Strateško

planiranje u
ustanovama
kulture
Kratak vodič

33
PROJEKAT
Impressum O projektu
Tekst i dizajn:
Prateći Strategiju razvoja kulture grada Novog Sada 2016-2026,
Doc. dr Višnja Kisić

“Projekat 33 – Jačanje kapaciteta ustanova kulture u Novom Sadu za

Doc. dr Goran Tomka

strateško planiranje”, koji se sprovodi od oktobra 2018. do avgusta

Naručilac projekta:
2019. od straen Unesko katedre za kulturnu politiku i menadžemnt
Fondacija 2021 Evropska prestonica kulture
Univerziteta umetnosti u Beogradu, ima za cilj da pruži profesionalnu

Projekat realizuje:
edukaciju i podršku zaposlenima u ustanovama kulture u Novom
Univerzitet umetnosti u Beogradu
Sadu za kolaborativnu izradu strateških planova svojih ustanova.
UNESKO katedra za kulturnu politiku i menadžment
Program obuhvata 33 ustanove kulture na teritoriji Novog Sada, i
predstavlja kombinaciju edukativnih i mentorskih sadržaja. U prvoj
Projekat podržali:

Gradska uprava za kulturu Grada Novog Sada

fazi, po dvoje zaposlenih iz svake od ustanova kulture pohađaju
Pokrajinski sekretarijat za kulturu i javno informisanje i odnose s verskim osam edukativnih jednodnevnih seminara, predavanja i vežbi. U
zajednicama, AP Vojvodina

drugoj fazi, zaposleni u saradnji sa kolektivom u svojim ustanovama

Novi Sad
rade na dubinskoj strateškoj analizi i pripremi za strateško
Januar 2019.
 planiranje. U trećoj fazi, zaposleni izrađuju finalne strateške planove
svojih ustanova uz mentorsku podršku i konsultacije.

2
33
PROJEKAT
Uvod
Strateško planiranje kao upravljačka praksa nastalo je daleko od polja Na narednim stranama, predstavljen je niz metoda, alata, primera i
kulture i umetnosti. Kada su pedesetih i šezdsetih godina XX veka saveta za sprovođenje strateških analiza i izradu strateških planova
fondacije i filantropi koji su podržavali umetnost i kulturu širom SAD ustanova kulture. Većina prezentovanih sadržaja, ponuđena je i u
počele da zahtevaju od svojih aplikanata i podržanih organizacija da toku predavanja i radionica u toku projekta 33 od strane gostujućih
svoje zahteve obrazlažu u projektnoj formi i izrađuju strateške predavača i njihovi doprinosi će biti naznačeni u publikaciji. Utoliko,
planove, hostilnost prema novoj logici “menadžerijalizacije” je bila ova publikacije je plod zajedničkog rada većeg broja ljudi.
istovremena. Ta odbojnost širila se zajedno sa širenjem zahteva za
izradom strateških planova koji je danas, iako neretko omražen,
postao standardni deo rada kulturnih organizacija i ustanova širom
sveta.

Međutim, u vremenima kontinuirane krize i neizvesnosti, u

vremenima u kojima je autonomija ustanova kulture u mnogome
narušena različitim zahtevima tražišta, masovne publike i političkih
struktura vlasti, strateško planiranje se može razumeti i kao važno
oruđe u borbi za autonomiju, održivost i profesionalnost.Preduslov
za takvo razumevanje je da izrada strateškog plana bude prilagođena
realnim i aktuelnim potrebama same ustanove i njenih publika.

Ovaj kratak vodič polazi upravo od takve pretpostavke: da je

strateško planiranje proces kroz koji zaposleni i saradnici ustanova
kulture i njihovi saradnici i korisnici upoznaju ustanovu i njeno
okruženje i sagledavaju različite moguće pravce daljeg delovanja koji
će ustanovi doneti nove prilike i novu snagu za ostvarenje svoje
misije.

3
Dobre prakse strateškog planiranja
Usmerenost na proces
Dobar strateški plan nikada nije sam sebi cilj. Ukoliko plan nije
posledica dugotrajnog, participativnog i analitičkog procesa, šanse
za njegovo ostvarenje su veoma male, a šanse da on doprinese
stvarnom boljitku ustanove i njenog okruženja su još manje.
Utemeljenost
Strateškom planu prethodi temeljno istraživanje, prikupljanje
podataka i upoznavanje sa svim aspektima funkcionisanja ustanove.
Dobri planovi su utemeljeni u dubokom poznavanju i promišljanju
same ustanove, njenog istorijskog razvoja, njenih zaposlenih,
korisnika i saradnika.
Odgovornost
Strateško planiranje je i način temeljnog upoznavanja ustanove sa
svojim okruženjem, i sa političkim, ekonomskim, socijalnim i drugim
izazovima društva u kome deluje.Ono pretpostavlja mandat
ustanove da u okviru svojih znanja, formi delovanja i kapaciteta
razmišlja o svojoj relevantnosti i odgovornosti u društvu.
Izvodljivost
Planiranje se temelji na aktuelnim resursima, mogućnostima,
aspiracijama i prilikama koje ustanova poseduje, ali i na izazovima,
problemima i preprekama sa kojima se ustanova suočava.Plan koji ne
uzima u obzir i želje i ograničenja, već je spisak želja ili uopštenih
izjava, neće biti uspešno ostvaren.
4
Motivisanost
Plan nije samo birokratski dokument namenjen uskom krugu
rukovodioca ustanove. Dobar strateški plan obraća se zaposlenima,
saradnicima, novinarima, publici i teži da sa njima podeli i viziju i
pasiju i značaj postojanja i delovanja ustanove.
Participativanost
Dobar proces izrade strateškog plana stvara koheziju unutar
ustanove, ali i otvara prilike za ostvarivanje novih saradnji i veza sa
okruženjem.Zbog toga je od ključnog značaja da u procesu analize i
planiranja učestvuju ne samo svi zaposleni ustanove, već i njeni
ključni partneri i korisnici. Bez različitih glasova iz okruženja, postoji
velika opasnost da strateški plan postakne osećaj izolovanosti i
samodovoljnosti.
Adaptibilanost
Plan je ništa, planiranje je sve - ponavljaju zagovornici strateškog
planiranja. Svaki plan je podložan promeni, a izvesna doza
fleksibilnosti unutar samog plana je poželjna kako bi plan ostao
relevantan i usled stalnih promena u okruženju ili unutar same
ustanove.
 Analiza

5
Kakvo je vaše okruženje?
Strateškom analizom, između ostalog, treba pozicionirati i analizirati
ustanovu u odnosu na trenutni kontekst i okruženje, kako bi se
sagledali raznoliki faktori koji direktno ili indirektno mogu uticati na
delovanje ustanove kulture.

Jedan od alata za analizu okruženja je PEST analiza, kroz koju se

posmatraju ključni faktori i okolnosti u četiri domena - politici i
zakonodavstvu; ekonomiji; socio-kulturnim kretanjima; i
inovacijama, tehonologijama i IT - i načini na koje ti faktori imaju ili
mogu imati uticaj na ustanovu.

U zavisnosti od tipa organizacije, mogu se dodati i drugi domeni -

ekologija i geografske specifičnosti; savremeni trendovi u specifičnoj
umetničkoj ili kulturnoj oblasti; turizmu, itd.U tabeli ispod prikazani
su različiti aspekti koje treba uzeti u obzir pri analizi svakog od
domena.

U sakupljanju podataka za analizu okruženja koristite ne samo

mišljenja i stavove zaopslenih, već i istraživanja, strategije za različite
oblasti javnih politika, fokus grupe i razgovore sa saradnicima,
medijima, donatorima i publikom.

6
 Alat: PEST analiza

Politička stabilnost-nestabilnost

Politički prioriteti u vezi kulture, kreativnih industrija, turizma, obrazovanja

Političke/zakonske okolnosti i
Uticaj vladinih i partijskih politika na kulturu

faktori
Zakoni u oblasti kulture, zapošljavanja, javnih nabavki i srodnih pitanja

Tokovi međunarodne diplomatije i saradnje

Ekonomski trendovi i kretanje ključnih ekonomskih pokazatelja

Ključna ulaganja u kulturu

Ekonomske okolnosti i faktori Donatorske politike - trendovi ulaganja u kulturu od strane inostranih i domaćih donatora

Trendovi sponzorstava i korporativne društvene odgovornosti

Raspoloživi prihodi domaćinstva i potrošnja na kulturu i zabavu

Demografska struktura stanovništva i specifičnosti lokalne populacije

Socijalna pokretljivost i (ne)jednakost

Sociokulturne okolnosti i faktori

Promene načina života i kulturne participacije

Kulturne navike i potrebe stanovnika

Razvoj novih tehnologija koje utiču na umetničko-kulturno stvaralaštvo i kulturnu participaciju

Trendovi digitalizacije, pristupa informacijama i autorskih i srodnih prava od umetničkog stvaralaštva

Tehnološki faktori
Informacione i komunikacione tehnologije

Kretanja u domenu novih, digitalnih medija i društvenih mreža

7
Kako je pozicionirana
vaša ustanova?
Analiza pozicije locira organizaciju u okruženju i pojašnjava njenu muzeja u istom gradu često apliciraju kod istog osnivača za sredstva i
interakciju sa okruženjem, kako bi se kroz strateško planiranje obraćaju se sličnoj publici), ali čine i potencijalnu osnovu za saradnje i
organizacija bolje pozicionirala u određenom domenu, ili pak repozicioniranje (kroz kolektivne strategije koje podrazumevaju
repozicionirala u skladu sa internim kapacitetima i zahtevima zajedničko istupanje pred donosiocima odluka, publikom, inostranim
okruženja. Analiza pozicije je važna jer prepoznaje organizaciju kao parterima). Analiza pozicije pomaže da razumemo moguću
činioca u kompleksnoj ekologiji aktera, sprečava njenu konkurenciju, kao i moguće sinergije i saradnje sa istorodnim ili
samodovoljnost i stavlja je u odnos sa društvom. O poziciji može da organizacijama iz drugih sektora i oblasti kako bi se ojačala ili
se razmišlja kao mestu u određenoj oblasti delovanja, polju kulturne promenila pozicija i uloga organizacije u društvu. Strateški
produkcije i/ili tržišnoj niši, u određenom geografskom podneblju. postavljena pozicija u odnosu na okruženje je ona koja omogućava da
Pretpostavka je da u okviru određene niše, oblasti produkcije i organizacija bude živa, relevantna i održiva, u ekonomskom,
geografske oblasti postoje i druge organizacije, ustanove, kompanije, kulturnom i društvenom smislu.
udruženja ili pojedinci koji na neki način deluju u istoj niši, i u odnosu
na koje vaša ustanova treba da gradi svoje specifičnosti i
jedinstvenosti. Npr. pozorište na periferiji grada, alternativnog tipa,
pozicioniraće se programom i vrednostima koje promoviše na
drugačiji način od mainstream pozorišta u centru grada iako deluju
na istoj pozorišnoj sceni jednog grada. Akteri u istoj niši čine
potencijalnu konkurenciju koja slabi vašu poziciju (dva pozorišta ili

8
Alat: Analiza kulturnog polja
Jedan od pristupa za analizu pozicije vaše ustanove, jeste
Izvođačke umetnosti Edukacija Izdavaštvo Festivali Drugo
pristup analizi kulturnih polja. Pretpostavka je da svaka
Gradsko zelenilo Provicia di European Primary school
organizacija funkcioniše unutar jednog ili više polja koja su Pozorište mladih (Youth Perugia Affaires Jovan Popović
theatre), Deputacion de Fund Music school
određena geografskim i tematskim atributima.Za analizu se SNP Granada Gavrilo Princip
Studio M Province of Youth Theatre,
koristi trodimenzionalna tabela u kojoj kolone predstavljaju
Javne Matica srpska Gallery Preveza NS
teme ili oblasti delovanja, redovi predstavljaju vrstu aktera, dok ustanove Belgrade Philharmonic Gymnasium Veljko Academy of
City of Sombor
 Petrović (Sombor) Arts Novi Sad
različiti fontovi predstavljaju geografsko područje.U svaku Music Youth of Novi Sad Gymnasium
Cultural center NS Isidora Sekulić NS
ćeliju se upisuju viđeniji akteri u datom polju.Nakon Gymnasium
popunjavanja tabele, ono što postaje vidljivo je u kom polju (od Sremski Karlovci

onih u kojima ustanova funkcioniše) postoji veće ili manje RFM (Youth development RFM RFM Balkan idea
fund) TAMAT (Perugia) Creative АКО
zasićenje, odnosno veći ili manji broj aktera. Polja sa manjim kuda.org ANCE (Athens) workshop (Alternative
brojem aktera su potencijalno polja ka kojima ustanova može Radovi u toku SOB Art clinics Novi Bunker cultural
ARCS Sad Publishing organization)
da se kreće tako što će pojačati svoju delatnost i zadovoljiti NVO La societa delo CK13 house Edicija
spetacolo (Asisi) Jugoslavija
neke potrebe publike koje nisu zadovoljene (ukoliko u nekom Drugo more
polju postoje samo komercijalni akteri, ulazak neke ustanove (Rijeka)
DPU
koja će ponuditi dostupnije sadržaje ili usluge može biti dobra (Ljubljana)

prilika).Takođe, ova analiza nudi i smernice za moguća Publishing

MFAM (Museum of company Nova
partnerstva (ukoliko recimo postoje samo privredne forgotten arts) Misao
organizacije u nekom polju, onda one mogu biti potencijalni Privreda EXIT festival
Club “Zeleno zvono” -
partneri jer poseduju znanje iz tog polja). Zrenjanin

Eksperti

MTS Radio 021 RTV NS

RTV
Mediji Radio 021
Radio 202

Lokalne; Nacionalne, Međunarodne

Kulturno polje SKCNS iz 2011.
9
Kako je izgledao razvoj 

vaše ustanove?
Stratešku analizu ustanove najčešće započinjemo pogledom u
istorijski razvoj ustanove. Genaološka analiza, ili analiza životnog
ciklusa ustanove posmatra njen razvoj kroz formiranje,
unapređivanje, stagnaciju i-li gašenje ključnih oblasti delovanja,
praksi, resursa i programa, sve vreme imajući u vidu kako su istorijske
okolnosti u okruženju uticale na razvoj ustanove. Ova analiza
razlikuje se od narativnog istorijata ustanove, u tome što
funkcionalno posmatra i analizira prelomne događaje i prakse,
inovacije, iskorake, strukturna i sistemska rešenja, ili pak stagnacije,
nepopularne ili problematične odluke - kako bi kroz istorijski tok
razumeli obrasci delovanja kroz vreme, koji utiču na današnju
poziciju, reputaciju i potencijale ustanove.
Informacije za ovu analizu dobijaju se iz pregleda arhivske građe
ustanove, istorijata, i intervjua sa zaposlenima i bivšim
zaposlenima.Osim sistematizacije informacija u vidu ključnih faza
razvoja, životni ciklus se prikazuje i šematski. Kljulnim događajima i
razvojima se dodeljuju vrednosti na skali, i postavljaju kroz
vremensku osu od osnivanja do danas (pogledajte primer na str.
8).Kako bi se razvoj ustanove posmatrao sistemski, jedna od korisnih
podela istorijskog delovanja posmatra istorijski razvoj kroz četiri
prizme:
1. Produkciju - u okviru koje se prate ključni događaji, promene i
postignuća u stvaranju kulturnih sadržaja: predstava, kulturnih
programa, izložbi, literalnih programa, edukacija, gostovanja,
muzičkih, pozorišnih i umetničlkih produkcija, konzervacijskih i
restauratorskih projekata, itd.
2. Administraciju - u okviru koje se prati razvoj i stabilnost pravnih,
finansijskih i drugih poslovnih procedura i pravilnika; uvođenje i
praćenje standarda za kolekcioniranje i dokumentovanje zbirki u
slučaju muzejskih, bibliotečkih i arhivskih ustanova;
dokumentovanje, arhiviranje i čuvanje institucionalnog sećanja;
obnavljanje i restruktuiranje radnih prostora, itd.
3. Preduzimljivost - u okviru koje se prate prelomni događaji i odluke
koje pokazuju visok nivo inovativnosti, vizionarstva, neuobičajenih
saradnji, eksperimenata u umetničkim formama, nove strateške
vidove finansiranja, neočekivana korišćenja novih prostora, izlazak
na nova tržišta i međunarodne saradnje.
4. Integraciju - u okviru koje se prati razvoj i integracija kadrovskih
resursa; saradnja i komunikac ija u okviru kolektiva; stručna
usavršavanja; prakse za “team building”; prakse zajedničkih
putovanja, proslava, godišnjica, zahvalnica i nagrada u okviru
kolektiva; podrške i zalaganja kolektiva za sindikalna i druga važna
pitanja koja se tiču zaposlenih i saradnika, kao i važna istupanja u
javnosti u odbranu profesije i integriteta.

10
Slučaj: Muzej primenjene 

umetnosti
Razvoj Muzeja primenjene umetnosti u Beogradu od njegovog
nastanka pedesetih do trenutka analize 2010. možemo pratiti kroz
četiri ključne faze. U prvoj fazi, fazi ustanovljavanja, koja traje tokom
pedesetih i šezdesetih formiraju se zbirke, organizacijona struktura i
stručni kapaciteti, postavljaju muezološki standardi i fokusira se na
pragled razvoja primenjene umetnosti kroz istorijsko stilsku prizmu.
Stoga, ključni razvoj odvija se na polju administrativnog utemeljenja i
produkcije.
Novo buđenje i reaktuelizacija dešava se nakon dvehiljaditih, kroz
adaptaciju zgrade, stalnu postavku, oživljavanje časopisa i drugih
manifestacija, kao i reaktiviranje međunarodne saradnje. Ipak, u ovoj
fazi, MPU nije povratio položaj jedne od centralnih ustanova za pitanja
primenjene umetnosti i dizajna, koja ne samo da kolekcionira, izlaže i
tumači primenjenu umetnost, već stvara prostor za susrete umetnika i
privrede, te razvoj dizajna.

Tokom sedamdesetih i osamdesetih, muzej iskoračuje sa serijom

preduzimljivih formata, manifestacija i razmena, koje podršku imaju u
stabilnoj ekonomskoj situaciji i međunarodnih odnosima.
Formiranjem odeljenja za savremenu primenjenu umetnosti i Salona
primenjene umetnosti, kao i drugih manifestacija tokom 1970ih, muzej
pravi preduzimljiv iskorak ka podsticanju savremenog dizajna i
tumačenju savremenih tendencija, proširujući svoju misiju na način
koji pozicionira MPU kao tačku susreta umetnika, dizajnera i
industrije. Tokom 1980ih godina, ključna dostignuća vezana su za
aktivnu međunarodnu saradnju i razmenu izložbi, ali i renoviranje
zgrade i osveženje stalne postavke.

U trećoj fazi, devedesetih godina, obeleženoj raspadom SFRJ i

embargom, zatvara se stalna postavka, stagnira časopis, a MPU prati
nacionalističku državnu politiku kroz neke od svojih izložbi koje
odudaraju od prethodnog rada ustanove i time gubi profesionalni
kredibilitet (posebno izložbom fotografija o genocidu nad Srbima).

11
 Alat: Životni ciklus
ustanove

Životni ciklus Muzeja primenjene umetnosti iz

Beograda, 2010

12
Kako je vaša ustanova
organizovana?
Neki od ključnih načina razumevanja rada i funkcionisanja ustanove obzirom da osnivač ima ključni uticaj na izbor direktora i upravnog i
odnose se na načine organizacije, donošenja odluka, tokova nadzornog odbora, koji dalje utiču na rad ustanove.
informacija i komunikacije u okviru ustanove. Kroz ove vrste analize
Dijagram donošenja odluka je prikaz dinamike odlučivanja unutar
primećuje se kakva je kultura donošenja odluka (hijerarhijska,
organizacije, i oslikava formalne procedure kao i neformalne
horizontalna, komandna, ad-hoc, itd), koji su mehanizmi planiranja,
obrasce donošenja odluka. Ova šema je slična organigramu, samo
komunikacije i evaluacije u okviru ustanove, kako su organizovani
na organigram dodaje načine donošenja odluka (sastanci
tokovi informacija kroz formalne procedure i neformalne prakse,
kolegijuma, posredovanje šefa ka direktoru, direktna komunikacija
kao i koji su kanali informacija i komunikacija ustanove ka
sa direktorom, samostalno donošenje odluka, itd).
spoljašnjem okruženju.
Dijagram informacionih tokova, je šematski prikaz tokova
Postoji niz alata koji se koriste za analizu organizacija i
infomacija i komunikacija koji ima za cilj da predstavi ključne izvore
komunikacije. Organigram je šematski prikaz strukture
informacija i kanale komunikacije unutar ustanove (nedeljne
organizacije i odnosa i pozicija različitih sektora u okviru
sastanke kolegijuma, sastanke programskog tima ili šefova
ustanove.Kroz njega postavljate i ilustrujete pozicije upravljačke
odeljenja; sastanke u okviru odeljenja; strateške sastanke upravnog
strukture (upravnog odbora, upravnika/ce, programskog direktora-
odbora; oglasne table za zaposlene kao način obaveštavanja; internu
ke i-li zamenika, i sl) i nadzora (nadzornog odbora, osnivača),
email komunikaciju i zajednički server za podatke), kao i ključne
različitih sektora u okviru ustanove (pravno-finansijske službe,
kanale komunikacije ka spolja (vebsajt i društvene mreže, mejling
odnosa sa javnošću, edukativnog odeljenja, kustoskih ili
lista, reklame, itd). Strelicama između medija komunikacije i aktera
programskih odeljenja, tehničke službe, i sl), i njihovog daljeg
koji učestvuju u njima označavate učesnike tog medija komunikacije
rasčlanjivanja na manje jedinice.U zavisnosti od veličine i
kao i usmerenje toka informacija.
raznovrsnosti ustanove, kompleksnost organigrama varira.U slučaju
javnih ustanova kulture dobro je kroz organigram predstaviti i ulogu
glavnog osnivača i finansijera (Republike, Grada ili Pokrajine), s

13
 Alat: Organigram

Organigram Muzeja primenjene

umetnosti, Beograd 2010.

14
Alat: Dijagram donošenja 

odluka
Iz ilustracije šeme donošenja odluka Muzej primenjene umetnosti vidi
se da u zavisnosti od toga da li se odluke odnose na operativno
svakodnevno funkcionisanje, kratkoročno planiranje ili dugoročno
planiarnje, akteri i mehanizmi donošenja odluka su različiti. Operativne
odluke donosi kolegijum koji se sastaje jednom nedeljno i obuhvata
direktora, šefa umetničkih odeljenja, PR-a, šefa opštih poslova i
sekretara koji ujedno predstavlja pravnu službu. Ovakvim sastavom
kolegijuma podrazumeva se da su svi sektoti muzeja reprezentovani,
jer šefovi odeljenja služe kao medijatori između zaposlenih u
odeljenjima i kolegijuma. Za kratkoročnije planiranje koje se tiče
15
umetničkih i programskih aspekata rada sastaje se Savet, koji se sastoji
od direktora, PR-a, i svih umetničkih odeljenja (odeljenja sa zbirkama i
posebnih odeljenja edukacije i konzervacije), a isključuje pravnu,
tehničku i finansijsku službu. Dugoročno planiranje, koje je limitirano
na jednogodišnje planove, donosi se kroz sastanak predstavnika
kolegijuma i finansijske službe. Direktor, a zatim Upravni odbor imaju
finalnu odluku u odobravanju dugoročnih planova, a nadzorni odbor i
osnivač evaluiraju rad ustanove.
Alat: Dijagram 

informacionih tokova UMETNICI PARTNERI DONATORI PUBLIKA MEDIJI

Na dijagramu desno, predstavljena je šema informacionih tokova

jedne kulturne organizacije manje veličine. Interno, centar
komunikacije su usmeni nedeljni sastanci na kojima učestvuje svo
ključno osoblje. Pored njih, organizuju se posebni sastanci za EKSTERNO
WEBSITE PLAKATI I
E-MAIL
tematske potrebe, kao i formalni upravljački sastanci koji isključuju & FB REKLAME
INTERNO
zaposlene. Ovakav model omogućava dosta fleksibilnosti i
upoznatosti sa ključnim zbivanjima. Manjkavosti su preterana
koncentracija na usmenu komunikaciju koja isključuje mogućnost
arhiviranja i naknadne analize, podsećanja i evaluacije; Direktor

nenadoknadivost informacija u slučaju odsustva sa ličnih sastanaka; Producenti Marketing & PR

kao i to što ne postoji kanal komunikacije između zaposlenih i

upravnog odbora.

redovni nedeljni
Što se tiče komunikacija sa okruženjem, skoro svaki zaposleni gradi
sastanci & svakodnevno

svoj kanal komunikacije i održava kontakte. Iako ovakav pristup

ostavlja puno slobode i prepušta i ohrabruje inicijativu zaposlenih,
može doći do preklapanja, nesporazuma i međusobne
neobaveštenosti što može proizvesti i gubitke vremena i uloženog Umetnički savet

rada. Isto tako, ako jedna karika u sistemu zakaže, ostaje nepopunjena
posebni
rupa. Konačno, direktna komunikacija, bez koordinacije, može da zvanični sastanci
Direktor Sekretarijat za kulturu
sastanci
ostavi i utisak slabe i neorganizovane ustanove.Ovakva analiza bi
mogla da predloži objedinjavanje eksterne komunikacije, kao i neke Računovođa Producenti
Upravni odbor Sekretarijat za
alate digitalne interne komunikacije (deljeni folderi, zapisnici i slično). obrazovanje

Prikaz: Diagram informacionih tokova

16
Kojim ključnim resursima vizija i misija,

autonomija,

odnosi sa nadležnim organima,

raspolaže ustanova?
liderski stil,

Upravljanje sistemi menadžmenta,

odlučivanje i interna komunikacija,

planiranje,

monitoring i evaluacija,

efikasnost i efektivnost;
U teoriji i praksi menadžmenta, postoji veliki broj različitih
prostorni kapaciteti,

pristupa (pro)oceni kapaciteta organizacija. Neke metode

pristupačnost prostora,

procene i merenja se oslanjaju na spoljne evaluatore, dok su Prostor & Tehnika tehnološka opremljenost,

druge razvijene za samoevaluaciju. Neke su usmerene na raspoloživost tehnike,

komunikacioni kanali;
trenutne resurse, druge na mogućnost izgradnje novih, neke na
brojnost, sistematizovanost, relevantnost

unutrašnjost, neke na odnose s okruženjem… Većina modela se procenat inventarisanosti i istraženosti

ipak fokusiraju na sličan skup karakteristika, kao što su Zbirke fizičko stanje - pogodnopst depoa, procenat
konzervatorskih intervenija

upravljački, ljudski, tehničko-prostorni, finansijski, socijalni i strategije i procedure kolekcioniranja

politički resursi.
veštine osoblja,

razvoj osoblja,

Polazeći od nekoliko postojećih modela, u nastavku možete Ljudi sposobnost i posvećenost učenju,

pogledati jedan model prilagođen za ustanove kulture. Sadrži organizaciona raznovrsnost,

motivisanost i posvećenost;
sedam grupa resursa i u svakoj od njih nekoliko kategorija. Svaku
finansijski menadžment,

kategoriju možete oceniti sa ocenom od 1 do 6 (1 = potrebno je

finansijska solventnost,

Finansije
neodložno posvetiti pažnju ovoj oblasti i hitno je poboljšati; 2 = finansijska sigurnost,

prikupljanje sredstava;
potrebno je posvetiti pažnju; 3 = potrebno je poboljšanje; 4 =
potrebno je delimično poboljšanje, ali, nije suštinsko, niti hitno; 5 odnosi sa medijima,

odnosi sa publikom,

= ima prostora za poboljšanje; 6 = nema potrebe za poboljšanje u zajednički rad sa lokalnom zajednicom,

ovom trenutku). Na taj način ukazujete na područja koja su zajednički rad sa državnim organima,

Odnosi zajednički rad sa drugim ustanovama,

najjača, odnosno najslabija i na čije jačanje bi trebalo usmeriti zajednički rad sa organizacijama civilnog društva,

pažnju unutar strateškog plana. zajednički rad sa privredom,

uključenost u međunarodne mreže;

identitet i reputacija ustanove,

reputacija čelnih ljudi i upravnog odbora,

Reputacija
reputacija i kompetentnost zaposlenih,

identitet prostora.
17
Slučaj: Kulturni centar
Beograda
Neretko, ustanove se nalaze u situaciju u kojoj
istovremeno postoje potrebe za određenim resursima, a
sa druge strane neki drugi resursi kojima raspolaže
ustanova nisu u punoj meri iskorišćeni. Kulturni centar
Beograda je tokom ranih dvehiljaditih, kao i sve druge
ustanove, imao brojnih finansijskih poteškoća, ali je
istovremeno raspolagao sa nekoliko prostora koji nisu bili
upotrebljeni. Nakon dolaska na čelo ustanove, Mia David
je sa zaposlenima stavila u funkciju nekoliko takvih
prostora: podrumske prostorije su postale Podroom
galerija, ulazni hol je postao PopUp knjižara i oba
prostora su doprinosila vidljivosti ali i prihodima
ustanove. Sličan pristup je potom primenjen za
organizaciju Oktobarskog salona u zapuštenim
prostorima Vojne akademije u Resavskoj i Geozavoda u
Karađorđevoj ulici u Beogradu.

Gore levo: 51. Oktobarski

salon u napuštenoj zgradi
Vojne akademije

Gore desno: PopUp

knjižara Kulturnog centra
u ulaznom holu

Dole: Galerija Podroom u

podrumu KCBa

18
Kako izgleda finansijski
okvir vaše ustanove?
Osnovne finansijske analize nezaobilazan su deo strateškog Iz strukture prihoda može se videti zavisnost od različitih izvora
promišljanja jer određuju mogućnosti i obime rada ustanove. finansiranja. Generalno, preterana zavisnost od jednog izvora
Najpristupačnija analiza jeste strukturna analiza finansija koja finansiranja znači potencijalno manjak autonomije, kao i
obuhvata analizu strukture troškova i prihoda. nepredvidivost u slučaju promene kod tog izvora. Zbog toga je čak i
kod javnih ustanova preporučljiva diverzifikacija izvora . Isto tako,
Struktura troškova obuhvata:
može se videti i iskorišćenost različitih alternativnih prihoda koji
• Zaposlene: Zarade, putni troškovi, usavršavanja
mogu da ukažu na neistražene ili neiskorišćene finansijske
• Kapitalne troškove:oprema, zgrade, zbirke i inventar
mogućnosti.
• Tekuće troškove: operativni troškovi, marketing i oglašavanje

Programski troškovi.

Udeo ovih kategorija u ukupnim troškovima i njihovo kretanje u

poslenje tri godine može da ukaže na finansijske opasnosti, ali i
mogućnosti za usmeravanje resursa u određenom strateškom pravcu
ili neophodnost strategija koje će unaprediti finansijsku stabilnost ili
ojačati samostalnost.

Struktura prihoda obuhvata:

• Prihod iz budžeta osnivača;
• Dotacije od drugih nivoa vlasti;
• Projektni prihodi i donacije;
• Tržišni prihodi:sponzorstva, usluge, izdavanja i prodaja ulaznica i
suvenira.

19
Sa kime sarađuje vaša
ustanova?
Saradnja je jedna od ključnih oblasti upravljanja i rada svake
ustanove.Od saradnje u značajnoj meri zavisi vidljivost, reputacija,
mogućnost pribavljanja finansijskih sredstava, kvalitet programa i
zadovoljstvo radom. Zbog toga, sve veći broj ustanova saradnju
postavlja kao jedan od ključnih strateških cijeva.
Da bismo unapredili saradnju, najpre moramo razumeti postojeće
oblike i obime saradnje za šta vam mogu poslužiti sledeća pitanja. Ko
su bili vaši partneri u prethodnih deset godina? Kako izgleda
geografija vaših partnerstava - koliko ste fokuisrani na lokalna,
nacionalna, regionalna ili međunarodna partnerstva i saradnje? Ko su
bili partneri iz vaše oblasti delovanja? Koliko ste sarađivali sa drugim
sektorima i resorima?
Osim kvantitativnih aspekata, važno je da ocenite i kvalitet
saradnje.Koliko ste zadovoljni vašim postojećim partnerstvima? Koji
su to ključni domeni saradnje - prostor, produkcija, razmena
iskustava, zajedničko finansiranje? U kojim domenima mislite da bi
saradnja bila korisna a još uvek ne postoji?
poznanstvima i okolnostima, a koliko posledica razvojnih potreba i
razmišljanja (komplemetnarnih znanja, resursa, novih učenja,
istupanja ka novoj publici, većoj vidljivosti, itd)?
Konačno, u cilju unapređenja saradnji, analizirajte koje postojeće
saradničke resurse koristite? Koje lokalne, nacionalne i
internacionalne mreže, asocijacije, klastere i pokrete koristite? Preko
kojih komunikacijskih alata i kanala dobijate informacija o radu
potencijalnih saradnika i partnera (web stranice, mailing liste,
Facebook grupe, kulturne rubrike, emisije…)? Koje događaje, festivale,
tribine i konferencije posećujete na kojima uspostavljate nove
kontakte i unapređujete saradnju sa postojećim?
Potencijalno dobar alat za analizu saradnje, pre svega u domenu
obima i rasprostranjenosti, jeste Mapa saradnji, predstavljena u
prilogu na sledećoj strani. Spisak različitih mreža i asocijacija možete
pronaći i literaturi na kraju vodiča.

Potom, važno je razumeti i dinamiku partnerstava.Kako nastaju,

razvijaju se i prestaju i zbog čega.Zbog toga, potražite odgovore na
sledeća pitanja.Ko je inicirao vaša postojeća partnerstva? Koliko ste
bili proaktivni ili reaktivni u formiranju partnerstava? Da li su vaša
partnerstva strateška ili ad hoc, dugoročna ili kratkoročna? U kojoj
meri je vaš pristup formiranju partnerstava uslovljen postojećim

20
 4.
EU Komisija

Alat: Mapa saradnje Evropske fondacije

Provicia di Perugia,
Deputacion de Granada,
Na mapi institucionalne saradnje (desno) predstavljene
2. Province of Preveza,
su nekadašnje saradničke prakse i odnosi novosadskog Sponzori:
TAMAT (Perugia), ANCE
(Athens), La societa delo
Studentskog kulturnog centra. Saradnje se procenjuju u CocaCola, Carlsberg, Tuborg,
Beck’s, RedBull, Knjaz Miloš, spetacolo (Asisi)

određenom kulturnom, socijalnom i geografskom Telenor, MTS…
EU
prostoru. Na datom primeru, vidimo da je ustanova u
fokusu pre svega pozicionirana lokalno i da na lokalnom
SKC Beograd, Niš i Kragujevac,
nivou postoji najbogatija mreža odnosa. Vidljiva je slaba Asocijacija muzičkih i baletskih
škola Srbije, KC Grad, Kulturni
razvijenost saradnji naročito u dva domena.
centar Rex, TV B92...

Prvi je u Pokrajini, što s obzirom na pretpostavljena
očekivanja osnivača i statut može predstavljati problem.
Strateški plan u ovom slučaju može predložiti načine
gradnje saradničkih mreža i odnosa sa publikama u
gradovima širom Vojvodine.
Osnovne i srednje škole uključujući i muzičku
i baletsku školu, Novosadski Univerzitet i
privatni fakulteti, KCNS, CK13, Pozorište
mladih, SNP, Studio M, Muzička omladina
Ministarstvo kulture
Novi Sad, Art klinika, Ministarstvo obrazovanja
BUM (Sombor), Klub “Zeleno zvono” -
Zrenjanin i drugi omladinski klubovi i
organizacija u Vojvodini

Drugi domen je međunarodna saradnja mimo prostora

bivših Jugoslovenskih republika. Manjak razvijenih Grad Novi Sad
3.
BCIF
saradnji u ovom domenu može biti problematičan s
Open Society Fund
aspekta inovativnosti programa ali i finansijske 1.
Pokrajinski sekretarijati Drugo more (Rijeka)
održivosti, ukoliko znamo da su ovakva partnerstva Gradske uprave za kulturu DPU (Ljubljana)
Jedinstvo - Zagreb,
ključna za privlačenje sredstava EU. Strateški plan u Fond za Evropske poslove
VOJVODINA Kolaps - Mostar,
ovom slučaju može usmeriti ustanovu u pravcu Baybook - Sarajevo, Youth
Association Bum - Istra,
internacionalizacije (inače, pravac koji je ustanova i
ARCI mreža…
preduzela kroz dodatna zapošljavanja ekserata za SRBIJA
REGION JIE
Donatori
međunarodne projekte i aktivnosti umrežavanja što joj je
donelo brojne uspehe). Lokacija

Partnerske organizacije

Nivoi saradnje
Mapa saradnje SKCNS iz 2011.
21
Kome i kako se obraća
vaša ustanova?
Ko je vaša publika? To je jedno od ključnih pitanja svake javne prikaze na narednoj strani). To može biti njihov ukus, način učenja i
ustanove čija misija jeste upravo i pre svega stvaranje kulturnih, primanja informacija, njihov životni stil, njihov životni standard,
umetničkih i obrazovnih iskustava za građane i građanke.Ovo pitanje profesija ili nešto treće.
je važno jer je ono preduslov za uspostavljanje dobrog odnosa sa
različitim grupama i pojedincima u vašem okruženju.

Jedan od mogućih pristupa je da analizirate svoju publiku spram toga

koliko je privržena sadržajima koje nudite. Ovaj pristup koji u centar
postavlja vašu ustanovu prepoznaje nekoliko kategorija publike (vidi
sliku desno). Da biste otkrili ko je zaista vaša verna, stalna publika,
pitanje koje možete da postavite sebi je kome biste najviše
nedostajali kada biste prestali da postojite? Među onima koji ne bi svi građani i 

građanke
mnogo patili, nalaze se brojni ljudi koji ipak uživaju u poseti vašoj
ustanovi, iako je ne posećuju previše često. NJih nazivamo
povremenom publikom, dok svi oni koji generalno imaju određenu
vrstu kulturnih potreba i navika i kojima bi se dolazak u vašu ustanovu
činio kao dobra ideja, ali to ne rade (iz razliitih razloga) predstavljaju potencijalna 

potencijalnu publiku.Na kraju, ostaje nedostupna publika, koju čine (zainteresovana)

publika
oni koji ne žele ili iz drugog razloga ne mogu da budu deo vaše
publike.Ideja ovog pristupa je da sve dok vaša aktivna publika nije
istog obima od potencijalne, postoji prostor za unapređenje. povremena

publika
Alternativno, analizi publike možete pristupiti na drugačiji način, tako
da u fokusu analize bude neka karakteristika posmatrane grupe (vidi stalna

publika

22
Alat: Načini segmentacije publike

aktivni učenici

tehno-
entuzijasti Mrzitelji umetnosti

TV fanovi Narodnjaci
ćaskači

Ljubitelji života
Sportski fanovi
kritičari čitači Ljubitelji umetnosti

Na slici možete videti potencijalnu podelu publike prema načinima Prema nekim istraživanjima, građani i građanke Srbije se prema ukusu koji gaje
interakcije sa sadržajem. Postoje oni koji vole da ćaskaju (za njih je muzej mogu podeliti na gore-prikazane kategorije. Osnovno pitanje je da li ste privuklu
bez kafea potpuni promašaj), oni koji vole da čitaju (njima treba ponuditi “ljubitelje umetnosti”. Međutim, važno je smisliti naćin za privlačenje i ljubitelja
što više teksta na flajeru ili programskoj knjižici), oni koji vole da se igraju, života, TV i sportskih fanova i drugih kategorija.
da koriste uređaje, da gledaju, postavljaju pitanja i tako dalje. Što više
različitih pristupa, to su veći izgledi da će potrebe publike biti zadovoljene.
Naravno, kao i za druge analize, i ova će se razlikovati od ustanove do
ustanove.

23
Analiza publike se najčešće vezuje za skupa terenska istraživanja sa
velikim uzorcima. Međutim, to uopšte ne mora biti slučaj. Zaposleni u
jednoj ustanovi su u stalnom kontaktu sa različitim članovima
publike. To jesu anegdotski primeri, ali su ipak važni. Prikupite
različite uvide kolektiva i znaćete mnogo više o vašoj publici nego što
mislite. Osim toga, možete organizovati niz različitih događaja i
prilika u kojima možete saznavati više o vašoj publici, o čemu će više
reči biti u narednom delu.
Koje kanale komunikacije ste razvili? 

Društvene mreže; Mejling liste; Nedeljna obaveštenja; Gostovanja u
medijima; Pres konferencije; YouTube snimci; Plakati i flajeri;
Gostovanja u školama, bolnicama, privrednim organizacijama…
Koje prostore za interakciju sa publikom ste osmilili i promovišete?
Razgovori pre i posle predstava i koncerata; Vođene izložbe; Debate i
tribine; Edukativni programi; Fokus grupe; Ture i obilasci…

U procesu procene vaše publike i njihovih potreba, vrlo je verovatno

da će unutar kolektiva doći do neslaganja i razmimoilaženja u
pogledima. Ta vrsta neslaganja nije nužno loša, ona može biti
zapravo vrlo plodno tle za razgovor o tome kome želimo ili ne želimo
da se obraćamo, kakva smo mi ustanova i koja ja naša misija?

Kako komunicirate s publikom?

Osim povećanja broja i raznolikosti publike, cilj ustanovama može

biti i produbljivanje odnosa.Stoga, pored pitanja kome, važno je i
pitanje “kako?” se određeni odnosi sa publikom
uspostavljaju.Takođe, ovo analitičko pitanje je važno jer može i da
ponudi uvide u to zbog čega neki odnosi postoje ili dobro
funkcionišu, a drugi ne postoje ili su hladni.

Otuda, važno je u toku strateške analize posmatrati na koje sve

načine publika može da uđe u komunikaciju sa vašom ustanovom, da
doživi neki sadržaj ili da utiče na budući rad.Evo i nekoliko dodatnih
pitanja koja vam mogu pomoći.

24
Alat: Upitnik za procenu različitih
kategorija publike
Znanje o publici
• Da li posedujete pregled broja publike koja posećuje vašu ustanovu
(ili događaje koje organizujete drugde)?
• Da li sprovodite redovna istraživanja publike?
• Da li organizujete fokus-grupe, intervjue i druge tipove
kvalitativnih istraživanja publike?
• Da li pratite druga istraživanja ovog tipa? Koja?
• Koji ljudi dele interesovanja vaše stalne publike ali nisu upoznati sa
vašim radom?
• Koji delovi javnosti nisu uključeni u kulturni život, a imaju kulturne
potrebe bliske vašoj ustanovi?
• Ciljne grupe

Koje grupe ste prepoznali kao potencijalnu publiku čije kulturne

• Da li su ovi nalazi dostupni svim zaposlenima i da li su zaposleni potrebe nisu zadovoljene ponudom drugih ustanova i organizacija?
upoznati sa njima? • Koje prepreke oni imaju da posećuju vaše sadržaje?
• Na koji način možete da uklonite te prepreke?
Stalna i povremena publika • Na koji način možete da im ponudite programe koji bi ih zanimali?
• Koliko ljudi u proseku posećuje vaše događaje? • Koji od tih sadržaja se uklapaju u vašu misiju, plan i želje za radom?
• Koji događaji su posećeniji a koji manje posećeni?
• Kakva je njihova demografska struktura (uzrast, pol, etnička
pripadnost, profesija, nivo obrazovanja, životni standard i slično)?
• Kakve su kulturne navike vaše publike? Šta posećuju, koliko često,
koliko troše na kulturu?
• Kakva su intersovanja vaše publike (npr.kakvu muziku,
književnost, likovnu umetnost vole)?

Potencijalna publika
• Ko sve predstavlja vašu potencijalnu publiku (ljude koji ne posećuju
vašu ustanovu, a posećivali bi ukoliko bi bili na adekvatan način
podstaknuti)?

25
Alat: Upitnik za analizu
komunikacije s publikom
Odnosi s javnošću
• Koliko često je u proteklih 12 meseci ažuriran sajt vaše ustanove sa
vestima i dešavanjima?
• Koliko često je ažurirana stranica vaše ustanove na nekoj od
društvenih mreža (Fejsbuk, Tviter, Instagram...)?
• Koliko često ste u proteklih 12 meseci komunicirali sa kontaktima
na vašoj mejling listi.
• Kako ste dopunjavali vašu mejling listu?
• Koliko puta ste u proteklih 12 meseci poslali saopštenja medijima u
vezi sa predstojećim i proteklim dešavanjima i programima?
• Koliko konferencija za štampu ste organizovali?
• Koliko puta su zaposleni u vašoj ustanovi gostovali u medijima
(radio i televizijske emisije i reportaže, novinski članci i prilozi,
članci na onlajn portalima)?
• Da li ste u proteklih 12 meseci organizovali specijalne događaje za
novinare (npr. specijalna otvaranja, ture, predstave)?
• Da li je u vašoj ustanovi angažovana osoba za odnose s javnošću?
komentariše, dopunjuje ili daje priče i predmete za izložbu ili
pozorišnu predstavu i slično)?
• Da li je vaša ustanova publiku pozivala na zajedničko stvaranje
koncepta i izvođenje sadržaja (npr. pisanje dela teksta ili gluma u
predstavi, kustosiranje izložbe, držanje predavanja ili radionice,
vođenja kroz izložbu)?
Uključivanje građana u upravljanje ustanovom
• Da li je publika učestvovala u evaluaciji programa i aktivnosti vaše
ustanove?
• Da li vaša ustanova angažuje volontere?
• Da li vaša ustanova ima volonterski klub?
• Da li vaša ustanova ima klub prijatelja?
• Da li u vašoj ustanovi postoji programski savet građana (nestručni
savet koji predlaže, komentariše program)?
• Da li na sastancima upravnog odbora vaše ustanove učestvuje
predstavnik/ca građana i građanki?

Učešće građana u programima

• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci organizovala obrazovne
i/ili debatne programe (npr. razgovori o izložbama, predstavama,
knjigama, debate, vođenja kroz izložbe i/ili ustanovu, edukativne
radionice?
• Da li su u vašoj ustanovi publici ponuđeni interaktivni sadržaji (npr.
interaktivne izložbe, participativne predstave i slično)?
• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci sprovodila aktivnosti u
kojima publika može da menja/dopunjuje sadržaj (npr. da

26
Koga i kako reprezentuje
vaša ustanova?
Javne ustanove kulture, kao i škole ili mediji, jesu akteri koji u javnom - Da li i na koji način se bavimo grupacijama i temama koje su istorijski

prostoru formiraju i zastupaju određena viđenja sveta i društva, marginalizovane?

poželjnih i nepoželjnih vrednosti, identiteta i društvenih pozicija, i - Kako rodna, etnička, klasna, obrazovna i druga raznolikost vašeg
time oblikuju razumevanje građana o sopstvenom mestu u određenom kolektiva i saradnika oslikava demografsku situaciju u vašem gradu?
kolektivu. Ova viđenja sveta, i društva, i shodno tome
repreprezentacije različitih društvenih grupa, uslovljene su
dominantnom kulturom i istorijskim nejednakostima, zbog kojih
mnoge društvene nejednakosti i nepravde deluju “normalno”. Upravo
zato, od ključne je važnosti da strateško promišljanje i analiza
delovanja ustanove kulture “denormalizuje” i uzme u obzir načine na
koje predstavlja, zanemaruje ili diskriminiše određene grupacije i
perspektive.

U ovoj analizi, važno je sagledati vaše programske prakse, pozorišne

predstave, muzičke sadržaje, muzejske zbirke, arhive, bibliotečke
fondove, liste zaštićenih kulturnih dobara, edukativne programe, i
druga delovanja, i postavljati sledeća pitanja:

- Čije glasove, istorije, stvaralaštvo, prespektive, kulturu i priče vaša

ustanova predstavlja? Čije glasove zanemaruje ili stereotipizira?

- Koje društvene grupe (rodne, etničke, kulturne i subkulturne, klasne,

obrazovne, starosne) i prakse su dominantne u našim programima,

zbirkama, edukativnoj delatnosti?

27
 Slučaj Istorijskog muzeja,
Stokholm:
Istorijski muzej (Historiska Museet) iz Stokholma, početkom dvehiljaditih
počeo je restruktuiranje svojih kadrovskih kapaciteta, međunarodne saradnje
i odnosa sa publikom.Kroz analize stalne postavke, zbirki i programa,
zaposleni su uvideli da nacionalni istorijski muzej reprezentuje probranu,
ideološki poželjnu ideju o Švedskoj, kroz istorijski narativ koji prikazuje
istoriju privilegovanih - belačku, mušku, hrišćansku, militantnu, etnički
Švedsku, monarhističku i aristokratsku.Ovakav istorijski narativ ne oslikava
uopšte (ili oslikava kroz dominantne stereotipe) mnoge grupacije koje su
sudelovale u istorijskim tokovima na prostoru današnje Švedske (žene, decu,
Sami etničku grupaciju, kmetove i radnike, migrante i trgovce drugih kultura).
Istovremeno, on ignoriše činjenicu da je Švedska od sredine dvadesetog veka
sve više multikulturalno, multietničko i multikonfesionalno društvo, u kome
ljudi iz svih delova sveta žive i privređuju.

Muzej od tada radi na nizu izložbi, intervencija i programa koje treba da učine
istorijski narativ inkluzivnijim. Kroz obrazovni proces su sa srednjoškolcima
revidirali stalnu postavku na temu Vikinga tako da predstavi i mušku i žensku i
dečiju perspektivu života; sa pripadnicima LGBTQ zajednice radili su proces
intervenisanja u stalnu postavku kroz tumačenja koja daju pripadnici ove
zajendice; kroz umetničke intervencije revidirali su kolekcije i stalnu
postavku, tako da učini vidljivim glasove i perspektive mnogobrojnih kultura
koje su uticale na Švedsku i danas čine Švedsko društvo.

“Molitva”, Džejmsa Veba, izložen u okviru

postavke o religioznoj (hrišćanskoj)
umetnosti unosi snimke molitvi verskih
zajednica koje danas žive u Stokholmu..
28
Kako značajni drugi vide
vašu ustanovu?
Do sada se analiza mahom bavila pogledom zaposlenih ustanove ka
sebi, svojoj prošlosti, svom radu, svojim saradnicima, publici i svom
okruženju.Međutim, ukoliko se ostane isključivo u toj poziciji, postoji
opasnost da analiza bude pristrasna. Zbog toga je važno da se
prikupe informacija koje ukazuju potencijalno i na drugačiji pogled
na ustanovu.
Ko su akteri čiji je pogled na vašu ustanovu značajan? Svi oni od kojih
ustanova zavisi i koji zavise od ustanove, kao i oni čiji uvidi mogu da
doprinesu boljem sagledavanju pozicije same ustanove. To su pre
svega vaša publika, kolege iz drugih ustanova, novinari, kritičari i
drugi.
3. U okviru postojećih profesionalnih mreža i udruženja, postavite
svoj rad i svoju ustanovu kao predmet razgovora i zajedničkog
promišljanja. Razgovarajte sa svojim partnerima i saradnicima o
njihovim iskustvima i pogledima na vašu ustanovu.
4. Konačno, zanimljive uvide možete dobiti i kroz saradnju sa
nastavnicima i profesorima koji zajedno sa svojim đacima,
studentima i kolegama mogu uzeti vašu ustanovu kao studiju
slučaja ili predmet analize za master, diplomske ili seminarske
radove.

Sakupite podatke o tuđim pogledima na vas kroz različite metode:

1. Stavove novinara, kritičara i javnih intelektualaca najlakše se

saznati kroz njihova pisanja i pojavljivanja u javnosti: u novinskim
člancima, televizijskim gostovanjima i drugde. Analiza tih
medijskih sadržaja može ponuditi značajne uvide.

2. Stavove publike nešto je teže saznati, ali je veoma značajno.

Analizirajte postojeće komentare na internet prezentacijama,
blogovima, društvenim medijima, portalima i forumima i knjigama
utisaka.Razgovarajte sa svojim volonterima, pozovite publiku na
fokus grupe i razgovore i ponudite im upitnike i anketne listove
prilikom njihove posete.

29
 Strateški
okvir

30
Sumiranje nalaza i analiza 

mogućih strategija
Nakon što ste uspešno odgovorili na sva analitička pitanja i tako
snage slabosti
osvetlili sve najvažnije aspekte funkcionisanja vaše ustanove u datom
trenutku i okruženju, uvide iz svih pojedinačnih analiza možete sažeti
koristeći SWOT analitičku matricu. Koji su ključni uvidi iz genealoške
analize - šta vam oni kazuju o snagama i slabostima vaše organizacije
kroz vreme? Na kakve prilike ili pretnje ukazuje analiza okruženja, a
na kakve analiza vaše publike? Da li analiza informacionih tokova ili
A
načina odlučivanja ukazuje na neke važne probleme koje bi trebalo B
rešiti? Da li analiza resursa ili motiva ukazuje na moguće snage i
pravce delovanja? Sumiranje svih ključnih nalaza omogućava vam
dobru polaznu osnovu za osmišljavanje strategija.
prilike pretnje
C

Nakon što ste detaljno popunili matricu, povezivanje delova matrice

vam može ukazati na važne strateške pravce. Da li neke važne snage i
prilike možete iskoristiti da ostvarite svoje ciljeve (opcija A)? Vaša
kolekcija digitalne umetnosti sjajno će se uklopiti u najavljeni
program digitalizacije koji pokreće nadležno Ministarstvo. Da li
prilike možete iskorititi da nadomestite slabosti (opcija B)? Na primer,
besplatni programi uparivanja i podrške za umrežavanje Fondacije
2021 mogu nadomestiti nedostatak međunarodnih kontakata. Da li
potencijalno nezgodne pretnje možete izbeći svojim snagama (opcija
C)? Štetu od predviđenog smanjenja izdataka za kulturu možete
umanjiti tako što ćete za vašu lojalnu publiku pokrenuti program
donacija.

31
 Razvojne perspektive i scenariji
Za razliku od analitičke faze, ovo je faza u kojoj je važno da
budete maštoviti, vizionarski i razvojno nastrojeni i da
zamišljate potencijalne hrabre iskorake.
Scenario podrazumeva ilustrativno zamišljanje ustanove za 5
ili 10 godina. Šta se promenilo u društvu i kakvu ulogu u
društvu ustanova sada igra? Šta su joj uspesi i najveći dometi?
Kakvim resursima raspolaže? Ko je njena publika, saradnici,
partneri? Po čemu je posebno cenjena i poznata?
Pri razvijanju scenarija koristite se pitanjima navedenim u
SWOT matrici kako biste podstakli razgovor mogućim
pravcima razvoja:šta bi značio scenario razvoja koji se oslanja
na snage i prilike; šta scenario u kome prilikama koje dolaze
uokruženju premošćujete svoje slabosti, jačate ih i pretvarate
u snage; a šta scenario u kome na pretnje odgovarate svojim
najjačim stranama?
Zanimljiv način da uključite ceo kolektiv u razmišljanje o
mogućim scenarijima razvoja je da pitate svakog člana ili
grupe u okviru kolektiva da zamisle tri moguća scenarija
razvoja ustanove. Svako može ponuditi tri donekle realistična
ali alternativna scenarija razvoja, od kojih bi svaki bio pogodan
za ustanovu, ali stavljao veći fokus na određena usmerenja.
Alternativno, svako može ponuditi tri scenarija, od kojih je
jedan najnegativniji realistični scenario, drugi najpozitivniji
realistični scenario i treći najadekvatnijki realistični scenario.
U ovom slučaju, scenariji su zamišljeni i valorizovani u skladu
32
sa subjektivnim procenama, aspiracijama i vrednovanju
razvoja ustanove u odnosu na njeno okruženje.
Ova vežba omogućava deljenje različitih načina razumevanja
situacije, pozicije ustanove i mogućnosti i aspiracija za buduće
delovanje. Razgovarajte o njima, podelite jedni sa drugima
svoje perspektive i argumente. Često će scenario razvoja koji
je najadekvatniji najvećem delu kolektiva biti upravo
kombinacija i adaptacija različitih segmenata predstavljenih
scenarija u jednu koherentnu celinu.
Vežba
1. Zamislite da čitate novinski članak koji je napisan 10 godina
od sada, koji opisuje uticaj vaše ustanove na oblast kojom se
bavi. Navedite nekoliko ključnih elemenata tog uticaja.
2. Koji programi i projekti su ostvarili taj rezultat?
3. Koji pojedinci i grupe su osetili taj uticaj i na koji način?
4. Sada uporedite misiju vaše organizacije sa vašim prethodnim
odgovorima. Da li je potrebno da je izmenite kako bi željeni
uticaj, vrednosti i načini rada bili reprezentovani u misiji?
5. Da li su aktivnosti, sadržaji i usluge koje ste opisali u pitanju
br. 2 u vašem planu? Da li ste isplanirali način na koji će
publika iz pitanja br. 3 biti angažovana kao što ste opisali u
ovoj vežbi? Ukoliko su neki odgovori negativni, izmenite vaš
plan.
Koji su principi delovanja
vaše ustanove?
Pored misije i vizije koje su kratke izjave o tome ko ste i šta
želite da postanete, razmislite o tome koja vas uverenja,
principi, vrednosti ili perspektive čine posebnim. Izjave o
principima delovanja, vrednostima iza kojih stojite, ili
umetničkoj perspektivi omogućavaju da specifičnije odredite
neke od ključnih uverenja i karakteristika vašeg delovanja
koje u izjavama o misiji ili viziji mogu zvučati kao opšta
mesta. Razmislite šta ta opšta mesta - kao što su otvorena
inovativna, ustanova od integriteta, umetnički izvrsna, itd -
za vas konkretno znače i odaberite i objasnite one principe ili
vrednosti koji vam se čine vađžnim za vaš rad i delovanje.
Vrednosti, Nacionalni muzeji Škotske, Velika
Britanija
Kreativni: inovativni smo i rastemo kroz dobre ideje

Velikodušni: otvoreni smo, prijateljski i podstičući
Saradljivi: upitani smo, predusretljivi, i dobro povezani
Dalekosežni: tragamo za velikom slikom kao i za detaljima.
33
Mandat ustanove
Mandat javne ustanove kulture je skup zaduženja i ovlašćenja
koju osniovač dodeljuje ustanovi. Mandat je određen statutom,
i definiše dugoročno delegirane odgovrnosti, javno polje,
geografski prostor, stručnu oblast i načine delovanja
ustanove.U strateškom planiranju mandat je jedna od kljulnih
konstanti ili okvira u odnosu na koji se planira.
Zato pri strateškom planiranju sumirajte i formulišite mandat
vašđe ustanove u kraku izjavu o mandatu, koja pokriva ključna
ovlašćenja ustanove od strane osnivača.Često se desi da
ustanova, kako bi bila odgovorna prema mandatu, izjavu o
mandatu koristi kao izjavu o misiji ustanove.
Načini sprovođenja mandata i fokusi u sprovođenju istog
menjaju se kroz vreme - oni zavise od konteksta, specifičnih
snaga i slabosti ustanove, finansijskih i drugih resursa,
trendova u oblasti kulture ili specifičnih umetnosti, inovacija,
demografskih promena, itd.
Šta je misija vaše ustanove?
Izjava o misiji ustanove sumira razloge za postojanje vaše ustanove i specifične
načine na koje ona deluje u društvu.Misija artikuliše ulogu i odgovornost ustanove ka Misija, Enchantement Theater
publici, kao i fokus i svrhu obrazovnog, umetničkog, programskog, kolekcionarskog Company, Filadelfija, SAD
i/li zaštitarskog delovanja.Za razliku od mandata koji je fokusiran na pravna
Misija pozorišne trupe je da inspiriše decu
ovlašćenja i ulogu, misija je fokusirana na širu relevantnost i ulogu ustanove.
da sanjaju, istražuju, misle i povezuju kroz
Dobra izjava misije ustanove treba da je kratka, jasna, specifična i razumljiva široj imaginativno pričanje priča na sceni i u
publici. Njena uloga je pre svega da ilustuje važnost i posvećenost vaše ustanove. učionici.
Nakon čitanja misije želite da zaposleni, donatori, publika i mediji budu podstaknuti
Mi oživljavamo priče na način koji podstiče
da podrže ustanovu u njenom delovanju.
decu da sanjaju o tome ko su i šta bi hteli da
Pitanja na koja misija treba da odgovori su sledeća: postanu, da istražuju priče iz različitih
• Čeme ustanova doprinosi? perspektiva, da misle koristeći se logikom
• Na koji način? opažanja i da se povezuju sa drugim ljudima i
• Za koga to radi? idejama. Naši programi ohrabruju decu da
• Kako postiže svoje ciljeve? Šta i na koji način radi? preispituju i istražuju kako živeti u
• Zašto je to važno? kompleksnom svetu, kako bi odrastali zdravije,
pametnije i saosećajnije.
Pri dolasku do specifične izjave organizujete razgovore ili radionice u okviru
kolektiva, na kojima ćete razgovarati o tome koja je važnost i relevantnost rada Misija, Steppenwolf Theatre
ustanove, kome sve treba da služi, šta su specifičnosti vašeg delovanja u odnosu na Company, Filadelfija, SAD
druge muzeje, kulturne centre, pozorišta, itd.U tom procesu, korisno je da
“Steppenwolf Theatre Company is where great
razgovarate i sa saradnicima, partnerima, publikom i čujete kako vas oni vide i šta
acting meets big ideas. Our mission is to
smatraju posebnim i važnim u vašem radu. Iz dobijenih razgovora izvucite najvažnije
engage audiences in an exchange of ideas that
poruke i reči, i isprobajte nekoliko različitih varijanti izjave misije. Razgovarajte o
makes us think harder, laugh longer, feel
najboljem rešenju u okviru kolektiva.Probajte da razgovarate o tome šta za koga
more.”
znače neke od ključnih reči i izjava u misiji, i da odaberete onu koja zadovoljava
viđenje većine zaposlenih, a naročito onih koji su spremni da se posvete njenom
ostvarenju.

34
Kakva je vizija vaše Vizija Folksteater, Geteburg, 


ustanove? Švedska

“Važne, uzbudljive, zabavne i relevantne

Dok se misija bavi time ko je vaša ustanova, zašto postoji i šta trenutno radi, vizija je izvođačke umetnosti u pozorištu koje je
orijentisana ka budućnosti. Gde želite da stignete? Šta želite da postanete? Misija je pristupačno i prijemčivo”.
važnija za vašu publiku i saradnike, vizija je pre svega za vas - o kakvom svetu
maštate, kakav svet želite i za kakvu poziciju u tom svetu ste spremni da se borite. Evo
Vizija Enchantement Theater Company,
nekoliko saveta za pisanje vizije:
Filadelfija, SAD
• Sanjajte o krupnim stvarima i postignućima;
• Budite inspirativni, jasni i precizni; “Trudimo se da transformišemo mladu publiku u
• Ali i pasionirani; kreativne, radoznale i saosećajne odrasle”
• Uskladite viziju sa vašom misijom, ciljevima i principima;
• Pišite viziju tako da želite da se ona ostvari i da vi budete deo nje.
Vizija The Tech Museum of Innovation,
Vizija je horizont ka kojem stremite, iako ima različitih načina dolaska do nje.Zbog San Hoze, SAD
toga, vaša vizija je polazna stanica za izradu plana. Ona okuplja i određuje pravac svih
drugih elemenata strateškog plana. “Kroz naš direktni rad i rad sa drugima,
pomažemo izgradnju građanskog društva koje
Za kraj, promislite povezanost i implikacije ideja koje ste formulisali u principima,
omogućava svima, a posebno socijalno ugroženoj
misiji i viziji. Da li misija i vizija funkcionišu smisleno? Da li odgovaraju aspiracijama i
omladini, da use u svetu uz pomoć tehnologija.”
vrednostima iza kojih ustanova, kolektiv i upravni odbor mogu da stanu i rade ka
tome?

35
 Planiranje

36
Odabir strategija i ciljeva
VIZIJA
MISIJA

STRATEŠKI CILJ STRATEŠKI CILJ STRATEŠKI CILJ

PROJEKAT / PROJEKAT / PROJEKAT / PROJEKAT / PROJEKAT / PROJEKAT /

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM

Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti

strategija strateški plan

37
Strategije razvoja
internih resursa
U slučajevima u kojima analiza pokaže da postoje značajne pretnje ili
slabosti u domenu institucionalnih resursa, strateški plan može da
predvidi jačanje kapaciteta. Takva strategija može da uključi:
Osnaživanje i edukaciju zaposlenih
Neretko su brojnost, obučenost ili motivisanost zaposlenih najveći
izazovi ustanova. U tim slučajevima neophodno je da strateški plan
predvidi različite strategije razvoja stručnih kapaciteta. One mogu da
obuhvate različite programe edukacija i usavršavanja; studijskih
poseta i gostovanja; programe volontiranja i gostovanja stručnjaka iz
drugih ustanova ili oblasti; programe razvijanja timova i timske
saradnje; programi mentorstva i uzajamne podrške i međusobnog
učenja zaposlenih; jačanje motivacije i povećanje zadovoljstva
poslom kroz različite organizacione mere, studijska putovanja,
nagrade i unapređenja i drugo.
Razvoj kolekcija i fundusa
Strategija razvoja kolekcija može da obuhvati specifične nove politike
i pristupe kolekcioniranju, restruktuiranje kolekcija, program
preventivne i kurativne zaštite, program donacija, crowdsourcing
kampanje za prikupljanje predmeta, i slično.
Unapređenje prostornih resursa
Ukoliko postoji jasan nedostatak prostora, može se primeniti
strategija gostovanja, izlazaka u javne prostore, rekonstrukcije i
38
adaptacije prostornih kapaciteta; donatorske i sponzorske akcije
adaptiranja; saradnje sa sličnim korisnicima; time-sharing koriščenja
i pod-zakupi i slično.
Unapređenje tehničke opremljenosti
Ustanovi je možda potrebna tehnologija za digitalizaciju zbirki,
ozvučenje, osvetljenje, tehnologija za snimanje slike ili zvuka, novi
instrumentarijum i slično. Metode nabavke ili najma mogu uključiti
specijalne projektne aplikacije u ove svrhe; donatorske programe i
događaje; sponzorske inicijative i ugovore; crowdfunding kampanje;
partnerstva sa korisnicima sličnih resursa ili zagovaračke akcije.
Finansijski resursi
Jačanje finansijskih resursa je neretko neophodno da bi se promena
desila na drugim poljima. U tom smislu, različite strategije povećanja
ili promena strukture prihoda (ili rashoda) se mogu predvideti
strateškim planom, kao što su strategije diversifikacije izvora
finansiranja, generisanje sopstvenih prihoda i komercijalizacija (web
shop, suvenirnica, turistički programi i proizvodi), izdavanje ili najam
prostora i opreme; pružanje konsultantskih usluga i druge.
Strategije izvrsnosti
Izvrsnost u obavljanju svog mandata se neretko podrazumeva. Ipak,
biti zaista vodeća ustanova, ne samo u svom najbližem okruženju u
kojem nema konkurencije, nego na širem regionalnom ili
međunarodnom planu zahteva dugoročnu posvećenost čitave
ustanove, te se treba planirati strateškim dokumentom.Razliite
strategije ostvarenja izvrsnosti mogu obuhvatiti neke od sledećih
strategija:
Podsticanje kreativnosti i izvrsnosti u ustanovi i okruženju:
Profesionalna i umetnička izvrsnost neretko prevazilaze granice
ustanove i njenih zaposlenih i počivaju na mogućnosti ustanove da
oko sebe okupi i neguje širu mrežu saradnika, mladih talenata i
afirmisanih stručnjaka, Zato su neke od strateških pristupa u ovom
domenu stimulisanje novih produkcija neafirmisanih umetnika,
spajanje etabliranih i neafirmisanih stručnjaka i stvaralaca,
povezivanje i saradnja sa umetničkim školama i relevantnim
fakultetima, razvijanje i podsticaj talentima.
Rezidencijalni programi i razmene
Kvalitet i izvrsnost podstiču se ne samo okupljanjem i negovanjem
lokalne scene, već susretima i razmenama sa pojedincima i
organizacijama širom sveta. Zato su osnivanje ili odlaženje na
umetničke i stručne rezidencije, letnje akademije/škole/kampove,
mogućnosti praćenja kolega u nekoj drugoj ustanovi dobar put do
novih ideja i profesionalnih standarda.
Jačanje umetničke i kulturne relevantnosti programa
Praćenje profesionalnih trendova, benchmarking, povezivanje
umetničkih i stručnih programa sa aktuelnim temama, veća
39
prisutnost u javnom životu i medijima i izgradnja reputacije i
autoriteta. Takva pozicija podrazumeva da ustanova postaje adresa
za važna pitanja i odgovore od šireg društvenog značaja.
Podsticanje eksperimenata i inovacija
Umetnička i profesionalna izvrsnost ogleda se u ustanovi koja ne
stagnira i ne zastareva, već je pravi hrabre iskorake i eksperimente.
Važne strateške opcije, pogotovo za alternativnije ustanove, su
eksperimentalni pristup programima, produkcijama, istraživanjima i
novim formama; neuobičajene saradnje i koprodukcije; podsticanje
organizacione kulture zasnovane na isprobavanju i inovacijama;
testiranje novih tehnologija i formata..
Podsticanje reflekcije, evaluacije i istraživanja
Izvrsnost i kvalitet dolaze kroz kontinuirano unapređivanje delovanja,
a unapređivanje zavisi od mogućnosti za učenje iz predhodnih
iskustava. Zato su neke od strateških opredeljenja za podsticanje
izvrsnosti u uskoj vezi sa podsticanjem kulture učenja i razmene
informacija u ustanovi; uvođenjem evaluacionih sastanaka i razmena;
uvođenjem internih i eksternih istraživanja umetničkih formi, tržišta,
publike ili ustanove.
Prepoznatljivost od strane kritike, nagrade i priznanja
Iako prepoznatljivost i priznanja jesu pokazatelj izvrsnosti, retko
kada se nagrade, priznanja i pozitivne kritike dese same od sebe. One
zahtevaju strateški pristup istraživanju i apliciranju za nagrade i
priznanja; pozivanje i negovanje stručne i umetničke kritike, stalna
prisutnost u strukovnim mrežama ili pak povećanje vidljivosti u
stručnim časopisima i konferencijama.
Strategije razvoja
saradnje
Saradnja je nezaobilazan element svake progresivne strategije i saradnja sa privredom u cilju uvođenja novih tehnologija ili stvaranje
plana. Ona dolazi u različitim oblicima, počevši od umrežavanja koje pristupačnijih programa.
podrazumeva relativno velik broj površnih kontakata i zajedništva u
Saradnja za umetničku izvrsnost: koprodukcije za stvaranje većih,
različitim alijansama, mrežama i inicijativama. Veći nivo saradnje u
zahtevnijih produkcija; saradnja za dalja putovanja, turneje i nastupe;
obliku partnerstva podrazumeva saradnju između organizacija koje
internacionalizacija i umrežavanje radi privlačenja talenata,
imaju sličnije ciljeve i izazove i zajednički dele neke resurse i rizike.
međusobnog učenja i usavršavanja; saradnja sa drugim umetničkim i
Konačno, koprodukcija predstavlja najtesniju saradnju uz zajedničku
stvaralačkim oblastima radi međusobne umetničke inspiracije i
odgovornost.
učenja.
Saradnja može imati takođe čitav niz ciljeva:
Saradnja za zagovaranje i stvaranje širih društvenih i političkih
Saradnja za razvoj resursa: koprodukcije za zajednički izlazak na
promena: formiranje ili učešće u profesionalnim mrežama i
nova tržišta; saradnja radi obogaćivanja programa i sadržaja;
umrežavanje sa istorodnim profesionalnim telima (muzejska društva,
saradnja radi efikasnijeg korišćenja i boljeg finansiranja
društva konzervatora, udruženja pozorišnih umetnika, međunarodne
infrastrukturnih resursa i potreba; saradnja zbog privlačenja
mreže - npr.IETM za izvođačke umetnosti, Europa Nostra za nasleđe,
donacija, grantova i drugih međunarodnih i nacionalnih oblika
NEMO ili ICOM za muzeje kao i lokalne i gradske platforme za
davanja u cilju diverzifikacije prihoda.
zajedničko delovanje kulturnog sektora pred donosiocima odluka;
Saradnja za razvoj publike: internacionalizacija i širenje okupljanje oko inter-sektorskih tematskih platformi; ad hoc koalicije i
međunarodnih mreža za izlazak na međunarodnu scenu; saradnja sa peticije za specifične teme, formiranje zagovaračkih platformi,
turističkim sektorom radi privlačenja turista; saradnja sa obrazovnim organizacija diskusija i peticija.
i medijskim ustanovama za uključivanje dece i mladih u programe i
sadržaje; saradnja sa civilnim organizacijama za uključivanje
marginalizovanih, diskriminisanih i teško pristupačnih grupa;
saradanja sa lokalnim organizacijama u cilju decentralizacije;

40
 Strategije razvoja
publike
Strateška analiza može pokazati da je za vašu ustanovu ključno Alternativno, izlazak u javne prostore van ustanove , u obližnji park,
posvetiti se publici. Strategije razvoja publike možemo podeliti u 3 na trg, na šetnu stazu, na plažu, mnogim ustanovama je donelo
podgrupe: širenje, produbljivanje i diverzifikacija publike. izloženost znatno većem broju ljudi.Kod ove strategije, treba
obratiti pažnju na to da je zadržavanje nove publike često još teži
Više publike
zadatak, kao i to da je važno obezbediti vidljivost ustanove u nekom
Ukoliko ste procenili da sadržaji, usluge i znanja koje nudite ne
javnom prostoru kako bi publika znala ko “stoji iza” događaja koji im
dolaze do dovoljnog broja ljudi, strateški cilj može biti upravo
se svideo. Osim izlaska u nove prostore, izlazak u nove vremenske
povećanje broja posetilaca, prodatih karata ili veću vidljivost u
prostore može takođe uroditi plodom. Noći muzeja ili pozorišta
javnosti. Ova strategija, zbog svog finansijskog potencijala, može
širom Evrope pokazuju da neobično vreme posete može stvoriti
biti saglasna sa strategijom jačanja kapaciteta.Ovaj tip strateškog
drugačiji i potencijalno atraktivan ambijent za neku novu publiku.
cilja možete ostvari na brojne načine.
Konačno, publiku možete proširivati uspostavljanjem saradnje sa
Kao prvo, aktuelnije, savremenije teme i događaji uvek privlače veći
drugim partnerskim organizacijama, kompanijama ili ustanovama o
broj posetilaca. O čemu se u poslednje vreme priča, ko je u fokusu
čemu će više reči biti u strategijama saradnje.
razgovora, ko se nalazi u medijima. Pokušajte da uspostavite
relaciju sa aktuelnim temama. Ovo ne znači da važne teme treba Raznolikija publika
zaobići - naprotiv. Aktuelne teme mogu biti samo dobra veza i Prethodna strategija, više publike, ne mora uvek doneti i raznolikiju
pozivnica za neka ozbiljnija promišljanja. publiku: naročito kada prijatelji svojim prijateljima šire vest o vama,
što je najčešće slučaj, publika dolazi iz sličnih društvenih krugova.
Digitalni alati i prostori pokazali su se kao nezaobilazni za razvoj
Šta više, ustanovama koje koriste samo svoje postojeće prostore,
publike jer omogućavaju. Međutim, neke aspekte komunikacije
metode i kanale komunikacije može biti izuzetno teško da dospeju
preko društvenih mreža - opuštenost, nekonvencionalnost, blizina i
do nove, i raznolikije publike. Zbog toga je analiza i poznavanje
lakoća konzumiranja sadržaja - možemo obezbediti i u svom
kulturnih poreba i navika publike (i ne-publike) veoma važno. Mnogi
prostoru. Ne samo korišćenjem digitalne tehnologije, tačpedova i
građani i građanke u programima i prostorima ustanova kulture ne
novih medija, već kroz način izlaganja, opisivanja i uređivanja
nalaze ništa privlačno - jednostavno njihovim ukusima i navikama ne
prostora izložbe ili produkcije izvođačkih dela.

41
odgovaraju ponuđeni programi. Ipak, za druge, postoje različite poučna bila). Zbog toga, različiti pristupi radu sa publikom nastoje da
prepreke zbog kojih oni ne prisustvuju sadržajima kojima bi inače uključe publiku u sam kreativni, produkcijski ili upravljački proces.
želeli da prisustvuju. Za tu grupu, potencijalne publike, uklanjanje Cilj ovakvih inicijativa jeste da se značajnije demokratizuje i sam
barijera je značajan i važan način otvaranja i približavanja. stvaralački čin, iako mnoga pitanja moći, kontrole i uticaja ostaju
otvorena. Ipak, ideja je da učešćem u procesima stvaralaštva, publika
Barijere možemo da podelimo u nekoliko grupa: geografske, fizičke,
ne samo što utiče na njih, već gradi sopstvene stvaralačke
finansijske i simboličke.Geografske se odnose na udaljenost
potencijale. U takvim procesima stvaralaštvo postaje centralno mesto
kulturnih sadržaja od mesta stanovanja i svi veći gradovi imaju
oko kojeg se okuplja publika, zajedno sa umetnicima, producentima i
problem sa koncentracijom kulturnih sadržaja u centru.Pristupačan
drugima. U domenu ovih strategija, programi volontiranja,
javni prevoz, otvaranje kulturnih stanica, depadansa ili isturenih
participativnog stvaralaštva, crowdsourcing-a i participativnog
odeljenja ili decentralizovani događaji su potencijalno rešenje.
upravljanja mogu ponuditi dobra strateška rešenja.
Fizičke barijere se odnose na fizičku i/ili čulnu nepristupačnost
sadržaja i prostora i rešavaju se uvažavanjem specifičnih potreba
grupa i pojedinca sa smetnjama u vidu, sluhu ili kretanju..Finansijske
barijere se najčešće rešavaju merama kao što su popusti, mesečne i
godišnje karte, kreditni programi, sponzorisani događaji i ulaznice i
slično. Konačno, simboličke barijere se odnose na kulturnu distancu
između publike i sadržaja: nepoznavanje spesifičnog jezika, nemanje
kodova za razumevanje sadržaja ili neprijatnost u kulturnim
ustanovama. U ovim situacijama, programi animacije i medijacije koji
podrazumevaju različite tipove “prevođenja” i približavanja
programa.

Aktivnija publika
Do sada smo mahom govorili o tome na koji način se postojeći
sadržaj može učiniti bližim, razumljivijim, prijemčivijim. Međutim, u
svim ovim slučajevima publika dolazi na samom kraju stvaralčkog
procesa – u momentu diseminacije odnosno komunikacije kulturnih i
umetničkih sadržaja sa publikom. Međutim, mnogi umetnici,
producenti i kritičari smatraju da se u ovakvom modelu publika ne
podstiče na stvaralaštvo već na potrošnju (ma koliko zabavna i

42
 Evaluacija

43