7 MARCARSE OBJETIVOS Cuando lo deseo, rindo mas que cuando es una obligacion. El deseo es mio, el deber es de los demas. La motivacion interna es una cuestion de eleccion. Se ha escrito tanto sobre la importancia y el proceso de marcarse objetivos que, en realidad, no es necesario que lo re- pita todo en un libro que trata sobre el coaching. El proceso de fijarse metas daria para escribir un libro entero. Sin embargo, espero que aquellos que se consideran expertos en Ja materia me disculpen si menciono brevemente algunos de los aspectos que me parecen especialmente importantes en el proceso de coaching. El objetivo de la sesién La sesion de coaching comienza, invariablemente, estable- ciendo cual es su objetivo. Si el cliente ha solicitado la sesién, resulta obvio que es él (o ella) quien debe definir lo que quiere lograr. Y si ha sido el coach o el gerente quien ha pedido la se- sion para resolver un problema especifico que haya surgido, el cliente o el subordinado pueden aportar sus propios objetivos. Preguntas como: © ¢Qué desearfa obtener de esta sesién? © Tenemos media hora, ¢qué le gustaria lograr en ese tiempo? © 2Qué seria lo mas util que podria lograr de la sesi6n?80 LOS PRINCIPIOS DEL COACHIN .» pueden suscitar respuestas como éstas: Un plan general para el mes, que pueda desarrollar. Una idea clara de los dos préximos pasos que he de em- prender y comprometerme con ellos. Decidir hacia dénde debo avanzar. Tener una idea clara de cudles son los problemas funda- mentales. Acordar un presupuesto para la tarea. El objetivo para un problema concreto Ahora hemos llegado al objetivo, u objetivos, relacionados con el problema en cuestién y debemos distinguir entre los ob- jetivos asociados al fin y los objetivos ligados al rendimiento. © Los objetivos asociados al fin tienen que ver con el objetivo final y pocas veces est4n bajo el control absoluto de uno: convertirse en Ider del mercado, lograr el cargo de director de ventas, ganar una cuenta concreta o la medalla de oro... No se puede saber, ni controlar, qué hard la competencia. © Los objetivos ligados al rendimiento identifican el nivel de rendimiento que uno considera necesario para lograr el objetivo asociado al fin. Dependen en gran medida de no- sotros y, ademas, permiten ir evaluando los progresos. Al- gunos ejemplos de objetivos ligados al rendimiento po- drian ser que el 95 % de la produccién pa: Jos controles de calidad a la primera, vender cien unidades el mes que viene o correr un kilémetro y medio en cuatro minutos a finales de septiembre. Es importante tener en cuenta que es mucho mas facil comprometerse con objetivos ligados al rendimiento y hacerse responsable de ellos, porque es- tan bajo nuestro control, que con objetivos asociados al fin, porque no lo estan. En la medida de lo posible, los objetivos asociados a un fin deberfan respaldarse con ob- jetivos ligados al rendimiento. El objetivo final proporcio- na inspiracion, pero el objetivo de rendimiento define qué hay que hacer.MARCARSE OBJETIVOS al Los objetivos de rendimiento son cruciales Carecer de un objetivo de rendimiento fue determinante en una notoria derrota de Gran Bretafia en las Olimpiadas de 1968, Welshman Lyn Davies habfa ganado la medalla de oro en salto de longitud en 1964 y se esperaba que él mismo, el ruso Igor Ter-Ovanesyan y el campe6n estadounidense Ralph Boston se repartieran el podio olimpico. Entonces, legé el muy irregu- lar Bob Beamon, que en la primera ronda superé en sesenta centimetros el récord del mundo, lo que fue una gesta prodigio- sa, si tenemos en cuenta que dicho récord sélo habia aumen- tado en unos quince centimetros desde 1926, Davies, Boston y Ter-Ovanesyan quedaron totalmente desmoralizados y, a pesar de que Boston obtuvo la medalla de bronce y el ruso quedé en cuarta posicién, ambos saltaron unos quince centimetros por debajo de sus mejores marcas. Davies, que se qued6é unos trein- ta centimetros por debajo de su récord personal, admite que s6lo pensaba en el oro y que si se hubiera fijado un objetivo de rendimiento, por ejemplo, de 8,24 metros, o un récord perso- nal, y se hubiera centrado en eso, muy probablemente habria logrado la plata. Me pregunto lo desmoralizados que quedarian otros nadadores cuando, cuarenta afios mas tarde, en China, Michael Phelps fue acumulando una medalla de oro tras otra en todas las disciplinas, hasta alcanzar finalmente once. A veces, tanto los objetivos finales como los de rendimien- to han de complementarse con otros dos componentes, que no son exactamente objetivos en si mismos. Pensemos en Rebecca Stevens, la primera mujer britanica en escalar el Everest. Da conferencias sobre su logro en empresas, pero también en es- cuelas. Puedo asegurarle que después de haber escuchado sus inspiradoras palabras, mas de un escolar ha llegado a casa y ha rogado a sus padres que lo Heven a escalar 0 que, como minimo, lo apunten a un gimnasio con muro de escalada. «Voy a escalar el Everest» puede ser una afirmacion infantil, pero también es un suefio personal, una vision que genera ac- cién. A veces debemos recordarnos, 0 necesitamos que nos re- cuerden con la pregunta oportuna, qué nos inspiré a empezar oa seguir con lo que deseamos. Podriamos Iamarlo el objeti- vo sofiado.82 LOS PRINCIPIOS DEL COACHING Tras acumular una experiencia considerable como escala- dora, Rebecca Stevens alcanzé el nivel de habilidad necesario para considerar que el Everest era un objetivo final razona- ble, jsi es que escalar el Everest puede considerarse razo- nable! Sin embargo, atin le faltaba mucho trabajo, prepz cién, entrenamiento y aclimatacién antes de poder acometer la tarea. Si no hubiera estado dispuesta a implicarse plena- mente en el proceso, el Everest se habria quedado en un sue- fio. «{Cuadnto esta dispuesto a invertir en el proceso?» es una de las preguntas que suelo plantear en la fase de estableci- miento de objetivos, sea cual sea la actividad que tenga entre manos. Es lo que denominamos meta de proceso o, incluso, meta de trabajo. Los OBJFTIVOS, gRESPONSABILIDAD DE QUIEN? Aunque los directivos son libres de marcarse sus propias metas, tienen la mala costumbre de delegarlas en sus subordi- nados como si fueran obligaciones incuestionables. Esto impi- de que las personas que se supone que han de alcanzar dichos objetivos se sientan responsables de ellos, algo que probable- mente se reflejard en el rendimiento. Los directivos mas sabios se esforzarén en mantener sus propios objetivos al margen cuando intenten motivar a los jefes que dependen de ellos, y los animaran a que se fijen sus propias metas siempre que sea posible. Aunque no lo hagan e impongan estrictamente una tarea, tampoco estara todo perdido, ya que todavia pueden de- jar al personal cierta capacidad de eleccién y de responsabili- dad personal sobre cémo y cuando acometer la tarea y quién hace qué. El coaching y la responsabilidad personal Aunque un objetivo concreto sea un imperativo absoluto, siempre es posible plantear un coaching que fomente la autono- mia personal. En cierta ocasién comentaba el entrenamiento con armas de fuego con el cuerpo de policfa de un condado.MARCARSE OBJETIVOS 83 «gComo podemos dejar a los alumnos la responsabilidad sobre las normas absolutas e inflexibles de la seguridad con armas de fuego?», preguntaban. Les sugeré que, en lugar de presen- tar las normas ya desde el principio, podian empezar con un debate en el que se aplicara el coaching y a partir del cual los alumnos pudieran extraer y acordar una serie de normas de seguridad. Lo mas probable es que fueran muy parecidas a las normas institucionales. En caso de haber discrepancias, el coaching permitiria a los participantes explicar el porqué de las mismas, con una minima intervencién por parte del coach. Asi, los alumnos valorarian y entenderian las normas de segu- ridad institucionales mucho mejor y se harfan mas responsa- bles de ellas, ¢De quién es el objetivo? Nunca ha de subestimarse el valor de la eleccién y de la responsabilidad personal en términos de motivaci6n. Por ejem- plo, si los miembros de un equipo de comerciales presentan un objetivo inferior a los deseos de su jefe, éste deberia valorar muy seriamente las consecuencias antes de descartarlo e im- poner el suyo propio. Quizé le irfa mejor tragarse cl orgullo y aceptar la cifra de su equipo. Insistir podria resultar contra- producente y acabar reduciendo el rendimiento del equipo, a pesar de que su objetivo fuera mas elevado que el que habian presentado ellos. Puede que algunos consideren que la meta planteada por su jefe es realista, pero lo cierto es que no poder clegir los desmotivara. Obviamente, el jefe tiene varias opcio- nes si esté seguro de su postura, y una de ellas consiste en em- pezar con la cifra planteada por el equipo e irla aumentando mediante el coaching, explorando las barreras que impiden al equipo conseguir mas y ayuddndolo a desmontarlas. De este modo, mantienen la responsabilidad sobre el objetivo que se acabe acordando.84 LOS PRINCIPIOS DEL COACHING Las cualidades de un buen objetivo Ademés de respaldar la meta final que no esta bajo nuestro control, cl objetivo de rendimiento, que sf lo esta, no sdlo ha de ser SMART,” es decir, inteligente: Especffico (specific). Medible (measurable) Acordado (agreed). Realista (realistic). Por fases (tite phased). . sino también PURE, o sea, puro: Enunciado en positivo (positively stated). Comprendido (ederstood), Pertinente (relevant). Etico (ethical). .. y CLEAR, es decir, claro: Desafiante (challenging). Legal (legal). Respetuoso con el medio ambiente (environmentally sound). Registrado (recorded). El motivo de que los objetivos deban contar con la mayoria de estas cualidades es evidente y no necesita mas explicacion, pero quiza sea pertinente hacer un par de aclaraciones. Si el objetivo no es realisia, no hay esperanza, pero si no supone un desaffo, no hay motivacién. Por lo tanto, hay un margen en el que deben encajar todos los objetivos. Es muy importante formular los objetivos en positivo. ¢Qué sucede cuando se formulan en negativo? Por ejemplo: «No debe- mos quedar los ultimos en la clasificacién regional de ventas». “ Las palabras inglesas SMART, PURE y CLEAR estén formadas por las iniciales de los términos que aparecen en cursiva y entre paréntesis, (N. de la t.)MARCARSE OBJETIVOS 85 ¢Dénde centramos la atencién? jEn ser los tiltimos de la clasifica- cién, claro! Si le pido que no piense en un globo de color rojo, équé es lo primero que le viene a la mente? ¢O si le pido a un nifio que no deje caer el vaso, que no derrame al agua o que no se equi- voque? Un ejemplo que me gusta mucho procede del criquet. Ima- ginemos que ha cafdo una meta y un memo le dice al bateador siguiente, al pasar: «No te dejes eliminar en la Tendemos a primera pelota». El bateador tiene todo el largo cami- obtener aquello no a la linea de base para pensar sobre quedar elimina- en lo que nos do justo en la primera pelota. Los objetivos negativos __coneentramos. pueden convertirse facilmente en su opuesto en positi- Sitememos el vo. Por ejemplo: «Vamos a quedar, como minimo, los fracaso, nos cuartos en la clasificacién regional» 0 «voy a bloquear _centramos en él la primera pelota, por complicada que pueda ser». y fracaso es Los objetivos han de ser consensuados entre to- precisamente lo das las partes implicadas: el jefe que cree que debe que conseguimos establecerlos, el director de ventas y el equipo que debe hacer el trabajo. Sin consenso, el equipo de ventas carece de la autonomia y de la responsabilidad personal, que son fun- damentales, y el rendimiento sufre las consecuencias. Es posible que parezca que pontifico cuando digo que los objetivos deben ser legales, éticos y respetuiosos con el medioam- biente, pero cada uno tiene sus propios cédigos al respecto y la tinica manera de garantizar que los empleados se comprome- tan plenamente es seguir los criterios mas elevados. Los em- pleados mas jévenes tienden a presentar criterios éticos mas elevados que sus jefes mas mayores, que suelen sorprenderse ante este hecho y se excusan con el socorrido «siem- pre se ha hecho asf». Ademds, el nuevo énfasis en la _obetivo dol responsabilidad empresarial y social y las conse- coaching es cuencias de quedar expuesto por una denuncia inter- eliminar los na o por una asociaci6n de proteccién de los consu- obstaculos midores superan con mucho cualquier beneficio a _externos ¢ corto plazo que pueda tentar a los poco escrupulo- intemos que sos. En su libro Sporting Excellence, David Hemery _ *ificultan aleanzar cita a sir Michael Edwardes, quien afirmé: el objetivo No se consigue emplear a las MEJORES personas a no ser que se tengan los més altos niveles de integridad empresarial. Cuando86 LOS PRINCIPIOS DEL COACHING uno se plantea ahorrar mil libras con un trabajo mediocre, se ha de saber que el perjuicio en términos de desmotivacion del perso- nal es de unas veinte mil. Es posible que se necesite cierto esfuerzo para garantizar que todos los objetivos se entiendan claramente, pero, con de- masiada frecuencia, las suposiciones inexactas distorsionan las percepciones de algunas personas, incluso en lo que respecta a Jos objetivos que han contribuido a establecer. Objetivo olimpico Quizas el ejemplo mas extraordinario que conozco de un objetivo fijado con éxito procede también de las Olimpiadas y de Ja natacién, pero una década antes de que naciera Michael Phelps. Un estudiante universitario estadounidense de primer curso, John Nabor, vio cémo Mark Spitz ganaba siete medallas de oro en natacién en las Olimpfadas de Munich de 1972. En ese momento, decidié que ganarfa el oro en los cien metros es- palda en 1976. Aunque era el campeon juvenil nacional, estaba casi cinco segundos por debajo de lo que necesitaba para poder ganar el oro olimpico. Una diferencia enorme a esa edad y en una distancia tan corta. Decidi6 hacer posible lo imposible y empezo fijéndose un objetivo de rendimiento: marcar un nuevo récord del mundo, A continuacién, dividio su déficit de cinco segundos por la cantidad de horas de entrenamiento que podia proponen ganar — dedicar a ese objetivo en cuatro afios. Calcul que ganan mucho. Los tenja que mejorar su marca en un quinto de parpa- que temen perder lee por cada hora de entrenamiento, y decidid que plerden mucho. nodia hacerlo si ademas de con esfuerzo, trabajaba con inteligencia. Y as{ fue. En 1976, habia mejorado tanto que lo nombraron capitan del equipo de natacién para las Olimpiadas de Montreal y gané el oro tanto en los cien metros como en los doscientos metros espalda; con el primero logré el récord del mundo y con el se- gundo marcé el récord olimpico. {Qué objetivos tan bien fija- dos! John Nabor estuvo muy motivado por una meta final muy Los que seMARCARSE OBJETIVOS 87 SUENO OBJETIVO FINAL, OBJETIVO DE RENDIMIENTO PROCESO bien definida y sustentada en un objetivo de rendimiento que podia controlar. Lo apuntalé con un proceso sisteméatico y asi lleg6 al podio que se merecia. EJEMPLO DE UNA SESION DE COACHING En cada uno de los cuatro capitulos dedicados a cada una de las fases del coaching, ilustraré los temas tratados mediante un didlogo entablado en una sesién ficticia con Joe Butter. Joe es director de cuentas en una agencia de publicidad londinen- se. Su ascenso, al principio metedrico, se ha ido ralentizando en los tltimos dos afios, coincidiendo con el inicio de la media- na edad, con el aumento de la ingesta de comida y bebida, y con la consiguiente expansion de su cintura. Hace poco intenté adelgazar y empez6 a hacer ejercicio, pero se vio abrumado por el aburrimiento, por el fracaso, por las excusas, por la culpa y por la falta de compromiso. Comparte su preocupacién con un colega, Mike, que se le ofrece como coach. Mike: Muy bien, Joe, ¢qué esperas de esta media hora? Jor: Haberme fijado un plan para ponerme en forma.88 LOS PRINCIPIOS DEL COACHING Mike: ¢Para el resto de tu vida? Jor: No, eso serfa esperar demasiado; ademas, las cosas pueden ir cambiando a medida que avance. Me en- cantarfa elaborar un plan realista para los siguientes tres meses. Mike: Vamos a pensar a largo plazo unos momentos. ¢Por qué quieres ponerte en forma? Jor: Porque me siento muy mal conmigo mismo y el tra- bajo se esta resintiendo. Quiero volver a sentirme bien. MIKE: De acuerdo. ¢Qué cambio quicres lograr y en cuanto tiempo? Jor: Me gustaria perder unos siete kilos y, en unos me- ses, ser capaz no sélo de subir las escaleras 0 correr hacia el tren sin ahogarme, sino de disfrutar de salir a correr. Mike: ¢Qué peso quieres alcanzar y para cuando? Jor: Quiero pesar noventa y cinco kilos a finales del vera- no; eso supone adelgazar unos siete kilos. ¢Y para qué dia, exactamente? Jor: Para el 20 de septiembre. MIKE: Hoy es 19 de febrero, asi que tienes siete meses para lograrlo. Joe: Eso es un kilo por mes, qui principio. Mike: ¢Cudnto quieres haber perdido para el 1 de junio? Joe: Cinco kilos. MIKE: Podrias lograrlo dejando de comer, pero no esta- rfas mas en forma. ¢C6mo mediremos la forma ff- sica? Jog: Correré treinta y dos kilémetros cada semana desde comienzos de septiembre. Mike: ¢A alguna velocidad concreta? Joe: No, me basta con ser capaz de hacerlo; sabré que lo estoy haciendo bien. Mike: Me da igual la velocidad que te marques, pero has de fijarte una. Jor: De acuerdo, pues seis minutos por kilémetro. incluso algo mas alMARCARSE OBJETIVOS 89 Ahora, Joe dispone de un objetivo para la sesién, de un ob- jetivo a largo plazo y de un objetivo intermedio. Sus objetivos son especfficos, medibles y, probablemente, incorporan todas las cualidades que recomendamos. Como en este caso no hay imperativos empresariales, tiene responsabilidad total y abso- luta sobre sus metas. Ahora es el momento de pensar en la realidad.