Evropska i Mediteranska konferencija informativnih sistema 2009 ((MOS2009))

13-14 jul 2009, Crowne Plaza Hotel, Izmir

OSNOVA ZA USPESNO OSTVARIVANJE CRM-A
Mohammad Almotairi
Business School, Brunei
University,UK
Mohammad.Almotairi@brunel.ac.
uk

Rezime
Uprkos obećavajućim potencijalima CRM-a kao načina uspostavljanja komparativnih
prednosti uoči tekuće komparacije, procenat neuspeha naših implementacija je relativno
visoka što izaziva povećanu brigu za poslovne organizacije. Mnoge studije su
dijagnostikovale problem visoke stope CRM neuspeha iz različitih perspektiva kao npr.
razvoj strategija i implementacija faktora uspeha. Svrha ovog rada je povećano znanje o
razumevanju obećavajucih rezultata CRM implementacija. Rad pruža konceptualnu
osnovu za uspešno ostvarivanje CRM implementacija, zasnovano na integrirajućim
CRM fazama, CRM komponentama, i CRM faktorima uspeha. Rad će pristupiti
izvodljivosti i korisnosti ove osnove kroz proučavanje slučaja pravog života u
Saudijskoj Arabiji.

Ključne reči: upravljanje odnosima sa korisnicima (CRM), faktori uspeha, CRM

komponente, CRM faze, faza, proučavanje slučaja.

1. UVOD

Koncentracija na izgradjivanju beneficijalnih odnosa sa korisnicima nije nov

postupak u poslovanju. Uvećana konkurencija i umanjenje odanosti korisnika je
oblikovalo potrebu za implementovanje novih alatki za pomaganje kompanijama
kako bi uspele da pobede konkurenciju i osvoje lojalnost korisnika proizvodeći
prilagodljivije proizvode i usluge. Brz rast aplikacija informativnih sistema koji
omogućuju poslovno-korisničku saradnju obezbedile su poslovnim organizacijama
veće sposobnosti da se nose sa povećanim znanjem koje korisnici zahtevaju i sa
promenljivom prirodom njihovih zahteva za proizvode i servise.
Dok veći deo poslovnih kompanija stremi ka implementovanju CRM sistema, one
se suočavaju sa razočaravajućom stvarnošću značajne stope neuspeha unutar njihove
CRM implementacije. Kako je Gartner Group objavila, oko 50 % svih CRM projekata je
propalo (Coltman, 2006).
Kao odgovor uspostavljanju problema visoke stope neuspeha CRM projekata, mnogi
istra\ivači su razvili razne osnove za CRM implementaciju. Važnost ovih osnova
počiva na činjenici da odsutnost osnova razvojnih strategija CRM može dovesti do
razočaravajućih rezultata CRM implementacija (Grabner-Kraeuter and Moedritscher 2002).

Prema tome, CRM osnove mogu poslužiti kao vodič za uspešne CRM implementacije.
Uzimajući u obzir značaj ovih CRM osnova, ovaj rad će razviti integrativnu osnovu
koja kombinuje 3 osnovne dimenzije CRM-a. Rad će početi definisanjem CRM-a kao
početne tačke traženja fokusa istraživanja. Stoga područje uspeha CRM-a biće istraženo
da pokaže prepreku u načinu CRM implementacije. Posle toga, studije u polju CRM
faktora uspeha biće organizovane da identifikuju najčesće faktore uspeha za CRM
implementaciju. Potom, CRM komponente će biti definisane. Stoga, razviće se osnova
zasnovana na integraciji prethodnih dimenzija i na prethodno postojećim osnovama.
Napokon, osnova će biti zasnovana na slučaju studija dveju telekomunikacijskih
kompanija u Saudijskoj Arabiji.
2.DEFINISANJE OBIMA CRM-A

Definisanje obima CRM-a je potrebno za razvijanje jasnog shvatanja sta CRM znači za
organizaciju naročito onda kada se nedostatak tog razumevanja smatra za prepreku
CRM implementacije. (Nguyen et al, 2007). Takva činjenica je veoma važna za razmatranje
širokog polja CRM definicija gde ga različiti ljudi različito shvataju. (Richard et al, 2007;
Sathish et al, 2002; Winer, 2001). Ostvareni su različiti pristupi da bi se CRM definisao. Ova
sloboda u definisanju se može shvatiti kao novog koncepta u polju dvaju proučavanja,
marketinga i informativne tehnologije (Da Silva and Rahimi, 2007).. Sa tehničkog gledišta na
CRM Chen i Chin (2004) definisali su CRM kao metodologiju koja zapošljava odredjenu
informativnu tehnologiju kao bazu podataka i internet da unaprede efektivnost
odnosnog marketinškog procesa. Sa druge strane, šira definicija CRM-a se odnosi na
strategijsku orijentaciju CRM-a. Na primer, Gray i Byun (2001) su definisali CRM kao
primaran strategijski poslovni procesni problem pre nego kao tehnologiju koja se sastoji
iz sledećih komponenti: korisnika, veza i uprave.
Radi obima ovog istraživanja CRM definicija treba da pokrije veće aspekte CRM-a i da
se fokusira na svoje ciljeve kao mogućnost CRM-a da postigne ciljeve i to zavisi od
njegove definicije. Bazirano na Payne (2004), Payne i Frow (2005) i Shang i Lin (2005), CRM
definicija za ovo istraživanje je:strategijski pristup koji integriše proces, ljude i
tehnologiju kroz funkcionalnost da bi se razumeli korisnici organizacije, poboljšala
vrednost akcionara i isporučila profitabilna i dugotrajna veza sa mušterijama. Prema
tome, faktori uspeha za CRM leže u upravljanju, integraciji i kontrolisanju CRM
delova.

3.CRM komponente

Iako su istraživači razvili različite definicije za CRM, one su usko povezane. Postoji
generalno prihvatanje kategorizacije CRM delova među istraživačima. CRM se sastoji
od 3 najbitnije komponente: tehnologija ljudi, poslovna kultura i veze, i proces (Ali i
Alshawi, 2003).
Doprinos svakoj komponenti zavisi od nivoa CRM implementacije.

3.1.Tehnologija
Tehnologija se odnosi na mogucnosti da kompanija sakuplja, organizuje, čuva i koristi
podatke o svojim korisnicima. Ova tehnologija omogućava CRM sistemima da postignu
svoje ciljeve sakupljanja, klasifikovanja, i čuvanja bitnih podataka o svojim
korisnicima. Integracijska tehnologija dozvoljava organizaciji da razvije bolji odnos sa
mušterijama stvarajuci širi obim ponašanja korisnika (Thompson et al., 2006). Prema tome,
organizacije treba da integrišu IT da bi poboljšale mogućnosti razumevanja ponašanja
korisnika da se razviju predskazujući modeli, da se izgrade efektivne komunikacije sa
korisnicima i da se odgovori korisnicima u pravo vreme i tačnim informacijama (Chen and
Popovich, 2003). Da bi organizacija integrisala IT koncepte kao magacin podataka,
prilagođavanje softvera, automatizacija procesa, pomoćni deo i call centri i uticaj
interneta treba da budu ustanovljeni (Mendoza i sar. 2007)

3.2. Ljudi
Zaposleni i korisnici su kljuni faktor za uspešne CRM projekte. CRM je izgradjen oko
korisnika da bi upravljao beneficijalnim vezama kroz zahtevajuće informacije u
različitim aspektima korisnika. Glavni cilj CRM-a je da prevede informacije o
korisnicima u prilagođene proizvode i usluge koji se susreću sa promenljivim
potrebama korisnika da bi postigli njihovu lojalnost. Pored toga, obaveza osoblja i
uprave je esencijalna za efektivnu CRM implementaciju kako bi se najbolje uslužili
korisnici.

3.3.Poslovni proces
CRM je poslovna strategija sa filozofskom osnovom u marketingu veza (Chen and Popovich,
2003).
CRM uspeh zahteva promenu poslovnih procesa prema korisniku-centrični pristup. Svi
poslovni procesi koji uljučuju i direktnu i indirektnu saradnju sa korisnicima treba da
budu analizirani i pristupačni (Mendoza et al. 2007). Prema (Mendoza et al. 2007) glavni poslovni
procesi koji treba da se ustanove u CRM implementaciji su: marketing, prodaja i usluge.

4.ISTRAŽIVANJE NEUSPEHA CRM IMPLEMENTACIJA

Izazov istraživanja uzroka problema neuspeha CRM je motivisao mnoge istrazivače da

doprinesu literaturi CRM neuspeha i njegovih uzroka. (Wisktron, 2004; Rigby et al. 2002).
Različiti razlozi uzrokuju neuspeh CRM-a da postigne svoje ciljeve. Dok su neki od
ovih razloga neizbežni, mnogi mogu da se izbegnu (Payne, 2004). Generalno, CRM-ov
neuspeh nastaje zbog složenosti tehničkih i organizacionih problema koji su povezani sa
CRM implementacijom(Goodhue et al, 2002).

Polje proučavanja CRM-ovog neuspeha je stvorilo široku oblast za moguće uzroke

neuspeha CRM-a što vodi identifikovanju nekih korena problema koji bi sprečili visok
broj implementacija radi shvatanja ciljeva.
Prema Nguyen et al, (2007), CRM-ov nedostatak faktora kao sto su podrška vrhovne uprave,
poravnanje internih procesa, povezivanje CRM projekta, fokus na ROI (Return on
Investment), teže preuranjenom postizanju uspeha u projektu. Chalmeta (2006), je podržao
neke od prethodnih uzroka neuspeha tako sto je okrivio sledeće faktore: 1.smatranje
CRM-a za čistu tehnologiju 2. nedostatak podrške uprave 3. nedostatak korisničko-
centrične kulture 4. nedostatak čitkosti procesa 5. oskudni kvalitet podataka 6.
nedostatak promene uprave 7. nedostatak vizije i strategije 8. nedostatak uključenja
poslednjeg korisnika u dizajniranju CRM rešenja. Ostali dokazi su u radu Kale (2004) gde
je autor nabrojao 7 razloga za neuspeh CRM-a: 1. posmatranje CRM-a kao tehnologije
2. nedostatak korisničko-centrične vizije 3. nedovoljna cenjenost vrednosti korisnika 4.
neodgovarajuća podrška vrhovne uprave 5. potcenjivanje važnosti upravne promene 6.
padanje u proces ponovnog inženjerstva 7. potcenjivanje teškoća vezanih za integraciju
podataka. Ostale studije su se fokusirale na generalne faktore kao moguće uzroke za
CRM neuspeh. Na primer, u radu gde je učestvovalo preko 700 kompanija, Forsyth (2001)
je naveo sledeće uzroke: promena organizacija (29%),kompanijska polisa (22%),slabo
razumevanje CRM (20%), i slabe CRM veštine (6%). Ostali faktori kao sto je nedostatak
fokusa na socijalni faktor (zaposleni i korisnik), bili su glavni problem pada CRM
implementacija (Plakoyiannakiet al, 2008; McCalla et al, 2003; Bohling et al, 2006; King and Burgess, 2007).
(Verhoef and Langerak 2002)

5.CRM FAKTORI USPEHA

CRM faktori uspeha su dobili značajnu pažnju unutar literature o CRM-u. Mnoga
izdanja istraživača su ustanovila polje CRM faktora uspeha. (Pan et al. 2007). Tabela 1 i
tabela 2 predstavljaju rezime u prethodnim proučavanjima CRM faktora uspeha.

Svesnost među
upravljanjem

Definisanje
vizije i ciljeva

Stvaranje
komiteta
Zvanično
određivanje
koordinatora

Razvoj i
odobrenje
projektnog plana

Praćenje i
kontrola protoka
vremena

Sprečavanje
otpornosti na
promenu

Motivisanje
osoblja

Merenje stope
učešća /procena
rezultata
6. SELEKCIJA CRM FAKTORA USPEHA
Selekcija CRM faktora uspeha je izvršena na osnovu 2 kriterijuma: 1.stepen
prihvatljivosti 2.povezivanje faktora uspeha i uzroka neuspeha CRM.
 Success FactorPercentage in the LiteratureReason for Selection1. Top Management Commitment80%• Received wide
acceptance by literature
• Associated with CRM failure causes: Lack of top management commitment ( Sherif and Newby, 2007; Chalmeta
2006)2. CRM strategy (clear development/
communication)47%• Received a relatively common acceptance by the literature
• Associated with CRM failure causes: Lack of clear CRM strategy and vision (Sherif and Newby, 2007;
Chalmeta 2006)3. Data management (quality / share)40%• Received a relatively common acceptance by the
literature
• Associated with CRM failure causes: Poor data quality, management, and integration: (Chalmeta, 2006);
Kale, 2004; Missi et al, 2005)4. Culture change47%• Received a relatively common acceptance by the literature
• Associate with CRM failure causes: lack of managing culture change( Chalmeta, 2006; King and Burgess,
2007)5. Process change/structure redesign27%• Received acceptable acceptance by the literature due to
the wide spread of CRM success factors
• Associate with CRM failure causes: lack of managing (poor) structure change and re-(designKale, 2004; Forsyth,
2001)6. IT systems (management/integration67%• Received wide acceptance by literature
• Associated with CRM failure causes: Poor IT management/integration (Brink, 2005 ; Meyer and
Kolbe,2005)7. Skilful, Motivated, and trained staff40%• Received a relatively common acceptance by the literature
• Associated with CRM failure causes: Lack of skilful employees (Forsyth, 2001; (Bohling et al, 2006)8.
Customer involvement/consultation27%• Received acceptable acceptance by the literature due to the wide
spread of CRM success factors
• Associate with CRM failure causes: Lack of customer's involvement Plakoyiannakiet al, 2008 ; McCalla et al,
2003)9. Monitoring, controlling, measuring, and feedback33%• Received acceptable acceptance by the literature
due to the wide spread of CRM success factors
• Associated with CRM failure causes: Lack/poor of CRM measures (Mendoza et al, 2007)10. Inter-
departmental integration33%• Received acceptable acceptance by the literature due to the wide spread of
CRM success factors
• Associated with CRM failure causes: Lack of cross-functional/inter-departmental integration (Sherif and
Newby, 2007; Mayer, 2005)

Table 3: justifying the selection of CRM success

factors

7. METODOLOGIJA
Da bi se razvila osnova, komponente su razvijene i prilagodjene osnovi. Prema tome,
selekcija faktora uspeha CRM biće identifikovana i prilagođena ovom radu. Razviće se
povezivanje faktora uspeha sa CRM komponentama. Sa druge strane, procena osnove
će koristiti studiju osnove. Odabir studije kao metodologije je baziran na sledećim
razlozima: sposobnost ove metodologije da pomogne istrazivaču u proučavanju
problema u svojoj pravoj okolini. Informacije će se sakupljati putem intervjua,
observacija, dokumentacije i arhiva. Osam ljudi će se intervjuisati, po 4 iz svake
kompanije. Odabir onih koji će se intervjuisati se zasniva na njihovom uključenju u
CRM implementaciju po sledećem: jedan član vrhovne uprave, jedan član CRM tima,
menadžer marketinga, i IT menadžer iz svake kompanije. Pitanja su podeljena u 4
kategorije: A -pitanja o CRM projektu implementacije, B- pitanja o CRM
komponentama, C- pitanja o faktorima uspeha CRM-a, D -pitanja o CRM merama.

7.1. Povezivanje CRM faktora uspeha sa CRM komponentama

Kao sto je već utvrdjeno, glavni delovi CRM-a su ljudi, tehnologija i proces. Faktori
uspeha CRM-a se nalaze u ovim faktorima. Cilj povezivanja faktora uspeha sa
identifikovanim delovima CRM -a je da se učvrsti veza faktora uspeha sa CRM-om.
Time se pomaže menadžerima da kontrolišu faktore sa čistom vizijom. Tabela 4
predstavlja povezivanje faktora uspeha i najbitnijih delova CRM-a.

CRM faktori uspeha su prirodno povezani sa delovima CRM-a direktno ili indirektno.
Da bi se oni povezali sa svakom komponentom, svaki faktor mora biti precizno
definisan.

Obaveze glavne uprave

Ovaj faktor se fokusira na dobru volju vrhunske uprave da obezbedi dovoljne i

neophodne izvore potrebne za proces implementacije.

CRM strategija

Ovaj faktor se fokusira na jasnu definiciju CRM strategije i njeno regulisanje

organizacijske opšte strategije.

Uprava podataka

Ovaj faktor se fokusira na analiziranje pravog kvaliteta i kvantiteta informacija da bi se

zadovoljile potrebe korisnika.

Promena kulture

Sposobnost organizacije da se orijentiše ka korisniku i razmotri CRM kao

organizacijsku filozofiju.

Promena procesa/ponovno dizajniranje strukture

Ovaj faktor se fokusira na razvijanje neophodnih promena u organizacijskoj strukturi i

povezanom procesu da bi se uklopila CRM kompatibilnost, uključujući hijerarhiju.

IT sistemi
Ovaj faktor se fokusira na dostupnost i upravu tehnoloških izvora uključujući skladište
podataka, ERP sposobnosti, sposobnost interneta, izbor softvera i konfiguracija.

Vešto, motivisano i obučeno osoblje

 Ovaj faktor se fokusira na dostupnosti iskusnog i kvalifikovanog osoblja i mogućnosti
održavanja programa obuke.

Konsultacija i uključenje korisnika

Ovaj faktor se fokusira na konsultaciji, saradnji, i komunikaciji sa korisnicima kroz

saradnju sa organizacijom.

Kontrolisanje, nadgledanje, merenje i podaci o rezultatima

Ovaj faktor se fokusira na stvaranje i implementaciju dimenzija za CRM

implementaciju i CRM uticaj na učinak organizacije.

Integracija unutar odeljenja

Ovaj faktor se fokusira na integraciju različitih odeljenja i oblasti organizacija radi

generalnih ciljeva CRM i ciljeva kompanije kao i ciljeva odeljenja.

7.2. predložena osnova

Ovo istraživanje predlaže konceptualnu osnovu čiji je cilj da doprinese implementaciji

Success factorPeopleTechnologyProcessTop Management CommitmentxCRM strategy (clear

development/ communication)xXData management (quality / share)xXCulture changexXProcess
change/structure redesignXIT systems
(management/integrationxSkilful, Motivated, and trained staffxCustomer
involvement/consultationxxxMonitoring, controlling, measuring, and feedbackxInter-
departmental integrationxx

Table 4: linking CRM success factors to its

components
CRM-a, uspešno zasnovanoj na zdravom razumu, prethodnim proučavanjima, i
iskustvu. Osnova integriše 3 važna dela: CRM faze implementacije, bitne komponente i
faktore uspeha. Osnova počinje u preimplementacionoj fazi gde organizacija mora da
dobije podršku glavne uprave za CRM implementaciju pre uključenja u pravi proces
CRM implementacije. CRM strategija treba da se razvije, i poveže sa osobljem. CRM
strategija treba da se uključi u rad projektom CRM implementacije fokusirajući se na
faktore uspeha unutar svakog dela CRM-a. Implementacija svakog faktora uspeha treba
biti izmerena da bi se osigurala uspešna implementacija CRM projekta. Završni korak
osnove se fokusira na merenju uticaja CRM implementacije. Organizacija može da
koristi rezultate o podacima i da ponovo pristupi procesu implementacije. Slike
predstavljaju predloženu konceptualnu osnovu.
8. ZAKLJUČAK

Osnova je zasnovana na slučaju kompanija; prva i druga. Odabir dveju kompanija je

izvršen na osnovu njihovih karakteristika, jer su obe izvršile implementaciju CRM-a, i
na osnovu njihove dominantnosti na telekomunikacijskom tržistu. (100%) kompanija je
pokrenula svoj CRM projekat 2004. ali nije uspela da ostvari svoje ciljeve. U drugom
pokušaju, kompanija 1 je započela svoju implementaciju 2006. godine. Kompanija je
započela proces implementacije/sprovođenja tako što je stekla podršku vrhovne uprave
pod direktnom supervizijom kompanijinog CEO-a. Prema tome, kompanija je razvila
strategiju za promenu u kompaniju koja je okrenuta saradnji sa korisnikom i povezala
CRM strategiju sa generalnom strategijom kompanije. Sa druge strane, kompanija 2 je
pratila plan za implementaciju CRM-a kao deo svoje generalne strategije. Obe
kompanije su razvile značajnu podršku za predimplementacijsku fazu.

Što se tiče same faze implementacije, obe kompanije se susreću sa 3 faze u procesu
implementacije: (pre, za vreme i posle implementacije) kao plan za CRM
implementaciju naročito kao vodič za njihov okvir vremenske implementacije.

Naposletku, rezultati podržavaju postojanje CRM komponenata iako je bilo

medjusobnog preklapanja ovih elemenata. Jasna vizija definisanja CRM komponenata
je veoma cenjena kao potreba za upravljanje CRM implementacijom u polju
odredjivanja odgovornosti. Važnost komponenti varira medju kompanijama.

Postojanje i uprava faktora uspeha za CRM implementaciju su cenjeni kod svake

kompanije. Faktori uspeha koji su predloženi u ovom istraživanju imaju različitu
važnost kod svake kompanije. Nisu identifikovani jasno niti zvanično. Kompanija 1
naglašava važnost prirodnih faktora dok kompanija 2 naglašava važnost tehnoloških
faktora.

Merenje faktora uspeha nije bilo dovoljno razvijeno. Uopšteno, osnova je omogućila
izvodljivu implementaciju i uspešan put za uspešnu implementaciju CRM projekta.
Ostali faktori kao što su kulturalni uticaj na CRM implementaciju, posebno na CRM
ljudske komponente imaju značajan efekat na proces implementacije. Takvim faktorima
je potrebno vise istraživanja, pogotovo u razvojnim zemljama.

Reference

Adrian Payne and Pennie Frow. 2004. "The role of multichannel integration in customer
relationship management". Industrial Marketing Management, 33: 527-538

Adrian Payne and Pennie Frow.2005. "A Strategic Framework for Customer Relationship
Management". Journal of Marketing, 69: 167-176

Adrian Payne and Pennie Frow. 2006. "Customer Relationship Management: from Strategy to
Implementation". Journal of Marketing Management, 22: 135-168
Carl-Erik Wikstrom. 2004. "A Case Study of Emergent and Intentional Organizational Change:
Some
Implications for Customer Relationship Management Success". Proceedings o f the 37th Hawaii
International Conference on System Sciences - 2004

Darrel K. Rigby, Frederick F. Reichheld, and Phil Schefter. 2002. "Avoid the Four Perils of
CRM". Harvard Business Review, February, 2002

Ed Peelen, Kees van Montfort, Rob Beltman, and Arnoud Klerkx. 2006. "A Study into the
Foundation of CRM success ". NRG Working Paper no. 06-09

Emmanuella Plakoyiannaki, Nikolaos Tzokas, Pavlos Dimitratos and Michael Saren. 2008.
"How Critical is Employee Orientation for Customer Relationship Management? Insights from
a Case Study". Journal of Management Studies, 42(2): 268-293

Goodhue, D.L., B.H. Wixom, and H.J. Watson. 2002. "Realizing business benefits through
CRM: Hitting the right target in the right way". MIS Quarterly Executive 1(2): 79-94

Grabner-Kraeuter, Sonja and Gernot Moedritscher. 2002. "Alternative Approaches Toward

Measuring CRM Performance". Paper presented at the Sixth Research Conference on
Relationship Marketing and Customer Relationship Management, Atlanta, USA, 2002

H. Salomann, M. Dous, L. Kolbe and W. Brenner. 2005. "Customer Relationship Management

Survey, Status Quo and Future Challenges". Institute of Information Management. University of
St. Gallen, January 2005

Hugh Wilson, Elizabeth Daniel, and Malcolm McDonald. 2002. "Factors for Success in
Customer Relationship Management (CRM) Systems". Journal of Marketing Management, 18:
193-219

Injazz J. Chen and Karen Popovich. 2003. "Understanding customer relationship management
(CRM) People, process and technology". Business Process Management Journal, 9(5): 672-688
James E. Richard, Peter C. Thirkell, and Sid L. Huff. 2007 "The strategic value of CRM: a
technology adoption perspective". Journal of Strategic Marketing, 15: 421-439

Luis E. Mendoza, Alejandro Marius, Maria Perez, Anna C. Griman. 2007. "Critical success
factors for a customer strategy". Information Software Technology, 49: 913-945

Matthias Meyer. 2005. "Multidisciplinarity of CRM Integration and its Implications".

Proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences - 2005

Maged A. A. Ali and Sarmad Alshawi. 2003. "Investigating the Impact of Cross-culture on
CRM Implementation: A Comparative Study". [online] accessed at
http://www.iseing.org/emcis/EMCIS2005/pdfs/EMCIS05-Alshawi.pdf [accessed 10/12/07]

Paul Gray and Jongbok Byun. "Customer Relationship Management". Centre for Research on
Information Technology and Organisations, University of California, Version 3-6
Peter C. Verhoef and Fred Langerak. 2002. "Eleven misconceptions about customer relationship
management". Business Strategy Review, 13(4): 70-76

Rachel McCalla, Jean-Noel Ezingeard and Kevin Money. 2003. "A Behavioural Approach to
CRM Systems Evaluation". Electronic Journal of Information Systems Evaluation Volume,
6(2): 145-154

Rainer Alt, Thomas Puschmann. 2004. "Successful Practices in Customer Relationship

Management". Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Science
-2004

Rajan Varadarajan. 2006. "CRM Implementation: Effectiveness Issues and Insights". Journal of
Service Research, 9(2):184-194

Ricardo Chalmeta. 2006. "Methodology for customer relationship management". The Journal of
Systems and Software, 79: 1015-1024

Riyad Eid. 2007. "Towards a Successful CRM Implementation in Banks: An Integrated Model".
The Service Industries Journal, 27: 1021-1039

Rui Vinhas Da Silva and Ilan (Daniel's) Rahimi. 2007. "A Critical Success Factors model for
CRM implementation". Int. J. Electronic Relationship Management, 1(1): 3-15

Russel S. Winer. 2002. "A Framework for Customer Relationship Management". California
Management Review, 34: 89-105
Shari S. C. Shang and Jai-Sheng Lin. 2005. "A Model for Understanding the Market-orientation
Effects of CRM on the Organizational Processes". Proceedings of the Eleventh Americas
Conference on Information Systems, Omaha, NE, USA 2005

Siebel Systems. 2004. "Critical Success Factors for Phased CRM Implementations". Siebel
white papers, 2004

Sonja Grabner-Kraeuter, Gernot Moedritscher, Martin Waiguny, and Werner Mussnigb. 2007.
"Performance Monitoring of CRM Initiatives". Proceedings of the 40th Hawaii International
Conference on System Sciences - 2007

Stephen F. King , Thomas F. Burgees. 2007. "Understanding success and failure in customer
relationship management". Industrial Marketing Management, doi:
10.1016/j.indmarman.2007.02.005

Steve Mankoff. 2001. "Ten Critical Success Factors for CRM: Lessons Learned from
Successful Implementations". Siebel System, White Paper, 2001

Sudhir H. Kale. 2004. "CRM failure and the seven deadly sins". Marketing Management, 13(5):
42-46
Tae Hyup Roha, Cheol Kyung Ahn, and Ingoo Han. 2005. "The priority factor model for
customer relationship management system success". Expert Systems with Applications, 28: 641-
654

Thompson S.H Teo , Paul Devadoss , Shan L. Pan. 2006. "Towards a holistic perspective of
customer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and
Development Board, Singapore". Decision Support systems, 42: 1613-1627

ThuUyenH H. Nguyen, Joseph S. Sherif, and Michael Newby. 2007. "Strategies for successful
CRM implementation". Information Management & Computer Society, 15: 102-115

Timothy Bohling, Douglas Bowman, Steve LaValle, Vikas Mittal, Das Narayandas, Girish
Ramani, and
William Boulding, Richard Staelin, Michael Ehret, and Wesley J. Johnston. 2005. "A Customer
Relationship Management Roadmap: What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to Go".
Journal of Marketing, 69: 155-166

Zhedan Pan, Hoyeon Ryu, and Jongmoon Baik. 2007. "A Case study: CRM Adoption Success
Factors Analysis and six sigma DMAIC Application". IEEE computer society DOI
10.1109/SERA2007.51