ΠΤΥΧΙΑΚΗ - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ CASE STUDY JOHNSOSN JOHNSON

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΟ Ι∆ΡΥΜΑ ∆ΥΤΙΚΗΣ
ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΚΑΣΤΟΡΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
‘∆ηµόσιες Σχέσεις και διαχείριση κρίσεων:‘ κρίση της εταιρείας

Johnson&Johnson-η περίπτωση του Tylenol’
του Παναγιώτη Πιζήµολα
Επιβλέπων καθηγητής: Νίκος Παναγιώτου
ΚΑΣΤΟΡΙΑ 2005
<<Αφιερώνω την πτυχιακή εργασία στον καθηγητή µου και επιβλέποντα
αυτού του εγχειρήµατος κύριο Παναγιώτου Νικόλαο. Τον Ευχαριστώ
θερµά για την πολύτιµη συµπαράστασή του και του εύχοµαι ολόψυχα να
ανταµώνει κάθε επιτυχία στον επαγγελµατικό και προσωπικό του βίο >>
Με εκτίµηση,
Πάνος Πιζήµολας
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:ABSTRACT
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ
ΟΤΑΝ ΟΙ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΕΣ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΕΡΧΟΝΤΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΟΙ ΜΕ ΜΙΑ
ΚΡΙΣΗ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ
ΓΝΩΡΙΜΙΑ ΜΕ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ
1.1.Εννοιολογικός προσδιορισµός της κρίσης…………………………………………. 8

1.2.Η ανατοµία της κρίσης…………………………………………………………….. 9 ΚΕΦΑ
1.3.Τα χαρακτηριστικά µιας κρίσης…………………………………………………… 10 ΛΑΙΟ
1.4.Τα είδη των επιχειρησιακών κρίσεων……………………………………………... 12 ∆ΕΥΤ
1.4.1.Χειροπιαστές Κρίσεις ΕΡΟ
1.4.1.1.Κρίσεις φυσικών καταστροφών………………………………………………… 12 Η
1.4.1.2.Κρίσεις µε συνέπειες στον τοµέα της υγείας και της ασφάλειας των ∆ΙΑΧ
ΕΙΡΙΣ
εργαζοµένων…………………………………………………………………………… 12
Η
1.4.2.Μη χειροπιαστές κρίσεις………………………………………………………… 14 ΤΩΝ
1.4.2.1.Κρίσεις που κλονίζουν την εικόνα µιας επιχείρησης………………………….. 14 ΚΡΙΣΕ
1.5.Συµπεράσµατα……………………………………………………………………... 16 ΩΝ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ∆ΕΥΤΕΡΟ
Η ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ
2.1.Εισαγωγή…………………………………………………………………………… 19 ΚΕΦΑ
2.2.∆ιοικητική των κρίσεων…………………………………………………………… 19 ΛΑΙΟ
2.2.1.Περιεχόµενο της διαχείρισης των κρίσεων………………………………………. 24 ΤΡΙΤΟ
2.3.Η διαχείριση της εικόνας µιας επιχείρησης………………………………………… 25 Η
ΣΥΜΒ
2.4.Τα σχέδια διαχείρισης των κρίσεων………………………………………………... 25
ΟΛΗ
2.5.Η οµάδα διαχείρισης της κρίσης……………………………………………. 27 ΤΩΝ
2.6.Η κουλτούρα ως καθοριστικός παράγοντας στη διαχείριση των κρίσεων…. 29 ∆ΗΜ
2.7.Συµπεράσµατα……………………………………………………………… 29 ΟΣΙΩ
Ν
ΣΧΕΣ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ
Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΣΤΗ ∆ΙΑΧΕΊΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ
3.1.Εισαγωγή……………………………………………………………………………. 31
3.2.Ορισµός των ∆ηµοσίων Σχέσεων…………………………………………………... 30
3.3.Το κοινό και οι κατηγορίες του…………………………………………………….. 31
3.4.Ο ρόλος των ∆ηµοσίων Σχέσεων σε κρίσιµες επιχειρησιακές καταστάσεις……….. 32
3.5.Ηβ διαχείριση της εικόνας του Οργανισµού………………………………………... 33
3.5.1.Προτεινόµενα βήµατα δράσης όταν προσβάλλεται η εικόνα της επιχείρησης….. 35
3.6.Η επικοινωνία σε περιόδους κρίσεων………………………………………………. 36
3.7.Η διαχείριση των Μ.Μ.Ε…………………………………………………………… 38
3.7.1.Εκδήλωση ενδιαφέροντος για επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε………………………... 39
3.7.2.Επαγγελµατισµός και µορφοποίηση των απαντήσεων που θα δοθούν στις
συνεντεύξεις εκ των προτέρων…………………………………………………………. 40
3.7.3.∆ιαµόρφωση <<καλής>> στάσης απέναντι στα Μ.Μ.Ε και το κοινό……………... 40 ΜΕ
3.8.Μορφές επικοινωνίας µε τα Μ.Μ.Ε µε αντικείµενο την κρίση…………………….. 41 ΡΟ
3.7.1.∆ελτία τύπου……………………………………………………………………… 41 Σ
3.7.2.Προφορική επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε……………………………………………. 42 ∆Ε
ΥΤ
3.9.Το διαδίκτυο: ένα επικοινωνιακό εργαλείο για τη διαχείριση των κρίσεων……….. 43
ΕΡ
3.10.Συµπεράσµατα……………………………………………………………………… 44
Ο
ΚΕ
ΜΕΡΟΣ ∆ΕΥΤΕΡΟ
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ
Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ JOHNSON&JOHNSON(CASE STUDY): Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
ΗΤΑΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ;
4.1.Εισαγωγή…………………………………………………………………………… 49
4.2.Το ιστορικό της εταιρείας Johnson&Johnson……………………………………… 49
4.3.Η κρίση µε το Tylenol(1982)………………………………………………………. 50
4.4.Η αντιµετώπιση της κρίσης από την Johnson&Johnson…………………………… 52
4.5.Αξιολόγηση των ∆ηµοσίων Σχέσεων του Οργανισµού……………………………. 54
4.6.Συµπεράσµατα……………………………………………………………………… 55
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ
ΓΕΝΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΠΛΕΥΡΑΣ ΤΗΣ JOHNSON&JOHNSON
5.1.Εισαγωγή……………………………………………………………………………. 58
5.2.Ερευνα……………………………………………………………………………… 58
5.3.Στόχος………………………………………………………………………………. 59
5.4.Κοινό………………………………………………………………………………... 60
5.5.Ενέργειες……………………………………………………………………………. 60
5.6. Παρατηρήσεις ……………………………………………....................................... 61
ΕΠΙΛΟΓΟΣ 62-63
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ:
ΧΡΗΣΙΜΕΣ ∆ΙΚΤΥΑΚΕΣ ∆ΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΕΣ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
ΜΕΘΟ∆ΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΙ ΛΕΠΤΟΜΕΡΕΙΕΣ
ABSTRACT
Η παρούσα εργασία µε τίτλο ‘∆ηµόσιες Σχέσεις και ∆ιαχείριση Κρίσεων: η

περίπτωση της Johnson&Johnson µε το φάρµακο Tylenol’ , χωρίζεται σε δύο µέρη. Στο
πρώτο µέρος που αποτελεί το θεωρητικό υπόβαθρο πάνω στο οποίο βασίζεται το δεύτερο
κατά σειρά µέρος, διερευνάται η συµβολή των ∆ηµοσίων Σχέσεων στην διαχείριση µιας
κρίσης. Συγκεκριµένα γίνεται έµφαση στις κρίσεις εκείνες που προσβάλλουν την εικόνα και
την φήµη ενός οργανισµού, κατηγορία κρίσης που ανήκει η περίπτωση της Johnson&Johnson
µε τις κάψουλες Tylenol το 1982, η οποία διερευνάται στο δεύτερο µέρος. Το πρώτο µέρος
αποτελείται από τρία κεφάλαια τα οποία είναι αφιερωµένα στο σκοπό της µελέτης για την
προσφορά των ∆ηµοσίων Σχέσεων σε στιγµές κρίσεων που διακυβεύουν την εικόνα (image)
µιας εταιρείας. Η έρευνα όµως του ερωτήµατος αυτού, ξετυλίγεται σταδιακά. Γι αυτό στο
πρώτο κεφάλαιο παρουσιάζονται συνοπτικά τα διάφορα είδη κρίσεων, χειροπιαστών και µη
που µπορούν να εµφανισθούν σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον για την καλύτερη ενηµέρωση
και σταδιακή προετοιµασία του αναγνώστη στην έννοια της διαχείρισης των κρίσεων. Το
δεύτερο κεφάλαιο είναι αφιερωµένο στη διαχείριση των κρίσεων(crisis management) και των
συστατικών στοιχείων που περιλαµβάνει για την εφαρµογή τους στην πράξη. Σταδιακά
φθάνουµε στο κεφάλαιο εκείνο που έχει χαρακτηριστεί από εµένα η ψυχή της πτυχιακής και
αυτός ο χαρακτηρισµός δεν είναι τυχαίος. Στο τρίτο κατά σειρά κεφάλαιο δίνεται η απάντηση
για το αν τελικά οι ∆ηµόσιες Σχέσεις συµβάλλουν ή όχι στην διαχείριση των κρίσεων και µε
ποιο τρόπο συµβάλλουν στην περίπτωση που η απάντηση είναι καταφατική. Ο όρος ‘ψυχή’
αναφέρεται σε χαρακτηριστικά ποιότητας που κρύβει το κεφάλαιο αυτό µε αφορµή ότι
αποτελεί και το κεντρικό ερώτηµα της εργασίας αυτής.
Στο δεύτερο µέρος, περνάµε από την θεωρία στην πράξη, µελετώντας την περίπτωση
κρίσης της εταιρείας Johnson&Johnson µε τις κάψουλες Tylenol. Οι θάνατοι που
προκλήθηκαν έπειτα από τη χρήση του συγκεκριµένου φαρµάκου και η κρίση που
δηµιουργήθηκε στην φήµη και την εικόνα του οργανισµού, καταπιάνονται στο πέµπτο κατά
σειρά κεφάλαιο.
Η πτυχιακή εργασία τελειώνει µε ένα κεφάλαιο αφιερωµένο στη συνολική αποτίµηση της
διαχειριστικής προσπάθειας της εταιρείας Johnson&Johnson. Εδώ µελετάται το σύνολο της
διαχειριστικής προσπάθειας περισσότερο εξειδικευµένα και περιέχονται στοιχεία για τον
τρόπο υλοποίησης του τελικού στόχου της εταιρείας Johnson&Johnson, που αφορά την
επανένταξη του προϊόντος Tylenol και την επανάκτηση της εµπιστοσύνης των πελατών και
του κοινού γενικότερα.
Στόχος αυτού του εγχειρήµατος είναι η παρουσίαση του ρόλου των ∆ηµοσίων Σχέσεων σε
στιγµές κρίσιµων καταστάσεων και η επαλήθευση ή όχι του ρόλου αυτού µέσα από την
µελέτη περίπτωσης(Case Study). Τα δεδοµένα συλλέχθηκαν τόσο από ελληνική όσο και από
ξένη βιβλιογραφία. Σηµαντική ήταν η συµβολή της Εταιρείας Johnson&Johnson όπου έπειτα
από προσωπική µου επικοινωνία µε το τµήµα ∆ηµοσίων Σχέσεων της Εταιρείας στην
Αµερική, η επιχείρηση δέχθηκε να συνεργαστεί µαζί µου, αποδεικνύοντας για άλλη µια φορά
το άψογο επιτελείο δηµοσίων σχέσεων που διαθέτει η επιχείρηση.
Η εργασία αυτή απευθύνεται όχι µόνο σε εκείνο το φοιτητικό κοινό που επιθυµεί να
αποκοµίσει περισσότερες γνώσεις σχετικά µε το ζήτηµα της συµβολή των δηµοσίων σχέσεων
σε περιπτώσεις κρίσεις και η εφαρµογή στην πράξη, αλλά σε οποιοδήποτε στέλεχος
δηµοσίων σχέσεων, διαχειριστές κρίσεων και κάθε επιχειρησιακό στέλεχος που επιθυµεί να
αποκοµίσει περισσότερα πληροφοριακά δεδοµένα και να έλθει σε επαφή µε πληροφοριακά
στοιχεία που διατέθηκαν απευθείας από επιχείρηση µε πλούσιο ιστορικό στη διαχείριση των
κρίσεων. Η εργασία αυτή είναι επίσης στη διάθεση κάθε ενδιαφερόµενου στον τοµέα της
συµβολής των ∆ηµοσίων Σχέσεων στη διαχείριση των κρίσεων και ειδικότερα στις κρίσεις
εκείνες που διακυβεύουν τη φήµη και την υπόληψη ενός οργανισµού.
Η εργασία υλοποιήθηκε έπειτα από συλλογή ελληνικών και ξένων βιβλιογραφικών
αναφορών, συλλογή αναφορών και δηµοσιεύσεων από δικτυακούς τόπους και µε καταβολή
προσπάθειας για την επίτευξη συνεργασίας και αµφίδροµης επικοινωνίας µε την εταιρεία
Johnson&Johnson στην Αµερική. Συγκεκριµένα τα στάδια υλοποίησης για την υλοποίησης
της εργασίας ήταν τα ακόλουθα:
1.Στάδιο διερεύνησης του θέµατος

2.Στάδιο σχεδιασµού και Προγραµµατισµού
3.Βιβλιογραφική ανασκόπηση
4.Στάδιο συγγραφής της εργασίας
5.Συγγραφή της βιβλιογραφίας/ αναφορών
6.Στάδιο Ελέγχου και Αξιολόγηση
Η εκπόνηση της πτυχιακής εργασίας απαιτούσε ευχέρεια στην χρήση των υπολογιστών και
συγκεκριµένα του Internet, πολύ καλή γνώση της αγγλικής γλώσσας, αφού το µεγαλύτερο
µέρος της βιβλιογραφίας είναι ξενόγλωσσο και µεγάλη ευχέρεια σε επικοινωνιακές
ικανότητες όπως για παράδειγµα η επιχειρηµατολογία και η πειθώ, αφού η υλοποίηση της
εργασίας απαιτούσε προσέγγιση σηµαντικού και καθοριστικού για την ολοκλήρωση της
εργασίας, κοινού.
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Η εµφάνιση µιας κρίσιµης κατάστασης και ο χειρισµός της (crisis management), κάθε
άλλο παρά ευχάριστος και επιθυµητός είναι για τον διαχειριστή της. Οι περισσότερες
επιχειρησιακές κρίσεις και οι συνέπειες που προκαλούν, που συχνά είναι καταστροφικές για
µια επιχείρηση(για παράδειγµα η περίπτωση της Exxon στη Valdez), έρχονται ως επί το
πλείστον απρόσµενα, χωρίς δηλαδή να δείχνουν σηµάδια για την εµφάνισή τους.
Ανατρέχοντας, όµως, στην γνωστή, κλασική παροιµία ‘ο καλός ο καπετάνιος στη φουρτούνα
φαίνεται’, µπορούµε να καταλήξουµε στο συµπέρασµα ότι και ένας καλός διαχειριστής από
τον χειρισµό των κρίσεων χαρακτηρίζεται, άσχετα από το είδος ή το µέγεθος της κρίσης που
έχει να αντιµετωπίσει.
Οι δηµόσιες σχέσεις στην διαχείριση των κρίσεων, σαν µέρος του τίτλου της παρούσας
εργασίας, αποδίδουν, µέσα σε λίγες µόνο λέξεις το στίγµα όσων εξετάζονται στις επόµενες
σελίδες. Συµβάλλουν οι δηµόσιες σχέσεις στη διαχείριση και την τελική επίλυση µιας κρίσης;
Είναι άραγε ο ρόλος τους καθοριστικός ; Το βέβαιο, πάντως, είναι ότι οι δηµόσιες σχέσεις,
σαν ένα πολύτιµο επικοινωνιακό εργαλείο, αν δεν καταφέρουν να κάνουν <<θαύµατα>> για
µια επιχείρηση/οργανισµό, δραστηριοποιούνται για την επίτευξη της υλοποίησης των στόχων
του. Άλλωστε, ας µη ξεχνάµε ότι οι δηµόσιες σχέσεις δεν αποτελούν ένα µαγικό ραβδί αλλά
ένας επιστηµονικός κλάδος µε όλα τα πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα που µπορεί να
παρουσιάσει στην εφαρµογή του.
Οι κρίσεις, θα λέγαµε ότι αποτελούν από µόνες τους µια πρόκληση για τους
επαγγελµατίες των δηµοσίων σχέσεων, µια ευκαιρία διαφορετικά για να αναδειχθούν και
προφανώς αποδειχθούν οι γνώσεις, οι ικανότητες, τα δυνατά και αδύνατα σηµεία που
κρύβουν µέσα τους οι επαγγελµατίες αυτού του κλάδου. Η εκτίµηση αυτή αποτελεί από µόνη
της τον πρώτο και κύριο παράγοντα που µε ώθησε να ασχοληθώ µε το συγκεκριµένο θέµα.
Τα προσωπικά µου βιώµατα και οι προσωπικές µου εµπειρίες, όσο ελάχιστες και αν
είναι, που µε έκαναν να αισθανθώ την αδυναµία του κρατικού µηχανισµού ή και την έλλειψη
πολλές φορές για ένα οργανωµένο σύστηµα διαχείρισης των κρίσεων, µε την οποιαδήποτε
µορφή τους, λειτούργησαν ως πρόσθετα κίνητρα για να επιλέξω το συγκεκριµένο θέµα και να
έλθω σε βαθύτερη διατριβή και κατανόηση µε αυτό.
Καθοριστική για τον εµπλουτισµό της παρούσας εργασίας αποτέλεσε η συνεχής
επικοινωνία µου µε την εταιρεία Johnson&Johnson στην Αµερική και συγκεκριµένα µε το
τµήµα δηµοσίων σχέσεων της ίδιας εταιρείας. Η δυσάρεστη εµπειρία της κρίσης που ξέσπασε
έπειτα από την πρόκληση επτά θανάτων, το 1982 στο Σικάγο, σε χρήστες κάψουλων Tylenol,
προϊόν της εταιρείας Johnson&Johnson, αποτελεί άλλωστε µέρος αυτού του εγχειρήµατος.
Ουσιαστικά, η εργασία αυτή είναι καρπός πολύωρης µελέτης σε καθηµερινή βάση
αλλά και έντονου προβληµατισµού σχετικά µε τον συγκεκριµένο ρόλο των δηµοσίων
σχέσεων πριν, κατά τη διάρκεια και µετά το ξέσπασµα µιας κρίσης σε µια
επιχείρηση/οργανισµό. Η εκπόνησή της δεν ήταν εύκολο έργο, καθώς η διαχείριση των
κρίσεων, σαν ένας επιστηµονικός κλάδος της διοικητικής(management), βρίσκεται σε
εµβρυακή ηλικία στη χώρα µας, ενώ η σχετική ελληνική βιβλιογραφία είναι ελάχιστη και
περιορισµένη. Προσπάθησα να αναπληρώσω το ελληνικό βιβλιογραφικό κενό
καταφεύγοντας στην αντίστοιχη ξενόγλωσση βιβλιογραφία. Συµπαραστάτης πολύτιµος
αποτέλεσε φυσικά και το διαδίκτυο όπου από τον ∆εκέµβρη του 2004 µέχρι και τον Απρίλιο
του 2005 πέρασα πολλές ώρες αναζητώντας πληροφορίες, συνήθως µε την βοήθεια των
µηχανών αναζήτησης. Οι δικτυακές πηγές που εντόπισα παρατίθενται τόσο στο κείµενο όσο
και στην βιβλιογραφία.
Σηµαντικό κοµµάτι της εργασίας αυτής, αποτελεί η παρουσίαση ενός µεγάλου case
study, της κρίσης µε τις κάψουλές Tylenol της εταιρείας Johnson&Johnson to 1982. Με τον
τρόπο αυτό συµπληρώνονται µε αρµονικό τρόπο οι θεωρητικές προσεγγίσεις του πρώτου
µέρους της εργασίας και ενός κοµµατιού του δεύτερου µέρους, προσδίδοντας στην εργασία
πρακτικό ενδιαφέρον. Η εργασία ολοκληρώνεται µε ένα κεφάλαιο που αναφέρεται στην
γενική αποτίµηση από την διαχειριστική προσπάθεια της εταιρείας Johnson&Johnson για την
κρίση µε το Tylenol ώστε η διεξαγωγή των πορισµάτων να είναι περισσότερο εύστοχη.
Στο σηµείο αυτό οφείλω να διευκρινίσω ότι έχει καταβληθεί µεγάλη προσπάθεια ώστε
τα ζητήµατα που θίγονται στην εργασία να εξεταστούν στο µέτρο του δυνατού, όχι
επιφανειακά αλλά σε βάθος. Ωστόσο, σε ορισµένες περιπτώσεις, τα προσεγγισµένα θέµατα
είναι πολυδιάστατα και για να αναπτυχθούν θα απαιτούνται σελίδες επί σελίδων αν όχι
ξεχωριστή µελέτη. Έτσι, προτιµήθηκε η λύση της συνοπτικής αναφοράς σε όσο το δυνατόν
περισσότερες πτυχές τους, χωρίς να υπάρχει η φιλοδοξία να εξαντληθούν.
Κλείνοντας, οφείλω ένα µεγάλο ευχαριστώ στο τµήµα δηµοσίων σχέσεων της
εταιρείας Johnson&Johnson του Σικάγο, που ενδιαφέρθηκε για την παρούσα εργασία και
έδειξε την ανάλογη προθυµία για κάθε είδους συνεργασία. Πραγµατικά η επικοινωνία µου µε
την Johnson&Johnson ήταν άψογη και εύχοµαι να εκπληρώσω τις υποσχέσεις µου προς την
εταιρεία για µια επιτυχηµένη εκπροσώπηση και παρουσίαση της διαχειριστικής της πλευράς.
Φιλικά,
Παναγιώτης Πιζήµολας
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η διαχείριση µιας κρίσης, µε την οποιαδήποτε µορφή που αυτή µπορεί να πάρει,
αποτελεί χαρακτηριστικό γνώρισµα της ανθρώπινης φύσης. Ο ίδιος ο άνθρωπος έχει το
χάρισµα που του έδωσε η µητέρα φύση να <<αντιδρά>> όταν κάτι δεν πάει καλά όχι µόνο µε
τον ανθρώπινο οργανισµό αλλά και µε το περιβάλλον µέσα στο οποίο ζει και αναπτύσσεται.
Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελεί η εκδήλωση µιας αρρώστιας όπου το αµυντικό
σύστηµα του ανθρώπινου οργανισµού <<διαχειρίζεται>> την κρίση που το κυριεύει µέσα
από τις κάθε είδους αντιδράσεις του. Η έννοια των κρίσεων είναι συνυφασµένη µε τον
άνθρωπο. ∆εν υφίστανται κρίσεις εκεί όπου δεν βρίσκεται η ανθρώπινη ύπαρξη ή ο
ανθρώπινος νους, ούτε υπάρχει άνθρωπος χωρίς το βίωµα µιας κρίσης ή ενός προβλήµατος
ειδικότερα.
Έτσι και στον κόσµο των επιχειρήσεων, κρίσιµες καταστάσεις είναι δυνατό να
εµφανισθούν σε όλες τις επιχειρήσεις και τους οργανισµούς ανεξαρτήτου µεγέθους. Οι
καταστροφές για παράδειγµα που προέρχονται από ακραία καιρικά ή φυσικά φαινόµενα,
µπορεί να προκληθούν οποιαδήποτε χρονική στιγµή τόσο σε µεγάλους οργανισµούς όσο και
σε µικρές ή µικροµεσαίες επιχειρήσεις. Τα είδη των κρίσεων ποικίλλουν και µπορεί να είναι
µικρού µεγέθους κρίσεις, όπως µια επαναλαµβανόµενη βλάβη των υπολογιστών, έως
µεγαλύτερου προβλήµατος και καθοριστικού για την επιβίωση της ίδιας της επιχείρησης ή
του οργανισµού. Οι κρίσεις σε µια επιχείρηση, µπορεί να αναφέρονται τόσο σε εµφανείς και
προβλέψιµες καταστάσεις ή σε λιγότερο εµφανείς και µη χειροπιαστές κρίσεις. Ενδεικτικό
παράδειγµα µη χειροπιαστής κρίσης είναι όταν κλονίζεται η φήµη και η καλή εικόνα ενός
οργανισµού και του προϊόντος που αυτός παράγει. Χαρακτηριστικό περιστατικό τέτοιου
είδους κρίσης είναι η περίπτωση της εταιρείας Johnson&Johnson που στα τέλη του 1982
υπήρξε προσβολή της εικόνας και της αξιοπιστίας της προς το κοινό µετά από την πρόκληση
επτά θανάτων οι οποίοι έκαναν χρήση των κάψουλων Tylenol, προϊόντος της εταιρείας.
Ποιος είναι όµως ο ακριβής ορισµός της κρίσης ;Ποια τα χαρακτηριστικά της ;Ποιες
είναι οι συνέπειες των κρίσεων και κυρίως ποια τα βήµατα από την σκοπιά του
επικοινωνιολόγου για την διαχείριση τους ; Αυτά είναι µόνο µερικά από τα ερωτήµατα που
επιχειρούνται να απαντηθούν σε αυτό το εγχείρηµα. Ακόµη, επιχειρείται να αποσαφηνιστεί ο
ρόλος των ∆ηµοσίων Σχέσεων για την αντιµετώπιση µιας κρίσης και των αποτελεσµάτων που
συνεπάγονται, ιδιαίτερα όταν οι κρίσεις εγκυµονούν σοβαρές συνέπειες για την ίδια την
επιχείρηση και την ανάπτυξή της.
Όσον αφορά τον κλάδο των ∆ηµοσίων Σχέσεων και το ρόλο που διαδραµατίζει,
υπάρχει ξεχωριστό κεφάλαιο σε αυτή την εργασία που είναι αφιερωµένο στο θέµα εκείνο,
αφού βέβαια προηγηθεί µια σφαιρική προσέγγιση ώστε να κατανοήσει ο αναγνώστης την
έννοια των ∆ηµοσίων Σχέσεων, τα συστατικά της στοιχεία και τον ρόλο που διαδραµατίζουν
στις επιχειρήσεις για τη διαχείριση κρίσιµων καταστάσεων.
Πιο συγκεκριµένα, το εγχείρηµα αυτό ξεκινά µε ένα εισαγωγικού χαρακτήρα
κεφάλαιο, το οποίο περιλαµβάνει πληροφορίες για τις επιχειρησιακές κρίσεις. Γίνεται
προσέγγιση του εννοιολογικού όρου ‘κρίση’, αναφέρονται τα χαρακτηριστικά και τα στοιχεία
που αποτελούν µια κρίση και αναλύονται σηµαντικά είδη κρίσεων που µπορούν να
εντοπιστούν σε µια επιχείρηση.
Στο δεύτερο κεφάλαιο θα ασχοληθούµε µε τη µελέτη της διαχείρισης κρίσεων(crisis
management) και µε ποιους τρόπους µπορεί να εφαρµοστεί σε µια επιχείρηση. Στο κεφάλαιο
αυτό εξειδικεύεται, επίσης, το περιεχόµενο της διαχείρισης των κρίσεων, γίνεται λόγος για
συγκεκριµένες ενέργειες που αναδεικνύουν την εφαρµογή του περιεχοµένου αυτού,
παρουσιάζονται τα χαρακτηριστικά ενός καλού σχεδίου και µελετάται ο ρόλος της οµάδας
διαχείρισης κρίσεων. Το δεύτερο κεφάλαιο τελειώνει µε µια αναφορά στην κουλτούρα ως
καθοριστικού παράγοντα στη διαχείριση των κρίσιµων καταστάσεων.
Στο τρίτο κεφάλαιο που ακολουθεί, το οποίο έχει ως τίτλο ‘Η συµβολή των ∆ηµοσίων
Σχέσεων στο χειρισµό των κρίσεων’, αναλύεται ο ρόλος και η συνεισφορά των υπευθύνων
∆ηµοσίων Σχέσεων σε περιόδους κρίσεων, γίνεται αναφορά στην επικοινωνία και την αξία
των ∆ηµοσίων Σχέσεων, παρουσιάζεται η πολιτική και στρατηγική των ∆ηµοσίων Σχέσεων
σε πραγµατικά <<δύσκολες>> για µια επιχείρηση στιγµές, καθώς επίσης οι διάφορες
τεχνικές για πειθώ και τα διάφορα επικοινωνιακά εργαλεία των διαχειριστών µιας κρίσης. Το
τρίτο κεφάλαιο κλείνει µε µια αναφορά της συµβολής του διαδικτύου (Internet) στη
διαχείριση των κρίσεων και αν η χρήση του νέου αυτού µέσου1 διευκολύνει τους υπεύθυνους
∆ηµοσίων Σχέσεων.
Μετά από το τρίτο κεφάλαιο ακολουθεί το abstract, στο οποίο περιγράφεται η
µεθοδολογία εκπόνησης της πτυχιακής εργασίας. Εδώ γίνεται µια αξιολόγηση για τις
συνολικές πηγές πάνω στις οποίες στηρίζεται η εργασία και η αιτιολόγηση της επιλογής τους
ενώ αναφέρονται επίσης οι στόχοι, τα δεδοµένα και οι αποδέκτες αυτού του εγχειρήµατος.
Παρουσιάζονται ακόµη τα βήµατα που ακολουθήθηκαν για την εκπόνηση της εργασίας από
την αρχή µέχρι την τελική της φάση
Στο δεύτερο µέρος της εργασίας θα περάσουµε από τη θεωρία στην πράξη. Θα
εξετάσουµε την περίπτωση κρίσης που προκλήθηκε στην εταιρεία Johnson &Johnson το
1982, µετά την πρόκληση θανάτων από την χρήση κάψουλων Tylenol, προϊόν της εταιρείας.
Ποια ήταν η πρώτη αντίδραση της Johnson & Johnson; Ποια η στρατηγική που εφάρµοσε ;Τι
αποτέλεσµα απόφερε ο χειρισµός της κρίσης από την εταιρεία ; Αυτά είναι κάποια
σηµαντικά ερωτήµατα που απαντώνται στο πρώτο κεφάλαιο του δεύτερου αυτού µέρους.
Το έκτο και τελευταίο κεφάλαιο του δεύτερου µέρους αναφέρεται στη συνολική
αποτίµηση της διαχειριστικής προσπάθειας της εταιρείας Johnson&Johnson. Εδώ µελετάται
το σύνολο της διαχειριστικής προσπάθειας περισσότερο εξειδικευµένα και περιέχονται
στοιχεία για τον τρόπο υλοποίησης του τελικού στόχου της εταιρείας Johnson&Johnson, που
αφορά την επανένταξη του προϊόντος Tylenol και την επανάκτηση της εµπιστοσύνης των
πελατών και του κοινού γενικότερα.
Για να γίνει η εργασία ακόµα πιο χρηστική, στο τέλος υπάρχει ειδικό παράρτηµα µε
χρήσιµες δικτυακές διευθύνσεις για επαγγελµατίες δηµοσίων σχέσεων. Εκεί έχουν
συγκεντρωθεί περισσότερες από 50 ηλεκτρονικές διευθύνσεις φορέων δηµοσίων σχέσεων και
επικοινωνίας, πυλών, µηχανών αναζήτησης, ευρετηρίων, πρακτορείων ειδήσεων και µέσων
ενηµέρωσης από όλο τον κόσµο. Εύχοµαι η εργασία αυτή να εκπληρώσει το στόχο της µε
επιτυχία και να αποσπάσει τελικά τα καλύτερα σχόλια και κριτικές από το αναγνωστικό της
κοινό.
1
Το ∆ιαδίκτυο χαρακτηρίζεται νέο µέσο παρότι είναι ήδη 34 ετών(!), επειδή εξακολουθεί να είναι το πιο
καινούργιο µέσο επικοινωνίας αλλά και διότι <<µεταµορφώνεται>> διαρκώς, λόγω των αλλεπάλληλων
εξελίξεων που σηµειώνονται στην <<υπερλεωφόρο των πληροφοριών>>.
ΜΕΡΟΣ Α΄
{ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ }
‘ΓΝΩΡΙΜΙΑ ΜΕ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ’

Κεφάλαιο Πρώτο
‘ΓΝΩΡΙΜΙΑ ΜΕ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ’
1.1ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟΣ ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ:
ορολογία της κρίσης συχνά εκφράζεται και περιγράφεται διαφορετικά από εκείνους
που καταπιάνονται µαζί της, ανάλογα µε την κατάσταση ή το γεγονός που επιδιώκουν
να εκφράσουν. Με άλλα λόγια, η έννοια της κρίσης είναι υποκειµενική και αν και
συχνά ταυτίζεται µε συγκεκριµένα γεγονότα και καταστάσεις όπως είναι οι κάθε είδους
καταστροφές και τα έκτακτα περιστατικά. Από τους ορισµούς που ακολουθούν µπορεί να
διαπιστωθεί ότι διαφορετικοί ορισµοί εκφράζουν το ίδιο περιεχόµενο για την έννοια της
κρίσης. Συγκεκριµένα:
• Οι Rosenthal και Pijnenburg περιγράφουν την κρίσης ως εξής<<Η έννοια της κρίσης
σχετίζεται µε τις καταστάσεις, που χαρακτηρίζονται από σοβαρή απειλή,
αβεβαιότητα και την αίσθηση του επείγοντος>>.
• Ο Barton αναφέρει <<Ένα µεγάλο, ξαφνικό γεγονός το οποίο έχει πιθανώς αρνητικά
αποτελέσµατα. Το γεγονός και οι συνέπειές του, µπορούν να βλάψουν σοβαρά έναν
οργανισµό και τους υπαλλήλους του, τα προϊόντα, τις υπηρεσίες, την οικονοµικά
κατάσταση και την υπόληψη>>.
• Ο Foster γράφει ότι: <<Τα έκτακτα περιστατικά προσδιορίζονται από τέσσερα
διαφορετικά χαρακτηριστικά, µια επείγουσα ανάγκη για γρήγορες αποφάσεις,
συνοδευόµενη από µια έντονη έλλειψη του απαραίτητου εκπαιδευόµενου
προσωπικού, των υλικών και του χρόνου για να την αντιµετωπίσουµε
αποτελεσµατικά>> ενώ για έναν κατάλληλο ορισµό της κρίσης, εκφράσεις όπως
<<µια επείγουσα ανάγκη για αποφάσεις, έντονη έλλειψη προσωπικού, έντονη
έλλειψη υλικών και έντονη έλλειψη χρόνου>> επισηµαίνουν τις βασικές πλευρές µιας
κρίσιµης κατάστασης2.
Στην ελληνική γλώσσα, η λέξη κρίση προέρχεται από το ρήµα κρίνω θέλοντας να
χαρακτηρίσει µια µη κανονική κατάσταση. Μια κατάσταση κρίσιµη, δύσκολη, επικίνδυνη.
Συγκεκριµένα κρίση είναι µια εκτροπή από την κατάσταση της κανονικότητας και µπορεί να
προσλάβει όλες τις διαβαθµίσεις της αντικανονικότητας από µια κατάσταση απλής
διαταραχής µέχρι την κατάσταση µη ελεγχόµενων εκρηκτικών γεγονότων και την κατάσταση
του χάους και του πανικού3.
Συνεπώς, µια κρίση εµπεριέχει µια απειλή σχετικά µε τους πόρους και τους ανθρώπους,
την απώλεια του ελέγχου και ορατές ή αόρατες συνέπειες στους ανθρώπους, τους πόρους και
τους οργανισµούς. Από την πλευρά της διαχείρισης µια κρίση συνεπάγεται ότι: υπάρχει πολύ
περιορισµένος χρόνος για να αντιδράσουµε(ή τουλάχιστον ο χρόνος φαίνεται περιορισµένος),
οι διαθέσιµες πληροφορίες φαίνονται αναξιόπιστες ή ελλιπείς και οι απαιτήσεις για την
αντίδραση στην κρίση υπερβαίνουν συχνά τους διαθέσιµους πόρους.
Συχνά γίνεται σύγχυση µεταξύ µιας κρίσης και του φαινοµένου/γενεσιουργού αιτίου της
και γίνονται κοινές αναφορές ή αποδίδονται κοινές ονοµασίες. Αυτό βέβαια είναι µια
λανθασµένη τακτική. Ένα φαινόµενο γίνεται γενεσιουργό αίτιο µιας κρίσης, όταν έχει
δυσµενή αποτελέσµατα που επηρεάζουν τα υποκείµενα της κρίσης. ∆ιαφορετικό είναι για
παράδειγµα το φαινόµενο του σεισµού και άλλο η σεισµική κρίση, όπου το σύνολο των
αρνητικών της συµπτωµάτων είναι εµφανές. Στη διεθνή βιβλιογραφία υπάρχουν αρκετοί
2
Health R. ‘Crisis Management’, εκδόσεις Γκιούρδας, 2005, σελίδα 14.
3
Σφακιανάκης Μανόλης, ΄∆ιοικητική Κρίσεων’, εκδόσεις Έλλην, 1998, σελίδα 15.
ορισµοί σε ότι αφορά το τι είναι ένα πρόβληµα που οδηγεί σε κρίση για µια επιχείρηση ή
έναν οργανισµό, µε την αφορµή ότι η παρούσα εργασία εξειδικεύεται στον τοµέα των
επιχειρησιακών κρίσεων. Ο περισσότερος διαδεδοµένος ορισµός είναι εκείνος του
Hainsworth(1990): ‘Κρίση είναι ένα σηµείο σύγκρουσης ανάµεσα στην επιχείρηση και µε µια
ή περισσότερες από τις οµάδες κοινού της4.
Μια κρίση µπορεί να προκληθεί οποιαδήποτε στιγµή. Ένα έντονο φυσικό φαινόµενο,
κάποιο ανθρώπινο λάθος, µια δυσφήµηση της επιχείρησης, είναι µόνο µερικές από τις αιτίες
που προκαλούν µια κρίση. Συχνά η αιτία από µια κρίση είναι η ίδια η διαχείρισή της. Όταν ο
διευθυντές µιας επιχείρησης δεν έχουν αντιληφθεί την εµφάνιση κρίσιµων καταστάσεων και
απορρίπτουν την ύπαρξή τους, είναι σίγουρο ότι κάποια στιγµή η συσσώρευση όλων αυτών
των κρίσιµων καταστάσεων θα µετατραπεί σε απειλή για την ίδια την επιχείρηση και θα
διακυβεύσει την επιβίωσή της.
1.2. Η ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ:

Οι κρίσεις, όπως κάθε επιχειρησιακή δραστηριότητα, έχει έναν συγκεκριµένο κύκλο
ζωής. Τα στάδια ή οι φάσεις διαφορετικά που κάνει µια κρίση σε συγκεκριµένο κύκλο ζωής
είναι τα ακόλουθα:
1. Προδροµικό στάδιο της κρίσης: στο οποίο δηµιουργούνται όλες εκείνες
οι προϋποθέσεις για την εξέλιξη µιας κατάστασης σε αυτό που
ονοµάζουµε κρίση. Ένα παράδειγµα που ένα γεγονός µπορεί να
µετατραπεί σε κρίση, είναι οι περιπτώσεις που απουσιάζει από µια
επιχείρηση το σχέδιο διαχείρισης κρίσεων και κατά συνέπεια η επιχείρηση
να βρίσκεται κυριολεκτικά εκτεθειµένη σε ενδεχόµενους κινδύνους.
2. Προειδοποιητικό στάδιο κρίσης: Αυτό θεωρείται ένα σηµαντικό στάδιο
κρίσης αν όχι το πιο σηµαντικό. Ένα βασικό όµως πρόβληµα που
εγκυµονεί εδώ είναι η αποτυχία της επιχείρησης να αναγνωρίσει εκείνα τα
προειδοποιητικά σηµάδια που αναγγέλλουν τον ερχοµό µιας κρίσης και
έτσι να δηµιουργηθεί µια κρίσιµη κατάσταση εξαιτίας ακριβώς της
αµέλειας ή του φόβου εκ µέρους της επιχείρησης να δώσει την ανάλογη
προσοχή.
3. Στάδιο εκδήλωσης της κρίσιµης κατάστασης: Εδώ αρχίζει η εµφάνιση
µιας κρίσης και η πίεση του χρόνου ασκείται προς την επιχείρηση. Οι
διαχειριστές της κρίσης ίσως να αγνοήσουν το πρόβληµα αλλά η κρίση
έχει ήδη δηµιουργηθεί και είναι στιγµή εφαρµογής των σχεδίων
αντιµετώπισης από την οµάδα διαχείρισης κρίσεων και η απόδειξη της
ικανότητας από την επιχείρηση για την αντιµετώπιση κρίσιµων
καταστάσεων.
4. Στάδιο κινητοποίησης της επιχείρησης: Όταν µια κρίση περάσει από το
στάδιο της εκδήλωσής της χωρίς την ύπαρξη κινητοποιήσεων για την
επίλυσή της, τότε η κρίση κυριαρχεί την επιχείρηση και η κάθε είδους
ζηµιά έχει συµβεί. Γι αυτό θα πρέπει αµέσως µετά την εκδήλωση της
κρίσης να υπάρχει η ανάλογη κινητοποίηση της επιχείρηση όπως για
παράδειγµα η εφαρµογή του σχεδίου διαχείρισης κρίσεων και η εφαρµογή
στρατηγικών διαχείρισης του προβλήµατος.
5. Φάση αποκατάστασης της ενδεχόµενης ζηµιάς που προξένησε µια
κρίση ή και φάση θεραπείας: Είναι το στάδιο εκείνο που θα πρέπει να
επιτευχθεί από την επιχείρηση. Στην φάση αυτή η επιχειρησιακή κρίση
έχει <<θεραπευτεί>> και η οποιαδήποτε ζηµιά έχει αποκατασταθεί.
4
Πανηγυράκης Γ , Βεντούρα- Νεοκοσµίδη Ζ. ‘Σύγχρονη ∆ιοικητική ∆ηµοσίων Σχέσεων’, Εκδόσεις Μπένου
2001,σελίδα 260.
Ειδικότερα, όταν η επιχείρηση καταφέρει να κερδίσει ξανά την
εµπιστοσύνη και την αξιοπιστία των κοινών της, τότε η κρίση έχει τυπικά
επιλυθεί5.
Παρακάτω ακολουθεί σχηµατική αναπαράσταση για την απεικόνιση του κύκλου ζωής µιας
κρίσης :
Σχήµα 1
1.3. ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΜΙΑΣ ΚΡΙΣΗΣ:
Μια κρίση διακρίνεται και συνήθως παίρνει την ονοµασία της από την κύρια αιτία
που τη δηµιουργεί ή µε βάση άλλα κριτήρια όπως τον τοµέα που η κρίση πλήττει, τα
αποτελέσµατα που ακολουθούν, τη χρονική διάρκεια που σηµειώνει, την ένταση και το
µέγεθός της ή από τη δυνατότητα ελέγχου της.
Σχετικά µε το πρώτο κριτήριο, δηλαδή το είδος των γενεσιουργών αιτιών, ένα
κλασικό παράδειγµα αποτελούν οι ανθρωπογενείς κρίσεις. Σε αυτές ο κύριος υπαίτιος είναι ο
άνθρωπος όπου η έννοια της κρίσης διαµορφώθηκε εξ αιτίας του. Όλα ξεκίνησαν από
ενέργειες δικές του. Μια παράληψη στο χειρισµό κάποιου ριψοκίνδυνου µηχανήµατος,
λόγου χάρη, µια απροσεξία, µια λανθασµένη επιλογή ή ακόµη και η έλλειψη της
προνοητικότητας- βασικό στοιχείο για έναν διαχειριστή, αποτελούν µερικές µόνο
περιπτώσεις ανθρωπογενών κρίσεων.
Άλλο ένα σύνηθες παράδειγµα για τη διάκριση των κρίσεων µε βάση το είδος των
γενεσιουργών αιτιών, είναι εκείνο των φυσικών καταστροφών. Η εµφάνιση τέτοιου είδους
κρίσεων είναι άλλωστε συχνό φαινόµενο στην εποχή µας και µάλιστα σε παγκόσµιο επίπεδο.
Το παράδοξο βέβαια έγκειται στο γεγονός ότι παρόλη την τεχνολογική πρόοδο που έχει
σηµειωθεί τα τελευταία χρόνια, αυτή αδυνατεί στις µέρες µας να µειώσει το ρυθµό εµφάνισης
των κρίσεων που προκαλούνται από τις φυσικές καταστροφές. Βέβαια αυτή η αδυναµία
5
www.sorm.state.tx.us/Risk_Management/Business_Continuity/pr_crisis.php,
www.poepls.gr/enimerwsi/ergasies2.htm
σχετίζεται µε άλλα προβλήµατα αναφορικά µε την πολυπλοκότητα της σύγχρονης
κοινωνίας6.
Σε όλες τις περιπτώσεις που µια κρίση εµφανίζεται σε κάποιο συγκεκριµένο τοµέα, τότε η
ονοµασία που θα της αποδοθεί θα συσχετίζεται µε τον τοµέα αυτό. Έτσι, όταν µια κρίση
<<χτυπήσει>> τους κόλπους της οικογένειας λόγου χάρη, αναφερόµαστε σε οικογενειακή
κρίση. Όταν η κρίση εντοπιστεί στον κοινωνικό τοµέα –π.χ το πρόβληµα της όξυνσης των
ναρκωτικών- ή στο χώρο της πολιτικής -π.χ. κάποιο σκάνδαλο πολιτικού προσώπου, η κρίση
λέγεται κοινωνική και πολιτική αντίστοιχα. Όµοιες προσαρµογές της ταυτότητας της κρίσης
έχουµε όταν εµφανίζεται και σε άλλους τοµείς όπως το εµπόριο, τη γεωργία, τη ναυτιλία, το
χρηµατιστήριο και άλλα. Με τον ίδιο τρόπο, οι κρίσεις που κλονίζουν µια επιχείρηση,
ονοµάζονται επιχειρησιακές κρίσεις.
Τα χαρακτηριστικά των επιχειρησιακών κρίσεων συγκεντρωµένα είναι τα εξής:
1. Η έκπληξη:η εµφάνιση µιας κρίσης είναι απροσδόκητη. Μπορεί να είναι το

αποτέλεσµα µιας φυσικής καταστροφής ή η συνέπεια µιας ανθρώπινης απροσεξίας.
Συνήθως την κρίση την µαθαίνει ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων από τα Μ.Μ.Ε,
που του απευθύνουν ερωτήσεις για τα µέτρα που θα ληφθούν για την αντιµετώπισή
της.
2. Ανεπαρκής πληροφόρηση: Πολλά γεγονότα συµβαίνουν ταυτόχρονα µε αποτέλεσµα
να είναι δύσκολο για τον υπεύθυνο των δηµοσίων σχέσεων να παρακολουθήσει τις
ανάλογες πληροφορίες και να ελέγξει την κατάσταση.
3. Γεγονότα που κλιµακώνονται: Η κρίση επεκτείνεται. Τη στιγµή που υπάρχει
πληθώρα φηµών είναι δύσκολο να επιπλεύσει η αλήθεια. Ο υπεύθυνος των δηµοσίων
σχέσεων επιθυµεί να αντιδράσει µε ένα τρόπο αποτελεσµατικό, αλλά τα γεγονότα
εξελίσσονται µε απροσδόκητη ταχύτητα.
4. Χάσιµο του ελέγχου: Η κλιµάκωση των γεγονότων και τα πολυάριθµα γεγονότα που
συµβαίνουν ταυτόχρονα, οδηγούν σε ακόµα περισσότερες φήµες και διαδόσεις που
είναι δύσκολο να ελέγξει κανείς µε αποτελεσµατικό τρόπο.
5. Αυξηµένη ανάγκη πληροφόρησης σε διαφορετικού είδους κοινού: Τα Μ.Μ.Ε
αναζητούν απαντήσεις, οι χρηµατιστηριακοί κύκλοι πληροφορίες και οι καταναλωτές
λεπτοµέρειες για το τι ακριβώς συµβαίνει.
6. Εντύπωση πολιορκίας: Ολόκληρη η επιχείρηση αισθάνεται σε κατάσταση
πολιορκίας. Η εντύπωση αυτή επιβαρύνεται από τη γνώµη των νοµικών που
υποδεικνύουν ότι δε θα πρέπει να γίνουν δηλώσεις επειδή µπορούν να
χρησιµοποιηθούν σε βάρος της επιχείρησης.
7. Πανικός: αποτέλεσµα των παραπάνω είναι η εµφάνιση του πανικού. Η κατάσταση
µάλιστα πολλές φορές επιδεινώνεται όταν σε πλαίσιο όπως το παραπάνω είναι
δύσκολο να πείσει κανείς τη διοίκηση να λάβει άµεση δράση και να επικοινωνήσει µε
ακρίβεια, ανακοινώνοντας την αλήθεια7.
1.4.ΤΑ ΕΙ∆Η ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ:
6
Σεµινάριο µε θέµα: <<∆ιαχείριση Κρίσεων>>. Οµιλητής κ Ευθύµιος Λέκκας, καθηγητής γεωλογίας
Πανεπιστηµίου Αθηνών, στις 3/12/2004 στο νοσοκοµειακό αµφιθέατρο Ροδίων .
7
2001,σελίδα 264.
1.4.1. ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ
1.4.1.1.Κρίσεις από φυσικές καταστροφές :
Φυσικές καταστροφές ορίζονται εκείνες που προέρχονται από κάποιο φυσικό περιστατικό,
όπως είναι για παράδειγµα οι καταιγίδες, οι ανεµοστρόβιλοι ή οι σεισµοί, και δηµιουργούν
προβλήµατα στην ισορροπία του επιχειρησιακού συστήµατος, µε κόστος πολλές φορές
την ανθρώπινη ζωή. Συσχετιζόµενα µε τις φυσικές καταστροφές είναι, επίσης, τα διάφορα
απρόβλεπτα περιστατικά, τα οποία έχουν αρνητικές επιπτώσεις στην επιχείρηση, παρόµοιες
µε εκείνες τις επιπτώσεις των κρουσµάτων που προκαλούνται από τις φυσικές καταστροφές.
Τέτοια περιστατικά είναι για παράδειγµα οι εκρήξεις λεβήτων, οι διαρροές γραµµών αερίου,
η πρόκληση πυρκαγιών από κάποιο τυχαίο γεγονός, κατηγορίες κρίσεων που µπορούν να
έχουν τις ίδιες επιπτώσεις µε µια φυσική καταστροφή8.
Σε περιόδους πριν από την εµφάνιση κρουσµάτων µε αιτία τις φυσικές καταστροφές,
η οµάδα διαχείρισης κρίσεων της επιχείρησης(crisis management team) θα πρέπει να
ασχολείται µε την ανάπτυξη σχεδίων που θα περιέχουν λεπτοµέρειες για όλες τις ενδεχόµενες
κρίσεις που είναι πιθανόν να πλήξουν τον οργανισµό. Μετά την περίοδο της κρίσης από
φυσικά αίτια η οµάδα διαχείρισης κρίσεων θα πρέπει να συγκεντρώνεται αµέσως για να
προβεί στην διαδικασία της αξιολόγησης των συνεπειών που άφησε πίσω της το πέρασµα της
κρίσης. Θα πρέπει επίσης να θέτονται κάποια σηµαντικά ερωτήµατα πριν από την εφαρµογή
των σχεδίων κινητοποίησης σχετικά µε την ύπαρξη, ή όχι ,τραυµατιών και θυµάτων, την
έκταση της φυσικής ζηµιάς ή για το ποιες από τις επικίνδυνες καταστάσεις απαιτούν την
άµεση δράση για την παροχή προτεραιότητας. Ειδικά το τελευταίο ερώτηµα είναι πολύ
σηµαντικό για µια επιτυχή διαχείριση των συµπτωµάτων της κρίσης αφού παρέχει τη γνώση
στην επιχείρηση να δράσει εκεί που είναι αναγκαίο και να µη σπαταλά το χρόνο της άσκοπα.
Όσον αφορά τα πιο συνηθισµένα φαινόµενα επιχειρησιακών κρίσεων εξαιτίας φυσικών
καταστροφών, αυτά είναι οι σεισµοί, οι πληµµύρες και οι πυρκαγιές9.
1.4.1.2. Κρίσεις µε αίτια τοµέα υγείας και ασφάλειας των εργαζοµένων:
Το ανθρώπινο δυναµικό µιας επιχείρησης είναι που καθορίζει το επίπεδο

παραγωγικότητάς και ανάπτυξής της. Χάριν στις οµάδες των εργαζοµένων και µάλιστα
στους αποδοτικούς εργαζοµένους, η επιχείρηση µπορεί να κατορθώσει το βέλτιστο για την
υλοποίηση των στόχων της που για τις περισσότερες είναι η µεγιστοποίηση του κέρδους.
Από την πλευρά της, µια επιχείρηση πρέπει να µεριµνά και να φροντίζει ώστε οι συνθήκες
του χώρου εργασίας να εξασφαλίζουν σε κάθε επιχειρησιακό µέλος το αίσθηµα ασφάλειας
και να τους παρέχει την εξασφάλιση της εφαρµογής των κανόνων υγιεινής, µέσα από τη
λήψη προστατευτικών µέτρων. Στους πόρους µιας επιχείρησης εντάσσονται άλλωστε και οι
ανθρώπινες αξίες, γι’ αυτό θα πρέπει να λαµβάνονται σοβαρά υπόψη και δε θα πρέπει να
παραλείπονται από τη βέλτιστη διαχείριση των πόρων και το σχεδιασµό της επιτυχηµένης
πορείας µιας επιχείρησης.
Ο εργοδότης θα πρέπει να λαµβάνει τα αναγκαία πρακτικά µέτρα για να εξασφαλίζει την

ασφάλεια των εργαζοµένων και να προστατεύει την υγεία τους µε βάση τους ακόλουθους
κανόνες:
8
http//:www.kckps.org/crisis /disasters.html
9
http://www.mcmaster.ca/policy/hlthsafe/crisis.htm
1. Αποφυγή των κινδύνων που είναι ήδη γνωστοί σε µια επιχειρησιακή κοινότητα.
2. Εκτίµηση των πιθανών κρίσεων που δεν µπορούν να αποφευχθούν.
3. Καταπολέµηση των κινδύνων και κρίσεων στην πηγή τους: όπως για παράδειγµα η
τακτική συντήρηση και επισκευή του συστήµατος συναγερµού, ώστε να λειτουργήσει
σωστά σε στιγµές εµφάνισης κινδύνου.
4. Για την παραπάνω τήρηση των κανόνων, πρέπει να παρακολουθείται η εξέλιξη της
τεχνολογίας, να συνυπολογίζεται δηλαδή η πρόοδος και τα σύγχρονα µέσα παραγωγής.
5. Να αντικαθίσταται το <<επικίνδυνο>> από το <<µη επικίνδυνο>> ή το λιγότερο
επικίνδυνο.
6. Να καθιερωθεί η πρόληψη των κινδύνων στην οργάνωση και στις συνθήκες της
εργασίας. Αυτό σηµαίνει ότι ο εργοδηγός θα ενσωµατώνει την πρόληψη των κινδύνων
στις ενέργειές του, θα δίνει προτεραιότητα στην επιλογή εξοπλισµού οµαδικής
προστασίας και θα φροντίζει επίσης για την προστασία των χεριών και των
αναπνευστικών οδών, επιλέγοντας κατά προτεραιότητα προϊόντα που δεν
παρουσιάζουν κινδύνους αντί, για παράδειγµα, να επιβάλλει τη χρήση γαντιών ή
προσωπίδας εκ µέρους των εργαζοµένων.
7. Να προσαρµόζει ο εργοδότης την εργασία στον άνθρωπο10, το οποίο σηµαίνει ότι
πρέπει να επιλέγει υλικό ασφαλείας που συµµετέχει ενεργά στην παραγωγικότητα και
πρέπει, επίσης, να εγκαθιστά πάγκους εργασίας στο κατάλληλο ύψος, ούτε πολύ
χαµηλά ούτε πολύ ψηλά, ενώ στα γραφεία θα πρέπει να γίνονται οι ανάλογες ρυθµίσεις
σύµφωνα µε το ύψος των εργαζοµένων.
8. Να λαµβάνονται αρχικά µέτρα οµαδικής προστασίας και ύστερα µέτρα ατοµικής
προστασίας. Για παράδειγµα, σε ένα εργοστάσιο οι εργαζόµενοι θα πρέπει να
προστατεύονται λόγου χάρη από το θόρυβο ή τα επικίνδυνα αέρια και στη συνέχεια να
γίνεται διανοµή προστατευτικού εξοπλισµού όπως είναι οι <<ωτοασπίδες>> για τα αυτιά
ή ατοµικές προσωπίδες µε εδικό φίλτρο και άλλα. Ακόµη, είναι σηµαντικό να
επιβάλλεται η χρήση των ατοµικών προστατευτικών εξοπλισµών σε επικίνδυνους
χώρους εργασίας όπως τα εργοστάσια.
9. Ο εργοδότης να παρέχει τις κατάλληλες οδηγίες για την ασφάλεια και την υγεία των
εργαζοµένων, έτσι ώστε η ενηµέρωσή τους στους τοµείς αυτούς να είναι επαρκής . Η
ενηµέρωση και η εξειδικευµένη πληροφόρηση βοηθά τους εργαζοµένους στην
αποφυγή ή ελαχιστοποίηση του κινδύνου από το ξέσπασµα µιας κρίσης, όπως εκείνες
οι κρίσεις του τοµέα της υγείας και της ασφάλειας.
10. Να ελέγχεται από τον εργοδότη και φυσικά να εξασφαλίζεται εκ µέρους του, ο έλεγχος
της εφαρµογής των παραπάνω µέτρων11.
Για ένα εργοδότη είναι πολύ σηµαντικό να εφαρµόζει τους κανόνες από τα παραπάνω
µέτρα προστασίας δίχως να επιβαρύνει οικονοµικά τους εργαζοµένους. Αυτό συνεπάγεται µε
κάποιο χρηµατικό κόστος από την πλευρά της επιχείρησης, που πολλές φορές οι εργοδότες
διστάζουν ή δυσανασχετούν για τη χορήγησή του. Μέσα όµως από την επένδυση για την
προνοητικότητα, την πρόληψη και αντιµετώπιση µιας επιχειρησιακής κρίσης, ο εργοδότης
αποφεύγει τον κίνδυνο για την έκθεση σε µια δυσάρεστη και καταστροφική ίσως περίπτωση,
που προφανώς θα του στοίχιζε πολύ περισσότερο σε χρηµατικό κόστος αν δε λάµβανε
10
Η προσαρµογή της εργασίας στον άνθρωπο σηµαίνει ότι η επιλογή των εξοπλισµών εργασίας και η µελέτη
των θέσεων εργασίας έχουν µεγάλη σηµασία για την πρόληψη των κινδύνων, για την υγεία και την ασφάλεια. Ο
εργοδότης θα µεριµνά ώστε ο σχεδιασµός των θέσεων εργασίας, η οργάνωση, η επιλογή υλικών και προϊόντων
να περιορίζουν την µονοτονία που αποτελεί και αυτή παράγοντα κινδύνου.
11
Οδηγός Επιτροπής Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων <<Η Ευρώπη για την ασφάλεια και την Υγεία>>,Υπηρεσία
Επίσηµων εκδόσεων Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 1994.
προστατευτικά µέτρα αφού το µέγεθος µιας κρίσης και οι καταστροφές που µπορεί να
δηµιουργήσουν ξεπερνούν πολλές φορές τα όρια της λογικής12.
1.4.2. ΜΗ ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ:
1.4.2.1.Κρίσεις που κλονίζουν την εικόνα ενός οργανισµού:
Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σε φυσικές καταστροφές ή και ατυχήµατα, τα οποία είναι

κυρίως χειροπιαστά. Συµβαίνουν όµως και οι λιγότερο χειροπιαστές και οι πιο
επιχειρηµατικές ως προς τη φύση τους κρίσιµες καταστάσεις. Μια κρίσιµη µη χειροπιαστή
κατάσταση είναι εκείνη της προσβολής της εικόνας της επιχείρησης, προσβολή που θέτει σε
κίνδυνο την φήµη της και είναι ικανή να προκαλέσει σοβαρές αρνητικές συνέπειες για την
κανονική λειτουργία του οργανισµού13. Χαρακτηριστική περίπτωση προσβολής της εικόνας
της επιχείρησης είναι αυτή της εταιρείας Johnson & Johnson που µελετάται σε επόµενο
κεφάλαιο.
Η ακεραιότητα και η φήµη συνιστούν πραγµατικά προτερήµατα για έναν οργανισµό και
συχνά αποτελούν την βασική αιτία για τη σύναψη σχέσεων µεταξύ κοινού και οργανισµού.
Όταν η φήµη µιας επιχείρησης επισκιάζεται είναι αναµενόµενο να υπάρχει αποστροφή των
πελατών της ως προς την επιλογή και το ενδιαφέρον που δείχνουν για το προϊόν και την
εταιρεία, αποστροφή που σίγουρα επηρεάζει αυτήν αρνητικά.
Μια κρίση φήµης κλονίζει κυρίως την εµπιστοσύνη των πελατών προς την επιχείρηση και
το προϊόν που εκείνη παράγει και για να αποκατασταθεί αυτή η κρίση, χρειάζεται
αναµφισβήτητα µεγάλη προσπάθεια εκ µέρους του οργανισµού. Πραγµατικά, λίγες είναι
εκείνες οι επιχειρήσεις που κατορθώνουν να ξεπεράσουν κρίσεις σχετικές µε κάποια
δυσφήµηση ή άλλη σοβαρή κατηγορία που ενοχοποιεί τον οργανισµό και επισκιάζει το
εταιρικό προφίλ και την εταιρική εικόνα. Οι κρίσεις φήµης όταν πάρουν ανεξέλεγκτες
διαστάσεις, απειλούν µια επιχείρηση και σταδιακά την καταστρέφουν αφού η ίδια χάνει το
κύρος και τον πρωταγωνιστικό της ρόλο στην σύγχρονη ανταγωνιστική αγορά.
Ένας οργανισµός που κατόρθωσε να αντιµετωπίσει µε επιτυχία µια κρίση που διακύβευε
την φήµη της και να αποτελεί ακόµη και σήµερα ένα ξεχωριστό παράδειγµα στον τοµέα της
διαχείρισης των κρίσεων, είναι η πολυεθνική επιχείρηση Johnson & Johnson. Η εταιρεία
αυτή ξεπέρασε την κρίση που δηµιουργήθηκε, έπειτα από τα κρούσµατα δηλητηριάσεων µε
χρήση φαρµάκου της εταιρείας, συγκεκριµένα τις κάψουλες Tylenol, επειδή η ίδια κινήθηκε
στρατηγικά και µεθοδικά, χρησιµοποιώντας ταυτόχρονα καλές υπηρεσίες δηµοσίων σχέσεων.
Σε µια παγκοσµιοποιηµένη κοινωνία µε κυρίαρχο στοιχείο τον ανταγωνισµό, οι
ενέργειες από κάθε µεγάλη, κυρίως, επιχείρηση βρίσκονται σε συνεχή παρακολούθηση τόσο
από ανταγωνιστές όσο και από τα Μ.Μ.Ε, που διψούν κυριολεκτικά για την αναζήτηση
κρίσιµων γεγονότων(κρίσεων). Έτσι, για την επιδίωξη της αύξησης του ποσοστού
τηλεθέασης, ακροαµατικότητας και αναγνωσιµότητας, τα µέσα ενηµέρωσης δηµιουργούν,
πολλές φορές, αυτό που ονοµάζουµε <<κρίση>>. Σε αυτό βέβαια το ρόλο υποβοηθούν κατά
κάποιο τρόπο οι αποδέκτες των µέσων από τη άποψη ότι αποδίδουν κύρος και αξιοπιστία στα
µέσα ενηµέρωσης, που κατά συντριπτική πλειοψηφία δεν αµφισβητούνται από τους
αποδέκτες.
Πιο συγκεκριµένα, τα µέσα ενηµέρωσης συνιστούν-εκτός από κατασκευαστές
πραγµατικότητας- το προνοµιακό πεδίο ανάδειξης του ριζικού χαρακτήρα των κοινωνικών
εξαρθρώσεων. Είναι γνωστό για παράδειγµα, ότι σηµαντικοί παράγοντες για την ανάδειξη
ενός συµβάντος σε <<κρίσιµο>> είναι οι εξής: 1) Όσο πιο ξαφνικό, ασυνήθιστο και µη
αναµενόµενο είναι ένα συµβάν, όσο περισσότερο δηλαδή διαφεύγει των κατασκευών µας
12
http://www.anaconda.gr/HTMErgatika/ErgatikoAtyxima.htm
13
Robert Health, ‘Crisis Management’, Εκδόσεις Γκιούρδας, 2005, σελίδα 323.
τόσο πιθανότερο είναι να αναδειχθεί σε <<νέο>> µε την έννοια του κρίσιµου. 2) Όσο πιο
αρνητικό είναι κάτι(και η εξάρθρωση έχει µια σαφή αρνητική διάσταση), τόσο περισσότερο
τραβάει το ενδιαφέρον των Μ.Μ.Ε.
3) Για τους Raboy και Dagenais που χρησιµοποιούν την έννοια της κρίσης κατά τον ίδιο
σχεδόν τρόπο µε τον οποίο εµείς χρησιµοποιούµε την εξάρθρωση(ως κάτι δηλαδή που
διαταράσσει την κοινωνική τάξη, τη φυσιολογική ροή των πραγµάτων ενέχοντας και µια
απειλή ή υπόσχεση αλλαγής) µια κατάσταση κρίσης είναι, αξιωµατικά, µια στιγµή µεγάλης
σηµασίας για µια κοινωνία και έτσι γίνεται αναγκαστικά αξία προσοχής των µέσων14. Είναι
βέβαια σηµαντικό να αναφερθεί ότι ενώ τα µέσα έχουν τη δυνατότητα να επιδεινώσουν µια
κρίση, η κρίση δεν είναι δυνατό να επιλυθεί µέσα από αυτά. Άλλωστε, τα Μ.Μ.Ε έχουν τη
δυνατότητα να καθορίζουν αντιλήψεις και προκαλούν ερµηνείες που τελικά εξυπηρετούν τα
συµφέροντα της κυρίαρχης τάξης15.
Όταν µια κρίση φήµης προκύπτει σε µια επιχείρηση, αυτή δε θα πρέπει σε καµία
περίπτωση να πανικοβάλλεται αφού δυσχεραίνει µε τον τρόπο αυτό τη θέση της και
δηµιουργεί περισσότερη καχυποψία στο εξωτερικό της, κυρίως, περιβάλλον και ιδιαίτερα στα
Μ.Μ.Ε. Αντίθετα, η επιχείρηση να διατηρεί σε τέτοιες περιπτώσεις κλίµα ηρεµίας, να
ξεκαθαρίζει την πολιτική της και προπάντων να ενεργεί σε σύντοµο χρονικό διάστηµα. Μια
χρονική αναβολή ή καθυστέρηση απέναντι στα ειδικά της κοινά και τους καθοδηγητές κοινής
γνώµης(όπως είναι τα Μ.Μ.Ε) για την διευκρίνιση της θέσης της επιχείρησης σχετικά µε τις
αιτίες της κρίσης που προέκυψαν, υποκινεί την περιέργεια και οξύνει τη φαντασία για την
δηµιουργία πιθανών σεναρίων που είναι εις βάρος της επιχείρησης.
Ακόµη, ο διαχειριστής της κρίσης να εξετάζει τις απόψεις τόσο από το εσωτερικό όσο και
από το εξωτερικό κοινό και να προσπαθεί να ελέγχει τις απόψεις αυτές. Αυτό µπορεί να
επιτευχθεί µέσω της δηµιουργίας και καθιέρωσης ενός αποτελεσµατικού δικτύου
επικοινωνιών που να επιτρέπει τη γρήγορη ροή των πληροφοριών και τη διακίνηση
κατάλληλων µηνυµάτων προς όλες τις κατευθύνσεις.
Ένα άλλο σηµαντικό στοιχείο σε στιγµές κρίσεων που πλήττουν την φήµη, είναι ο
καθορισµός εκ µέρους της επιχείρησης, εκείνου του διαχειριστή-ατόµου που συγκεντρώνει
κύρος και αξιοπιστία στο ευρύ κοινό. Με άλλα λόγια, αν ο διαχειριστής της κρίσης είναι
καθοδηγητής κοινής γνώµης παράλληλα, η διαδικασία αντιµετώπισης και καταπολέµησης της
κρίσης από µια δυσφήµηση, ενισχύεται περισσότερο και παρουσιάζει µεγαλύτερες
πιθανότητες επιτυχίας υπέρ του επιχειρησιακού οργανισµού.
Χρήσιµο είναι ακόµα στην επιχείρηση να υπάρχει διαµορφωµένη οµάδα που να
ειδικεύεται στη διαχείριση πολλών ειδών κρίσεων όπως οι κρίσεις που πλήττουν τη φήµη του
οργανισµού. Η οµάδα αυτή θα πρέπει να περιλαµβάνει συµβούλους, επικοινωνιολόγους,
δικηγόρους και διαχειριστές κινδύνου, άτοµα που θα φανούν χρήσιµα στο σχεδιασµό της
αντιµετώπισης και καταπολέµησης των κρίσεων. Από τη οµάδα βέβαια δε θα πρέπει να
απουσιάζει ένας ειδικός σύµβουλος σε θέµατα φήµης και τη διαχείρισή της, σε αυτό δηλαδή
το αντικείµενο που στα αγγλικά ονοµάζεται reputation management. Πολύτιµη βοήθεια
συνεισφέρει, επίσης, η διεξαγωγή SWOT ανάλυσης εκ µέρος του οργανισµού (SWOT είναι
τα αρχικά γράµµατα των Strengths=ισχυρά σηµεία, Weakness=αδύνατα σηµεία,
Opportunities=ευκαιρίες, Threats=απειλές) για το πρόβληµα ή την κρίση, η διαµόρφωση
µηνυµάτων που αντέχουν στο χρόνο, ο σχεδιασµός της διαχείρισης των αρνητικών για την
επιχείρηση µηνυµάτων, σχεδιασµός που εκφράζει κατά πόσο η επιχείρηση ανταποκρίνεται
στα αρνητικά σχόλια που έχουν δηµιουργηθεί και προπάντων ο επαγγελµατικός χειρισµός
των M.M.E16.
14
Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήµιο Αθηνών, ‘Η Κατασκευή της Πραγµατικότητας και τα Μέσα
Μαζικής Ενηµέρωσης’, Εκδόσεις Αλεξάνδρεια, 1996, σελ123.
15
Παπαθανασόπουλος Σ. ‘Η δύναµη της τηλεόρασης’. Εκδόσεις Καστανιώτης, 2000, σελίδα 66.
16
Barton Laurence, ‘Crisis in Organization II’, South-Western College Publishing, 2001, σελίδα 32.
Επαγγελµατικός χειρισµός των Μ.Μ.Ε σηµαίνει ότι αποφεύγεται η διατύπωση ψευδών
στοιχείων (αφού µακροπρόθεσµα ενδέχεται να αποκαλυφθούν και θα επιβαρύνουν
περισσότερο τη θέση της επιχείρησης) και γίνεται εκ των προτέρων µελέτη των
συνηθισµένων ερωτήσεων των µέσων µαζικής ενηµέρωσης. Συγκεκριµένα, τα µέσα
αναζητούν πληροφορίες για το δυσάρεστο γεγονός που έχει συµβεί, τις αιτίες που οδήγησαν
στην κρίση και τις κινητοποιήσεις(αν υπήρξαν) εκ µέρους της επιχείρησης για την διαχείριση
της κρίσιµης κατάστασης. Έτσι, ο διαχειριστής κρίσεων θα πρέπει να έχει καλή επικοινωνία
µε το κοινό, εσωτερικό και εξωτερικό, τους καθοδηγητές κοινής γνώµης (opinion leaders)
όπως είναι τα Μ.Μ.Ε, χωρίς όµως να επηρεάζεται από αυτά και να κινείται µε µεθοδικότητα
και τακτική που σηµαίνει ότι σχεδιάζει πολύ καλά κάθε πρωτοβουλία και ενέργειά του
προτού αυτή υλοποιηθεί17.
Συµπερασµατικά, ένα δύσκολο κοµµάτι της διαχείρισης των κρίσεων είναι αυτό του
χειρισµού και ελέγχου της φήµης. Μια κρίση φήµης θα πρέπει λοιπόν να αντιµετωπίζεται
ισάξια µε οποιοδήποτε άλλο είδος κρίσης αφού οι τραγικές συνέπειες που µπορεί να
δηµιουργήσει για την εταιρική εικόνα σε πολλές περιπτώσεις είναι ανεπανόρθωτες.
1.5.Συµπέρασµα:
Στο κεφάλαιο αυτό έγινε προσέγγιση του εννοιολογικού περιεχοµένου της κρίσης, τα
χαρακτηριστικά γνωρίσµατα που διακρίνουν µια κρίση και παρουσιάστηκαν µερικά από τα
πιο συνηθισµένα είδη κρίσεων που εµφανίζονται σε µια επιχειρησιακή κοινότητα. Βέβαια
δόθηκε έµφαση στις µη χειροπιαστές κρίσεις, όπως αυτές που πλήττουν και κλονίζουν την
εικόνα ενός οργανισµού. Αυτή η έµφαση δεν είναι τυχαία αλλά έγινε σκόπιµα επειδή σε αυτή
την κατηγορία κρίσεων ανήκει η περίπτωση της εταιρείας Johnson & Johnson µε τις
κάψουλες Tylenol, περίπτωση που µελετάται σε ειδικό κεφάλαιο.
Στο σηµείο αυτό, οφείλουµε να διευκρινίσουµε ξανά ότι η εργασία αυτή επικεντρώνεται
στις κρίσεις εκείνες που αφορούν µη χειροπιαστές καταστάσεις για µια επιχείρηση ή έναν
οργανισµό και ότι τα περισσότερα θέµατα που προσεγγίζονται είναι πολυδιάστατα που
σηµαίνει ότι θα µπορούσαν κάλλιστα να αποτελούν αυτοτελή εργασία. Για το λόγο αυτόν
προτιµήθηκε η λύση της συνοπτικής αναφοράς σε όσο το δυνατόν περισσότερες πτυχές τους,
χωρίς να υπάρχει η φιλοδοξία να εξαντληθούν.
17
http://www.lexisone.com/balancing/articles/110003a.html
Με τον όρο «κρίση», περιγράφεται συνήθως µια απρόβλεπτη κατάσταση, η οποία χαρακτηρίζεται από ένταση και
ανασφάλεια µπορεί δε να αφορά στον εαυτό µας, στην οικογένεια , στην επιχείρηση, στον Οργανισµό , στην
κοινωνία, στους θεσµούς , ή στο διεθνές περιβάλλον και η οποία πιθανολογείται ότι θα επιφέρει δυσµενή
αποτελέσµατα.
Κατά τ
{ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ∆ΕΥΤΕΡΟ }
‘Η ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ’

(CRISIS MANAMEMENT)
Κεφάλαιο ∆εύτερο
‘Η ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ’
(Crisis Management)
2.1. Εισαγωγή:
Η σύγχρονη κοινωνία είναι µια κοινωνία διαρκών κινδύνων που ενισχύονται από τις
κοινωνικές αλλαγές και την ανασφάλεια που φέρνει η βιοµηχανική, τεχνολογική και
πληροφορική επανάσταση όπως και ο περισσότερος ατοµιστικός τρόπος ζωής. Ο κίνδυνος
είναι ένα µέτρο αρνητικών επιπτώσεων ενός γεγονότος και η εκτίµηση αυτού είναι κρίσιµη
όταν ένας νέος κίνδυνος αναδύεται , όταν αλλάζει ανησυχητικά ο βαθµός ενός υπάρχοντος
κινδύνου, ή όταν δηµιουργείται µια διαφορετική αντίληψη αυτού. Μια επιχείρηση, λοιπόν,
αντιµετωπίζει µια σειρά από διλήµµατα όταν προσπαθεί να αναγνωρίσει, κατανοήσει και
διοικήσει τη δυναµική που συνεπάγεται ένα σηµαντικό θέµα, που οδηγεί σε κρίση µε όλους
τους κινδύνους που δηµιουργούνται από αυτήν18. Το κεφάλαιο αυτό καταπιάνεται µε τη
διαχείριση των κρίσεων(Crisis Management), προσεγγίζοντας όσο το δυνατό περισσότερες
πτυχές του θέµατος αυτού και αναλύονται σηµαντικά συστατικά στοιχεία που δηµιουργούν
την έννοια της διαχείρισης µιας κρίσης και ιδιαίτερα όταν η διαχείριση αυτή εφαρµόζεται
στην πράξη.
2.2.∆ιοικητική των κρίσεων(crisis management):
Η διοίκηση µιας κρίσης είναι το αντικείµενο της ∆ιοικητικής των Κρίσεων(crisis

management), της εφαρµοσµένης, δηλαδή, επιστήµης και της τέχνης παράλληλα, που
βασίζεται στις γενικές αρχές της ∆ιοικητικής(management) και έχει τις ίδιες λειτουργίες µε
αυτήν, µε τη διαφορά όµως ότι οι λειτουργίες του Crisis Management εκτελούνται σύµφωνα
µε τις ιδιαιτερότητες και τις ανάγκες των κρίσεων. Η έννοια της διοικητικής των κρίσεων
περιλαµβάνει τις ιδέες της πρόβλεψης και της πρόνοιας που µπορούν να εκφραστούν µε τη
χρήση προληπτικών µέτρων για την αντιµετώπιση της στιγµής που θα εµφανιστεί µια κρίση
και η οποία θα τεθεί υπό τον έλεγχο του διαχειριστή της. Εκείνο που ενδιαφέρει τη
∆ιαχείριση των κρίσεων είναι η µελέτη των κρίσεων, η ανάλυση της διαδικασίας εξέλιξής
τους, και οι τρόποι µε τους οποίους πρέπει να αντιµετωπιστούν αποτελεσµατικά. Το άτοµο
τώρα που ασκεί την διοίκηση των κρίσεων ονοµάζεται διαχειριστής και µπορεί να είναι ένα
άτοµο, µια οµάδα ή ένας ολόκληρος φορέας.
Σε περιόδους κρίσεων οι συνθήκες σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον είναι πολύ
διαφορετικές από τις συνηθισµένες επικρατούσες καταστάσεις πριν το ξέσπασµα µιας κρίσης.
Επικρατεί πίεση, αστάθεια, ρευστότητα και ο χρόνος αντίδρασης είναι ελάχιστος για την
επιχειρησιακή κοινότητα. Το γεγονός αυτό καθιστά αναγκαία την σοβαρότητα της
επιχείρησης απέναντι στη διοίκηση των κρίσεων και του ρόλου που διαδραµατίζει ο
διαχειριστής τους, ένας διαχειριστής κρίσεων που αναµφισβήτητα θα πρέπει να είναι αρκετά
ικανός από την πλευρά του, για να ανταποκριθεί µε επιτυχία σε κρίσιµες καταστάσεις19.
Όταν ξεσπά µια κρίση, υπάρχουν τρεις βασικοί τρόποι για να προσεγγιστεί η κρίσιµη
κατάσταση. Ο πρώτος τρόπος είναι η αποφυγή της κρίσης που µπορεί να επιτευχθεί µε την
λήψη προστατευτικών µέτρων από την επιχείρηση, ο δεύτερος τρόπος αναφέρεται στην
γρήγορη αντιµετώπιση και επίλυση του κρούσµατος της κρίσης και ο τελευταίος τρόπος
είναι εκείνος όπου η επιχείρηση αναζητά ευκαιρίες για να µετατραπεί η κρίση προς όφελος
18
2001,σελίδα 258.
19
Σφακιανάκης Μανόλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, Εκδόσεις Έλλην, 1998. σελίδα 15.
της επιχείρησης. Στην τελευταία περίπτωση, η επιχείρηση χρησιµοποιεί αποτελεσµατικές
δηµόσιες σχέσεις και διάφορες τεχνικές για να πείσει το κοινό της ότι η συµµετοχή και το
ενδιαφέρον της είναι έκδηλο µέσα από µια σειρά δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην
προβολή των αξίων και της κοινωνικής υπευθυνότητας της επιχείρησης προς το κοινό20.
Μερικοί κανόνες τώρα που θα πρέπει να ακολουθούνται όταν µια επιχείρηση
αντιµετωπίζει ένα έκτακτο περιστατικό που οδηγεί σε κρίση είναι οι ακόλουθοι:
• Επίγνωση της επιχείρησης για την σοβαρότητα του γεγονότος που δηµιούργησε την
κρίση, τις επιπτώσεις της κρίσης στο κοινό και την κατανόηση της δυναµικής που
δηµιουργεί η συγκινησιακή φόρτιση του κοινού σε σχέση µε τα Μ.Μ.Ε. Οι
δηµοσιογράφοι, σε περιόδους κρίσης ενδέχεται να καταδείξουν και να αποδώσουν
άφοβα ευθύνες για το λόγο ότι θεωρούνται ως φύλακες της εµπιστοσύνης του κοινού.
• Το στέλεχος των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να αναγνωρίζει ότι τα σοβαρά έκτακτα
ζητήµατα ακολουθούν έναν συγκεκριµένο κύκλο ζωής. Γι αυτό είναι συνήθως
αποτελεσµατική η κατεύθυνση των αναγκαίων πόρων για τη γρήγορη εξασφάλιση και
χρησιµοποίηση πληροφοριών σχετικά µε τι θέµα που προκύπτει. Οι πληροφορίες
αυτές θα αποτελέσουν και τη βάση της επικοινωνιακής πολιτικής που θα υιοθετηθεί
για την τελική αντιµετώπισή του.
• Αναγνώριση εκ µέρους της επιχείρησης ότι η κοινή γνώµη21 δεν µπορεί να αλλάξει σε
σύντοµο χρονικό διάστηµα αφού κάθε άτοµο αντιλαµβάνεται την έννοια του κινδύνου
διαφορετικά σύµφωνα µε τις δικές του εµπειρίες και ερεθίσµατα ή µηνύµατα που
δέχεται µέσα σε µια κοινωνία. Αντίθετα, είναι περισσότερο σκόπιµο η επιχείρηση να
χρησιµοποιήσει την πειθώ για να κερδίσει την εµπιστοσύνη του κοινού σχετικά µε την
καλύτερη διαχείριση της κρίσης.
• Σηµαντικό στοιχείο για τη διαχείριση των κρίσεων αποτελεί η προετοιµασία της
επιχείρησης. Όσες περισσότερες πληροφορίες συλλέγει µια επιχείρηση για τα
κρούσµατα των κρίσεων, η πιθανότητες για την αποτελεσµατικότερη διαχείριση και
αποφυγή του κινδύνου θα αυξάνεται. Μέσα από τη γνώση µειώνεται επίσης η
αµφιβολία και η αβεβαιότητα της επιχείρησης για τον τρόπο χειρισµού σε κρίσεις
φυσικών καταστροφών για παράδειγµα.
• Να υπάρχει έλεγχος της πληροφόρησης που σηµαίνει ότι ο υπεύθυνος των δηµοσίων
σχέσεων θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να παρέχει ακριβείς πληροφορίες, γρήγορα
και µε τρόπο πειστικό. Τα Μ.Μ.Ε εξαιτίας της πίεσης για ερµηνεία σε στιγµές κρίσης,
ενδέχεται να παρουσιάσουν µια δική τους ερµηνεία, µια ιστορία διαφορετικά που
δείχνει µάλιστα ενδιαφέρουσα και ελκυστική για το κοινό. Έτσι, η πειθώ εκ µέρους
της επιχείρησης µπορεί να επιτευχθεί µε τη χρήση προσώπων που αποδέχονται
εµπιστοσύνη από τα Μ.Μ.Ε και το κοινό, τους καθοδηγητές κοινής γνώµης(opinion
leaders).
• Η επιχείρηση να παρακολουθεί τη ροή των πληροφοριών και τον τρόπο µε τον οποίο
µεταδίδονται από τα Μ.Μ.Ε. για την αποφυγή λανθασµένων εντυπώσεων προς το
κοινό. Σε αυτό βέβαια συµβάλλουν η επικοινωνία και οι σχέσεις γενικότερα της
επιχείρησης µε τα µέσα ενηµέρωσης αλλά και µε κάθε ξεχωριστή κατηγορία κοινού.22
Για να είναι ένας διαχειριστής των κρίσεων αποτελεσµατικός οφείλει να προσδιορίζει
αρχικά τις πηγές εκείνες από τις οποίες µπορεί να προκύψει µια κρίση, όπως για παράδειγµα
να είναι ικανός να υπολογίζει τους κινδύνους και τις απειλές, υλικές και µη, που
επιφυλάσσονται για την επιχείρηση ή τον οργανισµό στον οποίο εργάζεται. Αυτή η ικανότητα
εκ µέρος του διαχειριστή ονοµάζεται υπολογισµός του κινδύνου. Πολλές φορές, όµως, οι
20
http://aboutpublicrelations.net/aa021701a.htm
21
πληροφορίες:Wilcox .D.L, ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές΄,Εκδόσεις Έλλην,1996, σελίδα 332.
22
Πανηγυράκης Γ , Βεντούρα-Νεοκοσµίδη Ζ , Σύγχρονη ∆ιοικητική ∆ηµοσίων Σχέσεων, Εκδόσεις Μπένου,
2001, σελίδα 266.
πόροι και τα χρήµατα, που αποτελούν τους βασικότερους παράγοντες για µια
αποτελεσµατική διαχείριση κρίσεων, είναι περιορισµένα και έτσι ο διαχειριστής της κρίσης
θα πρέπει να έχει και µια άλλη ικανότητα αυτή του καθορισµού των σωστών επιλογών ή
διαφορετικά προτεραιοτήτων. Αυτές βέβαια µπορούν να εκτιµηθούν από το µέγεθος και τη
συχνότητα εµφάνισης κάποιας κρίσης στο επιχειρησιακό περιβάλλον.
Βέβαια η πράξη έχει αποδείξει ότι η ακρίβεια και η εκτίµηση κάποιου κινδύνου µπορεί να
υπολογιστεί λανθασµένα και γι αυτό επειδή άλλα κριτήρια λειτουργούν ως αποτρεπτικοί
παράγοντες. Ένα από τα σηµαντικότερα κριτήρια και καθοριστικός παράγοντας ταυτόχρονα
είναι οι οικονοµικές παροχές που δίνονται για την καλύτερη οργάνωση του τοµέα της
διαχείρισης των κρίσεων αλλά και η επικρατούσα αντίληψη της επιχείρησης για τον τοµέα
αυτό23.
Οι πλειοψηφία των επιχειρήσεων σήµερα, απέχει αρκετά από την αποτελεσµατική
διαχείριση κρίσεων σε πραγµατικά δύσκολες στιγµές και αυτό γιατί παραλείπονται κάποια
βασικά στοιχεία ,κατευθυντήριες γραµµές διαφορετικά, που θα έπρεπε να πληρούνται για την
ανάπτυξη ικανοτήτων σχετικά µε τη διαχείριση πιθανών κρίσεων. Οι κανόνες αυτοί
αναφέρονται στον σχηµατισµό αρµόδιας οµάδας διαχείρισης κρίσεων για τη διατήρηση της
επιχειρησιακής ετοιµότητας σε κρίσιµες καταστάσεις, την αντιµετώπιση και την
αποκατάσταση της κανονικής πορείας της επιχείρησης, στην κατασκευή ειδικών καταλόγων
µε την καταγραφή και ανάλυση των πιθανών µελλοντικών κρίσεων και την καταγραφή και
ανάλυση από τις περασµένες εµπειρίες κρίσεων που ίσως να αντιµετώπισε η επιχείρηση, στην
πρόβλεψη και πρόνοια κρίσιµων για την επιχείρηση συµβάντων µέσω της δηµιουργίας
ειδικών προγραµµάτων και τέλος στην γνώση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος,
παράγοντας που καθορίζει τους τρόπους διαχείρισης κρίσεων, ο οποίος περιλαµβάνει το
εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, τις κατηγορίες κοινού της, τα κανάλια
και δίκτυα επικοινωνίας της επιχείρησης.
Καθοριστικής σηµασία για την αποτελεσµατικότητα στην πράξη των παραπάνω κανόνων
αποτελεί βέβαια η κατανόηση και εκτίµηση της αξίας ύπαρξης διαχείρισης κρίσεων από την
ίδια την επιχείρηση, καθώς επίσης να διδάσκεται η επιχείρηση µέσα από τις εµπειρίες
κρίσεων που ενδεχοµένως να συνέβηκαν στο παρελθόν ώστε να αποφεύγονται ή να
αντιµετωπίζονται µε επιτυχία τα µελλοντικά κρούσµατα και οι συµφορές. Η ουσία πάντως
από τη µελέτη της διαχείρισης των κρίσεων είναι η ύπαρξη κάποιου σχεδίου, η παροχή
εκπαίδευσης και η αποτελεσµατική δράση. Άλλωστε, µέσα από τη µελέτη του κλάδου της
αντιµετώπισης των κρίσεων οι επιχειρήσεις µπορούν να διδαχτούν ότι σε πολλές περιπτώσεις
δεν είναι παντοδύναµες24.
Οι κίνδυνοι που έχει να αντιµετωπίσει µια επιχείρηση είναι πολλαπλοί και
περιλαµβάνουν µια µεγάλη ποικιλία κατηγοριών όπως είναι οι φυσικές καταστροφές ή άλλα
είδη όπως µια κακή δυσφήµιση, πρόκληση σωµατικής ή ψυχολογικής ζηµίας σε
εργαζοµένους και καταναλωτές, πρόκληση περιβαλλοντικών καταστροφών από την
επιχείρηση και η κακή χρήση των δηµοσίων σχέσεων µε συνέπεια την δυσαρέσκεια του
επιχειρησιακού κοινού. Τα είδη των κινδύνων που δηµιουργούν µια κρίση είναι αναρίθµητα
και πολλές φορές προκύπτουν από κάποιο απρόσµενο και ξαφνικό γεγονός για µια
επιχείρηση. Για το λόγο ότι σε καταστάσεις κρίσεων τα γεγονότα αλλάζουν συνεχώς και µε
γρήγορο ρυθµό, µια επιχείρηση που δεν είναι προετοιµασµένη βρίσκεται διαρκώς σε
κίνδυνο25. Με άλλα λόγια, η αποτελεσµατική διαχείριση κρίσεων για µια επιχείρηση
προϋποθέτει την προετοιµασία. Όσο πιο προετοιµασµένη είναι µια επιχείρηση, η πιθανότητες
αποτυχίας και κάθε είδους ζηµίας έπειτα από µια κρίση, µειώνονται καθοριστικά.
23
24
http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/351-400/article354_body.html
25
Allen H.Center-Patrick Jackson, ‘Public Relations Practices: managerial case studies and problems’ (5th
edition), Prentice Hall, 1995, σελίδα 422.
Η προετοιµασία µπορεί να εµφανιστεί µε πολλές µορφές, µία εκ των οποίων είναι η
διαχείριση του κινδύνου. Η επιχείρηση µπορεί να προσδιορίσει τη διαχείριση του κινδύνου
απαντώντας σε τέσσερα βασικά ερωτήµατα: το πρώτο αναφέρεται στο τι µπορεί να χρειαστεί
διαχείριση, δηλαδή ποια κρίσιµη κατάσταση είτε είναι εµφανής είτε υποβόσκουσα απαιτεί
την ιδιαίτερη προσοχή του διαχειριστή, το δεύτερο ερώτηµα αναφέρεται στο τι απαιτείται για
τη διαχείριση των κινδύνων, το τρίτο κατά σειρά ερώτηµα αναφέρεται στα πιθανά
αποτελέσµατα έπειτα από µια επιτυχηµένη ή µια αποτυχηµένη διαχείριση. Τέλος, τίθεται
εκείνο το ερώτηµα που ερευνά την εξακρίβωση των καλύτερων τρόπων για τη διαχείριση των
κινδύνων.
Αναλυτικότερα, η άµεση απάντηση για το τι µπορεί να χρειαστεί διαχείριση, η απάντηση
είναι καταφατική τα <<πάντα>>. Έτσι, η δηµιουργία ενός καταλόγου µε ταξινόµηση σε οµάδες
των επιχειρησιακών κινδύνων και η αξιολόγησή τους για την ευκολία ή δυσκολία που
αντιµετωπίζει η διαχείριση τους, ευνοεί αρκετά το σκοπό του ερωτήµατος αυτού.
Για την απάντηση στο δεύτερο ερώτηµα απαιτείται εκ µέρους του διαχειριστή η
ικανότητα να θέτει προτεραιότητες για την διαχείριση των κρίσεων εκείνων που
παρουσιάζουν τη µεγαλύτερη επικινδυνότητα για την επιχείρηση. Οι προτεραιότητες βέβαια
καθορίζονται σε συνάρτηση µε το πιθανό κόστος σε πόρους και χρήµατα που απαιτεί µια
διαχείριση, αφού οι πηγές αυτές δεν είναι ανεξάντλητες αλλά περιορισµένες για τον
οργανισµό.
Το επόµενο κατά σειρά ερώτηµα που αφορά τον προσδιορισµό των πιθανών
αποτελεσµάτων από µια επιτυχηµένη ή αποτυχηµένη διαχείριση κρίσεων, προφανώς
προσφέρει στον διαχειριστή της κρίσης µια αποτελεσµατική κατάταξη των κινδύνων και τον
καλύτερο καθορισµό των προτεραιοτήτων για τη διαχείριση των κινδύνων που παρουσιάζουν
τη µεγάλη επικινδυνότητα σε µια επιχειρησιακή κοινότητα.
Στο τελευταίο ερώτηµα για το ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος διαχείρισης των κινδύνων,
είναι σηµαντικό ο διαχειριστής να καθορίζει έναν εφαρµόσιµο τρόπο χειρισµού στους
κινδύνους που δόθηκαν σε προτεραιότητα σύµφωνα µε το προηγούµενο ερώτηµα. Βέβαια, η
εξακρίβωση των εφαρµόσιµων τρόπων χειρισµού των κινδύνων εξαρτάται από τους πόρους
και το χρόνο που διαθέτει κάθε επιχείρηση. Με βάση δηλαδή τα χρήµατα και το χρόνο που
αφιερώνει στην έρευνα αυτή, µια επιχείρηση µπορεί να εντοπίσει τους καλύτερους τρόπους
διαχείρισης των δικών της κινδύνων. Η διαχείριση και ο έλεγχος των κινδύνων είναι γνωστά
ως αντίδραση απέναντι στον κίνδυνο, αντίδραση που περιλαµβάνει µεταξύ άλλων µια σειρά
από διαθέσιµες επιλογές. Οι επιλογές αυτές είναι συνήθως οι ακόλουθες:
• Εξάλειψη, δηλαδή αποµάκρυνση όλων των πιθανών κινδύνων που είναι υπαίτιοι
για το ξέσπασµα µιας κρίσης.
• Περιορισµός του κινδύνου, που σηµαίνει την εφαρµογή προληπτικών µέτρων
• Μεταφορά κινδύνου, δηλαδή της ευθύνης για τη διαχείρισή του (π.χ. µε τη χρήση
ασφαλιστικών µέτρων)
• Αποδοχή, που εκφράζει την δεκτικότητα της ύπαρξης των επιχειρησιακών
κινδύνων26.
Σχετικά τώρα για τους εξειδικευµένους τοµείς (factors) που περιλαµβάνει η
διαχείριση των κρίσεων, αυτοί είναι οι ακόλουθοι: η αποτροπή(prevention), η
προετοιµασία(preparation), η δοκιµή (performance) και τέλος η µάθηση(learning).Η
αποτροπή(prevention) αναφέρεται σε όλα εκείνα τα βήµατα που πρέπει να εφαρµοστούν για
την εξάλειψη των γεγονότων που µπορούν να προκαλέσουν µια κρίσιµη κατάσταση. Οι
διαχειριστές των κρίσεων, στον τοµέα αυτό, διεξάγουν έρευνα για τον εντοπισµό κάθε
προειδοποιητικής ενδείξεως, που είναι ικανή να προκαλέσει επιχειρησιακή κρίση.
26
Η προετοιµασία, για την οποία έγινε λόγος παραπάνω, αποτελεί τον πιο γνωστό τοµέα
του κλάδου της διαχείρισης κρίσεων επειδή περιλαµβάνει τα σχέδια διαχείρισης κρίσεων
(crisis management plan). Όµως, η προετοιµασία περιέχει όχι µόνο τα σχέδια διαχείρισης
κρίσεων αλλά την διάγνωση των ευαίσθητων σηµείων που οι κρίσεις µπορούν να πλήξουν,
την ειδική οµάδα διαχείρισης των κρίσεων, την καταγραφή εµπειριών από άλλες κρίσεις και
την οριοθέτηση ενός συστήµατος επικοινωνίας σε κρίσιµες στιγµές (crisis communication
system).
Ο τρίτος κατά σειρά τοµέας, η δοκιµή (performance) αφορά την εφαρµογή όλων
εκείνων των στοιχείων που περιγράφτηκαν στο προηγούµενο επίπεδο, την προετοιµασία. H
δοκιµή είναι ο τοµέας που παρέχει στην επιχείρηση τη δυνατότητα αξιολόγησης του επίπεδου
της επιχειρησιακής ετοιµότητας απέναντι σε καταστάσεις πραγµατικών κρίσεων.
Η µάθηση (learning) είναι ο τέταρτος τοµέας της διαχείρισης των κρίσεων. Εδώ
γίνεται αξιοποίηση της καταγραφής από εµπειρίες κρίσεων που αντιµετώπισε παλαιότερα η
επιχείρηση ώστε να αποφύγει λάθη που έκανε στο παρελθόν και να εφαρµοστούν
καταλληλότερες ενέργειες. Πάντως και τα τέσσερα αυτά στάδια είναι αλληλένδετα µεταξύ
τους και συνιστούν την έννοια της διαχείρισης των κρίσεων27.
∆ιαπιστώνεται ότι η διαχείριση των κρίσεων δεν είναι µια απλή και εύκολη υπόθεση.
Είναι δύσκολο και σύνθετο το έργο του διαχειριστή ο οποίος θα πρέπει πάντα να εφαρµόζει
βασικές προϋποθέσεις για µια αποτελεσµατική διαχείριση των κρίσεων, όπως είναι η ύπαρξη
ενός προγράµµατος προστασίας από τις κρίσεις και η υλοποίηση του προγράµµατος αυτού µε
την κατάρτιση των σχεδίων αντιµετώπισης κρίσεων (crisis management plan). Επιπλέον, να
προβλέπεται η ύπαρξη των απαιτούµενων για την αντιµετώπιση των κρίσεων πόρων όπως
είναι το προσωπικό, τα υλικά και τα µέσα καθώς και η λειτουργικότητα των σχεδίων, η
οποία επιτυγχάνεται µε την περιοδική δοκιµή, συµπλήρωση, διόρθωση ή αναθεώρησή τους.
Τέλος, να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στην καταλληλότητα του προσωπικού διαχείρισης των
κρίσεων που εξασφαλίζεται µε τη σωστή επιλογή ικανών ατόµων και την συνεχή τους
εκπαίδευση σε θέµατα διαχείρισης κρίσεων28.
Όταν µια κρίση εκδηλωθεί και αρχίζει να απειλεί την επιχείρηση, καθοριστικό ρόλο
για τη διαχείρισή και ανάκαµψη της κρίσης αποτελεί ο τρόπος άσκησης χειρισµού των
κινδύνων εκ µέρος του διαχειριστή. Ο τρόπος διοίκησης των κρίσεων θα πρέπει να
περιλαµβάνει εκείνα τα χαρακτηριστικά στοιχεία που ευνοούν και διευκολύνουν τη
διαχείριση όπως την καλή λήψη αποφάσεων και τον ηγετικό ρόλο του διαχειριστή.
Πιο συγκεκριµένα, καλή διαχείριση των κρίσεων σηµαίνει καλή λήψη αποφάσεων
κάτω από τις πιεστικές και ιδιόµορφες συνθήκες που δηµιουργούν οι κρίσεις όταν
εκδηλωθούν. Πραγµατικά η καλή διαχείρισης της κρίσης εξασφαλίζεται µε την καλή λήψη
αποφάσεων κατά τη διάρκειά της. Η λήψη απόφασης σηµαίνει την επιλογή µιας
λύσης/ενέργειας µέσα από ένα σύνολο διαθέσιµων εναλλακτικών λύσεων/ ενεργειών για να
αντιµετωπιστεί µια κατάσταση µε τον καλύτερο και συµφερότερο τρόπο.
Ως προς τον ηγετικό ρόλο ενός διαχειριστή κρίσεων, αυτός αναφέρεται στα ιδιαίτερα
χαρακτηριστικά που θα πρέπει να συγκεντρώνει ο υπεύθυνος των κρίσεων. Για παράδειγµα η
αυξηµένη ικανότητα προσαρµογής, το ψυχικό σθένος, η αποφασιστικότητα και η
ανεπτυγµένη αντιληπτική ικανότητα είναι µόνο µερικά από τα προσόντα που καθιστούν έναν
διαχειριστή κρίσεων ικανό και αποτελεσµατικό29.
Συµπερασµατικά, µπορούµε να καταλήξουµε ότι η διαχείριση των κρίσεων και
µάλιστα µια επιτυχηµένη διαχείριση, είναι υπόθεση πολλών παραµέτρων που θα πρέπει να
λαµβάνονται σοβαρά υπόψη από µια επιχείρηση. Η διαχείριση µιας κρίσης αφορά τόσο
27
Coombs T. ‘Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding’, London, Sage, 1999,
σελίδα 4.
28
Σφακιανάκης Μανώλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, Εκδόσεις Έλλην, 1998, σελίδα 212.
29
χειροπιαστές κρίσεις όπως µια φυσική καταστροφή, όσο και µη χειροπιαστές κρίσεις σαν
εκείνες που πλήττουν την εικόνα και την φήµη του οργανισµού. Γι αυτό η αξία ύπαρξης
σχεδίων και εφαρµοσµένης οµάδας διαχείρισης κρίσεων, που µελετώνται παρακάτω, είναι
ζωτικής σηµασίας για την ασφάλεια ενός οργανισµού και του προϊόντος που αυτός παράγει.
2.2.1.Περιεχόµενο της διαχείρισης κρίσεων:
Στην πιο ολοκληρωµένη της µορφή, η διαχείριση των κρίσεων συµπεριλαµβάνει τη

διαχείριση όλων των πλευρών των κρίσιµων καταστάσεων που παρουσιάστηκαν πριν την
εκδήλωσή της, κατά τη διάρκειά της και µετά. Μια τυπική µορφή διαχείρισης κρίσεων δίνει
µια ισχυρή έµφαση στη διαχείριση της αντιµετώπισης και δίνει πολύ µικρή προσοχή στο πριν
και το µετά της κρίσιµης κατάστασης. Όµως, το πραγµατικό περιεχόµενο της διαχείρισης
κρίσεων στην πράξη, περιλαµβάνει ενέργειες τόσο πριν την εµφάνιση µιας κρίσης, µε τη
µορφή σε γενικές γραµµές προληπτικών µέτρων, όσο και δραστηριότητες µετά την κρίση, µία
εκ των οποίων είναι η διαχείριση της εικόνας του οργανισµού. Αυτό µπορεί να διαπιστωθεί
αναλογίζοντας το παράδειγµα ενός σιδηροδροµικού σταθµού όπου η διαχείριση των κρίσεων
περιλαµβάνει ενέργειες για την αποφυγή σκουπιδιών και άλλων υλικών στις σιδηροδροµικές
γραµµές, ώστε να αποτραπεί το ενδεχόµενο κάποιας πυρκαγιάς αλλά και ενέργειες µετά το
ξέσπασµα της κρίσης όπως είναι η αποκατάσταση των ενδεχόµενων ζηµιών και η διαχείριση
της εικόνας του οργανισµού30. Στο σηµείο αυτό ακολουθούν κάποιες κατευθυντήριες
γραµµές που ενέχει ο τοµέας της διαχείρισης των κρίσεων:
1. Επιδίωξη ανοιχτής επικοινωνίας, µε αντικείµενο την κρίση, και η διατήρησή της

µε κάθε εµπλεκόµενο κοινό.
2. Η επικοινωνία της επιχείρησης να υλοποιείται σε σύντοµο χρονικό διάστηµα
ώστε να διατηρείται συνεχώς η άµυνα και η <<αντίδραση>> της επιχείρησης
προς το κρίσιµο γεγονός.
3. ∆ηµιουργία όλων εκείνων των προϋποθέσεων για την ανάπτυξη της
επιχειρησιακής ικανότητας να αντεπεξέρχεται η ίδια επιτυχώς σε κάθε µεταβολή
των διαθέσιµων πληροφοριών για την κρίσιµη κατάσταση.
4. Στενή παρακολούθηση, εκ µέρους της επιχείρησης, της στάσης και της
τοποθέτησης των µέσων ενηµέρωσης (Μ.Μ.Ε) και άλλων κατηγοριών κοινού
για τον τρόπο αντίδρασης της επιχείρησης προς το κρίσιµο γεγονός.
5. Πειστικότητα και ακρίβεια στο µήνυµα που διεξάγει η επιχείρηση προς κάθε
κατηγορία κοινού.
6. Χρησιµοποίηση της οµάδας και των σχεδίων διαχείρισης κρίσεων για τον
αποτελεσµατικό χειρισµό του κρίσιµου γεγονότος αλλά και η δηµιουργία
θετικών σχέσεων µε το κοινό και η προβολή µιας θετικής εταιρικής εικόνας
(image)31.
2.3. ∆ιαχείριση της εικόνας:
Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σε φυσικές καταστροφές και ατυχήµατα, τα οποία είναι

κυρίως χειροπιαστά. Σε αυτές τις περιπτώσεις ο οργανισµός διαχειρίζεται εν µέρει τις
προσπάθειες αντιµετώπισης. Στις επιχειρήσεις, συµβαίνουν επίσης και λιγότερο χειροπιαστές
30
31
Robert Health, ‘Handbook of public relations’, Sage publications, 2001, σελίδα 163.
και οι πιο επιχειρηµατικές ως προς τη φύση τους, κρίσιµες καταστάσεις. Μερικές από τις πιο
κοινές κρίσιµες καταστάσεις είναι η εχθρική εξαγορά της επιχείρησης, η αποτυχία του
προϊόντος και η προσβολή της εικόνας του οργανισµού. Εµπειρία από την τελευταία κρίσιµη
κατάσταση δηλαδή της προσβολής προς την εικόνα του οργανισµού, βίωσε η εταιρεία
Johnson&Johnson όταν το 1982 κατηγορήθηκε για την πρόκληση θανάτων σε ασθενείς που
έκανα χρήση της κάψουλας Tylenol. Η περίπτωση όµως αυτή µελετάται σε παρακάτω
κεφάλαιο που υπάρχει ειδική αφιέρωση.
Τι είναι όµως η διαχείριση της εικόνας και ποιες οι στρατηγικές που θα πρέπει να
ακολουθούνται όταν η εικόνα της επιχείρησης προσβάλλεται ; Αυτά τα ερωτήµατα
απαντώνται στο επόµενο κεφάλαιο που είναι αφιερωµένο στη συµβολή των δηµοσίων
σχέσεων στη διαχείριση των κρίσεων. Απλά η µικρή αυτή αναφορά επισηµαίνει ότι µέρος της
διαχείρισης των κρίσεων αποτελεί και η διαχείριση της εικόνας ενός οργανισµού,
δραστηριότητα που εντάσσεται στις γενικότερες αρµοδιότητες των υπευθύνων δηµοσίων
σχέσεων.
2.4.Τα σχέδια διαχείρισης των κρίσεων(Crisis Management Plans):
Η ύπαρξη σχεδίων αντιµετώπισης των κρίσεων είναι απόδειξη καλής διοίκησης και
καλής οργάνωσης σε µια επιχείρηση. ∆εν επιλύουν φυσικά αυτά καθαυτά τα σχέδια µια
κρίση, αποτελούν όµως το κυριότερο εργαλείο στα χέρια του διαχειριστή στην προσπάθεια
επίλυσης των προβληµάτων µιας κρίσης. Είναι ο οδηγός που τον οδηγεί µέσα από τις
κακοτοπιές της κρίσης, να φθάσει και να ανέβει στο βάθρο από όπου θα την παρακολουθεί,
θα την ελέγχει και θα παίρνει τα προβλεπόµενα µέτρα για την αντιµετώπισή της.
Ένα καλό σχέδιο αντιµετώπισης µιας κρίσης σηµαίνει ότι µε την εφαρµογή του
ελαχιστοποιούνται ή περιορίζονται αρκετά οι ζηµιές της κρίσης. Τα σχέδια της κρίσης είναι
οδηγίες για συντονισµένη δράση σε µια κρίση. Τα σχέδια δεν είναι άκαµπτοι κανονισµοί ή
διαδικασίες, που σχεδιάζονται σε κατάσταση αποµόνωσης. Τα σχέδια της κρίσης είναι τόσο
καλά όσο µπορούν να εφαρµοστούν32.
Τα σχέδια βοηθούν στην παροχή µιας κοινής και συµφωνηµένης άποψης, µέσω της
οποίας οι διευθυντές µπορούν να εργαστούν όταν έρχονται αντιµέτωποι µε µοναδικές
κρίσιµες καταστάσεις. Το µειονέκτηµα που εγκυµονούν τα σχέδια διαχείρισης κρίσεων είναι
το ότι έχουν γραφτεί τόσο πολύ επιφανειακά ή είναι τόσο πολύ ξεπερασµένα, που µπορεί η
εφαρµογή τους σε στιγµές πραγµατικής κρίσης να αποτελεί πηγή κινδύνου. Για να είναι τα
σχέδια λειτουργικά, θα πρέπει να επιδέχονται τον υποστηρικτικό ενθουσιασµό από τη
διοίκηση της επιχείρησης, να γίνονται κατανοητά από όλα τα µέλη της επιχειρησιακής
κοινότητας και να είναι ενεργή η παρουσία της οµάδας διαχείρισης κρίσεων στο
επιχειρησιακό περιβάλλον.
Ο σχεδιασµός χειρισµού των κρίσεων ασχολείται µε τους σκοπούς που πρέπει να
επιτευχθούν, δηλαδή µε το τι πρέπει να κάνει η επιχείρηση και µε τους τρόπους υλοποίησης
των σκοπών αυτών, τον καθορισµό των µέσων µε άλλα λόγια. Ο σχεδιασµός δίνει
κατευθύνσεις στους διαχειριστές και τους µη διαχειριστές, µειώνει της αλληλοεπικάλυψη και
τις άχρηστες δραστηριότητες, ενώ ταυτόχρονα δηµιουργεί πρότυπα που βοηθούν στον
έλεγχο. Επιγραµµατικά, ο σχεδιασµός συµβάλλει στην αποσαφήνιση της αποστολής του
οργανισµού και των σκοπών του, που σηµαίνει ότι εκτιµάται τι γίνεται µέχρι στιγµής και τι
θα πρέπει να γίνει, στην πρόβλεψη και αφοµοίωση των αλλαγών, άρα συνεπάγεται ότι ο
σχεδιασµός δεν είναι στατικός αλλά εξελίσσεται µε τις αλλαγές που προκύπτουν και ότι ο
32
Σφακιανάκης Μανώλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, Εκδόσεις Έλλην, 1998, σελίδα 84 & Robert Health, ‘Crisis
Management’, Εκδόσεις Γκιούρδας, 2005, σελίδα 253.
σχεδιασµός συµβάλει στην καλύτερη προσαρµογή της επιχείρησης σύµφωνα µε τις
αλλαγές33.
Τα σχέδια διαχείρισης κρίσεων θα πρέπει να περιέχουν όλες τις απαραίτητες οδηγίες
που είναι χρήσιµες για το χειρισµό µιας κρίσης όπου θα πρέπει να ακολουθηθούν
συγκεκριµένα βήµατα. Όµως, η πολυπλοκότητα και το µάκρος των βασικών σχεδίων
αντιµετώπισης µιας κρίσης, αποµακρύνει τους αναγνώστες από την φυσική παρουσία τους
στο πραγµατικό γεγονός καθώς επίσης δυσκολεύει την ευκολία στο να διαβαστούν και να
γίνουν κατανοητά. Για το λόγω αυτό, τα σχέδια θα πρέπει να κατασκευάζονται µε ιδιαίτερη
προσοχή και να περιέχουν ένα βασικό σχέδιο(βασικές οδηγίες), απλές στρατηγικές και
κυρίως σύντοµα σχέδια δραστηριοποίησης σε στιγµές που µια κρίση ξεσπά. Με άλλα λόγια,
τα σχέδια θα πρέπει να είναι πρακτικά34
Τα γενικά χαρακτηριστικά ενός καλού σχεδίου διαχείρισης κρίσεων είναι τα
παρακάτω:
• Να είναι απλό, κατανοητό, εύκολο στο χειρισµό του και έτσι δοµηµένο ώστε να
εντοπίζεται εύκολα αυτό που θέλει ο χειριστής του.
• Να περιορίζεται στα ουσιώδη και να παραλείπει τις επουσιώδεις λεπτοµέρειες.
• Να είναι εύκαµπτο. Κάθε κρίση είναι µια ασταθής , ρευστή και δυναµική
κατάσταση µε γρήγορα εναλλασσόµενες συνθήκες. Ένα σχέδιο θα πρέπει να
µπορεί να προσαρµόζεται µε την ίδια τουλάχιστον ταχύτητα σε αυτές τις
συνθήκες.
• Να είναι συντονισµένο. ∆ηλαδή όλες οι προβλεπόµενες ενέργειες να είναι
αλληλένδετες και παράλληλες και να µην παρουσιάζονται επαναλήψεις και
επικαλύψεις.
• Να εξασφαλίζει τη συνεργασία όλων των εµπλεκοµένων στην αντιµετώπιση της
κρίσης.
• Να αποκεντρώνει τις εξουσίες και τις ευθύνες και να τις κατανέµει σε µερικούς
διαχειριστές, χωρίς να δηµιουργεί κίνδυνο απώλειας του ελέγχου από τον κύριο
διαχειριστή της κρίσης.
• Να παρέχει στο διαχειριστή της κρίσης τη δυνατότητα συνολικής
παρακολούθησης της κρίσης και τη δυνατότητα ελέγχου και συντονισµού όλων
των µέτρων.
• Να προβλέπει τη χρησιµοποίηση όλων των προσώπων και των µέσων που είναι
διαθέσιµα και µόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις να προβλέπει εξωτερική
βοήθεια.
• Να συνοδεύεται από ένα καλό σχέδιο για την οριοθέτηση του δικτύου των
επικοινωνιών και των τρόπων εύρεσης χρήσιµων πληροφοριών 35.
Είναι γνωστό ότι οι κρίσεις δηµιουργούν πίεση χρόνου στο επιχειρησιακό περιβάλλον
και γι αυτό κάθε γρήγορη δραστηριοποίηση µε σκοπό την αντίδραση της επιχείρησης,
αποτελεί τη µέγιστη επιδίωξη. Τα σχέδια διαχείρισης των κρίσεων συµβάλλουν σε αυτόν
ακριβώς τον σκοπό, την εξοικονόµηση δηλαδή του χρόνου που είναι σηµαντικός και
καθοριστικός παράγοντας για τον αποτελεσµατικό χειρισµό των κρίσεων. Η συµβολή αυτή
των σχεδίων οφείλεται στο ότι παρέχουν στον διαχειριστή ένα σύνολο από χρήσιµο
πληροφοριακό υλικό που έχει συγκεντρωθεί εκ των προτέρων, οριοθέτηση συγκεκριµένων
33
34
Coombs T, ‘Ongoing Crisis Communication: planning, managing and responding ‘, Sage publications, 1999,
σελίδα 78-79.
35
υποχρεώσεων αλλά και δραστηριοτήτων που θα πρέπει να υλοποιηθούν όταν εµφανιστεί
κάποια κρίση36.
Στις µέρες µας οι πλειοψηφία των µεγάλων επιχειρήσεων αναγνωρίζει σταδιακά την
αξία ύπαρξης σχεδίων διαχείρισης κρίσεων. Σε σχέση µε το 1984, µόνο το 56.9% των
γιγαντιαίων επιχειρήσεων έχουν στις εγκαταστάσεις τους σχέδια χειρισµού εκτάκτων
αναγκών Συχνά όµως, τα σχέδια υιοθετούνται από τις επιχειρήσεις αφού οι ίδιες βιώσουν
αρχικά κάποια αρνητική εµπειρία ενός κρίσιµου γεγονότος37.
Πάντως, όταν ένα σχέδιο ολοκληρωθεί και ελεγχθεί η πληρότητά του, δε µένει
ανενεργό και αµετάβλητο. Όλα τα σχέδια διαχείρισης των κρίσεων πρέπει να
συµπληρώνονται και να τροποποιούνται σύµφωνα µε τις πιθανές νέες ανάγκες και να
ενηµερώνονται µε βάση τα πιθανά νέα δεδοµένα. Προ πάντων, τα περισσότερα σχέδια θα
πρέπει να εφαρµόζονται δοκιµαστικά. Η δοκιµή των σχεδίων γίνεται µε εκτέλεση ασκήσεων
εφαρµογής τους, αν και στη πράξη τα περισσότερα σχέδια διαχείρισης κρίσεων παραµένουν
ανεφάρµοστα38.
2.5.Η οµάδα διαχείρισης της κρίσης(Crisis Management Team):
Η διαχείριση µιας κρίσης απαιτεί συντονισµένη δραστηριότητα από την πλευρά του
διευθυντή της, δραστηριότητα που ενισχύεται µέσω της οµάδας διαχείρισης κρίσεων. Οµάδα
διαχείρισης της κρίσης ονοµάζεται το σύνολο των ατόµων που έχει αναλάβει την
αρµοδιότητα της αντιµετώπισης µιας κρίσης όταν αυτή εκδηλωθεί και της εφαρµογής των
ανάλογων σχεδίων διαχείρισης κρίσεων. Η οµάδα διαχείρισης κρίσεων είναι εκείνη που
αποφασίζει ποιες ενέργειες θα πρέπει να εφαρµοστούν µε βάση τις προτεραιότητες που
καταγράφηκαν στο σχέδιο της αντιµετώπισης39.
Η διαδικασία συγκρότησης µιας οµάδας διαχείρισης κρίσεων σε γενικές γραµµές είναι
η ακόλουθη: πρώτα επιλέγεται ο επικεφαλής της οµάδας που είναι ο λεγόµενος διαχειριστής
κρίσεων. Οι ικανότητες, τα προσόντα και τα χαρακτηριστικά ενός καλού διαχειριστή κρίσεων
θα πρέπει να αποτελούν κριτήρια για την επιλογή αυτού σε θέση µιας επιχείρησης αν και η
πράξη έχει αποδείξει ότι πολλές φορές οι επιχειρήσεις δεν κάνουν την σωστή επιλογή. Αυτό
µπορεί να διαπιστωθεί κυρίως στον δηµόσιο τοµέα όπου οι διαχειριστές επιλέγονται µε µη
αξιοκρατικά κριτήρια αν και στον ιδιωτικό τοµέα συχνά η επιλογή γίνεται µε τα συγγενικά
και συναισθηµατικά κριτήρια. Μετά την επιλογή του διαχειριστή κρίσεων ακολουθεί η
επιλογή των µελών της οµάδας διαχείρισης κρίσεων. Μεταξύ άλλων, τα άτοµα αυτά θα
πρέπει να έχουν την ικανότητα της οµαδικής συνεργασίας, να είναι πειθαρχικοί, πρόθυµοι και
συνεπείς και να ακολουθούν και να εφαρµόζουν τις οδηγίες του διαχειριστή της κρίσης.
Ακόµη να έχουν αντοχή και να είναι επαγγελµατίες αφού οι κρίσεις δηµιουργούν πιεστικές
καταστάσεις και για να ξεπεραστούν χρειάζονται πραγµατικά ικανούς διαχειριστές. Τα
απαραίτητα µέλη που θα πρέπει να συγκροτούν µια οµάδα διαχείρισης κρίσεων είναι τα
ακόλουθα: ο αρχηγός της οµάδας ή διαχειριστής κρίσεων διαφορετικά και διάφορα άλλα
στελέχη όπως οι διευθυντές διευθύνσεων και ανεξάρτητων τµηµάτων, ο προσωπάρχης και ο
36
σελίδα 78-79.
37
σελίδα 79.
38
39
emergency.gallaudet.edu/Documents/About%20CMT.pdf.
διευθυντής ασφαλείας του συνόλου, ο υπεύθυνος επικοινωνιών και ∆ηµοσίων Σχέσεων, οι
αντιπρόσωποι των συνδικαλιστικών οργάνων των εργαζοµένων, οι ειδικοί τεχνικοί
σύµβουλοι και ο νοµικός σύµβουλος του συνόλου, οι χειριστές των βασικών δικτύων και των
βασικών µέσων του συνόλου. Ακόµη, να υπάρχει το απαραίτητο βοηθητικό προσωπικό, ένας
τουλάχιστον γιατρός και ειδικοί σύµβουλοι εξωτερικών πηγών αν κριθεί αναγκαία η ύπαρξή
τους40.
Κάθε οµάδα διαχείρισης κρίσης πρέπει να είναι όσο το δυνατό ολιγοµελής για να
είναι αποτελεσµατική. Όσο λιγότερα άτοµα περιέχει µια οµάδα διαχείρισης κρίσεων τόσο
µεγαλύτερη ευελιξία και καλύτερη επικοινωνία δύναται να επιτευχθεί. Βέβαια η συγκρότηση
µιας οµάδας διαχείρισης κρίσεων είναι το πρώτο µόνο βήµα στη διαδικασία της
αντιµετώπισης τους. Έπειτα χρειάζεται εκπαίδευση και συναίσθηση των ειδικών καθηκόντων
και υποχρεώσεων που επιβαρύνουν το κάθε µέλος χωριστά για την επιτυχή διεκπεραίωση του
ρόλου της οµάδας. Όσον αφορά τη διαφορά της οµάδας διαχείρισης κρίσεων από τους
συµβούλους επιχειρήσεων, αν και αυτοί διαθέτουν αρκετά προσόντα για τον ρόλο της
διαχείρισης κρίσεων, στερούνται από εξειδικευµένη γνώση του συνολικού επιχειρησιακού
περιβάλλοντος, εξωτερικού και εσωτερικού, της κουλτούρας αυτού και του ειδικού
επιχειρησιακού στόχου. Έτσι, είναι δύσκολος ο ρόλος για τους συµβούλους των
επιχειρήσεων να συµµετέχουν στη διαδικασία λήψης των επιχειρησιακών αποφάσεων για τη
διαχείριση µιας επιχειρησιακής κρίσης41 .
Οι υποχρεώσεις τώρα µιας οµάδας διαχείρισης κρίσεων είναι οι εξής: α) η δηµιουργία
του σχεδίου διαχείρισης των κρίσεων (Crisis Management Plan), β) η αναπαράσταση και
δοκιµή του CMP, γ) η εύρεση εναλλακτικών λύσεων για προβλήµατα που δεν καλύπτει εξ
ολοκλήρου ή δεν καλύπτει καθόλου το CMP. Βέβαια, κάθε οµάδα διαχείρισης κρίσεων
χρειάζεται συνεχής εκπαίδευση. Σε έρευνα που διεξήγαγε το 1992 η Αµερικανική Ένωση
∆ηµοσίων Σχέσεων, αποδείχθηκε ότι το 63% των αµερικανικών γιγαντιαίων επιχειρήσεων
που διέθεταν σχέδια διαχείρισης κρίσεων, παρέµεναν ανεφάρµοστα τα δύο τελευταία χρόνια,
κατάσταση που αποδείκνυε ταυτόχρονα την αδράνεια των οµάδων διαχείρισης των
κρίσεων42.
2.6. Η κουλτούρα ως καθοριστικός παράγοντας στη διαχείριση των κρίσεων:
Οι διαχειριστές των κρίσεων πρέπει να καταλάβουν ότι οι δοµές και η κουλτούρα µιας
χώρας που βρίσκεται εγκατεστηµένη µια επιχείρηση, επηρεάζουν τον τρόπο µε τον οποίο
µπορεί να αντιµετωπιστεί µια κρίση. Χαρακτηριστικό παράδειγµα αποτελεί η δυσάρεστη
εµπειρία του σεισµού της Κίνας όπου δεν επιτρεπόταν σε οµάδα διαχείρισης κρίσεων, η
οποία είχε έλθει από κάποια ευρωπαϊκή χώρα, να στείλει για ανίχνευση στο εσωτερικό
κάποιου ετοιµόρροπου κτιρίου τον ειδικά εκπαιδευµένο σκύλο της οµάδας. Ο λόγος ήταν ότι
στην κινεζική κουλτούρα θεωρείται ως προσβολή η είσοδος των ζώων σε εγκαταστάσεις
δηµόσιας χρήσης όπως ήταν το ετοιµόρροπο κτίριο. Το αποτέλεσµα βέβαια ήταν να χαθεί
πολύτιµος χρόνος και να υπάρξουν περισσότερα θύµατα.
Άλλο παράδειγµα είναι εκείνο του σεισµού της Αθήνας το 1999 όπου οι σκηνές
προβλέφθηκαν να τοποθετηθούν για κάθε άτοµο χωριστά σε αντίθεση µε τον σεισµό πάλι της
Κίνας όπου η προσέλευση πραγµατοποιήθηκε σε γήπεδο και ήταν οµαδική η συγκέντρωση
των ατόµων εκεί. Η διαφορά αυτή του τρόπου συγκέντρωσης των πληγέντων από τους δύο
αυτούς σεισµούς δεν ήταν τυχαία αλλά σχετιζόταν µε θέµατα πειθαρχίας και ιδιοσυγκρασίας
40
Σφακιανάκης Μανόλης, ‘∆ιοικητική κρίσεων΄, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ, 1998, σελίδα 208.
41
Barton Laurence, ‘Crisis in Organization II’, South-Western College Publishing, 2001, σελίδα 207.
42
σελίδα 63 & 71.
του κάθε λαού. Με άλλα λόγια η διαφορετική κουλτούρα των δύο λαών ήταν που καθόρισε
τον τρόπο της προσωρινής διαµονής και ασφάλειας των παθόντων43.
Εκτός από την κουλτούρα της χώρας που βρίσκεται µια επιχείρηση ή ένας
οργανισµός, καθοριστικός παράγοντας για τη διαχείριση των κρίσεων αποτελεί και η
κουλτούρα των επιχειρήσεων. Η νοσηρή γραφειοκρατία, η έλλειψη εµπειρίας από κάποιο
είδος κρίσης και η έλλειψη εκτίµησης και αξίας ως προς την συµβολή της διαχείρισης των
κρίσεων είναι µόνο µερικά παραδείγµατα που η κουλτούρα µιας επιχείρησης ή του
οργανισµού λειτουργεί αποτρεπτικά για την αντιµετώπιση και διαχείριση µιας κρίσης44.
Γενικά, η επιχειρησιακή κουλτούρα καθορίζει και οριοθετεί του τρόπους επικοινωνίας
της επιχείρησης µε το κοινό και πιο συγκεκριµένα καθορίζει τον τρόπο διεξαγωγής του
µηνύµατος που θα προβάλλει µια επιχείρηση στην προσπάθειά της να διαχειριστεί µια
κρίση45.
2.7.Συµπέρασµα:
Η διαχείριση των κρίσεων είναι τελικά µια πολύπλευρη δραστηριότητα και η

αποτελεσµατικότητά της εξαρτάται από πολλούς παράγοντες όπως είναι οι ικανότητες και οι
γνώσεις του διαχειριστή. Καθοριστικό επίσης ρόλο διαδραµατίζει η κουλτούρα όχι µόνο του
οργανισµού αλλά και της χώρας στην οποία βρίσκεται ο οργανισµός. Επίσης, η διαχείριση
κρίσεων δίχως την έννοια της οργάνωσης και του σχεδιασµού είναι καταδικασµένη σε
αποτυχία γι αυτό η ύπαρξη και ιδιαίτερα η ανανέωση των σχεδίων διαχείρισης κρίσιµων
καταστάσεων θα πρέπει να αποτελούν πρώτιστο µέληµα για έναν καλό διαχειριστή.
Σηµαντικός είναι και ο ρόλος της οµάδας διαχείρισης κρίσεων η οποία εφαρµόζει τα σχέδια
πρόληψης και αντιµετώπισης και διευκολύνει την υλοποίηση των αποφάσεων που
καθορίζονται από τον διαχειριστή.
43
Σεµινάριο στο νοσοκοµειακό αµφιθέατρο Ροδίων µε θέµα: <<∆ιαχείριση Κρίσεων>>. Οµιλητής Ευθύµιος
Λέκκας, καθηγητής Πανεπιστηµίου Αθηνών, στις 3/12/2004.
44
45
Sally J.Ray, ‘Strategic Communication in Crises Management: lessons from the airline industry’, Quorum
Books, 1999, σελίδα 21-22.
{ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ }
‘Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΣΤΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ

ΚΡΙΣΕΩΝ’
Κεφάλαιο Τρίτο
‘Η συµβολή των ∆ηµοσίων Σχέσεων στη ∆ιαχείριση των Κρίσεων’
3.1. Εισαγωγή:
Σε αυτό το κεφάλαιο µελετάται η συνεισφορά των υπευθύνων δηµοσίων σχέσεων στη

διαχείριση µιας κρίσης. Η διαχείριση των κρίσεων είναι όπως αναφέρθηκε στο προηγούµενο
κεφάλαιο µια πολύπλευρη δραστηριότητα µέρος της οποίας είναι οι δηµόσιες σχέσεις, οι
οποίες συµβάλλουν στη διαµόρφωση εντυπώσεων(impression) για την στάση και την
δραστηριοποίηση µιας επιχείρησης στις αρνητικές επιπτώσεις της κρίσης46. Η διαδικασία της
διαµόρφωσης αντιλήψεων για µια κρίση και η προβολή του ανάλογου ενδιαφέροντος της
επιχείρησης για την αντιµετώπιση των αρνητικών συνεπειών που µια κρίση προκαλεί,
χαρακτηρίζεται ως διαχείριση της εικόνας ενός οργανισµού. Η εικόνα αυτή συντελεί όπως
θα δούµε στην εδραίωση των σχέσεων µεταξύ επιχείρησης και κοινού και αποτελεί υπόβαθρο
για µια καλή συνεργασία της επιχείρησης µε τα Μ.Μ.Ε. Στόχος της διαχείρισης της εικόνας
είναι η ύπαρξη ενός κλίµατος αµοιβαίας κατανόησης, εµπιστοσύνης και συνεργασίας της
επιχείρησης µε τα κοινά της και τα µέσα ενηµέρωσης, διαδικασία που εντάσσεται στις
γενικότερες αρµοδιότητες του υπευθύνου των δηµοσίων σχέσεων.
3.2. Ορισµός των δηµοσίων σχέσεων:
Οι ∆ηµόσιες Σχέσεις(Public Relations) σαν έννοια, αποτελείται από τους όρους κοινό(public)
και σχέσεις(relations). Ο όρος ‘σχέσεις’ υποδηλώνει ότι το κοινό, στο οποίο απευθύνονται οι
∆ηµόσιες Σχέσεις, εµπλέκεται σε κάποια µορφή µε την επιχείρηση. Το κοινό είναι οι
άνθρωποι στους οποίους ο υπεύθυνος των ∆ηµοσίων Σχέσεων προσπαθεί να παρουσιάσει την
εικόνα της επιχείρησης, ώστε η σχέση που αναπτύσσεται ανάµεσα τους να είναι θετική και να
δηµιουργεί θετική προδιάθεση για τις στρατηγικές και τις δραστηριότητες της επιχείρησης.
Γενικότερα οι ∆ηµόσιες Σχέσεις είναι επικοινωνία και πληροφόρηση, που µε την χρήση
διαφόρων µέσων προσπαθούν να επηρεάσουν την κοινή γνώµη (public opinion). Μια άλλη
λειτουργία τους είναι ο προγραµµατισµός διαχείρισης κρίσεων επωνυµίας(brand) πριν αυτές
συµβούν ή πως θα τις διαχειριστούν, όταν συµβούν, µε προσεκτικό και άµεσο τρόπο.
Υπάρχουν πάρα πολλοί ορισµοί των ∆ηµοσίων Σχέσεων που έχουν διατυπωθεί επίσηµα από
πολλούς αξιόπιστους οργανισµούς και εταιρείες ∆ηµοσίων Σχέσεων, παγκοσµίως47. Η
Ελληνική Εταιρεία ∆ηµοσίων Σχέσεων τις ορίζει ως την επιτελική λειτουργία της διοικητικής
δηµοσίου ή ιδιωτικού οργανισµού, που ερευνά τις τάσεις του κοινού απέναντί της, ώστε µε
κατάλληλη συµπεριφορά να δηµιουργήσει ευνοϊκή στάση και να πετύχει σταθερή συνεργασία
των κοινωνικών οµάδων προς όφελος της δραστηριότητας των δεδοµένων του οργανισµού ή
της επιχείρησης48. Συνοψίζοντας όµως το σύνολο των επίσηµων και ανεπίσηµων ορισµών,
καταλήγουµε στο συµπέρασµα ότι οι ∆ηµόσιες Σχέσεις αποβλέπουν στην δηµιουργία
ευνοϊκής εικόνας προς το κοινό µιας επιχείρησης ή ενός οργανισµού, όπως για παράδειγµα
είναι οι καταναλωτές του προϊόντος της επιχείρησης, οι εργαζόµενοι και τα µέσα µαζικής
ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε).
46
Heath Robert, ‘Handbook of public relations’, Sage Publications, 2001, σελίδα 155.
47
Πληροφορίες: Wilcox D.L. ∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές’,Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ, 1996 σελίδα 298
48
Πανηγυράκης Γ. και Νεοκοσµίδη-Βεντούρα Ζωή, ‘Σύγχρονη ∆ιοικητική ∆ηµοσίων Σχέσεων’. Εκδόσεις
Νπένου, 2001, σελίδα 29-30.
3.3.Οι κατηγορίες κοινού:
Κοινό θεωρείται κάθε οµάδα ανθρώπων που έχει οποιαδήποτε σχέση µε την επιχείρηση ή τον
οργανισµό. Το κοινό αυτό µπορεί να είναι οι γείτονες της επιχείρησης, οι καταναλωτές, οι
υπάλληλοι, οι ανταγωνιστές και µια άλλη µεγάλη κατηγορία ανθρώπων. Το κοινό που
ενδιαφέρει την επιχείρηση, χωρίζεται σε δύο κατηγορίες: το εσωτερικό και το εξωτερικό. Το
εσωτερικό κοινό είναι οι απασχολούµενοι στην επιχείρηση και οι πελάτες της, κατηγορία
κοινού που είναι άµεσα συνδεδεµένη µε την επιχείρηση. Οι δηµόσιες σχέσεις εδώ
αντιµετωπίζουν το πρόβληµα της προσέγγισης του συγκεκριµένου αυτού κοινού και όχι τον
τρόπο της επικοινωνίας µε αυτό. Το εσωτερικό κοινό ενδιαφέρεται για την ασφάλεια, που του
προσφέρει η εργασία του, το σεβασµό, τη φροντίδα και την αναγνώριση που του δείχνουν οι
ανώτεροι και οι κατώτεροί του. Επίσης, το εσωτερικό κοινό ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για την
δυνατότητα συµµετοχής στην διαδικασία λήψης αποφάσεων και για τις ευκαιρίες που του
παρέχονται για την ανάδειξη των προσόντων του.
Το εξωτερικό κοινό αποτελείται από άτοµα που δεν είναι απαραίτητα συνδεδεµένα άµεσα µε
την επιχείρηση. Το κοινό αυτό µπορεί να είναι οι διαµορφωτές κοινής γνώµης*(opinion
leaders) όπως τα µέσα ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε), η κυβέρνηση και πολλές άλλες κατηγορίες. Στην
κατηγορία αυτή του εξωτερικού κοινού, το ενδιαφέρον των δηµοσίων σχέσεων
προσανατολίζεται στο τι αναµένει το κοινό αυτό από την επιχείρηση και ποια είναι τα
ενδιαφέροντά του49.
Μια άλλη κατηγοριοποίηση του κοινού είναι σε ειδικό και γενικό. Το ειδικό αναφέρεται στο
εξειδικευµένο κοινό, σε εκείνο δηλαδή που έχει άµεση σχέση µε την επιχείρηση ή τον
οργανισµό ενώ το γενικό αφορά το ευρύτερο κοινό στο οποίο εµπεριέχεται επίσης και το
εξειδικευµένο(ειδικό) κοινό της επιχείρησης50.
3.4.Ο ρόλος των ∆ηµοσίων Σχέσεων σε κρίσιµες επιχειρησιακές καταστάσεις:
Η συµβολή του ρόλου των δηµοσίων σχέσεων για το χειρισµό των κρίσιµων καταστάσεων
µπορεί να περιγραφεί συνοπτικά µε το ακρώνυµο ROPE, όπου R = Research(έρευνα), O =
Objectives(στόχοι), P = Programming(προγραµµατισµός) και E = Evaluation(αξιολόγηση).
Ως προς το πρώτο, την Έρευνα, αυτή προσλαµβάνει τρεις µορφές: την έρευνα του πελάτη,
δηλαδή της επιχείρησης( client research), την έρευνα-ανάλυση των προβληµάτων που
δηµιουργεί η κρίση για την εξεύρεση τρόπων µετατροπής της κρίσης σε ευκαιρία για την
επιχειρησιακή εικόνα( opportunity or problem research) και τρίτον την έρευνα κοινού(
audience research). Σε επίπεδο client research, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων
εστιάζεται στον σχεδιασµό και τη δηµιουργία πιθανών αρνητικών σεναρίων και καταπιάνεται
µε την ανάλυσή τους ενώ θέτει µια σειρά σηµαντικών ερωτηµατικών για την επιχείρηση
όπως: τι ενδέχεται να δηµιουργήσει πρόβληµα ; Ποια είναι τα ευαίσθητα και αδύνατα σηµεία
του οργανισµού από τα οποία µπορεί να προκύψουν κρίσεις ; Με τον τρόπο αυτό, ο
υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων αναζητεί τρόπους για την αποφυγή ή την ελαχιστοποίηση
των κινδύνων από τους οποίους προκύπτουν οι επιχειρησιακές κρίσεις. Στο δεύτερο είδος της
έρευνας, το opportunity or problem research, οι επαγγελµατίες δηµοσίων σχέσεων επιδιώκουν
να προβλέπουν τις αρνητικές συνέπειες που εγκυµονεί ένα πρόβληµα αλλά και την εξεύρεση
τρόπων για την θετική αξιοποίηση των προβληµάτων για την συνολική επιχειρησιακή εικόνα.
49
2001,σελίδα 123.
50
Wilcox D.L. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές’, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ. 1996, σελίδα 250.
Στην τρίτη και τελευταία µορφή έρευνας δηλαδή στο audience research, η συνεισφορά των
δηµοσίων σχέσεων αναφέρεται στη δηµιουργία ειδικών καταλόγων µε την καταγραφή του
εσωτερικού και εξωτερικού κοινού της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό παρέχεται στην
επιχείρηση εξοικονόµηση χρόνου π.χ όταν ξεσπάσει µια κρίση ο υπεύθυνος δηµοσίων
σχέσεων θα γνωρίζει ήδη πιο επιχειρησιακό στέλεχος θα είναι πιο χρήσιµο για άµεση
επικοινωνία.Σχετικά µε την δεύτερη λειτουργία, την εγκαθίδρυση των στόχων (objectives),
είναι εύλογο ότι από την στιγµή που δεν έχει εµφανιστεί µια κρίση να µην είναι
συγκεκριµενοποιηµένοι. Παρόλαυτά, υπάρχουν κάποιες γενικές κατευθυντήριες γραµµές που
βοηθούν στην εγκαθίδρυση των στόχων από το σηµείο που θα ξεσπάσει µια επιχειρησιακή
κρίση. Αυτές είναι οι ακόλουθες: Η παροχή ακριβής και σε σύντοµο χρονικό διάστηµα
πληροφόρησης σε όλες τις κατηγορίες κοινού, εσωτερικού (internal) και εξωτερικού
(external). Εκδήλωση του επιχειρησιακού ενδιαφέροντος για τα θύµατα της κρίσης.
Η δηµιουργία και η διατήρηση θετικής εικόνας(image) της επιχείρησης προς το κοινό και τα
είδη του51.
Τα κατευθυντήρια αυτά σηµεία βοηθούν τον επαγγελµατία να οργανωθεί περισσότερο και να
καθορίσει συγκεκριµένες ενέργειες για το επόµενο στάδιο που ακολουθεί, τον
προγραµµατισµό. Ο προγραµµατισµός(programming) για τις δηµόσιες σχέσεις εκτάκτων
αναγκών εστιάζεται: α) στην δηµιουργία ενός επιτελείου µε επαγγελµατίες δηµοσίων
σχέσεων για το χειρισµό εκτάκτων αναγκών και β) στην εγκαθίδρυση ενός κέντρου παροχής
πληροφοριών για τα µέσα ενηµέρωσης (Μ.Μ.Ε).
Στο τελευταίο επίπεδο την αξιολόγηση(evaluation), γίνεται µια περίληψη από τα
προηγούµενα στάδια η οποία θα πρέπει να περιλαµβάνει µια εκτίµηση της κάλυψης της
επιχειρησιακής κρίσης από τα Μ.Μ.Ε, την καταγραφή των ενδεχόµενων προβληµάτων και
παραπόνων από κάποια κατηγορία κοινού σχετικά µε την αντιµετώπιση της επιχείρησης προς
το κρίσιµο γεγονός, αξιολόγηση της επίτευξης της εσωτερικής επιχειρησιακής επικοινωνίας
και µια γενική αποτίµηση της ζηµίας που ενδεχοµένως να υπέστη η εικόνα της
επιχείρησης(δηλαδή το image της)52.
3.5. Η διαχείριση της εικόνας του οργανισµού:
Η διαχείριση της εικόνας είναι µια σειρά δραστηριοτήτων, που γίνονται µε σκοπό να
δηµιουργηθεί µια σωστή εικόνα για έναν οργανισµό. Εκτός από την δραστηριότητα αυτή, η
διαχείριση της εικόνας ασχολείται µε τη διάπλαση της αντίληψης που θα έχουν οι άνθρωποι
για την οργανωτική διαχείριση και τις λειτουργίες. Αυτή η διάπλαση συναγωνίζεται µε τις
προσπάθειες επηρεασµού αυτών των αντιλήψεων, από πηγές που συµπεριλαµβάνουν τα
προϊόντα των µέσων µαζικής ενηµέρωσης και τις οµάδες πίεσης. Στις καθηµερινές
λειτουργίες, η διαχείριση της εικόνας εκφράζεται µε τις εσωτερικές κοινωνικές κατηχήσεις
και µε τις εξωτερικές δηµόσιες σχέσεις. Οι εξωτερικές δηµόσιες σχέσεις καλύπτουν
οποιαδήποτε δραστηριότητα που επηρεάζει την εικόνα του οργανισµού όπως είναι οι
διαφηµιστικές καµπάνιες, σχέσεις µε την κοινότητα και διαπραγµατεύσεις για τα προϊόντα,
τις υπηρεσίες και τα παράπονα.
Όταν εµφανιστεί µια κρίση, οι διαχειριστές των κρίσεων πρέπει να εντείνουν την προσοχή
που δίνουν στη διαχείριση της εικόνας, αφού αυτή αποκτά έντονο ενδιαφέρον από τα µέσα
µαζικής ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε). Κατά συνέπεια, οι συνεντεύξεις και τα οπτικοακουστικά
υλικά, που χρησιµοποιούνται από τα Μ.Μ.Ε, µορφοποιούν τον τρόπο µε τον οποίο το ευρύ
κοινό αντιλαµβάνεται την κρίση, τις επιπτώσεις της κρίσης και την αντιµετώπιση του
οργανισµού. Για την αποφυγή λοιπόν της διαµόρφωσης αρνητικών απόψεων και γενικότερα
αρνητικού κλίµατος που θα διαταράξει τις σχέσεις µεταξύ επιχείρησης και κοινού της,
51
Hendrix Jerry, ‘Public Relations Cases (Emergency Public Relations)’, Wadsworth, 2004, σελίδα 368.
52
Hendrix Jerry, ‘Public Relations Cases (Emergency Public Relations)’, Wadsworth, 2004, σελίδα 372.
καλούνται οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων να περάσουν την κατάλληλη εικόνα προς το
εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.
Πότε όµως η διαχείριση της εικόνας του οργανισµού θεωρείται ότι είναι πετυχηµένη ; Η
απάντηση δεν είναι εύκολη αφού µια καλή εικόνα <<χτίζεται >> σταδιακά και είναι
αποτέλεσµα µακροπρόθεσµης προσπάθειας. Σε γενικές γραµµές η συνέπεια στη στάση και τις
ενέργειες της επιχείρησης, το συνεχόµενο ενδιαφέρον και η ειλικρίνεια του οργανισµού προς
το κοινό και η διατήρηση αυτής της εικόνας σε περιόδους πριν, κατά τη διάρκεια και µετά το
ξέσπασµα µιας κρίσης, είναι που ευνοεί την ίδια την επιχείρηση και δηµιουργεί τους
κατάλληλους όρους για µια σωστή εικόνα προς το κοινό.
Σε στιγµές κρίσεων, όταν η επιχείρηση κάνει αισθητή την προσπάθεια της για την επίτευξη
της καλύτερης δυνατής διαχείρισης της άσχηµης κατάστασης, εδραιώνεται µια θετική εικόνα
προς τις διάφορες κατηγορίες κοινού όπως αυτή των Μ.Μ.Ε. Είναι αρκετές οι περιπτώσεις
που η προβαλλόµενη εικόνα ενός οργανισµού σε στιγµές κρίσεων, επεκτείνεται θετικά στα
<<µάτια>>του κοινού. Όταν η φαρµακευτική εταιρεία Tylenol ανταποκρίθηκε στον πανικό που
δηµιουργήθηκε λόγω µιας δηλητηρίασης το 1982, η διοίκηση της εταιρείας, κινήθηκε άµεσα
για να προστατεύσει την εικόνα της επιχείρησης προς το κοινό. Αυτό το κατάφερε
αυξάνοντας την ανθεκτικότητα του προϊόντος στις αλλοιώσεις και έπειτα εισάγοντας την
συµπαγή κάψουλα, η οποία ονοµάστηκε Caplet. Η προσπάθειά της ήταν τόσο πετυχηµένη
προς την γενική εικόνα του οργανισµού, που µέσα σε ένα χρόνο άλλαξε την εικόνα της και
από µια απλή αµερικανική εταιρεία <<αδιάφορη για την πλειοψηφία των ανθρώπων>>
µετατράπηκε σε πρωταθλήτρια της προστασίας των καταναλωτών53.
Όµως, όταν ένας οργανισµός είχε κακή εικόνα πριν την παρουσία µιας κρίσης τότε πολλά
άτοµα θα αντιµετωπίσουν µε υποψία µια ξαφνική µετατροπή του. Ενδέχεται να υποψιαστούν
ότι η εικόνα που υπήρχε πριν την κρίση, είναι πιο κοντά στην αληθινή εικόνα του οργανισµού
και αυτή η υποψία είναι πολύ πιθανό να καταστρέψει οποιαδήποτε προσπάθεια διαχείρισης
της εικόνας και της κρίσης του οργανισµού. Οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει
λοιπόν να διεξάγουν έρευνα για την εξακρίβωση της εικόνας του οργανισµού από τις
διάφορες κατηγορίες κοινού και σε περιπτώσεις που αυτή η εικόνα εµφανίζεται αρνητική θα
πρέπει να εργάζονται για την βελτίωση της εικόνας του οργανισµού.
Κατά τη διάρκεια της κρίσης, είναι πολύ σηµαντικό ο οργανισµός να έχει συνέπεια ως προς
τις ενέργειες και τις δηλώσεις του. Οι ασυνέπειες µεταξύ της στάσης και των ενεργειών, πριν
από µια κρίση και κατά τη διάρκεια αυτής, οδηγούν σε αρνητικές εικόνες, οι οποίες
δηµιουργούνται πολύ γρήγορα όταν οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων δώσουν
προτεραιότητα και ιδιαίτερη προσοχή στις διάφορες υλικές ζηµίες που προκλήθηκαν και
λιγότερη σηµασία στους ανθρώπους που έχουν πληγεί από την κρίση.
Τέλος, µια αρνητική εικόνα µπορεί να δηµιουργηθεί όταν όλες οι δραστηριότητες,
υποσχέσεις, δηλώσεις και γενικότερα όταν το έντονο ενδιαφέρον που εκδήλωνε η επιχείρηση
κατά τη διάρκεια της κρίσης, παύουν να έχουν ισχύ µετά το τέρµα της κρίσης54. Άρα, είναι
πολύ σηµαντικό η γενικότερη στάση της επιχείρησης απέναντι στο κρίσιµο γεγονός να είναι
ίδια ακόµη και όταν η κρίση έχει αντιµετωπιστεί επιτυχώς από την επιχείρηση και αποτελεί
παρελθόν γι αυτήν.
53
Robert Health, ‘Crisis Management’, Εκδόσεις Γκιούρδας, 2005, σελίδα
54
3.5.1. Προτεινόµενα βήµατα δράσης όταν προσβάλλεται η εικόνα του οργανισµού:
Ανάλυση του προβλήµατος. Μερικά ερωτήµατα που πρέπει να εντοπιστούν είναι:

τι συνέβη
ποιος συµµετέχει
ποιος κερδίζει από τη ζηµιά του οργανισµού
ποιο είναι το θέµα
ποια είναι η συγκεκριµένη λειτουργία του οργανισµού που γίνεται στόχος
τι έκανε αυτή τη λειτουργία να είναι το πρώτο θέµα
Ύπαρξη ενός εξωτερικού υπολογισµού της άποψης. Έλεγχος της ανάλυσης της άποψης µε τη
χρήση ενός εξωτερικού οργανισµού ο οποίος θα εκτιµήσει την προσβολή.
Ενηµέρωση των σηµαντικών κατηγοριών κοινού όπως για παράδειγµα είναι οι µέτοχοι.
Αποφυγή των νοµικών προσφυγών και των υπερβολικών αντιδράσεων αφού το κοινό
αντιλαµβάνεται αρνητικά τη συµµετοχή των δικηγόρων και θεωρούν ότι είναι παραδοχή της
ενοχής ή της ευθύνης της επιχείρησης. ∆ιατήρηση της επικοινωνίας µε τα σηµαντικά κοινά
και ενθάρρυνση αυτών να ζητούν πληροφορίες από τους διαχειριστές ή την οµάδα
διαχείρισης των κρίσεων. Ανακοίνωση της ‘ιστορίας’ του οργανισµού, αποφυγή εικασιών και
δηλώσεων τύπου <<κανένα σχόλιο>> και να αποφεύγονται οι προσωπικές συγκρούσεις µε
εκείνους που προσβάλλουν της εικόνα του οργανισµού. Χρήση του <<βλέµµατος>> του κοινού
για την εφαρµογή κατάλληλων τεχνικών και στρατηγικών ενώ θα πρέπει να ενθαρρύνεται και
η συµµετοχή των επικριτών στη επίλυση του προβλήµατος. Αυτοί συνήθως δυσκολεύονται
να παραµείνουν επικριτικοί, όταν δεν έχουν να προτείνουν καµιά εναλλακτική λύση ή όταν
γίνονται µέλη της οµάδας επίλυσης του προβλήµατος55.
3.6. Η επικοινωνία σε περίοδο κρίσεων
Οι κρίσεις ανάλογα µε το είδος τους, θέτουν σε κίνδυνο την ασφάλεια και την υπόληψη του
οργανισµού. Γι αυτόν ακριβώς τον λόγο η σηµασία της αξιόπιστης πληροφορίας έχει µεγάλη
αξία για έναν διαχειριστή και φυσικά τον υπεύθυνο των δηµοσίων σχέσεων. Οι ακριβείς
πληροφορίες συνεισφέρουν µεγάλη βοήθεια για την αντιµετώπιση της αβεβαιότητας και των
διαδόσεων ώστε να παρθεί η πιο κατάλληλη και επωφελής για την επιχείρηση απόφαση56. Το
άτοµο όταν γνωρίζει τις εναλλακτικές δυνατότητες που έχει µπροστά του, για την επίλυση
των προβληµάτων που προέρχονται από τις κρίσεις, θα έχει την δυνατότητα να τις
αντιµετωπίσει. Σε περιπτώσεις κρίσεων η συνεχής µετάδοση αξιόπιστων πληροφοριών έχει
σηµαντική σηµασία για να αποφευχθεί η συντήρηση ή συγκάλυψη της κρίσης. Σε όλες τις
περιπτώσεις το κοινό αναµένει από τους αντιπροσώπους της επιχείρησης ή του οργανισµού
που συµβαίνει η κρίση, να αντιδράσουν µε ειλικρίνεια και κοινωνική ευαισθησία κατά τη
διάρκεια αλλά και µετά το πέρας της κρίσης57.
Η επικοινωνία είναι το σηµαντικό εργαλείο της διαχείρισης των κρίσεων. Η ύπαρξη µιας
κρίσης και τα αποτελέσµάτά της δεν µπορούν να µετρηθούν και να υπολογιστούν, αν δεν
υπάρχει επικοινωνία µεταξύ των ατόµων που ζητάνε την κρίσιµη κατάσταση, των ατόµων
που ήρθαν σε επαφή µε την κρίσιµη κατάσταση και µεταξύ αυτών που συντονίζουν τη
διαχείρισή της. Η διαχείριση µιας κρίσης εξαρτάται λοιπόν από την ανταλλαγή των
55
56
Wilcox D.L. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές’, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ. 1996, σελίδα 289-290
57
2001,σελίδα 260.
πληροφοριών και από την ικανότητα των υπευθύνων να χρησιµοποιούν τις συγκεντρωµένες
πληροφορίες, για την λήψη αποτελεσµατικών αποφάσεων σχετικά µε την δράση58.
Η επικοινωνία για τη διαχείριση των κρίσεων ορίζεται ως η ροή των πληροφοριών µέσα από
τα κανάλια της οργάνωσης και συγκεκριµένα η ανταλλαγή των πληροφοριών µεταξύ του
ασκούντος τη διοίκηση ενός οργανωµένου συνόλου και των υφισταµένων του, µεταξύ των
στελεχών και των εργαζοµένων, µεταξύ των διαφόρων τµηµάτων του συνόλου, µεταξύ των
εργαζοµένων, του συνόλου και του περιβάλλοντός του, για κάθε θέµα που άµεσα ή έµµεσα
ενδιαφέρει το σύνολο. Η επικοινωνία αν και δε χαρακτηρίζεται σαν λειτουργία της
διοικητικής είναι η βασική και αναγκαία διαδικασία άσκησής της και απαραίτητη
προϋπόθεση για την εκτέλεση κάθε διοικητικής λειτουργίας59.
Ο ρόλος τώρα του υπεύθυνου των δηµοσίων σχέσεων στην επικοινωνία είναι πολυσήµαντος.
Σε περιόδους κρίσεων οι υπεύθυνοι θα πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι ανταλλαγές των
πληροφοριών είναι ακριβείς και έτσι να αναζητούν τρόπους να µειώσουν οποιοδήποτε
θόρυβο µπορεί να περιβάλλει τις ανταλλαγές των µηνυµάτων. Ένας τρόπος αντιµετώπισης
αυτού του προβλήµατος είναι η δηµιουργία δικτύων επικοινωνίας µε αξιόπιστες πηγές
πληροφοριών που θα πρέπει να έχει καλλιεργήσει ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων
αρκετά πριν την εµφάνιση µιας κρίσης ώστε να έχει στη διάθεση του τα δίκτυα αυτά σε
κρίσιµες για την επιχείρηση περιόδους60.
Στο σηµείο αυτό να διευκρινιστεί ότι η επικοινωνία εµποδίζεται, µερικώς ή ολικώς, από τους
λεγόµενους θορύβους ή παράσιτα της επικοινωνίας και από διάφορα άλλα εµπόδια. Οι
θόρυβοι της επικοινωνίας είναι: ο σηµασιολογικός θόρυβος, που σηµαίνει ότι ο ποµπός και ο
δέκτης αποδίδουν διαφορετική σηµασία στα σύµβολα και δεν καταλαβαίνουν ο ένας τον
άλλο, δηλαδή δεν επικοινωνούν, ο θόρυβος της µετάδοσης που είναι που είναι δυνατό να
είναι η παραµόρφωση του µηνύµατος κατά τη διαβίβασή του, η ανεπάρκεια ή η
ακαταλληλότητα του µεταφορικού µέσου, η υπερφόρτωση µηνυµάτων και άλλα πολλά. Τα
εµπόδια τώρα της επικοινωνίας πηγάζουν από φυσιολογικά αίτια, όπως την ακοή, την όραση,
την ηλικία και το φύλλο, από ψυχολογικά αίτια όπως το άγχος , τα συναισθήµατα και τέλος
από περιβαλλοντικά εµπόδια όπως ο χώρος, το περιβάλλον και τα µέσα61.
Μια άλλη αρµοδιότητα στον τοµέα της επικοινωνίας για τους υπεύθυνους δηµοσίων σχέσεων
είναι εκείνη της διαχείρισης των µέσων ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε). Αυτό είναι προφανές, αφού σε
περιόδους κρίσεων οι πιέσεις για πληροφορίες σχετικά µε την κρίση και την στάση της
επιχείρησης είναι αρκετές. Μερικά µάλιστα από τα ερωτήµατα που αντιµετωπίζει ο
υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων στην πρόκληση των Μ.Μ.Ε είναι το τι θα κερδίσει η
επιχείρηση µε τη συµµετοχή της σε µια συνέντευξη τύπου ή άλλης µορφής επικοινωνίας και
ποιοι κίνδυνοι εγκυµονούν από την συµµετοχή της επιχείρησης σε τέτοιες διοργανώσεις. Η
διαχείριση όµως των Μ.Μ.Ε µελετάται ιδιαίτερα σε επόµενη παράγραφο αυτού του
κεφαλαίου.
Σε περιόδους κρίσεων, τα γεγονότα εξελίσσονται γρήγορα. Ο χρόνος γίνεται ρυθµιστικός
παράγοντας και κάθε καθυστέρηση σηµαίνει ότι η κρίση γίνεται περισσότερο επικίνδυνη. Σε
αυτό το κυνήγι του χρόνου η ανταλλαγή των πληροφοριών πρέπει να έχει ταχύτητα
µεγαλύτερη από την ταχύτητα εξέλιξης των γεγονότων, ώστε να είναι δυνατή η
παρακολούθηση και ο έλεγχός τους και να εξασφαλίζεται η αποτελεσµατική αντιµετώπισή
τους62. Έτσι, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να µεριµνά για την εγκαθίδρυση
και οριοθέτηση αποτελεσµατικών δικτύων επικοινωνίας για την αποφυγή της επικοινωνιακής
ανεπάρκειας και του επικοινωνιακού χάους που εκτρέφουν την παραπληροφόρηση, την
58
59
Σφακιανάκης Μανώλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, εκδόσεις ΈΛΛΗΝ, 1998, σελίδα 170.
60
Barton Laurence, ‘Crisis in Organizations II’, South-Western College Publishing, 2001, σελίδα 38έως 39.
61
Σφακιανάκης Μανώλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, εκδόσεις ΈΛΛΗΝ, 1998, σελίδα 172.
62
Οµοίως µε το παραπάνω.
µετάδοση ψευδών ή ανακριβών πληροφοριών και τους αποπροσανατολιστικούς
σχολιασµούς.
Όταν η διακίνηση των πληροφοριών σε κρίσιµες για µια επιχείρηση καταστάσεις, δεν
συµβάλλει στην ελαχιστοποίηση του φόβου και την εδραίωση της ασφάλειας προς τα κοινά
που κλονίζει µια κρίση, τότε οι φήµες εµφανίζονται. Οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων
καλούνται να διαχειριστούν και να µειώσουν τα αποτελέσµατα των αρνητικών φηµών
διατηρώντας ανοικτά συστήµατα επικοινωνίας για την παροχή χρήσιµων και σωστών
πληροφοριών µε στόχο την µείωση του φόβου και της ανασφάλειας των αποδεκτών µιας
κρίσης, διαδίδοντας συγκεκριµένες πληροφορίες αλλά και µε την ανατροφοδότηση(feedback)
ως προς το τι άποψη επικρατεί στο γενικότερο εσωτερικό και εξωτερικό επιχειρησιακό
περιβάλλον63.
Για να υλοποιηθούν όµως αυτά θα πρέπει να καθοριστεί εκ των προτέρων ένας αντιπρόσωπος
της επιχείρησης για την επικοινωνία σε θέµατα διαχείρισης κρίσεων, ένα άτοµο δηλαδή που
να έχει αρκετά επικοινωνιακά χαρίσµατα που να κερδίζει την εµπιστοσύνη και την αξιοπιστία
του κοινού ώστε η εδραίωση της επιχειρησιακής εικόνας να στηρίζεται σε γερές βάσεις.
3.7. Η διαχείριση των Μ.Μ.Ε :
Η διαχείριση των Μ.Μ.Ε είναι ένα βασικό στοιχείο στην επιτυχηµένη διαχείριση των
κρίσεων. Η επιτυχηµένη διαχείριση των Μ.Μ.Ε µπορεί να οδηγήσει τόσο το προσωπικό των
Μ.Μ.Ε όσο και το κοινό να είναι λιγότερο αρνητικοί και επικριτικοί µε τα λάθη και τις
αποτυχίες, που µπορεί να προκύψουν κατά τη διαχείριση των κρίσεων. ∆ιαχείριση των
Μ.Μ.Ε σηµαίνει ότι οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων είναι δεκτικοί για επικοινωνία και
συνεργασία µε τα µέσα ενηµέρωσης, παρέχοντας σε αυτά το πληροφοριακό υλικό που
χρειάζεται για να ικανοποιηθούν από τη µια µεριά οι γενικές ανάγκες τους και να αποτραπεί
η δηµιουργία µιας αρνητικής εικόνας της επιχείρησης προς τις διάφορες κατηγορίες κοινού,
από την άλλη64.
Τα µέσα ενηµέρωσης φέρνουν το κοινό σε επαφή µε έναν κόσµο πέρα από την άµεση
εµπειρία του και είναι σε θέση να διαµορφώνουν τις αντιλήψεις και τις πεποιθήσεις του –
ιδιαίτερα όσον αφορά θέµατα και γεγονότα µε τα οποία έχει ελάχιστη και άµεση επαφή. Η
επίδραση λοιπόν που ασκούν στους αποδέκτες είναι τεράστια και γι αυτό χρειάζεται µεγάλη
κατανόηση του ρόλου των Μ.Μ.Ε από τον υπεύθυνο των δηµοσίων σχέσεων. Ότι δηλαδή τα
µέσα ενηµέρωσης αποτελούν υψηλά κερδοφόρες επιχειρήσεις και, ως επιχειρήσεις,
<<πουλούν>> πληροφόρηση που συλλέγεται και συσκευάζεται µε τέτοιο τρόπο, ώστε να
ερεθίζουν το κοινό να ξοδεύει χρήµατα ή χρόνο είτε για να διαβάσει ή για να ακούσει είτε για
να παρακολουθήσει65.
Κατανοώντας λοιπόν το ρόλο που διαδραµατίζουν τα Μ.Μ.Ε, ο υπεύθυνος των δηµοσίων
σχέσεων θα µπορέσει να χειριστεί αποτελεσµατικά τον καταιγισµό των µέσων σε στιγµές
κρίσης, τα οποία αναζητούν αν όχι τις ακριβείς πληροφορίες σίγουρα µια ‘ιστορία’ για να την
63
64
65
Ξύγγη Μ. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Προγραµµατισµός και σωστή επικοινωνία µε το κοινό σας’, Εκδόσεις
Προποµπός 2000, σελίδα 125.
κάλυψη του ειδησεογραφικού χρόνου. Κλειδί πάντως της επιτυχίας για µια αποτελεσµατική
διαχείριση κρίσεων και διαχείριση των Μ.Μ.Ε αποτελεί η προετοιµασία66.
Μερικοί τρόποι για την προετοιµασία των υπευθύνων των δηµοσίων σχέσεων στην
πρόκληση των µέσων µαζικής ενηµέρωσης, είναι οι ακόλουθοι:
Αναγνώριση των πραγµάτων που µπορούν να γίνουν λάθος και να οδηγήσουν σε σοβαρά
ορατά προβλήµατα. Αναγνώριση των πιθανών αδυναµιών σε όλες τις διαστάσεις της
επιχείρησης ή του οργανισµού που µας ενδιαφέρει. Καθορισµός προτεραιοτήτων που να
βασίζονται στα αδύνατα σηµεία, ιδιαίτερα αυτά τα οποία είναι τα πλέον επείγοντα και
πιθανά να δηµιουργήσουν προβλήµατα. Προετοιµασία ερωτήσεων, απαντήσεων και λύσεων
για κάθε µια πιθανή κρίση όπως και για κάθε σενάριο εξέλιξής της. Εστίαση και ιδιαίτερη
προσοχή των δύο πιο σηµαντικών δραστηριοτήτων κατά τη διάρκεια των πρώτων ωρών
παρουσίασης της συγκεκριµένης κρίσης. Ανάπτυξη στρατηγικής για την ανάπτυξη κινήσεων
αντεπίθεσης(άµυνας) και όχι µόνο συγκάλυψη της κρίσης67.
Μερικές τώρα αρχές που βοηθούν µια επιχείρηση να αντιµετωπίσει αποτελεσµατικά την
δοκιµασία των Μ.Μ.Ε και να προσδιορίσει πιο εύκολα τις ικανότητες που χρειάζονται για να
έχουν µια καλή σχέση µαζί τους είναι οι εξής:
1.Εκδήλωση ενδιαφέροντος για επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε :
Η επιχείρηση που είναι στο επίκεντρο µιας κρίσης δεν θα πρέπει µε να δείξει ότι
αδιαφορεί, ότι είναι αντιφατική ή ανίκανη στην παροχή πληροφοριών. Κάτι τέτοιο θα
επηρεάσει αρνητικά και σε µεγάλο βαθµό το κύρος και τη γενικότερη επιχειρησιακή της
εικόνα. Μια σηµαντική αρχή που θα πρέπει να εφαρµόζει ο υπεύθυνος των δηµοσίων
σχέσεων, είναι ότι όταν έρθει κάτι το εντελώς απροσδόκητο να υπάρχει δυνατότητα παροχής
ακριβών πληροφοριών, γρήγορα και µε τρόπο πειστικό68. Η επικοινωνία του υπεύθυνου των
δηµοσίων σχέσεων µε τα µέσα ενηµέρωσης µπορεί να πραγµατοποιηθεί πέρα από την
συµµετοχή στις συνηθισµένες συνεντεύξεις ενέδρας, µε δελτία τύπου, µε προσωπικές
εµφανίσεις στα µέσα ενηµέρωσης και µε τη διοργάνωση συνεντεύξεων τύπου σε περιπτώσεις
βέβαια που µια επιχειρησιακή κρίση µπορεί να αποτελέσει θέµα δηµοσίου ενδιαφέροντος,
όπως η περίπτωση δηλητηρίασης µε τις κάψουλες Tylenol, περίπτωση που µελετάται
αναλυτικά σε επόµενο κεφάλαιο.. Η επικοινωνία του υπεύθυνου των δηµοσίων σχέσεων µε
τους παραπάνω τρόπους είναι σηµαντική, αφού το κοινό και ιδιαίτερα εκείνο που εµπλέκεται
στην κρίση, αναµένει µια απάντηση από την επιχείρηση.
2.Επαγγελµατισµός και µορφοποίηση των απαντήσεων που θα δοθούν στις συνεντεύξεις εκ των
προτέρων:
Οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να γνωρίζουν για τι πράγµα θέλουν να

µιλήσουν και να είναι προετοιµασµένοι να κατευθύνουν την συνέντευξη σε εκείνα τα σηµεία
66
Sally J.Ray, ‘Strategic Communication in Crisis Management: lessons from the airline industry’, Quorum
Books, 1999, σελίδα 53 & Πανηγυράκης Γ, Βεντούρα- Νεοκοσµίδη Ζ. ‘Σύγχρονη ∆ιοικητική ∆ηµοσίων
Σχέσεων’, Εκδόσεις Μπένου 2001, σελίδα 266.
67
2001, σελίδα 268.
68
2001, σελίδα 265.
που θέλουν να θίξουν. Αυτό µπορούν να το καταφέρουν µε το να επαναλάβουν την ερώτηση
µε διαφορετικό τρόπο. Για παράδειγµα, µια κατεύθυνση ερώτησης µπορεί να γίνει µε τη
χρήση κατάλληλων διατυπώσεων όπως <<Νοµίζω ότι αυτό που προσπαθείτε να µε ρωτήσετε
είναι το…>> ή µε την σύνδεση µιας αδύναµης απάντησης µε αντίστοιχη δυνατή σαν το
ακόλουθο <<Ενώ χρειάζοµαι περισσότερες πληροφορίες για να απαντήσω πλήρως σε αυτή
την ερώτηση, µπορώ να σας πω τι ακριβώς κάνει η επιχείρηση αυτή τη στιγµή>>.
Σχετικά µε τον επαγγελµατισµό, αυτός σχετίζεται µε τις διάφορες ικανότητες και προσόντα
του υπεύθυνου των δηµοσίων σχέσεων ως προς την επικοινωνία του µε τα Μ.Μ.Ε. Σε µια
συνέντευξη, ο υπεύθυνος θα πρέπει να φαίνεται ειλικρινείς και τίµιος και να ασχολείται µε
συγκεκριµένα γεγονότα και όχι µε υποθέσεις. Με άλλα λόγια να είναι πειστικός απέναντι στα
µέσα και το κοινό. Οι υπεύθυνοι να παραµένουν ήρεµοι και ανοιχτοί στις ερωτήσεις των
δηµοσιογράφων που σηµαίνει ότι αποφεύγουν κάθε υπερβολικό συναισθηµατισµό και να
αποφεύγουν να δείχνουν µια εικόνα απόµακρου και ανέγγιχτου ατόµου από τα κρίσιµα
γεγονότα. Επίσης, φροντίζουν ώστε οι δηλώσεις που κάνουν, να µη συγκρούονται µε τους
στόχους και τους σκοπούς της επιχείρησης69.
3.∆ιαµόρφωση καλής στάσης απέναντι στα Μ.Μ.Ε και το κοινό:
Στη διαµόρφωση της στάσης αυτής, συµβάλλει η υιοθέτηση µιας προσέγγισης που εκφράζει
προθυµία για βοήθεια εκ µέρους της επιχείρησης και η αποτροπή δηµιουργίας εχθρικών
αντιδράσεων και συγκρούσεων µε τα Μ.Μ.Ε. Μερικοί κανόνες που ευνοούν τη στάση αυτή
είναι οι ακόλουθοι:
Αποφυγή του <<κανένα σχόλιο>> στους δηµοσιογράφους αφού µια τέτοια απάντηση δείχνει
απόκρυψη πληροφοριών. Αντίθετα, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων να αναζητά άλλους
τρόπους αντιµετώπισης και να προσπαθεί να αναδιαµορφώσει την ερώτηση ή να την
γεφυρώσει µε ασφαλέστερες περιοχές για συζήτηση. Σηµαντικό είναι επίσης η παραδοχή από
την πλευρά των υπευθύνων σε περιπτώσεις που δεν διαθέτουν αρκετές πληροφορίες για
σχολιασµό.
Αποφυγή κάθε παρερµηνείας και διαστρέβλωσης. Ο υπεύθυνος για την αποφυγή λαθών που
θα οδηγήσουν στην δυσχέρεια της εικόνας της επιχείρησης, οφείλει να δηµοσιοποιεί τα
γεγονότα που έχουν ξεκαθαριστεί από τον διαχειριστή της κρίσης ότι µπορούν να
ανακοινωθούν στο κοινό. Στην αποφυγή δηµιουργίας µιας δυσµενής εικόνας, συµβάλλει και
η αποφυγή των υποθέσεων για το λόγω ότι οποιαδήποτε άµεση απάντηση η οποία είναι
υποθετική ή υποθέτει συγκεκριµένα γεγονότα, είναι πιθανόν να δηµιουργήσει προβλήµατα.
Γι αυτό, όταν ζητείται από έναν υπεύθυνο να υποθέσει εναλλακτικά σενάρια ή
δραστηριότητες, αυτός θα πρέπει να αρνείται να δώσει µια υποθετική απάντηση και να
προσπαθεί να κάνει κατανοητό προς τα µέσα ότι οι εικασίες δεν βοηθούν και απαιτούν
αρκετό χρόνο, ο οποίος είναι ελάχιστος σε στιγµές κρίσεων 70.
Αποφυγή κατηγοριών είτε πρόκειται για ανθρώπους ή οργανισµούς. Οι κατηγορίες
προκαλούν συνήθως εχθρικές αντιδράσεις και οδηγούν σε συγκρούσεις που δυσχεραίνουν
την αντιµετώπιση της κρίσης. Να αποφεύγεται επίσης οποιαδήποτε κατηγορία για
προκατάληψη ή προσωπική σύγκρουση µε συγκεκριµένους δηµοσιογράφους αφού µε τον
τρόπο αυτό θα δηµιουργηθεί αρνητικό αντίκτυπο προς την εικόνα του οργανισµού και κατά
συνέπεια προς το κοινό της71.
69
70
2001, σελίδα 274.
71
Για την βελτίωση της επικοινωνιακής πολιτικής, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων οφείλει
να είναι προσβάσιµος, να δείχνει το απαραίτητο ενδιαφέρον για αυτό που έχει συµβεί,
παρουσιάζοντας τα γεγονότα πάντα µε την ίδια άποψη και χωρίς αντιφάσεις. Τα γεγονότα να
παρατίθενται µε ηρεµία και ειλικρίνεια. Τέλος, όπως είναι φυσικό, οι υπεύθυνοι θα πρέπει να
είναι συνεργάσιµοι και να µην ανοίγουν ΄πόλεµο΄ ή αντιπαραθέσεις µε τα Μ.Μ.Ε και να
ασχολούνται διαρκώς µε τη διαχείριση των µέσων ενηµέρωσης, ακόµα και µετά το τέλος µιας
κρίσης72. Με την τήρηση των παραπάνω σηµείων, η επικοινωνία και η διαχείριση των
Μ.Μ.Ε θα είναι προς την σωστή κατεύθυνση.
3.8. Μορφές επικοινωνίας µε τα Μ.Μ.Ε µε αντικείµενο την κρίση :

3.8.1. ∆ελτία τύπου:
Είναι ο απλούστερος και λιγότερο ακριβός τρόπος για προσεγγίσει ένας υπεύθυνος των
δηµοσίων σχέσεων τα µέσα ενηµέρωσης. Τα δελτία τύπου χρησιµοποιούνται για να
µεταδώσουν ειδήσεις καθηµερινότητας, για να παράσχουν βασικό υλικό ή συνεχή
πληροφόρηση. Τα δελτία τύπου ή δηµοσιότητας µπορούν να λάβουν πολλές και διαφορετικές
µορφές, οι οποίες εξαρτώνται από το κοινό και το µέσο προς το οποίο απευθύνονται73.
Από την άποψη των Μ.Μ.Ε, τα δελτία τύπου έχουν µειωµένη αξία γιατί όλοι παίρνουν την
ίδια πληροφόρηση, η οποία είναι περιορισµένη και αδιάφορη στην παρουσίαση αν όχι στο
περιεχόµενο74. Όµως, όπως περιγράφηκε σε προηγούµενη παράγραφο στόχος των µέσων
ενηµέρωσης είναι να παρουσιάσουν µια ιστορία που να είναι ελκυστική και ενδιαφέρουσα
προς το κοινό , ιστορία που στοχεύει στην αύξηση της τηλεθέασης, ακροαµατικότητας και
αναγνωσιµότητας.
Παρόλαυτά, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων µπορεί να µορφοποιήσει τα δελτία τύπου µε
τέτοιο τρόπο ώστε να έχουν µεγαλύτερη αξιοπιστία και ενδιαφέρον στα δηµοσιογραφικά
ρεπορτάζ. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί όταν στα δελτία τα τύπου παρέχονται πολλά υλικά για
το ιστορικό της κρίσης. Στη διαχείριση των κρίσεων τέτοια υλικά µπορούν να περιγράφουν
πραγµατικές λεπτοµέρειες για τον οργανισµό όπως είναι η οργανωτική δοµή, οι εκθέσεις
ασφαλείας και λειτουργικά χαρακτηριστικά. Ένα άλλο ενδιαφέρον υλικό είναι το πρόγραµµα
που χρησιµοποιείται για την διαχείριση µιας κρίσης και τους τρόπους επικοινωνίας όπου το
κοινό µπορεί να αποκτήσει περισσότερη ενηµέρωση. Γενικά, ένα δελτίο τύπου δηµιουργείται
από µια επιχείρηση για να παρέχει ενηµέρωση στο κοινό σχετικά µε την κρίση και τους
τρόπους αντιµετώπισής της από την ίδια την επιχείρηση, την οριοθέτηση δηλαδή των στόχων
που η επιχείρηση θα πρέπει να υιοθετήσει για την οριστική αντιµετώπιση της κρίσιµης
κατάστασης75.
Όλα τα παραπάνω αναφέρονται στο κοµµάτι της συλλογής των πληροφοριών που είναι µέρος
της αρµοδιότητας του υπεύθυνου των δηµοσίων σχέσεων και θα πρέπει να αποτελεί
υποχρεωτική δραστηριότητα της διαχείρισης των κρίσεων.
72
Barton Laurence, ‘Crisis in Organizations II’, South-Western College Publishing, 2001, σελίδα 66.
73
74
75
Barton Laurence, ‘Crisis in Organizations II’, South-Western College Publishing, 2001, σελίδα 73.
3.8.2.Προφορική επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε:
Ένας δεύτερος άµεσος τρόπος επικοινωνίας µε τα µέσα ενηµέρωσης είναι η

συζήτηση, η οποία µπορεί να πάρει τη µορφή συνοµιλίας(απευθείας ή τηλεφωνικής),
συνάντησης ή συνέντευξης76. Ανεξάρτητα από το αν οι επαφές αυτές είναι επίσηµες ή
ανεπίσηµες, ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να τις αντιµετωπίζει µε
ψυχραιµία και ηρεµία, µε ετοιµότητα προς το αναπάντεχο, στην οποία θα τον βοηθήσει η
προετοιµασία που θα πρέπει να κάνει συνεχώς ένας καλός υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων.
Στην προφορική επικοινωνία, διακρίνουµε δύο είδη συνέντευξης µε τα µέσα
ενηµέρωσης: όταν ο επαγγελµατίας δηµοσίων σχέσεων δίνει συνέντευξη ο ίδιος και όταν ο
επαγγελµατίας δηµοσίων σχέσεων συµβουλεύει κάποιον άλλον για την στάση που θα πρέπει
να κρατήσει όταν δίνει συνέντευξη77.
Για την πρώτη περίπτωση, δηλαδή όταν ο υπεύθυνος δηµοσίων σχέσεων δίνει ο ίδιος
συνέντευξη, διακρίνουµε δύο είδη: τις απροετοίµαστες συνεντεύξεις ή συνεντεύξεις ενέδρας
όπως λέγονται και τις προκαθορισµένες συνεντεύξεις. Η δεύτερη περίπτωση αναφέρεται στις
συνεντεύξεις τύπου.
Όσον αφορά τις απροετοίµαστες συνεντεύξεις ενέδρας, αυτές αρέσουν ιδιαίτερα
στους δηµοσιογράφους για τρεις κυρίως λόγους: πρώτον, µε τον τρόπο αυτό οι
δηµοσιογράφοι εµφανίζονται ενεργά ότι <<κυνηγούν>> την ιστορία, δεύτερον, η
αλληλεπίδραση µεταξύ του δηµοσιογράφου και του ατόµου δηµιουργεί ένα πολύ ρεαλιστικό
περιεχόµενο για τις ιστορίες που θέλουν να γράψουν οι δηµοσιογράφοι και τρίτον, η επιδίωξη
µιας ενδεχόµενης αποκλειστικής δήλωσης κάποιων δηµοσιογράφων έναντι συναδέλφων τους
ή άλλων οµάδων.
Οι προκαθορισµένες συνεντεύξεις είναι εκείνες που ο υπεύθυνος δηµοσίων σχέσεων
εµφανίζεται σε εκποµπές για να µιλήσει για το περιεχόµενο της κρίσης και την διαχείρισή της
εκ µέρος του οργανισµού. Σε αυτή τη µορφή επικοινωνίας τα άτοµα ειδοποιούνται αρκετές
φορές πιο πριν και έτσι έχουν χρόνο για να προετοιµάσουν τις απαντήσεις τους. Η κύρια
συµβουλή για τις προκαθορισµένες συνεντεύξεις είναι να γνωρίζει το άτοµο για τι πράγµα
θέλει να µιλήσει και να προετοιµαστεί για να κατευθύνει την συνέντευξη στα θέµατα που
εκείνο επιθυµεί.
Σχετικά µε τις συνεντεύξεις τύπου, αυτές αποτελούν το πιο σηµαντικό µέσο για την
κάλυψη των αναγκών των Μ.Μ.Ε και των διαχειριστών των κρίσεων. Ειδικότερα, για τους
διαχειριστές κρίσεων, οι συνεντεύξεις τύπου δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισµούς και τις
οµάδες αντιµετώπισης να εγκαθιδρύσουν µια σειρά από θετικούς παράγοντες προς όφελός
τους. Συγκεκριµένα αυτοί οι παράγοντες συµπεριλαµβάνουν την ευκαιρία για τους
διαχειριστές κρίσεων ώστε να περιγράψουν περιεκτικά τι έχει συµβεί από τη δική τους
σκοπιά (τη δική τους ιστορία για την κρίση), να εξηγήσουν πως έγινε η διαχείριση της
κατάστασης, πως τη διαχειρίζονται τώρα και τι πρόκειται να κάνουν στο µέλλον. Επίσης, µια
συνέντευξη τύπου δίνει το προβάδισµα στους διαχειριστές για τον προσδιορισµό και την
ερµηνεία της κρίσιµης κατάστασης και να φανούν ως άνθρωποι µε αισθήµατα, οι οποίοι
προβληµατίζονται γι αυτούς που επηρεάστηκαν δυσµενώς από την κρίσιµη κατάσταση78.
76
Προποµπός 2000, σελίδα
77
78
3.9. Το διαδίκτυο (Internet): ένα επικοινωνιακό εργαλείο για τη διαχείριση των κρίσεων:
To Internet είναι ένα επικρατέστερο µέσο επικοινωνιών του 21ου αιώνα και ένα
επικοινωνιακό εργαλείο που παρέχει την ευκαιρία σε άτοµα των δηµοσίων σχέσεων να
επικοινωνούν είτε µε όλα τα ακροατήρια του διαδικτύου ή µε ένα µεµονωµένο άτοµο, αν
αυτή είναι η επιλογή τους. Επίσης, οι χρήστες του κυβερνοχώρου µπορούν να επικοινωνούν
µεταξύ τους για προϊόντα και υπηρεσίες οποιαδήποτε στιγµή θελήσουν µε απλό και εύχρηστο
τρόπο.
Η πρόκληση του Internet για τους επαγγελµατίες των δηµοσίων σχέσεων είναι η ανακάλυψη
της θέσης συγκεκριµένων ακροατηρίων και η αναγνώριση τρόπων επικοινωνίας µε αυτά
απευθείας στον κυβερνοχώρο. Ήδη, το διαδίκτυο έχει χρησιµοποιηθεί ευρέως από
επαγγελµατίες των δηµοσίων σχέσεων. Ενδεικτικά αναφέρουµε ότι από τα µέσα του 1995
περισσότερες από 80.000 εταιρείες χρησιµοποιούσαν το διαδίκτυο για τη διανοµή
σηµαντικών εταιρικών στοιχείων, όπως ανακοινώσεις προς τον τύπο79.
Το διαδίκτυο µαζί µε τα άλλα είδη νέας τεχνολογίας δηλαδή το fax και τους δορυφόρους,
επηρεάζουν σε µεγάλο βαθµό τον τρόπο µε τον οποίον γίνεται η επικοινωνία σε περίπτωση
µιας κρίσης ή καταστροφής. Η δυνατότητα για µια παγκόσµια κάλυψη που παρέχουν τα µέσα
αυτά συµβάλλει στη γρήγορη ανταλλαγή των πληροφοριών δηλαδή της επικοινωνιακής
διαδικασίας80.Σε στιγµές κρίσεων, το διαδίκτυο αποτελεί ένα σηµαντικό εργαλείο για τον
υπεύθυνο δηµοσίων σχέσεων , εργαλείο για επικοινωνία τόσο µε το εσωτερικό όσο και το
εξωτερικό κοινό σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο και µάλιστα εύκολα, γρήγορα και µε
χαµηλό για την επιχείρηση κόστος81.
Το βασικό µειονέκτηµα του διαδικτύου, έγκειται στην δυνατότητα που παρέχει το µέσο για
την δηµιουργία µιας πλασµατικής κρίσης. Για παράδειγµα η διάδοση των παραπόνων ενός
απογοητευµένου για µια επιχείρηση πελάτη ή υπαλλήλου στο Internet, εύκολα µετατρέπεται
σε κρίση για την εικόνα της επιχείρησης. Με άλλα λόγια οι αρνητικές φήµες που
κυκλοφορούν στο διαδίκτυο για µια επιχείρηση, είναι ικανές να προξενήσουν µεγάλη ζηµιά
ως προς την αξιοπιστία της επιχείρηση έναντι του κοινού της.
Γι αυτό, µια σηµαντική δραστηριότητα του υπεύθυνου των δηµοσίων σχέσεων είναι εκείνη
του ελέγχου των φηµών του διαδικτύου. Ένας τρόπος διαχείρισης των αρνητικών διαδόσεων
είναι ο εντοπισµός των αρνητικών προς την επιχείρηση αναφορών, η δηµιουργία τρόπων
αµφίδροµης επικοινωνίας για τις απαντήσεις σε ερωτήµατα σχετικά µε την αρνητική
δηµοσίευση και η διαρκή προσέγγιση του κοινού που έχει κλονίσει κάποια αρνητική
δηµοσιότητα82.
3.10. Συµπεράσµατα:
Η συµβολή και ο ρόλος των δηµοσίων σχέσεων στη διαχείριση µιας κρίσης είναι αξιόλογος.
Οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων συµβάλλουν στην προετοιµασία και το σχεδιασµό για
την αντιµετώπιση µιας κρίσης που πλήττει έναν οργανισµό, δραστηριότητες που η απουσία
τους ενέχει σοβαρούς κινδύνους για την οµαλή πορεία και επιβίωση του οργανισµού. Ενώ ο
διαχειριστής της κρίσης είναι αρµόδιος για την αντιµετώπισή της, οι επαγγελµατίες των
79
Marlow E., ‘Ηλεκτρονικές ∆ηµόσιες Σχέσεις΄, εκδόσεις Έλλην, 1998, σελίδα 178.
80
2001, σελίδα 275.
81
Heath R, ‘Handbook of public relations’, Sage Publications, 2001, σελίδα 591.
82
www.hillandknowlton.ca/crisis/crisis_internet2000.htm
δηµοσίων σχέσεων δηµιουργούν όλες εκείνες τις προϋποθέσεις για µια επιτυχηµένη
διαχείριση της κρίσης και την εξασφάλιση ενός ευνοϊκού για την επιχείρηση κλίµατος. Ενός
κλίµατος εδραιωµένης εµπιστοσύνης και αξιοπιστίας της επιχείρησης προς το κοινό ώστε η
εµφάνιση µιας κρίσης να συµβάλλει µόνο στην επιβεβαίωση και επαλήθευση της
αυθεντικότητας και της ποιότητας ενός οργανισµού.
ΜΕΡΟΣ Β΄
{ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ }
‘CASE STUDY: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ JOHNSON&JOHNSON ΜΕ ΤΟ TYLENOL (1982)’

Μέρος ∆εύτερο-Case Study
Κεφάλαιο Τέταρτο
‘Η περίπτωση της Johnson & Johnson’

Η συµβολή των ∆ηµοσίων Σχέσεων ήταν αποτελεσµατική ;
4.1.Εισαγωγή:
Η περιπέτεια της Johnson&Johnson µε τις κάψουλες Tylenol αν και θεωρείται πολύ

παλιά και γνωστή, η πάροδος του χρόνου από τη συγκεκριµένη περίπτωση της κρίσης
σηµαίνει ότι η αιτία και το αποτέλεσµα της κρίσης, όπως επίσης και οι προσπάθειες
αντιµετώπισης και ανάκαµψης από την κρίση µπορούν να υπολογισθούν πολύ καλύτερα από
κρίσιµες καταστάσεις που έχουν συµβεί πιο πρόσφατα. Οι διαχειριστές κρίσεων, οι
διευθυντές και τα στελέχη, θα πρέπει να παίρνουν παραδείγµατα διαχείρισης κρίσεων από
οποιαδήποτε χρονική περίοδο και οποιαδήποτε κρίσιµη κατάσταση. Αυτό θα συµβάλλει
στον εµπλουτισµό των γνώσεών τους και την έµπνευση από αποτελεσµατικές ιδέες
διαχείρισης κρίσεων, ιδιαίτερα από τις περιπτώσεις εκείνες που η διαχείριση κρίσεων ήταν
αποτελεσµατική και επιτυχηµένη. Μια τέτοια περίπτωση αποτελεί η διαχείριση της κρίσης µε
τις κάψουλες Tylenol από την εταιρεία Johnson&Johnson, στις αρχές της δεκαετίας του 1980
που µελετάται σε αυτό το κεφάλαιο.
4.2.Το ιστορικό της εταιρείας Johnson&Johnson :
Η ίδρυση της εταιρείας έχει τις ρίζες της στην εφαρµογή της θεωρίας του Lister στα
τέλη του 19ου αιώνα, ο οποίος ανακαλύπτει ότι εξαιτίας των µεταφερόµενων δι αέρος
µικροβίων είναι που δηµιουργούνται οι µολύνσεις και οι µεταδόσεις ασθενειών κατά την
διαδικασία χειρουργικής επέµβασης που µέχρι και τις αρχές του 20ου αιώνα
πραγµατοποιούνταν σε άθλιες για τον άνθρωπο συνθήκες δίχως την χρήση γαντιών και
αποστειρωµένων ιατρικών εργαλείων, µε συνέπεια η θνησιµότητα µετά από κάποια
χειρουργική επέµβαση να φτάνει στο 90 τις εκατό. Η θεωρία του Lister δηµιούργησε
αντιδράσεις ενώ λίγοι ήταν εκείνοι που µπορούσαν να αντιληφθούν και να κατανοήσουν την
σπουδαιότητα της εφαρµογής της. Ένας από τους υποστηρικτές της θεωρίας Lister ήταν ο
αµερικανός Robert Wood Johnson που ενθουσιασµένος από µια διάλεξη του Lister στα 1876,
θέλησε να συµβάλλει στην εφαρµογή της. Έτσι, ο Robert W. Johnson δηµιουργεί το 1885,
µαζί µε τους δύο αδελφούς του James και Edward Johnson µια επιχείρηση παραγωγής
ειδικών χειρουργικών στολών για την προφύλαξη από την µετάδοση µικροβίων κατά τη
διάρκεια της χειρουργικής επέµβασης. Ο µικρός οργανισµός που ονοµάστηκε
Johnson&Johnson, λειτουργούσε στα 1886 µε προσωπικό µόλις 14 ατόµων. Στη συνέχεια η
Johnson&Johnson αναπτύσσεται και επεκτείνεται διαρκώς καθώς τα προϊόντα της
αυξάνονται ολοένα και περισσότερο σε ζήτηση ενώ η εταιρεία αρχίζει να παράγει και άλλα
υποκατάστατα προϊόντα ιατρικής περίθαλψης. Στην γρήγορη ανάπτυξη της Johnson&Johnson
συµβάλλουν επίσης σε σηµαντικό βαθµό οι συνεργασίες της εταιρείας µε σπουδαίες
φυσιογνωµίες της ιατρικής κοινότητας. Το 1910, ο Robert Wood Johnson, ο πρώτος ιδρυτής
της Johnson&Johnson, χάρη στον οποίο η εταιρεία µετατρέπεται σε αρχηγό στον τοµέα της
υγιεινής φροντίδας, πεθαίνει και την διεύθυνση της εταιρείας αναλαµβάνει ο αδελφός του
James. Το 1919 αρχίζει η διεθνοποίηση της εταιρείας όταν οι δύο γιοι του Robert Wood
Johnson, ο Robert, που είχε το ίδιο όνοµα µε τον πατέρα του και ο Seward, ταξιδεύουν σε
ολόκληρο τον κόσµο για την καλλιέργεια σχέσεων και συνεργασιών µε άλλες επιχειρήσεις
αλλά και τη γνωστοποίηση της εταιρείας Johnson&Johnson στον παγκόσµιο πληθυσµό. Έτσι,
στα 1924 έγινε η πρώτη διεθνή συνεργασία της εταιρείας µε επιχείρηση της Μεγάλης
Βρετανίας. Η δεκαετία του 1920 στάθηκε ορόσηµο για την Johnson&Johnson µετά την
παραγωγή µιας σειράς φαρµακευτικών προϊόντων όπως είναι οι επίδεσµοι και η κρέµα
περιποίησης βρεφών. Από τη δεκαετία του 1930 η Johnson&Johnson αρχίζει να εξειδικεύεται
στην παραγωγή ποικίλλων ιατρικών και φαρµακευτικών προϊόντων και να διατηρεί
παραγωγικές µονάδες, µία εκ των οποίων είναι και εκείνη των φαρµακευτικών προϊόντων
McNeil. Το 1943 γράφεται από την διεύθυνση της επιχείρησης ένα συµφωνητικό, µια
δέσµευση διαφορετικά της θέσης της εταιρείας προς τους καταναλωτές, τους εργαζοµένους,
την κοινότητα-περιβάλλον και τους µετόχους, ως ένδειξη αξιοπιστίας, ενδιαφέροντος και
ειλικρινούς συνεργασίας της επιχείρησης. Το 1977, το εργαστήριο των προϊόντων McNeil
διαχωρίζεται σε δύο διαφορετικές παραγωγικές µονάδες, από τις οποίες η µία που είναι
αρµόδια για την παραγωγή φαρµακευτικών προϊόντων, δηµιουργεί το καταπραϋντικό προϊόν
Tylenol για το οποίο γίνεται λόγος στο παρών κεφάλαιο. Από τότε µέχρι σήµερα, η
Johnson&Johnson έχει εξελιχθεί σε πρωταθλήτρια στον τοµέα της υγείας και της σωµατικής
περιποίησης και φροντίδας, µε τη λειτουργία περίπου 197 παραγωγικών µονάδων σε
περισσότερες από 175 χώρες παγκοσµίως. Σήµερα η εταιρεία απασχολεί συνολικά 104.000
εργαζοµένους σε ολόκληρο τον κόσµο83.
4.3.Η κρίση µε το Tylenol(1982):
Το φθινόπωρο του 1982, τα φαρµακευτικά προϊόντα McNeil ενός υποκαταστήµατος

Johnson & Johnson, ήρθε αντιµέτωπο µε µια κρίση όταν πέθαναν µυστηριωδώς άνθρωποι
από τη δυτική πλευρά του Σικάγο. Οι αστυνοµικές αρχές εξακρίβωσαν ότι κάθε ένας από
αυτούς είχε λάβει µια κάψουλα Tylenol84 (Tylenol Extra Strength) που περιείχε υδροκυάνιο.
Οι αναφορές από τα Μ.Μ.Ε διαδόθηκαν αρκετά γρήγορα και το δυσάρεστο αυτό γεγονός
µετατράπηκε σε κρίση για την εικόνα της εταιρείας Johnson&Johnson, που σε µέγεθος θα
µπορούσε να συγκριθεί µε εθνική κρίση. Η περίπτωση των κρουσµάτων δηλητηρίασης
στάθηκε αφορµή για την Johnson &Johnson να εγκαινιάσει αµέσως ένα πρόγραµµα
δηµοσίων σχέσεων, προκειµένου να <<σωθεί>> η ακεραιότητά του προϊόντος και της
εταιρείας συνολικά.
Συγκεκριµένα, οι περιπτώσεις από τα κρούσµατα δηλητηριάσεων απέφερε το θάνατο
σε επτά νέους ανθρώπους. Η πρώτη περίπτωση έπληξε ένα δωδεκάχρονο κοριτσάκι, τη
Μαίρη, από ένα χωριό του Σικάγου. Το κοριτσάκι είχε πάρει κάψουλα Tylenol που της
παρείχαν οι ίδιοι της οι γονείς, προκειµένου να επιταχύνουν την ανάρρωση του άρρωστου
παιδιού τους85. Ακολουθούν ο εικοσιπεντάχρονος Άνταµ, ο αδελφός του, Στάνλεϋ και η
σύζυγος του Τερέζα, εικοσιπέντε και δεκαεννέα ετών αντίστοιχα, που βρήκαν τραγικό θάνατο
στο σπίτι του Άνταµ όπου και παρευρίσκονταν. Τα κρούσµατα των µυστηριωδών θανάτων
συνεχίζονται στα δυτικά προάστια του Σικάγο µε τους Μαίρη Ρέϋνερ, είκοσι επτά ετών, την
Πάολα Πρίνς, ετών τριανταπέντε και το έβδοµο θύµα την Μαίρη Μακφαρλαντ, τριανταένα
χρονών. Όλα τα θύµατα έκαναν χρήση της κάψουλας Tylenol µετά από εξακρίβωση των
αστυνοµικών αρχών.
Οι έρευνες από τις αρµόδιες αρχές συνεχίζονται και εντοπίζουν ότι οι συσκευασίες
από το φαρµακευτικό προϊόν Tylenol που έκαναν χρήση οι επτά άτυχοι άνθρωποι, περιείχαν
υδροκυάνιο, µια δηλητηριώδη ουσία ικανή να προκαλέσει ακαριαίο θάνατο. Συγκεκριµένα, η
83
Φυλλάδιο µε τίτλο:‘Brief History of Johnson&Johnson’ , copyright Johnson&Johnson 2002.
84
Πληροφορίες: http://www.tylenol.com/page.jhtml
85
The Chicago Sun, first of October 1982, page 3.
ποσότητα του υδροκυανίου που βρισκόταν σε συσκευασίες Tylenol, ήταν 10.000
περισσότερο ισχυρή από εκείνη την ποσότητα που θα µπορούσε να προκαλέσει σταδιακό
θάνατο στον ανθρώπινο οργανισµό. Σύµφωνα µε το σχόλιο του ιατρού από το νοσοκοµείο
που αποκοµίστηκαν τα θύµατα, ότι δηλαδή ‘ο θάνατος από τους άτυχους που έκαναν χρήση
της κάψουλας Tylenol ήταν αιφνίδιος’, γίνεται αντιληπτό το πόσο δηλητηριώδης ήταν η
ποσότητα του υδροκυανίου στις συσκευασίες Tylenol86.
Αµέσως µετά το πολύνεκρο συµβάν, στην πολιτεία του Σικάγο σήµανε συναγερµός.
Τα µέσα µαζικής ενηµέρωσης ανακοίνωσαν σε πολύ σύντοµο χρονικό διάστηµα το
περιστατικό προκαλώντας µεγάλη αναστάτωση και φόβο στον πληθυσµό, ενώ οι διάφορες
οµάδες πίεσης, όπως οι οργανώσεις προστασίας του καταναλωτή ανακοίνωναν διαρκώς την
αποµάκρυνση των πολιτών από τη χρήση του προϊόντος Tylenol και άλλων φαρµακευτικών
προϊόντων της ίδιας εταιρείας δηλαδή της Johnson&Johnson.
Ο αντιπρόσωπος της Johnson&Johnson, στις δηλώσεις του στα µέσα µαζικής
ενηµέρωσης, επισήµανε τον αυστηρό έλεγχο ασφάλειας της εταιρείας και έδωσε έµφαση ότι
οι ποσότητες του υδροκυανίου αποκλείεται να είχαν τοποθετηθεί στις συσκευασίες Tylenol
όσο αυτές βρίσκονταν στις παραγωγικές εγκαταστάσεις της εταιρείας. Η αιτιολόγηση του
αντιπροσώπου της Johnson&Johnson ήταν ότι η δηλητηριώδης ουσία εντοπίστηκε από τους
αρµόδιους φορείς σε συσκευασίες Tylenol που είχαν ήδη διανεµηθεί από την εταιρεία, και
όχι σε προϊόντα ετοιµοπαράδοτα, και κατά δεύτερον η περίπτωση των δηλητηριάσεων από
τις κάψουλες Tylenol, κλόνισε συγκεκριµένη περιοχή του Σικάγο.
Σύµφωνα πάντως µε πορίσµατα από τις αστυνοµικές αρχές του Σικάγο, οι επίσηµες
δηλώσεις του εκπροσώπου της εταιρείας των προϊόντων Tylenol, αποδείχθηκαν βάσιµες. Οι
έρευνες των αστυνοµικών και άλλων αρµόδιων αρχών κατέληξαν στο συµπέρασµα ότι
συσκευασίες Tylenol είχαν αφαιρεθεί από φαρµακεία και καταστήµατα που παρείχαν το
συγκεκριµένο προϊόν, σε χρονική περίοδο µερικών βδοµάδων πριν τα κρούσµατα των
δηλητηριάσεων. Έπειτα, έγινε προσθήκη υδροκυανίου στις συσκευασίες Tylenol µε πολύ
προσεκτικότητα ώστε να µη γίνεται αντιληπτό και στη συνέχεια επανατοποθετήθηκαν τα
προϊόντα σε ράφια από τα καταστήµατα που είχαν παρθεί. Φαίνεται ότι το άτοµο που ήταν
υπεύθυνο για την πρόκληση των θανάτων σε χρήστες Tylenol, αφιέρωσε αρκετό χρόνο για
την προσεκτική επανατοποθέτηση των προϊόντων σε ράφια των καταστηµάτων.
Μετά τα κρούσµατα των δηλητηριάσεων και αφού το περιστατικό ήρθε στη
δηµοσιότητα, προκλήθηκε πανικός σε ολόκληρη τη χώρα. Το νοσοκοµείο του Σικάγου
δέχθηκε 700 συνολικά τηλεφωνήµατα σχετικά µε το Tylenol µέσα σε µια ηµέρα ενώ µάζες
ανθρώπων κατέκλυζαν κάθε ιατρική κοινότητα µε την παραµικρή υποψία δηλητηρίασης από
τις κάψουλες Tylenol.
Η περίπτωση των κρουσµάτων δηλητηρίασης από το Tylenol, έγινε η αφορµή να
έρθουν στο φως της δηµοσιότητας και άλλες περιπτώσεις προϊόντων που θεωρούνταν
επικίνδυνα για κατανάλωση. Ήδη τον πρώτο µήνα µετά την κρίση µε το Tylenol, o
Οργανισµός Τροφίµων και Φαρµάκων ήρθε αντιµέτωπος µε 270 περιπτώσεις µε ύποπτα προς
κατανάλωση προϊόντα, παρόλο που ο Οργανισµός γνώριζε αρκετά καλά ότι πολλές αναφορές
αναδύονταν από τον φόβο και την υποψία των καταναλωτών, οι οποίοι απέδιδαν και το
παραµικρό σύµπτωµα ασθένειας σε προϊόντα φαρµακευτικά και τροφίµων. Βέβαια ο πανικός
και η κάθε υποψία των καταναλωτών δικαιολογείται αφού τα µέσα µαζικής
ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε) είχαν δώσει τροµακτικές διαστάσεις στην κρίση µε το Tylenol, που
ήταν εύλογο να επιφορτιστεί ακόµη περισσότερο το δυσµενές κλίµα µετά το ξέσπασµα της
κρίσης. Πάντως, σύµφωνα µε τον Οργανισµό Τροφίµων και Φαρµάκων, από τις αναρίθµητες
περιπτώσεις κρουσµάτων που σηµειώθηκαν µε αφορµή την κρίση Tylenol, µόνο ελάχιστες
περιπτώσεις παρουσίαζαν κάποιο πρόβληµα.
86
The Chicago Sun, first of October 1982, page 4.
Μετά την κρίση µε το Tylenol, η εταιρεία Johnson&Johnson είχε να αντιµετωπίσει
ένα µεγάλο δίληµµα. Από την µια πλευρά χρειαζόταν να βρεθεί ο καλύτερος επικοινωνιακός
τρόπος για την επίλυση του προβλήµατος στην καταναλωτική κοινότητα και από την άλλη
έπρεπε να προστατευθεί η φήµη και η εικόνα της εταιρείας Johnson&Johnson και του
φαρµακευτικού προϊόντος της, το Tylenol. Στη συνέχεια παρουσιάζεται λεπτοµερώς η
αντιµετώπιση της εταιρείας Johnson&Johnson για την κρίση µε τις κάψουλες Tylenol87.
4.4.Η αντιµετώπιση της κρίσης από την Εταιρεία:
Μετά το κρούσµα των δηλητηριάσεων, η Johnson&Johnson είχε να αντιµετωπίσει τα

διάφορα αρνητικά δηµοσιεύµατα ότι η κρίση µε το Tylenol θα ήταν καταλυτική και θα
σήµαινε την οριστική αφάνεια του προϊόντος από την αγορά. Οι διάφορες όµως εικασίες
διαψεύσθηκαν όταν η εταιρεία κατάφερε να εισαγάγει το προϊόν και µάλιστα σε σύντοµο
χρονικό διάστηµα. Άλλωστε δεν είναι τυχαίο ότι η διαχείριση της κρίσης Tylenol θεωρείται
από επαγγελµατίες δηµοσίων σχέσεων ως ένα από τα καλύτερα παραδείγµατα διαχείρισης
στην ιστορία των δηµοσίων σχέσεων.
Συγκεκριµένα για τη διαχείριση του προβλήµατος από την Johnson&Johnson, η
εταιρεία δεν είχε κάποιο σχέδιο για την κρίση, αλλά η πολιτική που εφάρµοσε ήταν <<η
πρώτη µας έγνοια είναι οι πελάτες και το κοινό>>, εκφράζοντας µε τον τρόπο αυτό το
ενδιαφέρον της επιχείρησης προς τους καταναλωτές των προϊόντων Tylenol. Ειδικότερα, η
πρώτη ενέργεια της εταιρείας ήταν η ανάκληση των φαρµακευτικών προϊόντων88 και η
εξέταση δειγµάτων που θα αναδείκνυαν την ουσία του προβλήµατος. Συγκεκριµένα, η
εταιρεία σταµάτησε αµέσως την παραγωγή του Tylenol και τη διανοµή του και πήρε πίσω τα
προϊόντα από τους πωλητές της λιανικής. Σηµειώνεται ότι η Johnson&Johnson κατάστρεψε
22 εκατοµµύρια συσκευασίες Tylenol µετά από ανάλογη εξέταση, ενέργεια που ήταν πολύ
επιβαρυντική για την βιωσιµότητα της επιχείρησης.
Για τον επαγγελµατία των δηµοσίων σχέσεων της εταιρείας, τον Lawrence G.Foster η
λήψη αποφάσεων για την αντιµετώπιση της κρίσης, βασιζόταν σε δύο στάδια. Στο πρώτο
στάδιο εντασσόταν η αντιµετώπιση της κρίσιµης κατάστασης σε γενικό επίπεδο ή,
ειδικότερα, η καταπολέµηση ύπαρξης της κρίσης. Το δεύτερο στάδιο αφορούσε την
επιστροφή του προϊόντος Tylenol στην αγορά µε την προϋπόθεση ότι θα ολοκληρωνόταν το
πρώτο στάδιο.
Σχετικά µε την εκστρατεία, που ξεκίνησε η εταιρεία, επισηµαίνεται ότι ήταν
συµβιβασµένη µε το γεγονός της πρόκλησης θανάτων από το φάρµακο Tylenol. Στην
αντίθετη περίπτωση που θα διεξαγόταν η εκστρατεία αµελώντας το δυσάρεστο συµβάν των
θανάτων, τα αποτελέσµατα της σίγουρα θα ήταν αποτυχηµένα. Η Johnson&Johnson, όπως
αναφέρθηκε, έθεσε σαν πρώτο µέληµα το ενδιαφέρον της προς τους καταναλωτές. Έτσι, η
εταιρεία προέβηκε αµέσως σε ενηµέρωση του κοινού της για την αποφυγή του προϊόντος
Tylenol, µε τη χρήση των µέσων µαζικής ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε), ώστε να προσεγγιστεί το
µεγαλύτερο δυνατό κοινό(µαζικό). Στη συνέχεια δηµιουργήθηκε από την εταιρεία
τηλεφωνική γραµµή χωρίς χρέωση για την αµφίδροµη επικοινωνία µε τις διάφορες
κατηγορίες κοινού. Η τηλεφωνική γραµµή της Johnson&Johnson έγινε γνωστή µε µια σειρά
από διαφηµιστικά µηνύµατα που µεταδίδονταν συνεχώς µετά το ξέσπασµα της κρίσης.
Όσον αφορά τα άτοµα που είχαν ήδη τις κάψουλες στο σπίτι τους, η εταιρεία
Johnson&Johnson εξέδωσε κουπόνια τα οποία οι καταναλωτές µπορούσαν να τηλεφωνήσουν
και να ζητήσουν ένα κουπόνι αξίας 2,5 δολαρίων για να αγοράσουν ένα ασφαλές µπουκάλι
Tylenol. Τα συνολικά προϊόντα Tylenol που συγκέντρωσε η εταιρεία ανερχόταν σε 22
87
http://www.personal.psu.edu/users/w/x/wxk116/tylenol/Crisis.html
88
The Newsweek Magazine, October 11, 1982 page 1.
εκατοµµύρια. Μέχρι να κοπάσει ο θόρυβος της κρίσης, το τµήµα των δηµοσίων σχέσεων
έλαβε περίπου 2.500 τηλεφωνήµατα. Μια επταµελής διοικητική επιτροπή συνεδρίαζε δύο
φορές την ηµέρα για να αξιολογήσει την κατάσταση.
Η εταιρεία επίσης συνεργαζόταν µε τις αστυνοµικές αρχές ενώ πρόσφερε 100.000
δολάρια για την σύλληψη αυτού που παραποίησε τις κάψουλες. Αφού εξέτασαν 8
εκατοµµύρια κάψουλες από εκείνες που είχαν συγκεντρωθεί, οι ερευνητές υποστήριξαν ότι το
άλας του υδροκυανίου δεν είχε προστεθεί στις µοιραίες κάψουλες κατά τη διάρκεια της
παραγωγής αλλά στα ράφια των καταστηµάτων. Στην πραγµατικότητα, η εξαντλητική και
δαπανηρή εξέταση απέδειξε µόνο 8 παραποιηµένα µπουκάλια όπου 75 κάψουλες περιείχαν
άλας υδροκυανίου.
Η προσπάθεια των δηµοσίων σχέσεων συνεχίζεται µε τις δηµοσκοπήσεις που
διοργανώνονται, τα αποτελέσµατα της οποίας έδειξαν ότι περισσότεροι από 90 τις εκατό
γνώριζαν από την πρώτη ήδη βδοµάδα την απαγορευµένη χρήση του φαρµάκου Tylenol.
Μέχρι την δεύτερη βδοµάδα, το µεγαλύτερο ποσοστό του πληθυσµού κατανόησε ότι η
Johnson&Johnson δεν ήταν υπαίτια για την κρίση που κλόνισε την εταιρεία και το προϊόν
της. Παρόλα αυτά, αρκετοί ειδικοί εκτιµούσαν ότι το Tylenol είχε πεθάνει ως µάρκα και ότι
σε περίπτωση που η εταιρεία ήθελε να πουλήσει τέτοιου είδους φάρµακο θα έπρεπε να
αλλάξει το όνοµα και την εικόνα του προϊόντος. Η Johnson&Johnson αγνόησε όµως τις
υποθέσεις και εκτιµήσεις που υπήρχαν και έθεσε ως πρωταρχικό στόχο να ξανακερδίσει την
αποδοχή του κοινού, βασισµένη στην γνώση του κοινού ότι το προϊόν Tylenol ήταν ασφαλές
και ότι η παραποίηση ήταν ένα µεµονωµένο περιστατικό.
Όσον αφορά την εκστρατεία επανάκτησης, η Johnson&Johnson δηµιούργησε µια
ασφαλής συσκευασία που να είναι αδύνατη η παραποίηση του περιεχοµένου του προϊόντος
Tylenol. Ακόµη, η εταιρεία ζήτησε την επικύρωση της νοµοθεσίας ώστε να θεωρείται
αδίκηµα η παραποίηση ή η σκόπιµη αλλοίωση των προϊόντων. Η συνεργασία της µε τα
Μ.Μ.Ε βασιζόταν σε µια καλή στρατηγική που εφάρµοσε η Johnson&Johnson. ∆ηλώσεις,
εµφανίσεις, συνεντεύξεις και άλλες µορφές επικοινωνίας µε τα µέσα ενηµέρωσης
εντασσόταν µέσα στο πρόγραµµα των δηµοσίων σχέσεων της επιχείρησης. Μάλιστα για τη
νέα συσκευασία Tylenol, η εταιρεία συγκάλεσε τηλεοπτική συνέντευξη όπου έδειξαν το
καινούργιο πακέτο και το κοινό άκουγε ταυτόχρονα µια βιντεοσκοπηµένη δήλωση από τον
επικεφαλή της Υπηρεσίας Τροφίµων και Φαρµάκων. Επίσης, διανεµήθηκαν δωρεάν δείγµατα
µε το ασφαλές πακέτο.
Ακολουθούν δύο είδη προσφορών από την εταιρεία. Η πρώτη προσφορά αφορούσε τα
άτοµα που είχαν πετάξει ήδη τις κάψουλες και µε ένα τηλεφώνηµα χωρίς χρέωση προς την
εταιρεία µπορούσαν να παραλάβουν τη νέα συσκευασία εντελώς δωρεάν. Εκείνη την περίοδο
καταγράφηκαν 325.000 κλήσεις. Η δεύτερη προσφορά ήταν από τις διαφηµίσεις στις
κυριακάτικες εφηµερίδες, οι οποίες περιείχαν ένα κουπόνι µε 2,5 δολάρια έκπτωση για την
αγορά ενός προϊόντος Tylenol. Η επικεφαλίδα της διαφήµισης ήταν ‘Ευχαριστούµε
Αµερική’89.
Ο υπεύθυνος των δηµοσίων σχέσεων της εταιρείας Johnson&Johnson ευχαρίστησε τα
µέσα µαζικής ενηµέρωσης, µέσω τηλεοπτικής συνέντευξης, για τον δίκαιο και υπεύθυνο
τρόπο µε τον οποίον χειρίστηκαν το περιστατικό µε τους θανάτους, κάτι που οι
δηµοσιογράφοι και οι εκδότες άκουγαν σπάνια. Η επανάκτηση της δηµόσιας εµπιστοσύνης
ήταν τόσο πετυχηµένη ώστε έξι µήνες µετά τους θανάτους η εταιρεία επανέκτησε το 32 από
το 37 τις εκατό της αγοράς που κατείχε πριν το ξέσπασµα της κρίσης. Βέβαια σε όλη αυτή
την προσπάθεια της Johnson&Johnson δε µένει αξέχαστη η σκοπιµότητα των ανταγωνιστών
για την αποτροπή της επιστροφής του προϊόντος Tylenol στην αγορά.
89
Wilcox D.L. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές’, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ, 1996, σελίδα 294-295.
Συνοψίζοντας από τα παραπάνω διαπιστώνουµε ότι ενώ η εταιρεία δεν είχε κάποιο
σχέδιο για την κρίση, η αρχή για την προστασία των πελατών και του κοινού της ήταν το
κλειδί για την επιτυχηµένη διαχείριση της αντιµετώπισης. Οι ενέργειες που υλοποίησε η
Johnson&Johnson για την εκδήλωση του ενδιαφέροντός της στη συνέχεια, επιβοήθησαν στην
έκβαση της περιπέτειας µε το Tylenol. Προειδοποιήσεις στάλθηκαν σε όλα τα ιατρικά µέρη
όπως τα νοσοκοµεία, χειρουργεία και φαρµακεία. Το προσωπικό της εταιρείας έκανε
ελέγχους ότι τα ράφια είχαν ξεκαθαριστεί, το δωρεάν τηλεφωνικό νούµερο τοποθετήθηκε
πολύ γρήγορα και ο γενικός διευθυντής έκανε αρκετές προσωπικές εµφανίσεις σε
τηλεοπτικές εκποµπές. Τέλος, να επισηµανθεί ότι αυτή η εικόνα του ενδιαφέροντος
επαυξήθηκε όταν άφησαν µια τηλεοπτική εκποµπή να µαγνητοσκοπήσει µια συνάντηση της
αρµόδιας οµάδας που διαχειριζόταν τη συγκεκριµένη κρίση.
Αποτέλεσµα της επιτυχηµένης διαχείρισης της Johnson&Johnson, ήταν τελικά η
επανένταξη του προϊόντος Tylenol στην αγορά, µε µια τριπλή προστασία σε σφραγισµένα
µπουκάλια, το Caplet, ενώ η µετοχή αυξήθηκε κατά 70% της τιµής από εκείνη πριν από την
κρίση. Γενικότερα, η προσπάθεια της Johnson&Johnson ήταν τόσο πετυχηµένη που µέσα σε
ένα χρόνο κατόρθωσε να αλλάξει την εικόνα της και από µια απλή αµερικανική εταιρεία
µετατράπηκε σε <<πρωταθλήτρια της προστασίας των καταναλωτών>>.
4.5. Αξιολόγηση των δηµοσίων σχέσεων του Οργανισµού:
Από την περίπτωση µε το Tylenol, διαπιστώνουµε ότι η ταχύτητα µε την οποία η

Johnson&Johnson αντέδρασε για τη διαχείριση της κρίσης, συνέβαλε καθοριστικά στη
δηµιουργία µιας ευνοϊκής επιχειρησιακής εικόνας απέναντι στο κοινό. Μιας επιχειρησιακής
εικόνας που ενδιαφέρεται και µεριµνά για κάθε ενδεχόµενο πρόβληµα που δηµιουργείται
µεταξύ προϊόντος και κοινού και εκφράζει κάθε προθυµία για την αντιµετώπιση και
εξοµάλυνση των αρνητικών επιπτώσεων.
Η εταιρεία Johnson&Johnson εφάρµοσε δύο σηµαντικά βήµατα στην ενδεχόµενη
υποψία µόλυνσης του προϊόντος Tylenol. Το πρώτο βήµα ήταν να ανακαλέσει όλα τα
προϊόντα που βρίσκονταν στην αγορά και κατά δεύτερο να διασφαλίσει την γρήγορη
ενηµέρωση όχι µόνο του συσχετιζόµενου µε το φάρµακο κοινού αλλά και κάθε δυνητικού
χρήστη.
Η επιλογή των ενεργειών αυτών από την εταιρεία είχαν αποτέλεσµα τον περιορισµό
της περαιτέρω ζηµίας και την αποτροπή κάθε πιθανού αρνητικού σεναρίου για την κρίση. Το
τµήµα των δηµοσίων σχέσεων της Johnson&Johnson διαχειρίστηκε επιτυχώς, µεταξύ άλλων,
την διακίνηση της αρνητικής φήµης προς το εταιρικό της προφίλ, µέσα από την προβολή της
κατάλληλης επιχειρησιακής εικόνας. Η διαχείριση της αρνητικής φήµης συνεχίζεται, µε τον
σχεδιασµό από την εταιρεία του νέου ασφαλούς προϊόντος, µε τέτοιο τρόπο που να
αποβάλλει το ίδιο το προϊόν την κρίσιµη κατάσταση.
Το τµήµα των δηµοσίων σχέσεων της εταιρείας, σε όλη τη χρονική διάρκεια της
κρίσης, αναζητούσε ευκαιρίες που θα µπορούσε να εκµεταλλευτεί από την κρίση. Επίσης, η
επιχείρηση κατάφερε να συνενώσει τον ασφαλέστερο σχεδιασµό µέσα σε µια εκστρατεία που
την έκανε να φαίνεται ως ο προστάτης του κοινού. Έτσι, η Johnson&Johnson βελτίωνε ακόµη
περισσότερο την εικόνα της.
Μέσα από την µελέτη της κρίσης µε το Tylenol διδασκόµαστε αρκετά για τη
χρησιµότητα των δηµοσίων σχέσεων σε έναν οργανισµό και διαπιστώνουµε την συµβολή των
δηµοσίων σχέσεων σε κρίσιµες καταστάσεις, όπως είναι η προσβολή της επιχειρησιακής
εικόνας.
Συνοψίζοντας τα βασικά σηµεία της αποτελεσµατικότητας των δηµοσίων σχέσεων
στην κρίση µε το Tylenol καταλήγουµε στα παρακάτω. Ένα βασικό σηµείο για την επιτυχία
της εταιρείας ήταν η ανοιχτή επικοινωνία και η εµµονή της στην προτεραιότητα της
ασφάλειας του καταναλωτή. Επίσης, η πρόσβαση των δηµοσιογράφων µε την εταιρεία µέσω
των επιπρόσθετων τηλεφωνικών γραµµών και του προσωπικού των δηµοσίων σχέσεων,
λειτούργησε ευνοϊκά για την εικόνα του οργανισµού. Ακόµη, σηµαντική ήταν η εκλογή ενός
ικανού επαγγελµατία δηµοσίων σχέσεων, ο οποίος υποστήριζε µε επιχειρήµατα τις απόψεις
και την θέση της εταιρείας απέναντι στο πρόβληµα δίχως να παραπέφτει σε αντιφάσεις, ενώ
αποτελεσµατική ήταν και η συνεργασία της εταιρείας µε καθοδηγητές κοινής γνώµης(π.χ.
αστυνοµικές αρχές), οι οποίοι ενίσχυαν την εµπιστοσύνη του κοινού. Τέλος ένας σηµαντικός
παράγοντας ήταν η φιλική αντιµετώπιση των µέσων µαζικής ενηµέρωσης από τα οποία η
εταιρεία Johnson&Johnson επωφελήθηκε σε µεγάλο βαθµό, καθοριστικό για την αίσια
έκβαση της περιπέτειας µε το Tylenol90.
4.6.Συµπεράσµατα:
Μέσα από την µελέτη της κρίσης µε το Tylenol διαπιστώνουµε την αναγκαιότητα του
ρόλου των δηµοσίων σχέσεων στη διαχείριση µιας µη χειροπιαστής κρίσης. Η διαχείριση της
εικόνας, της διακίνησης των πληροφοριών και της επικοινωνίας µε όλες τις εµπλεκόµενες µε
την κρίση κατηγορίες κοινού είναι µερικές µόνο αρµοδιότητες των επαγγελµατιών των
δηµοσίων σχέσεων για έναν αποτελεσµατικό χειρισµό κρίσεων που προσβάλλουν την φήµη
µιας επιχείρησης. Οι δηµόσιες σχέσεις όπως είδαµε είχαν αποτέλεσµα επειδή βασίστηκαν
στην ειλικρινή θέση της εταιρείας Johnson&Johnson, στο ενδιαφέρον της για το κοινό και
στην εκδήλωση του ενδιαφέροντος αυτού µε µια σειρά ενεργειών που πραγµατοποιήθηκαν
από την πρώτη κιόλας στιγµή που ξέσπασε η κρίση. Ο ρόλος των δηµοσίων σχέσεων της
εταιρείας στη διαχείριση της κρίσης Tylenol βασίστηκε σε µια συγκεκριµένη στρατηγική και
µεθοδικότητα, χαρακτηριστικά απαραίτητα για την αποφυγή λανθασµένων επιλογών εκ
µέρους της εταιρείας και τη δηµιουργία γερών βάσεων υλοποίησης των στόχων. Το τµήµα
δηµοσίων σχέσεων της εταιρείας Johnson&Johnson έθεσε πρωταρχικό στόχο την
προτεραιότητα της ασφάλειας του κοινού, στόχος που η υλοποίησή του συνεπαγόταν τον
αποκλειστικό έλεγχο και χειρισµό της κρίσης από την εταιρεία. Η εικόνα της εταιρείας και η
διαχείρισή της διαδραµάτισε καθοριστικό, για το τελικό αποτέλεσµα, ρόλο. Ένα µειονέκτηµα
της εταιρείας ήταν ότι δεν είχε κάποιο σχέδιο διαχείρισης εκ των προτέρων για την
αντιµετώπιση παρόµοιων καταστάσεων. Η Johnson&Johnson κινήθηκε όµως µε τέτοιο
κατάλληλο τρόπο, αποδεικνύοντας ότι οι ικανότητες και τα προσόντα ενός επαγγελµατία των
δηµοσίων σχέσεων, µπορούν να ξεπεράσουν ακόµη και ορισµένες σηµαντικές παραλείψεις
της εταιρείας για την προστασία της σε δύσκολες για αυτήν στιγµές. Έτσι, οι δυναµικές
δηµόσιες σχέσεις της εταιρείας, προέβηκαν στη δηµιουργία όλων εκείνων των
προϋποθέσεων για µια ευνοϊκή, προς την επιχείρηση, εικόνα που εκφράστηκε µε σηµαντικές
ενέργειες όπως η άµεση ανάκληση των προϊόντων Tylenol, η διάθεση συνεισφοράς
χρηµάτων για έρευνα, η επικοινωνία µε όλες τις εµπλεκόµενες κατηγορίες κοινού και η
συνεργασία µε τα µέσα µαζικής ενηµέρωσης. Η κατάληξη των αποτελεσµατικών δηµοσίων
σχέσεων της εταιρείας, ήταν να µετατραπεί η κρίση µε το Tylenol σε µια µεγάλη ευκαιρία για
την Johnson&Johnson, ευκαιρίας για εδραίωση της θετικής εικόνας στις διάφορες
κατηγορίες κοινού. Τόσο πετυχηµένη ήταν η συνολική προσπάθεια της επιχείρησης, που
µέσα σε ένα µόλις χρόνο άλλαξε την εικόνα της και από µια απλή αµερικάνικη εταιρεία
<<αδιάφορη για τους ανθρώπους>> µετατράπηκε σε πρωταθλήτρια της προστασίας των
καταναλωτών.
90
The Washington Post, October 11. 1982, page 1-2, & the Kansas City Times-November 12, 1982, page 4.
{ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ }
‘ΑπΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ ΤΗΣ
JOHNSON&JOHNSON’
Κεφάλαιο Πέµπτο
‘ΓΕΝΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ
ΤΗΣ JOHNSON&JOHNSON’
5.1.Εισαγωγή:
Το κεφάλαιο αυτό αποσκοπεί σε µια βαθύτερη και εξειδικευµένη ανάλυση και µελέτη
της συνολικής προσπάθειας της εταιρείας Johnson&Johnson για την επανάκτηση της
εµπιστοσύνης για το προϊόν Tylenol από τους τελικούς αγοραστές και τις άλλες σχετικές
κατηγορίες κοινού. Έτσι, µέσα από µια ουσιαστική προσέγγιση της προσπάθειας που
διεξήγαγε η εταιρεία Johnson&Johnson για το χειρισµό της κρίσης µε το Tylenol, τα
πορίσµατα που θα διεξαχθούν θα είναι περισσότερο εύστοχα, ενώ θα είναι απόρροια από µια
οπτική περισσότερο επικοινωνιακή.
5.2.Έρευνα:
Η εφαρµογή αποτελεσµατικών δηµοσίων σχέσεων είναι µια διαδικασία που το

ουσιαστικό πρώτο βήµα της είναι η έρευνα. Η έρευνα είναι η ελεγχόµενη, αντικειµενική και
συστηµατική συγκέντρωση πληροφοριών µε σκοπό την περιγραφή και την κατανόηση. Γι
αυτό πριν αναληφθεί οποιοδήποτε πρόγραµµα δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να
συγκεντρωθούν οι πληροφορίες και τα δεδοµένα και να γίνει επεξήγηση. Μόνο όταν
πραγµατοποιήσει το πρώτο βήµα ένας οργανισµός µπορεί να αρχίσει το σχεδιασµό τρόπων
ενέργειας και στρατηγικής για αποτελεσµατικά προγράµµατα επικοινωνίας91.
Η εταιρεία Johnson&Johnson από τη στιγµή που ξέσπασε η κρίση και αφού προέβηκε
στην ανάκληση όλων των προϊόντων Tylenol από την αγορά, συµπεριφέρθηκε µε ορθολογικό
τρόπο που εκφράστηκε µέσα από την διεξαγωγή έρευνας για την εξακρίβωση της
υπάρχουσας κατάστασης. Πιο συγκεκριµένα, η εταιρεία προτού υιοθετήσει οποιαδήποτε
άποψη και πολύ πριν εκφράσει κάποια τοποθέτησή της απέναντι στο πρόβληµα που
ξέσπασε, αποφάσισε να εξασφαλίσει την βεβαιότητα για τον υπεύθυνο πρόκλησης της
τραγικής κατάστασης που προκλήθηκε. Με τον τρόπο αυτό εξασφάλιζε, επίσης, την
πρόκληση οποιασδήποτε άλλης δευτερογενούς κρίσης που θα µπορούσε να συµβεί σε
περίπτωση που η εταιρεία προέβαινε σε αβάσιµες και λανθασµένες δηλώσεις, τοποθετήσεις
και πορίσµατα.
Η έρευνα ή διαφορετικά η εξακρίβωση της υπάρχουσας κρίσιµης κατάστασης,
εκφράστηκε µέσα από µια σειρά ενεργειών και δραστηριοτήτων της επιχείρησης.
Συγκεκριµένα, η εταιρεία Johnson&Johnson προέβηκε αρχικά στην άµεση ανάκληση όλων
των προϊόντων Tylenol από την αγορά αποτρέποντας την επιδείνωση της κρίσης ή την
δηµιουργία περαιτέρω κρίσιµων καταστάσεων. Στη συνέχεια εξετάζεται το υπέροχο νούµερο
των 8 εκατοµµυρίων κάψουλων Tylenol και επιδιώκεται η συνεργασία µε αστυνοµικές και
αρµόδιες αρχές, προσπάθεια που απέδειξε τελικά ότι η θανατηφόρα ουσία δεν είχε εισαχθεί
στα προϊόντα Tylenol από τις παραγωγικές εγκαταστάσεις της επιχείρησης αλλά έπειτα από
κλοπή προϊόντων Tylenol σε καταστήµατα που γινόταν η πώληση των κάψουλων αυτών.
91
Wilcox, D.L, Ault P.H, Agee W. K, <<∆ηµόσιες Σχέσεις, Στρατηγικές και Τεχνικές >>Εκδόσεις Έλλην, 1996,
σελ 216.
Η αθώωση της Johnson&Johnson και η απαλλαγή της από οποιαδήποτε ενοχοποίηση
σήµαινε επιτυχία σε πρώτο στάδιο για την ίδια την εταιρεία αφού µε τον τρόπο αυτό της
παρεχόταν η δυνατότητα να χειραγωγήσει την κατάσταση προς την επιθυµητή γι αυτήν
κατεύθυνση. Παρόλα αυτά, η συνολική διαχειριστική προσπάθεια της Johnson&Johnson δεν
αποτελούσε τόσο εύκολο έργο από την άποψη ότι η συγκεκριµένη κρίση ήταν µη
χειροπιαστή και θα πρέπει εδώ να δοθεί ιδιαίτερη έµφαση ότι όσο περισσότερο µη
χειροπιαστή είναι µια κατάσταση τόσο δυσκολότερη είναι να αντιµετωπιστεί και να επιλυθεί
οριστικά για το λόγο ότι µνήµη ενός δυσάρεστου περιστατικού, τα ψυχολογικά τραύµατα που
σίγουρα δηµιουργήθηκαν από την κρίση µε το Tylenol και η µετατροπή της κοινής γνώµης
γενικότερα, αποτελούν παράγοντες που δύσκολα αλλάζουν και κατευθύνονται προς µια
επιθυµητή κατάσταση.
5.3.Στόχος:
Για µια επιτυχηµένη προσπάθεια υλοποίησης στόχου, οι επαγγελµατίες θα πρέπει

αρχικά να ρωτήσουν:‘Τι ακριβώς επιθυµούµε να επιτύχουµε’’;; Όσο πιο συγκεκριµένη είναι
η απάντηση τόσο περισσότερο θα αυξάνονται οι πιθανότητες επίτευξης ενός καλού
αποτελέσµατος. Ένας αόριστος και αφηρηµένος στόχος είναι από µόνος του άσκοπος92.
Η εταιρεία Johnson&Johnson έθεσε από την αρχή ως κυρίαρχο στόχο την ασφάλεια
των καταναλωτών αλλά και κάθε δυνητικού χρήστη του προϊόντος Tylenol, ενώ η συνολική
διαχειριστική προσπάθεια ήταν συµβιβασµένη µε το συµβάν ότι η πρόκληση των επτά
θανάτων συνέβηκε έπειτα από τη χρήση κάψουλων Tylenol. Σε περίπτωση που η εταιρεία δεν
αποδεχόταν το γεγονός αυτό, θα είχε αντίθετα από τα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα. Στη
συνέχεια η εταιρεία έθεσε και άλλους στόχους ώστε σταδιακά να φθάσει στην υλοποίηση του
επιθυµητού στόχου δηλαδή την επανάκτηση της εµπιστοσύνης προς το προϊόν Tylenol και
την αύξηση της µετοχής του µεριδίου αγοράς. Συγκεντρωτικά οι στόχοι που τέθηκαν από την
εταιρεία Johnson&Johnson, από την αρχή που ξέσπασε η κρίση µέχρι και την οριστικοποίησή
της, είναι οι ακόλουθοι:
A) Γενικός Στόχος:
▪ Η µετατροπή του αρνητικού κλίµατος που δηµιούργησε η κρίση σε αντίστοιχο

θετικό κλίµα. Η διαχείριση της εικόνας της διαφορετικά όπως αυτή περιγράφεται στο
τρίτο κεφάλαιο.
Β) Ειδικοί Στόχοι:
▪ Η κατοχύρωση της ασφάλειας των καταναλωτών και η ενηµέρωση αυτών.

▪ Ο εντοπισµός της αιτίας του προβλήµατος.
▪ Η αντιµετώπιση της κρίσιµης κατάστασης και η ενηµέρωση του κοινού.
▪ Η καταπολέµηση ύπαρξης της κρίσης.
▪ Η επανένταξη του φαρµάκου Tylenol στην αγορά.
▪ Η αύξηση των πωλήσεων σε επίπεδα πριν το ξέσπασµα της κρίσης.
Παρακάτω ακολουθούν οι ενέργειες υλοποίησης των στόχων αυτών.
92
σελ 247.
5.4.Κοινό:
Από την στιγµή που ένας επαγγελµατίας θέτει έναν στόχο, θα πρέπει να προσδιορίζει
το κοινό στο οποίο απευθύνεται η δραστηριότητά του. Ποια είναι ακριβώς η οµάδα που
σκοπεύει να ενηµερώσει ή να παρακινήσει και γενικά να βρει απήχηση ο στόχος του; Το
κοινό προσδιορίζεται µε σκοπό την αποφυγή άσκοπων προσπαθειών και χρηµάτων.
Ορισµένες εκστρατείες απευθύνονται στο γενικό κοινό. Σε ορισµένες άλλες περιπτώσεις
πρέπει να απευθύνονται σε ένα περιορισµένο κοινό, περισσότερο συγκεκριµένο. Όπως
αναφερθήκαµε στο τρίτο κεφάλαιο, το κοινό διακρίνεται σε εσωτερικό και εξωτερικό. Μια
άλλη κατηγοριοποίηση του κοινού, που αφορούν µάλιστα τα προγράµµατα των δηµοσίων
σχέσεων είναι η ακόλουθη: 1.Γενικό-ευρύ κοινό 2.Ειδικό κοινό, το οποίο αναφέρεται στο
εξωτερικό κοινό-στόχος(target group) και στο εσωτερικό κοινό93. Αν δεν καθοριστεί σωστά
το κοινό θα δαπανηθούν πολλά χρήµατα αφού το µήνυµα που εκπέµπεται, προκειµένου να
αγγίξει ένα συγκεκριµένο κοινό, διοχετεύεται προς όλους, ακόµη και σε λάθος
αποδέκτες.94Το κοινό που προσεγγίστηκε για την υλοποίηση των στόχων της εταιρείας
Johnson&Johnson µετά το ξέσπασµα της κρίσης είναι το εξής:
Α)Γενικό κοινό:
▪ Μαζικό κοινό-καταναλωτές.
Β)Ειδικό:
1.Εξωτερικό κοινό(target group):
▪ Μέσα Μαζικής Ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε) για την προβολή µηνυµάτων.

▪ Οι αστυνοµικές αρχές της περιοχής.
▪ Η ιατρική κοινότητα όπως τα νοσοκοµεία, χειρουργεία και φαρµακεία.
▪ Το κράτος.
Από την ανωτέρω οριοθέτηση του κοινού από την εταιρεία, διαπιστώνουµε την
παράληψη µιας σηµαντικής κατηγορίας αυτής του εσωτερικού κοινού αλλά και µερικών
σηµαντικών επίσης κατηγοριών οµάδων εξωτερικού κοινού. Στην παράγραφο 2.5.
αναφέρονται λεπτοµερώς οι παραλείψεις για την συνολική διαχειριστική προσπάθεια της
Johnson&Johnson για το φάρµακο Tylenol.
5.5.Ενέργειες:
Το επόµενο στάδιο µετά από την απόφαση για το ποιες κατηγορίες κοινού θα πρέπει να
προσεγγιστούν, είναι το στάδιο της υλοποίησης ενεργειών µε τον κατάλληλο χρόνο που
απαιτείται για να πραγµατοποιηθούν (αυτός καθορίζεται από τον σχεδιαστή της επικοινωνίας
ή τον επαγγελµατία ∆ηµοσίων Σχέσεων ανάλογα µε το είδος του προβλήµατος που έχει να
αντιµετωπίσει). Οι ενέργειες που υλοποιήθηκαν για την εκπλήρωση των στόχων, γενικών και
ειδικών, της εταιρείας είναι οι ακόλουθες:
93
σελ 250.
94
Σβέν Βίνταλ-Μπένο Σιγνιτζερ, ‘Εφαρµοσµένη Επικοινωνία’, ‘ΚΑΣΤΑΝΙΩΤΗ’ ,2000, σελ.39
■ Ανάκληση των φαρµακευτικών προϊόντων Tylenol και διακοπή της παραγωγής
τους.
■ Εξέταση δειγµάτων από κάψουλες Tylenol(συγκεκριµένα καταστράφηκαν 22
εκατοµµύρια κάψουλες).
■ Ενηµερώσεις στα µέσα µαζικής ενηµέρωσης για αποφυγή της χρήσης κάψουλων
ώσπου να εξακριβωθεί το πρόβληµα.
■ ∆ηµιουργία τηλεφωνικής γραµµής χωρίς χρέωση για αµφίδροµη επικοινωνίας µε το
κοινό.
■ ∆ιαφήµιση της δωρεάν τηλεφωνικής γραµµής στα Μ.Μ.Ε.
■ Έκδοση κουπονιών για χορήγηση άνευ χρηµάτων ασφαλών φαρµακευτικών
προϊόντων Tylenol σε άτοµα που επικοινωνούν µε την εταιρεία.
■ Συνεργασία µε τις αστυνοµικές αρχές και τον Οργανισµό Τροφίµων και
Φαρµάκων.
■ Επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε(δηλώσεις, συνεντεύξεις, εµφανίσεις και διαφηµιστικά
spot).
■ Επικοινωνία µε αρµόδιο Υπουργείο για επικύρωση της νοµοθεσίας ώστε να
θεωρείται αδίκηµα η σκόπιµη αλλοίωση προϊόντων. Η Johnson&Johnson ήταν η
πρώτη εταιρεία που ξεκίνησε κινητοποιήσεις στον τοµέα αυτό.
■ Αποστολή προειδοποιήσεων σε µέρη ιατρικής κοινότητας.
■ Σχεδιασµός και δηµιουργία νέας και ασφαλούς συσκευασίας Tylenol.
■ ∆ιοργάνωση τηλεοπτικής συνέντευξης για τη νέα συσκευασία Tylenol.
■ Αποστολή άνευ χρηµάτων των νέων προϊόντων στο κοινό.
■ ∆ιεξαγωγή προσφορών για το νέο προϊόν Tylenol.
■ ∆ιαφήµιση του προϊόντος στα Μ.Μ.Ε.
■ Συνέχιση της επικοινωνίας και των προσωπικών εµφανίσεων του διευθυντή της
Johnson&Johnson µε τα Μ.Μ.Ε
Στο σηµείο αυτό να τονιστεί ότι το χρονικό διάστηµα υλοποίησης των ενεργειών
αυτών ήταν αρκετά σύντοµο ενώ η επανένταξη του φαρµάκου στην αγορά πραγµατώθηκε
µόλις πέντε µήνες µετά το δυσάρεστο γεγονός της πρόκλησης των επτά θανάτων. Γενικότερα,
µέσα σε ένα χρόνο η εταιρεία κατόρθωσε να αλλάξει την εταιρική της εικόνα και από µια
απλή αµερικανική εταιρεία µετατράπηκε σε πρωταθλήτρια της προστασίας των
καταναλωτών.
5.6. Παρατηρήσεις-Σχόλια:
Αν και πετυχηµένη η διαχειριστική πλευρά της Johnson&Johnson, θεωρώ ότι

παραλήφθηκε ένα σηµαντικό κοµµάτι στην συνολική της αντιµετώπιση για την κρίση µε το
Tylenol. Ίσως βέβαια να δικαιολογείται αυτή η παράλειψη αφού ο χρόνος αντίδρασης στην
κρίση Tylenol και η πίεση που δηµιούργησε στο επιχειρησιακό περιβάλλον ήταν αµήν τι
άλλο υπερβολική.
Το κοµµάτι που παραλήφθηκε αφορούσε κυρίως κατηγορίες κοινού, µε ιδιαίτερη έµφαση
τις οικογένειες των θυµάτων και το εσωτερικό κοινό που αγνοήθηκε εντελώς από την
εταιρεία, σε συνδυασµό µε µερικές ενέργειες που θα έπρεπε να υλοποιηθούν για την
προσέγγιση αυτών των κατηγοριών κοινού.
Για την πρώτη κατηγορία, δηλαδή τις οικογένειες των θυµάτων, προτεινόµενες
ενέργειες όπως η αποστολή συλλυπητηρίων και επιστολών αιτιολόγησης των τραγικών
συνεπειών της κρίσης, η χρηµατική ενίσχυση των οικογενειών και η δέσµευση της εταιρείας
για χορήγηση οποιασδήποτε βοήθειας µε την ανάλογη φυσικά δηµοσιότητα, θα ωφελούσαν
την εταιρεία σε µεγάλο βαθµό.
Σχετικά µε το εσωτερικό κοινό δηλαδή το εργατικό δυναµικό, δεν υπάρχει κάποια
αναφορά για την ύπαρξη ή όχι επηρεασµού από το ξέσπασµα της κρίσης Tylenol. Η γνώµη
των εργαζοµένων για την εταιρεία και η ψυχολογική διάθεση είναι σηµαντικοί για την
αποδοτικότητα παράγοντες γι αυτό και θα πρέπει να υπάρχει µέτρηση των συνεπειών που
δηµιουργεί οποιαδήποτε κρίσιµη κατάσταση.
Όµως, η διαχειριστική προσπάθεια της εταιρείας ήταν προσανατολισµένη και µόνο σε
εξωτερικούς παράγοντες και αυτό δικαιολογείται για τον λόγο ότι υπήρξε σοβαρή κρίση της
επιχειρησιακής εικόνας προς το εξωτερικό κοινό και όχι για το εσωτερικό κοινό, το οποίο
γνώριζε από την αρχή την αθωότητα της εταιρείας Johnson&Johnson.
ΕΠΙΛΟΓΟΣ:
Η διαχείριση της εταιρείας Johnson&Johnson για την κρίση µε το Tylenol, θεωρείται

πετυχηµένη και εξακολουθεί ακόµη και σήµερα να είναι ένα από τα καλύτερα, αν όχι το πιο
καλό, παράδειγµα στην ιστορία των δηµοσίων σχέσεων, η συµβολή των οποίων ήταν
καθοριστική για την αίσια έκβαση της κρίσης για την εταιρεία και το προϊόν της95. Η απουσία
ενός σχεδίου διαχείρισης κρίσεων, που η ύπαρξη του είναι πολύτιµη για την αντιµετώπιση
κρίσιµων καταστάσεων, φάνηκε να µην επηρεάζει αρνητικά την εταιρεία, η οποία κινήθηκε
από την αρχή που ξέσπασε η κρίση µε στρατηγικό πνεύµα και µεθοδικότητα.
Η επιτυχία των δηµοσίων σχέσεων της επιχείρησης, έγκειται όµως και στο γεγονός ότι
η γενική προσπάθειά της ήταν βασισµένη στην ειλικρίνεια ότι η εταιρεία ήταν απαλλαγµένη
από κάθε ευθύνη για τη δηµιουργία της κρίσης µε το Tylenol από την οποίαν προκλήθηκαν
επτά θάνατοι. Στην αντίθετη περίπτωση, δηλαδή σε ενδεχόµενο που η εταιρεία ήταν
επιφορτισµένη µε µερική ή και εξ ολοκλήρου ευθύνη για την πρόκληση της συγκεκριµένης
κρίσης, θα ήταν αµφίβολη ή επίτευξη αντίστοιχης έκβασης για την εταιρεία και το προϊόν
της. Αµφίβολη θα ήταν και η υλοποίηση των στόχων που έθεσε από την αρχή η εταιρεία σε
τόσο σύντοµο χρονικό διάστηµα.
Από τη διαπίστωση αυτή γίνεται φανερό ότι ο ρόλος των δηµοσίων σχέσεων είναι
αποτελεσµατικός όταν συνδυάζεται µε ποιότητα των γενικών υπηρεσιών που οι δηµόσιες
σχέσεις είναι αρµόδιες να συνεισφέρουν. Στη συγκεκριµένη περίπτωση της κρίσης µε το
Tylenol το επιτελείο των δηµοσίων σχέσεων της εταιρείας εξασφάλισε από την αρχή την
εξακρίβωση του υπαίτιου της κρίσης και στη συνέχεια αφού αποδείχθηκε και επισήµως η
αθωότητα της εταιρείας, χρησιµοποιήθηκαν υπηρεσίες δηµοσίων σχέσεων και επικοινωνίας
για την υπεράσπιση της εταιρικής εικόνας. Στη συνέχεια είδαµε, χωρίς να είναι τυχαίο, ότι η
διεξαγωγή των µηνυµάτων από την εταιρεία, ήταν εστιασµένη στην συσκευασία των
κάψουλων Tylenol όχι στις ίδιες τις κάψουλες Tylenol.Με τον τρόπο αυτό µεταφερόταν κάθε
ενδεχόµενη ύπαρξη κρίσης σε τεχνολογικούς παράγοντες και όχι στο παραγόµενο προϊόν
αυτό καθεαυτό.
Όσον αφορά τα καινοτόµα στοιχεία στη διαχείριση κρίσεων της εταιρείας
Johnson&Johnson, αυτά αναφέρονται στην πετυχηµένη διαχείριση κρίσιµης κατάστασης
δίχως την ύπαρξη κάποιου σχεδίου διαχείρισης κρίσεων, το οποίο µάλιστα αποτελεί ένα από
τα σηµαντικά στοιχεία του τοµέα αυτού, στην παραδοχή της ύπαρξης των αρνητικών
επιπτώσεων που προκλήθηκαν από την κρίση Τυλενόλ, στην κινητοποίηση της επιχείρησης
µε µια σειρά υλοποιήσιµων ενεργειών χωρίς η εταιρεία να εφησυχάσει µε την
95
Heath R. ‘Handbook of public relations’, Sage Publications, 2001, σελίδα 494-495.
επισηµοποίηση της αθωότητάς της και τέλος στην επιδίωξη προβολής και ανάλογης
δηµοσιότητας των ενεργειών που πραγµατοποίησε η εταιρεία ακόµη και µετά το ξέσπασµα
της κρίσιµης κατάστασης.
Συµπερασµατικά, η µελέτη της κρίσης µε το Τυλενόλ προσφέρει τη δυνατότητα σε
παρόµοιες φαρµακευτικές εταιρείες να διαχειριστούν επιτυχώς ανάλογα κρίσιµα περιστατικά
µε εκείνο της κρίσης Τυλενόλ. Ειδικότερα, η µελέτη της περίπτωσης της κρίσης Τυλενόλ
προσφέρει κίνητρα σε φαρµακευτικές εταιρείες να δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη συµβολή
και στον ρόλο των ∆ηµοσίων Σχέσεων στα κρίσιµα περιστατικά. Πιο συγκεκριµένα, η κρίση
Τυλενόλ παρακινεί τις επιχειρήσεις να φροντίζουν και να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στην
επιχειρησιακή εικόνα πολύ πριν το ξέσπασµα µιας κρίσης και στην διατήρηση της εικόνας
αυτής και µετά το πέρας της κρίσιµης κατάστασης. Αυτό θα συµβάλλει στην µετατροπή µιας
κρίσης σε επιχειρησιακό όφελος, σε ευκαιρία διαφορετικά µιας εταιρείας για την εδραίωση
της εµπιστοσύνης της επιχείρησης προς το κοινό
Έτσι συνέβη µε την κρίση µε το Tylenol που αποδείχθηκε τελικά ότι ευνόησε την
εταιρεία Johnson&Johnson, για την εδραίωση της αξιοπιστίας και του κύρους της προς το
κοινό και από µια απλή αµερικάνικη εταιρεία κατάφερε να µετατραπεί σε σύµβολο
αξιοπιστίας, ειλικρίνειας και υπευθυνότητας για τους καταναλωτές των προϊόντων της
εταιρείας αλλά και κάθε άλλης κατηγορίας κοινού.
∼Παράρτη µα ∼
Χ Ρ ΗΣ Ι Μ Ε Σ
∆ΙΚΤΥΑΚΕΣ ∆ΙΕΥΘΥΝΣΕΙΣ
ΓΙΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΥΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

&
∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
____________________________________
∆ΙΕΘΝΕΙΣ ΦΟΡΕΙΣ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
Αµερικανική Ένωση ∆ηµοσίων Σχέσεων http://www.prsa.org/
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών δηµοσίων σχέσεων και

επικοινωνίας(Αµερική) http://www.zingpr.com
Εταιρεία Μάρκετινγκ και ∆ηµοσίων http://www.ajrpartners.com

Σχέσεων(Μαϊάµι)
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών Μάρκετινγκ και

επικοινωνιακών τακτικών(Αµερική) http://www.nmmarketingbiz.com
Οργανισµός ∆ηµοσίων Σχέσεων, ∆ιαφήµισης και

Μάρκετινγκ(Αµερική) http://www.robinjonesconsulting.com
Εταιρεία παροχής προγραµµάτων ∆ηµοσίων

Σχέσεων (Νέα Υόρκη) http://www.accesspr.com
Οργανισµός Υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων σε

Ευρώπη, Αµερική και Ασία (Μ.Βρετανία) http://www.ainsmag.co.uk
Εταιρεία Συµβουλευτικής και ∆ηµοσίων Σχέσεων

(Γερµανία) http://www.dripke.com
Οργανισµός παροχής συµβουλευτικής στις ∆ηµόσιες

http://www.augustone.com
Σχέσεις και του επικοινωνιακού σχεδιασµού
Εταιρεία επικοινωνιακού σχεδιασµού επιχειρήσεων

(Μ.Βρετανία) http://www.tridentcommunications.net
Εταιρεία υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων και

∆ιαχείρισης Επικοινωνιακών Κρίσεων (Μ.Βρετανία) http://www.beattiemedia.co.uk
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων και

Σχέσεων µε τα media. (Καναδάς) http://www.bgs-pr.com
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων

σε διεθνές επίπεδο (Μ.Βρετανία) http://www.big-mouths.com
Εταιρεία ∆ηµοσίων Σχέσεων και επικοινωνιακού

σχεδιασµού (Αυστραλία) http://www.birdhillpr.com

και χειρισµού θεµάτων δηµοσίων υποθέσεων http://www.bmcd.com.au
(Αυστραλία)
Οργανισµός υπηρεσιών δηµοσίων σχέσεων,

επικοινωνίας brand management και άλλα (Καναδάς) http://www.brainstormgroup.com
Εταιρεία Επικοινωνιακών υπηρεσιών (∆ιεθνή) http://www.imagetime.it
Οργανισµός συµβουλευτικής στον επικοινωνιακό

σχεδιασµό των επιχειρήσεων(Αµερική-Καναδάς) http://www.bm.com
Οργανισµός υπηρεσιών ∆ηµοσίων σχέσεων,

µάρκετινγκ και επικοινωνίας (Μ.Βρετανία) http://www.canecomm.co.uk
Εταιρεία υπηρεσιών µάρκετινγκ και επικοινωνιακού

σχεδιασµού (Καναδάς) http://www.capstonecomm.com
Οργανισµός παροχής ποικίλλων υπηρεσιών

∆ηµοσίων Σχέσεων όπως η διαχείριση κρίσεων,
reputation management και διαδικτυακές δηµόσιες http://www.chelgate.com
σχέσεις -PR Internet. (Μ.Βρετανία)
Οργανισµός επικοινωνιακών µεθόδων και

σχεδιασµού σχέσεων µε τα µέσα ενηµέρωσης http://www.clareville.co.uk
(Λονδίνο)
Εταιρεία σχεδιασµού επικοινωνιακών εκστρατειών,

δηµοσίων σχέσεων και συµβουλευτικής στον τοµέα
των δηµοσίων υποθέσεων και κυβερνητικών http://www.client-solutions.com.au
δηµοσίων σχέσεων. (Αυστραλία)
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων \

των επιχειρήσεων.(Μ.Βρετανία) http://www.cobaltblue.com
Οργανισµός παροχής επικοινωνιακών υπηρεσιών και

προγραµµάτων ∆ηµοσίων Σχέσεων.(Λονδίνο) http://www.tcg-pr.co.uk
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών management και

επικοινωνίας όπως η καταγραφή επικοινωνιακών
στρατηγικών, διαφήµιση, crisis/event management,
σχέσεις µε κατηγορίες κοινού και άλλα.(Αυστραλία) http://www.thecommunicators.com.au
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων

όπως οι ηλεκτρονικές δηµόσιες σχέσεις, σχέσεις µε
τα µέσα ενηµέρωσης και κυβερνητικές δηµόσιες http://www.cooperpr.com.au
σχέσεις.(Αυστραλία)
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών επικοινωνίας και

∆ηµοσίων Σχέσεων. (Μ.Βρετανία) http://www.pronline.co.uk
Εταιρεία επικοινωνιακού σχεδιασµού και δηµοσίων

σχέσεων.(Μ.Βρετανία) http://www.creativecomm.co.uk
Οργανισµός στρατηγικών ∆ηµοσίων Σχέσεων και

Επικοινωνιακού σχεδιασµού. (Αµερική) http://www.cunningham.com
Εταιρεία ∆ηµοσίων Σχέσεων, Μάρκετινγκ και

Επικοινωνίας..(Μ.Βρετανία) http://www.dwpr.co.uk
Εταιρεία ∆ηµοσίων Σχέσεων, Έρευνα Αγοράς και

∆ηµοσίων Υποθέσεων.(Καναδάς) http://www.delta-media.com
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων,

επικοινωνίας και management όπως Crisis
communications planning and management. http://www.denstedtdiggle.com
(Καναδάς)
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών ηλεκτρονικών

∆ηµοσίων Σχέσεων(e-Public Relations). (Αυστραλία) http://www.e-publicrelations.com.au
Οργανισµός συµβουλευτικής, ∆ηµοσίων Σχέσεων

και στρατηγικής επικοινωνίας. (Αµερική) http://www.edelman.com
διαχείρισης δηµοσίων υποθέσεων και reputation http://www.eligo.net
management. (Μ.Βρετανία)
Εταιρεία ∆ιαφήµισης, Μάρκετινγκ και ∆ηµοσίων http://www.eurorscg.com

Σχέσεων. (Νέα Υόρκη)
και Επικοινωνιακού σχεδιασµού. (Μ.Βρετανία) http://www.emc-europr.com

Συµβουλευτικής και Επικοινωνίας. (Γερµανία) http://www.f-und-h.de
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών Internet και

∆ηµοσίων Σχέσεων των επιχειρήσεων. (Καναδάς) http://www.fpp.ab.ca
Εταιρεία Συµβούλων Μάρκετινγκ και ∆ηµοσίων http://www.fordpr.co.uk

Σχέσεων. (Μ.Βρετανία)
Οργανισµός υπηρεσιών επικοινωνιακού σχεδιασµού

και management. (∆ιεθνής) http://www.gavinanderson.com

και Επικοινωνίας. (Καναδάς) http://www.getusconsulting.com
Εταιρεία δηµιουργίας επικοινωνιακών

προγραµµάτων, Μάρκετινγκ, Management και
∆ηµοσίων Σχέσεων. (Αµερική, Ευρώπη, Ασία) http://www.gibbs-soell.com
Εταιρεία εφαρµογών στρατηγικής επικοινωνίας και

προγραµµάτων ∆ηµοσίων Σχέσεων. (Μ.Βρετανία) http://www.goodrelations.co.uk
Εταιρεία Συµβουλευτικής και ∆ηµοσίων Σχέσεων

επιχειρήσεων. (Μ.Βρετανία) http://www.harvard.co.uk
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων.

(Αµερική) http://www.highroad.com
Εταιρεία παροχής διεθνών ∆ηµοσίων Σχέσεων και

χειρισµού δηµοσίων υποθέσεων. (Ευρώπη-Μέση http://www.hillandknowlton.com
Ανατολή)
Εταιρεία συµβουλευτικής χρηµατικό-οικονοµικών

∆ηµοσίων Σχέσεων και στρατηγικής επικοινωνίας. http://www.hogarthpr.co.uk
(Μ.Βρετανία)
Εταιρεία εφαρµογής προγραµµάτων ∆ηµοσίων
Σχέσεων για την επικοινωνιακή ανάλυση των Media. http://www.impacon.com
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων http://indigopr.co.uk

και Επικοινωνίας. (Μ.Βρετανία)
Εταιρεία παροχής υπηρεσιών ∆ηµοσίων Σχέσεων, http://www.eml.com

Management και Επικοινωνίας. (Μ.Βρετανία)
Οργανισµός ∆ηµοσίων Σχέσεων και Επικοινωνιακών http://www.jackwell.com.au

Τεχνικών. (Αυστραλία)
Εταιρεία ∆ηµοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας. http://www.jsppr.co.uk

Οργανισµός ∆ηµοσίων Σχέσεων και Επικοινωνιακού

Σχεδιασµού.(Αγγλία-Γερµανία-Γαλλία) http://www.johnsonking.co.uk
Εταιρεία Προβολής, ∆ηµοσίων Σχέσεων και

Επικοινωνιακού Σχεδιασµού. (Μ.Βρετανία) http://www.jwalimited.co.uk
Οργανισµός Μάρκετινγκ, Επικοινωνίας, Προβολής

και ∆ηµοσίων Σχέσεων. (Αµερική-Καναδάς) http://www.karyo.net
Οργανισµός ∆ηµοσίων Σχέσεων και

Επικοινωνιας..(∆ιεθνής) http://www.ketchum.com
Οργανισµός παροχής υπηρεσιών Επικοινωνιακού

Σχεδιασµού. (Μ.Βρετανία) http://www.keycommunications.co.uk
∆ιεθνής Ένωση ∆ηµοσίων Σχέσεων (International

Public Relations Association) http://www.ipra.org/
ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ, ΠΥΛΕΣ & ΕΥΡΕΤΗΡΙΑ

1.Ξένα:
AltaVista: http://www.altavista.com
Beaucoup (περισσότερες από
2.000 µηχανές αναζήτησης,ευρετήρια και κατάλογοι
σε ένα site): http://www.beaucoup.com
Corbis (για αναζήτηση
Φωτογραφιών): http://www.corbis.com
Google: http://www.google.com
Information Please: http://www.infoplease.com
Lycos: http://www.lycos.com
Metacrawler http://www.metacrawler
News Directory: http://www.newsdirectoty.com
The Magazineboy: http://www.themagazineboy.com
The Paperboy: http://www.thepaperboy.com
Yahoo: http://www.yahoo.com
2.Ελληνικά:
Anazitisis (της ΟΤΕnet): http://www.anazitisis.gr

Athens Photo News: http://www.apn.gr
E-go: http://www.e-go.gr
Eone: http://www.eone.gr
Flash.gr: http://www.flash.gr
Fothnet Search: http://www.fothnet.gr
Yahoo (ελληνική έκδοση): http://gr.yahoo.com
Hellenic Resources Network (HRN): http://www.hri.org/news
Google (ελληνική έκδοση): http://www.google.com.gr
iBoom http://www.iboom.gr
Ingrid: http://www.in.gr
Pathfinder.gr: http://www.pathfinder.gr
Phantis: http://www.phantis.gr
Robby: http://www.robby.gr
Startpoint: http://www.statpoint.gr
Thea: http://www.thea.gr
Vizzavi: http://www.vizzavi.gr
Yahoo (ελληνική έκδοση): http://gr.yahoo.com
ΠΡΑΚΤΟΡΕΙΑ ΕΙ∆ΗΣΕΩΝ
1.Ξένα:
Agence France-Presse AFP): http://www.afp.com

Associated Press (AP): http://www.ap.org
Reuters: http://www.reuters.com
2.Ελληνικά:
Αθηναϊκό Πρακτορείο Ειδήσεων: http://www.ana.gr

(Για συνδροµητές: http://ns.ana.gr)
Μακεδονικό Πρακτορείο Ειδήσεων: http://www.mpa.gr
ΡΑ∆ΙΟΤΗΛΕΟΠΤΙΚΟΙ ΣΤΑΘΜΟΙ
1.Ξένοι:
ABC (ΗΠΑ): http://www.abcnews.com

ARD (Γερµανία): http://www.ard.de
BBC (Μ.Βρετανία): http://www.bbc.co.uk
BBC-Ειδήσεις: http://news.bbc.co.uk
BBC-Ελληνική Υπηρεσία: http://www.bbc.co.uk/greek
Canal + (Γαλλία): http://www.cplus.fr
CNN (ΗΠΑ): http://www.cnn.com
Deutsche Welle (Γερµανία): http://www.dw-world.de
Deutsche Welle (Ελλ.Υπηρεσία): http://www.dweelle.de/greek
Euronews: http://www.euronews.net
France2 (Γαλλία): http://www.france2.fr
France3 (Γαλλία): http://www.france3.fr
ZDF (Γερµανία): http://www.zdf.de
ORF (Αυστρία): http://www.orf.at/home.htm
RAI (Ιταλία): http://www.rai.it
RAI-Ειδήσεις: http://www.rai.it/news
RTVE (Ισπανία): http://www.rate.es
Télévision Française 1 (Γαλλία): http://www.tfl.fr
MSNBC (ΗΠΑ): http://www.msnbc.com
2.Ελληνικοί:
Αθήνα 9,84 http://www.984fm.gr
Εν Λευκώ: http://www.877.gr
Επικοινωνία FM: http://www.94fm.gr
SuperSport: http://www.sypersport.gr
Λάµψη: http://www.lampsifm.gr
Μελωδία: http://www.melodia.gr
Ξένιος: http://www.xeniosfm.gr
Πόλις: http://www.polisfm.gr
Ρυθµός: http://www.rythmosfm.gr
Σκάϊ: http://www.skairadio.gr
Σταθµός: http://www.stathmos.gr
Antenna: http://antenna.gr
Best Radio: http://www.bestradio.gr
Capital: http://www.capital.gr
Champions: http://www.champions892.gr
Ciao: http://www.ciaofm.gr
Galaxy: http://www.galaxy92.gr
Jeronimo Groovy http://www.jeronimogroovy.com
Kiss FM: http://www.kiww.gr
Love Radio: http://www.loveradio.gr
Nitro: http://www.nitroradio.gr
Orange: http://www.orange932.gr
Radio DeeJay: http://www.radiodeelay.fm
Rock FM: http://www.rockfm.gr
SuperΣΠΟΡ FM: http://www.sport-fm.gr
Sfera: http://www.sfera.gr
Village: http://www.883villagefm.com
902 Αριστερά στα FM: http://www.902.gr
ΕΡΤ: http://www.ert.gr
ΕΡΤ3: http://www.ert3.gr
Mad TV: http://www.mad.gr
Filmnet : http://www.filmnet.gr
KTV: http://www.ktv.gr
Alpha http://www.alphatv.gr
Alter: http://www.alter.gr
Mega http://www.megatv.com
Nova http://www.nova.gr
Star: http://www.star.gr
ΕΦΗΜΕΡΙ∆ΕΣ
1.Ξένες:
Corriere della Sera (Ιταλία): http://www.corriere.it

Der Spiegel (Γερµανία): http://www.spiegel.de
Die Welt (Γερµανία): http://www.diewelt.de
El Mundo (Ισπανία): http://www.el-mundo.es
El Pais (Ισπανία): http://www.elpais.es
Financial Times (Μ.Βρετανία): http://www.ft.com
Frankfurten Allgemeine Zeitung (Γερµανία): http://www.faz.de
Izvestia (Ρωσία): http://www.izvestia.ru
La Republica (Ιταλία): http://www.republica.it
La Stampa (Ιταλία): http://www.lastampa.it
Le Figero (Γαλλία): http://www.lefigaro.fr
Le Monde (Γαλλία): http://www.lefigaro.fr
Le Soir (Βέλγιο): http://www.lesoir.com
Libération (Γαλλία): http://www.liberation.fr
L’Unita (Ιταλία): http://www.unita.it
Pravda (Ρωσία): http://www.pravda.ru
The Boston Globe (ΗΠΑ): http://www.boston.com/globe
The Daily Telegraph (Μ.Βρετανία): http://www.telegraph.co.uk
The Guardian (Μ.Βρετανία): http://www.guardian.co.uk
The Independent (Μ.Βρετανία): http://www.independent.co.uk
The International Herald Tribune: http://www.iht.com
The Los Angeles Times (ΗΠΑ): http://www.latimes.com
The Mirror (Μ.Βρετανία): http://www.mirro.co.uk
The New York Times (ΗΠΑ): http://www.nytimes.com
The Observer (Μ.Βρετανία): http://www.observer.co.uk
The Sun (Μ.Βρετανία): http://www.thesun.co.uk
The Times (Μ.Βρετανία): http://www.the-times.co.uh
The Wall Street Journal (ΗΠΑ): http://www.wsj.com
The Washington Post (ΗΠΑ): http://www.washingtonpost.com
USA Today (ΗΠΑ): http://www.usatoday.com
2.Ελληνικές:
Αδέσµευτος Τύπος: http://www.adesmeytos.gr

Απογευµατινή: http://www.apogevmatini.gr
Έθνος: http:www.ethnos.gr
Ελευθεροτυπία: http://www.enet.gr
Εξπρές: http://www.express.gr
Η Αυγή: http://www.avgi.gr
Η Καθηµερινή: http://www.kathimerini.gr
Ηµερήσια: http://www.imerisia.gr
Κέρδος: http://www.kerdos.gr
Ναυτεµπορική: http://naftemporiki.gr
Ριζοσπάστης: http://rizospastis.gr
Τα Νέα: http://www.ta-knee.dolnet.gr
Το Βήµα: http://www.tovima.dolnet.gr
Athens News: http://www.athensnews.gr
Kathimerini English Edition: http://www.k-english.com
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗ & ΦΟΡΕΙΣ

Βουλή των Ελλήνων: http://www.parliament.gr
Εθνικό Ίδρυµα Ερευνών: http://www.eie.gr
Εθνικό Κέντρο Βιβλίου (ΕΚΕΒΙ): http://www.ekebi.gr
Ελληνική Ένωση Επαγγελµατιών Internet (ΕΕΕΙ): http://www.eeei.gr
Ελληνική Κυβέρνηση: http://www.government.gr
Εφηµερίδα της Κυβερνήσεως: http://www.et.gr
Ινστιτούτο Οπτικοακουστικών Μέσων (ΙΟΜ):
http://www.iom.gr
Κέντρα Εξυπηρέτησης Πολιτών: http://www.kep.gov.gr
Κοινωνία της Πληροφορίας: http://www.infosociety.gr
Πρωθυπουργός: http://www.primeminister.gr
Πύλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης: http://www.europa.eu.int
Υπουργείο Τύπου και Μ.Μ.Ε: http://www.minarets.gr
e-Government: http://www.e-gov.gr
ΕΥΡΕΣΗ ΠΗΓΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ & ΤΙΣ

∆ΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ∆ΙΑ∆ΙΚΤΥΟ
http://lamar.colostate.edu/~aejmcpr/ Πληροφορίες για την εκπαίδευση στην
δηµοσιογραφία και την επικοινωνία
http://lamar.colostate.edu/~hallahan/articles.htm Βιβλιογραφία ∆ηµοσίων Σχέσεων µε
εξειδικευµένα άρθρα.
http://lamar.colostate.edu/~hallahan/hbibgrad.htm Βιβλιογραφία ∆ηµοσίων Σχέσεων
http://lamar.colostate.edu/~hallahan/publications.htm Hallahan Publication Citations
http://lamar.colostate.edu/~hallahan/research.htm Hallahan Research Resources
http://lamar.colostate.edu/~hallahan/resourses Hallahan Course Resources
http://library.teikoz.gr Η Βιβλιοθήκη του ΤΕΙ ∆υτικής Μακεδονία
http://www.media.uoa.gr/library/index_gr.html Η Βιβλιοθήκη του τµήµατος

Επικοινωνίας και Μ.Μ.Ε(Εθνικό και
Καποδιστριακό Πανεπιστήµιο Αθηνών)
http://www.panteion.gr/gr/new/ Η Βιβλιοθήκη του τµήµατος
Επικοινωνίας Μέσων και Πολιτισµού
(Πάντειο Πανεπιστήµιο Αθηνών)
http://web.lib.auth.gr/portal/esources/ebooks/ Σύστηµα Βιβλιοθηκών Αριστοτελείου
Πανεπιστηµίου Βιβλιοθήκης µε
δυνατότητα εύρεσης βιβλίων στην
δηµοσιογραφία και την επικοινωνία
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ
1.ΒΙΒΛΙΑ:
Πανηγυράκης Γ,Βεντούρα-Νεοκοσµίδη Ζ. ‘Σύγχρονη ∆ιοικητική ∆ηµοσίων Σχέσεων’ εκδόσεις

Μπένου, 2001.
Παπαθανασόπουλος Στέλιος, ‘Η δύναµη της τηλεόρασης-η λογική του µέσου και η αγορά’, εκδόσεις
Καστανιώτης, 2000.
Καποδιστριακό Πανεπιστήµιο Αθηνών, ‘Η κατασκευή της πραγµατικότητας και τα Μ.Μ.Ε’,

εκδόσεις επικοινωνία, 1996.
Marlow E. ‘Ηλεκτρονικές ∆ηµόσιες Σχέσεις‘, εκδόσεις Έλλην, 1998.
Σφακιανάκης Μανόλης, ‘∆ιοικητική Κρίσεων’, εκδόσεις Έλλην, 1998
Σβεν Βιντάλ-Μπένο Σιγνιτζερ, ‘Εφαρµοσµένη Επικοινωνία‘, εκδόσεις Καστανιώτη, 1998
Ξύγγη Μ. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Προγραµµατισµός και σωστή επικοινωνία µε το κοινό σας, εκδόσεις

Προποµπός, 2000.
Heatlth R. ‘∆ιαχείριση Κρίσεων’, εκδόσεις Γκιούρδας, 2005.
Wilcox D.L Ault P.H, Agee W.K. ‘∆ηµόσιες Σχέσεις-Στρατηγικές και Τεχνικές’, εκδόσεις Έλλην,
1996.
Allen H.Center-Patrik Jackson, ‘Public Relations Practices: managerial case studies and problems’,
Prentice Hall, 1995.
Barton Laurence, ‘Crisis in Organizations II’, South-Western College Publishing, 2001.
Coombs Timothy, ‘Ongoing Crisis Communication: planning, managing and responding’,

London Sage, 1999.
Sally J.Ray, ‘Strategic Communication in Crises Management: lessons from the airline industry’,
Quorum books, 1999.
Heath R. ‘Handbook of public relations’, Sage Publications, 2001.
Jerry A.Hendrix, ‘Public Relations Cases’, Wadsworth, 2001.

2. INTERNET:
www.sorm.state.tx.us/Risk_Management/Business_Continuity/pr_crisis.php,
www.poepls.gr/enimerwsi/ergasies2.htm
www.kckps.org/crisis /disasters.html
www.mcmaster.ca/policy/hlthsafe/crisis.htm
www.anaconda.gr/HTMErgatika/ErgatikoAtyxima.htm
www.lexisone.com/balancing/articles/110003a.html
http://aboutpublicrelations.net/aa021701a.htm
www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/351400/article354_body.ml
www.hillandknowlton.ca/crisis/crisis_internet2000.htm
www.personal.psu.edu/users/w/x/wxk116/tylenol/Crisis.html
3.∆ΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ:
Φυλλάδιο µε τίτλο:‘Brief History of Johnson Johnson’, copyright Johnson&Johnson
Οδηγός Επιτροπής Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων <<Η Ευρώπη για την ασφάλεια και την
Υγεία>>,Υπηρεσία Επίσηµων εκδόσεων Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων, 1994.
The Chicago Sun, first of October 1982.
The Newsweek Magazine, October 11, 1982.
The Washington Post, October 11. 1982.
The Kansas City Times-November 12, 1982.
4.Σεµινάρια:
Σεµινάριο µε θέµα: <<∆ιαχείριση Κρίσεων>>,oµιλητής Ευθύµιος Λέκκας, καθηγητής

γεωλογίας Πανεπιστηµίου Αθηνών, στις 3/12/2004 στο νοσοκοµειακό αµφιθέατρο Ροδίων .

ΠΤΥΧΙΑΚΗ - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ CASE STUDY JOHNSOSN JOHNSON

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ΠΤΥΧΙΑΚΗ - ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ CASE STUDY JOHNSOSN JOHNSON

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΟ Ι∆ΡΥΜΑ ∆ΥΤΙΚΗΣ

ΜΑΚΕ∆ΟΝΙΑΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΚΑΣΤΟΡΙΑΣ

‘∆ηµόσιες Σχέσεις και διαχείριση κρίσεων:‘ κρίση της εταιρείας

του Παναγιώτη Πιζήµολα

Επιβλέπων καθηγητής: Νίκος Παναγιώτου

1.1.Εννοιολογικός προσδιορισµός της κρίσης…………………………………………. 8

Η παρούσα εργασία µε τίτλο ‘∆ηµόσιες Σχέσεις και ∆ιαχείριση Κρίσεων: η

1.Στάδιο διερεύνησης του θέµατος

‘ΓΝΩΡΙΜΙΑ ΜΕ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ’

1.1ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟΣ ΠΡΟΣ∆ΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ:

1.2. Η ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ:

1.3. ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΜΙΑΣ ΚΡΙΣΗΣ:

Τα χαρακτηριστικά των επιχειρησιακών κρίσεων συγκεντρωµένα είναι τα εξής:

1. Η έκπληξη:η εµφάνιση µιας κρίσης είναι απροσδόκητη. Μπορεί να είναι το

1.4.ΤΑ ΕΙ∆Η ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ:

1.4.1.1.Κρίσεις από φυσικές καταστροφές :

1.4.1.2. Κρίσεις µε αίτια τοµέα υγείας και ασφάλειας των εργαζοµένων:

Το ανθρώπινο δυναµικό µιας επιχείρησης είναι που καθορίζει το επίπεδο

Ο εργοδότης θα πρέπει να λαµβάνει τα αναγκαία πρακτικά µέτρα για να εξασφαλίζει την

1.4.2. ΜΗ ΧΕΙΡΟΠΙΑΣΤΕΣ ΚΡΙΣΕΙΣ:

1.4.2.1.Κρίσεις που κλονίζουν την εικόνα ενός οργανισµού:

Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σε φυσικές καταστροφές ή και ατυχήµατα, τα οποία είναι

‘Η ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΚΡΙΣΕΩΝ’

2.2.∆ιοικητική των κρίσεων(crisis management):

Η διοίκηση µιας κρίσης είναι το αντικείµενο της ∆ιοικητικής των Κρίσεων(crisis

2.2.1.Περιεχόµενο της διαχείρισης κρίσεων:

Στην πιο ολοκληρωµένη της µορφή, η διαχείριση των κρίσεων συµπεριλαµβάνει τη

1. Επιδίωξη ανοιχτής επικοινωνίας, µε αντικείµενο την κρίση, και η διατήρησή της

2.3. ∆ιαχείριση της εικόνας:

Οι επιχειρήσεις εκτίθενται σε φυσικές καταστροφές και ατυχήµατα, τα οποία είναι

2.4.Τα σχέδια διαχείρισης των κρίσεων(Crisis Management Plans):

2.5.Η οµάδα διαχείρισης της κρίσης(Crisis Management Team):

2.6. Η κουλτούρα ως καθοριστικός παράγοντας στη διαχείριση των κρίσεων:

Η διαχείριση των κρίσεων είναι τελικά µια πολύπλευρη δραστηριότητα και η

‘Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ ∆ΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΣΤΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ

Σε αυτό το κεφάλαιο µελετάται η συνεισφορά των υπευθύνων δηµοσίων σχέσεων στη

3.2. Ορισµός των δηµοσίων σχέσεων:

3.4.Ο ρόλος των ∆ηµοσίων Σχέσεων σε κρίσιµες επιχειρησιακές καταστάσεις:

3.5. Η διαχείριση της εικόνας του οργανισµού:

Ανάλυση του προβλήµατος. Μερικά ερωτήµατα που πρέπει να εντοπιστούν είναι:

3.6. Η επικοινωνία σε περίοδο κρίσεων

3.7. Η διαχείριση των Μ.Μ.Ε :

1.Εκδήλωση ενδιαφέροντος για επικοινωνία µε τα Μ.Μ.Ε :

Οι υπεύθυνοι των δηµοσίων σχέσεων θα πρέπει να γνωρίζουν για τι πράγµα θέλουν να

3.∆ιαµόρφωση καλής στάσης απέναντι στα Μ.Μ.Ε και το κοινό:

3.8. Μορφές επικοινωνίας µε τα Μ.Μ.Ε µε αντικείµενο την κρίση :

Ένας δεύτερος άµεσος τρόπος επικοινωνίας µε τα µέσα ενηµέρωσης είναι η

‘CASE STUDY: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ JOHNSON&JOHNSON ΜΕ ΤΟ TYLENOL (1982)’

‘Η περίπτωση της Johnson & Johnson’

Η περιπέτεια της Johnson&Johnson µε τις κάψουλες Tylenol αν και θεωρείται πολύ

4.2.Το ιστορικό της εταιρείας Johnson&Johnson :

4.3.Η κρίση µε το Tylenol(1982):

Το φθινόπωρο του 1982, τα φαρµακευτικά προϊόντα McNeil ενός υποκαταστήµατος

4.4.Η αντιµετώπιση της κρίσης από την Εταιρεία:

Μετά το κρούσµα των δηλητηριάσεων, η Johnson&Johnson είχε να αντιµετωπίσει τα

4.5. Αξιολόγηση των δηµοσίων σχέσεων του Οργανισµού:

Από την περίπτωση µε το Tylenol, διαπιστώνουµε ότι η ταχύτητα µε την οποία η

‘ΑπΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑΣ ΤΗΣ

Η εφαρµογή αποτελεσµατικών δηµοσίων σχέσεων είναι µια διαδικασία που το

Για µια επιτυχηµένη προσπάθεια υλοποίησης στόχου, οι επαγγελµατίες θα πρέπει

▪ Η µετατροπή του αρνητικού κλίµατος που δηµιούργησε η κρίση σε αντίστοιχο

▪ Η κατοχύρωση της ασφάλειας των καταναλωτών και η ενηµέρωση αυτών.

Παρακάτω ακολουθούν οι ενέργειες υλοποίησης των στόχων αυτών.

▪ Μέσα Μαζικής Ενηµέρωσης(Μ.Μ.Ε) για την προβολή µηνυµάτων.