Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Dim Culturale Hofstede PDF

    Uploaded by

    Chelu Andreea
    18 views5 pages

    Original Title

    Dim culturale hofstede.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    18 views5 pages

    Dim Culturale Hofstede PDF

    Uploaded by

    Chelu Andreea

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 5
    Dimensiunile cultural manageriale formulate de Hofstede Dimensiunea \ ‘ 1 Taaieaten ‘othe 1 1 1 1 1 DIMENSI- 1 UNI 1 1 1 1 1 ' renee ope 1 ‘crm i tempat 1 1 1 < Sa Dimensiunea individualism/colectivism se referd la raporturile } individului cu celelalte fiinge umane. Anumite societiti apreciaza ! individualismul ca pozitiv, altele cu retinere si chiar dezaprobare. Intr-o ! Societate in care predomind individualismul, legiturile dintre membrii sai! Sunt reduse. Se consider normal ca fiecare si-si urmareasci in special ! Propriile interese, indivizilor acordindu-li-se o mare libertate de alegere a | irectilor de actiune si activittilor. in societayile in care primeazi | valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreazi intre ei, luind in | considerare, freevent, decizile, acfiunile si interesele celorlalfi sau ale ! ‘grupului din care fac parte. 1 Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor | individualism/colectivism prezinti implicayii_majore. in yarile unde | colectivismul predomind, indivizit tind s& interpreteze si si ia in | considerare activitatea organizafiei unde lucreazi, dintr-o perspectiva | morali, manifestindu-se cu evidenti incredere si loialitate fayi de | aceasta, Se dezvolti o pronunfatd relatic de responsabilitate intre | componentii organizajiei si patronul stu. Salariaii tind si considere 1 ‘organizatia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar esecurile acesteia | sunt resimfite ca esecuti personale. Concluzionand, in farile in care | predomina colectivismul este mai uyor de realizat la nivel de organizatie 1 ‘un management functional, intrucét atagamentul, loialitat 27 putere responsabilitateasalriafior vizavi de onganizatie fac eficace exercitaredy functilor managementului - in special, motivarea, coordonarea $i, int-0 misurd apreciabild organizarea, favorizind o abordare de tip partcipativ. La nivel social, spiritul inteprenorial si cel inovational sunt asi adeseay ‘mai putin intense. Sistemele social-umane prezinta nu rarcori o birocratic mai putemicd, rod si al unei inertt organizationale superioare, ceea ce impieteaza asupra performantelor organizatilor. in tarle unde predomi individualismul, salariai abordeazi, de regu, relaiile cu organizatia lor dintr-o perspectiva individualist, bazati pe calcul. Atagamentul fata de forganizatc este redus, depinzind de masura in care individul simte c& este in interesul propriu. Gradul de implicare a indivizlor in satisfacerea necestatlor organizatilor din care fac parte este mic, acestia situénd, de regula, pe primul plan, satisfacerea inteeselor personale. Prin prisma, lementelor punctate se poate afirma ca in jénile in care predomina individualismol reaizarea unui management efisce este anevoioas ur resurse suplimentare trebuie alocate, in speci pen mois oedema peso In pis, somal modem de organizare, bazate pe abordari de tip participativ se implementeaz3, ‘mai dificil si'au efecte pozitive freevent mai reduse. La nivel social, spiritul de intreprinzStor si inovational se manifesta, de reguld mai intens, in special, in prima faz a dezvoltiit economice de tip capital Dimensiunea privind distanfa (gradul de apropiere) a puterii este’ asociatd cu mijloacele pe care societatea le foloseste in relatiile cu! oamenii, care sunt inegali. Prin nastere, oamenii sunt diferiti si isi! exploateazi in masura diferita calititile mentale si fizice. in anumite! societati, inegalitatile individuale se amplified, astfel cA, in timp, duc la! diferente mari in bogatie si putere, diferente care sunt institutionalizate de! ‘societate. Ca urmare, mostenirea si posedarea bogifici si puterii nu se! mai justificd pe baza calititilor fizice si intelectuale. Aceste inegalitati! Sunt atribuite originii si rudeniei. Realizarea personali nu mai este of ccerin{& necesara si suficienté pentru distribuirea puterii si bogitiei si al ‘bjinerii acestora. Urmarea consti in faptul cd societatile stabilesceriterii! diferite de alocare a resurselor si c4, in consecintd, inegalitatile dintre! ‘membrii societatii se amplificd. Societatea care incearcd si reduca cit! ‘mai mult inegalitajile in putere, bogatie si informatii, este considerata cal posedind o cultura cu distanta puterii redusé. in schimb, o alta socictate! ce institufionalizeazi diferentele in bogatie si putere ca justficate si care! ru incearc’ s& le diminueze, este considerati ca avind o cultutd cu ol distangi a puterii mare. 1 Elementele de distanta sau apropicre a puterii se manifesta i lal nivelul organizatilor. Ele au in vedere gradul de centralizare a autorititii,! coordonirii si luirii decizilor, intensitatea telatiilor ce se manifesta int centralizarea deciziilor si managementul autocratic isi are sorgintea in! programarea mentali a membrilor societiti. Spre exemplu, int 28 1 organizaile unde cadrele de conducere superioare mentin un grad idiot y 1 de puter, subordonafi tnd si accenusze dependena lor fal de acestea 1 in contrast, in socieitile cu grad redus de distanta.puteri, manager din 1 organiza promoveara 0 reducere 2 distanfet ierarhice fa dey { subordonati iar acesta prefer si partcipe la adoptarea deizilor ee ley 1 afecteaziperformangele munci i 1 in plan managerial aceasta dimensiune se reflect in diferente | aprcibile in ceca ce pivesteexercitareafunctilor de motivare = mai {ales Intra sa material - gi de organizare. Mai concre, principalee | aspecte manageriale unde se iregisteazi deoscbiri major, in functie dey 1 distanga mare sau-mick fal de putere, sunt: gradul de 1 centraligaeldescetralizare (indeoscbi in organizagile de dimensiuniy {nat erterile de repartizare a venituilor objinute de organizati,tipul { de management predominant (democratic sau autocratic), eritenile 1 decizioale de motivare a personalului, mirimea distant ierarhice in { cadrul sistemului de management, intensitatea si modul de folosire rmetodeidelegi, gradul de impliare a executanior si managerilor de 1 la egsloanele organizatorce infrioare in exercitarea_proceselor \ managerial strategie gi tactice faptul urge int 5 eviasca | tata impacurge ino singurd dai, Eis un ent an prezent un vitor, ar socetatea se ocupl in mad die de ficaredintrel aceste peroade, Trdim int-o lume in care vitorul este necunoscu, sil incertae exe social ev coniiaententei unane. in antl Sci sonic in genea dette menbr)acesora. el erties fae pare din Vid putin ose resize. peta a of influena (viiunea fatalist). Alte socitti inetd componentii sii sil lupte si infueneze sau si contoleze vitor. © socitate ce inva rmembaii ti si accept rise, si fie tleran, si accepte comport Sire cpp peste 9 coma cn vidual ea Vit, fae pare din aera el Celor puto in cea epee acceplarea bu, asurindi sci man un gad maria de che net Cat Ir se tee pl io pi pos, mtn an ga ‘cat increarea de a reali previ, antici in cadrul sau sth 0 infolerana fh de nepreviibil sau faa de eomportarentul sit copimiile ce deviazi de la normele socicti a ‘Pe planurile organizirii sim: i eat’ ii management, evra udi fluenjeaz misura in care organizatia incearc’ si satay necesitatea de a structura activititile sale. In societitile eu o putemi 5 ° ag ‘iscului, stabilirea de reguli si reglementiri ale muncii st ‘exemple ale modalititilor prin care organizatiil ra ' ' 1 1 ' ' 1 1 ' i 1 1 acceptare a risculu. Dac socetate incité: mem 1 jetatea inctd memibrii si si lupte pentrut 1 1 1 1 1 ' 1 1 1 ' 1 ropun si Tupte cup 2» incerttudinea, iar managementul tinde si fie orientat spre planificarea si soljonrea de sarin centat in mod esenialpe buna desire at ‘muneii la nivelul postului. in schimb, cand gradul de evitare a! incertitudinii este redus, se pune mai pujin accent pe_planificare,t organzas, convo, slariai find Incurj ait sau char diet sit acceptc ambiguitatea z inp ager cst Simensne fz, n ges concep sixes infil depreviziune, organiza i cont In soe $i orgniatile mirosocinle, in cae se pune accent pe evara \erttudini, se acordi o atenjic major& proiectari si operationalizarii det previziuni. Aceasta se reflecti in frecventa si importanta acordatit elaborariistrateilor si poliicilor, in programarea. riguroasi a obiectivelor 5 sarciilor, nu rareoi, pind la nivelul locurilor de muncd.1 Organizatea exe percept ca un ansablu de proces aberioase,adeseat eu un pronunjat caracter formalizat, concretizindu-se in deserieri det pposturi detaiate si riguroase, In acest context, functia de control estet exerctath intens, adesea cu pulemice tente ierarhice, asociindu-i-set telativfrecvent stluri manageriale concomitent prospective si autoritare. Cea de a patra dimensiune se referi la raporturile masculinitate), feminitae, avindu-se in vedere misurarea divziunil rlurlor intre sexe. Divina social olor et mai mt sau mal pati arbitra varind ine difeite soci in ite foarte lars. Soceile pot fi} clasifeate fn fine de Intinaia Tor dea miimira sau. maximizay diviiuna soca i pe bd des ale roi ce evn membrr sin dous ciegoi: masculine si finn, Socictiile de tip masclin ind st und aceent pe valor cum ar fi subordonare, objnerea de ban i indierena fa dali. fo societate de tp masculn, este consiert ca erou aceapersand cre este un performer sa realizar lin de succes un “superman”. In socitjile feminine, valle dominant, att poota batbaj, dt si pent fem, se rele ln cooperarea Inte oben conservarca mediuli, mportana clit vii tere cd ceca oo cog mie repezint frumosul. Ceiorpsi,umilij, benefciazs de aveptaen si aprobareaopinei publie, pe cindindivzi eu reusite deosebite sunt adeseasuspecaji din punct de vedere morals material in plan managerial, predominanja dimensiunit de masculintate sau! femintate se reflects in imprimareaanumitorcaactersie constructive fumctionale proceselor si relailor managerial ale tespetivele' organizatii. Accasti dimensiune afecteaz, in special, modul de exercitare! a previzuni, ante i organizii Astfel, in cazul preponderenjei masculinitifii, managerii tind si! Promoveze cu prioritate strategii si politci ofensive, agresive chiar,! focalizate asupra exploatirii oportunititilor oferite de mediul ambiant.! Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se! 30 Di terme \ find moderate, realizeazi, pe baza abordirii,“cutremur”. Se urmireste imprimarea unui inamism’ accentuat organizatiei. In proiectarea si operajionalizarea y sistemului organizatoric se acorda o atenie apreciabilé diviziunii munci si rolurilor, personalul de sex masculin find net avantajat in raport cu cel de sex feminin, Antrenarea componen{ilor organizafici se efectueazd apelind mai ales Ia motivafile materiale, diferentite substantial in funotie de post, pregatre, sex si vechime, Exercitarea control este centratt pe realizarea sarcnilor find, nw rareori, formalizaté sau chiar, rigid. Ca urmare, abordarea managerialé tinde si fie autoritara, iar subordonareaierarhica si rolu! managerilor, preponderente {in organizagiile in care predomini feminitatea, se utilizeaza audesea strategii centate pe firma, mai putin ofensive si implementate in Viziunea “step by step", treptat, ceea ce se reflect intr-un dinamism echilibrat. Conceperea si realizarea antrendrii se bazeazii pe o echilibrare 4 motivafilor materiale si morale lar tratarea personalulu, diseriminarea dlupa anumitecriteri, inclusiv sex, este redusf. Se realizeaza freevent un echilibra relaiv intre ierarhie si cooperate, problemele climatului de ‘munca gi culturé organizationale sunt considerate majore. in consecinta, ‘managementul este de tip democratic, rolul si comportarea managerilor 1 I 1 Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurtlung, a fost,

    You might also like