MENADŽMENT – ESEJSKA PITANJA

1. Objasniti proces racionalnog rješavanja problema i donošenja odluka (poželjna skica)

Rješavanje problema, kao onih što se postavljaju menadžmentu, predstavlja proces jer isto
uključuje seriju međusobno zavisnih koraka. Menadžer se bavi ne samo odlukom, nego i svim
drugim stvarima koje su vezane za nju i koje iz nje proizlaze. Rješavanje problema ne uključuje
samo jednu odluku, nego čitavu seriju izbora koji se završavaju tek tada kada se razriješi
problem. Racionalni proces donošenja odluka uključuje šest sljedećih uzastopnih koraka: 1)
dijagnoza problema, 2) identificiranje alternativa, 3) procjena alternativa, 4) odabir jedne
alternative, 5) implementiranje odluke i 6) procjena rezultata i obezbjeđivanje povratne
informacije.

2. Navesti i objasniti faze i korake procesa strateškog menadžmenta

U većini slučajeva, proces strateškog menadžmenta prikazan je u obliku modela koga čini
slijed radnih procesa faza (koraka) i aktivnosti. U novijoj američkoj literaturi, dominira koncept
po kome strateški menadžment podrazumijeva komplet mjera i akcija koje rezultiraju u
formuliranju i sprovođenju strategije izrađene za postizanje ciljeva što su ih pred sebe
postavila određena preduzeća. To uključuje obraćanje pažnje na najmanje devet kritičnih
polja: 1) određivanje misije preduzeća, uključujući detaljne izvještaje o svrsi, filozofiji i
ciljevima iste; 2) razvoj profila preduzeća koji odražava unutarnje uvjete i mogućnosti; 3)
procjena spoljnjeg okruženja preduzeća, u smislu konkurentskih i opće kontekstualnih faktora;
4) analiza mogućih opcija koje nisu pokrivene pri prilagođavanju profila preduzeća sa spoljnjim
okruženjem; 5) identificiranje željenih opcija koje nisu pokrivene kada se mogućnosti
razmatraju u svjetlu misije preduzeća; 6) strateški izbor određenog skupa dugoročnih ciljeva i
glavnih strategija potrebnih za ostvarenje željenih opcija; 7) razvijanje godišnjih ciljeva i
kratkoročnih strategija koje su u skladu sa dugoročnim ciljevima i glavnim strategijama; 8)
sprovođenje odabranih strateških odluka koje su bazirane na budžetskim doznakama
finansijskih izvora i naglašavanje potrebe za prilagođavanjem zadataka, ljudi, strukture,
 tehnologije i sistema nagrađivanja i 9) pregled i procjena uspješnosti strateškog procesa da
služi kao osnova za kontrolu i da služi kao jedan od inputa za donošenje budućih odluka.

3. TOWS matrica – SWOT analiza

Po svojoj suštini i karakteru TOWS matrica je instrument situacione analize, jer se bavi
implikacijama dešavanja u okruženju na sadašnje i buduće poslove poslovnog sistema.
Uspješno strateško upravljanje zavisi, od podudaranja unutrašnjih prednosti i slabosti sa
vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ove faktore obuhvata SWOT analiza.
Menadžeri imaju mogućnost različite kombinacije elemenata u TOWS matrici, te na taj način
dolaze do četiri alternativne strategije: 1) WT strategija – usmjerena na minimiziranje slabosti
i prijetnji, 2) WO strategija – minimizira slabosti i maksimizira prilike, 3) ST strategija –
maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji, 4) SO strategija – najpoželjnija situacija u kojoj
preduzeće koristi svoje snage da bi iskoristilo prilike.
U SWOT analizi ključni pojmovi su: Strengths (prednosti), Weaknesses (slabosti),
Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje).

4. BCG matrica
Bazična BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označena i
kao rast/učešće matrica. Polazi od razmišljanja da rast tržišta predstavlja jedan indikator za
njegovo postavljanje u životnom ciklusu. Na osnovu istraživanja koje je sprovela BCG,
zaključeno je da se strateška pozicija posla određuje prema dva obilježja: 1) relativnom
tržišnom učešću i 2) stopi rasta tržišta.
Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumijeva se tržišno učešće proizvoda određenog
proizvođača u odnosu na najvećeg konkurenta.
Stopa rasta tržišta predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća.

5. Porterova metoda analize konkurencije u grani

M. Porter je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta
konkurencije u datoj djelatnosti. Tih pet pogonskih sila konkurencije su: 1) rivalitet, 2)
pogodbena moć mušterija, 3) pogodbena moć snabdjevača, 4) prijetnja novih ulaznika i 5)
prijetnja supstituta.
Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natječu za poziciju uz korišćenje takvih
taktika kao što su: nadmetanje u cijenama, reklamne bitke, uvođenje novih proizvoda i
pojačane usluge prema mušterijama.
Pogodbena moć mušterija predstavlja razmjeru do koje su mušterije u mogućnosti da prisile
sniženje cijena, tražeći veći kvalitet i više usluga uz istu cijenu.
Pogodbena moć snabdjevača predstavlja razmjeru do koje snabdjevači mogu da izvrše pritisak
na određeni posao u nekoj djelatnosti putem prijetnji podizanja cijena ili smanjenja kvaliteta
njihovih roba ili usluga.
Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uđu na tržište
određenog proizvoda ili usluga.
Prijetnja supstitutima predstavlja razmjeru do koje poslovi drugih djelatnosti nude proizvode-
zamjene za postojeću proizvodnu liniju.
6. Model organizacijskog dizajna
Menadžment je prinuđen da dizajnira model koji najčešće predstavlja kombinaciju
mehaničkog i organskog modela i to onu kombinaciju koja će u datoj situaciji garantovati
ostvarivanje odgovarajućih performansi organizacije, kao što su: efektivnost, efikasnost,
konkurentnost, fleksibilnost, što je preduslov za ostvarivanje misije organizacije odnosno
obezbjeđenje njenog opstanka i razvoja.

7. Koraci procesa organiziranja

S.W. Gellerman navodi pet glavnik koraka procesa organiziranja: 1) osvrt na planove i ciljeve,
2) formiranje glavnih zadataka, 3) podjela glavnih zadataka na podzadatke, 4) alociranje
resursa i smjernica za podzadatke i 5) ocjena rezultata provedene strategije.
8. Kadrovsko popunjavanje u sistemu menadžmenta
Pod kadrovskim djelovanjem u poslovnoj organizaciji podrazumijevaju se aktivnosti
menadžera koje se odnosi na: 1) cjelokupnu brigu o ljudima i 2) upravljanje ljudima radi
izvršavanja utvrđenih zadataka usmjerenih prema ostvarenju postavljenih ciljeva. Kadrovskim
djelovanjem se obuhvataju sljedeći skupovi aktivnosti: rješavanje radnih mjesta,
uspostavljanje i rješavanje međuljudskih odnosa, osiguranje i zaštita kadrova, obuka i
obrazovanje kadrova, vrednovanje i nagrađivanje kadrova, koordiniranje djelovanja kadrova i
razvitak i usmjeravanje kadrova.
Bitan i moćan uticaj na kadrovsko djelovanje imaju interni i eksterni faktori. Neki od internih
faktora su: vlasnici poslovne organizacije, kadrovska organizacijska jedinica, sindikalne
organizacije i sl., a eksterni faktori su: tržište, institucionalni uvjeti, državne i lokalne vlasti,...

9. Ključne komponente procesa menadžmenta ljudskih potencijala (poželjna skica)

10. Stil vodstva na temelju osobina vođe – trait pristup

Stil vodstva na temelju osobina vođe – trait pristup predstavlja najstariji stil vodstva.
Zasnovan je na teoriji „velikih ljudi“, po kojoj je sposobnost efikasnog vođenja prirođena
(gentička teorija), pa je cjelokupnu historiju moguće objasniti kao seriju događaja koji su se
desili pod uticajem velikih ljudi – čiji urođeni kvaliteti ih tjeraju ka liderskoj poziciji. Vođa
(lider) predstavlja osobu koja je postavljena, izabrana ili se sama nametnula skupini ljudi da ih
vodi u procesu obavljanja određenih zadaća i usmjerava ih prema prema dostizanju
 postavljenih ciljeva. Djeluje na čelu grupe, pomažući joj da uz svoja i njena znanja, sposobnosti
i vještine ostvaruje postavljene ciljeve na dobrobit svih zainteresiranih osoba.

11. Navesti i objasniti bihevioralne modele vodstva

- Autokratski stil vodstva je klasični stil koji se temelji na rezultatima istraživanja ponašanja
vodstva. Pogodan je u situacijama kada se radi o jednoličnim i neugodnim poslovima i
kada su odnosi između vođe i podređenog strogo formalizirani.
- Demokratski stil vodstva je potpuno tolerantan klasičan stil vođenja, koji se, takođe
temelji na rezultatima istraživanja ponašanja vodstva u organizacijama. Pogodan je kada
se radi o složenijim poslovima i tamo gdje su podređeni visoko motivirani jer su obično
uključeni u proces definiranja ciljeva i načina za njihovo ostvarivanje.
- Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraživanju karakteristika menadžmenta u
uspješnim i neuspješnim preduzećima. F. Likert je razradio sljedeće sisteme upravljanja:
ekstremno autoritativni, benevolentno autoritativni i participativno-grupni.
- Stilovi vodstva u upravljačkoj mreži – model je dizajniran da bi objasnio kako lideri mogu
na različit način da doprinose ostvarivanju misije preduzeća kroz dva faktora: brigu za
prozvodnju i brigu za ljude.

12. Objasniti stilove vodstva u menadžerskoj mreži

- „Osiromašeno upravljanje“ (nemoć) – stil prepoznatljiv po tome što lider iskazuje
minimalni napor potreban da se obavi posao i održi organizacijski moral.
- „Timski menadžer“ (timski rad) – predstavlja drugi ekstrem vodstva u kome menadžeri
svojim radnjama pokazuju najveću moguću predanost i ljudima i proizvodnji.
- „Upravljanje lokalnog kluba“ (dobro raspoloženje) – predstavlja stil nedovoljne brige za
izvršenje zadataka ukomponirane sa naglaskom na međuljudske odnose.
- „Autokratski menadžer zadatka“ (radni zadaci) – snažan naglasak na zahtjeve posla, manja
pažnja prema ljudima.
- „Osrednje upravljanje“ (menadžment „srednjeg puta“) – stil koji opisuje lidera sklonog
kompromisu, koji posjeduje razumnu mjeru brige i za zadatke i za ljude koji obavljaju te
zadatke.

13. Objasniti kontigencijski pristup vodstvu – navesti i ukratko objasniti tipične stilove u okviru ovog
pristupa
- Fiedlerovi stilovi vodstva orijentirani su na ostvarenje zadaće i dobrih međuljudskih
odnosa, pri čemu se kao kriterij za izbor koriste: odnos vođe-članova grupe, struktura
zadaće i pozicija moći.
- Pristup „put do cilja“ prema kome je glavna funkcija vođe postavljanje i razjašnjavanje
ciljeva s podređenima, pomaganje podređenima da pronađu najbolji put postizanja ciljeva
i uklanjanja prepreka.
- Vroom-Yettonov model odluka temelji se na pretpostavci da su menadžerske odluke pod
uticajem prirode problema kojeg treba riješiti, raspoloživosti informacija o tom problemu i
nivoa participacije podređenih u njegovom rješavanju.
14. Navesti i objasniti savremene pristupe vodstvu
- Transakcijsko vođenje je dogovaranje između vođe i zaposlenih o materijalnim,
kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje radnik uživa ako dobro radi, odnosno
ako obavlja posao u skladu sa dogovorom.
- Transformacijsko vođenje je podsticanje zaposlenih ka idealnim i moralnim vrijednostima
koje bi ih najviše nadahnule za prevazilaženje teškoća pri radu.
- Karizmatsko vodstvo zasniva se na sposobnosti vođe da motivira podređene za
ostvarivanje performansi iznad normalnih očekivanja.
- Interaktivno vodstvo postavlja većinom definirane ciljeve koje prepušta podređenima da
ih ostvaruju na način koji smatraju najboljim.
- Uslužno vodstvo polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na pretpostavci da posao postoji
radi razvoja zaposlenika jednako toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio svoj posao.

15. Značajnije teorije motivacije – navesti i objasniti

Teorija dva faktora-Hertzberg – polazi od toga da različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i
nezadovoljstvo zaposlenih. To su: higijenski i motivacijski faktori. Pri tome, higijenski faktori
određuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva, a motivacijski faktori određuju prisustvo i
odsustvo zadovoljstva.
Teorija potreba McClelland – polazi od toga da ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:
1) potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih; 2) potrebe za moći, uticajem i kontrolom drugih
i 3) potrebe postignuća, uspjeha.
Teorija postavljanja ciljeva spada u procesnu teoriju motivacije. Ima za polazište tvrdnju da
ljudi bolje rade kada imaju postavljen cilj umjesto da im se kaže da „rade najbolje što znaju“.
Teorija jednakosti polazi od toga da motivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada već i od
odnosa uloženog napora i dobijene nagrade.
Teorija očekivanja posmatra motivaciju kao kognitivni proces u kome pojedinac pravi izbore
da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procjena efekata th
ponašanja.

16. Navesti i objasniti modele u okviru sadržajne teorije motivacije

Teorije sadržaja se zasnivaju na ljudskim potrebama. One objašnjavaju koje potrebe pokreću
ljude na aktivnosti u organizaciji. Naime, potreba rađa akciju, akcija postiže cilj, a cilj
zadovoljava potrebu. Najpoznatija je Maslowljeva teorija hijerarhije potreba, zatim Alderferov
ERG model, Hertzbergova teorija dva faktora i McClellandova teorija tri potrebe.
Hijerarhija potreba – A. Maslow: zaposlene pokreće pet grupa potreba: 1) fiziološke potrebe
(egzistencijalne), 2) potrebe sigurnosti, 3) potrebe pripadnosti-povezivanja, 4) potrebe
samopoštovanja i statusa i 5) potrebe samorealizacije.
ERG model – Alderfer obuhvata tri grupe potreba: 1) egzistencijalne (Existential), 2)
povezivanja (Relatedness) i 3) razvoja (Growth).
Teorija dva faktora-Hertzberg – polazi od toga da različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i
nezadovoljstvo zaposlenih. To su: higijenski i motivacijski faktori. Pri tome, higijenski faktori
određuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva, a motivacijski faktori određuju prisustvo i
odsustvo zadovoljstva.
 Teorija potreba McClelland – polazi od toga da ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:
1) potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih; 2) potrebe za moći, uticajem i kontrolom drugih
i 3) potrebe postignuća, uspjeha.

17. Objasniti procesne teorije motivacije

Teorije procesa objašnjavaju proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji.
Najpoznatije su: teorija cilja, teorija jednakosti i teorija očekivanja.
Teorija postavljanja ciljeva spada u procesnu teoriju motivacije. Ima za polazište tvrdnju da
ljudi bolje rade kada imaju postavljen cilj umjesto da im se kaže da „rade najbolje što znaju“.
Teorija jednakosti polazi od toga da motivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada već i od
odnosa uloženog napora i dobijene nagrade.
Teorija očekivanja posmatra motivaciju kao kognitivni proces u kome pojedinac pravi izbore
da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procjena efekata th
ponašanja.

18. Objasniti komuniciranje kao komponentu funkcije vođenja

Prvu definiciju međuljudske komunikacije dao je C.H. Kooley i ona predstavlja jednu od
najsveobuhvatnijih definicija. Po toj definiciji komunikacija podrazumijeva „mehanizam
pomoću kojeg ljudski odnosi egzistiraju i razvijaju se, a čine ga svi simboli duha sa sredstvima
njihovog prenošenja u prostoru i njihovog očuvanja u vremenu.“ Komunikacijom organizacija
postaje otvoren sistem u interakciji sa svojim okruženjem. Organizacijska komunikacija se
može definirati i kao „proces kreiranja i razmjenjivanja poruka unutar mreže međusobno
zavisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u okruženju.“
19. Objasniti proces komuniciranja (skicirati)

20. Vrste komunikacija prema različitim kriterijima

Prije svega komunikacije i komuniciranje se dijele na međusobne komunikacije i komunikacije
u organizaciji. Komunikacije u organizaciji mogu biti formalne i/ili neformalne. Komuniciranje
može biti jednostrano i dvostrano. Po brojnosti učesnika postoje sljedeće vrste komuniciranja:
razgovor, sastanak i predstava, odnosno nastup. Razlikujemo direktno i indirektno
komuniciranje preko posrednika. Takođe komunikacija može biti verbalna i neverbalna.

21. Značaj i dimenzije kontrole kao menadžerske funkcije – veza sa drugim funkcijama
Proces kontrole obuhvata praćenje sprovođenja i dostizanja postavljenih usmjerenja. Kontrola
uključuje mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo
da događaji teku prema planu. Kontrola kao dio integrativnog koncepta menadžmenta
poslovnog sistema je usko povezana sa drugim dijelovima menadžment sistema (planiranjem
uključujući i odlučivanje, organiziranjem, kadrovskim popunjavanjem i vođenjem). Naročito je
izražena povezanost sa menadžment informacijskim sistemom.
Prva dimenzija ukazuje na to da kontrola mora u procesu menadžmenta primijeniti specifične
stručne funkcije.
Druga dimenzija kontrole ima važne zadatke u izgradnji i u održavanju potrebnog
informacijskog sistema, da podržava gore spomenute stručne funkcije.
 Treća dimenzija vezana je uz činjenicu da je kontrola historijski usko povezana sa zahtjevom
da postigne značajan doprinos u osiguranju opstanka poslovnog sistema i za formiranje
efektivne i efikasne poslovne politike.

22. Objasniti tri grupe načela kontrole

Prvu grupu čine načela koja pojašnjavaju svrhu i prirodu kontrole, druga grupa pojašnjava
strukturu, a treća grupa načela pojašnjava proces kontrole.
Svrhu i prirodu kontrole pojašnjavaju sljedeća načela: načelo svrsishodnosti kontrole, načelo
kontrole usmjerene u budućnost, načelo odgovornosti za kontrolu, načelo efikasnosti
kontrole, načelo kontrole unaprijed.
Strukturu kontrole pojašnjavaju sljedeća tri načela: načelo održavanja planova, načelo
organizacijske primjerenosti i načelo pojedinačne kontrole.
Proces kontrole pojašnjava sljedećih pet načela: načelo mjerila, načelo kontrole kritične tačke,
načelo iznimke, načelo fleksibilnosti kontrole i načelo akcije.

23. Objasniti ključne komponente procesa kontrole

Utvrđivanje standarda i metoda za mjerenje rezultata je korak koji je poželjno napraviti još u
fazi planiranja. Radi se o ključnoj aktivnosti u procesu kontrole, koja direktno povezuje ove
dvije važne menadžerske funkcije.
Mjerenje rezultata i performansi organizacije je korak u kome je potrebno zadatke i ciljeve
kvantificirati i formulirati i to različitim oblicima kao što je količina, vrijeme, vrijednost i slično.
Kada se definira standard rada i izvrši mjerenje, sljedeći korak u kontroli procesa je ocijeniti
rad. Ovo je proces u kojem se mjereni učinak upoređuje sa standardom rada.
Poduzimanje mjera korektivne akcije radi se u slučaju odstupanja stvarnih rezultata u odnosu
na planirane standarde. Ukoliko nema odstupanja i postoje pozitivni rezultati, tada menadžeri
odlučuju da se aktivnosti odvijaju na već započeti način.

24. Tipovi i tehnike kontrole – nabrojati i objasniti najčešću podjelu

Najčešće se susreće podjela na: prethodnu, tekuću i naknadnu kontrolu.
Prethodna ili anticipativna kontrola je usmjerena prema budućnosti. Koristi se kao preventiva
za moguću pojavu ili sprečavanje negativnih djelovanja ili rezultata. Prilikom provođenja ove
vrste kontrole menadžeri se najviše koriste prognozama koje se temelje na najnovijim
dostupnim informacijama.
Tekuća kontrola koristi informacije o nekoj aktivnosti uporedno s njenim odvijanjem, odnosno
pokazuje odstupanja od planova u trenutku njihovog nastanka. Ova vrste kontrole, osim u
najjednostavnijim slučajevima, ne omogućuje i pravovremenu kontrolu.
Naknadna kontrola je po svojoj biti ex post kontrola, što znači da menadžeri reaguju tek kada
se devijacija desi. To znači da se ona vrši nakon što je proces završen i rezultat ostvaren.

25. Intervju kao metoda koja se upotrebljava u svrhu selekcije kandidata

Intervju je postupak oblikovan radi pribavljanja podataka od osobe putem usmenih odgovora
na usmene upite. Selekcijski intervju je proces selekcije oblikovan za predviđanje buduće
poslovne radne učinkovitosti na temelju usmenih odgovora kandidata na usmene upite.
 Kod intervjua postoji više vrsta na koje se on dijeli, odnosno modela. Npr. procjenjivački
intervju je rasprava nakon koje slijedi procjena radne učinkovitosti u kojoj voditelj i djelatnik
raspravljaju ocjene djelatnika, te koje mjere poduzeti da bi se trenutna situacija poboljšala.
Zatim postoji tzv. izlazni intervju, koji se provodi u momentu kada radnik odlazi iz firme. Cilj
tog intervjua je izvući podatke o organizaciji, bilo one loše ili dobre, izlazni intervju služi više
kao „feedback“.

26. Likertovi sistemi upravljanja

Likertovi sistemi upravljanja temelje se na istraživanju karakteristika menadžmenta u
uspješnim i neuspješnim preduzećima. Na osnovi dobivenih rezultata F. Likert je razradio
sljedeće sisteme upravljanja:
- Ekstremno autoritativni – menadžer vrlo autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u
podređene, motivira strahom i kaznom, samo povremeno nagrađuje
- Benevolentno autoritativni – menadžeri imaju pokroviteljsko povjerenje u podređene,
motiviraju nagradom te samo ponekad strahom i kaznom
- Participativno grupni – menadžeri imaju potpuno povjerenje u podređene, konstruktivno
koriste ideje i mišljenja podređenih, daju ekonomske nagrade na osnovu skupne
participacije i uključenosti u postavljanje i ostvarivanje ciljeva.