كتاب ادارة المشاريع 5 2 2017 PDF

‫الطبعة الثانية‬
‫‪ 1438‬هـ ‪2017 /‬م‬

‫حقوق الطبع حمفوظة‬
‫الطبعة الثانية‬
‫‪1438‬هـ‪2017/‬م‬
‫ناصر إبراهيم المحيميد‪ 1437 ،‬هـ‬ ‫ح‬

‫فهرسة مكتبة امللك فهد الوطنية أثناء النشر‬
‫المحيميد‪ ،‬ناصر بن إبراهيم‬
‫إدارة المشاريع اإلحرتافية وفق منهجية ‪.PMI‬‬
‫ناصر بن إبراهيم المحيميد‪ ،‬الرياض‪ 1437 ،‬هـ‪.‬‬
‫ص‪173‬؛ ‪29.7 × 21‬سم‬
‫ردمك‪978-603-01-9733-0 :‬‬
‫أ‪ .‬العنوان‬ ‫‪ -1‬إدارة المشاريع‬
‫‪1437/481‬‬ ‫ديوي ‪ 658.404‬‬
‫رقم اإليداع‪1437/481 :‬‬

‫ردمك‪978-603-01-9733-0 :‬‬
‫جدول احملتويات‬
‫الصفحة‬ ‫املوضــــــــــــــــوع‬
‫‪9‬‬ ‫‪.............................................................................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫ رسالة الكاتب‬
‫‪11‬‬ ‫ الفصل األول‪ :‬مقدمة يف منهجية ‪ PMI‬إلدارة املشاريع ‪...................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫» »ما المشروع؟ ‪.............................................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫» »المشاريع الناجحة والمشاريع الفاشلة ‪.......................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫» »العالقة بين محفظة المشاريع‪ ،‬برنامج المشاريع‪ ،‬والمشروع ‪..................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫» »ما إدارة المشروع؟ ‪....................................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫» »مكتب إدارة المشاريع ‪................................................................................................................................................................................................................................. PMO‬‬
‫‪18‬‬ ‫» »العالقة بين إدارة المشاريع وإدارة العمليات واستراتيجية المنظمة ‪.....................................................................................................................................................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫» »دور مدير المشروع ‪..................................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫» »مسؤوليات وتأهيل مدير المشروع ‪..........................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫» »المهارات الشخصية المطلوبة لمدير المشروع ‪........................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪22‬‬ ‫ الفصل الثاني‪ :‬املؤثرات التنظيمية ودورة حياة املشروع ‪...................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫» »الثقافات التنظيمية وانماطها ‪.................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪23‬‬ ‫» »االتصاالت التنظيمية ‪...............................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪24‬‬ ‫» »الهياكل التنظيمية ‪..................................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫» »موجودات العمليات التنظيمية ‪................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫» »العوامل البيئية للمنظمة ‪..........................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫» »الفرق بين موجودات العمليات التنظيمية والعوامل البيئية للمنظمة ‪...................................................................................................................................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫» »المعنيون بالمشروع ‪..................................................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪https://sa.linkedin.com/in/nasseribrahim‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪...................................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫ الفصل الثالث‪ :‬عمليات إدارة املشروع‬
‫‪39‬‬ ‫» »العالقة بين المجاالت المعرفية وعمليات إدارة المشروع ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪42‬‬ ‫ الفصل الرابع‪ :‬إدارة ترابط املشروع ‪.......................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫» »مرحلة االستهالل‪ :‬عملية تطوير ميثاق المشروع ‪.................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تطوير خطة إدارة المشروع ‪..........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية مباشرة وإدارة أعمال المشروع ‪...........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية المراقبة والتحكم بأعمال المشروع ‪.....................................................................................................................................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية تطبيق التحكم الموحد للتغيرات ‪.......................................................................................................................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫» »مرحلة اإلغالق للمشروع‪ :‬عملية إغالق المشروع أو المرحلة ‪..................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫ الفصل اخلامس‪ :‬إدارة نطاق املشروع ‪.....................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة النطاق ‪.....................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪..............................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية جمع المتطلبات‬

‫‪64‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تعريف النطاق ‪................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية إنشاء الهيكل التقسيمي لألعمال ‪.....................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحقق من النطاق ‪..............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالنطاق ‪...................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪71‬‬ ‫ الفصل السادس‪ :‬إدارة الوقت للمشروع ‪.................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة الجدول الزمني للمشروع ‪.........................................................................................................................................................................‬‬
‫‪73‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تعريف األنشطة ‪.............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪74‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ترتيب األنشطة ‪..............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪78‬‬ ‫‪....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير موارد األنشطة‬
‫‪80‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير الفترة الزمنية ‪......................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪84‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تطوير الجدول الزمني للمشروع ‪.....................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪89‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالجدول الزمني ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪91‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬إدارة التكاليف للمشروع ‪.............................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪92‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة تكاليف المشروع ‪.....................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير التكاليف ‪...............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪94‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تحديد الميزانية للمشروع ‪..............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪97‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالتكاليف ‪................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪101‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬إدارة اجلودة للمشروع ‪...................................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪104‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة الجودة ‪......................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪107‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تنفيذ ضمان الجودة ‪.............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪108‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالجودة ‪...................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪109‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬إدارة املوارد البشرية باملشروع ‪....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪114‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة الموارد البشرية ‪.......................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪117‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تعيين فريق المشروع ‪.........................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪119‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تطوير فريق المشروع ‪........................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪123‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة فريق المشروع ‪...........................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪128‬‬ ‫الفصل العاشر‪ :‬إدارة االتصاالت باملشروع ‪............................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪130‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬تخطيط إدارة اتصاالت المشروع ‪...............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪135‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة اتصاالت المشروع ‪.......................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫‪.................................................................................................................................................................................‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم باتصاالت المشروع‬
‫‪138‬‬ ‫الفصل احلادي عشر‪ :‬إدارة املخاطر باملشروع ‪.......................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬
‫‪139‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة المخاطر ‪..................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪140‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تحديد المخاطر ‪..............................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪143‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية التحليل النوعي للمخاطر ‪..................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪146‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية التحليل الكمي للمخاطر ‪....................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪149‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط مواجهة المخاطر ‪.............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪151‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالمخاطر ‪................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪153‬‬ ‫الفصل الثاني عشر‪ :‬إدارة التوريدات باملشروع ‪....................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪156‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة توريدات ‪.................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية اجراء التوريد ‪........................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪161‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالتوريدات ‪.............................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪163‬‬ ‫» »مرحلة اإلغالق‪ :‬عملية إغالق التوريد ‪.......................................................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪164‬‬ ‫الفصل الثالث عشر‪ :‬إدارة املعنيني باملشروع ‪.........................................................................................................................................................................................................‬‬ ‫‬

‫‪165‬‬ ‫» »مرحلة االستهالل‪ :‬عملية تحديد المعنيين بالمشروع ‪...........................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪168‬‬ ‫» »مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تخطيط إدارة المعنيين بالمشروع ‪.................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪170‬‬ ‫» »مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع ‪......................................................................................................................................................................................‬‬
‫‪171‬‬ ‫» »مرحلة المراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بمشاركة المعنيين بالمشروع ‪................................................................................................................................................................‬‬
‫‪172‬‬ ‫الفصل الرابع عشر‪ :‬أفكار لتبسيط فهم مدخالت وخمرجات العمليات ‪.........................................................................................................................................................‬‬ ‫‬
‫‬
‫رسالة الكاتب‬
‫بسم اهلل والحمدهلل والصالة والسالم على حبيبنا ومعلمنا عليه أفضل الصالة وأتم التسليم‪.‬‬
‫كنت قد عاهدت نفسي يف فترة اإلعداد للحصول على شهادة إدارة المشاريع االحترافية أن أشرع بعد تمكني من اختبارها يف إعداد كتاب باللغة العربية‬
‫يكون دليل مبسط الهدف منه مساعدة العاملين يف مجال إدارة المشاريع والراغبين يف الحصول على تلك الشهادة يف فهم وإتقان مهارهتا‪ ،‬وهأنذا قد أتممت إعداد‬
‫هذا الكتاب بما يسر لي اهلل به من معرفة ووقت‪.‬‬
‫حيث قمت بإعادة شرح كافة المجاالت المعرفية وعملياتها بشكل مبسط قدر اإلمكان وبلغة أقرب إلى العامية منها إلى العربية الفصحى؛ ألين أعلم يقينًا‬
‫أن المهتم هبذا المجال ال يتطلع إلى فصاحة لغوية أو حبكة بالغية بقدر ما يتطلع إلى فهم عمليات هذه المنهجية وإعداد نفسه لتطبيقها يف المجال العملي أو‬
‫إعداد نفسه لتجاوز اختبارها الدولي‪.‬‬
‫وحاولت بقدر المستطاع اَّأل أسهب يف األمثلة والتدريبات؛ ليسهل لقارئ هذا الكتاب استخدامه كدليل سريع يساعده يف فهم منهج إدارة المشاريع‬
‫االحرتافية‪ ،‬وأرجو أن أكون قد وفقت يف ذلك‪.‬‬
‫كما تعمدت اَّأل أعيد تكرار شرح بعض التقنيات أو األدوات التي تتكرر يف عمليات إدارة المشاريع بل أكتفي بشرحها مع أول ظهور ثم أتجاوزها فيما يلي‬
‫من عمليات على اعتبار أن تكرار الشرح يثقل محتوى هذا الكتاب‪ ،‬ويؤثر على تجدد موضوعاته‪.‬‬
‫المعرب الذي يتعامل‬
‫ِّ‬ ‫أيضا حرصت على أال اتجاهل بعض االصطالحات التي وردت يف هذه المنهجية؛ فنقلتها حرف ًّيا‪ ،‬وبلغتها األصلية كي ال أمعن يف ممارسة دور‬
‫ً‬
‫قسرا إلى العربية ولو على حساب المعنى أو الدارج من اللفظ يف مجتمع المشاريع‪.‬‬
‫مع تلك االصطالحات بعدائية‪ ،‬فيلوي ما يرد من مصطلحات إنجليزية ليحولها ً‬
‫أخيرا‪ ..‬أعلم يقينًا أنى لست من أعتى الخبراء يف هذا المجال‪ ،‬ولست أفضل من كتب فيه لكني أؤمن أن على االنسان التزا ًما تجاه لغته ودينه وأبناء مجتمعه‬
‫ً‬
‫بنقل ما يستطيع نقله من معارف إليهم‪.‬‬
‫الفصل األول‬
‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫مقدمة يف منهجية ‪ PMI‬إلدارة املشاريع‬
‫إن التطور الكبير يف عالم األعمال أدى إلى ابتكار العديد من األدوات واألساليب التي تدعم مفاهيم إدارة المشاريع‪ ،‬فأصبحت المجتمعات األكاديمية‬
‫ومجتمعات األعمال تتبنى األبحاث المتعلقة بتطوير أسلوب إدارة مشاريعها‪ ،‬وتعزز من فعالية أدائها؛ ليظهر العديد من المنهجيات التي أثبتت جدواها يف تحقيق‬
‫نجاح مشاريع تلك المجتمعات‪.‬‬
‫يف الوقت نفسه يمكن أن تعمم تلك المنهجيات على مجتمعات األعمال األخرى‪ ،‬ومن أبرز تلك المنهجيات منهجية ‪ )1(PMI‬يف إدارة المشاريع والتي‬
‫خصوصا يف آسيا وأفريقيا إضافة إلى الواليات المتحدة مولد تلك المنهجية‪.‬‬
‫ً‬ ‫كبيرا‬
‫انتشارا ً‬
‫ً‬ ‫حققت‬
‫ويعترب دليل إدارة المشاريع أو ®‪ PMBOK‬اإلصدار الخامس من المراجع الرئيسة المعتمدة لتلك المنهجية‪ ،‬ويتبنى هذا الدليل أشهر منظمة دولية غير‬
‫ربحية تعمل يف مجال إدارة المشاريع وهي المنظمة األمريكية ‪ PMI‬التي تأسست عام ‪1969‬م والتي تقوم بتحديثه بشكل دوري مستمر حيث إن أول إصدار لهذا‬
‫الدليل كان يف عام ‪1996‬م‪ ،‬واعتمد ذلك الدليل على تقرير أكاديمي بعنوان ‪Standards, and Accreditation Committee Final Report. Ethics‬‬
‫يف عام ‪ 2000‬م‪ ،‬ثم توالت التحديثات إلى أن صدر الدليل األخير ‪ PmBok 5‬عام ‪2013‬م‪.‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫عام ‪1983‬م ثم الدليل الثاين ‪PmBok‬‬
‫ووفق هذا الدليل تم تحديد مجموعة من المعارف ‪ Knowledge’s‬المسلم بأهنا ممارسات جيدة ‪Good‬‬
‫(‪ )1‬المنظمة الدولية المعروفة ‪Project‬‬

‫‪ Practices‬يف إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪.Management Institute‬‬ ‫وهنا يجب أن يؤخذ يف االعتبار معنى «مسلم بأنها ممارسات جيدة»‪ ،‬حيث إن تلك المعارف قابلة للتطبيق يف‬
‫(‪ )2‬اختصار ‪Project Management‬‬
‫أغلب المشاريع‪ ،‬وهناك إجماع بذلك بين الخرباء يف مجال إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪.Body of Knowledge‬‬
‫‪11‬‬
‫� ما املشروع؟ ?‪What is a Project‬‬
‫ ‬

‫تعدد تعريفات المشروع يدل على تباين اآلراء واالتجاهات بالتعاطي مع مفهوم المشاريع‪.‬‬
‫فجمعية إدارة المشاريع البريطانية ‪ Association of Projects Management‬تعرف المشروع بأنه «مجموعة من األنشطة المترابطة غير الروتينية لها‬
‫أيضا»‪.‬‬
‫بدايات ونهايات محددة‪ ،‬وتنفذ بواسطة أشخاص أو منظمات لتحقيق أهداف محددة وفق تكلفة وزمن وجودة مسبق تحديدها ً‬
‫بينما يف منهجية ‪ PMI‬يعرف المشروع بأنه‪« :‬سعي مؤقت إليجاد منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة»‬
‫يف هذا الكتاب سنعتمد على التعريف المعتمد يف منهجية ‪.PMI‬‬
‫من التعريفين السابقين يمكن استنباط بعض الخصائص التي يتسم بها أي مشروع فكونه مؤقتًا فذلك يعني أن يكون له بداية وهناية محددة‪ ،‬والوصول الى‬
‫هناية المشروع يكون عندما تتحقق أهدافه كلها‪.‬‬
‫كذلك فإنه وفق هذا التعريف فالوصول الى نهاية المشروع يكون بالوفاء بمتطلباته أو إذا تم اهناؤه بسبب عدم القدرة على تحقيق أهدافه أو بسبب عدم‬
‫(‪)1‬‬
‫جدواه للمستفيدين‪ .‬ومخرجات أي مشروع تكون إما «محسوسة» أو «غير محسوسة»‪.‬‬
‫نظريا‪ ،‬لكن عند إسقاطه على الواقع العملي يتعقد األمر‪ ،‬ويختلط بمفهوم العمليات التشغيلية وطلبات التغيير العادية‪ ،‬والسبب‬
‫ًّ‬ ‫يعد تعريف المشروع سهلاً‬
‫يف ذلك غال ًبا هو عدم قدرة المستفيدين على التفريق بين هذه المفاهيم الثالثة أو بسبب حرص اإلدارة العليا على إقحام مديري المشاريع يف أعمال إضافية؛ لذا‬
‫فإن مكاتب إدارة المشاريع ‪ PMO‬تلجأ إلى وضع معايير إضافية‪ ،‬مثل أال تقل ساعات عمل إنجاز المشروع عن ‪ 80‬ساعة أو أال تقل ميزانيته المحجوزة عن‬
‫‪ 100‬ألف؛ وذلك لتقنين الطلبات غير المتوافقة من قِ َبل إدارات األعمال األخرى‪.‬‬
‫(‪ )1‬ما يعنينا يف هذا الكتاب هو التعريف الخاص‬
‫بـ ‪ ،PMI‬حيث إهنا المنهجية التي نحن يف‬
‫طور شرح تفاصيلها‪.‬‬ ‫‬
‫املشاريع الناجحة واملشاريع الفاشلة‬

‫‪Successful projects and failed projects‬‬
‫الـمال‬ ‫النطاق‬
‫الوقت‬ ‫� ألي مشروع ثالثة قيود رئيسية(‪ )1‬هي‪:‬‬

‫* نطاق المشروع‪.‬‬ ‫ ‬
‫* التكلفة‪.‬‬ ‫* الوقت‪ .‬‬
‫إذا أخل المشروع بأي من هذه القيود فيعتبر المشروع فاشال‪ ،‬لذا فإن منهجية ‪ PMP‬تعتمد على تلك القيود الثالثة وتعتبرها خطوط األساس ‪Baselines‬‬
‫التي تعتمد عليها يف التحقق من تقدم المشروع‪.‬‬
‫أما إذا َّ‬
‫أخل بكل هذه القيود فالمشروع «فاشل إجمالاً »‪ .‬اذن فإن عدم اكتمال أي مشروع ال يعني بالضرورة فشله‪.‬‬
‫� وميكن أن نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫ *إذا تأخر تسليم المشروع عن موعده المحدد فهو فشل‪.‬‬
‫ *إذا تجاوز المشروع ميزانيته المحددة فهو فشل ‪.‬‬
‫(‪ )1‬توسعت بعض المراجع يف إضافة بعض‬ ‫ *إذا لم ينل مخرج المشروع رضا المستفيد فهو فشل ‪.‬‬
‫القيود ولكن لتبسيط المفهوم تم االكتفاء‬ ‫ *إذا تأخر تسليم المشروع عن موعده المحدد وتجاوز ميزانيته المحددة ولم ينل المخرج رضا المستفيد‬
‫بالثالثة‪ :‬نطاق – وقت – مال‪.‬‬
‫فذلك فشل مجمل او مطلق‪.‬‬
‫العالقة بني حمفظة املشاريع‪ ،‬برنامج املشاريع‪ ،‬واملشروع‬

‫‪The Relationships among Portfolios, Programs, and Projects‬‬
‫كثيرا يف مجال إدارة المشاريع مفهوم “محفظة المشاريع ‪ ”Portfolio‬و “برنامج المشاريع ‪ ”Program‬فما عالقة هذين‬
‫من المفاهيم المتداولة ً‬
‫االصطالحين بالمشروع؟‬
‫بشكل خمتصر نقول إن حمفظة املشاريع هي‪« :‬عبارة عن مجموعة من المشاريع والبرامج واألعمال التشغيلية والتوريدية التي تدار كمجموعة واحدة بهدف‬
‫تحقيق أهداف استراتيجية محددة للمنشأة»‪.‬‬
‫أما الربنامج فهو‪« :‬عبارة عن مجموعة من األعمال التشغيلية أو المشاريع ذات العالقة مع بعضها البعض والتي تدار بشكل متكامل» وذلك لتحقيق الفعالية‬
‫في استخدام الموارد‪.‬‬
‫� ما إدارة املشروع؟ ?‪What is Project Management‬‬

‫ ‬
‫إدارة املشاريع هي‪« :‬تطبيق من المعارف والمهارات واألدوات والتقنيات؛ لتحقيق متطلبات وأهداف أي مشروع»‪.‬‬
‫وتعتمد منهجية ‪ PMI‬التي نحن يف طور تفصيلها وفق دليل ®‪ PMBOK‬على عدد ‪ 47‬عملية تمثل ‪ 10‬مجاالت معرفية موزعة على مراحل المشروع‬
‫الخمس والممثلة بــ‪:‬‬
‫* مرحلة التخطيط‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *مرحلة االستهالل‪.‬‬
‫* مرحلة المراقبة والتحكم‪.‬‬ ‫ ‬‫ *مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫ *مرحلة اإلغالق أو إنهاء المشروع‪.‬‬
‫� مكتب إدارة املشاريع ‪PMO‬‬

‫مكتب إدارة المشاريع أو ما يعرف بالـ ‪ PMO‬هو‪« :‬عبارة عن وحدة إدارية ضمن نطاق المنشأة – يمكن أن تكون من خارجها ‪-‬تقوم بتسهيل مشاركة‬
‫الموارد واألدوات الخاصة بالمشاريع باإلضافة إلى دعمها بالمعايير األساسية المطلوبة خالل التنفيذ»‪.‬‬
‫» »ودور مكتب إدارة المشاريع ال يخرج عن ثالثة أشكال‪:‬‬

‫داعما ‪Support‬‬
‫ *إما أن يكون دوره ً‬
‫متحكما ‪Control‬‬
‫ً‬ ‫ *أو‬
‫ *أو إدارة مباشرة ‪.Direct‬‬
‫» »دور داعم ‪:Support‬‬

‫مكاتب المشاريع التي تأخذ دور الداعم يكون دورها هو دعم مديري (‪ )1‬المشاريع بالسياسات والمنهجيات والنماذج والدروس المستفادة من مشاريع‬
‫أخرى؛ وذلك لمساعدهتم يف إدارة المشاريع التي يعملون فيها‪.‬‬
‫وهذه الفئة من مكاتب إدارة المشاريع هي الفئة األقل صالحية يف إدارة المشاريع‪.‬‬
‫» »دور المتحكم ‪:Control‬‬

‫مكاتب المشاريع التي تأخذ دور المتحكم تقوم بتقديم األدلة يف كيفية إدارة المشاريع وتدريب الكوادر‬
‫(‪ )1‬يخطئ الكثيرون يف جمع كلمة “مدير” فيجمعوهنا‬
‫ووضع األنظمة التقنية التي تساعد يف ذلك إضافة الى اهنا تتأكد من مطابقة وموافقة التنفيذ مع تلك األدلة والخطط‪.‬‬
‫بـ “مدراء” والصحيح مديرون أو مديرين‪.‬‬
‫اما “ ُمدراء” فهي جمع كلمة “ َمدَ َر” والمدر هو‬ ‫وتعتبر مكاتب المشاريع يف هذه الفئة ذات صالحية متوسطة‪.‬‬
‫المطين للجدر يف اللغة !!‬
‫» »دور إدارة مباشرة ‪:Direct‬‬

‫مكاتب المشاريع التي تأخذ دور إدارة ومباشرة المشاريع فتقوم بدعم إدارات األعمال بمديري المشاريع‪ ،‬وتكون مسئولة عن تلك المشاريع‪.‬‬
‫وهذه الفئة من مكاتب المشاريع هي األعلى يف الصالحية بين باقي الفئات‪.‬‬
‫» »من اهم المهام التي يجب أن يلعبها مكتب إدارة المشاريع‪:‬‬

‫هو توحيد ‪ Integration‬البيانات والمعلومات الخاصة بالمشاريع بشكل عام والمشاريع االستراتيجية بشكل خاص‪ ،‬ومن ثم موائمتها مع اسرتاتيجية‬
‫المنشأة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون المشاريع المدعومة والمنفذة بواسطة مكتب إدارة المشاريع ليست على عالقة ببعض‪ ،‬وغالبًا ما يكون لمكتب إدارة المشاريع صفة تجعله‬
‫يمثل أحد المعنيين األساسيين بالمشروع أو ما يصطلح على تسميته بـ ‪ Stakeholder‬فيكون له الصالحية يف إصدار التوصيات أو إهناء المشروع حسب ما‬
‫تقتضيه المصلحة‪.‬‬
‫كما يمكن أن يكون لمكتب إدارة المشاريع أدوار أخرى كاختيار إدارة المشروع وتجهيز الموارد المشرتكة للمشاريع أو لمشروع محدد‪.‬‬
‫وقد يتحول مكتب إدارة المشاريع إلى عبء يتسبب يف فشل المشاريع التي يقوم عليها بسبب عدم وضوح دوره سواء يف حجز الموارد أو تحديد أولويات‬
‫المشاريع أو حتى إدارة الفريق اإلداري للمشروع عدا الفرق الفنية األخرى‪.‬‬
‫مدير مكتب المشاريع الناجح يجب أن يحصل على تأهيل معترف فيه وخبرة إدارية جيدة‪ ،‬إضافة إلى درجة عالية‬
‫يف مهارات االتصال‪ ،‬وقبل كل ذلك يجب أن يتحلى باألمانة والرقي يف األخالق المهنية‪.‬‬
‫خبرا مفاده‪“ :‬بعد االطالع على ما رفعه معالي وزير المالية‪ ،‬وافق مجلس الوزراء على إنشاء برنامج وطني باسم (البرنامج الوطني لدعم‬
‫ تدريب‪ :‬قرأت ً‬

‫إدارة المشروعات يف الجهات العامة) يهدف إلى اإلسهام يف رفع كفاية وجودة تنفيذ مشروعات الجهات العامة من خالل تطبيق أفضل الممارسات‬
‫العالمية يف مجاالت إدارة المشروعات‪ ،‬ومن بين أهداف الربامج‪ ،‬الذي يشرف عليه مجلس إدارة برئاسة وزير االقتصاد والتخطيط‪ ،‬ما يلي‪:‬‬
‫‪ ) 1‬وضع المعايير الالزمة لتحديد الجهات العامة التي تتطلب مشروعاتها إنشاء (مكاتب إدارة مشروعات) لمتابعة وتنسيق إدارة مشروعاتها‪ ،‬والتح ّقق‬
‫من تنفيذها لذلك‪.‬‬
‫‪ ) 2‬تطوير منهجية علمية وعملية إلدارة المشروعات تساعد الجهات العامة يف هذا الشأن باستخدام أفضل الممارسات العالمية‪.‬‬
‫‪ ) 3‬اإلسهام يف تأهيل الكوادر الوطنية العاملة يف مكاتب إدارة المشروعات بما يضمن رفع مستوى أدائها‪.‬‬
‫السؤال‪ :‬ما الدور الذي سيتبناه هذا البرنامج الوطني الرائد؟‬

‫اجلواب‪ :‬الدور المتحكم ‪. CONTROL‬‬
‫‬
‫العالقة بني إدارة املشاريع وإدارة العمليات واسرتاتيجية املنظمة‬

‫‪Relationship between Project Management, Operations Management,‬‬
‫‪and Organizational Strategy‬‬
‫إدارة العمليات هي المسؤولة عن اإلشراف واإلدارة والتحكم بالعمليات الدورية المرتبطة باألعمال؛ لتضمن استمرارية عمل المنشأة‪ ،‬أما إدارة المشاريع‬
‫فهي رغم طبيعة أنشطتها المؤقتة فإنه من خاللها يتم تحقيق األهداف االسرتاتيجية للمنشأة‪ .‬إذن فعمليات التغيير والتطوير على العمليات الدورية ‪Operation‬‬
‫يتم من خالل المشاريع‪.‬‬
‫� وميكن تلخيص الفرق بني العمليات ‪ Operations‬واملشروع ‪ Project‬بالتالي‪:‬‬

‫ *العمليات ‪ Operations‬مستمرة ‪ On Going‬ال تتوقف إال بتوقف المنتج أو المنشأة‪ .‬بينما المشروع مؤقت ينتهي بعد فرتة محددة‪.‬‬
‫منتجا فريدً ا ‪ Unique‬غير مكرر‪.‬‬
‫ *ينتج من العمليات ‪ Operations‬نفس المنتج ومع تكرار نفس العمليات يتكرر هذا المنتج‪ .‬بينما ينتج المشروع ً‬
‫ *العمليات ‪ Operations‬تعتمد عليها المنشأة يف استمرار حياهتا بينما المشاريع فتعتمد عليها المنشأة يف تطوير اعمالها‪.‬‬
‫‬
‫دور مدير املشروع‬

‫‪Role of the Project Manager‬‬
‫� مدير املشروع‪:‬‬
‫ ‬
‫هو الشخص الذي تم اختياره إلدارة الفريق المسؤول عن تحقيق أهداف المشروع‪ ،‬ويمكن تلخيص دوره(‪ )1‬ومسؤولياته بالتالي‪:‬‬
‫* تخطيط أنشطة المشروع وعمل تسلسل لها‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *تخطيط وتحديد نطاق‪.‬‬
‫* إنشاء الجداول الزمنية لهذه األنشطة‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *تقدير الوقت لهذه األنشطة‪.‬‬
‫* تقدير التكلفة ألنشطة المشروع‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *تخطيط الموارد‪.‬‬
‫* توثيق معلومات وتقارير المشروع‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *وضع الميزانية‪.‬‬
‫* تحليل المخاطر‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *إنشاء الرسوم البيانية والجداول الخاصة بخطط المشروع وتقدم أعماله‪.‬‬
‫* قيادة فريق مشروع‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *إدارة المخاطر والقضايا التي تواجه المشروع والفريق العامل عليه‪.‬‬
‫* الشراكة مع الموردين‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *خدمة استراتيجيات المنشأة من خالل المشروع‪.‬‬
‫* إدارة التغيرات يف المشروع‪.‬‬ ‫ *العمل مع الموردين‪ .‬‬
‫ *ضبط الجودة‪.‬‬
‫ مهام مدير المشروع هي إدارية بحته وال ينصح أن يتدخل مدير المشروع يف التفاصيل الفنية الدقيقة‬
‫(‪ )1‬يمكن أن تتجاوز أدوار مدير المشروع ما ُذكر‪ ،‬ويمكن أن تكون أقل – ال يعني سردها هنا أن دوره ُمقيد‪.‬‬
‫مسؤوليات وتأهيل مدير املشروع‬

‫‪Responsibilities and Competencies of the Project Manager‬‬
‫أيضا يمثل الرابط بين اسرتاتيجيات المشروع والمنشأة‪ .‬وإدارة المشاريع‬

‫على مدير المشاريع مسؤولية تحقيق المتطلبات الخاصة بالمستفيدين‪ ،‬وهو ً‬
‫تتطلب مستوى مرتف ًعا يف‪:‬‬
‫ *المعرفة بإدارة المشاريع (‪.)1‬‬
‫ *األداء واإلنتاجية (‪.)2‬‬
‫ *الخصائص الشخصية‪.‬‬
‫‬
‫(‪ )1‬حصول مدير المشروع على الشهادات‬

‫الدولية كـ‪ ،PMP‬يعزز من ثقة المتعاملين‬
‫معه بمعرفته وقدرته على إدارة المشروع‪.‬‬
‫(‪ )2‬ال يمكن تحديد ذلك إال بمراجعة منجزات‬
‫مدير المشاريع والتحقق منها‪.‬‬
‫املهارات الشخصية املطلوبة ملدير املشروع‬

‫‪Interpersonal Skills of a Project Manager‬‬
‫عادة ما يقوم مدير المشروع ‪ Project Manager‬بتنفيذ أعمال المشروع من خالل فريق‪ ،‬ويعترب هذا الفريق جز ًءا من قائمة المعنيين بالمشروع‬
‫‪ ،Stakeholders‬فيكون من الضروري أن يوازن مدير المشروع بين مهاراته الفنية وخصائصه الشخصية ومعارفه التي تساعده يف تحليل المواقف والتفاعل‬
‫معها بشكل مناسب‪.‬‬
‫� من أهم اخلصائص الشخصية اليت جيب أن يتمتع بها مدير املشاريع‪:‬‬

‫ *القيادة‪.‬‬
‫ *القدرة على بناء فريق العمل‪.‬‬
‫ *القدرة على التحفيز‪.‬‬
‫ *باإلضافة إلى القدرة على التواصل الفعال‪.‬‬
‫‬
‫الفصل الثاني‬
‫املؤثرات التنظيمية ودورة حياة املشروع‬
‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫‪ORGANIZATIONAL INFLUENCES AND PROJECT LIFE CYCLE‬‬
‫أيضا‪.‬‬
‫ثقافة أي منشأة وهيكلها يؤثر بشكل مباشر على طريقة تنفيذها للمشاريع كما أن مستوى نضوج إدارة المشاريع فيها يؤثر على فعالية التنفيذ ً‬
‫استشاريا أن تتم هيكلة منشآتهم وفق هيكل مشاريعي أو ما اصطلح على تسميته‬
‫ًّ‬ ‫مثاالً‪ :‬يفضل كثير من أصحاب أو مالك المنشآت التي تمارس نشا ًطا‬
‫مخصصا ومفر ًغا تما ًما‬
‫ً‬ ‫بـ ‪ Projectized Organization‬فيكون لمدير المشروع يف تلك المنشآت صالحيات كبيرة يف حجز الموارد‪ ،‬ويكون فريق العمل‬
‫لهذا المشروع‪ ،‬ويتواصل بشكل مباشر مع مدير المشروع؛ وذلك لتقليل فرص حدوث أي اختالف أو عدم وضوح لتوجهات مدير المشروع كما يقلل من‬
‫الوقت المستهلك يف عمليات االتصال‪.‬‬
‫أيضا طريقة اإلدارة ونمطها‪ ،‬فالمنشآت التي يكون أسلوب إدارهتا مركز ًّيا يصعب اعتماد الهيكل المشاريعي فيها‪ ،‬بينما األمر يختلف يف المنشآت ذات‬
‫ً‬
‫الطابع الموزع للصالحيات‪ ،‬وبنفس الفكرة فالمنشآت الخدمية تختلف يف تعاطيها مع المشاريع عن تلك التي تعتمد على اإلنتاج‪.‬‬
‫‬
‫الثقافات التنظيمية وأمناطها‬
‫‪Organizational Cultures and Styles‬‬

‫ُطور المنشآت ثقافتها الخاصة بنفسها مع مرور الوقت‪.‬‬
‫ثقافة أي منشأة تتشكل بواسطة الخبرات المشتركة بين منسوبيها‪ ،‬وعادة ت ِّ‬
‫� ومن هذه اخلربات على سبيل املثال ال احلصر‪:‬‬

‫* القوانين والسياسات واإلجراءات والتحفيز ونظام المكافآت‪.‬‬ ‫ ‬
‫ *المشاركة بالرؤية والرسالة واالعتقاد والتوقعات‪.‬‬
‫* رؤية القيادة وتراتبية المناصب وطبيعة العالقات‪.‬‬ ‫ ‬‫ *درجة قبول المخاطر‪.‬‬
‫ *أخالقيات العمل وساعات العمل وبيئات التشغيل‪.‬‬
‫اإلتصاالت التنظيمية‬
‫‪Organizational Communications‬‬
‫نجاح إدارة المشاريع يف أي منشأة يعتمد بشكل مباشر على فعالية وطريقة التواصل فيها‪ .‬وتزداد أهمية االتصاالت وتأثيرها على أعمال المشاريع إذا كانت‬
‫ذات مشاريع دولية‪ .‬ومسؤولية االتصاالت يف أي منشأة مشرتكة بين جميع العاملين فيها على اختالف مراكزهم ومسؤولياهتم‪ ،‬وقد توسع مفهوم االتصاالت‬
‫بشكل كبير مع دخول التكنولوجيا يف عالم األعمال‪ ،‬فأصبح يشمل التواصل المرئي والربيد االلكرتوين ومحادثات الفيديو والنشر وحتى وسائل التواصل‬
‫االجتماعية يمكن أن تستخدم كوسائل لالتصاالت‪.‬‬
‫اهلياكل التنظيمية‬
‫‪Organizational Structures‬‬

‫الهيكل التنظيمي هو عامل مهم ومؤثر يف توافر الموارد وإدارة المشاريع‪ ،‬ويجب على مدير المشروع أن يفهم طبيعة هيكل المنشأة لكي يتمكن من مواءمة‬
‫خططه وأعماله وقراراته وف ًقا لها‪ .‬وتختلف الهياكل التنظيمية للمنشآت فيمكن أن تأخذ أشكال هياكل وظيفية أو هياكل معتمدة على المشاريع أو مصفوف ًّيا‬
‫متوس ًطا بين النوعين‪ .‬والجدول التالي يلخص الفروقات بين تلك األنواع يف الجدول التالي‪:‬‬
‫اهليكل املشاريعي‬ ‫اهليكل املصفويف‬

‫اهليكل اإلجرائي‬
‫‪Projectized‬‬ ‫مصفويف قوي‬ ‫مصفويف متوازن‬ ‫مصفويف ضعيف‬ ‫اهليكل التنظيمي ‪/‬خصائص املشروع‬
‫‪Functional Structure‬‬
‫‪Structure‬‬ ‫‪Strong Matrix Balanced Matrix‬‬ ‫‪Weak Matrix‬‬
‫عالية‬ ‫من متوسطة إىل عالية‬ ‫من متدنية إىل متوسطة‬ ‫متدنية‬ ‫متدنية وتكاد أن تنعدم‬ ‫صالحيات مدير املشروع‬
‫عالية‬ ‫من متوسطة إىل عالية‬ ‫من متدنية إىل متوسطة‬ ‫متدنية‬ ‫متدنية وتكاد أن تنعدم‬ ‫توافر املوارد للمشروع‬
‫بواسطة مدير املشروع –‬ ‫تدار بواسطة إدارة من خارج املشروع –‬ ‫تدار بواسطة إدارة من خارج املشروع – ميكن‬
‫بواسطة مدير املشروع‬ ‫بواسطة مدير املشروع‬ ‫إدارة ميزانية املشروع‬
‫أو إدارة من خارج املشروع‬ ‫ميكن أن نفرتض أنها اإلدارة املالية باملنشأة‬ ‫أن نفرتض أنها اإلدارة املالية باملنشأة‬
‫متفرغ للمشروع‬ ‫متفرغ للمشروع‬ ‫متفرغ للمشروع‬ ‫غري متفرغ للمشروع‬ ‫غري متفرغ للمشروع‬ ‫دور مدير املشروع‬
‫متفرغ للمشروع‬ ‫متفرغ للمشروع‬ ‫غري متفرغ للمشروع‬ ‫غري متفرغ للمشروع‬ ‫غري متفرغ للمشروع‬ ‫توافر الفريق اإلداري للمشروع‬
‫ويجب أن ُيفهم أنه ال يوجد هيكل مثالي تحقق فيه المنشآت أفضل النتائج يف إدارة المشاريع‪.‬‬
‫فالهيكل التنظيمي يعتمد على طبيعة المنشأة وطبيعة أنشطتها وطريقة إدارتها ألعمالها‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال‪ُ :‬تفضل بعض المنشآت أن تتم كافة العمليات المتعلقة بالميزانية من خالل إدارة مستقلة عن إدارة المشروع بينما تفضل منشآت أخرى‬
‫أن تخصص إدارة خاصة بأعمال التوريدات مستقلة عن المشروع‪ ،‬وقد يكون مستواها اإلداري أعلى من إدارة المشروع أو مكتب إدارة المشاريع‪ ،‬فاألمر يتعلق‬

‫كما أشرنا إلى طبيعة المنشأة وطبيعة أنشطتها‪ .‬وفيما يلي عرض مبسط بشكل الهيكل اإلداري التنظيمي لكل نوع‪.‬‬
‫يجب على مدير المشروع أن يعرف مستوى الصالحية والمسؤوليات التي يملكها قبل أن يبدأ يف أي مشروع‪.‬‬
‫‬
‫اً‬
‫أول‪ :‬اهليكل اإلجرائي‬

‫‪Project‬‬ ‫‪chief‬‬
‫‪Coordination‬‬ ‫‪Executive‬‬
‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬

‫‪Manager‬‬ ‫‪Manager‬‬ ‫‪Manager‬‬
‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬
‫)‪(Gray boxes represent staff engaged in project activities‬‬
‫‪Functional Organization‬‬
‫هذا الهيكل يقسم المنشأة إلى أقسام إجرائية‪ ،‬وال يخصص من هذه األقسام أي وحدة للمشاريع‪ ،‬بالتالي فإن دور مدير المشروع يف هذه المنشآت يكون‬
‫تنسيق ًّيا بحتًا على مستوى رئيس كل وحدة إجرائية‪ ،‬وال يملك أي صالحية أو قوة إدارية تمكنه من ممارسة دور مدير مشروع حقيقي‪ ،‬بل إن دور مدير مشروع‬
‫‪ Project Manager‬ال يتوافق مع دوره الفعلي‪ ،‬ويمكن أن نسميه منسق مشروع ‪ Project Coordinator‬وتكون مرجعيته إلى مدير الوحدة اإلجرائية‬
‫التي ينتمي اليها‪.‬‬
‫وقد يخلط بعض العاملين يف المشاريع بين وظيفة مدير المشروع ‪ Project Manager‬وبين منسق المشروع ‪ Project Coordinator‬وبين‬
‫مساعد فريق المشروع ‪.Project Expeditor‬‬

‫فمساعد فريق المشروع ‪ Project Expeditor‬يكون عمله الرئيس هو مساعدة فريق المشروع وتنسيق اتصاالته‪ ،‬وال يملك أي صالحية أو مسؤولية‬
‫تتيح له اتخاذ أي قرار يتعلق هبذا المشروع‪.‬‬
‫قدر من الصالحيات التي تمكنه من إصدار‬

‫بينما يف وظيفة منسق المشروع ‪ Project Coordinator‬فإنه يضاف لمهام مساعد فريق المشروع ٌ‬
‫بعض القرارات التي يملكها مدير المشروع‪ ،‬ويمكن لمدير المشروع أن ُيع ِّين ضمن فريقه هاتين الوظيفتين‪.‬‬
‫‬
‫ثان ًيا‪ :‬اهليكل املصفويف الضعيف‬

‫‪chief‬‬
‫‪Executive‬‬


‫‪Project‬‬
‫‪Coordination‬‬
‫‪Weak Matrix Organization‬‬
‫تتشابه إدارة المشاريع يف الهيكل المصفويف الضعيف مع ما هو متبع يف الهيكل اإلجرائي حيث ُت َّ‬
‫قسم المنشأة إلى أقسام متخصصة أو إجرائية‪ ،‬وال يخصص‬
‫من هذه األقسام أي وحدة للمشاريع؛ وبالتالي فإن دور مدير المشروع يف هذه المنشآت يكون تنسيق ًّيا بحتًا‪ ،‬ولكن ليس على مستوى رئيس كل وحدة إجرائية‬
‫بل يكون على مستوى فرق عمل مخصصة جزئ ًّيا يف كل وحدة إدارية‪.‬‬
‫ثال ًثا‪ :‬اهليكل املصفويف املتوازن‬

‫‪chief‬‬
‫‪Executive‬‬

‫‪Project Manager‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬
‫)‪(Gray boxes represent staff engaged in project activities‬‬ ‫‪Project‬‬

‫‪Coordination‬‬
‫‪Balance Matrix Organization‬‬
‫يف الهيكل المصفويف المتوازن يتم اختيار مدير مشروع محدد بصالحيات أعلى من منسق المشروع ‪ Project Coordinator‬الذي تطرقنا لدوره ساب ًقا‪،‬‬
‫ولكن تبقى قوة مدير المشروع اإلدارية أقل من المطلوب بسبب توزع فريق العمل على أكثر من إدارة إجرائية مما يفقده الصالحية الكاملة يف إدارة فريق العمل‪.‬‬
‫هنا تجدر المالحظة أنه يف كل من الهيكل اإلجرائي والمصفويف الضعيف والمصفويف المتوازن تكون مرجعية مدير المشروع إلى مدير وحدة إدارية غير‬
‫مخصصة للمشاريع‪ ،‬وغال ًبا ما تكون هذه الوحدة تمثل المستفيد الرئيس لهذا المشروع‪.‬‬
‫ اهليكل املصفويف القوي‬:‫راب ًعا‬

chief
Executive
Functional Functional Functional Manager of

Manager Manager Manager Project Manager
Staff Staff Staff Project Manager
(Gray boxes represent staff engaged in project activities) Project Coordination
Strong Matrix Organization
‫ أو يكون لها اسم آخر ودورها الرئيس دعم وإدارة‬PMO ‫الهيكل المصفويف القوي يخصص وحدة إدارية مستقلة يمكن أن تكون مكتب إدارة المشاريع‬
Projects ‫ وهذه الدور تطرقنا إليها ساب ًقا يف الحديث عن مكتب إدارة المشاريع‬،‫ وتختلف صالحية هذه الوحدة وفق ما ترى إدارة المنشأة‬،‫مديري المشاريع‬
.‫ يف الفصل السابق‬Management Office
https://sa.linkedin.com/in/nasseribrahim 30
‫خامسا‪ :‬اهليكل املشاريعي‬
‫ً‬

‫‪Project‬‬ ‫‪chief‬‬
‫‪Coordination‬‬ ‫‪Executive‬‬
‫‪Project‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪Project‬‬

‫‪Projectzed Organization‬‬
‫الهيكل المشاريعي هو الهيكل المفضل لدى أغلب مديري المشاريع‪ ،‬ففي هذا الهيكل يتم تخصيص وحدة إدارية متكاملة بكافة مهامها اإلجرائية سواء‬
‫المالية أو التوريدات أو إدارة الموارد البشرية لكل مشروع فيكون مدير المشروع له الصالحية المطلقة على كافة مكونات المشروع‪ ،‬ومرجعيته تكون إلى مكتب‬
‫إدارة المشاريع أو إدارة المشاريع وفق الدور المحدد لهذه اإلدارة أو المكتب‪.‬‬
‫وال يعني كون هذا الهيكل هو المفضل لدي مديري المشاريع أن حظوظ نجاح المشاريع التي يقوم بتنفيذها أعلى‪ ،‬ولكنه المفضل بسبب تحرر مدير‬
‫المشروع من القيود أو السياسات التي ُتفرض من خارج المشروع؛ فيسهل عليه التعامل مع مكونات المشروع‪.‬‬
‫موجودات العمليات التنظيمية‬
‫‪Organizational Process Assets‬‬

‫اختصارا والتي تمثل‬
‫ً‬ ‫من أهم المفاهيم يف إدارة المشاريع هو مفهوم “موجودات العمليات التنظيمية ‪ ”Organizational Process Asset‬أو ‪OPA‬‬
‫عادة بأهنا الخطط‪ ،‬العمليات‪ ،‬السياسات‪ ،‬اإلجراءات وقواعد المعارف الخاصة بالمنشأة‪.‬‬
‫أو بمعنى آخر يمكن أن نقول إهنا كافة الوثائق والنماذج واألدلة اإلجرائية والدروس المستفادة من األعمال السابقة للمنشأة‪.‬‬
‫وهذه الموجودات تعتبر من المكتسبات الناتجة من مرور الزمن على المنشأة وهي تمارس نشاطها‪ ،‬ويمكن االستفادة منها يف كثير من الحاالت‪.‬‬
‫موجودات العمليات التنظيمية ‪ OPA‬وضعت لتسهيل اعمال المشروع لذا فإن مدير المشروع يملك الحق يف التعديل عليها واالضافة والحذف وفق‬
‫متطلباته‪.‬‬
‫من األمثلة على ‪:OPA‬‬
‫نماذج تقييم المخاطر – دليل العمليات الخاص بالمشروع – الخطط‬
‫‪ُ Organizational Process Asset‬مدخل ‪ Input‬مهم يف جميع عمليات التخطيط للمشروع‪.‬‬
‫‬
‫العوامل البيئية للمنظمة‬
‫‪Enterprise Environmental Factors‬‬

‫اختصارا‪ ،‬وتشير إلى الشروط والظروف الخارجة عن تحكم وسيطرة‬
‫ً‬ ‫“العوامل البيئية للمنظمة ‪ ”Enterprise Environmental Factor‬أو‪EEF‬‬
‫مدير المشروع أو فريقه‪ ،‬ويكون لها تأثير على المشروع‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون هذه العوامل سلبية‪ ،‬ويمكن أن تكون إيجابية فتتيح خيارات إضافية لبعض األعمال واألنشطة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫ *ثقافة المنشأة وهيكلها أو الضوابط التي تتبعها‪.‬‬
‫ *المعايير الحكومية أو المصنعية التي تتبعها‪.‬‬
‫ *المناخ السياسي الذي يعمل المشروع فيه‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تشرتط مؤسسة النقد يف المملكة العربية السعودية على كافة البنوك يف السعودية ألاَّ تتجاوز الرسوم اإلدارية على أي تمويل ‪ %1‬من قيمة هذا التمويل‪.‬‬
‫«العوامل البيئية للمنظمة ‪”Enterprise Environmental Factor‬‬

‫أيضا تعتبر ُمدخلاً ‪ Input‬يف أغلب عمليات التخطيط للمشروع‪.‬‬
‫ً‬
‫‬
‫الفرق بني موجودات العمليات التنظيمية والعوامل البيئية للمنظمة‬
‫‪Organizational Process Assets VS. Enterprise Environmental Factors‬‬

‫يخلط البعض بين «موجودات العمليات التنظيمية ‪ »Organizational Process Asset‬و«العوامل البيئية للمنظمة ‪Enterprise Environmental‬‬
‫‪ »Factor‬وللتمييز بينهما فإننا نختصر ذلك بالتالي‪:‬‬
‫ *«موجودات العمليات التنظيمية ‪ »Organizational Process Asset‬تساعد المنشأة يف االستمرار بتطوير عملياهتا‪ ،‬وتساعد فريق المشروع‬
‫المجمعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بمشاركة أفضل التجارب العملية باستخدام قواعد المعرفة‬
‫ *“العوامل البيئية للمنظمة ‪ »Enterprise Environmental Factor‬قيود يجب أن تلتزم فيها المنشأة وفريق المشروع‪ ،‬وال يكون لها عالقة‬
‫بتطوير المنشأة واستمرار أعمالها‪.‬‬
‫ *«العوامل البيئية للمنظمة ‪ »Enterprise Environmental Factor‬يصعب تغييرها والتحكم فيها‪ ،‬ويجب تكييف المشروع والمنشأة عليها‪.‬‬
‫ *«موجودات العمليات التنظيمية ‪ »Organizational Process Asset‬يمكن تعديلها وفق ما يناسب المنشأة أو المشروع؛ ألن الهدف منها‬
‫تسهيل العمل‪.‬‬
‫الفكرة الرئيسة‪:‬‬
‫دائما ما تكون لدعم فريق المشروع‪ .‬بينما “العوامل البيئية للمنظمة”‬
‫أن‪“ :‬موجودات العمليات المنظمة” ً‬
‫فيمكن أن تكون كذلك‪ ،‬ويمكن أن تكون العكس‪.‬‬
‫املعنيون باملشروع‬
‫‪Project Stakeholders‬‬

‫“المعنيون بالمشروع” أو “‪ ”Stakeholders‬مفهوم يشمل جميع أعضاء فريق المشروع باإلضافة إلى أي جهة أو شخص يتأثر بالمشروع سواء من‬
‫داخل المنشأة أو من خارجها سلب ًّيا أو إيجاب ًّيا‪.‬‬
‫وفريق إدارة المشروع عليه مسؤولية تحديد المعنيين بالمشروع وتحليل مواقفهم منه وتوقعاتهم بشكل ٍ‬
‫كاف ودقيق‪ .‬وعلى اعتبار أن قوائم المعنيين‬
‫كبيرا يف إعدادها وإدارهتا فإن مديروا المشاريع يقومون عادة بعمل ثالثة تصنيفات خاصة هبؤالء المعنيين حسب‬
‫بالمشروع تكون طويلة‪ ،‬وتستغرق جهدً ا ً‬
‫أهميتهم وأثرهم على المشروع فيتم إعداد‪:‬‬
‫ *قائمة أساسية بالمعنيين بالمشروع وهم المجموعات أو األشخاص الذين يتأثرون بشكل مباشر بالمشروع بغض النظر عن طبيعة هذا التأثير إن كان‬
‫إيجاب ًّيا أو سلب ًّيا‪.‬‬
‫ *قائمة ثانوية بالمعنيين بالمشروع وهم المجموعات أو األشخاص الذين يتأثرون بشكل غير مباشر بالمشروع‪.‬‬
‫ *أما القائمة األخيرة فهي قائمة المعنيين بالمشروع الرئيسيين وهم أولئك الذين يمكن أن يكون لهم أثر سلبي أو إيجابي على المشروع‪ ،‬ويف نفس‬
‫أيضا على المنشأة ككل‪ ،‬وقد تتكرر أسماؤهم يف أي من القائمتين السابقتين‪.‬‬
‫الوقت هم مؤثرون ً‬
‫‬
‫الفصل الثالث‬
‫عمليات إدارة املشروع‬
‫‪PROJECT MANAGEMENT PROCESSES‬‬

‫منتجا أو خدمة‬
‫العملية ‪ Process‬هي مجموعة من األحداث واألنشطة ذات العالقة مع بعض‪ .‬تنشئ بمجملها ً‬
‫أو نتيجة محددة مسب ًقا‪.‬‬
‫كل عملية لها مدخالتها ‪ Inputs‬وأدواتها وتقنياتها ‪ Tools & Techniques‬وكذلك مخرجاتها‬
‫‪ Outputs‬الخاصة بها‪ ،‬وفيما يلي من فصول هذا الكتاب سنقوم بعرضها بشكل مبسط مشابه للشكل المقابل‪:‬‬
‫� هذه العمليات ‪ Process‬عددها ‪ 47‬جم ّمعة يف مخس جمموعات ‪ Process Group‬هي‪:‬‬

‫ ‬
‫ *مجموعة االستهالل ‪.Initiation Process Group‬‬
‫ *مجموعة عمليات التخطيط ‪. Planning Process Group‬‬
‫ *مجموعة عمليات التنفيذ ‪. Execution Process Group‬‬
‫ *مجموعة عمليات المراقبة والتحكم ‪. Monitoring and Controlling Process Group‬‬
‫ *مجموعة عمليات اإلغالق ‪..Closing Process Group‬‬
‫وتتعامل هذه العمليات مع ‪ 10‬مجاالت معرف ّية (الرتابط‪-‬الوقت – التكلفة‪-‬الموارد البشرية ‪ ..‬إلخ) كافة هذه العمليات ُتنفذ بواسطة فريق المشروع‪،‬‬
‫وبتفاعل المعنيين به ‪.Stakeholders‬‬
‫وتعتبر هذه العمليات من الممارسات الجيدة التي لها قبول على نطاق واسع حيث تعزز فرص نجاح أي مشروع كما أن كوهنا «ممارسة جيدة» ال يعني‬
‫أيضا أن تطبيقها سيضمن نجاح المشروع‪ ،‬ولكن وكما‬
‫بالضرورة أن كافة العمليات واألدوات والمهارات المضمنة فيها يتم تطبيقها يف أي مشروع‪ ،‬وال يعني ً‬

‫أشرنا أنه سيعزز من فرص نجاحه‪.‬‬
‫� تصنف تلك العمليات يف مخس جمموعات يصطلح على تسميتها بـ ‪ ،Process Group‬وهي‪:‬‬
‫» »مجموعة عمليات االستهالل ‪( Initiation‬عددها ‪.)2‬‬

‫وعملياتها متعلقة يف الغالب بتعريف مشروع جديد أو مرحلة جديدة دون خوض يف التفاصيل يف تلك التعريفات والمخرج األهم بالنسبة لمدير المشروع‬
‫يف هذه المجموعة هو الحصول على التخويل الرسمي ‪ Charter‬بإدارة وبدء هذا المشروع مع وضع معلومات وضوابط مبدئية له‪.‬‬
‫» »مجموعة عمليات التخطيط ‪( Planning‬عددها ‪.)24‬‬

‫نعرف‬
‫مفصل لنطاق المشروع وأهدافه وضوابطه واألعمال التي يتطلبها؛ لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬ويمكن أن ّ‬
‫والعمليات يف هذه المجموعة خاصة بتحديد ّ‬
‫هذه المجموعة من العمليات بأهنا مجموعة العمليات التي تجيب على أي سؤال متعلق بالمشروع يبدأ بـ «كيف» أو «‪.»How‬‬
‫» »مجموعة عمليات التنفيذ ‪( Execution‬عددها ‪.)8‬‬

‫ويف هذه المجموعة تكون العمليات الخاصة بإكمال وتنفيذ األعمال المحددة مسب ًقا يف مجموعة التخطيط؛ وذلك لتحقيق أهداف المشروع ومتطلبات‬
‫مستفيديه‪.‬‬
‫» »مجموعة عمليات المراقبة والتحكم ‪( Monitoring and Controlling‬عددها ‪.)11‬‬
‫مجموعة العمليات هنا تختص بتتبع ومراقبة ومراجعة األعمال واألداء الخاص بالمشروع‪ ،‬وما يطرأ من تغيرات على المشروع وخططه باإلضافة إلى‬
‫االتصاالت الخاصة بتلك التغيرات‪.‬‬

‫» »مجموعة عمليات إغالق المشروع ‪( Closing‬عددها ‪.)2‬‬
‫يتم اإلنهاء الرسمي لكافة األنشطة التي تمت يف جميع مجموعات العمل وإغالق المشروع او المرحلة من خالل عمليات هذه المجموعة‪.‬‬
‫‬
‫يمكن ان تصاب بشيء من اإلحباط اذا اكتشفت ان عدد عمليات إدارة المشاريع يف منهجية ‪ PMP‬هي ‪47‬‬
‫وقد تستصعب حفظ وفهم تلك العمليات‪ ،‬لكن االمر أبسط مما يبدوا فمعرفتك بالمجاالت المعرفية العشرة‬
‫كفيل بضمان حفظك ألكثر من نصف تلك العمليات‪.‬‬
‫العالقة بني اجملاالت املعرفية وعمليات إدارة املشروع‬
‫‪The relationship between K.A areas and Project MGMT Processes‬‬
‫� كل جمال معريف له عملياته اخلاصة اليت تتوزع على مراحل املشروع اخلمس‪:‬‬

‫ * اإلغالق‪.‬‬
‫ * المراقبة والتحكم‪.‬‬‫ * التنفيذ‪.‬‬
‫ * التخطيط‪.‬‬
‫ *االستهالل‪.‬‬
‫والجدول (‪ )1-1‬ادناه يعرض هذا التوزيع‪.‬‬
‫مثال‪ :‬يحتوي المجال المعريف الخاص بإدارة ترابط المشروع على ست عمليات وهي‪:‬‬
‫ * عملية تطوير خطة إدارة المشروع‪.‬‬‫ *عملية تطوير ميثاق المشروع‪.‬‬
‫ * عملية المراقبة والتحكم بأعمال المشروع‪.‬‬‫ *عملية مباشرة وإدارة أعمال المشروع‪.‬‬
‫ * عملية إغالق المشروع أو المرحلة‪.‬‬
‫ *عملية تطبيق التحكم الموحد للتغيرات‪.‬‬
‫� تتوزع هذه العمليات على مراحل املشروع‪:‬‬

‫ * التخطيط ‪Planning‬‬
‫ *االستهالل ‪Initiation‬‬
‫ *التنفيذ ‪ * Execution‬المراقبة والتحكم ‪Monitoring And Controlling‬‬
‫ *اإلغالق ‪.Closing‬‬
‫فتكون كالتالي‪:‬‬
‫االستهالل‪ :‬عملية تطوير ميثاق المشروع‪.‬‬
‫التخطيط‪ :‬عملية تطوير خطة إدارة المشروع‪.‬‬

‫التنفيذ‪ :‬عملية مباشرة وإدارة أعمال المشروع‪.‬‬
‫املراقبة والتحكم‪ :‬عملية المراقبة والتحكم بأعمال المشروع ‪ +‬عملية تطبيق التحكم الموحد للتغيرات‪.‬‬
‫اإلغالق‪ :‬عملية إغالق المشروع أو المرحلة‪.‬‬
‫‬
Project Management Process Groups
Area Initiating Planning Executing Monitoring & Controlling Closing
Project Integration Management 4.1 Develop 4.2 Develop Project Management 4.3 Direct and Manage Project 4.4 Monitor and Control Project Work 4.6 Close Project or Phase
Project Plan Work 4.5 Perform Integrated Change Control
Charter

Project Scope Management 5.1 Plan Scope Management 5.5 Validate Scope
5.2 Collect Requirements 5.6 Control Scope
5.3 Denfine Scope
5.4 Create WBS
Project Time Management 6.1 Plan Schedule Management 6.7 Control Schedule
6.2 Define Activities
6.3 Sequence Activities
6.4 Estimate Activity Resources
6.5 Estimate Activity Durations
Knowledege Areas
6.6 Develop Schedule
Project Cost Management 7.1 Plan Cost Management 7.4 Control Costs
7.2 Estimate Costs
7.3 Determine Budget
Project Quality Management 8.1 Plan Quality Management 8.2 Perform Quality Assurance 8.3 Control Quality
Project Human Resource 9.1 Plan Human Resource 9.2 Acquire Project Team
Management Management 9.3 Develop Project Team
9.4 Manage Project Team
Project Communications 10.1 Plan Communications 10.2 Manage Communications 10.3 Control Communications
Management Management
Project Risk Management 11.1 Plan Risk Management 11.6 Control Risks
11.2 Identify Risks
11.3 Perform Qualitative Risk
Analysis
11.4 Perform Quantitative Risk
Analysis
11.5 Plan Risk Responses
Project Procurement Management 12.1 Plan Procurement Management 12.2 Conduct Procurement 12.3 Control Procurement 12.4 Close Procurement
Project Stakeholder Management 13.1 Identify 13.2 Plan Stakeholder Management 13.3 Manage Stakeholder 13.3 Control Stakeholder Management
Stakeholders Management
)1-1( ‫جدول‬
‫الفصل الرابع‬
‫إدارة ترابط املشروع‬
‫‪PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT‬‬

‫الربط بين العمليات المختلفة للمشروع يف مختلف المراحل يأخذ طبيعة تكرارية‪ ،‬فعلى سبيل المثال مجموعة عمليات التخطيط تدعم مجموعة عمليات‬
‫التنفيذ بالخطط يف المراحل المبكرة من المشروع بعد ذلك‪ ،‬ومع تقدم العمل يف المشروع تحدث بعض عمليات التحديث لهذه الخطط بسبب متطلبات‬
‫المشروع أو بسبب حدوث تغيير ما‪ ،‬هذه التحديثات تنعكس مباشرة على التنفيذ والمراقبة وباقي العمليات؛ وبالتالي البد من وجود عمليات تقوم بضبط ذلك‬
‫حتى تستمر أعمال المشروع مرتابطة ومعتمده على بعضها البعض‪.‬‬
‫ملحة إلدارة ترابط المشروع ‪ Integration Management‬كجزء من مجاالت المعرفة ‪ Knowledge Area‬التي يجب‬
‫من هنا بدت الحاجة ّ‬
‫على مدير المشروع اإللمام هبا‪ .‬وعمليات إدارة ترابط المشروع تقوم بعمل مواءمة وموازنة لكافة العمليات مع بعضها البعض يف مختلف مجاالت المعرفة‬
‫ٍّ‬
‫مستقل الح ًقا‪.‬‬ ‫‪ Knowledge Area‬والتي سنعرض كل مجال منها يف فص ٍل‬
‫* أهم أدوار مدير المشروع هو تجميع وربط مكوناته ‪ Integration‬مع بعضها البعض؛ لتشكل وحدة متماسكة‪.‬‬
‫* يمكن مالحظة توزع عمليات إدارة ترابط ‪ Integration‬المشروع على كافة المراحل (االستهالل – التخطيط‬
‫– التنفيذ ‪-‬المراقبة والتحكم – واإلغالق) وذلك يدعم تحقيق ترابط للمشروع‪.‬‬
‫يف بعض الحاالت يكون للمنشأة خيار العمل يف أكثر من مشروع فتقوم بالمفاضلة بين تلك المشاريع من خالل بعض النماذج المفيدة يف تحديد الخيار‬
‫المناسب لدعم صاحب القرار بالمعطيات التي تساعده يف االختيار‪.‬‬
‫� ومن أشهر تلك النماذج‪:‬‬

‫ *نموذج النقاط الموزونة ‪.Weighted Scoring Model‬‬

‫ *نموذج فرتة االسرتداد البسيطة ‪.Simple Pay Back Period Model‬‬
‫ *نموذج فرتة االسرتداد بسعر الخصم ‪.Discount Pay Back Period‬‬
‫ *نموذج صايف القيمة الحالية للتدفقات المالية ‪.)Net Present Value (NPV‬‬
‫ *نموذج مؤشر الربحية ‪.Profitability Index Model‬‬
‫ *نموذج العائد من االستثمار ‪. Return On Investment‬‬
‫‬
‫من أهم خصائص عمليات هذا المجال المعريف (‪ )Integration‬هو أنها تعطي منظور عام لكل مرحلة من‬
‫مراحل المشروع الخمس (االستهالل – التخطيط – التنفيذ ‪ ..‬الخ)‬
‫‪Develop Project Charter‬‬
‫� مرحلة االستهالل‪ :‬عملية تطوير ميثاق املشروع‬

‫ ‬
‫ويتم يف هذه العملية إنشاء الوثيقة ‪ Project Charter‬التي ترخص البدء لمشروع محدد‪ ،‬وتدعم مديره‬
‫بالصالحية يف استخدام موارد المنشأة لصالح هذا المشروع‪ ،‬والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توضيح معالم‬

‫المشروع حدوده وانشاء سجله واعتماده رسم ًّيا من اإلدارة‪.‬‬
‫ويجب التحقق من موائمة استراتيجية المشروع مع استراتيجية المنشأة كما أنه ال يمكن اعتبار ميثاق المشروع‬
‫عقدً ا؛ ألن العقود عادة تحتوي على تفاصيل مالية كأسعار وخصوم وغيرها‪.‬‬
‫� تقنيات وأدوات العملية‬

‫ ‬
‫» »«حكم الخبراء ‪:»Expert Judgment‬‬
‫هو من أهم التقنيات المستخدمة يف إدارة المشاريع حيث ُيستخدم يف جميع مجموعات العمل ويف عمليات‬
‫مختلفة‪ ،‬ويعتمد “حكم الخبراء” على أخذ آراء مختصين أو مجموعات تمتلك مهارات محددة أو تدريب أو خربة‬
‫يف موضوع معين مرتبط بالنشاط الذي سيتم الحكم عليه أو تنفيذه‪.‬‬
‫خصوصا أن دوره يحتم عليه عدم‬
‫ً‬ ‫ويجب على مدير المشروع أن يدرك ضرورة أخذ آراء المتخصصين‪،‬‬
‫الخوض يف التفاصيل التي تستلزم خربات تخصصية‪.‬‬
‫ومن بعض المشاهدات يمكن أن نصادف بعض مديري المشاريع الذين يتحرجون من االستفادة من آراء المتخصصين أو يعتقدون أن االستعانة بتلك‬
‫اآلراء ينقص من كفاءهتم وهذا غير صحيح‪.‬‬
‫» »«تقنيات التبسيط والتسهيل ‪:»Facilitation Techniques‬‬
‫هي أساليب خاصة باالجتماعات سواء مع فريق المشروع أو مع أي طرف معني بالمشروع‪ ،‬ويندرج تحت هذا النوع من التقنيات مئات األساليب الجيدة‬
‫التي تجعل من االجتماعات هادفة ومفيدة وودية‪.‬‬
‫ *األصل يف إعداد ميثاق المشروع أن يكون بواسطة مدير المشروع‪ ،‬ومن ثم يتم اعتماده من صاحب الصالحية‪ ،‬ولكن يف‬

‫المنشآت التي يأخذ تسلسلها اإلداري الطابع الهرمي تقوم اإلدارة العليا بعمل ميثاق المشروع واعتماده‪.‬‬
‫ *ويجب أن يتضمن ‪ Project Charter‬تحديد مدير المشروع ومسؤولياته وصالحياته ومستوى سلطاته‪.‬‬
‫ *المعلومات التي يحتويها ‪ Project Charter‬غال ًبا غير هنائية يمكن أن تتغير يف المراحل الالحقة من المشروع‪ ،‬وتوصف‬
‫معلومات ميثاق المشروع ‪ Project Charter‬بأهنا ‪.High Level Details‬‬
‫» »أهم الوثائق الخاصة بالمشروع هو ‪ Project Charter‬أو ميثاق المشروع‪:‬‬

‫وهو المخرج الوحيد والرئيس يف عملية تطوير ميثاق المشروع والذي يحتوي عادة على‪:‬‬
‫ *الهدف األساس من المشروع‪.‬‬
‫ *ميزانية تقديرية أولية للمشروع‪ ،‬ومدة تقديرية‪.‬‬
‫ *اسم مدير المشروع وصالحياته واألطراف الرئيسة المعنية بالمشروع‪.‬‬
‫ *وصف المشروع والمنتجات والخدمات‪ ،‬التي سينتج عنها تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫ *بعض األهداف التفصيلية القابلة للقياس‪ ،‬ومعايير النجاح المرتبطة هبا‪ ،‬واألسباب التي دعت للمشروع‪.‬‬
‫ذكرت إحدى الدراسات أن ‪ %60‬من الشركات تفشل يف مواءمة مشاريعها مع استراتيجياتها‪ ،‬والسبب هو تعقيد وعدم وضوح مواثيق ‪Charters Project‬‬
‫تلك المشاريع‪ .‬وقد يستهان يف أهمية هذه الوثيقة بسبب عدم فهم الهدف منها من قبل مديري مكاتب المشاريع أو كافلي هذه المشاريع ‪ .Sponsors‬ولذلك‬
‫أمرا محب ًطا يؤثر‬
‫آثار سيئة أقل ما نعرضه هنا هو خسارة مدير المشروع أحد االمتيازات التي تحفظ حقوقه المهنية يف إنجاز هذا المشروع‪ ،‬وهذا بحد ذاته يعترب ً‬
‫على أدائه‪ ،‬وينعكس على المشروع‪ .‬فميثاق املشروع بأبسط تعريف هو‪“ :‬تخويل رسمي لمدير المشروع بالشروع يف العمل عليه” إذن ما معنى أن يبدأ مدير‬
‫أيضا فالمؤكد أن األعمال التي ال تبدأ بمواثيق أو اتفاقيات معتمدة‬
‫المشروع يف العمل دون ميثاق يسجل هذا العمل ضمن مهامه التي يسعى لتحقيق النجاح فيها؟ ً‬

‫وموقعة هي أقل أهمية من تلك التي ُأ ِعدَّ لها المواثيق‪ ،‬ووقعت فيها العقود‪ ،‬وبالتالي فإن هيبة المهمة أو العمل إن صح التعبير تضعف وتقل كما هي الحال يف‬
‫األعمال الروتينية‪.‬‬
‫‬
‫‪Develop Project Management Plan‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺠﻬﻴﺰ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
‫وﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﺸﺮوع واﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ‬
‫وﻻ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ اﻻ ﺑﻌﺪ اﻛﺘﻤﺎل ﻛﺎﻓﺔ ﺧﻄﻂ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تطوير خطة إدارة املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﺮﻓﻲ ‪ Knowledge Area‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻣﺮﻛﺰي ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎت‬
‫اﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫هي عملية تعريف وتجهيز وتنسيق جميع الخطط الرئيسة للمشروع وتوحيدها تحت مظلة خطة مشروع‬
‫‪ 1.‬ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬ ‫‪Project‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪charter‬‬
‫اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺠﻬﻴﺰ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫وﺗﻮﺣﻴﺪﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﻣﻈﻠﺔ ﺧﻄﺔ ﻣﺸﺮوع واﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﺧﻄﻂ‬ ‫اﻛﺘﻤﺎل ‪2.‬‬
‫‪Outputs‬‬‫‪ from‬ﺑﻌﺪ‬ ‫‪other‬‬
‫ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ اﻻ‬ ‫‪processes‬‬
‫اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫وﻻ ﺗﻜﻮن ﻫﺬه‬
‫واحدة متكاملة ومترابطة بمعنى آخر‪ ،‬فإن التحديث والتعديل يف خطة إدارة المشروع يتواصل‪ ،‬وال تكون هذه‬

‫‪3. Enterprise‬‬
‫‪ Knowledge‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬ ‫‪environmental‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ‪Area‬‬ ‫‪factors‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺠﺎل‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪Inputs‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻣﺮﻛﺰي ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎت‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع‪4. Organizational process .‬‬
‫اﻋﻤﺎل ‪assets‬‬ ‫الخطة مكتملة إال بعد اكتمال كافة خطط المشروع الخاصة بكل مجال معريف ‪ Knowledge Area‬والفائدة‬
‫الرئيسة لهذه العملية هي تنفيذ توثيق مركزي لجميع مكونات أعمال المشروع‪.‬‬
‫‪1. Project charter‬‬
‫‪2. Outputs from other processes‬‬
‫‪3.‬‬
‫وهذه الخطة تعتبر أهم وثائق المشروع التي يتم إعدادها وتستخدم كدليل يوجه تنفيذ المشروع ومراقبته‬
‫‪1. Enterprise‬‬ ‫‪environmental factors‬‬
‫‪Tools & Techniques‬‬
‫‪Expert judgment‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫والتحكم فيه وإغالقه‪.‬‬

‫‪4.‬‬
‫‪2. Organizational‬‬ ‫‪process assets‬‬
‫‪Facilitation techniques‬‬
‫ومن طبيعتها أنها تكتمل تدريج ًّيا بحيث إنه بعد االنتهاء من أي عملية تخطيط ألي مجال معريف يتم تضمين‬
‫مخرج هذا التخطيط إلى خطة إدارة المشروع‪ ،‬وبالتالي فهي تمثل تجميع كافة خطط المشروع باإلضافة إلى خطة‬
‫‪1. Expert judgment‬‬

‫‪2. Facilitation techniques‬‬
‫اإلعداد ‪ configuration management plan‬وخطة التغييرات ‪.change management plan‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Project management plan‬‬
‫ويجب على مدير المشروع الحصول على اعتماد رسمي لهذه الخطة من مالك المشروع أو المخول بقبول‬
‫مخرجات المشروع؛ ألن عدم الحصول على هذا االعتماد قد يؤدي إلى اختالفات أو تعارضات بين المعنيين‬
‫هبذا المشروع‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫* أي عملية تطوير لخطة ما البد أن يكون ‪ Organizational Process Asset‬و ‪Enterprise Environmental‬‬
‫‪ Factor‬مدخالن أساسيان لها‪.‬‬
‫* خطة إدارة المشروع ‪ Project Management Plan‬دائما تكون مدخل ‪ Input‬ألي عملية تطوير خطة يف كل مجال معريف‪.‬‬

‫يقول أحد رواد التنمية البشرية(‪“ )1‬النجاح هو‪ %20‬مهارة و‪ %80‬استراتيجية‪ .‬يمكن أن تعرف كيف‪ ‬تقرأ ولكن األهم ما هي خطتك للقراءة»‪ .‬وجود الخربة‬
‫والمهارة ال يضمن النجاح بل إن ذلك يمكن أن يكون سب ًبا للفشل‪.‬‬
‫وتعاطي مدير المشروع مع ما يطرأ من خالل أسلوب «عمل ما يف اإلمكان» يجب أن يتغير ليكون «عملاً ما يجب أن يكون»‪ ،‬ولن يحدث ذلك إال من‬
‫خالل إعداد خطة واقعية مرتابطة المكونات تغطي كافة الجزئيات‪ ،‬وتضع باعتبارها جميع االحتماالت والسيناريوهات التي يمكن أن تحدث خالل تنفيذ أعمال‬
‫المشروع‪.‬‬
‫صحيح أن اإلنسان بطبيعته متعجل‪ ،‬وقد يحسب هذا التعجل كميزة يف بعض األحوال إال أن هذه الطبيعة غير مقبولة يف عالم المشاريع‪ ،‬يجب إعطاء وقت‬
‫ٍ‬
‫كاف إلعداد الخطط ومراجعتها حتى ال يحدث ما ال ُيحمد عقباه‪.‬‬
‫‬
‫(‪ )1‬جيم رون هو واحد من أشهر رواد التنمية‬

‫البشرية يف أمريكا‪ ،‬ويعترب أحد فالسفة عصره‬
‫يف مجال التطوير الشخصي‪.‬‬
‫‪Direct and Manage Project Work‬‬
‫‪Direct and Manage Project Work‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وإدارة اﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﻓﻲ ﺧﻄﻂ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻜﻲ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫أﻫﺪاﻓﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺪﻋﻢ اﻹداري‬ ‫� مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية مباشرة وإدارة أعمال املشروع‪:‬‬
‫ ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪Direct and Manage Project Work‬‬ ‫هي عملية تنفيذ ما تم تحديده يف خطط إدارة المشروع المعتمدة‪ ،‬وكذلك تنفيذ التغييرات المعتمدة يف‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وإدارة اﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫المشروع؛ لكي يحقق المشروع أهدافه‪.‬‬

‫‪1. Project‬‬
‫اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﺗﻢ ‪plan‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪه ﻓﻲ ﺧﻄﻂ إدارة‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻜﻲ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Approved‬‬ ‫‪change‬‬ ‫‪requests‬‬
‫أﻫﺪاﻓﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺪﻋﻢ اﻹداري‬
‫‪3. Enterprise environmental‬‬ ‫‪factors‬‬
‫ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎم‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي الدعم اإلداري العام ألعمال المشروع‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4. Organizational process assets‬‬

‫‪2. Approved change requests‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Enterprise‬‬ ‫‪environmental factors‬‬ ‫» »«نظم معلومات إدارة المشروع ‪:»Project Management Information System‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪2. Organizational‬‬ ‫‪process‬‬
‫‪Project management‬‬ ‫‪assets‬‬
‫‪information‬‬
‫‪system‬‬ ‫هو جزء من العوامل البيئية ‪ Organizational Process Asset‬التي استعرضنا مفهومها يف‬
‫‪3. Meetings‬‬
‫الفصل الثاين للمنشأة حيث ُيمثل النظام الذي يدعم الوصول إلى أدوات المنشأة مثل أدوات الجدولة أو أنظمة‬
‫‪1. Deliverables‬‬ ‫الصالحيات أو أنظمة التجهيزات وآليات توزيع المعلومات‪.‬‬

‫‪2. Work performance data‬‬
‫‪2. Project management information‬‬
‫‪3. Change requests‬‬
‫‪system‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬ ‫» »«االجتماعات ‪:»Meeting‬‬
‫‪5. Project documents‬‬
‫‪updates‬‬ ‫هي أحد أهم أدوات عملية مباشرة وإدارة أعمال المشروع‪ ،‬والهدف من أي اجتماع هو إما أن يكون لتبادل‬
‫‪1. Deliverables‬‬
‫المعلومات‪ ،‬عمليات العصف الذهني لقضية أو موضوع معين أو هبدف اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫أي عملية ضمن نطاق مرحلة التنفيذ ‪ Execution‬تكون الخطة الخاصة بنفس المجال المعريف ‪ Knowledge Area‬أحد المدخالت‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪Monitor and Control Project Work‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ واﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪم‬ ‫‪Monitor and Control Project Work‬‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻬﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية املراقبة والتحكم بأعمال املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫وﺣﺎﻟﺘﻪ واﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﺣﺎﻟﺔ ﺧﻄﻄﻪ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬
‫‪Monitor and Control Project Work‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪plan‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫هي عملية متابعة ومراجعة وإعداد التقارير عن التقدم يف تحقيق األداء المخطط له‪.‬‬
‫‪ 2.‬ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺪم‬ ‫‪Schedule‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‬ ‫‪forecasts‬‬
‫وﻣﺮاﺟﻌﺔ واﻋﺪاد‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي أهنا تتيح للمعنيين بالمشروع فهم الوضع الحالي للمشروع وحالته‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷداء اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪3. Cost forecasts‬‬
‫ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻬﻢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
‫‪4. Validated‬‬ ‫‪changes‬‬

‫ﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫اﺗﺨﺎذﻫﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬ ‫وﺣﺎﻟﺘﻪ واﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﺑﻨﻄﺎق‪5.‬‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ‪Work‬‬‫‪performance‬‬ ‫‪information‬‬
‫والخطوات التي تم اتخاذها‪ ،‬باإلضافة إلى حالة ميزانية المشروع وحالة خططه الزمنية‪ ،‬وما يتعلق بنطاق المشروع‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻄﻄﻪ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ وﻣﺎ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع وﺣﺎﻟﺔ‬
‫‪6. Enterprise environmental factors‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬

‫‪1. Project management plan‬‬ ‫من توقعات‪.‬‬
‫‪2. Schedule forecasts‬‬
‫‪4. Validated changes‬‬ ‫إن كافة عمليات مجموعة عمليات المراقبة والتحكم بالمشروع تعتمد على‪ :‬جمع البيانات‪ ،‬تقييم ومقارنة‪،‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪2. Analytical techniques‬‬

‫‪5. Work performance information‬‬
‫‪3. Project management information‬‬
‫‪6. Enterprise environmental factors‬‬
‫‪system‬‬ ‫توزيع معلومات األداء باإلضافة إلى نتيجة تقييم القياسات‪.‬‬
‫ودائما ما يكون من مخرجاتها هو «طلب التغيير ‪ ”Change Request‬والذي يحتمل أن يكون إجرا ًء‬
‫تصحيح ًّيا أو إجرا ًء وقائ ًّيا‪.‬‬

‫‪1.‬‬
‫‪3. Change‬‬ ‫‪requests‬‬
‫‪Project management‬‬ ‫‪information‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Work‬‬
‫‪system‬‬ ‫‪performance‬‬ ‫‪reports‬‬ ‫واالعتماد على آليات الرقابة التقليدية غير ٍ‬
‫كاف يف إدارة المشاريع‪ ،‬فهناك جوانب يجب أن تؤخذ باالعتبار‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪Meetings‬‬‫‪management plan updates‬‬
‫‪4. Project documents updates‬‬
‫من أهمها ما يتعلق بتعزيز “الرقابة الذاتية” التي يمكن مشاهدة فعاليتها يف المشاريع الحرجة التي تكون على‬
‫مستويات عليا‪.‬‬
‫‪2. Work performance reports‬‬
‫إذ إن رفع درجة الوالء للمنظمة وتأصيل اإلخالص لمشاريعها بواسطة الموروثات الدينية والثقافية؛ واعتباره جز ًءا من عقيدة العاملين له أبلغ األثر يف مخرجات المنظمة‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3. Project management plan updates‬‬

‫صحيح أن ذلك ال يغني عن إجراء عمليات الرقابة والتحكم‪ ،‬ولكنه ِّ‬
‫يهذب نظرة فريق المشروع إلى عملية المراقبة والتحكم على اعتبار أهنا تساعدهم يف إتقان‬
‫مهامهم وإتمامها على الوجه المطلوب‪ ،‬وليست عملية تتصيد أخطاءهم‪ ،‬وهتدد استقرارهم الوظيفي‪.‬‬
‫دورة حياة بيانات األداء‬
‫‪Work Performance Life Cycle‬‬

‫» »«تقنية التحليل ‪»Analytical Technique‬‬

‫تم ِّكن مديري المشاريع من اختبار العالقات المعقدة بين المتغيرات‬
‫يف المشروع وتحديد العالقة بينها‪:‬‬
‫* «تحليل االنحدار ‪:»Regression Analysis‬‬
‫وتعتمد تقنية التحليل هنا على افرتاض أن أي مخرج يتأثر بشكل‬
‫مباشر بواحد أو أكثر من المتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫* «طرق التجميع ‪:»Grouping Methods‬‬
‫هي طريقة لتصنيف المشاهدات إلى تصنيفات أو أقسام ذات معنى‪.‬‬
‫* «نماذج المعادالت المتكافئة ‪:»Multiple Equation Models‬‬
‫هذه التقنية توسعة لمفهوم تحليل االنحدار‪ ،‬وتعتمد على اختبار األسباب الخاصة بمتغير مستقل على مخرج غير مستقل‪.‬‬
‫‬
‫‪Perform Integrated Change Control‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﻮﺣﺪ‬

‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أي ﻃﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺛﻢ اﻋﺘﻤﺎده او رﻓﻀﻪ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت او ﻣﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻨﺸﺄة او ﻋﻠﻰ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪Perform Integrated Change Control‬‬
‫وﺧﻄﻄﻪ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎده‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻮ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ ﺿﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪Perform Integrated Change Control‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﻮﺣﺪ‬ ‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية تطبيق التحكم املوحد للتغريات‪:‬‬
‫ ‬
‫‪1.‬ﻃﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬‫‪Project‬أي‬ ‫‪management‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬ ‫‪plan‬ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات ﻳﺘﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺛﻢ اﻋﺘﻤﺎده او رﻓﻀﻪ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت او ﻣﻮﺟﻮدات اﻟﻤﻨﺸﺄة او ﻋﻠﻰ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪3. Change‬‬
‫ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪requests‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫وﺧﻄﻄﻪ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎده‪.‬‬ ‫يتم يف هذه العملية مراجعة وتقييم أي طلب تغيير خاص بالمشروع ثم اعتماده أو رفضه وإجراء التغييرات‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻳﻘﻠﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪ environmental‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻣﻤﺎ‬

‫‪4. Enterprise‬‬ ‫ﺗﺘﻴﺢ ﺿﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ‬ ‫ﻫﻮ اﻧﻬﺎ‬
‫‪factors‬‬

‫الالزمة على المخرجات أو موجودات المنشأة أو على وثائق المشروع وخططه وفق ما تم اعتماده‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪1. Project management plan‬‬ ‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هو أهنا تتيح ضبط عملية توثيق التغييرات مما يقلل المخاطر المرتتبة على ذلك‪.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Change‬‬ ‫‪requests‬‬
‫ويمكن أن يقدم طلب التغيير أي شخص أو جهة من المعنيين بالمشروع‪ ،‬ورغم أن طلب التغيير يمكن أن‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪2. Meetings environmental factors‬‬
‫‪Enterprise‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪3. Organizational‬‬
‫‪Change controlprocess‬‬
‫‪tools assets‬‬
‫ينشأ شفه ًّيا إال أنه يجب تسجيله يف نموذج بعد ذلك يدخل يف إجراءات التغيير المتبعة يف المنشأة‪.‬‬
‫بعض المنشآت تقوم بتشكيل مجلس التحكم بالتغيرات والذي يضم مجموعة من األعضاء الذين‬

‫‪1.‬‬
‫‪2. Approved‬‬
‫‪Meetings change requests‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3. Change log‬‬
‫‪control tools‬‬ ‫يقومون بتقييم‪ ،‬اعتماد‪ ،‬تأخير‪ ،‬رفض التغيير‪ ،‬وكذلك يقومون بتسجيله والوصول إلى قرار فيه‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬


‫� عندما يتلقى مدير املشروع أي طلب تغيري ‪ Change Request‬من أحد املعنيني باملشروع فإنه جيب أن‬
‫‪2. Change log‬‬
‫يقوم بالتالي(‪:)1‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫من‬ ‫التغييرات‬ ‫التعامل مع‬
‫‪4. Project‬‬ ‫‪ updates‬طريقة‬
‫‪documents‬‬ ‫(‪ )1‬قد تختلف‬
‫منشأة ألخرى أو من مشروع آلخر ولكن ما‬ ‫ *فهم طلب التغيير جيدً ا ومعرفة مسببات ذلك الطلب وعمل تحليل ‪.Root Cause Analysis‬‬
‫تم عرضه هو الطريقة المثالية يف التعامل مع‬
‫ *تقييم أثر هذا التغيير على المشروع من جميع النواحي‪.‬‬
‫التغييرات‪.‬‬
‫ *تحديد الخيارات المتاحة للتعامل مع هذا الطلب سواء بأن يضيف موارد جديدة للمشروع ‪ Crashing‬أو أن يقوم بضغط الجدول الزمني وتنفيذ‬
‫بعض األنشطة بالتزامن مع بعضها ‪ Fast Track‬بحيث يضمن ألاَّ يكون لهذا التغيير أي أثر على القيود الموضوعة مسب ًقا للمشروع‪.‬‬
‫ *الحصول على الموافقة الرسمية على تنفيذ هذا التغيير سواء كان من خالل مجلس التحكم بالتغييرات أو غيره‪.‬‬
‫ *تنفيذ طلب التغيير وعكس التحديثات الخاصة بذلك على كافة خطط ووثائق المشروع يف حال اعتماده أو توثيقه وأرشفته يف حال رفضه‪.‬‬

‫ *التواصل مع المعنيين بالمشروع وفق خطة إدارة المعنيين بالمشروع وإبالغهم بتلك التغييرات‪.‬‬
‫ *محاولة إزالة األسباب التي كانت وراء طلب التغيير‪.‬‬
‫التغيير هو أمر طبيعي يف أي مشروع‪ ،‬ويجب أال يتخذ مدير المشروع موق ًفا سلب ًّيا من طلبات التغيير التي يستقبلها‪ .‬ولكن يجب أن تبحث أسباب أي طلب‬
‫تغيير وحل هذه األسباب من خالل عمل ‪.Root Cause Analysis‬‬
‫ومن أكثر األمور التي يجب على مدير المشروع أن يأخذها باالعتبار هو أال تؤدي كثرة التغييرات إلى حدوث اختالف كبير يف نطاق عمل المشروع والذي‬
‫ناتجا من “زحف النطاق”‪ ،‬ويصطلح على تسميته ‪Scope Creeping.‬‬
‫يكون ً‬

‫» »“أدوات التحكم بالتغيير ‪:”Change Control Tools‬‬
‫أيضا يف إدارة التجهيزات‪.‬‬
‫األدوات الخاصة بالتحكم يف التغييرات يمكن أن تكون يدوية ويمكن أن تكون آلية أو مؤتمتة‪ ،‬وتستخدم ً‬
‫» »«إدارة التجهيزات ‪:”Configuration Management‬‬
‫هي نظام فرعي من النظام العام إلدارة المشروع‪ .‬عبارة عن مجموعة من اإلجراءات الرسمية الموثقة ُتستخدم لتطبيق التوجيه الفني واإلداري والمراقبة من‬
‫أجل‪ :‬تحديد وتوثيق الخصائص المادية للمنتج أو نتيجة أو خدمة‪ .‬وإعداد تقرير ألي تغيير على هذه الخصائص إضافة لحالة تنفيذها؛ ليتم عمل تدقيق على‬
‫المخرجات والتحقق من المطابقة لمتطلبات‪.‬‬

‫‬
‫‪Close Project or Phase‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻏﻼق ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع او اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻫﻲ‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻔﺬ ﻓﻴﻬﺎ اﻻﻧﻬﺎء اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫)اﻻﺳﺘﻬﻼل‪-‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ....-‬اﻟﺦ( واﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫� مرحلة اإلغالق للمشروع‪ :‬عملية إغالق املشروع أو املرحلة‪:‬‬

‫ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة واﻻﻧﻬﺎء‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺴﺮﻳﺢ او إﻋﺎدة اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﻌﻬﺪات أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻏﻼق ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻏﻼق اﻟﻤﺸﺮوع او اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻫﻲ‬

‫هي العملية التي ينفذ فيها اإلنهاء الرسمي لألنشطة والمهام التي تنفذ يف كافة مجموعات العمليات‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻔﺬ ﻓﻴﻬﺎ اﻻﻧﻬﺎء اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬‫ﻫﺬه ‪1.‬‬
‫‪Project‬‬ ‫‪management‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ‬ ‫‪plan‬‬
‫)اﻻﺳﺘﻬﻼل‪-‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ....-‬اﻟﺦ(‬
‫(االستهالل‪-‬التخطيط‪ ....-‬إلخ)‪.‬‬

‫‪2. Accepted‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة واﻻﻧﻬﺎء‬ ‫‪deliverables‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺪروس‬
‫‪Inputs‬‬
‫والفائدة من هذه العملية هي تعزيز وتوثيق الدروس المستفادة الخاصة بالمنشأة واإلهناء الرسمي ألعمال‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺴﺮﻳﺢ او إﻋﺎدة اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﻌﻬﺪات أﺧﺮى‪.‬‬
‫المشروع وتسريح أو إعادة الموارد التي تم استخدامها للمشروع؛ لكي تستخدم يف تعهدات أخرى‪.‬‬
‫‪2. Accepted deliverables‬‬ ‫» »عملية اإلغالق للمشروع تشمل ً‬
‫عددا من األعمال التي يجب على مدير المشروع التحقق من تنفيذها‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪Inputs‬‬

‫ * المراجعة النهائية لعقد المشروع‪.‬‬
‫ *جمع وتوثيق كافة عقود المشروع‪.‬‬
‫ *الحصول على الموافقة النهائية الرسمية لمخرجات المشروع‪.‬‬

‫‪2. Final‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫‪product,‬‬ ‫‪service, or result‬‬ ‫ *إهناء كافة األعمال اإلدارية المتعلقة بالمشروع‪ * .‬تدقيق وإهناء كافة األعمال المالية للمشروع‪.‬‬
‫‪transition‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬ ‫ *توثيق الدروس المستفادة من المشروع وأرشفة كافة وثائق ومعامالت المشروع‪.‬‬
‫أخيرا‪ .‬االحتفال بنجاح المشروع‪.‬‬
‫ * ً‬
‫‪1. Final product, service, or result‬‬
‫‪transition‬‬
‫عملية اإلغالق للمشروع هي عملية تحدث مرة واحدة فقط‪ ،‬وتكون يف نهاية المشروع أو المرحلة وتختلف‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫هذه العملية عن عملية إغالق التوريد والتي سنتحدث عنها الح ًقا حيث إن المشروع قد يحتوي أكثر من عملية‬
‫توريد؛ وبالتالي فإن عملية إغالق التوريد قد تتكرر يف المشروع خال ًفا لهذه العملية التي ال تحدث إال مرة واحدة‪.‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫إدارة نطاق املشروع‬
‫‪PROJECT SCOPE MANAGEMENT‬‬
‫إدارة نطاق املشروع‪:‬‬ ‫� ‬

‫هي أحد أهم ثالثة مجاالت معرفية فال يوجد مشروع بدون نطاق ومتطلبات بين المجاالت المعرفية األخرى؛ ألنه يمثل أساس المشروع وفكرته ومنطلقه‬

‫الذي عليه ُبنِي و ُأسس والخطأ يف إدارة نطاق المشروع مكلف ومؤثر على المجاالت المعرفية األخرى‪ ،‬فنطاق المشروع هو القاعدة التي يبنى عليها إدارة الوقت‬
‫والتكلفة والمخاطر وكافة مكونات المشروع األخرى‪ ،‬وإذا لم يتمكن مدير المشروع من إدارة نطاقه واستخدام األدوات المساعدة يف ذلك‪ ،‬فال يمكن اعتباره‬
‫مؤهلاً إلدارة المشروع‪.‬‬
‫ويوجد ارتباط وثيق بين فشل المشاريع وبين عدم وجود تحديد واضح لنطاقاتها‪ ،‬وإدارة نطاق المشروع تشتمل على كافة العمليات التي تضمن أن‬
‫المشروع يغطي األعمال المطلوبة لتحقيق أهدافه‪ .‬و«النطاق ‪ »Scope‬يمكن أن يشير إلى أحد أمرين‪:‬‬
‫» »األول‪ :‬نطاق المنتج ‪: Product Scope‬‬

‫وهو يمثل كافة المالمح والوظائف الخاصة بالمنتج أو الخدمة أو النتيجة‪.‬‬
‫» »الثاني‪ :‬نطاق المشروع ‪: Project Scope‬‬

‫وهو كافة األعمال التي ستتم لتسليم منتج أو خدمة أو نتيجة وفق مالمح ووظائف محددة‪.‬‬
‫‪Plan Scope Management‬‬
‫‪Plan Scope Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨﻄﺎق ﻫﻲ اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة النطاق‪:‬‬

‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬ ‫ ‬
‫‪Plan Scope Management‬‬ ‫هي عملية توثيق وإنشاء الخطة الخاصة بالنطاق‪ ،‬والتي توضح كيفية تعريفه والتحقق منه والتحكم فيه‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻨﻄﺎق ﻫﻲ اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻨﻪ‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توفير الدليل واالتجاه الذي يوضح كيفية إدارة نطاق المشروع يف كافة‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫مراحله‪.‬‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل‬
‫‪2. Project charter‬‬ ‫ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫عمليات إدارة النطاق هي أكثر عمليات إدارة المشاريع أهمية‪ ،‬وتحتاج إلى الدقة وعدم تعجل وإسهاب‬
‫يف التوثيق ألدق التفاصيل والتأكد من صحة المعلومات؛ ألن الخطأ يف عمليات إدارة النطاق مكلف ومعالجته‬
‫‪2.‬‬
‫‪1. Project‬‬ ‫‪charter‬‬ ‫خصوصا مع تقدم العمل بالمشروع‪.‬‬
‫ً‬ ‫معقدة‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪2. Meetings environmental factors‬‬
‫‪Enterprise‬‬
‫حساس جدًّ ا ومخرجاته هي أهم معطيات‬
‫لذلك فإعداد الخطة الواضحة الصحيحة إلدارة النطاق أمر َّ‬
‫المشروع؛ وعدم وضوحها يؤدي إلى عدم القدرة على التحكم يف نطاق المشروع‪ ،‬وكثرة التغييرات عليه قد تشكل‬
‫حالة “زحف النطاق” او “‪ ”Scope Creep‬التي يمكن أن تؤدي إلى فشل المشروع يف هناية األمر‪.‬‬
‫‪& Techniques‬‬

‫‪1.‬‬
‫‪2. Scope‬‬ ‫‪management plan‬‬
‫‪Meetings‬‬
‫‪2. Requirements management plan‬‬
‫ولتجنب حدوث األخطاء يف عمليات إدارة النطاق فإنه يجب أن يشارك جميع أفراد فريق المشروع يف إعداد‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Tools‬‬
‫خططه وجمع معلوماته‪ ،‬وكذلك إعداد الهيكل التقسيمي ألعمال المشروع‪.‬‬

‫‪1. Scope management plan‬‬
‫يف الغالب تستخدم عمليات التخطيط ألي مجال معريف األدوات التالية‪ :‬حكم الخبراء – االجتماعات مع المعنيين يف المشروع‪.‬‬
‫‪2. Requirements management plan‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫تقنيات التسهيل ‪.Facilitation tech‬‬
‫‪Collect Requirements‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻮﺛﻴﻖ وإدارة اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ان ﻫﺬه اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻫﻲ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻃﺮح او اﻧﺸﺎء‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ وﺿﻊ أﺳﺎس‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وإدارة ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬ ‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية مجع املتطلبات‪:‬‬
‫ ‬
‫ويتم فيها تحديد وتوثيق وإدارة احتياجات المعنيين بالمشروع‪ ،‬لتحقيقها حيث ان هذه االحتياجات هي‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻮﺛﻴﻖ وإدارة اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ان ﻫﺬه اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻫﻲ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻃﺮح او اﻧﺸﺎء‬
‫ﻫﻮ‪1.‬‬‫‪Scope‬‬ ‫‪management‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة ‪plan‬‬
‫الهدف من طرح أو انشاء المشروع‪ .‬وهي تشكل بمجملها نطاق المشروع‪.‬‬
‫وﺿﻊ أﺳﺎس‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪2. .‬‬
‫‪Requirements‬‬ ‫‪management‬‬
‫ﺿﻤﻦ ﻧﻄﺎق‬ ‫‪plan‬‬
‫ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وإدارة‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو وضع أساس تعريف وإدارة لنطاق المشروع ضمن نطاق المنتج‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3. Stakeholder management plan‬‬

‫‪5. Stakeholder register‬‬
‫‪1. Interviews‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪1.Focus‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪Scopegroups‬‬
‫‪management plan‬‬
‫‪Facilitated‬‬
‫‪2. Requirements‬‬‫‪workshops‬‬
‫ ‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪3.Group‬‬ ‫‪creativity‬‬
‫‪Stakeholder‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪4.Group‬‬
‫‪Projectdecision-making‬‬
‫‪charter‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪5.Questionnaires‬‬
‫‪7. Observations‬‬
‫‪and surveyss‬‬
‫‪Stakeholder register‬‬
‫‪8. Prototypes‬‬
‫» »“اللقاءات والمقابالت ‪ ”Interviews‬سواء الرسمية أو غير الرسمية‪:‬‬
‫‪9. Benchmarking 10. Context diagrams‬‬
‫وهي طريقة فعالة يف جمع المعلومات من المعنيين‪ ،‬وذلك من خالل التحدث والتحاور مباشرة معهم‪ .‬فيقوم‬
‫‪1. Interviews‬‬
‫‪11.‬‬ ‫‪Document analysis‬‬
‫‪2. Focus groups‬‬
‫‪3. Facilitated workshops‬‬
‫‪4. Group creativity techniques‬‬

‫‪1. Group‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Requirements‬‬ ‫‪documentation‬‬
‫‪decision-making‬‬ ‫‪techniques‬‬ ‫المقابل بتوجيه األسئلة ثم يسجل هذه اإلجابات‪ ،‬ويمكن أن تكون تلك المقابالت فردية شخص لشخص‪ ،‬أو مع‬
‫‪2. Questionnaires‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Requirements traceability‬‬ ‫‪matrix‬‬
‫‪and surveyss‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪7. Observations‬‬ ‫‪8. Prototypes‬‬

‫‪9. Benchmarking 10. Context diagrams‬‬
‫مجموعة من األشخاص‪.‬‬
‫‪11. Document analysis‬‬
‫» »«المجموعات المكثفة ‪:”Focus Groups‬‬

‫‪1. Requirements documentation‬‬
‫‪2. Requirements traceability matrix‬‬
‫وفيها يتم الجمع بين المؤهلين من المعنيين بالمشروع (مثل‪ :‬مديري األقسام‪ ،‬الموظفين القديمين) والمختصين يف كل جزئية لمعرفة وتحديد توقعاهتم‬
‫‪Outputs‬‬
‫درب يضبط النقاشات والتفاعالت بين أعضائها بحيث ال تتحول إلى حوارات فردية‪.‬‬
‫وموقفهم من المخرجات‪ ،‬ويكون يف هذه اللقاءات مشرف ُم َّ‬
‫» »«ورش العمل ‪:”Facilitated Workshops‬‬
‫اجتماعات مكثفة للمعنيين الرئيسيين بالمشروع ‪ ،‬ويحدد فيها متطلبات المنتج‪.‬‬
‫وتعتبر ورش العمل هي التقنية األساسية التي يتم فيها تحديد المتطلبات والتوفيق بينها‪ ،‬وألن تفاعل المجموعة يف ورش العمل أمر طبيعي‪ ،‬فإن تحسين‬
‫وتسهيل هذه الجلسات يعزز الثقة بين األعضاء‪ ،‬ويطور مهارات االتصال بين المشاركين؛ لينتج عن ذلك يف هناية األمر حالة إجماع بين األعضاء‪ .‬كما أن هذه‬
‫الورش تساعد أكثر من اللقاءات الثنائية يف اكتشاف اإلشكاليات واألمور المتعلقة بالمشروع يف مرحلة مبكرة مما يسهل عملية حلها‪.‬‬

‫» »«تقنيات المجموعات المبتكرة ‪:»Group Creativity Techniques‬‬
‫هناك العديد من التقنيات الجماعية التي يمكن تنظيمها لجمع وتحديد المتطلبات أهمها‪:‬‬
‫ اجتماعات العصف الذهين ‪:Brainstorming‬‬

‫وهي طريقة لتوليد وجمع المعلومات التي لها عالقة بمتطلبات المشروع أو المنتج‪.‬‬
‫ املجموعات املصغرة ‪:Nominal group technique‬‬

‫هي طريقة مساعدة الجتماعات العصف الذهني من خالل عمل تصويت بغرض ترتيب أوليات االفكار الناتجة من اجتماعات العصف الذهني‪.‬‬
‫ اخلرائط الذهنية ‪: Idea/mind mapping‬‬
‫ويتم يف هذا التقنية جمع كافة األفكار المتولدة من األفراد مباشرة أو من خالل اجتماعات العصف الذهني يف خريطة واحدة تعكس القواسم المشرتكة بينها‬
‫واالختالفات يف الفهم بين كافة المشاركين؛ لتوليد أفكار جديدة‪.‬‬
‫ املخطط املتآلف ‪: Affinity diagram‬‬
‫هو مخطط يتم فيه جمع عدد كبير من األفكار؛ لكي تصنف يف مجموعات بغرض المراجعة والتحليل‪.‬‬
‫ حتليل القرار بواسطة املعايري املتعددة ‪:Multi-criteria decision analysis‬‬

‫وتستخدم هذه الطريقة من خالل االستفادة من “مصفوفة القرار” التي تدعم عملية التحليل حيث تحدد المعايير التي لها عالقة باألفكار مثل درجة‬
‫المخاطرة وقيمتها واحتمالية حدوثها ثم يتم تقييمها وترتيبها‪.‬‬

‫» »«تقنية فريق صنع القرار ‪:”Group Decision-Making Techniques‬‬
‫هي عملية التقييم باستخدام عدد من البدائل لها مخرجات متوقعة ألحداث مستقبلية‪ ،‬وهناك أشكال مختلفة يصل الفريق فيها إلى قرار مثل‪:‬‬
‫ *اإلجماع ‪( Unanimity‬اتفاق بنسبة ‪)%100‬‬
‫ *األغلبية ‪( Majority‬اتفاق بنسبة أكرب من ‪)%50‬‬
‫ *التعدد ‪( Plurality‬اتفاق بنسبة اقل من ‪ %50‬ولكنها تمثل النسبة األكرب)‬
‫ *الدكتاتورية ‪.Dictatorship‬‬
‫» »“نماذج التصويت واالستفتاءات ‪”Questionnaires and Surveys‬‬

‫وص ِّممت لتسريع عملية جمع المعلومات من عدد كبير من المستجيبين أو المعنيين‪.‬‬
‫هي عبارة عن مجموعة من األسئلة كُتبت ُ‬
‫خصوصا إذا كانت هناك حاجة للعمل بشكل سريع لجمع هذه البيانات أو يف حالة تباعد‬
‫ً‬ ‫وهذه الطريقة مناسبة جدا إذا كان هناك تنوع يف المعنيين بالمشروع‬
‫هؤالء المعنيين جغراف ًّيا عن بعضهم‪.‬‬
‫» »«المشاهدات المباشرة ‪”Observations‬‬
‫تتيح إمكانية مباشرة األفراد ممن لهم عالقة بالمشروع بشكل منفرد ٌ‬
‫كل يف بيئة عمله الحقيقية وكيفية قيامهم بتنفيذ مهامهم‪.‬‬
‫خصوصا إذا كان الموظفون أو المعنيون بالمشروع يصعب عليهم التعبير عن متطلباهتم بشكل واضح‬
‫ً‬ ‫وهذه الطريقة عملية ومفيدة؛ لتفصيل أنشطة األعمال‬
‫أو دقيق‪ .‬وهذا األسلوب هو األدق يف جمع المتطلبات‪.‬‬
‫» »«النماذج األولية ‪”Prototypes‬‬

‫هي طريقة للحصول على إفادة المعنيين بالمشروع الخاصة بمتطلباتهم بإعداد نموذج مشابه للمنتج الذي سيتم تنفيذه قبل البدء يف ذلك‪ .‬وهذه الطريقة‬
‫مناسبة إذا كانت الرؤية أو متطلبات المستفيدين غير واضحة بالقدر الكايف‪.‬‬
‫» »«المقارنة ‪”Benchmarking‬‬
‫وتتضمن مقارنة التطبيق الفعلي أو المخطط له مع ما ُيعمل به يف المنشآت األخرى؛ وذلك لتحديد أفضل الممارسات العملية‪ ،‬ولتوليد األفكار التطويرية‬
‫وعمل أساس مقارنة لألداء‪.‬‬
‫والمنشآت تمارس تقنية المقارنة داخل ًّيا على مستوى إداراتها أو خارج ًّيا على مستوى منشآت أخرى‪.‬‬
‫» »«مخططات السياق ‪”Context Diagrams‬‬

‫هو تمثيل بالرسم يعكس نطاق المنتج وأنظمة العمل وتفاعل مكوناته الداخلية أو الخارجية بعضها مع بعض‪.‬‬
‫» »«تحليل الوثائق ‪”Document Analysis‬‬

‫يستخدم النتخاب المتطلبات من خالل تحليل الوثائق المعمول بها يف المنشأة وتحديد المعلومات ذات العالقة‪.‬‬
‫ *من عملية جمع المتطلبات نستخرج وثيقة تمثل أحد أهم وثائق المشروع ‪ requirements traceability matrix‬والتي‬
‫يحدد فيها أولويات المتطلبات وأولويات المعنيين بالمشروع وتربط بين مخرجات المشروع وبين تلك المتطلبات‪.‬‬
‫ *«المشاهدات المباشرة ‪ : »Observations‬هي أدق الطرق المستخدمة يف جمع المعلومات‪.‬‬
‫ *«النماذج األولية ‪ : »Prototypes‬مفيدة جدًّ ا إذا لم يكن هناك نضوج أو وضوح كامل للحلول أو االحتياجات المتعلقة بالمشروع‪.‬‬

‫عملية جمع المتطلبات هي أول احتكاك مباشر بين فريق المشروع والمعنيين به وعادة ما تنفذ هذه العملية بواسطة “محلل األعمال” أو “‪Business‬‬
‫‪.”Analyst‬‬
‫وتتطلب هذه العملية بعض المهارات التي يلزم توفرها يف القائمين عليها‪.‬‬
‫ويجب أال ُيترك لمحلل األعمال األمر بالكامل فطريقة جمع المتطلبات واألسلوب المتبع فيها ومدهتا هي معطيات معدة مسب ًقا ضمن خطة إدارة النطاق‪،‬‬
‫ويجب أن يتأكد مدير المشروع من االلتزام هبا‪ .‬كما يجب أن يحدث تلك الخطط بما يناسب إن تطلب االمر‪.‬‬
‫ويجب أن يلتزم فريق جمع المتطلبات بالحياد التام تجاه متطلبات المشروع‪ ،‬وأن يكون الحصول على هذه المتطلبات من خالل الطرق المشروعة‪ ،‬وبشكل‬
‫موثق‪ ،‬وأال يعتمد محلل األعمال على معلوماته الشخصية يف ذلك‪.‬‬
‫ويغفل كثير من المختصين يف مجال إدارة المشاريع عن عامل مهم يف جمع المتطلبات وهو اللغة مما يؤدي إلى كثير من االختالفات واإلشكاليات بين‬
‫فريق المشروع والمستفيدين منه‪.‬‬
‫يمكن أن يكون المجهود المبذول يف جمع المعلومات ال قيمة له إذا كان االتصال بين المرسل والمتلقي يف وسط مشوش أو غير مفهوم بسبب اللغة رغم‬
‫إصرارا غري ًبا على فرض لغة أخرى يف بيئات العمل غير اللغة المألوفة والمعتمدة يف الوسط الذي تقع فيه المنشأة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ذلك نجد أن هناك‬
‫اقحاحا ومحلل األعمال عرب ًّيا ومدير المشروع كذلك والمنفذ والمدقق والمراجع والوسط بالكامل‪،‬‬
‫ً‬ ‫ومن المفارقات أن تجد كافة المعنيين بالمشروع عر ًبا‬
‫ثم تجد أن اللغة المعتمدة يف االتصال والمراسالت واالجتماعات هي اللغة اإلنجليزية! ال يوجد مربر منطقي ومقبول لفرض لغة أخرى يف أوساط األعمال‬
‫بمجتمعاتنا‪ .‬قد يكون للبعض أسبابه المقنعة مؤقتا‪ ،‬لكن ال يجب التسليم بالمطلق لها‪ ،‬وال أظن أن هناك من يشك أن لغة يبلغ عدد مفرداهتا ‪ 12‬مليونًا ستكون‬
‫أبلغ يف التعبير من لغة ال يتجاوز عدد مفرداهتا ‪ 600‬ألف (‪ .)1‬وهي يف هناية األمر هويتنا التي يفرتض أن نروج لها‪ ،‬ولن يكون ذلك بتسطير مقاالت المدح أو‬

‫ترديد الميزات يف المحافل بل إن الرتويج للغة يكون بالتحدث هبا والكتابة هبا واستخدامها أولاًّ وقبل أي لغة أخرى‪.‬‬
‫صحيح أن تأخر األمة وتجدد المعارف فرض علينا تعلم لغات أخرى لكننا ال زلنا قادرين على استخدام لغتنا وبشكل أكثر فعالية إذا أخذنا يف االعتبار‬
‫إمكانياتها الفريدة التي يمكن أن تجعلها تتكيف مع ما يستجد من علوم‪ ،‬وال يمنع االقتباس حرف ًّيا بل ال يوجد ما يمنع إدراج النصوص أخرى بلغاهتا األصلية‬
‫ضمن السياق العربي إذا كان ذلك يسهل فهم الفكرة أو الموضوع؛ ألن الغلو يف قضية التعريب إلى الحد الذي يفقد بعض االصطالحات معناها أفقدنا الكثير‬
‫من المعارف ومسخ معنى الكثير من العلوم‪.‬‬
‫‬
‫(‪ )1‬معجم عجائب اللغة (نوادر ودقائق‬

‫ومدهشات ٌ علم ّيـة ويتضمن األلفاظ الدخيلة‬
‫على اللغـة العـرب ّيـة)‪ .‬شوقي حـمادة‪ .‬الطبعـة‬
‫األولى‪ .‬دار صادر‪ .‬بيروت‪.2000 .‬‬
‫‪Define Scope‬‬ ‫‪Define Scope‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﻄﺎق وﺗﺤﺪﻳﺪه ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ وﺻﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع او اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تعريف النطاق وحتديده‪:‬‬

‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺼﻒ ﻣﺤﺪدات اﻟﻤﻨﺘﺞ او‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ او اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻒ أي ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﻮف ُﺗﻀﻤﻦ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع واي ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﻀﻤﻴﻨﻪ‪.‬‬
‫ ‬
‫وﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﺮارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬
‫‪Define Scope‬‬ ‫هي عملية يتم فيها عمل وصف كتابي لجميع التفاصيل للمشروع أو المنتج‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﻄﺎق وﺗﺤﺪﻳﺪه ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ وﺻﻒ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻠﻤﺸﺮوع او اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺼﻒ ﻣﺤﺪدات اﻟﻤﻨﺘﺞ او‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي أهنا تصف محددات المنتج أو الخدمة أو النتيجة من خالل تعريف‬
‫المتطلبات التي سوف ُت َّ‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ او اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻒ أي ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ضمن يف نطاق المشروع‪.‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻀﻤﻴﻨﻪ‪.‬‬‫‪2. Project‬‬ ‫‪charter‬‬
‫واي ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻦ‬ ‫ﺳﻮف ُﺗﻀﻤﻦ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3. Requirements‬‬ ‫‪documentation‬‬

‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪.‬‬ ‫وﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﺮارﻳﺔ‬
‫وهذه العملية تتكرر كثيرا خالل دورة حياة المشروع‪.‬‬

‫‪2.‬‬
‫‪1. Project‬‬ ‫‪charter‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪2. Requirements‬‬
‫‪Product analysis‬‬‫‪documentation‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Organizational‬‬
‫‪3. Alternatives‬‬ ‫‪process assets‬‬
‫‪generation‬‬
‫» »“تحليل المنتج ‪:”Product Analysis‬‬
‫هذه األداة فعالة مع المشاريع التي تكون مخرجاتها ملموسة أكثر من تلك التي تكون مخرجاتها عبارة عن‬

‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪Productscope‬‬
‫‪statement‬‬
‫‪analysis‬‬
‫‪documents‬‬
‫‪Alternatives‬‬ ‫‪updates‬‬
‫‪generation‬‬
‫خدمة او نتيجة ما‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫وتفرتض هذه األداة أن كل مرحلة من أعمال المشروع لها أكثر من طريقة عمل حتى تحول وصف المنتج‬
‫إلى مخرجات ملموسة‪.‬‬
‫‪1. Project scope statement‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫وتشمل هذه األداة تقنيات كثيرة مثل‪:‬‬
‫ *تقسيم المنتج ‪.Product Breakdown‬‬
‫ *تحليل األنظمة ‪.System Analysis‬‬
‫ *تحليل المتطلبات ‪.Requirement Analysis‬‬
‫ *هندسة األنظمة ‪.System Engineering‬‬
‫ *الهندسة القيمية ‪.Value Engineering‬‬

‫» »«إصدار البدائل ‪:”Alternatives Generation‬‬
‫هي تقنية تستخدم لتطوير وإنتاج خيارات محتملة ممكنة وتحديد إمكانية إيجاد طرق إضافية يف تنفيذ أعمال المشروع‪.‬‬
‫‬
‫‪Create WBS‬‬
‫‪Create WBS‬‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية إنشاء اهليكل التقسيمي لألعمال ‪ Work Breakdown Structure‬أو اختصارا ‪WBS‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺸﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫‪ Work Breakdown Structure‬او اﺧﺘﺼﺎرا ‪ WBS‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع او اﻋﻤﺎﻟﻪ اﻟﻰ اﻗﺴﺎم ﻳﻤﻜﻦ ادارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻞ رؤﻳﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺎ‬ ‫هي عملية تقسيم اعمال المشروع إلى أقسام يمكن إدارتها‪.‬‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪Create WBS‬‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو عمل رؤية هيكلية لما سيتم تسليمه وعمله يف هناية المشروع‪.‬‬
‫� اهليكل التقسيمي لألعمال ‪: WBS‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺸﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫‪1.WBS‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪Scope‬‬ ‫‪management‬‬
‫اﺧﺘﺼﺎرا‬ ‫‪plan‬‬
‫‪ Work Breakdown‬او‬ ‫‪Structure‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع او اﻋﻤﺎﻟﻪ اﻟﻰ اﻗﺴﺎم ﻳﻤﻜﻦ ادارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫هو تقسيم هرمي لمجمل األعمال التي ستنفذ بواسطة فريق المشروع لتحقيق أهدافه وإنشاء المخرجات المطلوبة‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻞ رؤﻳﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﺎ‬
‫‪3. Requirements‬‬ ‫‪documentation‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫‪Inputs‬‬

‫وهذا الهيكل هو تمثيل رسومي لنطاق المشروع مضاف لبيان «نطاق المشروع ‪Project Scope‬‬
‫‪1. Scope management plan‬‬ ‫‪ »Statement‬الذي يسرد النطاق كتاب ًّيا‪.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪Decompositiondocumentation‬‬
‫أقل المستويات يف الهيكل التقسيمي لألعمال ‪ WBS‬يمثل األعمال التي تم التخطيط لتنفيذها‪ ،‬وتسمى‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫تلك األجزاء من الهيكل «بحزمة عمل ‪ .»Work Package‬وهذه الحزم تستخدم مجموعة من‬
‫األنشطة ‪ Activities‬التي يتم جدولتها وتقديرها ومراقبتها والتحكم بها كوحدات مترابطة‪.‬‬
‫‪1. Decomposition‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪2. Scope‬‬
‫‪Expertbaseline‬‬
‫‪judgment‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫آلية التقسيم تعتمد على تقدير مدير المشروع‪ .‬فبعض مديري المشاريع يقسم اعماله ويواصل التقسيم فيها‬
‫حتى يصل الى المستوى الذي يمكنه إدارة الوحدة المقسمة او حزمة العمل بشكل مستقل عن وحدات‬
‫‪1. Scope baseline‬‬
‫االعمال األخرى‪ ،‬بينما يقوم مدير مشروع آخر بمواصلة التقسيم حتى يصل الى وحدة اعمال (مجموعة‬
‫انشطة) يمكنه ان يقدر تكلفتها المالية او الزمنية‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫» »ويمكن تلخيص القواعد األساسية في عمل ‪ WBS‬باآلتي‪:‬‬
‫ *إنشاء ‪ WBS‬عمل جماعي لمدير المشروع وفريق إدارة المشروع والفنيين المختصين إن تطلب األمر ذلك‪.‬‬
‫ *كل مستوى من ‪ WBS‬هو جزيئات تكمل بمجملها تنفيذ المستوى األعلى منها‪.‬‬
‫ *يمكن أن تزداد وتتعمق تجزيئات بعض المستويات أكثر من مستويات أخرى‪ ،‬وهذا يعتمد على طبيعة أعمال المستوى‪.‬‬
‫ *يستمر فريق العمل يف التجزئة وتفريع المستويات إلى أن يصل إلى المرحلة التي يرى أهنا مناسبة‪ .‬هذه المرحلة تشكل حزم العمل ‪Work Package‬‬
‫التي أشرنا لها‪.‬‬

‫“التقسيم ‪ ”Decomposition‬هو األداة الرئيسة المتبعة يف عمل أي هيكل تقسيم لألعمال ‪ ،WBS‬ويتم فيها تقسيم نطاق المشروع ومخرجاته إلى‬
‫أجزاء أصغر‪ .‬وتتكرر هذه العملية الى ان تصل الى المستوى المطلوب‪ .‬وعندها نكون قد وصلنا إلى ما يسمى «حزمة العمل ‪ ،»Work Package‬ومستوى‬
‫التفصيل يف كل حزمة عمل يعتمد على درجة تعقيد وحجم المشروع‪ .‬وتتم عملية التقسيم ‪ Decomposition‬بأكثر من طريقة‪.‬‬
‫من أكثر الطرق شيو ًعا هي طريقة التقسيم من «األعلى إلى األسفل ‪ ،»TOP-DOWN‬وذلك باالعتماد على ما هو متبع يف المنشأة من نماذج أو أدلة‬
‫إجرائية‪.‬‬
‫كما يوجد طريقة أخرى وهي التقسيم من «األسفل إلى األعلى ‪ »BOTTOM-UP‬وتستخدم عادة يف عملية ترابط المكونات ‪Integrate Project‬‬
‫‪ Deliverables‬أو المخرجات الخاصة بالمشروع‪.‬‬
‫وقد يضطر فريق إدارة المشروع إلى االنتظار حتى يتم الحصول على الموافقة النهائية على المخرجات من قبل المستفيد ثم بعد ذلك يقومون بتحديث‬
‫‪ WBS‬وتطويره من جديد هذا األسلوب يسمى ‪.Rolling Wave Planning‬‬
‫يجب أن يقوم مدير المشروع بعد إكماله ‪ WBS‬بعمل معجم خاص يطلق عليه ‪WBS Dictionary‬‬
‫داعما لكافة المكونات الموجودة يف ‪ WBS‬ويعرض فيه تفاصيل كل‬
‫ً‬ ‫هذا المعجم يمثل وثيقة أو دليلاً‬
‫حزمة عمل ‪ Work Package‬وما تطلبه من موارد ووقت ووصف لمخرجاته وتاريخ بدأها وانتهائها‪.‬‬

‫مثال‪ :‬الرسم التالي يعرض ‪ WBS‬الخاص بإنشاء موقع انرتنت إلحدى الشركات‪.‬‬
‫املستوى االول ‪1-1‬‬
‫املستوى الثاني ‪4-2‬‬ ‫املستوى الثاني ‪3-2‬‬ ‫املستوى الثاني ‪2-2‬‬ ‫املستوى الثاني ‪1-2‬‬
‫املستوى الثالث ‪8-3‬‬ ‫املستوى الثالث ‪7-3‬‬ ‫املستوى الثالث ‪ 4-3‬املستوى الثالث ‪ 5-3‬املستوى الثالث ‪6-3‬‬ ‫املستوى الثالث ‪3-3‬‬ ‫املستوى الثالث ‪2-3‬‬ ‫املستوى الثالث ‪1-3‬‬
‫املستوى الرابع ‪1-4‬‬
‫‪Validate Scope‬‬
‫‪Validate Scope‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﻄﺎق وﻫﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺬ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺎﻛﺘﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع او اﻛﺘﻤﺎل‬
‫ﻣﺨﺮج ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻨﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻞ‬ ‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحقق من النطاق‪:‬‬
‫ ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ او اﻟﺨﺪﻣﺔ او اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫‪Validate Scope‬‬ ‫وهي عملية أخذ الموافقة الرسمية باكتمال المشروع أو اكتمال مخرج معين منه‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻨﻄﺎق وﻫﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺬ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﺎﻛﺘﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع او اﻛﺘﻤﺎل‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو تسهيل الحصول على الموافقة الرسمية النهائية لمجمل المنتج أو‬
‫ﻣﺨﺮج ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻨﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫الخدمة أو النتيجة‪.‬‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻤﺠﻤﻞ‬ ‫‪documentation‬‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫‪3. Requirements‬‬ ‫‪traceability‬‬
‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬ﻣﻨﻪ‪.‬‬ ‫‪matrix‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ او‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ او‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4. Verified deliverables‬‬

‫التحقق من النطاق عملية موجودة يف مرحلة المراقبة والتحكم‪ ،‬وليست ضمن عمليات التخطيط‪ ،‬ووجود هذه‬
‫‪1. Project management plan‬‬ ‫العملية ضمن مرحلة المراقبة والتحكم يعني أهنا عملية دورية تتكرر مع كل مخرج من مخرجات المشروع بحيث يحصل‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Requirements‬‬ ‫‪traceability matrix‬‬ ‫مدير المشروع على قبول األجزاء المنجزة بالتتابع فيضمن إلى حد ما قبول المخرج النهائي الشامل لكافة تلك األجزاء‪.‬‬
‫‪Inspection‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪2. Verified‬‬ ‫‪deliverables‬‬
‫‪Group decision-making‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫يجب أن يفهم مدير المشروع أنه بعد عملية التحكم بالجودة والتحقق منها تأتي عملية التحقق من النطاق‬
‫مع المعنيين به للحصول على موافقتهم الرسمية ورضاهم عنه‪.‬‬
‫‪1. Inspection‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪2. Accepted‬‬ ‫‪deliverables techniques‬‬
‫‪Group decision-making‬‬
‫وتختلف عملية التحقق من نطاق المشروع عن عملية التحكم بالجودة بأنها تركز على موافقة المعنيين‬
‫‪Outputs‬‬

‫بينما التحكم بالجودة تركز على مطابقة المخرج مع معايير الجودة التي ُحددت يف بداية المشروع‪،‬‬
‫ليتوافق مع متطلبات الجودة المحددة مسب ًقا‪.‬‬
‫‪1. Accepted deliverables‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫«الفحص ‪ »Inspection‬عمل اختبار وقياس للمخرج والتحقق مما إذا كان العمل والمخرج مطابقين للمتطلبات‪.‬‬
‫ويف بعض الحاالت يسمى الفحص بالمراجعة ‪ Review‬أو التدقيق ‪.Audit‬‬
‫‪Control Scope‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع او اﻟﻤﻨﺘﺞ وإدارة ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻪ‬
‫وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﻄﺎق ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﺋﻢ ﻣﻊ ﻫﺬه‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ‬
‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالنطاق‪:‬‬

‫ ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻮاﺋﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫هي العملية التي يتم فيها مراقبة نطاق المشروع او المنتج وإدارة تغييراته وتعديل المعطيات األساسية للنطاق‬
‫‪ management‬او اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪plan‬‬
‫بما يتوائم مع هذه التغييرات‪.‬‬
‫وإدارة ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻪ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻨﻄﺎق ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﺋﻢ ﻣﻊ ﻫﺬه‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻴﺢ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ‪3.‬‬
‫‪Requirements‬‬
‫‪ traceability‬اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪matrix‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻄﺎق ﺑﻤﺎ‬ ‫وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت‬ ‫ﺻﻴﺎﻧﺔ‬

‫‪4. Work performance data‬‬ ‫ﻳﺘﻮاﺋﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫والهدف الرئيس من هذه العملية هو اهنا تتيح صيانة وتعديل المعطيات الرئيسية المتعلقة بالنطاق بما يتوائم‬

‫مع المشروع‪.‬‬
‫عمليات التحكم بشكل عام تضمن بأن جميع طلبات التغيير سواء طلبات تصحيحية أو وقائية‬
‫‪3. Requirements traceability matrix‬‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Work performance‬‬

‫‪1. Variance‬‬ ‫‪analysis data‬‬
‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫تنفذ من خالل عملية التطبيق الموحد للمتغيرات والتي أشرنا إليها يف الفصل السابق‪.‬‬


‫‪2.‬‬
‫‪Variancerequests‬‬
‫«تحليل االختالفات ‪ »Variance Analysis‬هو أداة يحدد من خاللها سبب ودرجة االختالف بين‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫المعطيات األساسية المحددة يف الخطط واألداء الفعلي‪.‬‬
‫‪updates‬‬

‫‪2. Change requests‬‬ ‫‬ ‫ ‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫الفصل السادس‬
‫إدارة الوقت للمشروع‬
‫‪Project Time Management‬‬
‫* النطاق‪.‬‬ ‫ ‬
‫* التكلفة‪.‬‬ ‫ ‬
‫* الوقت‪.‬‬ ‫الوقت هو أحد االضالع الثالثة الرئيسة‪:‬‬
‫التي أشرنا إليها ساب ًقا والتي تحدد نجاح المشروع من فشله ومن الضروري أن يعي مدير المشروع أن مشروعه هو عبارة عن مجموعة من األنشطة‬
‫المرتابطة المحددة بموعد بدء وموعد انتهاء‪ ،‬وأن االختالل يف هذه المواعيد قد يؤدي إلى اختالل يف مواعيد اإلنجاز وبالتالي اختالل يف المشروع‪.‬‬

‫من هنا تتضح أهمية وضرورة إدارة الوقت للمشروع من خالل عمليات محددة تمكن القائمين عليه من إدارة وقته حتى يكمل ويحقق أهدافه‪.‬‬
‫تفسيرا هي أنه رغم الضوابط الدينية التي عززت من أهمية الوقت يف حياتنا إال أننا أكثر من يتفنن يف تضييع وقته على‬
‫ً‬ ‫ومن األمور التي ال يجد اإلنسان لها‬
‫ما ال ينفع يف شؤون حياتنا وآخرتنا‪ .‬فصالتنا لها وقت يتكرر باليوم مرات‪ ،‬وصيامنا‪ ،‬وحجنا وصدقاتنا وكثير من واجباتنا الدينية موقوتة ال قيمة لها إذا لم توافق‬
‫وقتها رغم ذلك نعترب أكثر شعوب هذه األرض تخل ًفا يف االلتزام بالوقت‪.‬‬
‫رئيسا بتأخر النهوض يف مشاريعنا وخططنا والمضحك‬
‫إن التبلد الذي انتابنا تجاه االلتزام بشكل عام وتجاه االلتزام بالوقت بشكل خاص أصبح سب ًبا ً‬
‫المبكي هو أننا نجد لنا يف الموروث ما يسوغ هذا التخلف فتارة نرفع شعار ﴿ ﭜ ﭝ ﭞ ﭟ ﴾وأخرى «يف العجلة الندامة» ولن نعدم من هذه المسوغات‬
‫ما يثبط عزائمنا‪.‬‬
‫وال أظن أن لنا الحق يف جعل موروثنا مطية لتخلفنا يف االلتزام بالوقت‪ .‬فذلك المسلم الذي أفنى عمره طل ًبا للعلم راجلاً وراك ًبا يجوب أصقاع األرض هو‬
‫نفسه المسلم الذي يقضي جل وقته بال فائدة لم يختلف شيء‪ ،‬العقيدة هي‪ ،‬والجسد هو‪ ،‬ولكن الشعور بأهمية الوقت ُفقد‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪Plan Schedule Management‬‬
‫‪Plan Schedule Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻫﻲ‬
‫اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة اجلدول الزمين للمشروع‪:‬‬

‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وإدارة‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة وﻗﺖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺧﻼل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪Plan Schedule Management‬‬ ‫هي عملية توثيق وإنشاء الخطة الخاصة بالوقت والتي يوثق فيها السياسات واإلجراءات المتعلقة به‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻫﻲ‬
‫‪ 1.‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬ ‫‪Project‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪management‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ‬ ‫اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ‪plan‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ‬ ‫وعمليات التحكم والتطوير وإدارة الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وإدارة‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توفير الدليل واالتجاه الذي يوضح كيفية إدارة وقت المشروع خالل‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫وﻗﺖ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪environmental‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة‬ ‫‪factors‬‬
‫اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4. Organizational process‬‬ ‫‪assets‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬ ‫ﺧﻼل ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫مختلف مراحله‪.‬‬

‫‪2. Project charter‬‬ ‫مرة أخرى‪ .‬أي عملية تخطيط ألي مجال معريف البد أن تحتوي على أداة ‪Expert Judgment‬‬
‫‪3.‬‬
‫أو أداة ‪ Meeting‬أو تقنيات التبسيط ‪ .Facilitation Tech‬التي سوف نتطرق لها الحقا‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪process assets‬‬


‫» »“تقنيات التحليل ‪:”Analytical Techniques‬‬

‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Schedule management plan‬‬

‫وتتضمن تخطيط الجدول الزمني للمشروع وتحديد خيارات تقدير الزمن مثل‪ :‬منهجية الجدول الزمني‪،‬‬
‫وأدوات وتقنيات الجدولة‪ ،‬وأسلوب التقديرات‪ ،‬والصيغ وأخير ًا الربامج المستخدمة يف ذلك‪ .‬وتفصيل كيفية‬
‫تسريع المشروع سواء من خالل «مضاعفة الموارد» أو «تزامن األنشطة» التي سيتم التطرق إليها الح ًقا يف هذا‬
‫الفصل‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫سياسات المنظمة وإجراءاتها تؤثر بشكل كبير يف اختيار التقنيات الخاصة بإدارة الوقت للمشروع بشكل كبير‪.‬‬
‫‪Define Activities‬‬
‫‪Define Activities‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻧﺸﺎء ‪ WBS‬واﻧﺸﺎء اﻟﻘﺎﻣﻮس اﻟﺨﺎص ﺑﻪ ‪ WBS Dictionary‬ﺣﻴﺚ ان اﻋﻤﺎل‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تعريف األنشطة‪:‬‬

‫ ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ ﺗﻘﺴﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪WORK‬‬
‫‪ PACKAGE‬اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺻﻐﺮ اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻺدارة ﻓﻲ ‪ .WBS‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺣﺰم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻰ أﻧﺸﻄﺔ او اﺟﺰاء أﺻﻐﺮ‬
‫ﺑﻐﺮض ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺠﺪوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪Define Activities‬‬ ‫هي العملية التالية بعد إنشاء ‪ WBS‬وإنشاء القاموس الخاص به ‪ WBS Dictionary‬الذي تطرقنا له يف‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻧﺸﺎء ‪ WBS‬واﻧﺸﺎء اﻟﻘﺎﻣﻮس اﻟﺨﺎص ﺑﻪ ‪ WBS Dictionary‬ﺣﻴﺚ ان اﻋﻤﺎل‬
‫الفصل السابق‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ ﺗﻘﺴﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪WORK‬‬
‫وذكرنا أن أعمال المشروع ومخرجاته تقسم ‪ Decomposition‬حتى تصل لمستوى حزمة العمل‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲ ‪.WBS‬‬‫‪baseline‬‬
‫‪ PACKAGE‬اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺻﻐﺮ اﻟﻘﺎﺑﻞ ﻟﻺدارة‬
‫أﻧﺸﻄﺔ‪3.‬‬
‫او اﺟﺰاء أﺻﻐﺮ‬ ‫‪Enterprise‬‬
‫‪environmental‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺣﺰم‬ ‫‪factors‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﺑﻐﺮض ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺠﺪوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫‪ WORK PACKAGE‬التي ذكرنا اهنا المكون األصغر يف ‪.WBS‬‬

‫‪1. Schedule management plan‬‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي تقسيم حزم العمل إلى أنشطة أو أجزاء أصغر بغرض تسهيل التقدير‪،‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Enterprise‬‬ ‫‪environmental factors‬‬ ‫الجدولة‪ ،‬التنفيذ‪ ،‬التحكم بأعمال المشروع‪ .‬ومن خالل هذه العملية يتم ربط عمليات إدارة الوقت بعمليات إدارة‬
‫‪Decomposition‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪Rolling wave planning‬‬
‫‪3. Expert judgment‬‬ ‫النطاق حيث يتم هنا تفصيل مخرجات عملية انشاء ‪WBS‬‬

‫«تقنية التخطيط التكراري ‪ »Rolling Wave Planning‬هذا األسلوب يعتمد على تكرار وإعادة‬
‫‪1. Decomposition‬‬
‫‪2. Activity‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Rolling wave‬‬
‫‪list planning‬‬
‫عملية التخطيط مع كل عمل يتم إنجازه‪ .‬فيتم إضافة تفاصيل جديدة للخطة بحيث يتم تخطيط األعمال المستقبلية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪attributes‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3. Milestone list‬‬
‫بشكل سطحي دون الدخول يف تفاصيلها ومع التقدم يف أعمال المشروع تتم زيادة التفاصيل يف تلك الخطط‪،‬‬
‫وذلك سيؤدي إلى أن الخطط لن تكون مكتملة إال عند بلوغ المشروع مراحله قبل األخيرة‪.‬‬
‫‪1. Activity list‬‬
‫تبرز أهمية هذا األسلوب يف المشاريع التي تكون درجة عدم التأكد ‪ Uncertainty‬من المتطلبات فيها كبيرة‪ .‬فتحديد أنشطة بعض المشاريع يمكن أن‬
‫‪2. Activity attributes‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3. Milestone list‬‬
‫تكون مهمة صعبة‪ .‬عط ًفا على طبيعة المشاريع التي تأخذ صفة «‪ »Progress Elaborations‬أو ما يمكن التعبير عنه بأنه «الوضوح مع التقدم يف العمل»؛‬
‫لذا قد يضطر مدير المشروع إلى تأجيل اعتماد حصر كافة أنشطة المشروع إلى مراحل الحقة يف العمل تكون يف الرؤية أوضح واالحتياجات فيها أكثر تفصيلاً ‪.‬‬
‫‪Sequence Activities‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﺰم اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ Work Package‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫‪ Define Activities‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻻﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﺒﺮ وﻓﻖ‬
‫اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ترتيب األنشطة‪:‬‬
‫ ‬
‫هي عبارة عن عملية تحديد وتوثيق العالقات بين األنشطة المنبثقة من حزم العمل ‪Work Package‬‬
‫‪ 1.‬ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪Schedule‬‬
‫ﻋﺒﺎرة‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻫﻲ‬‫‪management‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪plan‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬
‫‪2.‬ﺣﺰم اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Activity‬ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ ‪list‬‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﺒﺜﻘﺔ‬
‫‪ Work Package‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫والتي تم تحديدها يف عملية تعريف األنشطة ‪.Define Activities‬‬
‫‪ Define Activities‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪ 4.‬أﻛﺒﺮ وﻓﻖ‬ ‫‪Milestone‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻻﻋﻤﺎل واﻷﻧﺸﻄﺔ ‪list‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫‪Inputs‬‬

‫اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو تحديد تسلسل األعمال واألنشطة للحصول على فعالية أكرب وفق القيود‬
‫الموضوعة للمشروع‪.‬‬


‫‪4.‬‬
‫‪1. Milestone‬‬
‫‪Precedencelist‬‬
‫‪diagramming method‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Project scope statement‬‬

‫)‪(PDM‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪Dependency‬‬ ‫‪environmental‬‬ ‫‪factors‬‬
‫‪determination‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪Leads and lags process assets‬‬
‫» »«طريقة التخطيط باألسبقية ‪: »Precedence Diagramming Method‬‬
‫اختصارا بـ ‪ ،PDM‬وتستخدم يف إنشاء نموذج جدول زمني يمثل كل نشاط فيه بدائرة ‪NODE‬‬
‫ً‬ ‫ويرمز لها‬
‫‪1. Precedence diagramming method‬‬

‫)‪(PDM‬‬
‫يربط هذا النشاط بما يسبقه منطقيا من أنشطة وبما يأيت بعده منطقيا‪ ،‬وذلك لعرض تتابع األنشطة ‪ AOA‬و ‪.AON‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Project schedule network diagrams‬‬
‫‪Dependency‬‬ ‫‪determination‬‬
‫‪documents‬‬ ‫‪updates‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3. Leads and lags‬‬

‫تمثل أحد طرق «التخطيط باألسبقية ‪ »precedence diagram‬واسعة االنتشار‪ ،‬وتستخدمها تقريبا كافة‬
‫تطبيقات إدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪1. Project schedule network diagrams‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫»والعالقات المنطقية يف تمثيل ‪ PDM‬تأخذ أحد ثالثة اشكال‪.‬‬ ‫»‬
‫ هناية‪-‬إىل‪-‬بداية )‪Finish-to-start (FS‬‬
‫والعالقة المنطقية هنا أن “النشاط التالي” ال يمكن أن يبدأ قبل أن ينتهي “النشاط السابق”‪ .‬مثال‪ :‬ال يمكن البدء بعملية الحفر للمبنى قبل الحصول على‬
‫الرتاخيص الالزمة‪.‬‬
‫ هناية‪-‬إىل‪-‬هناية )‪Finish-to-finish (FF‬‬
‫بمعني أنه ال يمكن أن ينتهي “النشاط السابق” قبل أن ينتهي “النشاط التالي” والعكس صحيح‪ .‬مثال‪ :‬ال تنتهي اعمال الدهان الداخلي اال مع انتهاء تنفيذ‬
‫الديكورات الجبسية لألسقف‬

‫ بداية‪-‬إىل‪-‬بداية )‪Start-to-start (SS‬‬
‫ومعناه أنه ال يمكن “للنشاط التالي” أن يبدأ قبل أن يبدأ “النشاط السابق”‪ .‬مثال‪ :‬تبدأ إجراءات توريد الوقود مع البدء يف عملية استهالك المعدات له‬
‫ بداية‪-‬إىل‪-‬هناية )‪Start-to-finish (SF‬‬
‫وهنا تكون العالقة المنطقية هي أن “النشاط التالي” ال يمكن أن ينتهي قبل أن يبدأ “النشاط السابق”‪ .‬مثال‪ :‬تبدأ عملية نقل األثاث مع هناية عملية توقيع‬
‫عقد الموقع الجديد‪.‬‬
‫انتشارا هو «نهاية‪-‬إلى‪-‬بداية»‪ ،‬أما أقل العالقات استخداما فهو «بداية‪-‬إلى‪-‬نهاية»‪.‬‬
‫ً‬ ‫أكثر العالقات المنطقية‬
‫»مثال‪ :‬الشكل التالي يعرض ‪ PDM‬الخاص بحفر بئر يف إحدى المزارع‪.‬‬ ‫»‬
‫ماذا ميثل هذا الشكل ‪ AOA‬أو ‪ NOA‬؟‬

‫» »حيث إن الرموز في المخطط لها دالالتها وفق الجدول التالي‪:‬‬
‫النشاط‬ ‫الرمز‬
‫البداية – نشاط تخيلي‬ ‫‪Start‬‬
‫تحديد موقع البئر وإحداثياته‬ ‫‪A‬‬
‫الحصول على التصريح من الجهات المختصة‬ ‫‪B‬‬

‫الشروع بالحفر‬ ‫‪C‬‬
‫نهاية عملية الحفر ورفع المعدات‬ ‫‪D‬‬
‫شراء أنبوب أعلى البئر‬ ‫‪E‬‬
‫تركيب أنبوب أعلى البئر‬ ‫‪F‬‬
‫النهاية – نشاط تخيلي‬ ‫‪Finish‬‬
‫» »«تحديد االعتمادية ‪:»Dependency Determination‬‬

‫وتصنف االعتمادية كالتالي‪:‬‬
‫ اعتمادية إجبارية ‪:Mandatory‬‬

‫بمعنى أن هذا النشاط ال يمكن إتمامه إال بتحقيق عالقة معينة‪ ،‬مثال‪ :‬ال يمكن تركيب نظام برمجي إال بعد تجهيز خادم مضيف لهذا النظام‪.‬‬
‫ اعتمادية اختيارية ‪:Discretionary‬‬
‫بمعنى أن هذا النشاط يمكن إتمامه دون الحاجة لتحقيق عالقة معينة‪ ،‬مثال‪ :‬يمكن تدريب الموظفين على نظام حاسوبي قبل عملية تركيبه على الخادم المضيف‪.‬‬
‫ اعتمادية داخلية ‪:Internal‬‬

‫بمعنى أن النشاط المحدد يستلزم تنفيذ إتمام نشاط آخر ضمن نطاق أعمال المشروع‪.‬‬
‫ اعتمادية خارجية ‪:External‬‬

‫بمعنى أن النشاط المحدد يستلزم تنفيذ إتمام نشاط آخر خارج نطاق أعمال المشروع‪.‬‬

‫«االستباق والتخلف ‪:»Leads and Lags‬‬ ‫» »‬
‫االستباق ‪ Leads‬هو الوقت الذي يمكن «للنشاط ‪ »Activity‬أن يبدأ فيه قبل انتهاء النشاط الذي يسبقه‪.‬‬
‫أما التخلف ‪ Lags‬فهو مدة معينة تضاف بين نشاطين متتاليين‪.‬‬
‫مثال‪ :‬على ‪ Lags‬يحتاج المقاول إلى االنتظار لمدة خمسة أيام بعد عملية صب الخرسانة لسقف المنزل‪.‬‬
‫مثال‪ :‬على ‪ Leads‬يمكن للمقاول البدء بأعمال اللياسة قبل إتمام اعمال بناء الجدران بالكامل بحيث يقوم بلياسة الجدران المنتهية يف الوقت الذي‬
‫تتواصل يف اعمال بناء باقي الجدران‪.‬‬
‫‬
‫‪Estimate Activity Resources‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮارد اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﻧﻮع وﻛﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮاد واﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﻦ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﻧﺸﻄﺔ ‪ Define Activities‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير موارد األنشطة‪:‬‬

‫ ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع وﻛﻤﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ‬
‫اﻛﻤﺎل ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺪة ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮارد اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ويتم فيها تحديد نوع وكمية المواد واألجهزة والموارد البشرية التي يحتاجها تنفيذ كل نشاط من األنشطة التي‬
‫‪2. Activity‬‬ ‫ﻧﻮع وﻛﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮاد واﻷﺟﻬﺰة ‪list‬‬
‫تم تحديدها من خالل عملية تعريف األنشطة ‪.Define Activities‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬ ‫واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﻣﻦ‪3.‬‬‫‪Activity‬‬ ‫‪attributes‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ‬ ‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻣﻦ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻻﻧﺸﻄﺔ ‪ Define Activities‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه‬
‫‪4. Resource calendars‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع وﻛﻤﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪5. Risk‬‬ ‫‪register‬‬

‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي تحديد نوع وكمية وخصائص الموارد التي يتطلبها إكمال تنفيذ كل نشاط‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫ﻣﻊ ﻫﺬا‬ ‫اﻛﻤﺎل ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫‪6. Activity cost estimates‬‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻤﺪة ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪.‬‬
‫‪8.‬‬
‫‪1. Organizational‬‬ ‫‪process plan‬‬
‫‪Schedule management‬‬ ‫‪assets‬‬
‫بحيث يمكن مع هذا التحديد تقدير التكلفة والمدة بشكل دقيق‪.‬‬

‫‪1. Resource‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Expert judgment‬‬
‫‪calendars‬‬
‫‪2. Alternative‬‬
‫‪Risk registeranalysis‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪Published‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫‪cost‬‬
‫‪estimates‬‬
‫‪Bottom-upenvironmental‬‬
‫‪estimating‬‬
‫‪data‬‬
‫‪factors‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪Project management‬‬ ‫‪software‬‬
‫‪process‬‬ ‫‪assets‬‬
‫» »«تحليل البدائل ‪:»Alternative Analysis‬‬
‫غالبا من يكون ألي نشاط أكثر من طريقة يف إنجازه‪ ،‬وكل طريقة تستخدم مستوى معينًا من الموارد او‬
‫‪2. Alternative analysis‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Published‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫‪resource‬‬ ‫‪data‬‬
‫‪requirements‬‬
‫المهارات‪ .‬وهذه التقنية تعتمد على تحليل البدائل واختيار األنسب‪.‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Bottom-up‬‬ ‫‪estimatingstructure‬‬
‫‪breakdown‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪3.‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪software‬‬
‫‪updates‬‬
‫» »«البيانات التقديرية المنشورة ‪:»Published Estimating Data‬‬

‫‪1. Activity resource requirements‬‬
‫معظم المنشآت بالعالم تقوم بشكل روتيني بنشر تكاليف وبيانات محدثة عن تكلفة العمالة والمواد والمعدات التي تستخدمها‪ ،‬هذه البيانات يمكن االستفادة‬
‫‪2. Resource breakdown structure‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫منها بتقديرات الموارد التي سيتم استخدامها يف المشروع‪.‬‬
‫» »«التقدير من األسفل لألعلى ‪:»Bottom-Up Estimating‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة يف تقدير التكاليف‪ ،‬وكذلك المدة بحيث يقوم الفريق اإلداري للمشروع بتقدير األجزاء الصغيرة من المشروع‪ ،‬ومن ثم يرتفع يف‬
‫تقدير األنشطة األكرب التي تحتوي على تلك المكونات‪.‬‬
‫مثال‪ :‬أن يقوم مدير المشروع بتقدير الفرتة الالزمة لبناء غرفة واحدة‪ ،‬ومن َث َّم بناء فيال واحدة وهكذا إلى أن يصل إلى تقدير بناء حي سكني نموذجي يتكون‬
‫من مائة فيال‪.‬‬
‫‬

‫‪Estimate Activity Durations‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻼﻛﺘﻤﺎل‪ .‬وﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪة اﻟﺘﻲ‬ ‫‪Estimate Activity Durations‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻛﻤﺎل ﻧﺸﺎط ﻓﺮدي ﻣﻊ ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻪ )اﻟﺘﻲ ُﺣﺪدت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺖ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺣﺘﻰ ﻳﻜﺘﻤﻞ‪.‬‬
‫‪Estimate Activity Durations‬‬ ‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير الفرتة الزمنية اليت تستغرقها األنشطة لالكتمال‪.‬‬
‫ ‬
‫‪ 2.‬ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪Activity‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺘﺮة‪list‬‬ ‫ويتم يف هذه العملية تقدير المدة التي يتطلبها إكمال نشاط فردي مع مقدار محدد من الموارد التي تخصص‬
‫‪ 3.‬اﻟﻤﺪة اﻟﺘﻲ‬‫ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Activity‬‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻼﻛﺘﻤﺎل‪ .‬وﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﻫﺬه‬
‫‪attributes‬‬
‫ﻣﻦ‪4.‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪resource‬ﻣﺤﺪد‬
‫‪Activity‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺖ‬
‫‪requirements‬ﻣﻊ ﻣﻘﺪار‬
‫‪calendars‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻛﻤﺎل ﻧﺸﺎط ﻓﺮدي‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻪ )اﻟﺘﻲ ُﺣﺪدت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫له (التي ُحددت يف العملية التي سبقت هذه العملية)‪.‬‬
‫‪6. Project‬‬ ‫‪scope‬‬ ‫‪statement‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫اﻟﻤﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‬ ‫ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫والفائدة الرئيسية هنا هي تحديد المدة الزمنية التي سيستغرقها كل نشاط بالمشروع حتى يكتمل‪.‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪Risk register‬‬
‫ﻳﻜﺘﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺴﺘﻐﺮﻗﻬﺎ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺣﺘﻰ‬
‫‪8. Resource breakdown structure‬‬
‫‪1. Schedule‬‬
‫‪10.‬‬ ‫‪management‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪processplan‬‬
‫‪assets‬‬

‫ ‬

‫‪1.Resource‬‬
‫‪Expert calendars‬‬
‫‪5.‬‬
‫» »“التقدير المماثل ‪:”Analogous Estimating‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪2.Project‬‬ ‫‪scope statement‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪Analogous‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫‪7. Risk register‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Parametric‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫أيضا للنشاط‪ ،‬وذلك باالستفادة من البيانات‬
‫وتستخدم هذه التقنية يف تقدير التكلفة ويف تقدير المدة ً‬
‫‪8. Resource breakdown‬‬ ‫‪structure‬‬
‫‪4.Enterprise‬‬
‫‪9.‬‬ ‫‪Three-point‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫‪environmental‬‬ ‫‪factors‬‬
‫‪5. Group‬‬
‫‪10.‬‬ ‫‪decision-making‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪process assets techniques‬‬
‫‪6. Reserve analysis‬‬ ‫التاريخية لمشاريع مماثلة أو لنشاط مماثل للنشاط الذي سينفذ‪ ،‬والتقدير المماثل يعتمد على استخدام متغيرات‬
‫محددة يف مشاريع أو أنشطة مشاهبة للنشاط المراد تقديره‪.‬‬
‫‪2. Analogous estimating‬‬

‫‪3. Parametric estimating‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪4. Activity‬‬ ‫‪duration‬‬
‫‪Three-point‬‬ ‫‪estimates‬‬
‫‪estimating‬‬ ‫وهذه التقنية شائعة االستخدام يف التقدير سواء للمدة أو للتكاليف‪ ،‬وال تتطلب الدخول يف التفاصيل الدقيقة‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪5. Project‬‬ ‫‪documents updates‬‬
‫‪Group decision-making‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫‪6. Reserve analysis‬‬
‫للنشاط المراد تقديره‪.‬‬
‫مثال‪ :‬استغرقت عمليات السباكة الداخلية لمبنى مشابه لمشروعنا الحالي شهرين‪ ،‬وفق التقدير المماثل‬
‫‪1. Activity duration estimates‬‬
‫فإن عمليات السباكة الداخلية لمشروعنا هذا سوف يستغرق شهرين‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫يتميز «التقدير المماثل ‪ »Analogous Estimating‬بأنها أقل تكلفة وأسرع يف التنفيذ من الطرق األخرى‪،‬‬
‫كثيرا يف عمل ميثاق المشروع ‪.Project Charter‬‬
‫وتستخدم ً‬
‫»«التقدير الباراميتري ‪:»Parametric Estimating‬‬ ‫»‬
‫هي طريقة تستخدم خوارزمية لمتغيرات ُمستنتجة من مشاريع أو أنشطة سابقة‪ ،‬وتستخدم عمليات إحصائية بين متغيرات محددة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬يمكن معرفة ما يستغرقه إنتاج ‪ 100‬باب إذا عرفنا كم يستغرق من الوقت إنتاج باب واحد‪ ،‬وبالتالي فإن إنتاج ‪ 100‬سيستغرق‪ * 100 :‬مدة إنتاج‬
‫باب واحد‪.‬‬
‫عملية تقدير الموارد هي عملية وثيقة الصلة بعملية تقدير التكاليف والتي سيتم التطرق إليها يف الفصل القادم‪.‬‬
‫يمكن مالحظة أن التقدير الباراميتري أكثر دقة من التقدير المماثل ‪.Analogous Estimating‬‬

‫» »«التقدير بالنقاط الثالث ‪:»Three-Point Estimating‬‬
‫اختصارا لـ ‪ ،Program Evaluation and Review Technique‬وهذه التقنية تعتمد على قيام فريق المشروع‬
‫ً‬ ‫أيضا تقنية ‪PERT‬‬
‫وتسمى ً‬
‫بعمل ثالثة تقديرات تكون وفق ما يلي‪:‬‬
‫ *تقدير متشائم ‪Pessimistic‬‬
‫ *تقدير متفائل ‪Optimistic‬‬
‫ *تقدير األغلبية ‪Most likely‬‬
‫وهي المفضلة لدى الكثيرين بسبب دقتها‪ ،‬وألهنا تأخذ باالعتبار المخاطر التي قد يواجهها النشاط‪ .‬وبعد عمل تلك التقديرات يتم تطبيقها وفق المعادلة‬
‫التالية‪:‬‬
‫(تقدير متشائم ‪ ( +‬تقدير األغلبية × ‪ + ) 4‬تقدير متفائل ) ‪6 /‬‬
‫» »«االنحراف المعياري للنشاط ‪:»Standard Deviation Activity‬‬
‫عبارة عن مفهوم يحدد قيمة التباين أو التشتت للنتائج الفعلية حول المتوسط‪ .‬بالتالي فاالنحراف المعياري يوفر النطاق المعياري للنتائج حول متوسطها‬
‫ويحصل عليه وفق المعادلة‪ ، 6/)P-O( :‬حيث ‪ P‬هو التقدير المتشائم و ‪ O‬هو التقدير المتفائل‪.‬‬
‫ تدريب‪:‬‬
‫التقدير المتشائم للمدة الالزمة لتطوير نظام أحد البنوك هو‪ 200 :‬يوم‪ ،‬والتقدير المتفائل‪ 100:‬يوم‪ ،‬وكان تقدير األغلبية أن ذلك سيستغرق ‪ 150‬يوم‪.‬‬
‫وبعد الحصول على هذه التقديرات نطبق المعادلة‪:‬‬
‫(تقدير متشائم ‪ ( +‬تقدير األغلبية × ‪ + ) 4‬تقدير متفائل ) ‪6 /‬‬

‫(‪ 150 = 6 ÷ )100+)150×4(+200‬يو ًما‬
‫تُستخدم هذه الطريقة يف تقدير المدة وتقدير التكلفة كما هو الحال يف «التقدير المماثل» ويمكن المزج بين طرق التقديرات‬
‫كأن يستخدم التقدير بالنقاط الثالث على طريقة التقدير الباراميتري‪.‬‬
‫» »«تحليل االحتياطيات ‪:”Reserve Analysis‬‬

‫تقدير المدة يشمل مفهوم احتياطيات الطوارئ ‪ Contingency Reserves‬والذي يسمى يف بعض األحيان ‪ Buffers‬أو المخازن المؤقتة‪ ،‬ومفهوم‬
‫احتياطي الطوارئ هو عبارة عن مدة أو قيمة يتم حجزها احتياط ًّيا تحس ًبا ألي طارئ أو خطر يواجهه هذا النشاط مما يستلزم وقتًا إضاف ًّيا أو تكلفة إضافية‪ .‬هذه‬
‫المدة أو القيمة تتغير مع تقدم أعمال المشروع فتقل مع زوال بعض المخاطر وتزيد مع ظهور مخاطر أخرى أو تعاظم احتمالية وقوعها أو اثرها‬
‫وتصنف المخاطر إلى قسمين كما سنرى الح ًقا‪ ،‬إما أن تكون ممخاطر معروفة يمكن حدوثها‪ .‬ويجب أن يكون مدير المشروع مستعد وقادر على التعامل‬
‫معها وادارتها‪ ،‬أو مخاطر غير معروفة ‪ Unkown-Unkown‬وال يمكن لمدير المشروع التعامل معها إال من خالل المنشأة أو رئيسها‪.‬‬
‫بالنسبة للمخاطر المعروفة أو ما اص ُطلح على تسميتها بــ ‪ Known-Unkown‬فهذا النوع من المخاطر يستلزم من مدير المشروع تقديره وتحديد‬
‫معامالته ثم تحديد التكلفة المادية أو المدة الزمنية التي يجب أن يأخذها باالعتبار كاحتياطي طوارئ أو ‪Contingency Reserve‬؛ ليقوم بتضمين تلك‬
‫المدد أو التكاليف إلى خطة المشروع‪ .‬أما ما يتعلق بالمخاطر غير المعروفة ‪ Unkown-Unkown‬فتشمل تلك المخاطر التي قد تواجه المشروع‪ ،‬وتؤثر‬
‫عليه‪ ،‬وال يستطيع مدير المشروع التعامل معها إال من خالل رئيسه أو رئيس المنشأة حسب المعتمد‪ ،‬ويصطلح على تسميتها بــ ‪.Management Reserve‬‬
‫وال يتم إدراج احتياطي ‪ Management Reserve‬ضمن الجدول الزمني األساس للمشروع أو الميزانية األساسية له‪ ،‬ولكن تتم إضافته بشكل‬
‫إجمالي للمشروع كمتطلب‪.‬‬
‫مثال على كل نوع من المخاطر‪:‬‬

‫ ‪ : Known-Unknown‬ارتفاع أسعار المواد الخاصة بالمشروع‬
‫ ‪ : Unkown-Unknown‬حدوث ازمة سياسية تؤدي الى صعوبة استقطاب بعض الكفاءات‬
‫تحليل االحتياطيات ‪ Reserve Analysis‬تستخدم حتى يف تقدير التكاليف للنشاط‪ .‬النشاط وليس المشروع‪.‬‬
‫‬
‫‪Develop Schedule‬‬ ‫‪Develop Schedule‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تطوير اجلدول الزمين للمشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻣﺪدﻫﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﻤﺎﻟﻪ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻧﺸﺎء ﺟﺪول‬
‫زﻣﻨﻲ ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ادﺧﺎل اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻣﺪة ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫هي عملية تعتمد على تحليل تتابع األنشطة ومددها ومتطلباتها من الموارد‪ ،‬باإلضافة إلى القيود المفروضة‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻓﻲ أداة اﻟﺠﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﻈﺎم ﺣﺎﺳﻮﺑﻲ ﻟﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫‪Develop Schedule‬‬
‫ﺟﺪول زﻣﻨﻲ وﺧﻄﺔ ﺗﻮارﻳﺦ ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫على أعماله‪ ،‬وذلك من أجل إنشاء جدول زمني نموذجي للمشروع‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻣﺪدﻫﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‪،‬‬
‫أﺟﻞ‪2.‬‬
‫‪Activity‬‬
‫‪ list‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية تكون عندما يتم إدخال األنشطة ومدة كل منها والموارد المطلوبة لها والموارد‬
‫اﻧﺸﺎء ﺟﺪول‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﻤﺎﻟﻪ‬
‫زﻣﻨﻲ ﻧﻤﻮذﺟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Activity‬‬ ‫‪attributes‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ادﺧﺎل اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻣﺪة ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ‪4.‬‬
‫أداة اﻟﺠﺪوﻟﺔ‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪schedule‬‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬ ‫‪network‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪diagrams‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫واﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﻈﺎم ﺣﺎﺳﻮﺑﻲ ﻟﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫‪5. Activity‬‬ ‫‪resource‬‬ ‫‪requirements‬‬
‫ﺟﺪول زﻣﻨﻲ وﺧﻄﺔ ﺗﻮارﻳﺦ ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫المتوفرة‪ ،‬وكذلك العالقات المنطقية بينها يف أداة الجدولة الزمنية والتي عادة ما تكون نظا ًما حاسوب ًّيا؛ لنتمكن من‬

‫استخراج جدول زمني وخطة تواريخ نموذجية لهذه األنشطة‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪Scheduleduration‬‬
‫‪9.‬‬ ‫‪list statement‬‬
‫‪Project scope‬‬
‫‪10.‬‬ ‫‪Projectattributes‬‬
‫‪staff assignments‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪11.Project‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Activity‬‬
‫‪schedule‬‬
‫‪Resource‬‬ ‫‪network‬‬
‫‪breakdown‬‬
‫‪resource‬‬
‫‪diagrams‬‬
‫‪structure‬‬
‫‪requirements‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪13.Resource‬‬ ‫‪calendars‬‬
‫‪Organizational‬‬
‫‪process assets‬‬
‫» »“طريقة المسار الحرج ‪:”Critical Path Method -CPM‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪8.1.Activity‬‬
‫‪Schedule‬‬ ‫‪duration‬‬
‫‪network‬‬‫‪estimates‬‬
‫‪9.2.Project‬‬
‫‪Criticalscope‬‬
‫‪path statement‬‬
‫‪method‬‬ ‫المسار الحرج هو المسار الذي تقع عليه األنشطة التي يكون إجمالي مددها هو األكرب بين المسارات‬
‫‪10.‬‬ ‫‪Project chain‬‬
‫‪3. Critical‬‬ ‫‪staff assignments‬‬
‫‪method‬‬
‫‪11.‬‬ ‫‪Resource breakdown‬‬

‫‪12.‬‬
‫‪optimizationstructure‬‬
‫‪Enterprisetechniques‬‬
‫‪techniques‬‬
‫‪environmental factors‬‬
‫األخرى‪ ،‬ويمكن استنتاجه من خالل ‪Logical Network‬أو ‪ Precedence Diagram‬الذي يعرض مسار‬
‫‪5. Modeling‬‬
‫أيضا تحديد المرونة يف الجدول الزمني‬
‫أنشطة المشروع وتتابعها المنطقي‪ ،‬ويمكن بواسطة هذه المخططات ً‬
‫‪6. Leads‬‬ ‫‪and lags process assets‬‬
‫‪7. Schedule compression‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪8. Schedule‬‬ ‫‪network‬‬
‫‪tool analysis‬‬
‫للمشروع أو المدة التي يمكن أن يتأخر فيها النشاط دون أن يؤثر أو يسبب تأخير للمشروع يف الجدول الزمني‪،‬‬
‫‪Scheduling‬‬
‫‪2. Critical path method‬‬
‫‪3. Critical chain method‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪Resource baseline‬‬
‫‪Project‬‬
‫‪optimization techniques‬‬
‫‪schedule‬‬
‫وتسمى بــ ‪ ،Total Float Slack‬والمسار الحرج هو أقصر مدة زمنية يمكن إتمام المشروع هبا‪ ،‬وذلك يقتضي‬
‫‪5. Modeling‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫أن من خصائصه التي يتميز هبا عن باقي المسارات يف المشرع هو أن إجمالي المدة التي يمكن أن يتأخر هبا أي‬
‫‪3.‬‬
‫‪Leads anddata‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪lags‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪Schedule‬‬ ‫‪calendars‬‬
‫‪compression‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪8. Project‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫نشاط يقع على هذا المسار هو “صفر” بمعنى أن كافة األنشطة التي تقع على المسار الحرج يجب أال يحدث فيها‬
‫‪Scheduling‬‬ ‫‪tool‬‬
‫‪1. Schedule baseline‬‬

‫‪2. Project schedule‬‬
‫أي تأخير؛ ألن ذلك سيترتب عليه بشكل مباشر تأخير يف المشروع‪.‬‬
‫‪3. Schedule data‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪https://sa.linkedin.com/in/nasseribrahim‬‬
‫‪4. Project calendars‬‬ ‫‪84‬‬
‫تجدر المالحظة أنه وخالل عمل المشروع يمكن أن تكون قيمة ‪ Total Float‬قيمة موجبة أو قيمة سالبة حسب حالة النشاط والقاعدة يف حسابه هي‪:‬‬
‫النهاية المتأخرة – النهاية المبكرة‪ ،‬أو البداية المتأخرة – البداية المبكرة لكل نشاط‪.‬‬
‫يمكن أن يكون للمشروع أكثر من مسار حرج‪ ،‬ويمكن أن يكون هناك مسارات قريبة من المسار الحرج ووجود ذلك‬
‫يزيد المخاطر على المشروع‪ .‬ويمكن أن يظهر مسار حرج جديد ويختفي آخر خالل تقدم اعمال المشروع‬
‫ تدريب‪ :‬باإلشارة إلى المثال الخاص بحفر البئر الشكل التالي يعرض ‪ PDM‬الخاص بحفر بئر يف إحدى المزارع‪ ،‬أوجد المسار الحرج للمشروع‬

‫ومقدراه‪.‬‬
‫» »حيث إن الرموز في المخطط لها دالالتها وفق الجدول التالي‪:‬‬
‫مدة النشاط – باأليام‬ ‫النشاط‬ ‫الرمز‬

‫‪-‬‬ ‫البداية – نشاط ختيلي‬ ‫‪Start‬‬
‫‪1‬‬ ‫حتديد موقع البئر واحداثياته‬ ‫‪A‬‬
‫‪5‬‬ ‫احلصول على التصريح من اجلهات املختصة‬ ‫‪B‬‬
‫‪10‬‬ ‫الشروع باحلفر‬ ‫‪C‬‬

‫‪1‬‬ ‫نهاية عملية احلفر ورفع املعدات‬ ‫‪D‬‬
‫‪3‬‬ ‫شراء أنبوب أعلى البئر‬ ‫‪E‬‬
‫‪2‬‬ ‫تركيب أنبوب أعلى البئر‬ ‫‪F‬‬
‫‪-‬‬ ‫النهاية – نشاط ختيلي‬ ‫‪Finish‬‬
‫الحل‪ :‬نحدد أوال المسارات من الرسم ‪ PDM‬ثم نحسب مدة كل مسار لنحدد المسار األطول بينها‪.‬‬
‫يوم ‪Start – A – C – D – Finish : 1 + 10 + 1 = 12‬‬
‫يوم ‪Start – B – C – D – Finish : 5 + 10 + 1 = 16‬‬
‫يوم ‪Start – B – E – F – Finish : 5 + 3 + 2 = 10‬‬
‫يوما‪.‬‬
‫يتضح لنا أن المسار األطول هو ‪ Start – B – C – D – Finish‬ومقداره ‪ً 16‬‬
‫ماذا يعين ذلك؟‬
‫باستخدام النتيجة السابقة نستطيع أن نستنتج عد ًدا من األمور المهمة للمشروع منها على سبيل المثال‪:‬‬
‫ال يمكن إنجاز المشروع بمدة أقل من ‪ 16‬يو ًما وفق الموارد المقدرة له يف الخطة ‪-‬التأخير يف األنشطة‪ B :‬الحصول على الرتخيص‪ E ،‬شراء أنبوب أعلى البئر‪،‬‬
‫‪ D‬رفع معدات الحفر‪ .‬سيؤدي مباشرة إلى تأخير المشروع ‪-‬هناك فرصة لمدة ‪ 3‬أيام يستطيع القائم بالمشروع تنفيذ النشاط ‪ A‬وهو تحديد موقع البئر وإحداثياته‪.‬‬
‫» »«طريقة المتسلسلة الحرجة ‪:»Critical Chain Method‬‬

‫هي امتداد لطريقة المسار الحرج ولكن يتم فيها ربط المدة بتوافر الموارد بحيث يتم تحليل شبكة األنشطة المأخوذة من الجدول الزمني؛ ليتمكن فريق‬

‫المشروع بأن يضع احتياطيات زمنية ومالية يف أي مسار من مسارات المشروع؛ لمواجهة النقص يف الموارد أو األحداث غير المتوقعة‪ .‬هذه االحتياطيات أو‬
‫حرجا‬
‫ً‬ ‫مسارا‬
‫ً‬ ‫الـ ‪ Buffer‬تعرف بــ ‪ Feeding Buffer‬أو احتياطيات التغذية وتكون على أي مسار أو سلسلة من األنشطة بشرط أن يكون هذا المسار ليس‬
‫صفرا‪.‬‬
‫والذي سبقت اإلشارة إليه أن الـ ‪ Float‬عليه تكون قيمته ً‬
‫» »«تقنيات تحسين الموارد ‪:”Resource Optimization‬‬

‫وهي تقنيات تعتمد على البحث عن طرق ضبط استخدام الموارد‪ ،‬وتنقسم إلى قسمين‪:‬‬
‫ األول‪ /‬تسوية املوارد ‪:Leveling‬‬

‫تقنية تعتمد على مواءمة بداية ونهاية المشروع مع القيود الخاصة بالموارد؛ وذلك لموازنة الطلب عليها مع توافرها‪ .‬وقد يؤدي ذلك الى تغير يف المدد‬
‫الخاصة باألنشطة والمسار الحرج‪.‬‬
‫ الثاين‪/‬جتانس املوارد ‪:Smoothing‬‬
‫تقنية تعتمد على مواءمة األنشطة المحددة يف الجدول الزمني مع توافر الموارد‪ .‬وهنا ال تتغير مدد األنشطة‪.‬‬
‫» »«تقنيات تشكيل النماذج ‪:”Modeling Techniques‬‬

‫وتستخدم يف مراجعة مختلف السيناريوهات التي تطبق خالل مراقبة المخاطر؛ وذلك لمواءمتها مع خطط المشروع والجدول الزمني‪ .‬ومن أشهر أدواته‪:‬‬
‫ حتليل ماذا‪-‬إذا ‪:What-if scenario analysis‬‬

‫يستخدم يف تقييم جدوى الجدول الزمني لمشروع تحت ظروف معينة‪ .‬تفرض معطيات معينة‪.‬‬

‫ املحاكاة ‪:Simulation‬‬
‫يحسب بواسطته مدد المشروع بنا ًء على مجموعة من االفرتاضات مثال‪ :‬تحليل مونتي كارلو‪.‬‬
‫» »«ضغط الجدول الزمني ‪:”Schedule Compression‬‬

‫ويوجد أسلوبان لتنفيذ ذلك وهما‪:‬‬
‫حشد الموارد ‪ Crashing‬فتتم زيادة عدد الموارد المخصصة لنشاط أو أنشطة معينة بغرض تقليل المدة المطلوبة إلكماله‪.‬‬
‫والثاين هو تسريع األنشطة ‪ Fast Tracking‬وذلك من خالل تنفيذ األنشطة بالتزامن مع بعضها البعض لتقليل أو اختصار جزء من الوقت المخصص لها‪.‬‬
‫‬
‫‪Control Schedule‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺎﻟﺘﻪ وﺗﺤﺪﻳﺚ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪم ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬
‫وإدارة ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻪ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم باجلدول الزمين‪:‬‬

‫ ‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻛﺘﺸﺎف وﻓﻬﻢ أﺳﺒﺎب‬
‫أي اﻧﺤﺮاف ﻳﺤﺪث ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ وذﻟﻚ ﻻﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ او إﺟﺮاءات وﻗﺎﺋﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ان‬
‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬

‫كما ذكرنا سابقا يف جميع عمليات التحكم عملية التحكم بالجدول الزمني تعتمد على مقارنة نتائج العمل‬
‫ﻋﻠﻰ ‪1.‬‬
‫‪Project‬‬
‫‪management‬ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫‪ plan‬ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫إضافة إلى مراقبة حالته وتحديث بيانات التقدم بالمشروع وإدارة تغييراته حتى تتوافق مع الجدول الزمني المعتمد‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺎﻟﺘﻪ وﺗﺤﺪﻳﺚ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﺪم ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪schedule‬‬
‫وإدارة ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻪ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻬﻢ أﺳﺒﺎب‬ ‫اﻛﺘﺸﺎف ‪3.‬‬
‫‪Work performance‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬‫‪data‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫أي اﻧﺤﺮاف ﻳﺤﺪث ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ وذﻟﻚ ﻻﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪calendars‬‬ ‫يف خطة المشروع‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﺗﺼﺤﻴﺤﻴﺔ او إﺟﺮاءات وﻗﺎﺋﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ان‬

‫‪5. Schedule data‬‬ ‫ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي اكتشاف وفهم أسباب أي انحراف يحدث على الجدول الزمني؛‬
‫وذلك التخاذ إجراءات تصحيحية أو إجراءات وقائية وللتقليل من المخاطر التي يمكن أن يتعرض لها المشروع‪.‬‬

‫‪2.‬‬
‫‪1. Project‬‬ ‫‪schedule‬‬
‫‪Performance‬‬ ‫‪reviews‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪2. Work‬‬
‫‪Projectperformance‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪data‬‬
‫‪software‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪3. Project‬‬ ‫‪calendars‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪Resource‬‬ ‫‪optimization techniques‬‬

‫‪5.‬‬
‫‪Modeling data‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪5. Leads and lags process assets‬‬
‫‪6. Schedule compression‬‬
‫ ‬
‫‪7. Scheduling tool‬‬
‫‪1. Performance reviews‬‬ ‫» »“مراجعة األداء ‪:”Performance Reviews‬‬
‫‪2. Project management software‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪3. Work‬‬ ‫‪performance‬‬ ‫‪information‬‬
‫‪Resource‬‬ ‫‪optimization‬‬ ‫‪techniques‬‬

‫‪2.‬‬
‫‪Modeling forecasts‬‬
‫‪techniques‬‬ ‫تشمل تحليل االتجاه لنتائج العمل يف المشروع بعد أي إجراء وقائي أو تحسيني لمالحظة ما إذا كان أداؤه‬
‫‪3.‬‬
‫‪Leads and‬‬‫‪requests‬‬
‫‪lags‬‬
‫يتطور أو العكس‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪management‬‬

‫‪6. Schedule compression‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪documents‬‬
‫‪7. Scheduling tool‬‬ ‫‪updates‬‬
‫‪updates‬‬
‫سؤال‪ :‬ما الصيغ األساسية للخطة الزمنية اليت حيتاجها دائ ًما مدير املشروع؟‬
‫‪2. Schedule forecasts‬‬
‫‪3. Change requests‬‬ ‫ *المخطط الشبكي ‪ :Network Diagram‬ويعرض العالقات المنطقية بين األنشطة – مسار‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪5. Project documents updates‬‬ ‫العمل لهذه األنشطة من البداية إلى هناية المشروع – ويمكن من خالله تحديد المسار الحرج‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫ *مخطط العالمات الفارقة ‪ :Milestone Charts‬يعرض الحاالت العامة للمشروع دون خوض بتفاصيل األنشطة‪.‬‬
‫ *مخطط الرسم البياين ‪ :Bar charts‬يعرض الجدول الزمني للمشروع أو حاالته بشكل تفصيلي‪ ،‬ومن أشهر أنواعه جانت تشارت ‪Gantt Chart‬‬
‫الذي يسهل قراءة الجدول الزمني ألنشطة المشروع حيث يعرض تاريخ بداية وهناية كل نشاط والمراحل الرئيسة للمشروع الذي يمكن مدير المشروع‬
‫من استنتاج مخطط العالمات الفارقة ‪.Milestone Charts‬‬
‫مستوى معينًا من التفصيل ولها استخدامها الخاص‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ :‬عرض التفاصيل الدقيقة للخطة الزمنية على‬
‫ً‬ ‫كل صيغة من الخطط الزمنية تعرض‬
‫اإلدارة العليا أمر غير عملي وغير مفضل بالنسبة لكادر هذا المستوى اإلداري‪ ،‬فتكون الصيغة األنسب للعرض هي صيغة «مخطط العالمات الفارقة ‪Milestone‬‬
‫‪ ،»Charts‬أما إذا كان العرض على مستوى فريق العمل بالمشروع‪ ،‬فالتفاصيل مهمة ومؤثرة لذلك يكون األنسب عرض مخطط الرسم البياين ‪.Bar charts‬‬
‫‬

‫الفصل السابع‬
‫إدارة التكاليف للمشروع‬
‫‪PROJECT COST MANAGEMENT‬‬
‫إن التعاطي مع األموال عمو ًما وفق األصول المتبعة هو أمر بالغ األهمية سواء يف مجال إدارة المشاريع أو األعمال بشكل عام‪ .‬كما أن التساهل يف‬
‫التعامالت وقبول األعطيات من المعنيين أو ذوي المصلحة يف المشاريع هو أمر محرم شر ًعا قبل أن يكون أحد أخالقيات مهنة مديري المشاريع‪.‬‬
‫عن أبي حميد الساعدي قال‪ :‬استعمل رسول اهلل ‪ ‬رجلاً من األسد يقال له ابن اللتبية على‪ ‬الصدقة‪ ،‬فلما َق ِدم قال‪ :‬هذا لكم وهذا ُأهدى لي‪،‬‬
‫قال‪ :‬فقام رسول اهلل ‪ ‬على المنرب فحمد اهلل وأثنى عليه وقال‪« :‬ما بال عامل أبعثه فيقول‪ :‬هذا لكم وهذا ُأ َ‬
‫هدي لي‪ ،‬أفال قعد يف بيت أبيه أو يف بيت أمه‬

‫حتى ينظر ُأيهدى إليه أم ال؟»(‪.)1‬‬
‫وبنفس األهمية التي عرضنا فيها ما يتعلق بالوقت يف المشاريع نتطرق هنا إلى الضلع الثاين يف القيود الرئيسة وهو المال‪ .‬ووفق منهجية هذا الكتاب سنعرض‬
‫عمليات إدارة األموال والتكاليف من منظور المشاريع دون الخوض يف التفاصيل المتعلقة باألعمال المحاسبية والقوائم المالية الدقيقة التي ال يسع المجال لتفصيلها‪.‬‬
‫وإدارة التكاليف كمجال معريف يمثل بعدد من العمليات لها مدخالت ومخرجات محددة يغطى فيما يتعلق بإدارة تكاليف المشروع من تخطيط‪ ،‬تقدير‪،‬‬
‫إعداد الميزانية‪ ،‬التمويل وإدارة كل ذلك والتحكم فيه؛ ليكتمل عمل المشروع وفق الميزانية معتمدة‪.‬‬
‫دوري خالل مراحل المشروع ودقة هذه التقديرات تزداد مع تقدم العمل على سبيل المثال خالل مرحلة االستهالل ‪ Initiation‬يكون نطاق التقدير بين ‪% -25‬‬
‫ ‬‫تتم مراجعة التقديرات بشكل‬
‫الى ‪ %75+‬ومع تقدم االعمال وتكشف المزيد من التفاصيل تصل دقة التقدير بين ‪ %10+‬الى ‪ %5-‬فعلى سبيل المثال ال يمكن تقدير التكاليف الموارد البشرية قبل تحديدها والتخطيط لها‪.‬‬
‫(‪ )1‬البخاري‪ ،]2597[ :‬مسلم‪]4843[ :‬‬
‫‪91‬‬
‫‪Plan Cost Management‬‬ ‫‪Plan Cost Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ اﻧﺸﺎء‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ وإدارة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة تكاليف املشروع‬
‫ ‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬
‫هي عملية توثيق وإنشاء الخطة الخاصة بالتكاليف والتي يوثق فيها السياسات واإلجراءات الخاصة بالتخطيط‬
‫‪Plan Cost Management‬‬
‫واإلدارة والتحكم بتكاليف المشروع‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ اﻧﺸﺎء‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ وإدارة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪﻟﻴﻞ واﻻﺗﺠﺎه‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توفير الدليل واالتجاه الذي يوضح كيفية إدارة تكاليف المشروع خالل‬
‫‪3. Enterprise‬‬ ‫‪environmental‬‬
‫‪factors‬ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻮﺿﺢ‬

‫‪4. Organizational process assets‬‬ ‫مختلف مراحله‪.‬‬
‫يف هذه الخطة ُيحدد عدد من المعطيات التي تستخدم يف إدارة التكاليف مثل‪:‬‬

‫* العملة‪ * .‬درجة الدقة المقبولة يف التقديرات‪.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪process assets‬‬

‫‪3. Meetings‬‬ ‫* وحدات القياس وآليات المراقبة والتحكم ومواعيدها‪.‬‬
‫كبيرا يف إعداد كافة خطط المشروع‪،‬‬

‫دورا ً‬
‫وتلعب موجودات العمليات للمنشأة والعوامل البيئية للمنظمات ً‬

‫ففي أغلب األحيان يؤخذ منها الضوابط المتعلقة بالمشروع كالتقويم السنوي المعتمد أو العملة أو آليات الصرف‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Cost management plan‬‬ ‫واإليداع والضرائب وغيرها‪ .‬لذلك يكون هذين المدخلين أساسيين يف كافة عمليات التخطيط يف مختلف‬
‫المجاالت المعرفية‪ .‬ومن المهم التأكد من تحديثهما فالعوامل البيئية قد تتغير يف أي وقت‪ ،‬وقد يرتتب عليها‬
‫مصروفات إضافية أو ُوفورات مالية‪ ،‬وكذلك موجودات العمليات للمنشأة وإن كان الرتكيز عليها أقل باعتبارها‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Cost management plan‬‬

‫ضمن نطاق التحكم إلى حد ما‪ ،‬ولكن تبقى لها أهميتها وتأثيرها على المشروع‪.‬‬
‫‪Estimate Costs‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪر‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒﻴﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻪ‬
‫إﺗﻤﺎم ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية تقدير التكاليف‪:‬‬
‫ﻟﻴﻜﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻧﺸﻄﺘﻪ‪.‬‬
‫ ‬
‫‪1. Cost‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪر‬ ‫‪ management‬ﻫﻲ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪plan:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫هي العملية التي يقدر فيها ما يحتاجه المشروع من موارد مالية حتى يمكن بها إتمام كافة األنشطة المطلوبة‪.‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒﻴﺎ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻪ‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Human‬‬ ‫‪resource‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪plan‬‬
‫إﺗﻤﺎم ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪baseline‬اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫والهدف الرئيس من هذه العملية هو تحديد التكلفة المالية التي يحتاجها المشروع؛ ليكمل كافة أنشطته‪.‬‬
‫ﻟﻴﻜﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻧﺸﻄﺘﻪ‪4. Project schedule .‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫وتقدير التكاليف يكون لـ “األنشطة” التي تم استنتاجها كحزم عمل ‪ work package‬والتي تمثل أصغر‬
‫وحدة من مكونات هيكل العمل التجزيئي ‪ ،WBS‬وتؤخذ تفاصيل حزم العمل من ‪.WBS Dictionary‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Human‬‬ ‫‪resource management plan‬‬
‫تقديرات التكلفة تتم مراجعتها وتنقيحها دوريًا خالل كافة مراحل المشروع ويتم إضافة التفاصيل اإلضافية‬
‫‪1. Expert‬‬ ‫‪judgment‬‬
‫‪2. Analogous‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪estimating‬‬
‫‪Scope baseline‬‬
‫التي تتكشف مع تقدم العمل يف المشروع‪.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Project schedule‬‬
‫‪4. Bottom-up‬‬ ‫‪estimating‬‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Risk register‬‬

‫‪5. Three-point‬‬ ‫‪estimating‬‬

‫‪6.‬‬ ‫‪Enterprise‬‬
‫‪6. Reserve‬‬ ‫‪environmental factors‬‬
‫‪7. Cost‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪of quality‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪process assets‬‬
‫‪8. Project management software‬‬
‫أن درجة الدقة والصحة للبيانات المالية ترتفع مع تقدم العمل بالمشروع‪.‬‬
‫وهنا يجب أن يؤخذ باالعتبار َّ‬
‫‪9. Vendor bid analysis‬‬
‫ففي مرحلة االستهالل ‪ Initiation‬مثال يتم تقدير تكاليف المشروع بما يسمى ‪rough order of magnitude‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪10.Expert‬‬
‫‪Groupjudgment‬‬
‫‪decision-making techniques‬‬
‫‪2. Analogous estimating‬‬
‫)‪ (ROM‬بين ‪ %25-‬إلى ‪ %75‬عن التكلفة الحقيقية ثم بعد هذه المرحلة ترتفع دقة التقدير فتنحصر بين ‪ %5-‬و‪.%10‬‬
‫‪4. Bottom-up estimating‬‬

‫‪5. Three-point estimating‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Activity cost estimates‬‬
‫‪7. Cost of quality‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫ تقنيات وأدوات العملية‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Basis of‬‬ ‫‪estimates‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Project‬‬
‫‪9. Vendor‬‬
‫‪management‬‬
‫‪biddocuments‬‬
‫‪software‬‬
‫‪updates‬‬ ‫ ‬
‫‪10. Group decision-making techniques‬‬
‫تطبيقات إدارة المشاريع ‪ :Project Management Software‬وهي تطبيقات حاسوبية وقوائم‬
‫مخصصة لتنفيذ عمليات اإلحصاء والمحاكاة التي تساعد يف تقدير التكاليف‪.‬‬
‫تحليل ‪2.‬العروض‬
‫خالل‪Basis of‬‬ ‫تحليل عطاء المورد ‪ : Vendor Bid Analysis‬ويتم من خالل هذه اإلداة تحديد التكاليف التي سوف يتكبدها المشروع من‬
‫‪Outputs‬‬
‫التي يقدمها موردين مؤهلين‪.‬‬
‫من البديهي أن عملية التقدير التكاليف تكون من آخر عمليات مرحلة التخطيط‪ ،‬وال يعني أسبقيتها يف السرد أنها تسبق تلك العمليات‪.‬‬
‫فعلى سبيل المثال ال يمكن تقدير التكاليف الموارد البشرية قبل تحديدها والتخطيط لها‪.‬‬
‫‪Determine Budget‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية حتديد امليزانية للمشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ او ﺣﺰم اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ‬
‫ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻗﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎس ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ( اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻪ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫هي عملية تجميع لكافة التكاليف الخاصة باألنشطة أو حزم العمل؛ وذلك إلنشاء ميزانية للمشروع والذي‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫يعتبر قاعدة األساس ‪ Baseline‬لتكاليف المشروع‪..‬‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ او ﺣﺰم اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫‪cost‬ﻗﺎﻋﺪة‬ ‫‪estimates‬‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ‬ ‫ﻹﻧﺸﺎء ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﺬي‬
‫‪4.Basis‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎس‬
‫أداء اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪of estimates‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫‪ schedule‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ )اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ( اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﻪ‬ ‫والهدف الرئيس من هذه العملية هو تحديد أساس التكاليف (الميزانية) التي يمكن معه مراقبة أداء المشروع‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪6.Resource calendars‬‬ ‫واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻪ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪7.Risk register‬‬
‫‪8.Agreements‬‬ ‫والتحكم به بنا ًء عليه‪.‬‬
‫‪9.Organizational‬‬ ‫‪process‬‬
‫‪1. Cost management‬‬ ‫‪planassets‬‬

‫‪1. Costofaggregation‬‬
‫‪4.Basis‬‬ ‫‪estimates‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪2. Reserve‬‬ ‫‪schedule‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪6.Resource‬‬ ‫‪calendars‬‬
‫‪7.Risk register‬‬
‫‪4. Historical relationships‬‬
‫‪8.Agreements‬‬
‫‪5. Funding limitprocess‬‬
‫‪9.Organizational‬‬ ‫‪reconciliation‬‬
‫‪assets‬‬
‫» »“تجميع التكاليف ‪:”Cost Aggregation‬‬
‫‪1. Cost aggregation‬‬
‫ويتم يف هذه الطريقة تجميع تكاليف حزم العمل ‪ work package‬التي سبق تحديدها من هيكل األعمال‬

‫‪3. Expert judgment‬‬ ‫التقسيمي ‪ WBS‬وبعد تجميع هذه الحزم نستطيع تقدير المكونات األعلى منها يف هيكل األعمال التقسيمي ‪WBS‬‬
‫‪1. Historical‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Cost baseline‬‬
‫‪relationships‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪2. Funding‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Project funding‬‬ ‫‪requirements‬‬
‫‪limit reconciliation‬‬
‫والتي يصطلح على تسميتها بـ «حسابات التحكم» ‪ Control Account‬وهكذا تتصاعد عملية التجميع لكل‬
‫مستوى يف الهيكل إلى أن نصل إلى ميزانية المشروع األساسية‪.‬‬
‫‪1. Cost baseline‬‬

‫‪Outputs‬‬
‫‪2. Project funding requirements‬‬

:‫ويمكن تصور هذا األسلوب يف الشكل التالي‬
Project Management
Budget Reserve
Cost
Baseline
Control Contingency
Accounts Reserve
Work Package
Total Amount

Cost Activity
Estimates Contingency
Reserve
Activity
Cost
Estimates
Project Budget Components
Project Budget Components
‫» »“العالقات التاريخية ‪:”Historical relationships‬‬
‫وهذا االصطالح يشير ضمنيا الى أدوات التقدير التي سبق عرضها يف الفصل السابق – مثل التقدير الباراميتري ‪ -‬التي تعتمد على البيانات التاريخية‪ .‬فيتم‬
‫تحديد عدد من العوامل المؤثرة بالتكاليف ثم يتم تنفيذ عملية الحسابية كما يف المثال التالي‪.‬‬
‫ تدريب‪ :‬يوجد مشروع جديد لطريق طوله ‪ 100‬ميل ومن مشاريع سابقة حصلنا أن كل ميل يكلف ‪ $ 30.000‬بالتالي فإن التكلفة لهذا المشروع‬
‫ستكون ‪.$ 3000.000 = 30.000×100‬‬
‫» »«تسوية حدود التمويل ‪”Funding limit reconciliation‬‬

‫ضروريا ألي منشأة فإنه من الضروري أن يتم حجز تلك الميزانيات والتخطيط بشكل مناسب لتمويل المشروع مع‬ ‫ألن تحديد الميزانيات المالية يعتبر‬

‫ًّ‬
‫االخذ باالعتبار أنه قد يحدث تغيرات يف الميزانية خالل الفرتة التي بين حجزها وبين بداية المشروع‪.‬‬
‫‬
‫‪Control Costs‬‬
‫‪Control Costs‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ او ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮوع وإدارة‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻟﻮاﻗﻊ وذﻟﻚ ﻻﺗﺨﺎذ‬ ‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالتكاليف‪:‬‬
‫ ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ او اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﺠﺎه أي اﺧﺘﻼف ﻳﻤﻜﻦ ان‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪Control Costs‬‬ ‫هي العملية التي يتم فيها مراقبة حالة التكاليف أو ميزانية المشروع وإدارة التغيرات التي تتم عليها‪.‬‬
‫والهدف الرئيس من هذه العملية هو تعريف وتحديد االختالفات بينها وبين الواقع وذلك التخاذ اإلجراءات‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ او ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮوع وإدارة‬
‫‪1.‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬ ‫‪Project‬‬
‫ﻫﺬه‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ‬ ‫‪plan‬ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬واﻟﻬﺪف‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ‬
‫التصحيحية أو الوقائية تجاه أي اختالف يمكن أن يشكل خطر ًا على المشروع‪.‬‬

‫وذﻟﻚ ﻻﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻮاﻗﻊ‪2.‬‬
‫‪Project‬‬ ‫‪funding‬‬
‫وﺑﻴﻦ‬ ‫‪requirements‬‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻨﻬﺎ‬ ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ او اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﺗﺠﺎه أي اﺧﺘﻼف ﻳﻤﻜﻦ ان‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﺧﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬


‫‪Earned value‬‬ ‫‪management‬‬

‫‪Forecasting‬‬
‫‪funding requirements‬‬
‫» »“مراجعات األداء ‪:”Performance Reviews‬‬
‫‪3. To-complete‬‬ ‫‪performance‬‬

‫‪Work performance‬‬ ‫‪data index‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫)‪(TCPI‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Organizational process assets‬‬
‫‪4. Performance reviews‬‬
‫‪5. Project management software‬‬ ‫هي تتبع التكلفة مع مرور الوقت أو تقدم المشروع وتقدير التمويل الذي يحتاجه العمل ليكتمل‪ ،‬إذا كنت‬
‫‪1. Earned value management‬‬ ‫تستخدم تقنية إدارة القيمة المكتسبة ‪ EVM‬التي سيتم تفصيلها يف الموضوع التالي‪.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪1. Forecasting‬‬
‫‪Work performance information‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪2. To-complete‬‬ ‫‪performance index‬‬
‫‪Cost forecasts‬‬
‫)‪(TCPI‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪4. Performance‬‬ ‫‪reviews plan updates‬‬
‫» »«إدارة القيمة المكتسبة ‪:”Earned Value Management-EVM‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Project management‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪software‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Reserve‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫‪6. Organizational process assets‬‬ ‫هي منهجية تربط بين نطاق المشروع وجدوله الزمني وتكاليفه حتى يمكن تقييم التقدم يف المشروع‪..‬‬
‫‪updates‬‬
‫وهي شائعة االستخدام لقياس أداء المشاريع بسبب قدرهتا على الربط بين القيود الثالثة للمشروع (نطاق‬
‫‪ +‬وقت ‪ +‬تكلفة) يف قياس وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫ وتعتمد هذه املنهجية على ثالثة مكونات‪:‬‬
‫ * القيمة المكتسبة )‪.Earned Value (EV‬‬
‫المخطط لها )‪.Planned Value (PV‬‬
‫ *القيمة ُ‬
‫ *التكلفة الفعلية )‪.Actual Cost (AC‬‬
‫من هذه المتغيرات الثالثة نستطيع استنتاج الكثير من المعلومات الضرورية يف مراقبة وتتبع المشروع وفيما يلي سنعرض أهم تلك المعلومات‪:‬‬
‫» »االختالف في الجدول الزمني ‪: schedule variance - SV‬‬

‫وهو قياس التباين يف أداء المشروع على مستوى الجدول الزمني الفعلي الجدول الزمني المخطط له ويحسب بالمعادلة‪:‬‬
‫‪SV = EV – PV.‬‬

‫» »االختالف في تكاليف المشروع ‪: cost variance - CV‬‬
‫أيضا قياس للتباين يف أداء المشروع على مستوى ميزانيته والتكاليف الفعلية التي صرفت عليه‪ ،‬ويحسب بالمعادلة‪:‬‬
‫وهنا ً‬
‫‪CV = EV – AC.‬‬
‫» »مؤشر األداء الزمني للمشروع ‪:SCHEDULE PERFORMANCE INDEX - SPI‬‬
‫وهذا المؤشر يعطي قياس فعالية فريق المشروع يف االلتزام بالحدود الزمنية الخاصة بالمشروع‪ ،‬ويحسب وفق المعادلة التالية ‪:‬‬
‫‪SPI=EV/PV.‬‬
‫» »مؤشر األداء المالي للمشروع ‪:COST PERFORMANCE INDEX – CPI‬‬
‫أيضا قياس فعالية فريق المشروع يف إدارة وصرف الموارد المخصصة له ‪ ،‬ويحسب وفق المعادلة التالية‪:‬‬
‫وهذا المؤشر يعطي ً‬
‫‪CPI=EV/AC.‬‬
‫إضافة لما ذكرنا ساب ًقا حول المؤشرات والقياسات التي يمكن استنتاجها باستخدام طريقة إدارة القيمة المكتسبة‪ ،‬يمكن ً‬
‫أيضا الحصول على تقديرات‬
‫مستقبلية تنبؤية لحالة المشروع يف المستقبل؛ إلتخاذ ما يلزم من إجراءات منها على سبيل المثال‪:‬‬
‫التنبؤ للحالة المالية للمشروع يف نهاية المشروع ‪ Estimate At Complete - EAC‬يمكن استنتاجها من خالل إحدى المعادالت التالية‪:‬‬
‫)‪EAC = AC + (BAC - EV‬‬
‫‪EAC = BAC / CPI‬‬
‫])‪EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI x SPI‬‬
‫ *مؤشر ‪ VAC‬التباين يف النهاية وهو تقدير اختالف التكلفة يف نهاية المشروع عما تم تقديره ومعادلة حسابه‪:‬‬
‫‪VAC = BAC – EAC‬‬

‫ *مؤشر ‪ EAC‬تقدير التكلفة يف نهاية المشروع ولحسابه أكثر من معادلة‪:‬‬
‫‪EAC= BAC/CPI‬‬
‫‪EAC= AC+BAC-EV‬‬
‫‪EAC=AC + Bottom-up ETC‬‬
‫])‪EAC= AC+[(BAC-EV)/ (CPI x SPI‬‬
‫ *مؤشر ‪ ETC‬تقدير التكلفة إلى نهاية المشروع ولحسابه أكثر من طريقة‪:‬‬

‫‪ETC= EAC-AC‬‬
‫‪ETC = Reestimate‬‬
‫ *مؤشر ‪ TCPI‬مؤشر األداء إلى نهاية المشروع ولحسابه أكثر من معادلة‪:‬‬
‫)‪TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC‬‬
‫)‪TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC‬‬
‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس االنحراف ‪ Variance‬سالبة فهذا يدل على وجود قصور وتخلف سواء بالتكلفة أو بالجدول الزمني‪.‬‬
‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس االنحراف ‪ Variance‬موجبة فهذا يدل على أداء جيد ومتقدم سواء بالتكلفة أو بالجدول الزمني‪.‬‬
‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس االنحراف ‪ Variance‬تساوي "صفر" فهذا يدل على أن األداء موافق تماما للخطة‪.‬‬
‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس مؤشرات االداء ‪ performance index‬أقل من "واحد" فهذا يدل على وجود قصور وتخلف سواء‬
‫بالتكلفة أو بالجدول الزمني‪.‬‬
‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس مؤشرات االداء ‪ performance index‬أكبر من "واحد" فهذا يدل على أداء جيد وتقدم سواء بالتكلفة‬
‫أو بالجدول الزمني‪.‬‬

‫ *قاعدة‪ :‬إذا كانت نتائج قياس مؤشرات االداء ‪ performance index‬تساوي "واحد" فهذا يدل على تطابق المؤشر مع الخطة‪.‬‬
‫تدريب ‪1‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫إدارة اجلودة للمشروع‬
‫‪PROJECT QUALITY MANAGEMENT‬‬
‫يتعاطى بعض المعنيين بالمشاريع مع مفهوم الجودة على اعتبار أنه ُمحدد خاص يتم اختياره وتعريفه من قبل القائمين على المشروع فقط فال يكون للعميل‬
‫أو المستفيد دور حقيقي يف اعتماد هذا المحدد بينما الوضع السليم وفق تعريفات الجودة هو أهنا تمثل نتيجة معينة يصل إليها المشروع من خالل مطابقته‬
‫الحتياجات العميل ودرجة رضاه‪ .‬إذن فالجودة متعلقة بمنظور العميل وتوقعاته وإدارة الجودة للمشروع تشمل جميع العمليات واألنشطة التي يقوم هبا فريق‬
‫المشروع أو المنشأة المحددة لسياسات الجودة وأهدافها والمسؤوليات المتعلقة هبا والتي تحقق المتطلبات واالحتياجات التي تم التعهد بتحقيقها‪ .‬والفشل يف‬

‫تحقيق متطلبات الجودة تكون نتائجه سلبية على المعنيين بالمشروع‪.‬‬
‫وعند الحديث عن الجودة يفترض بمدير المشروع أن يميز بين مفهوم الجودة ‪ Quality‬ومفهوم الدرجة أو الرتبة ‪ ،Grade‬فـ«الدرجة» هي عبارة عن‬
‫التوافق مع فئة محددة مسب ًقا بمميزات وخصائص فنية محددة‪ .‬وتدين الجودة هي مشكلة حقيقية بينما تدين “الدرجة” ليست بالضرورة كذلك‪.‬‬
‫كما يوجد مفهوم آخر ذو عالقة بالجودة وهو «الدقة ‪ »Precision‬والذي يقيس درجة التطابق‪ .‬وطرق اإلدارة الحديثة للجودة تعتمد على تقليل التباين أو‬
‫االختالف بين نتائج األعمال والمتطلبات التي سبق تحديدها له‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫� وفيما يلي نعرض أبرز علماء اجلودة مع عرض لنظرياتهم اليت يتبناها منهج إدارة املشاريع‪:‬‬
‫» »جوزيف جوران‪:‬‬
‫يعرف الجودة أنها‪ :‬مالءمة االستعمال أو الهدف‪ ،‬ويرى جوران الجودة من خالل زاويتين‪ :‬األولى محاولة تقليل النقص والعجز يف المنتج أو الخدمة‪،‬‬
‫الذي ِّ‬
‫وبالتالي تخفيض معدل األخطاء‪ ،‬والثانية هي محاولة تحسين المنتج من أجل تحقيق إشباع الحتياجات ومتطلبات العمالء ويعد جوران من رواد الجودة‪ .‬وتعد نظرية‬
‫السببية ‪ 80-20‬التي قدمها جوران من اهم نظريات الجودة والتي على أساسها بنيت إدارة باريتو التي تفرتض أن ‪ %80‬من المشكالت هي بسبب ‪ %20‬من األسباب‪.‬‬
‫» »فيليب كروسبي‪:‬‬
‫وتعتمد نظريته على عدم وجود معيب‪ ،‬وأكد أنه ال يعني ذلك أن المنشأة ال تتوقع أخطا ًء من العاملين‪ ،‬وأشار إلى أننا إن لم نكن نؤمن بإمكانية تحقيق‬
‫مستوى صفر من العيوب‪ ،‬فإننا لن نستطيع تحقيق الهدف على اإلطالق‪ ،‬هذه النظرية هي التي قادت إلى تقديم أدوات ‪ 6‬سيجما‪.‬‬

‫» »إدوارد ديمنج‪:‬‬
‫كانت فكرته تعتمد على تطبيقات خرائط المراقبة اإلحصائية ‪ ،Statistical Control Chart ‬حيث ركز فيها على ضرورة قيام المنشأة بتقليل االنحرافات‬
‫التي تحدث أثناء اإلنتاج‪ .‬ووضع خطته المعروفة‪.Plan-Do-Check-Act :‬‬
‫إنه من المؤسف أن يتعامل المسلم مع مفهوم الجودة من منطلق نظرية “جوران” او شروط “كروسبي”‪ ،‬ويمعن يف حفظ تعاريفها وترديدها وكأن هذا‬
‫المفهوم ُمبتدع لم نعرفه أو نؤمر بتبنيه واتِّباعه ضمن أحكام شريعتنا‪ .‬ألم نقرأ يف محكم الكتاب الحكيم قوله تعالى‪﴿:‬ﮓ ﮔ ﮕ ﮖ ﮗ ﮘ ﮙ‬
‫ﮚ ﮛ ﮜ ﮝ ﮞ ﮟ ﴾(‪ )1‬أو نسمع قوله ‪« :‬إن اهلل يحب إذا عمل أحدكم عمال أن يتقنه»(‪.)2‬‬
‫(‪ )1‬سورة الكهف – اآلية‪.30‬‬
‫(‪ )2‬صحيح الجامع ‪ -‬الصفحة أو الرقم‪.1880 :‬‬
‫ال أشك أبدً ا أننا مقصرون يف تسويق مبادئنا التي لطالما أعدنا استيرادها من اآلخر بعد أن قام بتكييفها بما يتناسب مع معتقداته أو أهوائه ثم صدرها لنا‬
‫مغلفة بشهادات دولية يتسابق أبناء المجتمع المسلم للحصول عليها؛ لتعزيز فرصه يف سوق العمل‪.‬‬
‫إن تأصيل منهجنا يف الجودة واجب على أبناء المجتمع المسلم‪ ،‬وال أرى ان هناك ما يمنع أن نحذو حذوهم يف تغليف ذلك من خالل شهادات مهنية أو‬
‫دورات علمية يكون لها موثوقية يف سوق العمل‪.‬‬
‫‬

‫‪Plan Quality Management‬‬ ‫‪Plan Quality Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة اجلودة‪:‬‬
‫ ‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻳﺠﺎد دﻟﻴﻞ وﻃﺮﻳﻘﺔ او اﺗﺠﺎه ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﺟﻮدة‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬
‫هي العملية التي يتم فيها إنشاء الخطة الخاصة بالجودة والتي يوثق فيها متطلبات الجودة ومعاييرها بالنسبة‬
‫‪Plan Quality Management‬‬
‫للمشروع باإلضافة إلى كيفية مطابقة تلك المتطلبات والمعايير‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻧﺸﺎء اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﻳﻮﺛﻖ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪management‬ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬
‫‪2. Stakeholder‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫‪plan‬وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪register‬‬
‫واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية إيجاد دليل وطريقة أو اتجاه يف كيفية إدارة جودة المشروع خالل مختلف‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ إﻳﺠﺎد دﻟﻴﻞ وﻃﺮﻳﻘﺔ او اﺗﺠﺎه ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﺟﻮدة‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪3. Risk register .‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4. Requirements documentation‬‬ ‫مراحله‪.‬‬

‫‪1. Cost-benefit analysis‬‬
‫‪2. Cost of quality‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Stakeholder‬‬
‫‪3. Seven‬‬ ‫‪register‬‬
‫‪basic quality‬‬ ‫‪tools‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Risk‬‬ ‫‪register‬‬

‫‪Inputs‬‬

‫‪4. Benchmarking‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪Requirements‬‬
‫‪5. Design‬‬ ‫‪documentation‬‬
‫‪of experiments‬‬
‫‪Enterprisesampling‬‬
‫‪6. Statistical‬‬ ‫‪environmental factors‬‬ ‫» »“تحليل الفائدة مقابل التكلفة ‪:”Cost-Benefit Analysis‬‬
‫‪7. Additional‬‬ ‫‪process‬‬
‫‪quality‬‬ ‫‪assets‬‬
‫‪planning‬‬ ‫‪tools‬‬
‫‪8.‬‬
‫‪Cost-benefit analysis‬‬ ‫والفائدة األساسية من تحقيق الجودة تتلخص بالتالي‪ :‬تقليل إعادة العمل‪ ،‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬تقليل التكلفة‪،‬‬
‫‪2. Cost of quality‬‬
‫‪3. Seven basic quality tools‬‬ ‫زيادة رضا المستفيدين من المشروع‪ ،‬زيادة ربح المشروع‪ .‬وطريقة تحليل الفائدة مقابل التكلفة لكل نشاط تعتمد‬
‫‪4.‬‬
‫‪1. Benchmarking‬‬
‫‪Quality management plan‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪2. Design‬‬
‫‪Processofimprovement‬‬
‫‪experiments plan‬‬
‫على مقارنة تكلفة تنفيذ خطوات الجودة مع الفائدة المرجوة منها‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Statistical‬‬ ‫‪sampling‬‬

‫‪3. Quality metrics‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪Additional‬‬ ‫‪quality planning tools‬‬
‫‪4. Quality checklists‬‬
‫‪8.‬‬ ‫‪Meetings‬‬
‫» »«تكلفة الجودة )‪:“Cost of Quality (COQ‬‬
‫‪1. Quality management plan‬‬
‫‪2. Process improvement plan‬‬ ‫جمع كل التكاليف المتك َّبدة (مالية مباشرة ‪ +‬مالية غير مباشرة) خالل حياة المنتج فيما‬
‫تكلفة الجودة تشمل ْ‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪4. Quality checklists‬‬ ‫لو لم يتم تحقيق الجودة المطلوبة التي تمنع حدوث مثل تلك الخسائر‪ .‬بعد ذلك يتم تقدير جدوى تطبيق معايير الجودة‪.‬‬
‫» »«األدوات األساسية السبع في الجودة ‪:”Seven Basic Quality Tools‬‬
‫ *مخطط السبب ‪-‬و ‪ -‬األثر ‪ :Cause-and-effect‬ويأخذ تسميات أخرى مثل‪.fishbone diagrams or Ishikawa diagrams :‬‬
‫ *المخططات االنسيابية أو خرائط العمليات ‪ :Flowcharts، process maps‬والذي يعرض تسلسل الخطوات والعمليات وتفرعاهتا‬
‫ومخرجاهتا ومدخالهتا‪.‬‬
‫أيضا بقوائم المطابقة أو ‪ Tally Sheet‬وتستخدم عادة خالل جمع البيانات يف مراحل إجراء الفحص‬
‫ *قوائم التحقق ‪ :Check sheets‬وتسمى ً‬
‫على المنتج‪.‬‬
‫ *مخططات باريتوا ‪ :Pareto diagrams‬وهي نموذج خاص يحتوي أعمدة يستخدم يف تحديد األسباب المسؤولة عن حدوث معظم المشاكل‪ .‬ويصمم‬
‫هذا المخطط بشكل مقسم إلى فئات تعرض تكرار المشكلة أو نتيجتها‪ .‬وهو مبني على نظرية ‪ 80-20‬للعالم "جوران" الذي اشرنا له بداية الفصل‪.‬‬
‫ *القوائم اإلحصائية ‪ :Histograms‬هي عبارة عن رسم عمودي يستخدم لوصف االتجاه المركزي‪ ،‬وال يشبه مخططات التحكم فهذا المخطط‬

‫ال يعرض ما يتعلق بالزمن‪.‬‬
‫مستقرا أم ال‪ .‬ويوضع حد أعلى وأدنى لكل عملية ثم يتم تتبع‬
‫ً‬ ‫ *رسومات التحكم ‪ :Control charts‬تستخدم يف تحديد ما إذا كان أداء العمليات‬
‫األداء وفق تلك الحدود‪.‬‬
‫ *المخططات النقاط المتبعثرة ‪ :Scatter diagrams‬يتم وضع نقاط ذات ُبعد ثنائي (‪ )x،y‬على هذه المخططات هبدف فهم العالقة بين تلك‬
‫المتغيرات ‪ x‬و‪. y‬‬
‫» »«المقارنة ‪:»Benchmarking‬‬
‫تتضمن مقارنة التطبيق الفعلي أو المخطط له مع ما ُيعمل به يف المنشآت األخرى؛ وذلك لتحديد أفضل الممارسات العملية‪ ،‬ولتوليد األفكار التطويرية‬
‫وعمل أساس مقارنة لألداء‪ .‬ويمكن للمنشآت ممارسة هذه التقنية داخل ًّيا على مستوى إداراهتا أو خارجيًا على مستوى منشآت أخرى‪.‬‬
‫» »«تصميم الخبراء ‪:»Design of Experiments - DOE‬‬
‫هي طريقة إحصائية لتحديد العوامل المؤثرة يف متغيرات معينة تكون تحت بيئة التطوير أو البيئة اإلنتاجية‪.‬‬
‫» »«العينات اإلحصائية ‪«Statistical Sampling‬‬

‫تتضمن اختيار أجزاء معينة وفق حسابات محددة مثال (اختيار خمسة رسومات عشوائية من كل مهندس بعد مرور ‪ 10‬أيام من بداية كل شهر)‪.‬‬
‫ كما يوجد عدد من األدوات الفاعلة اإلضافية يف ختطيط للجودة‪:‬‬

‫ * تحليل مجال القوى ‪.Force field analysis‬‬‫ *العصف الذهني ‪.Brainstorming‬‬
‫ *تقنية المجموعة المصغرة ‪.Nominal group technique‬‬

‫ *إدارة الجودة وأدوات التحكم هبا ‪.Quality management and control tools‬‬
‫ *على مدير المشروع التمييز بين متطلبات الجودة وبين اإلضافات غير الضرورية للمميزات على المخرجات أو ما يعرف ‪.Gold Plating‬‬
‫حيث إن مفهوم ‪ Gold Plating‬عبارة عن عملية إضافة خدمات أو مميزات غير ضرورية لمخرجات المشروع‪.‬‬
‫ *من أهم مخرجات عملية تخطيط إدارة الجودة هي «خطة تطوير العمليات ‪ Process Improvement Plan‬وهي عبارة عن خطة‬
‫لتحليل العمليات المستخدمة يف المشروع بغرض تطويرها والبحث عن طرق تنفيذ تساعد يف تقليل المعطوب من المخرجات‪ ،‬وتقلل‬
‫أيضا من المخرجات األساسية من عملية تخطيط إدارة الجودة “مقاييس الجودة‬
‫الوقت والمال المستنفذ لذلك وزيادة رضى العميل‪ً .‬‬
‫‪ ”Quality Metrics‬وهي تمثل قياسات للجودة تستخدم خالل عملية تنفيذ ضمان الجودة التي سنتطرق إليها بعد هذه العملية مباشرة‪.‬‬
‫‪Perform Quality Assurance‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺄﺧﻮذة ﻣﻦ ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻟﻀﻤﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺴﻬﻴﻞ وﺗﺒﺴﻴﻂ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﺗﻄﺒﻖ‬ ‫� مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تنفيذ ضمان اجلودة‪:‬‬
‫ ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎت اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬
‫هي عملية تدقيق متطلبات الجودة والنتائج المأخوذة من قياسات التحكم بالجودة لضمان مناسبة المعايير‬
‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻈﻠﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺪﻗﻴﻖ‬

‫‪1. Quality‬‬
‫ﻗﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﻤﺄﺧﻮذة ﻣﻦ‬ ‫‪ plan‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﻮدة‬ ‫والعمليات المعرفة مسبقا‪ .‬ويمكن ان نعرف هذه العملية بأنها ممارسة الجودة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻟﻀﻤﺎن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Process‬‬ ‫‪improvement‬‬ ‫‪plan‬‬
‫والهدف الرئيسي من هذه العملية هو تسهيل وتبسيط عمليات تطوير الجودة‪ .‬وعملية تنفيذ ضمان الجودة‬
‫واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺴﻬﻴﻞ وﺗﺒﺴﻴﻂ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺗﻄﺒﻖ‬ ‫‪metrics‬‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺿﻤﺎن‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ‬ ‫‪ control‬ﻟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪ measurements‬اﻟﻤﺨﻄﻂ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻈﻠﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫تطبق مجموعة من المنهجيات المخطط لها يف عملية تخطيط الجودة والتي تمثل مظلة التطوير المستمر للعمليات‪.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪1. Process‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪improvementand‬‬
‫‪Quality management‬‬
‫‪Quality‬‬ ‫‪metrics‬‬
‫‪plancontrol‬‬
‫‪tools‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪Quality control‬‬
‫‪audits measurements‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪documents‬‬ ‫» »“تدقيق الجودة ‪:“Quality Audits‬‬

‫‪3. Process analysis‬‬
‫هو عملية مستقلة لتحديد التي مدى توافق أنشطة المشروع مع سياسات المنشأة وإجراءاتها‪.‬‬
‫‪1. Quality management and control‬‬
‫ ومن أهداف اجراء عمليات تدقيق الجودة ما يلي‪:‬‬

‫‪tools‬‬
‫‪Project management‬‬
‫‪2. Quality‬‬ ‫‪audits‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫‪Project documents‬‬
‫‪3. Process‬‬ ‫‪analysis updates‬‬ ‫ *تحديد أفضل التجارب العملية والجيد منها التي تم تطبيقها‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬ ‫ *تحديد مواقع عدم التوافق واالختالف بين المطبق مع ما تم التخطيط له وتحديد أوجه القصور‪.‬‬

‫ *مشاركة تلك التجارب الجيدة وتقديمها لمشاريع مشاهبه‪.‬‬
‫ *تقديم مساعدة استباقية لتحسين وتطوير العمليات وزيادة إنتاجية فريق المشروع‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫ *تسليط الضوء على الدروس المستفادة من عمليات التدقيق وحفظها يف سجالت المنشأة لالستفادة منها الح ًقا‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫»«تحليل العمليات ‪ :»Process Analysis‬هي تحليل عمليات الجودة يف الخطة لتحديد التحسينات المطلوبة‪.‬‬ ‫»‬
‫‪Control Quality‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫� مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم باجلودة‬

‫ ‬
‫ﻷﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ووﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻠﺨﺺ ﺑ‪ (١ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ووﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺪوث ﺗﻠﻚ‬
‫هي العملية التي يتم فيها مراقبة وتسجيل نتائج تطبيق أنشطة الجودة ألجل تقييم األداء ووضع التوصيات الضرورية‪.‬‬
‫اﻷﺳﺒﺎب‪ (٢ .‬اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ان ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪2. Quality‬‬ ‫‪metrics‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺴﺠﻴﻞ‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية تتلخص بـ‪:‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪checklists‬‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻷﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ووﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻠﺨﺺ ﺑ‪ (١ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ووﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺪوث ﺗﻠﻚ‬
‫‪ )1‬تحديد أسباب ضعف عمليات الجودة للمنتج ووضع التوصيات التي تقلل من حدوث تلك األسباب‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪5.‬ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ‬
‫‪Approved‬‬ ‫‪change‬‬
‫‪requests‬ﻣﻦ ان‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻷﺳﺒﺎب‪ (٢ .‬اﻟﺘﺤﻘﻖ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴﻮن اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن‬
‫‪ )2‬التحقق من أن مخرجات المشروع تتطابق مع المتطلبات التي حددها المعنيون الرئيسون بالمشروع‪.‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪8. Project‬‬ ‫‪management‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪3. Quality checklists‬‬ ‫ويف إدارة الجودة للمشروع من الضروري لمدير المشروع وفريقه أن يستوعب المفاهيم التالية‪:‬‬
‫‪1. Seven basic quality tools‬‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪2. Statistical sampling‬‬

‫‪3. Inspection‬‬
‫»المنع ‪ :Prevention‬هو إبعاد العينات المعطوبة عن العمليات‪.‬‬‫»‬

‫‪4. Approved change requests review‬‬
‫‪8. Organizational process assets‬‬ ‫» »الفحص ‪ :Inspection‬هو إبعاد العينات المعطوبة عن يد العميل‪.‬‬
‫‪1. Quality control measurements‬‬

‫‪1. Seven basic quality tools‬‬
‫»أخذ عينات ‪ :Attribute‬نتيجة فحص هذه العينات تكون‪ :‬متوافق أو غير متوافق‪.‬‬
‫»‬
‫‪2. Validated changes‬‬

‫‪2. Verified‬‬
‫‪Statistical‬‬ ‫‪sampling‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪3. Work‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪deliverables‬‬
‫‪Inspection‬‬
‫‪performance information‬‬ ‫» »أخذ عينات ‪ :Variable‬للحصول على درجة التوافق‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Approved‬‬ ‫‪change requests review‬‬
‫‪requests‬‬
‫» »االستعداد ‪ :Tolerances‬وهو النطاق المقبول للنتائج‪ ،‬ويستنتج منه حدود التحكم ‪Control‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Quality control measurements‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪2. Validated changes‬‬
‫مستقرا‪.‬‬
‫ً‬ ‫تعرف بأهنا حدود التباين التي توضح إذا ما كان األداء‬
‫‪ Limits‬التي ّ‬
‫‪3. Verified deliverables‬‬
‫لتسهيل فهم عملية التحكم بالجودة وعملية تنفيذ ضمان الجودة يمكننا أن نشبه عملية التحكم بالجودة بالقاضي الذي يصدر األحكام بنا ًء على قوانين‬
‫‪Outputs‬‬

‫موجودة لديه‪ .‬بينما عملية تنفيذ ضمان الجودة هي العسكري أو رجل األمن الذي يبحث عمن يخالف األنظمة والمعايير الموضوعة مسب ًقا‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫إدارة املوارد البشرية باملشروع‬
‫‪PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT‬‬
‫من أبرز التحديات التي تواجه أي مدير مشروع هو الحصول على الموارد البشرية الالزمة والمناسبة؛ لتنفيذ مهامه‪ ،‬ويعود ذلك إلى أسباب عدة‪ .‬أبرزها طبيعة‬
‫المشاريع التي تأخذ الصفة المؤقتة مما يجعل العمل فيها بالنسبة للكفاءات المميزة مغامرة إلى حد ما‪ .‬وذلك أمر طبيعي متعلق باألمان الوظيفي واالستقرار‬
‫المالي واإلداري لتلك الكفاءات‪ .‬ومن هذا المنطلق كانت إدارة الموارد البشرية للمشروع من المجاالت المعرفية المهمة التي يجب التعاطي معها ووضع‬
‫خططها وعملياتها التي تشمل تنظيم وإدارة وقيادة فريق المشروع‪.‬‬
‫ويجب أن يميز مدير المشروع ويفهم الفرق بين “الفريق اإلداري” للمشروع و”فريق المشروع” الذي يشمل الفريق اإلداري والفني؛ ليتمكن من إدارته‬

‫وقيادته وفهم أدواره وتوزيع مسؤولياته يف كافة مراحله بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫يلم مدير المشروع بالنظريات األساسية يف مجال إدارة الموارد البشرية للمشروع والتي يمكن تلخيصها بالتالي‪:‬‬
‫كما أنه من الضروري أن ّ‬
‫� نظرية «ماسلوا ‪ “ Maslow’s‬اهلرمية املتعلقة باالحتياجات‪:‬‬

‫حيث تعرض النظرية احتياجات الموظف من خالل شكل هرمي‪ .‬يحدد يف بدايته من األسفل االحتياجات الفسيولوجية‪ ،‬ومن ثم يرتفع باالحتياجات إلى أن‬
‫يصل القمة بتحقيق الذات‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫� نظريات “ماك جرجيور ‪ “ McGregor‬اإلدارية‪:‬‬
‫التي تعرض أسلوبين يف طريقة إدارة الموظفين‪:‬‬
‫النظرية ‪ :X‬التي تقول بضرورة أن يقوم المدير بالتدقيق على موظفيه ومراقبتهم عن قرب‪.‬‬
‫النظرية ‪ :Y‬تعاكس السابقة وتفرتض أن الموظفين يرغبون باإلنجاز وبذل المزيد من الجهد دون الحاجة إلى متابعتهم والتدقيق عليهم‪.‬‬
‫� نظرية “هيزبريج ‪ ”Hezberg’s‬تقول هذه النظرية بأن هناك جمموعتني من العوامل‪:‬‬
‫ ‬
‫» »المجموعة األولى وهي العوامل األساسية ‪ hygiene factors‬وتشمل‪:‬‬

‫االستقرار الوظيفي ‪-‬عدالة نظم المؤسسة – المكانة المناسبة ‪-‬الدخل المادي الكايف والمميزات التي تشمل جميع ما يتقاضاه العامل من أجر ومميزات‬
‫مثل العالج واإلجازات ووسيلة مواصالت وغير ذلك ‪-‬اإلشراف والذاتية‪ ،‬وتعني وجود قدر من التحكم الذايت يف كيفية أداء العمل ‪-‬العالقات االجتماعية‬
‫الجيدة يف العمل ‪-‬ظروف العمل المناسبة من حيث وسائل األمان‪.‬‬
‫وحسب هذه النظرية فإن هذه العوامل ليست محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تثبيط ومصدر إحباط وتوفيرها يجعل العامل راض ًيا وليس محفزًا‪ .‬أي أهنا‬
‫أشياء البد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬
‫» »المجموعة الثانية هي التي يسميها هيزبيرج مجموعة الحوافز ‪ motivators‬وتشمل‪:‬‬

‫العمل المثير أي العمل الذي يرضي اهتمامات العامل وقدراته ‪ -‬التقدير من الرؤساء والزمالء ‪ -‬الشعور بوجود فرص للرتقي وزيادة الدخل ‪ -‬وجود‬
‫فرص لتحمل مسئوليات واتخاذ قرارات وقيادة اآلخرين ‪ -‬وجود مجال لتحقيق إنجازات وتجاوز األداء المطلوب‪.‬‬
‫هذه العوامل هي التي تعتبر محفزة حسب هذه النظرية‪ .‬بمعنى أن المجموعة األولى (العوامل األساسية) ال تؤدي الى التحفيز ونقصها يؤدي الى عدم الرضا‬
‫عن العمل أما التحفيز فيأتي من المجموعة الثانية‪.‬‬
‫� نظرية “ماكليند ‪”McClelland’s‬‬

‫ ‬
‫وحسب هذه النظرية تم تقسيم األفراد إلى مجموعات وف ًقا لسلوكهم والذي يتحدد حسب حاجاهتم إلى ثالثة أنواع رئيسة‪:‬‬
‫» »الحاجة إلى السلطة‪:‬‬
‫فاالفراد بحاجة الى السلطة ويهتمون كثير ًا بممارستها تجاه اآلخرين‪ ،‬مما يعني أهنم يبحثون عن مواقع القيادة‪.‬‬
‫» »الحاجة إلى االنتماء‪:‬‬

‫االفراد يف حاجة الى االنتماء بدرجة عالية ويشعرون بالسعادة عندما يحبهم االخرون وينشؤون معهم الصداقات وهم مهتمون باستمرار وجود عالقات‬
‫اجتماعية جيدة مع اآلخرين‪.‬‬
‫» » الحاجة لإلنجاز‪:‬‬
‫األفراد يسعون للكمال من خالل تحقيق النجاح‪ ،‬وتفادي حاالت الفشل‪ ،‬كما أهنم يحددون ألنفسهم أهدا ًفا تبحث عن التحدي يف حل المشاكل ومواجهة‬
‫المخاطر من أجل إثبات الذات وتحقيق الكمال‪ ،‬وينظرون إلى تحمل المخاطر بواقعية‪ ،‬وهم يفضلون تحمل المسؤولية عند أداء وظائفهم والحصول على‬

‫المعلومات عن اإلنجاز المتحقق‪ ،‬وتنعكس على تصرفاهتم وعدم االستقرار والرغبة يف العمل لساعات طويلة‪.‬‬
‫إن موضوع إدارة الموارد البشرية واسع والتعاطي معه يطول وتخصيص ذلك من خالل أربع عمليات وعدد محدود من التقنيات هو دون ادين شك تخصيص‬
‫سطحي ومن حق القارئ أن نوضح له أننا نتعاطى مع هذا الموضوع وفق ما اعتُمد يف منهجية ‪ PMI‬وإدارة البشر ال يمكن أن تقف عند نظرية او أسلوب‪ .‬ويف‬
‫موروثنا الديني أسس لمفاهيم التعامل مع البشر وفق قواعد ومبادئ متوافقة مع الفطرة علينا أن نلتزمها‪ ،‬ونسوق لها‪ ،‬ونسلم بسالمتها من أي خلل او ضعف‬
‫معريف‪ .‬قال تعالي‪﴿:‬ﮓ ﮔ ﮕ ﮖ ﮗ ﮘ ﮙ ﮚ ﮛﮜ ﮝ ﮞ ﮟ ﮠ ﮡ ﴾(‪.)1‬‬
‫واالحتذاء بهديه ‪ ‬واجب فال ننتظر من أحد أن يلقننا مفاهيمه ونظرياته‪ ،‬ولدينا أعظم مرجع مجسد يف تاريخ البشرية‪ .‬كما يجب أن نعي أن‬
‫التزامنا بسنته ‪ ‬يتجاوز حفظ أحكامها وترديها الى التطبيق الفعلي‪ .‬وال يجوز أن يعتمد المسؤول أي نمط يف تعامله مع البشر إذا كان يتعارض مع هديه‬
‫‪ .‬كان ‪ ‬ال يأنف من األكل مع خدمه‪ ،‬يناديهم بأحسن أسمائهم‪ ،‬ال يكلفهم فوق طاقتهم‪ ،‬يواسيهم ويتفقد حاجاهتم‪ .‬كان ‪‬‬
‫ول‬ ‫يأمر بإعطاء األجير حقه فور فراغه من عمله‪ ،‬وغير ذلك كثير من صور تعامله مع الناس التي تزخر السنة بما ال يسع الكتاب حصره‪َ .‬ع ْن َأبِي ُه َر ْي َر َة َق َال َق َال َر ُس ُ‬
‫اع ُح ًّرا َف َأك ََل َث َمنَ ُه َو َر ُج ٌل ْاست َْأ َج َر َأ ِج ًيرا‬ ‫ِ ِ‬
‫ْت َخ ْص َم ُه َخ َص ْم ُت ُه َي ْو َم ا ْلق َي َامة َر ُج ٌل َأ ْع َطى بِي ُث َّم َغدَ َر َو َر ُج ٌل َب َ‬ ‫اهَّللِ ‪َ « : ‬ثلاَ َث ٌة َأنَا َخ ْص ُم ُه ْم َي ْو َم ا ْل ِق َي َام ِة َو َم ْن ُكن ُ‬
‫اد ُم ُه بِ َط َع ِام ِه‪َ ،‬فإِ ْن َل ْم ُي ْج ِل ْس ُه َم َع ُه‪َ ،‬ف ْل ُين ِ‬
‫َاو ْل ُه ُأ ْك َل ًة َأ ْو ُأ ْك َل َت ْي ِن‪َ ،‬أ ْو ُل ْق َم ًة‬ ‫َفاستَو َفى ِمنْه و َلم يوفِ ِه َأجره»(‪ .)1‬عن أبي هريرةَ‪َ ،‬ع ِن النَّبِي ‪َ ‬ق َال‪« :‬إِ َذا َأتَى َأحدَ كُم َخ ِ‬
‫َ ْ‬ ‫ُ َ َْ‬ ‫َُْ‬ ‫ُ َ ْ ُ‬ ‫ْ ْ‬
‫ِّ‬
‫(‪)2‬‬
‫َأ ْو ُل ْق َم َت ْي ِن‪َ ،‬فإِ َّن ُه َولِ َي َح َّر ُه َو ِعال ََج ُه»‬
‫الر َب َذ ِة‪َ ،‬و َع َل ْي ِه ُح َّلةٌ‪َ ،‬و َع َلى ُغالَمِ ِه ُح َّلةٌ‪َ ،‬ف َس َأ ْل ُت ُه َع ْن َذل ِ َك‪َ ،‬ف َق َال‪ :‬إِنِّي َسا َب ْب ُت َر ُجلاً َف َع َّي ْر ُت ُه بِ ُأ ِّم ِه‪َ ،‬ف َق َال لِي النَّبِ ُّي‬ ‫يت َأ َبا َذ ٍّر بِ َّ‬‫بن ُس َو ْي ٍد‪َ ،‬ق َال‪َ :‬ل ِق ُ‬ ‫ور ِ‬ ‫الم ْع ُر ِ‬
‫َع ِن َ‬
‫ت َي ِد ِه‪َ ،‬ف ْل ُي ْط ِع ْم ُه ِم َّما َي ْأك ُُل‪َ ،‬و ْل ُي ْلبِ ْس ُه‬ ‫َان َأ ُخو ُه ت َْح َ‬ ‫ت َأ ْي ِديك ُْم‪َ ،‬ف َم ْن ك َ‬ ‫اه ِل َّيةٌ‪ ،‬إِ ْخ َوا ُنك ُْم َخ َو ُلك ُْم‪َ ،‬ج َع َل ُه ُم اهَّللُ ت َْح َ‬ ‫يك ج ِ‬ ‫ِ‬
‫ك ْام ُرؤٌ ف َ َ‬ ‫«يا َأ َبا َذ ٍّر َأ َع َّي ْر َت ُه بِ ُأ ِّم ِه؟ إِ َّن َ‬
‫‪َ :‬‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ُوه ْم»(‪.)3‬‬ ‫وه ْم َف َأعين ُ‬ ‫وه ْم َما َيغْل ُب ُه ْم‪َ ،‬فإِ ْن َك َّل ْفت ُُم ُ‬ ‫م َّما َي ْل َب ُس‪َ ،‬والَ ُت َك ِّل ُف ُ‬
‫‬ ‫ ‬

‫(‪ )1‬سورة فصلت – اآلية ‪.42‬‬
‫(‪ )2‬رواه البخاري (‪.)2227‬‬
‫(‪ )3‬روى البخاري (‪ )5460‬ومسلم (‪.)1663‬‬
‫(‪ )4‬روى البخاري (‪ )30‬ومسلم (‪.)1661‬‬
‫‪Plan Human Resource Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫ ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎء‬
‫واﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫هي العملية التي يتم فيها تحديد وتوثيق جميع وظائف المشروع مع مسؤولياتها والمهارات التي تتطلبها‬
‫اﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ واﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ وﺧﻄﻂ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻊ ﺟﺪاوﻟﻬﺎ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫وعالقاتها مع بعضها البعض‪ ،‬كما تشمل هذه العملية إعداد الخطط الخاصة بانتقاء واختيار فريق المشروع‪.‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ‬
‫وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ‪1.‬ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ‪Project‬‬
‫‪management‬‬ ‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ ‪plan‬‬
‫واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎء‬ ‫‪resource‬‬
‫اﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ‬ ‫‪requirements‬‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو انشاء وظائف المشروع ومسؤولياهتا والهياكل االدارية وخطط توظيف‬
‫‪Inputs‬‬
‫اﻧﺸﺎء وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ واﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﻴﺎﻧﻴﺔ وﺧﻄﻂ‬

‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪4. Organizational.‬‬
‫ﺟﺪاوﻟﻬﺎ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫مع جداولها الزمنية‪.‬‬

‫‪1. Organization charts and position‬‬
‫‪descriptions‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪2. Networking‬‬

‫“مخططات المنشأة ووصف الوظائف ‪”Organization Charts and Position Descriptions‬‬
‫‪3. Organizational theory‬‬
‫‪1. Organization charts and position‬‬

‫ومن أشهر األمثلة على تلك المخططات هي‪:‬‬
‫‪descriptions‬‬
‫‪2. Networking‬‬
‫‪3. Organizational theory‬‬
‫ *الرسوم الهرمية لهيكل المنشأة ‪Hierarchical-type charts‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪4. Human‬‬ ‫‪resource management plan‬‬
‫‪5. Meetings‬‬ ‫ *الرسوم البيانية التي تمثل كمصفوفات يوضح فيها المسؤوليات ومستوياهتا ‪Responsibility‬‬
‫)‪assignment matrix (RAM‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Human resource management plan‬‬
RACI Chart Person

Activity Ann Ben Carlos Dina Ed
Create Cahrater A R I I I
Collect requirements I A R C C
Submit change request I A R R C
Develop test plan A C I I R
R = Responsible A = Accountable C = Consult I = Inform

‫مسؤول مباشر‬ ‫مسؤول غير مباشر‬ ‫يستشار‬ ‫ي ّبلغ‬
RACI Matrix
‫» »“الشبكات ‪:”Networking‬‬
‫وهي التفاعالت الرسمية وغير الرسمية مع اآلخرين يف المنشأة‪ ،‬تساعد على فهم السياسات والعوامل الشخصية التي تؤثر بالمشروع واستخدام هذا‬
‫خصوصا يف بداية المشروع‪.‬‬
‫ً‬ ‫األسلوب فعال جدًّ ا‬
‫» »«النظرية التنظيمية ‪::”Organizational Theory‬‬

‫تدعمنا بالمعلومات الخاصة بالطريقة المناسبة يف التعامل مع الناس والفريق ووحدات العمل‪ .‬وفهم سلوك هذه الوحدات‪.‬‬
‫‬

‫‪Acquire Project Team‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ‬

‫ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻀﺮوري ﻣﻨﻬﺎ ﻹﻛﻤﺎل أﻧﺸﻄﺘﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع ﻧﺎﺟﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ‬
‫‪Acquire Project Team‬‬
‫دﻟﻴﻞ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻋﻀﺎءه وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪Acquire Project Team‬‬ ‫� مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تعيني فريق املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫هي عملية التأكد من توفر الموارد البشرية المطلوبة للمشروع والحصول على الضروري منها إلكمال أنشطته‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻀﺮوري ﻣﻨﻬﺎ ﻹﻛﻤﺎل أﻧﺸﻄﺘﻪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع ﻧﺎﺟﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ‬
‫‪2. Enterprise‬‬ ‫‪environmental‬‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪ factors‬اﻋﻀﺎءه وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫دﻟﻴﻞ ﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي الحصول على فريق مشروع ناجح من خالل وضع دليل الختيار أعضائه‬
‫‪Inputs‬‬
‫وتحديد مسؤولياهتم‪.‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪1. Human‬‬ ‫‪resource management plan‬‬
‫‪Pre-assignment‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪Negotiationenvironmental factors‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Organizational process assets‬‬

‫‪3. Acquisition‬‬
‫‪4. Virtual teams‬‬
‫‪5. Multi-criteria decision analysis‬‬
‫» »«االختيار المسبق ‪:»Pre-assignment‬‬
‫‪1. Pre-assignment‬‬
‫يف بعض األحيان يتوجب االتفاق المسبق مع بعض أعضاء الفريق قبل الشروع يف عملية التعاقد أو التوظيف‬

‫‪2. Negotiation‬‬
‫األساسية وعادة ما يحدث ذلك يف حالة تطلب المشروع التزام اشخاص بكفاءة ومهارة محددة للعمل بالمشروع‪.‬‬
‫‪3. Acquisition‬‬
‫‪1. Project staff assignments‬‬
‫‪4. Virtual teams‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪5. Multi-criteria decision analysis‬‬

‫» »«المفاوضات ‪:»Negotiation‬‬
‫ويحدث ذلك يف العديد من المشاريع لضمان استقطاب الكفاءات المناسبة للعمل بالمشروع وفق اإلطار‬
‫‪1. Project staff assignments‬‬
‫أيضا الفريق اإلداري للمشروع يحتاج إلى استخدام إدارة التفاوض مع مديري األقسام المختلفة بالمنشأة‪.‬‬
‫الزمني المحدد‪ً .‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫تعرف المفاوضات بأنها عملية أخذ وعطاء بين طرفين أو أكثر كل منهم له هدف‪ ،‬احتياج أو وجهة نظر‬
‫ويسعى كل طرف إلى الوصول إلى أرضية مشتركة يتفق معه بها الطرف اآلخر‪.‬‬
‫» »«االستقطاب ‪:»Acquisition‬‬
‫ويكون يف الحاالت التي ال تتوفر فيها الكفاءة المطلوبة داخل المنشأة التي تتولى المشروع فيتم التعاقد أو االستقطاب لخرباء من خارج المنشأة‪.‬‬
‫» »«الفرق االفتراضية ‪:»Virtual Teams‬‬

‫هي مجموعة من األشخاص المتباعدين يف المواقع أو من منشآت مختلفة يكون لهم هدف مشرتك ويعملون م ًعا لتحقيقه بتنسيق مع بعضهم باستخدام‬
‫وجها لوجه‪.‬‬
‫تقنيات االتصاالت وتكنولوجيا الحديثة دون الحاجة اللتقاء أعضاء هذا الفريق يف مكان واحد ً‬
‫» »«تحليل القرارات بالمعايير المتعددة ‪:»Multi-Criteria Decision Analysis‬‬

‫تستخدم معايير االختيار يف اختيار فريق المشروع فيتم تقييم ووضع درجة لألعضاء المحتمل التعاقد معهم وفق معايير محددة مسب ًقا‪ .‬ويوضع لكل معيار‬
‫وزن حسب أهمية هذا المعيار بالنسبة للوظيفة‪.‬‬
‫عند اختيار فريق المشروع يجب عدم التأثر بهالة الموظف ‪ Halo Effect‬التي يمكن أن تكون نتيجة تميزه يف صفة معينة‬

‫فتؤثر يف نتيجة تقييمه على المعايير األخرى‪.‬‬
‫يف منهجنا اإلسالمي ضوابط واضحة يف موضوع اختيار الكفاءات يجب أال يغفل صاحب القرار عنها‪ ،‬والمناصب ال تعطى لكل من طلبها فعن عبد الرحمن‬
‫بن سمرة ‪ ‬قال لي النبي ‪ ‬يا عبد الرحمن بن سمرة‪« :‬ال تسأل اإلمارة‪ ،‬فإنك إن أوتيتها عن مسألة ُوكلت إليها‪ ،‬وإن أوتيتها من غير مسألة ُأعنت‬
‫عليها‪ ،‬وإذا حلفت على يمين فرأيت غيرها خير ًا منها‪ ،‬فك ِّفر عن يمينك وأت الذي هو خير»(‪.)1‬‬
‫واما سؤال يوسف ‪ ‬لملك مصر‪﴿ :‬ﭴ ﭵ ﭶ ﭷ ﭸﭹ ﭺ ﭻ ﭼ ﭽ ﴾(‪ )2‬فهو ألنه علم أال أحد يقوم مقامه يف العدل واإلصالح‪،‬‬
‫وأن ذلك فرض متعين عليه‪ ،‬فلم يكن هناك غيره‪ ،‬وهكذا الحكم اليوم‪.‬‬
‫(‪ )1‬صحيح البخاري (‪.)6248‬‬
‫(‪ )2‬سورة يوسف – اآلية ‪.55‬‬
‫ ‬
‫‪Develop Project Team‬‬ ‫‪Develop Project Team‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫� مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية تطوير فريق املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫ﻣﺆﻫﻼت ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع وﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ﻛﻜﻞ وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫اﻷداء‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻪ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ وﻣﻬﺎرات اﻟﻔﺮﻳﻖ وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫هي عملية تطوير مؤهالت فريق المشروع وبيئة عمل المشروع ككل؛ وذلك لتعزيز األداء‪.‬‬
‫‪Develop Project Team‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو أنه ينتج منها تطوير العمل الجماعي للفريق ومهارات الفريق وتأهيلهم‬
‫ﻣﺆﻫﻼت ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع وﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ﻛﻜﻞ وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫اﻷداء‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻪ ﻳﻨﺘﺞ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪ 1.‬وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‬ ‫‪Human‬‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫‪resource‬‬
‫وﻣﻬﺎرات‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ‬ ‫‪plan‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وتحفيز الموظفين على العمل وتقليل التغييرات يف الموظفين وتطوير أداء المشروع‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ‬ ‫‪ staff‬وﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫‪assignments‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫‪Inputs‬‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫� تقنيات وأدوات العملية‪:‬‬

‫ ‬
‫ً‬
‫‪1. Human‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Interpersonal‬‬ ‫‪skills‬‬
‫‪resource‬‬ ‫‪management plan‬‬
‫» »“المهارات الشخصية ‪ ”Interpersonal Skills‬وتسمى أحيانا “المهارات الناعمة”‪:‬‬
‫‪2. Training‬‬
‫وهي الكفاءات السلوكية للشخص‪ ،‬وتشمل مهارات االتصال والذكاء العاطفي وحل النزاعات والتفاوض‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Project staff assignments‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3. Team-building‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪activities‬‬
‫‪Resource calendars‬‬
‫‪4. Ground rules‬‬
‫والتأثير وبناء الفريق ومساعدة المجموعات‪.‬‬

‫‪5. Colocation‬‬
‫‪6. Recognition and rewards‬‬
‫‪7. Personnel assessment tools‬‬
‫‪1. Interpersonal skills‬‬
‫‪2. Training‬‬ ‫» »«التدريب ‪:”Training‬‬
‫‪3. Team-building activities‬‬

‫‪4. Ground rules‬‬ ‫سواء الرسمي أو غير الرسمي فهو يشمل كافة األنشطة التي ُص ِّممت لتعزيز تأهيل فريق المشروع حتى لو لم‬
‫‪1.‬‬
‫‪5. Team‬‬ ‫‪performance assessments‬‬
‫‪Colocation‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Enterprise‬‬
‫‪6. Recognition‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪environmental‬‬
‫‪and rewards factors‬‬ ‫يكن للتدريب ميزانية بالمشروع يمكن أن يتم التدريب على رأس العمل من خالل نقل المعرفة وتبادل الخربات‪.‬‬
‫‪7. Personnel assessment tools‬‬
‫يف بعض الحاالت يكون مدير المشروع ال يملك الصالحية أو القدرة على مكافأة الفريق فيستخدم التدريب‬
‫كمحفز لهؤالء األعضاء‪.‬‬
‫‪1. Team performance assessments‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫» »«أنشطة بناء الفريق ‪:”Team-Building Activities‬‬
‫الهدف من هذه التقنية هو مساعدة األفراد من أعضاء الفريق على العمل مع بعضهم البعض‪ .‬وهو ما يقدم من خالل نموذج "توكمان – ‪"Tuckman‬‬
‫»نموذج «سلم تاكمان» ‪:Tuckman ladder‬‬ ‫»‬
‫هو أشهر تقنيات تطوير الفريق الذي يحتوي على خمس مراحل يمر عليها تطوير الفريق‪ ،‬ويمكن تجاهل أو تجاوز بعض المراحل يف حال كان نفس فريق‬
‫المشروع سبق له العمل مع بعض يف مشاريع قديمة‪.‬‬
‫ مرحلة التشكل ‪:Forming‬‬

‫يتعرف أعضاء فريق المشروع عل بعضهم يف هذه المرحلة ويف هذه المرحلة من الطبيعي أن يكون تعامل الفريق وتواصله مع بعضه البعض فيه نوع من‬
‫التحفظ أو الحذر‪ .‬يف هذه المرحلة يصرف أغلب جهد الفريق على إعداد ميثاق المشروع “‪ ”Project Charter‬وتنظيم وتدريب الفريق‪.‬‬
‫ مرحلة العصف ‪:Storming‬‬

‫يبدأ أعضاء الفريق يف معرفة حجم العمل الذي سيقومون به والتقنيات التي سيستخدمونها‪ ،‬ويميل العاملون يف هذه المرحلة الى التذمر‪ .‬ويجب هنا أن‬
‫يتحلى قائد الفريق يف هذه المرحلة بالصرب والمرونة حتى يتم التجانس بين أعضاء الفريق‪.‬‬

‫ مرحلة التطبيع ‪:Norming‬‬
‫يبدأ أعضاء الفريق بالتجانس مع بعضهم البعض‪ ،‬ويميلون إلى العمل فيقل مستوى الصراع والخالفات بين أعضاء الفريق‪ ،‬وكنتيجة لذلك يبدأ التقدم يف‬
‫إنجاز المشروع‪.‬‬
‫ مرحلة اإلجناز ‪:Performing‬‬

‫تبدأ العالقات بين أعضاء الفريق بالنضوج‪ ،‬ويرتفع أداء الفريق وتكون األدوار لألعضاء واضحة فيتسارع التقدم بالمشروع وتحقيق األهداف منه‪.‬‬
‫ مرحلة فض الفريق ‪:Adjourning‬‬

‫يتم هنا تقييم األداء وتحديد الدروس المستفادة وتسريح الفريق‪.‬‬
‫ *المدة التي تستغرقها كل مرحلة من مراحل تطوير الفريق يف نموذج «سلم تاكمان» تعتمد على ديناميكية الفريق وحجمه وقائده‪ .‬ويجب على‬
‫مدير المشروع أن يعي ذلك جيدً ا‪.‬‬
‫» »«القواعد األساسية ‪”Ground Rules‬‬

‫وضع قواعد رئيسة متعلقة بتصرفات أعضاء الفريق هو إحدى الوسائل المستخدمة لتطوير أداء الفريق‪ .‬فالتوجيهات والمبادئ السلوكية مهمة للغاية‬
‫خاصة إذا كان أعضاء الفريق من خلفيات ثقافية متنوعة‪ .‬واالعتماد المبكر للقواعد األساسية يف السلوك يقلل من حدوث أي سوء تفاهم يمكن أن يحدث بين‬
‫أعضاء الفريق‪ .‬ويجب على كافة األعضاء يف الفريق المساهمة يف فرض تلك القواعد األساسية بالسلوك يف حال تم اعتمادها‪.‬‬
‫» »«المشاركة في المكان ‪:”Colocation‬‬

‫أيضا «‪ ”tight matrix‬ويمكن أن يتم اعتماد هذه االستراتيجية بشكل مؤقت من خالل جمع أعضاء الفريق يف غرفة اجتماعات ‪war room‬‬
‫وتسمى ً‬

‫واحدة‪.‬‬
‫» »«الحوافز والمكافآت ‪:”Recognition and Rewards‬‬

‫من أهم األدوات التي تكون سب ًبا يف نجاح الفريق‪ .‬فشعور الموظف بقيمته بالنسبة للمنشأة محفز كبير له‪ .‬يجب أن ُيوجد مدير المشروع آلية واضحة يف منح‬
‫خصوصا إذا لم تكن تلك اآللية موجودة ضمن سياسات وإجراءات المؤسسة‪ ،‬ويجب أن تبنى على درجة عالية من العدالة والمساواة‪.‬‬
‫ً‬ ‫المكافآت والحوافز ألعضاء فريقه‬
‫وليس من الضروري أن تكون هذه المحفزات والمكافآت مادية فيمكن أن تأخذ أشكالاً أخرى ذات مدلول كإعطاء الموظف موقف مركبة خاص أو مكتب‬
‫أكرب من مكتبه أو اشرتاكًا مجان ًّيا يف أحد األندية الرياضية‪.‬‬
‫هناك من ينظر الى تطوير فريق العمل كنوع من الترف الوظيفي المكمل ويتغافل عن األثر المترتب على ذلك‪ .‬واألدهى من ذلك أن التغافل عن ممارسة‬
‫وأصل طباع مقاومة التغيير فيهم‪ .‬التطوير ألي أمر هو االنتقال به من قوي الى أقوى ومن كامل‬ ‫تطوير فرق االعمال َّ‬
‫حط من إرادة أفراد تلك الفرق يف مجتمعاتنا ّ‬
‫الى أكمل‪.‬‬
‫وتطوير فريق أي عمل يكون انعكاسه مباشر على أداء أعضائه من خالل انتاج أعلى أخطاء أقل وعمر أطول للمنشأة‪ .‬وتقاعس قائد الفريق او مدير المشروع‬
‫عن تطوير فريقه يدل على تخلفه المعريف ونقص يف خربته او إيثار لمصالح أخرى على حساب الفريق والمنشأة والمجتمع ككل‪.‬‬
‫‬

‫‪Manage Project Team‬‬
‫� مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة فريق املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫يتم يف هذه العملية تتبع أداء أعضاء فريق العمل وإبداء المالحظات إن وجدت وحل ما يمكن أن يقع من‬
‫إشكاليات ألعضاء الفريق وإدارة التغيرات التي تحسن األداء‪.‬‬
‫الفائدة الرئيسة من هذه العملية هو تصحيح السلوك وإدارة االختالفات بين أعضاء الفريق وحل ما يقع من‬
‫إشكاليات باإلضافة إلى تقييم أدائهم‪.‬‬
‫يجب أن يملك مدير المشروع السلطة او ‪ Power‬التي تمكنه وتسهل له عملية إدارة أعضاء الفريق‪ ،‬ولتلك‬
‫السلطة خمسة أشكال‪ ،‬فمدير المشروع يملك القوة يف إدارة الفريق بإحدى السلطات التالية‪:‬‬
‫سلطة رمسية ‪ : Formal‬وهي نتيجة لموقعه الوظيفي أو الصالحيات التي يملكها بسبب منصبه‪.‬‬

‫سلطة التحفيز ‪ : Reward‬وهي نتيجة قدرته على صرف الحوافز لفريق العمل‪.‬‬
‫سلطة العقاب ‪ : Penalty‬وهي نتيجة قدرته على إيقاع الحسم والعقوبات لفريق العمل‪.‬‬
‫سلطة اخلربة ‪ : Expert‬وهي نتيجة خربته ومعرفته الكبيرة يف مجال المشروع التي تميزه عن باقي فريق المشروع‪.‬‬
‫سلطة العالقة ‪ : Referent‬وهي نتيجة عالقاته الشخصية بإحدى الشخصيات التي تملك صالحيات‬
‫وسلطات كبيرة على المشروع‪.‬‬
‫سجل القضايا ‪ : Issue Log‬هو أداة فعالة تستخدم يف توثيق المالحظات التي يجب عليه التعامل معها وحلها يف تاريخ معين‪.‬‬
‫» »“الحوار والمشاهدة ‪:”Observation and Conversation‬‬
‫هذا األسلوب يساعد مدير المشروع أن يكون قري ًبا من األحداث والمواقف التي تبدر من فريق المشروع‪ .‬ومدير المشروع معني بتسجيل تصرفاهتم كما‬
‫هو معني بتسجيل مؤشرات التقدم باألداء‪.‬‬
‫» »«تقييم األداء للمشروع ‪:”Project Performance Appraisals‬‬

‫ويتم من خالل اجتماع مدير المشروع مع أعضاء الفريق كل على حدة ومناقشة التقييم من فترة ألخرى‪ ،‬والهدف من هذا االجتماع إبداء المالحظات إن‬
‫وجدت على أداء العضو‪.‬‬
‫» »«إدارة الخالفات ‪:”Conflict Management‬‬

‫النجاح يف إدارة الخالفات بين أعضاء فريق المشروع ينتج عنه زيادة يف اإلنتاجية وإيجابية يف العالقات بين أعضاء الفريق ونجاح مديري المشاريع يعتمد‬

‫يف الغالب على قدرتهم يف حل أي خالف يواجهونه‪ .‬وهناك خمس اسرتاتيجيات يف التعامل مع االختالفات‪:‬‬
‫ التعاون ‪ /‬حل املشكلة ‪:Collaborate/Problem Solve‬‬

‫فكرة هذا األسلوب هو عمل نقاش مفتوح حول االختالفات تعرض فيه جميع وجهات النظر للوصول إلى حل مبتكر ُتجمع عليه كافة األطراف يسمى‬
‫هذا األسلوب بحل (‪.)win - win‬‬
‫يعتبر ‪ Collaborate/Problem Solve‬هو األسلوب األمثل يف مواجهة أي اختالف‬

‫لكن ذلك ال يعني إمكانية تطبيقه يف كل حاالت االختالف‪.‬‬
‫ التسوية ‪ /‬التوفيق ‪:Compromise/Reconcile‬‬
‫أسلوب يعتمد على إيجاد حل لالختالف يضمن درجة رضا مقبولة لكل طرفيه‪ ،‬ويسمى هذا األسلوب بحل (‪.)lose-lose‬‬
‫ويستخدم أسلوب ‪ Compromise/Reconcile‬عادة إذا كان كال طريف االختالف يملكان نفس الدرجة من‬
‫السلطة والقوة الوظيفية‪.‬‬
‫ االنسحاب ‪ /‬جتنب ‪:Withdraw/Avoid‬‬

‫يقوم المعني بحل المشكلة بتجاهل وجودها أو تأخير إيجاد حل لها على أساس أن االختالف سيزول مع الوقت دون الحاجة إلى مواجهته‪ .‬أكثر من‬
‫يمارس هذا األسلوب هم المديرون الذين ال يملكون صالحية كافية أو قدرة لمواجهة موظفيهم‪.‬‬

‫نظريا ولكنه يمكن أن يكون األسلوب األفضل‬
‫ًّ‬ ‫قد ال يكون ‪ Withdraw/Avoid‬األسلوب األفضل من الناحية‬
‫من الناحية التطبيقية يف بعض الحاالت‪ .‬مثل‪ :‬مشكلة االعتراضات التي تصاحب إقالة موظف ذي شعبية عالية يف الفريق‬
‫من أجل توظيف آخر ذي إنتاجية أعلى‪.‬‬
‫ تبسيط ‪ /‬استيعاب ‪:Smooth/ Accommodate‬‬

‫تعتمد هذه االسرتاتيجية على إعطاء أحد طريف الخالف ما يريد وتحقيق رغبته على حساب الطرف اآلخر مقابل المحافظة على السالم واالستقرار يف‬
‫الفريق مع التشديد على االلتزام باالتفاقيات واللوائح األساسية المنظمة للعمل‪.‬‬
‫ اإلجبار ‪ /‬املباشرة ‪:Force/Direct‬‬
‫يقوم المعني بحل االختالف بتبني إحدى وجهات النظر‪ ،‬ويعتمدها دون أخذ وجهات النظر األخرى باالعتبار‪ ،‬ويسمى هذا األسلوب بحل (‪.)lose-win‬‬
‫نادرا وعادة ما يتبع هذا األسلوب يف‬

‫يمكن أن يكون ‪ Force/Direct‬فعالة إذا كان عدد االختالفات قليلاً وحدوثها ً‬
‫الظروف الطارئة‪.‬‬
‫» »«المهارات الشخصية ‪:”Interpersonal Skills‬‬

‫يجب أن يكون مدير المشروع لديه المقدرة على استخدام مهاراته الشخصية والفنية والنظرية يف تحليل المواقف التي يواجهه والتعامل مع أعضاء الفريق‬
‫بالشكل المناسب‪ .‬فاستخدام المهارة الشخصية المناسبة يمكن مدير المشروع من االستفادة من نقاط القوة الموجودة يف كل عضو بالفريق‪ .‬ومن األمثلة على‬

‫المهارات الشخصية‪ :‬القيادة – التأثير‪-‬اتخاذ القرارات الفعالة‪.‬‬
‫حدوث الخالفات أمر طبيعي يف أي عمل ولكن على مدير المشروع أن يحاول تقليل األسباب التي تنشئ تلك الخالفات‬
‫حتى ال يؤثر ذلك على سير العمل ومستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫تتعدد مصادر الخالفات يف المشاريع‪ ،‬ولكن من المثبت أن األكثر شيو ًعا منها حسب الترتيب‪ :‬الجدول الزمني –‬
‫أولويات المشروع – الموارد – اآلراء التقنية – اإلجراءات اإلدارية – التكاليف – والخالفات الشخصية !!‬
‫إن التعاطي مع الخالفات من منظور الربح والخسارة هو تعاطي مادي متجرد من أية قيم معنوية‪ ،‬وال يخدم أي إدارة تسعى إلى تعزيز روح الفريق الواحد‬
‫بين أعضائها‪ .‬والقول بأفضلية اسرتاتيجية معينة يف حل الخالفات غير صحيح على اإلطالق أ ًّيا كانت آراء المختصين يف هذا المجال فكل خالف له ظروفه وكل‬
‫طرف يملك رؤيته المعارضة لرؤية الطرف اآلخر بالتالي فإنه ال مناص من الرجوع إلى مصدر التشريعات األكمل كتاب اهلل وسنة نبيه‪ ،‬قال تعالى‪﴿:‬ﯜ ﯝ‬
‫ﯞ ﯟ ﯠ ﯡ ﯢ ﯣ ﯤ ﯥ ﯦ ﯧ ﯨ ﯩ ﯪ ﯫ ﯬ ﯭ ﯮ ﯯ ﴾(‪.)1‬‬
‫وعن عبد اهلل بن كعب بن مالك أخربه عن أبيه‪“ :‬أنه تقاضى ابن أبي حدرد دينًا كان له عليه يف عهد رسول اهلل ‪ ‬يف المسجد فارتفعت أصواهتما‬
‫حتى سمعها رسول اهلل ‪ ‬وهو يف بيته فخرج إليهما رسول اهلل ‪ ‬حتى كشف سجف حجرته‪ ،‬ونادى كع ًبا بن مالك فقال يا كعب فقال لبيك‬
‫يا رسول اهلل فأشار إليه بيده أن ضع الشطر من دينك قال كعب قد فعلت يا رسول اهلل قال رسول اهلل ‪« : ‬قم فاقضه»(‪ ، )2‬هل اختار عليه ‪‬‬
‫اإلجبار ‪ /‬المباشرة ‪ Force/Direct‬على اعتبار وجود اتفاقيات مسبقة؟ ال‪ .‬كان تعامله وفق ما هو متاح من خيارات وما تقتضيه مصلحة الطرفين‪.‬‬
‫وعن عبد اهلل بن الزبير ‪ y‬أن رجلاً من األنصار خاصم الزبير عند رسول اهلل ‪ ،‬يف شراج الحرة التي يسقون هبا النخل‪ .‬فقال األنصاري‪:‬‬
‫ِ‬
‫للزبير‪« :‬اسق يا زبير‪ ،‬ثم أرسل الماء إلى جارك» فغضب‬ ‫سرح الماء يمر فأبى عليهم‪ .‬فاختصموا عند رسول اهلل ‪ .‬فقال رسول اهلل ‪‬‬

‫ِ‬
‫احبس الماء حتى يرجع إلى الجدر» فقال‬ ‫األنصاري‪ .‬فقال‪ :‬يا رسول اهلل! أن كان ابن عمتك! فتلون وجه نبي اهلل ‪ .‬ثم قال‪« :‬يا زبير‪ِ ،‬‬
‫اسق‪ ،‬ثم‬
‫الزبير‪ :‬واهلل! إين ألحسب هذه اآلية نزلت يف ذلك‪﴿ ‬ﯜ ﯝ ﯞ ﯟ ﯠ ﯡ ﴾‪ )3(.‬اآلية‪ ،‬هل اختار ‪ ‬اسرتاتيجية التعاون ‪ /‬حل المشكلة‬
‫‪ Collaborate/Problem Solve‬وهي الطريقة المفضلة يف عالم اإلدارة؟ ال‪..‬‬
‫(‪ )1‬سورة النساء – اآلية ‪.65‬‬
‫(‪ )2‬السجب‪ :‬السرت – النهاية {‪.}343/3‬‬ ‫‬
‫(‪ )3‬الجدر‪ :‬الحواجز التي تحبس الماء والمعنى‬
‫حتى تبلغ تمام الشرب‪ ،‬رواه البخاري‬
‫(‪ )2360‬ومسلم (‪.)108/15‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫إدارة االتصاالت باملشروع‬
‫‪PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT‬‬
‫إدارة االتصاالت للمشروع هي أحد أهم األسباب المباشرة يف نجاحه‪ ،‬ومن خصائص مدير المشروع الناجح القدرة على إنشاء قنوات اتصال فعالة مع‬
‫المعنيين به ‪ stakeholders‬من جهة‪ ،‬وبقدر أعلى مع فريق المشروع الذي يديره من جهة أخرى‪ .‬ولكن ما المهارات التي يفرتض بمدير المشروع التحلي هبا؟‪.‬‬
‫أثبتت الدراسات أن هناك خمس مهارات متعلقة باالتصال يجب أن يتخلى هبا مدير المشروع‪:‬‬
‫ *القدرة على االستماع وفهم اآلخرين من خالل عباراهتم وما يمكن أن تعنيه دون تصريح بمعناها‪.‬‬
‫ *القدرة على بناء العالقة الجيدة المبنية على الثقة واالحرتام المتبادل‪.‬‬
‫ *القدرة على توضيح االسرتاتيجية إلى فريقه من خالل وضع األهداف الفردية وتحديد األولويات؛ ليتمكن الفريق من فهم الصورة الفنية الخاصة‪.‬‬

‫ *القدرة على إيصال وتوضيح رسالة المنظمة ألعضاء الفريق‪.‬‬
‫بعضا‪.‬‬
‫ *القدرة على إنشاء بيئة يكون فيها تعاون بين أعضائها يدعم ويشجع بعضهم ً‬
‫وتشمل إدارة اتصاالت المشروع كافة العمليات المطلوبة لضمان التخطيط المالئم يف الوقت المناسب‪ ،‬وكذلك جمع‪ ،‬إنشاء‪ ،‬توزيع‪ ،‬اسرتجاع‪ ،‬إدارة‪،‬‬
‫تحكم ومراقبة ويف النهاية االستغناء أو التخلص من معلومات المشروع‪.‬‬
‫أفضل تعريف لالتصال يف المشاريع هو‪ :‬إيصال المعلومة الصحيحة بالصيغة الصحيحة يف الوقت المناسب إلى الجهة المناسبة‪.‬‬
‫وفق الدراسات فإن مدير المشروع يمضي ما يقارب ‪ %90‬من وقته يف ممارسة وإدارة االتصاالت‬
‫ضمن نطاق المنشأة التي يتبعها المشروع أو خارجها‪.‬‬
‫كبيرا يف فعالية االتصاالت ألي منشأة؛ لذا فمن الضروري إعداد‬

‫دورا ً‬
‫تلعب موجودات العمليات التنظيمية ‪ً Organizational Process Assets‬‬
‫دليل موحد خاص بسياسات االتصال للمنشأة ُيحدد فيه آلية التواصل بين كل مستوى وظيفي أو وحدة إدارية والصالحيات والموثوقية‪ .‬وضوابط تصعيد‬
‫االتصال للمستويات اإلدارية العليا والصيغ المناسبة يف المراسالت‪ .‬فكل منشأة لها طريقتها وتعبيراهتا‪ ،‬وقد يقع الموظف يف أخطاء أو حرج كبير يف حال لم‬
‫خصوصا يف مجال المشاريع‪.‬‬
‫ً‬ ‫يلتزم بتلك الطرق بل إن بعض أخطاء االتصال قد تؤدي إلى آثار ال يمكن معها مواصلة العمل‬
‫‬

‫‪Plan Communications Management‬‬ ‫‪Plan Communications Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫� مرحلة التخطيط‪ :‬ختطيط إدارة اتصاالت املشروع‪:‬‬

‫ ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ واﻧﺸﺎء اﻟﻄﺮق اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﻓﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﺎح ﻣﻦ أﺻﻮل ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻮ اﻧﻬﺎ ﺗﺤﺪد وﺗﻮﺛﻖ ﻃﺮق اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺋﻪ وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫هي العملية التي يتم فيها تحديد وتوثيق وإنشاء الطرق المناسبة لالتصاالت المشروع وفق حاجات المعنيين‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪Plan Communications Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ واﻧﺸﺎء اﻟﻄﺮق اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت‬
‫به من معلومات وما يتاح من أصول تنظيمية‪ .‬والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي أهنا تحدد وتوثق طرق االتصال‬
‫األكثر كفاءة وفاعلية مع كافة المعنيين بالمشروع‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﻓﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺎ‬
‫ﻣﻦ ‪1.‬‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪management‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪plan‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬ ‫ﻳﺘﺎح ﻣﻦ أﺻﻮل‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫‪register‬‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎﺋﻪ‬ ‫ﻫﻮ اﻧﻬﺎ ﺗﺤﺪد وﺗﻮﺛﻖ ﻃﺮق‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3. Enterprise environmental‬‬ ‫‪factors‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫مبكرا‪.‬‬
‫يف معظم المشاريع يتم إعداد خطة اتصاالت المشروع ً‬
‫‪1.Stakeholder‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Communication‬‬ ‫‪requirements‬‬
‫يجب أن تغطي خطة اتصاالت المشروع كافة المعنيين به من عمالء‪ ،‬مديري إدارات إجرائية‪ ،‬مالك‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪Techniques‬‬
‫‪& Techniques‬‬

‫‪4.‬‬ ‫‪Communication‬‬ ‫‪technology‬‬
‫‪3. Communication models‬‬
‫‪4. Communication methods‬‬ ‫للمنشأة‪ ،‬أعضاء فريق المشروع‪ ،‬المعنيين بالمشروع ومديري المشاريع األخرى إن تطلب األمر ذلك‪.‬‬
‫& ‪Tools‬‬
‫‪Tools‬‬

‫‪1. Communication requirements‬‬
‫‪2. Communication technology‬‬

‫‪3. Communications‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Communication models‬‬
‫‪management‬‬ ‫� تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Communication methods‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪plan‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Meetings‬‬‫‪documents updates‬‬
‫» »“تحليل متطلبات االتصاالت ‪:”Communication Requirements Analysis‬‬
‫‪1. Communications management‬‬ ‫يحدد يف هذا التحليل احتياج كل معني بالمشروع من معلومات‪ .‬وهذا التحديد ُيربط بنوع وصيغة المعلومات‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪plan‬‬
‫التي يحتاجها هذا المعني بالمشروع‪ .‬ومدير المشروع يجب أن يضع يف اعتباره تنوع قنوات االتصال (بريد‪-‬هاتف‪-‬فاكس‪ .‬الخ) وهذا سيزيد من تعقيد خطة اتصاالت‬
‫المشروع‪ .‬ويمكن حساب إجمالي قنوات االتصال المحتملة من خالل المعادلة‪ ، n*(n-1) /2 :‬حيث ‪ n‬تمثل عدد المعنيين بالمشروع‪.‬‬
‫تدريب‪ :‬إذا كان عدد أعضاء الفريق ‪ 4‬إضاف ًة لمدير المشروع وعدد المعنيين بالمشروع ‪ 3‬من غير أعضاء الفريق‪ ،‬فكم عدد قنوات االتصال المحتملة؟‬
‫هنا يجب أن يؤخذ باالعتبار ما يلي‪:‬‬
‫إجمالي عدد المعنيين بالمشروع هو‪ ،8 = 5 + 3 :‬نطبق القاعدة‪n×(n-1) /2 :‬‬
‫‪ 8 × 7‬مقسو ًما على ‪ 28 = 2‬قناة اتصال محتملة‪.‬‬
‫» »«تقنية االتصاالت ‪:”Communication Technology‬‬

‫هي الطريقة المستخدمة يف نقل المعلومات بين المعنيين بالمشروع‪ .‬ويمكن أن تختلف هذه الطريقة بشكل كبير تب ًعا للعوامل التالية‪:‬‬
‫ إلحاح الحاجة إلى المعلومة ‪.Urgency of the need for information‬‬
‫ توافر التقنيات ‪.Availability of technology‬‬
‫ سهولة االستخدام ‪.Ease of Use‬‬

‫ بيئة المشروع‪ ،‬يمكن أن تكون فرق العمل فر ًقا افرتاضية ‪Project environment, Virtual Team‬‬
‫ حساسية وسرية المعلومات ‪Sensitivity and confidentiality of the information‬‬
:”Communication Models ‫» »“نموذج االتصال‬
‫ وتسلسل‬.‫ وكذلك يختلف باختالف المراحل يف المشروع نفسه‬،‫ويستخدم هذا النموذج لتسهيل تبادل المعلومات الذي يختلف عادة من مشروع آلخر‬
:‫الخطوات األساسية يف نموذج االتصال هو‬
.Encode ‫ تشفري الرسالة‬
.Transmit Message ‫ إرسال الرسالة‬
.Decode ‫ فك التشفري‬
.Acknowledge ‫ إعالم املرسل‬
.Feedback/Response ‫ الرد على الرسالة‬
Transmit
Message
Encode Decode

Noise
Noise Acknowledge
Message
Sender Receiver
Medium
Decode Encode
Noise Feedback
Message
Basic Communication Model
‫وفق نموذج االتصال فإن المرسل مسؤول عن إرسال الرسالة والتأكد من أهنا وصلت بوضوح وبشكل كامل والتحقق من أهنا ُفهمت بالشكل الصحيح‪.‬‬
‫من الجهة األخرى فإن “المستقبل” مسؤول عن كافة المعلومات التي وصلت إليه وأهنا ُفهمت بشكل صحيح‪ ،‬وأنه قد تمت اإلجابة واإلعالم بذلك على نحو‬
‫مالئم‪.‬‬
‫» »«طرق االتصال ‪:”Communication Methods‬‬

‫هناك طرق اتصال عديدة تستخدم يف مشاركة المعلومات بين المعنيين بالمشروع‪ .‬وتصنف على الشكل التالي‪:‬‬
‫ اتصال تفاعلي ‪:interactive communication‬‬

‫مثل التواصل من خالل الهاتف أو اللقاء المباشر الذي يعترب األكثر فعالية يف هذه الطريقة؛ ألنه يم ِّكن طريف االتصال من مالحظة لغة الجسد وتعبيرات‬
‫الوجه بين الطرفين‪.‬‬
‫ اتصال دفع ‪:Push communication‬‬

‫مثال التواصل من خالل الربيد االلكرتوين أو الربيد الصويت‪ ،‬وهذه الطريقة فعالة إذا لم يكن هناك حاجة إلى الحصول على رد عاجل من المتلقي‪.‬‬
‫ اتصال سحب ‪:Pull communication‬‬

‫مثل ملفات المشاركة‪ .‬وتعترب هذه الطريقة فعالة يف حال وجود بيانات ذات حجم كبير على قاعدة بيانات أو يف ملفات خاصة‪ ،‬وال يتطلب توزيعها‬
‫الحصول على رد من قبل المتلقي‪.‬‬
‫يذكر علماء النفس بأن ‪ % 60‬من حاالت االتصال المباشر (‪ )face to face‬بين الناس تتم بصورة غير لفظية عن طريق اإليماءات وإيحاءات مالمح الوجه‬
‫أو ما يسمى لغة الجسد‪ ،‬وقد يفضي تجاهل تلك اللغة إلى فهم خاطئ للرسالة‪ .‬فمعنى أي رسالة ال يكتمل دون مالحظة تعبيرات الجسد‪ .‬وال بد أن يدرك مدير‬
‫المشاريع ذلك‪ ،‬وأن يملك الحد األدنى من القدرة على فهم تلك التعبيرات‪.‬‬
‫الس َّبا َب ِة‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬ ‫ِ‬ ‫ول اهَّللِ ‪َ :‬‬
‫«أنَا َوكَاف ُل ا ْل َيتي ِم في ا ْل َجنَّة َهك ََذا‪َ ،‬و َأ َش َار بِ َّ‬
‫از ٍم‪َ ،‬عن‪َ ‬أبِ ِ‬
‫يه‪َ ،‬ع ْن َ‪ ‬س ْهلٍ‪َ ،‬ق َال َر ُس ُ‬ ‫ْ‬ ‫َحدَّ َثنَا‪َ ‬ع ْم ُرو ْب ُن ُز َر َارةَ‪َ ،‬أ ْخ َب َرنَا‪َ ‬ع ْبدُ ا ْل َع ِز ِيز ْب ُن َأبِي َح ِ‬
‫الس َّبا َب ِة َوا ْل ُو ْس َطى َو َف َّر َج َب ْين َُه َما َش ْيئًا» على معنى الحديث؟ دون أدين شك األثر كبير يف المعنى‪.‬‬ ‫«و َأ َش َار بِ َّ‬
‫َوا ْل ُو ْس َطى َو َف َّر َج َب ْين َُه َما َش ْيئًا»(‪ ، )1‬هل يمكنك تقدير أثر َ‬
‫‬

‫((( رواه البخاري (‪.)5659‬‬
‫‪Manage Communications‬‬ ‫‪Manage Communications‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ادراة اﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺸﺎء‪،‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة اتصاالت املشروع‪:‬‬

‫ﺟﻤﻊ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺗﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬اﺳﺘﺮﺟﺎع‪ ،‬وأﺧﻴﺮا ﺗﺼﺮﻳﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت او‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ وﻓﻖ ﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻧﻬﺎ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﺗﺪﻓﻖ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻳﺘﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪Manage Communications‬‬
‫وأخيرا تصريف المعلومات أو التخلص منها وفق خطة‬
‫ً‬ ‫هي عملية إنشاء‪ ،‬جمع‪ ،‬توزيع‪ ،‬تخزين‪ ،‬استرجاع‪،‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ادراة اﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻧﺸﺎء‪،‬‬
‫االتصاالت الموضوعة من البداية‪.‬‬
‫ﺟﻤﻊ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺗﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬اﺳﺘﺮﺟﺎع‪ ،‬وأﺧﻴﺮا ﺗﺼﺮﻳﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت او‬
‫‪1. Communications management‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية أهنا تجعل من تدفق االتصاالت بين المعنيين بالمشروع يتم بفعالية وكفاءة‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ وﻓﻖ ﺧﻄﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ plan‬ﻣﻦ ﺗﺪﻓﻖ‬‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻧﻬﺎ ﺗﺠﻌﻞ‬
‫‪2. Work‬‬
‫وﻛﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪performance‬ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪reports‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻳﺘﻢ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪4. Organizational process assets‬‬ ‫نجاح مدير المشروع يف إدارة اتصاالت المشروع يعتمد على‪ :‬إيصال المعلومة الصحيحة ‪-‬بالصيغة‬
‫‪1. Communications management‬‬ ‫الصحيحة ‪-‬يف الوقت المناسب ‪-‬إلى الجهة المناسبة‪.‬‬
‫‪plan‬‬
‫أي خلل يف إحدى هذه المعطيات يؤدي إلى فقدان االتصال قيمته وتكرار هذا الخلل سيكون أثره سلب ًّيا على‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪2. Communication models‬‬

‫‪3. Communication methods‬‬
‫‪4. Information management systems‬‬
‫‪5. Performance reporting‬‬
‫المعنيين بالمشروع‪ .‬وعلى مدير المشروع أن يلتزم بخطة إدارة اتصاالت المشروع المعتمدة‪ ،‬وأن يقوم بتحديثها‬
‫إن استجدت أطراف جديدة‪.‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Communication‬‬
‫‪models‬‬
‫‪communications‬‬
‫‪methods‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫ولعل من أكثر المشاكل التي تعيق عملية االتصال أو تتسبب بوصول الرسائل بشكل خاطئ هو أن تتم يف‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪systems‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫وسط مشوش‪ ،‬وقد صنف التشويش بصنفين األول‪ /‬التشويش الميكانيكي مثل أصوات المعدات أو وسائل‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪reporting‬‬
‫‪updates‬‬
‫(‪)1‬‬
‫النقل‪ ،‬وتشويش داللي كتلك التي تحدث بسبب اللغة وسوء الفهم‪.‬‬
‫‪1. Project communications‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫عاشور‪.‬‬ ‫مهارات االتصال والتأثير – الدكتور محمد‬
‫‪updates‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫هناك أربعة أنواع لالتصال‪:‬‬
‫ ‬
‫* كتابة رسمية ‪Formal Written‬‬
‫* مخاطبة شفهية رسمية ‪Formal Verbal‬‬
‫ ‬
‫* كتابة غير رسمية ‪Informal Written‬‬
‫* مخاطبة شفهية غير رسمية ‪.Informal Verbal‬‬
‫ولكل نوع ميزاته وعيوبه‪.‬‬
‫‬

‫‪Control Communications‬‬
‫‪Control Communications‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم باتصاالت املشروع‪:‬‬

‫ﺧﻼل دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺿﻤﺎن ﻣﺮور أﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل وﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫‪Control Communications‬‬ ‫هي العملية التي يتم فيها المراقبة والتحكم باتصاالت المشروع خالل دورة حياته لضمان إيصال المعلومات‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺑﺎﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪management‬‬
‫واﻟﺘﺤﻜﻢ‬ ‫‪plan‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫المطلوبة للمعنيين بالمشروع‪.‬‬
‫ﺧﻼل دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Project‬‬ ‫‪communications‬‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي ضمان مرور أمثل للمعلومات من خالل كل المشاركين يف قنوات االتصال‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫‪3. Issue‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺿﻤﺎن ﻣﺮور أﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ‪log‬‬
‫ﺧﻼل ﻛﻞ‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4. Work performance‬‬

‫‪data‬ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷوﻗﺎت‪.‬‬
‫ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل وﻓﻲ‬
‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫ويف مختلف األوقات‪ .‬وذلك من خالل مراجعة ما تم من اتصاالت خالل الفرتة المنقضية من المشروع ومقارنتها‬
‫‪1. Project management plan‬‬ ‫مع خطة االتصاالت‪ .‬فيتم التحقق من وصول تقارير األداء والتقدم بالمشروع وإشعارات التغييرات وتقارير التنبؤات‬
‫‪2. Project communications‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Issue‬‬ ‫‪log‬‬
‫‪Information‬‬ ‫‪management systems‬‬ ‫المستقبلية وملخصات االجتماعات إلى من له الحق يف الحصول عليها يف الوقت المناسب والصيغة الصحيحة‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪2. Work‬‬
‫‪Expertperformance‬‬
‫‪judgment data‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪Meetings‬‬ ‫‪process assets‬‬
‫وهنا يجب أن يعي مدير المشروع أن استخدام الصالحيات اإلدارية لممارسة أي نوع من أنواع التجسس على‬
‫اتصاالت الفريق مخالف لألخالق المهنية وتعليمات الدين‪ ،‬والمراد هنا هو مراجعة توزيع معلومات محددة إلى‬
‫أيضا‪ .‬وليس البحث يف كافة قنوات اتصال الموظف‪.‬‬
‫أطراف أخرى محددة ً‬

‫‪1. Work‬‬
‫‪Information‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪systems‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪performance‬‬ ‫‪information‬‬

‫دائما أن يحسن الظن يف ممارسات الفريق‪ ،‬وأال يجعل أحكامه وتفسيراته لما يصل إليه‬
‫على مدير المشروع ً‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Meetings‬‬‫‪management plan updates‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫من رسائل مبنية على توقعات أو ظنون؛ ألن سوء الظن له آثار غير محمودة على األطراف األخرى‪ .‬قال تعالى‪:‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪1. Work performance information‬‬ ‫﴿ ﭑ ﭒ ﭓ ﭔ ﭕ ﭖ ﭗ ﭘ ﭙ ﭚ ﭛﭜ ﭝ ﭞ ﴾(‪ ، )1‬كما أن العفوية يف التواصل مع فريق المشروع‬
‫لها دور كبير يف تعزيز الثقة يف الفريق وهو ما أوصانا به المصطفي ‪َ ‬ق َال‪« :‬ا ْل ُم ْؤ ِم ُن آلِ ٌ‬
‫‪3. Project management plan updates‬‬ ‫ف َم ْأ ُل ٌ‬
‫وف‪َ ،‬والَ َخ ْي َر‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪.12 4.‬‬
‫اآلية‬ ‫الحجرات –‬
‫‪Project‬‬ ‫(‪ )1‬سورة‬
‫(‪ )2‬رواه احمد والطرباين‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫َّاس َأ ْن َف ُع ُه ْم لِلن ِ‬
‫َّاس»(‪.)2‬‬ ‫ف‪َ ،‬و َخ ْي ُر الن ِ‬ ‫يم ْن الَ َي ْأ َل ُ‬
‫ف َوالَ ُي ْؤ َل ُ‬ ‫ِ‬
‫ف َ‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫إدارة املخاطر باملشروع‬
‫‪PROJECT RISKS MANAGEMENT‬‬
‫المخاطر ‪ Risks‬من منظور إدارة المشاريع تشمل الفرص والتهديدات وإدارة مخاطر المشروع تغطي كافة عمليات التخطيط واإلدارة لها إضافة‬
‫الى تحديدها وتحليلها‪ ،‬ووضع خطط التعامل معها والتحكم هبا‪ .‬الهدف الرئيس من إدارة المخاطر للمشروع هو زيادة احتمال وأثر األحداث اإليجابية‬
‫‪ Opportunity‬وتقليل احتمال وأثر األحداث السلبية ‪ Threats‬التي يمكن أن يواجهها المشروع‪ .‬والمخاطر هي أحداث غير مؤكدة الوقوع‪ .‬وال يمكن‬
‫إدارة المخاطر استباق ًّيا قبل وقوعها بل يجب أن تؤخذ باالعتبار ضمن خطط احتياطية للطوارئ تتعامل معها‪ .‬كما أن هناك مخاطر معروفة ومحتملة يتم‬
‫أخذها باالعتبار ضمن ما يسمى باحتياطي الطوارئ ‪ Contingency Reserve‬ومخاطر غير المعروفة أو يندر حدوثها‪ ،‬وهذه يتم أخذها باالعتبار ضمن‬
‫االحتياطي اإلداري ‪ .Management Reserve‬ومن الضروري أن يستوعب مدير المشروع الفرق بين كال االحتياطيين باإلضافة إلى المفاهيم المتعلقة‬
‫بإدارة المخاطر‪ .‬وفيما يلي بعض المفاهيم المهمة المرتبطة بالمخاطر‪:‬‬
‫شهية املخاطرة ‪ :Risk appetite‬هي درجة عدم اليقين التي يمكن أن تقبل هبا المنشأة لكي تخوض يف مجازفة ما‪.‬‬

‫حد املخاطرة ‪ :Risk threshold‬وهي الدرجة أو الكمية من المخاطر التي يمكن للمنشأة أن تصمد أمامها‪.‬‬
‫درجة التسامح للمخاطرة ‪ :Risks Tolerance‬وهي الدرجة أو الكمية من الخطر التي تقبلها المنشأة تجاه خطر ما‪.‬‬
‫‬
‫‪Plan Risk Management‬‬
‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة املخاطر‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﻀﻤﻦ ان إدارة‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ .‬وﺧﻄﻂ إدارة اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻣﺮ ﻣﻬﻢ‬
‫وﺣﻴﻮي ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫هي العملية التي يتم فيها تحديد وتوثيق كيفية إدارة مخاطر األنشطة للمشروع من خالل خطط واضحة ودقيقة‪.‬‬
‫دﻋﻤﻬﻢ ﻃﻮال ﻓﺘﺮة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي أهنا تضمن أن إدارة المخاطر الذي تم اعتمادها مناسبة ومتوافقة مع‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫أهمية المشروع بالنسبة للمنشأة‪ .‬وخطط إدارة المخاطر أمر مهم وحيوي يف التواصل مع المعنيين بالمشروع‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﻮﺛﻴﻖ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﻀﻤﻦ ان إدارة‬
‫‪2.‬وﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ‬ ‫‪Project‬‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫‪charter‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺬي ﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫‪register‬وﺧﻄﻂ إدارة‬
‫والحصول على دعمهم طوال فرتة حياة المشروع‪.‬‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻣﺮ ﻣﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫وﺣﻴﻮي ﻓﻲ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع‪4. Enterprise.‬‬
‫ﻃﻮال ﻓﺘﺮة ﺣﻴﺎة‬ ‫دﻋﻤﻬﻢ‬
‫من المهم أن يفهم مدير المشروع أن خطة إدارة مخاطر المشروع توضح المنهج المتبع وتقدم المصطلحات‬
‫‪2. Project charter‬‬ ‫الموحدة يف هذا الموضوع وتصف تفصيليا عملية إدارة المخاطر والنماذج التي ستستخدم يف حال حدوثها وتقدم‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Stakeholder‬‬ ‫‪register‬‬
‫‪Analytical techniques‬‬
‫اإلرشادات التي يجب إتباعها‪.‬‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪Meetings‬‬ ‫‪process assets‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية‬


‫‪3. Meetings‬‬ ‫» »“تقنيات التحليل ‪:”Analytical Techniques‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Risk management plan‬‬

‫كما أشرنا إلى هذه التقنية سابقا نضيف هنا أهنا تقنية تستخدم يف فهم وتحديد كافة المخاطر للمشروع‪.‬‬
‫حيث إن إدارة المخاطر تربط بين توجهات المعنيين بالمشروع مع ما يتعرض له المشروع من مخاطر‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‬
‫‪Identify Risks‬‬ ‫‪Identify Risks‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ ﺗﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ودﻋﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺬﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ‬ ‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية حتديد املخاطر‪:‬‬
‫ﺗﻮﻗﻊ اﺣﺪاﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪Identify Risks‬‬ ‫وهي العملية التي يحدد فيها المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المشروع مع توثيق خصائص تلك المخاطر‪.‬‬
‫‪2. Cost‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫وﻫﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ ﺗﻮﺛﻴﻖ‬
‫‪management‬‬
‫‪plan‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻳﺤﺪد ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ان ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هو توثيق تلك المخاطر ودعم فريق المشروع بذلك لكي يمكن توقع حدوثها‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬ ‫‪ resource‬ﻟﻬﺬه‬
‫‪5. Human‬‬ ‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪ plan‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫‪management‬‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫«سجل المخاطر» أو «‪:”Risks Register‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻤﻜﻦ‬ ‫‪ baseline‬ﺑﺬﻟﻚ‬
‫‪6. Scope‬‬ ‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ودﻋﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫‪7. Activity cost estimates‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻊ اﺣﺪاﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫هو أهم مخرجات هذه العملية وهو عبارة عن سجل موحد يسجل فيه كافة المخاطر التي يمكن أن تواجه‬
‫‪11.Procurement documents‬‬
‫‪1. Risk‬‬
‫‪13.‬‬ ‫‪management‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪plan assets‬‬
‫‪process‬‬
‫‪1. Documentation reviews‬‬
‫المشروع ومعلومات عنه وأسلوب التعامل معه‪ .‬ويتم تحديث سجل المخاطر دور ًّيا؛ ألنه خالل تقدم مراحل‬
‫العمل يف المشروع يمكن أن تظهر مخاطر جديدة‪ ،‬ويمكن أن تختفي أو تضعف احتماالت حدوث مخاطر‬
‫‪2. Information gathering techniques‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3. Checklist analysis‬‬

‫‪4. Assumptions analysis‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪11.Procurement documents‬‬
‫‪5. Diagramming techniques‬‬
‫‪6. SWOT analysis‬‬

‫‪1. Documentation reviews‬‬
‫‪2. Information gathering techniques‬‬
‫تحديد المخاطر عمل جماعي يشارك فيه كافة المعنيين بالمشروع وليس حكر ًا على فريق المشروع‪.‬‬
‫‪3. Checklist analysis‬‬

‫‪4. Assumptions analysis‬‬
‫‪5. Diagramming techniques‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪6. Risk‬‬ ‫‪register‬‬
‫‪SWOT‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫» »“مراجعات الوثائق ‪:”Documentation Reviews‬‬

‫المراجعات‬ ‫‪register‬هذه‬
‫هي مراجعات منتظمة ودورية لوثائق المشروع وما تشمله من خطط وفرضيات ومشاريع سابقة وغير ذلك من معلومات‪ .‬ويمكن أن تساعد‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1. Risk‬‬
‫يف استنتاج بعض المخاطر‪.‬‬
‫» »«تحليل القائم المرجعية ‪:”Checklist Analysis‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة تقنية التقسيم التي سبقت اإلشارة إليها يف “إدارة نطاق المشروع” يف العملية الخاصة بإعداد ‪ ،WBS‬فيتم عمل ‪Risks Breakdown‬‬
‫‪ Structure – RBS‬لنفس المشروع أو االستفادة مما تم عمله يف مشاريع مشاهبة لمعرفة ما إن كانت جميع المخاطر المهمة تم تحديدها‪.‬‬
‫» »«تحليل االفتراضات ‪:”Assumptions Analysis‬‬

‫والمقصود من هذه األداة هو تقييم االفرتاضات التي يمكن أن تحدث يف المشروع مع كل خطر وتحديد أي منها مقبول وأي منها المرفوض وما المخاطر‬
‫المحتملة من كل افرتاض؟‬
‫» »«تقنيات المخططات ‪:”Diagramming Techniques‬‬

‫وتشمل هذه التقنيات ما يلي‪:‬‬
‫ ‬
‫‪ -‬مخططات السبب واألثر‪.‬‬
‫ ‬
‫‪ -‬المخططات االنسيابية للعمليات أو النظام‬

‫‪ -‬مخططات التأثير‬
‫» »«تحليل ‪:”SWOT‬‬
‫ويتم يف هذا التحليل اختبار المشروع من منظور‪ :‬القوة ‪ ،strengths‬الضعف ‪،weakness‬‬
‫الفرص ‪ ،opportunities‬التهديدات ‪ threat‬وذلك لزيادة اإلمكانية من تحديد المخاطر التي‬
‫تتولد داخل ًّيا‪.‬‬
‫التحوط يعني الوقاية واالحتماء من المخاطر (‪ )1‬وهو مرادف إدارة المخاطر يف االسالم‪.‬‬
‫لم ُيبتدع هذ المفهوم ولم يكن سبقًا معرفيًا لحضارات أخرى‪ .‬عرفناه وعملنا به واعتقدنا به يف كافة‬
‫مقاصد التشريع اإلسالمي‪ ،‬فكان التحوط يف حفظ الدين والمال والنفس والعقل والنسل‪.‬‬
‫وما يقدم االن يف كافة منهجيات اإلدارة هو جزء مختزل أعيد صياغته وفق ما يناسب ماديات‬
‫هذا الزمن‪ .‬قال تعال‪﴿:‬ﮊ ﮋ ﮌﮍ ﮎ ﮏ ﮐ ﮑ ﮒ ﮓ ﴾‪ ..‬فالنهي عن االقرتاب‬
‫تحوط يف حفظ النسل‪ .‬وعن‪ ‬أبي هريرة‪ ، ‬أن رجال قال للنبي ‪« :‬أوصني»‪ ،‬قال‪:‬‬
‫«ال تغضب»(‪ ..)2‬وهنا أيضا النهي عن الغضب تحوط يف حفظ النفس‪ ..‬والبحث يف هذا يطول ولعل اهلل يقيض لتلك المفاهيم التي لم تكن يوما جديدة او‬

‫مستحدثة يف شريعتنا من يعيد تأصيلها بما ورد يف كتابه ‪ ‬او يف سنة نبيه‪.‬‬
‫‬
‫(‪ )1‬التحوط يف التمويل اإلسالمي ‪ -‬الدكتور‬
‫سامي بن إبراهيم السويلم‪ ‬‬
‫(‪ )2‬رواه‪ ‬البخاري‪)6116( ‬‬
‫‪Perform Qualitative Risk Analysis‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية التحليل النوعي للمخاطر‪:‬‬
‫وﻗﻮع اﻟﺨﻄﺮ وأﺛﺮ وﻗﻮﻋﻪ‪ .‬واﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬
‫اﻧﻬﺎ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺣﺪاث ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺆﻛﺪة واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ذات اﻷوﻟﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫هي عملية تحليل ومفاضلة "كيفية" للمخاطر التي تم جمعها وتحديدها يف العمليات السابقة من خالل‬
‫الربط بين احتمالية وقوع الخطر وأثر وقوعه‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪2.‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ‬ ‫‪Scope‬‬
‫ﻫﺬه‬ ‫‪baseline‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ‬ ‫وﻗﻮع اﻟﺨﻄﺮ وأﺛﺮ وﻗﻮﻋﻪ‪ .‬واﻟﻬﺪف‬ ‫والهدف الرئيس من هذه العملية هو أهنا تمكن مدير المشروع من تقليل مستوى األحداث غير المؤكدة‬
‫اﻻﺣﺪاث ﻏﻴﺮ‬‫ﻣﺴﺘﻮى ‪3.‬‬
‫‪Risk register‬‬
‫اﻧﻬﺎ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫‪Inputs‬‬
‫اﻟﻤﺆﻛﺪة واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ذات اﻷوﻟﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4. Enterprise environmental factors‬‬ ‫والرتكيز على المخاطر ذات األولوية العالية‪.‬‬

‫‪1. Risk probability and impact‬‬
‫‪assessment‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪2. Probability and impact matrix‬‬

‫‪3. Risk data quality assessment‬‬
‫‪4. Risk categorization‬‬
‫» »“احتمال الخطر وتقييم اآلثار ‪:”Risk Probability and Impact Assessment‬‬
‫‪5. Risk urgency assessment‬‬
‫‪6. Expert judgment‬‬ ‫يف هذه التقنية يتم التحقيق يف احتمال وقوع كل خطر على حدة‪ ،‬وكذلك إلى أثر كل خطر على المشروع‬
‫‪1. Risk probability and impact‬‬
‫سواء األثر يف الزمن والمدة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬الجودة أو األداء‪ ،‬ويشمل ذلك التقييم التهديدات أو للفرص‪.‬‬

‫‪assessment‬‬
‫‪2. Probability and impact matrix‬‬

‫‪3. Risk data quality assessment‬‬
‫‪4. Risk categorization‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪5. Project‬‬ ‫‪documents‬‬
‫‪Risk urgency‬‬ ‫‪updates‬‬
‫‪assessment‬‬ ‫» »«تقييم جودة بيانات المخاطر ‪:”Risk Data Quality Assessment‬‬
‫هي تقنية لتقييم مدى فائدة البيانات الخاصة بكل خطر وإمكانية االستفادة من هذه البيانات يف إدارة هذا‬
‫الخطر‪ .‬وهذه البيانات تكون متعلقة بشرح هذا الخطر بالتفاصيل فيتم تقييمها والتأكد من دقتها وجودهتا وترابطها‬
‫‪Outputs‬‬

‫وواقعيتها‪.‬‬
‫» »«تصنيف المخاطر ‪:”Risk Categorization‬‬
‫تعرضا للخطر‪.‬‬
‫ً‬ ‫يمكن تصنيف المخاطر يف المشروع على أساس مصدر الخطر أو أي نظام تصنيف يم ّكن مدير المشروع من تحديد المناطق األكثر‬
‫» »«تقييم إلحاح الخطر ‪:”Risk Urgency Assessment‬‬

‫إلحاحا من المخاطر األخرى‪ ،‬ويمكن اعتماد مؤشرات مفاضلة أخرى مثل احتمالية حدوث‬
‫ً‬ ‫يمكن أن نعترب المخاطر ذات المدى القريب بأهنا أكثر‬
‫الخطر‪ ،‬والتأثير على الوقت‪ ،‬وعلى خطط االستجابة للخطر‪.‬‬
‫» »«مصفوفة االحتمال واألثر ‪:”Probability and Impact Matrix‬‬

‫يف هذه األداة تتم المفاضلة وتحديد أولوية كل خطر بعمل تحليل كمي له وإعداد خطط مواجهته‪ .‬ويتم التعامل مع التهديدات والفرص يف هذه المصفوفة‬
‫بنفس األسلوب وف ًقا الحتماليات الوقوع وأثر الوقوع لهذا الخطر‪.‬‬

Probability and Impact Matrix
‫‪Perform Quantitative Risk Analysis‬‬
‫‪Perform Quantitative Risk Analysis‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺣﺴﺎب ﻫﺬا اﻷﺛﺮ ﻋﺪدﻳﺎ‪ .‬واﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻪ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻗﻤﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬ ‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية التحليل الكمي للمخاطر‪:‬‬
‫‪Perform Quantitative Risk Analysis‬‬ ‫هي عملية تحليل أثر المخاطر وحساب هذا األثر عدديا أو كميًا‪.‬‬
‫والهدف من هذه العملية هو اهنا تعطي معلومات رقمية لدعم صناعة القرار يف التعامل مع هذه المخاطر‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻤﻲ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﺪدﻳﺎ‪1. Risk.‬‬
‫واﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻫﺬه‬ ‫‪management‬‬ ‫‪plan‬‬
‫وﺣﺴﺎب ﻫﺬا اﻷﺛﺮ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺛﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ‬ ‫‪management‬ﻟﺪﻋﻢ‬
‫‪2. Cost‬‬ ‫ﻳﻌﻄﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت رﻗﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ اﻧﻪ ‪plan‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪2. Cost management plan‬‬ ‫» »“تقنيات جمع المعلومات وتمثيلها ‪:”Data Gathering and Representation‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪1. Schedule‬‬ ‫‪management‬‬
‫‪Data gathering‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪and representation‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Risk‬‬ ‫‪register‬‬

‫‪5.‬‬
‫‪Quantitative‬‬‫‪environmental‬‬
‫‪risk analysis factors‬‬
‫‪and‬‬
‫‪ ) 1‬املقابالت‪:‬‬
‫‪modeling‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫‪3. Expert judgment‬‬ ‫هي لقاء شخص‪-‬لـ‪-‬شخص فيتم الجلوس مع األشخاص الذين يملكون المعارف أو الخربات المهمة عن‬
‫‪1. Data gathering and representation‬‬ ‫موضوع الخطر‪ .‬وتتطلب المقابالت أن يكون المقابل يملك المهارة؛ ليطرح األسئلة المفتوحة والصحيحة التي‬

‫‪2. Quantitative risk analysis and‬‬ ‫تتيح للشخص المقابل معه أن يعرب عن احتياجاته‪.‬‬
‫‪modeling techniques‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪ ) 2‬توزيعات االحتماالت ‪:Probability distributions‬‬
‫يتم توزيع االحتماالت باستخدام النماذج والمحاكاة‪ .‬وهذه التوزيعات تساعدنا يف عمل التحليل الكمي‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫» »التحليل الكمي للمخاطر وتقنيات النماذج ‪:Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques‬‬
‫‪ ) 1‬حتليل احلساسية ‪:Sensitivity analysis‬‬
‫يساعد على تحديد المخاطر التي لها أكرب تأثير محتمل على المشروع‪ .‬ومن أشهر النماذج التي تمثل تحليل الحساسية هو مخطط إعصار ‪Tornado‬‬
‫‪.Diagram‬‬
‫‪ ) 2‬حتليل القيم املالية املتوقعة ‪:Expected monetary‬‬
‫هو مفهوم إحصائي يحسب متوسط المخرجات إذا تضمن مستقبل العمل يف المشروع أكثر من سيناريو يمكن حدوثه‪ .‬وتكون نتائج هذا التحليل موجبة‬
‫إذا كانت الحسابات لصالح السيناريو «فرص» للمشروع بينما تكون سالبة إذا كانت الحسابات لصالح السيناريو «هتديدات” على المشروع‪ .‬والشكل التالي‬
‫يعرض مثالاً على استخدام هذه التقنية‪.‬‬
‫‪Risk 1‬‬
‫‪Risk 1‬‬
‫‪Risk 2‬‬ ‫‪Key‬‬ ‫‪Negative Impact‬‬
‫‪Positive Impact‬‬
‫‪Risk 3‬‬

‫‪Risk 4‬‬
‫‪Risk 5‬‬
‫‪Risk 6‬‬
‫‪Example of Tornado Diagram‬‬
‫‪ ) 3‬النماذج واحملاكاة ‪:Modeling and simulation‬‬
‫يف هذا األسلوب يتم عمل المحاكاة بتقنية ‪ Monte Carlo‬التي تمثل بمجموعة من الخوارزميات تتضمن تكرار التجارب بنا ًء على قيم بدائية عشوائية؛‬
‫وذلك لتنفذ المحاكاة‪.‬‬
‫تدريب‪ :‬قدر فريق المشروع احتمال ارتفاع أسعار مواد البناء إلى الضعف بنسبة ‪ %60‬واحتمال انخفاض أسعارها بنسبة ‪ ،%40‬فإذا كانت قيمة المواد‬
‫المقدرة هي مليون دوالر فما المبلغ المطلوب حجزه احتياط ًّيا للمشروع لمواجهة هذا الخطر؟‬
‫اجلواب‪:‬‬
‫المبلغ‪ ،1.000.000 :‬تقدير التهديد‪ 600.000 = 0.6 × 1.000.000 :‬دوالر (قيمة سلبية)‬
‫المبلغ‪ ،1.000.000 :‬تقدير الفرصة‪ 400.000 = 0.4 × 1.000.000 :‬دوالر (قيمة موجبة)‪،‬‬
‫المطلوب حجزه احتياطيا هو‪ 200.000 = 400.000 – 600.000 :‬دوالر‬
‫‬

‫‪Plan Risk Responses‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴﺎرات واﻻﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺰز ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط مواجهة املخاطر‪:‬‬
‫اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻨﺎول اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻓﺘﻀﻴﻒ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻮارد‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻲ وﺧﻄﻂ اﻟﻤﺸﺮوع اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫هي عملية يتم فيها تحديد الخيارات واألحداث التي تعزز من الفرص التي يمكن أن يواجهها المشروع‪،‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫أيضا أن يواجهها المشروع‪.‬‬
‫وتقلل من التهديدات التي يمكن ً‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴﺎرات واﻻﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺰز ﻣﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻧﻬﺎ ﺗﺘﻨﺎول اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻓﺘﻀﻴﻒ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﻮارد‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية أهنا تتناول المخاطر حسب األولوية فتضيف لها الموارد واألنشطة‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻓﻲ‪2. Risk‬‬
‫المطلوبة؛ لتؤخذ باالعتبار يف الميزانية والجدول الزمني وخطط المشروع األخرى‪.‬‬
‫اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ واﻟﺠﺪول‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺆﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻲ وﺧﻄﻂ اﻟﻤﺸﺮوع اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪1. Risk‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Strategies‬‬ ‫‪for negative‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪plan risks‬‬
‫‪or‬‬ ‫‪threats‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪2. Strategies for positive risks‬‬
‫‪or opportunities‬‬
‫‪3. Contingent response strategies‬‬
‫» »استراتيجيات التعامل مع المخاطر تنقسم إلى‪:‬‬
‫‪1. Strategies for negative risks‬‬

‫مخاطر سلبية أو هتديدات‪:‬‬

‫‪or threats‬‬
‫‪2. Strategies for positive risks‬‬ ‫تجنب ‪ ،Avoid‬مثال‪ :‬تجنب بناء مصنع يف منطقة زالزل محتملة وغير مستقرة جيوفيزيائ ًّيا‪.‬‬
‫‪or‬‬ ‫‪opportunities‬‬
‫‪1. Project‬‬ ‫‪management plan updates‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Contingent‬‬ ‫‪response‬‬ ‫‪strategies‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪documents‬‬
‫‪updates‬‬
‫نقل ‪ ،Transfer‬مثال‪ :‬الحصول على تأمين لتعويض األضرار الناتجة من حدوث زالزل يف المصنع‪.‬‬
‫تقليل من ضرر ‪ ،Mitigate‬مثال‪ :‬إستخدام مواد كيميائية تقلل نسبة تآكل الحديد يف المباين‪ .‬لمواجهة‬
‫‪1. Project management plan updates‬‬ ‫خطر ملوحة االراض الساحلية‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫قبول ‪ ،Accept‬مثال‪ :‬عدم فعل شيء وعدم أخذ أي احتياطات تجاه خطر وقوع الزالزل‪.‬‬
‫» »مخاطر إيجابية أو فرص‪:‬‬
‫استغالل ‪ ،Exploit‬مثال‪ :‬تدريب الموظفين على استخدام تقنية يمكن أن تقلل مدة تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫تعزيز ‪ ،Enhance‬مثال‪ :‬وضع شرط خاص بالجنسية يف نظام التوظيف لزيادة فرص الحصول على دعم بعض الجهات الحكومية‪.‬‬
‫مشاركة ‪ ،Share‬مثال‪ :‬تعيين أصحاب تأهيل ميكروسوفت برواتب مجزية للحصول على تخفيض يف منتجات الشركة‪.‬‬
‫قبول ‪ ،Accept‬مثال‪ :‬عدم فعل شيء وعدم أخذ أي احتياطات تجاه االستفادة من الفرص‪.‬‬
‫» »“استراتيجيات االستجابة الطارئة ‪:”Contingent Response Strategies‬‬

‫كافة االسرتاتيجيات يف الرد على المخاطر يتم تنفيذها قبيل حدوث الخطر‪ .‬لكن إجراءات الطوارئ ‪ contingent actions‬ال تنفذ أو يستفاد منها إال‬
‫بعد انتهاء أو تجاوز هذا الخطر‪ ،‬هي تعتمد على وضع احتياطيات زمنية أو مالية محددة يتم االستفادة منها يف حال حدوث خطر ما‪.‬‬
‫تعترب اآليات الواردة يف سورة يوسف ﴿ ﭧ ﭨ ﭩ ﭪ ﭫ ﭬ ﭭ ﭮ ﭯ ﭰ ﭱ ﭲ ﭳ ﭴ ﭵ ﭶ ﭷ ﭸ ﭹ‬

‫ﭺﭻ ﭼﭽﭾ ﭿﮀﮁﮂﮃﮄﮅﮆﮇﮈ ﮉﮊﮋﮌﮍﮎﮏﮐﮑﮒ ﮓ ﮔ ﮕﮖﮗﮘ ﮙﮚ ﮛﮜﮝ‬
‫ﮞ ﮟ ﮠ ﮡ ﮢ ﮣ ﮤ ﮥ ﮦ ﮧ ﴾(‪ )1‬أول تطبيق السرتاتيجية االحتياطيات حينما استفاد يوسف ‪ ‬من احتياطيات سنوات الرخاء يف مواجهة‬
‫سنوات الجدب‪.‬‬
‫(‪ )1‬سورة يوسف‪ -‬اآليات ‪.48-46‬‬

‫‬
‫‪Control Risks‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم باملخاطر‪:‬‬

‫اﻟﺘﺤﻘﻖ اﻟﺪوري ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺗﺘﺒﻊ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ ﺣﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺧﻼل ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ ردة‬
‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺗﺠﺎه ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬ ‫هي عملية التحقق الدوري من تنفيذ خطط مواجهة المخاطر‪ ،‬تتبع المخاطر‪ ،‬مراقبة المخاطر الناتجة من حل‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫المخاطر‪ ،‬تحديد المخاطر الجديدة‪ ،‬وتقييم فعالية عملياتها خالل المشروع‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻖ اﻟﺪوري ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﻂ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺗﺘﺒﻊ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫‪management‬ﻣﻦ ﺣﻞ‬
‫‪plan‬اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺧﻼل‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫‪2. Risk‬‬ ‫اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي تطوير فعالية التعامل مع المخاطر خالل حياة المشروع هبدف تحسين‬
‫‪Inputs‬‬
‫ردات الفعل المخطط‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺧﻼل ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ ردة‬
‫‪4. Work performance‬‬
‫‪reports‬ﺗﺠﺎه ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪Risk reassessment‬‬
‫‪Risk‬‬ ‫‪register‬‬
‫‪2. Risk audits‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪3. Work‬‬ ‫‪performance‬‬
‫‪and trend data‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪Variance‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪4. Work‬‬ ‫‪performance‬‬
‫‪Technical‬‬ ‫‪reports‬‬
‫‪performance‬‬
‫‪measurement‬‬ ‫» »“إعادة تقييم المخاطر ‪:”Risk Reassessment‬‬
‫يجب أن يكون تقييم المخاطر مجدولاً سواء المخاطر الحالية أو المخاطر المغلقة التي حدثت ساب ًقا‪.‬‬
‫‪1. Risk reassessment‬‬
‫‪2. Risk audits‬‬
‫فمراقبة هذه المخاطر يمكن أن تكشف عن مخاطر جديدة‪.‬‬

‫‪3. Work‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Variance‬‬ ‫‪and trend information‬‬
‫‪performance‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Technical‬‬ ‫‪performance‬‬
‫‪measurement‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Project management plan updates‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪4. Reserve‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪analysis updates‬‬
‫‪Project documents‬‬
‫‪Organizational process assets‬‬
‫» »«تدقيق المخاطر ‪:”Risk Audits‬‬
‫‪updates‬‬

‫هي عملية فحص وتوثيق فعالية االستجابة للمخاطر التي تم تحديدها‪ ،‬وكذلك فحص وتوثيق لألسباب‬
‫المؤدية لحدوث تلك المخاطر‪ .‬ومدير المشروع هو المسؤول عن ضمان أن عمليات التدقيق تتم بشكل دوري‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫محدد يف خطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫» »«تحليل االختالفات واالتجاهات ‪:”Variance and Trend Analysis‬‬
‫هناك العديد من عمليات التحكم توظف هذه التقنية (تحليل االختالفات ‪ )Variance and Trend Analysis‬لمقارنة نتائج الخطة مع النتائج‬
‫الفعلية‪ .‬ولهذا فالغرض منها التحكم بالمخاطر وتحديد االتجاهات يف التنفيذ للمشروع‪ ،‬ويجب أن يراجع باستخدام نتائج األداء‪ .‬ويمكن استخدام “تحليل‬
‫القيمة المكتسبة ‪ ”EMV‬للمراقبة بشكل عام‪.‬‬
‫» »«قياسات األداء الفنية ‪:”Technical Performance Measurement‬‬

‫يتم فيها قياس اإلنجازات الفنية خالل مرحلة التنفيذ للمشروع بالنسبة للجدول الزمني المرتبط هبا‪ .‬وهذا يتطلب تعريف الهدف وتقييمه كم ًّيا؛ لكي يمكن‬
‫مقارنة النتائج الفعلية مع النتائج المستهدفة‪.‬‬
‫» »«تحليل المحجوز ‪:”Reserve Analysis‬‬

‫خالل مرحلة التنفيذ للمشروع قد يظهر بعض المخاطر (فرص ‪ -‬هتديدات) والتي تؤثر فيما تم حجزه كاحتياطي سواء يف الميزاينة ويف الجدول الزمني‪ .‬يف‬
‫هذه العملية يتم مقارنة كمية المتبقي من االحتياطيات مع كمية المخاطر‪ ،‬ويكون ذلك بشكل مستمر حتى يتم التأكد من أن االحتياطيات كافية لهذه المخاطر‪.‬‬
‫مهما بلغ اإلعداد والتخطيط لمواجهة أي خطر يمكن أن يحدث فلن يبلغ المخطط الدرجة التي تضمن له النجاح يف المشروع بنسبة ‪ %100‬وذاك مسلم‬
‫به يف كافة النظريات اإلدارية‪ .‬واسرتاتيجية القبول للخطر ‪ Accept‬هي ابلغ دليل عن عجز العلم مهما تطور على مواجهة كافة المخاطر‪ .‬وال يعني ذلك أن‬

‫إدارة المخاطر ال جدوى منها يف أرض الواقع ولكن يفرتض بالقائم على العمل ان يعتقد يقينا ان نجاح عمله وتحقيقه ألهدافه معلق بمشيئة اهلل وعليه هو ان‬
‫يبذل األسباب ويضع االحتياطيات‪.‬‬
‫ســؤال‪ :‬ما لعمل الذي يقوم به مدير المشروع تجاه الخطر خالل مرحلة التنفيذ ‪ Execution‬؟‬
‫جواب‪ :‬يراقب قائمة المخاطر محتملة الوقوع واالعراض او االحداث التي يمكن أن تدل على قرب وقوعها‪.‬‬
‫الفصل الثاني عشر‬
‫إدارة التوريدات باملشروع‬
‫‪PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT‬‬
‫إدارة توريدات المشروع تشمل عمليات الشراء والحصول على المنتجات والخدمات والنتائج الضرورية من خارج فريق المشروع‪ .‬والمنشأة القائمة على‬
‫المشروع يمكن أن تكون مشرت ًيا أو بائع‪ .‬كما تشمل إدارة التوريدات للمشروع االتفاقيات والعقود القانونية التي تكون بين المشرتي والبائع‪ .‬وتمثل العقود اتفا ًقا‬
‫ملز ًما للبائع بتقديم شيء ذي قيمة للمشرتي يتم تعويضه بقيمة نقدية أو غيره‪.‬‬
‫أيضا “أوامر الشراء”‪ .‬وعالقة التعاقد‬
‫وعقود التوريد تتضمن الشروط واألحكام وغيرها من العناصر الضرورية التي يحددها المشتري‪ .‬ويمكن أن تسمى ً‬
‫القانوين إجمالاً تأخذ أحد الشكلين‪ :‬إما أن تكون «السعر الثابت ‪ »fixed price‬أو «سداد التكلفة ‪ »cost reimbursable‬ويوجد ً‬
‫أيضا عقد مختلط يسمى‬
‫عقد «الوقت والمواد ‪ ..» time and materials contract‬وفيما يلي تفصيل هذه العقود‪.‬‬
‫عقود «السعر الثابت» ‪:Fixed-Price Contract‬‬

‫» »ينطوي على هذا النوع من العقود تحديد سعر إجمالي ثابت لتوريد منتج‪ ،‬خدمة‪ ،‬نتيجة‪ .‬وله ثالثة أشكال‪:‬‬
‫األول‪ :‬عقود األسعار الثابتة المؤكدة ‪.Firm Fixed Price Contracts -FFP‬‬
‫الثاين‪ :‬عقود األسعار الثابتة مع حافز ‪.Fixed Price Incentive Fee Contracts -FPIF‬‬
‫الثالث‪ :‬عقود األسعار الثابتة مع التسوية التي تعتمد على التغير باالقتصاد ‪. Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts -FP-EPA‬‬
‫‪153‬‬
‫عقود “سداد التكلفة ‪”Cost-reimbursable contracts-‬‬
‫يف هذا النوع من العقود يتم الدفع إلى البائع وفق التكلفة الفعلية‪ ،‬ويضاف إليها قيمة الفائدة أو الربح‪ .‬ويعطي هذا النوع من العقود المرونة للمشروع إذا لم‬
‫واضحا ومحد ًدا بشكل دقيق يف البداية ويمكن أن يتغير مما يرتتب عليه بعض المخاطر على المشرتي‪ ،‬وينقسم هذا النوع إلى ثالث فئات هي‪:‬‬
‫ً‬ ‫يكن نطاق العمل‬
‫األول‪ :‬التكلفة مع رسوم ثابتة )‪.Cost Plus Fixed Fee Contracts (CPFF‬‬
‫الثاين‪ :‬التكلفة مع رسوم تحفيزية )‪.Cost Plus Incentive Fee Contracts (CPIF‬‬
‫الثالث‪ :‬التكلفة مع جائزة‪Cost Plus Award Fee Contracts (CAF).‬‬
‫عقود املواد والوقت ‪Time and Material Contracts (T&M) -‬‬

‫هذه العقود عبارة عن خليط بين النوعين السابقين حيث تحتوي على بعض مفاهيم النوع ‪ Cost-reimbursable contracts‬وعلى بعض مفاهيم‬
‫‪.Fixed-Price Contract‬‬
‫يجب أن يفهم مدير المشروع الفرق بين االتفاقية والعقد‪ ،‬فاالتفاقية هي التزام أدبي يمكن أن يكون مكتو ًبا أو شفه ًّيا بنية‬

‫تنفيذ عمل محدد‪ .‬بينما العقد عالقة قانونية موثقة مع طرف آخر بتبادل الفائدة وغال ًبا ما تكون الفائدة مالية‪.‬‬
‫يتوجب على البائع إدارة أعمال التوريد كمشروع إذا كان دوره يتجاوز نقل المواد أو البضائع أو المنتجات‪.‬‬
‫ ومن املهم فهم املعىن اخلاص بـالوثائق التالية‪:‬‬
‫‪ :RFP‬طلب اقرتاح حلول ‪.Request for Proposal‬‬
‫‪ :RFB‬طلب عرض أسعار مجمل ‪.Request for Bid‬‬
‫‪ :RFQ‬طلب عرض أسعار مفصل ‪.Request for Quotation‬‬
‫‬
‫تتباين المخاطر يف كل نوع من هذه العقود بين البائع والمشتري‪ .‬فعقود سداد التكلفة ‪ Cost Reimbursable‬تكون فيها المخاطر اكبر على‬
‫المشتري لم تتضمن رسوم تحفيزية إضافية‪ .‬بينما عقود السعر الثابت ‪ Fixed-Price Contract‬فالمخاطر تكون أكبر على البائع‪.‬‬

‫‪Plan Procurement Management‬‬ ‫‪Plan Procurement Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة ﺗﻮرﻳﺪات ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق اﻟﺘﻮرﻳﺪ واﻟﻤﺴﻮﻗﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ وﺗﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﻳﺤﺪد ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬ ‫ذﻟﻚ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻪ ُ‬
‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة توريدات‪:‬‬

‫إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ دﻋﻢ ﺧﺎرﺟﻲ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﻫﺬا اﻟﺪﻋﻢ‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺘﻪ وﻣﻮﻋﺪه‪.‬‬
‫‪Plan Procurement Management‬‬

‫هي العملية التي يتم فيها تحديد طرق التوريد والمسوقين المحتملين وتوثيق ذلك‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة ﺗﻮرﻳﺪات ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫يحدد من خاللها إذا ما كان هناك حاجة الى دعم خارجي وتحديد‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي أنه ُ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق اﻟﺘﻮرﻳﺪ واﻟﻤﺴﻮﻗﻴﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ وﺗﻮﺛﻴﻖ‬
‫ﺪد ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬‫ﻳﺤ‪3.‬‬
‫‪Risk‬‬ ‫‪register‬‬
‫ﻫﻲ اﻧﻪ ُ‬ ‫ذﻟﻚ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ ﻫﺬا اﻟﺪﻋﻢ‬ ‫‪resource‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫دﻋﻢ ﺧﺎرﺟﻲ‬‫‪requirements‬‬
‫إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ‬
‫‪5. Project schedule‬‬
‫طبيعة هذا الدعم وكيفيته وموعده‪.‬‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺘﻪ وﻣﻮﻋﺪه‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪1.‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪plan‬‬
‫وتتضمن خطة إدارة توريد المشروع الكثير من التفصيالت الخاصة بعمليات التوريدات‪ ،‬فمن هذه الخطة‬
‫‪4. Activity resource requirements‬‬ ‫يحدد أنواع العقود المعتمدة لكل عملية توريد‪ ،‬القيود واالفرتاضات المتعلقة بالتوريد‪ ،‬النماذج والصيغ الخاصة‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Make-or-buy‬‬
‫‪scheduleanalysis‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪2.Activity‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Expert cost‬‬
‫‪3.Stakeholder‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪Market research‬‬
‫هبا‪ ،‬طريقة تقييم الموردين والعروض المقدمة وغير ذلك من المعطيات األساسية يف إجراء أي عملية توريد‪.‬‬
‫‪8.‬‬
‫‪4.Enterprise‬‬
‫‪Meetingsenvironmental factors‬‬

‫‪1. Procurement‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Make-or-buymanagement‬‬
‫‪analysis‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪statement of work‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Market research‬‬
‫‪4. Source‬‬
‫‪documents‬‬ ‫» »“تحليل شراء‪-‬او‪-‬صنع ‪:”Make-or-Buy Analysis‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪selection criteria‬‬

‫‪5. Make-or-buy decisions‬‬
‫‪6. Change requests‬‬ ‫هي تقنية إدارية فعالة تستخدم لتحديد أيهما أفضل وأجدى للمشروع أو المنشأة إن كان القيام بتنفيذ عمل‬
‫‪1. Procurement management plan‬‬
‫‪2. Procurement statement of work‬‬
‫ما بواسطة فريق المشروع أو بواسطة موردين خارجين‪.‬‬
‫‪3. Procurement documents‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪4. Source selection criteria‬‬

‫‪5. Make-or-buy decisions‬‬ ‫» »«أبحاث السوق ‪:”Market Research‬‬
‫ويشمل ذلك عمل بحث يف السوق ودراسة الصناعة نفسها وقدرات بعض الموردين‪.‬‬
‫تدريب‪ :‬يتطلب العمل يف أحد المشاريع استخدام حاسب محمول لمدة شهرين‪ .‬وبعد تقدير األسعار يف السوق المحلي‪ .‬اتضح لمدير المشروع ان تكلفة‬
‫شراء حاسب محمول جديد هو ‪ 6000‬ريال‪ .‬وتكلفة استئجار نفس الجهاز هي ‪ 2000‬ريال بالشهر‪ .‬وفق تقنية ‪ Make-or-Buy Analysis‬ما الخيار‬
‫االجدى لتوفير النفقات للمشروع؟‬
‫الجواب‪ :‬تكلفة الشراء هي‪ 6000 :‬ريال ‬
‫تكلفة االستئجار لمدة شهرين‪ 4000 = 2×2000 :‬ريال‪.‬‬
‫اذن خيار االستئجار هو األمثل للتوفير النفقات‪.‬‬
‫الحظ أن عملية تخطيط الموارد هي العملية الوحيدة يف مرحلة التخطيط التي نجد ضمن مخرجاتها ‪ Change Request‬والسبب بذلك‬
‫وجود أداة ‪ Make-or-Buy‬ضمن أدواتها حيث ان استخدام هذه اإلدارة يمكن ان يترتب عليه تغيير على اعمال المشروع ونطاقه‪.‬‬
‫‬

‫‪Conduct Procurements‬‬
‫‪Conduct Procurements‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺟﺮاء اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬

‫اﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻤﺴﻮق واﺧﺘﻴﺎره وﻣﻨﺤﻪ اﻟﻌﻘﺪ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻮاﺋﻤﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع )اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ ‪-‬اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ( ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻞ ﻫﺬه‬
‫مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية اجراء التوريد‪:‬‬
‫اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪.‬‬
‫‪Conduct Procurements‬‬ ‫هي العملية التي يتم فيها االتفاق مع المورد واختياره ومنحه العقد‪.‬‬
‫‪1. Procurement management plan‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺟﺮاء اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫‪ documents‬وﻣﻨﺤﻪ اﻟﻌﻘﺪ‪.‬‬
‫اﻻﺗﻔﺎق ﻣﻊ اﻟﻤﺴﻮق واﺧﺘﻴﺎره‬ ‫والفائدة الرئيسة لهذه العملية هي مواءمة وتحقيق توقعات المعنيين بالمشروع (الداخليين ‪-‬الخارجيين)‬
‫‪ 3.‬اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬ ‫‪Source‬‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت‬ ‫‪selection‬‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫ﻣﻮاﺋﻤﺔ‬‫‪criteria‬‬
‫ﻟﻬﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺧﻼل‪4.‬ﻋﻤﻞ ﻫﺬه‬ ‫‪Seller‬‬‫ﻣﻦ‬‫‪proposals‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع )اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ ‪-‬اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ(‬
‫اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺎت‪.‬‬
‫من خالل عمل هذه االتفاقيات‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪6. Make-or-buy decisions‬‬
‫‪7. Procurement statement of work‬‬ ‫تفضل بعض المنشآت إنشاء وحدة توريدات مستقلة عن المشاريع يكون عملها الرئيس إدارة التعاقدات؛‬
‫‪1.‬‬
‫‪Organizationalmanagement‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪3.‬‬
‫لتخدم هذه الوحدة كافة مشاريع المنشأة‪ ،‬ولهذا النهج فوائد ومساوئ تتلخص بالتالي‪:‬‬
‫‪1. Source‬‬
‫‪Bidder selection‬‬
‫‪conference‬‬ ‫‪criteria‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪2. Seller‬‬ ‫‪proposals‬‬
‫‪Proposal‬‬ ‫‪evaluation techniques‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪3. Project‬‬ ‫‪documents‬‬
‫‪Independent‬‬ ‫‪estimates‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪4. Make-or-buy‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪decisions‬‬
‫‪Advertising statement of work‬‬
‫المميزات‪:‬‬
‫‪8.‬‬
‫‪Analytical techniques‬‬
‫‪7.Procurement negotiations‬‬ ‫‪ -‬تعزيز خربة العاملين يف مجال التوريدات من خالل عملهم المتخصص يف تلك العمليات لخدمة كافة المشاريع‪.‬‬
‫‪1. Bidder conference‬‬
‫‪2. Proposal evaluation techniques‬‬
‫‪ -‬سهولة توحيد واعتماد المعايير واإلجراءات الخاصة بالتوريدات‪.‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪3. Selected‬‬ ‫‪sellers‬‬
‫‪Independent‬‬ ‫‪estimates‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Agreements‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪5. Resource‬‬ ‫‪calendars‬‬

‫‪Advertising‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Change‬‬ ‫‪requests‬‬

‫‪5.‬‬ ‫‪Project management‬‬
‫‪7.Procurement‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫‪negotiations‬‬
‫العيوب‪:‬‬
‫‪1. Selected sellers‬‬ ‫‪ -‬تشتت الرتكيز بالنسبة للعاملين يف التوريدات بسبب عملهم يف أكثر من مشروع‪.‬‬
‫‪2. Agreements‬‬
‫‪ -‬صعوبة الحصول على الدعم المناسب للمشروع من قبل إدارة التوريدات بسبب عدم وجودها ضمن‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪6. Project documents updates‬‬ ‫نطاق التحكم لمدير المشروع‪.‬‬
‫تقنيات وأدوات العملية ‪:‬‬
‫» »“مؤتمرات المزايدة ‪:“ Bidder Conferences‬‬

‫هي مؤتمرات ُتعقد ويجمع فيها كافة الموردين الذين يرغبون بالمنافسة للحصول على العقد والذين قاموا فعل ًّيا بإرسال عروضهم المقرتحة‪ .‬وهذه‬
‫المؤتمرات يمكن أن تكون إلزامية وهي فرصة للمتنافسين لمقابلة المشرتي شخص ًّيا وأخذ تفاصيل إضافية منه حول ما يريد من مواصفات (‪.)1‬‬
‫» »“تقنيات تقييم العروض ‪:”Proposal Evaluation Techniques‬‬

‫ويتضمن هذا األسلوب وجود مجلس أو لجنة تقوم بمقارنة المعلومات الموجودة بكل عرض مقدم مع ما تم تحديده من معايير متفق عليها مسب ًقا تتوافق‬
‫مع متطلبات المشروع أو المنشأة‪.‬‬
‫» »“ التقدير المحايد ‪:”Independent Estimates‬‬

‫يمكن إدارة المشروع أو المشرتي من إعداد تقريره المستقل وأحيانا يسمى التقدير المحايد بالتقدير الواجب للتكلفة ‪.Should cost‬‬
‫» »“اإلعالنات ‪:”Advertising‬‬

‫وهي عملية لفت انتباه العامة من الناس إلى مشروع أو جهد معين من خالل الميديا أو وسائل التواصل األخرى‪ .‬وقد توسع مفهوم اإلعالنات بشكل كبير‬
‫مع دخول التكنولوجيا‪.‬‬
‫(‪ )1‬هذا األسلوب فعال ومفيد يف المشاريع‬
‫كبيرة ولكن يف المشاريع‬
‫» »“مفاوضات التوريدات ‪:”Procurement Negotiations‬‬
‫هي مساومة (أخذ وعطاء) ‪ give and take‬تكون بين طرفين أو أكثر (كل طرف له أهدافه الخاصة‪ ،‬واحتياجاته‪ ،‬ووجهة نظره) يكون الغرض من عملية‬
‫المفاوضات إيجاد أرضية مشرتكة واتفاق لتسوية مسألة ذات عالقة بالتوريدات‪.‬‬
‫‬

‫‪Control Procurements‬‬
‫‪Control Procurements‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮرﻳﺪات ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم بالتوريدات‪:‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮرﻳﺪات وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء اﻟﻤﻮردﻳﻦ واﺟﺮاء‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات واﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺿﻤﺎن أن أداء ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺋﻊ واﻟﻤﺸﺘﺮي ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ واﻟﻌﻘﺪ‪.‬‬
‫‪Control Procurements‬‬ ‫هي عملية إدارة العالقات بين عمليات التوريد ومراقبة أداء الموردين وإجراء التغييرات والتصحيحات‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﺎﻟﺘﻮرﻳﺪات ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫الالزمة‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ واﺟﺮاء‬ ‫‪management‬‬
‫وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء‬ ‫‪ plan‬ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮرﻳﺪات‬
‫إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات واﻟﺘﺼﺤﻴﺤﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه‬
‫‪2.‬ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬ ‫‪Procurement‬‬
‫واﻟﻤﺸﺘﺮي‬ ‫‪documents‬‬
‫ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺋﻊ‬
‫‪3. Agreements‬‬
‫واﻟﻌﻘﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺿﻤﺎن أن أداء‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴﺔ‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو ضمان أن أداء ٍّ‬
‫كل من البائع والمشرتي يتوافق مع المتطلبات القانونية‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪5. Work performance reports‬‬ ‫الموجودة يف االتفاقية والعقد‪.‬‬

‫‪1. Contract change control system‬‬
‫‪2. Procurement performance‬‬
‫‪3. Agreements‬‬ ‫تقنيات وأدوات العملية‬
‫‪reviews‬‬
‫‪Inputs‬‬

‫‪3. Inspections and audits‬‬
‫‪5. Payment systems‬‬ ‫» »“نظام التحكم بتغييرات العقود ‪:”Contract change Control system‬‬
‫‪6. Claims administration‬‬
‫وهو عبارة عن مجموعة من الخطوات واإلجراءات التي يجب اتباعها عن إجراء أي عملية تغيير يف أي عقد‪.‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Contractmanagement‬‬
‫‪7.Records‬‬ ‫‪change control‬‬ ‫‪system‬‬
‫‪system‬‬
‫‪2. Procurement performance‬‬
‫‪reviews‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪3. Work‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪Inspections‬‬
‫‪Change‬‬
‫‪and audits‬‬
‫وهذا النظام هو جزء من موجودات المنشأة التنظيمية‪.‬‬

‫‪3.‬‬
‫‪5. Project‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪plan updates‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Payment‬‬ ‫‪systems‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪Claims administration‬‬
‫‪7.Records‬‬ ‫‪processsystem‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪assets‬‬ ‫» »“مراجعات أداء التوريدات ‪:”Procurement performance review‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪1. Work performance information‬‬ ‫وهي عملية مراجعات دورية ومنظمة يف تقدم عمل الموردين والتزامهم بنطاق وجودة العمل الذي تم االتفاق‬
‫عليه يف عقد التوريد‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫» »«أنظمة الدفع ‪:”Payment system‬‬
‫وهو نظام يستخدم يف متابعة الفواتير وعمليات الصرف للخدمات أو المنتجات المقدمة بواسطة موردين‪.‬‬
‫» »«إدارة المطالبات ‪:”Claims administration‬‬

‫من خالل هذه األداة يتم التعامل مع كافة المطالبات او االختالفات التي تحدث مع الموردين‪.‬‬
‫‬

‫‪Close Procurements‬‬ ‫‪Close Procurements‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻏﻼق‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻏﻼق اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﻤﺎل ﻛﺎﻓﺔ‬
‫مرحلة اإلغالق‪ :‬عملية إغالق التوريد‪:‬‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮرﻳﺪ واﻏﻼق اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ إذا ﺗﻄﻠﺐ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪Close Procurements‬‬ ‫هي عملية إكمال كافة متطلبات التوريد وإغالق العملية بشكل رسمي‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻏﻼق‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻏﻼق اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻛﻤﺎل ﻛﺎﻓﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮرﻳﺪ واﻏﻼق اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو توثيق جميع متعلقات التوريد لالستخدام يف المستقبل إذا تطلب ذلك‪.‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﻮﺛﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﻠﺐ ذﻟﻚ‪.‬‬ ‫‪plan‬ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ إذا‬
‫اﻟﺘﻮرﻳﺪ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪Inputs‬‬

‫» »“تدقيق التوريد ‪:”Procurement Audits‬‬
‫هي مراجعة دورية ومجدولة لعملية التوريد وفق خطة توريدات المشروع‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Procurement documents‬‬
‫‪audits‬‬
‫‪2. Procurement negotiations‬‬
‫‪3. Records management system‬‬ ‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هو تحديد مدى نجاح أو فشل إعداد وإدارة عقود التوريد يف المشاريع‬
‫األخرى أو يف المشاريع ضمن نفس المشروع‪.‬‬
‫‪1. Procurement audits‬‬

‫‪2. Procurement negotiations‬‬
‫‪1. Closed procurements‬‬ ‫» »«نظام إدارة السجالت ‪:”Records Management System‬‬
‫‪3. Records management system‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫هو نظام إلدارة السجالت والمعلومات وتوثيقها يف كافة مراحلها التي تتضمن إنشاءها وصيانتها واستخدامها‬

‫‪updates‬‬
‫وتخزينها واسرتجاعها والتخلص منها‪.‬‬

‫‪1. Closed procurements‬‬
‫مرة أخرى‪ .‬عملية اإلغالق للمشروع ‪ Project Close‬هي عملية تحدث مرة واحدة فقط لكل مشروع‪،‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫وتكون يف هناية المشروع بينما عملية إغالق التوريد ‪ Close Procurement‬فقد تتكرر حسب عدد عمليات التوريد يف المشروع؛ ألن بعض المشاريع‬
‫‪updates‬‬
‫تحتوي أكثر من عملية توريد بالتالي فإن عملية إغالق التوريد تتكرر‪.‬‬
‫الفصل الثالث عشر‬
‫إدارة املعنيني باملشروع‬
‫‪PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT‬‬
‫إن وضع األشخاص المهمين بالنسبة للمشروع يف االعتبار ومراقبة ردة فعلهم وتحديد توقعاهتم ونظرهتم للمشروع من أكثر األمور التي يجب أن يضعها‬
‫مدير المشروع يف اعتباره‪ .‬ففي هناية األمر هم من سيحدد نجاح المشروع من فشله وهم من سيوقعون بقبول المخرج النهائي له‪ ،‬وخالل تنفيذ المشروع هم من‬
‫سيقدم الدعم له‪ .‬وإدارة المعنيين بالمشروع تشمل كافة العمليات المتعلقة هبم من تحديد لألشخاص أو المجموعات التي ستتأثر بالمشروع إيجاب ًّيا أو سلب ًّيا‪،‬‬
‫وتحليل توقعاهتم وتأثيرهم على المشروع باإلضافة إلى تطوير االسرتاتيجيات الفعالة يف التعامل معهم‪ .‬وتعتمد إدارة المعنيين بالمشروع على التواصل المستمر‬
‫مع هؤالء المعنيين لفهم احتياجاهتم وتوقعاهتم‪.‬‬
‫أمرا محب ًطا بالنسبة لمدير المشروع وفريقه وتاليف ذلك هو مسؤولية مدير المشروع‪ .‬وإذا لم‬
‫فرفض المخرج النهائي أو التلكؤ يف إعطاء الموافقة عليه يعترب ً‬
‫فحتما سيواجه هذا المأزق‪ .‬وهناك بعض األساليب الفعالة التي عادة ما يكون‬
‫ً‬ ‫يأخذ هذا المدير يف اعتباره خطة محدده وفعالة يف التعامل مع المعنيين بالمشروع‬
‫لها أثر جيد على المعنيين بالمشروع نذكر منها على سبيل المثال ال الحصر‪ :‬الوضوح يف العبارات والجمل خالل التواصل مع المعنيين بالمشروع‪ ،‬االنفتاح يف‬
‫التعامل معهم واحرتام عاداهتم ومعتقداهتم‪ ،‬تجنب الخوض يف أي نقاش خارج نطاق المشروع معهم‪ ،‬إبداء االهتمام باألحداث التي تحدث يف بيئات أولئك‬
‫المعنيين‪.‬‬
‫إدارة املعينيني باملشروع‬

‫‬
‫‪Identify Stakeholders‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻬﻼل‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﻳﺘﻢ ﻓﻲ‬

‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت او ﻣﻨﺸﺂت وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺮارات او‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ وﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻬﻢ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ‬
‫مرحلة االستهالل‪ :‬عملية حتديد املعنيني باملشروع‪:‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪه ﻛﻞ ﻃﺮف ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫ويتم يف هذه العملية تحديد المعنيين بالمشروع سواء كانوا أفرا ًدا‪ ،‬مجموعات أو منشآت وأثرهم على‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﺳﺘﻬﻼل‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﻳﺘﻢ ﻓﻲ‬ ‫األنشطة‪ ،‬القرارات أو المخرجات الخاصة بالمشروع وتحليل وتوثيق المعلومات المتعلقة باهتماماتهم وتطلعاتهم‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت او ﻣﻨﺸﺂت وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺛﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺮارات او‬
‫وﺗﻮﺛﻴﻖ‪1.‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪ 2.‬إﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ‬
‫‪Project‬‬ ‫‪charter‬‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫وعالقاتهم إضافة إلى تأثيرهم على نجاح المشروع‪.‬‬
‫‪Procurement‬‬
‫وﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ‬ ‫‪documents‬‬
‫وﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻬﻢ‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪factors‬ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪه ﻛﻞ ﻃﺮف ﻣﻦ‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Enterprise‬‬ ‫‪environmental‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي تمكين مدير المشروع من الرتكيز على ما يريده كل طرف من المعنيين‬
‫ﻫﻲ ﺗﻤﻜﻴﻦ‬
‫‪4. Organizational process‬‬ ‫‪assets‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫بالمشروع‪.‬‬

‫‪Inputs‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Stakeholder‬‬ ‫‪analysis‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Expert‬‬ ‫‪judgment‬‬
‫» »تحليل المعنيين بالمشروع ‪:”Stakeholder Analysis‬‬

‫هو أسلوب ممنهج يف جمع وتحليل المعلومات الكمية والكيفية لتحديد كل متطلبات المشروع التي يجب‬
‫‪1. Stakeholder analysis‬‬

‫‪3. Meetings‬‬ ‫أن تؤخذ باالعتبار‪ .‬وعادة ما يتم تنفيذ هذا التحليل من خالل الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫ *تحديد جميع المعنيين المحتملين بالمشروع والمعلومات المتعلقة هبم‪.‬‬

‫ *تحليل األثر المحتمل لكل معني بالمشروع‪.‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫ *تقييم المعنيين الرئيسين بالمشروع وموقفهم منه ومواقعهم الوظيفية وأنسب طريقة لتضمينهم يف خطة االتصاالت‪.‬‬
‫» »«شبكة القوة‪/‬االهتمام ‪:”Power/Interest Grid With Stakeholders‬‬
‫يستخدم هذا النموذج يف تحديد موقف المعنيين من المشروع وفق بعدين األول‪ :‬اهتمامه بالمشروع‪ ،‬والثاين‪ :‬ثقله الوظيفي بالنسبة للمشروع‪ .‬وال يخرج‬
‫عن أربع حاالت‪:‬‬
‫ * ليس له ثقل وظيفي وله اهتمام بالمشروع‪.‬‬
‫* ذو ثقل وظيفي وله اهتمام بالمشروع‪.‬‬
‫ * ليس له ثقل وظيفي وليس له اهتمام المشروع‪.‬‬
‫* ذو ثقل وظيفي وليس له اهتمام بالمشروع‪.‬‬
‫ويتم تمثيل هذه العالقة وفق الشكل التالي‪:‬‬
‫عملية تحديد المعنيين بالمشروع هي العملية األولى يف المشروع وهي عملية تسبق إعداد ميثاق المشروع‪ .‬بالتالي ال يفرتض أن يعتقد مدير المشروع بدقة‬
‫أشخاصا آخرين ومجموعات أخرى تؤثر يف المشروع‪ ،‬ويف نفس الوقت قد يتبين عدم أهمية‬
‫ً‬ ‫ما وصل إليه خالل هذه العملية؛ ألنه ومع مرور الوقت يكتشف‬

‫بعض ممن تم تضمينهم يف السجل االبتدائي للمعنيين بالمشروع‪.‬‬
‫ول اهَّللِ‪،‬‬ ‫ول اهَّللِ ‪ ‬مِ ْن َج َل ِد ِه َون ََشاطِ ِه َما َأ ْع َج َب ُه ْم ‪َ ،‬ف َقا ُلوا ‪َ :‬يا َر ُس َ‬ ‫اب رس ِ‬
‫ب ْب ِن ُع ْج َرةَ‪َ ، ‬أ َّن َر ُجال َم َّر َع َلى النَّبِ ِّي ‪َ ، ‬ف َر َأى َأ ْص َح َ َ ُ‬ ‫َع ْن‪َ ‬ك ْع ِ‬
‫َان َخ َر َج َي ْس َعى َع َلى َأ َب َو ْي ِن َش ْيخَ ْي ِن َكبِ َير ْي ِن‬ ‫ول اهَّللِ ‪« :‬إِن كَان يسعى ع َلى و َل ِد ِه ِصغَارا َفهو فِي سبِ ِ ِ‬ ‫َان َه َذا فِي َسبِي ِل اهَّللِ ‪َ ،‬ف َق َال َر ُس ُ‬
‫يل اهَّلل ‪َ ،‬وإِ ْن ك َ‬ ‫َ‬ ‫ً ُ َ‬ ‫ْ َ َْ َ َ َ‬ ‫« َل ْو ك َ‬
‫اخ ًرا َو َتكَا ُث ًرا َف ِفي‬ ‫يل اهَّلل ِ ‪ ،‬وإِن كَان َخرج يسعى ع َلى َأه ِل ِه َف ِفي سبِ ِ ِ‬ ‫َان َخ َر َج َي ْس َعى َع َلى َن ْف ِس ِه لِ َي ِع َّف َها َف ِفي َسبِ ِ‬ ‫َف ِفي سبِ ِ ِ‬
‫َان َخ َر َج َي ْس َعى َت َف ُ‬ ‫يل اهَّلل ‪َ ،‬وإِ ْن ك َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ ْ َ َ َ َْ َ َ‬ ‫يل اهَّلل ‪َ ،‬وإِ ْن ك َ‬ ‫َ‬
‫وت»(‪.)1‬‬‫يل ال َّطا ُغ ِ‬ ‫َسبِ ِ‬
‫وأعظم األصول يف اإلسالم هو اإلخالص هلل يف كل العبادات‪ ،‬والعمل عبادة ان ابتعد صاحبه عن الرياء والعجب‪ .‬وال ينبغي ان يجعل المرء من رضا الناس‬
‫غايته األولى يف عمله؛ واما عملية تحديد المعنيين بالمشروع ومحاولة ارضائهم فهي بالنسبة ألي ُمخلص حق عملية تكميلية‪ .‬رضا اهلل هي الغاية األولى ويجب‬
‫ان يستشعر االنسان ذلك وان يتعلق قلبه باهلل وان يجعل رضاه هو شغله وغايته من أي عمل‪.‬‬
‫‬

‫(‪ )1‬صحيح الجامع (‪.)142‬‬
‫‪Plan Stakeholder Management‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ وأﺛﺮﻫﻢ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ دﻋﻢ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺨﻄﺔ واﺿﺤﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫مرحلة التخطيط‪ :‬عملية ختطيط إدارة املعنيني باملشروع‪:‬‬

‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ إدارة اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺛﻴﻖ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬ ‫هي عملية توثيق وتطوير االستراتيجيات اإلدارية الفعالة يف التعامل مع المعنيين بالمشروع خالل كافة مراحل‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎة‬‫ﻛﺎﻓﺔ ‪1.‬‬
‫‪Project‬‬‫‪management‬ﺧﻼل‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ‪plan‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ وأﺛﺮﻫﻢ‬
‫حياة المشروع اعتمادا على تحليل متطلباتهم واهتماماتهم وأثرهم المحتمل يف نجاح المشروع‪.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Stakeholder‬‬ ‫‪register‬‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪Inputs‬‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ‬ ‫‪environmental‬‬
‫واﺿﺤﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺨﻄﺔ‬‫‪factors‬‬
‫ﻫﻲ دﻋﻢ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي دعم إدارة المشروع بخطة واضحة وقابلة للتنفيذ يتفاعل معها المعنيون‬
‫‪1. Project management plan‬‬ ‫بالمشروع لدعم المشروع وتحقيق متطلباهتم‪.‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪environmental factors‬‬

‫خطة إدارة المعنيين بالمشروع هي خطة وثيقة الصلة بخطة إدارة اتصاالت المشروع ال يمكن البدء فيها قبل‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Meetings‬‬
‫إتمام خطة االتصاالت وأي خطأ يف خطة االتصاالت سينعكس تأثيره مباشرة على خطة إدارة المعنيين بالمشروع‬
‫والعكس‪ ،‬ففي حال تم تحديث قائمة المعنيين بالمشروع؛ فمن المسلم فيه أن ذلك سينعكس مباشرة على خطة‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Meetings management plan‬‬
‫اتصاالت المشروع إن لم يتجاوزها إلى خطة نطاق المشروع التي عادة ما يؤدي التغيير عليها إلى التأثير على كافة‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Analytical‬‬ ‫‪techniques‬‬
‫خطط إدارة المشروع‪.‬‬

‫‪Outputs‬‬
‫من المهم أن يدرك مدير المشروع اختالف األذواق والشخصيات وتعدد الثقافات واالعتقادات‪ ،‬وأن يضع نصب عينيه حديثه ‪« :‬األرواح‬
‫جنود مجندة‪ ،‬ما تعارف منها ائتلف‪ ،‬وما تنافر منها اختلف»(‪ ،)1‬فال يفقد ثقته يف نفسه أو يحول عدم قبول اآلخر إلى أمر شخصي يؤثر عليه وعلى أعمال المشروع‪.‬‬
‫ولكن من المهم جدًّ ا أن يدون ذلك يف سجل خاص يحفظ بنهاية المشروع ضمن الدروس المستفادة‪ ،‬وال يجوز أن ُيتداول ذلك السجل سواء داخل فريق‬
‫المشروع أو من جهة المستفيد‪.‬‬
‫‬

‫(‪ )1‬أخرجه البخاري (‪ )3336‬من حديث عمرة عن عائشة‪ ،‬وأخرجه‬
‫مسلم (‪ )2638‬من حديث سهيل بن أبي صالح عن أبيه‪.‬‬
‫‪Manage Stakeholder Engagement‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﺪوﻳﻦ‬
‫اﻻﺣﺪاث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﻢ وﺗﻀﻤﻴﻨﻬﻢ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫وﻓﻖ ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﺑﻬﺎ وذﻟﻚ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫مرحلة التنفيذ‪ :‬عملية إدارة مشاركة املعنيني باملشروع‪:‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ دﻋﻢ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وزﻳﺎدة ﻓﺮص ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬ ‫هي عملية التواصل والعمل مع المعنيين بالمشروع؛ وذلك لتحقيق مطالبهم وتلبية احتياجاتهم وتوقعاتهم‪،‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ‬ ‫ومعالجة وتدوين األحداث المتعلقة بهم وتضمينهم يف أنشطة أعمال المشروع وفق عالقتهم بها وذلك خالل‬
‫وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ‪1.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫‪Stakeholder‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬
‫‪management‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‪plan‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﻬﻢ وﺗﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﺪوﻳﻦ‬
‫‪2. Communications‬‬
‫اﻋﻤﺎل اﻟﻤﺸﺮوع‬ ‫‪ management‬وﺗﻀﻤﻴﻨﻬﻢ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻻﺣﺪاث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﻢ‬ ‫مراحل حياة المشروع المختلفة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪plan‬‬ ‫وﻓﻖ ﻋﻼﻗﺘﻬﻢ ﺑﻬﺎ وذﻟﻚ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ ﺣﻴﺎة‬
‫‪Inputs‬‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻧﻬﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻤﺪﻳﺮ‬

‫‪3. Change‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ دﻋﻢ ‪log‬‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي أهنا تسمح لمدير المشروع بالحصول على دعم المعنيين بالمشروع‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻘﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫ﻓﺮص ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪4. Organizational‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وزﻳﺎدة‬
‫‪process‬‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ‬
‫‪assets‬‬
‫وتقليل مقاومتهم التغيير وزيادة فرص نجاح المشروع‪.‬‬

‫يجب ألاَّ ينسى مدير المشروع أن أول خطوة يقوم بعملها يف حال حدوث أي خالف أو تسجيل هذا الخالف‬
‫‪2. Communications management‬‬
‫‪plan‬‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪log‬‬ ‫‪methods‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Interpersonal skills‬‬
‫‪3. Management skills‬‬
‫ضمن سجل ‪ Issues Log‬الخاص بالمشروع بعد ذلك يبدأ يف التعامل مع هذا الخالف‪.‬‬
‫من أكثر االختالفات شيو ًعا خالل إدارة مشاركة المعنيين بالمشروع هو‪ :‬تنافس المتطلبات ‪Competing‬‬
‫‪ .Requirements‬فكل مستفيد من المشروع يركز على متطلباته دون مراعاة للمتطلبات األخرى‪ .‬هذا الوضع‬
‫‪1.‬‬
‫‪1. Issue‬‬ ‫‪log‬‬
‫‪Communication‬‬ ‫‪methods‬‬
‫‪2.Change‬‬ ‫‪requests‬‬
‫‪2. Interpersonal‬‬ ‫‪skills‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪Management‬‬ ‫‪skills plan updates‬‬ ‫قد يؤدي إلى مواجهة مباشرة بين مدير المشروع والمعنيين به ويمكن أن يتطور االمر ليصل إلى أبعد من ذلك‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫واضحا يف خطة إدارة‬
‫ً‬ ‫فيتحول الى مواجهة واختالف بين أصحاب تلك المتطلبات‪ .‬هذا الظرف يمثل خللاً‬

‫‪updates‬‬
‫‪1. Issue log‬‬

‫أيضا اعتماد وثيقة مصفوفة‬
‫المعنيين بالمشروع التي يجب أن تتضمن ترتيب المتطلبات وفق أولوياهتا‪ ،‬ويجب ً‬
‫‪2.Change requests‬‬
‫‪3. Project management plan updates‬‬ ‫تتبع المتطلبات ‪ Requirements Traceability Matrix‬من قبل المعني الرئيس بالمشروع أو ‪Business‬‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪5. Organizational process assets‬‬ ‫‪ Owner‬ويكون كافة المعنيين هبذه المتطلبات على اطالع ودراية بأولويات المشروع‪.‬‬
‫‪updates‬‬
‫‪Control Stakeholder Engagement‬‬
‫‪Control Stakeholder Engagement‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫مرحلة املراقبة والتحكم‪ :‬عملية التحكم مبشاركة املعنيني باملشروع‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬
‫وﺿﺒﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻀﻤﻴﻨﻬﻢ‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ وزﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪Control Stakeholder Engagement‬‬ ‫هي عملية مراقبة العالقة بالمعنيين بالمشروع وضبط االستراتيجيات والخطط المتعلقة بتضمينهم‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬
‫ومشاركتهم بالمشروع‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‬
‫والفائدة الرئيسة من هذه العملية هي صيانة وزيادة فعالية وكفاءة مشاركة المعنيين بالمشروع يف األنشطة ويف‬
‫وﺿﺒﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻀﻤﻴﻨﻬﻢ‬
‫ﻫﺬه‪2.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ‬ ‫‪Issue‬‬ ‫وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬واﻟﻔﺎﺋﺪة ‪log‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻣﻦ‬
‫‪3. Work‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ‬ ‫‪performance‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‬ ‫‪ data‬وﻛﻔﺎءة ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﺻﻴﺎﻧﺔ وزﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪Inputs‬‬
‫التغيرات على بيئة العمل‪.‬‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫كبيرا ثم يبدأ هذا التأثير يقل وينحسر مع تقدم العمل‬
‫يف بداية أي مشروع يكون تأثير المعنيين به ً‬
‫‪2. Issue log‬‬
‫‪3. Work performance data‬‬ ‫بالمشروع وأخذ الموافقات الرسمية على الخطط‪ ،‬ولكن يف كل األحوال على مدير المشروع مراجعة وتحديث‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪management systems‬‬
‫‪documents‬‬
‫‪2. Expert judgment‬‬ ‫سجل المعنيين بالمشروع بشكل دوري؛ ألن اكتشاف أطراف جديدة يف آخر مراحل المشروع قد يؤدي إلى‬
‫حدوث تغييرات يمكن أن تتسبب يف تأخر المشروع‪.‬‬
‫‪1. Work‬‬
‫‪Information‬‬ ‫‪management‬‬ ‫‪systems‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Expert‬‬
‫من أكثر األمور التي يجب على مدير المشروع تعزيزها هو عالقته مع المعنيين بالمشروع (طب ًعا يف‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪management plan updates‬‬

‫‪4. Project documents updates‬‬ ‫حدود األخالق المهنية)؛ ألن ذلك يمكن أن يساعد على معرفة بعض المشاكل قبل حدوثها‪.‬‬

‫‪updates‬‬
‫‬
‫‪Outputs‬‬

‫‪updates‬‬
‫الفصل الرابع عشر‬
‫أفكار لتبسيط فهم مدخالت وخمرجات العمليات‬
‫‪Ideas to simplify the understanding of the processes input، output‬‬
‫ *أي عملية تخطيط يف أي مجال معريف البد أن يكون ضمن مدخالهتا موجودات العمليات التنظيمية ‪ Organizational Process Assets‬والعوامل‬
‫البيئية للمنظمة ‪.Enterprise Environmental Factors‬‬
‫دائما ما تكون مدخلاً ألي عملية تخطيط يف أي‬
‫ *خطة إدارة المشروع التي تمثل مخرج عملية تطوير ‪ً Develop Project Management Plan‬‬
‫مجال معريف‪.‬‬
‫ *خطة إدارة المشروع ‪ Project Management Plan‬وموجودات العمليات التنظيمية ‪ Organizational Process Assets‬ومعلومات‬
‫دائما ما تكون مدخلاً ألي عملية مراقبة وتحكم يف أي مجال معريف‪.‬‬
‫أداء العمل ‪ً Work Performance Data‬‬
‫ *‪ ‬جميع المجاالت المعرفية العشرة لها عمليات وخطط تصدر من هذه العمليات العشر‪ ،‬إذن ‪ 10‬عمليات عبارة عن‪:‬‬
‫‪ + Management Plan‬المجال المعريف‪Develop+‬‬
‫ *يستخدم حكم الخرباء ‪ Expert Judgment‬يف جميع عمليات المجال المعريف الخاص بإدارة ترابط المشروع ‪. Integration Management‬‬
‫ *يستخدم حكم الخرباء ‪ Expert Judgment‬يف جميع عمليات المجال المعريف الخاص بإدارة تكاليف المشروع عدا عملية التحكم بالتكاليف‬
‫‪. Control Costs‬‬
‫أفكار لتبسيط فهم مدخالت‬

‫وخمرجات العمليات‬
‫ *يستخدم حكم الخرباء ‪ Expert Judgment‬يف جميع عمليات المجال المعريف الخاص بإدارة مخاطر المشروع عدا عملية التحكم بالمخاطر‬
‫‪. Control Risks‬‬
‫ *يستخدم حكم الخرباء ‪ Expert Judgment‬يف جميع عمليات المجال المعريف الخاص بإدارة المعنيين بالمشروع عدا عملية إدارة مشاركة‬
‫المعنيين بالمشروع ‪.Manage Stakeholders Engagement‬‬
‫ *تستخدم االجتماعات ‪ Meeting‬يف جميع عمليات التخطيط يف كل المجاالت المعرفية‪.‬‬
‫ *عملية تطوير ميثاق المشروع ‪ Develop Project Charter‬وعملية تطوير خطة إدارة المشروع ‪ Develop Project Management Plan‬‬
‫تستخدمان نفس األدوات والتقنيات‪ :‬حكم الخرباء ‪ Expert Judgment‬وتقنيات التبسيط والتسهيل ‪.Facilitation Technique‬‬
‫ *كل من العمليات‪ :‬تخطيط إدارة الجدول الزمني للمشروع ‪-‬تخطيط إدارة تكاليف المشروع ‪-‬تخطيط إدارة المخاطر للمشروع – تخطيط إدارة‬
‫المعنيين بالمشروع – إغالق المشروع ‪ ،‬تستخدم نفس األدوات والتقنيات ‪ :‬حكم الخرباء ‪ ، Expert judgment‬االجتماعات ‪،Meetings‬‬
‫تقنيات التحليل ‪.Analytical Techniques‬‬
‫مخرجا ‪ Output‬ألي عملية ضمن مجموعة عمليات المراقبة والتحكم ‪.‬‬

‫ً‬ ‫دائما ما يكون طلب التغيير ‪Change Request‬‬
‫ * ً‬
‫ *يتم عمل تحديث لموجودات العمليات التنظيمية ‪ Organizational Process Assets‬يف كافة العمليات الموجودة ضمن مجموعة عمليات‬
‫اإلغالق‪.‬‬
‫ *تحديث خطة إدارة المشروع ‪ Project Management Plan Updates‬هو مخرج ‪ Output‬لكافة العمليات التي تقع ضمن مجموعة‬
‫عمليات المراقبة والتحكم باستثناء عملية التحقق من النطاق ‪.Validate Scope‬‬
‫ *تحديث خطة إدارة المشروع ‪ Project Management Plan Updates‬هو مخرج ‪ Output‬لكافة العمليات التي تقع ضمن مجموعة‬

‫عمليات التنفيذ باستثناء عملية تطوير فريق المشروع ‪.Develop Project Team‬‬
‫ *تحديث وثائق المشروع ‪ Project Document Updates‬هو مخرج ‪ Output‬لكافة العمليات التي تقع ضمن مجموعة عمليات التنفيذ‬
‫ومجموعة عمليات المراقبة والتحكم باستثناء عملية تطوير فريق المشروع ‪ Develop Project Team‬وعملية استقطاب فريق المشروع‬
‫‪.Acquire Project Team‬‬


كتاب ادارة المشاريع 5 2 2017 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

كتاب ادارة المشاريع 5 2 2017 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫الطبعة الثانية‬

‫‪ 1438‬هـ ‪2017 /‬م‬

‫ناصر إبراهيم المحيميد‪ 1437 ،‬هـ‬ ‫ح‬

‫رقم اإليداع‪1437/481 :‬‬

‫‪15‬‬ ‫» »مكتب إدارة المشاريع ‪................................................................................................................................................................................................................................. PMO‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫(‪ )1‬المنظمة الدولية المعروفة ‪Project‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫الوقت‬ ‫� ألي مشروع ثالثة قيود رئيسية(‪ )1‬هي‪:‬‬

‫� وميكن أن نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫� ما إدارة املشروع؟ ?‪What is Project Management‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫» »ودور مكتب إدارة المشاريع ال يخرج عن ثالثة أشكال‪:‬‬

‫» »دور داعم ‪:Support‬‬

‫» »دور المتحكم ‪:Control‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫» »من اهم المهام التي يجب أن يلعبها مكتب إدارة المشاريع‪:‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫السؤال‪ :‬ما الدور الذي سيتبناه هذا البرنامج الوطني الرائد؟‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫� وميكن تلخيص الفرق بني العمليات ‪ Operations‬واملشروع ‪ Project‬بالتالي‪:‬‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫أيضا يمثل الرابط بين اسرتاتيجيات المشروع والمنشأة‪ .‬وإدارة المشاريع‬

‫(‪ )1‬حصول مدير المشروع على الشهادات‬

‫منهجية ‪ PMI‬يف إدارة املشاريع‬

‫� من أهم اخلصائص الشخصية اليت جيب أن يتمتع بها مدير املشاريع‪:‬‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫� ومن هذه اخلربات على سبيل املثال ال احلصر‪:‬‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫اهليكل املشاريعي‬ ‫اهليكل املصفويف‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫)‪(Gray boxes represent staff engaged in project activities‬‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫قدر من الصالحيات التي تمكنه من إصدار‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫)‪(Gray boxes represent staff engaged in project activities‬‬

‫‪Weak Matrix Organization‬‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬ ‫‪Functional‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫‪Project Manager‬‬ ‫‪Staff‬‬ ‫‪Staff‬‬

‫)‪(Gray boxes represent staff engaged in project activities‬‬ ‫‪Project‬‬

‫‪Balance Matrix Organization‬‬

‫املؤثرات ودورة حياة املشروع‬

Functional Functional Functional Manager of

Staff Staff Staff Project Manager

Staff Staff Staff Project Manager

Staff Staff Staff Project Manager

(Gray boxes represent staff engaged in project activities) Project Coordination