Iie RICARDO A. BILLENE Un juego de herramientas para empresas informales en entornos econdmicos inestables rel) tee oR ML aE Genes oun Re tore ie tara EDICION ampliada y actualizadaCAPITULO XIII El control de gestién en las PYME Segunda Parte: Los modelos de organizacion y de generacion de resultados 13.1. Introducci6n Para poder aplicar eficientemente un “sistema de control de gestién” se requiere tener adecuadamente explicitada a la “organizaci6n” de la empre- sa y al modelo de “generacion de resultados’ Muchas empresas comienzan a disefar y utilizar una serie de indica- dores aislados que aparecen como respuestas a situaciones y problemas puntuales, pero no garantizan que la visién de los aspectos mas relevantes de ésta (visin de bosque) esté controlada. Para ello se necesita trabajar con “modelos! Un modelo es una representacién grafica, esquematica 0 matema- tica de los aspectos y variables principales de una realidad, y muestra la forma en que dichas variables se interrelacionan para generar los re- sultados. En el capitulo anterior expresamos que es imposible ver el “todo” de una empresa, es decir, todas las variables que intervienen en su funciona- miento y generan los resultados, por ello es necesario focalizarse en los as- pectos mas relevantes de ésta..., pero... ERREPAR aPRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME_ {Como saber cuales son los aspectos mas relevantes? Un adecuado modelo de empresa junto con un adecuado modelo de generaci6n de resultados sirven de ayuda para la construccién de un efi- ciente sistema de control de gestién. \Veamos los modelos para concebir a una empresa. 13.2 Modelos de Representacién de la Empresa Estos modelos sirven para mostrar el funcionamiento general de las ‘empresas e identificar los aspectos mas relevantes para la gestion de éstas. Poderos clasificarlos en dos grandes grupos, sin que ellos sean exclu- yentes, por el contrario, son complementarios: — Modelos Tradicionales - Modelo Contable - Modelo Financiero - Modelo Organico - Funcional — Modelos Modernos = Modelo de Procesos de Negocio = Cadena de Valor Veamos los aspectos esenciales de los més importantes: 13.2.1. Modelo Tradicional Contable Este modelo ve a la empresa desde el punto de vista “patrimonial Con este enfoque, genérico y contable, la empresa se limita a un conjun- to de elementos patrimoniales tales como: activos, pasivos y patrimonio neto. La empresa se observa como un conjunto de recursos (los activos) cla- sificados en grupos (los rubros); y un conjunto de fuentes de financiacién (los pasivos). Con la informacién obtenida de los estados contables,sus cuadros ane- X0s, notas complementarias, memoria, etc, uno puede tomar una visién global de una empresa. ya aarcueren a ‘eevee XII - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (2a. PARTE) La gestién de la empresa pasa por administrar estos elementos de tal forma que las proporciones entre ellos sea Optima y permita generar uti- lidades. El modelo tradicional contable se refiere al tan conocido Balance 0 Es- tado de Situacién Patrimonial. Un sencillo ejemplo de esta visién es la que brindamos en el capitulo 1\,al cual nos remitimos, en donde presentamos la evolucién del balance de Fish Pizza Il con su respectivo analisis. Con esta vision contable y patrimonial se construyen los “indicado- res de gestin’ financieros y patrimoniales que vimos en el capitulo IV. La justificacion de! modelo contable es que cualquier plan o politica que se realice debe materializarse en la mejora del”balance de la empresas por ello que esta vision debe mantenerse y utilizarse para el control de gestion. No importa qué tan profunda sean las estrategias y objetivas si no se ven materializados en una mejora en los balances. En una visi6n sintética, este modelo esta compuesto por los rubros que se presentan en el Estado de Situacién Patrimonial; mientras que en una visién analitica se compone por todas las cuentas del Plan de Cuentas. 13.2.2. Modelo Financiero Pensadores mas actuales, especialmente del mundo de las finanzas, ‘opinan que debe darse mayor importancia a la visi6n financiera de la em- presa, en lugar de la visién contable tradicional. El fundamento de estos analistas se basa en que lo que realmente le interesa a los propietarios es el flujo defondos; y en queel valor dela em- presa depende fundamentalmente de los flujos de fondos futuros que es ‘capaz de generar. Asi, el andlisis financiero para valuacién de empresas y cotizacién de acciones, ha pasado a darle mayor valor al flujo de fondos esperado por so- bre los indicadores contables que analizamos en el capitulo WV. En otras oportunidades, la cotizacién de la accién de una empresa de- pendia bastante de los nuimeros presentacios en sus estadios contables,en cambio, si bien una parte todavia depende de los nuimeros contables,aho- ra son més importantes las estimaciones de los flujos de fondos esperados ‘Técnicas actuales como el EVA (Valor Econémico Agregado) calculado con enfoque financiero, y el VPN (Valor Presente Neto) de todos los fiujos de ERREPAR =pPRESUPUESTOS Y CONTROL DE GESTION PARA PyME fondos esperados, se han convertido en la obsesién de los CEO de las gran- des empresas. EI Modelo Financiero ve a la empresa como conjunto de ingresos y salidas de dinero (y similares), por lo que interesa contar con un adecua- do conocimiento de la manera en que se originan los fondos y la manera en que se utilizan, Informes como los “Flujos de Fondos Histéricos; “Flujos de Fondos Proyectados’ “Presupuesto Financierot “Estado de Flujo de Efectivo (o de Origen y Aplicacién de Fondos); "Evaluaciones Financieras de Proyecto; etc, se tornan herramientas de gestién y de “control de gestién’ impres- cindibles para quienes tienen 0 desean una visién ‘financiera” de la empresa. El grado de detalle de la informacion puede manejarse desde reportes muy globales o sintéticos hasta otros muy anallticos y detallados. Veamos el siguiente esquema: TNGRESOSDEFONDOS FeRESOS DE FONDS — evenasde 85 Ser. — roves = trees = Soler cages Scie = De cocci ence = Ghosdoeaves fs ols fos scores |_| EsMOW || fogorae Pests Soro) ENA = Geacnesempoaras — encase Seandais — snes nus (ures wetincone) yourecee — Devers de cos os — een yDesrallo = Chee = ois ossenvo: Maximizar el ujo de fondos ene corto y largo plazo El esquema muestra cémo la empresa se ve como una corriente de in- gresos y egresos de fondos, que la administracién tiene que maximizar no s6lo en el corto plazo, sino también a largo plazo. Esta visi6n sirve como “criterio” para decidir si una accién, un negocio, una actividad, un proyecto, etc. debe o no realizarse. Siempre existe el conflicto entre el corto y el largo plazo Por ejemplo, la venta de una maquinaria podria aportar fondos en el corto plazo, pero limitar la generacién de éstos en el largo plazoiy vicever- sa, a adquisicién de nueva tecnologia resta fondos en el corto plazo pero puede generar mayores fondos en el largo plazo. XII - EL CONTROL DE GESTION EN LAS PyME (2a. PARTE) Laadministracion debe tomar decisiones concretas respecto a este per- ‘manente conflicto,y para ello el ejercicio de planificacién es fundamental. Ejemplos sencillos de “Cash Flow” en distintas versiones ya hemos vis- to alo largo de esta obra. 13.2.3. Modelo Orgdnico Funcional Es el més utilizado en empresas formalizadas, de gran dimensién, en donde la propiedad del capital difiere de la direccién, etc. Se basa en la “Administracién por Objetivos;en la"Escuela Burocraticay en el concepto tradicional de”Estructura Organizativa" y’Funciones Empre- sarias' etc La obra de Joan Ma. Amat, que mencionamos en el capitulo anterior, tiene un fuerte énfasis en este tipo de modelo. La empresa se concibe como un conjunto de érganos (departamentos, divisiones, sectores, secciones, etc.) que tienen a cargo la realizacién de las funciones empresarias (comercial, produccién, administracién, finanzas, etc) tendientes a alcanzar los objetivos y metas planeadas, En un sentido técnico, la estructura de una empresa es la forma en que estan dispuestos y ordenados los recursos de ésta. Estructura indica la cantidad y tipo de recursos (ecifcios, personal, mé- quinas, etc.) que tiene una empresa y la forma en la que estén ordenados. COrganigrama es un gréfico (grama) que representa a los érganos (or- ganum) de una empresa. Los drganos de una empresa son conjuntos de recursos agrupados bajo un criterio 0 “sentido” de ordenamiento “funcional” de ésta. Las actividades se agrupan en funciones (funcién comercial, producti- va, etc) y, como consecuencia de ellas (las funciones) se agrupan y dispo- nen los recursos. Estos recursos agrupados por funciones empresariales se las denomina como "érganos" de la empresa, y constituyen la “estructura” de la misma;y el grafico que las representa se denomina “organigrama’ Este modelo se basa en los principios de division y especializacién del trabajoty en el de’autoridad, erarquias y delegacién de poder’ ‘A continuacién presentamos un ejemplo sencillo de un organigrama de una pequetia sociedad anénima dedicada a la actividad industrial. 376 RICARDO A. BILLENE ERREPAR 377