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  • Billene, R. A. (2006) - Presupuestos y Control de Gestión para PyME (Cap 12) PDF

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    Un juego de herramientas para empresas informales en entornos econdmicos inestables i iota Mca | ejercitdcién con casos practicos in EDICION amipliada y actualizada CAPITULO XII El control de gestion en las PYME Primera Parte: Conceptos elementales y controles basicos 12.1. Introduccién al concepto de “control de gestion” eControl de Gestion?... Para qué? Las organizaciones en general se ven afectadas por la entropia, este fe- némeno natural que hace que las organizaciones (y los organismos) tien- dan a su desorganizacién, caos y destrucci6n. Para contrarrestar esta fuerza de “tendencia a la desorganizacién; sur- gen los “controles” que, en una visién muy general, son acciones antien- trépicas, para que las organizaciones puedan seguir funcionando y alcan- zar sus objetivos (sean estos implicitos 0 explicitos). Otras de las razones de la aparicion del “control de gestion” son las si- guientes: — Cuando las empresas familiares toman un tamaiio tal que no permiten el control directo y personal de los duefos, surge la necesidad de incor- porar herramientas técnicas de control (a un grupo de ellas las denomi- namos como control de gestidn); ERREPAR 351 PRESUPUESTOS ¥ CONTROL DE GESTION PARA PyME — Cuando los controles internos (administrativos, contables, operativos, etc) no son suficientes para evaluar la marcha de la empresa, comien: zan a apatecer nuevos informes, indicadores, etc. que implican activida. des de control de gestion; — Cuando controles extemos, como auditorias de estados contables y/o ‘exémenes de profesionales independientes,no alcanzan para satisfacer iertas necesidades de informacion de la empres — Cuando la direccién de la empresa comienza a desprenderse de los propietarios originales y se delega a ‘gerentes’ “profesionales; etc. és tos se ven en la necesidad de rendir cuentas mediante herramientas técnicas de control; — Cuando se intenta gestionar (o guiar y evaluar acciones) por medio de presupuestos, indicadores, evaluaciones, etc. suelen implementarse he- rramientas de control de gestién. Control de Gestién ——» Dos Problemas 2Qué es un control? Y 2Quées la gestion? En efecto, en la jerga practica (y aun en lenguaje académico), parece que cualquier control que se haga fuera un ‘control de gestiéno que cual- quier cosa que pase deberfa estar bajo un “control de gestidn’ ‘Muchas personas tienen una idea del ‘control de gestién’ pero al in tentar de aclararlas y contrastarlas, dichas ideas suelen tener matices 0 en- foque muy distinto. Nos ha pasado muchas veces,ocupando cargos de Gerente de Control de Gestién, que nos han dicho.."el problema de las quejas del cliente XX deberia haberlo detectado la gente de Control de Gestién’ o “la gente de Control de Gestién deberia saber que el empleado YY queria irse de la empresa y estaba egociando con la competenciao";Cémo la gente de control de gestién no informé que se rompis el vidrio de la ventana del depésito?... etc, etc, etc. Suele suceder que al no estar bien definido lo que es el control de ges- tidn,y stu Ambito de incumbencia, cualquier cosa que pase en una empresa deberia estar bajo el control de “control de gestion’ Pero no es ni puede ser asf. Existen diversos controles propios de la organizacién y sus respectivos responsables, Por ejemplo: XII - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (la. PARTE) — Controles Internos: Estos son los controles operativos, comerciales, productivos, administrativos, contables, etc. Estan a cargo de los ge- rentes y jefes de linea e incorporados a las actividades normales de es- tas personas, — Disefio de Estructura de Control: Como la separacién de funciones in- compatibles, a divisién del trabajo, las jerarquias de autorizacién, los es- quemas de controles incluidos en los softwares comerciales, operativos, contables,ete. — Auditorias Internas: Que verifican que los dos controles anteriores estén bien diseftados y funcionen en la practica, — Auditorias Externas: Que efectdan una revisién sobre la contabilidad general y sus informes contables:y, adicionalmente, revisan el funciona- miento de los controles internos..¥ — El’Control de Gestion’: cuya finalidad se acerca mas a evaluar la marcha de los resultados del negocio, de las estrategias, del cumplimiento de objetivos, de la rentabilidad, etc. que a los controles operativos diarios. Sin embargo, cada autor 0 bibliografia que se consulte, dard un con- cepto distinto delcontrol de gestién” Recordemos que, para entender lo que es un control de gestién, debe- mos aclarar los dos conceptos que lo componen:"control”y ‘gestion’ 12.2. El concepto de control La direccién de una empresa trata de orientar el comportamiento indi- vidual y organizativo hacia los fines y objetivos de la organizacién, sean es- tos explicitos o implicitos Control es una accién de “comparar” un resultado real con uno planeado (deseado o esperado) y determinar los desvios (entre lo real y lo planeado) con el fin de ajustar las actividades hacia el logro de los objetivos. Para que exista control es necesario contar con un parémetro que in- dique cuando una accién (0 sus resultados) es 0 no correcta. Del concepto surge que necesitamos "informacién: Una, del desempe- fio esperado o “pardmetro” de una accién, y otra, del desempefio “real” de dicha actividad (0 variable). Esto, que en teoria y a nivel conceptual parece tan légico y obvio,en la practica diaria de las PyME no suele ser tan facil de obtener. 352 ERREPAR 353 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME Para determinar los valores “parémetros" o de “referencia” con los que se efectuaran las comparaciones se requiere que: — Los valores a alcanzar o de referencia sean exp! por escrito, — Que se obtengan de bases técnicas y confiables (estudios especiales, es- tadisticas depuradas, indicadores de la industria, bases de datos y con- tabilidad confiables,etc.);y — Que el sistema de informacién de la empresa (softwares y complemen- tarios) muestre los valores “parémetros” en forma sencilla, oportuna, ac- tualizada, etc. Por otro lado, para determinar los “valores reales" de las acciones (0 va- riables), para que sean comparadas con sus parémetros y funcione real- mente el control (como accién de comparacién), necesitamos un sistema de informacion de la “actuacién real” que: itos, es decir, consten — Implique una buena organizacién de la empresa y de la informacion que circula por ésta, — Se base en software con tecnologias actualizadas y que se use en gran medida, — Informe con amplio grado de detalle, en forma oportuna y actualizada, lo que va sucediendo en la empresa, no s6lo a nivel contable, sino a ni- vel estratégico y operativo. ‘Si muchas de las PyMEs que hemos analizado no cuentan con buenos y detallados planes de cuentas, no llevan contabilidad mensual, no poseen softwares integrados (0 silos poseen lo usan en los aspectos mas sencillos), no realizan inventarios mensuales, etc, .. (Qué posibilidades tenemos de implementar un buen sistema de control de gestién? Las restricciones anteriores no deben limitamos y, por ello somos pro- fesionales, debemos hacer los trabajos necesarios para sobrepasarlas y or- denar la informacion en las PyMES. Pero, volvamos al concepto de“control de gestién” y veamos que dicen los autores mas especializados en referencia a empresas formalizadas” Seguin Joan Ma, Amat!: “Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas claramente diferenciadas. En primer lugar, una perspectiva limitada de lo 1 Joan Ma. Amat*El control de gestin: Una perspectiva de direccin'~ 3" Edicién Gestion 2000, sparta, 1996). XII -EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (Ia. PARTE) que significa el control en la organizacién, centrada en muchos casos en el célculo contable del resultado, y, en segundo lugar, una perspectiva mas amplia del control que no sélo considera los aspectos financieros sino tam- bién, y especialmente, el contexto en el que se realizan las actividades y, en particular los aspectos ligados al comportamiento individual, a la cultura organizativa y al entorno. “Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el anélisis a posteriori y en términos monetarios de Ia eficacia de la gestién de los diferentes responsables de la empresa en relacién a los resultados que ‘se esperaban conseguir 0 los objetivos que se habian predeterminado.En esta perspectiva el control se realiza de forma racional yaisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se asegura a partir de la compara- cin entre los resultados obtenidos respecto a los previstos.Por ello lo mas habitual es utilizar sistemas de control contables. “No obstante, desde una perspectiva més amplia se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no solo mi- den el resultado final obtenido sino que también, especialmente, tratan de orientar e influir en el comportamiento individual y organizativo sea el mas conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacién.” (pag. 26) Resumiendo, el “control” es una actividad de comparar una actuaci6n real con una planeada o deseada, para lo cual se requiere tener muy en cla- ro la“actuacién o resultado planeado’ ‘Ademés todo control implica una tarea de ‘medicién’ de la actuacién real, lo que significa que deben instalarse los mecanismos que brinden la informacion resultante de dicha *medicién; tarea que no es tan habitual en las PyME, ELCONTROL ‘Actuacién ‘Actuacién ele? [oes ~<—"| Planteada Medicién >| Resultados Lae Comparacién 354 RICARDO A. BILLENE ERREPAR ass PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME — Enfoque Cerrado del Control: El control se limita a comparar los resul- tados numéricos de las mediciones y determinar los desvios. — Enfoque Al to del Control: La comparacién entre la actuacién real y la planeada tiene en cuenta otros factores tales como el contexto, la va- riabi fad humana, etc. Alternativas del “Enfoque Abierto” ‘Mismo Contexto para un mismo ‘momento o perlodo jemplo:Para un mismo messe controla un pardmetro establecido en dicho mes con: tra suactuacion eal) Diferentes Contextos para ‘un mismo momento o perfodo (Gemplo: La comparacién de las ventas rmensuales dela sucursal Formosa con la Su {urs Rio Negra. El mes de comparacion es el misma, pero los contextos regionals en fos que operan las sucursales son distntos) ‘Mismo Contexto pero para dos momentos 0 periods distintos ‘Diferentas Consetos bern dlistintos momentos o periodos (Gjemplo: En e! mismo pals, provincia, con ‘simi politica y variables macro y microe- ‘conémica, con idénticos competidores y ‘demandas, etc se comparan las ventas de tun mes real con la de no o dos meses s {combinacién de los casos anteriores) guientes) La conclusion general del “enfoque abierto” y de las alternativas ante~ riores es que las comparaciones “no pueden hacerse a la ligerary hay que tener muy en cuenta los contextos y momentos a los que corresponden los, datos que se comparan. {Por quées importante el control en una empres Muchas razones justifican la implementacién de controles (incluido el control de gestién}, siendo las més relevantes: — Alinear las conductas de las personas a los objetivos de la organi- zacién - resolver el conflicto de intereses opuestos. — Aumentar la eficiencia operativa y evitar despilfarros, — Mantener la competitividad de la empresa en el entorno en el que desarrolla sus negocios. — Establecer planes de recompensas, premios y castigos (no muy ut lizados en las PyME). — Guiar las acciones de las personas al logro de los objetivos empre- sariales. licitos, etc. Xil - EL CONTROL DE GESTION EN LAS FYME (Aro) — Equilibrar los resultados de corto, mediano y largo plazo. Cuidar el medio ambiente, la ecologia, y lograr un comportamien- to social responsable. Evitar problemas legales, ambientales, etc. Tipos de Controles — Control formal: Es el que se realiza como consecuencia del cumpli- miento de normas de procedimientos escritas que indican las tareas de control que deben realizarse y la forma en que se deben informar los re- sultados. — Control informal:Es el que realizan las personas por cuenta propia mo- vida por sus propios intereses o por las caracteristicas inherentes a las tareas que realizan o recursos que movilizan. No suele estar determina- do por escrito y se basa en usos, costumbres, cultura organizacional,te- mores,etc. — Control cerrado: Es el que se refiere a la comparacién entre los valores, numéricos obtenidos de la medicién de una actuacién real con los va- lores objetivos. — Control abierto: Considera, ademés, aspectos no numéricos tales como: contexto, clima, situacién animica, percepciones, etc. — Control estratégico: Se realiza con la finalidad de que la empresa se man- tenga competitiva tanto en el corto como en el mediano y largo plazo. — Control operativo: Se realiza para que las actividades actuales se ha- gan con eficiencia, calidad, celeridad, etc. evitando despilfarros,irregula- ridades, etc — Control personal: Es el que realizan las personas através de sus propias, mediciones, observaciones, etc. — Control automitico: Es el que surge de operaciones realizadas directa- mente por maquinas o computadoras capaces de dejar seguir o dete- nner un proceso. — Controles de rutina: Son los que se realizan como parte de procedi- mientos periédicos preestablecidos. — Controles especiales: Se realizan esporédicamente para evaluar he- chos, situaciones o resultados en particular. — Control preventivo: Es el que se realiza con anterioridad a la accidn con la finalidad de aceptar su inicio o detenerla. 356 RICARDO A. BILLENE ERREPAR 357 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME — Control concomitante: Es el que se efecta durante el desarrollo de la accién. — Control a posteriori: Es el que se realiza con posterioridad a la accién a fin de evaluar el resultado obtenido con el planeado. — Control interno: Es el realizado por personal 0 equipos propios de la empresa, — Control externo: Es el realizado por personal o equipos ajenos a la em: presa (auditores externos).. — Otros La“estrategia de control” de una empresa es la mezclay profundidad con que utiliza los tipos de controles indicados anteriormente. 12.3. El proceso de control El proceso de control implica las siguientes grandes etapas: 1) Definir el“objeto” de control: Establecer qué es lo que debe controlar: jeterminar para qué se efectua el control, 3) Definir el “objetivo” o “resultado esperado” de la actuacién: Esto es preestablecer el pardmetro que marca cudndo la accién 0 el resultado es aceptable y cuando nolo es. 4) Definir el“cémo” se realizaré el control: Fijar los mecanismos y proce- dimientos para realizar los controles y la manera en que se materializa~ ran éstos, 5) Definir la“informacién” inherente al control:Esto es desarrollar el sis- tema de informacién que captaré los datos correspondientes @ los con: troles implementados,los procesos que deben realizarse y la emision de los informes de control respectivos. 6) Definir las “acciones” consecuentes de los controles: Determinar la actuaci6n a seguir luego de obtenida la informacién del control. \Veamos un ejemplo: La empresa‘Fish Muebles" vende sillas,escritorios y armarios para oficinas. Para uno de sus locales comerciales se ha fijado un objetivo de ventas en el mes de $ 45.000. 358 RICARDO A. BILLENE XII - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (1a. PARTE) Cada venta que se realiza queda registrada en el sistema informético el cual emite un informe diario de las ventas del dia y las acumuladas desde el inicio del mes hasta dicho dia. El informe de venta es “‘disparado” autométicamente por el sistema, al final del dia,a la oficina del gerente comercial de la empresa. El Gerente observa las ventas acumiuladas hasta dicho dia y la compa- ra.con la evolucién prevista para alcanzar el objetivo de $ 45.000. Enel caso en que la venta acumulada, luego del dia 10 del mes, sea in- ferior a $ 15,000 se comunica telefénicamente con el encargado det local comercial a fin de obtener las explicaciones pertinentes del menor volu- men real respecto al objetivo. En el ejemplo, elobjeto de contro!”son las ventas mensuales (y diarias) del local comercial. La “finalidad del control" es la de alcanzar el volumen programado a fin de aportar a la rentabilidad global de la empresa. El“ob- jetivo controlado”es e! importe en pesos, sin importar a qué productos es- pecificos se refieran ni a qué clientes. El “cémo" se realiza el control corres ponde a la informacién captada por el sistema, procesada y enviada a la persona interesada en éste. La “informacién” inherente al control es el volu- men acumulado de ventas en $ de la oficina comercial. La “accién” resul- tante, dependiendo del resultado del control, sera la de“no hacer nada” o la de'llamar telefénicamente” para investigar la causa del desvio. Aqui aparece otro elemento del control que es el grupo activante. El grupo activante es la persona que recibe la informacién generada por el control y acta en consecuencia si se determina algtin desvio. Joan Ma. Amat, al referrse al proceso de control, expone: “La realizacion del proceso de control, ya sea mediante mecanismos formales 0 no formales, esta ligada a Ia existencia de: — un conjunto de indicadores de control que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el comportamiento de cada departamento a las varia- bles clave de la empresa, — un modelo predictivo que permita estimar a prior el resultado de la ac tividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad, — objetivos ligados a los diferentes indicadores y ala estrategia de la em- presa, — informacién sobre el comportamiento y el resultado de la actuacién de los diferentes departamentos, ERREPAR 359 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME — y,a pattirde las condiciones anteriores, la evaluacién del comportamien- to y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas (y la asignacién de incentivos)."(pg. 29) El texto anterior tiene un enfoque “organizacional’ es decir, el énfasis del control esta focalizado en el comportamiento de los departamentos y personas de la empresa, Tener énfasis no significa que sea lo Unico que se controla, sino que es a lo que se le presta mayor atencién. 12.4. @Qué es lo que debe controlarse en una empresa? Esta es una de las preguntas mas dificiles de responder a la que nos en- contramos habitualmente, En un principio pareciera que “todo” deberia controlarse, pero... ;Qué es el todo en una empresa? {Seria posible? {Todo tiene la misma importancia?. Desde ya que no es posible definir el*todo"en una empresa, menos po- sible sera controlarlo, Sin embargo, hay ciertos criterios basicos que deben seguirse: — Controlar el desempetio de los factores criticos del éxito — Controlar los aspectos més significativos de la gestion — Controlar los aspectos estratégicos que hacen a la supe cimiento de la empresa encia y cre- — Controlar los aspectos que pueden ocasionar grandes pérdidas — Controlar los aspectos que pueden originar importantes problemas le- gales, impositivos, laborales, etc. — Controlar los aspectos que hacen al desempefio de los empleados — Otros Veamos,a continuacién, el concepto de“gestién® 12.5. El concepto de “gestién” y sus dmbitos 2Qué es la gestin? Gestién es, también, una palabra tan abarcativa y con diferentes mati- es e interpretaciones en utilizada en la jerga empresatia. Por un lado, todo lo que se haga en la empresa es “gestién’ pero por otto, se asocia al concepto de “administracién! ‘XI EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (la. PARTE) Entonces, en un concepto ‘amplio’ gestién indica todo lo que se hace (0 debe hacerse) en una empresa para que ésta funcione y logre alcanzar sus objetivos. Se asimila al concepto de “administrar”, que abarca las funciones de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar todas las acciones de la em- presa. En un concepto ‘restringido’ gestién, hace a la toma de decisiones po- liticas, estratégicas y tacticas de la empresa, dejando de lado las decisiones operativas. Como ya mostramos en algunos ejemplos, pareciera que todos los ccontroles 0 cosas que suceden en una empresa deberian ser captados por el sistema de“control de gestién’es por ello que a la gestién debemos sub- dividirla 0 abrirla en Ambitos de gestion. Los émbitos generales de la gestién pueden ser los siguientes: — Politica y estrategia — Factores criticos del éxito — Competitividad — Comercializacién — Finanzas / Resultados / Contabilidad — Operacién / Produccién — Estructura / Recursos / Instalaciones — Tecnologia / Equipamiento — Recursos humans — Aspectos legales / Impositivo / Laborales / Societarios — Aspectos sociales / Medio ambiente / Ecol6gico — Responsabilidad social de la Empresa — Ete. En estos ambitos (y muchos més) podemos aplicar la Gestién. Pode~ mos especificar, por ejemplo, la gestion de los aspectos impositivos, 0 la gestién del cuidado y mantenimiento de las instalaciones, o la gestién de los recursos humanos, etc. ‘Asu vez, estos émbitos generales, se aplican a espectros o mbitos par- ticulares, como, por ejemplo: — Sucursales — Sectores de la Empresa (Gerencias, Departamentos, Areas, etc) 360 RICARDO A. BILLENE ERREPAR PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME — Zonas geogréficas — Unidades de negocio — Ete. Entonces, teniendo en cuenta que la gestién es un concepto muy am- plio, referido a las acciones a realizar para lograr los objetivos, y que debe set acotada a 4mbitos (generales y particulares), podriamos hablar de “la gestién de los recursos humanos de la Sucursal oe! Local XX70 de la“ges- ti6n de los resultados de la unidad de negocio YY70 de“la gesti6n del cui- dad del medio ambiente en la Fabrica ubicada en ZZ" etc. Otro enfoque utilizado para definir émbitos de gestién es el del “Ba. lanced Score Card; que comentaremos al final del capitulo XIV. Aqui ade- lantamos los cuatro ambitos que éste modelo identifica: — Perspectiva financiera — Perspectiva del cliente — Perspectiva operativa — Perspectiva de la innovacién y aAprendizaje Ahora, una vez que se especifican los ambitos de “gestion (con uno u otro enfoque),y que ya sabemos el concepto de “controls recién se puede ‘comenzar a hablar de “control de gestidn’ Este concepto genético y com: plejo comienza a acotarse y tomar forma, 12.6. ¢Quées el control de gestién? Siguiendo a Mallo y Merk “El sistema de control de gestidn activo o proactivo es aquel que cola- boraal buen funcionamiento de la gestion empresarial,estructurdndose en etapas esenciales... Estas etapas son: ""1) Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazo de la em: presa en relacién al andliss dela situacién propia y del entomo competitivo. "2) Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen los objetivos previsionales de las variables. 2 Carlos Malo - José Merlo*Control de Gest y Control Presupuestario (Mc Graw HilL ES pana, 1995). 362 RICARDO A. BILLENE XII - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (1a. PARTE) "3) Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas de ejecucién y control de tareas,asi como la asignacién de atribuciones y responsabilidades. "4) Medicién, registro y control de los resultados obtenidos. *5) Célculo de las desviaciones mediante comparacién entre los valores de los objetivos previsionales y los de los valores reales. "6) Proceso de explicacién de los origenes y causas de las desviaciones,que den lugar a su correcta interpretacién y, en su caso, a la adscripcién de responsabilidades. "7) Toma de decisiones correctoras de la situacién, consistente tanto en adoptar las mismas y en estimular a la organizacién a conseguir los re- sultados. Esta tiltima etapa implica el seguimiento de la implantacién y posterior valoracién de las decisiones adoptadas.” (pags. 19 y 20) Hasta aqui puede observarse como los autores mencionados hacen re- ferencia al control de gestién como un sistema de “presupuesto y control presupuestario’ en empresas con cierto grado de formalizacion. Pero el“control de gestién" implica una serie de herramientas mas am- plias que el presupuesto, aunque éste sea el eje central del control que in- dica la generalicad de la bibliografia. Mas adelante los autores explican: “Para realizar el control siempre es necesario, primero, establecer un modelo normativo de como debe suceder Ia gestién. Este modelo se cons- truye a través de los presupuestos y estandares de actuacién aprobados por la direccién. Posteriormente, se comparan las cifras reales con las del presupuesto y se obtienen las desviaciones. Dentro de este contexto, los objetivos de un control de gestién po- sitivo y moderna consisten e 1) Adoptar un punto de vista de interpretacién global de todas las funcio~ nes gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa. "2) Integrar las variables estratégicas y operacionales. 3) Enfocar la informacion a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro. *4) Construir los indicadores adecuados de gestién para controlar Ia activi- dad econémico-financiera y garantizar la fiabilidad de la informacion. 5) informar y sugerir las acciones tendientes a la mejora continuada de los resultados. ee ERREPAR ag PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME_ #6) Establecer un sistema de informacién automatico que permita corregir sobre la marcha de las desviaciones. "7) Plantear las alternativas posibles de la organizacion para reaccionar ante los cambios de la demanda y la competencia.” (p89. 21) Podemos observar, ahora, la aparicién de dos herramientas claves de! control de gestién: el modelo de empresa y los indicadores. En efecto, el control de gestion debe aplicarse sobre un "modelo em- presario" y construirse tanto con el presupuesto como con un conjunto de indicadores adicionales que ayuden a cumplir con su funcién de control. Siguiendo con Mallo y Merlo: “El sistema de Control de Gestién moderno se concibe como un Sis- tema de Informacién-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestién que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, estable- cerlas medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones espe- cfficas para corregir las desviaciones. El Control de Gestién es activo en el sentido de influenciar a la direccin para disefiar el futuro y crear continua- ‘mente las condiciones para hacerlo realidad.” (pag. 23) Para nosotros, el control de gestién lo podemos conceptualizar, de dos formas complementarias: 1. El“control de gestion” es la funcién de comparar las actividades realizadas, en los distintos Ambitos de gestion definidos con los parémetros planeados,y determinar los desvios que permitan: no hacer nada, ajustar la actividad real a lo planeado, o modificar el planeamiento. El“control de gestién” es el conjunto de herramientas técnicas que se utilizan en una empresa con la finalidad de que la actuaci6n y el desempefio logre alcanzar los objetivos generales y particulares fi- jados en la planeacién (sean explicitos 0 implicitos). Las principales herramientas técnicas que utilizan las empresas para el control de gestién son: — Control Personal de los Propietarios y Autoridades (tipicas de empresas pequefias, familiares o informales, y complementarias en empresas for- malizadas), — Control Evolutivo de la Actuacién (una de las mas usuales en todo tipo de empresas). — Control de! Modelo Organizativo y de Generacién de Resultados (mas habituales en empresas formalizadas y con areas técnicas). XIL- EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (1a. PARTE) — Control Presupuestario (en empresas con cierto grado de formalizacién). — Control a través de indicadores de gesti6n — tableros de comando (uti- lizado en empresas formalizadas) Los aspectos habitualmente mas controlados son: — Laactuacién financiera, — Laactuacién operativa, y — Laactuacién estratégica En sus dos grandes dimensiones: — General o Global para toda la empresa, y — Particular para los diversos sectores, procesos, productos, temas especi- ficos de actuacién, etc. ‘Antes de profundizar en cada una de las cinco herramientas basicas del control de gestién, es bueno aclarar que éste se desarrolla eimplementa en un “determinado ambiente de control; que depende: — De la cultura organizacional de la empresa; — De la estrategia y forma de organizacién adoptada, — Dela tecnologia de informacién y comunicaciones; — De aspectos sociales, psicolégicos, animicos, etc. — Del estilo de liderazgo ejercido por los propietarios y maximas autori- dades; — Ete, ‘A continuacién veremos los aspectos generales de las principales he- rramientas y su aplicacién a nuestro caso general de Fish Pizza I 12.7. El control personal y el control evolutivo Es real que la implementacién del presupuesto le brinda a la empresa el marco integral para el “control de gestién’ pero es mas real atin que la mayoria de las PyME argentinas no lo tengan implementado. {Esto implica que no realizan control de gestién? La respuesta es no. Las PyME, aunque no sea en forma técnica, realizan una serie de con- troles para verificar el desarrollo de sus actividades, controles basados en las“personas”y en la informacién contable y operativa que ya disponen. 364 RICARDO A. BILLENE ERREPAR 365 PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME 12.7.1. Elcontrol personal En términos de Henry Mintzberg corresponde a la supervisién directa, Esto es el control que por medio de la observacién real, supervisién de los empleados, verificacién de tarjetas de horarios del personal, control so- bre los productos elaborados, conversaciones con el personal, pedido de explicaciones y novedades al personal, etc. realizan los propietarios, geren. tes y jefes de las empresas, Responde a los proverbios conacidos como... “el ojo del amo engorda el ganado’ y“la gente no hace lo que el jefe dice sino lo que el jefe controlat Requiere una accién de control “directa y personalizada del propieta- rio” (0 autoridades) sobre el resto de las personas, las actividades de éstas, sobre los recursos, etc. : Muchos de estos controles no quedan materializados en informes ni en registros documentales ni en los sistemas informaticos, Otros controles suelen tener algtin grado de registracién tales como informes o notas especificas, planillas de nuimeros, planillas de tardanzas del personal, listado de ventas del dia, etc, y otros controles se materializan a través de documentos formales como planilla de asistencia del personal, comprobantes, asientos contable, consultas de movimientos de mayores de cuentas, de cuentas corrientes de clientes, de cuentas bancarias, etc. Reiteramos, este tipo de control es el més utilizado en las PyME,en es pecial las de caracteristicas familiares y de escasa dimensién. Es muy interesante analizar las palabras de Joan Ma. Amat en su obra ya citada denominada “El control de gestién: Una perspectiva de direccidn’ Veamos lo que dice al explicar el punto referido al “Control Familiar” “El control familiar predomina en organizaciones (0 unidades) general mente pequefias y muy centralizadas en las que la gestién de la empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo y la supervision directa del (pro- pietario 0) principal directivo de la empresa. Este aglutina alrededor suyo Lun equipo muy cohesionado de personas plenamente identificadas con él y.en muchos casos, suele marginar a las personas que percibe como criti as hacia su gestion (0 hacia su persona). “El control familiar se produce en actividades relativamente rutinarias en las que es dificil su formalizacién (0 existen reticencias a realizarla) y en las que prevalece la opinidn o decisién del lider de la empresa. Este tipo de control requiere la existencia de una elevada identificacién 0 fidelidad de 'as personas de la empresa (o de su unidad) con este lider. Esto permite la XI - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (la. PARTE) delegacién del lider en las personas de su confianza sin perder el control. Esta lealtad se promueve por la estabilidad de la plantilla la continuada i tegracién con el lider, la ausencia de orientaciones criticas a las de éste y la seguridad psicolégica que suele dar un lider. “El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la fidelidad al lider en detrimento de la eficacia y la innovaci6n. Ademas, al orientarse a la fidelidad hay un limitado estimulo a que la gente mas capacitada se com- prometa internamente con el lider existiendo un riesgo elevado de que éste marche. En estos casos, de los cuales la empresa familiar 0 una organi- zacién como la de “El Padrino’ son un ejemplo de ello, el sistema contable tiene una importancia limitada como mecanismo de control al privar el control intuitivo y centrado en la fidelidad. En este sistema hay una limita- da utilizacién de mecanismos formales y se otorga un mayor énfasis en los de carécter no formal y,en particular, al liderazgo, la supervisién directa y la cultura compartida. Cuando se utiliza la contabilidad de gestion esta mas orientada a la toma de decisiones y al control global de la empresa pero no al control de las responsabilidades porque éstas no se descentralizan. “En este tipo de sistema la cultura es el principal mecanismo de con- trol. Creada y sustentada por las acciones del lider, con ella se han identifi- cado las personas que forman parte de la empresa.La cultura de estas em- presas se caracteriza por tener una elevada, aunque generalmente infor- ‘mal, distancia jerdrquica entre el lider y las personas de la empresa, un fre- no a la iniciativa individual que no provenga 0 acepte el lider, una aversion al riesgo en defensa de la estabilidad y un fuerte énfasis en las normas cul- turales que ha impreso el lider y una orientacién paternalista y de protec- ‘cin alas personas que demuestran su fidelidad.”(pags.35 y 36). El texto anterior de Joan Ma. Amat “nos encantay esté escrito mucho mejor de lo que podriamos hacerlo nosotros, siendo que compartimos in- tegramente sus palabras al concordar con nuestras observaciones en las PyME familiares argentinas. Y,asi las cosas, este control “personal o familiares, generalmente,el pri- ‘mero en implementarse en un PyME. 12.7.2. El control evolutivo Las empresas que no han adoptado el “presupuesto” o un modelo de “proyecciones” utilizan, junto con los controles personales, los controles evolutivos. Estos controles evolutivos, si bien parecen muy obvios, no son tan ha- bituales de incorporary,aun en el afio 2006, conocemos muchas PyME (yal- 366, reegrenepnrenerntnantisie 367 RREPAR PRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME ,gunas no tan PyME) que todavia no los tengan implementado...aunque nos parezca increible... En los casos anteriores, éxiste informacién diaria, semanal o mensual que informa sobre lo que pasé en dicho periodo, sea informacion contable, comercial, operativa, etc, pero no viene comparada con los periodos (0 al menos un periodo) anterior. Por ejemplo, se presenta el cuadro de resultados del mes, pero no se in- cluyen columnas con los resultados de meses anteriores, por lo que a este tipo de informacién la llarnamos“estaticat Un control evolutive (0 dindmico) es el analisis que se realiza sobre la evolucién histérica de una variable 0 un conjunto de variables. Estas pue- den ser de aspectos contables, comerciales, operativos u otros, XIIL- EL CONTROL DE GESTION EN LAS PYME (Ja. PARTE) CObsérvese el cuadro anterior.En las PyME en donde la contabilidad no se lleva integramente por el devengado, es comiin encontrar fluctuaciones ‘como las de las Materias Primas, por ejemplo, o como las del pago de suel- dos y cargas sociales. ll obtener los datos del "ultimo mes"los directivos ob- servan que tanto las ventas como los gastos se mantienen dentro del pro- medio de los ultimos meses, por lo que no detectan hechos inusuales ni lla- ‘mativos, y continiian con la gestién del dia a dia en la empresa. La observacién de "variaciones significativas" dispararia el control por excepcién, motivando a que se investiguen las causas de las variaciones. También, al cuadro anterior, se le pueden agregar porcentajes tanto verticales como horizontales. Veamos, ahora, un cuadro con variables operativas: El control se basa en obtener un informe estadistico historico de la varia Cuadro de “Evolucién’” de Datos Operativos ble, observar su comportarniento, detectarfluctuaciones especiales, determi- nar porcentajes de veriaciones del periodo actual respecto a otro perfodo an- ‘eneps fest [cman [is [tae] ness | Gitoe is terior (porcentajes horizontales),y determina la tendencia que puede poscer. Torte Comer Losinformes pueden contener una variable (por ejemplozla ventas glo- Unde ris u : . sam_|_ com _|_ so bales) varios datos (las ventas por linea o producto), o mucha informacion vais a Unicare (todo el balance de saldos, por ejemplo) aoe woo | nso | rem | room | som | som Asi,al obtener los datos del iltimo mes, se compara con la de los me- ana ses anteriores, fin de evaluar si ha habido o no desvio respecto al com Eri mo |__| om | om | 120 | portamiento histérico. ir raed aan ae ae fa wo | so Acontinuacién presentamos un cuadro de ejemplo de control evoluti- — : vo de variables contables ¥ otro con variables operativas que son comunes See 2 ‘ ‘ 2 Q 2 de observar en las PyME cue han dado un paso més sobre el control per- a intl sonal y la informacién estéitica, ~ rydetoiacomuis | a0 | tam | tam _| orm | tem | 2m uadro de “Evolucién” de Datos Contables Horas Prodctvas oda wm | oo | oo | oo | son | cw ones [Mest [West [Weed West [Was Utnoties tonktoatns [2 [|e | » | # | « easdePenizas | $sn0m0 | Gesmoo | vemoo | seaaoo | sssom0 | ésomo Vertasdetmpanades | §20000 | sane0 | sszooo | szz000 | sviom | 12000 ercasTraes| $70000 | ss7o00 | sma | srago | sasoo | socom | Mates Pinas soon | sraow | sria0 | sasaoo | $000 | $7ao0 rr ectea s20m [$250 [$270 | s2a00 | $1so0 | s2soo cas sso [siz _[sisoo | szoo | svaoo | $1400 SuedosyCagisSacses|“S2so00 | $24a00 | $2sa00 | saeqo0 | $2000 | $2aam0 Gaxostotaes| sars00 | s3vst | Senaso | sz | saoam | $3500 S64, RICARDOA. BILLENE Un cuadro como el anterior puede ayudar bastante ala gestion de una empresa, aunque no es comin encontrarlo en una forma organizada y con- solidado. De esta forma, los directivos observan la evolucién de sus ventas en uni- dades,las ventas promedio por facturas, os insumos utilizados en produccion. Al incorporar el tiltimo mes, los directivos pueden observar que no se detectan hechos muy distintos de los de los meses anteriores. ERREPAR Ge PRESUPUESTOS Y¥ CONTROL DE GESTION PARA PyME Analizar la evolucién de las variables claves de la empresa es muy importante. Independiientemente de Ia implementacién de un presupuesto, seguirla tendencia de algunas variables claves de la empresa es de suma importancia, Por ejemplo, las ventas promedio por factura, indica la tendencia del tamatio de las compras que realizan los clientes. En el cuadro anterior puede observarse cémo disminuye de $ 100 a $ 71. Otro ejemplo seria el de la facturacién promedio por cliente, para observar si éstos estén au- mentando o disminuyendo sus compras. Del cuadro podemos observar cémo el consumo de harina esté aumentando a lo largo de los meses, y otras tendencias més. Asi,el control de la evolucién de variables permite detectar tendencias y hechos llamativos para profundizar la investigacién de las causas de di- hos comportamientos y actuar en consecuencia Sin embargo, debemos tener en cuenta algunos aspectos adicionales: — Es habitual que las PyME no tengan, ni siquiera, una buena informacién evolutiva.La falta de un buen sistema de informacién, de una contabili- dad llevada al dia y por lo devengado, la existencia de muchos informes generados en distintas éreas pero sin criterios uniformes, etc. hacen que ho se puedan implementar buenos controles (informes) evolutivos. He- ccho que hemos podido constatar en algunas bodegas importantes de nuestra (rovincia de Mendoza en donde no se lleva una contabilidad mensual sino, solamente, la informacion requerida por normativas lega les (impuestos, sueldos, etc.) con un cierre anual para elaborar estados contables a presentar a terceros. — Es comin que la informacién operativa no se encuentre organizada ni presentada en informes sectoriales ni consolidados. Muchas veces no existen, ni siquiera, partes diarios, o semanales, o mensuales, etc. de tra- bajo, de asistencia, de produccién, de horas de maquinas, etc, etc, et — Aspectos como depreciaciones, devengamiento del SAC, devengamiento de intereses, provisiones,etc. es comtin que se realicen a fin de afio como consecuencia del cierre del balance, generalmente sila toma real de in- ventarios y otras técnicas basicas de control administrativo contable. Por lo tanto, antes de comenzar el desarrollo de un presupuesto es conveniente realizar todas las tareas para mejorar el sistema de informa-

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