124 LUCIO A. BALAREZO CHIRIBOGA 12. Bl introvertido suefia mis, despierto. 13, El introvertido prefiere el trabajo fino y delicado, mientras que el extrovertido prefiere trabajos en que los det les no importan. 14. Bl introvertido a veces se inclina a mostrarse taciturno. 15. introvertido es muy concienzudo. Se puede, por una parte, adaptar algunas condiciones de trabajo de cas de personalidad, y por otra, contrarrestar 1s que pueden resultar inoportunos o desfavorables en un trabajador IV.- LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES EN LA ORGANIZACION LABORAL MODELO DE DIAGNOSTICO DEL CONFLICTO INTERPERSONAL LANATURALEZA CICLICA Y DINAMICA DEL CONFLICTO ‘Los conflictos interpersonales son ciclicos pues las personas solo en- tran periédicamente en conflicto. En un determinado lapso, los problemas existentes entre ellas constituyen un conflicto latente. Luego, por cualquier raz6n, el conflicto cobra vigencia, los participantes experimentan las con- secuencias de su trato mutuo y posteriormente se hard nuevamente menos notorio. Sucesos “disparadores” Sucesos “disparadores" aa Comportamiento Comportamiento. EPISODIO 1 EPISODIO 2 z126. LUCIO A. BALAREZO CHIRBOGA Los conffictos interpersonales tienden a ser dindmicos, es deciz, de un Ciclo al siguiente, los problemas o la forma de conflicto tienden a cambiar. Algunas definiciones que requieren especificaciones son las siguien- tes: Escalamiento: ‘Tendencia de una relacién a convertirse en un conflicto cada vez mas intenso. Desescalamiento: Designa la tendencia hacia la disminucién del contficto. Estos dos fenémenos, que también estan en relacién con el ntimero de conflictos presentes, dependen de las técticas y el resultado del trato mutuo de los protagonistas. Los términos anteriores se refieren a la direcci6n del cambio. Para re- ferirse alos esfuerzos realizados con el propésito de producir tales cambios se deben analizar los siguientes conceptos: Descontrolar: Significa dejar de controlar el conflicto cuando, como parte de una estrategia general de manejo del conflicto, es deseable un escalamiento temporal, Controlar: Es la resolucion de conflicto cuando los esfuerzos se encaminan a producir un desescalamiento. pECOTERAMA, ASESORAMENTO ¥ CONSEJERIA zy LOS PROBLEMAS SUSTANTIVOS Y EMOCIONALES DEL CONFLICTO INTERPERSONAL La disminucin entre problemas sustantivos y emocionales es impor- tante porque los dos requieren diferente actuacién dentro de la institucién y diverso manejo por parte del consultor. Problemas sustantivos: Consisten en desacuerdos sobre politicas y practicas, competencias por unos mismos recursos y concepciones discrepantes sobre los papeles 0 funciones y las relaciones entre éstos. Problemas emocionales: (personales) Implican sentimientos negativos entre las partes, es decir, ira, descon- fianza, desprecio, resentimiento, temor, rechazo, etc., que se relacionan con necesidades personales. En la préctica se encuentran los dos tipos de problemas en forma in- terdependiente en su formacién y actuacién. El diferente manejo que exige cada uno de los problemas se analiza de la siguiente manera: El conflicto sustantivo requiere: Negociacién y solucién de problemas entre los protagonistas. Intervenciones del consultor conducentes a un compromiso en- tte los criterios u opiniones opuestos. El conflicto emocional requiere: + Nueva estructuracién de las instituciones de una persona y el apagamiento o atenuacién de los sentimientos antagénicos de los protagonistas PEEFEPERERERERARERRR RRR eee es |128 LUCIO A. BALAREZO CHIRIBOGA + Intervenciones conciliatorias del mediador. Los procesos del conflicto sustantivo son basicamente cognosci- tivos, mientras que los del emocional son més afectivos. LAS BARRERAS ¥ LOS SUCESOS DISPARADORES do con el esquema planteado, los problemas pueden perma- 1 algin tiempo y resurgir por la accién de hechos que se sucesos disparadores’. Deac necer latentes os denomi Esta naturaleza latente-manifiesta del conflicto interpersonal se rige por la existencia de barreras que se oponen a las acciones precipitantes y también a las acciones conducentes a la resoluci6n. ‘Ast, existen fuerzas interiores como actitudes, valores, necesidades, jedades y patrones habituales de acomodaci6n, y ba- normas de grupo contrarias a la expresién de conflic- ‘que pueden impedir la confronta- tos y obsticulos cin de un conflicto interpersonal. plos de barreras son: Algunos ej a0 trabajo (peu los limites de tiempo impi- Requisitos de la tare scta sobre los sentimientos y proble- den una confrontacién dire ‘mas implicados en un cont sntos compartidos por la mayorta + Normas de grupo (p.e. sentimie 1 sentimientos negativos de los gerentes de que no deben expresa hacia los otros). «Conceptos personales del papel o funcién (p.e., un jefe que sien- te que su capacidad para enredarse en un conflieo con un subor- dinado se halla limitada por su papel de supervisor). «Imagenes piblicas (p.e, el deseo de mantener en Jos demés una imagen de gentileza) paCOTERAPIA, ASESORAMIENTO ¥ CONSEJEIA 129 vyulnerabilidad del otro (p.e., puede conside- La percepcién de la io susceptible de ser herida rarse que la otra persona es dem. por una expredién directa de los sentimientos). Percepeién de la propia vulnerabilidad ante las técticas usadas por el otro en el conilicto. ‘Temor de que una oferta conciliadora pueda no ser correspon- dida, Barreras fisicas de la interacci6n. ar de barreras posibles 0 reales como las que se acaban de citar, A pest ‘o circunstancia puede ser capaz de precipitar un ciclo de con- ‘un suceso flicto: — Desatando un periodo de interacciones hostiles. — Agudizando un vigoroso desacuerdo. = Estimulando una confrontacién sincera. — Motivando una integracién conducente a la resolucién del con- ficto. Los sucesos disparadores pueden ejercer su efecto aumentando la magnitud 0 prominencia de los problemas en el conflicto 0 reduciendo una de las barreras que obstruyen la acci6n, Cuando el problema es estrictamente sustantivo, las partes se ocupan. de 4 cuando estos problemas resultan importantes para una accién 0 cuando otras circunstancias organizacionales requieran una decisién. Cuando los problemas son emocionales, el conflicto manifiesto es €x- plicable de un modo menos racional, pudiendo expresarse como observa- ciones extempordneas o repentinas y criticas dirigidas a puntos particular~ menté sensibles,132 LUCIO A. BALAREZO CHIRBOGA + Proporciona una comprensién de la causa del conflicto y las ra- zones pata su escalamiento 0 desescalamiento. + Permite llegar conocer los resultados que son deseables y que pueden ser alcanzados y planear estrategias generales par alcan- zar los resultados deseados. Conveniente es advertir que por diferentes circunstancias los contflic- los pueden tender a la proliferacién: + Cuando se utilizan problemas sustantivos que legitiman proble- mas emocionales subyacentes. + Cuando por conflictos emocionales se crean sustantivos con el objeto de separarse y diferenciatse uno de otro. + Cuando se utilizan problemas sustantivos para ayudarse a preva- lecer sobre su adversario emocional. + Cuando los conflictos sustantivos crean conflictos emocionales, hostilidad y disminucién de la confianza. Por las consideraciones anteriores es necesario precisar aquellos con- iclos que son solo sintométicos de los bésicos, porque el manejo de los primeros tiende a disminuir los costos y crear un clima propicio para el manejo de los segundos. El modelo del manéjo del conflicto permite establecer diferentes es- trategias que se pueden utilizar en las diferentes fases y que buscan los si- guientes efectos: Reducir la frecuencia de los encuentros conflictivos cuando se ha visto que son destructivos. ‘Tratar de poner Ifmites a las técticas y armas empleadas por los antagonistas. * + Confrontar y superar las consecuencias del contlicto. + Eliminar los problemas constituyentes del contflicto, PSICOTERAPIA. ASESORAMIENTO Y CONSEJERIA 133 CONFRONTACIONES Y FUNCIONES ESTRATEGICAS DEL MEDIADOR CONFRONTACION INTERPERSONAL La confrontacién gs el proceso en el que las partes discuten cara a ca- ray de modo directo su conflicto. La confrontacién interpersonal implica aclaraci6n y exploracién de los problemas que forman el conflicto, la naturaleza y vigor de las necesi- dades en que se basa o de las fuerzas en juego y de los sentimientos gene- rados por el conflicto mismo. Un aspecto importante en Ja confrontacién personal constituye la consolidacién de la motivacién mutua para que ambas partes tengan in- centivos para resolver 0 controlar el conflicto interpersonal. ‘También el mediador buscaré la obtencién de un equilibrio de poder situacional que ¢limine las inseguridades inherentes a la desigualdad de oportunidades entre los miembros.: + Compensando desventajas en habilidades. + Siendo més activo para controlar agresiones. + Estimulando en el débil una expresign abierta. + Incluyendo personas que sirvan de apoyo a los de menor jerar- quia, etc. SINCRONIZACION DE LOS ESFUERZOS PARA LA CONFRONTACION Para realizar la confrontacién, el mediador debe asegurar que la ini- ciativa de uno de los protagonistas esté sincronizada con la disposici6n del otro para el dislogo, a fin de evitar que aborten las confrontaciones. Las confrontaciones mal sincronizadas intensifican los sentimientos de recha- zo entre los protagonistas.134 LUCIO A. BALAREZO CHIRIBOGA [REGULACION DEL RITMO DE LAS FASES DE DIFERENCIACION Y UNIFICACION DEL DIALOGO Enla fase de diferenciacién, las partes del conflicto describen cuestio- nes y problemas en la forma més arnplia y generalmente discrepante. En la fase de unificacion las partes aprecian sus semejanzas, reconocen sus me- tas comunes, reconocen los aspectos positivos de sus ambivalencias y ex- presan respeto y cordialidad pata comprender las cosas. El mediador debe juagar en qué medida contribuye la franqueza en ‘una confrontacién, la cual depende de las normas organizacionales de la empresa y el grado de seguridad emocional que tienen los participantes, hechos que puede manejar el consultor. Elmediador puede contribuir ala credibilidad de las comunicaciones interpersonales: ‘Traduciendo o repitiendo los mensajes. Utilizando recursos para que se sefiale cuando el uno ha entendi- do al otro. + Contribuyendo a la utilizaci6n en un lenguaje comin, Se debe conseguir un nivel éptimo de tensiOn en el sistema interper- sonal, unas veces aumentando la tensiOn a fin de crear una sensacion de turgencia y aumentar Ta cantidad y notabilidad de la informacion inter- cambiada, y otras, disminuyendo el grado de amenaza superior, INTERVENCIONES DEL MEDIADOR Y ELECCIONES TACTICAS ENTREVISTAS PRELIMINARES: Las discusiones previas a la confrontacién suelen ser indispensables para el manejo del conflicto porque proporcionan informaciones esencia- les no solo sobre el problema, sino sobre la percepcién que los participan- paCOTERAPIA, ASESORAMENTO ¥ CONSEIERIA 138 tes tienen sobre el mismo, Conviene que éstas se las reaice individualmen- te y por separado, ESTRUCTURACION DEL CONTEXTO DE LA CONFRONTACION Ciertos factoresfisicos y sociales que proporciona él contexto pa’ la confrontacién pueden ser influidos por el mediador, en particular la neu- cor dad del teritorio, la formalidad del ambiente la limitacion o caf 0° vee mitaciOn temporal del encuentro y la composicién del grupo en el que ‘ocurre el didlogo. INTERVENCIONES QUE FACILITAN EL: PROCESO DEL DIALOGO Durante las enteevistas previas que se realizan, el mediador consigue tun crterio general sobre el conflicto interpersonal, lo que le permite ajus tar sus intervenciones durante la confrontacién Entre las diferentes intervenciones anotamos las siguientes: ‘Actuando como arbitro en el proceso de la interaccién. ‘Tomando le an determinar explicitamente el orden. deli. ued ya pe! ghar Pee. 9, Reformuléndo el problema y las opiniones de los protagonistas. Estimulando reacciones y ofteciendo observaciones. Diagnosticando el conflicto. Describiendo métodos y técnicas de discusién., Diagnosticando las condiciones causantes de un mal didlogo. Interviniendo como consejero. Estimulando el planteerniento para un didlogo futuro.136 LUCIO A-BALAREZO CHRIBOGA CUAUDADES DEL MEDIADOR Se pueden re jcas que garanticen un manejo adecuado de los conflictos desde la posicién de mediador. Gran pericia profesional en lo tocante a proceso soci Dblecer diagnésticos, intervenciones y brindar apo- ren los protagonistas Necesaria para es yo y seguridad que re. Poco poder sobre el destino de los protagonistas: de tener mucho poder sobre el destino de los protago- tendencia del poder para impedir las discusiones since- ipantes a comportarse de modo que sus acciones La desvent nistas deriva de inducir a los pa aprobadas. se Mucho control sobre el anibiente: La ventaja de tener mucho control sobre el proceso es que asi puede ledidor aprovechar las oportunidades técticas presentadas por factores les como el amabiente:fisico, los limites de tiempo, la composicién del grupo, el orden del dia, ete. Conocimiento moderado de los protagonistas, los problemas y los factores fundamentales: 1¢ los protagonistas crean més protag Constituye una ventaja porque hace qu anciones de éste ‘al mediador y aumenta la probabilidad de que las interve den en el blanco. las ilibrio con respecto al resultado substan Neutralidad 0 equi gia de solucién de conflictos: relaciones personales y la metodoloy .ediador facilita el aumento de la confian- za de los protagonistas en él. En la mayorfa de casos, los mediadores exter- hos son mas aceptados que los interns y éstos a su vez que los iguales or- ganizacionales 0 superiores organizacionales. La neutralidad basica del m F V.- LAS ACTITUDES SOCIALES Y SU CAMBIO EN EL SECTOR LABORAL DEFINICIONES Y FORMACION DE ACTITUDES ACTITUD ¥ OPINION “Actitud es una organizacién aprendida y relativamente duradera de creencias, sentimientos y emociones en relaci6n a un objeto o situacién que predispone al individuo en relacién a una conducta determinada” “Creencias, sentimientos y tendencias de accién de un individu o un grupo de individuos en relaci6n con objetos, ideas o personas La actitud es la predisposicién para reaccionar de manera predeter- minada a los estimulos pertinentes. Opinién: Es la expresin de un juicio valorado o de un punto de vista relativo ‘aun tema o asunto especifico. Mientras la actitud es un fenémeno general (gustar 0 no), la opinién es una interpretacién relativa a un tema concre- to, Esta esté influida por aqué ‘ores establecen la relacién de interdependencia Las definiciones ant que existe entre ellas. COMPONENTES Y CARACTERISTICAS En las actitudes podemos encontrar los siguientes comaponentes: + Cognitivo = creencia o descreimiento