‫جاهعت عبذ الحويذ ابي باديس – هستغاًن –‬

‫كليت العلىم االقتصاديت والتجاريت وعلىم التسييز‬

‫قسن‪ :‬الواليت والوحاسبت‬
‫تخصص‪ :‬التذقيق الوحاسبي وهزاقبت التسييز‬
‫هذكزة تخزج هقذهت ضوي هتطلباث ًيل شهادة هاستز أكاديوي‬

‫عٌىاى الوذكزة‬

‫دور هزاقبت التسييز في تفعيل لىحت القيادة في الوؤسست‬

‫دراست حالت البٌك الخارجي الجزائزي‬

‫تحت إشراف ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالبت‪:‬‬

‫‪ -‬بحيخ فاطمت زهرةدواح بلقاسم‬

‫لجنت المناقشت‪:‬‬
‫جامعت مستغانم رئيسا‬ ‫أ‪.‬بن يمينت كمال أستاذ مساعد أ‬
‫أستاذ محاضرأ جامعت مستغانم مقررا‬ ‫أ‪ .‬دواح بلقاسم‬
‫مقررة مساعدة‬ ‫أستاذة مساعدة ب جامعت مستغانم‬ ‫أ‪.‬مقيدش فاطمت السهراء‬
‫جامعت مستغانم مناقشا‬ ‫أ‪.‬معارفيت الطيبأستاذ مساعد أ‬

‫السنت الجامعيت ‪2016/ 2015:‬‬

 ‫الخاتمة العامة‬

‫اٍن مراقبة التسيَت هتدف بالدرجة األوىل اٍىل وضع كل الطاقات ادلوجودة والقدرات من اجل االستعمال‬
‫الفعال وادلناسب دلوارد ادلؤسسة ادلتاحة امامها بغية الوصول اىل رلموعة من األىداف ادلسطرة مسبقا وفق‬
‫اسًتاتيجيةمعينة‪ .‬كما دتكن وظيفة مراقبة التسيَت من مقارنة األىداف بالنتائج ادلتوصل اليها واحملققة‬
‫فعليا‪ ،‬وبالتايل الكشف عن مواطن الضعف وأسباب وجود االضلرافات الختاذ القرارات والتدابَت‬
‫التصحيحية لتفادي الوقوع يف مثل ىذه األخطاء مستقبال‪ ،‬ويتم كل ذلك عن طريق استخدام رلموعة‬
‫من األدوات ادلتمثلة يف احملاسبة التحليلية ايل تعترب جزء من التسيَت والتنظيم داخل ادلؤسسة حيث تعتمد‬
‫ىذه األداة على تنبؤات وتسهل من عملية مراقبة التسيَت كذلك ادلوازنات التقديرية ىي أداة تقوم‬
‫باستخدام كل صور العمليات ادلستقبلية لفًتة زلدودة تعد مقدما بواسطة اإلدارة العليا‪ .‬ومن بُت أدوات‬
‫مراقبة التسيَت أيضا لوحة القيادة اليت ذلا أمهية كبَتة ضمن سلتلف األدوات األخرى ألهنا تعتمد على‬
‫مؤشرات تسمح باحلصول على نظرة شاملة وتكشف االختالالت احلاصلة‪.‬‬

‫وعلى ىذا النحو فاٍن مراقبة التسيَت تستمد أمهيتها وتأخذ مكانة مرموقة يف ادلؤسسة‪ .‬نظرا اهنا تضمن‬
‫التحكم أكثر يف التسيَت والتجنيد الفعال دلوارد ادلؤسسة للوصول هبا اىل حتقيق األىداف والغايات من‬
‫خالل اتباع رلموعة من القواعد اليت تسهل عملية التسيَت دلختلف أنشطة ادلؤسسة ومصاحلها‪.‬‬

‫قمن خالل الدراسة اليت قمنا هبا حول مراقبة التسيَت ودورىا يف تفعيل لوحة القيادة‪ ،‬تبينت لنا ادلفاىيم‬
‫ادلتعلقة هباذين العنصرين من تعاريف وامهية والعوامل اليت ساعدت يف تطور وظيفة مراقبة التسيَت حىت‬
‫وصلت اىل درجة مهمة يف ادلؤسسات ادلختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬نتائج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ‬من خالل الدراسة النظرية وادليدانية اليت قمنا هبا حول مراقبة التسيَت ولوحة القيادة استخلصنا‬
‫مجلة من النتائج أمهها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ان وظيفة مراقبة التسيَت ظهرت نتيجة مجلة من التغَتات اليت مست احمليط االقتصادي ككل شلا‬
‫فرض على ادلؤسسات تبٍت الية دتكنها من التحكم يف مواردىا‪.‬‬
‫‪ ‬مراقبة التسيَت أصبحت وظيفة ضرورية يف ادلؤسسة وال ميكن التخلي عنها باعتبارىا دعامة‬
‫أساسية من دعائم مجع ادلعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬تتمتع مراقبة التسيَت بالعديد من األدوات اليت تعمل على توفَت ادلعلومات والبيانات الالزمة‬
‫إلدارة ادلؤسسة والعمل على التنسيق بُت سلتلف ادلصاحل األخرى للمؤسسة‪ .‬وضمان استغالل‬
‫ادلوارد ادلتاحة بأقل التكاليف وأكثر فعالية للوصول هبا اىل حتقيق األىداف ادلسطرة‪.‬‬
‫‪81‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ ‬مراقبة التسيَت تساىم بشكل كبَت يف عمليات اختاذ القرار ذلك اهنا تبُت وتوضح للمسَت اىم‬
‫اخلطوط العريضة ادلتعلقة بنشاطات ادلؤسسة وتكشف نقاط القوة واالختالالت ادلوجودة‪،‬‬
‫باإلضافة اىل ابرازىا اىم نقاط القوة وكيفية استغالذلا يف الشكل الذي يتناسب مع ظروف‬
‫واحوال ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬ان من اىم األدوات استعماال وصلاعة يف وظيفة مراقبة التسيَت ىي لوحة القيادة‪ ،‬ذلك اهنا دتكن‬
‫ادلسَت من اخذ نظرة شاملة عن وضعية ادلؤسسة من خالل ادلؤشرات اليت تعتمد عليها يف العمل‬
‫على حتقيق اىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬من خالل الدراسة ادليدانية اليت قمنا هبا على مستوى البنك اخلارجي اجلزائري تبُت لنا ان لوحة‬
‫القيادة غَت موجودة وامنا يكتفي بعملية ادلراقبة الداخلية‪ .‬ما بالنسبة دلراقبة التسيَت فهي مطبقة‬
‫وموجودة ولكن ليس بالطريقة والكيفية اليت ينبغي ان تطبق هبا‪ ،‬وذلك بسبب صغر حجم‬
‫الوكالة وبالتايل صغر مصاحلها وزلدودية التعامل معها‪ .‬االمر الذي ال يتطلب منها وجود وظيفة‬
‫تشمل مجيع أنشطة ادلؤسسة مثل وظيفة مراقبة التسيَت‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضيات‪:‬‬

‫من خالل النتائج السابقة توصلنا اىل ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬الفرضية االولى‪:‬تقوم لوحة القيادة بإعطاء نظرة شاملة وسلتصرة عٌت وضعية ادلؤسسة‪ ،‬كما تقوم‬
‫بتلخيص ادلعلومات الناجتة عن احملاسبة التحليلية وادلوازنات التقديرية وادلعلومات األخرى‪ .‬وىذا‬
‫ما جيعلها من اىم األدوات يف مراقبة التسيَت وبالتايل دور يف اختاذ القرارات‪ .‬وىذا ما يثبت لنا‬
‫صحة الفرضية‪.‬‬
‫‪ ‬الفرضية الثانية‪ :‬أصبحت ادلؤسسات اليوم غَت قادرة على التحكم يف أنشطتها دون وجود‬
‫نظام مراقبة فعال يساعدىا على التكيف مع زليطها اخلارجي‪ ،‬وبالتايل حتقيق ىدف البقاء‬
‫واالستمرارية‪.‬ومراقبة التسيَتىي الوظيفة اليت دتكنها من حتقيق ىذه األىداف وىذا ما يثبت‬
‫صحة الفرضية بشأن ضرورة وجود ىذه الوظيفة يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التوصيات‪:‬‬
‫‪ ‬جيب النظر يف وظيفة مراقبة التسيَت واعطاءىا ادلزيد من االىتمام خاصة يف ظل اشتداد ادلنافسة‬
‫بُت ادلؤسسات‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الخاتمة العامة‬

‫‪ ‬يتعُت على ادلؤسسات تنظيم وتدعيم ىياكل داخلية خاصة مبراقبة التسيَت وحتسُت امناطها‬
‫بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على اٍشراك مجيع ادلستويات اإلدارية أثناء وضع لوحة القيادة من اجل صلاح وظيفة مراقبة‬
‫التسيَت ومن اجل اختاذ قرارات صائبة دتكن من الوصول اىل األىداف العامة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أفاق الدراسة‪:‬‬

‫يطرح ىذا ادلوضوع العديد من ادلشكالت والتساؤالت نظرا انو يتميز بقابلية التغيَت والتطوير مع مرور‬
‫الوقت ومع حصول التغَتات االقتصادية من بُت ىذه ادلواضيع‪:‬‬

‫‪ ‬كيف ميكن دلراقبة التسيَت أن حتد من االضلرافات ادلوجودة بُت ما خطط لو وما ىو منفذ فعليا؟‬
‫‪ ‬كيف يتم قياس كفاءة أدوات مراقبة التسيَت يف ادلؤسسات العمومية؟‬

‫‪83‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫المقدمة‬

‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير ولوحة القيادة‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬مفاهيم عامة حول املراقبة والتسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬تعريف مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬دور وأهداف مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬أنواع مراقبة التسيري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية لوحة القيادة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬مفهوم لوحة القيادة وظروف نشأهتا‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬مبادئ لوحة القيادة ومميزاهتا‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬خصائص لوحة القيادة ووظائفها‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬مكونات لوحة القيادة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيير في المؤسسة وأنواع لوحة القيادة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬أمهية ومصادر لوحة القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬أنواع لوحة القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيري‬

‫خالصة‬
 ‫‪ ‬الفصل الثاني‪:‬دورمراقبة التسييرفي تفعيل لوحة القيادة‬
‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬دور وفعالية مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬أدوات مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬عوامل جناح مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬تقييم مدى فعالية مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬مسار مراقبة التسيري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬لوحة القيادة ومدى استعمالها في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬دور لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬مكانة لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬استعمال لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬حدود استعمال لوحة القيادة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬فعالية لوحة القيادة في تحسين مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬عالقة نظام مراقبة التسيري بوظائف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬العوامل األساسية لنجاح نظام لوحات القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬مسامهة لوحات القيادة يف حتسني عملية مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬تطبيق لوحة القيادة يف املؤسسة‬

‫الخالصة‬
 ‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائر‬
‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم البنك الخارجي الجزائري‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬نشأة البنك اخلارجي اجلزائري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬اهليكل التنظيمي للبنك اخلارجي اجلزائري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬آلية عمل مراقبة التسيير ولوحة القيادة في البنك الخارجي الجزائري‬
‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬تنظيم الرقابة الداخلية‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬املنهجية املتبعة يف مراقبة التسيري للبنك اخلارجي اجلزائري‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقديمتقرير المراقب والمقابلة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪:‬تقرير املراقب يف وكالة مستغامن املدة ‪ 2016 /01 /02‬اىل ‪/04/ 31‬‬
‫‪2016‬‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪:‬عرض أسئلة وأجوبة املقابلة‬

‫خالصة‬

‫الخاتمة‬
 :‫الملخص‬
‫ اليت تعتمد على‬،‫يعد التعرف على إجنازات املؤسسة من بني االنشغاالت الرئيسية لوظيفة مراقبة التسيري‬
‫ مما‬،‫معلومات تشغيلية حيث ان أنظمة املعلومات احملاسبية ال تليب دائما ضرورات الرقابة اإلدارية احلديثة‬
‫استوجب تكملة األنظمة احملاسبية احلالية بأداة تعمل على تزويد املديرين او املسريين بشكل دوري‬
‫ هذه‬،‫ وتساعد على اختاذ إجراءات تصحيحية سريعة ومالئمة‬،‫باملعلومات الضرورية حول سري األنشطة‬
.‫األداة هي لوحة القيادة‬

. ‫ المؤسسة‬،‫ لوحة القيادة‬،‫ مراقبة التسيير‬:‫الكلمات المفتاحية‬

Abstract :

The difining of company’simplementationisconsidered as the one of the most

principal busyness of management control :which the recentappropriate , and
operational information relies on
companyperformance.thecurrentaccountinginformatiosystems ;d’ont
usuallycover the modern managging control needs : that’swhyit’snecessarry to
completethesecontemporaryaccountingsystemsthrough a
toolthatcansypplyfrequently and speedily the required information to the
managers about the activitiesfunctioning.thistoolis the dachboardswhich monitor
and controlstrongly the dailyoperations performance.

Key words : management control ;dashboards ;entrepris.

 ‫قائمة المحتويات‬
‫التشكرات‬

‫اهداء‬

‫خطة البحث‬

‫قائمة االشكال والجداول‬

‫المقدمة العامة‪....................................................................................‬ا ج‬

‫الفصل األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير ولوحة القيادة‬

‫تمهيد‪05 ............................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير‪06..........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم عامة حول المراقبة‬

‫والتسيير‪06......................................‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم المراقبة‪06 ..............................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم التسيير‪07 ..............................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف مراقبة التسيير‪07...................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور وأهداف مراقبة التسيير‪08............................................‬‬

‫أوال‪ :‬دور مراقبة التسيير‪08 ..........................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف مراقبة التسيير‪09 ......................................................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع مراقبة التسيير‪10....................................................‬‬

‫أوال‪ :‬منحيثالزمن‪10..................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬منحيثالتنظيم‪11................................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬منحيثالمصدر‪12................................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬منحيثشموليتها‪12................................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬منحيثطريقةالمراجعة‪13......................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية لوحة القيادة ‪14....................................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم لوحة القيادة وظروف نشأتها ‪14....................................‬‬

‫أوال‪ :‬ظروف نشأتها‪14 .............................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف لوحة القيادة‪14 .......................................................................‬‬

‫لوحة القيادة‬ ‫الثاني‪ :‬مبادئ‬ ‫المطلب‬

‫ومميزاتها‪15............................................‬‬

‫أوال‪ :‬مبادئ لوحة القيادة‪15 .......................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مزايا لوحة القيادة‪16 .........................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص لوحة القيادة ووظائفها‪16.......................................‬‬

‫أوال‪ :‬خصائص لوحة القيادة‪16 .....................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬الوظائف األساسية للوحات القيادة‪17 .........................................................‬‬

 ‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات لوحة القيادة‪18.................................................‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيير في المؤسسة وأنواع لوحة القيادة ‪21.................‬‬

‫‪ :‬أهمية ومصادر لوحة القيادة‬ ‫المطلب االول‬

‫‪21.............................................‬‬

‫أوال‪ :‬أهمية لوحة القيادة‪21 ...........................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصادر محتوى لوحة القيادة‪22 ..................................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أنواع لوحة القيادة‪22......................................................‬‬

‫أوال‪ :‬لوحة القيادة الكالسيكية(المالية)‪22 .............................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬لوحة القيادة االستراتيجية‪23 ...................................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬لوحة القيادة المستقبلية(المتوازنة)‪24 ............................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬لوحة القيادة التسويقية‪25 .....................................................................‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬مكانة مراقبة التسيير ‪26..................................................‬‬

‫الخالصة‪29 ........................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬دور مراقبة التسيير في تفعيل لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫تمهيد‪31................................................................................‬‬

‫المبحث األول‪ :‬دور وفعالية مراقبة التسيير في المؤسسة‪32.................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أدوات مراقبة التسيير‪32.................................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل نجاح مراقبة التسيير‪34.............................................‬‬

 ‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم مدى فعالية مراقبة التسيير ‪35.....................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مسار مراقبة التسيير‪36..................................................‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬لوحة القيادة ومدى استعمالها في‬

‫المؤسسة‪39.................................‬‬

‫المطلب االول‪ :‬دور لوحة القيادة في‬

‫المؤسسة‪39............................................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مكانة لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫‪40..........................................‬‬

‫أوال‪ :‬مكانة لوحة القيادة ضمن حلقة التسيير‪40 .......................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مكانة لوحة القيادة ضمن أنظمة مراقبة التسيير‪42 ................................................‬‬

‫المطلبالثالث‪ :‬استعمال لوحة القيادة في المؤسسة‪44.......................................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬حدود استعمال لوحة‬

‫القيادة‪45.............................................‬‬

‫أوال‪ :‬ثباتاألهداف‪45...................................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬مالئمةالمؤشرات‪45.................................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬فعاليةالتغذيةالعكسية‪45............................................................‬‬

‫رابعا‪ :‬االنحرافاتالتنظيمية‪46..............................................................‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬فعالية لوحة القيادة في تحسين مراقبة التسيير في المؤسسة‬
‫‪47..................‬‬

‫المطلب االول‪ :‬عالقة نظام مراقبة التسيير بوظائف المؤسسة‬

‫‪47..............................‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العوامل األساسية لنجاح نظام لوحات‬

‫القيادة‪48.............................‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مساهمة لوحات القيادة في تحسين عملية مراقبة‬

‫التسيير‪48....................‬‬

‫أوال‪ :‬لوحاتقيادةلمختلفمراكزالمسؤوليةبالمؤسسة‪48....................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬سيرعمليةمراقبةالتسييرفيظالستخداملوحاتالقيادة‪49..........................‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تطبيق لوحة القيادة في‬

‫المؤسسة‪50..........................................‬‬

‫أوال‪ :‬عندانطالقالعمليات‪51...........................................................‬‬

‫ثانيا‪ :‬عنداختيارالمشروع‪51.............................................................‬‬

‫ثالثا‪ :‬تشكيل اإلجراءات‪52..............................................................‬‬

‫الخالصة‪53.............................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬

‫تمهيد‪55................................................................................‬‬
 ‫م البنك الخارجي‬ ‫األول‪ :‬تقدي‬ ‫المبحث‬
‫الجزائري‪56..........................................‬‬

‫المطلب األول‪ :‬نشأة البنك الخارجي الجزائري‪56..........................................‬‬

‫ل التنظيمي للبنك الخارجي‬ ‫الثاني‪ :‬الهيك‬ ‫المطلب‬

‫الجزائر‪57.................................‬‬

‫ولوحة القيادةفي البنك الخارجي‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬آلية عمل مراقبة التسيير‬
‫الجزائري‪60........‬‬

‫المطلباألول‪ :‬تنظيم الرقابة الداخلية ‪60................................................‬‬

‫أوال‪ :‬رقابة مستمرة‪60 .............................................................................‬‬

‫ثانيا‪:‬رقابة دورية‪60 ...............................................................................‬‬

‫للبنك الخارجي‬ ‫مراقبة التسيير‬ ‫‪:‬المنهجية المتبعة في‬ ‫المطلب الثاني‬

‫الجزائري‪61................‬‬

‫م تقرير المراقب‬ ‫الثالث‪ :‬تقدي‬ ‫المبحث‬

‫والمقابلة‪62..........................................‬‬

‫تقري المراقب في وكالة مستغانمالمدة ‪ 2016 /01 /02‬الى ‪/04 / 31‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ر‬
‫‪62...............................................................................2016‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عرض أسئلة وأجوبة‬

‫المقابلة‪66..............................................‬‬

‫الخالصة‪69 .........................................................................................‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫العامة‪81 .....................................................................................‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المحتويات‬

‫المالحق‬
 ‫خطة البحث‬
‫المقدمة‬

‫‪ ‬الفصل األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير ولوحة القيادة‬

‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬مفاهيم عامة حول املراقبة والتسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬تعريف مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬دور وأهداف مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬أنواع مراقبة التسيري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية لوحة القيادة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬مفهوم لوحة القيادة وظروف نشأهتا‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬مبادئ لوحة القيادة ومميزاهتا‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬خصائص لوحة القيادة ووظائفها‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬مكونات لوحة القيادة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيير في المؤسسة وأنواع لوحة القيادة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬أمهية ومصادر لوحة القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬أنواع لوحة القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيري‬

‫خالصة‬
 ‫‪ ‬الفصل الثاني‪:‬دورمراقبة التسييرفي تفعيل لوحة القيادة‬
‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬دور وفعالية مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬أدوات مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬عوامل جناح مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬تقييم مدى فعالية مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬مسار مراقبة التسيري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬لوحة القيادة ومدى استعمالها في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬دور لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬مكانة لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬استعمال لوحة القيادة يف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬حدود استعمال لوحة القيادة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬فعالية لوحة القيادة في تحسين مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫‪ ‬المطلب االول‪ :‬عالقة نظام مراقبة التسيري بوظائف املؤسسة‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬العوامل األساسية لنجاح نظام لوحات القيادة‬
‫‪ ‬المطلب الثالث‪ :‬مسامهة لوحات القيادة يف حتسني عملية مراقبة التسيري‬
‫‪ ‬المطلب الرابع‪ :‬تطبيق لوحة القيادة يف املؤسسة‬

‫الخالصة‬
 ‫‪ ‬الفصل الثالث‪ :‬الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائر‬
‫تمهيد‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم البنك الخارجي الجزائري‬

‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬نشأة البنك اخلارجي اجلزائري‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬اهليكل التنظيمي للبنك اخلارجي اجلزائري‬

‫المبحث الثاني‪ :‬آلية عمل مراقبة التسيير ولوحة القيادة في البنك الخارجي الجزائري‬
‫‪ ‬المطلب األول‪ :‬تنظيم الرقابة الداخلية‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪ :‬املنهجية املتبعة يف مراقبة التسيري للبنك اخلارجي اجلزائري‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تقديمتقرير المراقب والمقابلة‬

‫‪ ‬المطلب األول‪:‬تقرير املراقب يف وكالة مستغامن املدة ‪ 2016 /01 /02‬اىل ‪/04/ 31‬‬
‫‪2016‬‬
‫‪ ‬المطلب الثاني‪:‬عرض أسئلة وأجوبة املقابلة‬

‫خالصة‬

‫الخاتمة‬
‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تسعى كل مؤسسة للوصول اىل حتقيق رلموعة من األىداف من اجل االستمرارية والتأقلم مع ادلتغَتات اخلارجية‬
‫خاصة يف ظل الظروف الراىنة اليت ما لبثت تتغَت مع مرور الوقت‪ ،‬لذا وجب عليها اتباع سياسات وخطط‬
‫للوصول اىل مبتغاىا‪ ،‬ونظام مراقبة التسيَت من ضمن ىذه السياسات اليت دتكن ادلؤسسة من التنظيم احملكم‬
‫ادلواكب للتطورات‪ ،‬اذ انو يضمن ذلا مستوى جيد اذا استخدم بكفاءة ووظف كما ينبغي الحتوائو على أنواع‬
‫متعددة‪ ،‬اليت من أعلها لوحة القيادة اليت تعترب وسيلة فعالة تسمح ببلوغ األىداف اليت يراد حتقيقها‪ ،‬ويف ىذا‬
‫الفصل سنقوم مبعاجلة ادلباحث التالية‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيَت‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬ماىية لوحة القيادة‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيَت يف ادلؤسسة وأنواع لوحة القيادة‬

‫‪5‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول مراقبة التسيير‬

‫قبل التطرق إىل مفهوم مراقبة التسيَت ‪ ،‬البد من التطرق إىل مفاىيم تعلق بإطار تطبيقو وكذا رلال استعمالو‪ ،‬فنشَت‬
‫أوال إىل مفهوم التسيَت ادلؤسسة مث الرقابة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم عامة حول المراقبة والتسيير‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬مفهوم المراقبة‪:‬‬

‫تعٍت كلمة ادلراقبة وضع ما يعٍت القدرة على التحكم فيو وتوجيهو للوجهة ادلرجوة أي كل مراقبة هتدف إىل قياس‬
‫عدمو (أي التباعد أو‬ ‫النتائج لفعل ما ومقارنة ىذه النتائج مع األىداف احملددة مسبقا دلعرفة التوافق مع‬
‫‪1‬‬
‫االضلراف)‪.‬‬

‫الرقابة ىي الوظيفة اإلدارية الرابعة و هبا تكتمل حلقات العملية اإلدارية مبفهومها الشامل‪ ،‬و الرقابة يف أبسط‬
‫معانيها تشَت إىل التحقق من أن ما ػلدث يطابق اخلطط ادلقررة و التعليمات الصادرة و ادلبادئ ادلعتمدة و ابلتايل‬
‫ترمي إلىالتأكد من أن ما مت أومآ سيتم مطابق دلا أريد إدتامو تعرف الرقابة بأهنا الوظيفة اإلدارية اليت ختتص بقياس و‬
‫تصحيح األداء هبدف التأكد من حتقيق األىداف اليت وضعتها ادلنظمة كما يعرفها البعض اآلخربأهنا جعل األشياء‬
‫تتم طبقا للطريقة أو اخلطط ادلوضوعة‪ ،‬فالرقابة إذن ىي نوع من ادلقابلة بُت عنصرين األداء الفعلي‪ ،‬اخلطط احملددة‬
‫‪2‬‬
‫و ادلوضوعية مسبقا لتنفيذ ىذا العمل‬

‫واٍختاذ القرارات‬ ‫الوظيفة الرقابية ىي عملية تسيَتية تعٌت بتقومي اصلازات ادلؤسسة باٍستعمال معايَت زلددة سلفا‬
‫التصحيحية بناء على نتيجة التقومي‪،‬إهنا تتطلب تتبع األداء وقياسو‪ ،‬ومقارنة نتيجة القياس مع ادلعايَت احملددة دلعرفة‬
‫االضلراف طفيفا ال يستدعي االىتمام‪ ،‬أو مهما‬ ‫ما إذا كان االصلاز مرضيا أم ال‪ ،‬بعبارة أخرى دلعرفة ما إذا كان ٍ‬
‫‪3‬‬
‫يتطلب اٍختاذ قرار تصحيحي‪.‬‬

‫‪ 1‬معراج ىواري‪ ،‬مصطفى الباىي‪ .‬مدخل إلى مراقبة التسيير‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ 2011 ،‬ص ‪.5‬‬

‫‪ 2‬ثابت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬إدارة األعمالنظريات ونماذج وتطبيقات‪ ،‬دار اجلامعية للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص ‪.532‬‬
‫‪3‬‬
‫زلمد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيير‪ ،‬اساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1995 ،‬ص‪.215‬‬

‫‪6‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مفهوم التسيير‪:‬‬

‫‪ ‬عرفو الكبلسيكي "تايلور" بأنو علم مبٍت علىقوانُت وقواعد وأصول علمية قابلة للتطبيق على سلتلف‬
‫النشاطات ٍ‬
‫االستثنائية‪.‬‬
‫‪ ‬حسب ادلدرسة القرارية ومن أبرزىا ساؽلون "فاٍن التسيَت والشؤون التسيَتية غلب أن نفكر فيها كعمليات‬
‫‪1‬‬
‫اختاذ قرار بقدر ماىي عمليات تنطوي على الفعل‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف التسيَت على انو علم االختيار والتطبيق يتضمن قيادة ادلنظمة باستعمال عدة تقنيات وخطوات‬
‫للمساعدة على اختاذ القرارات‪ ،‬وىو مزيج لعدة علوم (كالعلوم الدقيقة‪ ،‬والعلوم االنسانية)‪ ،‬كما انو‬
‫‪2‬‬
‫ملتقى لعدة اختصاصات (اقتصاد‪ ،‬تاريخ‪ ،‬علوم سياسية‪ ،‬علم االجتماع‪ ،‬الرياضيات)‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف مراقبة التسيير‬

‫‪ ‬يعرف "أنتوين "و"دايرند" مراقبة التسيَتىي اإلجراء الذييتأكد من خبللو ادلسَتون أن ادلوارد مث احلصول‬
‫عليها ويتم استعماذلا بفعالية (بالنسبة لؤلىداف) وفاعلية (بالنسبة للوسائل ادلستعملة) وذلك لتحقيق‬
‫أىداف ادلؤسسة‪.‬‬
‫استعمالها بفعالية‪ :‬مبعناىا التقنيالتطابق مع األىداف (السيارة ذات فعالية إذا كانت يل بلوغ ادلكان‬
‫احملدد بالشروط)‬
‫فاعلية‪(:‬السيارة ذات فاعلية إذا كانت تستهلك اقل ما ؽلكن)‬
‫‪ ‬تعريف مقدم من طرف خرباء احملاسبة و زلافظو احملاسبادتراقبة التسيَت ىي نظام شامل للمعلومات‬
‫الداخلية للمؤسسة ىذا النظام يسمح مبركزية وجتمع وترتيب ادلعلومات وترمجتها قصد الفهم وتبيُت صلاعة‬
‫‪3‬‬
‫كل نشاط أو وظيفة يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬طبعة ‪ ،2002‬ص ‪103‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Calaude Alazard ; sabine sépari ; contrôle de gestion ; 5éme Edition ; paris ; dunod ; 2001.p6.‬‬
‫‪ 3‬معراج ىواري‪ ،‬مصطفى الباىي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪7‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬يتمثل نظام مراقبة التسيَت يف العملية ادلراد ذلا ضمان توحيد األىداف البلمركزية للنشاطات ادلنسقة من‬
‫أجل حتديد أىداف ادلؤسسة مع مراعاةأخبلقيات متفق عليها مسبقا ويشمل نظام مراقبة التسيَت مجلة‬
‫من العمليات الداخلية واليت بدورىا حتتوي على مجلة من ادلناقشات كما يعمل أيضا على تنمية‬
‫الكفاءات الفردية وذلك عن طريق إدخال نظام تأىيل وتكوين مهنة التسيَت ٍالكتساب مهنة متواصلة يف‬
‫ميدان التسيَت‪.‬‬
‫‪ ‬عرف كل من "فَتنون "و"جارماليز" و"أملد" مراقبة التسيَت على انو مجلة من الوسائل وادلرافق والعمليات‬
‫اليت تزود ادلؤسسةبأىداف طويلة األجل وكذلك ضمان حتقيقها بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬يعرفها "جارفيز"أهنا عبارة عن نظام الذي من خبللو يتأكد ادلسَتون من أن ادلواد قد مت احلصول عليها ومت‬
‫‪1‬‬
‫استعماذلا بفعالية وفعالية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور وأهداف مراقبة التسيير‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬دور مراقبة التسيير‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط الدائم طويل األجل‪ :‬إن مهمة التخطيط الطويل األجل ووضع االسًتاتيجيات للمؤسسة‬

‫ومسؤولياهتا يتمثل يف حتقيق األىداف املنشودة مثل تعظيم قيمة ادلؤسسة ‪ ،‬ومن أجل وضع خطة يتطلب‬
‫وجود معلومات مراقبة التسيَت اليت تتمثل يف تقارير عن التوقعات ادلستقبلية ادلختلفة اليت تزود هبا اإلدارة من‬
‫أجل مساعدهتا على التقييم واٍختيار البديل األفضل‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم والتوجيه وتوزيع الموارد ‪ :‬مبا أن ادلوارد ادلتاحة يف ادلؤسسة تكون زلدودة من مسؤولية ادلدراء‬
‫توزيع ىذه ادلوارد واستعماذلا بأقصى كفاءة شلكنة‪،‬وػلتاج ذلكإىل التعاون بُت مستويات األنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء وتصحيح ااالنحرافات‪ :‬ترغب ادلؤسسة يف تقييم اخلطط ادلرسومة و معرفة مدى ومبلءمتها‬
‫عن طريق مقارنتها باإلصلاز الفعلي ويف حالة وجود ٍ‬
‫االضلرافات تقوم بتقسيمها والبحث عناألسباب اليت‬
‫أدت لوقوعها واختاذ القرارات التصحيحية ذلا ويتم ذلك عن طريق الرقابة‪.‬‬
‫‪ ‬جمع وتحفيز وتنشيط األفراد‪ :‬تعمل مراقبة التسيَت على مايلي‪:‬‬

‫‪-‬تنشيط ادلستويات عن طريق حتفيز األفراد وحثهم على بذل أقصى رلهوداهتم وذلك مبكافأهتم‪.‬‬

‫‪1‬زلمد خليل و اخرون‪ ،‬مراقبة التسيير في المؤسسة‪ ،‬شبكة االحباث و الدراسات االقتصادية‪،)11/02/2016(،WWW.rr4ee.net‬ص ‪.5‬‬

‫‪8‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬مجع ونشر ادلعلومات ادلناسبة ويف الوقت ادلناسب وخاصة مايتعلق بالوضعية التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫_ادلبلئمة بُت معطيات الواقع وما غلب أن يكون يف االسًتاتيجية‪.‬‬

‫تأثَتات سلتلف القرارات عن‬ ‫‪-‬القائمون على مراقبة التسيَت دورىم يتمثل يف وضع مؤثرات جديدة لقياس‬
‫الوضعية التنافسية للمؤسسة كفاءهتا ادلالية‪.‬‬

‫‪-‬تسمح مراقبة التسيَت بتنظيم وتعظيم األثر الرجعي للمعلومات ( التغذية العكسية) ادلتعلقة بتطور وظائف‬
‫‪2‬‬
‫ادلؤسسة وتقلبات زليطها وىذا يساعد على تعديل أىدافها ووسائلها مقارنة باإلصلازات‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬أهداف مراقبة التسيير‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫مبراقبة التسيَت وظيفة ضرورية تساىم بشكل كبَت يف مساعدة ادلسَتين على اختاذ القرار حيث صلدىا تسعى إىل‪:‬‬

‫‪ ‬حتليل ٍ‬
‫االضلرافات اليت تكون ناجتة بُت النشاط احلقيقي والنشاط ادلعياري وإبرازاألسباب اليت أدتإىل ىذه‬
‫ٍ‬
‫االضلرافات وذلك يتم عن طريق ادليزانيات التقديرية‪،‬‬
‫‪ ‬حتقيق الفعالية أي حتقيق األىداف اليت وضعت مقارنة بادلوارد واإلمكانيات ادلتاحة‪،‬‬
‫‪ ‬لتحسُت الفعالية يتطلب تطوير ديناميكي ألنظمة ادلعلومات حىت تدتكن من مجع ادلعلومات يف الوقت‬
‫واحلجم ادلناسبُت إضافةإىل ضرورة معرفة إيرادات وتكاليف ادلؤسسة‪،‬‬
‫‪ ‬الوقوف على نقاط الضعف اليت تعاين منها ادلؤسسة لتصحيحها واستنتاج نقاط القوة للًتكيز على‬
‫تدعيمها‪،‬‬
‫‪ ‬حتقيق الفعالية يعترب ادلبدأاألساسي يف النظرية النيوكبلسيكية من ٍ‬
‫االستعمال العقبلين والرشيد دلوارد‬
‫ادلؤسسة ويتم حتقيق ذلك عن طريق وضع ميزانيات تقديرية مت مقارنتها بُت ماخطط لو وما مت حتقيقو ‪،‬‬
‫اسًتاتيجية‬ ‫‪ ‬حتقيق ادلبلئمة أيالتأكد من أناألىداف ادلسطرة تتماشى مع الوسائل ادلتاحة وذلك بتبٍت‬
‫مدروسة وتسيَت أمثل لؤلفراد‪،‬إنهبذين العاملُت يتم ا شى التسيَت الفعال مع وسائل ٍ‬
‫االستغبلل وبالتايل‬
‫حتقيق األىدافبأقل التكاليف‪.‬‬

‫‪ 1‬امحد حسن طاىر‪ ،‬المحاسبة اإلدارية‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪ ،2002،‬ص‪.9‬‬
‫‪ 2‬امحد حسن طاىر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪ 3‬زلمد خليل واخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.6.7‬‬

‫‪9‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وؽلكن تلخيص أىداف مراقبة التسيَت يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪ :)01_01‬أهداف مراقبة التسيير‬

‫أهداف مراقبة التسيير‬

‫‪-‬األهداف‬ ‫‪-‬األهداف الجزئية ‪-‬التفصيلية‪-‬‬

‫الرئيسية‬ ‫‪-‬تخطيط وتنظيم‬

‫‪-‬تنسيق ومراقبة‬

‫‪-‬مراجعة‬

‫االقتصادية‪،‬‬ ‫مراقبة التسيير في المؤسسة ‪،‬شبكة األحباث والدراسات‬ ‫المصدر‪ :‬زلمد خليل وآخرون‪،‬‬
‫‪،)2016/02/11( www.rr4ee.net.‬ص‪.07.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع مراقبة التسيير‬

‫ؽلكن تصنيف مراقبة التسيَت حسب معايَت سلتلفة منها‪ :‬الزمن‪ ،‬التنظيم‪ ،‬ادلصدر‪ ،‬الشمولية‪ ،‬وسوف نتطرق إلىأنواع‬
‫‪1‬‬
‫ادلراقبة حسب كل معيار‪.‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬من حيث الزمن‪ :‬إن وظيفة الرقابة تتطلب قياس األداء الفعلي سواء قبل التنفيذ أوأثناء التنفيذ أو‬
‫بعد التنفيذ صلد‪:‬‬

‫‪ 1‬بن سهلة يوسف‪ ،‬النظام المحاسبي المالي كأداة لمراقبة التسيير‪ ،‬مذكرة خترج لنيل شهادة ليسانس يف العلوم التجارية‪ ،‬ختصص زلاسبة مالية‪،‬‬
‫جامعة مستغاًل‪ ،‬سنة‪ ،2011/2010 ،‬ص‪.85‬‬

‫‪10‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬المراقبة السابقة(القبلية)‪ :‬من خبلل التسمية نستنتج أن ىذا النوع من الرقابة يتعلق بادلستقبل ويعتمد‬
‫على التأكد من توفر متطلبات اصلاز العمل قبل البدء يف التنفيذ يف أي مراقبة وقائية حيث تقلل من شدة‬
‫ٍ‬
‫االضلرافات بُت النتائج ادلتوقعة (التقديرية) والنتائج الفعلية كما تساعد يف مواجهة ادلشاكل ادلستقبلية اليت‬
‫تعرقل العمل وتعترب ىذه ادلراقبة التنبئيةألهنا ترتكز على التنبؤ بادلشاكل ادلتوقعة اليت حتدث مستقببل من‬
‫أجل حتديد اإلجراءات و ٍ‬
‫االستعدادات دلواجهة ىذه ادلشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة أثناء االنجاز( اآلنية)‪:‬ىذا النوع من ادلراقبة يعترب مراقبة إصبلحيةأو عبلجية أثناء عملية ٍ‬
‫االصلاز‬
‫االضلرافات إذاحدثتأثناء تنفيذ العمل والتأكد من أنو سيتم اٍصلازه بادلواصفات‬
‫أيأنو يتم تصحيح األخطاء و ٍ‬
‫ادلطلوبة وىذا النوع من الرقابة لو كذلك تأثَت يف تفادي وقوع ٍ‬
‫االضلرافات‪.‬‬
‫أسبوعياأو شهريا أوأيام‬ ‫‪ ‬الم راقبة الالحقة(البعدية)‪ :‬تتم ىذه الرقابة على شكل دورات عادة ما تكون‬
‫زلددة لذلك توضع برامج دورية للمراقبة ويتم تنفيذىا مسبقا واذلدف منها ىو وقائي أكثر منو عبلجي‬
‫االضلرافات وسلبياهتا ويتم ىذا النوع من ادلراقبة بعد اٍصلاز النشاط‪ .‬اجلدول التايل يبُت لنا ادلراقبة من‬
‫من ٍ‬
‫حيث الزمن‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪:)01-01‬المراقبة من حيث الزمن‬

‫خصائصها‬ ‫توقيت الرقابة‬

‫‪-‬التنبؤ باالضلرافات عن االداء ادلخطط قبل حدوثها‬ ‫‪-‬ادلراقبة القبلية‬
‫‪-‬حتدد االضلرافات عن االداء ادلخطط بعد حدوثها‬ ‫‪ -‬ادلراقبة االنية‬
‫‪-‬تقيس االضلرافات عن معايَت االداء مكا حتدث يف‬ ‫‪ -‬ادلراقبة البعدية‬
‫نفس الوقت‬
‫المصدر‪ :‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬محمد فريد الصحن‪،‬ادارة االعمال‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬بَتوت‪ ،1991 ،‬ص ‪.77‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬من حيث التنظيم‪ :‬وحسب ىذا ادلعيار ىناك ثبلثأنواع للمراقبة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة المفاجئة‪ :‬تتم ىذه الرقابة بشكل مفاجئ وبدون إنذار مسبق وىذا من اجل اٍكتشاف‬
‫األخطاءاالضلرافات والتمكن من تقييم األفراد ويتم ذلك جبوالت تفتيشية دلعرفة مدى تسيَت‬
‫أعماذلم وفق اخلطة ادلسَتة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬المراقبة الدورية‪ :‬تتم ىذه الرقابة بشكل دوري عادة ماتكون أسبوعيةأو شهرية وذلك بوضع‬
‫‪1‬‬
‫برامج ادلراقبة الدورية اليت يتم تنفيذىا مسبقا واذلدف منها ىو وقائي أكثر منو عبلجي‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة المستمرة‪ :‬تكون عرب طوال أيام السنة أي دائما وليست على فًتات متقطعة وذلك‬
‫دلتابعة عمليات التنفيذ باستمرار والقيام بعملية التقييم الدائم لؤلداء وىذا باٍستخدام سجبلت‬
‫الدوام اليومية دلراقبة ٍ‬
‫االنضباط يف العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬من حيث المصدر‪ :‬حسب ىذا ادلعيار ىناك نوعان من مراقبة التسيَت علا‪:‬‬
‫‪ ‬المراقبة الداخلية‪ :‬يقصد هبا ادلراقبة الذاتية " أي تتم داخل ادلؤسسة على مجيع األنشطة وادلهام الغرض‬
‫منها ىو ضبط األعمال اجلارية يف ادلؤسسة للوصول اىل األىداف ادلرسومة وتقوم هبا وحدة إداريةسلتصة‬
‫يف مراقبة التسيَت ويهدف ىذا النوع من ادلراقبة أساسا إىل‪:‬‬
‫‪-‬مراجعة سلطط ادلؤسسة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة سياسة القيادة واسًتاتيجياهتا ادلتبعة يف النشاط‪.‬‬
‫االجتماعي و ٍاالقتصادي‪.‬‬‫‪-‬تقييم زليط ادلؤسسة من اجلانب ٍ‬
‫‪-‬تقدير حصة ادلؤسسة يف السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير اٍحتياجات الزبائن وتصنيفهم‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة الخارجية‪ :‬ىذه ادلراقبة تقوم هبا جهات متخصصة ومستقلة من ادلؤسسة تكون تبعيتها غالبا‬
‫جلهاز الدولة كمراقبة رللس احملاسبة للعمليات ادلالية على الدوائر احلكومية ومراقبة مدققي احلسابات‬
‫دليزانيات ادلؤسسات‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا‪ :‬من حيث شموليتها‪ :‬تنقسم مراقبة التسيَت حسب ىذا ادلعيار إىل ثبلثة أنواع‪:‬‬
‫‪ ‬المراقبة على مستوى األفراد‪ :‬تقومهذه ادلراقبة بالًتكيز على أداء األفراد ألعماذلم و التصرف على سلوك‬
‫األفراد أثناء العمل وىذا باالستخدام عدة مؤشرات منها‪ :‬الكفاءةاإلنتاجية‪ ،‬معدل الغياب‪ ،‬والتأخر‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة على األنشطة الوظيفية‪:‬وتشمل كل ووظائف وأنشطة ادلؤسسة مثل التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلنتاج‬
‫وإدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬وتقوم بقياس أداء كل منها مبؤشراهتا‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة على األداء الكلي للمؤسسة‪ :‬من خبلذلا ؽلكن تقييم األداء الكلي للمؤسسة خبلل فًتة زمنية‬
‫‪1‬‬

‫‪ 1‬بن سهلة يوسف‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.86‬‬

‫‪12‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وىذا عن طريق معايَت ومؤشرات تستخدم يف ىذا اخلصوص منها معدل الرحبية‪ ،‬احلصة السوقية‬
‫كفاءهتا يف حتقيق‬ ‫للمؤسسة‪ ،‬معدل اإلنتاجية واىل غَت ذلك من مؤشرات وىذا من أجل معرفة مدى‬
‫األىداف ادلسطرة‪.‬‬

‫‪ ‬خامسا‪ :‬من حيث طريقةالمراجعة‪ :‬حسب‬

‫ىذا ادلعيار ىناك نوعُت من ادلراقبة‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة عن طريق الحلقة المغلقة‪ :‬ىي عبارة عن سلطط للرقابة قائم على أساس ادلبلحظة ادلباشرة حلالة‬
‫ادلعايَت مث ادلقارنة بُت ىذه ادلبلحظات إذن ىي عبارة عن خطوات للتحديد ادلباشر ٍ‬
‫لبلضلرافات بُت‬
‫االصلازات واألىداف‬ ‫ٍ‬
‫‪ ‬الرقابة بطريقة الحواجز‪ :‬ىي عبارة عن رقابة قائمة على أساس اٍستعمال ادلعلومات ادلتحصل عليها من‬
‫‪2‬‬
‫نظام ادلراقبة ولكن ال تعطي مباشرة ادلعلومات حول ادلعايَت‪.‬‬

‫‪ 1‬بن سهلة يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.88‬‬

‫‪ 2‬بن سهلة يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.89‬‬

‫‪13‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬ماهية لوحة القيادة‬

‫باعتبار لوحة القيادة أداة إدارية حديثة ومعاصرة يف ادلؤسسات وألعليتها البالغة يف الرفع من القيمة ادلضافة وجب‬
‫على ادلؤسسة اختاذ كل التدابَت واإلجراءات ادلتعلقة هبا من اجل قيامها بدورىا بفعالية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم لوحة القيادة وظروف نشأتها‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬ظروف نشأتها‪:‬‬

‫لقد ظهرت فكرة وعبارة لوحة القيادة عام ‪ 1930‬على شكل متابعة النسب والبيانات‪،‬الضرورية اليت تسمح‬
‫للمسَت او القائد متابعة تسيَت ادلؤسسة ضلو األىداف احملددة‪،‬وذلك عن طريق ادلقارنة بُت النسب ادلتحصل عليها‬
‫والنسب ادلعيارية ليطور ىذا ادلصطلح بالواليات ادلتحدة األمريكية سنة ‪ 1948‬وكان معمول بو من ط رف‬
‫ادلؤسسات اليت تقوم على نظام التسيَت التقديري‪ ،‬وقد اختلفت تسمية ىذه األداة من "جدول التسيَت"‪" ،‬جدول‬
‫‪1‬‬
‫ادلراقبة"‪" ،‬لوحة القيادة" إلىأن جل التعاريف ادلقدمة ذلا نفس ادلعٌت‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬تعريف لوحة القيادة‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة ىي وسيلة لبلتصال واختاذ القرار واليت تسمح مبراقبة التسيَت بلفت النظر ادلسئولينإىل النقاط‬
‫‪2‬‬
‫اذلامة أو نقاط ادلفاتيح ادلتعلقة بالسَت وذلك قصد حتسينها‪.‬‬
‫‪ ‬يعرف"االجارد"و"سوبري" لوحة القيادة على أهنا" رلموعة من ادلؤشرات ادلرتبة يف نظام خاضع دلتابعة‬
‫فريق عمل أومسئول ما للمساعدة على اٍختاذ القرارات والتنسيق والرقابة على عمليات القسم ادلعٍت‪،‬كما‬
‫تعترب أداة اٍتصال تسمح دلراقيب التسيَت بلفت اٍنتباه ادلسئوإلىل النقاط األساسية يف إدارتو بغرض حتسينها‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2001 ،‬ص‪.178‬‬
‫‪ 2‬معراج ىواري‪ ،‬مصطفى الباىي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.78‬‬

‫‪14‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬يعرف أيضا "سالويافيسجُت" لوحة القيادة أهنا عرض ألىم ادلعلومات اليت ػلتاجها ادلسَت‪،‬واليت تسمح‬
‫بإظهار االضلرافات الناجتة عن سوء التسيَت كما تعترب أداةتنبأ تسمح بتقدير التطورات ادلتوقعة القتناص‬
‫‪1‬‬
‫الفرص وختفيض نسبة اخلطر‪.‬‬

‫من خبلل ما سبق ؽلكن تعريف لوحة القيادة على أهنا‪:‬‬

‫‪ ‬عبارة عن وثيقة تركيبية ملخصة وشاملة تتضمن رلموعة من ادلؤشرات ادلتكاملة اليت تسمح وتوضح تسيَت‬
‫العناصر األساسية اخلاصة حبياة ادلؤسسة وتطور أداء العمليات فيها الوضعية احلقيقية ذلا يف وقت معُت‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ لوحة القيادة ومميزاتها‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬أوال‪ :‬مبادئ لوحة القيادة‪ :‬تقوم لوحة القيادة على عدة مبادئ أعلها‪:‬‬
‫‪ ‬تتضمن معلومات ومؤشرات تعرض بشكل واضح‪ ،‬حتليلي‪،‬سهل التفسَت تام ويعكس سَت ادلؤسسة يف‬
‫مجيع اجملاالت (مالية‪،‬استغبلل‪،‬توزيع‪)..‬‬
‫‪ ‬ػلتوي مقاييس موضوعية تسمح بالسيطرة على قرار ادلؤسسة وزليطها وتتضمن‪:‬‬
‫‪-‬خط سَت ادلؤسسة (تقديرات‪ ،‬أىداف‪)...‬‬
‫‪-‬تقرير على االصلازات احملققة‬
‫‪-‬االضلرافات بُت التقديرات واالصلازات احملققة‬
‫‪ ‬ختتلف لوحة القيادة باختبلف حجم ادلؤسسات فإذا كانت ادلؤسسة صغَتة تكون ذلا يف اغلب األحيان‬
‫لوحة قيادة واحدة ؽلسكها عادة ادلسئوالألول‪،‬أماإذا كانت ادلؤسسة كبَتة يكون ذلا لوحة قيادة حتليلية‬
‫ختص كل فرع وعموما غلب إعداد لوحة قيادة عامة على مستوى كافة ادلصاحل وادلديريات الفرعية كلوحة‬
‫قيادة اإلنتاج‪،‬لوحة قيادة للتسويق‪،‬لوحة قيادة للمالية‪.‬حيث إذا قرر ادلسئولون اختاذ القرارات الصحيحة‬
‫دلعرفة طبيعة ادلشكلة فإهنم يلجئون إىل لوحة قيادة جزئية لدراسة األداء العام يف ادلؤسسة ومرد وديتها وىو‬
‫ما يعٍت أن ادلدير العام الؽلكن إعطاءه كل ادلعلومات وادلؤشرات إظلا فقط تلك اليت تدلو على اخلطة‬
‫العامة‪،‬فقراءة ادلعلومات من اللوحات اجلزئية تسمح للمدير العام بتشخيص ادلشاكل وحتديد األسباب‪.‬‬

‫‪ 1‬رحيم حسن‪ ،‬بونقيب امحد‪ ،‬دور لوحات القيادة في تدعيم فعالية مراقبة التسيير‪ ،‬أحباث اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد ‪ ،4‬اجلزائر‪ ،2008،‬ص‪.3‬‬
‫‪2‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬لوحة القيادة كأسلوب فعال التخاذ القرار في المؤسسة‪ ،‬بدون سنة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪15‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة لئلدارة العامة حتوي لوحات القيادة للمصاحل الفرعية للمؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلىأن ادلعلومات‬
‫اخلاصة بعملية مراقبة التسيَت ال تدمج يف لوحة القيادة لئلدارة العامة بل تدمج يف لوحات القيادة اخلاصة‬
‫بادلصاحل‪.‬‬
‫اليت ػلتاجها مث عرضها بشكل‬ ‫‪ ‬ال توجد لوحة قيادة ظلوذجية ومع ذلك على ادلسئول اختيار ادلعلومات‬
‫مبلئم‪ ،‬وتشكيل لوحة قيادة خاصة بو تتوافق مع أىدافو‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مزايا لوحة القيادة‪ :‬تتميز لوحة القيادة بأهنا‪:‬‬
‫‪ ‬نظام سهل االستعمال ويسهل شلارسة ادلسؤوليات‪،‬‬
‫‪ ‬تساعد يف تقييم األداء يف ادلدى القصَت‪،‬‬
‫‪ ‬تساىم يف اختاذ القرارات‪،‬‬
‫‪ ‬هتدف لبلستعمال األمثل‪،‬‬
‫‪ ‬توضيح وضعية ادلؤسسة وزليطها‪،‬‬
‫‪ ‬توضيح مدى تطابق النشاط الفعلي مع التقديري ‪،‬‬
‫‪ ‬توجو ادلسئولُت بإعطاء العناية واالىتمام مبصلحة ادلؤسسة‪،‬‬
‫‪ ‬تساىم يف إمكانية التحاور البلزم بُت أرباب الشركات هبدف تدعيم وتطور السبل االغلابية ‪،‬‬
‫‪ ‬دتكن من االستغبلل الفوري للمعلومات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص لوحة القيادة ووظائفها‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬خصائص لوحة القيادة‪ :‬حتتوي لوحة القيادة على العديد من اخلصائص اليت دتيزىا عن باقي‬
‫‪2‬‬
‫األدوات األخرى وىي‪:‬‬
‫‪ ‬تتضمن معلومات غَت مالية(نوعية)‬
‫‪ ‬إمكانية وجود ادلعلومات ختص احمليط اخلارجي للمؤسسة‬
‫‪ ‬زلتواىا يتناسب مع احتياجات سلتلف ادلسئولُت‬
‫‪ ‬عرض ادلعلومات يتماشى مع النشاط اليومي للمسئولُت‬

‫‪1‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.6‬‬

‫‪ 2‬رحيم حسن‪ ،‬بونقيب امحد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.4‬‬

‫‪16‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬معطيات قليلة‪ ،‬مركز حول النقاط األساسية ادلهمة واليت تسمح بالعمل‬
‫‪ ‬دتثيل البيانات يكون يف شكل جذاب وفعال‬
‫‪ ‬سرعة يف القراءة والتحليل‬
‫‪ ‬مرونة وقابلية التجديد والتعديل‬
‫‪ ‬سرعة يف حتصيل ادلعلومات (يوم‪+‬اىل ‪1‬يوم‪)3+‬‬

‫األخرى (احملاسبة العامة ‪،‬زلاسبة‬ ‫ؽلكن تلخيص أىم خصائص لوحات القيادة مقارنة باألدوات الرقابية‬
‫‪1‬‬
‫التسيَت‪،‬الرقابة ادلوازنة) من خبلل اجلدول التايل‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)02_01‬خصائص لوحة القيادة مقارنة باألدوات الرقابية األخرى‪.‬‬

‫لوحات القيادة‬ ‫األدوات الرقابية األخرى للرقابة اإلدارية‬

‫تتضمن معلومات غَت مالية(نوعية)‬
‫إمكانية وجود ادلعلومات ختص احمليط اخلارجي‬
‫للمؤسسة‬
‫زلتواىا يتناسب مع احتياجات سلتلف ادلسئولُت‬
‫عرض ادلعلومات يتماشى مع النشاط اليومي للمسئولُت‬
‫معطيات قليلة‪ ،‬مركز حول النقاطاألساسية ادلهمة واليت‬
‫تسمح بالعمل‬
‫دتثيل البيانات يكون يف شكل جذاب وفعال‬
‫سرعة يف القراءة والتحليل‬
‫مرونة وقابلية التجديد والتعديل‬
‫سرعة يف حتصيل ادلعلومات (يوم‪+‬اىل ‪1‬يوم‪)3+‬‬
‫‪Soucre : H.loringet autres ; le contrôle de gestion : organisation mise en‬‬
‫‪oeuscre.2eed.dunod ; paris ; 2003 ; p.146.‬‬
‫معلومات مالية حبثو‬
‫مصدر ادلعلومات يكون من داخل ادلؤسسة‬
‫زلتواىا معياري‪ ،‬الكلمسئولُت‬
‫عرض ادلعلومات يكون يف العموم شهريا‬
‫معطيات كثَتة‪ ،‬جدمفصلة‪ ،‬مشولية‬
‫دتثيل البيانات يكون معقدا‬
‫تأخذ وقت يف حتليل ادلعلومات‬
‫صعوبة يف تطوير ىذه األدوات‬
‫بطيء يف حتصيل ادلعلومات (يوم‪10+‬اىل يوم‪)25+‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬الوظائف األساسية للوحات القيادة‪ :‬تتميز لوحات القيادة بقدرهتا على القيام بعدة وظائف‬
‫‪2‬‬
‫أساسية يف ادلؤسسة نذكر منها‪:‬‬

‫‪ 1‬رحيم حسن‪ .‬بونقيب امحد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.4.‬‬

‫‪ 2‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.‬ص‪.5.4‬‬

‫‪17‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬أداة لقياس األداء والمساعدة في اتخاذ القرارات‪ :‬تسمح لوحة القيادة بإظهار النتائج ادلالية (رقم‬
‫األعمال‪ ،‬اذلوامش ‪ )...‬والنتائج غَت ادلالية (عدد الوحدات ادلنتجة‪ ).‬ومقارنتها باألىداف احملددة ‪ ،‬شلا‬
‫يسمح بقياس أداءادلسئولُت كما أهنا تعترب أداة ىامة تساعد ادلسئولُت على اختاذ القرارات ‪،‬كوهنا تزودىم‬
‫مبعلومات حول ادلتغَتات األساسية يف عملية التسيَت اليومي‪.‬‬
‫ما بُت سلتلف ادلستويات اإلدارية‬ ‫‪ ‬أداة حوار واتصال‪ :‬تسمح لوحات القيادة بعملية احلوار‬
‫فيادلؤسسة‪،‬فمن خبلذلا يستطيع كل مسئوألن يعلق على نتائجها ويشرح أسباب ٍ‬
‫االضلرافات واإلجراءات‬
‫‪،‬شلا يسمح‬ ‫اليت اختذىا‪.‬كما ؽلكن ألؽلسئوألن ػلصل على التوجيهات اليت تساعد يف إدارة عملياتو‬
‫للمسئولُت على مجيع ادلستويات بالتواصل فيما بينهم ومع اإلدارة العليا من خبلل ٍ‬
‫االطبلع على النتائج‬
‫واألىداف الظاىرة يف لوحات القيادة مبختلف مصاحل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬أداة للتحفيز وتنمية مهارات المسئولين‪ :‬تعترب لوحة القيادة مرآة تعكس أداءادلسئولُت وتظهر قابليتهم‬
‫على رفع التحديات اليت واجهوىا ‪،‬فلوحة القيادة تولد لديهم شعور بالتقدم ضلو حتقيق األىداف وحتفزىم‬
‫على ذلك ‪،‬كما أنالتحسيس ادلستمر بالنقاط األساسية يف عملية التسيَت والقيام بعمليات التفكَت‬
‫والتحليل إلغلادأفضل احللول ‪،‬و ٍ‬
‫االطبلع على ادلشاكل اليت واجهها ادلسئولون يف األقسام ادلختلفة من‬
‫ادلؤسسة ينمي مهارات وقدرات ادلسئولُت وؽلنحهم القدرة على اختاذ القرارات والتواصل مع األعضاء يف‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسة بغرض حتفيزىم ودفعهم ضلو حتقيق أداءأفضل‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات لوحة القيادة‬

‫اليوجد شكل ظلوذجي للوحات القيادة بل ىناك أشكال سلتلفة تتغَت حسب حجم ادلؤسسة وطبيعة نشاطها ‪،‬وكذا‬
‫‪،‬غَت أن ىناك نقاط‬ ‫ادلستوى التنظيمي الذي تتواجد بو لوحات القيادة وخصائص القطاع وحاجات ادلسئولُت‬
‫مشًتكة تشًتك فيها كافة أظلاط لوحات القيادة ‪،‬ويف ىذا الصدد نشَت إلىأن معظم لوحات القيادة حتتوي أربعة‬
‫مناطق كما ىو مبُت يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪ 1‬رحيم حسن‪ ،‬بونقيب امحد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.6‬‬

‫‪18‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)03_01‬الشكل العام للوحات القيادة‪.‬‬

‫لوحة القيادة الخاصة بمركز مسؤولية ما‬

‫الفروق‬ ‫األهداف‬ ‫النتائج‬ ‫منطقة األصناف‬
‫شهرية‬ ‫شهرية‬ ‫شهرية‬ ‫الصنف‪1‬‬
‫تراكمية‬ ‫تراكمية‬ ‫تراكمية‬ ‫مؤشر‪1‬‬
‫شهرية وتراكمية‬ ‫شهرية وتراكمية‬ ‫شهرية وتراكمية‬ ‫مؤشر‪2‬‬
‫ختص النشاط‬ ‫ختص النشاط‬ ‫الصنف‪2‬‬
‫ختص االداء‬ ‫ختص االداء‬ ‫مؤشر‪1‬‬
‫ختص النشاط واالداء معا ختص النشاط واالداء معا‬ ‫مؤشر‪2‬‬
‫الصنف‪3‬‬
‫مؤشر‪1‬‬
‫مؤشر‪2‬‬

‫‪ ‬منطقة األصناف‪ :‬تتمثل عموما يف مراكز ادلسؤولية (ادلصاحل‪،‬الورشات‪)..‬وىذه األصناف تابعة دلسئول‬
‫معُت‪،‬وكل صنف يرتبط باجلهة اليت فوض ذلا ادلسئول جزءا من صبلحياتو والتفاوض معها على حتقيق‬
‫أىداف زلددة ‪ ،‬فمثبل ؽلكن أن ؽلثل الصنف رقم ‪ 1‬نشاط الصيانة ‪،‬وادلسئول عنها ىو مدير الصيانة وكل‬
‫صنف من األصناف يضم رلموعة مؤشرات خاصة بو تسمح للمسئول الًتكيز على النقاط األساسية يف‬
‫إدارتو‪.‬وتعد ادلؤشرات ادلكون الرئيسي للوحات القيادة وؽلثل دليبل مستوحى من رلموعة معطيات‬
‫وأىداف‪.‬ومن أمثلة ادلؤشرات ظلو ادلبيعات ‪،‬معدل التغيب عدد الطلبات‪...‬وتسمح ادلؤشرات بتقومي‬
‫األعمالوأداء العمال ورصد التغَتات‪.‬‬
‫‪ ‬منطقة النتائج الفعلية‪ :‬إن النتائج ادلعروضة هبذه ادلنطقة ؽلكن أن تكون شهرية أو تراكمية كما ؽلكن أن‬
‫‪،‬كمية ادلواد‬ ‫تكون شهرية وتراكمية معا‪.‬ويعرب عن النشاط من خبلل عدد الوحدات ادلنتجة‬

‫‪19‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الغياب‪ .‬بالنسبة لؤلداء ادلايل‬ ‫ادلستهلكة‪،‬عدد ساعات العمل ومن خبلل ادلؤشرات النوعية مثل معدل‬
‫‪1‬‬
‫دلراكز ادلسؤولية يعرب عنو من خبلل األعباء والتكاليف مساعلات ادلنتجات النتائج الوسطية وغَتىا‪.‬‬
‫فضبل عن عرض نتائج لوحات القيادة شهريا وتراكميا ؽلكن عرض النتائج ادلرتبطة بالنشاط واألداء ادلايل‬
‫يف وثيقة واحدة معرب مبؤشرات كمية مالية أو الفصل بينهما لتسهيل عملية ادلتابعة وحتديد اخللل‪.‬‬
‫‪ ‬منطقة األهداف‪ :‬تظهر يف ىذه ادلنطقة من لوحة القيادة األىداف اليت حددت لفًتة معينة األىداف‬
‫ادلعروضة هبذه ادلنطقة ؽلكن أن تكون أىداف شهرية أو تراكمية أو معا ‪،‬كما ؽلكنأن تكون أىداف ختص‬
‫النشاط أواألداء ادلايل أو معا‪.‬‬
‫‪ ‬منطقة الفروق‪ :‬يتم احلصول على الفروض(االضلرافات)بإغلاد الفرق ما بُت األىداف والنتائج الفعلية ‪،‬ويعرب‬
‫الزمن (فروق‬ ‫عنها بقيم مطلقة أو بنسب مؤوية حسب طبيعة ادلؤشرات‪.‬ويتم عرض الفروق إما حسب‬
‫شهرية‪،‬تراكمية‪ ،‬معا‪ ).‬أو حسب النشاط واألداء (فروض ختص النشاط أو ختص األداء ادلايل أواالثنُت‬
‫مع)‪.‬‬
‫‪ ‬مناطق إضافية في لوحة القيادة‪ :‬يف أغلب األحيان يكون مفصل تكملة لوحة القيادة بنقاط أساسية‬
‫مرجعية متمثلة مثل نتائج الدورة السابقة (للمقارنة بنتائج الدورة احلالية )‪ ،‬اذلدف ادلراد حتقيقو يف هناية‬
‫الدورة‪،‬النتيجة احملتمل حتقيقها يف هناية السنة والربنامج قيد التنفيذ بغرض تركيز اجلهود على األىداف‬
‫‪2‬‬
‫التشغيلية ادلتبقية‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬مكانة مراقبة التسيير في المؤسسة وأنواع لوحة القيادة‬

‫تطرقنا يف ىذا ادلبحث إلىأعلية ومصادر وأنواع لوحة القيادة باإلضافةإىل مكانة مراقبة التسيَت‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬أهمية ومصادر لوحة القيادة‬

‫‪1‬جتيٍت ليلى‪ ،‬مدى فعالية استخدام لوحة القيادة في تقييم األداء المالي في المؤسسة‪ ،‬مذكرة خترج مقدمة من ضمن متطلبات نيل شهادة ماسًت‬
‫أكادؽلي‪ ،‬ختصص تدقيق زلاسيب ومراقبة التسيَت‪ ،‬جامعة مستغاًل‪ ،‬سنة‪ ،2015/2014 ،‬ص‪.38‬‬
‫‪2‬جتيٍت ليلى‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.39‬‬

‫‪20‬‬
‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬أهمية لوحة القيادة‪:‬‬

‫اٍن للوحة القيادة أعلية خاصة باعتبارىا نظام للمعلومات يساعد يف معرفة ادلعطيات الضرورية دلراقبة سَت أداء‬
‫‪1‬‬
‫ادلؤسسات يف ادلدى القصَت وكذا تسهيل شلارسة ادلسؤوليات ‪ ،‬وؽلكن إيضاحأعليتها يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬عند وضع خطة للمؤسسة ‪:‬‬

‫‪ -‬إلزام كل مسئول ووضع خطط تتناسب مع األقساماألخرى ‪،‬‬
‫‪ -‬إشراك مجيع اإلداريُت يف وضع األىداف‬
‫‪ -‬ادلساعدة على وضع سياسات واضحة مقدما ‪،‬‬
‫‪ -‬تنظيم وحتديد ادلسؤولية لكل مستوى من ادلسؤوليات اإلدارية وكل فرد من أفرادىا وكذا حتديد مراكز‬
‫ادلسؤولية تبعا لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬خالل سير نشاط المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬وضع كل العناصر البلزمة للرقابة وكشف االضلرافات وادلساعلة يف تقدمي اإلجراءات الصحيحة ‪،‬‬
‫‪ -‬حتديد نوعية ادلعطيات ادلستعملة يف إرساذلاإىل ادلستويات العليا ‪،‬‬
‫االئتمان من البنوك‪،‬‬‫‪ -‬تسهيل عملية احلصول على ٍ‬
‫‪ -‬السماح بتحديد نقاط القوة والضعف للمؤسسة ‪،‬‬
‫‪ -‬السماح بتقدمي سريع ودائم لنتيجة ادلؤسسة‪،‬‬
‫‪ -‬السماح بإعطاء وضعية اخلزينة‪،‬متابعة تطور اذلامش اإلمجايل ومراقبة مستوى عتبة ادلر دودية‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مصادر محتوى لوحة القيادة‬

‫‪2‬‬
‫تتمثل ادلصادر ادلعتمدة يف إعداد ادلعلومات احملتوات يف لوحة القيادة يف نوعُت علا‪:‬‬

‫‪ ‬المصادر الداخلية‪:‬تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -‬المصادر المحاسبية‪:‬التكاليف ادلختلفة (مباشرة وغَت مباشرة) ادلر دودية‪...‬‬

‫‪1‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.6‬‬

‫‪ 2‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.‬ص‪.6.7.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬المصادر اإلحصائية‪:‬عدد ادلستخدمُت‪ ،‬دراسات تطور األعباء‪...‬‬

‫‪ -‬المصادر المأخوذة من الميزانية‪:‬تقييم االستثمارات‪،‬ترتيب الديون حسب مدة اٍستحقاقها‪.‬‬
‫‪ -‬المصادر التقنية‪:‬الكمية ادلثلى لئلنتاج‪،‬عدد ساعات العمل‪...‬‬
‫‪ ‬المصادر الخارجية‪:‬تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -‬معلومات ختص ادلتعاملُت مع ادلؤسسة بصورة مباشرة كالبنوك ‪،‬‬
‫‪ -‬معطيات تقنية للنقابات ادلهنية كتحديد ساعات النشاط القصوى للعمل ادلستنبطة من اجلمعيات‬
‫العمالية دلختلف ادلستويات‪،‬‬
‫‪ -‬نتائج دراسة السوق‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪:‬أنواع لوحة القيادة‬

‫تتمثل أنواع لوحة القيادة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬لوحة القيادة الكالسيكية(المالية)‪ :‬تشَت لوحة القيادة الكبلسيكية إلىأهنا خبلصة رقمية لنشاطات‬
‫ادلؤسسة حيث تبُت ٍ‬
‫االرتباط بُت سلتلف ادلصاحل ومدى مساعلتهم‪.‬يف ادلر دودية الشاملة فهي سبلح يف‬
‫يد اإلدارة العامة دلراقبة كل العمليات التسيَتية واٍكتشاف التغَتات ودراسة أسباهبا‪،‬واختاذ سلتلف‬
‫اإلجراءات اليت من شاهنا أن تعيد ادلؤسسة إىل ادلسار السليم فيما يتعلق بالقرارات اخلاصة باالستثمار‬
‫والسياسة التجارية وادلالية‪.‬‬

‫ويتمثل دور لوحة القيادة ادلالية يف تقدمي ادلعطيات الضرورية للمسَتين بغرض تقدير مدى حتقيق األىداف ادلسطرة‬
‫‪1‬‬
‫من قبل اإلدارة‪،‬‬

‫وؽلكن تصميم لوحة القيادة ادلالية وفق نسب مالية كما ىو موضح يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)04_01‬لوحة القيادة المالية‬

‫السنة ‪1+‬‬ ‫السنة ‪1‬‬ ‫كيفية القياس‬ ‫النسب‬

‫‪ 1‬نور اذلدى حنونة‪ .‬لوحة القيادة كأداةلترشيد قرارات التمويل في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة خترج لنيل شهادة ماسًت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪.2011.2012 ،‬ص‪.38.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫األموال اخلاصة‪/‬‬ ‫االستقبللية ادلالية‬

‫األموال الدائمة‬
‫األموال الثابتة ‪/‬القيم الثابتة‬ ‫تغطية القيم الثابتة‬
‫الصايفة‬
‫(القيم احملققة ‪ +‬ادلتاحات)‬ ‫اخلزينة الصافية‬
‫‪/‬الديون قصَتة األجل‬
‫النتيجة ‪/‬رؤوس األموال‬ ‫مرد وديةاألموال اخلاصة‬
‫اخلاصة‬
‫رقم األعمال ‪ /‬رؤوس‬ ‫دوران رؤوس األموال‬
‫األموال اخلاصة‬

‫المصدر‪ :‬نور اذلدى حنونة‪ ،‬لوحة القيادة كأداة لترشيد قرارات التمويل في المؤسسة االقتصادية ‪،‬‬
‫مذكرة خترج لنيل شهادة ماسًت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪،‬‬
‫ورقلة‪.2011.2012 ،‬ص‪.38‬‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬لوحة القيادة االستراتيجية‪:‬ينعكس ىذا النوع من لوحات القيادة على االسًتاتيجية وادلوازنة ادلقررة‬
‫من قبل ادلؤسسة يف شكل مفصل وبسيط يسمح بقيادة حقيقية دلختلف اذليئات‪ .‬كما تعرب لوحة القيادة‬
‫االسًتاتيجيةعلى مفهوم ادلؤشرات على ادلعلومات "فهي نظام يتشكل من رلموعة من ادلؤشرات مبينة‬
‫االسًتاتيجية على‬ ‫«‪ .‬كما تقوم لوحة القيادة‬ ‫ومنظمة لغاية حتقيق أىداف خاصة بطريقة معينة‬
‫ثبلثةأسس تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬دمج أىداف ذات بعد اسًتاتيجي بداخل لوحة القيادة ‪،‬‬
‫‪ ‬عملية تفصل ادلؤشرات ادلرتبطة بالنتائج اآلنية والنتائج ادلستقبلية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬العمل على دمج واختيار مؤشرات ذات طابع كمي ونوعي ومايل‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬لوحة القيادة المستقبلية(المتوازنة)‪ :‬ظهر مصطلح لوحة القيادة ادلستقبلية سنة ‪ 1990‬على يد‬
‫الكابنت كابلن ونورتن حبيث تقًتح قائمة نوعية من ادلؤشرات وقد جتاوزت استعمال ادلؤشرات ادلالية‬

‫‪ 1‬نور اذلدى حنونة‪ ،‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪23‬‬
‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فقط‪،‬حيث مت إدرامجحاور اسًتاتيجية تركز على مؤشرات أكثر دقة الرابط بالنوعية واآلجال والقيمة‬
‫ادلقدرة من قبل الزبون وحتسُت العمليات الداخلية‪،‬أي اجلانب التنظيمي فهذا النوع يعتمد على رلموعة‬
‫من ادلؤشرات تربز للمسئولُت زلددات األداء احلاضر وادلستقبلي‪،‬وذلك يربط النتائج اليت تسعى ادلؤسسة‬
‫إىل حتقيقها مع العوامل احملددة ذلا وتتمثل زلاور لوحة القيادة ادلستقبلية يف‪:‬‬
‫‪ ‬المحور المالي‪ :‬تأخذ ادلؤشرات ادلالية مكانة ىامة يف لوحة القيادة ادلستقبلية من اجل التقييم الفعال‬
‫لآلثار االقتصادية ذات الطابع الكمي للنشاطات السابقة للمؤسسة حيث أهنا تعرب عن األىداف ادلالية‬
‫بادلر دودية ويتم قياسها بواسطة القيمة ادلضافة كما ؽلكن التعبَت عنها بالتطور السريع لرقم األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬محور الزبائن ‪ :‬ؽلكن ىذا احملور ادلسَتين من حتديد القطاعات السوقية ادلقصودة باإلضافةإىل دلك‬
‫مؤشرات األداء اخلاصة بكل قطاع سوقي مت حتديده‪.‬كما ػلتوي على رلموعة من ادلؤشرات النوعية‬
‫االسًتاتيجية احملددة‪.‬وتعترب ىذه ادلؤشرات مفاتيح للنتائج‬ ‫والشاملة النتيجة اليت غلب أن تكون عليها‬
‫ادلرتبطة باإلشباع ووالء الزبائن وتوسع رقعتهم واحلصة السوقية من القطاع الذي مت حتديده‪.‬‬
‫‪ ‬محور العمليات الداخلية‪ :‬يرتكز ىذا احملور على حتديد العمليات األساسيةللمؤسسة واليت تسمح ذلا‬
‫بتطور كوهنا تسمح ذلا مبنح خدمات دتكننا من جذب الزبائن وجعلهم أكثر والء يف القطاعات السوقية‬
‫اليت مت اختيار العمل فيها‪،‬باإلضافةإىل ضمان مرد ودية مالية منتظرة من ادلساعلُت‪.‬‬
‫‪ ‬محور التدريب التنظيمي‪ :‬يتعلق مبختلف اذلياكل القاعدية اليت غلب أن تضعها ادلؤسسة لتحسُت األداء‬
‫وتفعيل النمو على ادلدى الطويل‪،‬فللمؤسسة حظوظ قليلة فيما يتعلق بقدرهتا على حتقيق األىداف على‬
‫ادلدى الطويل واخلاص بالزبائن والعمليات الداخلية بواسطة تكنولوجيا متقدمة‪،‬حيث أن التدريب‬
‫التنظيمي يتشكل من ثبلث عناصر ىي‪:‬األفراد‪،‬التنظيم واإلجراءات‪.‬‬

‫سابقة للوحة القيادة ادلستقبلية مت اكتشاف الفجوة بُت الطاقات احلالية‬ ‫وانطبلقا من احملاور ال‬
‫لؤلفرادواألنظمةواإلجراءات‪،‬وبُت اليت غلب أن تكون لتطوير كفاءات األفراد وحتسُت نظم ادلعلومات وضبط‬
‫‪1‬‬
‫اإلجراءات‪.‬‬

‫ؽلكن توضيح يف الشكل التايل تفاعل احملاور األربعة للوحة القيادة ادلستقبلية‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪:)02_01‬مكونات لوحة القيادة المستقبلية‬

‫‪1‬جتيٍت ليلى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪24‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المحور المالي‬

‫نمو رقم األعمال‬ ‫تقليص التكاليف‬

‫محور الزبائن‬ ‫رؤية استراتيجية‬ ‫محور العمليات الداخلية‬

‫الوالء‬ ‫الحصة السوقية‬ ‫فعاليات عمليات‬ ‫فعاليات عمليات‬

‫إبداعية‬ ‫إنتاجية‬

‫طاقة نظم المعلومات‬ ‫محور التدريب التنظيمي‬ ‫التحفيز والمسؤوليات‬

‫المصدر‪:‬نور اذلدى حنونة‪ .‬لوحة القيادة كأداةلترشيد قرارات التمويل في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬مذكرة خترج‬
‫لنيل شهادة ماسًت‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيَت‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح‪ ،‬ورقلة‪،‬‬
‫‪.2011.2012‬ص‪38.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬لوحة القيادة التسويقية‪ :‬تعرف على أهنا «العملية ادلفسرة للحاالت اليت تكون فيها اإلدارة‬
‫التسويقية والتنبؤ باحلاالت ادلستقبليةوالتفاعل واالستجابة مع التغَتات يف الوقت ادلناسب "تكمن أعلية‬
‫‪1‬‬
‫لوحة القيادة التسويقية يف أهنا‪:‬‬
‫‪ ‬تعمل على حتقيق أفضل النتائج ‪،‬‬
‫‪ ‬تركيز كافة اجملهودات لتحقيق األىداف ادلسطرة‪،‬‬
‫‪ ‬إدارة رئيسية حلماية اإلدارة التسويقية ‪،‬‬
‫‪ ‬التعريف بالفلسفة التسويقية للمؤسسة‪،‬‬
‫‪ ‬تدريب األفراد للوصول إىل أقصى كفاءة شلكنة ‪،‬‬

‫‪1‬جتيٍت ليلى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪25‬‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ ‬تساعد لوحة القيادة التسويقية يف التنبؤ باحلاالت ادلستقبلية بناءا على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪:‬مكانة مراقبة التسيير‬

‫‪،‬يعاجل‪،‬ػللل‪،‬يفسر ويرسل‬ ‫تعترب مراقبة التسيَت نقطة جتمع ادلعلومات ومركز التدفقات يف ادلؤسسة فهو يتلقى‬
‫‪1‬‬ ‫ادلعلومات أخرى بشكل أخر للجهات ادلعنية ‪،‬حيث أصبح ضرورة ال ؽلكن ٍ‬
‫االستغناء عنها ‪،‬ومكانتو تتعلق ب‪:‬‬

‫‪ ‬حجم ادلؤسسة‪،‬‬
‫‪ ‬طريقة عملها (مركزية ‪ ،‬المركزية)‪،‬‬
‫‪ ‬الوسائل ادلتاحة‪،‬‬
‫‪ ‬األىداف ادلسطرة من طرف ادلديرية العامة‪.‬‬

‫وعموما مراقبة التسيَت يف مركزية ادلديرية ادلالية إما كمسؤولية مستقلة أو كمسؤولية متقامسة عندما تكون الوظيفة‬
‫رلسدة من طرف ادلدير ادلايل ‪،‬ولكن التطورات احلديثة ترى أنو على ادلراقب أن يكون خارج السلم التنظيمي وربطو‬
‫مباشرة بادلدير العام للمؤسسة ‪،‬ىذه الوظيفة ادلستقلة للمراقب تعطيو سلطة تدخل أكثر أعلية وحىت يقوم ادلراقب‬
‫مبهامو على أكمل وجو فهو يستغل كل الوسائل ادلوجودة يف ادلؤسسة ‪،‬سواء تعلق األمر بادلوارد التقنية والوسائل‬
‫ادلادية والبشرية‪.‬‬

‫أيضا يقوم بتكثيف طريقة عملو مع احمليط الذي ينشط من خبللو ‪ ،‬أي يكيف تنظيم ادلؤسسة بتعديبلت وتغيَتات‬
‫يقًتحها إذا كان يراىا ضرورية ‪ ،‬وأخَتا غلب أن يدمج ماضي ادلؤسسة ‪ ،‬تارؼلها ونوعها باٍختصار كل ما غلسد‬
‫طابعها األصلي‪.‬‬

‫ومثل ما يبُت لنا الشكل أدناه فان مراقبة التسيَت توجد يف قلب ادلؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)03_01‬مكانة مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫التنظيم‪ ،‬الهيكلة‬

‫القيم والثقافة‬ ‫المهام والخطط‬

‫‪1‬‬
‫‪Isabelle et l.kerviler ; le contrôle de gestion ; 3eme Ed ; économie ; paris ; 2000 ; p.09.‬‬

‫‪26‬‬
‫طبيعة العمل‬

‫التاريخ‬ ‫األهداف‬
 ‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪Source :Isabelle et l.kerviler ; le contrôle degestion ; 3emeEd ; 2000;paris ; p09.‬‬

‫‪1‬‬
‫من ىذا نستنتج أن‪:‬‬

‫مراقبة التسيَت غلب أن تسمح بتسيَت أفضل القرارات وادلهام دلدى متوسط وىي سنة بصفة عامة‪.‬‬

‫ؽلثل الوجو ادلعاكس بُت االسًتاتيجية وادلهام الروتينية الذي غلب أن يؤمن التكامل بينهماباعتباره مسار للمراقبة‬
‫فاٍن ادلهام اليت يقوم هبا عرب ادلراحل الثبلث ىي‪:‬‬

‫‪ ‬القيادة يف مراقبة التسيَت هتدف إىل إجراء التصحيحات مقارنة باالضلرافات وبلوحات القيادة اليت مت‬
‫إعدادىا‪،‬‬
‫‪ ‬التقييم يرتبط بقياس النتائج وأداء ادلهام‪،‬‬
‫‪ ‬إن النتيجة اليت طلرج هبا ىي أن مراقبة التسيَت ىي نظام معلومات مت إعداده من خبلل رلموعة من‬
‫‪2‬‬
‫ادلراحل ترتكز على تقييم ظلوذج لتنظيم ادلؤسسة يف فًتة زمنية معينة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Isabelle et l.kerviler . Op.cit. ; p13.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Isabelle et l.kerviler .Op.cit. ;p13.‬‬

‫‪27‬‬
‫عمومياث حول مراقبت التسيير ولوحت القيادة‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫من خبلل ىذه الفصل الذي تناولنا فيو مراقبة التسيَت تبُت لنا اهنا وظيفة أساسية يف ادلؤسسة وال غٌت عنها من‬
‫اجل التحكم يف األنظمة التسيَتية واالستخدام الفعال دلوارد ادلؤسسة وتوظيفها كما ينبغي‪ ،‬ومراقبة التسيَت تعترب‬
‫األكثر ضمان لتحقيق ىذه األىداف والغايات‪ ،‬من خبلل ادلوازنات التقديرية وتقنيات التحليل ادلايل دلعرفة‬
‫االضلرافات واالىم من ذلك لوحة القيادة اليت تعترب من بُت اىم األدوات اذ اهنا مؤشر يسمح بتحليل النتائج‪.‬‬
‫بصورة جيدة شلا يسهل من عملية التخطيط ووضع الربامج ادلختلفة اليت تسعى ادلؤسسة ذلا‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫اٍن أىم العوامل اليت تساىم يف ربقيق أىداف ادلؤسسة ىي ٍ‬
‫االستعمال اجليد ألدوات مراقبة التسيري ادلختلفة خاصة‬
‫منها لوحة القيادة اليت تسمح دبتابعة وقياس سلتلف أنشطة ادلؤسسة على ادلدى القصري وتطبيقها بشكل جيد‪،‬‬
‫االستعمال جيد اٍن دل تتوفر بو رلموعة‬
‫على غرار األدوات األخرى اليت تكون على ادلدى الطويل‪ ،‬وال يكون ىذا ٍ‬
‫من العوامل اليت تساىم يف النجاح احلسن دلراقبة التسيري وفق مسار معني وسلطط ومنسق حسب ظروف وادلوارد‬
‫ادلتوفرة للمؤسسة لتحقيق فعالية مرجوة‪ .‬لذا سنتطرق يف ىذا الفصل اٍذل معاجلة العناصر التالية‪:‬‬

‫ادلبحث األول‪ :‬دور وفعالية مراقبة التسيري يف ادلؤسسة‬

‫ادلبحث الثاين‪ :‬لوحة القيادة ومدى اٍستعماذلا يف ادلؤسسة‬

‫ادلبحث الثالث‪ :‬فعالية لوحة القيادة يف ربسني مراقبة التسيري يف ادلؤسسة‬

‫‪31‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬دور وفعالية مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫دلراقبة التسيري دور ىام يف ادلؤسسة نظرا أن ىذه الوظيفة تعتمد على مجلة من الوسائل اليت تسمح ذلا بالتسيري‬
‫الفعال دلختلف مصاحل ادلؤسسة بغية الوصول هبا اٍذل ربقيق األىداف ادلرسومة مسبقا بكل فعالية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أدوات مراقبة التسيير‬

‫تعتمد مراقبة التسيري على عدة وسائل وأدوات نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬المحاسبة العامة‪ :‬تعترب من أمهاألدوات والتقنيات اليت تعتمد عليها مراقبة التسيري واحملاسبة العامة ىي‬
‫عبارة عن نظام إعالمي يهتم بالعمليات اليت يقوم هبا سلتلف األعوان االقتصاديون واليت ديكن التعبري عنها‬
‫بالنقود‪ .‬كماأهنا تقنية من التقنيات الكمية دلعاجلة البيانات تشمل اإلحصاء االقتصاد السياسي وحبوث‬
‫العمليات حيثأهنا مطبقة منذ القدم يف سلتلف أنواعالتنظيمات (ادلؤسسات واإلدارات) األمر الذي ساعد‬
‫‪1‬‬
‫كثريا على تطورىا‪.‬‬
‫‪ ‬المحاسبة التحليلية‪ :‬تعرف أهنا وسيلة دلراقبة التسيري تعتمد على التكاليف وتصنيفها مث ربليلها‪2 .‬تعترب‬
‫ىذه التقنية ذات استعمال داخلي يف عدة رلاالت منها متابعة تكاليف ادلؤسسة حسب األقسام‬
‫وادلنتجات وحسب الزمن‪ ،‬ربديد قيم ادلخزونات وادلنتوجات قيد التنفيذ من العناصر ادلادية وغري ادلادية‪،‬‬
‫تساىم أيضا يف ربديد قسم عناصر ادليزانية يف احملاسبة العامة‪ .‬كما أن احملاسبة التحليلية تعمل على‬
‫ربديد سعر كلفة ادلنتجات واخلدمات وسعر بيعها بعد تطبيقها ىامش الربح احملدد حسب السوق‪ ،‬كما‬
‫تقوم دبراقبة مرد ودية وفعالية ادلؤسسة وبالتارل تساىم يف ربديد ادلسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬الميزانية التقديرية‪ :‬تعترب إحدىاألدوات اليت تستخدم على نطاق واسع لغرض مراقبة التسيري‪ .‬إذيعرفها‬
‫معهد التكلفة واحملاسبة اإلداريةبإصللًتاأهنا خطة كمية وحتمية يتم ربضريىا وادلوافقة عليها قبل فًتة زلددة‪،‬‬
‫تبني عادة اإلجراء ادلخطط ادلنتظر ربقيقو أو النفقات ادلنتظر ربملها خالل ىذه الفًتة‪ .‬فادلوازنة عبارة عن‬
‫خطة مالية قصرية ادلدى تتضمن توزيعا للموارد مرتبطا بادلسؤوليات احملددة من اجل ربقيق األىداف اليت‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون‪ .‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪2‬رحال علي‪ ،‬سعر التكلفة والمحاسبة التحليلية‪ .‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1994 ،‬ص‪.1‬‬

‫‪32‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تطمح إليهاادلؤسسة‪ .‬وىي عبارة عن تعبري كمي خلطة األعمال تساعد على ربقيق التنسيق والرقابة‪ ،‬يتم‬
‫‪1‬‬
‫من خالذلا تقدير قيمة العناصر ادلرافقة لربنامج زلدد‪.‬‬
‫‪ ‬التحليل المالي‪ :‬يعترب من التقنيات الكالسيكية اليت انتشرت يف ثالثينات القرن احلارل‪ ،‬حيث أفادت‬
‫ادلؤسسات بشكل كبري يف متابعة عملياهتا ادلالية واحملاسبية من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬النسب ادلالية‪،‬‬
‫‪-‬التوازنات ادلالية‪،‬‬
‫‪-‬احتياجات رأس ادلال‪،‬‬
‫‪-‬رأس ادلال العامل‪،‬‬
‫‪ -‬اخلزينة‪.‬‬
‫‪ ‬نظام المعلومات التسييري‪:‬يعترب كجهاز أو مصلحة ذبمع فيو ادلعلومات من عدة مصادر (داخلية‬
‫وخارجية) حيث تعاجل بواسطة وسائل بشرية ومادية وتقنية ومعنوية‪ .‬وىذا اجلهاز يوفر للمسئولني‬
‫ادلعلومات الضرورية ويف الوقت ادلناسب دبختلف مستويات القرار‪ ،‬حىت يتمكنوا من القيام باإلجراءات‬
‫ادلناسبة وأداءأعماذلم بالشكل ادلالئم‪.‬‬

‫ىذا النظام جيمع ادلعلومات كأداةأولية فرياقبها وخيضعها دلعاجلة سلتصة لينتج منها معلومات جيدة قابلة لالستخدام‬
‫‪2‬‬
‫وتنفيذادلسئولني يف قراراهتم‪ .‬والشكل التارل يظهر ىذه العمليات‪:‬‬

‫‪1‬زلمد بوكيف‪،‬المحاسبة العامة للمؤسسة‪ .‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1998 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬فركوس زلمد‪ ،‬الموازنات التقديرية أداة فعالة للتسيير‪ .‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،2001 ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪33‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04-02‬نظام معلومات التسيير‬

‫تخزين‬

‫التوزيع‪،‬االستخدام‬ ‫فرز‪،‬‬ ‫جمع وتسجيل‬

‫تحليل‪،‬معالجة‪،‬ترتيب‪،‬تحدي‬ ‫المعلومات األولية‬
‫ث‬

‫المصدر‪:‬فركوس زلمد‪ ،‬الموازنات التقديرية أداة فعالة للتسيير‪ .‬ديوان ادلطبوعات اجلامعية‪ ،2001 ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة‪ :‬ظهر ىذا ادلصطلح بفرنسا سنة ‪ 1930‬على شكل متابعة النسب والبيانات الضرورية‬
‫لقيادة ادلؤسسة حيث يسمح ىذا النظام بتحقيق نوع من البحث الكايف لعمليات التصحيح الناجحة‪،‬‬
‫ولوحة القيادة ذلا عدة تعاريف منها‪ :‬حسبجورفيز لوحة القيادة ىي نظام معلومات يدقق ادلالحظة‬
‫للمسئولينإلبراز النقاط األساسية من اجل ضمان التحكم يف النشاط‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫كما تعرف أهنا تقدمي شامل وبيداغوجي دلؤشرات التسيري اليت تسمح للمسئول دبتابعة ربقيق أىداف ادلؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عوامل نجاح مراقبة التسيير‬

‫إن الوظيفة األساسية للمؤسسة ضمان ربقيق األىداف ادلسطرة بكفاءة وفعالية جيدة وال يكون ىذا إال بتوفر‬
‫‪2‬‬
‫رلموعة من العوامل اليت تساىم يف صلاح التسيري احلسن دلراقبة التسيري منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mechelleroi. « Le tableau du bord ou service de L’entreprise » édition ; d’organisation ; paris ; 1998.p.07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Nguedg ; contrôle de gestion ; et d’organisation ; 2000 ; p03.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬الموارد البشرية‪ :‬حيدد يف اختيار ادلورد البشري الكفاءة من خالل قياس أداء كل فرد وزرع روح التعاون‬
‫والتشاور خبلق جو االتصال والتنسيق يف العمل بني سلتلف ادلصاحل لبلوغ األىداف ادلرجوة‪.‬‬
‫‪ ‬تقسيم المهام والمسؤوليات‪ :‬يتم على مستوى كل مصلحة تعيني مدير وربديد مهامهومسؤولياتو كما‬
‫يقوم ىذا األخري بتقسيم العمل على أفراد ادلصلحة وربديد األدوار وذلك ألجل قياس األداءلتفادي‬
‫التهرب من ادلسؤولية‪.‬‬

‫ضمان االتصال ادلباشر بني مراقب التسيري واإلدارةالعامة‪ :‬جيبأن يكون مراقب التسيري على اتصال دائم مع اإلدارة‬
‫وذلك حىت يكون لديها ادلعلومات الكافية حول ىيكلة ادلؤسسة وذبنب ادلعلومة ادلزيفة اليت تعرقل التحليل الذي‬
‫يساعد على صنع القرار‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد األهداف‪ :‬شرطأساسي لنجاح مراقبة التسيري يعقد ىذا األخري من قبل مراكز نشاط ادلؤسسة‪،‬‬
‫كوهنا على دراية ومعرفة دبا سبلكو من موارد متاحة وجيب أن تكون ىذه األىداف قابلة للقياس والتحقيق‬
‫وموضوعية ذلك حسب السياسة ادلتبعة‪.‬‬
‫‪ ‬درجة صحة المعلومة‪ :‬على مراقبة التسيري فحص ادلعطيات قبل معاجلتها وبعتها إلىاإلدارة ادلركزية إذأن‬
‫كل معلومة مزيفة تعرقل سري عملية ادلراقبة شلا يؤثر سلبا على ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة واحترام اآلجال‪ :‬جيبأن تصل ادلعلومات بسرعة ويف اآلجال والوقت احملدد ذلا لتستفيد منها‬
‫اجلهات ادلعنية‪.‬‬
‫‪ ‬مراعاة المحيط الخارجي‪ :‬يقوم مراقب التسيري بتحديد احلاجيات الضرورية للزبون وشرح ادلنتجات‬
‫‪1‬‬
‫وطريقة االستعمال ضمان خدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تقييم مدى فعالية مراقبة التسيير‬

‫من اجل التحكم يف وظيفة مراقبة التسيري يقًتح "ميشال روش" اربعة معايري لضمان فعالية نظام مراقبة التسيري‬
‫‪2‬‬
‫وىي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Nguedg .Op.cit. ; p05.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪M.Roche ; contrôle de gestion bancaire et financière; 1994 ; p90.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬نوعية النظام‪ :‬تكمن يف نقطتني اساسيتني مها‪:‬‬

‫من حيث المضمون‪ :‬عالقة ادلعلومات مع حاجات الزبائن اي ادلستفيدين من ىذه ادلعلومات‪.‬‬
‫من حيث الشكل‪:‬اي كيفية تقدمي التغريات ودعم البيانات من طرف مستخدميها‪.‬‬
‫‪ ‬تناسق النظام‪ :‬ذبنب عدم التناسق اذليكلي للنظام كوضع ادليزانية يف غياب ادلراقبة اي وضع ادلؤشرات‬
‫دون ربديد االىداف وادلعايري للتحقق‪ ،‬كما جيب ذبنب التكرار كوضع نفس اجلداول ادلرقمة يف‬
‫مصلحتني سلتلفتني‪.‬‬
‫‪ ‬درجة صحة المعلومات‪ :‬جيب فحص ادلعطيات قبل معاجلتها وبعثها لإلدارة ادلركزية اذ ان ادلعلومات‬
‫اخلاطئة قد تشكل مصداقية التسيري وديكن االخذ بعني االعتبار مالحظات ادلراجع الداخلي دلتابعة ىذا‬
‫النظام‪.‬‬
‫‪ ‬السرعة واحترام اآلجال‪:‬جيب ان تصل ادلعلومات ادلقدمة بسرعة اذل مستعمليها‪،‬اي ادلعلومة اليت تصل‬
‫متأخرة تصبح غري مفيدة دلسؤول التسيري‪ ،‬ولتفادي ذلك ديكن وضع وثيقة تتضمن كل االىداف‬
‫واآلجال اليت جيب احًتامها عند ارسال سلتلف الوظائف دلستعمليها مقارنة باآلجال يف توزيع وبعث‬
‫‪1‬‬
‫ادلعلومات‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مسار مراقبة التسيير‬

‫ذبتمع التعاريف السابقة عن مراقبة التسيري على اعتبارىا مسار دائم التعديل والتحكم وبغية توضيح ىذا ادلسار‬
‫‪2‬‬
‫ال بأس من اقًتاح تعريف للمسار وربطو دبراقبة التسيري‪.‬‬

‫يعرف لور ينوب ادلسار انو رلموعة من النشاطات ادلنظمة يف شكل شبكة وفق طريقة تسلسلية او متوازية حبيث‬
‫يقوم بتوليف واستخدام عدد من ادلوارد (طاقات كفاءات) ألجل خلق نتيجة او سلرجات تكون ذات قيمة بالنسبة‬
‫دلن ىو خارج عن ذلك ادلسار يف ىذا التعريف يشمل نظام مراقبة التسيري مجلة من االنشطة ادلتتابعة واليت ديكن‬
‫ذبميعها يف اربعة مراحل اساسية ىي‪ :‬التخطيط‪،‬ادلتابعة والتحليل‪،‬التصحيح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪M. Roche ; Op. cit ; p90.‬‬
‫‪ 2‬سعاد عقون‪ .‬نظام مراقبة التسيير‪ ،‬ادوات ومراحل اقامته في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬غري منشورة‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬ص‪ ،‬ص‬
‫‪.76.74‬‬

‫‪36‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تستلزم ىذه ادلراحل تدخل عدة مستويات تنظيمية وبالتارل مسؤوليات سلتلفة اضافة اذل استخدام وسائل عديدة‬
‫زبتلف حسب طبيعة ادلرحلة والنتيجة ادلنتظرة من ىذا ادلسار ربقيق قيادة جديدة للعمليات التسيريية اخلاصة شلا‬
‫يسمح بتحقيق االىداف‪.‬‬

‫‪ ‬المرحلة االولى‪ :‬التخطيط‪ :‬تقوم مراقبة التسيري يف ىذه ادلرحلة بتزويد ادارة ادلؤسسة بادلعلومات الكمية‬
‫الالزمة للتفكري االسًتاتيجي شلا يساعد ادلدراء على الًتمجة العملية للسياسات ادلختارة‪،‬اي اعطاءىا‬
‫الصيغة االقتصادية االمر الذي يسمح بتحقيق االىداف القصرية االجل‪ .‬ولنجاح ىذه ادلرحلة البد من‬
‫‪1‬‬
‫ان تكون اخلطط متناسقة ومًتابطة دبختلف مصاحل ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬التنفيذ‪ :‬يتم يف ىذه ادلرحلة القيام خبطط العمل اليت مت اعدادىا بتحقيقها يف ادليدان‬
‫وعلى ارض الواقع ذبسد ىذه ادلرحلة عملية ربقيق االىداف وتعترب بذلك غاية العمل التسيريي ككل‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬المتابعة والتحليل ‪:‬تتم ىذه ادلرحلة اثناء سري العمليات للوقوف دوريا على تنفيذ ما‬
‫خطط لو وذلك بقياس النتائج اجلزئية احملققة‪ ،‬حيث ال ديكنالتأثري على ادلاضي بل الًتكيز على فهم‬
‫اسباب تلك النتائج والتوصل اذل ما ديكن فعلو لتصحيح االضلرافات قبل وقوعها‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬االجراءات التصحيحية ‪ :‬تؤدي ادلرحلة السابقة اذل صياغة رلموعة من احللول دلواجهة‬
‫قصور االداء او التنفيذ غري السليم للعمليات‪ .‬بسبب عدم مالءمتها لوضعية ادلؤسسة عدم مطابقة‬
‫االسًتاتيجيات ادلختارة ويف ىذه ادلرحلة يتم تقدمي اقًتاحات او تعديالت وتقدمي توصيات الن ىذه‬
‫االخرية من صالحيات ادلسؤولني العمليني ادلرتبطني هبا‪.‬‬

‫وعليو فان مسار مراقبة التسيري يهدف اذل ربسني االداء والًتكيز على التدريب او التعلم الناتج عن ربليل اسباب‬
‫‪2‬‬
‫االخطاء السابقة‪ .‬وادلخطط التارل يبني ىذه ادلراحل‪.‬‬

‫‪1‬الشنواين صالح‪ ،‬التنظيم واالدارة في قطاع االعمال‪ .‬مؤسسة اجلامعة للطباعة والنشر‪ ،‬االسكندرية‪ ،1995 ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ 2‬سعاد عقون‪ .‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص ‪.77‬‬

‫‪37‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)05-02‬مسار مراقبة التسيير‬

‫التخطيط‬

‫التنفيذ‬

‫المتابعة‬
‫والتحليل‬

‫اإلجراءات‬
‫التصحيحية‬

‫المصدر‪:‬من اعداد الطالبة باالعتماد على ادلصدر‪ :‬سعادعقون‪ .‬نظام مراقبة التسيري‪ ،‬ادوات ومراحل‬
‫اقامتو يف ادلؤسسة االقتصادية رسالةماجستري غري منشورة‪ ،‬جامعة اجلزائرص ص‪.76.74‬‬

‫‪38‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬لوحة القيادة ومدى استعمالها في المؤسسة‬

‫المطلب االول‪:‬دور لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫‪1‬‬
‫للوحة القيادة ادوار عديدة يف ادلؤسسة نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة تجميع‪ :‬تعرب لوحة القيادة عن بناء نظام معلومايت متكامل عن ادلؤسسة يف صورة‬
‫معلومات كمية واضحة وسهلة الفهم سبكن متخذ القرار من استغالذلا بيسر وفعالية‪ .‬كما تقوم بتجميع‬
‫معلومات حول وضعية السوق وادلنافسني‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة مراقبةومقارنة‪ :‬لوحة القيادة تساعد ادلدير يف مراقبة التسيري ومراقبة كل الوظائف‬
‫اليت تقوم هبا ادلؤسسة‪ ،‬باإلضافة اذل ربديد مردودية رؤساء االقسام من خالل النتائج احملققة‪ ،‬حيث‬
‫تسمح دبراقبة دائمة للنتائج بالنسبة لألىداف يف اطار خطوات ادليزانية كما تثري االنتباه اذل النقاط اليت‬
‫هتم التسيري واضلرافاتو احملتملة بالنسبة للنتائج ادلتوقعة كما اهنا تسمح بتقدير نقاط الضعف واظهار كل ما‬
‫ىو غري طبيعي وكل ما لو انعكاس على ادلؤسسة‪،‬وان نوعية وظيفة ادلقارنة والتقدير تكون حسب مالئمة‬
‫ادلؤشرات ادلأخوذة‪.‬‬
‫‪ ‬لوحةالقيادة اداة للحوار واالتصال‪ :‬عند مقارنة ومعاينة النتائج فان لوحة القيادة تسمح باالتصال‪،‬‬
‫وذلك بتسهيل تبادل ادلعلومات بني رؤساء االقسام‪ ،‬اي تسمح باحلوار بني سلتلف ادلستويات اذلرمية عن‬
‫طريق اصدار تعليمات‪ ،‬تقدمي قرارات‪ ،‬تبادل ادلعلومات‪...‬كما سبكن ادلسؤول من تفسري نتائج عملو‬
‫وربديد نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة اعالم‪ :‬تساىم لوحة القيادة يف بعض احلاالت يف اعالم ادلشرفني على ادلؤسسة‬
‫(ادلسامهني‪ ،‬اعضاء رللس االدارة‪ ،‬ادلدراء‪ ).‬دبستويات االداء احملققة على مستوى كل مصلحة وعلى‬
‫مستوى ادلؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬لوحةالقيادة وسيلة لتحسين كفاءات االطارات‪ :‬سبكن لوحة القيادة من التحسني والتعبئة ادلستمرة‬
‫للمسريين ضلو االىداف ادلسطرة إلجيادأفضل احللول للمشاكل ادلطروحة واثراء معارف اإلطارات ادلسرية‬
‫من حيث القدرة على ازباذ القرار وعلى االتصال مع ادلسؤولني‪.‬‬

‫‪1‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪39‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة قياس‪ :‬تقدم لوحة القيادة النتائج يف شكل مادي (كميات) او مارل (رقم االعمال)‬
‫بالنسبة لألىداف ادلسطرة واليت تشكل قيمة مرجعية يتم على اساسها ادلقارنة واستخراج االضلرافات‬
‫وتصحيحها‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة تساعد في اتخاذ القرار‪ :‬تعطي لوحة القيادة معلومات حول النقاط ادلهمة للتسيري على‬
‫ان تكون اجبارية وشلكنة بواسطة ربليل اسباب ىذه الظواىر‪ ،‬وبوضع اعمال تصحيحية ومتابعتها للحد‬
‫منها وعلى ىذا االساس تعترب لوحة القيادة كمساعد الزباذ القرار وتأخذ مكاهنا احلقيقي يف رلموع‬
‫وسائل مراقبة التسيري‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة جهاز انذار‪:‬تلعب لوحة القيادة دورا محائي وذلك يكشف االضلرافات والتجاوزات يف‬
‫االداء‪،‬وتسمح للمدير فحص االنشطة ادلتغرية والًتكيز على احلاالت غري العادية وكشف ذباوزات‬
‫العمال‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة لتقييم االداء‪ :‬تؤكد لوحة القيادة على امهية القيام بتحليالت معمقة والقيام‬
‫باإلجراءات التصحيحية الالزمة ازاء االضلرافات اليت تعاين منها ادلؤسسة‪ ،‬اي توضح امهية قيام ادلسري‬
‫بعمل ما او ربليل معمق ذباه القطاع الذي يوجد بو مشاكل‪ ،‬وتوجو ادلسري للقيام باإلصالحات ادلطلوبة‬
‫يف الوقت وادلكان ادلناسبني‪.‬‬
‫‪ ‬لوحة القيادة وسيلة للتشخيص المالي‪ :‬حيث تقوم بعرض التحليل ادلارل للمؤسسة من خالل دراسة‬
‫‪1‬‬
‫ادليزانية وجدول حسابات النتائج مع حساب سلتلف النسب والتعليق عليها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مكانة لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫للوحة القيادة مكانة ىامة يف ادلؤسسة فال يستطيع ادلسري أو العاملني القيام بأي أداء اال بتوفرىا وسيتم التعرف‬
‫‪2‬‬
‫على مكانتها ضمن حلقة التسيري‪،‬وضمن أنظمة التسيري‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬مكانة لوحة القيادة ضمن حلقة التسيير‪:‬‬

‫‪1‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.19‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2ème Edition, Paris,‬‬
‫‪Edition d’organisation, 2002, P7.‬‬

‫‪40‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ديثل التسيري رلموعة العمليات ادلنسقة وادلتكاملة فيما بينها‪ ،‬وىو العنصر ادلسئول عن ربقيق األىداف والنتائج‬
‫التيتسعى لبلوغها مجيع ادلؤسسات وذلك باالستغالل العقالين يف ادلوارد ادلتاحة‪ ،‬وتعتمد ادلؤسسة يف ذلك على‬
‫رلموعة تقنيات ربقق ذلا أىدافها‪ ،‬حيثتقوم جبمع ادلعلومات مث وضع خطة لسري أعماذلا‪،‬ويتم التنفيذ وفق اخلطة‬
‫‪1‬‬
‫ادلرسومة تتبعها يف ذلك عملية ادلراقبة وبعد ذلكازباذ القرار‬

‫إذن فلوحة القيادة سبثل نظام للمراقبة‪ ،‬وقاعدة الزباذالقرار‪ ،‬وديكن ربديد موقع لوحة القيادة ضمن حلقة التسيري‬
‫من خالل الشكل التارل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪:)06-02‬موقع لوحة القيادة ضمن لوحة التسيير‬

‫مجع ادلعلومات‬

‫دراسة المردودية‬ ‫جدول القيادة‬

‫قرار‬

‫تخطيط‬ ‫مراقبة‬

‫تنفيذ‬

‫دراسة المردودية‬ ‫جدول القيادة‬

‫‪Source : pierreBaranger.crayHanguel ; gestion de la production acteur techniques et‬‬

‫‪politique imprimerie aubin ; France ; 1981.p140.‬‬

‫‪1‬بوديار زىية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫‪41‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مكانة لوحة القيادة ضمن أنظمة مراقبة التسيير‪:‬‬

‫تعتمد وظيفة مراقبة التسيري بدرجة كبرية على نظام لوحة القيادة ألنو يعرض ادلعلومات الضرورية‪ ،‬وىو يعتمد على‬
‫النظام احملاسيب الذي تستمد منو ادلعلومات الالزمة للتحليل والتشخيص وازباذ القرار ‪...‬‬

‫تعتمد كذلك على نظام ادلوازنات يف ربديد شكلها وىيكلها‪ ،‬وذلك يف ضوء اخلطة العامة للمؤسسة وديكن عرض‬
‫‪1‬‬
‫موقع لوحة القيادة ضمن انظمة مراقبة التسيري من خالل الشكل التارل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪c.alazard.separie ; contrôle de gestion ; dunod ; 5eme édition ; France ; 2001.p268.‬‬

‫‪42‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)07-02‬موقع لوحة القيادة ضمن أنظمة التسيير‬

‫مخطط استراتيجي هدف اجمالي‬

‫التوقعات‬

‫المخطط العملي‬
‫مدى متوسط‬
‫حسابات النتائج‬ ‫ميزانية الخزينة‬ ‫مخطط االستثمار‬
‫المتوقعة‬
‫الميزانيات‬
‫مدى قصري‬
‫ميزانية االستغالل‬ ‫ميزانية الخزينة‬ ‫ميزانية االستثمار‬
‫سنة واحدة‬

‫نتائج متوقعة‬ ‫لوحة القيادة‬

‫النتائج‬
‫نتائجاهداففروقات‬

‫نتائج زلققة‬ ‫مراقبة‬ ‫المحاسبة التحليلية‬ ‫المحاسبة العامة‬

‫الميزانية‬

‫‪Source : c.alazard.s.separie ; contrôle de gestion ; dunod ; 5emeedition ; France ; 2001.p268.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلبالثالث‪ :‬استعمال لوحة القيادة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫يقوم استعمال لوحة القيادة على عدة مبادئ أمهها‪:‬‬

‫‪ ‬استعمال لوحة القيادة يكون فقط للذين ذلم نظرة واطالع شامل على ادلؤسسة‪ ،‬ففي ادلؤسسة غري‬
‫ادلتوسطة لوحة القيادة تكون حكرا على مدير ادلؤسسة‪ ،‬وعند الضرورة يتم استعماذلا من طرف مرؤوسني‬
‫ادلقربني‪ ،‬اما‬

‫يف ادلؤسسات الكربى فاستعماذلا يكون دلدير ادلؤسسة‪،‬باإلضافة اذل رؤساء االقسام وادلصاحل (االدارية وادلالية‬
‫والتجارية والتنفيذ ‪)...‬‬

‫‪ ‬عرض ادلعلومات يكون يف جداول رقمية وسبثيالت بيانية تدرج ىذه االخرية يف ملف يوضع ربت‬
‫التصرف الدائمللمسئول‪.‬‬
‫‪ ‬إذن فلوحة القيادة تشكل ركيزة عند عقد اجتماعاتالعمل‪ ،‬فاستعماذلا يتم عن طريق تبادل ادللفات‬
‫واالجتماعات‪.‬‬

‫تبادل الملفات‪ :‬يتم تبادل ادلعلومات بأرسال تقرير االداء من طرف كل مصلحة او قسم اذل مديره‪ ،‬حبيث‬
‫يعكس االعمال اخلاصة بلوحة قيادتو‪ ،‬وبادلقابل يتم ارسال اوامر وقرارات من ادلدير اذل ادلرؤوسني‪.‬‬

‫االجتماعات‪ :‬ىي االجتماعات الدورية والقياسية سلفا كاجتماع ادلديرية العامة سبكن من اعداد احلوار ادلرغوب‬
‫فيو بصفة فعالة‪ ،‬فاالعتماد على االجتماعات يسمح بإنتاج العناصر االكثر امهية لوحة القيادة وخاصة االعمال‬
‫ادلوجهة للمشاريع اليت ديكن التعليق عليها عندما يكون عدد ادلشاريع مؤكد‪.‬‬

‫‪-‬ان لوحة القيادة ال تبقى اداة اعالم بسيطة‪ .‬ولكن تصبح الية رمسية دلتابعة التسيري وازباذ القرارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bernard Colasse, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit, Paris, Economica, 2000, P133‬‬

‫‪44‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬حدود استعمال لوحة القيادة‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬ثبات األهداف‪:‬‬

‫لقد مت تعربف لوحة القيادة باهنا األداة اليت تضمن االطالع الشامل على وضعية ادلؤسسات بنظر اذل األىداف‬
‫ادلقررة والثابتة‪ ،‬أي ان األىداف إذا دل تتوافق مع السياسة العامة للمؤسسة فان لوحة القيادة عندئذ تقتضيبموجب‬
‫ذلك ازباذ قرارات سلبية‪ ،‬ويف ىذه احلالة يتم احلكم بأن فعالية لوحة القيادة مرتبطة دبدى ثبات األىداف ومدى‬
‫مطابقتها للسياسة العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫أيضا إذا كانت أىداف ادلؤسسة ادلقررة كثرية ومكررة‪،‬وأكثررمسية‪ ،‬أي رمسية أي ال هتتم كثريا بأىداف العمال‬
‫ومراكز النشاطات‪ ،‬فان لوحة القيادة تكون بال جدوى وال تؤدي اذل ربسني األداء الكلي يف ادلؤسسة‪ ،‬ومنو وحىت‬
‫تقوم لوحة القيادة بدورىا بفعالية جيب صياغة األىداف دبا يضمن ربسني األداء على مستوى مجيع الوحدات‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مالئمة المؤشرات‪:‬‬

‫بعد وضع األىداف وتثبيتها والتأكد من مصداقيتها للسياسة العامة‪ ،‬جيب إعداد ادلؤشرات ادلالئمة اليت‬
‫تضمن وتؤمن قيادة النظام يف أحسن الشروط ولو أن ادلؤشرات دل تعكس النظام ودل تكن مرتبطة‬
‫باألىداف ادلقررة فستكون دلتخذي القرار نظرة خاطئة للوضعية ومنو تقدم لوحة القيادة قرارات مرفوضة‬
‫‪1‬‬
‫وغري مقبولة فيتم عندئذ إلغائها‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬فعالية التغذية العكسية‪:‬‬

‫إن تقدم األنشطة جيب أن تكون متابعا على لوحة القيادة‪ ،‬فمن الضروري التأكد من ان ادلؤشرات ادلختارة‬
‫تسمح دبتابعة ومراقبة األنشطة للحكم على صحة القرارات وضبطها وتعديلها يف حالة الضرورة واال أصبح‬
‫دور لوحة القيادة دورا سلبيا وذلك كما يبينو الشكل ادلوارل‬

‫‪1‬سنوسي على‪ ،‬نحو تطبيق مراقبة التسيير في المؤسسة الصحية‪ ،‬رسالةماجيستار‪ ،‬جامعة اجلزائر ‪ 1999.2000‬ص ‪127‬‬

‫‪45‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)08-02‬تغذية عكسية لنظام لوحة القيادة‬

‫مصدر‬ ‫مؤشرات‬ ‫اعداد لوحة‬ ‫هل توافق‬

‫المعلومات‬ ‫القيادة‬ ‫األهداف المقررة‬

‫االهداف‬
‫تعديل‪ ،‬تحسين‬
‫اتخاذ القرار‬

‫‪Source :c.alazard.sseparie ; contrôle de gestion ; dunod ; 5eme édition ; France ; 2001.p135.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬االنحرافات التنظيمية‪ :‬مكن أن نستعمل لوحة القيادة كأداة للتالعب وادلناورة‪ ،‬فتؤثر وبشكل‬
‫سليب على درجة ربقيق األىداف ادلسطرة وذلك منخالل‪:‬‬
‫‪ ‬بناء لوحة القيادة بناءا على مؤشرات تقوم على ربقيق أىداف خاصة تقدم نتائج خاطئة على مستوى‬
‫ادلؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بنشر النتائج اإلجيابية فقط على لوحة القيادة يف مؤسسة تعتمد على مبدأ احلذر يف تعاملها مع‬
‫بيئتها‪ ،‬زلاولة منها تقدمي صورة إجيابية ذلا‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية استعمال لوحة القيادة لغاية تشويو احلقائق والتعميم‪ ،‬وىو ما ينعكس يف شكل قرارات غري‬
‫‪1‬‬
‫سليمة تشجع على إجياد بيئة تنظيمية سبيزىا الصراعات بصورىا ادلختلفة‪.‬‬

‫‪1‬نفس ادلرجع‪ ،‬ص‪130‬‬

‫‪46‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬فعالية لوحة القيادة في تحسين مراقبة التسيير في المؤسسة‬

‫المطلب االول‪ :‬عالقة نظام مراقبة التسيير بوظائف المؤسسة‬

‫‪ ‬عالقة نظاممراقبة التسيير بالوظيفة اإلنتاجية ‪ :‬تعتمد عملية الرقابة على خرائط الرقابة و على اإلنتاج‬
‫وإصدار التعليمات للعمال و التفتيش على أجزاء العمل أو ادلنتجات يف كل مرحلة من مراحل اإلنتاج‬
‫وتعترب كل ىذه من األدوات الرئيسية اليت ديكن بواسطتها تسجيل االعمال السرية ومقارنتها مع اخلطط‬
‫ادلوضوعة يف الربامج وكقاعدة عامة جيب ان ترسل ادلعلومات ادلتصلة بادلقارنة بني التخطيط والتنفيذ‬
‫الفعلي اذل االفراد ادلسؤولني الزباذ اإلجراءات الكفيلة فاذلدف من الرقابة على اإلنتاج ىو اعداد سلعة‬
‫جيدة النوع وبتكاليف سلفضة نسبيا‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة نظام مراقبة التسيير بالوظيفة التسويقية‪ :‬عالقة يقوم ادلسؤول عن ادلبيعات بوضع ميزانية ادلبيعات‬
‫وىذا دبشاركة مراقب التسيري يوضع يف ادليزانية الكميات ادلتوقع بيعها بأسعار زلددة شهريا وسنويا وتعترب‬
‫ادليزانية اجلانب اإلداري للتخطيط او التنبؤ‪ ،‬فمن خالذلا يتم التأكد من مدى التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة نظام مراقبة التسيير بوظيفة المستخدمين‪ :‬تظهر العالقة ما بينهما من خالل مراقبة األنشطة‬
‫والوظائف من خالل موازنة أعباء ادلستخدمني اليت توضح األوقات التقديرية وبرامج اإلنتاج ومعرفة‬
‫احتياجات كل قسم من اقسام اإلنتاج من اليد العاملة ادلتوفرة كافية لربنامج اإلنتاج أو يتعني اللجوء إذل‬
‫ساعات عمل إضافية أو توظيفعمال جدد من خالل ىذه ادلوازنة تستطيع مراقبة التسيري التحكم يف سري‬
‫ىذه الوظائف واألنشطة ومعرفة مدى التطابق بني التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة نظام مراقبة التسيير بالوظيفة المالية‪ :‬يقوم مراقب التسيري دبراقبة تسيري اخلزينة ومتابعة التوزيعات‬
‫ادلالية ويستخدم فيها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التحليل المالي‪ :‬وذلك بدراسة الوضعية ادلالية للمؤسسة باستعمال بعض ادلؤشرات والنسب ادلالية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬الموازنات التقديرية‪ :‬وذلك بدراسة الوضعية ادلالية اخلارجية للمؤسسة باستعمال ادلوازنات‪.‬‬

‫‪1‬ناصر دادريعدون‪ ،‬تقنيات المراقبة التسيير‪ ،‬دار احملمدية‪ ،‬اجلزائر‪ ،1994،‬ص ‪09‬‬

‫‪47‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العوامل األساسية لنجاح نظام لوحات القيادة‬

‫غالبا ما يشكل وضع نظام لوحات القيادة ىاجسا يولد ضغطا نفسيا لدى ادلسؤولني العمليني يتمثل يف العدائية‬
‫والرفض ذلذا النظام‪ ،‬حيث يعترب ادلسؤولني ان اذلدف األساسي من لوحات القيادة ىو الرقابة على انشطتهم‪ ،‬كما‬
‫انو يشعرىم بنقص الثقة من طرف اإلدارة ذباىهم‪ .‬فهم ملزمون شهريا بتقدمي التقارير إضافة اذل ان الوقت‬
‫ادلخصص للوحات القيادة ىو وقت ضائع وغري مفيد يف نظرىم‪.‬واالنشطة العملية ال ديكن ادارهتا من خالل‬
‫ارقام‪ .‬وعليو جيب االنتباه اذل ىذه النقاط عند عملية تصميم وربرير لوحات القيادة‪ ،‬اذ يتعني على إدارة ادلؤسسة‬
‫ان زبفض من حدة ىذا النظام النفسي ادلتولد لدى ادلسؤولني العمليني وذلك من خالل ربقيق التواصل والتكوين‬
‫الالزم للمسؤولني‪ .‬ولذلك ينبغي عند عملية تصميم ووضع نظام لوحات القيادة احلرص على اشراك كل ادلسؤولني‬
‫عند وضع لوحات القيادة‪ ،‬وربسيسهم بان ىذه اللوحات ليست للرقابة عليهم وامنا لتحسني األداء ومتابعة‬
‫االعمال‪.‬وفضال عن ىذه العوامل السيكولوجية اليت جيب االنتباه ذلا‪ ،‬ىناك ىفوات تقنية أخرى قد تقع فيها‬
‫ادلؤسسات عند وضع لوحات القيادة وىي‪:‬‬

‫‪ ‬االكتفاء بادلؤشرات ادلالية فقط دون ادلؤشرات التشغيلية‪،‬‬

‫‪ ‬افتاء لوحات القيادة للتعليمات على النتائج احملققة‪،‬‬
‫‪ ‬عدم استعمال ادلنحنيات والرسوم البيانية‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬احتواء لوحات القيادة على عدد كبري من ادلؤشرات وىو ما يفقدىا أمهيتها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مساهمة لوحات القيادة في تحسين عملية مراقبة التسيير‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬لوحات قيادة لمختلف مراكز المسؤولية بالمؤسسة‪:‬‬

‫ان اىم مبدا يقوم عليو نظام لوحات القيادة ىو ارفاق كل مركز مسؤولية بلوحة قيادة خاصة بو‪ .‬لذا فان لكل‬
‫وظيفة من وظائف ادلؤسسة لوحة القيادة تسمح للمسؤولني بالتحكم يف سلتلف انشطتهم وبطبيعة احلال‬
‫زبتلف التصاميم وادلؤشرات باختالف أمهية وحجم وطبيعة نشاط كل مركز‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Selmer c concevoir le tableau de berd, EDPunod, paris 1998, p 205‬‬

‫‪48‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ديكن اعداد لوحات قيادة خاصة بكل وظيفة من وظائف ادلؤسسة‪ ،‬فنجد لوحات خاصة بإدارة ادلشًتيات‪ ،‬إدارة‬
‫اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬اإلدارة ادلالية‪ ،‬ادلوارد البشرية‪...‬اخل وكل لوحة قيادة ذلا مؤشراهتا اخلاصة‪.‬‬

‫وفيما يلي ادلؤشرات األساسية ادلتضمنة يف لوحة القيادة إلدارة اإلنتاج‪ ،‬وىي اإلدارة ادلكلفة بتسيري عملية اإلنتاج‬
‫من حيث الكميات‪ ،‬وجود ادلنتجات ومواعيد التسليم وكل ما يرتبط بالعملية‪ ،‬معتربين يف دلك مخسة رلاالت‬
‫أداء ىي‪ :‬قياس النشاط‪ ،‬األعباء والتكاليف‪ ،‬جودة اخلدمة‪ ،‬االمن الصناعي‪ ،‬اإلنتاجية‪.‬‬

‫جودة الخدمة‪:‬‬ ‫قياس النشاط‪:‬‬

‫‪-‬عدد ادلنتجات وادلبيعات‪،‬‬ ‫‪-‬الكميات ادلنتجة‪ ،‬قيد اإلصلاز‪ ،‬ادلخزنة‪...‬‬
‫‪-‬عدد الطلبيات اليت دل تنفذ يف مواعيدىا‪،‬‬ ‫‪-‬عدد ساعات العمل اخلاصة بكل منتوج‪ ،‬طلبية‪،‬‬
‫‪-‬عدد شكاوى الزبائن‪،‬‬ ‫نشاط (تصنيع‪ ،‬تركيب)‬
‫‪-‬عدد ساعات العطل يف اآلالت‪.‬‬ ‫األعباء والتكاليف‪:‬‬
‫االمن‪:‬‬ ‫‪-‬األعباء االمجالية حبسب طبيعتها (يد عاملة‪ ،‬مواد‬
‫أولية‪ ).‬او حبسب اجلهة اليت خصصت ذلا (الطلبيات‪- ،‬عدد احلوادث‪،‬‬
‫‪-‬عدد األيام اليت توقف فيها العمل بسبب احلوادث‪.‬‬ ‫حصص‪ ،‬نشاطات معينة‪،)....‬‬
‫‪-‬تكلفة اإلنتاج الوحدوية للمنتجات ادلصنعة (تكاليف اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪-‬معدل استعمال التجهيزات واآلالت‪،‬‬ ‫متغرية‪ ،‬تكاليف كلية)‪،‬‬
‫‪-‬كمية ادلواد األولية ادلستهلكة‪ ،‬الكميات ادلنتجة‪،‬‬ ‫‪-‬تكلفة ساعة عمل الة وساعة عمل يدوية‪.‬‬
‫‪-‬ساعات العمل الفعلية‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬سير عملية مراقبة التسييرفي ظل استخدام لوحات القيادة‪:‬‬

‫ان تصميم ووضع نظام للوحات القيادة ال يعترب غاية يف حد ذاتو‪ ،‬فبمجرد االنتهاء من عملية ربضريه يبدا عمل‬
‫ادلسؤولني‪ ،‬فيتم ربليل ادلعطيات مث شرح االضلرافات‪ ،‬ويف األخري ازباذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬وتتطلب عملية‬
‫استغالل لوحات القيادة بشكل جيد وجود قابلية التواصل فيما بني االفراد ادلسؤولني‪ ،‬وكل ىذا ضروري كي تكون‬
‫القراراتادلتخذة قابلة للتطبيق‪ .‬فعلى أمهية جودة تصميم لوحات القيادة تبقى ىذه األخرية رلرد أداة للوصول اذل‬
‫الكفاءة على مستوى سلتلف وظائف ادلؤسسة‪ ،‬لدلك فان فهم االضلرافات وربليلها بصورة سليمة ىي اخلطوة‬

‫‪49‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫احلامسة‪ ،‬حيث تعد القاعدة الزباذ إجراءات تصحيحية تفاديا لتكرارىا من جهة‪ ،‬وحبثا عن بدائل تسيرييهأفضل‬
‫‪1‬‬
‫لتحقيق أكثر فعالية‪.‬‬

‫‪ ‬تحليل االنحرافات‪ :‬بعد معرفة االضلرافات يتم الًتكيز يف ادلرحلة األوذل على االضلرافات ادلهمة فقط‬
‫واإلسراع اذل ربليلها‪ ،‬واذلدف من ىذا التحليل ىو تبيان مصدر الوظيفة‪ ،‬فهناك وظائف ربتاج اذل معرفة‬
‫االضلرافات اليومية اليت ديكن ان تكون خارجية (السوق‪ ،‬ادلنافسة‪ ،‬الظروف‪ )...‬او داخلية (انقطاع يف‬
‫ادلخزون‪ ،‬عجز تقين‪.).‬‬
‫‪ ‬شرح أسباب االنحراف‪ :‬بعد ربديد وربليل االضلرافات يتم شرحها والوقوف على اىم أسباهبا‪ ،‬وترفق‬
‫ىذه العملية بتعليق كتايب حيرر من طرف ادلراقب اإلداري‪ ،‬مث يتم التحاور مع ادلسؤول ادلعين‪ ،‬ويتمحور‬
‫التعليق حول االضلرافات ادلهمة واسباهبا‪ ،‬الرؤى ادلستقبلية اخلاصة بالفًتات ادلقبلة ومقارنة اىداف هناية‬
‫السنة مث تقدمي اقًتاحات من ادلسؤولني حول العمليات ادلتبعة يف اقسام أخرى‪ ،‬كان يقًتح مسؤول قسم‬
‫اإلنتاج تعديال يف برنامج الصيانة الوقائية‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عنالعمليات التصحيحية‪ :‬يف ىذه احلالة جيب ان يتم حوار فوري ما بني ادلسؤول ومعاونيو مع‬
‫االستعانة بادلراقب اإلداري الذي يعمل على تقييم األفكار واقًتاح احللول ومقارنتها ويف األخري يتم ترتيب‬
‫ىذه العمليات التصحيحية وإعادة ادراجها ضمن االختبارات االسًتاتيجية واخلطط العملية ادلستقبلية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وعلى ادلسؤولني ان خيصصوا جزءا معتربا من وقتهم لضمان تفعيل وتنشيط العملية اإلدارية يف‬
‫ادلناسبات الدورية(أسبوعية‪ ،‬شهرية‪)..‬وادلتمثلة يف االجتماعات اخلاصة بتقييم وفحص لوحات القيادة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وىذا التواصل ما بني مستويني تنظيميني يسهل عملية ازباذ القرارات السريعة وادلقبولة والواضحة‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تطبيق لوحة القيادة في المؤسسة‬

‫ان ضرورة بررلة عمليات وانشطة ادلؤسسة بصفة دقيقة ورلملة يف شكل لوحة القيادة يعد سبيال لتفادي‬
‫االضلرافات اليت قد تتورط فيها ادلؤسسة‪ ،‬وىذه األخرية قد تنتج عن‪:‬‬

‫‪ ‬اعداد التحليالت بطريقة غري منظمة من البداية‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominique Tissier, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets, Paris , Insep édition, 1987, P314.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ali Sahraoui, Comptabilité de gestion, Alger, Berti Edition, 2004, P9.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ ‬رفع احلصار الناتج عن أفعال سلبية من طرف اإلدارة او اإلطارات‪ ،‬ومن خالل أمهية لوحة القيادة‬
‫ادلذكورة سابقا تتضح أمهية تطبيقها يف ادلؤسسة‪ ،‬وديكن توضيح كيفية تطبيقها كااليت‪:‬‬
‫‪ ‬أوال‪ :‬عند انطالق العمليات‪ :‬تقسم اذل ثالثة مراحل تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم اهداف العملية‪ :‬على اإلطارات األساسية يف ادلؤسسة ان ديولوىا بكافة ادلعلومات اذلامة كما‬
‫جيب عليهم العمل بلوحة القيادة حيث جيمعهم ادلسري الذي يقدم يف حضور ادلدير اذلدف والفائدة من‬
‫توليهم ادلهام‪.‬‬
‫‪-‬معرفة طرق استعمال وسائل التسيري احلديث يف سلتلف ادلستويات‬
‫‪-‬تقدير التكاليف اليت يتطلب ذبديدىا‪.‬‬
‫‪ ‬أمر التدخل‪ :‬ان رغبة مدير ادلؤسسة يف تطبيق لوحة القيادة‪ ،‬وىذا لضرورهتا من أجل صلاح ادلشروع‪،‬‬
‫تتمثل أساسا يف استعداده لالنطالق فيها وذلك من أجل‪:‬‬
‫‪-‬استغالل وربضري وصيانة النتائج اجلزئية ادلكتسبة‪.‬‬
‫‪-‬استخراج ادلعلومات واليت بدورىا توجو عمل لوحة القيادة‪.‬‬
‫‪ ‬مساهمة المسئولين في التحليل‪:‬‬
‫من الضروري إشراك ادلسئولني يف التحليل إلعداد لوحة القيادة من أجل‪:‬‬
‫التعبري عن آرائهم للوضعية ادلنظور فيها خاصة حول ادلهام واألىداف األساسية ومؤشرات النتائج‬
‫ادلأخوذة‬
‫‪-‬تقدمي يد ادلساعدة يف البحث عن أسس ومصادر ادلعلومات‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬وىذا االشًتاك يعترب كذلك مهما ألنو يعطي للوحة القيادة روحا جديدة للتسيريداخل ادلؤسسة‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬عند اختيار المشروع‪:‬‬
‫‪ ‬االختيار في اول محاولة‪ :‬قبل جعل لوحة القيادة عملية من الضروري اختبارىا وذبريدىا من ادلعطيات‬
‫القددية او بتقدمي مقارنة دلعطيات أخرى‪ ،‬وىدف ىذه احملاولة ىو‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Isabelle de kerviler, Loic de kerviler, Le contrôle de gestion à la portée de tous, 3éme Edition Paris, Edition‬‬
‫‪Economisa, 2000, P12.‬‬

‫‪51‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪-‬ربسني وتشخيص أكثر للوثائق‪ ،‬وذلك باستعمال شروط مقاربة للواقع خالل مدة معينة تكون قبل‬
‫االستعمال الرمسي‪.‬‬
‫‪-‬الصيانة خالل ىذه العملية مهمة وضرورية للتدقيق والضبط النهائي‪.‬‬
‫‪ ‬نتائج أول محاولة‪:‬بعد استعماذلا دلدة تقدر ببضعة أشهر‪ ،‬يتم دراسة اراء واقًتاحات ادلسئولني ادلعنيني‬
‫للتأكد من انو‪:‬‬
‫‪-‬لكل منهم إمكانية اعداد ادلؤشرات ادلًتمجة للمهام األساسية اليت ىي يف حوزهتم‪ ،‬كذلك خلق نوع من‬
‫ادلنافسة ادلهنية‪.‬‬
‫‪-‬ان ادلؤشرات ال تقوم بعمل مزدوج فيما بينها‪.‬‬
‫‪-‬ال يوجد نقص يف ىذه ادلؤشرات‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬تشكيل اإلجراءات‪ :‬وىذه اإلجراءات تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬قواعد االعداد‪ :‬من الضروري التحديد الكتايب او البياين لدور كل موظف ومسئول عن اعداد ادللفات‬
‫ومصادر ادلعلومات‪ ،‬وطرق سبوين ادلعطيات وىذا مع احًتام القواعد ادلوضوعية عند اعداد ادللفات‬
‫والتقارير‪.‬‬
‫‪ ‬إجراءاتالمراقبة‪ :‬ال جيب ان تكون لوحة القيادة ثابتة يف شكاىا االبتدائي بل جيب ان تتطور مع تغري‬
‫تنظيم ادلؤسسة ومشاكلها‪ ،‬ومصادر ادلعلومات اليت حبوزهتا‪ ،‬ولتحقيق كل ذلك يستحسن التنبؤ بإجراءات‬
‫قاعدية لالختيار‪ ،‬ودراسة ملفات ومعلومات لوحة القيادة‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫دور مراقبت التسيير في تفعيل لوحت القيادة في المؤسست‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫من خالل ىذا الفصل نستنتج ان االستعمال اجليد ألدوات مراقبة التسيري يساىم يف ربليل االضلرافات ويكشف‬
‫مواطن الضعف اليت تعاين منها ادلؤسسة‪ ،‬اذ ان ىذه األدوات تقوم جبمع ادلعلومات ومعاجلتها وربليلها وتقدديها‬
‫للمصاحل ادلعنية يف شكل توجيهات وارشادات لالستفادة منها ولتوظيفها يف ازباذ القرارات وعليو تتضح العالقة‬
‫ادلوجودة بني مراقبة التسيري والوظائف األخرى ادلوجودة يف ادلؤسسة‪ ،‬اذ ان ىذه العالقة تتمحور جليا يف ربقيق‬
‫اىداف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعترب البنك اخلارجي اجلزائري من بني ادلؤسسات ادلالية اليت تلعب دورا ىاما يف االقتصاد‪ ،‬كونو يعترب الوسيط ادلايل‬
‫بني العمالء من جهة وادلعامالت اخلارجية من جهة أخرى‪ .‬ان البنك يقوم بتطبيق نظام مراقبة التسيري فعال وىذا‬
‫يتطلب توفر أدوات مراقبة التسيري منها لوحة القيادة وىذا لتحقيقأىدافها ادلسطرة‪ ،‬غلب القيام بعملية مراقبة‬
‫التسيري وىذا الكتشاف االختالالت وتصحيحها‪،‬وىذا ما سنتطرق إليو يف ىذا الفصل‪ ،‬اذ سنعاجل ادلباحث‬
‫التالية‪:‬‬

‫ادلبحثاألول‪ :‬تقدؽلالبنكاخلارجياجلزائري‬

‫ادلبحثالثاين‪ :‬آليةعملمراقبةالتسيريولوحةالقيادةفيالبنكاخلارجياجلزائري‬

‫ادلبحثالثالث‪ :‬تقدؽلتقريرادلراقبوادلقابلة‬

‫‪55‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تقديالبنكالخارجيالجزائري‬
‫األول‪ :‬م‬
‫المبحث‬

‫يعتربالبنك اخلارجياجلزائريعنصرىامفياجلهاز‬
‫ادلصريف‪،‬منذنشأهتإلىيومناىذاومنخالذلذاادلبحثسنستعرضنشأهتباإلضافةإلىهيكلهالتنظيمي‪.‬‬

‫األول‪ :‬نشأةالبنكالخارجيالجزائري‬
‫المطلب‬

‫برأمسالقدره ‪20‬‬ ‫‪67_204‬‬ ‫مبوجبمرسومرقم‬ ‫‪1967‬‬ ‫تأسسالبنكاخلارجياجلزائريفي‪01‬أكتوبر‬

‫مليوندينارجزائري‪،‬وقدورثتخمسةبنوكأجنبيةوىي‪:‬‬

‫‪ ‬القرضالليبوين‬
‫‪ ‬ادلؤسسةالعامة‬
‫‪ ‬قرضالشمال‬
‫‪ ‬البنكالصناعياجلزائريادلتوسط‬
‫‪ ‬بنكربكليز‬

‫‪89‬الصادريف ‪ 12‬جوان‪1988‬ويف ‪05‬‬ ‫وفيجوان ‪ 1986‬أصبحمستقالمبوجبالقانونرقم‪/ 01‬‬

‫فيفريتحواللبنكإلىمؤسسةذاتأسهم‪.‬ويتكونالبنكاخلارجياجلزائرؽلنقسمينهما‪:‬‬

‫‪ ‬قسملالئتمانودائعوإقراض‪.‬‬
‫‪ ‬قسمللعملياتاألجنبية‪.‬‬

‫وقدتوسعتعملياتالبنكمنذ ‪1970‬‬
‫إذلديهحساباتالشركاتالصناعيةالكربىفيمياديناحملروقات ‪،‬والكيماويةوالبًتوكيماويةوالنقاللبحري ‪.‬‬
‫وىوالذييمدىابالقروضوقدساعلالبنكبالفعلفيتمويلوتطويرحقوحلاسيالرملوحاسيمسعود‪،‬‬
‫ِ‬
‫الغازومصانعاالمسنتالشلفواحلجار‪...‬‬
‫وأنشأأنابيبالنفطو‬

‫مقره الرئيسيبالعاصمةولو ‪ 8‬مديرياجتهويةو ‪74‬فرع‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الثاني‪ :‬الهيكال لتنظيميللبنكالخارجيالجزائري‬

‫المطلب‬

‫تنقسمادلديرياتبالبنكاخلارجياجلزائريأربعمديرياتعامةوىي‪:‬‬

‫‪ ‬ادلديرية العامة إلدارة الوسائل‪.‬‬

‫‪ ‬ادلديريةالعامةإلدارةالتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديريةالعامةإلدارةاخلارجية‪.‬‬
‫‪ ‬ادلديريةالعامةإلدارةالتعهدات‬

‫ولكلهذىادلديرياتفروعكماىوموضحفيالشكاللتايل‪:‬‬

‫‪57‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)09-03‬الهيكل التنظيمي للبنك الخارجي الجزائري وكالة مستغانم‬

‫مدير الوكالة‬

‫نائب المدير‬

‫سكرتارية التعهدات‬ ‫مصلحة المحاسبة‬ ‫مصلحة االستغالل‬

‫رئيس مصلحة التعهدات‬ ‫رئيسالمصلحة‬ ‫رئيس مصلحة االستغالل‬

‫رئيسالصندوق‬
‫رئيس قسم المنازعات‬ ‫موظفان في دراسات الزبائن‬

‫مصلحة صندوق الدينار‬ ‫مصلحة صندوق العملة‬

‫رئيس مصلحة الصندوق‬ ‫السكرتارية‬

‫رئيس مصلحة‬
‫الصندوق‬
‫موظفان‬
‫رئيس القسم‬

‫صندوق الدفع‬ ‫قسم األمن‬

‫الحقيبة‬
‫‪ 4‬مسئولي‬
‫امن‬
‫التنسيق‬

‫التقويم‬

‫المناورات‬
‫قسم الصحة‬
‫أمين الصندوق‬
‫‪58‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المصدر‪ :‬النبك اخلارجي اجلزائر‬

‫شرحالهيكاللتنظيمي للبنك الخارجي الجزائري‬

‫‪ ‬المديرية(مديرالوكالة)‪:‬يشرفعليهاادلديرالعامللبنكاخلارجياجلزائري‪ ،‬يهتمبالشؤوناإلداريةللبنكويقومبادلصادقةعلى‬
‫الوثائقوادلراسيم والعمل على مراقبة عمليات الزبائن ومن القروض ‪.‬‬
‫لمدي‪:‬النيابةعنمديرالوكالةومساعدتو وادلراقبة‪.‬‬
‫‪ ‬نائب ا ر‬
‫‪ ‬مصلحةاالستغالل‪:‬تشغلثالثة موظفي نيقومونبالتنسيقبينادلصلحتني(مصلحةالصندوق‪،‬مصلحةاألجانب)‪،‬‬
‫كمايقومونبدراسةادللفاتادلقدمةذلممنطلباتالزبائنللقروضادلمنوحة ‪.‬‬
‫‪ ‬مصلحةالصندوق‪:‬يشرفعلىهذىادلصلحة رئيس يقوم مبراجعة احلسابات وحتريرىا والتصديق علىالشيكاتومن‬
‫أىمأعماذلالتنسيقبينأقسامادلصلحة ومصلحة االستغاللومراقبةالعملياتاليوميةادلقدمةذلا‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الثاني‪:‬آليةعمل مراقبة التسيير ولوحة القيادةفيالبنكالخارجيالجزائري‬

‫المبحث‬

‫لوحةالقيادةومراقبةالتسيريفيالبنكاخلارجياجلزائريلهماموقعها ذلكألعليتهماالبالغةفيمساعدةاإلدارةبالقيام‬
‫بالنسبةلوكالةالبنكاخلارجياجلزائريبمستغاظلفهواليعتمدعلىلوحةالقيادةوإظلاعلىادلراق‪،‬‬ ‫بوظائفهاعلىأكملوجو‪ .‬أما‬
‫واليتتتمثلفي‪:‬‬

‫المطلباألول‪ :‬تنظيم الرقابة الداخلية‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬رقابةمستمرة‪:‬ىريقابةتستندإلىدليالإلجراءاتالذييسمح بتدقيقالعملياتوفقاللمعايرياحملددةمنقبال لبنك‪،‬‬

‫وىذاالدليليشريإىل‪:‬‬
‫‪ ‬تسلسالدلراحلومنطقة معاجلةالعمليات‬
‫‪ ‬التسجيالحملاسبيللمعلومات‬
‫‪ ‬حتديدإجراءاتالرقابةادلنتظمة‬

‫وطبقاللمادة‪06‬منالقانونرقم ‪ 02_03‬وادلتضمنالرقابةالداخليةفانالرقابةادلستمرةهتدفإىل‪:‬‬

‫‪ ‬مراقبةمصداقيةادلعلومات‬
‫‪ ‬مراقبةاألمنوالسرية‬
‫‪ ‬احًتامالتعليمات‬
‫‪ ‬مراقبةادلخاطر‪.‬‬

‫دتارسالرقابةادلستمرةمنطرفأعلىمسئوإلداريأومسؤودلختص‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬رقابةدورية‪:‬ىذاالنوعمنالرقابةالداخليةؽلارسبصفةمفاجئةوالحقة للعمليات ويتمثل دورىايف‪:‬‬

‫‪ ‬تقييمالعمليات‬
‫‪ ‬متابعةادلخاطرحسبشكلتفويضاتالسلطةادلمنوحة‬
‫‪ ‬إعالماألجهزةاإلداريةحواللرقابةالداخليةاحملققة‬
‫‪ ‬دتارسهذىالرقابةعلىفًتاتزمنيةزلدد‪،‬وتتطلب جهازاسلتصاوىو جلنةادلراجعة‪.‬‬

‫المطلبالثاني‪:‬المنهجيةالمتبعةفيمراقبة التسييرللبنكالخارجيالجزائري‬
‫‪60‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إنالبنكيتبعطريقتانللمراقبة‪ ،‬وادلديرية اجلهوية للبنكاخلارجياجلزائريهيالتيتقومبعمليةادلراقبة‪.‬‬

‫‪ ‬المراقبةعنبعد‪:‬‬
‫نراقبمنبعيدعنطريقالوثائقالتيتبعثإلينامثالاليوميةتبعثمنقباللوكالةإلىادلديرية اجلهوية‪،‬رتيعالبياناتالتيتحدثيوميابالعمل‬
‫ةالوطنيةأوعملةأخرى‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبةفيالمكان‪ :‬بالنسبةللرسائالجملهولةالتيتصإللىادلديريةاجلهويةغلبأنًتاقبفيادلكان‪.‬‬

‫ادلراقبةمنهذاالنوعتكوظلرةفيالسنةوتكونفجائيةأيبدونعلمالوكالةادلرادمراقبتها ‪.‬‬

‫‪ ‬كيفيةالمراقبة‪ :‬تتمعمليةادلراقبةبطرقمختلفةوذلك حسبادلصلحةالتيريادمراقبتها وىي كالتايل‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحةالقروض ‪:‬نطلبملفاتالقروضوقائمة الزبائنالذينتحصلواعلىقروض ‪،‬نراقبمكونادتلفالقرض‪ ،‬نوعو‪،‬مبلغو‪،‬‬
‫مدتو‪ ،‬امسالزبون‪ ،‬الضمانات‪...‬اخل‪.‬‬
‫ذتالقيامبادلقارنةبينادلبلغالذيطلبهالزبونوادلبلغ الذي أعطاه لوالبنك ‪،‬وادلدة حسبنوعالقرض‪.‬‬
‫ومراقبة‬
‫إذاكانتالضماناتفياحلقيقةتناسبقيمةالقرضبعدتقييمهامنطرفخبري ‪.‬مهمةادلراقبهناتكمنفياستخراجادلشكلةواقًتاح‬
‫احللواللالزمةذلا‪.‬‬
‫‪ ‬مصلحةاإلدارة‪:‬عمليةادلراقبةىناتتمثلفيادلقارنةبينادليزانيةاخلاصةبالتسيريومقارنتهامعادليزانيةادلقدرةمنطرفادلديريةا‬
‫جلهويةذلذىالوكالة‪.‬‬
‫ونراقب‬ ‫‪ ‬المصلحةالخارجية‪:‬يقومادلراقبهناباختيارادللفاتاخلاصةبالتصديرأواالسترياد (اخذنسبةمعني)‪،‬‬
‫ادللفويسجاللنقائصإذاوجدتكذلك يراقبعمليةالدفعوالسحب‪ ،‬مثال غلبأنيخرجادلبلغالذيسددىالزبونبعد‬
‫و‬ ‫زلتوى‬
‫‪48‬ساعةعنمدةوضعهفياحلساب ‪،‬إالإذاكانعندىرصيدمنقبليخرجهمتىشاء‪.‬‬

‫أيضايتممراقبةإذاكانتالسجالتالقانونيةاخلاصةهبذىادلصاحلجميعا موجودة‪،‬ومن ذتتسجيالدلالحظات‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تقدي تقرير المراقب والمقابلة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬م‬

‫تقريالمراقبفيوكالةمستغانمالمدة ‪ 2016 /01 /02‬الى ‪2016/04/ 31‬‬

‫المطلب األول‪ :‬ر‬

‫‪ ‬تقديمالوكالة‪:‬‬
‫تأسستالوكالةسنة‪،1967‬حتتويعلى ‪ 20816‬حساجباري‪،‬منهابالعملةالصعبة‪،‬ويقدررقمأعماذلذىالوكالة ب‬
‫ىم‬ ‫موظف من‬ ‫دج‪،‬وعددادلوظفينبهاقدرب‪21‬‬ ‫‪33426948،21‬‬
‫‪%47،61‬اطارادتنهم‪30%‬جامعيينبينتخصصتسيريواقتصادوالعلوماالقتصاديةو‪52 %‬‬
‫موظفينبعقودماقباللتشغيل‪.‬‬
‫‪ ‬الشكاللعامللوكالة ‪:‬‬
‫الوكالةتتميزبوضعيةجيدةنوعامانظرادلوقعهااالسًتاتيجيالذيتحتلهألهناتقعوسطادلدينةإضافةإلىإطاللتهاعلىادلقاىي‬
‫وادلطاعموالتجمعاتالسكانية‪،‬‬
‫ىذامايستدعياستقطابالكثريمنالزبائن‪.‬حتتاللرتبةالرابعةمنبيناجملمعالبنكيالذييتكوظلن ‪ 8‬وكاالت‪.‬‬
‫‪ ‬وضعيةالوكالةالداخلية‪ :‬فهيتعانيمنعدةمشاكألعلها‪:‬‬
‫‪-‬نقصاليدالعاملةادلؤىلة‪.‬‬
‫‪ -‬مساحةالوكالةالتسمحلهابتوسيعنشاطهافعملهايتوسعومساحتهاثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬األخطاءالتييقعفيهاموظفوماقباللتشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬مديرالوكالةليس لو احلقفيأيتقرير أو التدخأليعملهمحدود‬
‫‪-‬سوءالتنظيموالتسيريلبعضادلصاحلفيالوكالة‪.‬‬
‫‪ -‬كثرةازدحامالزبائنوطوابرياالنتظارشلايشوىادلنظرالداخليللوكالة‬
‫‪ ‬مرد وديةالوكالة‪:‬‬
‫‪ -‬المواردواالستخدامات‬
‫‪2016‬إىل‬ ‫‪ 162998889،29‬دجلينخفضسنة‬ ‫بلغرقمأعمااللوكالةفيسنة‪:2015‬‬
‫‪33426948،21‬دجأيبنسبة‪ %-55،07‬والسبب الرئيسي ىو انتقال رتيع ادلؤسسات اىل ادلديرية‬
‫اجلهوية‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪:‬إذأظلعظمالقروضتمإلغاؤىامثلقرضالسياراتوالقرضالعقارياطلفضتمنسنة‬ ‫القروض‬
‫‪2015‬إىل‪،2016‬إلىجانبقروضاالستهالكالتياطلفضتبنسبة‪%-55.07‬وكذاقرضأسرتكالذياطلفضبنسبة‬
‫‪%24.33‬‬
‫بادلقابلنجدأنالقروضادلوجهةلتشغياللشبابارتفعت بنسبة‪ % 49.92‬وكذاقرض ‪ENJE‬و ‪CNAC‬‬
‫الذيزادالطلبعليهبحيثارتفعبأكثرمنالنصفأيبنسبة‪%55.9‬بنسبةللديونغريادلسددةختصالقروضادلقدمةلألشخاصو‬
‫دلتسددبعدمثالصلدالقروضاالستهالكية ‪ CAC‬ارتفعتبنسبة‪%85.50‬وكذلكقرضأسرتكارتفع بنسبة‬
‫ارتفعبنسبة‪%42.61‬إىل‬ ‫‪CNAC‬‬ ‫‪41%‬وقرض‬
‫جانبالقرضالعقاريارتفعبنسبة‪%88.2‬وكلهذىاألرقامتعدخسارةبالنسبة للوكالة‪.‬‬
‫‪-42.61‬‬ ‫منجهةأخرىنجدالضماناتاطلفضتبنسبة‬
‫‪%‬وىذااالطلفاضراجعلخفضالوكالةلضماناهتاألهناأوقفتالتعامالدتعادلؤسسةالتجارية ‪.‬‬
‫بالنسبةللموارداخلاصةبالوكالةنذكرما يلي‪:‬‬
‫األفراد ‪:‬‬
‫اغلبمواردالوكالةحساباتاألفرادمثالصلدحساباتاألجراءساعلتبشكلكبريوىيبذلكفيارتفاعدائمبينالسنواتأيبنسبة‬
‫‪%29.19‬‬
‫الشركاتالمتوسطةوالصغيرة‪:‬اطلفضتبشكلكبرينظراألظلعظمهذىالشركاتانتقلتإلىادلديرية اجلهوية دلستغاًل‪.‬‬
‫األجنبية‪:‬اطلفاضمحسوسفيهذىاحلسابات‪.‬‬
‫الحسابات‬

‫منخالدلراقبتناللوكالةيفمدة ‪4‬أشهرسجلناادلالحظاتالتالية‪:‬‬

‫‪ ‬مصلحة االستغال ل القروض‪:‬‬

‫قرض‪ensej,cnac, anjem‬عددادللفاتادلدروسةخاللسنة‪ 2016‬لألشهراألربعةاألخريةبلغت ‪12‬‬
‫ملفمنأصل‪ 79‬ملفأيبنسبة‪%15.18‬‬
‫‪CNAC-‬ملفادتنأصل ‪ 44‬ملفبنسبة‪%9‬‬
‫‪ANJEM‬ملفات منأصل ‪ 15‬ملفبنسبة‪%9‬‬
‫‪ENSEJ‬ملفادتنأصل ‪ 20‬ملفبنسبة‪%9‬‬

‫منخاللدراستناذلذىادللفاتوجدنانقائصسنذكرىاكالتايل ‪:‬‬

‫‪63‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫معظمادللفاتادلدروسةتنقصهاالوثائقاإلداريةمثل‪:‬‬

‫‪-‬شهادةادليالداألصلية‪.‬‬

‫‪-‬شهادةعدماإلخضاعللضريبة ‪.‬‬

‫‪-‬ملفلمتستحقدفعتهاألولىفيتارؼلهااحملدد ‪13 /04/ 2016.‬‬

‫‪-‬القروضادلخصصةللسياراتبعضهاتنقصناالرىانات‪.‬‬

‫‪-‬نقصالضماناتادلتعلقةبالقرضالعقاري ‪.‬‬

‫مؤمن‪.‬‬
‫‪-‬بعض ادللفات اخلاصةبالقرضاالستهالكيغري ة‬

‫‪-‬معظمملفات‪ ENJEM CNAC ENSEJ‬دلتسددمستحقاهتا ‪.‬‬

‫‪-‬غيابشعارالقبولفيملفينمنملفات‬

‫‪-‬يوجد ملفمنملفات ‪CNAC‬تنقصهوثيقةالتأمني‪.‬‬

‫‪-‬بالنسبةلقرض ‪ CNAC‬حوايل ‪ 41‬منادلستحقاتغريادلسددة‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحةالصندوق‪:‬‬

‫وجدناادلالحظاتالتالية‪:‬‬

‫‪ -‬سجاللشيكاتاخلاصةبالبنكغريمنظم‪.‬‬

‫‪-‬ىناكبطئكبريفيصرفالشيكاتللزبائن نظرالنقصادلوظفني( موظفواحد‪.‬‬

‫‪-‬غياخبتمالبنكفيشعاراتفيالشيكالبنكي( بعضالشيكات‪.‬‬

‫‪-‬غيابادلراقبةاليوميةعلى سيولةالصندوق‪.‬‬

‫‪ ‬مصلحة اإلدارة‪:‬‬

‫‪64‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫قمنامبراقبةميزانيةالتسيريللوكالةلسنة‪ 2016‬بادلقارنةمعادليزانيةالتقديريةلسنة‪2016‬فوجدناادلالحظاتالتالية‪:‬‬

‫‪-‬الحظنا ىناكزيادةفيميزانيةالتسيريلسنة‪ 2016‬مقارنةمعادليزانيةالتقديرية‪.‬‬

‫‪-‬ىناكعدةسجالتغريمنظمة‪،‬ونقصسجاللعطلوادلفتشية‪.‬‬

‫‪-‬التوجدكامرياتادلراقبةداخاللوكالة ‪.‬‬

‫‪-‬األرشيفاتغريادلنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬المصلحةالخارجية‪:‬‬

‫كذافيعمليتيالسحبالدفع‪.‬‬
‫و‬ ‫فيهذىادلصلحةوجدنا عدةمالحظاتونقائص خاصةبالقرضادلستنديو‬

‫‪-‬يكادينعدمفيهاالنظام‪.‬‬

‫‪-‬سجاللتوطينغريمنظم ‪.‬‬

‫‪-‬وجودبعضملفاتالقرضادلستنديغريمسجلةبالسجالخلاصبها ‪.‬‬

‫‪-‬غيابالتوطينفيبعضالفاتورةاخلاصةبالزبائن‪.‬‬

‫‪-‬نقصالوثائقاإلداريةفيمعظمملفاتالقرضادلستندي ‪.‬‬

‫‪-‬الحظنافيعمليةالسحبأهنناكبعضعملياتالسحبيوجداختالففيالتوقيعادلوضوععلىوثيقةالسحباخلاصةبالزبون‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬عرض أسئلة وأجوبة المقابلة‬

‫لقد قمنا بإجراء ادلقابلة مع نائب مدير بنك اجلزائر اخلارجي مبستغاًل إذ حاولنا م ن خالل ىذه ادلقابلة طرح عدة‬
‫أسئلة لإلدلام مبختلف جوانب ادلوضوع الذي ضلن بصدد دراستو واحلصول على األجوبة ادلناسبة‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-1‬ما المقصود بنظام مراقبة التسيير؟‬

‫‪ -‬مراقبة التسيري ىي وظيفة تتكفل بقياس األعمال اليت يقوم هبا ادلرؤوسي نوىذا من خالل توجيههم وتصحيح‬
‫األخطاء ادلرتكبة من طرف التسيري وحتسني ادلردوديةوتوجيهها اىل ما تسعى إليو يف ادلستقبل من أىداف‬
‫واسًتاتيجيات‪.‬‬

‫‪-2‬ما المقصود بلوحة القيادة؟‬

‫‪-‬ىو نظام معلومات يسمح مبعرفة البيانات الضرورية بأقصى سرعة ولتسهيل ادلسئولياتوختتلف عن نظام ادلعلومات‬
‫التسيريية يف ان لوحة القيادة تأخذ فقط بادلعلومات اذلامة ذلذا النظام‬

‫‪-‬وىو رلموعة من ادلؤشرات او ادلعلومات ادلفتاحية لتسيري واليت تساعد على اختاذ القرار السليمة‪.‬‬

‫‪-3‬فيما تستعمل لوحة القيادة؟‬

‫‪-‬تعترب لوحة القيادة وسيلة حتفيز للعمال وادلسرييني مبا أهنا تعترب إحدى وسائل مراقبةالتسيري واليت يتم استعماذلا يف‬
‫سلتلف اجللسات واالجتماعات من اجل حتليلها ودراسة سلتلف جوانبها وبتايل تساعد على اختيار احلل األمثل‬

‫اذن ىي تسمح ب‪ :‬تقدير وقياس األداء مقارنة مع األىداف ادلوضوعة هبدف تقييم ظروف ببث االسًتاتيجية‬

‫‪-‬وضع تشخيص الكتشاف نقاط الضعف هبدف وضع إجراءات تصحيحية‪.‬‬

‫‪-‬مبتابعة وضعية السوق وإعطاء معلومات حول ادلنافسني وتقييم األداء‪.‬‬

‫‪-4‬العوامل التي تضمن فعالية نظام مراقبة التسيير؟‬

‫‪-‬لضمان حتقيق األىداف ادلسطرة بفعالية جيدة غلب توفر رلموعة من العوامل وىي اختيار ادلوارد البشرية الكفء‬
‫وتقسيم العمل عليهم ألجل قياس األداء‪ ،‬وغلب ان يكون مراقب التسيري على اتصال مباشر ودائم مع اإلدارة‬

‫‪66‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫حىت تكون لديها ادلعلومات الكافية‪ ،‬اليت قام ادلراقب بفحص معطياهتا قبل معاجلتها وذلك لتجنب أي معلومة‬
‫مزيفة قد تأثر سلبا وتعرقل سري عملية ادلراقبة‪.‬‬

‫وغلب ان تكون ادلعلومات سريعة مع مراعات احمليط اخلارجي‪ ،‬وذلك لتحقيق األىداف ادلسطرة من قبل مراكز‬
‫نشاط ادلؤسسة‪ ،‬واليت تكون قابلة للقياس والتحقيق‬

‫‪-5‬كيف تكون لوحة القيادة ذو فعالية في تسيير المؤسسة؟‬

‫‪-‬حىت تقوم لوحة القيادة بدورىا بفعالية غلب صياغة األىداف مبا بضمن حتسنب األداء على مستوى رتيع‬
‫الوحدات‪ ،‬أي ان األىداف ادلقررة إذا مل تتوافق مع السياسة العامة للمؤسسة‪،‬وإذا مل هتتم كثريا بأىداف العمال‬

‫ومراكز النشاط‪،‬فإهنا تكون بالجدوىومبوجب ذلك تتخذ قرارات سلبية‪.‬‬

‫‪-6‬ما هي األدوات التي يعتمد عليها نظام مراقبة التسيير في المؤسسة؟‬

‫‪-‬يعمل مراقب التسيري على إقامة رلموعة من األدوات حسب األولوية وحسب احتياجات ادلؤسسة واليت تعترب‬
‫أدوات أساسية ومهمة لقيادة ادلؤسسة ولتحكم يف التسيري وادلساعدة على اختاذ القرارات مثل‪ :‬احملاسبة التحليلية‬
‫واحملاسبة العامة‪ ،‬ادلوازناتالتقديرية‪ ،‬لوحات القيادة ‪...‬‬

‫‪-7‬مكانة لوحة القيادة ضمن أدوات مراقبة التسيير؟‬

‫‪-‬ان لوحة القيادة من انسب األدوات اليت تسمح بتزويد ادلسريين بادلعلومات الضرورية للتحكم يف سري ادلؤسسة‬
‫على ادلدى القصري‪ ،‬لكوهنا تعتمد على جتديد دوري للمعلومات على عكس األنظمة احملاسبية األخرى اليت تتميز‬
‫بطول فًتة كشف النتائج وعرضها‪.‬‬

‫‪-8‬كيف يمكن جعل لوحة القيادة أداة تساهم بفعالية في دعم وظيفة مراقبة التسيير؟‬

‫‪67‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪-‬ان مراقبة التسيري ىي اليت تقوم بتوجيو مسار لوحة القيادة‪ ،‬أ ي ان ادلسري توضع امامو لوحة القيادة اليت غلب‬
‫حتقيق أىدافها ادلتوقعة يف هناية السنة صلد انو مل ػلققها كما غلب يأيت ىنا دور ادلراقبة الكتشاف ما أسباب ذلك‬
‫اخللل (غياب العمال‪ ،‬اآلالت‪ )...‬واقًتاح حلول ونصائح لتحسني العمل وحتقيق األىدافادلرجوة‪.‬‬

‫أي ان مراقبة التسيري توجو او تساعد يف حتقيق اىداف لوحة القيادة أي ىي اليت تدعمها‪.‬‬

‫الخالصة‪:‬‬

‫‪68‬‬
‫الدراسة التطبيقية في البنك الخارجي الجزائري‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫منخالاللدراسةالتيقمناهباعلىمستوىوكالةالبنكاخلارجياجلزائرياستنتجنا‬
‫رلموعةمنادلالحظاتالتيتتعلقبموضوعالبحثمحلدراستنا‪ ،‬حيثتوصلناإلىأنوظيفة مراقبة التسيري تعتمد على عدة أدوات‬
‫فيهذىالوكالةغريموجودةوغريمعمولبها اال يف ادلديرية اجلهوية واليت مقرىا بالعاصمة‪،‬‬ ‫منها لوحة القيادة و‬
‫أنالوكالةتعتمدعلىالرقابةالداخليةالتيتعتربأداةمناألدواتالتيتسريىذه ادلؤسسة‪ ،‬ومن خالل حوارنا معهم توصلنا‬

‫الظلراقبةالتسيريىيالتيتقومبتوجيهمسارلوحةالقيادة‪،‬أيانادلسريتوضعامامهلوحةالقيادةالتييجبتحقيقأىدافهاادلتوقعةفينهايةال‬
‫سنةصلداهنلميحققهاكماغلبيأتيهنادورادلراقبةالكتشافماأسبابذلكاخلللواقًتاح حلولونصائحلتحسينالعملوحتقيقاألىدافادلر‬
‫جوة‪.‬‬

‫أياظلراقبةالتسيريتوجهاوتساعدفيتحقيقاىدافلوحةالقيادة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الرقم‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬ ‫الرقم‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫التسلسلي‬
‫‪11‬‬ ‫المراقبة من حيث الزمن‬ ‫‪1-1‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪17‬‬ ‫خصائص لوحة القيادة مقارنة باألدوات الرقابية‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪02‬‬
‫االخرى‬
‫‪19‬‬ ‫الشكل العام لوحة القيادة‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪23‬‬ ‫لوحة القيادة المالية‬ ‫‪4-1‬‬ ‫‪04‬‬

‫قائمة الجداول‬
‫الرقم‬ ‫عنون االشكال‬ ‫الرقم‬ ‫الرقم‬
‫الصفحة‬ ‫الشكل‬ ‫التسلسلي‬

‫قائمة االشكال‬
‫‪10‬‬ ‫اهداف مراقبة التسيير‬ ‫‪1-1‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪25‬‬ ‫مكانةمراقبةالتسييرفيالمؤسسة‬ ‫‪2-1‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪27‬‬ ‫مكوناتلوحةالقيادةالمستقبلية‬ ‫‪3-1‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪34‬‬ ‫نظام معلومات التسيير‬ ‫‪4-2‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪38‬‬ ‫مسار مراقبة التسيير‬ ‫‪5-2‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪41‬‬ ‫مواقع لوحة القيادة ضمن لوحة التسيير‬ ‫‪6-2‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪43‬‬ ‫مواقع لوحة القيادة ضمن أنظمة التسيير‬ ‫‪7-2‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪46‬‬ ‫التغذية العكسية لنظام لوحة القيادة‬ ‫‪8-2‬‬ ‫‪08‬‬
‫الهيكل التنظيمي للبنك الخارجي الجزائري ‪58‬‬ ‫‪9-3‬‬ ‫‪09‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪ ‬الكتب باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬امحد حسن طاهر‪ ،‬احملاسبة اإلدارية‪ ،‬دار وائل للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪2002 ،‬‬
‫‪ .2‬ثابت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬إدارة األعمال نظريات ومناذج وتطبيقات‪ ،‬دار اجلامعية للنشر‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .3‬دادي عدون ناصر‪ .‬اإلدارة والتخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.2001‬‬
‫‪ .4‬دادي عدون ناصر‪ ،‬تقنيات املراقبة التسيري‪ ،‬دار احملمدية‪ ،‬اجلزائر‪1994 ،‬‬
‫‪ .5‬رحال علي‪ ،‬سعر التكلفة واحملاسبة التحليلية‪ .‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1994 ،‬‬
‫‪ .6‬الشنواين صالح‪ ،‬التنظيم واالدارة يف قطاع االعمال‪ .‬مؤسسة اجلامعة للطباعة والنشر‪،‬‬
‫االسكندرية‪.1995 ،‬‬
‫‪ .7‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬اقتصاد وتسيري املؤسسة‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬طبعة ‪.2002‬‬
‫‪ .8‬فركوس حممد‪ ،‬املوازنات التقديرية أداة فعالة للتسيري‪ .‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪.2001 ،‬‬
‫‪ .9‬حممد بوكيف ‪ ،‬احملاسبة العامة للمؤسسة‪ .‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬اجلزائر‪.1998 ،‬‬
‫‪ .10‬حممد رفيق الطيب‪ ،‬مدخل للتسيري‪ ،‬اساسيات‪ ،‬وظائف‪ ،‬تقنيات‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪،‬‬
‫اجلزائر‪.1995 ،‬‬
‫‪ .11‬معراج هواري‪ ،‬مصطفى الباهي‪ .‬مدخل إىل مراقبة التسيري‪ ،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
 :‫ المراجع باللغة األجنبية‬
1. Alain fernandez, Les nouveaux tableau de bord des décideurs, 2ème Edition,
Paris, Edition d’organisation, 2002
2. Ali Sahraoui، Comptabilité de gestion،Alger، Berti Edition, 2004
3. Bernard Colasse, Encyclopédie de comptabilité, Contrôle de gestion et d’audit,
Paris, Economica, 2000
4. Calaude Alazard ; sabine sépari ; contrôle de gestion ; 5éme Edition ; paris ;
dunod ; 2001
5. c.alazard. separie ; contrôle de gestion ; dunod ; 5eme édition ; France ; 2001
6. Dominique Tissier, Guide pratique pour la gestion des unités et des projets,
Paris, Insep édition, 1987
7. Isabelle de kerviler, Loic de kerviler, Le contrôle de gestion à la portée de
tous, 3éme Edition, Paris, Edition Economisa, 2000
8. Isabelle et l.kerviler ;le contrôle de gestion ;3emeed ;économie ;paris ;2000
9. Mechel leroi. « Le tableau du bord ou service de L’entreprise » édition ;
d’organisation ; paris ; 1998
10. M .Roche«contrôle de gestion bancaire et financière» ; 1994
11. Nguedg ; contrôle de gestion ; et d’organisation ; 2000
12. Selmer c concevoir le tableau de berd,ED Punod ,paris 1998
‫ المذكرات‬
‫ مذكرة خترج لنيل شهادة ليسانس‬،‫ النظام احملاسيب املايل كأداة ملراقبة التسيري‬،‫ بن سهلة يوسف‬.1
.2011/2010 ،‫ سنة‬،‫ جامعة مستغاًل‬،‫ ختصص حماسبة مالية‬،‫يف العلوم التجارية‬
‫ مذكرة خترج‬،‫ مدى فعالية استخدام لوحة القيادة يف تقييم األداء املايل يف املؤسسة‬،‫ جتيين ليلى‬.2
،‫ ختصص تدقيق حماسيب ومراقبة التسيري‬،‫مقدمة من ضمن متطلبات نيل شهادة ماسرت أكادميي‬
2015/2014 ،‫ سنة‬،‫جامعة مستغاًل‬
‫ رسالة‬،‫ ادوات ومراحل اقامته يف املؤسسة االقتصادية‬،‫ نظام مراقبة التسيري‬.‫ سعاد عقون‬.3
. ‫ جامعة اجلزائر‬،‫ غري منشورة‬،‫ماجستري‬
‫ جامعة اجلزائر‬،‫ رسالة ماجيستري‬،‫ حنو تطبيق مراقبة التسيري يف املؤسسة الصحية‬،‫ سنوسي على‬.4
1999.2000
‫ مذكرة‬،‫ لوحة القيادة كأداة لرتشيد قرارات التمويل يف املؤسسة االقتصادية‬.‫ نور اهلدى حنونة‬.5
‫ جامعة قاصدي‬،‫ كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬،‫خترج لنيل شهادة ماسرت‬
.2011.2012 ،‫ ورقلة‬،‫مرباح‬
 ‫‪ ‬المجالت‬
‫‪ .1‬بوديار زهية‪ ،‬جبار شوقي‪ ،‬لوحة القيادة كأسلوب فعال الختاذ القرار يف املؤسسة‪ ،‬بدون سنة‬
‫طبع ‪ ،‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ .2‬رحيم حسن‪ ،‬بونقيب امحد‪ ،‬دور لوحات القيادة يف تدعيم فعالية مراقبة التسيري‪ ،‬أحباث‬
‫اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد ‪ ،4‬اجلزائر‪.2008،‬‬
‫‪ .3‬حممد خليل واخرون‪ ،‬مراقبة التسيري يف املؤسسة‪ ،‬شبكة االحباث والدراسات االقتصادية‬
‫‪ ‬المواقع االلكتروني‪:‬‬
‫)‪http://WWW.rr4ee.net(11/02/2016‬‬