EL BSC APLICADO AL MANTENIMIENTO - TFM - Jose Eloy Pedroche Vazquez PDF

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL APLICADO
AL MANTENIMIENTO
TRABAJO FIN DE MÁSTER
Autor: JOSÉ ELOY PEDROCHE VÁZQUEZ
Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEÓN.
Sevilla, Noviembre 2012.

José Eloy Pedroche Vázquez
El Cuadro de Mando Integral aplicado al Mantenimiento
“Ask not what your country can do for you,

ask what you can do for your country.”
John F. Kennedy ,1961.
Página 2
Abstract.
The contemporary business environment has raised the strategic

importance of the industrial maintenance function in organizations. The
modern industrial maintenance requires tools to manage the new
challenges, and the Balanced Scorecard is an excellent choice among
the available alternatives.
In this work is presented and discuss the adoption of the Balance

Scorecard, as strategic tool to industrial maintenance management. The
purpose is to let the alignment of the strategy of the maintenance
function with the general company’s strategy and to align the
maintenance medium term’s and day-to-day’s operations within that
general maintenance strategy. First of all, it has been performed a
summarized study of the state of the art of the three involved aspects, in
this subject, as they are the Balance Scorecard itself, the maintenance
management and the indicator systems.
To better understand the problem and the solution, a case study has
also been included. In that case, the BSC has already been applied to
the maintenance management system of a furniture factory.
Keywords.
Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance

Indicators, Balanced Scorecard,
Página 3
INDICE
0. INTRODUCCIÓN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO…………………….....……………….6
0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7
1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9
1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE...................................................................................... 10
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13
2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN. ........................................................... 14
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16
3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18
3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19
3.4 UTILIZACIÓN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22
4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.
INDICADORES TÍPICOS. .......................................................................................................... 25
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25
Página 4
4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31
5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33
5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO. .................................................................................... 33
5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL. ...................................................... 34
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA. ........................................................................... 35
5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36
5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38
5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39
5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40
5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42
5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44
5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45
5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45
6. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 47
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN. .................................................................................. 47
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO........................................................................... 49
6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50
BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………….…………………………………….52
ANEXO I. NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas……………………………………………………55
Página 5
0. INTRODUCCIÓN , OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO.
En la actualidad, las empresas en competencia han de adaptarse ágilmente a los

cambios del mercado y del entorno. En este ejercicio no solo es necesario introducir
avances tecnológicos; la estructura y gestión de las organización también han de
beneficiarse de los avances de la investigación. Y el mantenimiento moderno,
elemento clave en la industria actual, ha de acompañar en esta constante
evolución en busca de la optimización de la rentabilidad de activos.
En este marco actual, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) se

presenta con una herramienta de gestión que propone canalizar los esfuerzos del
área de mantenimiento hacia el logro de las metas estratégicas de la compañía,
apoyado por un robusto sistema de indicadores multidisciplinares.
Por tanto, el objeto del presente trabajo que consiste en dos objetivos principales y
tres de carácter accesorio, es el siguiente:
1. Estudio de la aplicación del Cuadro de Mando Integral

(CMI) a la gestión del mantenimiento. Teniendo en cuenta
que el CMI es una herramienta para alinear las actividades,
a todos los niveles, con las estrategias globales de la
organización, se considerará el enlace de actividades de
mantenimiento con todos los niveles de gestión.
2. Caso de estudio del diseño e implantación de un sistema

de cuadro de mando integral para la gestión de un
departamento de mantenimiento industrial en una fábrica con
un alto grado de automatización. Se aborda el estado inicial
de la organización, la implantación del sistema y los
beneficios de su aplicación.
Página 6
Para alcanzar estos objetivos principales, se han planteado los siguiente objetivos
adicionales:
 Estudio, a modo de introducción general, del Cuadro de Mando

Integral como herramienta de gestión.
 Estado actual de los Sistemas de Gestión del Mantenimiento.
 Estudio resumido de los Sistemas de Indicadores aplicados al

mantenimiento industrial moderno.
0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO.
Para cumplir con el objeto del trabajo, se recogen en los tres primeros epígrafes,
correspondientemente, los tres objetivos accesorios anteriormente mencionados.
Estos son usados, a modo de introducción, para la consideración del Estado del
Arte Actual de los siguientes campos: el Cuadro de Mando Integral con carácter
general, los Sistemas de Gestión en el área de mantenimiento y los Indicadores
Clave de Rendimiento del Mantenimiento (K.P.I).
1. El Cuadro de Mando Integral (C.M.I).

2. Sistemas de Gestión de Mantenimiento.
3. Sistemas de Indicadores de Mantenimiento.
El primero de los objetivos principales se presenta en el capítulo 4: El Cuadro de

Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento. El segundo de los objetivos
principales, el estudio de un caso práctico, está recogido en el apartado 5.
4. El Cuadro Mando Integral en la Gestión del Mantenimiento.

5. Caso práctico de implantación del C.M.I en un departamento de
mantenimiento industrial.
El trabajo se complementa con el capitulo 6: Conclusiones, que expone las

consideraciones fruto del análisis de los capítulos teóricos y del caso práctico. A
modo de anexo, se aportan referencias bibliográficas y Norma ISO 690
(presentación de esas referencias).
Página 7
1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El Balanced Scorecard (BSC), o en su traducción al español, Cuadro de Mando

Integral (CMI), fue una herramienta desarrollada y publicada por dos economistas
norteamericanos Robert Kaplan y David Norton en Enero de 1992 en un artículo de
(10. Véase KAPLAN & NORTON. 1992)
la revista Harvard Business Review . El objeto del trabajo
fue introducir elementos de medida en las actividades de las compañías desde un
punto de vista de estrategia a largo plazo, de forma que los tomadores de
decisiones pudieran tener una visión global la evolución y/o el presente.
En el prologo del artículo su objetivo se define así:
“Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las

energías, habilidades y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
transdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide
y gerencia un negocio”.
El CMI, es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y

largo plazo, porque combina convenientemente: FACTORES FINANCIEROS y NO
FINANCIEROS del estado y resultados de la Empresa. Permitiendo adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
Página 8
El CMI es pues, una herramienta que ofrece un método estructurado para medir las
actividades de la compañía en un marco de referencia adaptado al plan estratégico,
al tiempo que proporciona ayuda en la definición de los objetivos e iniciativas
oportunas. Para ello se seleccionan indicadores guías (variables de medición),
KPI´s (Key Performance Indicators).
1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El método propone considerar la organización desde cuatro perspectivas que

enriquecen la visión de la organización:
 Desarrollo y aprendizaje.
 Aspectos de procesos internos del negocio.
 Relación con el cliente.
 Consideración financiera.
1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE.
En este punto, se analiza si el modelo de negocio puede mejorar y seguir

incrementando variables de negocio como la facturación o el beneficio,
partiendo de una inversión en la formación.
Para ello se profundiza en ámbitos tales como: capacidad y competencia de los

empleados, sistemas de información, cultura y motivación de equipos,…
1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO.
La excelencia requiere conocer cuáles son los aspectos diferenciadores de la

compañía dentro del mercado para impulsar las ventajas competitivas y
establecer hojas de ruta de mejora dentro del rendimiento financiero.
Se consideran procesos: operacionales, de gestión de clientes, de

innovación,…
Página 9
1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE.
La perspectiva del cliente es un aspecto primordial en cualquier modelo de

negocio. La opinión que estos se formen de nuestros productos y/o servicios
debe ser analizada como un valor de la compañía.
Se medirán: calidad y rendimiento del servicio, grados de satisfacción,

desviación del servicio contratado, reclamaciones, fidelidad, captación,…
1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA.
Los indicadores financieros resumen el estado y las consecuencias

económicas de las acciones que se hayan realizado. Gracias a estas variables
se puede valorar si la ejecución de una estrategia es exitosa. Sin olvidar, que el
objetivo de la organización es principalmente crear valor desde la inversión de
los accionistas.
Podemos recurrir a indicadores comunes como: rendimiento del capital,

beneficios, costes unitarios,…
FINANCIERO
CLIENTES PROCESOS
ESTRATEGIA
INTERNOS
APRENDIZAJE
Figura 1. Pilares del Cuadro de Mando Integral (elaboración propia).
Página 10
Finalmente se puede argumentar que estos cuatro puntos de vista ayudan a

(14. Véase NILS GURAN. 1999)
contestar cuatro preguntas trascendentales para la
organización:
 ¿Cómo reforzar la capacidad de aprendizaje para crecer?

 ¿En qué procesos internos alcanzar la excelencia?
 ¿Cómo nos ven nuestros clientes y como mejorar dicha visión?
 ¿Cómo deben vernos nuestros accionistas?
1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Las herramientas de gestión, para ser aplicadas exitosamente, han de

implementarse en las organizaciones como “trajes a medida” partiendo del análisis
y conocimiento de la empresa. Cada organización posee una cultura de empresa
concreta, estrategias propias y requieren de una aplicación y puesta en marcha
diferenciada y adaptada a las necesidades.
No obstante, es conveniente seguir una metodología de implementación, siendo

sus pasos (9. Véase HORVATH & PARTNER. 2000.) :
1. Diseño de Estrategia: teniendo presente de donde se parte y hacia

donde se quiere ir. En esta etapa es procedente realizar análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortaleza y Oportunidades).
2. Análisis Interno: que permita integrar la estrategia de la

organización al CMI. Definiendo las funciones y áreas
organizacionales con sus niveles de responsabilidad.
3. Comunicación: a la organización de la hoja de ruta del análisis

preliminar con objeto de sensibilizar y obtener feedback.
Comunicación por descenso jerárquico.
4. Coordinación de objetivos: de las distintas áreas funcionales. El

conjunto debe alinearse hacia la estrategia general considerando las
variables críticas de cada área funcional.
Página 11
5. Vincular los objetivos a presupuestos. Pudiendo definir el grado

de actuación y exigencia.
6. Establecer indicadores y métricas. Estos permitirán detectar

posibles desviaciones dando oportunidad a la ejecución de planes
correctivos. Los indicadores deben estar asociados a metas
definidas y alcanzables del objetivo marcado.
1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I.
Una herramienta muy útil, a la hora de implementar un C.M.I., es contar con unos
Key Performance Indicator, K.P.I. (en español Indicadores Clave de Rendimiento),
adecuados. Estos miden el nivel de desempeño de un proceso indicando el
rendimiento orientado al objetivo fijado. Los indicadores no dicen que hacer, dan la
información necesaria para la toma de decisiones en consonancia con la estrategia
y política de gestión establecida.
(18. Véase RIVAS ROCES. 2010.)

Aplicados al C.M.I. estos han de estar presentes en sus
cuatro pilares: aprendizaje, procesos internos, relación con el cliente y financieros.
Además una correcta implementación del sistema de gestión cuenta con una
dedicación y seguimiento constante de los K.P.I. que permite, si fuera necesario,
ejecutar acciones correctoras de inmediato.
Cada Indicador Clave de Rendimiento debe estar caracterizado por los siguientes
elementos:
 DEFINICIÓN: Especificación de la característica o hecho que quiere ser

controlado.
 OBJETIVO: Indica el grado de mejora que se busca y el motivo.
 VALOR DE REFERENCIA: Nivel referencial para comparar el valor del
indicador.
 RESPONSABILIDAD: Agentes implicados en los distintas actividades
vinculadas y su modo de actuar.
 MEDICIÓN: Que y como se obtienen y conforman los datos.
Página 12
 PERIODICIDAD: Frecuencia de medición, gestión y presentación de datos.

 ANÁLISIS: Los datos obtenidos deben estar presentes en las tomas de
decisiones y en actividades de seguimiento.
Para que un Indicador Clave de Rendimiento cumpla con su objetivo de utilidad

estos aspectos han de ser correctamente determinados y ejecutados.
1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Esta potente herramienta requiere, como cualquier técnica de gestión, una

apropiada implantación pero también una correcta y activa ejecución y seguimiento.
El ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral se inicia desde una estrategia y su
necesidad de gestión, pero debe ir más allá de su desarrollo con una constante
evaluación que generen sus correspondientes planes de acción y ajustes.
Esta vida puede resumirse en el siguiente gráfico de proceso:
DEFINIR ESTRATEGIA
IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS Y OBJETIVOS
FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
ESTABLECER INDICADORES
PLAN DE SEGUIMIENTO
EVALUAR Y AJUSTES
ACCIÓN
Figura 2. Ciclo de vida del Cuadro de Mando Integral (elaboración

propia, fuente: “Gerencia de Mercadeo” Luis Ayala. 2009).
Página 13
2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.
2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN.
(15. Véase Norma UNE-EN 13306:2011. )

Se define el mantenimiento como la combinación de
todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión realizadas durante el ciclo
de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo en un estado en el
que pueda desempeñar la función requerida. Esta definición lleva implícita un
conjunto complejo de actividades que ha adquirido en los últimos años una
importancia relevante. Esto se ha debido principalmente a la evolución de los
equipos e instalaciones a mantener.
La importancia de la correcta gestión del mantenimiento, es un hecho

incuestionable, radica principalmente en el alto coste que supone la carencia de
disponibilidad de los servicios e inversiones de cualquier organización en
competencia. Este grado de consciencia actual se debe en gran parte al fruto de la
experiencia, investigación y mejora de distintos sistemas gestión durante las últimas
décadas.
2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO.
Desde la Revolución Industrial hacia la segunda mitad del siglo XVIII, principios del
XIX, las organizaciones comenzaron a tomar consciencia de la gran importancia
para su actividad del hecho de mantener en buen estado sus equipos. No obstante
los primeros intentos por definir, enumerar y administrar los elementos claves para
una adecuada gestión del mantenimiento se remontan a los años ochenta del siglo
(12. Véase LOPEZ CAMPOS. 2012 )
XX . Fue en este periodo cuando se concluyó que para
gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario que este se incluyera en
el esquema general de las organizaciones y fuera al ritmo del conjunto.
Es durante esta década cuando apareció literatura orientada a la gestión del

mantenimiento que marcó una base para el estado del arte actual. Distintos
Página 14
autores, que recogieron en manuales diversas técnicas prácticas en función del

grado deseado de control y medida del sistema de mantenimiento.
(12. Véase LOPEZ

Algunas innovaciones destacables a la Gestión del Mantenimiento son
CAMPOS. 2012 )
:
 1982. Manuales y técnicas de gestión del Mantenimiento Industrial. Baldin.

 1990. Sistema completo de indicadores de mantenimiento. Pintelon y Van
Wassenhove.
 1992. Análisis de la necesidad de vinculo entre mantenimiento y el resto de
funciones organizacionales. Pintelon & Gelders.
 1995. Consideración de diferencia entre eficacia y eficiencia en el
Mantenimiento. Vannestone.
 2001. Orientación del modelo de gestión integral a herramientas informáticas.
Hassanain.
 2002. Valoración de la importancia de la gestión del conocimiento aplicado al
mantenimiento. Waeyenbergh.
 2007. Modelo metódico de mejora de la fiabilidad operacional y coste el ciclo
de vida de activos industriales. Crespo.
Una vista en retrospectiva permite una clasificación evolutiva de los marcos de

gestión del mantenimiento con un primer estadio que podría denominarse de
“definición” de elementos, seguido de un segundo estadio de “gestión cuantitativa”
para finalizar con modelos de “optimización”.
Se puede hablar pues, de tres generaciones en la gestión:
I. Generación de Mantenimiento Definido. Las tareas se gestionan y

planifican alineadas con las directrices de la empresa para posteriormente
revisar desviaciones. Uso de herramientas estadísticas.
II. Generación de Mantenimiento Cuantitativamente Gestionado.

Implementación de sistemas automatizados de información que facilita
análisis estadístico. Uso de herramientas de supervisión, adquisición y
control.
Página 15
III. Generación de Mantenimiento Optimizado. Se interpreta el

mantenimiento como un proceso no independiente que ha de ser
gestionado para optimizarlo incrementalmente dentro de un entorno
organizacional. Esto exige herramientas integradas de mejora en sistemas
de información.
2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO.
En la actualidad, la Gestión del Mantenimiento se encuentra dentro de sistemas

integrados al resto de la organización, teniendo muy presente otros procesos y el
importante concepto de la calidad. Esta gestión debe incluir soluciones que
permitan capturar con la frecuencia oportuna la información necesaria, procesarla y
(8. Véase CRESPO MARQUEZ. 2012 )
presentarla ayudando a los tomadores de decisiones .
El estado actual del arte aporta distintos marcos para la gestión del mantenimiento
en los que se metodizan prácticas y normas para alcanzar la mejor productividad,
reducir los fallos, mejorar la eficiencia de la producción, reducir accidentes y otros
objetivos particulares de la organización, principalmente orientados a maximizar los
beneficios económicos.
Un elemento primordial dentro dicho cometido, será pues la correcta elección y

manejo de las variables (indicadores) que me faciliten la “medida” del
mantenimiento en el contexto de la organización y sus objetivos.
Página 16
3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE

MANTENIMIENTO.
Una herramienta necesaria en la gestión de organizaciones son los indicadores, que

pueden ser definidos como: característica (o conjunto) de un fenómeno medido, de
acuerdo con una fórmula dada, que evalúa la evolución.
Una organización que desee optimizar sus esfuerzos debe contar con un buen sistema
de indicadores que den una información certera de en qué punto se encuentra su
evolución relativa dentro de la Planificación Estratégica, y de donde quiere estar en un
futuro. Estos pueden estar recogidos en un Cuadro de Mando dando forma a un de
conjunto de indicadores asociados, consistentes y complementarios que proporcionan
información sintética y global.
Al igual que otras áreas de una organización, el mantenimiento ha de contar con dicho
sistema para apoyar la gestión que ayude a alcanzar el logro de la excelencia del
mantenimiento mediante el empleo de los activos técnicos de una manera competitiva.
Dentro de su amplia utilidad, estos Sistemas de Indicadores pueden usarse para

(16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008)
: medir estados, realizar comparativas, diagnósticos
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), identificar objetivos y
definir metas, planificar acciones, estudios de variabilidad,…
3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL

MANTENIMIENTO.
El área de mantenimiento hace uso activo de recursos de la organización con el fin

de conservar un bien o restaurarlo al estado que se requiere para su provecho.
Estas tareas pueden ser mensuradas y expresarse como un resultado de
rendimiento (beneficio recibido contra uso de recursos). Obviamente el interés de la
organización está en maximizar estos beneficios minimizando el uso de recursos.
Página 17
Esta es una ardua pero rentable tarea que lleva asociada la evaluación de
actividades complejas y de sus resultados, en ocasiones difíciles de medir o
predecir. La razón de esta dificultad se debe a que los beneficios o perjuicios
aportados a la organización, suelen ir más allá del resultado directo del
mantenimiento, entendido como tareas técnicas, existiendo variedad de
consecuencias colaterales que también han de ser valoradas. Una de estas puede
ser la motivación o clima laboral positivo generado en una organización, desde la
confianza en la fiabilidad sus sistemas y equipos.
Un buen Sistema de Indicadores de Mantenimiento ayuda en esta labor mediante la

definición de objetivos y estrategias de mejora desde un punto de vista económico,
técnico y organizativo al facilitar:
a) Medir el estado de una variable.

b) Evaluar el rendimiento de acciones.
c) Comparar rendimientos.
d) Identificar fortalezas y debilidades asociadas a la actividad.
e) Controlar el progreso y cambios en un periodo.
f) Fijar objetivos concretos.
g) Analizar la planificación de objetivos.
h) Definir estrategias y acciones.
i) Realizar informes de resultados (informativos y motivadores).
3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341.
Al considerar los indicadores clave aplicados al mantenimiento, se observa que

estos pueden ser clasificados según distintos criterios. La norma UNE-EN 15341,
publicada en septiembre de 2008 propone, tres grupos según atiendan a
naturaleza económica, técnica u organizacional.
A su vez se pueden organizar dentro de cada grupo en distintos niveles según una
estructura jerárquica. Los indicadores del nivel superior (I) recogen la descripción
detallada de los niveles inferiores (II y II).
Página 18
En este punto, no se debe pasar por alto la importancia de los distintos orígenes de
los factores de influencia en los indicadores. Se pueden identificar factores internos
referidos a la propia organización que están fuera del control de la gestión del
mantenimiento tales como: cultura de compañía, tamaño de las instalaciones,
índice de utilización, antigüedad, criticidad,….
Figura 3. Arquitectura de los indicadores clave (elaboración propia).
Se ha de tener en cuenta también otros factores externos, condicionantes de los

resultados, que quedan fuera del control de la gestión incluso de la propia
compañía: cultura social, coste manos de obra nacional, leyes y reglamentos,
mercado,…
3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA.
Dentro de las áreas de mantenimiento existe la tendencia generalizada de medir

variables puramente asociadas al desempeño de las tareas técnicas sin considerar
los intereses generales. Pero la selección, de los indicadores clave para la gestión
Página 19
del mantenimiento, es una tarea que debe ir asociada a la estrategia y objetivos de

la organización y que permita tomar decisiones alineadas con esta.
Seleccionar indicadores clave que contribuyan a gestionar

óptimamente el mantenimiento mejorando el rendimiento
global de la compañía.
Otra consideración es el número de indicadores que debemos manejar en los

distintos niveles de responsabilidad y la jerarquía de estos. Una persona cuya tarea
sea la ejecución de un mantenimiento básico no ha supervisar más indicadores de
los que le sea posible controlar. En caso contrario, estos podrían perder su eficacia
al tiempo que crear una sensación de sobrecarga en la plantilla.
A su vez, el tomador de decisiones de mayor rango, aun supervisando mayor

numero de indicadores clave, ha de tener una correcta jerarquización de estos que
le permita priorizar acciones. Por ello, una correcta selección de indicadores clave
debe considerar en cada caso; asociado al rango; la naturaleza, el numero y la
jerarquía de los indicadores.
3.4 RESUMEN DEL ESTADO ACTUAL DE LOS INDICADORES DE

_____MANTENIMIENTO.
El uso de indicadores de mantenimiento es una práctica que ha evolucionado en las

últimas décadas. Y este avance generalizado en los sistemas de indicadores de la
industria actual se debe, en gran parte, al impulso de cambio aportado por
empresas con alto grado de automatización en sectores varios como la industria
(2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006)
química, del automóvil y petróleo . Así pues, cualquier
empresa moderna actual reconoce en su gestión la importancia del uso de sistemas
de indicadores de su actividad como elemento de progreso.
Años atrás, la practica más extendida en la selección de indicadores para el

mantenimiento, estaba asociada a indicadores básicos de control de costes
(repuestos y personal) y producción (disponibilidad de máquina y tiempo medio de
(21. Véase TSANG, Albert. 1998)
reparación) . Además , muchos departamentos creaban sus
propios indicadores atendiendo a criterios particulares. Pero la empresa moderna
Página 20
busca indicadores de mantenimiento universales, de demostrada eficacia y que

faciliten actividades de comparación tanto internas (largo plazo) como externas.
La bibliografía actual reconoce que la correcta selección de los indicadores de

mantenimiento para una organización es un `traje a medida´. Incidiendo además en
aspectos como la importancia de usar una cantidad de variables que facilite su
manejo y la relevancia de obtener datos fiables. (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN.
2010), (21. Véase TSANG, Albert. 1998), (20. Véase SIMOES & GOMES & YASIN. 2011)
No obstante, existen
indicadores cuasi-universales concretos e idóneos para el mantenimiento de
cualquier activo. Disponer de indicadores normalizados, rankings de indicadores de
mayor uso a nivel mundial y listados, realizados por asociaciones de diversos
sectores industriales, facilitan enormemente la tarea al tomador de decisiones. Aun
disponiendo de estas herramientas, cada departamento tendrá que analizar en
función del plan estratégico, objetivos internos y singularidades propias, cuáles son
sus indicadores óptimos.
Dentro de los rankings de indicadores universales de mantenimiento de mayor uso

destacan los llamados indicadores World Class (indicadores de clase mundial)
(4. Véase AUGUSTO TAVARES. 2003)
. Estos son los indicadores más usados a nivel mundial en
los departamentos de mantenimiento de la industria moderna. Entre los seis
primeros, encontramos cuatro que se refieren al análisis de la gestión de equipos,
midiendo tiempos o porcentajes de tiempos, y dos asociados a la gestión de costos:
1. TMEF: Tiempo medio entre fallos (para elementos sustituidos).

2. TMPR: Tiempo medio de los trabajos de reparación.
3. TMPF: Tiempo medio para el fallo (para elemento reparados).
4. DISP: Disponibilidad de Equipos.
5. CMPT: Coste de Mantenimiento por Facturación.
6. CMRP: Coste de Mantenimiento acumulado frente al Valor de Reposición.
* Se advierte en la tabla de indicadores World Class la ausencia (en primeros puestos) de aquellos
referidos a otras naturalezas tales como formación, calidad del servicio….
Existe además, normativa internacional que define Indicadores Clave asociados al

(16. Véase Norma UNE-EN 15341:2008)
mantenimiento y que facilita los trabajos de
Benchmarking para la cooperación y mejora. No obstante dada la extensión de
dicha norma, diversos autores y organizaciones han impulsado el consenso de
indicadores específicos de sectores industriales que facilitan actividades de
Benchmarking.
Página 21
4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL

MANTENIMIENTO.
4.1 RESUMEN DE LA VISIÓN ACTUAL DEL C.M.I EN EL MANTENIMIENTO.
La alta competitividad del mercado actual ha impulsado el uso de sistemas de

gestión orientados hacia beneficios estratégicos que maximicen la rentabilidad. Y el
área de mantenimiento empieza a ser reconocido como un elemento clave para el
(1. Véase AL-NAIJAR. 2007.)
éxito de una organización Es por ello que los departamentos de
mantenimiento modernos están beneficiándose de los nuevos avances en técnicas
de gestión. (22. Véase TSANG, Albert. 2002) Esto supone romper con el rancio concepto de que
el mantenimiento es un centro de costes, en favor de la óptica de inversión en
activos.
La base documental actual ofrece numerosas publicaciones abordando el Cuadro

de Mando Integral como herramienta de Gestión Global para organizaciones.
Además, distintos autores han analizado la naturaleza de las actividades y
necesidades particulares de los sistemas de gestión del mantenimiento, llegando a
la conclusión de que el Cuadro de Mando Integral cumple con ciertas
(11. Véase
particularidades que se adaptan a la especial naturaleza de tal actividad.
LIYANAGE & KUMAR. 2003), (13. Véase MUCHIRI & PINTELON & GELDERS & MARTIN. 2010), (2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006)
.
Aun padeciendo ciertas deficiencias (consideradas posteriormente en esta obra), el

Cuadro de Mando Integral está considerado como un instrumento de gestión
eficiente, frente a otros, que carecen de orientación estratégica o de un robusto
sistema de indicadores. También se destaca la especial relevancia que adquiere el
aspecto formativo, dentro de un sector en constante cambio tecnológico.
Existe además una amplia variedad de publicaciones que analizan la implantación

del Cuadro de Mando Integral en distintas areas de mantenimiento con excelentes
(5. Véase CARRERA. 2007), (6. Véase CORRETGER. 2004)
resultados . Así pues, dentro del marco de
las herramientas de gestión del mantenimiento, el Estado del Arte Actual del
(11. Véase
Cuadro de Mando Integral presenta una excelente opción de gobierno
LIYANAGE & KUMAR. 2003)
.
Página 22
4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO.
El Cuadro de Mando Integral provee una metodología de acercamiento de la

estrategia de la organización a los objetivos del área de mantenimiento como
unidad de negocio. Esto conlleva formular una gestión del área orientada a
maximizar los beneficios globales en ocasiones en perjuicio aparente de los
departamentales. Recordando aquí la sentencia del Dr Eliyahu M. Goldratt: “La
suma de los óptimos locales no da como resultado el optimo global”.
(7. Véase CRESPO MÁRQUEZ.

Con este principio en mente se aplicarán los siguientes pasos
2007)
:
1. Formular una estrategia del área de mantenimiento que defienda la

estrategia global. Indicando nuestra jerarquía de prioridades.
2. Trasladar la estrategia a la realidad operativa. Para ello se traduce en

objetivos términos de largo plazo. En este punto juega un papel relevante la
elección, jerarquía y objetivos de los Indicadores. En este punto el éxito de
la organización estará vinculado al objetivo de rendimiento de las
operaciones de mantenimiento.
3. Desarrollar un plan de acción. Partiendo de un análisis del estado actual

de los recursos humanos, presupuesto, posibilidades de subcontratación,
infraestructuras, almacén,… se tomarán las medidas necesarias para la
consecución del objetivo tales como: mejoras en las instalaciones, sistemas
de información, mecanismos de ejecución, formación del personal de
mantenimiento,..
4. Revisión periódica de objetivos y estrategia. El seguimiento de los

objetivos debe estar programado para permitir la agilidad necesaria a fin de
formular cambios y nuevos planes de acción en caso de detectar
desviaciones significativas en los Indicadores Clave.
Para realizar estas actividades normalmente se requiere de la cooperación y/o

consideración de otras áreas o departamentos. Es pues importante analizar donde
y cuando se requiere esta actividad interdepartamental en cada etapa para
planificar las acciones conjuntas.
Página 23
4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN

C.M.I.
La selección de Indicadores Clave de Mantenimiento es una decisión primordial en

la implantación de un sistema de gestión. Esta decisión es crítica para el correcto
seguimiento de los objetivos y en gran medida para las acciones y trabajos del
área.
A fin de elegir correctamente y reducir elementos y practicas negativas que mermen

la eficacia del sistema de gestión, se deben tener presente las siguientes
consideraciones:
 Los indicadores deben ser medibles y analizables. Es útil aunque no

necesario partir de un histórico de referencia que permita establecer
objetivos alineados a la estrategia de la compañía.
 Además de suponer un registro de evolución deben facilitar predicciones y

dar orientación de acciones correctivas en caso de desviaciones.
 Un indicador no debe verse bajo la perspectiva de herramienta para el

control de la gestión de arriba hacia abajo ni como un útil para revelar
culpabilidades. Esto último trabaría la implantación y la correcta recogida de
datos.
 La implantación debe centrarse en crear una gestión sistemática orientada

al aprendizaje que proporcione información, facilite la toma de decisiones y
fomente la motivación.
 Los indicadores deberán formar parte de la cultura del grupo de trabajo y del
trabajo en grupo convirtiéndose en una herramienta de participación y
mejora continua. Para este fin es primordial que los indicadores sean
entendidos por todos los agentes implicados.
 A la hora de implantar un indicador se debe tener presente los estándares

internacionales que permitan futuras colaboraciones de benchmarking.
Página 24
4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL

MANTENIMIENTO. INDICADORES TÍPICOS.
Tradicionalmente los indicadores asociados al mantenimiento solo responden a la

naturaleza de procesos internos y/o financiera ignorando aspectos tan importantes
(3. Véase
como la relación con los clientes y las necesidades de formación o mejora
AMENDOLA. 2008)
. Para compartir la visión estratégica de la compañía dentro del marco
del Balanced Scorecard los indicadores asociados medirán la actuación del área de
mantenimiento desde cuatro perspectivas que atienden a los criterios (Véase apartado
1.2) : financiero, desarrollo y aprendizaje del personal, procesos internos asociados

al mantenimiento, y relación con el cliente.
La ventaja de esta cuádruple visión es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las
relaciones entre ellas. De esta forma se hace posible identificar una cadena causa-
efecto que permitirá tomar, cuando sea necesario, iniciativas correctoras en cada
nivel (17. Véase PAREDES. 2008).
4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA.
Esta perspectiva está centrada en las variables con asociación directa a la

creación de valor para el accionista. Esto implica minimizar costes y maximizar
resultados bajo garantías de continuidad y crecimiento. Las acciones fruto de
su seguimiento permiten la mejora en la eficiencia de la organización.
Indicadores típicos de esta visión son:
 Coste de Mantenimiento por Unidad de Producción (16. Véase Norma UNE-
EN 15341:2008)
: Considera el coste total del mantenimiento (salarios,
repuestos y materiales, herramientas, contratistas, consultorías,
formación, documentación, energía, depreciación,….) frente a las
unidades de producción o servicios realizados (toneladas, litros,…) por
un activo/bien.
 Relación de Costes Mantenimiento vs Producción. Mide la razón

entre el coste total de mantenimiento frente al coste productivo
Página 25
requerido por un activo/bien para la transformación de un producto o

servicio (excluyendo materias primas y auxiliares).
 Coste de Mantenimiento por Hora Hombre. Relaciona el coste total

de mantenimiento frente al número total de horas trabajadas por el
personal de mantenimiento (interno y/o externo). Permite el seguimiento
de mejoras o deficiencias en el rendimiento de la fuerza hombre.
Este indicador también puede estar vinculado a aspectos formativos.
 Índice de Coste del Mantenimiento Preventivo. Coste del

mantenimiento preventivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite determinar los recursos empleados relativos al área de
mantenimiento en la prevención de fallas.
 Índice de Coste del Mantenimiento Correctivo. Relaciona el coste del

mantenimiento correctivo frente al coste total del mantenimiento de un
bien. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos
existentes.
 Coste relativo de artículos de mantenimiento. Costes de artículos

(repuestos y consumibles) usados en un periodo frente al Coste total del
mantenimiento. Permite controlar los costes en materiales y el
envejecimiento.
4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Bajo esta perspectiva el objetivo es responder a las expectativas y necesidades

del cliente. No obstante, el área de mantenimiento es un claro ejemplo de la
doble naturaleza que pueden tener los clientes de un departamento; a saber
interno y externo.
Naturaleza dual de los clientes del mantenimiento.
Desde el origen de la mercadería se ha hablado de cliente al referirse a las

organizaciones o personas que reciben los productos de una compañía. Esto
lleva a pensar en el cliente como un ente externo a la organización. Pero para
Página 26
tener una correcta percepción del trabajo desempeñado en mantenimiento se

ha de entender quiénes son sus clientes.
Atendiendo a las definiciones que podemos encontrar en el ISO 9000:2000 –

Conceptos y Vocabulario - para los términos:
 Cliente: “organización o persona que recibe un producto”.
 Producto: ”resultado de un proceso” (pudiendo distinguir cuatro categorías:

servicios, software, hardware, materiales procesados).
 Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.”
Se concluye pues que toda organización o persona que acuda a otra con vistas
a recibir un producto puede ser considerado un cliente. Es por ello que la
propia norma incluya la siguiente nota de aclaración:
“ el cliente puede ser interno o externo a la organización”.
A pesar de la clara definición bajo la definición ISO y aunque hace ya más de

una década que los autores Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el
término de `cliente interno´ en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La
Revolución de los Servicios” la inercia de la mayoría de las organizaciones
ignora este hecho.
El área de mantenimiento de una organización, ha de considerar el hecho de la

naturaleza dual de sus clientes; clientes dentro de la propia organización
(internos) y clientes externos a ella.
Los clientes externos son normalmente fácil de identificar al estar asociados a

la adquisición del producto final de la organización. En el caso de los internos
serán todas aquellas aéreas de la compañía que reciben el beneficio directo de
la actividad del mantenimiento. Por ejemplo, en una industria el área de
Producción es un cliente interno del área de Mantenimiento. A su vez se
entiende que el área de Mantenimiento también es cliente interno de otras
áreas; por ejemplo de Recursos Humanos.
Página 27
Los conceptos de Satisfacción al Cliente y Calidad de Servicio deben aplicarse

en ambas naturalezas considerando sus particularidades.
Indicadores típicos de esta visión son:
 Tiempo Medio Entre Fallos (TMEF, en inglés MTBF). Mide la razón

entre el tiempo total de funcionamiento bajo las condiciones requeridas
y el número de fallos sufridos en un periodo. Nos permite el seguimiento
de la fiabilidad de un bien.
 Tiempo Medio Para Reparar (TMPR, en ingles MTTR). Mide la razón

entre la suma de los tiempos de recuperación o indisponibilidad
(incluidos retrasos administrativos o logísticos) entre el número de fallos
sufridos en un periodo. Facilita el seguimiento de la mantenibilidad,
eficacia o agilidad en las reparaciones y la gravedad de las averías.
 Disponibilidad operacional. Mide el porcentual del tiempo de

disponibilidad conseguido en un bien durante un tiempo requerido
respecto del tiempo requerido. Mide la eficacia de los trabajos de
mantenimiento sobre un bien.
 Satisfacción del cliente interno. Pueden ser usadas distintas fuentes

para el cálculo, o un ponderado de estas, tales como un cuestionario o
cálculo de reclamos del cliente interno frente a trabajos atendidos.
4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
En esta perspectiva, se identifican objetivos e indicadores clave asociados a

procesos internos estratégicos para la organización. El mantenimiento es una
actividad que puede aportar valor en esta estrategia para el éxito.
Es oportuno considerar que, en el resto de perspectivas los indicadores

asociados suelen ser más genéricos. Pero en este punto las prioridades
especificas de la organización definen los indicadores dentro de un marco
propio.
Página 28
Aunque los objetivos e indicadores pueden establecerse independientemente a

sistemas normalizados de gestión, su consideración es oportuna bajo estos
marcos que cada tienen mayor grado de presencia en las organizaciones. Así
pues, los indicadores pueden estar asociados a objetivos del grado de
implantación o seguimiento, de sistemas de gestión completos o de variables
asociadas. En el caso de un sistema de gestión implantado, se puede actuar
sobre el número y gravedad de no conformidades.
Los indicadores pudieran estar asociados a objetivos relacionados con

estrategias de implantación de sistemas de:
 Gestión de la Calidad, ISO 9001. Indicadores para la mejora de:

ejecución del plan mantenimiento preventivo, procesos de
comunicación interna, procedimientos de compras, gestión de almacén,
ejecución de trabajos subcontratados programados,…
Se puede considerar un marco más global dentro de la norma ISO 9004 para
un sistema de gestión hacia un éxito sostenido que priorice esfuerzos de
mejora.
 Gestión Ambiental, ISO 14001. Indicadores para: optimizar la gestión

de residuos, reducir el impacto ambiental (emisiones y vertidos),
minimizar el riesgo de accidentes ambientales,…
 Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, OHSAS 18001.

Indicadores para: reducir la cantidad de accidentes, reducir el riesgo de
accidentes graves, reducir pérdidas de material causadas por
accidentes, …
4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Esta perspectiva es clave para la mejora y crecimiento ya que sobre los

“recursos” humanos se fundamenta el éxito. Esta visión del aprendizaje, como
una acción prioritaria, beneficia al área de mantenimiento al crear un clima de
apoyo al cambio, innovación y crecimiento.
Página 29
En la actualidad, la tecnología realiza constantes avances en diversos campos

aplicables al mantenimiento. No solo los propios equipos o instalaciones a
mantener son reemplazadas por otros más avanzados y competitivos, las
herramientas a usar (maquinas, sistemas de información,…) también son
mejoradas con el paso del tiempo.
El constante aprendizaje del personal y la mejora de sus habilidades aportan

un gran valor a la organización. Y este factor se ha de tener siempre presente
y orientado hacia la estrategia.
Como indicadores de esta perspectiva se pueden mencionar:
 Matriz de Habilidades, ILUO. Mediante una tabla-matriz se

valora para cada persona la habilidad o conocimiento de cada
tarea del área de mantenimiento. Este indicador mide el grado
de polivalencia y flexibilidad del equipo humano.
 Bases de Conocimiento. Crear y alimentar un registro de

manuales de reparación de averías particulares por su
complejidad o naturaleza. Se medirá el crecimiento y uso.
 Equipos de mejora. Crear equipos de trabajo con objeto de

analizar la situación actual y las posibles mejoras sobre
aspectos del mantenimiento (como indicadores desfavorables).
Este indicador contribuye al trabajo en equipo y al refinado de
procedimientos.
 Propuestas de mejora. Mecanismo de estímulo, incentivación,

análisis y puesta en marcha de mejoras propuestas por el
personal de mantenimiento.
 Procesos de autoevaluación. Procedimiento para la

autoevaluación, revisión y apoyo de la evolución de las
debilidades y fortalezas del personal asociado. Compromisos de
Página 30
progreso y revisión. Debido a su naturaleza es conveniente

garantizar un enfoque motivador.
 Tecnología de la información. La implementación y uso de

aplicaciones informáticas que faciliten tareas administrativas y
de conocimiento.
 Retención del personal. El capital de una entidad aumenta

cuando el conocimiento de su personal aumenta. Luego la
pérdida de un empleado formado y con experiencia es una
pérdida de valor para la organización. El indicador determinará
el nivel de retención del personal evaluado como clave.
4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE

MANTENIMIENTO.
Un cuadro de mando integral no debe ser una simple lista de indicadores

organizados por las perspectivas consideradas anteriormente. Un cuadro de mando
integral aplicado al mantenimiento debe definir los objetivos que se persiguen con
cada indicador y la meta propuesta tras un plazo de tiempo. Además se debe
programar la frecuencia de seguimiento de los indicadores para tomar medidas en
caso de desviaciones notables.
Así pues, para cada indicador se definirá:
 Objetivo. Mejora estratégica departamental que se persigue.
 Meta. Definición numérica, si procede, del estado actual y el estado final

deseado en un periodo de tiempo. Para objetivos no mensurables supone la
definición de la acción a ejecutar y la fecha de consecución. En ambos
casos se pueden establecer marcas intermedias.
 Plan de Acción. Tareas a ejecutar para alcanzar el objetivo.
Página 31
Es importante reseñar estos aspectos para obtener una visión de los planes de
acción como una inversión en la estrategia.
Puesto que cada indicador persigue un beneficio en la

estrategia y supone un coste para la organización, se podría
realizar el análisis de cada medida adoptada desde el punto de
vista de una inversión. A saber, el cálculo del beneficio
reportado a la estrategia contra el coste soportado.
Este cálculo puede justificar los costes derivados de la

ejecución de los planes de acción en favor del plan estratégico.
Alcanzado este punto es conveniente recoger la información relevante en un cuadro

de síntesis que permita tener una visión global de la herramienta de gestión y
facilite su comunicación y consulta (figura 4).
OBJETIVO INDICADOR META PLAN DE

ESTRATÉGICO (KPI’S) (target) ACCIÓN PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Figura 4. Cuadro de Mando Integral. Modelo estándar.
Página 32
5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA.
5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO.
Hoy en día multitud de medianas empresas carecen de un sistema robusto de

gestión del mantenimiento. El trabajo del día a día se centra principalmente en
actividades correctivas y en un mantenimiento preventivo de carácter elemental.
Además en la mayoría de los casos los objetivos del departamento no están
alineados con la estrategia de la compañía; buscando pues alcanzar el máximo
rendimiento interno mediante indicadores puramente técnicos sin optimizar el
aporte a la organización.
La implantación de un sistema de gestión adecuado a las estrategias de la

compañía aportan valor a un área tradicionalmente minusvalorado a pesar de su
gran potencial para generar beneficios. Provecho que se optimiza al garantizar la
fiabilidad y calidad de los sistemas, pero también al dedicar esfuerzos a otros
aspectos prioritarios para la organización.
A continuación, se considerará un caso práctico de implantación de un sistema de

gestión, cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), en un departamento de
mantenimiento perteneciente a un grupo de empresas dedicado a la fabricación de
mobiliario de oficina. Se analizará la situación inicial del departamento, la
confección del sistema de gestión personalizado, la implantación y seguimiento y
finalmente los resultados obtenidos.
Cada área de mantenimiento tiene unas particularidades internas y externas que

deben ser tenidas en consideración. Un ejemplo concreto de implantación no es la
mejor guía para realizar otra implantación (excepto en casos muy similares), pero el
ejercicio invita a la reflexión de cómo aplicar la teoría del modelo de gestión a un
caso real desde la fase del diseño hasta su puesta en funcionamiento.
Página 33
5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL.
El departamento de mantenimiento del caso práctico da servicio en una empresa

dedicada a la fabricación del mobiliario de oficina. La compañía tiene una
antigüedad de 25 años y ha disfrutado de un crecimiento durante dicho periodo que
le ha permitido situarse como líder del sector en el territorio español y en cómoda
posición dentro de los mercados portugués, británico y francés.
La empresa tiene todas sus instalaciones centralizadas en un complejo industrial.

Desde ellas se dirigen y ejecutan todas las tareas necesarias en el proceso de
fabricación. Esto facilita la producción y el almacenamiento hasta su expedición.
Durante la última década se han creado departamentos independientes

encabezados por directores expertos en su área que forman parte de un comité de
dirección liderado por un director general que responde ante la junta de accionistas.
Esta junta es quien define las estrategias de la compañía apoyándose en el
asesoramiento de consultarías externas especializadas. A pesar de existir un plan
estratégico global y una cultura de colaboración, la organización se encuentra muy
segmentada en departamentos estancos con gran autonomía: financiero, comercial,
calidad, producción, mantenimiento, recursos humanos, logística,…
Los responsables de cada área comprometen con dirección general unos objetivos
anuales particulares e independientes, revisados semestralmente mediante
indicadores asociados a cada actividad. Y es en base a estos objetivos que cada
director de área gestiona autónomamente los recursos asignados y procura la
colaboración con otros departamentos. Aunque existe una estrategia institucional,
esta no se ve reflejada en los indicadores departamentales.
El departamento de mantenimiento ha evolucionado en los últimos dos años, tras

independizarse del área de producción, implantando un plan integral de
mantenimiento preventivo y un sistema básico de indicadores propios.
Para reforzar la plantilla en los últimos dos años se ha contratado personal técnico
interno especializado en mecánica y electricidad, pero este carece de
conocimientos de control numérico, programación y redes. Estos trabajos que
requieren una mayor especialización, ya sean de reparación o mejora, son
Página 34
subcontratados a otras empresas, tales como el propio fabricante de la maquinaria

o ingenierías cercanas.
Se carece de un estudio de criticidad de las líneas de producción continua y el

departamento de producción reclama tomar medidas sobre averías recurrentes que
detienen la fabricación durante largos periodos de tiempo en la línea básica de
producción (gama económica de productos), creando retrasos en las entregas y
sobrecostes en la logística de distribución.
En el último año se ha puesto en marcha una línea depuradora automática de CrVI

para el tratamiento de los residuos de una línea de cromado, cuyo funcionamiento y
mantenimiento es responsabilidad del departamento. Su funcionamiento se sale
reiteradamente de los parámetros establecidos generando vertidos a la red con
valores inadmisibles para la administración local. Esto genera la necesidad de
realizar frecuentemente paradas de reajuste o reparación del sistema y fuertes
penalizaciones económicas.
5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA.
Durante años la empresa ha tenido un excelente resultados en ventas gracias a la

calidad de sus productos, un servicio ágil con un reducido plazo de entrega y un
precio equilibrado. Pero recientemente en el mercado nacional de mobiliario de
oficina ha entrado un importador americano que realiza su fabricación en China.
Aunque dispone de pocos modelos y trabaja la gama baja de productos, está
obteniendo unos espléndidos resultados debido a una campaña comercial agresiva
y sus bajos precios. Esta compañía está absorbiendo un cuota importante del
mercado y se han de tomar medidas estratégicas para abaratar costes en la gama
baja de productos y ganar competitividad.
La compañía cuenta con certificación ISO 9001, pero para la gama media surgen
nuevas oportunidades de negocio en la oferta pública y en grandes compañías que
exigen o valoran proveedores con certificaciones ISO 14001. La empresa considera
una necesidad de carácter estratégico la implantación de dicho estándar
normalizado de gestión ambiental para facilitar la participación en concursos
Página 35
públicos, fortalecer su estructura, beneficiar su imagen y obtener subvenciones y

beneficios fiscales.
En la figura 5 se pueden ver resumidas las nuevas líneas estratégicas de la

compañía.
Reducción de costes en gama

baja de productos. Obtención de la certificación en
Competir con nuevo rival en el mercado
Gestión Ambiental ISO 14.001.
especialista en la línea de productos
Favorecer el acceso a ofertas públicas,
económicos.
beneficios fiscales y reducir el impacto
medioambiental.
Figura 5. Nuevas líneas estratégicas de la compañía.
5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I.
El siguiente paso, una vez definidas las nuevas líneas estratégicas de la

organización, es su integración en el cuadro de mando integral del departamento de
mantenimiento. Con ello se alinearán los objetivos del departamento con los
objetivos de la empresa.
En esta etapa se plantean las siguientes cuestiones:
 ¿Cómo puede contribuir el departamento a la estrategia?
 ¿Qué nuevos objetivos se han de definir hacia la estrategia?
 ¿Qué indicadores son los más acertados para la medida de estos
objetivos?
Aun cuando el departamento ya disponía de algunos indicadores de medición,

asociados a su actividad, en esta etapa se considera el proceso de implantación
de nuevos indicadores asociados a la nueva estrategia. En algún caso puede ser
apropiado modificar o incluso eliminar indicadores anteriores.
Página 36
5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA.
No se debe minusvalorar las posibilidades de aportación del área de

mantenimiento a la estrategia de las organizaciones. Ya sea desde una
actividad propia de su naturaleza o mediante la colaboración con otros
departamentos o actividades.
En el presente caso la organización ha marcado dos líneas estratégicas sobre

las que el departamento puede contribuir de manera apreciable:
Reducción de costes en la gama baja de productos.
Esta gama de productos se fabrica en una línea continua de producción

(distinta a la de gama media-alta y denominada Línea Básica) que sufre de
averías graves y recurrentes; necesitando además de subcontratación en el
caso de reparaciones de control numérico. Estas incidencias generan un alto
coste de mantenimiento por unidad de producción y largos periodos de parada
en la línea. La reducción de dicho coste unitario en la gama baja aportará
beneficios directos a la nueva estrategia.
Obtención de la certificación en Gestión Ambiental - ISO 14001.
El departamento de mantenimiento realizó un gran esfuerzo los últimos meses

para adaptarse al estándar ISO 14001. No obstante aun se producen
incidencias de gravedad en el funcionamiento y vertido de la instalación
depuradora automática de CrVI. A fin de obtener la certificación es condición
necesaria para la empresa subsanar la no conformidad asociada. Es
competencia del área de mantenimiento tomar las medidas oportunas.
5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA.
Desde un punto de vista financiero el departamento de mantenimiento

beneficiara en tres aspectos directos a la nueva visión estratégica de la
compañía.
 Reducción del coste de mantenimiento sobre unidades producidas en la

línea económica (denominada Unidad Básica).
Página 37
 Reducción de costes de subcontratación de trabajos de reparación en

averías de control numérico.
 Eliminar los pagos por penalización debido a vertidos que exceden los
límites de la ordenanza municipal.
Centrando el objetivo en variables con asociación directa a la creación de valor

los indicadores asociados son:
INDICADORES FINANCIEROS:
 Coste de Mantenimiento por Unidad Básica Producida.
 Coste del Mantenimiento Externo frente al Coste Total.
 Penalizaciones por vertidos en línea de depuración CrVI.
5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Anteriormente se ha considerado la naturaleza dual del cliente de

mantenimiento (externo e interno, véase punto 4.4.2) y en este marco se pueden
establecer los siguientes objetivos:
 Aumentar la capacidad productiva de la línea asociada a la gama de

productos económicos (cliente interno) .
 Reducir las averías de larga duración, que generan desordenes en las
listas de producción, para garantizar el plazo de entrega (cliente interno) .
 Publicación de la Certificación del Sistema de Gestión Ambiental
ISO14001 dentro del año fiscal (cliente externo).
Para medir la respuesta a las expectativas y necesidades de los clientes, tanto

internos como externos, del departamento de mantenimiento los indicadores
serán:
INDICADORES CLIENTES:
 Disponibilidad operacional de la línea básica de producción .
 Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) las averías en línea básica.
 Subsanación de no la conformidad grave en ISO 14.001.
Página 38
5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS.
Una vez identificadas y definidas las acciones orientadas a satisfacer las

necesidades estratégicas de los clientes del departamento la cuestión a
resolver es qué procesos internos contribuyen a tal fin. Serán acciones
enfocadas sobre estas actividades las que se considerarán bajo esta
perspectiva:
 Garantizar la ejecución de las órdenes programadas en el Plan de

Mantenimiento Preventivo. Actualmente el cumplimiento es deficiente.
 Realizar un estudio de Criticidad de la Línea Básica cuyos resultados
estarán presentes en el mantenimiento preventivo y acciones
colaterales (como la compra de repuestos).
 Lograr una mayor autonomía en las reparaciones de averías de control
numérico reduciendo la necesidad de subcontratación.
 Regular el funcionamiento de la planta depuradora de cromo dentro de
los límites permitidos. Se establecerán unos límites por variable de
vertido más restrictivos, procedimientos del manejo regular,
inspecciones para la detección de desviación de parámetros y medidas
correctoras.
Los indicadores para la medida de dichos objetivos son:
INDICADORES PROCESOS INTERNOS:
 Número de órdenes de Mantenimiento Preventivo ejecutadas

sobre el total programado.
 Porcentual de grupos de la Línea Básica de producción

sobre los que se ha realizado un estudio completo de
Criticidad respecto del total.
 Horas-hombre personal externo en mantenimiento control

numérico frente a horas-hombre totales mantenimiento de
control numérico.
 Número de incidencias internas por detección de exceso de

los límites de las variables del vertido, registro mensual.
Página 39
5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.
Para que los objetivos anteriores alcancen el éxito, el personal del

departamento de mantenimiento ha de tener los recursos de conocimiento
necesarios. Tanto la estrategia de reducción de costes, como la de
implantación del estándar de gestión, han estar cimentadas sobre acciones
formativas.
 Mejorar el grado de formación del personal técnico en los trabajos de

mantenimiento preventivo de la línea básica. Realizar curso impartido
por el fabricante de la línea.
 Creación de equipos de trabajo de alto rendimiento (E.A.R.) para el
análisis, propuesta e implementación de mejoras en la línea básica.
 Formación del personal técnico-eléctrico en programación de
autómatas, servomecanismos y redes industriales.
 Jornadas formativas en depuración del CrVI y funcionamiento de planta
de tratamiento.
Como indicadores de seguimiento de los objetivos asociados a la perspectiva

formativa del departamento:
INDICADORES APRENDIZAJE:
 Realización de curso, impartido por el fabricante de la línea

básica, en mantenimiento preventivo por el personal técnico.
 Número de acciones de mejora propuestas por E.A.R. y

ejecutadas sobre línea productiva básica.
 Porcentaje del personal técnico-eléctrico formado en

automatismos y redes.
 Porcentaje del personal técnico formado en procesos de

depuración del CrVI y operación de la planta.
5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I.
En este punto se puede elaborar un mapa (figura 6) que relacione la estrategia

de la compañía con los objetivos del departamento de mantenimiento bajo las
Página 40
perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje. Es posible a

su vez representar el nexo con las oportunidades de mejora detectadas.
Reducción de costes. Debido a Obtención del ISO 14.001 para

la entrada en el mercado de un nuevo acceder a ofertas públicas, beneficios
competidor en productos gama baja. económicos y ambientales
Costes de Coste mantenimiento Penalizaciones por

mantenimiento en externo en control vertidos en
VI
Línea Básica numérico depuradora de Cr
Disponibilidad de Garantizar plazo de Publicación de la

Línea Básica de entrega - Tiempos obtención de la
producción medios de reparación certificación ISO 14.001
verías
Ejecución del Autonomía en Operativa de la

Evaluación de
Mantenimiento reparaciones de Planta
Criticidad
Preventivo control numérico Depuradora
Formación Equipos de Formación en Formación en

preventiva por trabajo de alto control numérico instalación
VI
fabricante rendimiento y redes depuradora Cr
Alta Incorrecta
Averías graves
subcontratación en explotación de
recurrentes
averías de control depuradora
Figura 6. Mapa de relación estratégica con objetivos del cuadro de mando integral.
Página 41
5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.
Una vez definidos los objetivos del departamento y los indicadores (ver apartado
1.4) que medirán su evolución, se han de establecer las metas. Para cada
indicador se analizará el estado inicial, y teniendo presente las acciones
necesarias y el margen de mejora, se definirá el estado final deseado tras un
periodo de tiempo (pueden definirse etapas intermedias). La naturaleza del
valor-meta asociado al indicador radica en su definición, pudiendo ser un
porcentaje, un valor, … o sencillamente una tarea completamente realizada. El
grado de logro de dicha meta medirá en gran parte el éxito del empeño del
área de mantenimiento orientado a la estrategia de la organización.
La cuestión recurrente en este punto es:
¿Cuál es el valor-meta a proponer para un indicador?
La correcta elección del valor-meta es una cuestión primordial en la

implantación del cuadro de mando integral. Establecer un valor excesivamente
asequible no es provechoso para la organización, ya que puede perder margen
de crecimiento y mejora. Por el contrario, marcar una meta inalcanzable puede
ser un elemento desmotivador para el equipo humano que procura dicho
progreso.
Las metas propuestas deben suponer un reto y ser

alcanzables con el apoyo de las acciones y/o recursos
necesarios.
El departamento de mantenimiento, del caso considerado, cuenta con un

registro histórico de algunos indicadores (como MTBF, MTTR, disponibilidad
operacional….), que facilitan el análisis del estado inicial y la meta deseada.
Para otros indicadores, como el asociado a la obtención de la certificación del

sistema de gestión ambiental, no es necesario un registro o que la actividad se
vincule a un valor numérico o porcentual; se puede exigir la obtención de la
certificación con una meta intermedia en auditoría interna.
Página 42
Teniendo estas consideraciones el Cuadro de Mando Integral es el siguiente:
OBJETIVO INDICADOR VALOR

PLAN DE ACCION PERSPECTIVA
ESTRATEGICO (KPI) META
Reducción de costes de Coste de mantenimiento por

Inicial: 2,4 €/unid Minimizar los costes externos
mantenimiento en Línea Unidad Básica producida
Meta: 1,8 €/unid y averías prevenibles.
Básica. (€/unid).
Reducción de costes de
Coste del mantenimiento Mejorar la capacidad de
subcontratación de Inicial: 32%
mantenimiento de
externo frente al coste total
Meta: 25%
respuesta interna en averías FINANCIERA
(%). de control.
control.
Eliminar penalizaciones Penalización por vertidos de Inicial: 24.000 € Mejorar el control y operativa
por vertidos industriales. CrVI (€/mes). Meta: 0 € en Línea Depuradora.
Aumentar la capacidad Mejorar la calidad del servicio

Disponibilidad operacional de Inicial: 86%
productiva de la Línea de mantenimiento en Línea
la Línea Básica (%). Meta: 90%
Básica. Básica.
Garantizar plazos de Mejorar la respuesta interna
Tiempo Medio Para Reparar Inicial: 17 min
entrega, reducir en averías de control
en Línea Básica, MTTR (t). Meta: 10 min
duración averías. numérico. CLIENTES
Auditoría interna: Realizar ajustes necesarios en
Certificar que la Subsanación de la no
6 meses instalaciones, documentación
producción cumple los conformidad grave conforme
Certificación: y procedimientos conforme a
requisitos ISO 14.001. a ISO 14.001.
10 meses ISO 14.001.
Número de órdenes de Modificación de fichas de

Garantizar la ejecución
Mantenimiento Preventivo Inicial: 68% preventivo incluyendo
del Mantenimiento
ejecutadas del total Meta: 100% desglose de actividades y
Preventivo.
programado(%). fecha de ejecución.
El Ingeniero de
Disponer de un Estudio Grupos de Línea Básica
Inicial: 0 % Mantenimiento realizará un
de Criticidad de la Línea cubiertos por un Estudio de
Meta: 100% Estudio de Criticidad en la
Básica. Criticidad (%).
Línea Básica. PROCESOS
Horas-hombre externo
Mayor autonomía en las mantenimiento control frente Reparación por personal
Inicial: 65%
reparaciones de control a total horas-hombre
Meta: 15%
interno formado de las averías INTERNOS
numérico. mantenimiento de control de control numérico.
(%).
Número de incidencias Procedimentar el manejo,
Mejorar la operativa de Inicial: 7 / mes
internas por exceso en detección y corrección de
la planta depuradora. Meta: 0 / mes
vertidos mensual (n). desviaciones en parámetros.
Mejorar la formación del Porcentaje de técnicos

Curso de mantenimiento
personal técnico en formados por el fabricante en Inicial: 0%
preventivo por el fabricante
tareas preventivas de tareas preventivas en Línea Meta: 100%
de Línea Básica.
Línea Básica. Básica (%).
Realizar mejoras sobre Acciones de mejora ejecutas Creación de E.A.R (3 técnicos
Inicial: 0
Línea Básica mediante sobre la Línea Básica multidisciplinares y jefe de
Meta: 3
E.A.R. propuestas por E.A.R (n). línea). APRENDIZAJE
Formar al personal
Porcentaje de técnicos- Cursos de programación de
técnico-eléctrico en Inicial: 0%
eléctricos formados en PLCs, PLCs , servos y redes en centro
PLCs, servomecanismos y Meta: 100%
servomecanismos y redes (%). formativo.
redes.
Instruir al personal Porcentaje de personal
Jornadas formativas en
técnico en el proceso y técnico formado en el Inicial: 25%
depuración de CrVI y operativa
operación de la Línea proceso y operación de la Meta: 100%
de planta.
Depuradora de CrVI. planta depuradora CrVI (%).
Figura 7. Cuadro de Mando Integral del Departamento de Mantenimiento.
Página 43
5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El proceso de implantación es primordial para el éxito del cuadro de mando como

herramienta de gestión. Esta etapa no debe de minusvalorarse y ha de ejecutarse
con una buena planificación.
5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA .
Las empresas están compuesta por equipos de personas, y estas han de

sentirse involucradas e incentivadas ante un nuevo proyecto o línea de trabajo.
Máxime cuando es común que, ante modificaciones del método de trabajo, el
personal de una organización muestre cierto rechazo al cambio. Este
comportamiento es un factor a tener presente en la etapa de implantación.
Para `involucrar´ es necesario realizar una adecuada presentación, al personal

del departamento, y explicar cada uno de los objetivos, indicadores, metas y
planes de acción. También contribuye, en la interiorización del modelo, la
participación en distintas etapas de determinadas personas que aporten valor.
Para `incentivar´ se han de trabajar dos aspectos: emocional y económico. Los

desafíos presentan un estímulo hacia una meta, y en el equipo de
mantenimiento debe de crearse un clima de trabajo en equipo hacia el
progreso. Este aspecto ha de cuidarse, especialmente en un grupo que
tradicionalmente está sometido a presión-contrarreloj por la naturaleza de su
trabajo. Otra cuestión son los incentivos económicos; es positivo vincular el
grado de logro de los objetivos a primas salariales subordinadas al grado de
responsabilidad.
En el caso práctico, el director de área convoca una reunión de departamento

en la cual se realiza la presentación de la nueva estrategia y del cuadro de
mando integral asociado. Posteriormente el director de departamento se reúne
individualmente con cada uno de los trabajadores, y previa consulta de su
valoración (se obtienen propuestas útiles), le detalla su responsabilidad en el
sistema.
Página 44
5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION.
Tras el proceso de comunicación a la plantilla del cuadro de mando se procede

a la integración del sistema de gestión. Esto supone reajustar la operativa del
departamento a los nuevos objetivos marcados (ver cuadro figura 7) . Para ello se
tomaran las medidas administrativas y procedimentales necesarias asociadas a
los nuevos indicadores.
También se han de programar los planes de acción que contribuyan a alcanzar

las metas establecidas. Estas acciones comúnmente requieren premura ya que
tienen incidencia directa en los resultados obtenidos. Si la puesta en marcha de
una de estas medidas de apoyo se demorará demasiado podría poner en
riesgo toda la vertical asociada a la estrategia (ver gráfico figura 6) .
El departamento considerado, tras la comunicación de la estrategia pone

inmediatamente en marcha la creación o modificación de formularios y
documentos internos asociados a los nuevos indicadores. El director de área
realiza la programación para las jornadas formativas, dándole prioridad al curso
de depuración. El ingeniero de mantenimiento comienza el estudio de criticidad
de la Línea Básica.
5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA.
Una vez integrado el sistema, se ha de supervisar el valor de los indicadores

con la periodicidad adecuada. Dependiendo de la relevancia, naturaleza de la
variable medida o del procedimiento de recogida de datos, se establecerán las
frecuencias de recogida y de análisis que permitan detectar posibles
desviaciones y actuar correctivamente.
Para el caso práctico, una vez establecidas las frecuencias de recogida de

datos, la dirección del área realiza un seguimiento semanal de los indicadores.
En este análisis se tiene en cuenta el efecto de las acciones tomadas sobre los
indicadores asociados al coste de producción en la Línea Básica, valorando la
evolución hacia los valores-meta.
Página 45
Los indicadores ligados a la no conformidad ISO 14.000 tienen la excepción,

dada su relevancia, del valor `nº de incidencias internas por exceso de
vertidos´, que tiene un seguimiento diario. Esta excepción procura una mayor
supervisión y control sobre una variable de gran relevancia por sus efectos
sobre la estrategia.
Página 46
6. CONCLUSIONES.
6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN.
En la actualidad, las organizaciones competitivas necesitan adaptarse ágilmente a

los cambios de un mercado en constante evolución, que continuamente presenta
nuevos desafíos y oportunidades. Para ello no solo es necesario introducir mejoras
tecnológicas, se ha de modernizar su estructura y gobierno. Esto implica tener un
modelo de gestión flexible y capaz de modificar constantemente su orientación
hacia nuevas estrategias ventajosas en el mercado.
La evolución histórica de los sistemas de gestión de empresas apunta hacia

modelos que alinean su principal capital, el conocimiento y los recursos humanos,
con la estrategia marcada. También adquiere relevancia el análisis de las
inversiones necesarias, en forma de planes de acción y herramientas, que
respalden los objetivos. Todo este estudio se realiza a fin de maximizar beneficios y
rentabilidad. Esta reflexión es un aspecto primordial del éxito empresarial, ya que la
consecución de nuevas metas debe sostenerse sobre la base firme del
conocimiento y acciones necesarias.
Es en este marco donde el cuadro de mando integral, al cumplir con las premisas
anteriormente expuestas, se presenta como una herramienta de gran utilidad. El
modelo constituye una de las tendencias modernas de la Gestión Empresarial al
abordar el aspecto estratégico relacionándolo con las distintas competencias del
personal de la organización. Propone además un sistema de medición, supervisión
y control que ayuda a la empresa a mejorar la creación de valor en la dirección
adecuada en el medio y largo plazo. Todo ello se consigue no solo mediante un
conjunto de indicadores financieros, postura tradicional, sino que además considera
otras variables internas, no financieras, interrelacionadas con la estrategia.
Página 47
(19. Véase SALEM, Omar. 2012)

El cuadro de mando integral no carece de debilidades . Se ha
de tener presente que el proceso de análisis, implantación y seguimiento requiere
de gran esfuerzo y compromiso por parte de todo el personal de la organización.
Carece de un diagnostico sistemático de la situación inicial de la organización y de
variables externas del entorno. Y además si los indicadores y valores-meta no se
escogen adecuadamente el sistema pierde mucha efectividad, pudiendo incluso
llegar ser un elemento desmotivador.
No obstante, el cuadro de mando integral se presenta como una excelente

herramienta de gestión que, puede ser mejorada mediante el apoyo de acciones
complementarias que minimicen sus deficiencias.
6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO.
El mantenimiento actual está rompiendo, día a día, con las barreras del pasado que
generaban una visión poco atractiva de su función. Durante décadas se ha
asociado a un gasto necesario, más que a una inversión, a fin de explotar otras
actividades. Es por ello que los esfuerzos, en mejora de la gestión y optimización de
inversiones, han apuntado hacia otras áreas. Pero el panorama actual ha
cambiado, en gran número de empresas, obteniendo una visión distinta: “invertir en
el mantenimiento de activos es un buen negocio”.
La experiencia demuestra que al igual que otras muchas áreas, los departamentos
de mantenimiento se benefician en gran manera de los modernos sistemas de
gestión (ver capítulo 2). Y el Cuadro de Mando Integral es una excelente opción para
(11. Véase LIYANAGE & KUMAR. 2003)
gestionar un departamento de mantenimiento . . Esto es
debido a que, como se ha considerado en esta obra, se presta a ello debido a su
(2. Véase ALSYOUF, Imad. 2006)
naturaleza multidisciplinar . Dentro del marco del
mantenimiento se pueden identificar fácilmente objetivos alineados con elementos
de la estrategia dentro de las cuatro perspectivas (ver apartado 4.4): aprendizaje y
conocimiento, procesos internos, clientes y financiera.
Otro aspecto a considerar es la base documental. Además de la extensa

bibliografía existente sobre el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la
gestión del mantenimiento cuenta con herramientas para la definición de sus
Página 48
indicadores tales como la norma UNE-EN 15341 y la publicación de Indicadores

WorldClass (véase apartados 3.2 y 3.4). Estos instrumentos facilitan además
actividades como el Benchmarking (proceso sistemático de evaluación comparativa
con otras organizaciones de similar actividad) entre departamentos de
mantenimiento para evidenciar las mejores prácticas.
6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO.
El caso práctico (ver capítulo 5) es una buena muestra de cómo aplicar un Cuadro de
Mando Integral a un departamento de mantenimiento industrial. Se analizó que
aunque el departamento partía de un estado inicial en el que contaba algunos
indicadores asociados a procesos internos (como el MTTR (Mean Time To Repair, Tiempo
Medio Para Reparar) y el porcentual de disponibilidad) y financieros (como el Coste de

Mantenimiento por Unidad de Producción), estos eran insuficientes parar contribuir
con éxito a la nueva estrategia de la compañía. Mediante la implantación del
Cuadro de Mando Integral, el departamento ha generado valor adicional a su
actividad orientando a las nuevas necesidad de la organización.
Durante el proceso de diseño del Cuadro de Mando Integral se consideró la

importancia del correcto dimensionado de los valores metas de los indicadores. Ser
realista y equilibrado en este aspecto permitió una dinámica de trabajo positiva para
la plantilla y beneficiosa para la organización.
En la etapa de implantación se planificó cuidosamente el proceso de comunicación

al personal y sus opciones de participación. Estas medidas facilitaron su aceptación
e impulsó un clima de colaboración en favor de las metas establecidas.
El nuevo modelo de gestión ha reportado a la empresa beneficios tales como:

mayor rendimiento en la actividad del departamento de mantenimiento, mayor
productividad de las líneas automáticas, reducción de los costes de producción,
deducciones fiscales, mejora de la imagen corporativa, reducción de los vertidos
perjudiciales al medioambiente, mayor garantía del plazo de entrega de sus
productos, mejor formación del personal técnico, mayor motivación de los equipos
de trabajo,…..
Página 49
6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Existen algunos factores de riesgo que pueden incidir negativamente en el éxito de

la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Identificar estos factores permite
tomar medidas en las distintas etapas:
 Falta de compromiso de la dirección. El responsable del departamento

ha de involucrarse en el proceso y no delegar sus competencias en
mandos intermedios.
 Falta de continuidad. El nuevo sistema de gestión se ha de interpretar

como un proyecto a medio-largo plazo. Este concepto debe de estar
presente en todas sus etapas: diseño, ejecución y valoración de
resultados.
 El Cuadro de Mando Integral no es un Tablero de Control. Es un

sistema de gestión, mediante objetivos, indicadores y acciones,
orientado a la estrategia de la organización.
 Proceso de comunicación deficiente. El éxito del sistema está

vinculado al grado de aceptación de la plantilla. La presentación al
personal involucrado ha de realizarse adecuadamente.
 Indicadores con valores-meta mal dimensionados. Una meta que es

imposible de alcanzar puede ser desmotivadora para el equipo de
mantenimiento y provocar su abandono. Por el contrario una meta
excesivamente asequible es desfavorable para la empresa al perder
margen de beneficio.
Página 50
Página 51
BIBLIOGRAFÍA (según Norma ISO 690:2010) (ver ANEXO I).
1. AL-NAIJAR, B. “The lack of maintenance and not maintenance which costs:

a model to describe and quantify the impact of vibration-based maintenance
on company’s business”. International Journal of Production Economics.
2007. Páginas 260–273.
2. ALSYOUF, Imad. “Measuring maintenance performance using a balanced

scorecard approach”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2006,
volumen 12, número 2, página 133.
3. AMENDOLA, Luis José. “Balanced Scorecard en la Gestión del

Mantenimiento”. Artículo publicado en `Mantenimiento Mundial´. Universidad de
Valencia. 2008.
4. AUGUSTO TAVARES, Lourival. “Administración Moderna del Mantenimiento”.

2003.
5. CARRERA, Jorge. “El Balance Scorecard aplicado a la gestión del

Mantenimiento. Experiencia de Ecuaelectricidad S.A.”. Escuela Politécnica de
Quito. 2007.
6. CORRETGER, Manuel. “El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en

Hospitales”. Congreso Nacional de Ingeniería Hospitalaria. Barcelona 2004.
7. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “The Maintenance Management Framework”.

Springer 2007.
8. CRESPO MÁRQUEZ, Adolfo. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad

Aplicada en la Gestión de Activos”. INGEMAN. 2012. ISBN: 978-84-95499-67-7
Página 52
9. HORVATH & PARTNER. “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Management

Consultants. 2000.
10. KAPLAN, Robert & NORTON, David. “Balanced Scorecard – BSC”. Harvard
Business Review. nº Enero-Febrero 1992.
11. LIYANAGE, Jayantha & KUMAR, Uday. “Towards a value-based view on

operations and maintenance performance management”. Journal of Quality
in Maintenance Engineering. 2003, volumen 9, número 4, página 333.
12. LÓPEZ CAMPOS, Mónica Alejandra. “Diseño de un marco de referencia para

la gestión del mantenimiento orientado al cumplimiento de estándares y la
aplicación de procesos e-maintenance”. Universidad de Sevilla 2012.
13. MUCHIRI, Peter & PINTELON, Liliane & GELDERS, Ludo & MARTIN, Harry.
“Development of maintenance function performance measurement”.
Elsevier. 2010.
14. NILS GURAN, Olve & JAN, Roy. "Performance Drives. A Practical Guide to
Using The Balanced Scorecard". Wetter Magnus.1999.
15. NORMA UNE-EN 13306. “Mantenimiento. Terminología del Mantenimiento”.

Capítulo 2. 2011.
16. NORMA UNE-EN 15341. “Indicadores clave de rendimiento del

mantenimiento”. 2008.
17. PAREDES, Francis. “Balanced Scorecard: Una Herramienta para la Gestión del
Mantenimiento”. Boletín del Instituto de Ingeniería Aplicada de Perú. Mayo
2008.
18. RIVA ROCES, Miguel. “Los KPI y el Balanced Scorecard vinculado”.

Universidad Santiago de Chile 2010.
Página 53
19. SALEM, Omar. “Estudio del Cuadro de Mando Integral. Estado del Arte y
aplicaciones.” Universidad de Sevilla. 2012.
20. SIMOES, J.M & GOMES, C.F & YASIN, M.M. “A literature review of
maintenance performance measurement”. Journal of Quality in Maintenance
Engineering. 2011, volumen 17, número 2, página 116.
21. TSANG, Albert. “A strategic approach to managing maintenance

performance”. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 1998,
volumen 4, número 2, página 87.
22. TSANG, Albert. “Strategic dimensions of maintenance management”.

Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002, volumen 8, número 1,
página 7.
Página 54
ANEXO I.
NORMA ISO 690. Referencias bibliográficas (ejemplos de documentos impresos).
LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. Título del libro. Mención de responsabilidad secundaria

(traductor; prologuista; ilustrador; coordinador; etc.)*. Nº de edición. Lugar de edición:
editorial, año de edición. Nº de páginas*. Serie*. Notas*. ISBN.
Ejemplo:
BOBBIO, Norberto. Autobiografía. Papuzzi, Alberto (ed. lit.); Peces-Barba, Gregorio

(prol.); Benitez, Esther (trad.). Madrid: Taurus, 1988. 299 p. ISBN: 84-306-0267-4.
PARTES DE UN LIBRO
APELLIDO(S), Nombre. ”Título de la parte”. Título de la obra. Edición. Lugar de edición:

editorial, año de edición. Parte en la obra.
Ejemplo:
SNAVELY, B.B. Continuous-Wave. Dye lasers I. En: SCHÄFER, F.P. (ed). Dye lasers.
Berlin: Springer, 1990. p. 91-120.
ARTÍCULOS DE UNA PUBLICACIÓN SERIADA
APELLIDO(S), Nombre. "Título del artículo". Responsabilidad secundaria. Título de la

publicación seriada. Edición. Localización en el documento fuente: año, número, páginas.
Ejemplo:
LLOSA, Josep, et al. "Modulo scheduling with reduced register pressure". IEEE
Transactions oncomputers.1998, vol 47, núm. 6, p. 625-638.
Página 55

EL BSC APLICADO AL MANTENIMIENTO - TFM - Jose Eloy Pedroche Vazquez PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

EL BSC APLICADO AL MANTENIMIENTO - TFM - Jose Eloy Pedroche Vazquez PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EL CUADRO DE MANDO

TRABAJO FIN DE MÁSTER

Autor: JOSÉ ELOY PEDROCHE VÁZQUEZ

Tutor: Dr. PEDRO MOREU DE LEÓN.

Sevilla, Noviembre 2012.

“Ask not what your country can do for you,

John F. Kennedy ,1961.

The contemporary business environment has raised the strategic

In this work is presented and discuss the adoption of the Balance

Maintenance, Maintenance strategy, Maintenance Key Performance

0. INTRODUCCIÓN, OBJETO Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO…………………….....……………….6

0.1 INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL TRABAJO............................................................................. 6

0.2 RESUMEN Y ESTRUCTURA DEL TRABAJO............................................................................. 7

1. INTRODUCCIÓN AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .............................................................. 8

1.1 ORIGEN Y OBJETIVO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 8

1.2 PILARES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ..................................................................... 9

1.2.1 DESARROLLO Y APRENDIZAJE. .................................................................................. 9

1.2.2 ASPECTOS INTERNOS DEL NEGOCIO. ....................................................................... 9

1.2.3 RELACIÓN CON EL CLIENTE...................................................................................... 10

1.2.4 CONSIDERACION FINANCIERA. ................................................................................. 10

1.3 IMPLEMENTACION DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ................................................. 11

1.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS EN EL C.M.I. .................................................................... 12

1.5 CICLO DE VIDA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 13

2. SISTEMAS DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. ....................................................................... 14

2.1 EL MANTENIMIENTO Y SU NECESIDAD DE GESTIÓN. ........................................................... 14

2.2 VISTA HISTORICA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. .................................................. 14

2.3 CONCEPTO ACTUAL DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO. ............................. 16

3. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO. ......................... 17

3.1 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE INDICADORES DEL MANTENIMIENTO. ........................... 17

3.2 ARQUITECTURA DE LOS INDICADORES. NORMA UNE-EN15341. ...................................... 18

3.3 SELECCIÓN DE INDICADORES DEL SISTEMA. ....................................................................... 19

3.4 UTILIZACIÓN ACTUAL DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO. .................................. 20

4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTION DEL MANTENIMIENTO. ........................ 22

4.1 RESUMEN DE LA VISION ACTUAL DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO............................... 22

4.2 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL APLICADA AL MANTENIMIENTO. ......................................... 23

4.3 CARACTERISTICA DE LOS INDICADORES DE MANTENIMIENTO EN UN C.M.I. ................... 24

4.4 NATURALEZA DE LOS INDICADORES DEL C.M.I. EN EL MANTENIMIENTO.

INDICADORES TÍPICOS. .......................................................................................................... 25

4.4.1 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA. ........................................................ 25

4.4.2 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ................................................. 26

4.4.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. .......................... 28

4.4.4 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE. ......................................... 29

4.5 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. ........................ 31

5. EL CASO DE LA FÁBRICA DE MOBILIARIO DE OFICINA. .......................................................... 33

5.1 INTRODUCCIÓN AL CASO PRÁCTICO. .................................................................................... 33

5.2 CONSIDERACIONES HISTÓRICAS Y SITUACIÓN INICIAL. ...................................................... 34

5.3 LINEAS ESTRATEGICAS DE LA COMPAÑIA. ........................................................................... 35

5.4 INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL C.M.I. ................................................................... 36

5.4.1 CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA. ............................................................................. 37

5.4.2 PERSPECTIVA FINANCIERA. ......................................................................................... 37

5.4.3 PERSPECTIVA DEL CLIENTE. ........................................................................................ 38

5.4.4 PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS. ................................................................. 39

5.4.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE.................................................................................. 40

5.4.6 MAPA DE OBJETIVOS DEL C.M.I. .................................................................................. 40

5.4.7 DEFINICIÓN DE LOS VALORES-META DE LOS INDICADORES.................................... 42

5.5 IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. .......................................................... 44

5.5.1 COMUNICACIÓN DEL C.M.I. A LA PLANTILLA . ............................................................ 44

5.5.2 INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO EN LA GESTION. ........................................ 45

5.5.3 SUPERVISIÓN DE LOS INDICADORES DEL SISTEMA. ................................................. 45

6.1 EL C.M.I COMO SISTEMA DE GESTIÓN. .................................................................................. 47

6.2 EL C.M.I. APLICADO A DEPARTAMENTOS DE MANTENIMIENTO. ......................................... 48

6.3 CONSIDERACIONES DEL CASO PRÁCTICO........................................................................... 49

6.4 PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. ........................................ 50