآﺰ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴ ﺔ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﺗﺠ ﺎﻩ اﻓﻜﺎرﻧ ﺎ
ﻳﺮآﺰ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ وآﺜﺮة هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻘﻂ.
وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺄن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﺎهﻲ إﻻ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻴ ﺮ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ
أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻧﻮاع ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ,ﻓﺎﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺪث
ﻏﺎﻟﺒًﺎ هﻮ أن اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ أو اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻘ ﺪﻳﻢ أو اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧ ﺎ ,وﻧﺠ ﺪ
ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨ ﻪ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻘ ﺼﻮر اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو اﻟﻘ ﺼﻮر اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺬي ﻳ ﺸﺪﻧﺎ ﻟﻠﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟﺤ ﻞ اﻟﻨﻤﻄ ﻲ) (2وان ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴ ﺔ
ﺑﻤﻬﺎرة اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ ﺑﻨ ﻚ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻠﻤ ﺎت واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ وﺑﻨ ﻚ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف ﺗﺆهﻠ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﻮض ﻓ ﻲ ﻋﻤ ﻖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع وﻋ ﺪم اﻻآﺘﻔ ﺎء
ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻌﺎﺑﺮة أو اﻟﻤﻜﺮرة أو اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ ,ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﺔ أو اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺣﺎﻟﻴًﺎ أو ﻗﺪﻳﻤًﺎ ,وهﻨﺎ ﻳﺒﺤﺚ اﻟﻤﺒﺪع ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻻآﺜ ﺮ ﻗ ﻮة وﻓﺎﺋ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أو اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻴﺮ ﻣ ﺴﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ أو
)(3
اﻟﻘﺪﻳﻢ
وﻳﺆآ ﺪ اﻻﻋﺮﺟ ﻲ أن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺘﺠ ﺴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﺑﺘﻐﻴ ﺮ
اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ,أي إن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻋﻜ ﺲ ﻣ ﺎ ﻳ ﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘ ﺼﻠﺐ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺠ ﻪ اﻟ ﺸﺨﺺ ﺑﻤﻘﺘ ﻀﺎﻩ إﻟ ﻰ
)(4
ﺗﺒﻨﻲ أﻧﻤﺎط ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻣﺤﺪدة ﻳﻮاﺟﻪ ﺑﻬﺎ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﺤﻴﺎة ﻣﻬﻤﺎ ﺗﻨﻮﻋﺖ واﺧﺘﻠﻔﺖ
-3اﻻﺻﺎﻟﺔ:
وﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺪع ﻻ ﻳﻜﺮر أﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ ,ﻓﺄﻓﻜﺎرﻩ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻤﻴﺰة ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ,وﺗﻤﺜ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ
أﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﺳﻠﻢ اﻹﺑﺪاع ,واذا ﻧﻈﺮﻧﺎ اﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻧﺠ ﺪ اﻧﻬ ﺎ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ آ ﻞ
ﻣﻨﻬﻤﺎ ,ﻓﻬﻲ.
∗ ﻻ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ آﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ أو ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻞ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ
ﺗﻠﻚ اﻷﻓﻜﺎر ,وﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ,وﺟﻮدﺗﻬﺎ ,وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰهﺎ ﻋﻦ اﻟﻄﻼﻗﺔ.
∗ ﻻ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔﻮر اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺗﻜﺮار ﺗﺼﻮراﺗﻪ واﻓﻜﺎرﻩ هﻮ ﺷﺨﺼﻴًﺎ ,ﺑﻞ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔ ﻮرﻩ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﺮار ﻣ ﺎ
ﻳﻔﻌﻠﻪ اﻻﺧﺮون ,وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻤﻴﺰه ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ) (1إن اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳﺘﻬ ﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ آ ﺴﻤﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى
) ,(1ﺳﻔﺮ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﺑﻦ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ,دار ﻃﻴﺒ ﻪ اﻟﺨ ﻀﺮاء
ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻣﻜﺔ2003 ,م , ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص63
) (2د.ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﺧﻠﻴﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 48ص51
) (3د .اﻳﻤﻦ اﺑﻮ راس ,ﺛﺮوة ﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻚ اﺳ ﻤﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ! آﻴ ﻒ ﺗﺠﻴ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘﻠ ﻚ ﻟﺘ ﻨﺠﺢ ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﺗﺘﻔ ﻮق ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻚ ,دار اﻟﻄﻼﺋ ﻊ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ
واﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ,اﻟﻘﺎهﺮة2004 ,م ,ﺑﺪون اﻟﻄﺒﻌﺔ ,ص – 30ص41
) (4د .اﻻﻋﺮﺟﻲ ,ﻋﺎﺻﻢ ,دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻداري ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص57
77
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺮد ﺗﻌﻨﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﺣﺎﻟﻴًﺎ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ,ﻣﺎ هﻮ ﺑﻌﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺪى ,وﻣ ﺎ ه ﻮ ذآ ﻲ وﺣ ﺎذق
ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أو اﻻدراآﺎت ,وهﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻣﻦ ﻳﻘﻮل :إن اﻟﻔﻜﺮة ﻻ ﺗﻜﻮن أﺻ ﻠﻴﺔ وﺟﺪﻳ ﺪة إﻻ إذا
ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﺳﺎﺑﻖ وآﺎﻧﺖ ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ وﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى وذات ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻌﻴﺪﻩ وذآﻴﺔ.
وهﻨﺎك ﻣﻘﻴﺎس ﺷﺎﺋﻊ ﻟﻠﻔﻜﺮة اﻻﺻﻠﻴﺔ وه ﻮ أن ﺗﻜ ﻮن ﻧﺎﻓﻌ ﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ًﺎ ,وﺗﻔ ﺴﻴﺮ ﺟﻠﻔ ﻮرد ﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ
ه ﻮ أﻧ ﻪ ﻣﺮوﻧ ﺔ ﺗﻜﻴﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻠﻔﻈﻴ ﺔ ,ﻓﺤﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻐﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ ﺗﻮﺟ ﺪ
)(2
اﻻﺻﺎﻟﺔ ,اذ ﺗﺒﺪو اﻷﻓﻜﺎر هﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺪﻳﺪة أو ﻣﺎهﺮة أو ﻏﻴﺮ ﻣﺨﺘﺎرة
-4اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف:
أﺷﺎر اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر إﺑﺮاهﻴﻢ إﻟﻰ أن اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹﺑ ﺪاع اآﺘ ﺸﻔﺖ ﻗ ﺪرة
أو ﺳﻤ ٍﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ,وه ﻮ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ,ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع
أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻟﺪﻳ ﻪ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻟ ﺰﻣﻦ ﻃﻮﻳ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اهﺘﻤﺎﻣ ﻪ أو اﺗﺠﺎه ﻪ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف
وﺗﺨﻄﻴﻪ ﻷﻳ ﺔ ﻣ ﺸﺘﺘﺎت أو ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﻘ ﻒ أﻣﺎﻣ ﻪ أو ﻃﺮﻳﻘ ﻪ ,ﺑ ﻞ ﺗﺰﻳ ﺪﻩ إﺻ ﺮارًا ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف وﻋﻠ ﻰ
ﺗﺘﺒﻌﻪ واﻟﺴﻴﺮ ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﻪ ﺑﻜﻞ ﻗﻮة ورﻏﺒﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ أو ﻏﻴ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ,واﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف
ﻳﺘﻤﺤﻮر ﺣﻮل اﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ,وﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻟﺘﻤﺤ ﻮر
ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﺑﻌﺎد ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ:
∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺨﻴﺎﻟﻴﺔ :وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﺘﻨﺒ ﺆي واﻻﺳﺘﺒ ﺼﺎري ﻟﻠﻔ ﺮد
اﻟﻤﺒﺪع أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع.
∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ :وﺗﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻮﻳﺘﻪ ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬ ﺪف
ﺑﻌﻴﺪًا ﻋﻦ اﻹﺣﺒﺎط أو اﻟﻴﺄس.
∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ :ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎس واﻻﺳﺘﺪﻻل واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج.
∗ اﻟﻤﻮاﺻ ﻠﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴ ﺔ :وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ﺑﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ دون اﻻﺳﺘ ﺴﻼم
ﻟﻺرهﺎق أو اﻟﺘﻌﺐ اﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺼﻴﺒﻪ.
∗ اﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ :وهﻲ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻬ ﺪف ﻓ ﻲ ذهﻨ ﻪ ﺑﻜ ﻞ
)(3
أﺑﻌﺎدﻩ وﺗﻌﺮﻳﻔﺎﺗﻪ وﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺴﻖ ﻷﻃﻮل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ
وﺗﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺴﻴﺮة ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف أو اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ أداء
اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻌﻤﻠﻪ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻻﻣﺘﺪاد زﻣﻨ ﻲ ﻃﻮﻳ ﻞ ﻟﻼﻧﺘﻬ ﺎء ﻣﻨ ﻪ ,ﻓﻌﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ,
ﻳﻘﺎل أن "اﻧﺸﺘﺎﻳﻦ" ﻇﻞ ﻣﻌﻨﻴًﺎ ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺪة ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮات ,وإن أﻓﻜﺎر "ﺑﺎﻓﻠﻮف" ﻋ ﻦ اﻟﻔﻌ ﻞ
)(4
اﻟﻤﻨﻌﻜﺲ اﻟﺸﺮﻃﻲ ﺗﺮﺟﻊ ﺟﺬورهﺎ إﻟﻰ ﺳﻦ ﻣﺒﻜﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ آﺎن ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻋﺸﺮ
إن اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف إﻧﻤﺎ هﻮ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد أو اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺬي ﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧ ﻮع ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ
اﻹﻟﺤﺎح وراء هﺪف ﻳﻨﺸﺪﻩ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺆآ ﺪ "ﺑﻴﺘﺮدراآ ﺮ" ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬي" ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﺮورة وﺟ ﻮد
أه ﺪاف ﻧ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﺣﺘ ﻰ وإن أﺧ ﺬت ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف أزﻣﻨ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ إﻧﻬ ﺎ ﺳ ﻮف ﺗﻮﺻ ﻠﻨﺎ إﻟ ﻰ
)(5
ﻣﺒﺘﻐﺎﻧﺎ
-5اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ,وﻓﻲ ﻣﺨﺘﺎر اﻟﺼﺤﺎح هﻮ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﻔﻌﻞ ﻣﻜﱠﻦ ,ﻓﻤﻜﻨﻪ اﷲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻲء ,أي
:أﻣﻜﻨﻪ ﻣﻨﻪ ,واﺳﺘﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﻲء ,أي ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻨﻪ .
وﻳﺸﺎر إﻟﻰ اﻟﻤﻜﺎن ﻓﻲ آﺘﺎب "اﻟﻤﻔﺮدات" ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺤﺎوي ﻟﻠ ﺸﻲء واﻟﻤﻜﻨ ﺔ أي اﻟ ﺘﻤﻜﻦ ,ﺗﻘ ﻮل
اﻟﻌﺮب :أن ﺳﻴﺪﻩ ﻣﻜﻨﻪ اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻠﻚ ,واﻟﺠﻤﻊ ﻣﻜﺎﻧﺎت ,وﻻ ﻳﺠﻤﻊ ﺟﻤﻊ ﺗﻜﺴﻴﺮ ,وﻗﺪ ﻣﻜﻦ ﻣﻜﺎﻧ ﻪ ﻓﻬ ﻮ
ﻣﻜﻴﻦ ,واﻟﺠﻤﻊ ﻣﻜﻨﺎء ,وﺗﻤﻜﻴﻦ آﻤﻜﻦ ,وﺗﻤﻜﻦ ,وﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻲء واﺳﺘﻤﻜﻦ ﻇﻔﺮ ,واﻻﺳ ﻢ ﻣ ﻦ آ ﻞ ذﻟ ﻚ
اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ.
) (1د .ﻋﺒﺪ اﻻﻟﻪ ﺑ ﻦ اﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴ ﺰان ,ﻟﻤﺤ ﺎت ﻋﺎﻣ ﻪ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,آﺘ ﺎب اﻟﺒﻴ ﺎن ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺒﻴ ﺎن ,ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻓﻬ ﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ
اﻟﺮﻳﺎض 2002 , (1423) ,م ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 32ص34
) (2د .ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ ,ﺗﻨﻤﻴﻪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻣﻜﺘﺒﻪ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 24ص25
) (3د.اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﺴﺘﺎر ,اﻻﺑﺪاع وﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ,ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,آﺘﺎب اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ ,اﻟﻘﺎهﺮة 1997 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ’ ص – 53ص70
) (4د.ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان ,ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص. 48
) (5ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ) ,ﺑﻤﻴ ﻚ( اﻻﻳ ﺪاع اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ ,ﻣﻮﺳ ﻮﻋﺔ ﻣ ﺪرﺑﻮن ﺑ ﺎرﻋﻮن" "3ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة
)ﺑﻤﻴﻚ اﻟﻘﺎهﺮة2003 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ,ص(130
78
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳﺸﺎر إﻟﻴﻪ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ ﻋﺪﻳﺪة ,وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﻲء
)(1
واﺣﺘﻮاﺋﻪ واﻟﻈﻔﺮ ﺑﻪ واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ
" Bowen and Lawlerوﻣﻦ أهﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ وأوﺿ ﺤﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻷدب اﻹداري ه ﻮ ﻣ ﺎ ﺟ ﺎء ﻋﻨ ﺪ "
اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ إﻃ ﻼق ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ,وه ﺬﻩ ﺣﺎﻟ ﻪ ذهﻨﻴ ﺔ وﺳ ﻴﺎق إدراآ ﻲ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮﻩ ﺑ ﺸﻜﻞ
ﻦ.ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺎرج ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺸﻴﺔ وﺿ ﺤﺎهﺎ ,واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗ ﺒ ٍ
وﺗﻤﺜﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻔ ﺮد ,ﻟﻜ ﻲ ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻟ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ واﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﺘﻠ ﻚ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرات ﻣﻌﺮﻓﻴ ﺔ
)(2
ﺗﺴﺎﻋﺪﻩ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارﺗﻪ ,واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪ أن ﻳﺼﻞ اﻟﻴﻬﺎ
واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟ ﺪى اﻟ ﺒﻌﺾ ﻳﻨﻈ ﺮ اﻟﻴ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﻮد ,وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔ ﺮد وﺗﺤﻔﻴ ﺰﻩ
وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺑﺪاع.
واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻋﻨﺪ اﺧﺮﻳﻦ هﻮ ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﻋﻠﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣ ﺪة ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻨﻈ ﺮ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ
إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ وﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺮﻧ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻏﺎﻳ ﺎت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وأه ﺪاﻓﻬﺎ ,وﻟﻜ ﻦ
اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻬ ﺎ ﻏﺎﻳ ﺔ ووﺳ ﻴﻠﺔ ﻣﻌ ًﺎ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﻔﻌ ﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ
ﻓﻌﻠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ آ ﺒﺢ ﺟﻤ ﺎح اﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ ,وﻟﻜ ﻦ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻳﺤ ﺮر اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺼﺎرﻣﺔ
واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ,وﻳﻌﻄﻴﻪ اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت واﻷﻋﻤ ﺎل
اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ,وهﺬا ﺑﺪروﻩ ﻳﺤﺮر اﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻔﺮد وﻣﻮاهﺒﻪ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺣﺘﻤ ًﺎ ﺳ ﺘﺒﻘﻰ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻔﻌﻠ ٍﺔ وﻣ ﺴﺘﻐﻠ ٍﺔ
ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺠﺎﻣﺪة واﻻدارات اﻟﻤﺴﺘﺒﺪة.
ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاهﺐ اﻟﻔﺮد وﻗﺪراﺗﻪ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ ,ﻻ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻻ ﻟﻠﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ
إهﻤﺎل هﺬﻩ اﻟﻘﺪرات وﺿﻴﺎﻋﻬﺎ وﻣﻮﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ.
واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮد ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺴﺆول ﻋﻨ ﻪ :أي إﻋﻄ ﺎء اﻻﻧ ﺴﺎن
اﻷﻗ ﺮب ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ آﺎﻣﻠ ﺔ وﺣﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺼﺮف ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,ﻷﻧ ﻪ أﻗ ﺮب اﻟﻨ ﺎس ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ وأآﺜ ﺮهﻢ
اﺣﺘﻜﺎآًﺎ وﺗﺄﺛﻴﺮًا ﺑﻤﺸﻜﻠﺔ) ,(3وهﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺮى أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺌﻮل اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺘﻨﻬﺾ
ﻗﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺼﺮف واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬ ﺎ دون اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟﻴ ﻪ ,أو ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
" ﻓﻴ ﺮى أن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ه ﻮ Knanواﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳ ﺔ ﻟﻮﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ أو ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻬ ﺎ) (4إﻣ ﺎ "
ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺮوؤﺳﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣﺎت.
ﻓﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺗﻘ ﻲ ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة
اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت راﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون وروح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ واﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ وروح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ,وإن اﺧﺘﻠﻔ ﺖ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔ ﺎت واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ,ﻓ ﺄن ﺟ ﻮهﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ ﺣ ﻮل ﻣ ﻨﺢ
اﻟﺮؤوس ﺣﺮﻳﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎرآﻪ أوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ووﻋﻲ أآﺜ ﺮ ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم
ﺑﻪ.
:3-2اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ:
إن اﻟﻤ ﺦ The Grea test in th worldﻗ ﺎل اوج ﻣﺎﻧ ﺪﻳﻨﻮ ﻓ ﻲ آﺘﺎﺑ ﻪ "أﻋﻈ ﻢ ﻣﻌﺠ ﺰة ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ"
اﻟﺒﺸﺮي هﻮ أﻋﻘﺪ هﻴﻜﻞ ﻣﺮآﺐ ﺗﻢ ﺧﻠﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼق ,ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻳﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﻠﻴ ﺎر ﺧﻠﻴ ٍﺔ ﻋ ﺼﺒﻴﺔ
,وهﺬا ﻳﻔﻮق أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺿﻌﻔﻲ ﻋﺪد اﻟﺒﺸﺮ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻴﺸﻮن ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻜﻮآﺐ ,وﻟﻘﺪ ﻓﻄﺮﻧﺎ اﷲ -ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ-
ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﺳﺘﺨﺪام ﻧﻌﻤﺔ اﻟﻌﻘﻞ ,أﺟﻞ اﻟﻨﻌﻢ ,وأﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻧﻬﺘ ﺪي إﻟ ﻰ ﺧﺎﻟﻘﻨ ﺎ ,ﻧﻌ ﺮف ﺁﻳﺎﺗ ﻪ وﻧ ﺴﺘﺪل
ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻈﻤﺘ ﻪ ,وﻟﻠﻌﻘ ﻞ وﻇﻴﻔ ﺔ وﻧ ﺸﺎط ﻳﺘﺤﻜﻤ ﺎن ﻓ ﻲ ﺳ ﺎﺋﺮ أﻋ ﻀﺎء اﻟﺠ ﺴﺪ ,وﻳﻨﻤ ﻮ اﻟﻌﻘ ﻞ آ ﺄي ﻋ ﻀﻮ ﻣ ﻦ
أﻋﻀﺎء اﻟﺠﺴﻢ ,وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻨﻤﻮ أﻳﻀًﺎ ﺑﺈآﺘﺴﺎب اﻟﺨﺒﺮات واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻗﺘ ﺮاح
اﻟﺤﻠﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ ,وﻳﺘﻔﻖ اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺑﺪون ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻴﺚ إﻧﻬﺎ اﻟﻮﺳ ﻴﻠﺔ اﻟﻮﺣﻴ ﺪة
) (1د.ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻤﺎل اﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ ,اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ودورة ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ,دار اﺑﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﺑﻴ ﺮوت2008,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ ,ص – 34ص35
) (2د .أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ,ﻧﺤﻮ ﻗﻴ ﺎدة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻤ ﻮارد ﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ,ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ,
ﻣﺼﺮ2001 ,م ,ص -415ص420
) (3د .ﻳﺤﻴﻰ ﺳﻠﻴﻢ ﻣﻠﺤﻢ ,اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ آﻤﻔﻬﻮم ادراي ﻣﻌﺎﺻﺮ ,ﻣﻨﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ,ﺑﺤ ﻮث ودراﺳ ﺎت ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 2009 ,م اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ص -6ص9
(4) Rubel.c.Empower your employees So you can Satsfy Cnstomers" , marketing news,1995,vol,29 no7,pp.15-18
79
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻔ ﺮد وﺗﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻘﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻤﻔ ﺮدات واﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻟﺤﻠ ﻮل
ﻻ وﻣ ﺆﺛﺮًا ﻓ ﻲ اﻃ ﻼق ﻃﺎﻗ ﺎت اﻟﻌﻘ ﻞ ﻼ ﻓﻌ ﺎ ً
اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ .وﻟﻬﺬا آﺎﻧﺖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻋ ﺎﻣ ً
ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻔﻴ ﺪة وﻣﺜﻤ ﺮة ,ﺗﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ إﺣ ﺪاث اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮﻳﻦ ,وﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ
اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم اﺳ ﺘﻐﻼل ﻣﻠﻜ ﺎت اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻣﻘﻴ ﺪة ﺑ ﺎﻹﺟﺮاءات واﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺠﺎﻣ ﺪة اﻟﺘ ﻲ
وﺿﻌﻬﺎ اﻹﻧﺴﺎن أﻳﻀًﺎ.
إن ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺈﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ
ﺧﻠﻖ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺘﻔﺮد وﻏﻴﺮ ﻧﻤﻄﻲ ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﺗﺒ ﺎﻳﻦ وﺗﻨ ﻮع اﻷﻓﻜ ﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻﻓ ﺮاد ,وه ﺬا ﺑ ﺪورﻩ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻻﺗﻜﺎﻟﻴ ﺔ ,أﻳ ﻀًﺎ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ذﻟ ﻚ
اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﺎﻗﺪ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺎ ﻳﻘ ﺮأ ,أو ﻳ ﺴﻤﻊ ,أو ﻳ ﺸﺎهﺪ ,آﻤ ﺎ ﻳ ﺪﻋﻢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﺬاﺗﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﺼﺎﺣﺐ هﺬا اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻧﻤﻮ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻬﻨﻲ واﺳﻊ.
وﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﺗﻄﻮر آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ أن
ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻪ وﺁراﺋﻪ ودواﻓﻌ ﻪ ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﻀﻤﻦ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ,آﻤ ﺎ ﺗﺘ ﺴﻢ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﺮار واﻷه ﺪاف
اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻠ ﺴﻞ واﻻﺳ ﺘﻤﺮار ,وﺑ ﺬﻟﻚ ﻧﺘﺠﻨ ﺐ اﻟﻤﻴ ﻞ ﻟﻠﺘ ﺴﻠﻂ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟﺤﺮﻓﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﺟ ﺮاءات
" ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺮهﻦ Bowen and lawlerواﻟﻨﻈﻢ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ دون ﺗﻔﻜﻴﺮ) ,(1وﻓﻲ هﺬا اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﻘﺪم "
ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺪﻣﺎت واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑ ﺔ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت
وأﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,وهﺬا اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ هﻲ:
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ = اﻟﻘﻮة ×اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت × اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ× اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت
وﺣﺴﺐ رأي اﺻﺤﺎب هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻓﺄن ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻرﺑﻌﺔ ﻳﺒﻴﻦ اﻧﻪ إذا آﺎن أي ﻋﻨ ﺼﺮ ﻣ ﻦ
ه ﺬﻩ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻣ ﺴﺎوﻳًﺎ ﻟﻠ ﺼﻔﺮ ,ﻓ ﺄن ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺳ ﻮف ﺗﻜ ﻮن ﺻ ﻔﺮًا ,وه ﺬا ﻳ ﺬآﺮ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌ ﺪم
إﻋﻄ ﺎء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗ ﻮة أآﺒ ﺮ دون إﻋﻄ ﺎﺋﻬﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻘ ﻮة وه ﺬﻩ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﺑ ﺬآﺎء وﺣﻜﻤ ﺔ ,
وﺣ ﺴﺐ رأي ه ﺆﻻء اﻟﻌﻠﻤ ﺎء وﺗﺠ ﺎرﺑﻬﻢ اﻟﺘ ﻲ اﺳﺘﺨﻠ ﺼﻮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑ ﺈﺟﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺎت
واﻟﺒﺤﻮث ﻋﻠﻴﻬﺎ ,ﻓﺄن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﺚ اﻟﻘﻮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت ﺗﻤ ﻨﺢ
اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺣﺎﻟ ﺔ ذهﻨﻴ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ,وه ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟ ﺘﻤﻜﻦ واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ اﻻﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ واﻟﻘ ﺪرة واﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ .ﻓ ﺄن
ﺗﻮاﻓﺮت ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻋﻨﺪهﺎ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ,وإن ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺗ ﻮاﻓﺮت ﻧﺘﺎﺋﺠ ﻪ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺮﺿ ﺎ
اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻷهﻤﻴ ﺔ وﺑﺎﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺑﺎﻻﻧﺘﻤ ﺎء وﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أﻓ ﻀﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ
اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ,وﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ.
ﻟﻬﺬا أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮورة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ -ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﺣﺪاث ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ وﻣ ﺴﺘﺠﺪات اﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ-
أن ﺗ ﺴﻌﻰ أﺟﻬ ﺰة وﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬ ﺎ اﻹدارﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﺒ ﺸﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒﻮدﻳ ﺔ
اﻟﻤﻔﺮﻃﺔ ﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ وﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وﻧﻈ ﻢ وهﻴﻜ ﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻗ ﺪ ﻳﻘﻴ ﺪ اﻟﻔ ﺮد وﻳﻤﻨﻌ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺤ ﺮ وﺣﺮﻳ ﺔ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر
واﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﺪاﺋﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ,وﻗﺪ ﺗﺼﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺪول إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﺳ ﺘﻌﺒﺎد
اﻟﻤﻮﻇ ﻒ واﺳ ﺘﻐﻼﻟﻪ أﺑ ﺸﻊ اﺳ ﺘﻐﻼل ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟ ﺮﺑﺢ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺼﺎﻟﺢ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ,وﺗ ﺮى اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ أدﺑﻴ ﺎت
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﻮد وﻃﺎﻗ ﺎت ﻋﻘﻠﻴ ﻪ ﺟﺒ ﺎرة وﻣ ﺸﺎرآﺎت
ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻃﺎﻗﺎت اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺘﻔﺠﺮة ,ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺼﻨﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ آ ﻞ ﻳ ﻮم ﺳﻴﺎﺳ ﺎت
وإﺟ ﺮاءات ﺗﻤﻌ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ أﻓﺮاده ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﻢ ﻟ ﺼﻮص أو ﻣﺘﻬﻤ ﻮن أو أﻃﻔ ﺎل ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ) ,(2وﻳﺤ ﺎول
" اﻟﻤﺆﺳ ﺲ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ دور اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ إزاﻟ ﺔ آ ﻞ اﻟﻌﻮاﺋ ﻖ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻨ ﻊ "Deming
اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ وﻇﻴﻔﺘﻪ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ,ﻓﻴﺠﺐ اﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ دور اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وإﻋﺎدة ﺗ ﺸﻜﻴﻞ أدواره ﻢ
واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﺑﺮﻣﺠﺘﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻨ ﻊ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ
اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ واﻹﺑ ﺪاع وﻳﺆآ ﺪ
" ,أن هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﺗﺤﺮم اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺤﻖ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺰاز واﻟﻔﺨﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﺣﻘﻬﻢ "Deming
) (1د .ﻣﺤﻤﺪ ﺟﻤﺎل اﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ ,اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ .ص – 54ص, 57
2
( ) Bowen D.H.and lawler. E.(1995) Empowening service fmployees,shoan managem ent review , sammer, 73,83
, D.B. and lawler , .E.(1992) The Empowernm ent of servies workers:what .why .how .and when shoan
management
80
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن اﻹدارة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ دﻋ ﻢ أﻓﺮاده ﺎ وﺗﻤ ﺎرس رﻗﺎﺑ ﺔ
ﻣﺤﺪودة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ ﻓﺄﻧﻬﺎ ﺗﻔﺮز روح اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﻳﻬﻢ وروح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ.
آﻞ ﻣﺎ ﺳ ﺒﻖ ﻳﺆآ ﺪ أن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻻ ﻳﻨ ﺸﺄ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮاغ أو ﻓ ﻲ ﻓ ﺮاغ ,وإﻧﻤ ﺎ ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ,
وهﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺄﺻﻴﻞ وﺗﻌﻤﻴﻖ داﺧﻞ أﺟﻬﺰة وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,ﻓﺄﺳ ﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,
وﻧﺸﺮ اﻟﻘﻮة واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ
ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻮاﻳﺎ اﻟﺠﻤﻴﻊ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ وﺳﻠﻮآﻴﺎﺗﻬﻢ ﻟﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺲ ,ﻟﻜ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ آ ﺸﺮوط أﺳﺎﺳ ﻴﺔ
)(1
ﻹﻧﺠﺎح ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ
:4-2اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ:
اﻟﺜﻘﺔ هﻲ أﻗﻮى ﺳﻼح ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وه ﻲ رأس ﻣ ﺎل ﻣﻬ ﻢ ﻟﻬ ﻢ ,وآﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل ﻣ ﺮﻧﻴﺲ ﺗﻮآﻮﺑﺎﻣ ﺎ ﺑ ﺄن
اﻟﺜﻘﺔ هﻲ أهﻢ رأس ﻣﺎل اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ,وأن اﻟﻌﺠﺰ ﻓﻲ رأس اﻟﻤﺎل ه ﺬا "اﻟﺜﻘ ﺔ" ﻳﻌ ﺪ أﺧﻄ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺠ ﺰ ﻓ ﻲ ﻣﻴ ﺰان
ﻣ ﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟ ﺪول ,واﻟﺜﻘ ﺔ ﺷ ﻌﻮر ﻣﺘﺒ ﺎدل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ,وﺛﻘ ﺔ اﻟﻨ ﺎس ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ه ﻲ دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﺤﺎﺟﺔ ,وهﻲ إﺣﺪى أهﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ,وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﺒ ﺎدل اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻄﺎﻗ ﺔ ,ﻓ ﻼ ﺛﻘ ﺔ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﻜﺘ ﺴﺐ,
وﻟﻬﺬا ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة اﺧﺘﺮاﻋﻬﺎ ,واآﺘﺴﺎب اﻟﺜﻘ ﺔ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ,وأن
ﺗﻜﻮن إﻟﻰ ﺻﻔﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺤﺪث ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻴﺮ أو ﺷﺮ ,وﺗ ﺸﺎرآﻬﻢ هﻤ ﻮﻣﻬﻢ وﻣ ﺸﺎآﻠﻬﻢ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺤﻈ ﻰ ﺛﻘ ﺘﻬﻢ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ
ﺗﺒﻨﻰ آﺎﻟﺒﻨﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻤﺮار اﻻهﺘﻤﺎم واﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل وﺳﻴﺎﺳ ﺔ :أﻧ ﺎ أرﺑ ﺢ
واﻧﺖ ﺗﺮﺑﺢ..
أن اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟ ﺼﺪق واﻟﻤ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺬي ﻳﺠﻌ ﻞ
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻳﺘ ﺼﺮﻓﻮن وآ ﺄﻧﻬﻢ أﺻ ﺤﺎب اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟ ﻮزارة أو اﻟﻬﻴﺌ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ آ ﺄﻧﻬﻢ ﺷ ﺮآﺎء ﻓﻴﻬ ﺎ ,
واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺪورﻩ ﻳﺸﻜﻞ داﻓﻌًﺎ ﻧﺤ ﻮ ﺑ ﺬل ﻃﺎﻗ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻋﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻻﻓ ﻀﻞ ,
وه ﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺎل ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ داﻓ ﻊ ﻣ ﻦ ﻧ ﻮع اﺧ ﺮ ,وه ﻮ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟ ﺬات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اآﺘ ﺴﺎب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ
واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ,وﺗﺆآ ﺪ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﺑ ﺄن اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﻴﻦ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒ ﺎت
ودواﻓﻊ أآﺒﺮ ﻧﺤﻮ اآﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة ,وذﻟ ﻚ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳﻔ ﻮق أﻗ ﺮاﻧﻬﻢ ﻣﻤ ﻦ ﻻ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻗ ﺪر ﻣﻤﺎﺛ ﻞ ﻣ ﻦ
)(2
اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ
واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺑﻨ ﻲ اﻟﺒ ﺸﺮ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ ,وﺗﻜ ﺎد ﺗﻜ ﻮن ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋﻮاﻣ ﻞ
ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ,ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨ ﺎس اﻟ ﺬﻳﻦ ارﺗﺒﻄ ﻮا ﻣﻌ ًﺎ ﻟ ﺴﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠ ٍﺔ ,وﺑﺎﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻓ ﺄن
اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺻﻌﺒﺔ أﻳﻀًﺎ ,وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻃﺮف ﺣﻖ إﻧﻬ ﺎء اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻄ ﺮف
اﻻﺧ ﺮ ﺑﻤﺤ ﺾ ارادﺗ ﻪ ,وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻧﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﺳ ﺒﺎب ودواﻓ ﻊ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ
واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎدﻗﺔ واﻟﻘﻴﻮد ,ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ أﺣﺪ أﻣﺮﻳﻦ:
اﻷﻣﺮ اﻻول :ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺳﻴﺮ اﻻﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺗﻼﻓﻴًﺎ ﻟﻠﻔﻮﺿﻰ.
اﻷﻣﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن ﺗﻼﻓﻴًﺎ ﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻨﻈﺎم واﻻﺳﺎءة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﺧﺮﻳﻦ :أي ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ.
وﻣﻬﻤﺎ ﺗﻜ ﻦ اﻻﻣ ﻮر ,ﻓﺎﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎء أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻦ أو ﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,ﺗﻌ ﺪ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ
اﻻهﻤﻴﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة ﻓﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ,ﻓﻤ ﺎ ه ﻲ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺿ ﻤﺎن
اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء هﺬﻩ اﻻﺟﻬﺰة واﻟﻔﺮﻗﺎء اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤ ﻞ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ,ﻣﺜ ﻞ
اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.
أن أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻌﺰرهﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷول :اﻟﻜﻔﺎءة :أن ﻳﺜﻖ ﺑﻌﻀﻨﺎ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ ﻣﻦ آﻔﺎءة وﻣﻬ ﺎرة ,وأﺣﻴﺎﻧ ًﺎ ﺗ ﺴﺘﺒﺪل آﻠﻤ ﺔ
اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻜﻠﻤﺔ آﻔﺎءة أو ﻣﻬﺎرة :ﻓﻨﻘﻮل اﻟﻄﺒﻴ ﺐ اﻟﻔﻼﻧ ﻲ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻜﻔ ﺎءة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ,ﻓﻨﺜ ﻖ ﺑﺘﺸﺨﻴ ﺼﻪ ﻟﻠﻤ ﺮض آﻤ ﺎ ﻧﺜ ﻖ
ﻓﻲ اﻟﻌﻼج اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣﻪ ﻟﻨ ﺎ ﻓﻨ ﺴﻤﺢ ﻟ ﻪ ﺑ ﺈﺟﺮاء ﻣ ﺎ ﻳﻠ ﺰم ﻣ ﻦ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ وﻋ ﻼج ,إذا :أﻣﻨﺤ ﻚ ﺛﻘﺘ ﻲ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ أؤﻣ ﻦ
ﺑﻜﻔﺎءﺗﻚ وﻗﺪرﺗﻚ ,وﺗﺘﻮﻗﻒ ﺛﻘﺘﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺷﻚ ﻓﻲ ﻣﻬﺎرﺗﻚ ,ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺿ ﺮورﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت
واﻟﺪواﺋﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ اي وﻗﺖ ﻣ ﻀﻰ إذا ﻣ ﺎ اراد اﻟﻤ ﺪﻳﺮون اﻟﺘﺤ ﻮل ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ
) (1أ.د.ﻃﺎرق ﺷﺮﻳﻒ ﻳﻮﻧﺲ اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﻪ ,اﻻﺑ ﺪاع ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﻮﻗ ﺎت -دراﺳ ﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر ﻋﺮﺑ ﻲ ,اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة
ﻟﻼدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ )اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ( ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة2006 ,م ,ﻣﺼﺮ ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص -88ص90
(2) Rothstein .L.R.Hackman,J.r.Pasctlal,B.G.Mary.v.(1995),The Bmpowerment Efortcame Undone
,Harvard,Business Review,73(1),20-31
81
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ,ﻓ ﺒﺤﻜﻢ اﻟﺘﺨ ﺼﺺ آ ﺎن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻳﻌﻠ ﻢ وﻳﻌ ﺮف وﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرة وﻗ ﺪرة أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اي
ﻣﻮﻇﻒ ﻓﻲ اﻹدارة أو اﻟﻘﺴﻢ ,وﻟﻜﻦ اﻵن ﻟﻴﺲ ﺷﺮﻃًﺎ ﻻزﻣًﺎ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أﻋﻠ ﻢ أو أآﻔ ﺄ أو أآﺜ ﺮ اﺑ ﺪاﻋًﺎ ﻣ ﻦ
ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ .ﻓﻮﻇﻔﻴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ واﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺗﻘﺎﻧﻬﺎ ,إذا :وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ
وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﺴﻴﻘﻴﺔ آﻤﺎ ﻳﺆآﺪ ذﻟﻚ "ﺑﻴﺘﺮدراآﺮ" ,ﻓﻬ ﻲ ﺗﻨ ﺴﻴﻖ ﻟﻠﺘﺨﺼ ﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ودور اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﻬ ﻢ ,ﻓﺘ ﺰداد ﺛﻘ ﺔ
ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﺑﻤﻘﺪار آﻔﺎءة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ,وﻣﻦ هﻨﺎ ﻓﻬ ﻮ ﻳﻤ ﻨﺤﻬﻢ ﺛﻘﺘ ﻪ اﻟﺘ ﻲ
ﻳﺘﺒﻌﻬ ﺎ ,ﻓﺘ ﻨﺠﻢ ﺣﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺼﺮف ,وﺗﻤﻜﻴﻨ ًﺎ واﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻣﻨﺤ ًﺎ ﻣﻨﺎﺳ ﺒًﺎ ﻟﻺﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻤﻴ ﺰ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ
)(1
اﻟﺪاﺋﻢ
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ :اﻻﻧﺘﻤﺎء :ﻳﻌﺪ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻜﻔ ﺎءة ,واﻟﺜﻘ ﺔ هﻨ ﺎ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى
اﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ وزارات وﻏﻴﺮه ﺎ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﺧﻠ ﻒ أه ﺪاف ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة
وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ..واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻷهﺪاف اﻻﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ وﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ دون رؤﻳﺔ ﻣﺸﺘﺮآﺔ ﻷهﻤﻴﺔ ه ﺬﻩ اﻻه ﺪاف
ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,واﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أن آﺜﻴ ﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ وﺗﺘ ﺬﻣﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ
اﻻدارات ﻣﻦ ﻋﺪم وﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻧﺘﻤ ﺎﺋﻬﻢ ,واﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻊ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻻدارات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أﻧﻬ ﺎ ﺗﺘﺠﺎه ﻞ ﻋ ﺪم
ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب وﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄهﺪاف وﻏﺎﻳﺎت ه ﺬﻩ اﻻﺟﻬ ﺰة ,ﻷن ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف واﻟﻐﺎﻳ ﺎت ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ
اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ هﻲ ﻓﻘﻂ ﺗﺤﻜﻢ وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﻟﻤ ﺴﺎهﻤﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻓ ﻼ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒًﺎ أﺳﺎﺳﻴًﺎ ﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ووﻗﻔﻬﻢ ﺧﻠﻒ ﻏﺎﻳ ﺎت وأه ﺪاف أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ وزارت
وﻏﻴﺮهﺎ.
أن اﻻﻧﺘﻤ ﺎء اﻟﻤ ﺸﺘﺮك ﻟﻐﺎﻳ ﺎت وأه ﺪاف أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ ﻳﻨ ﺴﺠﻢ وﻳﺘﻤﺎﺷ ﻰ ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد اﻓ ﺮاد
ﺑﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺮﻳ ﺎدة وﻣﻨﻈﻤ ﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﺑﺄﺷ ﻜﺎل ﻣﻨﺒ ﺴﻄ ٍﺔ اﻓﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ هﻴﻜﻠﻬ ﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ,وﻣ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻌﺘﺮﻓ ﻮن
ﺑﻘﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وﻳﺜﻘﻮن ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ,وذﻟ ﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺻ ﺎﺣﺐ
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒ ﺮة وﺗ ﻮاﻓﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻹﺑﺪاﻋﻲ.
اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ :اﻻﺗ ﺼﺎل :اﻻﺗ ﺼﺎل ه ﻮ اداة ﺗﻨ ﺸﻴﻂ وﺗﻜ ﺮﻳﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﺑﺘﺒ ﺎدل
اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ وﺗﺒ ﺎدل اﻟﺨﺒ ﺮات واﻟﻤ ﺸﻮرة واﻟﻨ ﺼﻴﺤﺔ ,ﻓ ﻼ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
واﻻﻓ ﺮاد دون اﻻﺗ ﺼﺎل ودون رﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺘﺒﺎدﻟ ﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻃ ﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ,وهﻨ ﺎك وﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﺘﻔﻌﻴ ﻞ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌﺎت ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ,ﻣﻨﻬ ﺎ :ﺳﻴﺎﺳ ﺔ اﻟﺒ ﺎب اﻟﻤﻔﺘ ﻮح واﻻدارة
ﺑ ﺎﻟﺘﺤﻮل واﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻜ ﺸﻮف وﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ,إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ أﺷ ﻜﺎل اﻻﺗ ﺼﺎل اﻻﻓﻘ ﻲ واﻟﻌﻤ ﻮدي
واﻟﻘﻄﺮي ﺑ ﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت وهﻨ ﺎك ﻣﻘﻮﻟ ﻪ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺗ ﺼﺎل ﻣﻔﺎده ﺎ "ﻧﺤ ﻦ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻟ ﺪﻳﻨﺎ أﺳ ﺮار",
وهﺬا اﻟﺸﻌﺎر أو اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ ﺗﺆآﺪ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻮﺿﻮح إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ واهﻤﻴﺘﻬﺎ.
وﺑﻮداع اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻸﻧﻈﻤﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻓﺄن ﻋﻠﻴﻬﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻮﺿﻮع ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ ,وهﻮ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺜﻘ ﺔ,
ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺿﺮورة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺤﺴﺐ ,ﺑﻞ هﻲ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ اﻳﻀًﺎ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ.
ﻼ ﻋﺎﻣًﺎ ,آﺄن ﻳﺜﻖ اﻟﻤﻌﻠﻢ ﺑﻘﺪرات ﺗﻠﻤﻴﺬﻩ دون أن ﺗ ﺆﺛﺮ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻷﺣﺮى هﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪران وﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜ ً
)(2
ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺮاﺑﻊ :اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ :اﻟﺜﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻐﻴﺮ ,وهﻨﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋ ﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ وآﻴ ﻒ
ﻼ أن ﻳﺼﻨﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻪ ,وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﻜﻮن ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺛﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ وﺛﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻷﺧﺮﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻣﺜ ً
وﺧﻠﻖ اﻟﻈﺮوف واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,ﻟﻜﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻗﺘﺪار.
واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺎﻟﻜﻼم واﻟﺨﻄﺎﺑﺎت ,وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎس ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أن ﻧ ﻀﺮب ﻋﻠ ﻰ اآﺘ ﺎﻓﻬﻢ
,وﻧﺜﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ أﺛﻨ ﺎء ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ,ﻓﻬ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻨﺠ ﺎح ,ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗ ﻊ اﻧ ﻚ ﺳ ﺘﻨﺠﺢ ,ﻓﻬﻨ ﺎ ﺗﺘﻮﻟ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ
ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ :دﻋﻢ روح اﻟﻤﺒﺎدرة وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ :دﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ اﻻهﻤﻴﺔ ,وﻟﻜﻦ هﻨ ﺎك
ﻣﻦ ﻳﻘﻮل ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄن ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ روﺗﻴﻨﻲ ,وﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ,وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻓ ﺄن
روح اﻟﻤﺒﺎدرة ﻣﻬﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬ ﺎ ﻗﻮاﻋ ﺪ ﻋﻤ ﻞ ﺟﺎﻣ ﺪة وﻗ ﻮاﻧﻴﻦ ﺻ ﺎرﻣﻪ ,
ﻣﺜﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﺣﻴﺚ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻔﺎﺋﺰ ﻋﺎدة ﻓﻌﻞ ﺷﻴﺌًﺎ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدهﺎ اﻟﻤ ﺪرب ,وﻻ
(1) Stewart, T.A.,(2001) Trustme on This organizatlonal sapport for Trust in a world without Hierchies, chapter in
a Book ,The future of leadership, jossy –Bass,C.A.PP.67-77
(2) Kanter, R.(2004) confidence,how winning steark and losing streaks Begin and End. Crown Business,PP.402
82
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ,وإﻧﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ اﻟﺤ ﻞ اﻻﻣﺜ ﻞ واﻟﻔ ﻮز ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺼﻢ دون ﺗ ﻮﻓﺮ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻟﺘﻜﻴ ﻒ وﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ,ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺎدرة ﺗﻘ ﻮد إﻟ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع وﺧﻠ ﻖ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ه ﻲ ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﻜ ﻞ
ﻻ واﺧﻴﺮًا ﻟﻠﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ.
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ هﺬا اﻟﻌﺼﺮ ,وهﻲ ﻣﻬﻤﺔ او ً
أن اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ هﻮ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺗﻘﻮﻳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺧ ﺼﻮﺻًﺎ
إذا ﺟﺎءت ﺑﺪﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اي ﻣﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧﺸﺎط ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻌﺰز ه ﺬﻩ اﻟ ﺮوح وﺗ ﺴﺘﻤﺮ ,ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﺑﻴ ﻮم
وﻟﻴﻠﻪ ,واﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮ ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻟﻤﺆﺛﺮة ,اﻟﻤﻬﻢ ه ﻮ
ﻻ إﻟ ﻰﻗﻴﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺒﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﺒ ﺪؤا ﺑﻤﺒ ﺎدرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﺻ ﻮ ً
اﻟﻤﺒﺎدرات اﻷآﺒﺮ واﻻﻋﻈﻢ.
اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎدس :اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺴﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ :أن اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﻴﺲ ه ﻮ اﻟ ﺴﺮ ,واﻧﻤ ﺎ
ﻼ
ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ هﻲ اﻟﺴﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻤ ﻞ ﻟ ﻴ ً
ﻧﻬﺎرًا ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻳﻤﻨﺢ وﻳﺨﻠﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺨﻠﻖ ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﺑﻤ ﺼﺎدر ﻗ ﻮﺗﻬﻢ
,ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﺒﺬل اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺪ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﺗﺠﺎه ﻪ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ
واﻟﻤﻨﺘﺞ ,واﻟﻤﺪﻳﺮون ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺪرآﻮا ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮهﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻮاﺟﺒ ﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ
اﻟ ﺼﺤﻴﺢ ,وان اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻘ ﺎط ﺿ ﻌﻒ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻘ ﻮض ﺛﻘ ﺘﻬﻢ ﺑﺄﻧﻔ ﺴﻬﻢ ,ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﺑﻘ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات
اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ازده ﺎر اﻟﺜﻘ ﺔ وﺑﻨﺎﺋﻬ ﺎ ,واﻟﻔ ﻮز ﻋﻨ ﺪهﺎ ﺑﻌﻘ ﻮل اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳ ﺼﺒﺢ أﻗ ﺮب ﻣ ﻦ أي وﻗ ﺖ ﻣ ﻦ
اﻻوﻗﺎت.
وﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮون اﻟﻴ ﻮم اﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣ ﻮﻇﻔﻴﻬﻢ وﻗ ﺪ ﺗﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻻﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻ ﺪﻣﻪ اﻟﻔﺠ ﻮة
اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺠ ﻮة ﻧﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ آ ﺎن ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑ ﻪ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ
واﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﺑﻌ ﺪهﺎ ,واﻟ ﺼﺮاع ه ﻮ ﺻ ﺮاع اداري ﻳﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻋﻠ ﻰ ادارة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ
ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وادوات ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﺳ ﺲ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺗﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﺗﺘﺠﺎه ﻞ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ
اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ ,ﻣ ﻊ أن ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أو ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ﻣ ﺎ
ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘ ﺎح ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﻮاه ﺐ ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ ﻧ ﺴﻒ آ ﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ
)(1
اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﺘﺤﺪث اﺷﻜﺎل ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع
:5-2أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ:
ﺗﻄﺮﻗﺖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺣﻮل اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ إﻟﻰ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﻣﻨﻬﺎ:
• أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة :ﺑﻌﺪ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ زﻳ ﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ أﺟﻬ ﺰة
اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,وأﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ,وه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب
ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻤﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﻄﺎق اﺷﺮاف واﺳ ﻊ ,ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻧ ﺴﺒﺔ
اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎس إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟﻬﻴﺌ ﺎت واﻟ ﻮزارات
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ,وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻳﻀًﺎ ﻣﻨﺢ ﺻ ﻼﺣﻴﺎت أآﺒ ﺮ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت,
وهﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻳﺮآﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ.
• أﺳ ﻠﻮب ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﻓ ﺮاد :ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب ﺣ ﻮل اﻟﻔ ﺮد ﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺴﻤﻰ ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﺬات ,وﻳﺒ ﺮز اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ هﻨ ﺎ
ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺒ ﺪأ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻻدراآﻴ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد ﺑﺎﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻟﻘﺒ ﻮل اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ,وﻗ ﺪ
ﺗﻮﺻﻠﺖ " "Spretizerإﻟﻰ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻜﻨﻴﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜﻮن ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة واﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ
ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ,وﻗ ﺪرة أآﺒ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﺨﺒ ﺮات ,واﻟﻤ ﻮارد ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي.
• أﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ :إن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮدي ﻗ ﺪ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺠﺎه ﻞ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ,ﻟ ﺬﻟﻚ راى ﺑﻌ ﺾ
اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أهﻤﻴﺔ آﺒﺮى ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أو اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻤﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ ﺗﺘﺠ ﺎوز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮدي
,وﻗﺪ ﺑ ﺪأت ﻓﻜ ﺮة اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻊ ﻣﺒ ﺎدرات دواﺋ ﺮ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﺎت واﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن
اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ,واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻘ ﻮة وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ وزﻳﺎدﺗﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺎون
اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟ ﺸﺮاآﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻌ ًﺎ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,وﻣ ﺴﻮﻏًﺎ
ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ,وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت
) (1د .ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ ,.اراء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻓ ﻲ اﻻردن ,ﺑ ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻔ ﺮزة ﻟﻠ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻦ ,دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ,2004 ,
اﺑﺤﺎث اﻟﻴﺮﻣﻮك ,ص – 1607ص.1636
83
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻻ ﻣﻦ واﻟﻬﻴﺌﺎت ,ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ ﻧﻄ ﺎق اﻻﺷ ﺮاف واﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻻﻓﻘﻴ ﺔ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻤﻨﺒ ﺴﻂ ﺑ ﺪ ً
اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻬﺮﻣﻴ ﺔ ,وﻣ ﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﻠﻔﺮﻳ ﻖ ﻳﻌﻄﻴ ﻪ دورًا أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻداء ,ﻻن
اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻗﻴﻤ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد ,آﻤ ﺎ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ
اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻌ ﺎون اﻋ ﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ ﺷ ﺮوط اﻟﻤﻬ ﺎرة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻜ ﻞ ﻋ ﻀﻮ ﻣ ﻦ اﻋ ﻀﺎء
ﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻔﺮﻳﻖ ,وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪم آﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻀﻴﻒ ﺷﻴﺌًﺎ ﺟﺪﻳﺪًا إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺪ ً
)(1
ﻋﻠﻰ اﻟﺮأي اﻟﻔﺮدي اﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺄ واﻟﻘﺼﻮر
• أﺳﻠﻮب اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻓﻲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :ﻳﻘ ﻮم ه ﺬا اﻻﺳ ﻠﻮب ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,وﻳ ﺮﻓﺾ
اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻌﺪ أﺣﺎدي اﻟﺠﺎﻧﺐ ﻟﺘﻔﺴﻴﺮ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ,ﻓﺤﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻧﺎﺟﺤ ﺔ ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ ﻣ ﻦ أن
ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ وأﺳﺲ ﻣﺘﻌﺪدة ,وهﺬﻩ اﻻﺳﺲ هﻲ :اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ
واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻻﺳﺲ ﺟﻤﻴﻌًﺎ.
وهﻨ ﺎ ﻓ ﺄن اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺷ ﺮآﺎء ,وﻳﺄﺧ ﺬون زﻣ ﺎم اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﺑ ﺸﻜﻞ ﺟﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ
اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ,وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ,وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻻﺳ ﺎس ﻓ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟ ﻴﺲ ﺷ ﻌﻮرًا
ﺷﺨ ﺼﻴًﺎ ,آ ﺄن ﻳﻘ ﻮل أﺣ ﺪﻧﺎ :أﻧ ﺎ اﻟﻴ ﻮم أﺷ ﻌﺮ ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ " ﻓﻬ ﺬا ﻣ ﺴﺘﺤﻴﻞ دون ﻣﻘﻮﻣ ﺎت هﻴﻜﻠﻴ ﺔ وﻋﻮاﻣ ﻞ
ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ,اﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ
واﻟﺘﻮاﺻ ﻞ ,وﺗﺰوﻳ ﺪ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻜ ﻲ ﻳ ﺸﻌﺮ اﻟﻔ ﺮد واﻟﻔﺮﻳ ﻖ
ﺑ ﺸﻲء ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻻداء اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ ,ﻓﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ
واﻟﺪﻋﻢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻘﻮة ﻣﻦ اﻻﺳﺲ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ وﻓﺮد ﻣﺘﻤﻜﻨﻴﻦ ﻣ ﻦ زﻣ ﺎم اﻻﻣ ﻮر ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ
وﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم.
:6-2اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ:
ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎء اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻗﻞ ﺟﻬ ﻮد ﻣﻤﻜﻨ ٍﺔ
,ﻓﻬﻨﺎك ﻣﺪﻳﺮون ﻳﺒﺬﻟﻮن ﺟﻬﻮدًا آﺒﻴﺮة ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻴﺮاﻗﺒﻮﻧﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ,وﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن
اﻧﻈﻤﺔ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻣﺸﺪدة ﻷﺣﻜ ﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺼﻮرة داﺋﻤ ﻪ ,ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻻ
ﻳﺘﺮآﻮن ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻗﺘًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﻸﻣﻮر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤ ﺼﻴﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ,وﻻ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن
ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ رؤﻳﺔ وﻧﻘﻠﻬﺎ وﻧﺸﺮهﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,وﻻ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ,وﺗ ﺴﻮد ﺣﺎﻟ ﺔ
ﺑﻴﻦ اﻟﺸﻚ وﻋﺪم اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,أﻣ ﺎ اﻟﻘﻴ ﺎدة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓﺘﻌﻄ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮ
آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ آﺒﻴﺮة ,ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﺸﻐﻞ ﻧﻔﺴﻪ آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ واﻟﺴﻴﻄﺮة ,وهﻲ آﻠﻬ ﺎ وﺳ ﺎﺋﻞ
ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,وﺳﺒﺐ ذﻟﻚ هﻮ اﻟﺜﻘﺔ ,ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ وﻗﺪرة اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ دون رﻗﺎﺑ ﺔ
,وﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘ ﺎﺟﻮن واﻻﺗ ﺼﺎل اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ واﻟ ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﺗﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻔ ﺮغ ﻟﻠﻤ ﺼﺎﻟﺢ
اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﺘﺮﻓﻊ ﻋﻦ رﻗﺎﺑﺔ آﻞ ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.
وهﻨ ﺎ ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ أداء ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻣﺘﻔﻮﻗ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
ﻣﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻤﻜﻨ ﻴﻦ ,وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ,ﻓﻮﻗ ﺖ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺟﻬ ﺪﻩ ﻣﺨ ﺼﺺ ﻷه ﻢ اﻻﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ
اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ.
وهﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻧ ﻮع ﻣﻬ ﻢ ﻣ ﻦ أﻧ ﻮاع اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة وﻳﻠﺘﻘ ﻲ ﻣﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ أﺑﻌ ﺎد
ﻣﻌﻴﺔ وهﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ.
:7-2ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت آﺎﻧﺖ ُﺗﻌّﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ :ﺟﻬﺪ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣ ﻨﻈﻢ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ,
وﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ ﻓﺄن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻻ ﻳﻌﻜ ﺲ اﻟ ﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,
ﻷن اﻹﺑﺪاع أﺻﺒﺢ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد
)(2
ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ أن واﺣﺪ
وﻳﺘﻔﻖ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﻳ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
)(1
وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ واﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺠﺮﻳﺐ اﻷﻓﻜﺎر
إن آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻻﺧ ﺮى ﺑﻨﻈ ﺎم ﻣﻌ ﻴﻦ ,وﻟﻜ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﺪاﻳ ﺔ وﻧﻬﺎﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث
ﺗﺪاﺧﻞ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ,وﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﺗﻮﻗ ﻒ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﺎﺛﻢ ﻋ ﻮدة إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,ﻓﻬﻨ ﺎك ﻣﺮوﻧ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﺗﺴﻴﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺤﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ.
واﻟﺠ ﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟ ﺬآﺮ هﻨ ﺎ أن اﻟﻔ ﺮق اﻻﺳﺎﺳ ﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ اﻟﺮﺷ ﻴﺪ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ
أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﺎول آﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ,ﻓﺎﻟﺤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ أآﺜ ﺮ ﻣﺮوﻧ ﺔ وﻃﻼﻗ ﺔ ﻓ ﻲ
ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﻓﺤﺺ اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺠﺮﺑﺘﻬﺎ ﻷﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤ ﺮر ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﻮد ,
)(2
وﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺤﺮ ,ودﻣﺞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ
وﺗﻤﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﺑﺨﻤﺲ ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ :اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ:
وﻳﻘ ﺼﺪ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ وﻗ ﺖ ﻇﻬﻮره ﺎ
وﻣﺼﺪرهﺎ وﻣﺪى ﺗﻜﺮارهﺎ واﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ودرﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ.
وﺗﻌ ﺪ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻣ ﻦ أه ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ,ذﻟ ﻚ ﻻن
اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﻌ ﺪ ﺟ ﻮهﺮ اﻻﺻ ﺎﻟﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﺪأ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﺎﻹﺣ ﺴﺎس
ﺑﺎﻧﺤﺮاف أو ﻧﻘﺺ ,وﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ واﺿﺢ ﻟﻪ.
وﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺤ ﻮ ﺻ ﺤﻴﺢ اﻟﺘﻔﺮﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻈ ﻮاهﺮ ,واﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ
ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻻﺗﻴﺔ:
∗ ﻣﺎ هﻮ اﻻﻧﺤﺮاف ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ؟
∗ ﻣﺎ هﻮ ﺣﺠﻢ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف ؟
∗ أﻳﻦ ﻟﻮﺣﻆ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟
∗ وﻣﺘﻰ ﻇﻬﺮ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟
∗ وﻣﺎ ﻣﺼﺪر هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟
∗ وﻣﺎ درﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ هﺬا اﻻﻧﺤﺮاف؟
وﺗﺘﻄﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ أن ﻳﺘﺼﻒ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح اﻻدراآ ﻲ ,ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻜ ﻮن ﺣ ﺴﺎﺳًﺎ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺤ ﻴﻂ ﺑ ﻪ
ﻣ ﻦ ﻣﺜﻴ ﺮات ,وﻣﻠﻤ ًﺎ ﺑﻤﺠ ﺎل ﺗﺨﺼ ﺼﻪ ,آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث أﺛﻨ ﺎء ﻣﺮﺣﻠ ﺔ
)(3
اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ,وهﻲ :اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﺬآﻴﺮ واﻻدراك واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر
وﺗﺸﻴﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺛﺎرة واﻟﺠﻬﺎزﻳﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎهﺎت ﻹﻧﺘ ﺎج
أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح ﻓﻲ وﺣﺪة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة.
وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺳﻤﺎت "ﻣﻘﻮﻣﺎت" اﻹﺑﺪاع آﺎﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ,واﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳ ﻊ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﻟ ﺪة) ,(4آﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺄﺟﻴ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﻮﻟﺪة ,ﻷن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘ ﻪ أو
ﺟﻮدﺗﻬﺎ ,ﻷﻧﻪ آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ زادت اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻨ ﺎﺗﺞ
اﻻﺑﺘﻜ ﺎري وه ﻲ اﻟﺠ ﺪة واﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ,وﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻤ ﻮذج اﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻟﺤ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺤ ﻞ
ﻓﻲ ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة ,آﻤ ﺎ أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ دور ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ
ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻔﻜﺮة أﺻﻠﻴﺔ أو ﺣﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ,ﻓﻤﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت
) (1د .ﺟﻮﻣ ﺎن ,آ ﺎرول ,اﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ :دﻟﻴ ﻞ ﻋﻠﻤ ﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ :ﻣ ﺎهﺮ ﻋﺒ ﺪاﻟﻬﺎدي ,دار اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ ,اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,
1422هـ ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ,ص80
)(2)Moile .M.l. tothers. EEG.compiexity and performance measures Thinking . psyvhopfiysiology .(1999
.3u.(1).pp.95-104
) (3د .هﻴﻨﺠﺮ ,ﺟﻴﻤﺲ 100 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص44
) (4د .ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,ﻣﻨﻬﺞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻗﺮارات اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ,اﻟﻘ ﺎهﺮة
, 2002 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ,ص38
85
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
دون ﻧ ﺸﺎﻃﺎت أو ﺧﻄ ﻮات ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,وﻗ ﺪ ﻳ ﺸﻤﻞ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻧ ﻮاع ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺒﻨ ﺎء
)(1
اﻟﻌﻘﻠﻲ ,ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﺎ
ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻧﺘ ﺎﺟﻲ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣﺜ ﻞ:
"اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ وﻗﺒﻌﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب واﻷدوار اﻷرﺑﻌ ﺔ" ,وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ
اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت واﺳﺘ ﺸﻌﺎر اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻔ ﺮص اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﻨﻈ ﺮ ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ ﻣ ﻦ زواﻳ ﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ,
وﻳﺘﺄﺛﺮ ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪﻩ ﻣﻨﻬﺎ :ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار
وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة وأﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ورﻏﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﺟﺪﻳﺘ ﻪ
ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر
وﺗﺮآﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر وﺗﺤﻠﻴ ﻞ واﺳ ﺘﻨﺒﺎط ﻣ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ
ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺔ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع إﻟﻰ إﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ
ﺑﻬﺪف ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة وﻧﺎﻓﻌﺔ ,وإﻳﺠﺎد اﻟﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﺑ ﻴﻦ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﻢ ﻳ ﺴﺒﻖ أن آ ﺎن ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ارﺗﺒ ﺎط ﻣ ﻦ أي
ﻧ ﻮع ورﻓ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل "إﻣ ﺎ -أو" ,واﻟﺘ ﻲ ﻟﻴ ﺴﺖ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻣ ﺎذا؟ وﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ,آﻤ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺬآﺮ ,واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻴﺔ.
وﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎح ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ) (11ﻧﻤﻮذج اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت
ﻣﺨﺰون اﻟﺬاآﺮة
) (1د.ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن ,2002 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ’
ص88
) (2د .ﺟﻮﻣﺎن ,آﺎرول .اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ,ﺑﺎهﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ78 ,
86
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﺧﻼل هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﺗﺤﻮﻳﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل
ﻋﻤﻠﻴﺔ ووﺿﻊ ﺧﻄﻮات إﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر ﺿ ﻤﻦ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ وﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ
ﺑﻌﺒﺎرات ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﺪﻩ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻤﻬﺎ ,واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل ودﻋﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ,ووﺿ ﻊ
ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺘﻬ ﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اه ﺪاف
)(1
وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ووﻓﻖ رﺳﺎﻟﺘﻪ
:8-2ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ه ﺪﻓًﺎ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗ ﻪ ,آﻤ ﺎ اﻧ ﻪ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ
ه ﺪف اﺳ ﻤﻰ ,أﻻ وه ﻮ اﺛ ﺮاء اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وزﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘ ﺎج وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ
داﺧﻞ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ وﻣﻨﺢ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ.
ﻏﻴ ﺮ إﻧ ﻪ ﻓ ﻲ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﻴ ﺎن ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﺳ ﻮاء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى
اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع أو اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ,اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺪاﺧﻞ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ,ﻷن ﻣ ﺎ
ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﻗﺪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺟﺰءًا ﻣﻨﻬ ﺎ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗ ﺆﺛﺮ ﺑ ﺪروهﺎ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ
أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ,وﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ.
ﻟﻬﺬا ﺣﻈﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﺑﺎهﺘﻤ ﺎم اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ وﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ
اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻌ ﺪد وﺳ ﻤﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ,وان آ ﺎن هﻨ ﺎك ﺗﻜﺎﻣ ﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ,إﻻ إﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ
ﺣﺼﺮ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ أرﺑﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت هﻲ:
• ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ.
• ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ .
• ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ "اﻟﺨﻮف ,واﻟﺘﺮدد".
• ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ.
واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﻘﻴﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﺳﻮف ﻧﺘﻨ ﺎول ﻣﻮﺿ ﻮع ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع ﺿ ﻤﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ
أﻋﻼﻩ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻀﻤﻦ آﻞ ﻣﻌﻮق ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ.
أو ًﻻ :اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ
وﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻻدراك واﻻﺳ ﺘﺮﺟﺎع واﻟﺘ ﺬآﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف
واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﺗﺴﺎع اﻟﻤﺪى واﻟﺘﻨﻮﻳﻊ واﻧﺤﺼﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻻ
ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﺮوج ﻣﻨﻬﺎ ,وﻳﺒ ﺪو ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣ ﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﻞ
ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ ,واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻣﻨﻤﻄ ﺔ ,وﺿ ﻌﻒ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ
ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤﺪدة ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ,واﻟﺸﻌﻮر اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﺄن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة
وﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﻊ اﻻﻋﺘﻘﺎد اﻧﻬﺎ ﻟﻦ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺣﻞ ﺻﺤﻴﺢ.
ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌ ﻮق اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﻳﺠﻌ ﻞ ﺻ ﺎﺣﺒﻪ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻧﻈ ﺮة آﻠﻴ ﺔ دون
ﺗﺠﺰﺋﺘﻬﺎ أو ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى واﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,وﻟ ﻴﺲ
)(2
ﻼ وﺣﻴﺪًا ﺻﺤﻴﺤًﺎ ﻷي ﻣﺸﻜﻠﺔ آﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﺒﺎرهﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴًﺎ ,واﻻﻋﺘﻘﺎد اﻟﻤﻄﻠﻖ اﻳﻀًﺎ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً
آﻤﺎ أن اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﺗﺆدي ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ ﺧﺎﺻﻴﺔ اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟ ﺸﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻈﻬ ﺮ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب:
"دع اﻟﻘﺎرب ﻳﺴﻴﺮ ﺑﻬﺪوء" واﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎط واﻻﺳﺘﻨﺘﺎج دون اﻋﻄﺎء وﻗﺖ ﻟﻠﺨﻴﺎل وﻳﺪرس وﻳﺠﺮب آ ﻞ
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ,وﻳﺤﺪث اﻟﻤﻌﻮق اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك:
∗ ﺧﻄﺄ ﻓﻲ اﻻدراك.
∗ أو ﺧﺪاع ﻓﻲ اﻻدراك.
∗ ﺿﻴﻖ ﻓﻲ اﻻدراك.
∗ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻋﺰل وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ.
∗ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺤﺪدات ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ.
∗ وﺿﻊ اﻓﺘﺮاﺿﺎت زاﺋﺪة إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
) (1د .هﻴﻨﺠﺮ ,ﺟﻴﻤﺲ 100 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص50
) (2د .هﻴﻨﺠﺮ ,ﺟﻴﻤﺲ 100 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص48
87
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د ,.ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤﺪي اﻟﻤﺎﺿﻲ ,اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻤﺎط واﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻔﺠﻴﺮ روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص86
) (2د .ﻣﺎﺟﺪﻩ اﻟﺴﻴﺪ ,ﺗﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﻴﻦ واﻟﻤﻮهﻮﺑﻴﻦ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة , 2000 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 110ص120
) (3د .اﻟﺸﻤﺮي ,ﻓﻬﻴﺪ ﻋﺎﻳﺾ ,اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدارة اﻻزﻣﺎت واﻟﻜﻮارث ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 70ص80
) (4د .ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ,اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺠﺎح ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﺑﻤﻴﻚ( ,اﻟﻘﺎهﺮة , 2005 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص– 68ص69
) (5د .هﻴﻨﺠﺮ ,ﺟﻴﻤﺲ 100 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ اﺻﺪارات ﺑﻤﻴﻚ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص80
) (6د .ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر إﺑﺮاهﻴﻢ ,اﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻻﺑﺪاع ,وآﺎﻻت اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت ,اﻟﻜﻮﻳﺖ ,1985 ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص – 28ص30
88
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
آﻤﺎ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﺑﺪاﻋﻴًﺎ ﺗﺤﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻃﻴﺎﺗﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ ,ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻧ ﻪ
ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻨﺎ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﺑﺪاﻋﻴًﺎ.
ﻓﻴﺮى اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻗﺪ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﻣﺎدﻳ ﺔ
أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ,وﻏﻴﺎب هﺬﻩ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ أﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,ﻻﻧﻬ ﺎ ﺗﻘ ﻒ
اﻣﺎم ﻃﺮح أﻓﻜﺎر وﺣﻠﻮل اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة.
آﻤﺎ إن ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻏﻴﺎب اﻟﺪواﻓﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻳﻤﺎﺛﻠ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻻﺧ ﺮى وﺟ ﻮد اﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﺰاﺋ ﺪة وﺑﺎﻟ ﺬات
اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع ,ﻓﻤ ﻦ اﻟﻐﺮﻳ ﺐ آﻤ ﺎ ﻳ ﺬآﺮ
ﻼ اﺑ ﺪاﻋﻴًﺎ ,ﻓ ﺄﻧﻬﻢ ﻳﻜﻮﻧ ﻮن أآﺜ ﺮ "Campbell 1985 " أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻻﻓﺮاد ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣ ً
)(1
ﻧﺠﺎﺣًﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﻠﻮل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ
راﺑﻌ ًﺎ :اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ
وهﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو اﻟﺠﻬ ﺎز اﻹداري اﻟﻌ ﺎم وأﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ
اﻷه ﺪاف ودرﺟ ﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ أو اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻹداري وﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ
ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ,ﻓﻜﻠﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﺟﺮاءات وﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪدة ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻊ
ﻓ ﺮض رﻗﺎﺑ ﺔ ﻟ ﺼﻴﻘﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ,ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم ﻗ ﺪرة
اﻟﻤﺮؤوس ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺨﻮﻓﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ وﺗﻌﺮﺿﻪ ﻟﻠﻨﻘﺪ واﻟﻤ ﺴﺄﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻟﺰﻣﻼء ,ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺠﻤﻴﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻘﻴﻴ ﺪﻩ ﺑ ﺎﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت ,ﻣﻤ ﺎ
)(2
ﻳﺤﺪ ﺑﻘﻮة ﻣﻦ ﻓﺮص اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ
وﻳﺸﻴﺮ "اﻟﻌﻴﺴﻰ" إﻟ ﻰ اهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ أو اﻋﺎﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ,ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ
اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻣﺒ ﺎدئ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ واﺟ ﺮاءات واﺗﺨ ﺎذ ﻗﺮاراﺗ ﻪ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء
واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,ووﺟﻮد ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ واﻟﻮاﺿﺤﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ وﺗﺒ ﺎدل
اﻟﺮاي وﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺮﻗﻲ ﻟﻠﻤﺠﻴﺪﻳﻦ واﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ وﻗﻴﺎم اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﻳ ﺪﻋﻢ
ﺑﻘ ﻮة اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹداري ﺑﻴﻨﻤ ﺎ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ واﻟﺪﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳ ﺔ واﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ
واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋ ﺪم اﺗﺎﺣ ﺔ ﻓ ﺮص اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات أو ﻣﺠ ﺮد اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ
اﻟ ﺮأي ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻓ ﺎن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ واﻟﻤﻈ ﺎهﺮ ﺗ ﺸﻜﻞ ﺿ ﻐﻮط آﺒﻴ ﺮة وﺷ ﺪﻳﺪة ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص اﻹﺑ ﺪاع
)(3
واﻻﺑﺘﻜﺎر
ﻓﻠﻴﺲ هﻨﺎك ﺷﻚ أن اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اي ﻣﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺟﻬ ﺎز اداري ﻋ ﺎم ﻳﺤ ﺪ وﻳﻌﻴ ﻖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻹﺑﺪاع ,وﻻﺷﻚ اﻳﻀًﺎ أن أهﻞ اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻔﺘﺮﺿ ﻮن أن اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻣﺘ ﺪاد ﻟﻠﻤﺎﺿ ﻲ وان اﻟﻘ ﺎدة
واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻹداري ه ﻢ اﻻآﺜ ﺮ ﺗﻤ ﺴﻜًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﺿ ﻲ وه ﻢ -اﻳ ﻀًﺎ "اﻟﻤﻔ ﺮوض"-
اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ وادارة اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ,وﻗ ﺪ ﻻ أﺑ ﺎﻟﻎ أن أﻗ ﻮل :إن اﻻﺻ ﻼح اﻹداري ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ وه ﺬا
اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ه ﻮ اﻟ ﺴﺒﻴﻞ اﻻﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻻن ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ وﻣﺤﺪودﻳ ﺔ اﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ ﻻ
)(4
ﺗﻬﻲء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻹﺑﺪاع ﺣﻴﺚ ﻳﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪراء اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴﻦ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻓﻲ اﻻﻣﻜﺎن اﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن
:9-2اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻟ ﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ وإﻋﺎﻗ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ
ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ آﻜﻞ:
-1اﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ:
) (1د .ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔﺎت ,اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻﺑﺪاع اﻻداري ,ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻀﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ
ﻓﻲ ﺷﺮﻃﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدراﻳ ﺔ ,
1427هـ 2006 -م ,ص47
) (2د .ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻮهﺎب ,اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ :أهﻤﻴﺘﻬﺎ وﻋﻨﺎﺻﺮهﺎ وﺳﺒﻞ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ,ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,اﻟﻌﺪد ) , (25ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
,اﻟﺮﻳﺎض , 1980 ,ص43
) (3د .ﻏﺰﻳﻞ ﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻌﻴ ﺴﻰ ,اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﺛ ﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرﻩ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم
اﻻدارﻳﺔ ,ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ,اﻟﺮﻳﺎض 1996 ,م ,ص45
) (4د .ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺤﻤﺪي اﻟﻤﺎﺿﻲ ,اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ واﺛﺮهﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻤﺎط واﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﻘﻴ ﺎدة ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻔﺠﻴ ﺮ روح اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ورﻗ ﺔ
ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺪوة "ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ" اﻟﻘﺎهﺮة ,ﻣ ﺎرس 2007م واﻟ ﻮاردة ﺿ ﻤﻦ آﺘ ﺎب ,ﺗﻨﻤﻴ ﺔ
اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ,2010 ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ ,ص88
89
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺸﻌﺒﻲ أو اﻟﺘﺒﺎﻋﺪي ﻣﻦ أﺳﺎﺳﻴﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻓﻤﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑ ﺎﻟﻘﻔﺰ
ﻣﻦ ﻣﺠﺎل ﻷﺧﺮ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ أﻓﻜﺎ ٍر ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ أو اﻻزﻣﻨﺔ ﻓ ﺎذا ﻟ ﻢ ﺗﻔﻠ ﺢ ﻓﻜ ﺮة واﺣ ﺪة ,وﺟ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ
ﻟﺪﻳﻪ ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﺪﻳﺪة ,وﻻﺑﺪ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻔﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ,ﻟﻜﻨﻨ ﺎ ﻧﺠ ﺪ أن
آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺨﻠﻮ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻋ ﻦ إﺟﺎﺑ ﺔ واﺣ ﺪﻩ ﺻ ﺤﻴﺤﻪ ﻟﻠ ﺴﺆال ,أو
ﻃﺮﻳﻘ ﺔ واﺣ ﺪة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,أو ﺧﻄ ﻮات ﻣﺤ ﺪدﻩ ﻹﺟ ﺮاء اﻟﺤ ﻞ ,وﻻ ﻳﺘﻘﺒ ﻞ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
ﺳﻮى اﻟﺤﻞ أو اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻣﺨﻴﻠ ﺘﻬﻢ أو اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺪدهﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم أو اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻓﺄﺻ ﺒﺢ اﻟﺠ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺎت
)(1
اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺎرات ﻣﺤﺪدة ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻴﺎد ﻋﻨﻬﺎ
-2زﻳﺎدة اﻟﻘﻠﻖ:
ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﻠﻖ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ ,وﻋ ﺎﺋﻖ اﻟﻘﻠ ﻖ وزﻳﺎدﺗ ﻪ ﻋﻨ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳ ﺮﺗﺒﻂ
ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﻖ اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻻﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ,ﻓﻜﻠﻤﺎ آﺎن أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب
اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻞ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ زاد ﻣﻌﺪل اﻟﻘﻠﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ,ﻓﺈذا آﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻘﺘﻨﻌﻴﻦ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳ ﻮى ﺣ ﻞ
أو ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ﺻﺤﻴﺤﺔ ﺗﻘﻨﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻤﻄﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ,ﻓ ﺈﻧﻬﻢ ﻳﺘ ﺮددون آﺜﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر
أو ﻃ ﺮق ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﺤ ﻞ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,واذا ﻟ ﻢ ﻳﺘ ﺬآﺮوا ﻣ ﺎ ورد ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت أو اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت أو
اﻟﻘﺮارات ,ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﻘﻠﻖ ﻳﺰداد ﻟﺪﻳﻬﻢ.
وﻣﻊ هﺬا اﻟﻘﻠ ﻖ ﺗﻘ ﻒ ﻣﻜ ﺎﺋﻦ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺎغ ﺟﺎﻣ ﺪة ﻻ ﺣ ﺮاك ﻟﻬ ﺎ ,وﻟﻌ ﻞ ﺗﺒﻨ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع ﻣﺜﻞ " ,أﻧﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺪع" ,وآﻴﻒ ﺗﺮﻳ ﺪون أن أدرب ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ,وأﻧ ﺎ ﻧﻔ ﺴﻲ
ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺪع! ﻓﻔﺎﻗﺪ اﻟﺸﻲء ﻻ ﻳﻌﻄﻴﻪ " ,وأﻧﺎ ﻻ اﺳﺘﻄﻴﻊ أن أآﻮن ﻣﺜﻞ ﻓ ﻼن" وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ
)(2
ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري هﻲ ﻧﺘﺎج ﺗﺮﺑﻴﺔ ﻗﻠﻘﺔ ﻣﺘﻤﺤﻮرة ﺣﻮل ﻋﻠﺔ ﻋﻘﻴﻤﺔ هﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻮاﺣﺪة اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ
-3اﻟﺘﻤﺮآﺰ ﺣﻮل اﻟﺬات:
ﻳﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻤﺮآ ﺰ ﺣ ﻮل اﻟ ﺬات وﻋ ﺪم ﺗﻘﺒ ﻞ أراء اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ,وﺗﻌﺘﺒ ﺮ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,ﻓﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ واﻻداري اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠ ﺎﻩ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺪﻳﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,وﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻋﻜ ﺴﻴًﺎ ,وإهﻤ ﺎل أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ واﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻹدارة
واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ,ﻟ ﻪ دور آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ﻣﺘﻤﺮآ ﺰﻩ ﺣ ﻮل ذاﺗﻬ ﺎ ,وﻣﺘﺤﺠ ﺮة ﻓ ﻲ
ﺁراﺋﻬﺎ ,وﻻ ﺗﻘﺒﻞ أﻓﻜﺎر اﻟﻐﻴﺮ ,اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﻳ ﺆدي ﺑﻬ ﺆﻻء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻻدارة إﻟ ﻰ اﻧﺘ ﺎج أﻓﻜ ﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺘﻔﻴﺪة
ﻣﻦ ﺗﺠ ﺎرب اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ,وآ ﺄﻧﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺮة ﻳﺤ ﺎوﻟﻮن أن ﻳﻮﻟ ﺪوا أﻓﻜ ﺎرًا ﺟﺪﻳ ﺪة ,ﻓﻬ ﻢ ﻳﺒ ﺪأون ﻣ ﻦ
اﻟﺼﻔﺮ ,إن هﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﺆون اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻻﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨ ﺎ ,ه ﻢ
ﻋﺎﻟﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ,ﻓﻘﺮاراﺗﻬﻢ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻻﻃﻼع ﻋﻠ ﻰ ﺁراء وأﻓﻜ ﺎر وﺗﺠ ﺎرب اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ,وﻓ ﻲ
)(3
اﻋﺘﻘﺎدهﻢ أن ﻓﻜﺮﺗﻬﻢ ﻓﻘﻂ هﻲ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ
-4اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺄﻟﻮف:
ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺴﻨﻮات اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ هﻲ اﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻈﻬ ﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻓ ﺮوﻋﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ اﻹﺑ ﺪاع ﺑ ﺼﻮرة
ﺟﻠﻴﺔ وواﺿﺤﺔ ,وﻣﺎ إن ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺗﺒﺪأ هﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻔﺎء ﺷﻴﺌًﺎ ﻓﺸﻴﺌًﺎ ,وﻳﺮﺟ ﻊ
ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أﻣ ﻮر ﻋ ﺪة ,ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ :اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ وﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺤ ﺪدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﻨﻈ ﺎم وﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ
اﻹدارﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻓ ﻼ ﺗﺘﻨ ﻮع ﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ أو ﻃ ﺮق اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ أو
اﻻﺟ ﺮاءات أو اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ ﻓﺠﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﺗ ﺆدي ﺑ ﺼﻮرة وﻃﺮﻳﻘ ﺔ واﺣ ﺪة ,إن ه ﺬا اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ ﻳ ﱢﻜ ﻮن ﻋﻘﻠﻴ ﺎت
ﺗﻔﻜﻴﺮﻳ ﺔ ﻣﻨﻤﻄ ﺔ وﺟﺎﻣ ﺪة ﻻ ﻳﺠ ﺪ اﻹﺑ ﺪاع ﻃﺮﻳﻘ ﻪ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟﻴﻬ ﺎ ,وﺗ ﺴﺎﻋﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺎت ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﻘ ﻲ
اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت وأﺟﻬ ﺰة اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ إﻟ ﻰ روﺗﻴﻨﻴ ﺔ ﺟﺎﻣ ﺪة ,وه ﺬا ﻣ ﺎ
)(4
ﻧﻼﺣﻈﻪ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﺟﻠﻲ
-5ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻐﻤﻮض:
ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺎول اﻟﻤ ﺪﻳﺮون أو اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن
ﺣﻠﻬﺎ ﻏﺎﻣﻀﺔ وﻣﻌﻘﺪة ,وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺻﺒﺮ ﺣﺘﻰ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺸﺮى ﻣ ﻦ ﻓ ﻚ اﻟﻐﺎزه ﺎ وﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر ﻗ ﺎدرة
) (1د .ﺣﺴﻴﻦ أﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺎل ,اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ :ﺿﺮورة وﺟﻮد ,دار اﻟﻔﻜﺮ ,ﻋﻤﺎن 2005 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ ,ص58
) (2اﻟﻤﺨﺘﺎر اﻻداري ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺧﺎرج اﻟﺼﻨﺪوق ,اﻟﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻤﻠﻲ "ﺷﻌﺎع" ﻳﻮﻧﻴﻮ 2004م ,ص-10ص15
) (3د .ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ أﺑﻮ ﺟﺎدو ,ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,دار اﻟﺸﺮوق ,ﻋﻤﺎن 2004 ,م ,ص70
) (4د .ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻘﺮﺑ ﻮﺗﻲ ,أراء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻓ ﻲ اﻻردن ,ﺑ ﺸﺄن اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤﻌ ﺰزة ﻟﻠ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﺮﺟ ﻊ ﺳ ﺎﺑﻖ2004 ,م ,
ص -1607ص1636
90
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ﺑ ﺼﻮرة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,ﻓﻴﻨ ﺴﺤﺐ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﺘﺤ ﺪي ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ,ﻷﻧ ﻪ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ
ﺗﻌﻮﻳﺪهﻢ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻓﺘﺮﻩ اﻟﺘﻨﺒﻪ اﻟ ﺬهﻨﻲ اﻟ ﺬي ﺗ ﺴﺒﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ
ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﻣ ﺎ أﺳ ﺮع اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أو اﻟﺠ ﺎهﺰ ﻟﺤ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,ﺣﻴ ﺚ ﻻ
ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻧﻮﻓﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ إذا ﻣ ﺎ واﺟﻬﺘﻨ ﺎ ﻣ ﺸﻜﻠ ٍﺔ أو ﻣﻮﻗ ﻒ أو أزﻣ ﺔ ,وﻗ ﻀﺎء ه ﺬا
اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ه ﻮ أﻓ ﻀﻞ وﻗ ﺖ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻷي ﻣ ﺪﻳﺮ أن ﻳﻘ ﻀﻴﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ,ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ
)(1
اﻟﺤﻞ ﻧﻔﺴﻪ
-6ﺿﻌﻒ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت:
ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻹﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻟﻬ ﺎ ,وه ﺬﻩ اﻟﺤ ﺴﺎﺳﻴﺔ
ﻻ ﺗﺘ ﺄﺗﻰ إﻻ ﺑﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ,ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﺘﻴﺢ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺒﻴﺌﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﺑﺘﻜ ﺎر ﺣﻠ ﻮل
ﻣﺘﻨﻮﻋ ٍﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,وأن ﺗﺮﺗﺒﻂ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ واﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻻﺟﻬ ﺰة
)(2
اﻹدارﻳﺔ
-7اﻓﺘﻘﺎد ﺁﻟﻴﺎت إﺛﺎرة اﻟﻔﻀﻮل:
ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻔ ﻀﻮل ه ﻮ اﻟ ﺸﺮارة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺠ ﺮ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎف ,إﻻ أن اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ
أﺻﺒﺤﻮا زاهﺪﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ ﻟﻌﺪم ﺷﻌﻮرهﻢ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ.ﻷﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻀﻮل
ﻳﺤ ﺮآﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻞ ,وﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺑﻴﺌ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﺗﺜﻴ ﺮ ﻏﺮﻳ ﺰة اﻟﻔ ﻀﻮل وﺣ ﺐ اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎف ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ
)(3
واﻟﻤﺸﻜﻼت
-8إهﻤﺎل اﻟﺨﻴﺎل:
ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺨﻴﺎل ﻣﻦ أهﻢ ﻣﻮﻟﺪات اﻹﺑﺪاع ,ﺣﻴﺚ إن اﻟﺨﻴﺎل اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣﺘﻄ ﻮرة ,ﺗ ﺆدي
إﻟﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮرهﺎ ورؤﻳﺘﻬﺎ ﺗﺘﺤﺮك وﺗﻨﻤﻮ وﺗﺘﻄ ﻮر وﺗﻨﻄﻠ ﻖ
ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺨﻴﺎل ,ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﻪ ﻣﻦ ﻳﺒﺘﻜﺮهﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺨﻴ ﺎل ه ﻲ ﺗﻤﻜﻴﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ أن ﺗ ﺮى
اﻟﻨﻮر ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻮاﻗﻊ ,ﻟﻜﻦ ﻣﻠﻜﺔ اﻟﺘﺨﻴﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻬﻤﺸﺔ ﺑﺼﻮرة آﺒﻴﺮﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ,
وﺻ ﺎر اﻻهﺘﻤ ﺎم رﻣ ﺰًا ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم واﻟ ﺮوﺗﻴﻦ واﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﻤﻤ ﺎرس ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻗ ﺪرات اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻖ واﻟﺨﻴ ﺎل
)(4
واﻻﺑﺪاع
:10-2ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ:
إن ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻌﻨﻲ أن هﻨﺎك ارﺗﺒﺎﻃًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ
ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,وﻳﻜ ﺎد ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك اﺗﻔ ﺎق ﺷ ﺒﻪ ﻗ ﻮى ﺑ ﻴﻦ اﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﺻ ﺤﺎب
اﻟﺨﺒﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ,وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
-1اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ :وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺤ ﺪد
واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وآﺬا اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ٍﺔ وﺗﻴ ﺴﻴﺮ وﺑ ﺪون ﺗﻌﻘﻴ ﺪ ﺑﻬ ﺪف
اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻤﺘﺠﺪدة ﻣ ﻊ اﻟ ﺪول) ,(5آﻤ ﺎ أن اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ
اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ أﻧﻤﺎط اوﺳﻊ واﺷﻤﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪ ,ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧ ﺼﻮﺑﺔ اﻟﺘﺨﻴ ﻞ
واﻟﺘﺂﻟﻒ واﻟﺘﺮآﻴﺐ واﻟﺒﻨ ﺎء واﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ وإﻋ ﺎدة اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ﺑﺘﺒﻨ ﻲ ﻓﻜ ﺮة آ ﺴﺮ اﻻﻃ ﺎر
واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻟﻤﺎذا ؟ وآﻴﻒ؟ وادراك اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺑﻴﻦ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻈ ﺮ اﻟﻴﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ
وﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻌﻠﻴًﺎ ,وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﺒﺎﻋ ﺪي اﻟ ﺬي ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ
)(6
اﻟﺘﺸﻌﺐ ,وأﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ أو ﺣﻞ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ
-2اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ :وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﻞ إﻟﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة ,وﺗﻘﺒ ﻞ اﻟﻐﻤ ﻮض ,وﻋ ﺪم اﻟﺘﻘﻴ ﺪ
ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ,وآﺴﺮ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﻟﺪﻋﺎﻳﺔ واﻟﻤ ﺮح ,وﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻻزﻣ ﺎت
) (1د .ﻧﺒﻴﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺎﻓﻆ ﻋﺒﺪاﻟﻔﺘﺎح ,ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻداري ,اﻟ ﺴﻨﺔ ,17ﻋ ﺪد ,1995 ,60ص-49
ص63
) (2د .ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺴﻠﻄﺎن ,اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ,ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺨﺎﻟﺪ ﻟﻼوﻓﺴﺖ ,اﻟﺮﻳﺎض 2004 ,م ,ص ,79ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
) (3د .ﺣﺴﻴﻦ ﻋﻠﻲ ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,دار اﻟﺮﺿﺎ ,دﻣﺸﻖ 2001 ,م ,ص – 50ص ,53ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
) (4د .آﻴﻨﺪر ﺳﻠﺒﻲ ﺗﻮرﻧﻎ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﺑﻴﺮوت 2005 ,م ,ص -71ص ,83ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
) (5د .ﻣﺪﺣﺖ اﺑﻮ اﻟﻨﺼﺮ ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ,ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻴﻞ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2004 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص -72ص.80
) (6د .وﻓﺎء ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ,اﺳﺮار اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح :ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻤﻴﺰ ,دار اﺑﻦ ﺣﺰم ,ﺑﻴﺮوت 2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص -49ص,53
91
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
إﻟﻰ ﻓﺮص واﻟﻤﺸﻜﻼت إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻳﺪاع ,ﺣﺘﻰ وﻟﻮ آﺎﻧﺖ وﺳﻂ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪو ﻣ ﻦ
اﻟﻮهﻠﺔ اﻻوﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻨﺬر ﺑﻮﻗﻮع ازﻣ ﻪ ,وﻋ ﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﺪ ﺑﻘ ﺪر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ
اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﺘﻤﻴ ﺰ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻔ ﺸﻞ ,ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر
ﺑ ﻀﺮورة ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻨﺠ ﺎح ﺑﺪﻗ ﻪ ,واﻟﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺸﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﺸﺨ ﺼﻲ اﻟﻘ ﻮي ﺗﺠ ﺎﻩ
اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻣﺘﻼك اﻟﻘﻮة ﺿﺒﻂ وﺗﺤﻜ ﻢ داﺧﻠ ﻲ ,ﻣ ﻊ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻵﺧﺮﻳﻦ وﺁراﺋﻬ ﻢ و واﻟﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺎﻟﺜﻘ ﺔ
ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﻟﺘﺤﻤﺲ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ,واﻻﻧﺘﻔ ﺎع ﻋﻠ ﻰ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﺑﺎﻟ ﺬات
)(1
اﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ
-3اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ :ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺰوع اﻟﻘ ﻮي واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻘ ﺮاءة واﻻﻃ ﻼع ,واﻟﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺒﺤ ﺚ
واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة واﻟﺠﺪﻳﺪة آﺄﺳ ﺎس ﻹﻧﺘ ﺎج أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ
اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺮﻣﺰﻳ ﺔ واﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺠ ﺮدة وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻄ ﻮر اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ذات ﺻ ﻔﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة
وﻣﺘﺮاﺑﻄ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,وﺑﻬ ﺬا ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺗﻤﻴ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺮاآﻢ واﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌ ﺎرف اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ,
ﻻ إﻟﻰ أرﻗﻰ درﺟﺎت اﻟﺮﻗﻲ واﻟﺘﻘﺪم ﻣﻤﺎ ﻳﺨﺪم ﻣﺴﻴﺮة اﻟﺘﻄﻮر اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ. وﺻﻮ ً
وﻟ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻳﺠﻌ ﻞ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺿ ﻤﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﻴﺎق ﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ رﺑ ﻂ
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﺠﺪة ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,وأﻧﻬﺎ ﺗﻨﺼﺮف إﻟﻰ إﻋ ﺎدة ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻟﻠﻤﻌ ﺎرف واﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ
اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻌ ﺎرف اﻟﻤ ﺴﺘﺠﺪة ,واﻟﺘ ﻲ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺻ ﻴﻐًﺎ ﻋﺪﻳ ﺪة ,آ ﺄن ﺗﻠﻐ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺔ أو ﻧﻈﺮﻳ ﻪ
)(2
ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺑﻄﻼﻧﻬﺎ أو ﻋﺪم ﺟﺪواهﺎ ,أو اﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة
وهﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻣﻦ ﻓ ﺮد إﻟ ﻰ اﺧ ﺮ ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻌ ﺪة
ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ,ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ :اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨ ﺸﺄ ﻳﻌﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ودرﺟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد اﻟ ﺬهﻨﻲ واﻟﺸﺨ ﺼﻲ ﻟ ﻪ,
واﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻزﻣﺎت واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻟﻬﺎ ,ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻋﻤ ﻞ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻟﺨﺒ ﺮات
)(3
اﻟﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺖ اﺷﺮاﻓﻬﺎ
) (1د .ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒ ﺪاﻟﻐﻨﻲ ﺣ ﺴﻦ ه ﻼل ,ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري :آﻴ ﻒ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ ,ﻣﺮآ ﺰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداء واﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 1997 ,م,ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﺔ,
ص -83ص90
) (2د .ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ,أﺻﻮل اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ,ﺻﻨﻌﺎء 2010 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ,ص -10ص17
) (3د .ﻧﺎدﻳﺎ ﺣﺒﻴﺐ أﻳﻮب ,اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﺒﻨ ﻮك اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ,
اﻟﻤﺠﻠﺪ ,51اﻟﻌﺪد ,32اﺑﺮﻳﻞ 2000 ,م ,ص -226ص231
92
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ
اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ
93
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﺑﺘﺪا ًء ﺗﺠﺪ اﻻﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﻔﺎدهﺎ :أن اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﻌﻴ ﺎر اﻹﺑ ﺪاع ﻗ ﺪ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة
ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أداء ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,ﻓﻘﻮة اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ داﺧﻠﻪ ﻣﺼﺪر واﺳ ﻊ ﻟ ﻢ ﻳ ﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﻌ ﺪ ,وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺒ ﺪأ
ﻓ ﻲ ﺗ ﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻟﻜ ﻲ ﻳﺘﻔ ﻮق ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻷﺳ ﺮع واﻷﻧ ﺸﻂ واﻷذآ ﻰ ,وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﺤ ﻮﱢل اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ ﻓ ﺮص
ﻟﻠﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ آﻞ اﺷﻜﺎل اﻟﻮاﻗ ﻊ ﻣ ﻦ ﻓﻮﺿ ﻰ وﺳ ﺮﻋﺔ وﻋﻘﺒ ﺎت وأﺧﻄ ﺄ ,آﻠﻬ ﺎ ﺗ ﺼﺒﺢ ﻣ ﺎدة ﻟﻠﻘ ﻮة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى
ﻼ ﻟﻠﻤ ﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ه ﻮ ﻓ ﻲ أﻣ ﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮ ,ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو أي ﻓ ﺮد ﻣ ﺪﺧ ً
اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻴﻬ ﺎ ,ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﻟﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت إﻟ ﻰ ﺷ ﻲء ﻣﻔﻴ ﺪ ,وﻳﻔﺠ ﺮ اﻟﺘﻔ ﺎؤل
واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﻄ ﺎء ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ ﺑ ﺪاﺋﻞ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻣﺪه ﺸ ٍﺔ ,ﻓﺎﻧ ﻪ هﻨ ﺎ ﻳﻔﺠ ﺮ ﻗﺪراﺗ ﻪ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻨﻪ ﻗﻮة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻻزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ .وﺗﺠﻌ ﻞ
ﻋﻘﻠﻪ ﻣﺼﺪرًا ﻟﻜﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة واﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ,ﻓﺎﻟﺘﺤﺪي اﻻآﺒ ﺮ واﻷﻋﻈ ﻢ أن ﺗ ﺴﺨﺮ ﻃﺎﻗ ﺔ
)(1
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﺴﺒﻚ اﻟﻤﻬﺎرات
:1-3اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ:
اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ أﺿﺤﺖ ﺿﺮورة وأﺣﺪ أهﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼك اﻟﻤﻴ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ
وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ أﻣﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ٍﺔ ,وﻻﺳ ﻴﻤﺎ وأﻧﻬ ﺎ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت وﻣ ﺸﻜﻼت ﺷ ﺘﻰ اﻓﺮزﺗﻬ ﺎ
ﻇﺎهﺮة اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ,واﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ وﻇﻴﻔﺔ وﻣﻄﻠﺐ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻵﺗﻴﺔ):(2
• أﻧﻬ ﺎ ﺗﻨﻤ ﻲ وﺗ ﺮاآﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻓ ﺮق
اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ.
• أﻧﻬﺎ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﻋﻠ ﻰ
)(3
ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ وادارﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻻدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ
• أن ادارة اﻻداء ه ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﺗﻌﻨ ﻰ ﺑﺘﺤ ﺴﻴﻦ اداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﺮص وﺟ ﻮدة
اﺳ ﻬﺎﻣﻬﻢ ﻓ ﺮادى وﻓ ﻲ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ,وادارة اﻻداء ه ﻲ ﺟ ﻮهﺮ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ
اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,آﻤﺎ إﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ادوار اﻟﻘﺎدة اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻨ ﻰ
ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺷﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺎ ﻟﺒﻠﻮغ اهﺪاﻓﻬﺎ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻻﺟﻞ.
• أن ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﺤ ﺪﻳﺎت ﺑ ﻞ وﺗﻬﺪﻳ ﺪات ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ اﻓﺮزﺗﻬ ﺎ آ ﻞ ﻣ ﻦ :اﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﻓ ﺔ
واﻟﺘﺠﺎرة)اﻟﺠﺎت( وﻻﺳ ﻴﻤﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﻀﻤﻨﺘﻪ ﻣ ﻦ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت ﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ رﻓﻌ ﺖ وﺳ ﺘﺮﻓﻊ ﻣ ﻦ
ﻓﺎﺗﻮرة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻃﺎﻟﻤﺎ اﻓﺘﻘ ﺮت ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬ ﺎ ﻟﻘ ﺪرات ﺗﻮﻟﻴ ﺪ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﻄ ﻮر ﻣ ﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ
ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻮاردهﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ,وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻻﻗﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺸﻄﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻻﺗﺤ ﺎد اﻻورﺑ ﻲ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺎت
اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻻورﺑﻴ ﺔ وﻣ ﺎ ﺳﺘﻨ ﺸﺌﻪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄ ﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ ﻣ ﻦ ﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اورﺑﻴ ﺔ ,واﻟﻤ ﺪ
اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮآﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﻓﻲ اﻻﺳﻮاق اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ آﻠﻬﺎ ﻗ ﺪرات ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ
ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﺪون ادارة ﺟﺪﻳﺪﻩ وﻗﻴﺎدة إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﺤﻔﺰة ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻤﻮاآﺒﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪﻳﺎت ﻋﺎﻟﻢ ﺟﺪﻳﺪ.
• أن اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻳﻌﺪ ﻗﻮة ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﺮك ﻧﺤﻮ ﺗﺠ ﺎوز ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت أو اﻟﻌﻤ ﻼء,
وه ﺬا ﻣ ﺎ ﺗﻬﻴﺌ ﻪ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺸﻄﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺠﻊ اﻹﺑ ﺪاع ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﺿ ﻤﻦ ﺑ ﺮاﻣﺞ
ﻟﻼﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﺣ ﻮاﻓﺰ واﺣﺘﻔ ﺎﻻت ﻟﺘﻜ ﺮﻳﻢ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻓ ﺮادًا وﺟﻤﺎﻋ ﺎت ,وهﻨ ﺎ ﻧ ﻀﻤﻦ اﺳ ﺘﻤﺮار
ﺗ ﺪﻓﻖ اﻟﻮﻗ ﻮد ﻟﻠﺘﺤ ﺮك إﻟ ﻰ اﻻﻣ ﺎم داﺋﻤ ًﺎ ﻟﻨ ﺴﺒﻖ اﻟ ﺰﻣﻦ واﻟﻌﻤ ﻼء ﻣﻌ ًﺎ) ,(4ﻟ ﺬﻟﻚ أﺻ ﺒﺢ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
)(5
ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻟﻤﻮﻟﺪات اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن
:2-3أهﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ:
ﻳﻘﻮد اﻟﻌﺮض اﻟﻤﻮﺟﺰ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟ ﻰ إﺳ ﺘﻨﺘﺎج أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ادارة اﻻﻣ ﺲ ﻻ ﺗ ﺼﻠﺢ ﻹدارة اﻟﻴ ﻮم واﻟﻐ ﺪ ,وأن اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻟ ﻸداء ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﺗﻘ ﻀﻲ ﺑ ﺄن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﺧﺘﻴ ﺎر وإﻋ ﺪاد اﻟﻘ ﺎدة ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻟﺘﺄﺧ ﺬ آ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻻﻋﺘﺒ ﺎر ,ﻓﺎﻟﻬ ﺪف ه ﻮ إﻋ ﺎدة ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﻗ ﺪرات
) (1د ,.ﻋﺪﻧﺎن ﺟﻤﻌﻪ اﻟﺪوري ,دور اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﻬﺰة اﻻﻣﻨﻴﺔ ﺑﺪوﻟﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ,ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ,اﻟﺮﻳﺎض2001,م,ص71
) (2رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ص ,183ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ
) (3وﻳﺘﻮن وآﺎﻣﻴﺮون ,اﻻدارة واﻟﻘﻴﺎدة :اﻟﺬات أﻧﺖ آﻤﺎ ﺗﻔﻜﺮ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة)ﺑﻤﻴﻚ( .اﻟﻘﺎهﺮة 2001 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص.54
) (4رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص.187
) (5ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان ,ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص9
94
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﺗﻮﺟﻬﺎت ورؤى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟﺤ ﺎﻟﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ ﻟﻴﺤﻮﻟ ﻮا إﻟ ﻰ ﻗ ﺎدة اﺑ ﺪاﻋﻴﻴﻦ ﻣﻠﻬﻤ ﻴﻦ ,وأن ﻳﻌ ﺎد
ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﻬﻴﺊ ﻗﻴ ﺎدة ﺗﺤﻮﻳﻠ ﺔ ﻣ ﺆﺛﺮة ﺗﺤﻘ ﻖ اﻗ ﺼﻰ إﻓ ﺎدة ﻣ ﻦ
اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨ ﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ راس اﻟﻤ ﺎل اﻟﻔﻜ ﺮي وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ذﺧﻴ ﺮة اﻟﻘ ﺪرة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت.
وﻟﻦ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻻﻣﺮ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻘﺎدة اﻻآﻔﺄ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮآﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع اﻻﻋﻤﺎل ,ﺑ ﻞ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت
اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج وﺑ ﺸﺪة ﻹﺣ ﻼل اﻻﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي اﻟ ﺸﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺈدارة ﺗﺘﺤﻠ ﻰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر
وﺗﻌﻜﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻌﺎﻣﻼت وﻗﺪ ﺑﺎت ذﻟﻚ ﺿﺮورﻳًﺎ ﺑﻞ ﺣﺘﻤﻴًﺎ ,ﻟﻤﺎذا؟.
ﻻن آﺎﻓﺔ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮاهﻦ ﺑﺎﺗﺖ ﺗﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺬب اﻟﻤ ﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ,ﻟﻜ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات ﻻ
ﺗﺠﻴﺊ اﻻ ﺣﻴﺚ ﺗﺠﺪ ﺟﻬﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴًﺎ رﺷﻴﻘًﺎ ﺻﺪﻳﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ وﻣﻴﺴﺮًا ﻟﻪ ,ﺟﻬﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴًﺎ ﻳﺘﺤﻠﻰ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ
أﻓﻜ ﺎر ﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳ ﺪﻩ وﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺧ ﺪﻣﺎت ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ,ﺟﻬ ﺎزًا ﺣﻜﻮﻣﻴ ًﺎ ﻳ ﺴﺘﻌﻴﺮ ﻧﻤ ﻂ اﻹدارة ﻣ ﻦ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص
ﻣﻄﻮرًا ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﺤﺴﻨًﺎ ﻟﻠﺠﻮدة ,ﻣﺨﻔﻔًﺎ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ وﺳﺎﻋﻴًﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺣﻴﺜﻤﺎ آﺎﻧ ﺖ هﻨ ﺎك ﻣﻨﺎﻓ ﺴﺔ .ﻟﻘ ﺪ
اﻧﺘﻘﻠﺖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺨﺎﺻﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ,وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎه ﻞ ﻣ ﺎ
ﺳ ﻴﺆدي اﻟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ ,ﻟ ﻴﺲ ﻓﻘ ﻂ ﻣ ﻦ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴ ﺔ واﺳ ﺘﻤﺮار ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ,ﺑ ﻞ اﻳ ﻀًﺎ ﻣ ﻦ اﻧﻌ ﺎش
وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻗﻄﺮﻳًﺎ واﻗﻠﻴﻤﻴًﺎ.
:3-3ﻣﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻻﺑﺪاﻋﻲ
أن ﻣﻬﺎم واﻋﻤ ﺎل وﺗ ﺼﺮﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ اﻟ ﺬي ﻧﺮﻳ ﺪﻩ ﻟﻤﺠﺎﺑﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت
واﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪات اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة واﻟﻘﺎدﻣ ﺔ ﻻ ﺗﻨﺤ ﺼﺮ ﻓﻘ ﻂ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺮد اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ)اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ( آﺈﻃﺎر ﺗﻘﻠﻴﺪي ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﺴﻊ وﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻴﻀﻤﻬﺎ اﻃﺎر ﻋﺮﻳﺾ ,ﻳﺸﻤﻞ:
• رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻮر اﻻﺷﻤﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺑﻴﺌﺘﻬﺎ ,رؤﻳﺔ ﺗﺴﺘﺸﺮف أﺑﻌﺎدًا ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺜﻞ :آﻴ ﻒ ﺳ ﻴﻜﻮن وﺿ ﻊ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺒﻌﻴﺪ ,اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﻴﻦ ,ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻤﻴﺰ ,اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ؟
• ﺗﺼﻤﻴﻢ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺄﺳﻴﺴًﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءة واﺳﺘ ﺸﺮاف اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ,ﻣﺘ ﻀﻤﻨﺔ اﻟﺘﺰاﻣ ﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ
ﺗﺠﺎﻩ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ.
• ﺑﻨﺎء ادراك ﻣﺸﺘﺮك ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻷﻓﻘﻴﺔ.
• زراﻋ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻗﻴﻤ ًﺎ واﺗﺠﺎه ﺎت وﺛﻘﺎﻓ ﺔ وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت ,ﺿ ﻤﻦ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ,وﺗﻨﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ
واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻟﺤﻔﺰ ﻟﻌﺰﻳﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ.
• ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺆآﺪ ارﺗﺒﺎط اهﺪاف اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﺒﻠﻮغ هﺬﻩ اﻻهﺪاف.
• ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺮﺳﻤﻴﻴﻦ وﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدأة.
• أن ﻳﺮاﻋﻰ ﻓﻲ ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺜﻴ ﺮًا ﻣﺤﻔ ﺰًا وﻣﻤﺘﻌ ًﺎ وﻣ ﺴﺎﻋﺪًا ﻋﻠ ﻰ ﺑﻠ ﻮغ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ
اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ واﻻﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ,وﻳﻤﺜ ﻞ ه ﺬا اﻻﻋﺘﺒ ﺎر داﻟ ًﺔ ﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ وﻗﺪراﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ إﺷ ﻌﺎل روح اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ.
• أن ﻳﻄﻮر ﻗﺪرات اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ وﻳﺜﻴﺮ دواﻓﻌﻬﻢ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺨﻼق.
ﻻ ﻣﻦ اﻹدارة ﺑﺮد اﻟﻔﻌﻞ. • أن ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدأة اﻟﻤﺘﺤﻤﺴﺔ ﺑﺪ ً
• اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎدﻳ ﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﺤ ﺴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ,ﺣﻴ ﺚ إن ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﺘ ﺴﺎرﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ
ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ آﻠﻤﺎ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻴﻪ.
• ﺗﻔﻬﻢ وﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪاﺧﻞ ادارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ ادارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺸﺎﻣﻠﺔ ,واﻋ ﺎدة هﻨﺪﺳ ﺔ
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻻﺟﺮاءات واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻬﺪم اﻟﺨﻼق.
• اﻹدارة ﺑﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻔﺰة ,وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻠﺠﺎن اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ.
ﻻ ﻣﻦ اﻹدارة ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ. • اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدأة واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﺑﺪ ً
ﻻ ﻣﻦ إﻳﺜﺎر اﻟﺴﻼﻣﺔ. • اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﺑﺪ ً
• اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ذاﺗﻴﺔ اﻹدارة ﻣﻊ اﺷﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
ﻻ ﻣﻦ )ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن( • ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺪ ً
95
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻨﺎﻋﻮري ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 185ص193
) (2ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ أﺑﻮ ﺟﺎدو ,ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص. 73
96
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات ﺑﻤ ﺪى اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ ﺳ ﻮاء آ ﺎﻧﻮا رؤﺳ ﺎء أم
ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻦ -أي آ ﻞ ﻣ ﻦ ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت وﻗﻴ ﺎدﺗﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟﺠﻴ ﺪ ,
وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﻜ ﺮس اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻗﺘ ًﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺷ ﺨﺎص داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻜﻞ ﻋﻼﻗ ﺎت
اﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ,وﻳﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ هﻨ ﺎ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ واﻻﺗ ﺼﺎل ﺑﻬ ﻢ
واﻟﺘﻔﺎهﻢ ﻣﻌﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴﺰهﻢ ﻷداء اﻓﻀﻞ ,وﺗﺸﻴﺮ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة إﻟﻰ أن اﻣﺘﻼك اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات ه ﻮ
أﺣﺪ اﺳﺮار ﻧﺠﺎﺣﻪ ﻗﻴﺎﺳًﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻤﻦ ﻳﻔﺘﻘﺮون اﻟﻴﻬﺎ.
ج -اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدراآﻴﺔ:
ﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرة ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﺠﺮﻳﺪي ,أي ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎب ﻋﻼﻗ ﺎت
اﻟ ﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ,وه ﻲ ﺗﻨﻄ ﻮي ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ واﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ
أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺷﻤﻮﻟﻲ وﻓﻬﻢ ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎد ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﺧ ﺮ
وﻣﺪى اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻐﻴﺮ أي ﻧﺸﺎط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ.
وﻻﺑ ﺪ ﻟﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات أن ﺗﻜ ﻮن ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ وأﻓﺎﻗﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺮﺗﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻨ ﺸﺎط
واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟ ﻰ ﺗﺤﺮآ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ واﻟ ﻰ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ واﻟﻤﺘﻮاﺻ ﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣﻦ اآﺘﺸﺎف واﺳﺘﺨﻼص اﻟﻔﺮص ,وﺗﺰداد اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ
آﻠﻤﺎ اﺗﺠﻬﻨﺎ ﺻﻌﻮدًا إﻟﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ,وﻟﻬﺬا ﻓﺄن ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓ ﻴﻬﻢ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﻬ ﺎرات ﺑ ﺼﻮرة آﺒﻴ ﺮة ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻻدﻧ ﻰ ,ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻘﻴ ﺎدات
اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة وﺗﻮﻓﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ,وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺪﻣﻴﺔ.
د -اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ:
اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﻤﻬ ﺎرة ﺗ ﺸﺨﻴﺺ ﻣﻈ ﺎهﺮ واﺳ ﺒﺎب اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﺧ ﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ ,آﻤ ﺎ إﻧ ﻪ ﻳﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺨﻴﺺ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻداء
ﻟﺘﻌﺰﻳﺰهﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ.
ﻩ -اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ:
وه ﻲ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ ,وﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﺸﺨﻴ ﺼﻴﺔ ,وه ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ
ﺑﻘﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ,وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ واﺳ ﺒﻘﻴﺎت ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ
,آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ.
ﻟ ﺬﻟﻚ ﻟ ﻮ ﻧﻈﺮﻧ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺜﻼﺛ ﺔ)اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ,اﻟ ﺪﻧﻴﺎ( ﻧﻼﺣ ﻆ أن اﻟﻤﻬ ﺎرات
اﻻدراآﻴﺔ ﺗﺘﺼﺪر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻧﺨﻔ ﺎض ﻣﻠﺤ ﻮظ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ,ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ
ﺗﺒﺮز اﻻﺧﻴﺮة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﻬﺎرات اﻻدراآﻴﺔ.
وﻧﻼﺣﻆ أﻳﻀًﺎ أن اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﻘ ﺪر ﻣﺘ ﺴﺎ ٍو ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺎس أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ-
ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮاﻩ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ -ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وهﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﻗﻴ ﺎدﺗﻬﻢ وﺣﻔ ﺰهﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ
ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ ,وﺗﺘﻮﺳ ﻂ اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻدراآﻴ ﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ) (1آﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻀﺢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ
اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
) (1د.ﺷﻬﺎب رﺷﻴﺪ اﻟﺒﻴﺎﺗﻲ ,اﻻدارة ,اﻟﻤﺒﺎدئ -اﻟﻤﻬﺎرات – اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ,اﻟﻤﺘﻔﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ,ﺻﻨﻌﺎء 2008 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟ ﻰ ,ص – 38
ص ,41
97
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ
ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ
ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ
) (1د .أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ ,ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 143ص145
) (2د .ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ,اﺑﺠﺪﻳﺎت اﻟﺘﻔﻮق اﻹداري ,دار اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2000 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص41
) (3د .أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ ,ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗﻚ وﻋﻤﻠﻚ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص146
98
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
واﻟﻤﻌﻤﻠﻴﺔ ,وهﻨﺎك ﻣﺠ ﺎﻻن أﺳﺎﺳ ﻴﺎن ﻓ ﻲ اﻻدﺑﻴ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدراك اﻟﻨﻔ ﺴﻲ "اﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻲ" ﺗﺤ ﻮل اﻟﻴﻬﻤ ﺎ
اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺑﺪاع ,وهﻤﺎ:
• ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ
• اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻟﻌﻘﻠﻲ.
)(1
وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺨﻴﻞ اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺗﻄﻮرًا ﺣﺪﻳﺜًﺎ ﻧﺴﺒﻴًﺎ ﻓﻲ أدﺑﻴﺎت اﻹﺑﺪاع ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣﻮﺿ ﻮﻋًﺎ
رﺋﻴﺴﻴًﺎ ﻣﻨ ﺬ اﻟﺘ ﺎرﻳﺦ اﻟﻤﺒﻜ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ,وﺗﺘﺒ ﺎﻳﻦ اﻟ ﺮؤى ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ,وﻳﺘ ﺮاوح اﻻﻣ ﺮ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ
اﻹﺑ ﺪاع آ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺎص ﻣ ﻦ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﻣ ﻦ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻻﻧﺘ ﺎج اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻣﻨﺒﺜﻘ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت
Graham Wallsاﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,وآﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻴﻠ ﻮن إﻟ ﻰ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻻول ﻗ ﺪ ﺗ ﺄﺛﺮوا ﺑﻜﺘﺎﺑ ﺎت
"The art of Thoughtاﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﻬﺎ ﻋﺎم 1926ﺑﻌﻨﻮان "ﻓﻦ اﻟﻔﻜﺮ
وﻳ ﻮﻧﻜﻴﺮ Moozantواﺳ ﺘﻨﺎدًا إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ اﻟﺒ ﺎرزﻳﻦ أﻣﺜ ﺎل ﻣﻮﺗ ﺴﺎرت
وﺟﻮد أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ واﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻤﺎهﺎ ,اﻹﻋ ﺪاد Wallasاﻗﺘﺮح واﻻس Poincare
واﻟﺤﻀﺎﻧﺔ واﻻﺳﺘﺜﺎرة واﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ,وﺳﻮف ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﺿﻤﻦ هﺬا اﻟﻔﺼﻞ.
وﻣ ﻦ اﻻﻣﺜﻠ ﺔ اﻟ ﺸﻬﻴﺮة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ,ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف هﻴﻜ ﻞ اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ "ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺟ ﺰيء اﻟﺒﻨ ﺰﻳﻦ" ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ
" ﻓﻘﺪ ﻗﺎم ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ ﺛ ﻢ ﻏﻠﺒ ﻪ اﻟﻨ ﻮم ,وﻗ ﺪ رأى ﻓ ﻲ اﻟﺤﻠ ﻢ أن Kakuleاﻟﻜﻴﻤﻴﺎﺋﻲ "
هﻨﺎك ﺛﻌﺒﺎﻧًﺎ ﻳﺄآﻞ ذﻳﻠﻪ ,ﺛﻢ ﺻﺤﺎ ﻓﺠﺄة ,وهﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن ﺟﺰيء اﻟﺒﻨﺰﻳﻦ ﻳﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ اﻟﺪاﺋﺮة ,وﺑﻌﺪ ذﻟ ﻚ أﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ
)(2
ﻋﺎﺗﻘﻪ ﻣﻬﻤﻪ اﻟﻌﺮض اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻟﻬﺬا اﻻﻣﺮ ﻋﻠﻰ زﻣﻼﺋﻪ
وﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ أﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻋﺘﺒ ﺎر ذﻟ ﻚ آﻨﻤ ﻮذج ﻟﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻣﺜﻠ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,وﻗ ﺪ
اﺳﺘﻤﺮت ﻓﻜﺮة أن اﻹﺑﺪاع ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻗﻔﺰة ﻓﺠﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺼﻴﺮة آﻞ ﺟﺪل وﻧﻘﺎش ,ﻓﺎﻟﺒﺼﻴﺮة آﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄ ﺔ ﻣﺤﻮرﻳ ﺔ
ﻓﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ رﺟﺎل ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدراك ﻣ ﻦ أﺗﺒ ﺎع ﻣﺪرﺳ ﺔ
" ﻓﻲ اﻟﻨﺼﻒ اﻻول ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ ,وﻃﺒﻘًﺎ ﻟﻮﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ,ﻓ ﺄن اﻟﺤ ﻞ "Gestale School
اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ "أو اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ" ﻳﺤ ﺪث ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺮى اﻟ ﺸﺨﺺ ,ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓﺠ ﺎﺋﻲ ,أن ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
ﻼ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,إن ذﻟ ﻚ ﻻ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨﺒ ﺮة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ
ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺠﻤﻊ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻘﺪم ﺣ ً
ﻣ ﻊ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻣﻤﺎﺛﻠ ﻪ ,وﻳﻌﺘﻘ ﺪ اﻋ ﻀﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﺗﺤ ﺪث إﻋﺎﻗ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺤ ﺪث إﻓ ﺮاط ﻓ ﻲ
اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺳﺒﻖ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ﺗ ﺼﺪع
" ,ﻓﻨﻬ ﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ رﺟ ﺎل ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮﻳﻦ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻨ ﺎهﺞ Geastaleﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺪرﺳﺔ "
أن اﻻﻧﺠ ﺎز اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ Stemberg and Davidsonﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻠﺒ ﺼﻴﺮة وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع ,وﻳﻌﺘﻘ ﺪ آ ﻞ ﻣ ﻦ
ﻳﻌ ﻮد ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒ ﺼﻴﺮة" اﻟ ﺬي
ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت ,هﻲ:
• اﻟﺘﺮﻣﻴﺰ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ.
• اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ.
• اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ.
واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻳﻀﺎﺣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ:
ﺟﺪول) :(2ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺼﻴﺮة
اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ اﻟﺘﺮﻣﻴﺰ اﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻲ
وهﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻨ ﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺘ ﻪ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ وه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ وه ﻲ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ
ﻣﻌﻘ ﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أي اآﺜ ﺮ اﻟﻄ ﺮق ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ أو ﻣﻼءﻣ ﺔ آﻴﻔﻴ ﺔ رﺑ ﻂ أي ﺟ ﺰء ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ
أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ
ﺗﻜﻮن ﻣﻔﻴﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﺟ ﺰاء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺣ ﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻌ ﺪد ﺣﻠ ﻮل
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻻهﺘﻤﺎم. اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﺠﺭﻭﺍﻥ2002,ﻡ
) (1د .ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ,ﻣﻨﻬﺞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,اﻟﺠﺰء اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ,ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,2004 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ,
ص88
) (2د .ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص53
99
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻼ ﺧﺎﺻًﺎ ﻣ ﻦ أﺷ ﻜﺎل ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت Welsberg ,وﻗﺪ اﻧﺘﻘﺪ " " اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄن اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺷﻜ ً
وﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﺼﺎﻧﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﻋﻴﺔ ,واﻻﺳﺘﻨﺎرة اﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ ,ﻓﻘﺪ أﺛﺎر ﺷﻜﻮك ﺧﻄﻴﺮة ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤ ﺪى
ﻼ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻘﻔ ﺰاتاﻟﻘﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﺎت اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻴﺔ ﻟﻼﺳ ﺘﻨﺎرة ,وﻗ ﺪم دﻟ ﻴ ً
اﻟﻮاﺿﺤﺔ اﻟﺒﺼﻴﺮة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻨﻈ ﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻋﺘﻴﺎدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ
واﻟﺨﻄﺄ ,واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻋﻨ ﺪ دراﺳ ﺘﻬﺎ ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ ,آﻤ ﺎ ﺳ ﻠﻢ ﺑ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺒ ﺼﺮ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻨ ﺸﺄ
آﻘﺪرة ﻣﺘﻤﻴ ﺰة ,وﻟﻜﻨ ﻪ) - (1وﻣﻨ ﺬ ﻣﻨﺘ ﺼﻒ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ -ﺣ ﺪث ﻧﻤ ﻮ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ
ﺑﺎﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺑﺤﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻣﻮﺿ ﻮﻋًﺎ رﺋﻴ ﺴﻴًﺎ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺳ ﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻدراك واﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺤﻠﻴﻔ ﺔ ﻟ ﻪ,
" أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻘﻮل اﻵن اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻮر ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ادراك ﻣﻨﻔ ﺼﻠﺔ ,وان Finkeوﻗﺪ ﻻﺣﻆ "
اﻟﺘﺼﻮرات ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻧﻮﻋﻴًﺎ ﻋﻦ اﻻﺷﻜﺎل اﻻﺧ ﺮى ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﺜﻴ ﻞ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ,وﻋﺒ ﺮ اﻟﻌﻘ ﺪﻳﻦ اﻟ ﺰﻣﻨﻴﻴﻦ اﻻﺧﻴ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ
اﻟﻘ ﺮن اﻟﻤﺎﺿ ﻲ ,ﻟ ﻮﺣﻆ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪﺛﺖ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ,ﻓﻘ ﺪ ﺑ ﺪأت ﺗﺘ ﺮك ﺑ ﺼﻤﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺤ ﻮث
اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع ,ﻓﻬﻨ ﺎك ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت أﺷ ﺎرت إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻮﺟﺒ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
اﻟﺘﺼﻮر ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻣﻊ ﻃﻼﻗﺔ اﻟﻠﺴﺎن واﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻨﺎﺿﺠﺔ.
" ﻧﻤﻮذﺟ ًﺎ ﻟ ﻺدراك اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ أﻃﻠﻘ ﺎ ﻋﻠﻴ ﻪ اﺳ ﻢ Finke Ward .And Simithوﻗﺪ اﻗﺘﺮح آﻞ ﻣﻦ "
" ,وﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺟﺰءًا هﺎﻣ ًﺎ ,وﺗ ﺸﺘﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺘ ﺴﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺣﺠﺘﻬﻤ ﺎ اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ ﺑ ﺄن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ "gencplore
اﻟﺨ ﻼق ﻳﺘ ﻀﻤﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔ ﺔ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﻣ ﺴﺘﻮﻟﺪة واﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻴﻪ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﻬﻤ ﺎ ﺟﻮاﻧ ﺐ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻮﻋﻲ وﺑ ﺎﻟﻼوﻋﻲ ,
" آﻴﻒ ﺗ ﺄﺗﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺨﻼﻗ ﺔ "اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ" ﻣ ﻦ Finkeوﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻮر ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ﻳﺼﻨﻒ "
اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬي ﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻋ ﻦ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮﻋﻲ ,وﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺼﻮر اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﻮﻋﻲ واﻟﺘﻌﻤ ﺪ ,أن
اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻴﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻨ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ﺗﻴ ﺴﺮ وﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻌﻴ ﺔ
واﻟﻤﻼءﻣﺔ) (2وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ:
اﻟﺸﻜﻞ) (13ﻗﻮة اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺘﻴﺴﻴﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ
ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام آ ﻞ
اﻳﺠ ﺎد ﺣ ﻞ ﻓﺮﺻ ﻪ ﻟﻌﻤ ﻞ ﺗﻘ ﺪم.
اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻃﻮﻳ ﻞ واﻻﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ ﺷ ﻲء ﻟ ﻪ ﻧﺤ ﺎول ان ﻧﻮاﺟ ﻪ آ ﻞ
اﻟﻤ ﺪى ﺑ ﺪﻋﻢ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻗ ﻮة
اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺬاﺗﻲ ﻣﻌﻨﻰ ﻟﻢ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ
اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﻘﻠﻲ
وﻣ ﻊ اﻗﺘﻨﺎﻋﻨ ﺎ ﺑ ﺎن ﻣﻠﻜ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠ ﺰء ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﻴﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ واﻟﺘﻨ ﺸﺌﺔ اﻟ ﺴﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺔ
واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﺎﺷ ﻬﺎ ,إﻻ أن ﺗﻔﺠﻴ ﺮ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﺗﻨﻤ ﻲ ﻗ ﺪرة اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﺗﺨ ﺎذ
اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪ ,وﺗ ﺴﺎهﻢ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟ ﻮة واﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,
وﻳﻤﻜ ﻦ اﻇﻬ ﺎر دور اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺷ ﻴﺪة اذا
)(1
ﺗﻮﻓﺮت ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اهﻤﻬﺎ
• اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ
• اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ
• ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ.
• اﻻﺻﺎﻟﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ.
• ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
• اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ.
• اﻟﺨﻴﺎل اﻟﺨﻼق.
)(2
• اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ وﻗﻮة اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات
وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﺎرات ورﺑﻄﻬﺎ ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻدارﻳﺔ وﻣﺸﺎآﻠﻬﺎ وﻣﻼﺑﺴﺘﻬﺎ ,ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﺄآ ﺪ أن اﻟﻘ ﺪرات
اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺿ ﺮورة ﻗ ﺼﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻹداري ,وﻋﻠ ﻰ رأس ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت
ﺗﺨﻠﻴﻖ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات آﻮﻧﻬﻤﺎ ﻳﻤﺜﻼن ﺟﻮهﺮ اﻹدارة وأداؤهﻤﺎ.
ﺑﺼﻮرة رﺷﻴﺪﻩ واﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻳﺴﺎهﻢ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹدارة ﻷه ﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻋ ﺎﻟﻴﺘﻴﻦ .وﺑ ﺼﻔﺔ
ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺛﻼث ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة ,وهﻲ:
-1ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ:
وﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑ ﺔ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑ ﺪﻳﻞ إﻟ ﻰ أن ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ,وﻻﺷ ﻚ أن
هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺒﺘﻌﺪ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﻋﻦ اﻻﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﺒ ﺪد اﻟﻤ ﻮارد وﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻃﺎﻟ ﺔ
اﻟﻮﻗﺖ ,وﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﺿﻤﺎن ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﺮﺷﻴﺪ.
-2ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ:
وﺗﻌﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻄﻖ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﺑﻐ ﺮض
اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ,اﻋﺘﻤ ﺎدًا ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻘﺮاء أو اﻟﻘﻴ ﺎس أو آﻠﻴﻬﻤ ﺎ ,وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻋ ﺎدة
ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﻠﻮب ﻣﺤ ﺪد وﻣﺘﻌ ﺎرف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﻊ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺨﻄ ﻮات آ ﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو
اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣﺤ ﻞ اﻟﻘ ﺮار ,وﻟﻜ ﻦ ه ﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻳ ﺼﻠﺢ ﻣ ﻊ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ أو
اﻟﻤﺘﻜﺮرة ,وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻈﻞ ﻋﺎﺟﺰًا اﻣﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻘ ﺪة وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺘﻜ ﺮرة ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺤﻠ ﻮل
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ أو اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ.
-3ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎري "اﻻﺑﺪاﻋﻲ":
وﺗﻌﺘﻤﺪ هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﻳﺠ ﺎد وﺧﻠ ﻖ ﻋﻼﻗ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,
وﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺒﺘﻜﺮ واﺑﺪاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ادوات ﻣﺘﻤﻴﺰة ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑ ﻪ ﻣﺜ ﻞ ,اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
)(3
اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺘﺎت وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة
وﻳُﻌﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﺗﺠﺎهًﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اآﺜﺮ ﻣﻨﻪ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﻓﻬﻨ ﺎك اﺟﻤ ﺎع ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء ﻋﻠ ﻰ
أن "اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر أو اﻹﺑﺪاع" ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ "اﻟﺬآﺎء" إذ ﻟﻴﺲ ﺷ ﺮﻃًﺎ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒ ﺪع ذا ذآ ﺎء
ﺧﺎرق ,واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ اﻳﻀًﺎ اﻻ اﻧﻨﺎ ﻧﺮى اﻧﻪ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﺎء ﻟﻠ ﺸﺨﺺ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮ
)(4
ﻓﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع
) (1د.اﻟﻜﺴﻨﺪر روﺷﻜﺎ ,اﻻﺑﺪاع اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻏ ﺴﺎن ﻋﺒ ﺪاﻟﺤﻲ ,ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ,اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﻔﻨ ﻮن واﻵداب ,اﻟﻜﻮﻳ ﺖ ,1989,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص68
) (2د .ﻣﺤﻤﺪ ﺟﺎﺳﻢ ﺑﻮﺣﺠﻲ ,ﻧﺤﻮ رؤﻳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﻠﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻗﻴﻢ ﺧﺎﻟﺪﻩ ,دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة
اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ :اﻻﺑﺪاع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓﻲ ﺟﺪﻩ ,ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ 28 -27ﺻﻔﺮ 1424هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ 30 -29اﺑﺮﻳﻞ 2002م.
) (3د .ﻓﺮﻳﺪ .اﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ,ﻣﻬﺎرات اﻟﺬآﺎء واﻟﻘﺪرات ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص657
) (4د .ﻳﻮﺳﻒ اﺳﻌﺪ ,ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻧﻬﻀﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﻘﺎهﺮة 1991 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ .ص39
101
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻜﺮرة ,ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ,وآ ﺬا
ﻞ رﺷ ﻴﺪ واﺑ ﺪاﻋﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻳﺔ أو ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ – آﻄﺮﻳﻘ ﺔ -اﻟﻮﺻ ﻮل ﺣ ٍ
ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺎ.
وﻟﺘﻔﺠﻴﺮ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻮاﺋﺪ آﺜﻴﺮة ﻓﻲ اآﺘﺴﺎب ﻋﺪة ﻣﻬﺎرات ﺗﻔﻴﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع
آﺜﻴﺮًا ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ,وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ اهﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
• اآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻠﺴﺎت اﻻﻧﻄﻼق اﻟﻔﻜﺮي ﻓﻲ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ
ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻋﺪة "أﻓﻜﺎر" ﺟﺪﻳﺪة آﺤﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻘﺮار.
• اآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرة اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب اﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ واﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺷ ﺘﺎت ﻻﺳ ﺘﻘﺮاء ﺟﻴ ﺪ ﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ
ﻣﺮﺋﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ.
• ﻓﻬﻢ اهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻈﺮوف واﻟﻤﻼﺑﺴﺎت واﻟﺒﻴﺌ ﺎت اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار
اﻻﺑﺪاﻋﻲ أو اﻻﺑﺘﻜﺎري اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﻗﻊ أو اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو اﻻﺿﺎﻓﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻠﺰوم ﻟﺬﻟﻚ .
• ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ "اﻻﺑﺘﻜ ﺎري" اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ
اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات واﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻟﻌﺎدي اﻟ ﺬي ﻳﻌﺘﻤ ﺪ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻞ ﻣﺎﻳﻮاﺟﻬﻪ ,وهﺬﻩ اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺗﺴﺎهﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ
ﺣﻞ أو ﻗﺮار ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ذات اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ اﻟﻜﺒﻴ ﺮ واﻟﺘ ﻲ ﻻ ﻳ ﺼﻠﺢ ﻣﻌﻬ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ اﻟﻤﺨﺘ ﺎر
واﻟﻤﺄﻟﻮف.
• ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻻﺻ ﺎﻟﺔ -آ ﺴﻤﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ذي اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ -ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻋﻤ ﻖ وﺟ ﻮهﺮ
اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ .ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜﻨ ﻪ ﻣ ﻦ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﺤ ﻞ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟ ﺬي ﻳﻤﻨ ﻊ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ ﻣ ﺮة اﺧ ﺮى ,ﻓ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ
)(1
اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺠﺬرﻳﺔ ,وﻟﻴﺲ اﻟﺘﺮﻣﻴﻢ أو اﻟﺘﺴﻜﻴﻦ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﻨﻤﻄﻴﺔ
وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺄن ﺗﺸﺎﺑﻪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺼﺮ اﻟ ﺮاهﻦ ﺟﻌ ﻞ اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ أو اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ أو
اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ أو اﻟﻤﻜﺮرة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺮﺷﻴﺪة ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﻄ ﻮر اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ووﻋ ﻲ
اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﺑﺮوز اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ,اﻻﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻓ ﺮض ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﻧﻔﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻜﻴﺮﻧﺎ ,أو اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﻣﻦ هﻢ أﻋﻠ ﻰ ﻣﻨ ﺎ.
وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﺘﺤﺮرة ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪﻩ وﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت,
)(2
وهﺬا ﻻ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺨﻼق ﻟﺪى اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ
أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﺎﻟﺒﻲ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺮن ﻻ ﻳﻘ ﻮد إﻻ إﻟ ﻰ ﺑ ﺪﻳﻞ واﺣ ﺪ .ﻣﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﻳﺨﻠ ﻖ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﻷﺧﻄﺎء ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺼﺮف أو اﻟﺘﺤﺮك أﻣﺎم اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة داﺋﻤًﺎ ,اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺨﻠﻖ ﻟ ﺪى ﻣ ﻦ
ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ أو اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﻀﺮورة اﻷﺧﺬ ﺑﻤﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف أو ﻣﻤ ﺎرس أو ﺗ ﻢ
ﻻ إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ :اﺑﺘﺪاع اﻓﻜﺎر أو ﺣﻠﻮل أو ﻗﺮارات ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﻤ ﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧ ﻪ داﺋﻤ ًﺎ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﺻﻮ ً
.
ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ أآﺒﺮ آﻢ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻳﻜ ﺴﺐ ﺻ ﺎﺣﺒﻪ ﺛﻘ ﺔ
ﻓ ﻲ اﻟ ﻨﻔﺲ واﻟﻌﻘ ﻞ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻗ ﺪرة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ أو اﻻزﻣ ﺎت أو اﻟ ﺼﻌﺎب
واﻟﻌﻘﺒ ﺎت ,واﻟ ﺘﺤﻜﻢ واﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﺤﻴﻞ ﻣﻬﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻷﻣ ﻮر أو
اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ ﺻﻌﺒﻪ.
وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ,ﻓﺈن ﻧﻤ ﻂ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺮن ذي اﻻﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻳ ﺴﺎﻋﺪ ﺑ ﺸﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ داﺋ ﺮة اﻻﻓ ﻖ
)(3
اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻜﻢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ
وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل :إن اﻟﻘ ﺮار اﻟﺮﺷ ﻴﺪ "اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ" ه ﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻤ ﺮ ﻋﺒ ﺮ ﺣﻮاﺳ ﻨﺎ اﻟﺨﻤ ﺲ ,ﺣﻴ ﺚ إﻧﻨ ﺎ
ﻧﺨﺘ ﺰن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻧﺠﻤﻌﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﺻ ﻮرة واﺻ ﻮات وﻣ ﺸﺎﻋﺮ ورواﺋ ﺢ وﻣ ﺬاﻗﺎت ,آﻤ ﺎ أن ﻟ ﺪﻳﻨﺎ
آﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ ﻣﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر هﺬﻩ اﻻﺷﻴﺎء اﻟﺨﻤﺲ ,وهﺬﻩ اﻻﺷﻴﺎء ﻗﺪ ﺗﻤﺜﻞ اﺷﻴﺎء ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺪﻋﺎؤهﺎ ﻣ ﻦ
) (1د .أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻓﺮﻳﺪ ,ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات واﻟﺬآﺎء ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ص158
) (2د .اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ,اﻻﺑﺪاع :ﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻻﻧﺠﻠﻮ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2002 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص58
) (3د .ﻓﺮﻳﺪ اﺳﺎﻣﻪ ﻣﺤﻤﻮد ,ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺪرات واﻟﺬآﺎء ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ص159
102
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺬاآﺮة أو ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ أو رﺑﻤﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة ,ﻓﻬﻲ ﻣ ﺼﺪر ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻟﻤﻄﻠ ﻖ ,وأه ﻢ ه ﺬﻩ اﻻﺷ ﻴﺎء ه ﻲ
)(1
اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت :أي اﺳﺘﻄﺎﻋﺘﻨﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﺪﻳﺪ واﻟﻤﻔﻴﺪ
:8-3اﻹﺑﺪاع واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات:
ﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺘﻌﺪدة وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ وﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ
وﺣﺠﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻵﺧﺮ ,وه ﺬﻩ ﻣ ﺴﻠﻤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت ,أﻣ ﺎ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺔ اﻻﺧ ﺮى ,ﻓﻬ ﻲ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺣﻖ اﺻﻴﻞ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﻬ ﺪف ﻟﻠ ﺮﺑﺢ أم آﺎﻧ ﺖ ﻏﻴ ﺮ هﺎدﻓ ﺔ ﻟﻠ ﺮﺑﺢ ,أو
ﺷﺮآﺔ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ ,واﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ دراﺳ ﺔ ﻣﺘﺄﻧﻴ ﺔ ,وﻓﻬ ﻢ ﻋﻤﻴ ﻖ ﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ
ﻼ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ أه ﻞ اﻻﺧﺘ ﺼﺎص واﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻀ ً
هﺬا اﻟﻘﺮار ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
وﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻻدارﻳ ﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻ ﻌﺒﺔ وﻣﺮآﺒ ﺔ ,ﻓﻼﺑ ﺪ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ أن ﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ
ﻼ ﻋ ﻦ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺘ ﺄﺛﺮ أو ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري اﻟﻤﺘﺨ ﺬ ,ﻓ ﻀ ً
ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻮاﺟ ﻪ وﺗﻌﻴ ﻖ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ أو ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺮار اﻹداري اﻟﻤﺘﺨ ﺬ ,واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ
اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮار ﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ
ﺗﻮاﺟﻬﻬﻢ ,واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻌﺮﻳﻔﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ووﺻﻔﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ,وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻧﻬﺎﺋﻴًﺎ.
وﻣﺘﺨ ﺬو اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺘﺒﻌ ﻮن ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻣ ﺪﺧﻠﻴﻦ ,هﻤ ﺎ ,اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ
ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒًﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ,أﻣﺎ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺠ ﺪة واﻻﺑﺘﻜ ﺎر
ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.
أ -اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت:
ﻳﺮآﺰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆﺛﺮ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ,وﻳﻌﺘﻤ ﺪ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ
ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ:
-1ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ :وه ﻲ اﻻﺧ ﺘﻼف واﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس واﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺄﻣﻮل ,وه ﺬا
اﻻﺧ ﺘﻼف ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﻪ اﻧﺤ ﺮاف ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ ﺳ ﺎﺑﻘًﺎ واﻟﻤﻨﻔ ﺬ ﻋﻠ ﻰ أرض اﻟﻮاﻗ ﻊ ,وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ
ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة أن ﺗﺤﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺣﺠﻤﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ.
-2ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ ,واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺒﺒﺎت اﻻﻧﺤ ﺮاف ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺨﻄ ﻂ
واﻟﻤﻨﻔﺬ وﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻹدارة ﻣ ﻦ ﺗﺠﻨﺒ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ أو اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌ ﻪ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,وﺗﻠﺠ ﺄ اﻹدارة ,أي
ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات ,ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺗﺠﺎهﻴﻦ :
اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻول :ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ,واﻟﺬي ﻳﻠﺠﺄ إﻟﻴﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻏﺎﻟﺒًﺎ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺆﺛﺮ ه ﺬا اﻻﺗﺠ ﺎﻩ
ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮ ٍة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻼت .
اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ :ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻤﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ,وه ﺬﻩ اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ
اﻟﻤﺤﺪدة واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﺣﻴ ﺚ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺘﺠﻬ ﺎ وﺗﻔﺮزه ﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ ﺑ ﻴﻦ
اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ,ﺑﻞ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻮاﺣﺪ).(2
ب -اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻹدراك وﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت:
ﻳﺮآﺰ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺠﺪة واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة ,وﻳﺒﺘﻌ ﺪ اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ
ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إﻓﺮاز أآﺒﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة
ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ آﺜﻴﺮة ﻳﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ اﻻآﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺟ ﺪ ٍة ) ,(3وﻳﻌﺘﻤ ﺪ
اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ:
-1ادارك اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ :ﻳﻘﻮﻟ ﻮن اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﺧﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﻼج ,ﻓ ﺎﻹدراك ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣﺘﺨ ﺬ اﻟﻘ ﺮار اﻟﺤﻜ ﻴﻢ ﻳ ﺪرك
وﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺑﺪء ﻇﻬ ﻮر اﻋ ﺮاض ﺗ ﻮﺣﻲ ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ ,ﻓﻈﻬ ﻮر ﺧﻠ ﻞ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ
) (1د.ﻋﺒﺪاﻟﻨﺎﺻﺮ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ ,ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ,اﺻ ﺪارات ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ " , "105دار ﺑ ﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ
واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﺑﻴﺮوت ,2005 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 226ص227
) (2د .ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ أﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن ,اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,أآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ,ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﺒﺤ ﻮث ,اﻟﺮﻳ ﺎض,
1420هـ1999 ,م,ص38
) (3د.دوﻧﺎﻟﺪﻧﻮوف ,اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﺗﺮﺟﻤﺔ :ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2001,م,ص85
103
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻳ ﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟ ﺪﻗﻴﻖ ,واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟ ﺴﺮﻳﻊ ﺣﻴ ﺎل
هﺬا اﻟﺨﻠﻞ ,وذﻟﻚ ﻟﺘﻔﺎدي ﺗﺪاﻋﻴﺎت أﺧﻄﺮ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم اﻹدراك اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ :ﺑﻌ ﺪ إدراك اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮارات أن ﻳﺤ ﺪدوا هﻮﻳ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ -2
واﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ادت إﻟﻰ ﻇﻬﻮرهﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ,وه ﺬا اﻟﺘ ﺼﻨﻴﻒ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﻦ
ﺛﻢ ﻳﺴﻬﻞ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ.
ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ :ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗ ﺴﺎهﻢ ﺑ ﺪون ﺷ ﻚ ﻓ ﻲ ﻓﻬ ﻢ ﺟﻮاﻧ ﺐ -3
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وأﺑﻌﺎدهﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ,وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺴﺎهﻢ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻬ ﺎ إﺑ ﺪاﻋﻴًﺎ ,وﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت
ﻓﻲ ﺟﻤﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت :وﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ, -4
وذﻟﻚ ﻟﻮﺿﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻃﺎر واﺣﺪ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ اﻻﺣﺪاث ,ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﺑ ﺼﻮرة ﺷ ﺎﻣﻠ ٍﺔ وواﺿ ﺤﺔ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ
ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮح اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪة واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ.
ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﺪاﺋﻞ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. -5
)(1
اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ -6
:9-3أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ:
ﺗﺘﺠﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟ ﺪى اﻻﻓ ﺮاد إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻘ ﻮم
ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات واﻻﺟﺮاءات ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ أو ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات ﻃ ﺎﺑﻊ ﻋﻤﻠ ﻲ أو ﻋﻠﻤ ﻲ ,آﺘ ﺼﻤﻴﻢ
ﺟﻬﺎز ﺟﺪﻳﺪ ,أو ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﻠﻮب ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻹدارة أو إﻳﺠﺎد ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪﻩ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﺟﺪﻳﺪ.
واﻻﺑﺪاع هﻮ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋﻤ ﺎ ه ﻮ ﻣﻮﺟ ﻮد ﺑﺎﻷﺻ ﻞ ,أو اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ أﻣ ﻮر ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ ,ﻓﺎﻹﺑ ﺪاع
ﻟﻴﺲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﺮاع ﻟﺸﻲء ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ هﻮ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤ ﻮارد واﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة
ﻹﻳﺠﺎد ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ,أو ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,أو ﻳﺮﺑﻂ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ.
وﻓﻜﺮة اﻹﺑﺪاع ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺰﻋﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺾ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﻈ ﺮون اﻟﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻋﺎة ﻟﺘﻌﻄﻴ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ
وإﺿ ﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺠ ﺎرب ,ه ﻢ ﻓ ﻲ ﻏﻨ ﻰ ﻋﻨﻬ ﺎ ,وﻟﻜ ﻦ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء وﺧﺒ ﺮاء اﻹدارة أﻣﺜ ﺎل:
"آﺎﻧﺘﺮ ,ﺑﻴﺮز ,وﺑﻴﺘﺮ دراآﺮ" ﻳﺆآﺪون أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ هﻲ اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ
اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ وﺗﺤﻜﻢ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬا اﻟﺘﻜﻴ ﻒ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻬ ﺎرات ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ
)(2
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة
وﻣﻦ اﺷﻬﺮ هﺬﻩ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻄﺮق واآﺜﺮهﺎ ﺷﻴﻮﻋًﺎ اﻟﻴﻮم اﻟﺘﻲ اﺧﺘﺎره ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ,وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻜﻮن اﻓﻀﻠﻬﺎ ,وهﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ:
∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ.
∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ.
∗ اﺳﻠﻮب اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺼﻮرﻳﺔ.
∗ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻘﻠﻮب.
∗ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ.
∗ اﻹﺑﺪاع ﺑﺎﻟﺤﻮار.
) (1د .ﻓﺎﻃﻤﺔ ﻣﺤﻤﻮد ﻣﻮﺳﻰ ,آﻴ ﻒ ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ او اﻟﻤ ﺪﻳﺮة ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ؟ ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ,اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻌﺪد " "133ﻣﺤﺮم 1431هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ ﻓﺒﺮاﻳﺮ 2010م
) (2د .ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,و .د .ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,اﻟﺮﻳﺎض ,2007 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ,ص98
) (3د .ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﺒﻜﺮ" ,ﻣﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻻﺑ ﺪاع ,ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,ادارة اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ , ,ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻻﺑ ﺪاع",
اﻟﺮﻳﺎض 1419 ,هـ
104
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
آﻤﺎ أن اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻌﺪ أﺣﺪ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻔﻀﻴﺔ إﻟﻰ إﻳﺠﺎد اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ
ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ إﻟﻰ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻗﺪرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﺪى اﻻﻓﺮاد إﻟ ﻰ أﻗ ﺼﻰ
ﺣﺪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ.
وهﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻮﺿ ﺤﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻮﻇﻴ ﻒ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﻌ ﺼﻒ
)(1
اﻟﺬهﻨﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,وأهﻢ هﺬﻩ اﻟﻀﻮاﺑﻂ
∗ ﺿﺮورة ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر "اﺳﺘﺒﻌﺎد أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻢ أو اﻟﻨﻘﺪ".
∗ اﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﻜﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ أو ﻣﺴﺘﻮاهﺎ.
∗ اﻟﻤﻄﻠﻮب هﻮ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻮدﺗﻬﺎ أو ﻣﺪى ﻋﻤﻠﻴﺘﻬﺎ.
∗ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ.
∗ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣﺎن ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﻌﺰز ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺛﺮاء اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻟﺪى اﻻﻋﻀﺎء.
وﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ,ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
∗ ﻃﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ.
∗ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ.
∗ اﻹﺛﺎرة اﻟﺤﺮة ﻟﻸﻓﻜﺎر.
∗ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ.
∗ اﻹﻋﺪاد ﻟﻮﺿﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺣﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ.
وهﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻧﺠﺎح أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ,وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
∗ أن ﻳﺴﻮد اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺟﻮ ﻣﻦ ﺧﻔﺔ اﻟﻈﻞ واﻟﻤﺘﻌﺔ.
∗ ﻳﺠﺐ ﻗﺒﻮل اﻷﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻓﻲ اﺛﻨﺎء اﻟﺠﻠﺴﺔ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ.
∗ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ "ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻘﺪ ,اﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﺎﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع".
∗ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎع اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ.
∗ اﻳﻤﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﺠﺪوى هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ.
∗ أن ﻳﻔﺼﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻷﻓﻜﺎر وﺑﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ.
∗ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦ اﻵراء واﻟﺪﻓﺎﻋﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ.
∗ ﺗﺪوﻳﻦ وﺗﺮﻗﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺸﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺮاهﺎ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ.
∗ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺟﻠﺴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜﺎر ﺣﺘﻰ ﻳﺠﻒ ﺳﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر.
∗ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ 12 -6ﺷﺨﺼًﺎ.
)(2
∗ ﺿﺮورة اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﺠﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻋﻘﺪ ﺟﻠﺴﺎت ﻹزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ
وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﻣﺤﺪدة اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﻴﺪة ﻟﺪرﺟ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﺠﺎل ﻓ ﻲ
ﻃ ﺮح اﻷﻓﻜ ﺎر واﻵراء ,وﻻ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ أن ﻳ ﺸﻌﺮ اﻻﻓ ﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻠ ﻞ ,ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺑ ﺎﻟﺨﻤﻮل اﻟ ﺬي ﻳﻌﻴ ﻖ ﻃ ﺮح
)(3
اﻷﻓﻜﺎر
وﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ادارة ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﻲ:
اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ :وه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋ ﺔ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﺘﻔﺘﻴ ﺖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﺿ ﻮع إﻟ ﻰ ﻋﻨﺎﺻ ﺮﻩ
اﻻوﻟﻴ ﺔ ,وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪاﻋﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر
واﻻﻧﻄﻼق إﻟﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﺤﻠﻮل أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ,وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرة
اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺮﻳﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ أو ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ,واذا آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﺮدﻳ ﺔ أو ﺷﺨ ﺼﻴﺔ ,أي ﻳﻤﺎرﺳ ﻬﺎ
اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ ذﻟﻚ آﺘﺎﺑﻴًﺎ.
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :وهﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ وﻋ ﺮض اﻷﻓﻜ ﺎر :وﺗﺮآﻴ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد أو
ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أو اﻻﻓﺮاد ﻟﻼﻧﻄﻼق ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻳﺠﻮل ﺑﺬهﻨﻪ أو ﺑﺄذهﺎﻧﻬﻢ ﻣﻦ اﻓﻜﺎر ﺗﻤﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﺗﻘﺪم ﺣﻠﻮ ً
ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ,واهﻢ ﻣﺎ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ,ﺣﻴ ﺚ إن اﻟﻔ ﺮد ﻳ ﺼﻌﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ أن
) (1اﻟﺴﻠﻤﻲ ,ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ زاﺣﻢ ,ﻣﻤﺎرﺳﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ واﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي ﻣ ﺪارس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ
اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص82
) (2د .ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ.ص88
) (3د .ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن"ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ " ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻌﺪد اﻻول 1420 ,هـ,ص68
105
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ ﺑﻤﻔﺮدﻩ ,ذﻟﻚ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﺘﺘﻼﻗ ﻰ
ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻊ اﻓﻜﺎر اﺧﺮى ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺮاوح ﻣﻌﻬﺎ ﻹﻧﺘ ﺎج اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ,وﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺠﻠ ﺴﺔ ﻣ ﺪرﺑًﺎ
ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎﻣﻪ ﻣﻊ ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ,إذ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﺑﺪاﻳ ﺔ اﻟﺠﻠ ﺴﺔ أن ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻄﻠ ﻮب
اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ أهﺪاف هﺬﻩ اﻟﺠﻠﺴﺔ.
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ :وهﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ واﻻﺧﺘﻴ ﺎر :وﻳﺆﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻨ ﺪ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻌ ﺼﻒ ﻋ ﺪة
اﻋﺘﺒﺎرات ,وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ:
∗ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻔﺎت اﻻﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ
ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وإﺛﺎرة اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ وﻋﺮض اﻓﻜﺎرهﻢ ,واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ﻋﺒ ﺎرات اﻟﻨﻘ ﺪ واﻟﺘﺜﺒ ﻴﻂ
وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋ ﻖ واﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع واﻻﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ ﻣﻮﺿ ﻮع ﻵﺧ ﺮ
ﺑ ﺴﻬﻮﻟﺔ ودون ﺣ ﺮج وﺗﺠﻨﻴ ﺐ ﻓ ﺮض راﻳ ﻪ اﻟﺸﺨ ﺼﻲ أو ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت ﻗ ﺼﺮًا إﻟ ﻰ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺬي
ﻳﺮﻳﺪﻩ.
∗ اﺧﺘﻴ ﺎر اﺣ ﺪ اﻻﻋ ﻀﺎء ﻟﻴﻘ ﻮم ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣ ﺴﺠﻞ اﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت واﻻﻓﻜ ﺎر ﻓﻘ ﻂ دون ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺳ ﻤﺎء اﻻﻓ ﺮاد
اﻟﻤﺘﺤ ﺪﺛﻴﻦ أو اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻘ ﺪﻣﻮن اﺑﺘﻜ ﺎراﺗﻬﻢ ,وﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أن ﻳ ﺪﻳﺮ ه ﺬﻩ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت أو اﻟﺠﻠ ﺴﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﻘ ﻮد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل
واﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺧﻼﻗﺔ).(1
أ
"Brain writing":ﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ :
اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﺎﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ وﻗﻮاﻋﺪﻩ وﻗﻮاﻧﻴﻨﻪ آﻘﻮاﻋﺪ وﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻏﻴ ﺮ إﻧ ﻪ
ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ,وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪﻳﺚ واﻟﻜﻼم.
ﺧﻄﻮات اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ:
ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﻳﺘﻢ اﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺗﻴﺔ:
∗ ﻳﺘﻢ إﺧﺒﺎر ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﻌﺼﻒ اﻟﻜﺘﺎﺑﻲ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻢ
ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ,وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﻓﺘﺮة آﺎﻓﻴﺔ "وﻟﺘﻜﻦ اﺳﺒﻮﻋًﺎ" ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع.
∗ ﻳﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﻢ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﻴﺮة ,آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ
ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ " "6 -4أﺷﺨﺎص.
∗ ﺗﺠﻠﺲ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺣﻮل ﻃﺎوﻟﺔ ﻣﺴﺘﺪﻳﺮة ,وﻳﻌﻄﻲ آﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ورﻗﺔ
ﻣﻜﺘﻮب ﻓﻲ أﻋﻼهﺎ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ,آﻤﺎ أن اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻘﺴﻤﺔ إﻟﻰ
ﺛﻼﺛﺔ أو ارﺑﻌﺔ اﻋﻤﺪة.
∗ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ آﻞ ﻣﺸﺎرك آﺘﺎﺑﺔ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻓﻲ آﻞ ﻋﻤﻮد ,وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻳﻀﻊ ورﻗﺘﻪ
ﻣﻘﻠﻮﺑﺔ وﺳﻂ اﻟﻄﺎوﻟﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪﻳﺮة.
∗ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ آﺘﺎﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر ,ﺗﺪور اﻻوراق ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ آﻞ ﻣﺸﺎرك
ورﻗﺔ زﻣﻴﻠﻪ.
∗ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ آﻞ ﻣﺸﺎرك آﺘﺎﺑﺔ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻮرﻗﺔ "اﻓﻜﺎر زﻣﻴﻠﻪ
اﻻﺧﺮ" ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﺘﺐ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻓﻲ آﻞ ﻋﻤﻮد ,وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺘﻬﺎﺋﻪ ﻳﻀﻊ اﻟﻮرﻗﺔ ﻣﻘﻠﻮﺑﺔ وﺳﻂ
اﻟﻄﺎوﻟﺔ.
∗ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻦ آﺘﺎﺑﺔ اﻷﻓﻜﺎر ,ﺗﺪور اﻻوراق ﻣﺮة ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺤﻴﺚ
ﻳﺄﺧﺬ آﻞ ﻣﺸﺎرك ورﻗﺔ زﻣﻴﻠﻪ.
∗ وهﻜﺬا ﺗﺪور اﻻوراق ﺣﺘﻰ ﺗﻤﺮ ﺟﻤﻴﻊ أوراق اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻓﺮد ﻣﺸﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ.
∗ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻻوراق وﻓﺾ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ,وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻓﺘﺮة راﺣﺔ.
∗ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺮاﺣﺔ ﻳﺘﻢ آﺘﺎﺑﺔ وﺗﺼﻨﻴﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻮاردة ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻻوراق ﻣﻊ اﻟﻐﺎء اﻷﻓﻜﺎر
اﻟﻤﻜﺮرة.
) (1د .ﻓﺎﻃﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺤﺴﻦ واﺻﻠﻲ ,ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ,ص105
106
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
∗ ﻳﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺸﺎرآﻮن ﻣﺮة اﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﺣﺪة آﺒﻴﺮة "ﺑﻌﺪ إﻟﻐﺎء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ" وﻳﺘﻢ
ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣﺤﺎوﻟﺔ دﻣﺞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ,واﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ.
∗ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ :ﻳﻤﻜﻦ إﻋﻄﺎء درﺟﺎت ﺑﻜﻞ ﻓﻜﺮة "وﻟﺘﻜﻦ ,"10-1وﻣﻦ ﺛﻢ ﺟﻤﻊ اﻟﺪرﺟﺎت
ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻓﻜﺮة أو اﻓﻀﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻓﻜﺎر.
"Nominal Group:أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺸﻜﻠﻴﺔ أو اﻟﺼﻮرﻳﺔ"
ﻗﺪم هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ آﻞ ﻣﻦ "دﻟﻴﻴﻚ"و"ﻓﺎن دوﻓﺎن" ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ هﺬا
اﻻﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺘﺤﺪث ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ,وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة ﺳﻴﻄﺮة أﻓﻜﺎر
أﺣﺪ اﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻻﺧﺮﻳﻦ ,وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ:
∗ أن آﻞ ﻓﺮد ﻳﺴﺠﻞ اﻓﻜﺎرﻩ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ﺣﻮل اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ.
∗ ﻳﻘﻮم آﻞ ﻓﺮد ﺑﻌﺮض اﻓﻜﺎرﻩ ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺪوﻳﻨﻬﺎ ,وﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻓﺮاد
اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻨﺘﻬﻲ آﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ ﺳﺮد اﻓﻜﺎرﻩ.
∗ ﻳﺘﻢ ﻓﺘﺢ اﻟﻨﻘﺎش ﺑﻌﺪ اﺗﻤﺎم اﻟﻌﺮوض ﻣﻦ آﻞ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻳﻤﻨﻊ اﻟﻨﻘﺪ.
∗ ﻳﻘﻮم آﻞ ﻓﺮد ﺳﺮًا ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺴﺘﻌﺮض رﺋﻴﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺤﻮذت
ﻋﻠﻰ اﻻهﺘﻤﺎم اﻻآﺒﺮ ﻟﻴﻌﺎد اﻟﺘﺼﻮﻳﺖ ﻣﺮة ﺛﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﺮار ﻧﻬﺎﺋﻲ ﺣﻮل اﻓﻀﻞ اﻷﻓﻜﺎر
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ.
أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻘﻠﻮب:
وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أن ﺗﻔﻜﺮ ﺑ ﺎﻟﻌﻜﺲ أو ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب ,ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﺧ ﺮ اذا آﺎﻧ ﺖ ﻟ ﺪﻳﻚ ﻓﻜ ﺮة إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓﻠﻜ ﻲ ﺗﻮﻟ ﺪ ﻓﻜ ﺮة
إﺑﺪاﻋﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻴﻚ إﻻ أن ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻜﺲ اﻟﻔﻜﺮة أو اﻟﺮأي اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻄﺮوح ,وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
∗ اذا آﺎﻧ ﺖ ﻋﻘ ﺎرب اﻟ ﺴﺎﻋﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك ﻣ ﻦ اﻟﻴ ﺴﺎر إﻟ ﻰ اﻟﻴﻤ ﻴﻦ ,ﻓِﻠ َﻢ ﻻ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑ ﺴﺎﻋﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك
ﻋﻘﺎرﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻴﻤﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻴﺴﺎر!" وﻗﺪ ﺣﺪث ذﻟﻚ".
∗ آﺎن اﻟﺤﺒ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻳﻮﺿ ﻊ ﺧ ﺎرج اﻻﻗ ﻼم "اﻟﻤﺤﺒ ﺮة" أﻣ ﺎ اﻟﺤﺒ ﺮ اﻟﻴ ﻮم ﻓﻬ ﻮ داﺧ ﻞ اﻻﻗ ﻼم "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻟﻤﻘﻠﻮب".
∗ ﺣﺪاﺋﻖ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺗﻜ ﻮن ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺤﻴﻮاﻧ ﺎت ﻣﺤﺒﻮﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻗﻔ ﺎص .واﻟﻨ ﺎس اﺣ ﺮارٌا
ﻳﺘﺠﻮﻟ ﻮن ,ﻓﺠ ﺎء ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ وﻓﻜ ﺮوا ﺑ ﺎﻟﻤﻘﻠﻮب ,وﻗ ﺎﻟﻮا :ﻟ َﻢ ﻻ ﻧﺠﻌ ﻞ اﻟﺤﻴﻮاﻧ ﺎت اﺣ ﺮارًا واﻟﻨ ﺎس
ﻼ ﻗ ﺎﻣﻮا ﺑﺈﻧ ﺸﺎء ﺣ ﺪاﺋﻖ ﻟﻠﺤﻴﻮاﻧ ﺎت اﻟﻄﻠﻴﻘ ﺔ ,أﻣ ﺎ اﻟﻨ ﺎس ﻓﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﻋﺮﺑ ﺎت أو ﺳ ﻴﺎرات ﻣﺤﺒﻮﺳ ﻴﻦ؟ ,وﻓﻌ ً
)(1
ﻳﻨﻈﺮون إﻟﻰ هﺬﻩ اﻟﺤﻴﻮاﻧﺎت اﻟﻤﺘﺠﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺪﻳﻘﺔ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻃﺒﻘ ًﺎ ﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ هﻲ:
" أن ﺗﻘﻨﻴ ﺔ اﻟﻘﺒﻌ ﺎت اﻟ ﺴﺖ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ Edward De Bonoﻳﺬآﺮ اﻟ ﺪآﺘﻮر ادوارد دي ﺑﻮﻧ ﻮ"
ﻧﻮع واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ذاﺗﻪ ,وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﻘﺒﻌﺎت ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻧ ﻮاع اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وأﻋﻄ ﻰ دي ﺑﻮﻧ ﻮ ﻟﻮﻧ ًﺎ ﻣﻤﻴ ﺰًا
ﻟﻜﻞ ﻗﺒﻌﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰهﺎ وﺣﻔﻈﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟ ٍﺔ ,وهﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺎت اﻟﺴﺖ هﻲ :
اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء :وﺗ ﺪل ه ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﺎﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ واﻻﺷ ﻜﺎل واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ,وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ
ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺜﻞ :ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة؟ ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻴﻬﺎ؟ وآﻴ ﻒ ﻧﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ؟ وﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻟﺒﻬﺎ أن ﻳﺮآﺰ ﻃﻠﺒﻪ ﻟﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟ ﻪ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻓﻘ ﻂ ,وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻃ ﺮح
اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺮآﺰة واﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ه ﻮ ﺟ ﺰء اﺳﺎﺳ ﻲ ﻣ ﻦ ﺁﻟﻴ ﺔ ﻃﻠ ﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ,ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن ﻣ ﻦ ﻳﻄ ﺮح اﻟ ﺴﺆال ﺑﻬ ﺪف
اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺔ ﻋﻠﻴ ﻪ أن ﻳ ﺴﺘﺨﺪم ه ﻮ اﻳ ﻀًﺎ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,ﻓﻬ ﻞ اﻧ ﺖ ﺗﺤ ﺎول ﺣﻘ ًﺎ أن ﺗﺤ ﺼﻞ
ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ ام اﻧﻚ ﺗﺤﺎول أن ﺗ ﺪﻋﻢ ﻓﻜ ﺮة ﻣﻮﺟ ﻮدة ﻓ ﻲ راﺳ ﻚ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺎس؟ وهﻜ ﺬا ﻳ ﺼﺒﺢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ
اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟﺒﻴ ﻀﺎء ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻣﻨ ﻀﺒﻄًﺎ ﻳ ﺸﺠﻊ اﻟﻤﻔﻜ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺼﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ واﺿ ﺢ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻻرﻗ ﺎم واﻟﻮﻗ ﺎﺋﻊ ﺑ ﻴﻦ
اﻟﺘﺤﻠﻴﻼت واﻟﺘﻔﺴﻴﺮات ,إن هﺪف اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺒﻴﻀﺎء هﻮ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴًﺎ ,ﻟﺬا ﻳﺠ ﺐ أن ﻧﻜ ﻮن ﻗ ﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ
ﺟﻤﻴ ﻊ اﻧ ﻮاع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺷ ﺮط أن ﻧﻨﻈ ﺮ اﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ,ﻓ ﺎﻟﻤﻔﻜﺮ ﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن اآﺜ ﺮ ﺣﻴﺎدﻳ ﺔ
وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ,ﻓﺒﻴﺎض اﻟﻘﺒﻌﺔ "أي اﻧﻌﺪام اﻟﻠﻮن" ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﻴﺎدﻳﺔ.
اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء :هﻲ ﻧﻘ ﻴﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺤﻴﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ وﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻷﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻻﻧﻄﺒﺎﻋ ﺎت,
وﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﺒﺮﻳﺮًا أو اﺳﺒﺎﺑًﺎ.
) (1د .ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي 30 ,ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ " , "4دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﺑﻴ ﺮوت ,
1999م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص24
107
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت وﺑﻜﻞ ﻣﺎ هﻮ ﻏﻴﺮ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ.
ﻓﺈذا آﺎﻧﺖ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻏﻴﺮ ﻣﺴﻤﻮح ﺑﻬﺎ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﻤﻠﻲ واﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ,ﻓﺄﻧﻬ ﺎ ﺳ ﺘﻈﻞ ﻗﺎﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ
ﺧﻠﻔﻴﺔ اﻟﻌﻘﻞ ,وﺳﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺧﻔﻴﺔ ,ﻓﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﻻﺣﺎﺳﻴﺲ اﻟﺨﻔﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ
وﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ,واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻳﻌﺘ ﺮف ﺑﻮﺟﻮده ﺎ وﻳﻌﻄﻴﻬ ﺎ ﺣﻴ ﺰًا ,وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ
ﻣﺜﻞ :ﻣﺎ ﻣﺸﺎﻋﺮي ﻧﺤﻮ هﺬﻩ اﻟﻘﻀﻴﺔ اﻵن ؟ وﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺤﻤﺮاء ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
∗ اﻧﺎ ﻻ أﺣﺒﻪ وﻻ أرﻳﺪ أن أﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ,وهﺬا آﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﻣﺮ.
∗ هﺬا اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺸﻊ وﻟﻦ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻨﺎ أي رﺑﺢ.
∗ اﺷﻌﺮ ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻦ ﺗﻜﺴﺒﻨﺎ ﺳﻤﻌﺔ ﻃﻴﺒﺔ؟
∗ وﺗﻌﻄ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻬﺎ إذﻧ ًﺎ رﺳ ﻤﻴًﺎ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ أو ﻋ ﻦ اﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ آﺎﻟﺤﺎﺳ ﺔ
ﻼ ,وهﻮ ﻻ ﻳﺤﺘﺎج أن ﻳﺒﺮر أو ﻳﺸﺮح ﻣﺸﺎﻋﺮﻩ ﻃﺎﻟﻤ ﺎ أﻧ ﻪ ﻳﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣ ﺸﺎﻋﺮ وﻟﻴ ﺴﺖ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻣﺜ ً
اﻓﻜﺎرًا ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ.
ﻓﻘﻮة ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺗﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗ ﻮة ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻮاﻃ ﻒ ,واﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻮاﻃ ﻒ ﺑ ﺎدراك
)(1
ﻣﻌﻴﻦ ,واﺣﺘﻮاء اﻟﻌﻮاﻃﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ
وهﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﺗﺮﻣﺰ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻤﺎرس ﺑﻌﺾ اﻻﻣﻮر اﻻﺗﻴﺔ:
∗ اﻇﻬﺎر اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ وﻟ ﻴﺲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة وﺟ ﻮد ﻣﺒ ﺮر ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ ,وﻣ ﻦ أﺑ ﺮز ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ
واﻟﺴﺮور واﻟﺜﻘﺔ واﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﻐﻀﺐ واﻟﺸﻚ واﻟﻘﻠﻖ واﻻﻣﺎن واﻟﺤﺐ واﻟﻐﻴﺮة واﻟﺨﻮف واﻟﻜﺮﻩ.
∗ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﺪون ﺣﻘﺎﺋﻖ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت.
∗ ﺗﺒﻴﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻧﺴﺎﻧﻲ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻴﺰ أو ﺑﺎﻟﺘﺨﻤﻴﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﻻﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﺟﻌﻠﻬ ﺎ
ﻓﺮﺿﻴﺎت ,أي ﻣﺸﺎﻋﺮ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ اﺳﺎس ﺳﻮى اﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ.
∗ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ واﻋﻄﺎؤﻩ وزﻧًﺎ أآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد.
∗ رﻓﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ أو اﻵراء دون ﻣﺒﺮر ﻋﻘﻠﻲ ﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ أو اﻻﺣﺴﺎس اﻟﺪاﺧﻠﻲ.
)(2
∗ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﻨﺒﻪ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ ارﺗﺪاﺋﻬﻢ ﻟﻬﺎ ,وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻌﻤﻞ
اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺴﻮداء:
وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺤﺬر واﻟﺤﻜﻤﺔ ,وﻣﻼءﻣﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ,وﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺜ ﻞ :
هﻞ هﺬﻩ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻻدﻟﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ؟ هﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ؟ ه ﻞ ﺗﺜﺒ ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ؟ ه ﻞ ه ﻲ ﻣﺄﻣﻮﻧ ﻪ؟ ه ﻞ ﻳﻤﻜ ﻦ
ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ؟ ﻣﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟ واﻟﻠﻮن اﻻﺳﻮد ﻣ ﺄﺧﻮذ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒ ﻮس واﻟ ﺼﺮاﻣﺔ ,أو إﻋﻄ ﺎء
ﻋﻼﻣﺔ ﺳﻮداء ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ .واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻳﻤﻨﻌﻨ ﺎ ﻣ ﻦ ارﺗﻜ ﺎب اﻻﺧﻄ ﺎء ,ﻓﻬ ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ه ﻲ اآﺜ ﺮ
)(3
اﻟﻘﺒﻌﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ
وﺗﺮﻣﺰ اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺴﻮداء إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ "أو اﻟﻨﻘﺪي" اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟﻨﺎﻗ ﺪ واﻟﺘ ﺸﺎؤم واﻟ ﺴﻴﺮ داﺋﻤ ًﺎ
ﻋﻠﻰ ﺧ ﻂ ﺳ ﻠﺒﻲ واﺣ ﺪ ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮرﻩ ﻟﻸوﺿ ﺎع اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ أو ﺗﻘﻴﻴﻤ ﻪ ﻷوﺿ ﺎع ﻣﺎﺿ ﻴﺔ ,ورﻏ ﻢ أﻧ ﻪ ﻳﺒ ﺪو
ﻻ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮارﻩ .إﻧﻪ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﺪم ﻣﻨﻄﻘًﺎ ﻳﺼﻌﺐ آﺴﺮﻩ ,وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﺷ ﻴﺎء ﻣﻨﻄﻘﻴًﺎ ﻓﺄﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻋﺎد ً
ﻓﺮﻋﻴﺔ وﺻﻐﻴﺮة ,ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄن اﻟﻤﻨﻄﻖ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ واﻟ ﺮدود ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,
وﻟﻬﺬا ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﺳﺎﺳ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﺗﺒﺮﻳﺮاﺗ ﻪ ,وان ﺗﻜ ﻮن اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وﺳ ﻠﻴﻤﺔ ,وان
ﺗﻜﻮن هﻨﺎك ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻨﺒﺎط ﻗﻮاﻋﺪ اﺧﺮى.
وﻟﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺟﻮاﻧﺐ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ,ﻓﻬﻮ ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪ اﻻﺧﺬ ﺑﺄي اﻗﺘﺮاح.
وهﻨﺎك اﻣﻮر ﺗﻤﻴﺰ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ذات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ أو اﻟﺘ ﺸﺎؤﻣﻲ أو اﻟﻤﻨﻄ ﻖ اﻟ ﺮاﻓﺾ ,وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺮﺗ ﺪﻳﻬﺎ آﻤ ﺪﻳﺮ
ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻔﻌﻞ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ:
∗ ﻧﻘﺪ اﻵراء ورﻓﻀﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ.
∗ اﻟﺘﺸﺎؤم وﻋﺪم اﻟﺘﻔﺎؤل ﺑﺎﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻨﺠﺎح.
∗ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻤﻨﻄﻖ وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي ﻟﻌﺪم اﻟﻨﺠﺎح.
) (1د .ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ,زﻳﺎرة ﻣﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ,دار اﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻨﺸﺮ اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2002 ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ,
ص -28ص30
) (2د .ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص106
) (3د .ﻓﺘﺤﻲ ,ﻣﺤﻤﺪ ,زﻳﺎرﻩ ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص -30ص31
108
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,د.ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص106
) (2د .ﻓﺘﺤﻲ ,ﻣﺤﻤﺪ ,زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص31
) (3د .اﻟﺴﻮﻳﺪان ,ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻗﺮﻃﺒﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص109
109
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺨﻀﺮاء:
وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺳﺘﻜ ﺸﺎﻓﻲ واﻟﻤ ﺸﺎرﻳﻊ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت واﻵراء اﻟﺠﺪﻳ ﺪة وﺑ ﺪاﺋﻞ اﻻﺟ ﺮاءات ,
وﻳﻜ ﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺜ ﻞ :ﻣ ﺎذا ﻳﻤﻜﻨﻨ ﺎ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﻪ؟ ه ﻞ هﻨ ﺎك أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ؟ واﻟﻠ ﻮن
اﻻﺧﻀﺮ ﻣﺄﺧﻮذ ﻣﻦ ﻟﻮن اﻟﻌﺸﺐ واﻻﺷ ﺠﺎر واﻻوراق واﻻﻏ ﺼﺎن ,واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ إﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓﻴ ﻪ
اﻟﻨﺸﺎط واﻟﺤﻴﻮﻳﺔ واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة.
وﻗ ﺪ اﺧﺘ ﺎر "دي ﺑﻮﻧ ﻮ" اﻟﻠ ﻮن اﻻﺧ ﻀﺮ ﻟﻴﻜ ﻮن رﻣ ﺰًا ﻟﻺﺑ ﺪاع ,ﻷﻧ ﻪ ﻳﻤﺜ ﻞ ﻧﻤ ﻮ اﻟﻨﺒ ﺎت اﻟﻜﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻐﺮﺳ ﺔ
)(1
اﻟﺼﻐﻴﺮة ,إﻧﻪ اﻟﻨﻤﻮ إﻧﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ
وهﻨﺎك أوﻗﺎت ﻧﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ أن ﻧﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻋﻦ ﻗﺼﺪ ,ﺗﻤﺎﻣًﺎ آﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﻋﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ
اﻟﺤﻤﺮاء وﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ,وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,ﻓﺤﻴﻨﻤ ﺎ ﻧ ﺸﺮع
ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻋﻦ ﻗﺼﺪ ,ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺴﺘﺨﺮج اﻓﻜﺎرًا ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻋﺎدة ,وﻧﺤﻤﻲ اﻟﻐﺮﺳ ﺎت اﻟ ﺼﻐﻴﺮة
اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺤ ﺎول ﺗﺠﻔﻴﻔﻬ ﺎ ,وه ﻮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ اﻟ ﺴﻮداء .إن ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻘﺒﻌ ﺔ
اﻟﺨ ﻀﺮاء ﻳﻤ ﻀﻲ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﺧﻠ ﻒ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ ,وﻳﺘ ﻮاﻧﻰ ﻋ ﻦ إﺻ ﺪار اﻻﺣﻜ ﺎم اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﺗﻜﺒﻠ ﻪ ﺗﻠ ﻚ
اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻦ إﻳﺠﺎد اﻟﺸﻲء اﻟﺠﺪﻳﺪ .اﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺤﺮآﻪ وﺗﻤﺪ أﻓﻘﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟ ﺸﻲء اﻟﻤﻄﻠ ﻮب
ﺑﻼ ﻗﻴﻮد .إن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ أو اﻹﺣﺎﻃﻲ ﻧﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﺎﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺨﻀﺮاء ,وﻣﺮﺗﺪﻳﻬﺎ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺗﻲ:
∗ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ.
∗ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻜﻞ اﻣﺮ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ.
∗ ﻻ ﻳﻤﺎﻧﻊ ﻓﻲ اﺳﺘﻐﺮاق ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة.
∗ اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻃﺮق اﻹﺑﺪاع ووﺳﺎﺋﻠﻪ ﻣﻦ ﻣﺜﻞ "ﻣ ﺎذا ﻟ ﻮ ....؟" أو "اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺎﻧﺒﻲ" وﻏﻴﺮه ﺎ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ
اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة.
∗ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﻐﺮﻳﺒﺔ.
∗ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﺳﺘﻜﺸﺎف اﻟﺠﺪﻳﺪ.
∗ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ -أﻳﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ -اﺗﺒﻌﻬ ﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﻮداء واﻟ ﺼﻔﺮاء ﺣﺘ ﻰ ﺗﻌ ﺮف ﺳ ﻠﺒﻴﺎت واﻳﺠﺎﺑﻴ ﺎت
اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة.
∗ ﺣ ﺎول أن ﺗﺮﺗ ﺪﻳﻬﺎ -أﻳﻬ ﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ -ﻗﺒ ﻞ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓﻠﻌﻠ ﻚ ﺗﺠ ﺪ اﻓﻜ ﺎرًا أو ﺑ ﺪاﺋ ً
ﻼ
ﺟﺪﻳﺪة.
)(2
∗ ﺣﺎول أن ﺗﻨﺘﺒﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﺗﺪﻳﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ وﺳﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة
اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء:
وﺗﺪل هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺿﺒﻄﻬﺎ ,وﺗﻠﺨﻴﺺ ﻣﺎ وﺻﻠﻨﺎ إﻟﻴ ﻪ ﺣﺘ ﻰ اﻵن
ﺗﻤﻬﻴﺪًا ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,وﻳﻜﻮن هﺬا اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﺳ ﺌﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺜ ﻞ :أﻳ ﻦ أﻧ ﺖ؟ ﻣ ﺎ
ﻣﻮﻗﻌﻚ؟ ﻣﺎ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ؟ واﻟﻠﻮن اﻻزرق ﻟﻠﻘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﻟﻮن اﻟﺴﻤﺎء وﺳﻤﻮهﺎ ﻓﻮق آ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ,ﻓﻜ ﻞ اﻟﻘﺒﻌ ﺎت
ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﺷﻴﺎء ﻣﺎدﻳﺔ ,وﻟﻜ ﻦ اﻟﺰرﻗ ﺎء ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑ ﺎﻵراء ,ﻓﻔﻴﻬ ﺎ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وﺗﻠﺨ ﻴﺺ
ﻟﻶراء ,وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻟﺴﻴﺮ اﻟﺤﻮار واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت واﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎت) (3وﻳﻔﺮق "دي ﺑﻮﻧﻮ" ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻔﻜ ﺮ اﻟﺠﻴ ﺪ واﻟﻤﻔﻜ ﺮ ﻏﻴ ﺮ
اﻟﺠﻴﺪ ,واﻟﻔﺮق ﻋﻨﺪﻩ هﻮ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻬﻨﺎك اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻮاﺳﻊ ,وﻟﻴﺲ ه ﺬا ه ﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺠﻴ ﺪ
إﻧﻤﺎ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺠﻴﺪ هﻮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﺪد ﻧﺤﻮ اﻟﻤ ﺴﺄﻟﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ واﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ
أﺣﺴﻦ اﻻﺟﻮﺑﺔ.
وﻣﻬﻤﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ,ﺳﻮاء آﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻳﻔﻜﺮ وﺣﺪﻩ أم ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻨﺘﺒ ﻪ إﻟ ﻰ أي اﻧ ﺰﻻق
أو اﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪور ﺣﻮﻟﻬﺎ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ.
أن اﻟﻘﺒﻌﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ﺗﻮﺣﻲ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻢ أو اﻟﻤﻮﺟﻪ ,وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺻﺎﺣﺐ هﺬﻩ اﻟﻘﺒﻌﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
∗ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻻﻧﺠﺎز.
∗ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺤﻮار واﻟﻔﻜﺮ واﻟﻨﻘﺎش ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺄﻣﻮر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة.
) (1د .ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ,زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص32
) (2د ,.ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,د .اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص110
) (3د .ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﺪ ,زﻳﺎرة ﻟﻤﻌﺴﻜﺮ اﻻدارﻳﻴﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ آﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻻدارة ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص34
110
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د ,.ﻃﺎرق ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪان ,د .اﻟﻌﺪﻟﻮﻧﻲ ,ﻣﺤﻤﺪ اآﺮم ,ﻣﺒﺎدئ اﻻﺑﺪاع ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص114
) (2د .ﻋﺒﺪ اﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان ,ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,آﺘﺎب اﻟﺒﻴﺎن ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 29ص30
111
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﺎن اﻷﻓﻜﺎر ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﺎﻣﻀﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﻢ ,ﺣﻴﺚ إﻧﻪ ﻻ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﺑ ﺼﻮرة ﻟﻔﻈﻴ ﺔ
,ﺑﻞ ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺒﺼﺮي ,ﻟﺬا ﻓﺄﻧﻪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ
ﻃ ﺮح اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻔ ﺴﻪ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى أﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,ﻟﻬ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ
واﻟ ﺼﺒﺮ ﺿ ﺮورﺗﺎن ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻟﻠﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑﻤ ﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وآ ﺬﻟﻚ
)(1
اﻟﺘﺤﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺣﺒﺎط اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺣﺘﻀﺎن:
ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻤﺒ ﺪع أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أﻗ ﺼﻰ درﺟ ﺎت اﻟﻘﻠ ﻖ واﻟﺘ ﻮﺗﺮ ﻣ ﻊ اﻟﻔﻜ ﺮة ,ﻓﻬ ﻲ ﺗﺄآ ﻞ
وﺗ ﺸﺮب ﻣﻌ ﻪ ,داﺋﻤ ﺔ اﻟﺤ ﻀﻮر ﻓ ﻲ ﻣﺠﻠ ﺴﻪ وﻗﻴﺎﻣ ﻪ ,ﻓ ﻲ ﻳﻘﻈﺘ ﻪ وﻣﻨﺎﻣ ﻪ ,وه ﻮ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﺤﻮﻃﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ
واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ واﻟﺘﻬﺬﻳﺐ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ,وﻗﺪ ﺗﻄﻔﻮ اﻟﻔﻜﺮة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺤ ﻴﻦ واﻻﺧ ﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺬهﻦ ,وﻳ ﺼﺒﺢ اﻟﻤﺒ ﺪع-
آﻤﺎ ﻋﺒﺮ ﻋﻦ ذﻟﻚ "ﻓﺎن ﺟﻮخ" ﺷﺨﺼًﺎ ﻳﺘﺄآﻞ ﻗﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﻓﻌﻞ ﻇﻤﺌﻪ اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ"
وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦ اﻻوﻟﻰ ,واﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ,ﻓ ﺄن ﺗﻤﻴﻴﺰهﻤ ﺎ ﻟ ﻴﺲ ﻗﻄﻌﻴ ًﺎ ,ﻓﻔ ﻲ
اﻟﺘﻘﺎط اﻟﻤﺒﺪع ﻟﻸﻓﻜﺎر ﻳﺘﺠﻪ اﻳﻀًﺎ ﻟﺒﻠﻮرة ﺑﻌﻀﻬﺎ ,وﻓﻲ اﺛﻨﺎء اﺣﺘﻀﺎن اﻷﻓﻜﺎر وﺗﺒﻠﻮرهﺎ ﻻ ﻳﺘﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻋ ﻦ
اﻟﻘﺮاءة وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ,وﻗﺪ ﻳﻘﻮدﻩ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺎر اﻟﻔﻜﺮة ﺗﻤﺎﻣًﺎ.
وهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﺪاهﺎ ,ﻓﻘﺪ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات أو ﻟﺒ ﻀﻊ دﻗ ﺎﺋﻖ ﻣﻌ ﺪودة ,وﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﺘ ﺎد ﻓ ﻲ
ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺻ ﺮف اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮﺿ ﻮع اﺧ ﺮ ,وﻳﺘﺄآ ﺪ ذﻟ ﻚ
ﻞ اﻟﺬهﻦ أو ﻋﻨﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻃﺮﻳ ﻖ ﻣ ﺴﺪود أﺛﻨ ﺎء اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻞ ,أو ﻋﻨ ﺪ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜ ّ
ﻏﻴﺮ ﻣﻘﻨﻌﺔ ,ﻓﻘﺪ دﻟﺖ ﺗﺠ ﺎرب آﺜﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻻﺷ ﺨﺎص اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ أن إﺑ ﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ﺟ ﺎءت ﺧ ﻼل اﻻوﻗ ﺎت
)(2
اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺮﺧﻮن ﻓﻴﻬﺎ آﺎﻟﻨﻮم أو اﻻﺳﺘﺤﻤﺎم أو اﻟﻤﺸﻲء
ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻗ ﺪ ﻳﻠﺠ ﺄ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪة أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻧﺘﺒﺎه ﻪ ﻋ ﻦ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ آ ﺄن
ﻳﻤ ﺸﻲ أو ﻳ ﺬهﺐ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺣﺔ ,وه ﻲ ارأق اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واهﻤﻬ ﺎ ,ﻷﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﻬﺪ
ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺮاﺑﻂ ,وﺗﺤﺪث ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣﺤ ﺎوﻻت هﺎﺋﻠ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أي إﻧﻬ ﺎ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻔﺎﻋ ﻞ
ﺑﻴﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻪ واﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ,وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻔﺮﻳﻎ اﻟﺤﻠﻮل وﺑﺪاﺋﻠﻬﺎ.
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺰوغ واﻹﺷﺮاق:
ﻼ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻘ ﻮم وﺗﺘﺠﺴﺪ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﺎﻻت أو ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﺑﺪاع اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻓﺎﺻ ً
ﺑﻪ أي ﺑﺎﺣﺚ وﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن ,وﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺒﺰوغ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ
أﻓﻜﺎرﻩ وﺗﺮاﺑﻄﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻻﻣﺜﻞ ,وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﻌﻘﻞ اﻟﻈﺎهﺮ ﺑﻌ ﺾ ﻓﺘ ﺮات
اﻟﺮاﺣﺔ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أو اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺤﺘﻮﻳﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺒ ﺎﻃﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﺳ ﺘﻨﻔﺎر ﻹﻋ ﺎدة
ﻼ ﻧﻤﻮذﺟﻴ ًﺎ ,ﻓﻴﺘ ﺪﻓﻖ اﻟﺤ ﻞ ﻣ ﺮة أﺧ ﺮى إﻟ ﻰ اﻟﻌﻘ ﻞ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺣﺘ ﻰ ﻳﻨﺘﻬ ﻲ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﻤﺜ ﻞ ﺣ ً
)(3
اﻟﻈﺎهﺮ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﺑﺰوغ اﺑﺪاﻋﻲ ﻣﻌﻴﻦ
ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ:
وه ﺬﻩ ه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﺛﺒ ﺎت اﻟﻔﻜ ﺮة وﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ أو وﺿ ﻌﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺻ ﻘﻠﻬﺎ وﺗﻌ ﺪﻳﻠﻬﺎ
ﻼ. وﺗﻬﺬﻳﺒﻬﺎ ,ﻓﺒﻌﺪ إﻟﻬﺎم اﻟﻔﻜﺮة ﺗﺄﺗﻲ آﺘﺎﺑﺘﻬﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻧﺸﺮهﺎ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ,وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ وﻗﺘًﺎ ﻃﻮﻳ ً
وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺪق اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻴﻬﺎ ﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﺪﻗﻴﻖ.
وﻳﻘﻮم اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤ ﻮل اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﻟ ﺪت
أﺛﻨﺎء ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺷﺮاق إﻟﻰ ﺣﻞ ﺳﻠﻴﻢ وﺻﺤﻴﺢ وﺟﺪﻳﺪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﺎ ,ذﻟ ﻚ أن اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻞ
أو اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻳﻌﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,وه ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻔﻜ ﺮة
اﻟﺠﺪﻳﺪة وإﻗﻨﺎع اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑ ﺄن اﻟﺤ ﻞ ﻳ ﺴﺘﺤﻖ اﻻهﺘﻤ ﺎم ,آ ﺬﻟﻚ ﻓﺄﻧ ﻪ ﻳﺘﻮﺟ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أن ﻳﻔﻜ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ
ﻦ
اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤ ﻞ ,و َﻣ ْ
هﻢ أهﻢ اﻻﺷﺨﺎص أو اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻮف ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ,وﺧﺼﻮﺻًﺎ إذا اﻗﺘ ﻀﻰ اﻷﻣ ﺮ وﺟ ﻮد
)(4
ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ذوي ﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﺤﻞ
) (1د .ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ اﻟﻬﻴﺠﺎن ,ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 187ص188
) (2د.ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺮان ,ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص30
) (3د.ﻋﺒ ﺪاﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋ ﺴﺎف ,ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻻداري ,اﻟ ﺴﻨﺔ ) , (17اﻟﻌ ﺪد , (62),ﻣ ﺴﻘﻂ ,ﻣﻌﻬ ﺪ اﻻدارة
اﻟﻌﺎﻣﺔ ,ص – 39ص40
) (4د .اﻟﻬﻴﺠﺎن ,ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ ,ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 187ص188
112
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
) (1د .ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻴﺪروس ,اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤﻴﺰ ,دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘﻰ اﻟﺜﺎﻣﻦ اﻻدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ,اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻄﺮﻳ ﻖ اﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ,اﻟﻤﻨﻌﻘ ﺪ
ﻓﻲ ﺟﺪﻩ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ , 28-27ﺻﻔﺮ 1424هـ اﻟﻤﻮاﻓﻖ , 30 -29اﺑﺮﻳﻞ 2003 ,م ,ص-7ص15
) (2د .اﻟﻬﻴﺠﺎن ,ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ اﺣﻤﺪ ,ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ,اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ,ص – 250ص254
113
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﻤﺤﻔﺰات اﻟﻤﺤﻔ ﺰة واﻟﺪاﻓﻌ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ وﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﺪ واﻟﻄﺎﻗ ﺔ -2
ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ هﺬا اﻟﻬﺪف.
اﺣﺘﺮام اﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ أﻳﺎ آﺎﻧﺖ ,وآﻴﻔﻤﺎ آﺎﻧﺖ ,وﺣﺴﻦ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ ,واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ -3
ﻟﻬﺬﻩ اﻵراء ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺒﺎدﻟﻲ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ.
ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﻮدهﺎ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ. -4
ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ه ﻲ اﻷﺳ ﺎس وﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﻠﻴ ﺎت -5
واﻟﺠﺰﺋﻴﺎت.
ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺴﻮدهﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﻮق اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ وﺗﻌﻠ ﻲ وﺗﺤﻔ ﻆ ﻗﻮاﻋ ﺪ وﻣﺒ ﺎدئ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ -6
اﻟﺸﺮﻳﻔﺔ.
ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺴﻮدهﺎ اﻟﻨﻈﺎم وﺗﻌﺘﻤﺪ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻤﻨﺎهﺞ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ. -7
ﺑﻴﺌﺔ ﻳﺘﺴﻢ أﺻ ﺤﺎﺑﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﻄﻤﻮح اﻟﻌ ﺎﻟﻲ واﻟﻬﻤ ﺔ واﻻرادة اﻟﻘﻮﻳ ﺔ واﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﺪي واﻣ ﺘﻼك اﻟ ﺮؤى -8
)(1
واﻷهﺪاف اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ
:12-3ﺁﻟﻴﺎت ﺑﻨﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ:
اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺗﻘﻮل :إن اﻻﻧﺴﺎن اﺑ ﻦ ﺑﻴﺌﺘ ﻪ ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻻﺑ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ ﻓﺎﻋﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ
اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ,هﺬا إذا ﻣﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺨﻠﻖ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻟﻨ ﺎ ﺧﻠ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ,
وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺨﺮج ﻟﻨﺎ أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ واﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺠ ﺪدون ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﺤﻴ ﺎة ﻣ ﻦ
ﺟﺪﻳ ﺪ ,وﻳﺤﻘﻘ ﻮن اﻟﻨﻬ ﻀﺔ ,ﻓﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ه ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺤﺎﺿ ﻨﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ واﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ ,وه ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ
اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴ ﺘﻬﻢ ﺑ ﺎﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,وﺗ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﻢ آﺎﻓ ﺔ أدوات اﻟﺒﺤ ﺚ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر
وﺗﺤﻔﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ ﺑﺎﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺜﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﻢ وﺗﺤ ﺼﻴﻞ ﺛﻤ ﺮات
اﺑﺪاﻋﻬﻢ واﻧﺘﺎﺟﻬﻢ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري) ,(2وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻻﺟ ﺮاءات ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻠﺨﻴ ﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ
ﻳﺄﺗﻲ:
∗ إﻋ ﺪاد دﻟﻴ ﻞ ﺑﺎﻷدﺑﻴ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺗﺘﻨ ﺎول "اﻟﺮؤﻳ ﺔ ,اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ,ﻣﺪوﻧ ﺔ اﻟﻘ ﻴﻢ ,
ﻼ ﻋﻠﻤﻴًﺎ وﺑﺮﻧﺎﻣﺠًﺎ ﺗﺪرﻳﺒًﺎ اﺳﺎﺳﻴًﺎ واﻟﺰاﻣﻴًﺎ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻨﺪ ﺗ ﻮﻇﻴﻔﻬﻢ
واﻻهﺪاف" ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌًﺎ ﻣﻬﻤًﺎ ودﻟﻴ ً
ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﺘﺜﻘﻴﻔﻴﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻔﻬﻢ واﻟﻮﻋﻲ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﻪ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ
اﻟﺴﻠﻮآﻲ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻪ.
∗ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺐ ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ إﻋﺪاد دﻟﻴ ﻞ أدﺑﻴ ﺎت
اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻟ ﻀﻤﺎن آ ﺴﺐ أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻨﻬﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ,وآ ﺬا آ ﺴﺐ ﺛﻘ ﺘﻬﻢ واﻧﺘﻤ ﺎﺋﻬﻢ
ووﻻﺋﻬﻢ واﻋﺘﺰازهﻢ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ,وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﻬ ﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ
وﺳﻠﻮآﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ.
∗ اﻋﺘﺒ ﺎر أن ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ أﺣ ﺪ أه ﻢ ﻣﺮﺗﻜ ﺰ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ
ﺳﻴﻜﻮن ﺑﺠﺪﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
∗ أن ﺗﻠﺘﺰم اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻘ ﻴﻢ وه ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ آﻨﻤ ﻮذج وﻗ ﺪوة ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
ﻣﺸﺎهﺪة ﻳﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ آﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ .
∗ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮق وﻣﻨ ﺎهﺞ وادوات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺠﺪﻳﺪة ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬﺎ.
∗ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺠ ﺪارة ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي اﻟ ﺬي ﻳﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ,وذﻟ ﻚ وﻓ ﻖ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣ ﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ,وﺗﺄﺧ ﺬ ﻓ ﻲ
اﻻﻋﺘﺒﺎر "اﻟﻄﻼﻗﺔ ,اﻻﺻﺎﻟﺔ ,اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ,واﻟﻘﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
وﻣﻨﺎهﺞ اﻹﺑﺪاع اﻻﺑﺘﻜﺎري"
) (1د.اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ,اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ واﻟﺘﻘﻨ ﻲ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,اﻟﻌ ﺪد
)1428 (106هـ
) (2د .ﺣﺴﻦ أﺑﺸﺮ اﻟﻄﻴﺐ ,ﻣﺤﺎور ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرب اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹﺻ ﻼح واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻹداري ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,اﻟﻌ ﺪد,59
1980م,ص-13ص27
114
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ. ∗
اﻻﻃﻼع اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺤﻠﻴًﺎ وﻋﺎﻟﻤﻴًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄ ﺔ ∗
ﺗﻌﺎﻗﺪات واﺗﻔﺎﻗﻴﺎت وﺷﺮاآﺎت وزﻳﺎرات ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ﻃ ﻮال اﻟﻌ ﺎم ﻟﻼﻃ ﻼع ﻋﻠﻴﻬ ﺎ واﻟﺘﻨ ﺴﻴﻖ ﻣﻌﻬ ﺎ واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة
ﻣﻨﻬﺎ.
اﻋﺘﻤﺎد ﺳﻴﺎﺳ ﺎت وﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺟ ﻮدة ﻟﻜﺎﻓ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻻداري ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﻜﺎﻣ ﻞ ﺑﻬ ﺎ , ∗
)(1
واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ واﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت
اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ أﺣ ﺪث أدوات اﻟﺘﻤﻴ ﺰ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ واﻻﺑﺘﻜ ﺎري ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺣ ﻼل أﺣ ﺪث اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت ∗
واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﺠ ﺎل ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ واﻟﺤ ﻀﻮر اﻟ ﺪاﺋﻢ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺎت اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﻤﻌ ﺎرض
اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﻬﺪف اﻻﻃﻼع واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻃﻴﻦ.
ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻴﻮم اﻟﻤﻠ ﻲء ﺑﺎﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت أن ﻳﺘﺨﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﺘﻔ ﺎؤل ,وذﻟ ﻚ ∗
ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺎﻋﺔ ﺟﻮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺑﻪ آﻞ ﻓﺮد أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻴ ﺎة وأن
)(2
أول ﺧﻄﻮة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻜﻞ أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ هﻲ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا واﻋﻴﻦ وﻣﺪرآﻴﻦ ﻟﻤﺸﺎﻋﺮهﻢ وأﻓﻜﺎرهﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ
:13-3اﻟﺪواﻓﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ:
ﻻ ﺗﻜﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻹﺑﺪاع آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮل "هﺎروﻟ ﺪ اﻧﺪرﺳ ﻮن" :ﻓ ﻲ آﻮﻧ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻧﺘ ﺎج ﺗ ﺸﻬﺪ آ ﻞ ﻟﺤﻈ ﺔ ﻣ ﻦ
ﻟﺤﻈﺎﺗﻬﺎ وﻻدة ﺟﻮهﺮة ذات ﻗﻴﻤ ﺔ أﻧﻴ ﺔ ,ﻟ ﻴﺲ ذﻟ ﻚ ﻓﺤ ﺴﺐ ﺑ ﻞ ﺗﻜﻤ ﻦ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻮن اﻹﺑ ﺪاع ﺿ ﺮورة ﻣ ﻦ
ﺿﺮورات اﻟﺤﻴﺎة.
ﻼ ﺑﺘﻨﻤﻴ ﺔ وزﻳ ﺎدة اﻻﻧﺘ ﺎجوﻟﻘﺪ أﺛﺒﺘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت أن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻳﺤ ﺴﻦ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,وﻳﻜ ﻮن آﻔ ﻴ ً
اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻋﻨﺪ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إذ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺘﻄﺮق إﻟ ﻰ دواﻓ ﻊ اﻹﺑ ﺪاع وﻧﺆآ ﺪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ,
ﻧﺘﺒﻌﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﺤﺴﻦ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ .إن آﻞ ﻣ ﺪﻳﺮ ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﺒ ﺪﻋًﺎ ﻟ ﻮ ﻋ ﺮف
اﻟﻄﺮﻳﻖ إﻟﻰ ذﻟﻚ ,واﺳﺘﻄﺎع ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻤﻦ وراء اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ.
وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﺪواﻓﻊ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
-1اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ :وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪهﺎ وﻣﺸﺎهﺪﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ:
∗ اﻟﺤﻤﺎس ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ "ﻳﺠﺐ أن أآﻮن ﻣﻔﻴﺪًا ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ"
∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻣﺒﺘﻜﺮة.
∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻟﻤﻌﻘﺪة.
∗ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﺠﺮﻳﺐ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻨﻔﺲ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات.
ﻻ ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ أﺣ ﺴﻦ وأﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ وﻳ ﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠ ﻰ ∗ اﻹﺑﺪاع ﻳﻌﻄﻴﻨﺎ ﻣﺠﺎ ً
)(3
اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أهﺪاﻓﻨﺎ وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﺳﻬﻞ وأﻓﻀﻞ
-2اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ "اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ":
ﺛﻤ ﺔ ﺗ ﺴﻠﻴﻢ ﺑﺈﺑ ﺪاع اﻟﻔﻨ ﺎﻧﻴﻦ واﻟﻜﺘ ﺎب واﻟﺮﺳ ﺎﻣﻴﻦ ,آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك إﻗ ﺮارًا ﺑﺈﺑ ﺪاع اﻟﻌ ﺎﻟﻢ اﻟﻜﻴﻤﻴ ﺎﺋﻲ
ﻼ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﺑﻌﻴ ﺪ ,ﻓﻬ ﻮ ﻳﻘﺘ ﺮن ﻋ ﺎدة واﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺋﻲ ,ﻏﻴﺮ أن اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻻﻳ ﺰال ﻣﻬﻤ ً
ﺑﺎﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺪﻋﺎﺋﻴﺔ ,وﻻ ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎدي ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺒﺪﻋًﺎ ,آﻤﺎ إﻧﻪ ﻻ ﻳﺠ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟ ﺬﻟﻚ ,ه ﺬا
" و ﻣ ﺎ ﺻ ﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣ ﻦ think lanksاﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺪأ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻣﻊ ﻇﻬﻮر إﺑﺪاع ﻣﺮاآﺰ أو "ﻣﺴﺘﻮدﻋﺎت" اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ "
دﻋﺎﻳﺔ.
ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﺿ ﺮورة ﻣﻠﺤ ﺔ ﻹدارة أي ﻣ ﺸﺮوع ,ﻓﺎﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ واﻟﻨﻤ ﻮ ﺿ ﺮورة ﻟﻠﺘ ﺼﺪي
ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ﻣﺜ ﻞ ﺳﻴﺎﺳ ﺔ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤ ﻮاﻃﻦ وﺗﻨﻮﻳ ﻊ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻘ ﻮى
اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ,آﻤﺎ إﻧﻪ ﻣﻬﻢ آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﺔ واﻻﻧﺘ ﺎج ,إذ ﻧﺘﺄﻣ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ
وﻓ ﻲ ﺷ ﺆون اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟ ﺪى اﻻﺧﺘﻴ ﺎر وﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻤﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل
ﺟﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ.
) (1د ,.اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ,اﻟﻴ ﺎت ﺑﻨ ﺎء وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ,اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻌﺪد ) (107ذو اﻟﻘﻌﺪة 1428هـ ,اﻟﻤﻮاﻓﻖ دﻳﺴﻤﺒﺮ 2007م ,ص – 30ص35
) (2ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﺜﻠﻰ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﺑﻴﺮوت , 2005 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻲ ,ص -6ص10
) (3د .ﺟﻮاد اﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ ,اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن واﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ,اﻟﺠﺰء اﻻول ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد ,ﺑﻐﺪاد ,2002 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص33
115
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳﻘﻮل "ادوارد دي ﻳﻮﻧﻮ" ,وهﻮ ﻣﻦ أﺑﺮز رواد ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ :أﻧﺎ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﻃﻮﻳ ﻞ أن ﻣﺠ ﺎل
اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ أآﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ اﻻﺧﺮون ,ﻓﻬﻨﺎك اﻣ ﻮر ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ,هﻨ ﺎك ﻣ ﺸﻜﻼت
ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺤ ﻞ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ,وهﻨ ﺎك ﻓ ﺮص ﻣﻄﻠ ﻮب اآﺘ ﺸﺎﻓﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ ,وﻣﺠﺎزﻓ ﺎت ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻬ ﺎ,
وﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬ ﺎ ,وﺗﻨﺒ ﺆات ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻬ ﺎ ,وﻳﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﻬ ﺬﻩ اﻻﻣ ﻮر ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮف ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻻآﺎدﻳﻤﻲ أو ﺣﺘﻰ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﻳﻜﻮن ﺿﺎﻏﻄًﺎ واﻟﻨﻔﻘﺎت ﻳﺴﻴﺮة.
ﻓﻌﻠﻴﻨﺎ أن ﻻ ﻧﺘﻬﻴﺐ ﻣﻦ ﻃﺮح أﻓﻜﺎرﻧﺎ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ ﺗ ﺸﻜﻚ ﻓﻴﻬ ﺎ أو ﺳ ﺨﺮ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻻﺧ ﺮون .ﻓﺎﻟﻤﺒ ﺪﻋﻮن ﻟﻬ ﻢ
ﻋﺰاﺋﻢ وﻃﻤﻮﺣﺎت ﺗﺘﻌﺪى هﺬﻩ اﻻﻣﻮر.
-3دواﻓﻊ ﻣﺎدﻳﺔ :وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺠﺴﻴﺪهﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻻﺗﻴﺔ :
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎدﻳﺔ.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ وﺛﻨﺎء وﺳﻤﻌﺔ وﺷﻬﺮة.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ.
∗ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﻨﺎس ورﺿﺎهﻢ.
∗ ﺧﺪﻣﺔ اﻻﻣﺔ واﻟﻮﻃﻦ.
-4دواﻓﻊ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻻﺑﺪاﻋﻲ :وﺗﺘﺠ ﺴﺪ ه ﺬﻩ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ إﻳﺠ ﺎد اﻟﻔﻜ ﺮة واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ,
ﻳﻘ ﻮل "ﺷ ﺎرﻟﻲ ﺷ ﺎﺑﻠﻦ" :ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﻻﻋ ﻮام اآﺘ ﺸﻔﺖ أن اﻷﻓﻜ ﺎر ﺗ ﺄﺗﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟ ﺸﺪﻳﺪة ﻓ ﻲ
إﻳﺠﺎده ﺎ :اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﺘ ﺼﻠﺔ ﺑﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻌﻘ ﻞ إﻟ ﻰ ﺑ ﺮج ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ ﻳﻔ ﺘﺶ ﻋ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻼﺑ ﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺜﻴ ﺮ
اﻟﺨﻴﺎل ,ﻓﻘﺪ ﻳﺆدي ﻣﺸﻬﺪ ﻏﺮوب اﻟﺸﻤﺲ إﻟﻰ إﻟﻬﺎم ﺑﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة.
ﻓﻌﻨﺪ وﻻدة ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة ﻳﻨﺒﻌﺚ اﻟﺴﺮور ﻓﻲ اﻟﻨﻔﺲ ,وﺗﻨﺸﺄ رﻏﺒﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﺳ ﺘﺒﻌﺎد أي ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ
ﻟﻺﺣﺒﺎط أو ﺧﻴﺒﺔ اﻻﻣﻞ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺷ ﺒﺎع ﻟ ﺪى اﻟ ﺸﺨﺺ ,وﺗﻜﺒ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ وه ﺬا
)(1
اﻹﺑﺪاع آﻠﻤﺎ ﺗﻘﺪم اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ
و ﻳﺤﺪد اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻤﻲ ﻣﺪﺧﻠﻴﻦ ادارﻳﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ اﻟﺪاﻓﻌ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ,
هﻤﺎ :
أ -اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي :وه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﻧ ﺴﺎن ﻣﺠ ﺮد ﺁﻟ ﺔ ﺗﺘﺤ ﺮك ﺣ ﺴﺐ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ اﻹدارة ﻣﻘﺎﺑ ﻞ
اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻻﺟ ﺮ اﻟﻌ ﺎدل ﻟﻌﻤﻠ ﺔ ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻻ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﺎ ﺗﻔﻜ ﺮ ﺑ ﻪ اﻹدارة وﻏﻴ ﺮ ﻣﻄﻠ ﻮب ﻣﻨ ﻪ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ,ﻓﻬﺬﻩ ﻣﻬﻤﺔ اﻹدارة ﻓﻘﻂ ,وهﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻌﻄﻴ ﻞ وآﺒ ﺖ ﻗ ﺪرات ودواﻓ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
اﻟﺬهﻨﻴﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وﻳﺼﻴﺒﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺒﻠﺪ واﻟﺨﻤﻮل ,وﻳﺤﺮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻤﺒﺎدرة واﻻﺑﺪاع.
ب -اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺤﺪﻳﺚ:
وه ﺬا اﻟﻤ ﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ ﻗ ﻮة اﻻﻧ ﺴﺎن اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻘﻠ ﻪ ,وﻳ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻗﺪراﺗ ﻪ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ واﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ,
وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ آﻲ ﺗﻄﻠﻖ هﺬﻩ اﻟﻘﺪرات ,وﺗﺒﺪع ,وﺗﺸﺎرك ﻓﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﺣﺪاث ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة.
وﻟﻜﻞ ﻣﻦ هﺬﻳﻦ اﻟﻤﺪﺧﻠﻴﻦ ﺁﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ,ﺗﺘ ﺮﺟﻢ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻧﻈ ﻢ وﺑ ﺮاﻣﺞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎت ,وﻳﻤﻜ ﻦ
ﺗﻮﺿﻴﺢ اهﻢ ﻣﻼﻣﺤﻬﺎ واﻟﻔﺮوق ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ:
) (1د .ﺟﻤﺎل ﺧﻴﺮ اﷲ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ,دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن ,2009 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ,ص – 10ص20
116
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺸﻜﻞ ) (14دور اﻹدارة واﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ
) (1د .ﻋﻄﻴﻪ ﺣﺴﻦ اﻓﻨﺪي ,ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻣ ﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 2003 ,م ,ﺑ ﺪون ﻃﺒﻌ ﻪ ,
ص – 82ص90
118
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻗﻤ ﺔ اﻻوﻟﻮﻳ ﺎت ,آﻤ ﺎ أن اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات واﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻦ اه ﻢ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺘ ﻲ
)(1
ﺗﺮﻋﻰ اﻹﺑﺪاع
) (1د .ﻋﻤﺮو ﺣﺎﻣﺪ ,اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻄﺮﻳ ﻖ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ,ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة )اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ
واﻟﺨﺎﺻﺔ ( اﻟﻘﺎهﺮة ,اﺑﺮﻳﻞ ,2007 ,وﺿﻤﻦ آﺘﺎب ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ
2010 ,م ﺑﺪون اﻟﻄﺒﻌﺔ ,ص -141ص142
119
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ
اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ
120
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻷول
ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت
121
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
123
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-7ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة :ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول )(10إﻟﻰ أن ﺣﻮاﻟﻲ ﻧﺼﻒ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ
اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ،ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺣﻮاﻟﻲ 36%ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ،وﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻟﻲ 15%ﻟﺪﻳﻬﻢ
ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻴﺪة ,وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ.
ﺟﺪول) :(10ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
49.5 141 >= 5ﺳﻨﻮات
35.7 102 ﺳﻨﻮات > 5 - <=10
124
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺣﻴ ﺚ إأن اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت ﻓﻘ ﺮات اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﻤﺎﺳ ﻴﺔ ,ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ إﻋﻄ ﺎء اﻟ ﻮزن 5ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
آﺒﻴﺮة ﺟﺪًا" ,واﻟﻮزن 4ﻟـ " ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة" و 3ﻟ ـ " ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ" و 2ﻟ ـ " ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﺿﻌﻴﻔﺔ" و 1ﻟـ "ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ إﻃﻼﻗًﺎ" ،وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ه ﻮ " ،"2.75وﺑ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن أي ﻣﺘﻮﺳ ﻂ أﻋﻠ ﻰ
ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أن اﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﻣﺘ ﻮﻓﺮة ,واﻟﻌﻜ ﺲ ﺻ ﺤﻴﺢ ،وﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء ذﻟ ﻚ ﺗ ﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
اﻟﻔﻘﺮات وﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ.
:2-1ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت
أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ( 1ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن
وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 5ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة
ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 3وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ، ( 6أﻣ ﺎ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ" ﻓﻘ ﺪ ﻇﻬ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى
ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 1وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ، ( 4وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ
أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ,( 4ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ
ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 1أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 6ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ
و اﻟﻔﻘﺮات ) (7 , 4 ، 3 ، 2ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ) . ( 12
ﺟﺪول ) (12ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري :اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت
ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 7أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ,ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة
) ( 5ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ و اﻟﻔﻘﺮﺗ ﺎن ) ( 7ﻷدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ وﻳﻮﺿ ﺢ ذﻟ ﻚ اﻟﺠ ﺪول
). (14
ﺟﺪول ) (14ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري :اﻻﺻﺎﻟﺔ
128
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ
أﻓﻜ ﺎرًا ﻏﻴ ﺮ
ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ -ﻣﺒﺘﻜ ﺮة
ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
وﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ 100.0% 285 3.5% 10 12.3% 35 33.0% 94 46.3% 132 4.9% 14
اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري
ﻮف دون اﻟﺨ
ﺮض ﻟﻠﺘﻌ
.ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ
أﺗﺤ ﺮر داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﻦ
أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺑﺤ ﺚ
ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ 100.0% 285 3.9% 11 16.1% 46 30.9% 88 46.0% 131 3.2% 9
ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ
أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ
.اﻹداري
أﻧﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ
ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ
ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد
100.0% 285 11.2% 32 14.0% 40 37.5% 107 36.1% 103 1.1% 3
ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر
ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ
.واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠ ﺎل ﻷي
ﻓﻜ ﺮة ﻟﻠﻈﻬ ﻮر
100.0% 285 27.4% 78 19.3% 55 30.2% 86 22.5% 64 .7% 2
ﻣﺎداﻣ ﺖ ﻓ ﻲ
.اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ
أﻋﻄ ﻲ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ
100.0% 285 22.8% 65 15.8% 45 34.4% 98 26.7% 76 .4% آﺒﻴ ﺮا ﻷي ﻓﻜ ﺮة 1
ﺗﺒﻘﻴﻨ ﻲ ﻓ ﻲ
130
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ
أﺑﺬل ﺟﻬ ﺪًا آﺒﻴ ﺮًا
ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ
100.0% 285 8.8% 25 18.2% 52 35.4% 101 37.5% 107
ﺸﻜﻼت اﻟﻤ
وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ
.اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري
أﻋﻄﻲ وﻗﺘ ًﺎ آﺎﻓﻴ ًﺎ
ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة
100.0% 285 6.0% 17 15.8% 45 37.5% 107 38.2% 109 2.5% 7
آ ﻲ ﺗﻈﻬ ﺮ
.ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ
أﺗﻘﺒ ﻞ ﻣ ﺎ
ﻳ ﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣ ﻦ
100.0% 285 7.0% 20 ﻣﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ 14.4% 41 41.1% 117 35.1% 100 2.5% 7
اﻻه ﺪاف وأﻋﻤ ﻞ
.ﺑﻘﻮة ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ
أﺗ ﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار
ﻣ ﺪى ﺗﺤﻘﻴ ﻖ
100.0% 285 6.7% 19 15.1% 43 41.8% 119 35.8% 102 .7% اﻷه ﺪاف ﻣ ﻦ 2
ﺎر اﻻﻓﻜ
.اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ
اﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
اﻟﻤﻌﻴﻘ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ
100.0% 285 2.5% 7 اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ 13.3% 38 43.9% 125 38.2% 109 2.1% 6
ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ
.وﺻﻮﻟﻬﺎ
أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ
ﻮﻳﺘﻲ ﺣﻴ
وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ
100.0% 285 13.7% 39 17.5% 50 39.3% 112 28.4% 81 1.1% 3
ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ
اﻻه ﺪاف اﻟ ﻰ
.اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ
أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ
ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ
ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة
100.0% 285 41.8% 119 16.8% 48 27.0% 77 14.0% 40 .4% 1
اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ
ﺪف او اﻟﻬ
اﻻهﺪاف
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
:7-1ﻣﺴﺘﻮى اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري – ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت
ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﺘﻀﺢ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪا
ﻇﻬ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) (1ﻣ ﻦ اﻻﺳ ﺘﺒﻴﺎن وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) ،( 4 ,3ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ
ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) (1وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، (3أﻣﺎ "ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ" ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) (8وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻔﻘ ﺮة ) ،(4وأﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ( 4ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ
ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، (9أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ إﻃﻼﻗﺎ ,ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻔﻘ ﺮات )
131
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
أﺣﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
اﻟﻬﺎﻣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ
100.0% 285 21.8% 62 21.4% 61 37.9% 108 17.5% 50 ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻌﻤ ﻞ 1.4% 4
اﻹداري اﻟ ﺬي
.أﻗﻮم ﺑﻪ
أﻗ ﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ
ﺸﻜﻠﺔ - اﻟﻤ
اﻻﻧﺤ ﺮاف ﻋ ﻦ
100.0% 285 9.1% 26 15.8% 45 36.1% 103 36.5% 104 2.5% 7
اﻟﻬﺪف أو اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ
ﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ
.ﺑﻮﺿﻮح
أﺻ ﻴﻎ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ
ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ
ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ
100.0% 285 4.6% 13 11.2% 32 35.4% 101 46.0% 131 2.8% 8
ﺔ اﻟﺰاوﻳ
ﺼﺤﻴﺤﺔ اﻟ
ﻟﺮؤﻳﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ
.ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ
أآﺘ ﺸﻒ وﻗ ﺖ
100.0% 285 4.9% 14 12.3% 35 33.3% 95 ﻇﻬ ﻮر اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ 46.7% 133 2.8% 8
.ﺑﻮﺿﻮح
أﺣ ﺪد ﻣ ﺼﺪر
100.0% 285 8.8% اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )داﺧﻠﻴ ﺔ 25 14.7% 42 35.8% 102 38.2% 109 2.5% 7
-(.ﺧﺎرﺟﻴﺔ
أﺣﺪد ﻣ ﺪى ﺗﻜ ﺮار
اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )ﻣ ﺸﻜﻠﺔ
100.0% 285 12.3% 35 14.4% 41 34.7% 99 ﺮرة -أم 35.8% 102 2.8% 8 ﻣﺘﻜ
ﺪث ﻷول ﺗﺤ
(.ﻣﺮة
اﺑ ﻴﻦ ﺑﺪﻗ ﺔ اﻟﻤ ﺪى
اﻟﺰﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ
100.0% 285 8.1% 23 13.7% 39 39.6% 113 35.8% 102 2.8% 8
)ﻗ ﺼﻴﺮة اﻟﻤ ﺪى
(.أم أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮة
أﺳ ﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ
ﻣ ﺪى ﺣ ﺪة
100.0% 285 6.0% 17 15.4% 44 42.1% 120 34.7% 99 1.8% 5
ﻌﻮﺑﺔ( )ﺻ
.اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻗﻪ
132
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ادرك ﺑﺤ ﺴﺎﺳﻴﻪ
100.0% 285 12.3% 35 14.7% 42 37.2% 106 34.0% 97 ﻋﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻤﺜﻴ ﺮات 1.8% 5
.اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج
100.0% 285 25.3% 72 14.7% 42 40.0% 114 16.8% 48 3.2% 9
اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣﺜ ﻞ
.اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ
أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح
اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة
ﻞ وﺗﺤﻠﻴ
100.0% 285 16.1% 46 13.3% 38 42.1% 120 25.6% 73 اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻹﻧﺘﺎج 2.8% 8
اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ
اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ
.اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ
أﺗ ﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ
ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ
ﻋ ﻦ أراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل
100.0% 285 12.6% 36 14.0% 40 40.0% 114 31.6% 90 1.8% 5
ﻮع اﻟﻤﻮﺿ
اﻟﻤﻄ ﺮوح ﺑ ﺪون
.ﻗﻴﻮد
اﺳ ﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜ ﺎر
اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳ ﺎس
100.0% 285 9.1% ﻻآﺘ ﺸﺎف اﻓﻜ ﺎر 26 12.6% 36 36.8% 105 39.3% 112 2.1% 6
ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ
.ﻋﻠﻴﻬﺎ
أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜﺎر
100.0% 285 5.3% 15 11.6% 33 39.6% 113 40.7% 116 2.8% 8
اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ
133
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
.ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ
اﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮح
ﻣﺎذا؟ ( :اﻻﺳﺌﻠﺔ ﻣﺜﻞ
100.0% 285 8.4% 24 16.1% 46 33.7% 96 38.9% 111 2.8% ﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟ اﻳ ﻦ؟ 8
ﻣﺘ ﻰ ؟(ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
.اﻻﻓﻜﺎر
أﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط
ﺎر اﻻﻓﻜ
ﻮﻋﺎت ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ
100.0% 285 7.4% 21 14.7% 42 35.1% 100 41.4% 118 1.4% اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪ ًﻻ ﻣ ﻦ 4
اﻟﻘﻔ ﺰ ﻟﻼﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت
ﺑ ﺴﺮﻋﺔ ) .ﺗﻌﻄﻴ ﻪ
)وﻗﺘﻪ
أﺟﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ)اﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة(
100.0% 285 13.7% 39 16.8% 48 33.3% 95 34.4% 98 1.8% 5
ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﻜ ﺮﻩ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ
.ﻣﻔﻴﺪة
ارﻓ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ
100.0% 285 53.0% 151 13.7% 39 19.3% 55 12.3% 35 1.8% ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل 5
)).أﻣﺎ ,أو
اﺳ ﺘﺒﻌﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ
100.0% 285 36.5% 104 32.3% 92 26.0% 74 4.2% 12 1.1% ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ 3
.ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
أﺗﺠﻨ ﺐ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد
ﻓﻲ اﻧﺘﻘﺎء اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ
100.0% 285 7.7% ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ 22 13.7% 39 37.5% 107 38.2% 109 2.8% 8
ودواﻓ ﻊ ﺧﻔﻴ ﻪ ﻻ
ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع
.اﻟﻤﻄﺮوح
135
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
100.0% 285 11.6% 33 19.6% 56 39.6% 113 27.0% 77 أﺣ ﻮل اﻻﻓﻜ ﺎر 2.1% 6
136
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
137
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺘﻤﺮار ﺑﺎﺳ
ﻟ ﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ
.اﻟﻨﺎﺟﺢ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻪ دون آﻠﻴ
ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ
اﻟ ﻰ ﻣ ﺸﻜﻼت
.ﺻﻐﺮى
أﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ
اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة
ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ
100.0% 285 10.9% 31 16.8% 48 38.6% 110 29.1% 83 4.6% 13
وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ
اﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر
.ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ
أﻋﺘﻘﺪ ﺑ ﺄن هﻨ ﺎك
ﻼ واﺣ ﺪًا ﺣ ً
100.0% 285 11.2% 32 18.6% 53 37.5% 107 24.2% 69 8.4% 24
ﺻ ﺤﻴﺤ ًﺎ ﻷى
.ﻣﺸﻜﻠﺔ
اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟ ﺸﺪﻳﺪ
ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
ﻳﺠﻌﻠﻨ ﻲ أُؤﻣ ﻦ
100.0% 285 8.4% 24 16.8% 48 40.4% 115 23.9% 68 10.5% 30
ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع
اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ
).ﺑﻬﺪوء
ﺪ أﻋﺘﻤ
اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت
ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون
اﻋﻄ ﺎء اﻟﻮﻗ ﺖ
100.0% 285 13.0% 37 17.2% 49 35.4% 101 26.0% 74 8.4% 24
اﻟ ﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل
ودراﺳ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑﻜ ﻞ
.ﺣﺮﻳﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
140
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول) (24أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة )
( 5ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 3ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت أن اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ
ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ( 1وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ، ( 5أﻣ ﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓﻘ ﺪ
ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 6وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ( 4
،وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 1ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ أدﻧ ﻰ
ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 5أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 6ﻓ ﻲ أﻋﻠ ﻰ
ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ( 5ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ). (24
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
اﻧﻌﺪام اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أدى
اﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ
100.0% 285 61.8% 176 23.9% 68 7.7% 22 4.9% 14 1.8% 5
ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع
.ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ
ﻋ ﺪم ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ
100.0% 285 61.1% 174 26.7% 76 7.4% 21 3.9% 11 1.1% 3 ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ
.ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ
ﻋ ﺪم اﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة
واﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
100.0% 285 60.4% 172 26.7% 76 8.1% 23 3.5% 10 1.4% 4
ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل
.اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ
ﻋ ﺪم ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ
اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم
ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ
100.0% 285 64.9% 185 26.3% 75 4.9% 14 1.8% 5 2.1% 6
ﻳﻘ ﺪﻣﻮن أﻓﻜ ﺎرًا
ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ,ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺪ
.اﻟﻤﺒﺬول
ﻋ ﺪم اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ
ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ
100.0% 285 75.8% 216 16.8% 48 5.3% 15 1.4% 4 .7% ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ 2
ﻳﻘ ﺪﻣﻮن أﻓﻜ ﺎرا
.ﺟﺪﻳﺪﻩ
اﻟﻨﻘ ﺪ اﻟﻬ ﺪام
واﻟﻤﺤ ﺒﻂ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر
100.0% 285 65.6% 187 18.9% 54 9.1% 26 4.2% 12 2.1% 6
اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ اﻟﺘ ﻲ
.ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 6وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ ) , 1
، ( 2وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 5ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻇﻬ ﺮ
أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 2أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 3ﻓ ﻲ
أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة ) ( 1ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ). (25
ﺟﺪول ) (25ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري :ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ إﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
ﺗﺮآﻴ ﺰ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ
ﻳ ﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ
100.0% 285 63.9% 182 23.2% 66 6.7% 19 5.6% 16 .7% 2
ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ
.واﻻﺑﺪاع
اﻟ ﺰام اﻟﻤ ﺪﻳﺮ
ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ
اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آﻞ
100.0% 285 58.9% 168 28.4% 81 6.7% 19 3.9% 11 2.1% 6
ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻳﺤ ﺪ
ﻣ ﻦ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻓﻜ ﺎر
.ﺟﺪﻳﺪﻩ
ﻧﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻃ ﺎر
ﺗ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟ ﻮاﺋﺢ
100.0% 285 57.2% 163 22.1% 63 10.2% 29 7.4% 21 3.2% 9
ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻻ ﺗﻘﺒ ﻞ
.اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع
اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ
ﺮاءات واﻻﺟ
اﻟﻤﻨ ﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ
100.0% 285 58.6% 167 23.9% 68 8.8% ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ 25 6.0% 17 2.8% 8
ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر اﻧﻬ ﺎ
اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ
.اﻟﻌﻤﻞ
ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ادوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ
ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ
وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ
100.0% 285 54.7% 156 24.6% 70 10.9% 31 7.7% 22 2.1% 6
وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ
ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح
.اﻹﺑﺪاع
اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أداء
اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ 100.0% 285 58.2% 166 18.9% 54 15.1% 43 4.9% 14 2.8% 8
ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج ﻋ ﻦ
.اﻟﻤﺄﻟﻮف
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
142
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﺠﺪ أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺆآﺪون ﻋﻠﻰ أن أﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة
ﺟﺪا ﻇﻬﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 1ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ) ، (8ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ
ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ( 9وأدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة) ، (7أﻣﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻘﺪ ﻇﻬﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) (8وأدﻧ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 1وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ) ( 7 , 6ﻓ ﻲ
ﺣﻴﻦ ﻇﻬﺮ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة ) ، ( 1أﻣﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ اﻃﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة
) ( 3ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ و اﻟﻔﻘﺮة) ( 4ﻷدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ وﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول ).(26
ﺟﺪول ) (26اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :اﻟﺜﻘﺔ
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :اﻟﺜﻘﺔ
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
ﺮ أﻇﻬ
ﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ
رﻏﺒﺘ ﻲ ﻓ ﻲ
100.0% 285 46.0% 131 14.4% 41 25.3% 72 13.0% 37 1.4% 4
ﺘﻤﺎع اﻻﺳ
ﻮﻣﻬﻢ ﻟﻬﻤ
.وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ
اﻗ ﻮم داﺋﻤ ًﺎ ﺑ ﺪﻋﻢ
ﺛﻘ ﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
100.0% 285 27.0% 77 16.8% 48 38.2% 109 16.8% 48 1.1% 3
ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﻪ
.ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ
أﻗ ﻮم ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ
100.0% 285 10.9% 31 اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ 16.5% 47 43.5% 124 26.3% 75 2.8% 8
.اﻧﻔﺴﻬﻢ
أﻗ ﻮم ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ
100.0% 285 12.3% 35 17.2% 49 41.4% 118 28.4% 81 .7% 2
.اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻲ
أﻋﺘﻤ ﺪ اﺳ ﻠﻮب
اﻻﻧﻔﺘ ﺎح وﺣ ﺴﻦ
100.0% 285 14.4% 41 14.0% 40 41.4% 118 28.8% 82 1.4% 4
اﻟﺤ ﻮار ﻣ ﻊ
.اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
ﻻ أﺧ ﺸﻰ ﻣ ﻦ
اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ
100.0% 285 10.2% 29 16.1% 46 43.2% 123 29.1% 83 1.4% 4
اذا ﻣ ﺎ ﺣ ﺼﻞ ﻣ ﻦ
.اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓ ﻲ
100.0% 285 11.6% 33 ﺗ ﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠ ﻴﻢ 13.7% 39 43.5% 124 29.1% 83 2.1% 6
.اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
ﺸﻰ ﻻ ﻳﺨ
اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن ﻣ ﻦ
100.0% 285 7.0% 20 16.1% 46 47.0% 134 28.1% 80 1.8% 5
ﻮاﺟﻬﺘﻲ ﻣ
.ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ
أرﻏ ﺐ داﺋﻤ ًﺎ ﻓ ﻲ
100.0% 285 10.5% 30 17.5% 50 45.3% 129 24.6% 70 2.1% 6
ﺸﺎرآﺔ ﻣ
143
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ :اﻟﺜﻘﺔ
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻲ ﻣ ﻊ
.اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
ﺠﻊ أﺷ
اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ
ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ
100.0% 285 13.0% 37 16.5% 47 40.7% 116 28.1% 80 1.8% 5
ﺎر اﻻﻓﻜ
ﺎت واﻟﻤﻼﺣﻈ
.اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮل
100.0% 285 54.7% 156 15.1% 43 21.4% 61 7.0% 20 1.8% 5
.آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا
اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻗ ﻮل
100.0% 285 51.9% 148 14.4% 41 23.9% 68 9.1% 26 .7% 2
.آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ
اﺳ ﺘﺨﺪام آﻠﻤ ﺔ
)ﻣ ﺎزال ﻟ ﺪﻳﻚ
100.0% 285 7.0% 20 14.0% 40 44.6% 127 30.5% 87 اﻻﻓ ﻀﻞ( ﺑ ﺪ ًﻻ 3.9% 11
ﻣ ﻦ)ه ﺬا اداء
(ردئ
أﺳ ﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜ ﺎب
اﻻﺧﻄ ﺎء واﺗﺤﻔ ﻆ
100.0% 285 4.6% 13 7.7% 22 45.3% 129 34.0% 97 8.4% 24
ﻋﻨ ﺪ ﺗﻜ ﺮار ﻧﻔ ﺲ
.اﻻﺧﻄﺎء
أﺟﻴ ﺪ ﻣﻌﺎﻳ ﺸﺔ
100.0% 285 54.0% 154 19.3% 55 18.2% 52 6.3% 18 2.1% 6
اﻓﻜ ﺎر اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,
144
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺮد ﻻ ﻣﺠ
.اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ
أﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮق
ﻋﺪﻳ ﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴ ﺰ
100.0% 285 12.6% 36 15.8% 45 34.4% 98 34.0% 97 ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع3.2% 9 ,
وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ
.اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ
أﻗ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ
اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ﻏﻴ ﺮ
رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ
100.0% 285 3.5% 10 14.0% 40 34.0% 97 44.2% 126 4.2% 12
اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح
ﺎر او اﻻﻓﻜ
.اﻟﺘﺴﺎؤﻻت
ﺎﺋﺪ أﺳ
ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ
100.0% 285 4.9% 14 14.4% 41 33.3% 95 ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ وﻋﻠﻤﻴ ًﺎ 44.2% 126 3.2% 9 ,
ﻟ ﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴ ًﺎ
.ﻓﻘﻂ
اﻋﻠ ﻢ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ
ﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ
ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ
100.0% 285 6.3% 18 14.4% 41 31.6% 90 ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر 45.3% 129 2.5% 7
اﻟﺠﺪﻳ ﺪة إذا ﻣ ﺎ
ﻣﻨﺤ ﻮا اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ
.اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
اوﻓ ﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح
100.0% 285 7.0% 20 اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ 14.7% 42 40.0% 114 35.8% 102 2.5% 7
ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر
.اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ
أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ازاﻟ ﺔ
اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ
اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ
100.0% 285 5.6% 16 16.8% 48 37.2% 106 37.5% 107 2.8% 8
ﺸﺎرآﺔ ﻣ
اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ
.اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع
اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ
ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ,وﻻ
اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء
100.0% 285 10.9% 31 14.7% 42 35.8% 102 36.5% 104 2.1% 6
ﻲ اﻻداء ﻓ
ﺎر واﻻﻓﻜ
.اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ
داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﺎ اوﺟ ﻪ
اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ
ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤ
100.0% 285 10.2% 29 14.7% 42 40.4% 115 31.2% 89 ودورهﻢ ﻓﻲ رﺳ ﻢ 3.5% 10
ﻮرﺗﻬﻢ ﺻ
وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣ ﻦ
ﺧ ﻼل اﻓﻜ ﺎرهﻢ
145
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
146
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻮﻓﺮ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻻ ﺗﺘ
اﻟﻤﺠﻤﻮع
آﺒﻴﺮة ﺟﺪا آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ اﻃﻼﻗﺎ
% %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد %اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺪد
أﻗ ﻮم ﺑﻄ ﺮح
وﺷ ﺮح وﺗﻌﺮﻳ ﻒ
100.0% 285 12.3% 35 19.6% 56 27.4% 78 38.2% 109 2.5% 7
ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤ
.ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
أﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ
ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ
100.0% 285 9.1% 26 15.8% 45 28.4% 81 43.9% 125 2.8% 8
ﺑﻠ ﻮرة اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
.وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ
اﺻ ﻨﻊ اﻻﺛ ﺎرة
اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى
ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ
100.0% 285 6.7% 19 15.4% 44 25.3% 72 49.8% 142 2.8% 8
ﺑﻐ ﺮض ﻃ ﺮح
اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ
.اﻻﻓﻜﺎر
اﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ
100.0% 285 6.7% 19 15.8% 45 22.5% 64 50.5% 144 4.6% 13
اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ
.اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ
اﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺤﻜ ﻢ
100.0% 285 7.4% 21 10.5% 30 29.1% 83 واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜ ﺎر 49.5% 141 3.5% 10
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ
اﻃﻠ ﻖ ﺣﺮﻳ ﺔ
اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وأرﺣ ﺐ
ﺑﻜ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر
100.0% 285 8.4% 24 15.8% 45 33.0% 94 40.0% 114 2.8% 8
اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻬﻤﺎ
.ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ
اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ
100.0% 285 7.4% اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ 21 15.4% 44 37.5% 107 36.8% 105 2.8% 8
.وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ
147
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻟ ﺪي اﻳﻤ ﺎن آﺒﻴ ﺮ
100.0% 285 11.9% 34 13.3% 38 32.6% 93 ﺑﺠ ﺪوى اﺳ ﺎﻟﻴﺐ 40.4% 115 1.8% 5
.اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ
اﻗ ﻮم ﺑﺎﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ
ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
100.0% 285 8.1% 23 17.2% 49 31.9% 91 ﺑﺎﻹﻋ ﺪاد ووﺿ ﻊ 39.3% 112 3.5% 10
اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺰ
اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ
اﻗﻮم ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑ ﻴﻦ
اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ
واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ
100.0% 285 7.7% 22 18.6% 53 35.8% 102 34.4% 98 3.5% 10
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﺑﺪاء
ﺁراﺋﻬ ﻢ واﻓﻜ ﺎرهﻢ
ﺣﻮﻟﻬﺎ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
148
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت
149
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ اﻟ ﻨﻔﻂ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ
أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ) ،(2.75ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻨﺨﻔﺾ هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة
اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ .وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ,0.05وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.001أﻗﻞ ﻣﻦ Fذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
.5%وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ
اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(33ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ Dunnett t3ﺟﺪول) :(33ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
ﻟﻤﺤﻮر ﻟﻤﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.019 0.61 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ-وزارة اﻟﻌﺪل
0.024 0.69 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ-وزارة اﻟﻌﺪل
ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ. ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ:
اﻟﺠ ﺪول ) (33ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل ,ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.019ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ 0.05
)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ،(0.05آ ﺬﻟﻚ اﻟﺤ ﺎل ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل ,ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.024ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ .0.05
ﻼ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗ ﺪرﻳﺐ اداري وﻓﻨ ﻲ ﻣﺒ ﺮﻣﺞ
رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ أن آ ً
وﻧ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ دراﺳ ﺎت ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺎﻧﺤﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻟﻤ ﺎن
واﻟﻬﻮﻟﻨ ﺪﻳﻴﻦ ,وﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻻدارﻳ ﺔ ﻣﻤ ﺎ اﻧﻌﻜ ﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ورﺻ ﺪهﺎ
واﺳﺘﺸﻌﺎرهﺎ ﺑﺄﻓﻀﻠﻴﺔ ﻧﺴﺒ ٍﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻄﻠﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ وزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺘﻘ ﺮ إﻟ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗ ﺪرﻳﺐ اداري ﻣﺒﺮﻣﺠ ٍﺔ
وهﺎدﻓ ٍﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ إﺿﻌﺎف ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﺲ ورﺻ ﺪ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ
اﻹداري ,ﻣﻤﺎ اﻧﻌﻜﺲ ﺑﺪورﻩ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﻀﺎء ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﺒﻲ.
(4هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت
ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ).(34
ﺟﺪول) :(34ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى
ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.51 2.75 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.61 2.79 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 6.639 .85 3.19 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.69 3.21 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.60 2.83 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (34أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ Fاﻟﻔﺮﺿﻲ .ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ 0.05وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.000أﻗﻞ ﻣﻦ .5%وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
152
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(35أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات Dunnett t3ﺟﺪول) :(35ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.021 0.46 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ 5 -ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (35أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺘﺤﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ
أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ.
وهﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻧﻈﺮًا ﻟﻤﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜﻪ أﺻﺤﺎب ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة اﻷﻃﻮل ﻣﻦ ﺗ ﺮاآﻢ ﻟﻠﺨﺒ ﺮة وﺗﺠ ﺎرب
وﻣﻮاﻗﻒ وازﻣ ﺎت ﺗﻌﺮﺿ ﻮا ﻟﻬ ﺎ اآ ﺴﺒﺘﻬﻢ اﻟﺜﻘ ﺔ .ﻣﻤ ﺎ اﻧﻌﻜ ﺲ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻋﻠ ﻰ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ واﻣﻜﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﺤ ﺴﺲ
اﻟﻤﺸﻜﻼت ورﺻﺪهﺎ واﺳﺘﺸﻌﺎرهﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح ,ﻓﻲ ﺣﻴﻦ إن أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ أآﺜﺮ ﺣ ﺬرًا
أو ﺗﺮددًا وﺧﻮﻓ ًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﺗﻌﺮﺿ ﻬﻢ ﻟﻤﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻨﻬﻢ ﻗ ﻮة اﺳﺘ ﺸﻌﺎر ﻟﻠﻤﻮاﻗ ﻒ أو اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
ورﺻﺪهﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ.
ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ :ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺼﺎﻟﺔ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ
اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ).(36
ﺟﺪول):(36اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف م
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
أﺑﺤ ﺚ داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻏﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ 1
3 1.18 3.33
اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
أﻃ ﺮح داﺋﻤ ًﺎ اﻓﻜ ﺎرًا ﻋﻤﻴﻘ ﺔ – ﺑﻌﻴ ﺪ ٍة ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ -ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت 2
6 .92 2.82
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
أﺣ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر ﻣ ﺴﺘﻘﻠ ٍﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ 3
7 1.00 2.81
ﻣﻄﺮوﺣﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ.
أﺣﺮص داﺋﻤ ًﺎ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ذات ﻣﻐﺰى ودﻻﻟﺔ ﻟﺤ ﻞ 4
5 .98 2.88
اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
4 1.02 2.94 أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻢ ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ. 5
أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻲ واﺗﻘﺒﻞ اﻟﻐﻤﻮض وأﻋﻤﻞ ﺑﺠﺪﻳﻪ ﻋﻠﻰ ﻓﻜ ﻪ 6
2 1.15 3.66
وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ.
1 .94 4.00 ﻻ أﺗﺴﺮع ﻓﻲ ﻗﺒﻮل أو رﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة. 7
.64 3.21 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ. ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ
ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول ) (36إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ه ﻮ
) 3.21أآﺒﺮ ﻣﻦ (2.75ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت
ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ،وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﺴﻤﺎت ﻟﺒﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ 7و 6و ،1ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ
اﻟﻮزارات ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ،ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﺘ ﺴﺮﻋﻮن ﻓ ﻲ ﻗﺒ ﻮل
153
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أو رﻓ ﺾ اﻟﻔﻜ ﺮة وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎﺗﻬﻢ ,وﻳﺒﺤﺜ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ
اﻹداري ,وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺠﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺳ ﻴﻊ داﺋ ﺮة اﻻهﺘﻤ ﺎم واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻐﺎﻣ ﻀﺔ
واﻟﺘﺄﻧﻲ ﻓﻲ دراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ,إﻻ أن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺮﻏﺒ ﺎت ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ
ﻟﺴﻴﺎدة اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺴﺐ ﻣﺎ هﻮ ﻣﺄﻟﻮف ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ وﺟﻬﺎت أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ,آﻤ ﺎ أن اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ
اﻓﻜﺎر اﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻗﺪ ﻳﺤﺒﻄﻪ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﻳﻘﻌ ﻮا ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺠﻬﻮل أو اﻟﻔﺸﻞ أو اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺴﺎءﻟﺔ.
وهﺬا ﻳﺪﻓﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات إﻟﻰ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻻﺻ ﺎﻟﺔ أو
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﻤﻔﻀﻲ إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻏﻴﺮ ﻣﻜﺮرة أو ﻣﻄﺒﻘﺔ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻ ﺎﻟﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ
اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )t.(37اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(37ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.66 3.21 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.966 .043
.63 3.21 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.65 3.22 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.399 .846
.59 3.14 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.59 3.19 241 ذآﻮر
.302 -1.043 اﻟﻨﻮع
.87 3.33 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(37أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ
ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ ,(5%وﻣﻌﻨ ﻰ tﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﻴﻦ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺎن ,وآﺬﻟﻚ ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
ذﻟﻚ أن ﻧﻮع اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري .واﻟﺠ ﺪول ﻳ ﺸﻴﺮ
إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ،ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﺑﻌ ﺪ اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع.
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻ ﺎﻟﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ).(38
ﺟﺪول) :(38ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻸﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ
اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.152 1.487 .63 3.26 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.59 3.31 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.72 3.39 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.73 3.08 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.57 3.23 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.83 3.00 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.62 3.01 28 وزارة اﻟﻌﺪل
.70 3.38 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
.30 3.15 27 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
154
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ
ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻷﺻ ﺎﻟﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ
Fاﻟﻔﺮﺿﻲ .وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ أو ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ 0.05ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.130أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻷﺻﺎﻟﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(40
ﺟﺪول):(40اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻄﻼﻗﺔ
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف م
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
1 1.15 3.65 أﺑﺤﺚ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻲ. 1
أﻃﻠﻊ ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة 2
2 1.09 3.20
ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻷداء اﻹداري
أﺳﻌﻰ ﺑ ﺼﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ ﻻآﺘ ﺴﺎب ﻣﻬ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ 3
4 1.05 3.02
ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة.
اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ واﻟﻤﺤ ﺪد ﺑﺨﻄ ﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت 4
7 .89 2.88
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
5 .92 2.95 أﻋﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح أﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﺄﻟﻔﺎظ وﺟﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ. 5
155
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
6اﺳ ﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
8 .87 2.82
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ.
7أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺞ ﺑ ﻴﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
6 .92 2.91
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﻣﻔﻴﺪة.
3 1.06 3.18 أﺗﻘﺒﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻘﺪراﺗﻲ. 8
.65 3.08 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)(40إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ه ﻮ 3.08
)أآﺒﺮ ﻣ ﻦ (2.75ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﻬ ﺬا
اﻟﺒﻌ ﺪ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ،وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟ ﺴﻤﺎت ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ ه ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات رﻗ ﻢ 1و 2و 8و ، 3ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ
اﻟﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄ ٍﺔ ﺑ ﺴﻤﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ،ﻓﻬ ﻢ ﻳﺒﺤﺜ ﻮن داﺋﻤ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ
واﻹﺑ ﺪاع ,وﻳﺘﻄﻠﻌ ﻮن ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ,وﻳﺘﻘﺒﻠ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺤ ﺪى ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ,
وداﺋﻤﺎ ﻳﺴﻌﻮن ﻻآﺘﺴﺎب ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(41اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(41ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.66 3.12 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.157 1.419
.63 3.01 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.67 3.10 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.231 1.208
.53 2.99 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.61 3.05 241 ذآﻮر
.122 -1.571 اﻟﻨﻮع
.85 3.26 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول 41أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ,ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )(3.12
إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم tﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.01ﻟﻔﺌ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ،ﻟﻜ ﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر
وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻋﺪم ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ( ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.157أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ .0.05
ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات .آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆه ﻞ ﺟ ﺎﻣﻌﻲ ,ﻷن
اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.10ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (2.99ﻟﻔﺌ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﺣﻴﺚ tإﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ tﻣﺆهﻼت دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ ،ﻟﻜﻦ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.231أآﺒﺮ ﻣﻦ ،5%ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ
ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ .ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻋﻨ ﺪ اﻹﻧ ﺎث أﻓ ﻀﻞ
ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن هﺬﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔt.ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر ,وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ
ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(42
ﺟﺪول) :(42ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻌﺪ
اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
156
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات Dunnett t3ﺟﺪول) :(44ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة( اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.004 0.65 ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ 5 ،ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
157
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (44أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ
ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ﺣﻴ ﺚ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.004داﻟﺔ ﻋﻨﺪ .0.05آﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ
ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ( أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ
ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات( ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.018داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ،0.05وهﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺗﺤ ﺴﺐ
ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ.
وذﻟﻚ ﻻﻣﺘﻼآﻬﻢ ﺗﺠﺎرب وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻜﻨ ﺘﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻗ ﺪرة اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑﺤﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺛﻘ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج ﻋ ﺪد
آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ ﻣﺤ ﺪد وﺑ ﺴﺮﻋﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻷﻗ ﻞ ,ﻻن ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺴﺮﻋﺔ ﻓ ﻲ
اﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻌ ﺎرف واﺳ ﺘﺪﻋﺎء اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ أﻗ ﻮى ﻣ ﻦ اﻻﻗ ﻞ ﺧﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ
اﻹداري ,ﻟﻬﺬا ﺟﺎءت اﻻﻓﻀﻠﻴﺔ.
اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺮاﺑﻊ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(45
ﺟﺪول):(45اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف م
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
أﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ 1
3 .90 2.91
اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﺑﺤﺮﻳﺔ وﻻ أﺧﻀﻊ ﻟﻤﺎ هﻮ آﺎﺋﻦ.
2 .97 2.96 أﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﻜﺮي. 2
أﻋﻤﻞ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ أﻣ ﺎم اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ 3
4 .98 2.90
اﻹداري
أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ أﻓﻜ ﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ -ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ 4
6 .89 2.63
اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري دون اﻟﺨﻮف ﻟﻠﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ.
أﺗﺤ ﺮر داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﻦ أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﺑﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة 5
5 .91 2.72
ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
أﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة زواﻳﺎ ﻹﻧﺘﺎج اآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ 6
1 1.00 2.98
واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة.
.75 2.85 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ. ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ
ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)(45إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ه ﻮ 2.85
)أآﺒﺮ ﻣ ﻦ (2.75ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻓ ﺈن أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻧ ﺼﻒ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت أو اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻟﻬ ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت أو اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ
اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘﺮات رﻗﻢ 6و 2و 1و ،3ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات
ﻓﻲ اﻟﻮزارات -إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣ ﺎ -ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑ ﺴﻤﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ،ﻓﻬ ﻢ ﻳﻨﻈ ﺮون
إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ ,وﻳﺘﻘﺒﻠ ﻮن اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﻜ ﺮي ,وﻳﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﺤﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ
ﺗ ﻮاﺟﻬﻬﻢ ,وﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻌﻘ ﻮل ﻣﻨﻔﺘﺤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة .وﻧﺠ ﺪ أن اﻟﻔﻘ ﺮﺗﻴﻦ 5و 4ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ
ﺣﺴﺎﺑﻲ أﻗﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ﻓﻬﻤ ﺎ ﺗ ﺸﻴﺮان إﻟ ﻰ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻻ ﻳﺘﺤ ﺮرون ﻣ ﻦ
أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ،ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔ ﺸﻞ وﻋ ﺪم اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﺣﻴ ﺚ أن هﻨ ﺎك
ﻗﺴﻤًﺎ آﺒﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻳﺘ ﺼﺮﻓﻮن ﻣ ﻊ اﻻﺣ ﺪاث واﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑ ﺴﻠﺒﻴﺔ
158
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻻ ﻣ ﻦ أن ﻳﻔﻜ ﺮون ﻓ ﻲ ﺣﻠﻬ ﺎ واﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ, ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﻜﻤﺔ ,وهﻢ ﻳﺴﻴﺮون ﻣ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑ ﺪ ً ﺑﺪ ً
ﻓﻔﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻔﺲ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻳﺨ ﺎف اﻻﻧﺘﻘ ﺎدات ,وﻳﻬ ﺎب اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي
ﺣﻮﻟ ﻪ ,وه ﺬا آﻠ ﻪ ﻧ ﺎﺗﺞ ﻣ ﻦ آﻮﻧ ﻪ ﻻﻳﺜ ﻖ ﺑﻘﺪراﺗ ﻪ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ أو ﺣﺘ ﻰ ﺑﻘﺪراﺗ ﻪ وﺧﺒﺮاﺗ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺒﺤﺘ ﺔ ,ﻟ ﺬﻟﻚ
ﻳ ﺴﻌﻰ ه ﺬا اﻟﻤ ﺪﻳﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺄآﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة آﺤﺠ ٍﺔ ﻟ ﻪ أﻣ ﺎم اﻟ ﺪاﻋﻴﻦ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )اﻟﻮزارات(.
وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﺎدة ﻧﻤ ﻂ اﻻدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺠﻌﻠ ﻪ أﺣ ﺪ
ﻣﻌﻴﻘﺎت اﻹﺑﺪاع ,وﻻﺷﻚ أن أهﻞ اﻟﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﻔﺘﺮﺿﻮن أن اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ اﻣﺘ ﺪاد ﻟﻠﻤﺎﺿ ﻲ ,وان اﻟﻘ ﺎدة
واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻤ ﺔ اﻟﻬ ﺮم اﻹداري ه ﻢ اﻻآﺜ ﺮ ﺗﻤ ﺴﻜًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺎﺿ ﻲ ه ﻢ أﻳ ﻀًﺎ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ
اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وادارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻘﻂ ,وهﻨﺎ ﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃ ﺔ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ,وﺗ ﺴﺘﺒﻌﺪ
ﻻ ﻣ ﻦ ﺗﺠﺮﻳ ﺐ اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,وهﻨ ﺎ ﺗ ﺴﻮد أﻧﻤ ﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺑ ﺪ ً
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات.
(2هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ
اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(46اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(46ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.78 2.91 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.114 1.586
.70 2.77 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.78 2.86 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.634 .477
.63 2.81 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.71 2.81 241 ذآﻮر
.040 -2.101 اﻟﻨﻮع
.91 3.11 44 إﻧﺎث
ﺟﺪول) :(47ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ
اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.86 2.94 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.79 2.77 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.78 3.05 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.66 2.92 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.63 2.57 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.004 2.756
.80 2.76 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.69 2.54 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.97 3.33 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.19 2.80 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.65 2.85 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.75 2.85 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
آﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﺤﺮر ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ,وﻟ ﻮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺑ ﺴﻴﻂ ﺟ ﺪًا,
ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ,اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻣﻜ ﻨﻬﻢ إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺗﻐﻴﻴ ﺮ
ﺑﻌ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ وﻟﻜ ﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺤ ﺪود ﺟ ﺪًا ,ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ان
ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﻌ ﺪل واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻣ ﺎزاﻟﻮا ﻣﺘﻤ ﺴﻜﻴﻦ ﺑﺎﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ
واﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ وﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻵﺗﻴﺔ أو اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ ﺣ ﺪﱠا
ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ آﺄﺣﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
(4ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ
ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(49
ﺟﺪول) :(49ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ
اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.62 2.70 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.79 2.83 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 10.732 1.01 3.47 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.68 3.37 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.75 2.85 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)(49أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة
ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ
ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻣﺎ ﻋﺪا ﻓﺌﺔ 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ،وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ 0.05ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أٌﻗ ﻞ Fدﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣﻦ .5%وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣ ﺴﺐ
ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ,ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(50أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(50ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.000 0.67 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ 5 -ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
0.008 0.54 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (50أن ﻣﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ
15ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ،آ ﺬﻟﻚ ﻧﻔ ﺲ أﻓ ﺮاد ه ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻓ ﻀﻞ
ﻣﺮوﻧﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة.
وذﻟ ﻚ ﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ إﻟ ﻰ ان اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻟﺘﺠ ﺎرب اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻠﻜﻮن رﺻﻴﺪًا آﺒﻴﺮًا ﻣ ﻦ ﺳ ﻨﻮات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺨﺒ ﺮة ﻗ ﺪ أآ ﺴﺒﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻋﻄ ﺎء اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت
ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺢ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗ ﺪرة ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻣﻦ ﻋﺪة زواﻳﺎ ﻳﻬﺪف اﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﻤﺘﻤ ﺎﻳﺰة وﻋ ﺪم اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ داﺧ ﻞ
ﺣﺪود وأﻃﺮ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻌﻤﺎل وﺑﻨ ﺎء أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ﻓ ﻲ
161
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ وﻟﻜ ﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻄﻠ ﻮب أو اﻟﻤ ﺄﻣﻮل
ﻟﻠﻮزارات واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ,ﻓﻲ ﺣﻴﻦ وُﺟﺪ اﻟﻌﻜﺲ ﻋﻨﺪ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ.
اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(51
ﺟﺪول):(51اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
2 1.14 3.50 أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻷي ﻓﻜﺮﻩ ﻟﻠﻈﻬﻮر ﻣﺎداﻣﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ. 1
3 1.11 3.34 أﻋﻄﻲ اهﺘﻤﺎﻣﺎ آﺒﻴﺮا ﻷي ﻓﻜﺮة ﺗﺒﻘﻴﻨﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ 2
أﺑﺬل ﺟﻬ ﺪًا آﺒﻴ ﺮًا ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ
5 .95 2.98 3
اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري.
8 .93 2.85 أﻋﻄﻲ وﻗﺘ ًﺎ آﺎﻓﻴ ًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة آﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ. 4
أﺗﻘﺒﻞ ﻣﺎ ﻳ ﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف وأﻋﻤ ﻞ ﺑﻘ ﻮﻩ ﻋﻠ ﻰ
7 .93 2.88 5
ﺣﻠﻬﺎ
6 .89 2.91 أﺗﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ. 6
اﺗﻮﻗ ﻊ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻴﻘ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ
9 .80 2.76 7
وﺻﻮﻟﻬﺎ
أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻴ ﻮﻳﺘﻲ وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف إﻟ ﻰ
4 1.02 3.14 8
اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ
أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف أو
1 1.12 3.86 9
اﻻهﺪاف
.66 3.14 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
162
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺣﻤﻞ هﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ "ﺳﻮﻳﻒ" ﻓﻲ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﺒﺪع اﻟﺬي ﻳﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ اﻻﻟﺤ ﺎح وراء اﻟﻬ ﺪف
)(1
اﻟﺬي ﻳﻨﺸﺪﻩ ,ﻓﻘﻠﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎزل اﻟﻤﺒﺪع "اﻟﻤﺪﻳﺮ" ﻋﻦ هﺪﻓﻪ ﻣﻬﻤﺎ ﺻﺎدﻓﻪ ﻣﻦ ﻋﻘﺒﺎت..
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )t.(52اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ tﺟﺪول) :(52ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.68 3.18 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.128 1.528
.62 3.06 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.68 3.15 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.380 .878
.56 3.06 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.62 3.10 241 ذآﻮر
.077 -1.804 اﻟﻨﻮع
.81 3.33 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(52أﻧﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻧﺠ ﺪ
ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ,(5%وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻧ ﻮع اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ tأن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ،آﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ
اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع ،ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻻ
ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع.
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻌ ﺰى
ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(53
ﺟﺪول) :(53ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺼﺮ
ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.66 3.27 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.57 3.36 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.57 3.33 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.69 3.09 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.53 2.80 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.001 3.308
.83 3.04 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.55 2.90 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.85 3.49 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.20 3.02 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.61 3.08 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.66 3.14 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(53أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ
إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آﻞ )ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﻣ ﻦ
) (1ﺟﻮزﻳ ﻒ أو آﻮﻧ ﻮر ,وأﺧ ﺮون ,ﻓ ﻦ ﺗﻔﻜﻴ ﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ :ﻣﻬ ﺎرات اﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,ﺗﺮﺟﻤ ﻪ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ,اﻟﺮﻳ ﺎض2004 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻷوﻟﻰ ,ص-51ص70
163
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ووزارة
اﻟﻨﻔﻂ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ
اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ) ،(2.75وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ,0.05وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.001أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻘﻮﻣ ﺎت F
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ,ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(54ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩDunnett t3ﺟﺪول) :(54ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(
0.019 0.56 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ -وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ
0.046 0.53 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ-وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ
0.029 0.69 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ-وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
اﻟﺠﺪول)(54ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻓﻲ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ,ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.019ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ
) 0.05أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ،(0.05آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ
ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ ,ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) 0.029 ، 0.046ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ 0.05
)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ,(0.05رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼك آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻌ ﺎون اﻟ ﺪوﻟﻲ ,ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ
واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ,ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ إﻟ ﻰ رؤﻳ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺔ وأه ﺪاف واﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻤ ﻞ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﺿ ﺤﺔ وﻣﺤ ﺪدة
ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ هﻮ ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ,ﻣﻤ ﺎ
أﻋﻄﻬﻢ أﻓﻀﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف ,رﻏ ﻢ أن ه ﺬﻩ اﻻﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻟﺒ ﺴﺖ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺘﻮى
اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺣﺘ ﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳ ﺔ .آﻤ ﺎ أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﺗﻮﺟ ﻪ ﻧﺤ ﻮ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ
اﻟﻬﺪف ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻮﻋﻲ واﻻدراك واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزرات.
ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ أن اﻻﻋﻤ ﺎل واﻟﺘ ﺼﺮﻓﺎت اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﻌ ﺪل اﻟﻠﺘ ﻴﻦ ﻳﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ
ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم ,وﻣﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻓﻲ هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻮزارﺗﻴﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ اﻵﺗ ﻲ أآﺜ ﺮ ﻣﻨ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ
اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ,اﻷﻣﺮ اﻟﺬي اﻧﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘﻲ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺿﻌﻒ ﻗﺪرة ﻣﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ
اﻟﻬﺪف ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ.
(4ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ
اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(55
ﺟﺪول) :(55ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺣﺴﺐ
ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.58 3.00 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.66 3.15 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 9.260 .85 3.67 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.64 3.51 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.66 3.14 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ
ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ،وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ 0.05ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أٌﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن Fاﺧﺘﺒﺎر
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة.
164
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ,ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(56أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات Dunnett t3ﺟﺪول) :(56ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ -أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 10ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ 15
0.032 -0.67
ﺳﻨﻮات
0.005 -0.51 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (56أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺒﻌﺪ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ﻟﻠ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ،آ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن اﻷﻓ ﺮاد
اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻣﻦ 10ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات
ﻓﺄﻗﻞ.
وذﻟ ﻚ ﻷن أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻄﻮﻳﻠ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺗ ﺮاآﻢ آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺠ ﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت أهﻠ ﺘﻬﻢ إﻟ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن
اﻟﺮؤﻳ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﺿ ﺤﺔ ,وأن أي ﻋﻤ ﻞ ﻳﺠ ﺐ ان ﻳﻨﺠ ﺰﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ أه ﺪاف ,آﻤ ﺎ ان درﺟ ﺎت اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ
واﻻﺻ ﺮار ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ أﺻ ﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻻﻗ ﻞ ,ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻣ ﺘﻼآﻬﻢ
ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف ﻋﻦ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻏﻴ ﺮهﻢ ,ﻣﻤ ﺎ أﻋﻄ ﺎهﻢ أﻓ ﻀﻠﻴﺔ ﻧ ﺴﺒﻴﺔ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ
ع ﻟﻸه ﺪاف ﻓﻲ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﻧﺤﻮ اﻟﻬﺪف ,ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻟﻴ ﺴﺖ ﺑﺎﻟﺠﻴ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻀﻤﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أﺑ ﺪا ٍ
ﺣﺘﻰ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ.
اﻟﻤﺤﻮر اﻷول :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(5ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻸﺑﻌ ﺎد ﺗﺤ ﺴﺲ
اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻷﺻ ﺎﻟﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ،وﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف
اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(57
ﺟﺪول):(57اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻷﺑﻌﺎد م
5 0.60 2.83 ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت 1
3 0.65 3.08 اﻟﻄﻼﻗﺔ 2
1 0.64 3.21 اﻷﺻﺎﻟﺔ 3
4 0.75 2.85 اﻟﻤﺮوﻧﺔ 4
2 0.66 3.14 ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ 5
0.78 3.02 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛﻢ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﻄﻼﻗﺔ واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وأﺧﻴ ﺮًا ﺑﻌ ﺪ
ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ،وﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺒﺮز ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﻷﺻﺎﻟﺔ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﻄﻼﻗﺔ.
(6هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(58اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔtﺟﺪول) :(58ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﺒﻴﺎن اﻟﻌﺪد
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
165
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
166
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺠﺪول)(60ﻳﺸﻴﺮ أن ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ
) 0.041 ، 0.010ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ( ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ .0.05
(8هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(61
ﺟﺪول) :(61ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.48 2.91 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.57 3.02 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 8.811 .82 3.48 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.66 3.36 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.58 3.03 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول) (61أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة
ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ
ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ،وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا ﻋﻨﺪ 0.05ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أٌﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن Fاﺧﺘﺒﺎر
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(62أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(62ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.018 0.45 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ 5 -ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (62أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻋﻨ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ
أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ.
ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﻤﺴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ وﻣﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت
اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن.
اﻟﺴﺆال اﻷول :هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
ﺟﺪول) :(63ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ
ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ ﻣﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت
اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻷﺻﺎﻟﺔ اﻟﻄﻼﻗﺔ اﻷﺑﻌﺎد
اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻻﺗﺠﺎﻩ
**.83 **.67 **.73 **.59 **.66 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺗﺤ ﺴﺲ
.000 .000 .000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت
** ** ** **
.89 .78 .72 .75 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
اﻟﻄﻼﻗﺔ
.000 .000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
**.85 **.73 **.68 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
اﻷﺻﺎﻟﺔ
.000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
167
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,ﻷن ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ ﻣﻦ أه ﻢ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ ,ذﻟﻚ ﻻن اآﺘﺸﺎف اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻳﻌﺪ ﺟﻮهﺮ اﻻﺻﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﺪأ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ
ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﺑﺎﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واآﺘ ﺸﺎف وﻗ ﺖ ﻇﻬﻮره ﺎ ﺑﻮﺿ ﻮح ودﻗ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ
اﻟﺬي ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺰواﻳ ﺎ اﻟ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺮؤوﺑﺘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬ ﺎ ,وه ﺬا ﻟ ﻢ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ اﻻ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ
إﺟﺎﺑ ﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ,ﻓﺤ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وإدراك اﻟﻤﺜﻴ ﺮات ﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻌ ﺪ ﺣ ﺼﻮل
اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﺜﻴﺮات ﺑﺰﻣﻦ ,آﻤﺎ أن اﻟﺤﺼﺮ واﻻدراك ﺑﺪون اﺣﺴﺎس ﻣﺒﻜﺮ وﺻﻴﺎﻏﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻻ ﻳﻌ ﺪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(65اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع tﺟﺪول) :(65ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.74 3.00 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.082 1.743
.71 2.84 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.72 2.94 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.765 .300
.75 2.91 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.67 2.89 241 ذآﻮر
.064 -1.894 اﻟﻨﻮع
.94 3.17 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)(65أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ
ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ،ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ اآﺘ ﺸﺎف اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﻟﻜ ﻦ ﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ
ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ,(5%ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻧ ﻮع tاﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ أﺛ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري.
واﻟﺠ ﺪول) (64ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ،ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ
اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع.
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(66
ﺟﺪول) :(66ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع
اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.020 2.245 .80 3.11 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.64 3.05 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.77 3.20 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.75 2.96 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.61 2.68 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.75 2.65 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.76 2.84 28 وزارة اﻟﻌﺪل
1.03 3.21 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
.19 2.80 27 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
.47 2.86 26 وزارة اﻹﻋﻼم
169
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
170
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(68أن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى
واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات
ﻓﺄﻗﻞ ,وﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات( ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) 0.046، 0.007ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ(
داﻟﺔ ﻋﻨﺪ .0.05آﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻳﻦ
ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ )ﻣ ﻦ 10ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ )5
ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( ﺣﻴﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.026داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ،0.05وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﺗﺤ ﺴﺐ ﻟﻸﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ
ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮهﻢ .آﻤﺎ ان ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ه ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إدراك اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻤ ﺎ
ﺣﻮﻟ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ,وه ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺘﻤﻬﻴ ﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,وﻳﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻓ ﻲ
ادراآﻬﻢ ﻟﻸﺷﻴﺎء ,ﺑﻞ أن اﻟﺸﻲء أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻗﺪ ﻳﺪرك ﺑﻄ ﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,وﺗﺘﺤ ﺪد ه ﺬﻩ اﻟﻄ ﺮق ﺣ ﺴﺐ
ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮ أو اﻟﻔﺮد أو أﺳﻠﻮﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻻﺷﻴﺎء ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ادراآ ﻪ ﻟﻬ ﺎ ,إن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ
اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ وﻋ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ أو اﻟﻔ ﺮد ﺑﻮﺟ ﻮد اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ
وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ أو ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﻘﻠﻖ ,ﻷن اﻻﻣﻮر ﻻ ﺗﺴﻴﺮ آﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻩ ,وﻳﺠﺐ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ هﺬا اﻟ ﺸﻌﻮر
,ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻳﻨﻈ ﺮ ﻣ ﻦ ﺣﻮﻟ ﻪ ﻧﻈ ﺮة ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ ,وه ﺬا ﻣ ﺎ ﻳﻤﻴ ﺰﻩ ﻋ ﻦ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻻﺗﻜ ﺎﻟﻲ اﻟ ﺬي ﻻ ﻳ ﺮى إﻻ
اﻷﺷﻴﺎء اﻟﺼﻐﻴﺮة اﻟﺘﻲ ﺣﻮﻟﻪ ﻓﻘﻂ ,وهﺬا هﻮ اﻟﻔﺮق.
اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ :إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر
هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ،ﺛ ﻢ
ﺗﻢ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(69
ﺟﺪول):(69اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
1 1.13 3.42 أﺳﺘﺨﺪم اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ. 1
أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻹﻧﺘﺎج اآﺒﺮ ﻗﺪر
2 1.06 3.14 2
ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
أﺗﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ أراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻤﻄ ﺮوح
3 1.02 3.04 3
ﺑﺪون ﻗﻴﻮد.
5 .98 2.87 اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳﺎس ﻻآﺘﺸﺎف اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ. 4
أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣﺎم رؤﻳﺘﻲ ﻟﻔﻜﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة
6 .89 2.76 5
ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.
أرآﺰ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ﻻن اﻟﻜ ﻢ ﻳﻮﻟ ﺪ
7 .92 2.69 6
اﻟﻜﻴﻒ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد اﻟﻌﺪد آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ.
أﻗﻮم ﺑﺘﺄﺟﻴﻞ إﺻﺪار اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻹﻧﺘﺎج أآﺒﺮ ﻋﺪد ﻣ ﻦ
4 1.05 3.03 7
اﻻﻓﻜﺎر.
.64 2.99 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ. ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ
اﻟﺠﺪول)(69ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر هﻮ ) 2.99أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ,(2.75ﺑﻤﻌﻨ ﻰ
أﻧﻪ -إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ -ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻧﺘ ﺎج
اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ،وﻣﻦ أهﻢ اﻟﻔﻘﺮات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ
اﻟﻤﺮﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻲ هﻲ اﻟﻔﻘﺮات رﻗ ﻢ 1و 2و 3و 7و 4ﺛ ﻢ 5و ،6ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻧﺘ ﺎج
اﻷﻓﻜﺎر ،ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وإﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ
ﻋﻦ ﺁراﺋﻬﻢ آﻤﺎ ﻳﺘﺄﻧﻮن ﺑﺈﺻﺪار اﻷﺣﻜﺎم ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ.
171
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻹ ان ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ,
وهﻲ ﻧﺴﺒﺔ أﻗﺮب إﻟ ﻰ اﻟ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ ,وه ﻮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﻳﻠﺒ ﻲ اﻟﺤ ﺪود اﻟ ﺪﻧﻴﺎ ﻟﺒﻨ ﺎء ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
إﺑﺪاﻋﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات
ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ,ﺣﻴﺚ إن ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟ ﻰ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ
آﺒﻴﺮة ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣ ﻦ إﻧﺘ ﺎج وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر ,ووﺿ ﻊ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻓ ﻲ
ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺛﺎرة واﻟﺠﺎهﺰﻳﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع أو
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻮﻗ ﻒ اﻟﻤﻄ ﺮوح ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة ,ﺣﻴ ﺚ إن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺒ ﺪع ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺴﺘﺨﺪم
ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري آﺎﻟﻄﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ,واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻮﻳ ﻊ
اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﻟ ﺪة ,آﻤ ﺎ ﻳ ﺘﻢ ﺗﺄﺟﻴ ﻞ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ .أو
ﺟﻮدﺗﻬﺎ ,ﻷﻧﻪ آﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ زادت اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ ﺣ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻨ ﺎﺗﺞ
اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ,وه ﻲ اﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ,وه ﺬا ﻟ ﻦ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ اﻻ ﺑﻮﺟ ﻮد ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺘﻲ أآﺪهﺎ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻢ.
ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(70اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى tﺟﺪول) :(70ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.64 3.06 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.040 2.067
.64 2.90 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.65 3.00 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.575 .561
.63 2.95 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.62 2.96 241 ذآﻮر
.080 -1.784 اﻟﻨﻮع
.73 3.17 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول) (70أﻧ ﻪ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ
ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ،وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أﻓ ﻀﻞ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﺣﻴ ﺚ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق
داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.040أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ (5%وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج tﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻨ ﻮع اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ .واﻟﺠ ﺪول ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد
ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ أو ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ،ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔt.اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(71
ﺟﺪول) :(71ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.008 2.532 .81 3.10 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.64 2.96 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.62 3.24 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.57 2.91 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
.54 2.90 28 وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
172
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.72 2.67 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.57 3.02 28 وزارة اﻟﻌﺪل
.82 3.33 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
.21 2.92 27 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
.54 2.92 26 وزارة اﻹﻋﻼم
.64 2.99 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(71أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗ ﺸﻴﺮ
إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد
اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ آﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة
اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ﺛ ﻢ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﻔﺮﺿﻲ ﺑﻨﺴﺒﻪ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺟﺪًا .وه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﺗﻮﺿ ﺢ ﻣ ﺪى ﺿ ﻌﻒ اﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﺒﺘﻜ ﺮﻩ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ،ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳ ﻨﺨﻔﺾ ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ
ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر إﻟﻰ درﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ) (2.67أﻗ ﻞ
ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ) .(2.75وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو داﻟﺔ ﻋﻨﺪ 0.05وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.008أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا Fاﻷﻓﻜﺎر ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ
اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ ﻧﺠ ﺪ أن اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﻳﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق Dunnett t3ت) 3أو دﻧ ﺖ ت) (3
ﺑﺴﺒﺐ أن اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺟﺪًا.
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(72
ﺟﺪول) :(72ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.56 2.88 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.60 2.97 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 9.933 .90 3.29 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.76 3.55 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.64 2.99 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (72أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ .آﻤ ﺎ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ أو داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ F 0.05اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.000أﻗﻞ ﻣﻦ .5%وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد
اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ,ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(73أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول):(73ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر
173
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟ ﻮزارات ﻳﺘﻤﺘﻌ ﻮن ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ،ﻓﺘﺠ ﺪهﻢ ﻳﺮﻓ ﻀﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤﺘﺄرﺟﺤ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع ،آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳ ﺴﺘﻌﺮﺿﻮن وﻳﺠﻤﻌ ﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر أﻣ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ
ﻟﻠﺨ ﺮوج ﺑﻔﻜ ﺮة ﺟﺪﻳ ﺪة وﺗﻔ ﻲ ﺑ ﺎﻟﻐﺮض اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ،آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﻢ ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ وﻳﻔﺤ ﺼﻮن ﻣ ﺪى
اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر وﻳﺮﺗﺒﻮن اﻷﻓﻜ ﺎر ﻻﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻔﻜ ﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ آﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮات 4و 5و . 7وﻧﻼﺣ ﻆ أن
اﻟﻔﻘ ﺮة 3ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ أي أن ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻒ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ آ ﻞ
ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ ,وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﻋﻠﻴﻬﻢ أو ﺗﺨﻄﺮ ﺑﺒﺎﻟﻬﻢ.
ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻓﺤ ﺺ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻧﺘﺎﺟ ﻪ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر
ﻻﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﺑﻬ ﺪف ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻓﻜ ﺮﻩ ﺟﺪﻳ ﺪة وﻣﻔﻴ ﺪة واﻳﺠ ﺎد اﻟﺘ ﺸﺎﺑﻪ ﺑ ﻴﻦ أﻓﻜ ﺎر ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟ ﻢ
ﻳﺴﺒﻖ أن آﺎن ﺑﻴﻨﻬﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣ ﻦ أي ﻧ ﻮع ,ورﻓ ﺾ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة واﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻮﺛ ﻮق
ﻓﻴﻬﺎ واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ :ﻣﺎذا ؟ ,وﻟﻤﺎذا؟ ,وآﻴ ﻒ؟ ,ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ,آﻤ ﺎ إن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج
إﻟﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺮآ ﺰة ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺘﻘﻮﻳﻤﻴ ﺔ ,وه ﺬا ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ اﻻ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ آﻤﺎ أﻓﺎدت إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ,وهﻨﺎ ﺗﺘﻀﺢ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﻬﺎرﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(75اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى tﺟﺪول) :(75ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.59 3.22 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.265 1.117
.57 3.14 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.59 3.20 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.308 1.022
.56 3.11 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.54 3.15 241 ذآﻮر
.062 -1.910 اﻟﻨﻮع
.75 3.38 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (75أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.22ﻟﻬ ﺬﻩ
إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق tاﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ) (3.14ﻟﻔﺌﺎت ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ،ﻟﻜ ﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.265أآﺒﺮ ﻣ ﻦ .0.05ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن اﻟﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟ ﻪ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات .آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻞ ﺟﺎﻣﻌﻲ ,ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.20ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )(3.11
إﻟ ﻰ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ,ﻷن tﻟﻔﺌﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺆهﻼت دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ ،ﻟﻜﻦ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻏﻴﺮ داﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.3.08أآﺒﺮ ﻣ ﻦ ،5%ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ tﻗﻴﻤﺔ
ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ .آﺬﻟﻚ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ
ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔt.ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻨﺪ اﻹﻧﺎث أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر وﻟﻜﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ
اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(76
ﺟﺪول) :(76ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ
اﻟﻮزارات
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
175
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ذﻟﻚ إن اﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺿﻌﻒ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻣ ﻦ اﺧ ﻀﺎع اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻔﻜﻴﺮ ﺗﻘ ﻮﻳﻤﻲ أو ﻧﻘ ﺪي ,ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻋﺘﻤ ﺎد ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ودواﻓ ﻊ ﺧﻔﻴ ﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ
ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻪ
وﻣ ﻮاردﻩ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ وﻣ ﺪى ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻟﻔﻜ ﺮة ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﻣ ﺪى ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄ ﺔ واﻻه ﺪاف اﻟﻤ ﺮاد
ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ,واﻳﻀًﺎ ﻣﺪى ﺳﻬﻮﻟﺘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ.
اﻻ ان اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ ﻻ ﻳﺆه ﻞ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻜ ﻞ
اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺁﻧﻔﺔ اﻟﺬآﺮ أﻋﻼﻩ ,وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻳﺤﻘﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ,آﻮﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺷ ﺒﻪ
ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ.
(1هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(80اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى tﺟﺪول) :(80ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.78 3.05 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.009 2.613
.75 2.81 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.77 2.99 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.134 1.503
.80 2.80 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.74 2.89 241 ذآﻮر
.007 -2.814 اﻟﻨﻮع
.91 3.30 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)(80إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ,ﻷن tﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.009أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ،0.05وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ,ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ
اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.05ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (2.81ﻟﻔﺌ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم .وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن
ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎرهﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم.
آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.134أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ،5%ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن tﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ
ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ.
ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول)(80إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ tآﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )(0.007
أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ،0.05وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺎت اﻹﻧ ﺎث ,ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (3.30ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ) (2.89ﻟﻔﺌ ﺎت اﻟ ﺬآﻮر ،وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث
ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻗﺒﻞ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﻜﺮة أﻓﻀﻞ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻦ اﻟﺬآﻮر.
(2هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(81
ﺟﺪول) :(81ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.560 1.876 .89 3.08 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن 33
.72 2.94 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ 27
178
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻹداري ﺑﻤﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ,وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
ﻟﻜﻞ ﻣﺮاﺣﻠﻪ ,وﺑﺎﻟﺬات ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ,ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ
ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣ ﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
واﻟﻤﻮاﻗﻒ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ,واﻟﺘﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ أﻃ ﺮ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ
ﻻ ﻣﻦ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺠﺪﻳﺪة أو اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ إﻟﻰ إﺟﺮاءات ﻣﻔﻴﺪة وﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴ ﺬ ووﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ اﻟﻤﺄﻟﻮف ,ﺑﺪ ً
ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ,وهﺬا اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬ ﺎ أن ﻳﻘ ﻮم اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺤ ﻞ أو اﻟﺘﻮﺻ ﻞ اﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
ﻓ ﺮز اﻻﻓﻜ ﺎر وﺗﻨﺎوﻟﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ واﻟﺘ ﺪﻗﻴﻖ واﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻠﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻞ اﻻﻣﺜ ﻞ ,وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ
اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ازاﻟﺔ آﻞ اﻟﻌﻮاﺋﻖ واﻟﺼﻌﺎب اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ه ﺬا اﻟﺤ ﻞ وﺣ ﺸﺪ اﻟﺘﺄﻳﻴ ﺪ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺠﻨﺒ ًﺎ
ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣ ﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت وﺗ ﺸﺠﻴﻌًﺎ ﻟﻺﺑ ﺪاع ,وه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺳ ﻠﻮك اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻳﻨﻔ ﺬ
ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ آﺒﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﺟﺪًا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻮزارات.
(2هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(85اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى tﺟﺪول) :(85ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.69 3.10 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.477 .712
.66 3.04 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.66 3.08 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.920 -.101
.75 3.09 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.63 3.04 241 ذآﻮر
.130 -1.539 اﻟﻨﻮع
.88 3.26 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (85أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات
ﻏﻴﺮ داﻟﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.477أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ,(5%ﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ tدﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
أن ﻧﻮع اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري .واﻟﺠ ﺪول
ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ،ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ
ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻨﻮع.
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(86
ﺟﺪول) :(86ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.000 3.597 .71 3.22 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.40 3.24 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.73 3.27 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.79 3.03 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.76 3.02 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.76 2.65 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.49 2.95 28 وزارة اﻟﻌﺪل
.73 3.46 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
181
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﻼﺣﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (88أن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ
ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ
ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ .أﻣ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ
182
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ Fﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓﺘﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
وﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ 0.05وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر ,ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(89أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦDunnett t3ﺟﺪول) :(89ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
0.000 0.68 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ 5 -ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
0.001 0.56 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)(89أن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر
ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ
) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( وﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5إﻟ ﻰ 10ﺳ ﻨﻮات( ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ )0.000
0.001،ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ،0.05وه ﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴ ﺔ ﻻن ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ آﺒﻴ ﺮة
أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﻮا اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ.
وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ ان ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻟﺪى أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻻﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻋﻄ ﺎهﻢ أﻓ ﻀﻠﻴﺔ
ﻧﺴﺒﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻄﻠﻘﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻻﻗﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري.
اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(10ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻷوﺳﺎط اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺣ ﻞ واآﺘ ﺸﺎف
وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,وإﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر ,وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر ،وﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(90
ﺟﺪول):(90اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻷﺑﻌﺎد م
اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ
5 .73 2.94 1
اﻟﻤﺸﻜﻼت
3 .64 2.99 إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر 2
2 .68 3.08 ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر 3
4 .78 2.96 ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر 4
1 .58 3.19 ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر 5
.58 3.03 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﺟﺎءات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺛ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ﺛ ﻢ إﻧﺘ ﺎج اﻷﻓﻜ ﺎر وﻓ ﻲ
اﻷﺧﻴ ﺮ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ،وه ﺬا ﻏﻴ ﺮ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﻔﺘ ﺮض أن ﺗ ﺄﺗﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ
اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛﻢ إﻧﺘﺎج وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ,ﺛ ﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ,رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﺳ ﻴﺎدة
اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺄﻟﻮف واﻟﻤﻤﺎرس ﻣﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﺤﻠ ﻮل واﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ
ﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ دون ﺗﺤﺪﻳﺚ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ,ﻓﻜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺣﻞ وﻟﻬﺎ اﻓﻜ ﺎر ﺟ ﺎهﺰة ﻳ ﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﻮر ,
وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻧﺤ ﺼﺎر اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺛﺎﺑﺘ ٍﺔ ﻻ ﻧ ﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨ ﺮوج ﻣﻨﻬ ﺎ ,واﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﻤ ﺸﻜﻼت
ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ.
183
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻌﻒ ﺣ ﺴﺎﺳﻴﺔ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻼت أو اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ وﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟ ﺸﻌﻮر ﻣ ﻦ أن ﺗﻮﻗ ﻊ
اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻻﺣﺴﺎس ﺑﻬﺎ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة ,وﻻ ﺗﻘ ﻮد
إﻟﻰ اﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻓﻴﻪ ,وأﻏﻠﺐ اﻟﻈﻦ أن ﺳﺒﺐ ذﻟ ﻚ ﻳﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ اﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﻬ ﺆﻻء
اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟ ﺬﻳﻦ أآ ﺪوا أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﺘﻤ ﺎد اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ,ﻓﻬ ﻢ ﻳﻨﻘ ﺴﻤﻮن إﻟ ﻰ ﻣﺆﻳ ﺪﻳﻦ
وﻣﻨﻔﺬﻳﻦ ,وﻟﻴﺴﻮا ﻣﺒﺪﻋﻴﻦ أو ﻣﺒﺘﻜ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ وه ﺬا اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ أﻇﻬﺮﺗ ﻪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺠﺪول) (90اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪدت اﻟﻤ ﺪى اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري آﻤﺎ هﻲ ﺳﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ.
ﺣﻴﺚ ان ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ إﺟﺎﺑﺎت اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺳ ﻴﺎدة اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ
ﺣﺴﺎب ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات.
(11ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(91اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(91ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.59 3.08 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.055 1.929
.55 2.95 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.58 3.04 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.478 .711
.58 2.98 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.536 2.99 241 ذآﻮر
.027 -2.272 اﻟﻨﻮع
.735 3.26 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (91أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻻ ﻳﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺎﻟﻤﺮآﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ أو
ﻏﻴﺮ داﻟ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى tاﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,ﻷن هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﻴﺴﺖ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﺣﻴﺚ ﻧﺠﺪ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ .(5%وﻧﺠ ﺪ أن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
داﻟ ﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ،(0.027) 5%وﻧﺠ ﺪ أن ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ tﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣﻦ اﻹﻧﺎث.
(12ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(92
ﺟﺪول) :(92ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.001 3.245 .66 3.17 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.47 3.12 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.56 3.27 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.61 2.98 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.52 2.89 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.66 2.72 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.48 2.92 28 وزارة اﻟﻌﺪل
.75 3.34 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
.10 2.99 27 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
.47 2.95 26 وزارة اﻹﻋﻼم
184
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻲ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬا أﻣ ﺮ ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻣ ﺘﻼآﻬﻢ
ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت وﺗﺠﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻷﻗﻞ ﺧﺒﺮة.
وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﻤ ﺴﺔ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر
ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن.
اﻟﺴﺆال اﻷول :هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺑﻤﺤﻮر ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
ﺟﺪول) :(95ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ
ﻣﺤ ﻮر ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻞ أﻧﺘ ﺎج ﺗﺤﻠﻴ
ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺑﻌﺎد
اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻷﻓﻜﺎر اﻷﻓﻜﺎر
**.87 **.65 **.71 **.58 **.70 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اآﺘ ﺸﺎف
وﺗﺤﺪﻳ ﺪ
.000 .000 .000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت
**.85 **.67 **.62 **.69 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط إﻧﺘ ﺎج
.000 .000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻷﻓﻜﺎر
**.79 **.66 **.52 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
.000 .000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻷﻓﻜﺎر
** **
.83 .65 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻴﻢ ﺗﻘﻴ
.000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻷﻓﻜﺎر
**
.87 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺬ ﺗﻨﻔﻴ
.000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻷﻓﻜﺎر
** داﻟﺔ ﻋﻨﺪ 0.01
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ ,وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت
ﻻ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺜ ﻞ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ،آ ﺬﻟﻚ ﻳﻈﻬ ﺮ ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ ﺟﻴ ﺪًا ود ً
اﻟﻤﺸﻜﻼت وﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻷﻓﻜ ﺎر ،ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻂ
ﺑﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر) ،(0.58وآ ﺬﻟﻚ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر
وﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ).(0.52
:3-2اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ :ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻼ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ,ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت رﺋﻴ ﺴﻴﺔ وﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﺎ آ ً
ﺑﺸﻜﻞ إﺟﻤﺎﻟﻲ.
اﻟﻤﻌﻮق اﻷول :اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ
هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ،ﺛﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(96
ﺟﺪول):(96اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
5 1.07 2.95 ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺬآﺮ واﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴﻞ. 1
1 1.01 3.01 أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﺑﺎﻟﺼﺢ واﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ. 2
6 1.05 2.90 ﻳﻨﺤﺼﺮ ﺗﻔﻜﻴﺮي ﻓﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف. 3
10 1.07 2.80 4أﺟ ﺪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﻔﻌ ﻞ
186
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ.
9 1.12 2.81 أﺷﻌﺮ أن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﻪ ﻣﻌﻘﺪة. 5
اﻧﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻧﻈ ﺮﻩ آﻠﻴ ﻪ دون ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟ ﻰ
8 1.07 2.87 6
ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى.
أﻋﺘﻤ ﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر
3 1.04 3.00 7
اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ.
3 1.10 3.00 ﻼ واﺣﺪًا ﺻﺤﻴﺤ ًﺎ ﻷى ﻣﺸﻜﻠﺔ.
أﻋﺘﻘﺪ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً 8
اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻳﺠﻌﻠﻨ ﻲ أُؤﻣ ﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ
7 1.08 2.89 9
ﺑﻬﺪوء(.
أﻋﺘﻤﺪ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺒﺎﺷﺮة دون اﻋﻄﺎء اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل ودراﺳ ﺔ
3 1.14 3.00 10
اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺮﻳﺔ.
.80 2.92 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
اﻟﺠﺪول)(96ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري هﻮ ) 2.92أآﺒﺮ ﻣ ﻦ (2.75
ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻧﻪ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ،وﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﺘ ﻲ
ﺗﺆآ ﺪ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤ ﺮﺟﺢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻲ ه ﻲ
اﻟﻔﻘﺮات رﻗ ﻢ 2و 7و 8و ،10ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳﻌ ﺎﻧﻮن
ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ,وﻳﺆآﺪون ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﻋﻨ ﺪ
ﻼ واﺣ ﺪا ﺻ ﺤﻴﺤًﺎ ﻷي ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ،واﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ ,وأن هﻨ ﺎك ﺣ ً
ﻣﺸﻜﻠﺔ ،آﻤ ﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪون ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة دون إﻋﻄ ﺎء وﻗ ﺖ ﻟﻠﺨﻴ ﺎل ،آﻤ ﺎ ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أﻧﻬ ﻢ
ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﺬآﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﻮﺳ ﻌﻮن ﻣ ﺪارآﻬﻢ ﻟﻺﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,ﺑ ﻞ
ﻳﺘﺮآﻮن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻟﻠﺼﺪﻓﺔ وهﺬا ﻣﺎ ﻧﻼﺣﻈﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮات 2و 3و ,.9وﺗﺤﺪث اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻜ ﻮن هﻨ ﺎك ﺧﻄ ﺄ ﻓ ﻲ اﻹدراك أو ﺧ ﺪاع ﻓ ﻲ اﻻدراك وﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺪﻋﺎء ﻟﻠﺘﺠ ﺎرب
واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ,ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘ ﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴ ﻞ ,ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻻدراك اﻟﻌﻘﻠ ﻲ
ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت أو ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺰل اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ,وﺗﺤ ﺪث ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت أﻳ ﻀًﺎ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﺠﻤ ﻮد اﻟﻔﻜ ﺮي
وﺳﻴﺎدة اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﺮ اﻟﻘﺪرة اﻻدراآﻴﺔ ﻟﻠﻌﻘﻞ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف اﻟ ﺬي ﻳ ﺆدي
إﻟﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ ,وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴًﺎ ,وأﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ إﻻ ﺣﻞ واﺣﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻷي ﻣ ﺸﻜﻠﺔ
,وهﺬا ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ اﻻدراك ﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ وأﺳﺲ ادارة اﻹﺑﺪاع أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ واﺳ ﺲ واﺿ ﺤﺔ وﻣﻌﻠﻨ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻮزارات ﻳﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻨﻤ ﻮ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻐﻴ ﺎب اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ
اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺳ ﺘﺪﻋﺎء واﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﺘﺨﻴ ﻞ
وﺑﻨﺎء اﻻﻓﻜﺎر واﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻏﻴ ﺎب اﻟﻨﻈ ﺮة واﻻه ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﻓ ﻲ
اﻟﻮزارات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻠ ﻖ اﻻﺣﺎﺳ ﻴﺲ اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ رﻏ ﻢ اﻣ ﺘﻼك
ﻣﻌﻈ ﻢ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ,ﻟﻜﻨﻬ ﺎ ﺑﻌﻴ ﺪة ﻋ ﻦ اﻻه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﻣ ﻲ إﻟ ﻰ إدارة اﻹﺑ ﺪاع وﺗﻄ ﻮﻳﺮ
اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرات ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ,اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻔ ﺮض ﻗﺒ ﻮل اﻟﺤ ﻞ اﻟﻈ ﺎهﺮي ﻟﻠﻤ ﺸﺎآﻞ واﻟﺤﻜ ﻢ
اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ورﻓﻀﻬﺎ وﺳﻴﺎدة اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻞ واﺣﺪ ﻓﻘ ﻂ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻠﺔ ,وهﻨ ﺎ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ
ﺗﻔﺸﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ وﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﻋﻠﻰ إﺧﺎﻓﺔ اﻟﻌﻘﻞ اﻟﺒﺸﺮي ,وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻌﻄﻴﻠ ﻪ وﺟﻤ ﻮدﻩ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻋﺘﻤ ﺎد
اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺼﺢ واﻟﺨﻄ ﺄ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﻞ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﺎ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ,وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﺧﻄﻂ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤﺪدﻩ ﻟﻠﻔﻌﻞ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ إن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(97اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔtﺟﺪول) :(97ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.784 -.275 .78 2.91 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة
187
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
188
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(101ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ
189
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
190
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
أﻓﻜﺎرهﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة ,ﻓﻬﻢ ﻏﻴﺮ واﺛﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻷﻓﻜ ﺎرهﻢ ﻏﻴ ﺮ
ﻣﺮﺿﻴﻪ ﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ.
ذﻟﻚ أن ﻓﻜﺮة اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ ﺣ ﺪ ذاﺗﻬ ﺎ ﺗﻌﻨ ﻲ اﺷ ﻴﺎء ﻣﺨﺎﻟﻔ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﺘﻌ ﺎرف ﻋﻠﻴ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ أو
اﻟ ﻮزارة ,وﻷن اﻻﻧ ﺴﺎن أو اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘ ﻪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮﺑ ﻰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ه ﻮ إﻧ ﺴﺎن ﻣﺤ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴ ﺪ
واﻟﺘﺮاث ,ﻟﺬﻟﻚ آﻞ ﻋﻤﻞ إﺑﺪاﻋﻲ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺑﺒ ﺴﺎﻃﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺒﺐ اﻻﻧﺘﻘ ﺎد واﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻟ ﺼﺎﺣﺒﻪ ,ﻻن
اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس أو اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺨﺎﻓﻮن اﻻﻧﺘﻘﺎد ﺣﺘ ﻰ اﻟﻤﺒ ﺪﻋﻮن ﻣ ﻨﻬﻢ ﻳﺘ ﺄﺛﺮون إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﺟ ﺪًا ,وﻗ ﺪ ﻳﺤ ﺪث
أﺣﻴﺎﻧًﺎ ان ﺗﻜﺜﺮ اﻻﻗﺎوﻳﻞ واﻻﻧﺘﻘﺎدات إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻨ ﻊ أي ﻋﻤ ﻞ اﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ,وﻳﺠﻌﻠ ﻪ ﻳﺤﻴ ﺎ وﺳ ﻂ
ﺣﺎﻟﺔ ﻳﻔﺘﻘﺪ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻨﻘﺪ واﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ.
ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن اﻟﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺪ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ إﻋﺎﻗ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ
اﻟ ﻮزارات ,ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻘﻴﻴ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وﺗﻤﻨ ﻊ ﻣ ﻦ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ اﻟ ﺴﻌﻲ ﻧﺤ ﻮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ ,وﺗ ﺴﺒﺐ
اﻻﻧﻄﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ وﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺬات ,وهﺬا ﺑﺪورﻩ ﻗﺪ ﻳﺆدي إﻟ ﻰ إﺷ ﺎﻋﺔ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻬ ﻮل
وﻣﺨ ﺎﻃﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺧ ﺸﻴﺔ اﻟﺘﻌ ﺮض ﻟﻠ ﺴﺨﺮﻳﺔ واﻟﻨﻘ ﺪ واﻻﺳ ﺘﻬﺠﺎن ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟ ﺴﻠﻄﺎت
اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ,ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﺳﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ
اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,وهﻨ ﺎ ﺗﺤ ﺪث ﺑﺎﻣﺘﻴ ﺎز إﻋﺎﻗ ﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻤﺒ ﺪع اﻟﻨﺎﺗﺠ ﺔ ﻋ ﻦ اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻻت ﻣ ﻦ ﺧ ﻮف وﺗ ﺮدد ﺧ ﺸﻴﺔ ﻣ ﻦ
اﻷﺧﺮﻳﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻷﻗﻮى واﻷﻋﻠﻰ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ إن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(103اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى tﺟﺪول) :(103ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
1.32 3.50 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.000 -3.989
1.13 4.09 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
1.33 3.72 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.566 -.576
1.02 3.82 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
1.23 3.82 241 ذآﻮر
.019 2.419 اﻟﻨﻮع
1.42 3.27 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (103أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
داﻟ ﺔ ) (0.000وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮمt ،ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري.
آﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺠﺪول ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر,
داﻟﺔ ) (0.019ﻋﻨﺪ ،5%وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﺬآﻮر أآﺜﺮ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ tﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
اﻹﻧﺎث.
وﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﺠﺪول) (103ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ.
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ
اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(104
ﺟﺪول) :(104ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ
اﻟﻮزارات
191
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
192
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
193
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻹداري واﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻗﻠﺔ داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ وﺿ ﻌﻒ رﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ,آﻤ ﺎ ان ﻗﻠ ﺔ
ﺗﺸﺠﻴﻊ وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ واﻟﻤﺜﻠﻰ وﻋﺪم اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﺣﺘ ﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻻﺧ ﺮﻳﻦ
وﻣﺴﺎﻧﺪﺗﻬﻢ ووﺿﻊ اﻟﺤﻮاﺟﺰ أﻣﺎم اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ إﺿﻌﺎف اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ
ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(109اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(109ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.73 4.40 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.042 -2.041
.59 4.56 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.69 4.45 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.494 -.685
.60 4.53 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.64 4.49 241 ذآﻮر
.364 .915 اﻟﻨﻮع
.85 4.36 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (109أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
داﻟﺔ ) ,(0.042وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮمt ،ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﺗﻌﺮﺿ ًﺎ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وهﺬا رﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ ﺿﻌﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻣﻤﺎ أﻧﻌﻜ ﺲ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺘﻬﻢ وداﻓﻌﻴ ﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وإﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪﻳﻬﻢ ,واﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة
اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ أو ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻻﻋﻠﻰ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ,اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي
ﺟﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﻌ ﺎﻧﻮن وﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻟﺤﺎﻓﺰﻳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﺘ ﻲ
ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ.
آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ أو ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع
ﻏﻴﺮ داﻟﺔt.ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(110
ﺟﺪول) :(110ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.000 4.754 .75 4.38 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.51 4.66 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.57 4.47 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.70 4.24 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.31 4.72 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.69 4.47 29 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن
.60 4.45 28 وزارة اﻟﻌﺪل
.98 3.91 28 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
.55 4.80 27 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ
.42 4.67 26 وزارة اﻹﻋﻼم
195
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (112أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة
ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ،وﻧﻼﺣ ﻆ أن
اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ،وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ
ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أﻗ ﻞ Fﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة :ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣﻦ .(5%
196
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ,ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(113أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(113ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.034 0.57 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
0.000 0.82 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﻮات
0.007 0.65 أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﺔ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﻮات
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (113أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات
ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ )5
ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ،أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5إﻟ ﻰ 10ﺳ ﻨﻮات( ،آ ﺬﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ
واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 10إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ
ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(.
اﻟﻤﻌﻮق اﻟﺮاﺑﻊ :اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ
هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ
اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻔﻘﺮات هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ،ﺛﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(114
ﺟﺪول):(114اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
1 .90 4.44 ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع. 1
اﻟﺰام اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آﻞ ﺻﻐﻴﺮة وآﺒﻴﺮة ﻳﺤﺪ ﻣﻦ
2 .93 4.38 2
ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ.
5 1.10 4.23 ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺢ ﺛﺎﺑﺘﻪ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع. 3
اﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻻﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻨ ﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ
3 1.04 4.29 4
ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ.
ﺗﺤﺪﻳﺪ ادوار اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي
6 1.05 4.22 5
إﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح اﻹﺑﺪاع.
اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج
4 1.06 4.25 6
ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف.
.80 4.30 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول ) (114إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ه ﻮ ) 4.30أآﺒ ﺮ
ﻣ ﻦ ,(2.75ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺗ ﺸﻴﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ﻟﻤﻌﺎﻧ ﺎﺗﻬﻢ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري .وﻧﻼﺣ ﻆ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻇ ﺎهﺮة
ﺑﻮﺿﻮح ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﻢ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ،وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻌﻮد إﻟ ﻰ ﺗﺮآﻴ ﺰ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ ﻳ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ
) (4.44وإﻟﺰام اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ آ ﻞ ﺷ ﻲء ) (4.38واﻟﺘﻤ ﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات
اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ آﺬﻟﻚ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ ﺛ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ
أدوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻓ ﻖ ﻟ ﻮاﺋﺢ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻻ ﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌ ﺪل أو ﻳﻐﻴ ﺮ ,اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﻔ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺘﻤ ﺴﻚ
ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ورﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة
أو اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف.
197
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(115اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(115ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.84 4.24 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.121 -1.554
.74 4.39 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.79 4.29 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.670 -.427
.85 4.35 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.79 4.33 241 ذآﻮر
.189 1.318 اﻟﻨﻮع
.84 4.16 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (115أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔt.ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(116
ﺟﺪول) :(116ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.87 4.10 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.70 4.31 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.86 4.28 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.86 4.06 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.69 4.57 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.000 4.293
.68 4.26 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.68 4.56 وزارة اﻟﻌﺪل 28
1.02 3.76 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.48 4.80 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.60 4.44 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.80 4.30 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (116أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ
) (4.80وهﺬا رﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ إﻟﻰ ان ﻗﺪﺳﻴﺔ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺤ ﺴﺐ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت
واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮزارات ,ﺛ ﻢ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ
اﻟﻔﻨﻲ ﺛﻢ وزارة اﻟﻌﺪل ﺛﻢ ووزارة اﻹﻋﻼم ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﻨﻔﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ
ووزارة اﻟﺼﺤﺔ وأﺧﻴﺮًا وزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
Fوﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻨ ﺪ 0.05وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.000أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ .5%وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت
اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(117ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
198
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
200
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ،وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﺗﻌﺮﺿ ًﺎ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ
زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻨﺪ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺆه ﻞ اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ أو
ﻏﻴﺮ داﻟﺔt.ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(16ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(122
ﺟﺪول) :(122ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.77 3.54 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.64 3.64 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.55 3.59 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.71 3.80 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.55 3.94 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.000 5.688
.63 3.80 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.58 3.75 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.82 3.09 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.32 3.99 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.66 4.14 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.69 3.72 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (122أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﺗ ﺄﺛﻴﺮًا ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ وزارة اﻹﻋ ﻼم ﺛ ﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ) ,(4.80رﺑﻤ ﺎ ﻳﺮﺟ ﻊ
ذﻟﻚ إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ اﻻدارﻳﺔ وﺿﺮورة اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺤﺮﻣ ﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻌﻤ ﻞ
وﻓﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت واﻻرﺷﺎدات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ .ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﺛ ﻢ ووزارة
اﻟﻨﻔﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﻌ ﺪل ﺛ ﻢ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ وأﺧﻴ ﺮًا وزارة
أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﻮد ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞF ,اﻟﺰراﻋﺔ .وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
وذﻟﻚ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ .(0.000) 5%
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(123ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦDunnett t3ﺟﺪول) :(123ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﻮزارات ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(
0.002 0.85 وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
0.000 0.91 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
0.031 0.71 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
0.028 0.71 وزارة اﻟﻨﻔﻂ-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
0.047 0.66 وزارة اﻟﻌﺪل-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
0.000 1.05 وزارة اﻹﻋﻼم-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول) (123أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ
ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ
ووزارة اﻟﻨﻔﻂ ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻹﻋﻼم ,ورﺑﻤﺎ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻣﺘﻼك وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ﻣﻨ ﺎخ ﻋﻤ ﻞ إﻟ ﻰ
201
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺣ ِﺪ ﻣﺎ ﻣﻼﺋﻢ ﺧﻔﻒ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻣ ﻦ ﺣ ﺪة ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ ,ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ
إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ رﻏﺒﺔ ﻟﻺﺑﺪاع أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ هﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﻮزارات اﻻﺧﺮى.
(17ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(124
ﺟﺪول) :(124ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.59 3.95 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.68 3.66 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.000 19.496 .64 3.16 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.66 3.10 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.69 3.72 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠﺪ أن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﻋﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي إدارات ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ
اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ،وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات
Fاﻟﺨﺒ ﺮة ،وﻧﺠ ﺪ أن ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ 0.05ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.000أٌﻗﻞ ﻣﻦ .5%وهﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ,ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(125أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(125ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.003 0.3 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
0.000 0.86 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ-أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
0.001 0.79 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
0.044 0.5 أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات -أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15
0.003 0.56 أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15
ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ. ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ
ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (125أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات
ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ ،أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ ،أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( ،أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5إﻟ ﻰ 10ﺳ ﻨﻮات( ،آ ﺬﻟﻚ
ﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳ ﻨﺔ ،
أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ
5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
وﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻷرﺑﻌ ﺔ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن.
202
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﺴﺆال اﻷول :هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
ﺟﺪول) :(126ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺎت ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﻌﻮﻗ
اﻷﺑﻌﺎد
اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﺨﻮف
**.676 **.171 **.178 **.431 اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
.000 .004 .003 .000 اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
**.898 **.537 **.567 اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
.000 .000 .000 اﻟﺨﻮف ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
** **
.686 .600 ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
.000 .000 اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
**
.683 ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
.000 ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(126أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺟﻴﺪ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﻮر واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ
واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ،ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﻮر وﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف.
:4-2اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ :ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪﻳﻦ رﺋﻴ ﺴﻴﻴﻦ ,وﺳ ﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﻤﺎ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ
إﺟﻤﺎﻟﻲ.
اﻟﺒﻌﺪ اﻷول :اﻟﺜﻘﺔ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ
اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(127
ﺟﺪول):(127اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
1 1.16 3.91 أﻇﻬﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ رﻏﺒﺘﻲ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤﻮﻣﻬﻢ وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ. 1
2 1.09 3.52 اﻗﻮم داﺋﻤ ًﺎ ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ. 2
7 .99 3.06 أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻧﻔﺴﻬﻢ. 3
3 .98 3.12 أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻲ. 4
4 1.03 3.11 أﻋﺘﻤﺪ اﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح وﺣﺴﻦ اﻟﺤﻮار ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 5
8 .96 3.05 ﻻ أﺧﺸﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ اذا ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 6
9 .99 3.04 ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 7
10 .89 2.99 ﻻ ﻳﺨﺸﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻲ ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ. 8
6 .96 3.09 أرﻏﺐ داﺋﻤ ًﺎ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 9
أﺷ ﺠﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت
5 1.01 3.10 10
اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ.
.75 3.20 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
اﻟﺠﺪول) (127ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ه ﻮ ) 3.20أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ
,(2.75ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ،وﻳﻈﻬ ﺮ أﺛ ﺮ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻈﻬ ﺮون
رﻏﺒ ﺘﻬﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤ ﻮم ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ) (3.91وأﻧﻬ ﻢ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ
ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ) ،(3.52وﻳﻘﻮم ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﺑ ﺪﻋﻢ ﺛﻘ ﺔ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ,ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
اﻋﺘﻤﺎدهﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح واﻟﺤﻮار ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ،وﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻌﻤﻠ ﻮن
ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ،وﻧﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻳﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻊ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ) .(3.09اﻻ ان ه ﺬﻩ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﺘﻌ ﺪ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ
ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ,وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻻ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ واﻟ ﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠ ﺔ أو اﻟﻤﻄﻠﻘ ﺔ أو اﻟﺘ ﻲ
ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت أو ﻣﻮاﻗﻒ ﺗﺤﺘﺎج إﻟ ﻰ
ﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة أو اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻧﺘﺎج وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺤﻠﻬﺎ ﺑﺪ ً
اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻮزارات ,ﻻن اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟ ﻢ ﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺪرﺟ ﺔ
اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺟﺪًا اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ واﻟﺜﻘ ﺔ ﻣ ﻦ أن اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرات واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪون اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻬﺎ ,ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳﺘﺤﻔﻈ ﻮن
ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺑﺜﻘ ﺔ وﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ آﺒﻴ ﺮة أو آﺒﻴ ﺮة ﺟ ﺪًا ,وﻗ ﺪ ﻳﻌ ﻮد ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ
واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻻﻋﻠﻰ ,أو أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺪرآﻮن أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳ ﺸﻜﻞ داﻓﻌ ًﺎ ﻧﺤ ﻮ
ﺑﺬل ﻃﺎﻗﺔ ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ,وهﺬا ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺤ ﺎل ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ داﻓ ﻊ اﺧ ﺮ ﻟ ﺪى
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وهﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اآﺘ ﺴﺎب اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻻآﺘ ﺴﺎب اﻟﻤﻬ ﺎرات ,
ﺣﻴﺚ ﺗﺒﻴﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄن اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨﻴﻦ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒﺎت ودواﻓﻊ اآﺒﺮ ﻧﺤﻮ اآﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳ ﺪة
ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻗﺒﺎل ﻋﻠ ﻰ دورات اﻟﺤﺎﺳ ﻮب واﻟﻠﻐ ﺔ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت وذﻟ ﻚ ﺑ ﺸﻜﻞ
ﻳﻔﻮق أﻗﺮاﻧﻬﻢ ﻣﻤﻦ ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﻗﺪر ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت أو اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻜﺒﻴﺮة
هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(128اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(128ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.75 3.24 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.238 1.183
.74 3.13 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.74 3.20 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.845 -.195
.80 3.22 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.70 3.15 241 ذآﻮر
.040 -2.107 اﻟﻨﻮع
.95 3.47 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (128أن هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
داﻟ ﺔ ) (0.040وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق tﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث ،وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات
ﻣﻦ اﻹﻧﺎث أآﺜﺮ ﺛﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر ﻓ ﻲ
ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ
ﻏﻴﺮ داﻟﺔt.أو ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(2هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(129
204
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺟﺪول) :(129ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.82 3.29 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.90 3.61 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.70 3.43 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.74 3.13 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.67 3.16 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.000 3.760
.83 3.05 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.69 3.17 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.72 3.51 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.26 2.75 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.63 2.90 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.75 3.20 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﻓﺎﻟﻘ ﺎدة ﻳﻌ ﺰون اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﻮس اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻋﺘﻨ ﺎﻗﻬﻢ ﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺘﺒﻠ ﻮر ﻓ ﻲ اﻟﺮﺳ ﺎﺋﻞ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ
ﻼ
ﻳﺘﺒﺎدﻟﻮﻧﻬﺎ ﻣﻊ اﻻﺧﺮﻳﻦ وﻳﺘﻤﺜﻠﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﻬﻢ وﻓ ﻲ اﻓﻌ ﺎﻟﻬﻢ ﻟﻜ ﻲ ﻳﻜﻮﻧ ﻮا ﻗ ﺪوة ﻟﻶﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﺜ ً
ﻳﺤﺘﺬى ﻓﻲ اﻟﻮزارة.
وﻗﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ اﻳ ﻀًﺎ إﻟ ﻰ اﻻدارة ﺑ ﺎﻟﺨﻮف وﺗ ﺪﻣﻴﺮ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻴ ﻮم اﺷ ﻜﺎﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ
ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﻢ ,وﻗﺪ اﻃﻠﻖ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺻﺪﻣ ٍﺔ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺠﻮة ﻧﺎﺗﺠﻪ ﻋﻦ اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ آ ﺎن
ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ واﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ وﺑﻌﺪهﺎ ,واﻟﺼﺮاع هﻮ ﺻ ﺮاع اداري
ﻳﻤﻜ ﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ وادوات ﻣ ﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺜ ﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ وﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺲ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ
ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ ,وﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺤﺎﺻ ﻞ ﻓ ﻲ اﻣﻜﺎﻧ ﺎت ه ﺆﻻء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴ ﺔ
ﻣ ﻊ أن ﻣ ﺎ ﻳﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ أو ﻋﻠ ﻰ اﻻﻗ ﻞ ﻣ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ان ﻳﺘ ﺎح ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ وﻣﻮاه ﺐ ﻳ ﺴﺘﺪﻋﻲ ﻧ ﺴﻒ آ ﻞ
اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ه ﺆﻻء اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑ ﺈﻃﻼق اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ
وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻓﻴﺤﺪث اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(131
ﺟﺪول) :(131ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.65 3.05 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.77 3.24 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.001 5.906 .89 3.55 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.88 3.60 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.75 3.20 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ) (131أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻜ ﻮن ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة ،وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ
ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة :أي أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وﺑﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ،وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.001أﻗﻞ ﻣﻦ F.(5%اﻹداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ,ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(132أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(132ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.033 -0.55 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (132أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات
ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ وذﻟ ﻚ ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ ﺳ ﻨﻮات
اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ وﻣﻌ ﺮﻓﺘﻬﻢ ﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت وﻗ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﺑﻌ ﻀﻬﻢ اﻟ ﺒﻌﺾ ,ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ
زﻳﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ :اﻟﺪﻋﻢ
هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ
اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
206
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(133
ﺟﺪول):(133اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮة م
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
2 1.09 4.14 اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا. 1
3 1.09 4.08 اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ. 2
7 .93 2.90 اﺳﺘﺨﺪام آﻠﻤﺔ )ﻣﺎزال ﻟﺪﻳﻚ اﻻﻓﻀﻞ( ﺑﺪ ًﻻ ﻣﻦ)هﺬا اداء ردئ(. 3
13 .91 2.66 أﺳﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜﺎب اﻻﺧﻄﺎء واﺗﺤﻔﻆ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻻﺧﻄﺎء. 4
1 1.07 4.17 أﺟﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻻ ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ. 5
4 1.06 3.01 أﺳﺘﺨﺪم ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ,وﻟﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ. 6
أﻗ ﻮم ﺑﻌﻤ ﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ﻏﻴ ﺮ رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر أو
12 .89 2.68 7
اﻟﺘﺴﺎؤﻻت.
11 .92 2.74 أﺳﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴ ًﺎ وﻋﻠﻤﻴ ًﺎ ,ﻟﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴ ًﺎ ﻓﻘﻂ. 8
اﻋﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة إذا ﻣ ﺎ
10 .95 2.77 9
ﻣﻨﺤﻮا اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ.
اوﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة
8 .93 2.88 10
ﻟﻠﻌﻤﻞ.
أﻋﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ازاﻟ ﺔ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻖ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
9 .93 2.85 11
ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع.
اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ,وﻻ اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻻداء واﻻﻓﻜ ﺎر
6 1.02 2.96 12
اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ.
داﺋﻤ ًﺎ ﻣﺎ اوﺟﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ودورهﻢ ﻓ ﻲ رﺳ ﻢ ﺻ ﻮرﺗﻬﻢ
5 1.00 2.97 13
وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻓﻜﺎرهﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى.
.62 3.14 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
اﻟﺠﺪول) (133ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري هﻮ ) 3.14أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ
.(2.75ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﻤ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ،وﻳﻈﻬﺮ أﺛﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻷﻓﻜ ﺎر
اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ) (4.17وﺑﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺸﻜﺮ ﻟﻬ ﻢ واﻟﺜﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻴﻬﻢ واﺳ ﺘﺨﺪام ﻃ ﺮق ﻋﺪﻳ ﺪة ﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع واﺗﺎﺣ ﺔ
اﻟﻔﺮص وﻋﺪم ﺗﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄﺎء أوﺻﺪهﻢ ﻋﻦ اﻹﺑﺪاع واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤ ﻦ أﺑ ﺪﻋﻮا ﻣ ﺴﺒﻘﺎً ،وﻧﻼﺣ ﻆ
أن اﻟﻔﻘﺮة 4ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻗ ﻞ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ) ,(2.66وﻣﻌﻨ ﻰ ذﻟ ﻚ أن اﻷﺧﻄ ﺎء ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻻ ﺗﺘﻜ ﺮر أو أن اﻻﻋﻤ ﺎل
روﺗﻴﻨﻴﺔ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ وﻣﺘﻜ ﺮرة ,إﻻ أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟ ﺪﻋﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارات ﻻ
ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ أو وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺣﺘﻰ وأن ﻗﺎل اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺑﺄن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟ ﻮزارة روﺗﻴﻨ ﻲ وﻻ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ روح
اﻟﻤﺒ ﺎدرة واﻻﺑ ﺪاع ,ﻧﻘ ﻮل إن اﻟ ﺪﻋﻢ ﻣﻬ ﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ ﻟﺨﻠ ﻖ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣﺘ ﻰ ﻓ ﻲ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة وﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺻﺎرﻣﺔ ,ﻷﻧ ﻪ ﻳﻌ ﺰر اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ
اﻟﻔﻌﻞ واﻻﺑﺪاع وﺧﻠﻖ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة.
وه ﺬا ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أو اﻟ ﻮزارات ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻮﻗ ﺖ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻌ ﻞ
ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘ ﺎدة ﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧ ﺸﺎط ﻟﻜ ﻲ ﺗﻌ ﺰز
هﺬﻩ اﻟﺮوح وﺗﺴﺘﻤﺮ ,ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺪﻋﻢ ﺿﻌﻴﻒ أو ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ,واﻧﻤﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ
اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻘ ﺎدة ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻟ ﺼﻐﻴﺮة ﺣﺘ ﻰ ﺗ ﺼﻞ إﻟ ﻰ
اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻜﺒﻴﺮة واﻟﻤﺆﺛﺮة.
واﻟﻤﻬﻢ هﻨ ﺎ ه ﻮ ﻗﻴ ﺎم اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺒﻨ ﺎء اﻟﻤﻨ ﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻋﻠ ﻰ أن
ﻳﺒﺪأوا ﺑﺨﻄﻮات ﺑﺴﻴﻄﺔ ,وأن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻟﻬﺎ أهﻤﻴﺔ وﻣﺴﺎهﻤﺔ ,وهﺬا ﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎم ﻣﻨ ﺘﺞ
207
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻟﻸﻓﻜﺎر وﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ,ﻓﻠﻤﺮؤوﺳﻮن ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﻟﺠﻠﻮس واﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻤﺒ ﺎدرات اﻟﻌﻈﻴﻤ ﺔ ,ﻓﻬ ﻲ
ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ وإن ﺟﺎءت ﻓﻬﻲ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪة ,ﻻ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺪة وه ﺬا ﻻ ﻳﻜﻔ ﻲ ﻟﺒﻨ ﺎء
ﻣﻨﺎخ ﻋﺎم ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻼﺑ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدرات ﺣﺘ ﻰ ﻳﻌﻠ ﻮ ﺻ ﺮح اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ ﻟ ﺪى اﻟﺮؤﺳ ﺎء
واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ.
(2ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(134اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔtﺟﺪول) :(134ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﺒﻴﺎن اﻟﻌﺪد
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.63 3.14 ﻣﺪﻳﺮ إدارة 172 اﻟﻤﺮآ ﺰ
.946 .068
.61 3.14 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم 113 اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.62 3.14 ﺟﺎﻣﻌﻲ 236 اﻟﻤﺆهﻞ
.951 -.061
.60 3.14 49 اﻟﻌﻠﻤﻲ دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ
.57 3.12 ذآﻮر 241
.333 -.978 اﻟﻨﻮع
.83 3.25 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول) (134ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى
ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ t.(5%ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(3ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(135
ﺟﺪول) :(135ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻮﺳ ﻂ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺪد
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
.64 3.26 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.70 3.29 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.57 3.27 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.69 3.00 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.46 3.17 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.001 3.248
.82 3.05 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.56 3.06 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.67 3.47 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.17 2.73 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.37 3.10 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.62 3.14 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول) (135أن ﺑﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﺗﻜﻮن أآﺜﺮ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ) (3.47ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﻮزارات اﻻﺧ ﺮى ,ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ
ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ﺛﻢ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ،ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻜ ﻮن ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻣﻨﺨﻔ ﻀًﺎ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ,وﺗ ﺸﻴﺮ
ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ,0.05وﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.001أﻗﻞ ﻣﻦ .5%وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ Fاﻟﻮزارات ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
إﻟ ﻰ أن ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟﻮزارات(.
208
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ,ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,واﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(136ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦDunnett t3ﺟﺪول) :(136ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﻮزارات ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(
0.002 -0.53 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺼﺤﺔ
0.014 -0.57 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ
0.003 -0.55 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ
0.000 -0.75 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺰراﻋﺔ
وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ-وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ
0.001 -0.44
اﻟﻔﻨﻲ
0.002 -0.37 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻹﻋﻼم
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول) (136أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ دﻋﻤ ًﺎ
ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ
واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ ﺛ ﻢ اﻹﻋ ﻼم .وﻗ ﺪ ﻳﺮﺟ ﻊ ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻋﺘﻘ ﺎد اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ أن أﻋﻤ ﺎل وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌ ﺔ
روﺗﻴﻨﻴ ﺔ وﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﺗﺨ ﻀﻊ ﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻗ ﻮاﻧﻴﻦ وﻟ ﻮاﺋﺢ واﺟ ﺮاءات وﺗﻮﺟﻴﻬ ﺎت وإرﺷ ﺎدات وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت
ﻣﺤﺪدة ,ﻻ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ دﻋﻢ روح اﻟﻤﺒﺎدرة وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ .
وﻋﻨﺪ ﺳﻴﺎدة هﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد واﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻮﺟﺒﻪ ﻳﻌﻜﺲ ﻋﺠﺰ اﻻدارة وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاآﺒﺔ اﻟﺘﻄ ﻮرات اﻟﻤﻌﺮﻓﻴ ﺔ
اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ,ﻓﺘﺤ ﺎول ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻄ ﻮرات وﺗﻜ ﺮﻳﺲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻدارﻳ ﺔ
واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﻬﺎ اﻻدارة ﺑﺎﻟﺨﻮف واﻻدارة ﺑﺎﻟﺘﺮهﻴﺐ ,وهﻨﺎ ﻧﻔﻘﺪ روح اﻟﺜﻘ ﺔ وﺗ ﺴﻘﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺪﻋﻢ
ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻧﻔﻘ ﺪ ﻗ ﻮة وأدوات اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,وﻧﻜ ﺮس اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ
هﺬﻩ اﻟﻮزارات.
(4ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻔﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات
اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(137
ﺟﺪول) :(137ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻌﺪد ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.53 3.06 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.55 3.14 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.015 3.556 .96 3.46 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.90 3.37 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.62 3.14 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (137أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜ ﺮ دﻋﻤ ًﺎ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 10إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ( ،وﺗ ﺸﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد
ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ Fﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
)ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.001أﻗﻞ ﻣﻦ .(5%
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧ ﺴﺔ وﻟﻜ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻔ ﺮوق )Dunnett t3أو دﻧ ﺖ ت) (3
ﺑﺴﺒﺐ أن اﻟﻔﺮوق ﺻﻐﻴﺮة.
اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ :ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
209
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
(18ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﺒﻌ ﺪﻳﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻠﺒﻌ ﺪﻳﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ
واﻟﺪﻋﻢ ،وﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(138
ﺟﺪول):(138اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻷﺑﻌﺎد م
1 .75 3.20 اﻟﺜﻘﺔ 1
2 .62 3.14 اﻟﺪﻋﻢ 2
.63 3.17 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺟﺪول) :(140ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻟﻤﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
.000 3.729 .67 3.27 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.74 3.43 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.58 3.34 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.69 3.06 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
210
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺗﻨﺎﻗﺺ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ،وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.002أﻗﻞ ﻣ ﻦ Fﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
.(5%
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟﺼﺎﻟﺢ أي ﻓﺌﺔ ,ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ ت3
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول))Dunnett t3.(143أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮاتDunnett t3ﺟﺪول) :(143ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة(
اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت
0.025 0.41 أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ 5 -ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول ) (143أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات
ﺧﺒ ﺮة )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ( أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات
ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( .وهﺬا ﻳﻌﻮد إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻘﺪرات وﻣﻬﺎرات اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ,اﻷﻣﺮ اﻟﺬي رﻓﻊ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺜﻘﺔ وﺳﻘﻒ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻬ ﻢ ﺗﺠ ﺎﻩ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ,
ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻧﺠﺪ اﻟﻌﻜﺲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻻﻗﻞ ﺧﺒﺮة اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻴﺲ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﻘ ﺪرات وﻣﻬ ﺎرات ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣﻤ ﺎ
ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﻟﻬﻢ.
وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻘ ﺔ وﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪﻋﻢ ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﻤﺤﻮره ﺎ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻲ )ﻣﺤ ﻮر
ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن.
اﻟﺴﺆال اﻷول :هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
ﺟﺪول) :(144ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد
ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ
اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺪﻋﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻹﺑﺪاع
**.93 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط **.76
اﻟﺜﻘﺔ
.000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ .000
**.94 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
اﻟﺪﻋﻢ
.000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
**دال ﻋﻨﺪ 0.01
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)(144أﻧ ﻪ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﺟﻴ ﺪ ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري) ،(0.76وآﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﺟﺪًا ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺤﻮر وأﺑﻌﺎدﻩ ).(0.94 ،0.93
:5-2اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ :أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري:
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺳﻠﻮﺑﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ,وﺳﻮف ﻧ ﺴﺘﻌﺮﺿﻬﻤﺎ آ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪة ﺛ ﻢ ﻧﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ
إﺟﻤﺎﻟﻲ.
اﻷﺳﻠﻮب اﻷول :أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ:
هﺬا اﻻﺳﻠﻮب ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(1ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ واﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﻴ ﺎري ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ،ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ
ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻔﻘﺮات ﺣﺴﺐ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﺮﺟﺢ آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(145
ﺟﺪول):(145اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ
اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ م
212
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ
1 1.08 3.01 أﻗﻮم ﺑﻄﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 1
7 1.03 2.85 أﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ. 2
8 .98 2.73 اﺻﻨﻊ اﻻﺛﺎرة اﻟﺤﺮة ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻐﺮض ﻃﺮح اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر. 3
9 1.01 2.69 اﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ. 4
10 .97 2.68 اﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ 5
اﻃﻼق ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴﺐ ﺑﻜﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻣﻬﻤ ﺎ ﻳﻜ ﻦ
5 1.00 2.87
ﻣﺴﺘﻮاهﺎ. 6
4 .96 2.88 اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ. 7
2 1.04 2.93 ﻟﺪي اﻳﻤﺎن آﺒﻴﺮ ﺑﺠﺪوى اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. 8
6 1.01 2.86 اﻗﻮم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻹﻋﺪاد ووﺿﻊ اﻻﻓﻜﺎر ﻓﻲ ﺣﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ 9
اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﺑ ﺪاء ﺁراﺋﻬ ﻢ واﻓﻜ ﺎرهﻢ
3 .99 2.92
ﺣﻮﻟﻬﺎ 10
.85 2.84 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
اﻟﺠﺪول)(145ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ه ﻮ ) 2.84أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ
(2.75ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺣﻮاﻟﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ وﺗ ﻮﻓﺮﻩ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ,وه ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻗ ﺮب إﻟ ﻰ اﻟ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ ،وﻳﻈﻬ ﺮ أﺛ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻻ )) (3.01ه ﺬﻩ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻄﺮح وﺷ ﺮح اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أو ً
اﻟﻔﻘﺮة اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ( ﺛﻢ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻘ ﺮة أن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ إﻳﻤﺎﻧ ًﺎ آﺒﻴ ﺮًا ﺑﺠ ﺪوى أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع
اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ،آﺬﻟﻚ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﺑ ﺪاء اﻟ ﺮأي ,وه ﺬا ﺧﻄ ﻮة ﺿ ﺮورﻳﺔ ،ﺛ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎم
ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ،وﻧﻼﺣﻆ أن ﻟﻠﻔﻘﺮات 5 ،4 ، 3أﻗﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ )أﻗﻞ ﻣ ﻦ (2.75وه ﻲ
ﻓﻘﺮات ﻣﻬﻤﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ,وﻗﺪ ﺣﺼﻠﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷﺧﻴ ﺮ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ ,وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ
ان اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻳ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﺿ ﻌﻴﻔﺔ ,ﻓﻬ ﻢ ﻻ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن
ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻻﺛ ﺎرة اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﻬ ﺪف ﺗﻮﻟﻴ ﺪ وﺗﻜﺜﻴ ﻒ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة أو اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ,وﻻ
ﻳﻄﻠﺒﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ اﻟﻴﻬ ﺎ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل
إﻟ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮة اﻻﻣﺜ ﻞ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﻄ ﻮن أي اهﺘﻤ ﺎم ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬ ﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن وﻻ
ﻳﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ,وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻓﻘ ﺪان اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪرات اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,أو
ﻟﻌﺪم اﻳﻤﺎﻧﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,واﻳﻤﺎﻧﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ داﺧﻞ اﻟ ﺼﻨﺪوق اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺮض
ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻠﻨﻈﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﺳﺘﺴﻼم ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻻ ﺗﺨﺪم اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ.
آﻤﺎ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺑ ﺴﺒﺐ ﺿ ﻌﻒ
ﺛﻘﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗ ﻮﻓﺮ ﺷ ﺮوط وﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﻤ ﺴﺎواة
واﻟﺘﻌﺎﺿﺪ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﻬﻤﻮم واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت واﻵﻣﺎل اﻟﻤ ﺸﺘﺮآﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة ﻗﻴ ﺎم ﻋﻼﻗ ﺎت وﺗﻌ ﺎرف
وﺻ ﻼت ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ,وه ﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت وﺷ ﺮوط ﻻ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ,اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي أﺿ ﻌﻒ ﻓﻜ ﺮة اﺳ ﺘﺨﺪام
اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ.
وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻧﺎﺗﺠًﺎ ﻋﻦ ﺿﻌﻒ ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ ﺗﺠ ﺎرب ﻓ ﺮق
اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﺎﺑﻬﺎ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ واﻟﻌﻴ ﻮب ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ ﺑ ﻴﻦ
اﻻﻋ ﻀﺎء وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻠ ﺼﺮاﻋﺎت ووﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﺘ ﻞ واﻟﺘﺤﻴ ﺰ واﻟ ﺸﻠﻠﻴﺔ ,واذا ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻌﻴ ﻮب وﺗ ﻢ
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ وﻣﺘﺤﺪ وﻣﺘﻮاﻓﻖ وﻣﺘﻌﺎون وﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ,ﻓ ﺄن ذﻟ ﻚ ﺳ ﻴﺆدي إﻟ ﻰ اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟ ﺔ
ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ,وآ ﺬﻟﻚ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻔﺮﻳ ﻖ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ وﺑ ﻴﻦ اﻟﻔ ﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ,وه ﺬا ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ
ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻧ ﺴﻴﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت
ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺮ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻃﺮح اﻻﻓﻜﺎر واﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ,
وذﻟﻚ ﻻن اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺿﺮورة ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري,
ﻻن ﺗﺼﺎدم اﻻﻓﻜﺎر وﺗﻌﺎرﺿﻬﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﺛﺮاﺋﻬﺎ واﻟﻰ ﺗﻔﺘﺢ اﻟﺬهﻦ ﻋﻦ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻢ ﻳﻜ ﻦ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد دراﻳ ﺔ
ﺑﻬﺎ ,وﻷن اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻟﻤﺸﻜﻼت اآﺜﺮ ,وﻓﻲ اﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة
اﻟﺮؤﻳﺔ.
213
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
(2هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(146اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔtﺟﺪول) :(146ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.86 2.90 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.203 1.276
.84 2.77 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.84 2.84 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.985 -.018
.90 2.85 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
.80 2.81 241 ذآﻮر
.218 -1.248 اﻟﻨﻮع
1.08 3.03 44 إﻧﺎث
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)(146ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى
ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ أآﺒﺮ ﻣﻦ t.(5%ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻧﻼﺣﻆ أن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
(3هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(147
ﺟﺪول) :(147ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
.90 2.94 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.99 2.90 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.86 2.99 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.83 3.01 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.76 2.66 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.003 2.821
.91 2.64 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.84 2.88 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.88 3.29 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.25 2.30 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.83 2.79 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.85 2.84 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول) (147أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﺛ ﻢ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ) 3.01 ، 3.29ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ( ﺛ ﻢ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟ ﺼﺤﺔ
واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ،وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺒﻌ ﺪ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري
ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ 0.05وﻷن ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ) (0.003أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ Fاﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ,ﻷن ﻗﻴﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر
,5%وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات ﻟﺪى أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺣ ﺴﺐ
ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻮزارات(.
وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻔﺮوق وﻟ ﺼﺎﻟﺢ أي وزارة ,ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﺒﻌﺪﻳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺿ ﻨﺖ
( ﻷن اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ,وﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)Dunnett t3.(148ت) 3أو دﻧﺖ ت) (3
( ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦDunnett t3ﺟﺪول) :(148ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر دﻧﺖ ت(ٍ 3
اﻟﻮزارات ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻣﺼﺪر اﻟﻔﺮوق )ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ(
0.017 -0.64 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺼﺤﺔ
0.001 -0.71 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ-وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ
214
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺳﻨﺔ
0.000 0.95 ﻣﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات -أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﺠﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(156أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮة
) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة )أآﺜ ﺮ
ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ ،أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ( ،آﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ
ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات( أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ
ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ ،أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ(.
اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ :أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ
هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:
(22ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﻟﻠﻨ ﻮﻋﻴﻦ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات
ﻓﻲ اﻟﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻮزارات ﺣﺴﺐ أراء أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨ ﻴﺺ اﻷوﺳ ﺎط اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺮﺟﺤ ﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻸﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ
واﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ،وﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر آﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(157
ﺟﺪول):(157اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ واﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري ﻟﻤﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري
اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻷﺑﻌﺎد م
1 .92 3.94 أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ 1
2 .85 2.84 أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ 2
.52 3.39 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول)(157أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أو ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن اﺳ ﺘﺨﺪام
اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻹداري ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ,ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ) (3.94ﻓﻬﻮ أآﺜ ﺮ أهﻤﻴ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ
ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼق ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري .وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ
واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ,3.39وه ﺬا ﻳ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات
ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,ﻟﻜ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻻآﺜ ﺮ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ اﻟﻮزارات هﻮ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ اآﺜﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣ ﻦ
اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻹداري ,اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺿ ﻌﻴﻔﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ,وه ﺬا
رﺑﻤﺎ ﻳﻌﻮد إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ,واﻟ ﻲ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺤ ﻞ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ أو اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ
اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻊ واﺣﺪ ,وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ه ﺬا اﻟﺤ ﻞ ﻳﻔ ﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘ ﻞ واﺣ ﺪ ورﺟ ﻞ
واﺣﺪ هﻮ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻘﻂ دون اﺷﺮاك اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,وهﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة اﻟﻤﺄﻟﻮف ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻃ ﺮق
اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺴﺎب ﻃ ﺮق اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟ ﺬي ﻻ ﻳﻠﺘ ﺰم ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ اﻟﺤ ﻞ
اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ,ﻓﻬﻮ ﻣﺘﻌﺪد اﻻﺗﺠﺎهﺎت ﻣﺘﻔﺮق اﻟﻤﺴﺎﻟﻚ واﻟ ﺪروب ,ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻘ ﻮل ﺑﻬ ﺪف
ﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﻞ اﻟﻮاﺣﺪ. اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﻠﻮل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺪ ً
(23هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ؟
ﺣﻴ ﺚ أن ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﻬ ﺎ اﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌ ﻲ )وﻷن ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ آﺒﻴ ﺮ( ,ﻓﺈﻧ ﻪ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ
آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول)t.(158اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر
ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات tﺟﺪول) :(158ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ
ﻣ ﺴﺘﻮى ﺮاف ﻂ اﻻﻧﺤ اﻟﻮﺳ ﻣﺼﺪر
tاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد اﻟﺒﻴﺎن
اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻔﺮوق
.55 3.35 172 ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﻤﺮآ ﺰ
.006 -2.791
.47 3.52 113 ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ
.49 3.42 236 ﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﺆهﻞ
.631 .483
.67 3.38 49 دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ
219
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺟﺪول) :(159ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات
اﻟﻮﺳ ﻂ اﻻﻧﺤ ﺮاف
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﺪد ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ
اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري
.46 3.42 33 وزارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻜﺎن
.61 3.51 27 وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ
.61 3.38 25 وزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ واﻟﺒﻴﺌﺔ
.61 3.29 34 وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ
وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ وﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
.20 3.52 28
اﻟﻤﻬﻨﻲ
.161 1.463
.64 3.21 وزارة اﻟﻨﻔﻂ واﻟﻤﻌﺎدن 29
.64 3.51 وزارة اﻟﻌﺪل 28
.49 3.40 وزارة اﻟﺰراﻋﺔ 28
.16 3.60 وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ 27
.49 3.37 وزارة اﻹﻋﻼم 26
.52 3.42 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ 285
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺠﺪول)(159ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ اﻟﻮزارات.
(25هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺗﻌﺰى ﻟﻔﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة؟
ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ آﻤﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول).(160
ﺟﺪول) :(160ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪارﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﻓﻲ ﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ Fاﺧﺘﺒﺎر اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﻴﺎري اﻟﻌﺪد اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة
.49 3.44 141 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
.45 3.45 102 أآﺒﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات
.172 1.676 .77 3.23 17 أآﺒﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﻮات
.73 3.27 25 أآﺒﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ
.52 3.42 285 اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(160أن اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أو ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري اﻟﻔ ﺮدي ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ه ﺬا اﻟﻤﺤ ﻮر ،3.42وﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﺘﻨﺎﻗﺺ ﺑﺰﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة :أي أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة
وﻣﺤﻮر أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ،وﺗﺸﻴﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق
ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻣ ﺴﺘﻮى Fﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣﺤ ﻮر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﻷن ﻗﻴﻤ ﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر
اﻟﺪﻻﻟﺔ ) (0.172أآﺒﺮ ﻣﻦ .(5%
220
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑ ﺒﻌﺾ وﻣ ﺪى
ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺤﻮرهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ )أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري( ﺳﻮف ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن.
اﻟﺴﺆال اﻷول :هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ :ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري؟
ﺟﺪول) :(161ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺒﻴﺮﺳﻮن ﺑﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري وﻣﺤﻮرهﺎ
ﻣﻘﻮﻣﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ اﻷﺑﻌﺎد
**.67 **-.31 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط
أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﺮدﻳﺔ
.000 .000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ
**.49 ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺎﻟﻴﺐ أﺳ
.000 ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ
**دال ﻋﻨﺪ 0.01
ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ :ﻤﻥ ﺍﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ.
-ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)(161أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺿﻌﻴﻒ وﺳﻠﺒﻲ وﻣﻌﻨ ﻮي )ﻋﻜ ﺴﻲ( ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺤ ﻮر )
( ،وآ ﺬﻟﻚ ﻳﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻣﻌﻨ ﻮي ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﻮر وأﺳ ﺎﻟﻴﺒﻪ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ) (0.49وارﺗﺒ ﺎط ﺟﻴ ﺪ ﻣ ﻊ 0.31
أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ).(0.67
221
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ
اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت
222
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
:1-3ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ:
ﻓﻲ ﺿﻮء اﻻﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
ادارات ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ,وﺑﻌ ﺪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺘﻬﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻵﺗﻴ ﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ آ ﻞ
ﻣﺤﻮر ﻋﻠﻰ ﺣﺪة.
او ًﻻ :ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري:
-1ﻳﺮى ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم أن آﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري آﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-2ﻳ ﺮى ﻣ ﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤ ﻮم واﻻدارات ان ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ,وآ ﻞ ﻣﻘ ﻮم ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-3أﺷ ﺎرت إﺟﺎﺑ ﺎت ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أن اآﺜ ﺮ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع
اﻻداري ﺗ ﻮاﻓﺮا ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ه ﻮ ﻣﻘ ﻮم اﻻﺻ ﺎﻟﺔ اﻟ ﺬي ﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ,وﺗﻠﻴ ﻪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺛ ﻢ
اﻟﻄﻼﻗﺔ وﺑﻌﺪهﺎ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ,وﺟﺎء ﻣﻘﻮم ﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﻴﺮة.
-4هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات؛ ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ) (2.89ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ) (2.74ﻟﻔﺌ ﺎت
ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ,وﺗ ﺸﻴﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ )ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ( ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺎت
اﻹﻧﺎث ,ﻷن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ) (3.02ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ) (2.79ﻟﻔﺌ ﺎت اﻟ ﺬآﻮر,
وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ اﻹﻧﺎث ﻳﻌﻤﻠﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻬ ﻦ
اﻹداري أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر.
-5إن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارﺗﻲ اﻟﺰراﻋﺔ واﻟﻤﻴﺎﻩ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻌﺪل.
-6إن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮ ٍة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮ ٍة
ﻋﻤﻞ 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ.
-7ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ.
-8ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ.
-9ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة.
-10ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ و
اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ.
-11هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ ,ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ.
-12هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻬ ﺪف ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق
ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺎﻗ ﻞ ,آ ﺬﻟﻚ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة
اآﺜﺮ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮﻩ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ.
-13هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻦ ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﻌ ﺪل واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ
اﻟﻤﻬﻨﻲ.
-14هﻨﺎك ﻓﺮوﻗًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮات اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣﺪﻳﺮات اﻻدارات ﻣﻦ اﻻﻧﺎث ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر.
-15هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ اآﺜﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬي ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮﻩ ﻋﻤ ﻞ 5
ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ.
-16ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺒﻌﺪ اﻟﻄﻼﻗﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ.
-17ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ او اﻟﻤﺆه ﻞ
اﻟﻌﻠﻤﻲ.
223
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-18ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﻄﻼﻗ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ 5ﺳ ﻨﻮات
وأﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ 5ﺳﻨﻮات إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات.
-19ﻣﻘﻮم اﻻﺻﺎﻟﺔ وﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ واﻟﻄﻼﻗﺔ اآﺜﺮ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اهﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري.
-20ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻨ ﻮع
اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ او اﻟﻤﺆهﻞ.
-21هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ وزارﺗ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ
واﻟﻌﺪل.
-22هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ ﻓﺌ ﺎت ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق
ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ 5ﺳﻨﻮات ﻓﺎﻗﻞ.
-23هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﻣﺤﻮر ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻹﺑ ﺪاع ,وه ﺬا ﻳ ﺪل ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت
أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺤﻮر ,آﺬﻟﻚ ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺪراﺳﺔ ارﺗﺒﺎﻃًﺎ ﻗﻮﻳًﺎ ﺑ ﻴﻦ اﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺤ ﻮر ﻣﺜ ﻞ ﺗﺤ ﺴﺲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
وﺑﻌ ﺪ اﻟﻄﻼﻗ ﺔ وﺑﻌ ﺪ اﻟﻤﺮوﻧ ﺔ وﺑﻌ ﺪ ﻣﻮاﺻ ﻠﺔ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ,ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺗﺤ ﺴﺲ
اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺑﻌﺪ اﻻﺻﺎﻟﺔ.
ﺛﺎﻧﻴًﺎ :ﻣﺮاﺟﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري:
-1ﻳﺮى ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات اﻧﻬﻢ ﻳﻤﺎرﺳﻮن ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري وآﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ
اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-2اﺗﻔ ﺎق ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻋﻠ ﻰ أن اآﺜ ﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ
اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻟﻬﺎ هﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ,وأﻗﻠﻬﺎ ﻣﻤﺎرﺳﺔ وهﻲ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
-3هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت
أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﻓ ﻲ
آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺛ ﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة
اﻻﻋﻼم ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ),(2.75
ﻓﻴﻤﺎ ﺗ ﻨﺨﻔﺾ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟ ﻨﻔﻂ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ أﻗ ﻞ
ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ,أي أن ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت.
-4هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺗﻌﺰى اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻋﻤ ﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة
ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ )5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
-5هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻻدارات ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم.
-6هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﺸﻴﺮ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ اﻟ ﻮزارات اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﻗﻴ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ,ﻷن
ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ) (2.75ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪا وزارة اﻟﻨﻔﻂ ,ﻷن ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ
أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮﺳ ﻂ اﻟﻔﺮﺿ ﻲ ,وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺄن ﻣ ﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟ ﻮزارة
ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ.
-7هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق
ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺎﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
-8هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,وه ﺬﻩ
اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم.
هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻨ ﻮع -9
اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات او ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻣﻦ اﻻﻧﺎث ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬآﻮر.
224
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى -10
ﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ.
هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات -11
اﻟﺨﺒﺮة ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15
ﺳﻨﺔ( ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ( واﻟﻔﺌﺔ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى -12
ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ )اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,اﻟﻨﻮع(.
-13هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت
اﻟﻌﻤﻞ ,وهﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ,
ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ.
هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات -14
اﻟﺨﺒﺮة ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻋﻤ ﻞ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15
ﺳﻨﺔ(.
-15ﻟ ﻴﺲ هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات
اﻟﺪﻳﻤﻐﺮاﻓﻴﺔ )اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ,اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ(
-16هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ,وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارﺗﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺰراﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﻨﻔﻂ.
ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ :ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري:
-1ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ان هﻨ ﺎك ﻣﻌﻮﻗ ﺎت آﺒﻴ ﺮة وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ
اﻹﺑﺪاع اﻹداري.
-2ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ.
-3ﻳﺮى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي إدارات أن ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري
هﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وأﻗﻠﻬﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ.
-4ﻳ ﺮى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات اﻧﻬ ﻢ ﻋﺮﺿ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت
اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﺛ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺛ ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت ذات اﻟ ﺼﻠﺔ ﺑﺎﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ )اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد( ﺛ ﻢ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ
اﻻﺧﻴﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ.
-5ﻳﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ )اﻟ ﻮزارات( ,وأن ه ﺬﻩ
اﻟﻔﺮوق ﺗﻜﻮن ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم او ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻹﻋ ﻼم اﻟ ﺬﻳﻦ
ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ
ووزارة اﻟﻤﻴﺎﻩ ووزارة اﻟﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻟﻌﺪل ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
-6ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ ) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺎﻗ ﻞ( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع
اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
-7ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,وأن
ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮوق ﺗﻮﺿ ﺢ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم أآﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻻدارات.
-8وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم او ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣ ﻦ اﻟ ﺬآﻮر ,وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟ ﺬآﻮر
أآﺜﺮ ﻋﺮﺿﻪ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻣﻦ اﻻﻧﺎث.
-9وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ
)اﻟ ﻮزارات( ,ﻓﻨﺠ ﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﺎﻧ ﺎة ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﻮق
اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ
ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ ,آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ
ووزارة اﻻﻋﻼم أآﺜﺮ ﻣﻌﺎﻧﺎة ﻣﻦ ﻣﻌﻮق إﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﻪ اﻟﺨ ﻮف واﻟﺘ ﺮدد ﻣ ﻦ اﻹﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
225
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-10وﺟﻮد ﻓﺮوق دﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة
,ﻓﻨﺠﺪ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ ) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ
ﻣﻌﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ
5إﻟ ﻰ 10ﺳ ﻨﻮات ,أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 10إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ ,أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ,آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻻدارات اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5إﻟ ﻰ 10ﺳ ﻨﻮات(( ﻳﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﻮق اﻧﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺨ ﻮف
واﻟﺘﺮدد ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع اﻻداري أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳ ﻨﺔ ,أآﺜ ﺮ
ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ(.
-11هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ ﻣﻌ ﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع
اﻻداري ,ﺣﻴﺚ أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم أآﺜﺮ ﺗﻌﺮﺿًﺎ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات.
-12وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ )اﻟ ﻮزارات(
,ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻣ ﻦ
ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ووزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ووزارة
اﻻﻋﻼم ,آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ
ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ.
-13وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﺗﻌ ﺰى ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ
أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨﻴ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ
ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ,أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5إﻟ ﻰ
10ﺳﻨﻮات (.
-14وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ اﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﻠ ﻮزارات ,ﺣﻴ ﺚ أن
ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺰراﻋﺔ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ
آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ,آﻤ ﺎ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي
اﻻدارات ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ.
-15وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ ,أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 10إﻟ ﻰ 15
ﺳﻨﺔ( أﻗﻞ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻪ) 5ﺳ ﻨﻮات ﻓﺄﻗ ﻞ ,أآﺜ ﺮ
ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
-16أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ( أﻗ ﻞ
ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﻪ)أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 5ﺳ ﻨﻮات إﻟ ﻰ 10
ﺳﻨﻮات(.
راﺑﻌ ًﺎ :ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري:
-1وﻓﻘًﺎ ﻵراء ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت
ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ )ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ( ﺗﺘﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-2اﺗﻔ ﺎق ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أﻧﻬ ﻢ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى
ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ)ﺛﻘﺔ ودﻋﻢ( ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ.
-3ﻳﺘﻔﻖ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم ﻋﻠﻰ ان ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﺗ ﺄﺗﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ,وﻳﻠﻴﻪ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ
-4وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات(
,ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ
ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
-5أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم او ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜﺮ ﺛﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ
ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴﺮﻩ ,وﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ
226
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة :أي أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻃﺮدﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة وﻣﻘ ﻮم اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ
اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ.
-6وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻘﻮم اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺘﻤﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ(أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ
ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ)5
ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(.
-7وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ,ﺣﻴ ﺚ أن
ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻤﻘ ﻮم اﻟ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ ووزارة
اﻻﻋﻼم.
-8أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠ ﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ
ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ)أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ(.
-9ﻣﻤﺎرﺳﺔ إﻋﻄﺎء اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺪﻋﻢ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ آﺎﻧﺖ اآﺜ ﺮ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻻﻋﻼم ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
-10هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﺤﻮر ﺗﻤﻴﻜﻦ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻌﻮد ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ)اﻟﻮزارات( ,ﺣﻴ ﺚ
أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى
ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ووزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ووزارة اﻟﺰراﻋ ﺔ
ووزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﻬﻲ ووزارة اﻻﻋﻼم.
ﻼ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻻﺑ ﺪاع -11أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮات أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15-10ﺳ ﻨﺔ ﻓ ﺄآﺜﺮ ,ه ﻢ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻴ ً
اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ.
-12وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺤﻮر اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ,ﺣﻴ ﺚ أن
ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ )أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ 15ﺳ ﻨﺔ( أآﺜ ﺮ
ﻣﻤﺎرﺳ ًﺔ وﺗﻤﻜﻴﻨًﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ)5
ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(.
ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ :أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري:
-1أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة.
-2أن ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ ﻳﻤﺎرﺳﻮن اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﺪرة آﺒﻴﺮة.
-3أﺗﻔﺎق ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠﻰ أن أآﺜ ﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺒﻴ ﺮة
ه ﻲ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔ ﺮدي ,ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺗ ﺘﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ
وﺿﻌﻴﻔﺔ.
-4أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟ ﻮزارات ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻓ ﻲ وزارة
اﻟﺰراﻋﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ.
-5وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺟﻬ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات(,
ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وزارة اﻟ ﺼﺤﺔ ووزارة اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ وزارة اﻟﻤﻴ ﺎﻩ ﺛ ﻢ
وزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
-6أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻳﺘﺰاﻳ ﺪ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة :أي أن هﻨ ﺎك
ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺪى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﻪ اﻟﺪراﺳﺔ.
-7وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ,ﺣﻴﺚ أن ﻣﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة)أآﺜﺮ ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ( أآﺜﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ
واﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﺔ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ
,أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
227
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-8أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﻟﻌﻴﻨﺔ واﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮة)أآﺜﺮ ﻣ ﻦ 10إﻟ ﻰ 15ﺳ ﻨﺔ(
أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ
ﻗﻠﻴﻠﺔ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ(.
-9هﻨﺎك ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ ﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ
ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻣﻦ اﻟﺬآﻮر.
-10آﻤ ﺎ أن هﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم.
-11أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات( ﺗﻜ ﻮن أآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ
ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﻓﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺛﻢ وزارة اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺛﻢ وزارة اﻟﻌﺪل.
-12وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺣ ﺴﺐ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ)اﻟ ﻮزارات( ,
ﺣﻴ ﺚ أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻻﺑﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ ﻓ ﻲ ﺑﻘﻴ ﺔ اﻟ ﻮزارات ,وأن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ
وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ أآﺜﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﻪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣ ﻦ زﻣﻼﺋﻬ ﻢ
ﻓﻲ وزارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ووزارة اﻟﺰراﻋﺔ.
-13أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أآﺜ ﺮ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣًﺎ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ
آﺒﻴﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻗﻠﻴﻠﻪ) 5ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻗﻞ ,أآﺜﺮ ﻣﻦ 5إﻟﻰ 10ﺳﻨﻮات(.
-14هﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﻋﻜ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟ ﺪى أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ
اﻟﺪراﺳﺔ.
-15أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﻩ ) 5ﺳ ﻨﻮات
ﻓﺄﻗﻞ(أآﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺒ ﺮاﺗﻬﻢ آﺒﻴ ﺮة )أآﺜ ﺮ
ﻣﻦ 15ﺳﻨﺔ ,أآﺜﺮ ﻣﻦ 10إﻟﻰ 15ﺳﻨﺔ(.
-16أن ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻔ ﻀﻠﻮن اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟﻺﺑ ﺪاع
اﻹداري.
-17هﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻲ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻟﻤﺤ ﻮر اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ,وهﺬﻩ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم.
:2-3اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت:
ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ واﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ,ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻋﺮض ﻟﻠﺘﻮﺻﻴﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ:
أو ًﻻ :أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ واﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻬﺎ أن أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات
ﻳﺮون أن ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري وآﻞ ﻣﻘﻮم ﻣ ﻦ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﺿ ﻌﻴﻔﺔ ,ﻟ ﺬﻟﻚ
ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ:
-1ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻜﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻀﻤﻦ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم
وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮاﻗﻒ ,واﻟﻌﻤ ﻞ
ﻻ ﻣ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ أو أﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟ ﻮزارات ﺑ ﺪ ً
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺸﻜﻠﻲ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف ,وﺑﻤ ﺎ ﻳ ﺴﻬﻢ ذﻟ ﻚ ﻓ ﻲ ﺣﻔ ﺰ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻜ ﺮ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ وإﻳﺠ ﺎد
روح اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى هﺬا اﻟﻌﻘﻞ ,ﻟﻴﻜﻮن أآﺜﺮ أﺻﺎﻟﺔ وﻃﻼﻗﺔ وﻣﺮوﻧﺔ وﺗﺤﺴﺴًﺎ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت ورؤﻳ ﺔ
ﻟﻸهﺪاف ,ﺑﺤﻴ ﺚ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﺑ ﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ,وﻳﺘﻘ ﺼﻰ اﺳ ﺒﺎﺑﻬﺎ اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ واﻟﺨﻔﻴ ﺔ ﺧ ﺎرج
ﺣ ﺪود اﻟ ﺼﻨﺪوق وﺧ ﺎرج ﺣ ﺪود ﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣ ﺄﻟﻮف أو ﻣﻤ ﺎرس ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ,واﻟﺨ ﺮوج ﺑﺤﻠ ﻮل ﺟﺪﻳ ﺪﻩ
واﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ,وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟ ﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ اﻻﺑ ﺪاع وﻣﻘﻮﻣﺎﺗ ﻪ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﺗﻜﺜﻴ ﻒ
ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات واﻟﻨ ﺪوات وﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺼﺒﺢ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة ﺑﺄﻓﻜﺎر وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺘﺮﺳﺦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات اﻟﻨﻘ ﺎش واﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ وﺗﺤﻘ ﻖ
وﺗﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻔﺲ واﻻﻳﻤﺎن ﺑﻘﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ.
-2ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات إﻇﻬ ﺎر ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ وﺣ ﻞ
اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ,وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ وزارﺗﻬ ﻢ ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻓ ﻲ
اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ ,وﻃﺮح أﻓﻜﺎر ﻏﻴ ﺮ ﻣﻜ ﺮرة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف واﻟﻌ ﺎدة
228
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
وﺗﺘﻤﻴ ﺰ ﺑ ﺎﻟﺨﺒﺮة ,وﺗﻜ ﻮن ذات ﻓﺎﺋ ﺪة ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻻداري وﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﻸه ﺪاف ,واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﺒ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر
واﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﺤ ٍﺪ ﻟﻘ ﺪراﺗﻬﻢ ,وﺗﻌﺰﻳ ﺰ ﻣﺒ ﺪأ اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﻴﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ
ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ او ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻄﺮوﺣﺔ أو ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺴﺒﻘًﺎ ,واﻟﻌﻤﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺧ ﺘﻼف اﻟﻔﻜ ﺮي وإﻇﻬ ﺎر
ﺧﺎﺻ ﻴﺔ اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻤﻨﻔ ﺘﺢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺮﻳ ﺐ
اﻻﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﺎدة دون ﺧﻮف او ﺗﺮد ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻨﻘﺪ او اﻟﻠ ﻮم او اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ,واﻻﺻ ﺮار واﻟﻤﺜ ﺎﺑﺮة
ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻋﻄﺎﺋﻬﺎ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ
ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺣﺘﻰ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺘﻤﻴﺰة وﻣﺒﻬﺮة وﻋﺪم اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻣﺎم اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺘﻌ ﺮض ﻟﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر
واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺎوزه ﺎ ﺑﻘ ﻮة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ه ﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ.
ﺛﺎﻧﻴًﺎ :أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻓﺮاد ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ
اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ,ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
-1ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اآﺘ ﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻤ ﺎ
ﻳﻜ ﺴﺒﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺣ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ,وﺑﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ورؤﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺰواﻳﺎ ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﻗ ﺖ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﻣ ﺼﺪرهﺎ اذا ﻣ ﺎ آ ﺎن داﺧﻠﻴ ًﺎ
أم ﺧﺎرﺟﻴًﺎ ,وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ﺗﻜﺮار اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ :أي إذا ﻣﺎ آﺎﻧﺖ ﻣﺸﻜﻠﻪ ﻣﺘﻜﺮرة ام ﺗﺤ ﺪث ﻷول ﻣ ﺮة ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ
اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ هﻞ هﻲ ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ أم أﻧﻬﺎ ﻣ ﺴﺘﻤﺮة ,وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى ﺻ ﻌﻮﺑﺔ او ﺗﻌﻘﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
ﺑﺪﻗﺔ.
-2ﺗﻜﺜﻴ ﻒ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ ﻟﻤ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وذﻟﻚ ﺑﻬ ﺪف إآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج وﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
ﻣﺜﻞ اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ,واﻟﺨﺎرﻃ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ واﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻤﻌ ﺪة ﻣ ﺴﺒﻘًﺎ ,واﻟﺘﻮﻓﻴ ﻖ ﺑ ﻴﻦ اﻻﺷ ﺘﺎت ,وﺗﻮﺟﻬ ﺎت
اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,وﻣﺨﻄ ﻂ اﻻﺳ ﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ,وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت ,وﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ ادارة اﻟﺤ ﻮار وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ
وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺗﺨﻠﻴﻬﻢ ﻋﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ أﻣ ﺎﻣﻬﻢ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ رؤﻳ ﺔ
ﻷﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻣﺜ ﻞ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ,وﺗﺠﻌﻠﻬ ﻢ ﻳﺮآ ﺰون ﻋﻠ ﻰ آﻤﻴ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ
ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ,وﻳﺆﺟﻠ ﻮن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إﺻ ﺪار اﻻﺣ ﺎآﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ
اﻻﻓﻜﺎر.
-3ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﺄهﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ,ﻣﺜ ﻞ
ﻣﻬ ﺎرات ادارة اﺟﺘﻤ ﺎع إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ,وﻣﻬ ﺎرات ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻗ ﺴﺎم ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت و
وﻣﻬﺎرات ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬ ﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴ ﺔ ,وﻣﻬ ﺎرات اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺜ ﻞ ﻣ ﺎذا؟ ,
وﻟﻤﺎذا؟ وآﻴﻒ؟ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر ,وﻣﻬﺎرات رﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘ ﺄرﺟﺢ ﺑ ﻴﻦ ﻗ ﻮل )إﻣ ﺎ .أو( واﺳ ﺘﺒﻌﺎد
اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ.
ﻻ ﻣ ﻦ اﻋﺘﻤ ﺎدهﻢ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻔ ﺎء -4ﺗ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑ ﺪ ً
اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻴ ﺎر واﺣ ﺪ ,واﺧﺘﻴ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اه ﺪاف اﻟ ﻮزارات وﺳﻴﺎﺳ ﺘﻬﺎ
وﻣﻮاردهﺎ ,وﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ ,وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ,
واﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ.
-5ﺗ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ارض اﻟﻮاﻗ ﻊ ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ
ﺧ ﻼل اآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺤﻮﻳ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ إﻟ ﻰ ﺣﻠ ﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ,وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ
ﻣﻬ ﺎرات إﻋ ﺪاد وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺿ ﻤﻦ ﺟ ﺪول زﻣﻨ ﻲ ﻣﺤ ﺪد ,وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ
ﻣﻬﺎرات اﻟﻌ ﺮض واﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﻟﻸﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻮﻗ ﻊ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ
ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻨﺒﻬﺎ او اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ ,وإآ ﺴﺎﺑﻬﻢ ﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن
اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ.
ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ :أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳ ﺮون أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ
ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ,ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ:
-1اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ :ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات ,وﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎداﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ
اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ,وﺗﺮآ ﺰ
229
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
هﺬﻩ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرات ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺬآﺮ او
ﻻ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﻃﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ. اﻻﺳﺘﺪﻋﺎء واﻟﺘﺼﻮر واﻟﺘﺨﻴﻞ ,ﺑﺪ ً
-2ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﻮف واﻟﺘﺮدد :ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻋﺪم اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑ ﺄﻃﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أو اﻟﺴﺎﺋﺪة او اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ وﻋ ﺪم اﻟﺨ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺎءﻟﺔ او اﻟﻨﻘ ﺪ او اﻟ ﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ او ﻣ ﻦ
ﺣﻮﻟﻬﻢ ,وأن ﻳﺘﺤﻠﻮا ﺑ ﺮوح اﻟﻤﺒ ﺎدرة وﻃ ﺮح آ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ أﻓﻜ ﺎر واﺑﺘﻜ ﺎرات ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ
وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ وزاراﺗﻬ ﻢ ,وان ﺗﻜ ﻮن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ روح اﻟﻤﺠﺎزﻓ ﺔ وﻗﺒ ﻮل اﻟﺘﺤ ﺪي وﻋ ﺪم
اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻬﻮل او اﻟﻠﻮم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدرة او ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ
وأﻧﻔﺴﻬﻢ.
-3ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ:
ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺠﺎوز ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮو اﻻدارات ﻣﻌﻮق اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﺄﺗﻲ:
أ -ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑ ﺪاع, ,
وان ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺎﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺠﺎدة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﺠﺮﻳ ﺐ اﻟﻤﺘﻜ ﺮر ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﺄ
واﻟﺼﻮاب.
ﻻ ﻳﺴﻠﻤﻮا ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل اﻟﺠ ﺎهﺰة او اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ,وان ﻻ ب -ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات أ ﱠ
ﻳﺠﻌﻠﻮهﺎ ﻣﺒﺮرًا ﻟﻌﺪم اﻻﺑﺪاع او اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ.
ج -ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻮزارات إﻋﻄﺎء ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳ ﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻣﺠﺰﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ
ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎل اﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻋﻠﻰ ان ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣﺘﻼﺋﻤ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ اﻟﻤﺒ ﺬول ,وأن ﻳﺘ ﺴﻢ
ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻻﻧﺼﺎف ,وان ﺗﻘﻮم اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻌﻘ ﺪ اﻟﻤ ﺆﺗﻤﺮات ﻟﻌ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻻﻋﻤ ﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺷ ﺎدة ﺑﻬ ﺎ أﻣ ﺎم اﻻﺧ ﺮﻳﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧ ﺸﺮهﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺼﺤﻒ واﻟﻤﺠ ﻼت
واﻟﻨﺸﺮات اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﺪورﻳ ﺔ ,وﻋ ﺪم اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻨﻘ ﺪ او اﻟﻠ ﻮم او اﻟﻤ ﺼﺎدرة ﻟﻠﺤ ﻖ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ
اﻟﺬي ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺳﻴﺎدة ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﺣﺒﺎط وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺪم اﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﻃﺮح وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ.
-4ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ :ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات أن ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ
واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺘﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ,وﺑﺎﻟﻘ ﺪر واﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ
ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,وآ ﺬا اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﻨﺢ
اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ,وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻓ ﻲ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ ,واﻟﺤ ﺪ
ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻤﺎط واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻋ ﺎدة ﺗ ﺼﻤﻴﻢ اﺟ ﺮاءات ﺗﻨﻔﻴ ﺬ
اﻻﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺣﺮﻳﺔ اآﺒﺮ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﻲ اﻋﻤﺎﻟﻬﻢ دون اﻟﺮﺟ ﻮع إﻟ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ,
واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻗﺪﺳﻴﺔ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟ ﻮاﺋﺢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻻﻋﻤ ﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ذات اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ
واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻜﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ.
راﺑﻌ ًﺎ :أﻇﻬﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ
ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ:
-1ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدة ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
ﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺜﻘﺔ ,ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ هﻮ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻟﻴﻞ ﻧﻬﺎر ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﻴﻞ ﺧﻠ ﻖ ﻣﻨ ﺎخ ﻳﻤ ﻨﺢ وﻳﺨﻠ ﻖ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ اﻟﺜﻘ ﺔ
ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻴﺨﻠﻖ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺛﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﺑﻤﺼﺎدر ﻗﻮﺗﻬﻢ ,واﻟﻤﺪﻳﺮ هﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻟﻴﺒ ﺬﻟﻮا
اﻓﻀﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺟﻬ ﺪ وﻓﻜ ﺮ وﺗﻮﺟﻴ ﻪ ذﻟ ﻚ اﻟﺠﻬ ﺪ ﻓ ﻲ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ ,ﻓﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻋﻠ ﻴﻬﻢ أن
ﻳﺪرآﻮا وﻳﻌﺘﻘﺪوا ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮهﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ
,ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄن ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ اﻧﻤﺎ هﻲ ﻣﻦ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ.
-2ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﻤ ﺴﺎﻧﺪة ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ,وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل
اﻟﺘﻌ ﺎون وﺗ ﺸﺠﻴﻊ وﺗﻌﺰﻳ ﺰ روح اﻟﻤﺒ ﺎدرة ﻟ ﺪﻳﻬﻢ وﻣ ﺪهﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﻧﺠ ﺎز ﻓﻜ ﺮة او
ﻋﻤﻞ اﺑﺪاﻋﻲ ,واﻟﻤﺪح واﻟﺜﻨﺎء ﻟﻬﻢ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة او اﻟﻌﻤﻞ ,وأﻧﻪ ﻣ ﺎزال ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻻﻓ ﻀﻞ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ,
ﻓﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﻞ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ هﻮ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ
ﻣ ﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ وﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ ,ﻓﺎﻟ ﺪﻋﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻏﺎﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣ ﺴﺎهﻤﺔ أو ﻧ ﺸﺎط ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻜﻲ ﻧﻌﺰز ه ﺬﻩ اﻟ ﺮوح وﺗ ﺴﺘﻤﺮ ,وه ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻻ ﺗ ﺘﻢ ﺑﻴ ﻮم وﻟﻴﻠ ﺔ ,واﻧﻤ ﺎ ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﺗ ﺸﺠﻴﻊ
ﻋﻠﻰ اﻻﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة ﺣﺘﻰ ﻧ ﺼﻞ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺒ ﺎدرات اﻟﻜﺒﻴ ﺮة واﻟﻤ ﺆﺛﺮة ,ﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ ان ﻳ ﺪرك اﻟﻤ ﺪﻳﺮون أن
230
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻬ ﻢ ه ﻮ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻤﻨ ﺎخ واﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟ ﺪﻋﻢ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ أن ﻳﺒ ﺪؤوا ﺑﺨﻄ ﻮات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ,وان
ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﻟﻬﺎ أهﻤﻴﺔ وﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻻهﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮزارات.
-3ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺣﻠﻮل ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﻼﻗ ﺔ واﻟﺘﻨ ﻮع واﻻﺧ ﺘﻼف واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ
واﻻﺻﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ,وإﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﺟ ﻮهﺮي ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﻠﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ
اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺮى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن أﻧﻬ ﺎ ﻏﻴ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ أو اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ أو اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ,وﺗﺘ ﻴﺢ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻬ ﺎرة ﺗﻌ ﺮف
اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن اﻟﻰ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﺗﻔﻜﻴﺮ وﻧﻤﺪﻩ ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ ﻟﻨﺨﻠﻖ ﻋﻨﺪﻩ اﻟﺜﻘﺔ.
ﺧﺎﻣ ﺴ ًﺎ :أﻇﻬ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي ﻋﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي ادارات ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ
اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وآﺒﻴ ﺮة ,ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻤﺎرﺳ ﻮن اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ
ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ ,ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﺗﻲ:
-1ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﻳ ﺸﺎرآﻮا ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺣ ﺼﺮ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﻤﻬﻤ ﺔ
اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻮزارات ,وأن ﻳﺸﺎرآﻮهﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ.
-2ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات أن ﻳﻘﻮﻣ ﻮا ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج
اﻻﻓﻜﺎر ,ﻣﺜ ﻞ ﻏ ﺮف اﻟﻌ ﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ,وﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت
ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ ﺁراﺋﻬ ﻢ ﺣ ﻮل
اﻟﻤ ﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪون ﻗﻴ ﻮد ,وﺣ ﺚ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة واﻻﻧﻤ ﺎط اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت اﻻدارﻳ ﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ
وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ.
-3ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﺳ ﻠﻮب آﺘﺎﺑ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع إﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ
أﻣﺎم اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن واﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت ,واﺷ ﺮاآﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت
ﺗﺤﻠﻴﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ ,وأن ﻳﺘﻢ ﻓﺤ ﺺ اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﻤ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع إﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﺑﻬﺪف اﻟﺠﻤ ﻊ ﺑ ﻴﻦ
اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻄﺮﺣﻬﺎ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻻداري.
-4ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣ ﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﺳ ﻠﻮب اﻧﺘﻘ ﺎء اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎر واﺣﺪ او وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ واﺣﺪة.
-5ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ﻋ ﺮض اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ
وواﺿﺤﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻬﻤﻬﺎ ,واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪهﻢ وﻗﺒﻮﻟﻬﻢ ﻟﻬﺬﻩ اﻻﻓﻜ ﺎر ,وآ ﺬا اﺷ ﺮاك اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ
ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻻﺟﺮاﺋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﻌ ًﺎ ﻟﻠﺘﻨﺒ ﺆ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت
اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ.
-6ﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات أن ﻳ ﺪرآﻮا ﺣﻘﻴﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺎﻳ ﺔ اﻻهﻤﻴ ﺔ ,وه ﻲ أن أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺤﺪث اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺒﺎدل اﻻﻓﻜﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ اﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ,وﻳﺤﻔ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺘ ﺎج
ﻷآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ,وان اﻟﻠﻘﺎءات واﻟﻤﻨﺎﻗ ﺸﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت او
ﻓﻲ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ او ﻣﻊ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺿﺮورة ﻟﻺﺑﺪاع اﻻداري ,ﻷن ﺗ ﺼﺎدم اﻻﻓﻜ ﺎر ,وﺗﻌﺎرﺿ ﻬﺎ ﻳ ﺆدي
إﻟ ﻰ اﺛﺮاﺋﻬ ﺎ واﻟ ﻰ ﺗﻔ ﺘﺢ اﻟ ﺬهﻦ ﻋ ﻦ اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ هﻨ ﺎك دراﻳ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ,آﻤ ﺎ أن اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗ ﺴﺘﻮﻋﺐ
اﻟﻤﺸﻜﻼت أآﺜﺮ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة اﻟﺮؤﻳ ﺔ ,وﺗﺘ ﺴﻊ داﺋ ﺮة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎﺋﻬﺎ ﻓ ﻲ إﻧﺘ ﺎج
وﺗﻮﻟﻴﺪ اﻻﻓﻜﺎر.
-7أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻋﻤﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺧﺒﻴ ﺮة وﻣ ﺼﺎدر ﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﻣ ﺴﺎﻧﺪة,
وﻣﺼﺎدر ﺑﺸﺮﻳﺔ واﻋ ﺪة ,ﺗﻌﻤ ﻞ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻗﻴ ﺎدات ادارﻳ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﺳ ﻄﻰ ,وﻋﻠﻴ ﺎ ,واﻟ ﺪور
اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻜﻤﻦ ﻓﻲ ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻜ ﻮادر ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻧﻮاﻋﻬ ﺎ,
ﻼ ﺗﻌﺎوﻧﻴًﺎ ﺗﺴﻮدﻩ اﺟﻮاء ﺗﻮاﺻﻠﻴﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺗﻐﻤﺮهﺎ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻔﺎهﻢ واﻟﻮﺿﻮح. ﻋﻤ ً
ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻋﺎﻣﻪ:
ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺟﺎء ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺨﺮوج ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻵﺗﻴﺔ:
-1ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ إداء ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إداء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ.
-2أن ﺗﻘﻮم اﻟﻮزارات ﺑﺪﻋﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷ ﺎﻋﺔ وﺗﺮﺳ ﻴﺦ
ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻳﺤﺎول او ﻳﺒ ﺎدر ﺑﺄﻓﻜ ﺎر أو اﺑﺘﻜ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة وﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت او اﻟﻤﻮﻗﻒ ,او ﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻮزارات.
231
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
-3ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات إدراك ان اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﻴﻠﻬﺎ وﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ,وأن اﻟﺘﻬﺪﻳ ﺪ واﻟﻮﻋﻴ ﺪ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﻮدا
وﺳﻴﻠﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ,وأن ﺗﺤﻤﻞ وأﻃﻼق اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ وﻓﻖ ﻗ ﺪر آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ
ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺼﺮف ,وﻟﻴﺲ وﻓ ﻖ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺤﺮﻓ ﻲ ﻟﻺﺟ ﺮاءات اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ ,هﻤ ﺎ ﺿ ﻤﺎﻧﺎت ﻣﻬﻤ ﺔ ﻟﺠ ﻮدة
اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﺳﺎﻟﻴﺒﻪ واﺟﺮاءاﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ.
-4أن ﺗﺮآ ﺰ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻗ ﺪرات اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء,
واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺒﺎدرات اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺣﻴﺰًا ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ.
-5ﻋﻠﻰ اﻟﻮزارات ان ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ هﻴﺎآﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ واﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري اﻟ ﺴﺎﺋﺪة ,وذﻟ ﻚ ﺑﻤ ﺎ
ﻳﻀﻤﻦ إﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎﺧﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻟﻤﺒ ﺎدرات واﻷﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ دون ﺧ ﻮف ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺪ
او اﻟﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ.
-6أن ﺗﻌﺘﻤ ﺪ اﻟ ﻮزارات ﻋﻠ ﻰ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺠ ﺪارة ﻓ ﻲ ﺗﻌﻴ ﻴﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات,
ﺑﻬ ﺪف اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﺻ ﺤﺎب اﻟﻜﻔ ﺎءات واﻟﻘ ﺪرات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﻣﻦ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻷﺑ ﺪاع اﻹداري
آﺜﻘﺎﻓﺔ وﻋﻤﻞ ﻣﻌًﺎ.
-7ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎهﺪ وآﻠﻴﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎهﺞ واﻟﻤﻘ ﺮرات اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة,
وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت وﺗﻤﺎرﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺑﺪاع اﻻداري.
ﺗﻮﺻﻴﺎت ﺑﺤﺜﻴﺔ:
هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﻪ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم وﻣ ﺪﻳﺮي اﻻدارات
ﻓ ﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ,ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﻪ اﻻﺑ ﺪاع
اﻻداري ,وﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻷﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ,وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ,وﻋ ﻦ
ﻣ ﺪى ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟ ﻮزارات ,وﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ
ﺧﻼل اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ,وﻣﺎهﻲ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري )ﻓﺮدﻳ ﺔ ,
ﻻ ﻟﻤﺠﻬ ﻮدات اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة ﻷﺟﻬ ﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻣﻨﺘ ﺴﺒﻴﻬﺎ ,ﻳﻘﺘ ﺮح ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ( ,واﺳ ﺘﻜﻤﺎ ً
اﻟﺒﺎﺣﺚ اﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻻﺗﻴﺔ:
-1اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ وأﺛﺮه ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي
اﻟﻌﻤﻮم وﻣﺪﻳﺮي اﻻدارات ﻓﻲ اﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ.
-2اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻔﺰة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ أﺟﻬﺰة اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ.
-3اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﺟﻬ ﺰة
اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ.
-4اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﺛﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﺟﻬﺰة اﻻدارة.
-5اﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻋﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﺛﺮهﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﺟﻬ ﺰة اﻻدارة
اﻟﻌﺎﻣﺔ.
اﻟﻤﺮاﺟــــﻊ:
-1اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ:
• اﻟﻜﺘﺐ:
اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺴﺘﺎر ,اﻓ ﺎق ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ اﻻﺑ ﺪاع ,وآ ﺎﻻت اﻟﻤﻄﺒﻮﻋ ﺎت ,اﻟﻜﻮﻳ ﺖ 1985 ,م ,
ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
اﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺘﺎر ,اﻻﺑﺪاع وﻗﻀﺎﻳﺎﻩ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ,ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﺄﺻﻴﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ,آﺘ ﺎب اﻟﺘﺄﺻ ﻴﻞ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة,
1997م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
أﺣﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺎدة ,اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ,اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت واﻟﻤﻴ ﺴﺮات ,دار اﻟﺤﻜﻤ ﺔ ,اﻟﺒﺤ ﺮﻳﻦ 1993 ,م ,دون
ﻃﺒﻌﻪ.
أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺎدة ,اﻟﺤﻠﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت ,دار اﻟﺤﻜﻤﺔ ,اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ 1992 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
232
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﺳ ﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤ ﻮد ﻓﺮﻳ ﺪ ,ﻣﻬ ﺎرات اﻟ ﺬآﺎء واﻟﻘ ﺪرات ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﻋﻤﻠ ﻚ ,ﻗﺮﻃﺒ ﻪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,
اﻟﺮﻳﺎض 2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
أآ ﺮم رﺿ ﺎ ,ادارة اﻟ ﺬات – دﻟﻴ ﻞ اﻟ ﺸﺒﺎب اﻟ ﻰ اﻟﻨﺠ ﺎح ,دار اﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ اﻻﺳ ﻼﻣﻴﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,
2005م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ.
اﻧ ﺲ اﻟﺤ ﺮوب ,ﻧﻈﺮﻳ ﺎت وﺑ ﺮاﻣﺞ ﻓ ﻲ ﺗﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰﻳﻦ اﻟﻤ ﻮهﺒﻴﻦ ,دار اﻟ ﺸﺮوق ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,
ﻋﻤﺎن 1999 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
اﻧ ﺲ ﺷﻜ ﺸﻚ ,اﻻﺑ ﺪاع ذروة اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﺨ ﻼق ,آﺘﺎﺑﻨ ﺎ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ,ﻟﺒﻨ ﺎن اﻟﻤﻨ ﺼﻮرﻳﺔ 2007 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ.
اﻧ ﻴﺲ ﺷﻜ ﺸﻚ ,اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺧﺼﺎﺋ ﺼﻪ وﻣﻴﺰاﺗ ﻪ ,آﺘﺎﺑﻨ ﺎ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ ,ﻟﺒﻨ ﺎن ,اﻟﻤﻨ ﺼﻮرﻳﺔ )ﻟﻤ ﺘﻦ( 2007 ,م ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
أﻳﻤﻦ اﺑﻮ راس ,ﺛﺮوة ﺑﻴﻦ ﻳﺪﻳﻚ اﺳﻤﻬﺎ اﻟﻌﻘﻞ – آﻴ ﻒ ﺗﺠﻴ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻘﻠ ﻚ ﻟﺘ ﻨﺠﺢ ﻓ ﻲ ﺣﻴﺎﺗ ﻚ وﺗﺘﻔ ﻮق
ﻓﻲ دراﺳﺘﻚ ,دار اﻟﻄﻼﺋﻊ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,2004 ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
ﺗﻴﺪاﻟﺘﻮن ,اﻟﻤﻌﻠﻢ اﻟﺠﺴﻮر :ﺳﺒﻌﺔ ﻋﻠﻤﺎء ﻳﻐﻴﺮون ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣ ﺼﻄﻔﻰ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻓﻬﻤ ﻲ ,اﻟﻤ ﺸﺮوع
اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﺘﺮﺟﻤﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة ,اﻟﻌﺪد 2005 ,513 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺟﺎرت ﻣﻮﺟﺎن و ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﻨﻴ ﺮ اﻻﺻ ﺒﺤﻲ ,ادارة اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ
ﺑﻤﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث ,ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,اﻟﺮﻳﺎض 2005 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﺟﺎك وﺳﻮزي دﻟﻴﺶ ,اﻟﻔﻮز – اﻻﺟﺎﺑﺎت ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2007 ,م ,اﻟﻄﺒﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺟﻤﺎل ﺧﻴﺮ اﷲ ,اﻹﺑﺪاع اﻹداري ,دار اﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
ﺟﻮاد أﺣﻤﺪ ﻋﻠﻲ ,اﻟﻤﺒﺪﻋﻮن واﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ,اﻟﺠﺰء اﻷول ,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺪاد2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
ﺟﻮزﻳﻒ أوآﻮﻧﻮر ,وأﺧﺮون ,ﻓﻦ ﺗﻔﻜﻴﺮ اﻷﻧﻈﻤﺔ :ﻣﻬﺎرات اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ
ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض2004 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
ﺟﻮﻣﺎن آﺎرول ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ – دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣ ﺎهﺮ ﻋﺒﻴ ﺪ اﻟﻬ ﺎدي ,دار
اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ,اﻟﺮﻳﺎض1422 ,هـ ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﺟﻮن دﻳﺒﻮﻟﺪ ,اﻟﻤﺒﺘﻜﺮون ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺷﺤﺪة ﻓﺎرع ,دار اﻟﻨﺸﺮ ,ﻋﻤﺎن 1993 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ.
ﺟ ﻴﻼن ﺑﺘﻠ ﺮ ,ود ﺗ ﻮﻧﻲ ه ﻮب ,ادارة اﻟﻌﻘ ﻞ ,ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻘ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻟﺮﻓ ﻊ
ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺪرﺗﻚ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2003 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺟ ﻴﻤﺲ هﻴﻨﺠ ﺮ 100 ,ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻻدارﻳ ﺔ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﺻ ﺪارات ﺑﻤﻴ ﻚ ,ﻣﺮآ ﺰ
اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,اﻟﻘﺎهﺮة2004 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ.
ﺟﻴﻨﺲ اﻳﺮﻳﻚ ,آﻴﻒ ﺗﻮﻇﻒ أﺑﺤﺎث اﻟﺪﻣﺎغ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﺪراس اﻟﻈﻬﺮان اﻻهﻠﻴ ﺔ ,دار اﻟﻜﺘ ﺎب
اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ 1422 ,هـ ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺣﺴﻴﻦ اﺑ ﺮاهﻴﻢ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌ ﺎل ,اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ – ﺿ ﺮورة وﺟ ﺪو ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ,ﻋﻤ ﺎن 2005 ,م ﺑ ﺪون
ﻃﺒﻌﻪ.
ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ,ادارة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة – ﻣﻨﻈ ﻮر آﻤ ﻲ ,دار اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن ,
233
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
,2007اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺣ ﺴﻴﻦ ﺣ ﺮﻳﻢ ,اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ – ﺳ ﻠﻮك اﻻﻓ ﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻻﻋﻤ ﺎل ,دار اﻟﺠﺎﻣ ﺪ
ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ.
ﺣﺴﻴﻦ ﻋﻠﻲ ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,دار اﻟﺮﺿﺎ ,دﻣﺸﻖ 2001,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﺧﺒﺮاء ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة )ﻳﻤﻴ ﻚ( اﻻﺑ ﺪاع – اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑ ﺔ ,ﻣﻮﺳ ﻮﻋﺔ ﻣ ﺪﻳﺮون
ﺑﺎرﻋﻮن ) (3ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,اﻟﻘﺎهﺮ 2003 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﺧﺒ ﺮاء ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ,ﻣ ﻨﻬﺞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ وﻗ ﺮارات اﻹدارة
اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة ,اﻟﻘﺎهﺮة2002 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ.
داﻟﻴ ﺐ ﺳ ﻨﻎ ,اﻟ ﺬآﺎء اﻻﻧﻔﻌ ﺎﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ دار اﻟﻜﺘ ﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,
2005م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
دوﻧﺎﻟﺪ ﻧﻮون ,اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ,ﺗﺮﺟﻤﺔ :ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض2001 ,م
دﻳﻔﻴﺪ ﻓﺮﻳﻤﺎﻧﺘ ﻞ ,اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﺨ ﺎرق :اﺳﺎﺳ ﻴﺎت ادارة اﻻﻓ ﺮاد ﺑﻨﺠ ﺎح ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﻳ ﺮ ,اﻟﺮﻳ ﺎض ,
2003م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
رﺟ ﺐ اﻟﻌ ﻮﻳﺲ ,اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ – ﻣﻬﺎراﺗ ﻪ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ,ﻣﺮآ ﺰ اﻻﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﻜﺘ ﺎب ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,2004 ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
رﻓﻌﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻠﻴﻢ اﻟﻔﺎﻋﻮري ,ادارة اﻻﺑﺪاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,
2005م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
روﺑﻴ ﺮت اﻧﺘ ﻮﻧﻲ ,ﻣ ﺎ وراء اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ وﺻ ﻔﺔ ﺣﻜﻴﻤ ﻪ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ
ﺗﺮﻳﺪهﺎ ,ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ.
روزاﻟﻴﻦ ﺟﻠﻴﻜﻤﺎن ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﻣﺜﻞ – آﻴﻒ ﺗﺤﻘﻖ ﻣ ﺎﻓﻲ ذاﺗ ﻚ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ,ﻋﻮاﻃ ﻒ ﻋ ﻼء اﻟ ﺪﻳﻦ ﻋﻤ ﺮ ,
ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ راﺷ ﺪ ﺁل ﻣﻜﺘ ﻮم ,ﻧﻬ ﻀﺔ ﻣ ﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 2008 ,م ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
روﻳﻨﺴﻮن آﻴﻦ ,ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻌﻘﻞ ,دور اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻋﻘﻠ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺪع ﺗﺮﺟﻤ ﺔ راﻣ ﺔ ﻣﻮﺻ ﻠﻲ ,ﺷ ﻌﺎع
ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﻌﻠﻮم2003 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
زآﺮﻳ ﺎ اﻟ ﺸﺮﺑﻴﻨﻲ ,واﺧ ﺮون ,اﻃﻔ ﺎل ﻋﻨ ﺪ اﻟﻘﻤ ﺔ – اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق اﻟﻌﻘﻠ ﻲ ,واﻻﺑ ﺪاع ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ
اﻟﻌﺮﺑﻲ ,اﻟﻘﺎهﺮة 2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ
زهﻴﺮ ﻣﻨﺼﻮر ,ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻬﺞ اﻻﺑﺪاع ,دار اﻟ ﺴﻼﺳﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ ,اﻟﻜﻮﻳ ﺖ1985 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ.
ﺳ ﺎﻟﻴﻤﻨﻖ .د .ك ,اﻟﻌﺒﻘﺮﻳ ﺔ واﻻﺑ ﺪاع واﻟﻘﻴ ﺎدة ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺷ ﺎآﺮ ﻋﺒ ﺪ اﻟﺤﻤﻴ ﺪ ,وﻣﺤﻤ ﺪ ﻋ ﺼﻔﻮر ,ﺳﻠ ﺴﻠﺔ
ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ,اﻟﻜﻮﻳﺖ ,اﻟﻌﺪد 1993 ,176م.
ﺳﻌﺪ اﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪاﷲ ,اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻢ واﻟﺤﺮب ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 2001 ,م,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺳ ﻔﺮ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﺰهﺮاﻧ ﻲ ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ واﻟﻤﺒ ﺪﻋﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ﺑ ﻴﻦ
اﻻﺻﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ,دار ﻃﻴﺒﺔ اﻟﺨﻀﺮاء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ 2003 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
234
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻدارة اﻟﻤﺜﻠﻰ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﺑﻴﺮوت 2005 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻤﺜﻠﻰ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﻧﺎﺷﺮون ,ﺑﻴﺮوت2005 ,م.
ﺳﻠﻴﻢ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺤﺴﻴﻨﻪ ,اﻻدارة ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻧﺤﻮ ﺑﻨﺎء ﻣ ﻨﻬﺞ ﻧﻈﻤ ﻲ ,ﻣﻨ ﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻻدارﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﻮﻩ ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ,ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺰﻳﺮة اﻟﻮرد ,اﻟﻤﻨﺼﻮرة 2007 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ.
ﺳﻴﺪ ﻋﻴﺪ ,اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻻدارة اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺪوة اﻻدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ –
اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻻﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,ﻓﺒﺮاﻳ ﺮ 2008م ,واﻟ ﻮاردة ﺿ ﻤﻦ
آﺘﺎب ,ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ
2010 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ ,اﺻ ﻮل اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ,اﻟﻤﺘﻔ ﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﺻ ﻨﻌﺎء ,
2010م.
ﺷ ﻬﺎب رﺷ ﻴﺪ اﻟﺒﻴ ﺎﺗﻲ ,اﻻدارة – اﻟﻤﺒ ﺎدئ – اﻟﻤﻬ ﺎرات – اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ,اﻟﻤﺘﻔ ﻮق ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ
واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﺻﻨﻌﺎء 2008 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﺻﺎﻟﺢ ﻣﺤﻤﺪ اﺑﻮ ﺟﺎدو ,ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑﺪاﻋﻲ ,دار اﻟﺸﺮوق ,ﻋﻤﺎن 2004 ,م.
ﻃﺎرق اﻟﺴﻮﻳﺪان ,ﻧﺠﻴﺐ اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري واﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري ,ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﺨﻠﻴﺠ ﻲ ,
اﻟﻜﻮﻳﺖ 1994 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻃ ﺎرق اﻟ ﺴﻮﻳﺪان ,وأﺧ ﺮون ,ﻣﺒ ﺎدئ اﻻﺑ ﺪاع ,ﻗﺮﻃﺒ ﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟﺮﻳ ﺎض 2007 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻟﺮاﺑﻌﺔ.
ﻃ ﺎرق ﺷ ﺮﻳﻒ ﻳ ﻮﻧﺲ ,اﻻﺑ ﺪاع ﻣﻘﻮﻣ ﺎت وﻣﻌﻮﻗ ﺎت – دراﺳ ﺔ ﻵراء ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ
اﻃﺎر ﻋﺮﺑ ﻲ – اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,
2006م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﻋﺎﺻﻢ اﻻﻋﺮﺟﻲ ,دراﺳﺎت ﻣﻌﺎﺻ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻻداري ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ,
ﻋﻤﺎن 1995 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ ,اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺴﺒﻊ ﻟﻠﻨﺠﺎح ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ ﻟ ﻺرادة ,اﻟﻘ ﺎهﺮة 2005 ,م ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﺒ ﺪ اﻟﻤﻌﻄ ﻲ ﻋ ﺴﺎف ,اﻟ ﺴﻠﻮك اﻻداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ,دار زه ﺮان ,ﻋﻤ ﺎن,
2000م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻌﻄﻲ ﻋﺴﺎف ,اﻟﺴﻠﻮك اﻻداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ,دار زه ﺮان ,ﻋﻤ ﺎن ,
1999م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﺒﺪاﻻﻟﻪ ﺑﻦ اﺑﺮاهﻴﻢ اﻟﺠﻴﺰان ,ﻟﻤﺤﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,آﺘ ﺎب اﻟﺒﻴ ﺎن ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﺗ ﺼﺪر ﻋ ﻦ
ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﻴﺎن ,ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻓﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ,اﻟﺮﻳﺎض 2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﺒ ﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ أﺣﻤ ﺪ اﻟﻬﻴﺠ ﺎن ,اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ,أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم
اﻻﻣﻨﻴﺔ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث ,اﻟﺮﻳﺎض1420 ,هـ 1999-م,
235
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻋﺒﺪاﻟﻨﺎﺻﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺰهﺮاﻧﻲ ,ﻧﻤ ﺎذج اﻟﻨﺠ ﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ,إﺻ ﺪارات ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ
اﻹﺑﺪاﻋﻲ) ,(105دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﺑﻴﺮوت2005 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
ﻋ ﺪﻧﺎن ﻳﻮﺳ ﻒ اﻟﻌﺘ ﻮم ,واﺧ ﺮون ,ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ – ﻧﻤ ﺎذج ﻧﻈﺮﻳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ,دار
اﻟﺴﻴﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ,ﻋﻤﺎن 2011م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ.
ﻋﻄﻴﻪ ﺣ ﺴﻦ أﻓﻨ ﺪي ,ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻣ ﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ
اﻹدارﻳﺔ ,اﻟﻘﺎهﺮة2003 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
ﻋﻠ ﻲ اﻟﺤﻤ ﺎدي 20 ,ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﺘﻮﻟﻴ ﺪ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,دار اﺑ ﻦ ﺣ ﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,
ﺑﻴﺮوت 1995 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻤﺎدي ,ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻹﺑﺪاع ,دار اﺑﻦ ﺣﺰم ,ﺑﻴﺮوت2006 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
ﻋﻤﺮو ﺣﺎﻣﺪ ,اﻹدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ,ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺪوة :اﻹدارة اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ
اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻷﻧ ﺸﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة ,اﺑﺮﻳ ﻞ2007 ,م ,وﺿ ﻤﻦ آﺘ ﺎب,
ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻘ ﺎدة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ,اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ,
2010م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﺔ.
ﻓﺘﺤ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ,اﻻﺑ ﺪاع ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن 2002 ,م,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ.
ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ,اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق واﻻﺑ ﺪاع ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻧﺎﺷ ﺮون وﻣﻮزﻋ ﻮن ,ﻋﻤ ﺎن ,
2004م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻓﺘﺤ ﻲ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ ﺟ ﺮوان ,اﻟﻤﻮهﺒ ﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق واﻻﺑ ﺪاع ,دار اﻟﻜﺘ ﺎب اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ ,دوﻟ ﺔ اﻻﻣ ﺎرات
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة1999 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻮه ﻮﺑﻴﻦ ورﻋ ﺎﻳﺘﻬﻢ ,دار اﻟﻔﻜ ﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ
واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻓﺘﺤﻲ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ ﺟﺮوان ,ﺗﻌﻠﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻔﺎهﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ,دار اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ ,اﻟﻌ ﻴﻦ 1999 ,م ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ
ﻓﻀﻞ ﻋﺒﺪاﷲ ﺑﺎﺑﻜﺮ ,اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,اﻟ ﺪار اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟ ﺪﻣﺎم 2001 ,م ,اﻟﻄﺒﻌ ﺔ
اﻻوﻟﻰ .
ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺴﻠﻄﺎن ,اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻮاﺣ ﺪ واﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ,ﻣﻄ ﺎﺑﻊ اﻟﺨﺎﻟ ﺪ ﻟﻼوﻓ ﺴﺖ ,
اﻟﺮﻳﺎض 2004 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
ﻓﻬﻴ ﺪ ﻋ ﺎﻳﺾ اﻟ ﺸﻤﻴﺮي ,اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ﻓ ﻲ ادارة اﻻزﻣ ﺎت واﻟﻜ ﻮارث ,ﻣﻄ ﺎﺑﻊ ﻧﺠ ﺪ اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ,
اﻟﺮﻳﺎض 2003 ,م ,ﺑﺪون ﻃﺒﻌﻪ.
آﺎﺗﺮﻳﻦ آﺮاﻣﺮ ,ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺮع واﻻﻧ ﺸﻂ واﻻذآ ﻰ ﻏﻴ ﺮ آ ﺎف :ﺳ ﺖ ﺧﻄ ﻮات ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣ ﺎ ﺗﺮﻳ ﺪ
ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤﻮم ,ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ .اﻟﺮﻳﺎض 2002 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
آﺎﻇﻢ ﻋﺒﺪ ﻧﻮر ,دراﺳﺎت وﺑﺤﻮث ﻓﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ وﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻻﺑ ﺪاﻋﻲ ,دﻳﺒﻮﻧ ﻮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ
واﻟﺘﻮزﻳﻊ ,ﻋﻤﺎن 2005 ,م .اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
آﺮﻳ ﺴﺘﻮف ﻓﺮدرﻳ ﻚ ,ﺣ ﺮب اﻻﺑ ﺪاع :ﻓ ﻦ اﻻدارة ﺑﺎﻷﻓﻜ ﺎر ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﺻ ﺪارات ﺑﻤﻴ ﻚ ,ﻣﺮآ ﺰ
236
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
237
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻧﺒﻴ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ,اﻟﻌﻘ ﻞ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ وﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ -ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻻزﻣ ﺔ واﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﺑ ﺎﻟﺤﻠﻮل ,اﻟﺠ ﺰء اﻻول,
ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ,اﻟﻜﻮﻳﺖ 2009 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ,ادارة اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ,دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ
,ﻋﻤﺎن ,2003 ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻧﺠﻢ ﻋﺒﻮد ﻧﺠﻢ ,اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌ ﺸﺮون ,دار ﺻ ﻔﺎء ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن ,
2001م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻧﻴﺠ ﻞ آ ﻨﺞ ,واﻧﻴ ﻞ أﻧﺪرﺳ ﻮن ,ادارات اﻧ ﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ -دﻟﻴ ﻞ اﻧﺘﻘ ﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ
ﻣﺤﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﺣﺴﻨﻲ ,دار اﻟﻤﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ ,اﻟﺮﻳﺎض 2004 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ و اﻻوﻟﻰ.
هﻮ ﻳﺴﻴﺨﺘﻮن ﺗﻲ ﺟﻲ ,ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﺮي ,دار اﻟﻔ ﺎروق ﻟﻼﺳﺘ ﺸﺎرات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ ,
اﻟﻘﺎهﺮة2007 ,م.
وﻓﺎء ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ ,اﺳﺮار اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻨﺠﺎح – ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻤﻴﺰ ,دار اﻟﺒﻦ ﺣ ﺰم ,ﺑﻴ ﺮوت 2002 .م,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
وﻟﻴﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻌﻴﺎﺻﺮة ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ,دار اﺳ ﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,ﻋﻤ ﺎن 2011 ,م ,
اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
وﻳﺘﻮن وآﺎﻣﻴﺮون ,اﻻدارة واﻟﻘﻴﺎدة – اﻟﺬات أﻧﺖ ﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ,ﻣﺮآﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟ ﻺدارة ,اﻟﻘ ﺎهﺮة
2001 ,م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ.
ﻳﺤﻴ ﻰ ﺳ ﻠﻴﻢ ﻣﻠﺤ ﻢ ,اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ آﻤﻔﻬ ﻮم اداري ﻣﻌﺎﺻ ﺮ ,ﻣﻨ ﺸﻮرات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻻدارﻳ ﺔ,
ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ,اﻟﻘﺎهﺮة 2009 ,م اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ.
ﻳﻮﺳ ﻒ أﺳ ﻌﺪ ,ﺳ ﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻨﻤﻄﻴ ﺔ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ,ﻧﻬ ﻀﻪ ﻣ ﺼﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ واﻟﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ ,اﻟﻘ ﺎهﺮة,
1991م ,اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ.
• اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ:
أرﻳﺞ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺪر ,اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ
اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮات وﻣﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺪراس اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى
,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮر 1429 ,ه ـ ,
2008م.
ﺣﺎﺗﻢ ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ رﺿﺎ ,اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري وﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑ ﺎﻻداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,أآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,
آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1424 ,هـ 2004 ,م.
ﻃﻼل ﺑﻦ رﻃﻴﺎن اﻟﻌﻨﺰي ,اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ
اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ,آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1427 ,ه ـ ,
2006م.
ﻋﺪﻧﺎن ﺟﻤﻌﻪ اﻟﺪوري ,دور اﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺪوﻟ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺮﻳﻦ
,ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ
ﻣﻨﺸﻮرة ,اﻟﺮﻳﺎض 2001 ,م
ﻏﺰﻳﻞ ﺳﻌﺪ ﻋﺒﺪاﷲ اﻟﻌﻴ ﺴﻰ ,اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﺛ ﺮﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ,
آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ,اﻟﺮﻳﺎض 1996 ,م.
238
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻓﺎﻃﻤ ﺔ ﺑﻨ ﺖ ﻋﻠ ﻲ ﺑ ﻦ ﻣﺤ ﺴﻦ واﺻ ﻠﻲ ,ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮات اﻟﻤ ﺪراس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ
ﺑﻤﺪﻳﻨﺘﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﺟﻴﺰان ,ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ,
رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1426 ,هـ 2006 ,م.
ﻓﻬﺪ ﺑﻦ ﻋﻮض اﷲ ﺗﺮاﺣﻢ اﻟﺴﻠﻤﻲ ,ﻣﻤﺎرﺳﺔ ادارة اﻟﻮﻗﺖ واﺛﺮهﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎرات اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري
ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪراس اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,
ﻗﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة 1429 ,هـ 2008 ,م.
ﻓﻮزﻳﺔ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻌﻮﻓﻲ ,ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻻزﻣ ﺎت ﻟ ﺪى
رؤﺳ ﺎء اﻻﻗ ﺴﺎم اﻻآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ واﻻدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻔ ﺮى ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮهﻢ
وﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻋ ﻀﺎء اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ أم اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ
واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة1426 ,هـ2006 ,م.
ﻻﺣ ﻖ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﷲ اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ ,اﻻﺑ ﺪاع وﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ ﻓ ﻲ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ
اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻮم اﻻﻣﻨﻴﺔ ,آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ,ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ,
1428هـ 2008 ,م
ﻣﺤﻤﺪ ﺑﺰﻳﻊ ﺣﺎﻣ ﺪ ﺑ ﻦ ﺗ ﻮﻳﻨﻲ اﻟﻌ ﺎزﻣﻲ ,اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع اﻹداري ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ
ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة ,
1427هـ 2006 ,م.
ﻣﺤﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋ ﺎﻣﺮ اﻟﻨﺘﻴﻔ ﺎت ,اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻓ ﻲ اﻻﺟﻬ ﺰة اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,
ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ,ﻗ ﺴﻢ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻻدارﻳ ﺔ ,رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ
ﻣﻨﺸﻮر 1427 ,هـ 2006 ,م.
ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ اﻟﻠﻴﺜﻲ ,اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس ودورهﺎ ﻓﻲ اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻣ ﻦ
وﺟﻬﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻣ ﺪراس اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻻﺑﺘ ﺪاﺋﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻ ﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ ,ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ام اﻟﻘ ﺮى ,آﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ ,ﻗ ﺴﻢ
اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ,رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرﻩ1428 ,هـ 2008 ,م
• اﻟﺪورﻳﺎت:
اﺑ ﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ,اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ ,اﻟﻌ ﺪد ,106
ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ 2007م ,ﺻﺎدر ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ .
اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣﻀﺎن اﻟﺪﻳﺐ ,اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ,ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ,اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻬﻨﻲ واﻟﺘﻘﻨﻲ ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻌﺪد 1428 (106) ,هـ
اﺑﺮاهﻴﻢ رﻣ ﻀﺎن اﻟ ﺪﻳﺐ ,اﻟﻴ ﺎت ﺑﻨ ﺎء وﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ,
ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ,اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨﻲ واﻟﻤﻬﻨﻲ ,اﻟﺮﻳﺎض ,اﻟﻌ ﺪد ,107ذو اﻟﻘﻌ ﺪة
1428هـ -اﻟﻤﻮاﻓﻖ دﻳﺴﻤﺒﺮ 2007م.
ادوارد دي ﻧﻴﻮ ,ﻋﻠﻢ اﺑﻨﻚ آﻴﻒ ﻳﻔﻜ ﺮ ,ﺧﻼﺻ ﺎت ,اﻟﻌ ﺪد ,25 ,دﻳ ﺴﻤﺒﺮ 1997م ,اﻟ ﺸﺮآﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ
ﻟﻺﻋﻼم اﻟﻌﻠﻤﻲ ) ,ﺷﻌﺎع( اﻟﻘﺎهﺮة .
ﺑﺎﺳ ﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻋﺒﻴ ﺪ ﺣﻮاﻣ ﺪة وأﺧ ﺮون ,ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﺑ ﺪاع اﻻداري ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت
اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ ﻓ ﻲ اﻻردن ,ﻣﺠﻠ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ,128 ,ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺪراﺳ ﺎت
اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ 1426,هـ 2006 ,م.
ﺣ ﺴﻦ اﺑ ﺸﺮ اﻟﻄﻴ ﺐ ,ﻣﺤ ﺎور ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرب اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻻﺻ ﻼح واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ
239
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
• ﻣﺆﺗﻤﺮات:
أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣ ﺼﻄﻔﻰ ,ﻧﺤ ﻮ ﻗﻴ ﺎدة اﺑﺪاﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴﺔ ,ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻻﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ
ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻺدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ,ﻣﺼﺮ 2001 ,م
ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻴﺪروس ,اﻟﻘﻴﺎدة اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻤﻴ ﺰ ,دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻤﻠﺘﻘ ﻰ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ ﻻدارة اﻟﺠ ﻮدة
اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ :اﻻﺑﺪاع اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ,اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪﻩ ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ , 28-26ﺻ ﻔﺮ 1424ه ـ
240
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
241
" ""دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ
: اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ-2
Bowen D.H.and lawler. E.(1995) Empowening service fmployees,shoan
managem ent review , sammer, 73,83 , D.B. and lawler , .E.(1992) The
Empowernm ent of servies workers:what .why .how .and when shoan
management
D Beyev B.K.(2001)what research syggests .about teaching thinting skills .In
costa, Arthur (editov) Developing mind:are source boo:for teaching
Alexandria, virginig,ASCD.p.p.18-28
De Bono ,Edward(2000),master Thinkers Hand Book Intern ational center
for creative Thinking Now- p.p.161- 181
Fisher.R.(1999).Head star:howto develop your child mind:avai lableat
:www.tcaching thihking –net Thinking skills html.p.p.54-72
Guilford,j.p.creative talents Their nature . uses and development New York-
Bearly cimited .p.p.33-40
Kanter, R.(2004) confidence,how winning steark and losing streaks Begin
and End. Crown Business,PP.402
MCLEOD,F.86 Thomson,R.,Non-5tapvreativiby and innovation:How to een
erate and Impiement Winning ideas, London. Megraw-Hell
professional,2002,p,p,4-10
Moile .M.l. tothers. EEG.compiexity and performance measures Thinking .
psyvhopfiysiology .(1999) .3u.(1).pp.95-104
Rothstein.L.R.Hackman,J.r.Pasctlal,B.G.Mary.v.(1995),The Bmpowerment
Efortcame Undone ,Harvard,Business Review,73(1),20-31
Rubel.c.Empower your employees So you can Satsfy Cnstomers" , marketing
news,1995,vol,29 no7,pp.15-18
Spreitzer,G.M.(1996) Social structural Characteristlcs of Psyehological
Empower-ment , Academy of management journal,39(2) 483-504
Stewart, T.A.,(2001) Trustme on This organizatlonal sapport for Trust in a
world without Hierchies, chapter in a Book ,The future of leadership, jossy –
Bass,C.A.PP.67-77
242
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻼﺣﻖ
243
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
244
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﺧﻲ اﻟﻜﺮﻳﻢ
ﻳﺘﺸﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ ان ﻳﻀﻊ ﺑﻴﻦ اﻳﺪﻳﻜﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻘﻴﺲ اﻻﺑﺪاع اﻻداري ﻟﺪي ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻌﻤ ﻮم ﻓ ﻲ اﻟ ﺪواوﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ
ﻓﻲ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ دراﺳﺔ ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎل اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ درﺟ ﺔ اﻟ ﺪآﺘﻮراﻩ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ
ﺳﺎﻧﺖ آﻠﻴﻤﻨﺘﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻘﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ اﺟﺰاء .
( اﻣﺎم اﻻﺟﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮاهﺎ اﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ان اﺟﺎﺑﺘﻚ 3اﻣﻞ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﻘﺮاءة آﻞ ﻣﺤﻮر ووﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )
ﺑﺪﻗﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻬ ﺎ اﻻﺛ ﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دﻗﻴﻘ ﺔ واﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ وان اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ
ﺳ ﺘﻘﺪﻣﻮﻧﻬﺎ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺳ ﺘﻜﻮن ﻣﺤ ﻮر اهﺘﻤ ﺎم آﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ ان آ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ
ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺳﺘﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﺴﺮﻳﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ وﺳﺘﻜﻮن ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ
ﻟﻜﻢ ﻣﻨﻲ آﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺎوﻧﻜﻢ
اﻟﺒﺎﺣﺚ
ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻜﻠﻴﺒﻲ
245
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﺆهﻞ :
اﻗﻞ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﻲ -1
ﺟﺎﻣﻌﻲ -2
ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ -4
دآﺘﻮراﻩ -5
ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
اﻟﺘﺤﺴﺲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت:
أ-
أرى أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح. 1
أﺣﺪد ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر واﻟﺜﻐﺮات ﻓﻲ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ. 2
3أﺣ ﺲ ﺑﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪث ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ
246
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
اﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷداء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ.
4اﺳ ﺘﻄﻴﻊ ان أرى اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ
اﻟﻮاﺣﺪ.
أﺳﺘﺸﻌﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﻬﺎ. 5
أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺤﻴﺮة اذا ﻣﺎ وﺿﻌﺖ ﻓﻴﻬﺎ. 6
أدرك ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺸﻌﺮهﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ. 7
أﺗﺤﺴﺲ ﻣﺸﻜﻼت دﻗﻴﻘﺔ وﻋﻤﻴﻘﺔ ﻻ ﻳﺪرآﻬﺎ اﻻﺧﺮون. 8
ب -اﻟﻄﻼﻗﺔ:
أﺑﺤﺚ ﺑﺼﻔﺔ داﺋﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻲ. 1
2أﻃﻠ ﻊ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻻداري وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗ ﻪ
ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻻداء اﻻداري
3أﺳ ﻌﻰ ﺑ ﺼﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ ﻻآﺘ ﺴﺎب ﻣﻬ ﺎرات ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ أداء
اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة.
4اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻈﻢ واﻟﻤﺤﺪد ﺑﺨﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
أﻋﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﻣﺘﻌﺪدة ﺑﺄﻟﻔﺎظ وﺟﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ. 5
6اﺳﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﻟﻴ ﺪ اﻓﻜ ﺎر ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ وﺣ ﺪة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ واﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ.
7أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺪﻣﺞ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ
وﺗﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮة واﺣﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة.
أﺗﻘﺒﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪي ﻟﻘﺪراﺗﻲ. 8
ج -اﻷﺻﺎﻟﺔ:
1أﺑﺤﺚ داﺋﻤًﺎ ﻋﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮﻓ ﺔ ﻟﺤ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
2أﻃﺮح داﺋﻤًﺎ اﻓﻜﺎر ﻋﻤﻴﻘﺔ – ﺑﻌﻴﺪﻩ ﻋﻦ اﻟ ﺴﻄﺤﻴﺔ – ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت
وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
3أﺣﺮص ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻓﻜ ﺎر ﻣ ﺴﺘﻘﻠﻪ وﻋ ﺪم اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ واﻟﺘﻘﻠﻴ ﺪ ﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ
ﻣﻄﺮوﺣﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ.
4أﺣ ﺮص داﺋﻤ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أن ﺗﻜ ﻮن اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ذات ﻣﻐ ﺰى
ودﻻﻟﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻃﺮح اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻟﻢ ﻳﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ أﺣﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ. 5
6أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻲ واﺗﻘﺒﻞ اﻟﻐﻤ ﻮض وأﻋﻤ ﻞ ﺑﺠﺪﻳ ﻪ ﻋﻠ ﻰ
ﻓﻜﻪ وﺗﺤﻠﻴﻠﻪ.
ﻻ اﺗﺴﺮع ﻓﻲ ﻗﺒﻮل او رﻓﺾ اﻟﻔﻜﺮة. 7
د -اﻟﻤﺮوﻧﺔ:
1أﺗﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ
أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري ﺑﺤﺮﻳﺔ وﻻ أﺧﻀﻊ ﻟﻤﺎ هﻮ آﺎﺋﻦ.
أﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻔﻜﺮي. 2
247
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﺘﻮاﻓﺮ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
أﻋﻤ ﻞ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﻨﻔ ﺘﺢ أﻣ ﺎم اﻻﻓﻜ ﺎر واﻻﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل 3
اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
أﻗ ﻮم ﺑﺘﺠﺮﻳ ﺐ أﻓﻜ ﺎرًا ﻏﻴ ﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓ ﺔ – ﻣﺒﺘﻜ ﺮة ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت 4
وﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري دون اﻟﺨﻮف ﻟﻠﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ.
أﺗﺤﺮر داﺋﻤًﺎ ﻣﻦ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ واﺑﺤﺚ ﻋ ﻦ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ﺪة 5
ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
أﻧﻈ ﺮ اﻟ ﻰ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة زواﻳ ﺎ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر 6
اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة.
ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻻﺗﺠﺎﻩ )اﻟﻬﺪف(: ﻩ-
أﻓﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻷي ﻓﻜﺮﻩ ﻟﻠﻈﻬﻮر ﻣﺎداﻣﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ. 1
أﻋﻄﻲ اهﺘﻤﺎم آﺒﻴﺮ ﻷي ﻓﻜﺮة ﺗﺒﻘﻴﻨﻲ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺼﺤﻴﺢ 2
أﺑﺬل ﺟﻬﺪ آﺒﻴﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﺤ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت وﺗﺤ ﺴﻴﻦ 3
اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري.
أﻋﻄﻲ وﻗﺘًﺎ آﺎﻓﻴًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة آﻲ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﺑﺘﻤﻴﺰ. 4
أﺗﻘﺒﻞ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻨﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻهﺪاف وأﻋﻤﻞ ﺑﻘ ﻮﻩ ﻋﻠ ﻰ 5
ﺣﻠﻬﺎ.
أﺗﺎﺑﻊ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ. 6
اﺗﻮﻗﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﻌﻴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻه ﺪاف واﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻠﻬ ﺎ ﻗﺒ ﻞ 7
وﺻﻮﻟﻬﺎ.
أﺣ ﺎﻓﻆ ﻋﻠ ﻰ ﺣﻴ ﻮﺗﻲ وداﻓﻌﻴﺘ ﻲ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻗ ﻮي ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻه ﺪاف اﻟ ﻰ 8
اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ.
أﺗﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻤﺎﺳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ واﻧﺘﺒ ﺎﻩ ﻃ ﻮال ﻓﺘ ﺮة اﻟ ﺴﻴﺮ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻬ ﺪف او 9
اﻻهﺪاف
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
اآﺘﺸﺎف وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت: أ-
أﺣﺼﺮ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻻداري اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﻪ. 1
أﻗﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ – اﻻﻧﺤﺮاف ﻋﻦ اﻟﻬﺪف أو اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ 2
ﺑﻮﺿﻮح.
أﺻ ﻴﻎ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑﺄﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ 3
اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺮؤﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ.
أآﺘﺸﻒ وﻗﺖ ﻇﻬﻮر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺿﻮح. 4
أﺣﺪد ﻣﺼﺪر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ )داﺧﻠﻴﺔ -ﺧﺎرﺟﻴﺔ(. 5
أﺣ ﺪد ﻣ ﺪى ﺗﻜ ﺮار اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ )ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻣﺘﻜ ﺮرة – أم ﺗﺤ ﺪث ﻷول 6
ﻣﺮة(.
248
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
7اﺑﻴﻦ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ )ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى أم أﻧﻬﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮة(.
أﺳﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺪى ﺣﺪة )ﺻﻌﻮﺑﺔ( اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻗﻪ. 8
ادرك ﺑﺤﺴﺎﺳﻴﻪ ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺜﻴﺮات اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ. 9
ب -أﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر:
اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻻﻓﻜﺎر ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ. 1
2اﻋﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺘﻤ ﺎﻻت ﻹﻧﺘ ﺎج
اآﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
3أﺗ ﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ أراءه ﻢ ﺣ ﻮل اﻟﻤﻮﺿ ﻮع
اﻟﻤﻄﺮوح ﺑﺪون ﻗﻴﻮد.
4اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺳﺎس ﻻآﺘﺸﺎف اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ.
5أﻗﻮم ﺑﻄﺮد اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤ ﺴﻴﻄﺮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻒ ﻋﺎﺋﻘ ًﺎ أﻣ ﺎم رؤﻳﺘ ﻲ ﻟﻔﻜ ﺮة
ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ.
6أرآﺰ ﻋﻠﻰ آﻤﻴﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬ ﺎ ﻻن اﻟﻜ ﻢ
ﻳﻮﻟﺪ اﻟﻜﻴﻒ ﻓﻜﻠﻤﺎ زاد اﻟﻌﺪد آﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ أﻓﻀﻞ.
7أﻗ ﻮم ﺑﺘﺄﺟﻴ ﻞ إﺻ ﺪار اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ
ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر.
ج -ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻻﻓﻜﺎر:
1اﺳ ﺠﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﺟﺘﻤ ﺎع اﻧﺘ ﺎج اﻻﻓﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﻟﻮﺣ ﺔ
أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ.
أرﺗﺐ اﻻﻓﻜﺎر ﻓﻲ اﻗﺴﺎم ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت. 2
أﺣﻠﻞ آﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ. 3
4اﺳ ﺘﺨﺪم ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﺜ ﻞ) :ﻣ ﺎذا؟ ﻟﻤ ﺎذا؟ وآﻴ ﻒ؟(ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
اﻻﻓﻜﺎر.
ﻻ ﻣﻦ 5أﻓﺤ ﺺ ﻣ ﺪى ارﺗﺒ ﺎط اﻻﻓﻜ ﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﺑ ﺪ ً
اﻟﻘﻔﺰ ﻟﻼﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺑﺴﺮﻋﺔ ) .ﺗﻌﻄﻴﻪ وﻗﺘﻪ(
أﺟﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ)اﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰة( ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﻜﺮﻩ ﺟﺪﻳﺪﻩ ﻣﻔﻴﺪة. 6
ارﻓﺾ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄرﺟﺢ ﺑﻴﻦ ﻗﻮل )إﻣﺎ ,أو(. 7
اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع. 8
د -ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر:
1أﺗﺠﻨﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻧﺘﻔﺎء اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻴﺎر واﺣ ﺪ ودواﻓ ﻊ
ﺧﻔﻴﻪ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﻤﻄﺮوح.
2أﺧﺘ ﺎر اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ أه ﺪاف اﻟﻌﻤ ﻞ وﺳﻴﺎﺳ ﺎﺗﻪ
وﻣﻮاردﻩ.
3أﺣﺮص ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘ ﻪ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﺳ ﺐ
)ﺟﻮدة اﻻﻓﻜﺎر(.
4اﻗ ﻴﻢ آ ﻞ ﻓﻜ ﺮة ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺘﻬﺎ ﻟﻺﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ
اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ.
أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ. 5
249
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺗﺘﻮﻓﺮ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﻨ ﺎء ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ 6
واﻟﺴﺮﻋﺔ.
أﺧﺘﺎر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ. 7
ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻓﻜﺎر: ﻩ-
أﺣﻮل اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﻴﺔ. 1
أﻋﺮض اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﺒ ﺎرات ﺑ ﺴﻴﻄﺔ ﺗ ﻀﻤﻦ 2
ﻓﻬﻤﻬﺎ
أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﻘﺎة ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ. 3
أﺣﺪد اﻟﺨﻄﻮات اﻻﺟﺮاﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺒﻐ ﻲ اﻻﻗ ﺪام ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر 4
ﺿﻤﻦ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ .
أﺣﺮص ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻻﺟ ﺮاءات واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ اﻻﻓﻜ ﺎر 5
اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ.
أﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ. 6
أﺿﻊ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻨﻔﻴ ﺬ 7
اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ.
أوﻓﺮ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ. 8
أﺣﺪد اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ آﻞ ﻧﺸﺎط. 9
اﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺎﺟﺢ. 10
اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ
ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري
ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ
ﺿﻌﻴﻔﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
أ -ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ:
1ﻋﻨ ﺪ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ أﺟ ﺪ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺬآﺮ واﻟﺘ ﺼﻮر
واﻟﺘﺨﻴﻞ.
2أﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺴﺎس واﻟﺒﺪﻳﻬﺔ ﺑﺎﻟﺼﺢ واﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ.
3ﻳﻨﺤ ﺼﺮ ﺗﻔﻜﻴ ﺮي ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺪود اﻟﺜﺎﺑﺘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ
اﻟﻤﺄﻟﻮف.
4أﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟ ﻰ ﺧﻄ ﻂ ﺑ ﺴﻴﻄﺔ وﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﻔﻌ ﻞ
اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ.
أﺷﻌﺮ أن ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﻪ ﻣﻌﻘﺪة. 5
6اﻧﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻜﺒﺮى ﻧﻈﺮﻩ آﻠﻴ ﻪ دون ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻘ ﺴﻴﻤﻬﺎ اﻟ ﻰ
ﻣﺸﻜﻼت ﺻﻐﺮى.
7أﻋﺘﻤﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻄ ﻖ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠ ﻰ اﺧﺘﻴ ﺎر
اﻻﻓﻜﺎر ﻋﻤﻠﻴًﺎ.
250
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ
ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻﺑﺪاع اﻻداري
ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﻮاﻓﻖ
ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺑﺪاع اﻻداري م
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ
ﺿﻌﻴﻔﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
ﻼ واﺣﺪًا ﺻﺤﻴﺤًﺎ ﻻي ﻣﺸﻜﻠﺔ. أﻋﺘﻘﺪ ﺑﺄن هﻨﺎك ﺣ ً 8
9اﻟﺠﻤﻮد اﻟﺸﺪﻳﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻳﺠﻌﻠﻨﻲ أُﻣﻦ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب )دع اﻟﻘ ﺎرب ﻳ ﺴﻴﺮ
ﺑﻬﺪوء(.
10أﻋﺘﻤ ﺪ اﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺒﺎﺷ ﺮة دون اﻋﻄ ﺎء اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﻼزم ﻟﻠﺨﻴ ﺎل
ودراﺳﺔ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﺮﻳﺔ.
ب -اﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ )اﻟﺨﻮف -اﻟﺘﺮدد(
أﺧﺎف اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ ﻣﺠﻬﻮﻟﺔ. 1
ﻻ أﺟﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة. 2
3اﻓﻀﻞ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺳ ﻠﻮب اﻟﺘﺒﻌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ ردود أﻓﻌ ﺎل
اﻻﺧﺮﻳﻦ.
4أﺧﺎف ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺴﺨﺮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ اﻻﻗﺪام ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ه ﻮ
ﺟﺪﻳﺪ.
أﺧﺎف ﻣﻦ اﻟﻈﻬﻮر وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻻﺧﺮﻳﻦ ﺑﺤﻠﻮل ﺟﺪﻳﺪة. 5
أﺧﺸﻰ اﻟﻠﻮم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺪﻳﺪة. 6
7أﻓﻀﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻻن ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻜ ﻮن
ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﺮض ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ.
ﻟﺪي ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أﺑﺪع ﻣﻤﺎ آﺎن. 8
ج -ﻣﻌﻮﻗﺎت داﻓﻌﻴﺔ:
1اﻧﻌﺪام اﻟﺘ ﺸﺠﻴﻊ أدى اﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻻﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ
اﻟﻌﻤﻞ.
ﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﻤﺒﺪﻋﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ. 2
ﻋﺪم اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة واﻟﺪﻋﻢ ﻟﻠﻤﺪراء ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ. 3
4ﻋﺪم ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮا اﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪﻩ ,
ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول.
ﻋﺪم اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮا اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ. 5
اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻬﺪام واﻟﻤﺤﺒﻂ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪراء. 6
د -ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ:
ﺗﺮآﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﻳﺪ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع. 1
2اﻟ ﺰام اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑ ﺎﻟﺮﺟﻮع اﻟ ﻰ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺻ ﻐﻴﺮة وآﺒﻴ ﺮة
ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪﻩ.
ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻃﺎر ﺗﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺢ ﺛﺎﺑﺘﻪ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺪاع. 3
4اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ واﻻﺟﺮاءات اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ
ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر اﻧﻬﺎ اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ.
5ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ادوار اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻔ ﺼﻞ وﺿ ﻤﻦ ﻟ ﻮاﺋﺢ وﺗﻌﻠﻴﻤ ﺎت ﻣﻤ ﺎ
ﻳﺆدي اﻟﻰ ﻗﺘﻞ روح اﻻﺑﺪاع.
6اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اداء اﻟﻤﺪراء ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺧﻮﻓ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺮوج
ﻋﻦ اﻟﻤﺄﻟﻮف.
251
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
أ -اﻟﺜﻘﺔ:
أﻇﻬﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ رﻏﺒﺘﻲ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﻤﻮﻣﻬﻢ وﻣﺨﺎوﻓﻬﻢ. 1
اﻗﻮم داﺋﻤًﺎ ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ. 2
أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ اﻧﻔﺴﻬﻢ. 3
أﻗﻮم ﺑﺪﻋﻢ ﺛﻘﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻴﻨﻲ. 4
أﻋﺘﻤﺪ اﺳﻠﻮب اﻻﻧﻔﺘﺎح وﺣﺴﻦ اﻟﺤﻮار ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 5
ﻻ أﺧﺸﻰ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ اذا ﻣﺎ ﺣﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 6
ﻻ أدﺧﺮ ﺟﻬﺪًا ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 7
ﻻ ﻳﺨﺸﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻲ ﺑﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ. 8
أرﻏﺐ داﺋﻤًﺎ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 9
10أﺷ ﺠﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮح وﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻼﺣﻈ ﺎت
اﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ.
ب -اﻟﺪﻋﻢ :
اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ ﺷﻜﺮًا. 1
اآﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﻮل آﻠﻤﺔ أﺣﺴﻨﺖ. 2
ﻻ ﻣﻦ)هﺬا اداء ردئ(. اﺳﺘﺨﺪام آﻠﻤﺔ )ﻣﺎزال ﻟﺪﻳﻚ اﻻﻓﻀﻞ( ﺑﺪ ً 3
أﺳﻤﺢ ﺑﺎرﺗﻜﺎب اﻻﺧﻄﺎء واﺗﺤﻔﻆ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻻﺧﻄﺎء. 4
أﺟﻴﺪ ﻣﻌﺎﻳﺸﺔ اﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ,ﻻ ﻣﺠﺮد اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﺎ. 5
6أﺳﺘﺨﺪم ﻃﺮق ﻋﺪﻳ ﺪﻩ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑ ﺪاع ,وﻟ ﻴﺲ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻤ ﺎﻟﻲ
ﻓﻘﻂ.
7أﻗﻮم ﺑﻌﻤﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴ ﺮ رﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻄ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر او
اﻟﺘﺴﺎؤﻻت.
أﺳﺎﺋﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴًﺎ وﻋﻠﻤﻴًﺎ ,ﻟﻴﺲ ﻋﺎﻃﻔﻴًﺎ ﻓﻘﻂ. 8
9اﻋﻠﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ﻣ ﻦ
اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬﻢ.
10اوﻓ ﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻨﺠ ﺎح اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﻓﻜ ﺎر
اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ.
11أﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ازاﻟﺔ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ
ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺑﺪاع.
12اﺗ ﻴﺢ داﺋﻤ ًﺎ اآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻓﺮﺻ ﺔ ,وﻻ اﺗ ﺼﻴﺪ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻻداء
واﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ.
252
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
13داﺋﻤ ًﺎ ﻣ ﺎ اوﺟ ﻪ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ودوره ﻢ ﻓ ﻲ رﺳ ﻢ
ﺻﻮرﺗﻬﻢ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻓﻜﺎرهﻢ اﻻﺑﺪاﻋﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪﻩ اﻟﻤﺪى.
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻹداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
أ -أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻟﻔﺮدﻳﺔ:
اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻌﻈﻤﻲ ﻟﻠﺴﻤﻜﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ. 1
اﻗﻮم ﺑﺘﺴﺠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ . 2
اﻗﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 3
4أﺣ ﺪد اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻻﺳ ﺒﺎب ﻟﻠﻮﺻ ﻮل اﻟ ﻰ اﻻهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨ ﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ
ﺳﺒﺐ.
5اﺳ ﺘﺨﺪم اﺳ ﻠﻮب اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﻌﻈﻤ ﻲ ﻟﻠ ﺴﻤﻜﺔ ﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ.
اﻗﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺨﻄﻂ اﻻﺳﺒﺎب اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ. 6
7اﺳﺠﻞ اﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺪأ ﺑ ﺄداة
اﻻﺳﺘﻔﻬﺎم )ﻟﻤﺎذا؟(
8اﺳ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻃ ﺮح اﻻﺳ ﺌﻠﺔ اﻟ ﻰ ان أﺻ ﻞ اﻟ ﻰ درﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ ﻣ ﻦ
اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ.
9اﺳﺘﺨﺪم اﺳﻠﻮب اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻹﻧﺘ ﺎج اآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣﻤﻜ ﻦ
ﻣﻦ اﻻﻓﻜﺎر؟
10ﻟ ﺪي اﻳﻤ ﺎن ﻋ ﺎل ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑ ﺪاع اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ وﺣ ﻞ
اﻟﻤﺸﻜﻼت
11اﺳ ﻨﺎد ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ وﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت اﻟ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻳ ﺆدي اﻟ ﻰ
ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎهﻢ.
ب -اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ:
أﻗﻮم ﺑﻄﺮح وﺷﺮح وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ. 1
أﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﻠﻮرة اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وإﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ. 2
3اﺻ ﻨﻊ اﻻﺛ ﺎرة اﻟﺤ ﺮة ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﺑﻐ ﺮض ﻃ ﺮح اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ
اﻻﻓﻜﺎر.
اﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ. 4
اﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻨﻘﺪ ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ 5
6اﻃ ﻼق ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ واﻟﺘﺮﺣﻴ ﺐ ﺑﻜ ﻞ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ ﻣ ﻦ
اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮاهﺎ.
اﻗﻮم ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻓﻜﺎر اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ. 7
ﻟﺪي اﻳﻤﺎن آﺒﻴﺮ ﺑﺠﺪوى اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ. 8
9اﻗﻮم ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻹﻋﺪاد ووﺿ ﻊ اﻻﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺰ
253
" "دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ"
ﻣﺪى اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ
ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺑﺪاع اﻹداري م
ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ آﺒﻴﺮة آﺒﻴﺮة
ﺟﺪًا ﺟﺪًا
اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ
10اﻗ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻊ ﺑ ﻴﻦ اﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻃﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﺑ ﺪاء
ﺁراﺋﻬﻢ واﻓﻜﺎرهﻢ ﺣﻮﻟﻬﺎ
254
" ""دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﺨﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻮزارات ﻓﻲ اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻴﻤﻨﻴﺔ
Abstract
Date of Viva:29/12/2011
Study Objectives:
The current study aims at identifying the availability of creativity
elements in general managers and department managers as well as
their application of such elements during the administrative creativity
process. It also recognizes and studies the methods of used
administrative creativity and the extent of allowing their subjects to
reach administrative creativity.
Essential Recommendations:
6. The top leadership in ministries ought to give full support which
encourages general managers and department managers to
use untraditional methods to deal with challenges and
situations, and to take initiative to improve administration work
in ministries.
7. It is important to implement intensive training programs to
general managers and district managers to apply
administrative creativity process in order to be able to identify
challenges, to gain skills of evaluating concepts and skills to
implement ideas. These skills are crucial to reach
administrative creativity.
8. Ministries represented by its top leadership should work to
lessen hindrances of administrative creativity in order to enable
managers to practice such creativity. This can be done through
less centralization, provision of training to develop motivation,
and enabling managers to practice new ideas without criticizing
or mocking.
9. Managers should encourage the spirit of initiative in their
subjects through giving support and confidence.
10. Managers are supposed to practice group work styles of
administrative creativity more which enables their subjects to
participate in identifying, dealing with, and resolving problems
by using new ideas and methods.
256