IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO.
2, MARCH 2012
Considering People CMM for Managing Factors
that Affect Software Process Improvement
G. Matturro and J. Saavedra
Abstract— In the literature about software process improvement
there are a number of papers that identify success factors and
barriers to such initiatives, but those works do not analyze or
propose possible organizational actions to manage them. The
implementation of improvements to software practices and
processes is a particular case of organizational change, and as in
any proposed change, human resources are usually the key
parameter for its successful implementation. On its side, the People
CMM model is a roadmap for implementing management
practices of human resources that contributes to continuously
improve the capacity of the workforce of an organization. From a
systematic literature review a long list of success factors, barriers,
motivators and de-motivator was obtained, which were grouped
into 23 categories based on the similarity of the concepts
underlying each factor. Eleven of these categories can be related to
process areas of People CMM, according to the criteria that, given
a category of factors, there exists one or more process areas of
People CMM that, for its purposes and objectives, the
implementation of its associated practices can help to strengthen
the success factors and motivators, and to mitigate the resistance
factors, barriers and de-motivators associated with that category.
Based on this analysis, this article proposes to consider the People
CMM model as a framework around which to implement
organizational actions to manage the success factors and barriers
that influence a software process improvement initiative.
Keywords— software process improvement, success factors,
barriers, motivators, de-motivators, People CMM.
I. INTRODUCCION
L A IMPLEMENTACIÓN de mejoras en las prácticas y
procesos de desarrollo software implica cambios en
diversos aspectos del funcionamiento organizacional, así
como en la manera en que las personas han de realizar sus
tareas.
En la literatura relativa a la mejora de procesos software
existe una serie de trabajos orientados a identificar los factores
de éxito de tales iniciativas organizacionales, así como
también a identificar aquellos aspectos que dificultan o
entorpecen su implementación.
Factores de éxito son aquellos elementos organizacionales
que facilitan y contribuyen de manera positiva a la
implementación de una iniciativa de mejora de procesos
software. Por el contrario, aquellos factores que obstaculizan,
dificultan o imponen restricciones al desarrollo deseado de
una tal iniciativa suelen denominarse barreras o factores de
resistencia.
G. Matturro, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay,
matturro@uni.ort.edu.uy
J. Saavedra, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay,
mjsaavedra@adinet.com.uy
1603
En la literatura se mencionan también otras dos clases de
factores que influyen en una implementación de mejora de
procesos software; estos otros factores se denominan
“motivadores” y “desmotivadores”. Robbins define
motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por
la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual [1]. En base a esta definición, factores motivadores
son aquellos que incentivan en las personas esa voluntad de
esforzarse para contribuir al logro de las metas
organizacionales; esto es, la implementación exitosa de una
iniciativa de mejora de procesos software. Por el contrario,
aquellos factores que degradan o desalientan esa voluntad se
denominan desmotivadores.
Los trabajos analizados para este artículo mencionan, en
conjunto, una extensa lista factores de éxito, motivadores,
barreras y desmotivadores, y proporcionan evidencia acerca
de la importancia relativa de unos factores sobre otros y de la
frecuencia con que tales factores son mencionados en los
estudios.
Sin embargo, estos trabajos presentan tales factores sin
analizar ni proponer posibles cursos de acción respecto a la
manera en que pueden ser gestionados eficazmente en las
organizaciones, de modo de apoyar y fomentar aquellos
factores considerados de éxito y motivadores, y eliminar, o al
menos mitigar, los efectos de las barreras, factores de
resistencia y desmotivadores.
En todo proyecto de cambio organizacional, el personal es
generalmente el parámetro clave para su implementación
exitosa [2]. Y en una iniciativa de mejora de procesos
software son precisamente las personas integrantes de la
organización las involucradas de definir e implementar los
nuevos procesos y las que han de adaptarse a los cambios
organizacionales, así como sustentar esos cambios para que la
iniciativa sea exitosa y perdure en el tiempo (esto es, se
institucionalice).
En este sentido, el Modelo de Madurez de la Capacidad
para las Personas, People CMM, es un conjunto probado de
prácticas de gestión de capital humano que proporciona un
modelo de cambio organizacional por medio de un marco de
referencia evolutivo basado en un sistema de prácticas de
recursos humanos [3].
Al igual que otros modelos de madurez patrocinados por el
SEI (Software Engineering Institute, de la Universidad
Carnegie-Mellon) tales como CMM y CMMI, el modelo
People CMM consiste de cinco niveles de madurez, o estados
evolutivos, a través de los cuales evolucionan las prácticas y
procesos de gestión de recursos humanos de una organización.
1604
Cada nivel de madurez, excepto el primero, tiene asociado
un conjunto de áreas de proceso cada una de las cuales, a su
vez, tiene asociadas un grupo de prácticas que, al realizarse de
forma colectiva, satisfacen una serie de metas que contribuyen
a la capacidad adquirida por el logro de un nivel de madurez
[3]. Las áreas de proceso describen, precisamente, las
prácticas que una organización debe implementar para mejorar
la capacidad de su fuerza laboral.
Según menciona Kulpa, organizaciones han reportado que
cuando sus esfuerzos de CMM o CMMI comienzan a tener
problemas, concentrarse en las lecciones de People CMM
proporciona suficiente estabilidad y orientación para
conseguir poner de nuevo en camino sus esfuerzos de mejora
de procesos [4].
Tendiendo presente el propósito general del modelo People
CMM, y considerando que el establecimiento y desarrollo de
una iniciativa de mejora de procesos software es un caso
particular de cambio organizacional, la pregunta de
investigación que se plantea es: ¿Cuáles son las áreas de
proceso de People CMM que, a priori, pueden contribuir a
fortalecer los factores de éxito y motivadores de una iniciativa
de mejora de procesos software, y a mitigar las barreras y los
factores desmotivadores y de resistencia?
El objetivo de este artículo es relacionar los factores de
éxito, motivadores, desmotivadores y barreras a la
implementación de mejoras de procesos software
mencionados en la literatura con aquellas áreas de proceso del
modelo People CMM que pueden contribuir a gestionar
favorablemente esos factores.
El propósito es proveer lineamientos para que
organizaciones software que estén planificando o ya estén
transitando una iniciativa de mejora de procesos puedan
considerar el modelo People CMM como fundamento para
establecer una estrategia para gestionar de manera proactiva
los factores que influyen en la mejora de procesos software, y
que han sido identificados y reportados en la investigación
previa.
Este trabajo se enmarca en un proyecto de investigación
más amplio orientado a estudiar los factores humanos y
organizacionales de la mejora de procesos software en un
grupo de empresas software de Uruguay que han llevado
adelante, con diverso éxito, iniciativas de mejora de procesos
software. En este sentido, los autores consideran que el
proyecto tiene interés, no solo desde el punto de vista
académico, sino particularmente en cuanto a la aplicación de
sus resultados en el sector industrial del software.
El resto de este artículo está organizado de la siguiente
manera. En la sección II se describe el proceso seguido para la
obtención de los factores de éxito, motivadores, barreras, y
desmotivadores mencionados en la literatura, y los criterios
utilizados para organizarlos en categorías. La sección III
presenta la descripción de cada categoría de factores, junto
con los factores incluidos en cada una. La sección IV ofrece
una introducción al modelo People CMM y presenta las
principales características de las áreas de proceso asociadas a
cada nivel de madurez. En la sección V se describen los
IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012
vínculos entre las categorías de factores descriptas en la
sección III y las áreas de proceso de People CMM que, a
priori, pueden contribuir a fortalecer los factores de éxito y a
mitigar los factores barreras. La sección VI presenta la
discusión de las relaciones establecidas en la sección anterior.
Finalmente, en la Sección VII se presentan las conclusiones y
los trabajos futuros.
II. FACTORES DE ÉXITO Y BARRERAS
El primer paso para responder la pregunta planteada fue
obtener la lista de los factores de éxito, motivadores, barreras,
factores de resistencia y desmotivadores que se mencionan en
la literatura y que afectan la implementación de mejoras de
procesos software. Para esto se realizó una revisión
sistemática de la literatura siguiendo, en lo esencial, el
procedimiento presentado en [5].
Para la búsqueda de los artículo referidos al tema se
utilizaron cadenas de búsqueda de la forma <cadena1> AND
<cadena2>, donde, alternativamente, <cadena1> = “process
improvement” o “CMM” o “CMMI”, y <cadena2> =
“success” o “failure” o “barriers” o “resistance” o
“motivators” o “de-motivators”.
Los servicios de indexado utilizados en las búsquedas
fueron:
• IEEExplore (ieeexplore.ieee.org)
• SpringerLink (www.springerlink.com)
• ScienceDirect (www.sciencedirect.com)
La restricción a estos servicios se debe simplemente a que
son los que están accesibles a la comunidad científica en
Uruguay a través del portal Timbó (www.timbo.org.uy).
A partir de la lista de artículos obtenida con las búsquedas,
se hizo una primera selección en base a la lectura del título y
del abstract de cada artículo. Luego de descartar aquellos
artículos que, aunque contuvieran alguna de las palabras
claves de búsqueda, sus contenidos no estaban directamente
relacionados con el tema de investigación, la lista final se
redujo a 28 artículos.
A continuación, para obtener la lista de factores se
procedió a la lectura los artículos seleccionados, extractando
de cada uno las palabras o frases que cada autor utilizó para
nombrarlos. Junto con cada palabra o frase extractada se
registró el artículo fuente correspondiente, de modo de poder
mantener correctamente las referencias.
Cada factor encontrado se clasificó, inicialmente, en dos
grupos, según fuera un factor de éxito o motivador, o un factor
de resistencia, una barrera o un factor desmotivador.
El recuento de los factores encontrados dio un total de 182,
discriminados en 114 factores de éxito y motivadores, y 68
factores de resistencia, barreras y desmotivadores.
Un primer análisis de la extensa lista de factores obtenida
reveló que, en varios casos, diferentes autores utilizaron frases
iguales o similares para nombrar algunos factores. Por
ejemplo, en [6] se menciona “participación del personal”,
mientras que en [7] el autor utiliza la expresión “participación
de los empleados”. En este caso, claramente las dos
MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING 1605

denominaciones refieren al mismo concepto subyacente. TABLA I. CANTIDAD DE MENCIONES DE FACTORES EN CADA
Por otra parte, más de un artículo menciona los mismos CATEGORÍA.
factores, ya que fueron considerados en más de un estudio o Categoría
Fac. éxito, Barreras,
Motivad. Desmotiv. Total
reportados en más de un artículo. Tal es el caso, por ejemplo,
Compromiso de la alta gerencia 16 20 36
del factor “compromiso”, que se menciona en [8] y en [9]. Estrategia de implementación 17 11 28
Para hacer más manejable la lista de factores y facilitar su Recursos 14 11 25
análisis, se procedió a crear grupos o categorías en base a Participación del personal 18 6 24
Personal con habilidades, conocimientos y experiencia 11 13 24
similitudes semánticas en los conceptos subyacentes a cada
Conciencia y percepción de los beneficios de MPS 9 14 23
factor. Por ejemplo, el factor de éxito “objetivos de mejora de Objetivos de MPS claros 11 11 22
procesos claramente establecidos y bien entendidos” Comunicación 14 7 21
mencionado en [10] se consideró conceptualmente equivalente Estándares y procedimientos 13 5 18
Tiempo 7 11 18
al factor de éxito “establecimiento de objetivos pertinentes y
Capacitación y mentoring 12 5 17
realistas” reportado en [6]. Gestión del cambio cultural y organizacional 7 9 16
La asignación de factores a cada categoría se vio facilitada Autonomía 14 0 14
en algunos casos por la definición que se provee en el artículo Políticas organizacionales 9 3 12
Gestión del proyecto de mejora 5 7 12
que lo menciona. Tal es el caso, por ejemplo, del factor de
Grupo de trabajo dedicado a la MPS 6 3 9
éxito “orientación al negocio”, definido como “el grado en Liderazgo 5 3 8
que los objetivos y las acciones de MPS están alineados con Mediciones 6 1 7
los objetivos y estrategias implícitas y explícitas del negocio” Carrera profesional 7 0 7
Rotación de personal 0 5 5
[11]. En base a esta definición, este factor se asignó a la
Personal de MPS respetado 6 0 6
categoría denominada “Objetivos de MPS claros”. Compensaciones 6 0 6
Este proceso de categorización de factores dio como OTROS 12 1 13
resultado las siguientes 23 categorías que agrupan factores de
éxito, motivadores, barreras, desmotivadores y de resistencia: La TABLA II, por su parte, presenta la cantidad de factores
• Compromiso de la alta gerencia distintos incluidos en cada categoría, también discriminados
• Estrategia de implementación en factores de éxito y motivadores por un lado, y factores de
• Recursos resistencia, barreras y desmotivadores por el otro. En este
• Participación del personal caso, los factores que se mencionan en más de un artículo se
• Personal con habilidades, conocimientos y experiencia consideraron solo una vez en el recuento.
• Conciencia y percepción de los beneficios de MPS
• Objetivos de mejora de procesos software claros TABLA II. CANTIDAD DE FACTORES EN CADA CATEGORÍA.
Fac. éxito, Barreras,
• Comunicación Categoría
Motivad. Desmotiv. Total
• Estándares y procedimientos Compromiso de la alta gerencia 10 8 18
• Tiempo Estrategia de implementación 10 6 16
Objetivos de MPS claros 6 8 14
• Capacitación y mentoring Participación del personal 8 5 13
• Gestión del cambio y de la cultural organizacional Gestión del cambio cultural y organizacional 7 5 12
• Autonomía Recursos 8 3 11
Comunicación 6 5 11
• Políticas organizacionales
Estándares y procedimientos 8 2 10
• Gestión del proyecto de mejora Conciencia y percepción de los beneficios de MPS 4 5 9
• Grupo de trabajo dedicado a la mejora de procesos Personal con habilidades, conocimientos y experiencia 4 4 8
Gestión del proyecto de mejora 4 4 8
• Liderazgo
Capacitación y mentoring 4 2 6
• Mediciones Autonomía 6 0 6
• Carrera profesional Grupo de trabajo dedicado a la MPS 3 2 5
Personal de MPS respetado 5 0 5
• Rotación de personal
Tiempo 2 2 4
• Personal de mejora de procesos respetado Mediciones 3 1 4
• Compensaciones Liderazgo 2 2 4
• Otros factores Carrera profesional 4 0 4
Políticas organizacionales 1 2 3
Compensaciones 3 0 3
La TABLA I presenta la cantidad de veces que los factores Rotación de personal 0 1 1
incluidos en cada categoría se mencionan en la literatura OTROS 6 1 7
(considerando sus repeticiones cuando alguno aparece Totales 114 68 182

mencionado en más de un artículo) , discriminados en factores

de éxito y motivadores por un lado, y factores de resistencia, III. DESCRIPCIÓN DE LAS CATEGORÍAS DE FACTORES
barreras y desmotivadores por el otro. En esta sección se detallan los factores de éxito,
motivadores, barreras, desmotivadores y factores de
1606
resistencia incluidos en cada una de las categorías
mencionadas arriba.
A. Compromiso de la alta gerencia
La categoría Compromiso de la alta gerencia refiere al
compromiso y apoyo de los ejecutivos y de la alta gerencia a
la iniciativa de mejora de procesos software.
Los factores de éxito y motivadores incluidos en esta
categoría son: seguimiento de la alta gerencia [10],
compromiso [8], [9], necesidad de patrocinio continuo [12],
compromiso y apoyo de la gerencia [6], apoyo visible de la
dirección [13], [14], participación y compromiso de la alta
dirección [15], apoyo de los ejecutivos [16], [17], compromiso
de la alta dirección [18], [19], [20], [21], apoyo de la alta
gerencia [22], y apoyo, compromiso y participación [23].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categoría son: falta de compromiso de la gerencia [24],
falta de patrocinio [18], [19], [25], [26], falta de apoyo [18],
[19], [27], [21], [25], [28], [26], falta de compromiso en todos
los niveles de la organización [29], [30], [31], falta de
liderazgo y apoyo de la alta dirección [29], falta de liderazgo y
respaldo de la alta dirección [30], [31], políticas individuales y
personales frustran el esfuerzo de MPS [24], y falta de sentido
de urgencia [32].
B. Estrategia de implementación
La categoría Estrategia de implementación refiere al
establecimiento de una metodología formal y de un plan para
la implementación de la iniciativa de mejora de procesos.
Los factores de éxito y motivadores incluidos son:
introducción por etapas [13], [14], metodología de
implementación de MPS definida [20], [22], [21], estrategia
de implementación de MPS [23], adaptación de la iniciativa de
mejora [6], [18], [19], metodología formal [18], [19],
mantener el esfuerzo de MPS simple [12], secuencia lógica de
implementación de MPS [19], procesos fáciles de entender y
de seguir [13], [14], tener un sistema adecuado para la
implementación de los procesos [15], y centrarse en las
necesidades de los proyectos de software [12].
Las barreras y desmotivadores incluidos en esta categoría
son: centrarse simultáneamente en muchas áreas de mejora
[30], [31], falta de una metodología definida para implementar
MPS [25], [28], [26], falta de metodología formal [18], [27],
[19], iniciativa de MPS muy grande para la compañía [24],
falta de un enfoque integrado [32], y enfoque a corto plazo
[32].
C. Recursos
La categoría Recursos refiere a la provisión de los recursos
humanos, materiales y financieros necesarios para el
desarrollo de las actividades de mejora de procesos.
Esta categoría incluye los siguientes factores de éxito y
motivadores: tiempo del personal y recursos [10], [18], [19],
[20] y [21], infraestructura adecuada para apoyar la MPS [12],
suficiente tiempo y recursos dedicados a la MPS [13] y [14],
asignación de recursos [22], recursos [23], herramientas y
paquetes [19], herramientas para eliminar el papeleo [13],
IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012
[14], y financiamiento adecuado [12].
Las barreras y desmotivadores mencionados en esta
categoría son: falta de recursos [24], [20], [19], [27], [25],
[28], [26], falta de herramientas [19], [25], [26], y
restricciones de presupuesto [24].
D. Participación del personal
La categoría Participación del personal refiere al grado en
que el personal dedicado a la mejora de procesos participa y se
involucra en la realización de las actividades de mejora y en la
toma de decisiones.
A esta categoría pertenecen los siguientes factores de éxito
y motivadores: participación del personal técnico [10],
participación del personal [6], participación de los empleados
[7], [33], [11], los desarrolladores contribuyen al diseño y la
planificación de la mejora de procesos [13], [14], crear un foro
donde las ideas de MPS puedan discutirse [13], [14],
motivación y satisfacción de los miembros de la organización
[23], suficiente cantidad de personas que quieran ver que MPS
ocurra [13], [14], y cultura participativa y de apoyo [32].
En cuanto a las barreras, desmotivadores y factores de
resistencia, esta categoría incluye: imposición de MPS como
un mandato [24], falta de apoyo general [24], poca adhesión y
participación [29], falta de adhesión y participación [31], [30],
y creatividad reducida [24].
E. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
La categoría Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia refiere a que las personas dedicadas a las
actividades de mejora posean conocimientos y experiencia en
mejora de procesos software, así como habilidades adecuadas
para gestionar la iniciativa en su conjunto.
Esta categoría incluye los siguientes factores de éxito:
personal con experiencia [16], [17], [18], [19], [20], [22],
[21], líderes de equipo con conocimientos [13], [14],
miembros de la organización competentes [23], y calidad de
las personas [32].
Las barreras y desmotivadores asociadas son: personal sin
experiencia [24], [18], [19], [25], [28], [26], falta de
conocimientos [18], [19], [25], [26], falta de capacidad de
gestión de MPS [24], y falta de habilidades y experiencia de
los profesionales [30], [31].
F. Conciencia y percepción de los beneficios de MPS
La categoría Conciencia y percepción de los beneficios
de MPS refiere a que el personal involucrado en la mejora de
procesos software perciba los beneficios y esté informado de
los avances actuales obtenidos con el esfuerzo que se está
realizando para mejorar los procesos software.
En esta categoría los factores de éxito y motivadores
incluidos son: conciencia de la mejora de procesos [22], [18],
[19], [20], [21], éxito visible [13], [14], y conciencia de los
beneficios de la mejora de procesos software [23].
Como factores desmotivadores, esta categoría incluye la
falta de conciencia de la mejora de procesos [18], [19], [27],
[25], [28], [26], la falta de evidencia de beneficios directos
[24], malas experiencias previas en MPS [24], [18], [19], [25],
MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING
[26], desánimo y cinismo por experiencias anteriores [10], e
iniciativas previas de cambio organizacional no exitosas [32].
G. Objetivos de MPS claros
La categoría Objetivos de MPS claros refiere al
establecimiento de objetivos precisos, relevantes y alcanzables
para la iniciativa de mejora de procesos software.
A esta categoría pertenecen los siguientes factores de éxito
y motivadores: objetivos de mejora de procesos claramente
establecidos y bien entendidos [10], [8], [9], orientación al
negocio [7], [33], [11], beneficios justificables [14],
establecimiento de objetivos pertinentes y realistas [6], metas
de MPS claras y relevantes [18], [19], y cumplimiento de
objetivos [14].
Las barreras y desmotivadores incluidos en esta categoría
son: objetivos irrelevantes [24], falta de coherencia entre el
proyecto de mejora de procesos software y los objetivos
estratégicos de la organización [30], [31], ausencia de enfoque
en las necesidades más urgentes de la organización [30], [31],
expectativas poco realistas con respecto al proyecto de MPS
[30], [31], se da baja prioridad a MPS con respecto a otras
actividades de proyecto [24], presión para satisfacer objetivos
comerciales o financieros de la compañía [24], falta de
contexto y visión [32], y centrarse solo en el cumplimiento de
un modelo de mejora [32].
H. Comunicación
La categoría Comunicación refiere a establecer
mecanismos para el intercambio de información entre los
involucrados en la mejora de procesos software, y a la
diseminación de esa información a nivel organizacional.
En esta categoría se incluyen los siguientes factores de
éxito y motivadores: fomentar la comunicación y la
colaboración [6], [18], [19], proporcionar una mejor
comprensión [6], [18], [19], mejor la comunicación sobre
MPS [13], [14], retroalimentación de los gerentes y de los
clientes [13], [14], mejores prácticas compartidas entre
equipos y departamentos [14], y explotación de conocimientos
existentes [7], [33], [11].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores son:
comunicación inadecuada [24], falta de retroalimentación
[24], mejores prácticas aisladas [24], falta de comunicación
[19], [25], [26], y comunicación inefectiva [32].
I. Estándares y procedimientos
La categoría Estándares y procedimientos refiere a
generar procedimientos de trabajo formales y procesos
documentados.
Los factores de éxito y motivadores incluidos en esta
categoría son: estándares y procedimientos [16], [19],
procedimientos [17], procesos [23], MPS hace que los
profesionales trabajen de manera estandarizada [13], [14],
documentación formal [19], procesos modificables y de fácil
mantenimiento [13], [14], MPS conduce a una reducción de la
administración [13], [14], y MPS evita el gasto de tiempo en
procesos burocráticos [13], [14].
Como factores de resistencia, barreras y desmotivadores se
1607
incluyen procesos burocráticos y difíciles de implementar
[24], y papeleo innecesario [18], [19], [25], [26].
J. Tiempo
La categoría Tiempo refiere a la dedicación de suficiente
tiempo para las actividades de mejora de procesos software.
En esta categoría se mencionan los siguientes factores de
éxito y motivadores: tiempo de personal y recursos [10], [18],
[19], [22], [21], y suficiente tiempo y recursos dedicados a
MPS [13], [14].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categoría son: presiones de tiempo [24], [18], [19], [21],
[25], [28], [26], y MPS se interpone en el camino del
verdadero trabajo [18], [19], [25], [26].
K. Capacitación y mentoring
La categoría Capacitación y mentoring refiere, por un
lado, a la provisión de entrenamiento relativo a mejora de
procesos software al personal dedicado a las actividades de
mejora y, por el otro, al establecimiento de relaciones de tipo
mentor-tutelado para la transferencia de conocimientos y
experiencia en mejora de procesos software.
Mentoring es el proceso por el cual una persona con más
experiencia (mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra
menos experiente (tutelado) en su desarrollo personal y
profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos [34].
Esta categoría incluye los siguientes factores de éxito y
motivadores: formación impartida a los profesionales en las
prácticas de SPI [13], capacitación [17], [22], la mención
combinada de capacitación y mentoring [16], [18], [19], [20],
[21], y facilitación [18], [19], [20].
En cuanto a barreras y desmotivadores, esta categoría
incluye las menciones de: falta de capacitación [19], [25], [26]
y falta de adecuada capacitación [30], [31].
L. Gestión del cambio cultural y organizacional
Esta categoría refiere a gestionar adecuadamente los
cambios a niveles cultural y organizacional derivados de la
implementación de mejoras de procesos software.
Los factores de éxito y motivadores mencionados en esta
categoría son: adecuada estrategia de transición para influir en
el cambio organizacional [12], agentes de cambio y líderes de
opinión [6], descongelamiento de la organización [6],
estabilización del proceso cambiado [6], cambios
organizacionales [24], aceptación de los cambios [23], y
cultura de la compañía [19].
Los factores de resistencia, barreras y desmotivadores de
esta categoría son: cambiar la mentalidad del personal
directivo y técnico [18], [25], falta de experiencia en la
implementación de cambios culturales [29], [30], [31], inercia
y pereza [25], resistencia a las nuevas prácticas [24], [19], y
resistencia al cambio [32].
M. Autonomía
La categoría Autonomía refiere el grado en el que se
habilita al personal dedicado a la mejora de procesos software
a llevar a cabo sus actividades sin prescripción de roles o
1608
funciones específicos, así como el nivel de responsabilidad y
autoridad que se les otorgue para diseñar y modificar los
procesos.
En esta categoría se incluyen los siguientes factores de
éxito y motivadores: autonomía [13], [14], empoderamiento
[13], [14], propiedad del proceso [13], [14], [17], [16], [18],
[19], asignación de responsabilidades para MPS [18], [19], y
asignación clara y apropiada de responsabilidad para la MPS
[12], establecer claridad en roles y responsabilidades [32].
No hay factores de resistencia, barreras o desmotivadores
asociados a esta categoría.
N. Política en la organización
La categoría Política en la organización refiere a las
decisiones y acciones que, a nivel organizacional, pueden
influir en la iniciativa de mejora de procesos software.
Robbins define el comportamiento político en las
organizaciones como aquellas actividades que no se requieren
como parte del papel formal de uno en la organización, pero
que influyen, o tratan de influir, en la distribución de
beneficios y perjuicios dentro de la organización [1].
A esta categoría pertenece el factor de éxito denominado
genéricamente políticas organizacionales [9], [18], [27], [19],
[21], [23], [25], [28], [26].
Cómo barrera, esta categoría incluye las menciones de falta
de establecimiento de políticas organizacionales [30], [31], y
dimensión política [32].
O. Gestión del proyecto de mejora
Esta categoría refiere a considerar la iniciativa de mejora
de procesos software como un proyecto con todas sus
características.
Pertenecen a esta categoría los siguientes factores de éxito
y motivadores: planificación y supervisión de los esfuerzos de
MPS [12], gestionar el proyecto de mejora [6], gestionar el
proyecto de MPS [18], [19], y aseguramiento de la calidad
[19].
Los factores barreras y desmotivadores de esta categoría
son: falta de gestión del proyecto [19], [25], [26], una política
de abordar los problemas a medida que se producen [24], falta
de establecimiento de una política de calidad [30], [31], y falta
de un enfoque de gestión de proyecto [32].
P. Grupo de trabajo dedicado a MPS
Esta categoría refiere a establecer un grupo de trabajo
cuyos integrantes estén dedicados específicamente a las
actividades de mejora de procesos software.
En esta categoría se incluyen los siguientes factores de
éxito: uso de grupos de trabajo para impulsar la mejora [13],
[14], tener un grupo dedicado responsable de la iniciativa de
MPS [15], creación de grupos de acción de procesos [18],
[19], [21].
Los factores de resistencia, barreras o desmotivadores
asociados a esta categoría son: los profesionales tienen
demasiado trabajo y por lo tanto son incapaces de dedicar
suficientes esfuerzos a la MPS [24], y equipo de proyecto de
MPS no enfocado en orientación y apoyo técnico [30], [31].
IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012
Q. Liderazgo
La categoría Liderazgo refiere a la actitud de impulsar de
manera constante y sistemática las actividades de mejora de
procesos software.
Hellriegel y Slocum definen liderazgo como el proceso de
desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que
apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que
las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones
difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos [35].
A esta categoría pertenecen los siguientes factores de éxito
y motivadores: liderazgo participativo [7], [33], [11], y
liderazgo interno [16], [19].
La barreras incluidas en esta categoría son falta de
liderazgo y respaldo por parte de la alta dirección [30], [31], y
falta de compromiso de los agentes de cambio [32].
R. Mediciones
La categoría Mediciones refiere a contar con métricas que
permitan realizar el seguimiento de las actividades de mejora
de procesos y detectar desvíos en los avances previstos.
Los factores de éxito incluidos en esta categoría son:
preocupación por la medición [7], [11], [33], métricas [16],
[17], y medición [19].
Como desmotivador se menciona únicamente el factor
métricas inadecuadas [24].
S. Carrera profesional
La categoría Carrera profesional refiere a las expectativas
de que la mejora de procesos software permita progresar
laboral y profesionalmente, tanto dentro como fuera de la
organización.
Los factores de éxito y motivadores en esta categoría son:
mejora de las perspectivas de carrera [13], [14], percepción de
que MPS dará lugar a más habilidades vendibles en el
mercado de trabajo [13], [14], jerarquías más altas en la
compañía que creen más oportunidades de promoción [13],
[14], y adquisición de nuevos conocimientos relevantes para la
carrera individual [32].
T. Rotación de personal
La categoría Rotación de personal refiere a la ocurrencia
de cambios en el conjunto de las personas dedicadas a las
actividades de mejora de procesos software.
Esta categoría no contiene factores de éxito o motivadores;
solo incluye el factor barrera denominado rotación de personal
[9], [24], [18], [19], [25].
U. Personal de MPS respetado
Esta categoría hace referencia al prestigio y consideración
con que las personas dedicadas a la mejora de procesos
software son percibidas en la organización.
Los factores de éxito en esta categoría son: personal de
MPS respetado [10], respeto por el personal involucrado en la
MPS [8], [9], personas de MPS altamente respetadas [19],
respeto por los consultores de MPS [23], y agentes de cambio
respetados y estimados en la organización [32].
No se encontraron factores de resistencia, barrera o
MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING
desmotivadores asociados a esta categoría.
V. Compensaciones
La categoría Compensaciones refiere a recompensar en
forma específica a las personas involucradas en las actividades
de mejora de procesos.
A nivel organizacional, la gestión de recompensas se refiere
a la formulación y aplicación de estrategias y políticas con el
fin de recompensar a las personas de manera justa, equitativa
y coherente de acuerdo con su valor a la organización [36].
A esta categoría pertenecen los siguientes factores de éxito
y motivadores: compensación adecuada a los responsables de
MPS [10], esquemas de recompensa [13], [18], [19], [14], y
recompensas y reconocimiento apropiados [32].
No hay factores de resistencia, barreras o desmotivadores
incluidos en esta categoría.
W. Otros factores
La categoría “Otros factores” agrupa aquellos factores que
son mencionados marginalmente en la literatura analizada y
que no ameritan tener su propia categoría, o bien porque su
significado no está claro a partir del contexto del artículo que
lo menciona.
A esta categoría genérica pertenecen los siguientes factores
de éxito y motivadores: revisiones e inspecciones [16], [17],
[18], [19], [21], exploración de nuevos conocimientos [7],
[33], [11], conciliación de intereses [23], estructura de la
organización [23], revisiones formales de código [19], y
satisfacción en el trabajo [13], [14].
El único factor desmotivador incluido en esta categoría es
interferencia directa de los clientes [24].
IV. EL MODELO PEOPLE CMM.
En esta sección se presenta una introducción al modelo
People CMM, con una descripción de las características
generales de sus niveles de madurez. La sección está basada
en [3] por ser la principal fuente de información sobre el
modelo.
El modelo People CMM es un mapa de ruta para
implementar prácticas de gestión de recursos humanos que
contribuye a mejorar de manera continua la capacidad de la
fuerza laboral de una organización; esto es, el nivel de
conocimientos, destrezas y habilidades de proceso disponibles
para desempeñar las actividades de negocio de una
organización.
El modelo, en su versión actual, consiste de cinco niveles
de madurez y un total de 22 áreas de procesos. En cada nivel
de madurez, un nuevo sistema de prácticas es superpuesto a
aquellas implementadas en los niveles anteriores. Cada
superposición de prácticas eleva el nivel de sofisticación por
medio de cual la organización desarrolla su fuerza laboral.
Los cinco niveles de madurez y sus áreas de proceso
asociadas se muestran en la Fig. 1.
Cada área de proceso se describe en términos de objetivos
a satisfacer y de prácticas que contribuyen a la satisfacción de
esos objetivos. Una práctica es un subproceso dentro de un
área de proceso que contribuye al logro de un objetivo
1609
particular del área de proceso. A su vez, un objetivo es un
estado organizacional a ser alcanzado en base a la
implementación de las prácticas de un área de proceso.
Cada nivel de madurez presenta un conjunto de
características que le son propias, según se describen a
continuación.
Innovación contínua
5 Alineación del desempeño organizacional
En
optimización
Mejora contínua de la capacidad
Mentoring
Gestión de la capacidad organizativa
4
Gestión cuantitativa del desempeño
Predecible
Activos basados en competencias
Grupos de trabajo autónomos
Integración de competencias
Cultura de participación
Desarrollo de grupos de trabajo
Prácticas basadas en competencias
3 Desarrollo de la carrera profesional Definido
Desarrollo de competencias
Planificación de personal
Análisis de competencias
Compensación
Formación y desarrollo
2
Gestión del desempeño
Administrado
Entorno de trabajo
Comunicación y coordinación
Contratación
1 Inicial
Figura 1. Niveles de madurez y áreas de proceso asociadas.
Las organizaciones en el nivel Inicial de madurez
usualmente tienen dificultades para retener a los individuos
talentosos. Estas organizaciones no están adecuadamente
preparadas para responder a la escasez de talentos, excepto
con slogans y exhortaciones, y sus prácticas de recursos
humanos son a menudo inconsistentes. En algunas áreas la
organización no tiene prácticas de recursos humanos
definidas, y en otras áreas no tienen un individuo responsable
entrenado para ejecutar las prácticas que existan.
El nivel Inicial no tiene áreas de proceso asociadas. Si bien
las prácticas de gestión de recursos humanos llevadas a cabo
en organizaciones con este nivel de madurez tienden a ser
inconsistentes, prácticamente todas esas organizaciones
ejecutan los procesos que se describen en el nivel 2.
Las áreas de proceso del nivel 2 (Administrado) se centran
en establecer el fundamento de prácticas básicas de recursos
humanos que pueden mejorarse de manera continua para
desarrollar las capacidades de la fuerza laboral. Estas prácticas
fundamentales se construyen inicialmente dentro de las
unidades de negocio para inculcar una disciplina para la
gestión de las personas y para proveer un ambiente de trabajo
propicio y con recursos de trabajo adecuados.
Las principales características y propósitos de las áreas de
proceso de este nivel son:
• equilibrar los compromisos de trabajo con los recursos
disponibles a nivel de unidad de negocio.
• reclutar, seleccionar y asignar a los puestos de trabajo
a personas calificadas
• establecer objetivos de desempeño en base a los
compromisos de trabajo.
• desarrollar en los empleados habilidades de
comunicación interpersonal.
1610
• identificar los conocimientos y destrezas necesarios
para la realización de las tareas y ofrecer
oportunidades apropiadas de entrenamiento y
desarrollo.
• Establecer una estrategia adecuada de
compensaciones.
Las áreas de proceso del nivel 3 (Definido) se enfocan en
establecer un marco de referencia organizacional para el
desarrollo de los recursos humanos.
Las principales características de las áreas de proceso de
este nivel son:
• identificar los conocimientos, destrezas y habilidades
de proceso que subyacen a las competencias de la
fuerza laboral necesarias para desempeñar sus
actividades de negocio.
• establecer oportunidades de desarrollo para asistir a los
individuos en mejorar sus capacidades en esas
competencias.
• Desarrollar planes estratégicos para la fuerza laboral
necesaria para lograr los objetivos de negocio
actuales y futuros.
• establecer una cultura participativa que permita el uso
más efectivo de los talentos organizacionales para la
toma de decisiones y la ejecución del trabajo.
Las áreas de proceso del nivel 4 (Predecible) se centran en
explotar el conocimiento y la experiencia del marco de
referencia de la fuerza laboral desarrollado en el nivel 3.
Las principales características de las áreas de proceso de
este nivel son:
• otorgar autonomía a los grupos de trabajo para
administrar sus propios procesos de trabajo.
• capturar y desarrollar para su reutilización los
artefactos producidos por medio de los procesos de
desempeño basado en competencias.
• gestionar de manera cuantitativa los procesos basados
en competencias que son importantes para el logro de
los objetivos de desempeño.
• Instituir los roles de mentores que utilicen la
infraestructura provista por las competencias de la
fuerza laboral de la organización para asistir a los
individuos y grupos de trabajo en desarrollar sus
capacidades laborales.
Finalmente, las áreas de proceso del nivel 5 (En
Optimización) se centran en la mejora continua de la
capacidad y las prácticas de recursos humanos.
Las principales características de las áreas de proceso de
este nivel son:
• los individuos mejoran continuamente los procesos de
trabajo del personal que son utilizados en la
realización de los procesos basados en competencias.
• los grupos de trabajo mejoran de manera continua sus
procesos operativos por medio de una mejor
integración de los procesos de trabajo personal de
IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012
sus miembros.
• la organización evalúa y mejora el alineamiento de
desempeño entre sus individuos, grupos de trabajo y
unidades, tanto entre sí como con los objetivos de
negocio de la organización.
• la organización evalúa de manera continua las
oportunidades para mejorar sus prácticas de recursos
humanos por medio de ajustes incrementales o por la
adopción de prácticas y tecnologías innovadoras.
Si bien People CMM describe las prácticas de gestión de
recursos humanos que una organización debería implementar
para lograr un determinado nivel de madurez, el modelo no
prescribe la manera en que esas prácticas deben
implementarse en la organización [3]. En otros términos, el
People CMM establece QUE debe implementarse, pero no
prescribe la manera en COMO debe hacerse esa
implementación.
V. RELACIONES ENTRE CATEGORÍAS DE FACTORES Y ÁREAS DE
PROCESO DE PEOPLE CMM.
Para responder la pregunta de investigación planteada al
comienzo, en esta sección se abordan los relacionamientos
entre las categorías de factores analizadas en la sección III y
áreas de proceso de People CMM.
El criterio para establecer estas relaciones es que, dada una
categoría de factores exista una o más áreas de proceso tales
que, por sus propósitos y objetivos, la implementación de sus
prácticas asociadas pueda contribuir a fortalecer los factores
de éxito y motivadores, así como a mitigar los factores de
resistencia, barreras y desmotivadores asociados a esa
categoría.
La aplicación de este criterio dio como resultado que 11 de
las 23 categorías de factores descriptas en la sección III
pueden relacionarse con una o más áreas de procesos de
People CMM.
Las once categorías vinculables en base al criterio
establecido son las siguientes:
A. Capacitación y mentoring
B. Comunicación
C. Conciencia y percepción de los beneficios de MPS
D. Recursos
E. Compensaciones
F. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
G. Participación del personal
H. Grupo de trabajo dedicado a la MPS
I. Carrera profesional
J. Autonomía
K. Estándares y procedimientos.
En base a las descripciones de estas categorías presentadas
en la sección III, en los apartados siguientes se analiza, para
cada una, con cuales áreas de proceso de People CMM puede
vincularse. Para cada área de proceso con la que pueda
establecerse un vínculo se presenta su propósito y los
principales objetivos de las prácticas asociadas.
MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING
A. Capacitación y mentoring
Tres son las áreas de proceso de People CMM relacionadas
con esta categoría de factores: Capacitación y desarrollo,
correspondiente al nivel 2, Desarrollo de competencias,
correspondiente al nivel 3, y Mentoring, ubicada en el nivel 4
de People CMM.
El área de proceso Capacitación y desarrollo tiene por
propósito es asegurar que todos los individuos tienen el
conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar
sus tareas y que se les proporcione oportunidades de
desarrollo pertinentes [3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principal objetivo que las personas reciban en forma oportuna
la capacitación que necesitan para realizar sus tareas, de
conformidad con el plan de capacitación.
El propósito del área de proceso Desarrollo de
competencias es mejorar de manera constante la capacidad de
los empleados para desempeñar sus tareas y responsabilidades
asignadas.
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos que la organización provea
oportunidades a los empleados para desarrollar sus
capacidades en las competencias laborales, que los empleados
desarrollen sus conocimientos, destrezas y habilidades de
proceso en las competencias laborales de la organización, y
que la organización utilice las capacidades de su personal
como recursos para el desarrollo de las competencias laborales
de los demás.
Por su parte, el área de proceso Mentoring tiene por
propósito transferir conocimientos y experiencia del personal
más experimentado para mejorar las capacidades de otros
individuos o grupos de trabajo [3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos el establecer y mantener programas de
mentoring para alcanzar los objetivos definidos, y que los
mentores proveen orientación y apoyo a individuos o grupos
de trabajo.
B. Comunicación
El área de proceso de People CMM relacionada con esta
categoría es Comunicación y coordinación, correspondiente
al nivel 2 del modelo. Su propósito es establecer la
comunicación oportuna a través de toda la organización y
asegurar que el personal tiene la capacidad de compartir
información y de coordinar actividades de manera eficiente
[3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos promover que la información se
comparta a través de toda la organización, y que los
individuos y grupos de trabajo coordinen sus actividades para
llevar a cabo el trabajo que tienen asignado.
C. Conciencia y percepción de los beneficios de MPS
El área de proceso de People CMM que puede aportar para
fortalecer estos aspectos es también la de Comunicación y
Coordinación para que los beneficios de las actividades de
1611
mejora de procesos sean difundidos a nivel organizacional.
D. Recursos
El área de proceso de People CMM relacionada con esta
categoría es Ambiente de trabajo, correspondiente al nivel 2
del modelo. Su propósito es establecer y mantener condiciones
físicas de trabajo y proporcionar los recursos que permiten a
los individuos y grupos de trabajo realizar sus tareas de
manera eficiente sin distracciones innecesarias [3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principal objetivo poner a disposición el ambiente físico y los
recursos necesarios para que el personal pueda llevar a cabo
sus tareas.
E. Compensaciones
El área de proceso de People CMM relacionada con esta
categoría es Compensaciones, correspondiente al nivel 2 del
modelo. El propósito de esta área de proceso es proporcionar a
todos los individuos remuneración y beneficios en función de
su contribución y valor a la organización.
Los objetivos de las prácticas asociadas a esta área de
proceso son que las estrategias y actividades de
compensaciones se planifiquen, se ejecuten y se comuniquen,
que las compensaciones sean equitativas en relación con las
habilidades, cualificaciones y el desempeño, y que los ajustes
en las compensaciones se hagan en base a criterios definidos.
F. Personal con habilidades, conocimientos y experiencia
Las áreas de procesos de People CMM que pueden
contribuir a la gestión de los factores incluidos en esta
categoría son cuatro: Contratación, correspondiente al nivel 2
del modelo, y Planificación de personal, y Análisis de
competencias; estas dos últimas correspondientes al nivel 3
del modelo.
El propósito del área de proceso Contratación es
establecer un proceso formal por el cual se compara el trabajo
a realizar con los recursos disponibles y personas calificadas
son reclutadas, seleccionadas, y asignadas a sus tareas.
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos que se recluten candidatos para los
puestos vacantes, que las decisiones de contratación y las
asignaciones de trabajo se basen en una evaluación de las
cualificaciones de trabajo y otros criterios válidos.
El propósito del área de proceso Planificación de personal
es que la organización identifique las necesidades de personal
para sus actividades actuales y futuras y que planifique las
acciones que deben adoptarse para garantizar que el personal
requerido esté disponible cuando sea necesario.
Los objetivos de las prácticas asociadas a esta área de
proceso son que la organización haga previsiones de las
competencias de personal necesarias para llevar a cabo sus
actividades empresariales actuales y futuras, que se lleven a
cabo actividades de personal para satisfacer las necesidades de
competencias actuales y estratégicas.
El propósito del área de proceso Análisis de competencias
es identificar los conocimientos, destrezas y habilidades de
proceso requeridos para realizar las actividades de la
1612
organización, para que puedan ser desarrolladas y utilizadas
como base para las prácticas de recursos humanos.
Los objetivos de las prácticas asociadas son que se definan
y se actualicen las competencias de personal necesarias para
llevar a cabo las actividades de la organización, que se
establezcan y se mantengan los procesos de trabajo usados en
cada competencia laboral, y que la organización realice un
seguimiento de sus capacidades en cada competencia laboral.
G. Participación del personal
El área de proceso de People CMM relacionada con esta
categoría es Cultura de participación, correspondiente al
nivel 3 del modelo. Su propósito es habilitar la plena
capacidad de la fuerza laboral para la toma de decisiones que
afectan el desempeño de las actividades de negocio [3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos que la información sobre las actividades
de negocio y los resultados se comuniquen a toda la
organización, que las decisiones se deleguen al nivel
apropiado dentro de la organización, y que los individuos y
los grupos de trabajo participen en procesos estructurados de
toma de decisiones.
H. Grupo de trabajo dedicado a la MPS
El área de proceso de People CMM que puede apoyar los
factores incluidos en esta categoría es Desarrollo de Grupo
de Trabajo, correspondiente al nivel 3 del modelo. El
propósito de esta área de proceso es organizar el trabajo en
torno a las capacidades de proceso basadas en competencias
[3].
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen por
objetivos que se establezcan grupos de trabajo para optimizar
el rendimiento en la realización del trabajo, y que los grupos
de trabajo ajusten los procesos y los roles definidos para su
uso en la planificación y la realización de su trabajo.
I. Carrera profesional
El área de proceso que puede contribuir a esta categoría de
factores es Desarrollo de la carrera, correspondiente al nivel
3 del modelo.
Su propósito es asegurar que los individuos tienen la
oportunidad de desarrollar las competencias laborales que les
permitan alcanzar los objetivos de carrera.
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos que la organización ofrezca
oportunidades profesionales que permitan el crecimiento de
las competencias de sus empleados, y que éstos, a su vez,
aprovechen las oportunidades profesionales que incrementen
el valor de sus conocimientos, habilidades y capacidades de
proceso para la organización.
J. Autonomía
El área de proceso de People CMM relacionada con esta
categoría es Grupos de trabajo empoderados, que pertenece
al nivel 4 del modelo. El propósito de esta área de proceso es
investir de responsabilidad y autoridad a los grupos de trabajo
para que determinen cómo llevar a cabo sus actividades.
IEEE LATIN AMERICA TRANSACTIONS, VOL. 10, NO. 2, MARCH 2012
Las prácticas asociadas a esta área de proceso tienen como
principales objetivos que a los grupos de trabajo se delegue la
responsabilidad y autoridad sobre sus procesos de trabajo, y
que las prácticas y actividades de personal de la organización
favorezcan y apoyen el desarrollo y el rendimiento de los
grupos autónomos.
K. Estándares y procedimientos.
El área de proceso asociada a esta categoría de factores es
la de Activos basados en competencias, correspondiente al
nivel 4 del modelo.
Su propósito es capturar el conocimiento, la experiencia y
los artefactos desarrollados al realizar los procesos basados en
las competencias para utilizarlos en la mejora de la capacidad
y el rendimiento.
Los principales objetivos de las prácticas asociadas a esta
área de proceso son que el conocimiento, la experiencia y los
artefactos resultantes de la realización de procesos basados en
las competencias se conviertan en activos organizacionales, y
que esos activos sean diseminados y utilizados en la
organización.
VI. DISCUSION
El análisis de la sección anterior permite conocer cuáles son
las áreas de proceso de People CMM que, en función de sus
propósitos y prácticas asociadas, pueden contribuir a gestionar
un subconjunto de los factores de éxito, motivadores, barreras
y desmotivadores que inciden en una iniciativa de mejora de
procesos software.
La TABLA III resume estas correspondencias entre
categorías de factores y áreas de proceso.
Las prácticas dentro de las áreas de proceso proporcionan
orientación sobre las prácticas que la organización puede
emplear para resolver problemas explícitos o disminuir las
deficiencias en sus prácticas de recursos humanos [3].
Así, las prácticas asociadas a las áreas de proceso el nivel 2
(Administrado) proveen lineamientos para implementar
actividades tales como:
• reclutar, seleccionar e incorporar personal con
conocimientos y experiencia en mejora de procesos
software, en caso que la organización no cuente con
suficiente personal con estas características
(categoría Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia),
• establecer de un plan para identificar necesidades y
proveer entrenamiento necesario sobre mejora de
procesos software para el personal involucrado en las
actividades de mejora (categoría Capacitación y
mentoring),
• planificar y proveer el ambiente físico y los recursos
materiales y herramientas necesarios para que las
personas dedicadas a las actividades de mejora de
procesos software puedan llevar a cabo su trabajo
(categoría Recursos),
• establecer políticas y prácticas de comunicación que
permitan difundir a nivel organizacional los planes,
MATTURRO AND SAAVEDRA : CONSIDERING PEOPLE CMM FOR MANAGING
objetivos y beneficios de la iniciativa de mejora de
procesos, así como sentar las bases para el desarrollo
de una cultura de participación (categorías
Comunicación y Conciencia y percepción de
beneficios de MPS), y
• definir un plan documentado de compensaciones y
beneficios que sea comunicado y conocido por los
involucrados en las actividades de mejora de
procesos (categoría Compensaciones).
En el nivel 3 (Definido), la implementación de las prácticas
asociadas a las áreas de proceso de este nivel contribuyen a:
• determinar el conjunto de competencias laborales
requeridas para implementar la iniciativa de mejora
de procesos software y, en base a este análisis,
establecer planes para desarrollar internamente esas
competencias (categorías Personal con habilidades,
conocimientos y experiencia y Capacitación y
mentoring),
• aplicar el análisis anterior para determinar las
necesidades actuales y futuras de personal con
competencias genéricas de mejora de procesos
software, así como con competencias específicas
requeridas para gestionar el proyecto de mejora o
para conducir el cambio cultural y organizacional
(categoría Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia),
• propiciar el desarrollo de una cultura participativa y
promover la participación de los empleados en la
mejora de procesos y en la toma de decisiones
(categoría Participación del personal),
• establecer un grupo de trabajo dedicado a las
actividades de mejora de procesos (categoría Grupo
de trabajo dedicado a MPS), y
• establecer planes de carrera documentados para las
personas dedicadas a la mejora de procesos software
(categoría Carrera profesional), alineados con las
necesidades organizacionales de competencias
(categoría Personal con habilidades, conocimientos y
experiencia).
Finalmente, las prácticas de las áreas de proceso
relacionadas en el nivel 4 (Predecible) contribuyen a:
• proporcionar autonomía de funcionamiento y de toma
decisiones al grupo de trabajo dedicado a la mejora
de procesos software desarrollado en el nivel anterior
(categoría Autonomía),
• facilitar la transferencia de conocimientos y
experiencia dentro de la organización mediante la
implementación de un programa de mentoring
(categoría Capacitación y mentoring), y
• establecer mecanismos para capturar esos
conocimientos y experiencias y propiciar su
reutilización a nivel organizacional (categoría
Estándares y procedimientos).
1613
TABLA III. CORRESPONDENCIA ENTRE CATEGORÍAS DE
FACTORES Y ÁREAS DE PROCESO DE PEOPLE CMM
Categorías de factores Areas de proceso N
Innovación contínua del personal
Alineación del desempeño organizacional 5
Mejoramiento continuo de la capacidad
Gestión de la capacidad organizacional
Gestión cuantitativa del desempeño
Integración de competencias
4
J. Autonomía Grupos de trabajo autónomos
A. Capacitación y mentoring Mentoring
K. Estándares y procedimientos Activos basados en competencias
Prácticas basadas en competencias
F. Personal con habilidades, conocim., y … Análisis de competencias
A. Capacitación y mentoring Desarrollo de competencias
H. Grupo de trabajo dedicado a MPS Desarrollo de grupos de trabajo 3
G. Participación del personal Cultura de participación
I. Carrera profesional Desarrollo de la carrera
F. Personal con habilidades, conocim., y … Planificación de personal
Gestión del desempeño
F. Personal con habilidades, conocim., y … Contratación
E. Compensaciones Compensación
D. Recursos Ambiente de trabajo 2
B. Comunicación
Comunicación y coordinación
C. Conciencia y percepción …
A. Capacitación y mentoring Capacitación y desarrollo
VII. CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS
En toda iniciativa de mejora de procesos software hay un
conjunto de factores organizacionales que inciden en su
implementación y finalización exitosa.
En este artículo se hizo una revisión de la literatura sobre
mejora de procesos software para obtener la lista de los
factores de éxito, motivadores, barreras, desmotivadores y
factores de resistencia que inciden en una iniciativa de mejora
de procesos software.
Para facilitar su análisis, los factores encontrados en la
literatura revisada fueron agrupados en 23 categorías en base a
similitudes semánticas de los términos utilizados para
denominarlos.
En base a estas categorías, y al ser la mejora de procesos
software un caso particular de cambio organizacional que
involucra principalmente a las personas, se analizaron las
relaciones entre estas categorías de factores y las áreas de
proceso del modelo People CMM.
El modelo People CMM es un conjunto de prácticas de
gestión de capital humano que proporciona un modelo de
cambio organizacional por medio de un marco de referencia
evolutivo basado en un sistema de prácticas de recursos
humanos,
El modelo consiste de cinco niveles de madurez a través de
los cuales evolucionan las prácticas y procesos de gestión de
recursos humanos de una organización. Cada nivel de
madurez tiene asociado un conjunto de áreas de proceso que
describen las prácticas recomendadas que una organización
debe implementar para mejorar la capacidad de su fuerza
laboral.
En base a los propósitos y objetivos asociados a cada área
de proceso se analizó cuales pueden contribuir a gestionar los
factores de éxito y barreras incluidos en las diferentes
categorías.
1614
Este análisis permitió determinar que 14 de las 22 áreas de
proceso del modelo People CMM pueden relacionarse con 11
de las 23 categorías de factores.
Las prácticas dentro de estas áreas de proceso proporcionan
orientación y lineamientos generales sobre las prácticas que la
organización puede utilizar para resolver problemas explícitos
o disminuir las deficiencias en sus prácticas de recursos
humanos y, de este modo, fortalecer los factores de éxito y
motivadores de su iniciativa de mejora de procesos software y
mitigar los efectos de los factores de resistencia, barreras y
desmotivadores.
Como trabajo futuro se buscará obtener evidencia empírica
que permita decidir la validez y aplicabilidad del enfoque
propuesto en este artículo.
En este sentido, los autores están en proceso de preparación
de un estudio de tipo ex post-facto en un grupo de empresas
software de Uruguay. Estas empresas han llevado a cabo
iniciativas de mejora de procesos software siguiendo el
modelo CMMI que culminaron exitosamente y les permitieron
alcanzar la certificación del Nivel 3 del modelo.
En términos generales, el estudio que se propone realizar se
enfocará en:
• identificar lo que para estas organizaciones fueron
considerados factores de éxito y motivadores que
contribuyeron al éxito de sus iniciativas, así como los
factores considerados de resistencia, barreras o
desmotivadores.
• conocer de qué manera fueron gestionados esos factores,
buscando identificar prácticas concretas que puedan
equipararse con las propuestas por el modelo People
CMM en sus diferentes niveles de madurez.
Es claro que ésta es una manera indirecta de indagar en los
vínculos entre factores de éxito y barreras a la mejora de
procesos software y las prácticas y procesos propuestos en el
modelo People CMM.
Sin embargo, es igualmente una aproximación inicial al
estudio de estos vínculos, dado que las organizaciones a
considerar en el estudio aún no han incursionado en el modelo
People CMM como forma de gestionar sus recursos humanos.
En este sentido, estas organizaciones están en el nivel 1 del
modelo y, tal como se menciona en [3], si bien las prácticas de
llevadas a cabo en organizaciones con este nivel de madurez
tienden a ser inconsistentes, prácticamente todas ejecutan los
procesos que se describen en el nivel 2.
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[15] Jalote, P., Lessons Learned in Framework-Based Software Process
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Gerardo Matturro es Doctor en Ingeniería Informática

por la Universidad Politécnica de Madrid, España
(2010), Máster en Recursos Humanos y Gestión del
Conocimiento por la Universidad de León, España
(2009), y Máster en Computación y Sistemas de
Información por la Universidad ORT Uruguay (1996).
Actualmente se desempeña como profesor e
investigador en el Centro de Investigación e Innovación
en Ingeniería de Software de la Universidad ORT Uruguay, e integra el
Sistema Nacional de Investigadores de Uruguay. Sus áreas de investigación
son: Gestión del conocimiento en ingeniería de software, Aspectos humanos y
organizacionales de la ingeniería de software, e Ingeniería de software
empírica.

María Jimena Saavedra es Licenciada en Sistemas de

Información por la Universidad ORT Uruguay (2003) y
actualmente está desarrollando su tesis de maestría en el
Máster en Ingeniería (por investigación) en la
Universidad ORT Uruguay. Asimismo, se ha
desempeñado como consultora de calidad en
importantes empresas de software de Uruguay y del
exterior, y ha integrado el Grupo de Mejora de Procesos en la empresa
software donde trabaja, participando en la coordinación de las actividades de
implementación del modelo CMMI. Sus áreas de interés son: modelos de
mejora de procesos software, gestión de recursos humanos para la mejora de
procesos software y gestión de sus competencias, People CMM, aspectos
humanos y organizacionales de la ingeniería de software.