19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

The Role of Universities in the Success of
Entrepreneurial Urban Commute Services
Z. Andrew Farkas*

Introduction
Urban decentralization has been occurring in all developed nations to some extent as a result of economic forces
and government development and transportation policies. In developed capitalist nations, rising incomes and
access to the automobile have encouraged suburbanization of residence and work place. It has been well
established in the literature and reconfirmed by recent evidence from Hughes that metropolitan areas in the U.S.
have undergone decentralization of population and employment.[1] This decentralization has left large
concentrations of the poor and minorities, the "urban underclass," in locations that are less accessible to
employment opportunities, resulting in a "spatial mismatch" between housing and jobs.

In the former communist nations of Central and Eastern Europe (CEE), government policies that discourage
migration to primate cities and encourage rural economic development have also promoted decentralization.
[2,3] Over time, intraregional commuting, rather than migration, has become the more prominent labor flow.

Although there have been attempts through land­use planning in CEE to promote residential location near
employment, spatial mismatches between residence and work place remain. Housing and investments in
infrastructure have not kept pace with rural economic development efforts.[4] Economic development in rural
areas often consisted of planned, state­owned heavy industries with some housing for the labor force. Many of
these industries are now downsizing drastically, shedding employment as they are forced to compete with
western industries while losing markets in the east.[5,6] This downsizing is having a profoundly negative impact
on women, the young, and ethnic minorities in the labor force.[7]

The economic restructuring and spatial mismatch in CEE have led to long, time­consuming commutes via public
mass transit and the search for alternative commute options. Mass transit has been historically heavily
subsidized and fares have been low. At the same time limited investments in transit infrastructure have resulted
in cheap but often inconvenient services.[8] Mass transit ridership continues to decline in this group of nations,
while the automobile has gained popularity.

Public mass transit in Hungary still attracts a high mode split, but its relative share of trip­making has declined.
[9] Communist governments had restricted automobile ownership and offered mass transit at low, subsidized
fares. Since the political transition to democracy, subsidies have had to be cut, and while transit fares are still
low, they have risen at rates higher than that of motor fuel. Public policy does not restrict auto ownership to the
same extent as under Communism; thus, Hungary has a low, but rapidly growing automobile ownership rate.
Even so, there will be a serious mobility gap as the majority of the labor force must continue to use inconvenient
transit service, while others achieve automobile ownership.

Among the urban underclass in the U.S., the obstacles to mobility are similar. Previous research by this writer in
the U.S. has shown that many jobs in the suburbs are beyond the reach of the low­wage urban labor force.[10]
Such labor often cannot afford the high cost of operating automobiles and the dispersed nature of job growth
makes mass transit from inner­city neighborhoods inconvenient. Low­wage labor perceives the private
automobile as necessary to access suburban employment, and thus they aspire to automobile ownership.

In an attempt to mitigate these conditions in U.S. cities, the Federal Transit Administration (FTA) initiated the
Entre­preneurial Services Challenge Grants Program (ESP). ESP was established in 1988 to promote the

http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 1/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

development of entrepreneurial reverse commute services that utilize little or no subsidy. ESP grants were
intended as "seed money" to assist private operators, particularly small, minority and disadvantaged businesses,
with capital acquisitions, technical planning and marketing activities. ESP requires the involvement of a public
sector sponsor that would assist in the grant application process. ESP grants have supported various
organizations, such as inner­city civic groups, private sector transportation providers, and local employers and
developers.

Hypothesis, Objectives and Methodology
Adequate financial resources are thought to be critical to any small enterprise. Yet, there are also unique market,
service provision, managerial and organizational factors that are fundamental to successful entrepreneurial
reverse commute services. The objectives of this research are to identify the factors of successful reverse
commute services in the U.S., examine ways in which universities can contribute to the success of such services,
and propose a model of university support of similar services in CEE.

This researcher conducted three case studies of "successful" entrepreneurial reverse commute services that were
early recipients of ESP grants. Success was not defined in stringent financial terms because of the small number
of such commute services, their recent beginnings, and the variety of organizations and objectives. Successful
services were those that had at least one year of experience and were thriving and expanding operations.

The three cases that were selected were Accessible Services, Inc. of Philadelphia, PA; Accel Transportation of
Chicago, IL; and Central Transit System of Orlando, FL. This researcher evaluated the cases using available
documents and publications and through face­to­face interviews with the top manager of each of the three
organizations.

Case Studies
Accessible Services, Inc.: Philadelphia, Pennsylvania

Accessible Services, Inc. (ASI), a transportation brokerage, marketing, consulting, and management services
firm, operates the Job Relay System, a reverse commute service in the Philadelphia Metropolitan Area. ASI
contracts van services from various carriers to provide reverse commute service. Thus, ASI has avoided major
capital investments as a way to remain flexible in a potentially competitive environment.

The management structure of ASI consists of the president, an operations manager, and schedulers. The
president of ASI and family members have operated social service transportation in the area for many years. A
part­time sales representative markets the service to business park employers and developers. The president of
ASI is a "results­oriented" entrepreneur and has a keen appreciation of marketing and promotion and an
impatience with institutional obstacles. Because ASI is a small, close­knit family operation, there appears to be
good communication.

ASI established the Job Relay System after some developers of suburban office parks had expressed interest in
reverse commute services to their locations. ASI contacted business, government and social service
organizations and learned that such a service would be well received. ASI then contacted a professor at the
University of Pennsylvania, who assisted in obtaining one of the first ESP grants. The University also acted as
the public­sector sponsor and funding conduit for the Job Relay System. With the professor's assistance, ASI
researched the market and evaluated the feasibility of providing service.

The market research showed that several suburban areas, particularly the King of Prussia area west of
Philadelphia, were experiencing rapid growth in suburban office/business park development. These parks are in
dispersed campus­like settings, well located to expressways but not well served by the Southeastern
Pennsylvania Transit Authority (SEPTA). ASI planned to serve only those parks that could be reached within a
45­minute commute time from public housing sites in west Philadelphia. There were other private sector and
http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 2/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

inner­city groups that competed in this market and elsewhere in the metropolitan area, but it was believed that
the area could support several reverse commute services.

ASI encountered no state regulatory problems because the reverse commute service would not compete with
SEPTA routes and would not be a common carrier, but would be a brokerage service contracting with carriers.
SEPTA did have some initial objections to the service, however. State insurance regulations required carriers to
have one to two million dollars of liability insurance, a cost that ASI would face indirectly through its contracts
with carriers.

ASI found that employers would not subsidize a commute service unless employee recruitment was also
included. ASI was able to show employers that the service would reduce recruiting and other employee costs
significantly. The president of ASI met with personnel managers and heads of firms to sell the service based on
financial and tax benefits.

ASI then contacted the Urban Affairs Partnership, the civic and social service arm of the Philadelphia business
community, for assistance in developing the links to employment, training, and social services organizations that
could supply trained labor. The Urban Affairs Partnership had a program that would screen and train individuals,
as well as contract with these other organizations to match labor with appropriate jobs. In practice, the
Partnership and its subcontractor organizations could not provide a steady flow of trained recruits, which meant
that ASI could not deliver new employees to suburban employers and would not be paid for transportation
service.

ASI then developed its own network of churches, resident­management groups, and 18 to 20 other community­
based organizations to recruit and train employees. These organizations had an abundant clientele of low­wage,
unemployed people. ASI still had problems with this new network to obtain certified recruits in sufficient
quantities and in time for employers' needs, but this "hands on" approach, while requiring more time and effort,
was an improvement.

ASI contracted with hotels and industrial employers in various business parks. Developers of such parks saw the
service as a real advantage in marketing their buildings to lessees and buyers of space.

ASI keeps track of financial performance through conventional accounting methods. ASI has charged employers
$6.00 and riders $4.00 for a door­to­door round­trip with the employee contribution made through payroll
deduction. ASI has been able to earn a profit above seven riders per van and receives no subsidy except from
employers and from the initial ESP grant.

ASI's ridership is approximately 150, but it has fluctuated greatly. Many riders have dropped out of the service
because of promotion to higher paying jobs and use of automobiles, day­care problems, or incompatibility with
the work environment. ASI has to add from 15 to 30 new riders weekly to maintain a stable ridership base.

Accel Transportation, Chicago, Illinois
Accel Transportation operates reverse commute service in the Chicago Metropolitan Area. Accel is a for­profit
subsidiary of the LeClaire Courts Service Corporation (LeClaire Courts), a public housing resident management
corporation. Accel also has organizational links to the Clarence Darrow Center, another subsidiary of LeClaire
Courts, which offers job and life experience training for public housing residents.

Accel consists of the general manager, an operations manager, a mechanic, dispatchers, and drivers. The
members of the organization, while having no previous background in transportation, have experience with
business and strong links to social services. Accel's management and staff are young, enthusiastic individuals
who have "bought into the organization." They hold frequent meetings and there is an open management style.

Accel received an initial ESP grant of $90,000 for planning purposes and subsequent grants through the
Regional Transportation Authority. An FTA sponsored technical assistance program provided some short­term
http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 3/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

technical assistance to Accel during the initial stages of planning and operation.

Since there were no market research skills among the staff, Accel requested a class at Northwestern University
to conduct a market study at no cost to Accel. DuPage County, a suburban county west of Chicago, was selected
as a promising market area for reverse commute services because of the rapid economic growth that was
occurring there (Accel found later that the class' market research over­estimated the economic growth). Through
discussions with the DuPage County Chamber of Commerce it became apparent that employers had particular
problems obtaining entry­level labor.

Accel encountered no serious competition in the Chicago to DuPage County market. PACE, which is the
suburban bus system in the metropolitan area, provided very little service in the county. The county had some
small private sector fixed­route operators and illegal taxis, but it remained inaccessible to many city residents.
Other reverse commute services operated in the northern suburbs of Chicago.

Accel also did not face any serious regulatory hurdles, since it would act not as a common carrier but as a
contract carrier for employers. Insurance was a major financial obstacle, however. The state perceived Accel as a
taxi or limo service for insurance purposes and required $1 million liability coverage, costing $6,000 per van.

Accel first marketed its services to employers in all of DuPage County but has since concentrated its marketing
to specific service areas. Accel promoted its services to the private industry council and developers, at Chamber
of Commerce meetings and through membership in suburban transportation management associations. Accel's
services were not promoted to retailing firms because of that industry's generally low wages and high employee
turnover. Accel was able to convince employers that its services would reduce costs for employee recruitment
and training and relieve transportation obstacles. Contracts were established with hotels, nursing homes, a food
assembly plant, a maintenance company, and an auto repair franchise.

Accel also marketed its services to its own client base at LeClaire Courts through surveys of unemployed
residents. The response to Accel's marketing was enthusiastic, since participating residents would have
subsidized transportation to employment and access to day care programs, after­school programs, family
counseling and health services through the Darrow Center. Yet, during the first year of operation approximately
half of the riders were people who already worked in DuPage County but had inconvenient means of
transportation. Promotion of the service to the unemployed has been done through newspapers and word of
mouth.

Accel developed a relationship with the Chicago Institute for Economic Development, which would pre­screen
job seekers for employment. Accel would then provide the transportation service and design specialized
programs for employers, including government funded wage subsidies and employer tax credits, and
consultation regarding work place conflict and employee work habits.

Accel continually measures its performance in two areas: ridership and financial condition. Accel has been able
to cover its costs of operation through employer/employee fare payments, ESP grants, and grants from
foundations.

Accel has been carrying over 125 riders per day. The cost per participating employee is $4.00 per day, which is
shared equally by the employer and employee. For service beyond a 50 kilometer (30 mile) radius, fees are
negotiated with participating employers.

Central Transit System, Orlando, Florida
Central Transit System provides reverse commute service in the Orlando, Florida Metropolitan Area. Central
Transit consists of the owner, an assistant, and part­time drivers. Communication is facilitated by the firm's
small size and informal management style. Central Transit has leased its vehicles from suppliers, developed
personnel policies, and instituted programs on training, safety, and drug testing. Willingness to take risks,
enthusiasm and desire for results characterize the owner's entrepreneurship. The owner of Central Transit, a
http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 4/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

Vietnamese woman, had no prior experience in transportation. She did have a previous business, which was
listed in the local telephone company directory under "vanpools" by mistake. Employers called and expressed
interest in an employee shuttle service. Because of this apparent demand for commute service and the lack of
success in the previous business, the owner began to research the market potential.

Central Transit researched the Orlando market through a review of various sources of demographic data and the
newspaper employment advertisements,mapped the low­income neighborhoods in the city, targeted those
neighborhoods that were not extensively served by mass transit, and targeted the lodging industry serving the
various theme parks south of Orlando. State economic and insurance regulatory provisions were not major
barriers to entry.

Central Transit contacted the various job placement agencies in the area as well as the local private industry
council, but found these organizations to be uncooperative and "too bureaucratic," essentially unwilling to work
with a "middleman" between themselves and employers. Central Transit submitted a proposal to FTA for an ESP
grant through Tri­County Transit, the public transit system in the Orlando area, and contacted various
neighborhood organizations to market services to the labor force. Through these organizations fliers were
distributed which listed available jobs and Central Transit's phone number. Job seekers would contact Central
Transit and would be screened over the telephone.

Central Transit then contacted employers to set up meetings at which the service product was described. Central
Transit dealt only with those employers paying at least $5.00 an hour. The first contract for service was
established with the Marriott Hotel. Marriott agreed to pay $5.50 per employee per round­trip, while each
employee paid $4.00 round­trip. Round­trip distance is approximately 100 kilometers (60 mi.). Other hotels
have since established contracts for service.

Central Transit has concluded that matching low­wage labor to employers has been too burdensome because of
the high turnover in jobs and ridership. Targeting low­income areas of the city for labor has not worked well,
since many single parents on welfare do not work long­term for $5.00 an hour.

As a result of the high rider turnover, Central Transit has made an arrangement with Tri­County Transit to
operate a fixed route service that would be supported by employers, government, and riders. State and federal
programs for transporting disadvantaged persons would provide funding toward this service.

Analysis of Cases
All three reverse commute services are characterized by lean management structures directly involved in
marketing and operations. They have as their top managers individuals who are self­confident, results­ and
marketing­oriented. The managers did not have sophisticated market research skills. Market research consisted
of casual analysis by the owner or modest analysis by university personnel.

Management strategies heavily emphasize promotion to potential clients, minimal capital investments and
maximum flexibility. According to management at all three, communication is frequent and unencumbered,
because of small organizational size and informal management style. The managers monitor financial
performance and ridership, information which influences the marketing to employers and riders.

All of the commute services have established contracts with major employers not only for employee
transportation but for recruiting employees. As a result, they have had to form relationships with social service,
employment, training, and recruitment organizations (government and non­profit). Two of the commute services
encountered reluctance among some employers to hire minorities. Yet, inner­city minorities have been hired,
particularly for those occupations that have historically been held by minorities.

The commute services have dealt primarily with manufacturing, distribution, some service, and lodging firms,
avoiding retail firms and restaurants because of the low wages and high turnover among employees. Employers

http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 5/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

have subsidized employee trips, when shown that labor access, recruitment, advertising, and training costs and
tax savings can result.

Two of the commute services have had difficulty establishing links to employment, training, and recruitment
organizations. Matching employment opportunities with available labor in sufficient quantities to maintain
ridership has been difficult. The organization with historic ties to social service, employment, and training
organizations has had more success.

Turnover among low­wage, entry­level workers has been a major problem for the commute services. Many
employees stop using a service because of promotions with higher wages and use of automobiles, insufficient
financial incentive to work long­term, or incompatibility with the work environment.

The two commute services without previous transportation experience learned to operate through "trial and
error" and expressed a desire for a long­term training program. In their opinion short­term technical assistance
was not sufficient.

Conclusions
Among small entrepreneurial reverse commute services it appears that the factors of success include: a lean
management structure with dynamic entrepreneurship and communication; strategies emphasizing financial
flexibility and marketing (market research to identify promising market niches and promotion that emphasizes
cost savings to employers); establishment of contracts with employers for subsidized transportation and labor
supply; close relationships with employment, training, and recruitment organizations; and monitoring of
performance. Universities contributed to the success of these commute services as conduits for financial
assistance from the federal government and as modest sources of market research information.

To avoid the problems encountered by the cases and contribute to the success of other commute services,
additional market research information and training and long­term technical assistance are needed. Since
commute service entrepreneurs have generally small operations with few resources and often with little
experience in transportation, government and university partnerships should make information and training
available to all entrepreneurs through out­reach and technical assistance programs.

Universities will need to organize programs that have an interdisciplinary approach to assisting commute service
entrepreneurs. Transportation programs at universities typically are either in business or engineering schools.
Because of the unique problems of researching markets and planning and operating commute services, an
interdisciplinary approach involving marketing, management, geography, urban and transportation planning is
required.

Within the past few years, some universities have formed consortia to participate in the University
Transportation Centers Program of the U.S. Department of Transportation. These consortia have begun to create
interdisciplinary academic programs of transportation education, research, and technical assistance. This
Transportation Centers Program may serve as a model that universities in CEE could follow to provide technical
assistance to urban commute and other transportation entrepreneurs.

References
[1] Hughes, M. A., The New Metropolitan Reality: Where the Rubber Meets the Road in Antipoverty Policy
(Washington, D.C.: The Urban Institute), December 1992.

[2] Hoffman, G. W., "The Transformation of the Urban Landscape in Southeastern Europe," World Patterns of
Modern Urban Change, (ed.) M. P. Conzen (Chicago: The University of Chicago), 1986, pp. 129­152.

[3] Berry, B. J. L., Comparative Urbanization (New York: St. Martins Press), 1981.

http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 6/7
19/10/2016 The Role of Universities in the Success of Entrepreneurial Urban Commute Services

[4] Brun, S. D. and Williams, J. F., Cities of the World: World Regional Urban Development. (New York: Harper
and Row Publishers), 1983.

[5] Hars, A., Kovari, G., Nagy, G., "Hungary Faces Unemployment," International Labour Review Vol. 130,
1991, pp. 165­175.

[6] Kapl, M., Sojka, M., Tepper, T., "Unemployment and Market­Oriented Reform in Czechoslovakia,"
International Labour Review Vol. 130, 1991, pp. 199­210.

[7] Sziraczki, G. and Windell, J., "Impact of Employment Restructuring on Disadvantaged Groups in Hungary
and Bulgaria," International Labour Review Vol. 131, 1992, pp. 465­491.

[8] Pucher, J., "Capitalism, Socialism, and Urban Transport," Journal of the American Planning Association
Summer 1990, pp. 278­296.

[9] Pucher, J., "The Transport Revolution in Central Europe," Transportation Quarterly, January 1993, pp. 97­
113.

[10] Farkas, Z. A., Odumnbaku, A., and Ayele, M., Low­Wage Labor and Access to Suburban Jobs
(Washington, DC: Urban Mass Transportation Administration), January 1990.

* Andrew Farkas, Associate Professor, Morgan State University, Baltimore, MD

http://www.friends­partners.org/newfriends/audem/audem93/farkas.html 7/7