EMPRESA T.

4: LA PRESA DE DECISIONS

El concepte de presa de decisions:

• Definició: segons Jay Wright Forrester (1918-2016) és el procés de convertir la

informació en acció (essent la decisió el conjunt d’accions adoptades en un moment
concret).

• NOTA: Quan es pren una decisió cal tenir present qe aquesta decisió genera unes
conseqüències que determinen el futur. En l’àmbit empresarial això significa que en la
presa de decisions cal tenir en compte el procés de planificació donat que entre la
planificació + presa de decisió = es determina el futur de l’empresa.

Etapes de la presa de decisions:

1. Definir l’objectiu que es vol assolir (tenir clar on es vol arribar).

2. Aconseguir tota la informació necessària per assolir l’objectiu.
3. Establir hipòtesis (previsions sobre les variables que es tinguin).
4. Dissenyar alternatives: descriure tots els camins possibles per assolir l’objectiu
final.
5. Avaluar cadascun dels camins marcats: tant pel que fa a l’assoliment dels
propòsits com a l’aspecte econòmic.
6. Seleccionar l’alternativa, prendre la decisió pròpiament.
7. Realitzar o executar les actuacions previstes en el camí seleccionat.
8. Establir un control que permeti detectar si es compleixen les previsions i
millorar el mecanisme a l’hora de prendre decisions futures.

Maneres de prendere decisions en una empresa:

Hi haurien 2 maneres de prendre decisions:

o De forma estàtica = matriu de decisió. S’utilitza a les situacions d’elecció única

d’entre diverses alternatives)

o De forma dinàmica o seqüencial = arbres de decisió que s’utilitza quan es pren més
d’una decisió de forma seqüenciada.

Exemple de matriu de decisió: format per:N (Estats de la natura), P (Probabilitats), E

(Estratègies) i D (desenllaços o resultats)
La matriu de decisió: una empresa ha de decidir entre les diferents estratègies de
producció, aquella estratègia que li proporcioni més beneficis. La decisió l’haurà de
prendre en funció del temps hivernal que farà en els mesos següents. L’empresari, en
el moment de prendre la decisió no por saber amb certesa el temps que farà. NOTA: a
la matriu de decisió s’introdueixen totes les dades que tenim al nostre abast. Serveix
de punt de partida per començar a fer l’estudi per triar la decisió ÒPTIMA.

Estats de la natura (es redueixen a 3) Pluja Fred Calor

Probabilitats (segons dades dels últims anys) 30% 45% 25%
Abrics de llana
150 600 25
(benefici)
Gavardines
300 50 100
(benefici)
Americanes
75 -50 500
(benefici)

Criteris de decisió: segons el grau de coneixement dels estats de la natura (N), es

poden presentar 3 situacions de decisió:

 Situació de certesa: es coneix amb absoluta seguretat l’estat de la natura que

es presentarà

Estats de la
Fred
natura
Probabilitats 100%
Abrics de llana 600
Gavardines 50
Americanes -50

 Situació de risc: existeixen diversos estats de la natura i se’n coneixen les

probabilitats de cadascú́ (exemple de la matriu anterior: pluja, fred i calor)
Decisions segons la situació de risc. És l’exemple que hem posat a l’inici: sabem
els diferents estats de la natura i les probabilitats d’aquests estats. Per triar la
decisió que aportarà més beneficis: calcularem el valor monetari esperat.
Càlcul en paper...

V (abrics de llana) =
V (gavardines)=
V (americanes)=

 Situació d’incertesa: es desconeixen les probabilitats de cadascun dels possibles

estats de la natura. En aquesta situació podem distingir diferents criteris de
decisió segons els diferents perfils de decisors:
Criteri pessimista o de Wald:

• És el perfil d’una persona que pensa, que una vegada seleccionada una estratègia,
se li presentarà̀ l’estat de la natura més DESFAVORABLE.

1) De cada estratègia es triarà̀ el valor MÉS BAIX.

2) De tots els valors més baixos de totes les estratègies es triarà el valor MÉS ALT


Criteri Optimista:

• És el perfil d’una persona que pensa, que una vegada seleccionada una estratègia, se
li presentarà̀ l’estat de la natura més FAVORABLE

1)De cada estratègia es seleccionarà̀ el valor MÉS ALT .

2)De tots els valors més ALTS de totes les estratègies es triarà el valor MÉS ALT.
Criteri de Laplace:

• És el perfil d’un decisor que pensa que, com que no sap quin estat de la natura té
més possibilitats de succeir, s’ha d’assignar a cada estat de la natura LA MATEIXA
PROBABILITAT. Posteriorment, es calcularà el valor monetari esperat (com en el cas de
la presa de decisions segons la situació de risc), escollint, aquella que ofereixi un valor
més ALT.

En el nostre exemple, com que tenim 3 POSSIBLES ESTATS DE LA NATURA, es donarà a

cadascun una probabilitat que es presenti d’ 1/3. Càlcul en paper (exercici a classe)...

V (abrics de llana)=
V (gavardines)=
V (americanes)=

Criteri de Savage:

• És propi de les persones que tenen por d’equivocar-se i de penedir-se (tenen por que
després d’una tria, el resultat no sigui l’esperat i llavors hagi renunciat al que hauria
sortit bé).

• Cost Oportunitat: en una elecció, allò a què es RENUNCIA, per no haver triat l’altre
opció.

• Savage crea la MATRIU DE COSTOS D’OPORTUNITAT (no és tant calcular el que
guanyem, sinó al que renunciem per no haver escollit correctament).

1) Esbrinar per cada estat de la natura quin és el valor més favorable (per això haurem
de triar el valor MÉS ALT de cada COLUMNA.) = a aquest valor li assignem un 0 (donat
que és el valor més alt, el que més beneficis ens aportaria, no renunciaríem a res) = per
aquest motiu li assignem un zero).
 Estats de la
Pluja Fred Calor
natura
Abrics de Llana 0
Gavardines 0
Americanes 0

2n) La resta de valors els calcularem com a diferència entre el màxim valor detectat (de
l’estat de la natura) i la resta dels desenllaços del mateix estat de la natura (això és,
mirar per columnes). Els diferents resultats signifiquen = allò que que es deixa de
guanyar per haver escollit una estratègia equivocada.

3)Raonament: si plou i he decidit produir americanes (en lloc de gavardines que seria
la opció que més beneficis m’hagués portat) deixo de guanyar 225 euros i en guanyo
75 euros.

Estats de la
Pluja Fred Calor
natura
0
Abrics de llana 300 – 150= 150 (és la millor opció si fa 500 – 25 = 475
fred...600)
0
Gavardines (és la millor opció si 600 – 50 = 550 500 – 100 = 400
plou...300)
0
Americanes 300 – 75 = 225 600 – (-50) = 650 (és la millor opció si fa
calor...500)

3r) Com que hem construït la matriu en termes de cost (el que l’empresa deixa de
guanyar), es tria el valor més ALT de cada estratègia (que en realitat seria el “pitjor
resultat” donat que seria el resultat on més perdríem si l’haguéssim escollit): Abrics de
llana deixo de guanyar 475; Gavardines deixo de guanyar 550; Americanes (650)

4rt) D’aquests resultats es tria el valor més baix (ABRICS DE LLANA = 475) ja que en cas
que no s’encerti el resultat òptim, en aquesta opció les PÈRDUES serien menys
importants.
Criteri de Hurwicz:

 Hi ha decisors que no són optimistes ni pessimistes al 100%. Aquest criteri és

una combinació del criteri optimista i el criteri pesimista.
 Definirem un coeficient d’optimisme: ALFA que haurà d’estar entre 0 i 1. El
coeficient de pessimisme es calcularà com 1 – ALFA.

La ALFA me la donarà l’enunciat: imaginem que definim un coeficient d’optimisme del

0,7:

significarà que sóc més optimista...

Si la ALFA és, per exemple, del 0,3: significarà que sóc menys optimista...

El resultat el calcularíem com:

1. De cada estratègia haurem d’agafar el valor més favorable i el menys favorable.

El valor més favorable el multiplicarem per la ALFA i el menys favorable el
multiplicarem per 1 – Alfa
2. V(Abrics) = (600 x 0,7) + (25 x 0,3) = 427,5 etc...
3. De totes les alternatives triarà la fabricació d’aquella estratègia que ofereixi el
valor esperat MÉS ALT (produir abrics de llana)

Exercici: imaginem el cas que es presentés una ALFA = 0 (seria l’exemple d’un
coeficinet d’optimisme d’una persona pessimista) = llavors l’empresari decidirà̀
produir Gavardines.