Soạn để cương Quản Trị Học

Phần lý thuyết
Câu 1: Nêu vắn tắt các chức năng của quản trị.
Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu
hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được
và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng
và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động
được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch
định kém.
Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ
chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm,
phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận
được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao?
Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục
tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn
cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi
của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người
khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn
cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các
thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất
sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt,
nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
Kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ
cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể
thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so
sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa
chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn
thành mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng
giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan,
hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc
điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng,…nên các hoạt
động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng những cái khác nhau đó
chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau
về bản chất. Sự khác biệt này sẽ được chỉ ra ở phần sau, khi chúng ta xem xét các cấp
bậc quản trị.
Câu 2: Các cấp bậc quản trị.
- Quản trị viên cao cấp (Top Managers): Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc
cao nhất trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ
chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. Tổ
chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của
quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản
trị, phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng giám
đốc, giám đốc, phó giám đốc,…
- Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers): Đó là nhà quản trị
hoạt động ở dưới các quản trị viên lãnh đạo (cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên
cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế
hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để
hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng ban, các phó phòng, các chánh
phó quản đốc các phân xưởng,…
- Quản trị viên cấp cơ sở (First-line Managers): Đây là những quản trị viên ở cấp bậc
cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm
vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển
các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm
thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng
ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng,…
Nhìn chung công việc của nhà quản trị tùy theo cấp bậc trong tỗ chức . Tuy nhiên sự
khác nhau chính là cách hoạch định, tổ chức và điều khiển, kiểm tra của các cấp bậc
khác nhau có sự khác nhau. Ở những cấp bậc khác nhau, thời gian thực hiện những
chức năng cũng thay đổi.
Trong cùng một tổ chức người quản trị cấp cao dùng nhiều thời gian để hoạch định
hơn người quản trị cấp thấp, tương tự vậy, điều khiển là chức năng chủ yếu của nhà
quản trị cấp cơ sở.
Tuy nhiên tùy theo đặc điểm thực tế của từng tổ chức, công ty cụ thể mà có số lượng
các nhà quản trị nhiều hay ít, hoặc không nhất thiết có hệ thống được sắp xếp như đã
nói ở trên.

Câu 3: Kỹ năng của nhà quản trị.

- Kỹ năng kỹ thuật hay kỹ năng chuyên môn: Là khả năng cần thiết của nhà quản trị
để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị có
sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách. Ví dụ: kỹ năng định khoản
trong công tác kế toán, kỹ năng soạn thảo hợp đồng...
- Kỹ năng nhân sự: là những khả năng cần thiết để biết cách làm việc với con người,
biết động viên họ nỗ lực làm việc. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà quản trị
thông qua: thông tin hiệu quả, có thái độ quan tâm tích cực đến mọi người và xây
dựng không khí hợp tác thân ái, biết cách động viên nhân viên dưới quyền. Bất cứ
nhà quản trị nào, dù thấp hay cao cũng đều phải tiếp xúc và làm việc với con người,
vì vậy kỹ năng nhân sự rất cần thiêt đối với mọi nhà quản trị.
- Kỹ năng tư duy (nhận thức): Là kỹ năng đặc biệt quan trọng với các nhà quản trị,
đặc biệt là quản trị cấp cao. Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm chiến lược,
hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường tác động đến doanh nghiệp, biết phân tích và
giải quyết vấn đề một cách hệ thống để giảm thiểu mức độ phức tạp, rủi ro của hệ
thống đến mức có thể đối phó được. Có kỹ năng tư duy tốt sẽ giúp nhà quản trị nhìn
thấy trước được vấn đề và định hướng đúng con đường phát triển tổ chức, đưa tổ
chức đến thành công ngay cả trong hoàn cảnh khó khăn nhất.
Câu 4: Môi trường quản trị.
Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra
thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau
giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực
tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được hình
thành theo ba nhóm dưới đây:
Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: nhóm này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài.
Đối với một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh
doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh
doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
- Các yếu tố xã hội.
- Các yếu tố văn hóa.
- Các yếu tố về nhân khẩu, dân số.
- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước.
- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
- Các yếu tố quốc tế.
- Các yếu tố thiên nhiên.
Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức: Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực
tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao
gồm:
- Nhóm cạnh tranh trực diện.
- Nhóm các nhà cung ứng.
- Nhóm các khách hàng.
- Nhóm những người môi giới trung gian
- Nhóm các đối thủ tiềm ẩn.
- Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.
Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm
trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các
hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức
xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược
điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao gồm:
- Các yếu tố thuộc về tài chính;
- Các yếu tố thuộc về nhân sự;
- Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;
- Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức.
Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một
tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn
thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
Câu 5: Vẽ sơ đồ tổ chức và cho biết đó là sơ đồ gì:
1. Mô hình cơ cấu trực tuyến:
Nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại. Mỗi
người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo
trực tiếp cấp trên.
 Đặc điểm:
+ Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực
tuyến. Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp.
 Ưu điểm:
+ Tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng, tập trung, thống nhất, giúp cho
cơ cấu tổ chức nhanh nhạy linh hoạt hơn với sự biến đổi của môi trường kinh doanh
phức tạp như hiện tại.
+ Thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. Tạo điều kiện
thuận lợi để các thành viên trong tổ chức đi theo 1 mục tiêu chung.
 Nhược điểm:
+ Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý
và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận
quản lý chuyên môn.
+ Trong thực tế thì khả năng của con người có hạn nên những quyết định đưa ra
mang tính rủi ro cao. Do đó cơ cấu này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy
mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
2. Mô hình cơ cấu ma trận:
Cơ cấu quản lí theo chiều ngang của dự án được lồng ghép vào cơ cấu tổ chức theo
chiều dọc của công ty. 
Trong cơ cấu tổ chức dạng ma trận thường có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ
huy theo kênh chức năng và một hệ thống theo kênh dự án. 
Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các bộ phận chức năng để tạo ra các
nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc đồng thời cho
trưởng phòng ban chức năng và nhà quản lí dự án.
 Ưu điểm:
+ Giảm bớt công việc của người lãnh đạo cấp trên bằng cách giao cho cấp quản lý
trung gian quyền ra quyết định trong điều kiện duy trì sự thống nhất giữa công tác
phối hợp và kiểm tra những quyết định về tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp trên.
+ Bảo đảm tính mềm dẻo và linh hoạt để sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số
chương trình trong phạm vi tổ chức.
+ Xoá bỏ những khâu và cơ cấu trung gian trong việc quản lý các chương trình về
mặt nghiệp vụ.
+ Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình nói
chung cũng như với từng yếu tố của chương trình.
+ Các nhà quản lý có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phận, đem lại kiến
thức chuyên sâu về các loại sản phẩm – dự án, thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận
trong tổ chức ,cho phép tổ chức áp dụng các biện pháp quản lý hiện đại.
+ Cơ cấu ma trận còn tạo điều kiện cho việc phân bổ một cách có hiệu quả các
chuyên gia và tận dụng được tính hiệu quả nhờ quy mô thông qua việc cung cấp cho
tổ chức những người có tài năng nhất và sử dụng họ nhằm mang lại hiệu quả cao.
 Nhược điểm:
+ làm cho nhân viên dưới quyền lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh
lệnh trái ngược nhau từ hai cấp quản lý.
+ Mặt khác khi có sự trùng lắp về quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị tạo
ra các xung đột.
+ Hơn nữa đây là một loại hình cơ cấu phức tạp và không bền vững, nó dễ bị thay đổi
trước những tác động của môi trường.
*Cơ cấu tổ chức theo địa lí (Geographic Organizational Structure):
Đây là cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể thành các bộ phận khai thác từng khu
vực vùng miền khác nhau trong nước hoặc ở nước ngoài.
Các công ty doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt
động thị trường các mô hình giống nhau ở những khu vực địa lí khác nhau để tiết
kiệm thời gian cũng như xây dựng được cơ chế quản lí đồng bộ trong một hệ thống.
 1 doanh nghiệp co thể phân chia thiết lập chi nhánh nhiều vùng miền nhiều khu
vực trong nước cũng như nhiều vùng ở các quốc gia trên thế giới => đáp ứng nhu cầu
thực tế từng vùng đồng thời giảm chi phí vận tải.
 Ưu điểm
- dễ dàng thích nghi với sự thay đổi môi trường và xác định một cách rõ ràng những
yếu tố liên quan tới sản phẩm từ đó đưa ra sản phẩm chất lượng cao.
- Trong phạm vi địa lí nhất định nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu thị hiếu riêng của
từng vùng miền từng khu vực, khi sản phẩm tung ra thi trường được tiếp nhận dễ
dàng hơn.
-Tận dụng được các điều kiện thuận lợi do môi trường địa lí tự nhiên tạo ra nhất là
các yếu tố đầu vào với chi phí thấp và ít rủi ro. Sự kết hợp giữa mục tiêu và điều kiện
hiệu quả hơn
- Một mô hình được áp dụng đồng thời ở nhiều khu vực tạo nên tính đồng bộ trong
kiểm soát và tiếp cận được lượng khách hàng ở nhiều vùng nhỏ lẻ đông thời nó cũng
giảm gánh nặng cho các nhà quản lí cấp cao về từng địa điểm hoạt động ủa doanh
nghiệp mình.
 Nhược điểm:
-Nếu chỉ tập trung vào các vùng các khu vực đặc biệt sẽ dẫn tới lượng khách hàng bị
thu hẹp trong 1 phạm vi nhất định.
-Không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể vận hành theo cơ cấu này vì nó còn
tuỳ thuộc vào quy mô công ty, độ rộng phổ của sản phẩm cùng với các vùng của nó.
-Sự thích ứng với môi trường địa lí mới làm gây trở ngại trong việc đưa ra sản phẩm
mới và có thể gây rủi ro cho doanh nghiệp.
* Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (product organizational structure)
Đây là cơ cấu tổ chức phân chia thành những đơn vị nhỏ để thiết kế sản xuất hay tiêu
thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Trong mỗi đơn vị phải thể hiện đầy đủ các bộ
phận chức năng phục vụ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm.
-Khi những hạn chế của phương thức tổ chức theo chức năng đã lớn hơn ưu thế của
nó thì các nhà kinh doanh thường hướng tới việc tổ chức bộ phận theo các mục tiêu
độc lập và theo sản phẩm chính là hình thức mang lại hiệu quả cao trong phát triển
các mô hình dự án kinh doanh của các nhà quản trị.
 Ưu điểm:
-Tập trung vào thế mạnh sản phẩm mà doanh nghiệp đang có từ đó đẩy mạnh được số
lượng sản phẩm tiêu thụ ra thi trường
-Trong một hệ thống phân chia sản phẩm tạo nên sự kết nối hỗ trợ giữa các bên nhịp
nhàng và tận dụng được điều kiện của nhau
-Định hướng chiến lược phát triển riêng một cách rõ ràng và dễ dàng thực hiện, nếu
theo các cơ cấu khác thì sự phân chia sản phẩm không rạch ròi dẫn đến vấn đề tồn
kho hay dư quá nhiều sản phẩm vì nó không tập trung vào một đối tượng riêng.
-Đưa ra các công nghệ riêng để nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó đẩy mạnh được
thương hiệu đến khách hàng.
 Nhược điểm:
-Chỉ có những mô hình doanh nghiệp lớn mới có thể phân chia tạo dựng thương hiệu
theo sản phẩm dễ dàng, với doanh nghiệp nhỏ nó chỉ tập trung vào một mắt xích quan
trọng để duy trì và phát triển công ty.
-Khi một thương hiệu sản phẩm bị gặp vấn đề sẽ gây ảnh hưởng tới các sản phẩm
khác.
-Vấn đề khó quản lí của người đứng đầu vê tất cả lĩnh vực sản phẩm cửa doanh
nghiệp mình.

Câu 6: Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị.

Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với cấp dưới và
phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra các quyết định.
Phong cách lãnh đạo bao gồm các lọai như sau:
Lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền): Được đặc trưng bởi sự áp đặt cuả nhà quản trị
đối với nhân viên. Các nhiệm vụ chỉ thuần tuý là người nhận và thi hành mệnh lệnh.
Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra, giám sát chặ cấp dưới trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ (thông tin được lãnh đạo cung cấp cho cấp dưới ở mức tối thiểu cần
thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin là một chiều từ cấp trên xuống cấp dưới).
Lãnh đạo dân chủ: Nhà quản trị thường tham khảo, bàn bạc, lắng nghe ý kiến và đi
đến sự thống nhất với các thuộc cấp trước khi ra quyết định, sử dụng nguyên tắc đa
số. Nội dung cuả quyết định phụ thuộc vào ý kiến đa số cuả các thành viên trong tổ
chức. Trong phong cách này người lãnh đạo có sự phân giao quyền lực cho cấp dưới
nhiều hơn (thông tin 2 chiều).
Lãnh đạo tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, mà dành cho cấp dưới mức độ
tự do cao. Vai trò cuả nhà quản trị ở đây là giúp đỡ, tạo điều kiện cho cấp dưới thông
qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện khác, và hành động như một mối liên
hệ với môi trường bên ngoài (thông tin ngang).
Lựa chọn phong cách lãnh đạo :
Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhà quản trị: trình độ năng lực, sự hiểu biết, phong cách cuả
nhà quản trị…
Tuỳ thuộc đặc điểm cuả nhân viên: trình độ, năng lực, phẩm chất cuả nhân viên cấp
dưới…
Tùy thuộc đặc điểm cuả công việc : tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng,
mức độ bí mật, cuả công việc …
Câu 7: Hình thức kiểm tra trong quản trị: ( có 3 hình thức)
1. Kiểm‌T ‌ ra‌T
‌ rước‌‌Công‌‌Việc‌(‌ Kiểm‌T ‌ ra‌L
‌ ường‌‌Trước)‌  ‌
 Khái‌  ‌niệm:‌ ‌Kiểm‌ ‌tra‌ ‌trước‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌là‌ ‌loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌được‌ ‌tiến‌ ‌hành‌ ‌trước‌ ‌khi
hoạt‌‌động‌‌thực‌‌sự.‌ ‌
 Mục‌  ‌đích‌ ‌:‌ ‌Kiểm‌ ‌tra‌ ‌kiểm‌ ‌trước‌ ‌là‌ ‌dự‌ ‌đoán‌ ‌các‌ ‌vấn‌ ‌đề‌ ‌có‌ ‌thể‌ ‌phát‌ ‌sinh‌ ‌để‌ ‌tìm‌ ‌
cách‌ ‌ngăn‌ ‌ngừa‌ ‌trước.‌ ‌Loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌này‌ ‌mang‌ ‌tính‌ ‌định‌ ‌hướng‌ ‌tương‌ ‌lai.‌ ‌
 Tác‌  ‌dụng:‌ ‌Bằng‌ ‌cách‌ ‌tiên‌ ‌liệu‌ ‌các‌ ‌vấn‌ ‌đề‌ ‌có‌ ‌thể‌ ‌phát‌ ‌sinh‌ ‌để‌ ‌tìm‌ ‌cách‌ ‌ngăn‌ ‌ng
ừa‌
trước.‌ ‌Kiểm‌ ‌soát‌ ‌trước‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌giúp‌ ‌cho‌ ‌tổ‌ ‌chức‌ ‌chủ‌ ‌động‌ ‌tránh‌ ‌sai‌ ‌lầm‌ ‌ngay‌ ‌từ‌ ‌đầ
u‌ ‌và‌ ‌đối‌ ‌phó‌ ‌với‌ ‌bất‌ ‌trắc‌ ‌trong‌ ‌tương‌ ‌lai.‌ ‌
 Chẳng‌ ‌hạn‌ t‌ rước‌ ‌khi‌ ‌quyết‌ ‌định‌ ‌sản‌ ‌xuất‌ ‌sản‌ ‌phẩm‌ m ‌ ới‌ ‌để‌ t‌ ung‌ ‌ra‌ ‌thị‌ t‌ rư
ờng,‌ ‌xí‌ ‌nghiệp‌ ‌cần‌ ‌nghiên‌ ‌cứu‌ t‌ hị‌ ‌trường‌ ‌để‌ ‌xác‌ ‌định‌ ‌khả‌ ‌năng‌ t‌ hích‌ ‌ứng‌ ‌của‌ ‌sả
n‌ ‌phẩm,‌ ‌sau‌ ‌đó‌ ‌nếu‌ ‌kết‌ ‌quả‌ ‌cho‌ ‌thấy‌ ‌sản‌ ‌phẩm‌ m ‌ ới‌ ‌có‌ t‌ ính‌ ‌khả‌ ‌thi‌ m ‌ ới‌ ‌quyết‌
‌định‌‌sản‌‌xuất‌‌đại‌‌trà.‌ ‌
 Ưu‌‌điểm:‌ ‌ ‌
 Ít‌‌tốn‌‌kém‌‌nhưng‌‌hiệu‌‌quả‌‌cao.‌ ‌
 Nó‌ ‌cho‌ ‌phép‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌ngăn‌ ‌chặn‌ ‌vấn‌ ‌đề‌ ‌chứ‌ ‌không‌ ‌phải‌ ‌là‌ ‌khắc‌ ‌phục‌ ‌sau‌ ‌k
hi‌ ‌những‌ ‌tổn‌ ‌thất‌ ‌đã‌ ‌xảy‌ ‌ra,‌ ‌như‌ ‌sản‌ ‌phẩm‌ ‌kém‌ ‌chất‌ ‌lượng,‌ ‌mất‌ ‌khách‌ ‌hàng,‌ ‌giảm‌
‌doanh‌‌thu,…‌ ‌
 Nhược‌‌điểm:‌ ‌
 Việc‌ ‌kiểu‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌này‌ ‌đòi‌ ‌hỏi‌ ‌những‌ ‌thông‌ ‌tin‌ ‌chính‌ ‌xác,‌ ‌mất‌ r‌ ất‌ ‌nhiều‌ ‌thời‌ ‌gi
an‌‌và‌r‌ ất‌‌khó‌‌thu‌‌thập‌‌được.‌ ‌ ‌
2. Kiểm‌T ‌ ra‌T
‌ rong‌‌Công‌‌Việc‌‌(Kiểm‌‌Tra‌‌Hiện‌‌Hành)‌  ‌
 ‌Khái‌  ‌niệm:‌ ‌Kiểm‌ ‌tra‌ ‌trong‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌được‌ ‌áp‌ ‌dụng‌ ‌khi‌ ‌một‌ ‌hoạt‌ ‌động‌ ‌đang‌ ‌đư
ợc‌‌tiến‌‌hành,‌ ‌ ‌
 ‌Mục‌  ‌đích‌:‌ T‌ rong‌ ‌khi‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌các‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌có‌ ‌thể‌ ‌khắc‌ ‌phục‌ ‌nh
ững‌‌vấn‌‌đề‌m ‌ ới‌‌phát‌‌sinh‌‌trước‌‌khi‌‌chúng‌t‌rở‌‌nên‌‌quá‌‌tốn‌‌kém.‌ ‌
 Tác‌  ‌dụng‌:‌ ‌Bằng‌ ‌cách‌ ‌giám‌ ‌sát‌ ‌trực‌ ‌tiếp‌ ‌ngay‌ ‌trong‌ ‌khi‌ ‌hoạt‌ ‌động‌ ‌đang‌ ‌xảy‌ r‌ a,‌ ‌
nắm‌ ‌bắt‌ ‌những‌ ‌lệch‌ ‌lạc,‌ ‌trở‌ ‌ngại,‌ ‌những‌ ‌vướng‌ ‌mắc‌ ‌trong‌ ‌quá‌ ‌trình‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌để‌ ‌có‌ ‌n
hững‌ ‌biện‌ ‌pháp‌ ‌tháo‌ ‌gỡ‌ ‌kịp‌ ‌thời,‌ ‌đảm‌ ‌bảo‌ ‌việc‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌kế‌ ‌hoạch => ‌góp‌ ‌phần‌ ‌nâng‌
‌cao‌‌hiệu‌‌quả‌‌của‌‌loại‌‌hình‌‌kiểm‌‌tra‌‌này
 ‌  Ưu‌‌điểm:‌  ‌
 Là‌ ‌giám‌ ‌sát‌ ‌trực‌ ‌tiếp.‌ ‌Khi‌ ‌một‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌trực‌ ‌tiếp‌ ‌theo‌ ‌dõi‌ ‌hoạt‌ ‌động‌ ‌của‌ ‌kế‌ ‌
hoạch‌ ‌và‌ ‌nhân‌ ‌viên‌ ‌,‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌đó‌ ‌có‌ ‌thể‌ ‌vừa‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌vừa‌ ‌khắc‌ ‌phục‌ ‌khi‌ ‌vấn‌ ‌đề‌
‌xảy‌‌ra.‌ ‌ ‌
 Dù‌ ‌có‌ ‌sự‌ ‌chậm‌ ‌trễ‌ ‌giữa‌ ‌hoạt‌ ‌động‌ ‌và‌ ‌phản‌ ‌ứng‌ ‌để‌ ‌khắc‌ ‌phục‌ ‌của‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌n
hưng‌ ‌sự‌ ‌chậm‌ ‌trễ‌ ‌này‌ ‌là‌ r‌ ất‌ ‌ngắn.‌ ‌Vấn‌ ‌đề‌ ‌thường‌ ‌được‌ ‌giải‌ ‌quyết‌ ‌trước‌ ‌khi‌ ‌các‌ ‌nguồn‌
‌lực‌‌bị‌‌lãng‌‌phí‌‌hoặc‌t‌ổn‌‌thất‌‌lớn.‌ ‌ ‌
 Nhược‌‌điểm:‌  ‌
Dạng‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌nay‌ ‌chỉ‌ ‌có‌ ‌hiệu‌ ‌quả‌ ‌khi‌ ‌các‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌có‌ ‌được‌ ‌thông‌ ‌tin‌ ‌chính‌ ‌xác,‌
‌kịp‌‌thời‌‌về‌‌những‌‌thay‌‌đổi‌‌của‌‌môi‌‌trường‌‌và‌‌về‌‌hoạt‌‌động.‌ ‌ ‌
3. Kiểm‌T ‌ ra‌‌Sau‌‌Công‌‌Việc‌  ‌
 Khái‌  ‌niệm:‌ ‌Đây‌ ‌là‌ ‌loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌được‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌sau‌ ‌khi‌ ‌đã‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌mọi‌ ‌kế‌ ‌ho
ạch‌‌và‌‌đạt‌‌được‌‌các‌‌thành‌‌quả‌‌nhất‌‌định.‌ ‌ ‌
 Mục‌  ‌đích‌ ‌:‌ ‌Đối‌ ‌chiếu‌ ‌kết‌ ‌quả‌ ‌đạt‌ ‌được‌ ‌với‌ ‌kế‌ ‌hoạch‌ ‌đề‌ r‌ a,‌ ‌đánh‌ ‌giá‌ ‌toàn‌ ‌bộ‌ ‌qu
á‌ ‌trình‌ ‌thực‌ ‌hiện‌ ‌và‌ r‌ út‌ ‌ra‌ ‌những‌ ‌bài‌ ‌học‌ ‌về‌ ‌sự‌ ‌thành‌ ‌công‌ ‌và‌ ‌sai‌ ‌lầm.‌ ‌Đây‌ ‌là‌ ‌điều‌ r‌ ất‌ ‌
cần‌ ‌thiết‌ ‌để‌ ‌cho‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌trong‌ ‌tương‌ ‌lại‌ ‌đạt‌ ‌hiệu‌ ‌quả‌ ‌cao‌
‌hơn.‌ ‌Tuy‌ ‌nhiên‌ ‌như‌ ‌đã‌ ‌nói‌ ‌loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌này‌ ‌chỉ‌ ‌có‌ ‌tác‌ ‌dụng‌ ‌cho‌ ‌những‌ ‌lần‌ ‌tiếp‌ ‌theo,‌ ‌
còn‌‌bản‌‌thân‌‌kế‌‌hoạch‌‌đó‌‌đã‌‌qua‌r‌ ồi.‌ ‌
 Nhược‌  ‌điểm‌ :‌của‌ ‌loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌này‌ ‌là‌ ‌sẽ‌ ‌bị‌ ‌trễ‌ ‌về‌ ‌thời‌ ‌gian.”‌ ‌Độ‌ ‌trễ‌ ‌lệch‌ ‌về‌ ‌thờ
i‌ ‌gian‌ ‌của‌ ‌loại‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌này‌ ‌khá‌ ‌lớn‌ ‌từ‌ ‌lúc‌ ‌xảy‌ ‌ra‌ ‌sự‌ ‌cố‌ ‌cho‌ ‌đến‌ ‌khi‌ ‌phát‌ ‌hiện‌ ‌sự‌ ‌cố‌
‌hay‌‌sai‌‌lệch‌‌của‌‌kết‌‌quả‌‌đo‌‌lường‌‌so‌‌với‌‌tiêu‌‌chuẩn‌‌hay‌‌kế‌‌hoạch‌‌đề‌‌ra.‌ ‌ ‌
 Ưu điểm:
 ‌Là‌ ‌nó‌ ‌cung‌ ‌cấp‌ ‌cho‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ ‌những‌ ‌thông‌ ‌tin‌ ‌cần‌ ‌thiết‌ ‌phải‌ ‌làm‌ ‌thế‌ ‌nào‌ ‌để‌ ‌l
ập‌ ‌kế‌ ‌hoạch‌ ‌hữu‌ ‌hiệu‌ ‌trong‌ ‌giai‌ ‌đoạn‌ ‌hoạch‌ ‌định‌ ‌của‌ ‌quá‌ ‌trình‌ ‌quản‌ ‌trị.‌ ‌Nếu‌ ‌kiểm‌ ‌tra‌ ‌
sau‌ ‌công‌ ‌việc ‌chỉ‌ ‌ra‌ ‌rằng‌ ‌có‌ ‌ít‌ ‌sai‌ ‌lệch‌ ‌thì‌ ‌điều‌ ‌này‌ ‌chứng‌ ‌tỏ‌ ‌công‌ ‌tác‌ ‌hoạch‌ ‌định‌ ‌hữu‌ ‌
hiệu.‌ ‌Ngược‌ ‌lại,‌ ‌sự‌ ‌phát‌ ‌hiện‌ ‌có‌ ‌nhiều‌ ‌sai‌ ‌lệch‌ ‌sẽ‌ ‌giúp‌ ‌nhà‌ ‌quản‌ ‌trị‌ r‌ út‌ ‌kinh‌ ‌nghiệm‌
‌để‌‌đưa‌r‌ a‌‌những‌‌kế‌‌hoạch‌‌tốt‌‌hơn.
 ‌Kiểm‌ ‌tra‌ ‌sau‌ ‌công‌ ‌việc‌ ‌có‌ ‌thể‌ ‌giúp‌ ‌cải‌ ‌tiến‌ ‌động‌ ‌cơ‌ ‌thúc‌ ‌đẩy‌ ‌nhân‌ ‌viên‌ ‌làm‌ ‌việ
c‌ ‌tốt‌ ‌hơn.‌ ‌Nó‌ ‌giúp‌ ‌cung‌ ‌cấp‌ ‌cho‌ ‌mọi‌ ‌người‌ ‌trong‌ ‌công‌ ‌ty‌ ‌những‌ ‌thông‌ ‌tin‌ ‌cần‌ ‌thiết‌
‌phải‌‌làm‌‌thế‌‌nào‌‌để‌‌có‌‌thể‌‌nâng‌‌cao‌‌chất‌‌lượng‌‌công‌‌việc.‌ ‌

Câu 8: Tiến trình kiểm tra có bao nhiêu bước:

BƯỚC 1: THIẾT LẬP CÁC TIÊU CHUẨN KIỂM TRA
Một trong những khó khăn của các nhà quản lý khi thực hiện chức năng kiểm tra
chính là thiếu hệ thống tiêu chuẩn cần thiết để làm thước đo cho quá trình kiểm tra.
Do vậy, bước đầu tiên và quan trọng của quy trình kiểm tra chính là bước thiết lập
các tiêu chuẩn.
Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp
phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Tiêu
chuẩn kiểm tra được đặt ra khác nhau tuỳ thuộc vào đặc tính của đối tượng.
Nó có thể biểu hiện dưới dạng định tính hoăc định lượng:
+ Tiêu chuẩn định lượng là những tiêu chuẩn đo được bằng lượng như số lượng sản
phẩm, chi phí, doanh thu, số giờ công… những thông tin mang tính định lượng
thường dễ kiểm tra.
+ Tiêu chuẩn định tính thì không đo được bằng lượng, như: ý thức trách nhiệm, thái
độ lao động… nên rất khó kiểm tra và thường được đánh giá thông qua các nhân tố
trung gian (ví dụ dùng tiêu chuẩn phẩm chất để đánh giá mặt đạo đức của con người
là rất khó).
Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu:
 Cần cố gắng lượng hóa các tiêu chuẩn kiểm tra do vẫn còn tồn tại nhiều tiêu
chuẩn định tính trong quản lý do đặc điểm của mối quan hệ con người.
 Số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu.
 Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng
các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ.
 Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức, từng
bộ phận và con người trong tổ chức.
Có thể thấy trong các doanh nghiệp, để đánh giá và khen thưởng những người lao
động hoàn thành mục tiêu có hiệu quả hay không, các nhà quản trị cần những tiêu
chuẩn rõ ràng, cụ thể và chính xác để người lao động biết họ cần làm gì và xác định
những hoạt động này có hướng về mục tiêu hay không.

BƯỚC 2: ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ:

Trong bước này, một số câu hỏi phải được trả lời: Đo cái gì? Đo như thế nào?

Đầu tiên, là Đo cái gì? Nếu lựa chọn những gì để đo không phù hợp có thể sẽ tạo ra
sự sai lệch của thông tin, dẫn đến mâu thuẫn giữa người thực thi kế hoạch và những
nhà quản lý thực hiện chức năng kiểm tra. Do vậy, phải đo những gì phù hợp với
chuẩn mực đã đề ra.

Còn Đo như thế nào? Cần kết hợp các phương pháp khác nhau để đo, điều này sẽ tạo
cơ hội cho các nhà quản lý thực hiện kiểm soát tốt hơn (Ví dụ: quan sát, báo cáo
thống kê, báo cáo miệng, báo cáo văn bản…).

Việc đo lường thành quả chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và
thành quả của nhân viên được xác định chính xác. Chính vì vậy, để đo lường hoạt
động có hiệu quả cần phải chú ý một số điểm như sau:

 Việc đo lường cần được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu
 Việc đo lường cần được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý.
 Vì người tiến hành kiểm tra với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có
thể là 2 người khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thông hợp lý
giữa họ.
 Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường.
 Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân. (Thông qua đo
lường, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của quản trị viên cấp dưới. Đồng
thời, đối với quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của
mình, nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời).

Sau khi hoàn thành bước đo lường thành quả, chúng ta tiếp tục quy trình bằng việc so
sánh các kết quả đo lường đó với tiêu chuẩn đã đặt ra để đánh giá xem việc thực hiện
hoạt động có phù hợp với các tiêu chuẩn hay không

* SO SÁNH VIỆC THỰC HIỆN VỚI CÁC TIÊU CHUẨN:

Khi thực hiện hoạt động so sánh với các tiêu chuẩn đã đề ra, chúng ta có thể thu được
một trong hai kết quả: đạt hoặc không đạt, phù hợp hoặc không phù hợp. Nếu việc
thực hiện trên thực tế phù hợp với các tiêu chuẩn thì các nhà quản lý không cần phải
tiến hành điều chỉnh. Còn nếu không phù hợp thì việc cần làm của các nhà quản là
tiến hành điều chỉnh các sai lệch.

BƯỚC 3: SỬA CHỬA SAI

Việc cần làm đầu tiên trong bước này đó là

* Làm rõ những sai lệch: Khi kết quả thực hiện trong thực tế sai lệch so với tiêu
chuẩn, các nhà quản trị phải giải thích các độ lệch. Họ nên đào sâu vào vấn đề để tìm
nguyên nhân thực sự chứ không nên nhìn vào bề mặt của hiện tượng và sau đó tiến
hành điều chỉnh.
* Điều chỉnh sai lệch :
Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản lý để khắc phục những sai
lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu nhằm không ngừng cải tiến hoạt
động.
 Các nhà quản lý có thể điều chỉnh các sai lệch bằng cách xem xét lại các kế
hoạch hoặc sửa đổi các mục tiêu hay phân công lại, làm rõ các nhiệm vụ. Họ cũng có
thể điều chỉnh bằng cách biên chế thêm cán bộ, tuyển chọn và đào tạo tốt hơn các cơ
sở cấp dưới, hoặc bằng biện pháp cuối cùng là sa thải.
 Khi thực hiện Quá trình điều chỉnh, cần phải tuân thủ những nguyên tắc sau:
 Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết
 Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện.
 Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh.
 Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ.
 Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.
Quyết định điều chỉnh là một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản lý.
Đôi khi chỉ một quyết định nhỏ kịp thời cũng có thể đem đến cho quản lý hiệu quả
cao.
ĐỌC CHƠI CHO VUIII THÔI, KHÔNG CẦN THUỘC:
A. Tầm hạn quản trị hẹp, ưu và nhược điểm
 Định nghĩa: số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể điều khiển một cách
hữu hiệu thấp.
 Điều khiển một cách hữu hiệu tức là nhà quản trị có quyền chi phối họ trực tiếp
mà không cần qua trung gian nào cả.
 Ví dụ: Công ty cổ phần Bibica chẳng hạn có 2000 nhân viên, nhưng tầm hạn
quản trị của nhà quản trị là 3 tức nhà quản trị chỉ quản lí trực tiếp 3 người chứ không
phải là tất cả 2000 nhân viên.
 Tầm hạn quản trị hẹp thường thích hợp để tổ chức khi trình độ năng lực của
nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc công việc của cấp
dưới thường xuyên thay đổi, không có kế hoạch cụ thể.
 Ưu điểm:
Sự phân chia quyền hạn, công việc rõ ràng
Số lượng thành viên không nhiều nên dễ kiểm soát mọi việc.
Lấy thực tế làm ví dụ: trong quá trình làm việc nhóm thì một nhóm ít người nhóm
trưởng dễ phân công công việc và kiểm soát dễ dàng hơn.
 Nhược điểm:
- Dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới
- Làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt, cũng như tiến trình giải quyết công việc
- Tốn nhiều chi phí cho việc quản trị
- Bộ máy quản trị chia thành nhiều nấc trung gian tạo ra sự cồng kềnh trong tổ chức
hoạt động.
Lấy ví dụ cụ thể: Trong Công ty cổ phần Bibica có 4096 công nhân viên thừa hành tổ
chức theo tầm hạn quản trị 4 thì số lượng quản trị viên sẽ là 1365 người. Nếu tầm hạn
quản trị 8 thì số lượng quản trị viên sẽ là 585 người tiết kiệm được 780 người quản trị
viên. Nếu ta lấy mức lương trung bình của nhà quản trị là 5000 USD/năm thì số tiền
tiết kiệm được là 780 nhân cho 5000 là 3.900000 USD/năm.
Do đó chúng ta sẽ không thường tổ chức theo kiểu này do có quá nhiều nhược điểm,
tuy nhiên việc mở rộng tầm hạn quản trị không đơn giản vì nó phải tuân theo một số
nguyên tắc nhất định.
Cụ thể, nếu muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian dựa vào việc mở rộng tầm hạn quản
trị thì cần phải giải quyết đồng bộ nhiều vấn đề căn bản như:
1. Áp dụng các thành tựu tiên tiến của KHKT trong khâu giám sát,
kiểm tra, theo dõi và đánh giá
2. Nâng cao năng lực quản trị của những người lãnh đạo, quản lý và
cán bộ tham mưu.
3. Thiết kế và tổ chức thực hiện công việc quản lý và sản xuất kinh
doanh một cách khoa học
4. Tạo môi trường làm việc thoải mái, an toàn và thích hợp với công
việc
 Do đó việc giảm các tầng lớp trung gian trong quản trị không chỉ đơn giản
bằng cách bỏ bớt một vài cấp là xong.
B. Tầm hạn quản trị rộng: ưu và nhược điểm
 Tầm hạn quản trị rộng tức số lượng nhân viên thuộc cấp quản lí một cách hữu
hiệu cao.
 Ví dụ: Công ty B có số lượng nhân viên là 2000 tổ chức theo tầm hạn quản trị
là 16 tức mỗi nhà quản trị sẽ quản lí trực tiếp 16 người.
 Tầm hạn quản trị rộng phù hợp và chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng
lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế
hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá
nhiều.
 Ưu điểm:
Nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp chính là ưu điểm của tầm hạn quản trị rộng.
Các ưu điểm như:
- Ít tầng nấc trung gian hơn, tạo bộ máy quản trị gọn nhẹ
- Tiến trình giải quyết công việc nhanh hơn ít có sự lệch lạc thông đạt vì giảm thiểu
được mối quan hệ và tầng nấc trung gian.
- Giảm bớt được một số chi phí
- Ít can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới.
 Nhược điểm:
Việc tổ chức theo tầm hạn quản trị rộng đòi hỏi nhà quản trị có tầm hạn quản trị rộng
có rất nhiều kỹ năng, kinh nghiệm trình độ chuyên môn và năng lực, nhân viên cũng
phải có trình độ khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và
cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Đáp ứng các
điều kiện cơ bản đó thì việc tổ chức theo tầm hạn quản trị rộng mới có được hiệu quả.