13 MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO La esirategia del palo y la zanahoria es muy persuasiva y esta muy extendida. Pero cuando se trata a las personas como si fueran asnos, se comportan como tales. E] secreto de la motivacién es el Santo Grial que todos los lideres empresariales desearian encontrar. La zanahoria y el palo, motivadores externos simbélicos, cada vez resultan me- nos efectivos. Muy pocos gerentes dudan que la motivacion in- terna sea mucho mejor, pero obligar a alguien a sentirse moti- vado es una contradiccién en si misma. La motivacién reside en el interior de cada persona y esta fuera del alcance incluso del mds persuasivo de los gerentes. Por otro lado, parece que la motivacién deberia encontrarse con mayor facilidad en el 4m- bito deportivo que en el empresarial, aunque hay muchos de- portistas y entrenadores que también buscan potenciarla. ¢Po- demos aprender algo del deporte? La mayoria de los deportes implican el cuerpo y la mente en una habilidad que exige equilibrio, coordinacién, fluidez, es- fuerzo, resistencia y fuerza en distintas proporciones. Cuanto més nos acerquemos a utilizar el cuerpo hasta la plenitud de su potencial, mas placer nos proporcionaran las sensaciones que experimentemos. Por tanto, el placer es algo inherente al de- porte, hasta el punto de hacerlo un tanto adictivo; el trabajo mental o fisico lo es bastante menos, al menos para la mayorfa de las personas. Obviamente, el deporte cuenta con una ventaja motivacional en este sentido. Pero también hay otros factores. Las recompensas externas que ofrece el deporte son mas in- mediatas, mds glamurosas y, ademés, suelen conllevar la rique-136 LA PRACTICA DEL COACHING za y la fama. Sin embargo, lo mas importante es que, en ultimo término, el rendimiento deportivo en todos los niveles esta en manos del deportista (su responsabilidad es total), Ademas, la decision de practicar un deporte, sea el que sea, suele partir de un impulso de identidad y de autoestima. Ambos elementos son claves para incrementar la motivaci6n y, con ello, ya podemos decir que contamos con todos los ingredientes ganadores. Visto que el placer inherente al trabajo es limitado, al me- nos para los que no cuentan con la responsabilidad adicional de trabajar para ellos mismos, las empresas han tenido que re- cunrir a motivadores externas. Todos necesitamos dinero y na- die cuestiona que el dinero sea una fuente de motivacion; sin embargo, cuando se ofrece en forma de incrementos mfnimos que cuesta mucho negociar y que se conceden con reticencia, su poder motivacional es minimo. El palo y la zanahoria Desde que se inventé el trabajo, las personas han combinado las amenazas y las recompensas para lograr que otros hicicran Jo que ellas querfan. Si retrocedemos lo suficiente en Ia historia, hasta la esclavitud, s6lo habia palos, nada de zanahorias. A me- dida que paso el tiempo, se fueron introduciendo las zanaho- rias, con la esperanza de que las personas rindieran més, y asi fue, en cierta medida y durante cierto tiempo. Lo siguiente fue Javar la zanahoria, cocinarla y, ademas, buscar las de mayor tamafio, al tiempo que acolchabamos el palo 0 incluso lo escon- diamos, como si no lo tuviéramos, hasta que necesitabamos sa- carlo. De nuevo, el rendimiento mejoré... un poco. En la actualidad, nos enfrentamos a limitaciones econdémi- cas en lo que concierne a aumentos de sueldo, a no ser que uno ya sea rico, y cada vez hay menos oportunidades para ascender. Durante las crisis econémicas, a lo mAs que muchos pueden aspirar es a no perder su trabajo. Estamos desesperados por mejorar el rendimiento, pero nos estamos quedando sin za- nahorias. Y el palo cada vez resulta mds polfticamente inco- rrecto. Por tanto, el sistema de motivaci6n nos esta fallando, aunque lo cierto es que ya era hora; ademas, nunca ha funcio-MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 137 nado del todo bien. En general, los trabajadores no rinden al maximo de sus posibilidades, tal y como se demuestra cuando mejoran drasticamente sus resultados ante una emergencia. La analogia del palo y la zanahoria procede de cOmo se mo- tiva a los asnos. Personalmente, el rendimiento de los asnos me parece muy poco motivador. Espero no ser injusto con estos cuadrapedos si digo que, de hecho, hacen lo minimo que puc- den para salir del paso. Y, si tratamos a la gente como si fueran asnos, rendiran como asnos. Debemos cambiar nuestras ideas basicas sobre la motivaci6n. Si queremos que los trabajadores rindan de verdad, la motivacion ha de ser interna. La investigacién ha demostrado una y otra vez que tanto la seguridad laboral como la calidad de vida en el puesto de traba- jo son prioritarias para mucha gente. Cuando una de estas dos motivaciones internas esta ausente, el dinero, que es la motiva- cién externa mas obvia, adquiere mayor importancia: «Es lo tinico que podremos conseguir aqui, asf que nos pelearemos por cada céntimo que podamos sacar». Sin embargo, si el dine- ro se percibe, se da y se recibe como una medida de la valfa personal, su mayor importancia adquiere una explicacién bas- tante ldgica. LA MOTIVACION Y MASLOW En la década de 1950, un psicdlogo estadounidense, Abraham Maslow, rompié con la norma de ahondar en la patologia para intentar entender la naturaleza humana. En su lugar, estudié a personas maduras, completas, con éxito y realizadas, y llegé a la conclusién de que todos podiamos ser asi. De hecho, afirmé que ésa era la verdadera condicién humana. En su opinion, lo tinico que tenfamos que hacer era superar los obstaculos inter- nos que nos impiden desarrollarnos y madurar. Maslow, junto a Carl Rogers y otros, fue el pionero de una corriente psicolégica ms optimista y que atin esta en proceso de sustituir al conduc- tismo del palo y la zanahoria como la mejor manera de gestio- nar y motivar a las personas. El optimismo psicolégico es fun- damental si queremos adoptar el coaching como el estilo directivo del futuro.138 LA PRACTICA DEL COACHING En el 4mbito empresarial, se conoce a Maslow sobre todo por su piramide de las necesidades humanas. Este modelo sugiere que la necesidad mas basica es la de alimento y bebida, y que no nos preocuparemos por mucho mis (jexcepto, quiza, por el teléfono mévil!) a no ser que esta necesidad esté satisfecha. Una vez que tenemos garantizados el alimento y el agua, empezamos a preocu- parnos por cuestiones como el cobijo, la ropa y la seguridad. De nuevo, cuando hemos satisfecho estas necesidades fisicas, aunque sea parcialmente, empezamos a pensar en las necesidades sociales 0, en palabras de Maslow, en la necesidad de pertenencia a un grupo. La familia satisface parcialmente esta necesidad, pero la completamos también en bares, asociaciones y equipos. MOTIVADORES COACHING _ \Valores y significado trealizacién CULTURA INSTRUCCIONES _ Lo /_sionserstens \ cont Pertenencia aun grupo Comunidad Cobijo y seguridad Vivienda Alimento y agua Salario PIRAMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW A continuaci6n, intentamos satisfacer el deseo de ser apre- ciados por los demés, a través de demostraciones de poder y compitiendo por mas poder, mas triunfos 0 mas reconocimien- to. Estas necesidades son emocionales, pero dependen de la presencia de terceros y, al final, se ven sustituidas por una nece- sidad de estima més sutil: la autoestima 0, como prefiero Ila- marla, creer en uno mismo. Aqui, nos exigimos mds a nosotros mismos y nos basamos en nuestro propio criterio para evaluar- nos, en lugar de depender del juicio de los demas.MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 139 Para Maslow, el nivel mas elevado era el de la persona reali- zada, que aparece cuando ambas necesidades de estima se han satisfecho y ya no se siente la necesidad de demostrar nada, ni auno mismo ni a los demas. Estas dos tiltimas necesidades son personales y no dependen de factores externos. Las denomind autorrealizacién, porque autorrealizado implicarfa que hay un punto final y que el individuo ha Ilegado adonde queria, mien- tras que él consideraba que este viaje no acababa nunca. La necesidad primaria asociada a las personas que se autorreali- zan es la de dar sentido y propésito a sus vidas. Quieren que su trabajo, sus actividades cotidianas y su existencia valgan de algo, que contribuyan a la vida de los demas. La motivacion en el trabajo ¢Qué tiene que ver todo esto con la motivacién? Las per- sonas buscaran las actividades que las ayuden a satisfacer sus necesidades. Es muy probable que sélo sean parcialmen- te conscientes de este proceso, porque el trabajo se ha desa- rrollado de maneras que ayudan a satisfacer naturalmente esas necesidades. Sin embargo, cuanto mas orientemos nues- tros sistemas de motivacién a satisfacer las necesidades de las personas a las que queremos motivar, mas felices seremos todos. El trabajo satisface las necesidades primarias de las perso- nas porque proporciona un salario que les permite dar ali- mento, agua, abrigo y un techo a sus familias. La cantina de la empresa también contribuye a satisfacer esas necesidades, al igual que las viviendas cooperativas del pasado. El trabajo une a las personas en una comunidad laboral. Ademas, ofrece as- censos, prestigio, niveles salariales e incluso un coche de em- presa desde el que reclamar la estima de los demas. Hasta aqui, perfecto. Si echamos la vista atras, nos damos cuenta de que hace unas décadas se enfatizaban mucho mas que ahora la vivienda comunitaria y las asociaciones sociales y deportivas ligadas a la empresa, y que se conced{a menor importancia a los ascensos y el prestigio. En otras palabras, ahora, la sociedad en su conjun-140 LA PRACTICA DEL COACHING to esta buscando satisfacer necesidades ligeramente superiores. Los sistemas de remuneracion estan empezando a reflejar di- chos cambios, Gran parte de la sociedad moderna esta empezando a orien- tarse hacia la necesidad de autoestima. Las empresas y los mé- todos de gestién tradicionales no sirven para satisfacerla, so- bre todo porque el deseo de control de los gerentes les impide fomentar la autoestima de sus subordinados. En ocasiones, las crisis econémicas, los despidos, la insegu- ridad laboral, los aumentos salariales minimos y los precios de la vivienda han llevado a muchos trabajadores a bajar escalo- nes en la piramide. Cuando esto sucede, el espectro de las nece- sidades predominantes en la sociedad se amplia. Y, lo que es peor, muchas empresas ya no pueden ofrecer con facilidad lo que atrae la estima de los demAs, como los ascensos y los co- ches de empresa. Por lo tanto, ¢cémo han de motivar al perso- nal? Deben seguir satisfaciendo las necesidades bdsicas, al tiempo que aplican los cambios fundamentales necesarios para dar respuesta a las necesidades de sus empleados, que cada vez, son mas elevadas, Creer en uno mismo Maslow utiliz6 la expresién general necesidad de estima e hizo la importantisima distincién entre la estima de los demas y la autoestima, pero yo prefiero emplear términos mas des- criptivos: para el primer concepto, prestigio y reconocimiento; para el segundo, creer en uno mismo. E] prestigio y el reconocimiento no conducen a creer en uno mismo porque son mas simbélicos que sustanciales. Se llega a creer en uno mismo cuando uno se considera digno de poder tomar decisiones. Los ascensos que no conllevan una verdadera capacitacion ni Ja oportunidad de expresar el potencial resul- tan contraproducentes. Dar érdenes niega la capacidad de ele- git, desautoriza, limita el potencial y desmotiva; el coaching lo- gra todo lo contrario.MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO lat Los valores corporativos y el futuro Algunos empleados, especialmente los mas jévenes, dan muestras de querer satisfacer la necesidad de autorrealizacién. Desean que su trabajo sirva de algo, que tenga significado y propésito. Llenar los bolsillos de los accionistas ya no se consi- dera tan importante. Las empresas se estan viendo obligadas a tener més en cuenta la ética, los valores y las necesidades de to- dos los implicados: los accionistas, los empleados, los clientes, la comunidad y el medioambiente. El personal y los directivos plantean esta cuesti6n en nues- tros cursos cada vez con mayor frecuencia. Las empresas inten- tan cambiar el estilo directivo, pero los empleados exigen ese cambio. Si se quiere que estos empleados mas jévenes (y mas maduros, en la terminologia de Maslow) sigan siendo leales, los cambios tendran que llegar, y pronto. Es inevitable que requie- ran tiempo, pero ya no nos queda demasiado. De hecho, nos queda tan poco tiempo que en esta edici6n he afiadido varios ca- pitulos que ahondan en este tema. Trabajar sobre los valores es cada vez mas importante para los coaches y requiere un conoci- miento mas profundo. Escoger el estilo de gestién De los cuatro criterios que nos llevan a adoptar un estilo de gestion concreto en cada momento, el del desarrollo del perso- nal ocupa el tltimo lugar. La presién temporal encabeza la lis- ta, seguida por el miedo y la calidad del trabajo o del producto; el desarrollo del personal ocupa un pobre cuarto lu- gar. La escasez de tiempo y el exceso de miedo nos Creer en uno llevan a buscar el control y el poder, mientras que la mismo es calidad del trabajo y la necesidad de desarrollo re- fundamental para quieren coaching. rendir en el No es sorprendente que el coaching se vea despla- trabajo zado en ocasiones por la urgencia por cumplir los plazos y por lo urgente de la necesidad de ofrecer beneficios a los accionistas. embargo, la alarma ya ha sonado y ha con- sistido en el cambio de expectativas del personal mas joven. En142 LA PRACTICA DEL COACHING Jas entrevistas de trabajo, quieren saber qué oportunidades de formacién y de desarrollo ofrece la empresa y qué estilo direc- tivo pueden esperar. No buscan (ni quieren) un trabajo para toda la vida y dejaran el empleo si no satisface sus necesidades. Y las necesidades consisten en los factores que contribuyen a reforzar su creencia en si mismos, como un estilo directivo ba- sado en el coaching. Esto atin se hace més evidente cuando nos damos cuenta de que muchos de los empleados mas jévenes y brillantes ya han llegado al nivel de creer en si mismos, mientras que la mayorfa de nuestra sociedad occidental posindustrial sigue anclada en la fase de prestigio y de reconocimiento. Y eso incluye a muchos ejecuti- vos. Y, a la vez, plantea dos problemas. El primero es que los ge- rentes asumen que sus subordinados estan en la misma fase que ellos o en una inferior, por lo que no se dan cuenta de lo impor tante que es para ellos creer en si mismos. El segundo es que al- gunos directivos jévenes pierden el respeto a sus jefes, porque les parecen menos evolucionados, psicolégicamente hablando, que ellos. La necesidad de prestigio y su conducta de «ordeno y man- do» se acaban convirtiendo en objeto de burlas y de desprecio. La confianza en uno mismo es un medio muy ttil para valo- rar el impacto de nuestra conducta sobre los demas. Es mucho mas facil, y también mas doloroso, analizar nuestras interven- ciones sobre los demas en términos de cémo aumentan, o redu- cen, su confianza en sf mismos. Todas las érdenes, todas las criticas, todas las limitaciones en la toma de decisiones, to- das las manifestaciones de poder y todos los actos de secretis- mo reducen sutilmente la confianza que las personas tienen en sf mismas. El coaching, la confianza, la apertura, el respeto, los elogios sinceros, la libertad de eleccién y, por supuesto, el éxito, la aumentan. MASLOw Y EL LIDERAZGO La tercera parte de este libro trata sobre cémo liderar para obtener un rendimiento elevado, pero ahora me gustaria ilus- trar con mayor profundidad cémo podemos entender el lide- razgo a través del prisma de Maslow.MOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 143 Ademas del deseo obvio y generalizado de contar con la es- tima de los demas y de sentirse importante, hay muchas perso- nas que quieren liderar, pero que no saben por qué desean ha- cerlo. Estoy convencido de que lo que hace a un buen Ifder es més el para qué que el cdmo. Para ilustrarlo, y como las necesi- dades basicas son las primeras, si uno tiene sed y lleva a toda la familia a un arroyo, para que también puedan beber, cabria pensar que se trata de un acto totalmente benevolente. Sin em- bargo gnos hemos asegurado antes de salir de que ellos tam- bién tenian sed? ¢Somos los mas adecuados para dirigir a la familia, o quiz4 nuestro hermano pequefio conoce mejor el ca- mino? ¢Buscamos la aprobacién de nuestros padres 0 la admi- racién de nuestros hermanos pequefios? cEs posible que nuestra madre, que también conoce el ca- mino, hubiera sido una {der mejor, ya que ella toma en cuen- ta cual es el ritmo mas adecuado para los miembros mas dé- biles de la familia? gHemos consultado a nuestro sabio abuelo, que conoce las inclemencias del tiempo y las costum- bres de los animales peligrosos mejor que nadie? {Ha sido la necesidad de imponer nuestra masculinidad lo que nos ha llevado a asumir el liderazgo? ;Acaso no habria sido una bue- na oportunidad para reforzar la confianza en si mismo de nuestro hermano pequefio, si lo hubiéramos animado a asu- mir el liderazgo? ¢Lo hemos asumido nosotros porque creia- mos que éramos la persona mas adecuada para rechazar a las alimafias que pudieran aparecer, o porque queriamos hacer- nos los héroes? ¢O el oscuro secreto consiste en que queria- mos estar al principio, porque sabemos que los lobos suelen atacar a los miembros mas jovenes de la manada, que suelen ir los Gltimos? Por tanto, dar de beber al sediento puede parecer un acto totalmente benévolo, pero, en todo momento, hay siempre una combinacion de fuerzas que influyen sobre nosotros. El trayec- to podria haber aportado mas beneficios, si se hubieran tenido en cuenta otros factores. Y no hay que olvidar consultar a toda la familia antes de salir de casa, no sélo al abuelo. Quiza la op- cion ideal habria consistido en dejar que el hermano pequefio asumiera el mando y que la madre fuera justo detras, para ayu- darlo a regular el ritmo, y nosotros en medio, para responder a44 LA PRACTICA DEL COACHING los posibles ataques. Esto habria sido un bien liderazgo, gQué habria hecho usted en este caso? Prestigio y reconacimiento Sospecho que, cuando nuestra cultura estaba en el nivel de las necesidades basicas, los jueguecitos y el liderazgo inadecua- do eran mucho menos frecuentes que en la actualidad. Quere- mos que nos acepten y queremos gustar, asi que adoptamos estrategias y conductas que nos lleven a ese resultado. Por ejemplo, los lfderes que se sienten motivados por esta necesi- dad personal intentan ser amables y lo bastante humildes para gustar, pero lo bastante fuertes para asumir las responsabilida- des sobre los demas. Buscan la popularidad y, por lo tanto, no presionan. Sin embargo, hay que tener cuidado, porque mas de un lider amable ha contratado a un maton y, juntos, juegan al siniestro juego de «poli bueno, poli malo». Trabajar para un li- der verdaderamente amable es comodo, no muy complicado, bastante seguro y facilita el trabajo en equipo. Sin embargo, el éxito y el cambio pueden ser muy lentos. Parece muy cémodo, pero hay que tener cuidado cuando este lider avanza y pasa al nivel de prestigio y de reconocimien- to. Es probable que él, porque suele ser un él, empiece a mos- trarse muy asertivo y exigente, y que espere avances y resulta- dos que antes parecfan importarle poco. Comenzaré a vestirse con mas cuidado y, quiza, cambiara de coche y compraré uno de lujo. Ha iniciado un proceso que, con toda probabilidad, no hara mas que ir a peor. Habria que considerar abandonar el barco, porque incluso si antes se le vefa casi como a un igual, ya nunca més ser4 as{ y es mucho menos probable que se venga con nosotros al bar a tomar algo. Todo esto sucede indepen- dientemente de las habilidades de liderazgo adquiridas, de la inteligencia emocional y del conocimiento general; o de la ausen- cia de las tres cosas. El problema es que ninguno de nosotros nos encontramos en un unico nivel de la piramide de Maslow en un momento dado; pasamos de uno a otro en funcién de diversos factores externos e internos. La compleja mezcla de subpersonalidadesMOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO. 145 (de las que hablaremos en mayor profundidad en el capitulo 24) puede ocupar varios niveles simultaéneamente y, por lo tanto, éstos pueden entrar en conflicto entre sf. Afrontar esto ya nos resulta suficientemente complicado, pero atin lo es mas para quienes nos rodean, porque nos encuentran impredecibles. Y, para liar todavia mas las cosas, la mayorfa de todos estos pro- cesos son inconscientes y el responsable no acaba de saber ni qué hace ni por qué. Liderazgo y confianza en uno mismo La mayoria de los lideres empresariales de hoy han llegado al nivel de prestigio y reconocimiento de la piramide de Mas- low y es aqui donde pueden hacer mas dafio. Suelen mostrarse arrogantes, asertivos y dominantes, y darse importancia. Ha- ran lo que sea por un aumento salarial, aunque no lo necesiten ono lo merezcan, porque es su manera de medir y de afirmar su estatus. Sin embargo, si logran escapar de esta trampa y avanzar al siguiente nivel (la necesidad de creer en uno mismo), el lideraz- go mejora. Los lideres que aspiran a estar alli, o que ya han Ile- gado, intentarén verdaderamente hacer «do correcto», en lugar de intentar que parezca que hacen lo correcto o de hacerlo co- rrectamente. Sélo la autenticidad aporta el factor de bienestar que acompaiia a la confianza en uno mismo. Por supuesto, todo esto tiene que ver con la aparici6n de valores altruistas mas am- plios: liderar para los demds en lugar de para uno mismo. El liderazgo en manos de alguien que esté por debajo de este nivel en la escala tiene elementos egoistas, independiente- mente del resto de las habilidades con que pueda contar. Este liderazgo solo es titil para los subordinados que cuentan con las mismas aspiraciones. Y, aunque el lider que ha alcanzado Ia con- fianza en si mismo esta muy motivado, es posible que quiera darse mas importancia que el lfder que ya ha Ilegado al siguien- te nivel: la autorrealizacion. A veces se lo llama «nivel de servi- cio». En ocasiones se considera que es la respuesta a la biisque- da de significado y propésito, algo que las personas solian alcanzar mediante la religién, pero que ahora buscan en otros146 LA PRACTICA DEL COACHING lugares, incluso en el trabajo. El servicio a los demas se puede manifestar en una gran variedad de formas y es la manera uni- versal de satisfacer estas necesidades, Hacia el final de su vida, Maslow afiadié otro nivel, al que denominé6 autorrealizaci6n, pero tal y como he dicho, el desa- trollo es un viaje, no un destino. Recientemente, hay quien de- fine la autoactualizacién de una manera mas modesta y que ha- laga a los lideres empresariales, porque da a entender que ellos, y, efectivamente, muchos otros, ya estén en este nivel. No com- parto ese punto de vista. En lo que a mf respecta, para ganarse el titulo de lider, uno debe haber evolucionado mas alla del ni- vel de prestigio y reconocimiento, y mas alla del interés perso- nal. Los aspirantes a lider han de afinar sus habilidades de lide- razgo en los niveles inferiores, mientras se prepararan para el trabajo, pero deberian limitar su capacidad de ejercer control sobre los demas hasta que hayan madurado. Por supuesto, la mayorfa de los jévenes quieren demostrarse asi mismos y a los demas lo que valen en algtin momento (nivel de prestigio y reconocimiento) de su viaje evolutivo. En una cri- sis, en una guerra o en una catdstrofe, quiza se vean obligados a liderar; sin embargo, resulta interesante que las personas jéve- nes que se ven obligadas a ello suelen crecerse ante la ocasion y saltan, temporal o incluso permanentemente, a un nivel mas elevado en la escala de Maslow. En la practica, el lugar que ocu- pamos en la piramide cada vez tiene menos que ver con la edad; cada vez mas jévenes muestran indices de madurez que tras- cienden los de su edad y los de sus superiores, y esto hace que la madurez (y el respeto) en el despacho se inviertan. E] problema aparece cuando una persona mayor, por el mo- tivo que sea, llega al poder y cuenta con personas sobre quienes ejercerlo, antes de haber alcanzado el nivel necesario de con- fianza en s{ mismo. Muchos directivos se han quedado ancla- dos en el nivel de prestigio y reconocimiento durante décadas y cs posible que nunca lleguen a superarlo, Hay demasiadas per- sonas mayores inmaduras que ejercen un gran poder con el in- terés personal, la acumulacién y la posesién como objetivos principales, algo que intentan ocultar con buenas palabras, y controlan las vidas de miles de millones de personas. No hay un ejemplo mejor que las agencias de crédito hipotecario FreddieMOTIVACION Y SEGURIDAD EN UNO MISMO 17 Mac y Fannie Mac o los corredores de bolsa escurridizos, los gestores de fondos de inversién oscuros, los obsesos de los ca- pitales de riesgo y los necios de los mercados de derivados, junto alos politicos patéticos que nos han Ievado a la crisis econémi- ca mundial; sin embargo, mientras seguimos maldiciéndolos, no debemos olvidar que, si nos han llevado al matadero, ha sido porque se lo han permitido nuestra ignorancia, nuestra codicia y nuestra falta de responsabilidad personal La buena noticia es que el cambio ya esta en el aire, que la evolucién avanza a pesar de la resistencia prevista, que la res- ponsabilidad social corporativa cada vez es mAs potente, y que Ja exigencia de transparencia por parte de los consumidores y del ptiblico es cada vez mas efectiva a la hora de controlar los ex- cesos, frecuentemente gracias a Internet. Esperemos que los nuevos controles gubernamentales limiten los caprichos de los ban- queros, aunque hay que reconocer que, en el momento en que escribo estas lf{neas, no han logrado demasiado en lo que con- cierne a los salarios y a las bonificaciones que se conceden a si mismos. Es Ja necesidad de prestigio y de reconocimiento lo que los lleva a exigir esas extraordinarias sumas en salarios y bonificaciones; no necesitan el dinero. La culpa los hace donar parte del mismo a causas sociales. O, quizd, se trata mas bien de otra estrategia para recabar apoyos, un segundo mordisco a la manzana del reconocimiento. Por supuesto, las causas no- bles se benefician y eso esta bien, por lo que podria parecer que criticarlo resulta de mal gusto, pero lo cierto es que les iria muy bien tener un buen coach, desarrollarse y aprender a escuchar a los demas.