CCPS Monograph:

Reflections from Global Process Safety Leaders

During and Following Pandemics

Best practices for managing process safety

Presented by a select panel of leaders
worldwide

Graphic courtesy: Center for Disease Control

Copyright 2020 American Institute of Chemical Engineers

www.aiche.org/ccps
CCPS Monograph: 
Reflections from Global Process Safety Leaders  
During and Following Pandemics 
Best practices for managing process safety: Presented by a select panel of leaders 
worldwide 
 
INTRODUCTION & OBJECTIVE: 
On April 8, CCPS and its member companies published the monograph, “Risk Based Process Safety 
During Disruptive Times” to address how to conduct process safety in difficult times, such as the 
COVID‐19 pandemic. CCPS extends thanks to Ramesh Harrylal, who initiated the idea of the 
monograph in early April, and then led the team that developed the first monograph. 
On 4 May 2020 the CCPS convened a panel to discuss how companies are following some of the 
guidance, and to share the best practices from some of the CCPS member companies.   
This document was developed using the information collected during the April panel. The focus of 
this monograph is on process safety, as there are numerous other resources available covering 
occupational health and personal safety. The CCPS appreciates the hard work of the panelists who 
prepared and presented the content included in this monograph.  

1 
  
 

2 
 
Jerry Forest – Senior Director of Process Safety, Celanese 
Management of Change: During the last 3‐4 weeks, we have certainly had changes in 
responsibilities regarding process safety with staffing levels and organizational structure.  In order 
to adequately assess the risk associated with organizational change, I would like to recommend the 
CCPS guideline book: Guidelines for Managing Process Safety Risk During Organizational Change. 
This guide describes the methodology of assessing risk called the activity map. The activity map is 
not a checklist in the traditional management of change format. Rather it is an open dialog looking 
at the responsibilities prior to the change and what process safety risk might be introduced by the 
change. The map continues addressing the new organizational structure and repeating the process.  
Management of organizational change in this time focuses on how staffing levels affect emergency 
preparedness, how they affect stakeholder outreach in terms of mutual aid, how we continue 
identifying hazards and risks in our HIRA process, our PHA process and almost every other element. 
Thus we focus on management of change and focus on management of organizational change in 
particular.  
 
   

3 
 

Operational Readiness: Operational readiness is more than prestart‐up safety review. It is all of the 
things that we do prior to returning equipment to/from maintenance. One of the things my 
company is doing is introducing a little more rigor in preparing equipment for maintenance and 
also in returning equipment from maintenance. If you consider the lockout tagout portion of 
operational readiness and doing maintenance work, industry does a lot of things to ensure that 
goes correctly. We have introduced the same level of rigor in our operational readiness steps 
whenever we have the maintenance to operational turn over and then leading up to equipment 
start up. We are doing that by creating company procedures for operational turn over and startup. 
We have found that when we need engineers in the field, we want to minimize time spent during 
the onsite visit, and then the checklist portions of the pre‐start‐up safety reviews are done virtually.  

 
 
   

4 
 

Rehan Baig – Regional Process & Plant Safety Manager for Bayer North America 

HIRA:  

Starting in February this year, we did our region wide survey on our forecast, including risk 
assessments that are coming due in 2020. That gave us a good idea of the risk assessments, the 
PHAs, the HIRAs that we have to prioritize. We used the regulatory and risk potential magnifier for 
evaluating sites and prioritize which processes would get revalidated, and for providing resources 
for conducting those reviews. Starting remote PHA revalidation is one practice that we are 
currently piloting.  At some sites where the documentation is available electronically, this exercise 
is fairly easy for us.  Whereas at other locations this is not feasible because of the lack of 
accessibility and availability of the documentation.  

Regarding the administrative controls that we have identified in HIRAs, those will require 
appropriate staffing. We have identified those who are considered essential employees for our 
companies for all the region. We are maintaining proper levels of staffing at each of those 
operations that require staffing for those risk reductions.  

   

5 
 

Measurement and Metrics: 

We have not introduced any new metrics due to the COVID 19 pandemic, and we are continuously 
monitoring both our leading and lagging metrics to see any trends or any deviations. The slide 
shows just few that we are looking at currently globally. We have not seen any changes in our 
reporting and incidence rate at this time. We will continue to monitor in the coming months to get 
a full picture of where we are companywide.  

Auditing: 

Looking at the current pandemic situation we assessed how many internal process safety audits we 
have within the company and also the regulatory one, U.S. OSHA PSM and EPA‐RMP compliance 
audit. The company decided to conduct the regulatory audits and divided those up into two 
portions. The remote portion will be done virtually and the onsite visit, which is mandatory aspect 
of this audit, will be done once travel becomes feasible for the auditors and the site opens up.  The 
workflow is similar to how we normally conduct audits.  Anything that we do in the control rooms 
or inside the conference rooms during our onsite portion of the audits, can be done virtually.  
Procedures and work related programs can be provided to the auditors remotely. We successfully 
completed one audit at our site last month and have a second audit coming up at another site. 

6 
 

Fred Henselwood – Process Leader, NOVA Chemicals: 

Process Safety Culture: 

When I think about culture, I break it down to three subcategories; First is emotions ‐ what is that 
sense of vulnerability of chronic unease that we carry with us, naturally that driver for us to do 
what we need to do. Second is discipline ‐ are we compliant with our programs, are we predictable, 
are we doing what is expected. Think of the saying: “What do you do when no one is watching?” 
Third is voice ‐ are we thoughtful, are we aware of the hazards, are we thinking our way through 
things, are we making sure we get the right information to the right people.  

When I look at emotions, discipline, and voice, active communication has been really important.  
That includes the leadership in the broader community within the organization and also making 
sure that we are getting information about process safety out to our community. We are talking 
about issues, we are challenging the organization about how they are thinking about things. In the 
discipline space, they talk about how it takes 6 weeks to form a habit and we are here at week 
number 8 working from home. As we go through this period of working with the equivalent of 
holiday staffing levels, we ask the questions: Are we taking any shortcuts? Are we normalizing any 
behaviors? Then maybe we should challenge the organization about normalization of deviation, if 
we see something that doesn’t look right.  With reduced presence on site, how do we do that 
remotely? Working without the leadership community onsite, what are the words to listen for in a 
conversation? What are questions to ask to really understand? Have we unconsciously taken on 
risk by doing something a little different? Emotion helps create that sense of vulnerability.  

7 
Although this is a new event for us, there are parallels with other incidents that have happened in 
the past, and so we can look to those for insights. During the 2005 BP Texas City, Texas incident, 
one of the triggers early on was that they were operating with very reduced staffing levels, such 
that when that event started to unfold, operations struggled with day to day activities along with 
the startup that led to the incident. So, challenging the organizational decision to reduce staffing – 
if something were to occur, can we manage it?  If we can’t, this is the kind of chain of events that 
can occur.   

Looking at the 1998 Longford Esso incident, one of the contributing factors was that they had 
relocated the technical staff, similar to the current situation in which we have a lot of our technical 
staff working at a distance.  We wanted to make sure the organization had vulnerability regarding 
staffing decisions. If I encounter a problem, I don’t want to solve this problem on my own, rather I 
want to make sure I am using all of the knowledge within the organization and reaching out beyond 
those people who are present onsite. In those three spaces, voice, discipline and emotion, keep 
challenging your organization to build in that culture space.  
 

   

8 
 

Emergency Management: 

The current situation is not a process safety event. Process safety personnel are in a supportive role 
where we are helping occupational health manage the situation. As we activate and deactivate our 
emergency operation centers, we look into our crisis management plans and these roles for 
process safety. Now recognizing that group is taking on an event, they are managing a lot of issues. 
I am fortunate that on my team I have a lot of really strong technical people who conduct 
modelling, forecasting and simulations. So, my folks are helping the occupational group by looking 
at our staffing numbers: how are they trending, where are they going, and what are they 
predicting.  They are looking at the number of cases that are being reported in our different 
jurisdictions, so that we can give the occupational group help with this additional information to 
manage the situation.  

The second emergency management issue is thinking about our capabilities, and making sure that 
all of our sites understand, “What does the mutual aid situation look like in our location?” and 
“With reduced staffing, do we have enough people onsite to cover our emergency operation center 
and emergency response teams?” A question that came up recently was that some of our assembly 
points are smaller lunch rooms.  Can we maintain this social distancing in those spaces, or do we 
need to make some adjustments? We are making sure we have the capabilities to manage our 
events.  The last item is really thinking about Organizational Change Management (OCM).  So that if 
we have to implement any of our contingency plans around staffing, we have already worked out 
the organizational change management piece so that we would know what that transition would 
look like.  If you are going to change your shift structure, look at what risks might that bring and 
apply that OCM process.  

9 
 
David Cummings – PSM Lead, DuPont  

We have about 90 sites in North America and 107 sites worldwide. Essentially every site has been 
impacted by the pandemic in some way. We have some sites that are operating at full capacity 
right now, we have some that are operating at reduced capacity and we have some that are 
actually planning to idle the plant for period of a months based on the supply chain and customer 
demand issue. We have sites near New Jersey and New York, which are hotspots for the virus. 
Those sites have certainly seen more impact than the sites that are located out in the Midwest 
United States or other parts of the world.  

Asset Integrity: 

We have seen the lack of availability of key resources, both internal as well as contractors to help 
us with our asset integrating programs at the operating sites. We have gone through a process to 
define our essential personnel. In a lot of cases the internal people are deemed essential for this 
type of work.  When we are using third parties, their availability has been spotty, depending on 
what part of the world it is.  

We have been exploring a lot more opportunities for virtual refresher training for maintenance for 
the mechanical personnel. Some virtual training is hosted by external subject matter experts off 
site, as well as virtual training being conducted on site with social distancing.  

We have seen sites that have asked for extensions for inspections for certain PSM critical 
equipment.  In some cases, sites have made a decision to have an extended shutdown. Whenever 

10 
we have these kinds of requests, we conduct reliability engineering analysis and give formal 
approval that is documented to ensure that we are still safe to operate.  

We also have corporate subject matter experts that provide support for our sites around 
equipment failure analysis.  One example is our corporate metallurgy lab that has been closed for 
several months now, due to social distancing. However, those people were not initially considered 
essential, but we have had a couple of pieces of equipment fail and need testing. So, the essential 
classification of those employees has been changed. That is an important point, you can change 
that essential status depending on what kind of work they actually have to do. We also have some 
plants that are idle, and it is always important, if you shut the plant down for several months, it 
should be shut down properly and the equipment maintained in a very good state.  This will ensure 
safe restart when they get back to their supply chain.  
 

   

11 
 

Measurements and Metrics: 

Like many companies, we put a lot of emphasis on measuring performances around process safety. 
We are certainly reviewing, approving and tracking extensions from particular sites, as well as in 
corporate. We have had some sites that have extended non‐regulated PHAs from 3 to 6 months 
with the hope that things will return to a normal at the end of this year, or in early 2021. Regarding 
inspection due dates, some of those have been extended on a case by case basis.  For example, 
some sites are extending deadlines on 2nd party audit recommendations that involve capital 
projects and more substantial work. Right now, DuPont is working on a very large integration effort 
with a lot of the heritage DOW sites that we acquired in 2019, and we basically slowed that 
integration schedule because we cannot travel to the sites. We haven’t stopped the integration but 
we have slowed it down and extended some actions.  

We have a lot of metrics in DuPont that are continuing as usual, such as weekly and monthly 
incident report tracking and summaries. We have site level PSM metrics that continue to be 
tracked, as well as alarm management performances. The last point, the exposure hours for 2020 
for our plant sites for both employees and the contractors are going to be much lower than we 
have had in the past, due to reduced onsite staffing. We recognize that it is a critical piece of PSM 
incident rate calculations, and so we expect our Tier 1 and Tier 2 incident rates will likely be higher 
this year because of the lower exposure hours.  There is not anything that we can do about that, 
but we have communicated it to our leadership.  We may actually have a better performance with 
lower incident numbers but the exposure hours will also be lower; so the rate may actually stay the 
same.     

12 
 
Elena Blardony – Incident Advisor, Repsol: 

Repsol is an international oil & gas company based in Spain. Most of our assets and activities are 
considered critical infrastructure and have maintained activity, especially refineries.  

Process Safety Culture: 

Process safety culture is an element which we consider as critical in the management of the current 
crisis. It is a time for leaders to show leadership, communication, care for people, resilience and to 
take action. We have created a committee for the crisis. We have a meeting every two days, 
reporting to the committee, and they issue guidelines for the different businesses making 
numerous decisions for the continuity of operation, epidemiological data, and communication to 
employees. The business continuity plans and their impacts are deferred to the business units as 
they have the expertise. For example, in upstream, they have defined maximum effectiveness 
scenarios, they prioritize activities and take actions. They have defined “high probability of 
contagion” as one of the scenarios affecting personnel who cover production activities. So, some 
issues that they have defined include key personnel and back up crews, and they are ready for full 
field shutdown in case those personnel get affected by the virus.  We are maintaining quarantine 
and social distancing protocols, so they keep safe and minimize the probability of contagion. Then 
they evaluated activities such as construction projects, turnaround shut downs, and non‐critical 
maintenance. One other area of focus is to minimize SIMOPS (simultaneous operations). For drilling 
and other critical process systems, they are focusing on guarantee of supplies.  

In downstream, because of the sharp drop in demand for oil and gas, they are now focused on 
having maximum storage to meet the obligation if process is shut down with risk management 

13 
associated with the situation. In general in refineries, 70% of the workforce are critical and they are 
working on the field, while 30% of our staff are telecommuting. Some refineries have extended 
shifts to twelve hours so, they are using API 755 that helps to manage fatigue for all workers, like 
limiting hours of service and providing more supervision. MOC and PHA revalidations are 
conducted via the video conference as well.  

   

14 
 

Incident Investigation: 

Operational awareness, quick action and ownership are critical to avoiding incidents during this 
time. We have global and business continuity plans and specifically epidemic and pandemic 
response plans.  Many of them originated in the previous SARS and COVID scenarios but they are 
currently being updated with measures that are progressively more drastic.  In the performance 
review, our company got the widespread impression that the incident frequency rate has been 
reduced during the pandemic.  We still do not have enough consolidated information from April 
which was the peak of the epidemic. We have a general environment of precaution that affects not 
only the care against contagion but also care with everything we do. We have noted as well the 
reduction in the man‐hours worked in activities that tend to have higher incident rates.  So in terms 
of process safety, we are keeping asset integrity as key to prevent from future process safety 
incidents. We continue with incident investigation which focus on human factors. We are giving 
training, swapping to virtual training in many cases. To summarize, we have to keep priorities on 
keeping production safe, meeting commitments, safety‐critical communication culture, work 
culture, competence and avoiding complacency.   

   

15 
 

Sandro França – Corporate Process Safety Specialist, Braskem : 

HIRA: 

I believe HIRA is crucial; for Braskem there is a need to preserve the consistency for all the risk 
studies and hazard studies we have planned and re‐planned in this pandemic time. We focus on 
establishing the structures necessary with specific strategy and rules. We define what resources are 
needed for the replan of the HIRA, preserve what is the most critical, look into the units, look into 
the systems, etc. We define the minimal expertise we need to attend.   Considering the number of 
studies conducted, and that most of the people will be working remotely, we provide all the 
requirements necessary for this remote access. This includes access to engineering systems, 
maintenance systems, P&IDs and process flow diagrams. The most important strategy is not only to 
preserve the consistency but also to preserve the full cycle of risk management.  This includes 
preserving the recommendation follow up and work flow.  We have granted new mentors for 
leadership in order to follow up on these recommendations from the risk studies and also give the 
proper inputs for maintenance assistance for barriers. This is one the most successfully strategies 
we have adopted in Braskem.  

   

16 
 

Asset Integrity and Reliability: 

It is impossible for all expected tasks to take place. The challenge is to grant the most responsible 
criticality for the maintenance inspection program. For our inspection program, we define a 
process to look at each task’s criticality, based on the severity of the scenario associated, and also 
damage mechanisms and failure modes.  We have now planned tasks, based on risk and criticality.   
We have flagged barriers (safeguards) in our maintenance system, for instrumentation and static 
equipment as part of how to prioritize the tasks. We grant priority for barrier integrity. The 
minimum staff is in the plant for ITPM program. All tasks are done based on criticality for all 
specializations. If necessary based on this prioritization, additional workforce can get into the 
plants.  

   

17 
 

Vivek Bichave – Vice President, Reliance Industries, Ltd: 

Workforce Involvement: 

The workforce involvement element adds fuel in the journey of process safety excellence. It is 
always a best practice to have everybody on the bus, so that very few people are available at the 
bus stop to stop the bus. Therefore, active engagement of the workforce is very important and 
despite the threat of COVID‐19 the black swan, the Reliance Industries has taken many steps. The 
first major step that the Reliance Industries has taken is, to set up a 100 bed COVID‐19 hospital and 
to create the digital platform to ensure 24x7 medical support to every member of Reliance family.  

In order to ensure the engagement at the shop floor, we have continued our practice of holding 
process safety element subcommittee meetings and network meetings involving the people 
working from shop floor and people working from home. A recent meeting on the subject of PSSR 
had 100 people joining this meeting from the shop floor and from their home offices. In addition to 
that, the leadership communication has been stepped up during the COVID‐19 situation and it has 
been reaching the people working, particularly the asset facing people to ensure that the people 
are motivated and their morale is high.  

We are also addressing the element of diminished capacity of the plant level, asset facing 
workforce, by engaging external experts to address the stress and anxiety of the workforce. These 
videos have been shared with the workforce and their families to help reduce stress and anxiety. 

18 
  
Safe Work Practices: 

This a very important element which we are really working on, because we have to ensure that the 
minimum inspection and maintenance activities go on commensurate with the risk. Maintenance 
activities have been reduced because the resources have been reduced, and           so we have 
transferred the planning aspect of this to the central planning department. Previously, the 
individual plants would get their own resources, and now the centralized planning department is 
ensuring that resources are allotted to the jobs, commensurate with the risk. Second thing is that in 
the task risk assessment during the planning itself, we have added the hazard called COVID19, and 
we have also included the minimum controls that are required to take care of this hazard, so that 
the social distancing and personal hygiene can be maintained during the execution of the job. More 
focus is being given to the human factors while developing the risk assessment for the tasks. We 
started conducting remote virtual training for the planning teams and the execution teams.  
Because of reduction in tasks and fewer people at the shop floor, we are using the other supportive 
departments, particularly our safety departments, to ensure the verification of this task and to 
ensure that the employees are following the instructions and the controls which have been 
mentioned in the task risk assessment.  
 

   

19 
 
Martin Laycock – Senior Director Manufacturing, Celanese: 

Process Safety in China during the Pandemic: 

In January news of the virus started to make the headlines during the week before Chinese New 
Year. At this time many people across China were travelling for the holiday, and most of the people 
travelled to their hometowns away from the major cities. Many petrochemical and mechanical 
facilities continued to work, and continued to operate much like any other holiday period. But 
during this particular holiday, restrictions on travel and lockdown in the hot areas such as Wuhan 
and Hubei actually occurred. So, the net result was that the week after Chinese New Year, there 
was a very little travel occurring in China. These restrictions also limited the ability of the people to 
travel back to their work city.  

We were operating in core operations mode with reduced staff for our operators, supervisors and 
maintenance staff, which is normal during a holiday period. The situation gave us an opportunity to 
put in place a control plan for the virus and then manage the site with only the employees required 
to safely operate. For instance, all projects were suspended and were then restarted in April. This 
plan also allowed us to layer back in our key critical resources when we needed to do that. During 
the week of Chinese New Year as well, we did still have external audits from the safety 
management bureau and the environmental protection bureau. During his visit to the site, the 
safety management bureau director for the area discussed the need to continue to audit and to 
make sure that the chemical industry continues to operate safely. He made this statement just 
after Chinese New Year, when there was maximum uncertainty, and maximum fear about 
quarantine in China. Even though it was a difficult time, we had to make sure no matter what we 
didn’t drop our focus from process safety.   

20 
Crisis Plan: 

The first step is to have a plan. You have to adjust your operating plan to fit the new environment 
because it is not business as usual. Include ways to stay connected and communicate virtually 
whether through town hall, electronic means, email, one‐on‐one, and when suitable, face to face. 
Our corporate core operations mode in China were relatively shorter, compared to the other areas 
of the world and so I was letting people back into the site within 3 weeks. So, we had a very short 
period of a lockdown.  But after the lockdown we also observe our virus control protocols; such as 
for example social distancing and wearing masks. For both internal and external audits, we have 
fewer people. We continue to train, even though many people are working remotely. We use audio 
pre‐recorded presentations, we have a lot of online training and assessments for a variety of 
training such as hot work and elevated work training.   

   

21 
 

 
 

Contractor Management:  

The first question you have to ask is, is the task critical? And if it is not critical, let’s stop; if it is 
critical, we have questionnaires with a lot of details, in addition to the social Apps allowed in China 
to be able to find and to be able to identify where people have travelled. We did active screening 
on contractors, but we did not stop all of our processes. This was just an additional layer to all the 
questionnaires and the details that required to make sure that the people were healthy and safe, 
before being brought into the site. One of the things that we put in place was that I approve all 
nonstandard visitors for the site. 

Workforce Involvement: 

We identified ways we were able to continue our workshop activity after several weeks of 
returning by making sure that we have adequate social distancing. We reduced the number of 
participants; in some cases, we have several sessions. That worked really well and I think that has a 
really good positive impact on the morale.  

   

22 
Q&A Moderated by Ramesh Harrylal: 

Q1: How are you handling deferral of deadlines in these times, especially, where companies and 
organizations are deferring PHAs, audits, asset integration activities as well as turnarounds because 
of the pandemic.  

A1.1 David: We are keeping track of the sites that have requested deferrals or extensions. Our 
mindset is that ‐ we are thinking about a 3 to 6 month window with the hope for things to return to 
semi‐normal operations towards the end of this year, or early 2021.  In that mindset, if we feel that 
an extension or a deferral has been evaluated technically and is acceptable from a risk point of 
view, we are processing those, we do track them, so we know where they have been done.  I 
mentioned earlier that with non‐regulatory PHAs, we have allowed sites the discretion to extend 
them for up to 6 months.  That doesn’t mean that every site is doing that, if they have the internal 
resources to be able to do a PHA then they should complete it, but it gives them a little bit of relief, 
so they can focus on safe operations without adding to the risk. We are not really processing any 
deferrals or extensions for things we have strict regulatory requirements.  

A1.2 Sandro: For PHAs, we focus on being consistent in the whole cycle of the studies. This includes 
the inputs and outputs of the PHAs from the HIRAs, the maintenance, the barrier management, the 
recommendations, actions and investigations. Some of the other PHAs we need to re‐plan because 
it is not possible to include the same schedule that was planned before the pandemic. But this is 
also risk based, what is critical, what contains inventory, and based on the potential severities.  

Q2: Safe work practices. How are approvals of hot works, and other permits, MOCs, being handled 
when personal are not on site so  

A2.1 Vivek: There is no change in the authority level, because we have alternates for every 
approver and one of the approvers is always present on site. As far as the job requirements are 
concerned, the numbers have come down because of the available resources and the approving 
authority are signing these permits and risk assessments and there is no change as far as the 
authority levels are concerned.  

A2.2 Fred: With the permitting we would have the sufficient operations staff onsite to manage 
that, with the management change side, we have in some cases looked at how to temporarily allow 
some of the folks to be remote. For activities that need eyes on the change we have personnel 
onsite who can provide that piece and then the remote technical person can partner with that 
individual to handle the more traditional aspects of the change. So, we have modified our process a 
little bit to allow those remote technical experts to participate with partners.  

Q3: In an April 16th a memo on enforcement, OSHA says it will use discretion if an employer shows 
“good faith” to comply. What are the examples of good faith in PHAs and audits?  

A3 Jerry: The way we interpret that is that we explore all options to comply, we consider interim 
alternate protections regarding whatever that activity is, and then take steps to reschedule the 
required activity that we can’t do. Then underlying all of that is documenting all of the steps. We 
think that’s what OSHA means by that interpretation. Now specifically, with audits we are 

23 
identifying what we can reasonably audit remotely and virtually and what audit items need to be 
done on site. We are not going to just blanket virtual audit.  We do not think that is the right thing 
to do. So when we are finished with that exercise, we will document it and that is the good faith 
effort on what we can do during this time. With PHAs, we have established that the ‘process safety 
during a pandemic’ guideline that complements the CCPS monograph, “Risk Based Process Safety 
During Disruptive Times”. With that we have given our sites guidance with what they can do during 
the PHAs like checklist hazard identification and what needs to be done with the team, in the same 
room, such as complex HAZOP with fault trees and event trees. The key is having good 
documentation especially with the PHA and the audits.    

Q4: During remote PHAs how do you include the operator into the PHA review? 

A4 Sandro:  Operators are one of the minimum resources that we require. So, we have minimal 
staff from the plants including operators and the inspectors, but not necessarily the field operators. 
We need to define which are the inspectors who will be there. Normally, it is specialized operators. 
Technical Operation or Shift Operators is the name we use in Braskem. So, the inspector could be 
someone who could participate from home.   

Q5: Are you experiencing a low incident rate?  

A5 David:  We have seen a small improvement in our Tier 1 and Tier 2 number of incidents on a 
global basis. We had Tier 1 event this year, we have 6 Tier 2.  So that is a slight improvement over 
the previous time frame in 2019. But when I look at the actual root cause failure analysis I don’t 
really see anything, in those incidents that relate to the pandemic. They seem to be more 
traditional causes and things in that nature. I will say that we had some sites where the 
investigation facilitators are typically manufacturing technical engineers or some other personnel 
that might be working from home, and not on site.  In some cases, where an incident has occurred, 
we have asked them to go to the site and act as essential personnel to facilitate that incident 
investigation to make sure that we have full quality in an investigation.  

Q6: How are you handling the management presence in the field?  

A6 Fred:  It is something that we had to add back in, after we made our transitions to reduced 
staffing levels. So, what we have done at each of our sites is create a person who is leadership’s 
“eyes in the field” and they have these checklists that we develop for each site. They report back to 
the leaders on numbers of impairments, number of changes made, any movement in our alarm 
numbers. We created a dozen questions that we want this person to collect each day to help 
leaders understand that the condition of the facility.  

Q7: How do you recommend to update or reassess critical or major risk hazard scenarios that may 
have changed, during this period of reduced manning, and without meetings? With regard to 
fatigue management and API 755, please show linkage to that as well?  

A7 Elena: In relation to that API recommends to limit to the service hours. We have changed from 8 
to 12. With the risk management limitations, so more supervision is needed. We also try to 
minimize distractions. A lot of communication to be aware of the issues, even personal issues, such 

24 
as contagion. It is true that minimizing the people on the field, in the end they will be stressed a 
little bit more than they are used to deal with. We are revising and will be good to have policies in 
place for fatigue management.  

Q8:  What practices have you implemented on operations that requires two or more personnel to 
work closely together on equipment?  

A8.1 Vivek: Wherever there are chances that there are more people required to carry out 
operations where we need more than 2 people, such as decommissioning, we are revisiting during 
the planning stage. Based on the risk ranking of jobs, if we can eliminate them, we are doing that.  
If the risk of not doing the job is more than putting the people on the job, we are using more for all 
the PPE controls. If the physical barriers are required, we have to install them. There are only those 
two major controls that we are implementing to ensure that activities are getting carried out 
effectively without exposing people to a health risk.  

A8.2 Martin:  One thing you can do is keep small work groups together, so you can minimize any 
potential exposure with the large group. We have managed that across multiple sites.   

Q9: What extraordinary measures are taken to guarantee the availability of the people from critical 
processes? This is also in regards to the availability of the subject matter experts if they get the 
virus and what measures are planned?  

A9.1 Jerry: Everything that we have done in the last months is extraordinary. But it all seems 
routine now, and it’s changing and even now the change from day to day is routine. This is more of 
an occupational safety and health, and industrial hygiene type of question. You know we have done 
all the things that Martin said about work groups together and changing the rotation of the 
workgroups to be more like a turn around and whenever they go home they are instructed to stay 
home. We are also following recommendations for disinfecting and the appropriate PPEs, the 
distancing, the culture, the communication. If an employee gets the virus, that’s a part of our 
control plan, and our corporate doctor is giving guidelines on the appropriate amount of time 
employees must quarantine themselves once tested positive, prior to returning to work. Use the 
resources available to you, including CCPS monograph, “Risk Based Process Safety During 
Disruptive Times.” Celanese is putting together a comprehensive control plan, treating the virus 
COVID‐19 almost like a natural disaster plan. The pandemic plan includes return to work and then 
return to normal.  

A9.2 Ramesh:  We are experiencing the same thing here in Trinidad. It's a bit of a new norm with 
the industries here, even though the things are very fluid. We still have some of these key people 
who are into this new norm.  

Q10: Which risks are expected to increase in situations where the production needs to shut down?  

A01 Sandro: For plants that needed to shut down, we still have the utilities such as instrument air 
and steam running. Some damage mechanisms could be increasing in the shutdown phase.  We 
need to review the frequency of inspection of program. It's necessary for field equipment, and 
instruments to evaluate the type of damage mechanism for other ways of failure this could happen 

25 
in this period. We remind the leadership that we should never stop the program of inspection ‐ 
ITPM (inspection, testing, preventive maintenance) whether the facilities are running or not.  

Q11: If there is a reduction in non‐critical maintenance, should companies expect a higher incident 
rate? Which activities shouldn’t be ignored?  

A11 David: Well in DuPont we identify all PSM critical equipment components and then by 
definition it has to be included in a test inspection and a maintenance program. We need to 
continue inspections for equipment that our experts feel are important in the current state. We 
have a process where our reliability engineering experts using risk‐based inspection techniques to 
make an informed decision on when to defer testing inspections or maintenance on PSM critical 
equipment. But it’s done with a full knowledge and a formal review and approval process and 
typically these are extensions that are 3 to 6 months, not long term.  

Q12: What measures are being taken to mitigate psychological aspects derived from modifying or 
extending shift hours or quarantines prior to joining the job?  

A12.1 Martin: One thing that’s really important is that you stay really well connected, and the 
supervisor of whoever is in quarantine, connects with them during that period. They keep checking 
in on people, every single day.  Because there have a few cases of the quarantine in China at our 
company, although no one has actually contracted the virus. Going back to your prior question as 
well, having the opportunity to segregate people for handovers as well makes big difference from 
the psychological perspective. So in some of our plants, instead of doing a team meeting, we had to 
move them to one‐one and then we had some separate meetings during the shift as well.  Not 
having to congregate in a room, even if you can maintain social distancing. 

A12.2 Jerry:  Our CEO has been sending regular communications and so the entire communication 
to the company has jumped up a step. But in addition, we have really been encouraging the stay at 
home employees to use video. We have increased turning on the camera through Skype and 
Microsoft Teams which helps with maintaining the contact with your direct employees and others.  

CLOSING: CCPS promotes an environment of sharing and collaboration.  The process safety leaders 
who presented aspects of their programs in the panel discussion on 4 May, 2020 shared great 
insights and best practices. On the following pages are the results of an audience poll conducted 
during panel discussion.  This poll indicates which RBPS elements were most impacted due to the 
pandemic. HIRA, Process Safety Culture, Auditing, and Workforce Involvement were the top 
elements impacted, as listed by the CCPS members who participated in the panel audience. 

26 
  

27 
  

28