1.

Ödev olarak hazırladığınız konuyu kısaca özetleyerek, o konunun işletme yönetimi

açısından önemini belirtiniz

Ödev olarak hazırlamış olduğum “Bilgi Yönetimi” konusu son yıllarda, geleneksel üretim
faktörlerinin önüne geçmiş, hatta birçok sektörde en önemli üretim faktörü haline gelmiştir.
Makro düzeyde, sadece ekonomiler için değil, mikro ölçekte işletmeler için de önemli bir üretim
faktörü haline gelen bilginin yönetilmesi, kapsamlı ve birbirini takip eden basamaklardan oluşan
bir süreci gerektirmektedir. Süreç, genellikle, bilginin elde edilmesi veya yaratılması ile
başlamakta, elde edilen bilginin işlenmesiyle devam etmekte ve değerlendirilmesi aşaması ile son
bulmaktadır.
Örgütler, bilgiyi elde ederken ya iç kaynakları kullanmakta, diğer ifadeyle örtülü bilgiyi açık bilgi
haline dönüştürmeyi denemekte, yada dış kaynaklardan yararlanmaktadır. İç kaynaktan bilgi elde
etmek, örgüt yapısından, uygulanan personel yönetimi politikasına kadar birçok örgütsel faktöre
bağlıdır. Örgütlerde, elde edilen bilginin işletme amaçlarına uygun şekilde işlenmesi daha büyük
önem taşımaktadır. Örgütler elde ettikleri bilgileri yorumlamalı, ortak anlamlar çıkarmalı, örgütte
yaratacağı etkileri tespit edebilmek amacıyla denemeli ve diğer örgüt üyeleri ile paylaşmalıdır.
Örgütlerde bilginin gücünden, sinerjisinden ve yaratacağı rekabet avantajından yararlanabilmek
için onun paylaşılması temel gereklilik olarak görülmektedir. Son olarak bu bilginin örgütte
saklanması ve gerekirse gelecek aşamalarda tekrar kullanabilmek için bundan yararlanılması
gerekmektedir.

2. “Yönetim ve Yöneticilik” kavramlarını her yönüyle açıklayınız. “Yönetim ve

yöneticilik” nereye gidiyor? Tartışınız.

Yönetim başkalarının aracılığıyla amaca ulaşma ve başkalarına iş gördürme faaliyettir. Yönetimde belirli amaçları
gerçekleştirmek için tüm kaynakların doğru bir şekilde insanlar tarafından kullanılması sağlanır. Yani insan
kaynağının önemi oldukça büyüktür belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal
kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri,
yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek karar alma ve
uygulatma süreçlerinin toplamıdır.

Yönetici, amaçları gerçekleştirmek için insanın faaliyetlerinden yararlanan

ve onu etkisi altına alan kimsedir.

Aslında hayatımızın her alanında yönetim bulunmaktadır. Okulda öğretmenlerin öğrencileri

yönlendirmeleri, onlara liderlik etmeleri ve sosyalleşmelerini sağlamaları yönetime örnektir.

Yönetim ve yöneticiliğin temel özellikleri vardır

Yönetimin amacı,

Düzen amacı, Kültürel amaçlar, ekonomik amaçlar gibi amaçları vardır.

Yöneticilerin de oynadığı bazı roller vardır, bireysel roller, bilgi sağlayıcı roller, karar verici roller vs.

Ancak günümüzde genelde çoğu yöneticinin bilgi sağlayıcı yada bilgi paylaşımı yaptığı çok görüşmemektedir. Karar
verirken bile kendileri değil bir başkasına karar verdirmeye çalışırlar ki sorumluluk almamak adına. Günümüzde
aslında yönetici olmak çok kolay. Şirketlerin üst düzey yönetiminde bir tanıdığınızın olması yetiyor. Peki yönetici
olan bir kişi yönetimi sağlayabilir mi? Bunu düşünmeden yöneticilik koltuğuna oturup her işi as’larından bekliyorlar.
Bu da her yönetimin gerçek bir yöneticiye ihtiyacı olduğunu gösteriyor.

3. İşletme’yi ve üretim faktörlerini tanımlayınız. İşletmenin en önemli amacı sizce nedir?

Nedenleriyle tartışınız.
Günümüz şartlarında insan ihtiyaçları işletmeler tarafından belirli bir işlemden geçirilerek
üretilir ve sunulur.
İnsan ihtiyaçlarının karşılanması için mal ve hizmet üretiminin gerçekleştirildiği ekonomik birimlere genel bir
tarifle işletme denir.

İşletmenin temel özellikleri:

1. İşletme kâr (veya sosyal fayda) gayesiyle üretim faktörlerinin bir araya getirildiği ekonomik bir birimdir.
2. İşletme teknik bir çalışma birimidir.
3. İşletme toplum dâhilinde faaliyet gösterdiği için sosyal bir birimdir.
4. İşletme karar sistemlerini etkilediği ve onlardan etkilendiği için siyasi bir birimdir.
5. İnsan ihtiyaçlarını karşılamak ve hayatın devamı için devamlı üretim yapan dinamik bir birimdir.
6. Çevresiyle sürekli alış-veriş içinde olan açık bir sistemdir.

İnsanın birincil ve ikincil ihtiyaçlarını karşılayabilecek çok sayıda mal ve hizmetler vardır. Bunlardan ancak
çok küçük bir kısmı doğada veya çevrede hazır bir biçimde bulunur. İhtiyaçları giderebilen mal ve
hizmetlerin hemen hemen tümü, insan emeği (işgücü) ve sermaye gibi faktörlerin doğal kaynaklara,
(doğa, hammadde) uygulanması sonucu elde edilir. İşte doğal kaynaklara sermaye ve insan emeği
uygulanması işlemine" üretim" adı verilir. Örneğin, ağaç bir doğal kaynaktır, tek başına veya olduğu gibi,
çoğu durumlarda, insan ihtiyacını karşılamaz. Ancak insan emeği ağacı bazı makina ve yardımcı
maddelerle işleyerek insan ihtiyacını gideren masa, dolap, kapı ve benzeri gibi mamuller biçimine
dönüştürülebilir. Yine toprak bir doğal kaynaktır. Tek başına insanları doyuracak buğdayı veremez.
Buğdayın elde edilmesi için toprak yanında insan emeğine, tohuma, çeşitli ilaçlara ve toprağı sürüp eken
makinalara (sermayeye) ihtiyaç vardır. 

Üretimde amaç, insan ihtiyaçlarının karşılanması veya tatmin edilmesidir. Bu nedenle, mal ve hizmetlerin
üretilmesi dışında, depolanması, taşınması ve satılması da, insan ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik
olduğu için, üretim faaliyeti kapsamına girebilir. Bu açıdan üretim, "insan ihtiyaçlarını gideren mal ve
hizmet1eri elde etmek amacıyla yapılan her türlü çaba veya faaliyet" olarak da tanımlanabilir.

Mal ve hizmetleri ortaya koymak, kısaca üretimde bulunabilmek için bir takım öğelerin bulunması ve
bunların birleştirilmesi gerekir. Örneğin, buğdayı elde etmek için tarla, tarlayı sürmek için traktör, traktörü
kullanmak için insan gibi öğeler gereklidir. işte bu öğelere "üretim faktörleri (öğeleri)" adı verilir. Üretim
faktörleri, "üretim girdileri" veya kısaca "inputlar" olarak da adlandırılır.

Üretim eyleminde bulunabilmek için başlıca üretim faktörleri nelerdir? Bu sorunun işletme ve, iktisat
(ekonomi) bilimlerinde değişik biçimlerde yanıtlandığını görmekteyiz. 

Ekonomi bilimine göre başlıca üretim faktörleri şunlardır: 

Emek (işgücü-insan gücü), Sermaye, Doğa (tabiat-doğal kaynaklar), Girişimci (müteşebbis) 

Son yıllardaki ekonomi literatürünün de yukarıdaki öğelere "teknoloji" faktörünün de eklendiği

görülmektedir.

Öte yandan işletme bilimi literatürüne göre başlıca üretim faktörleri şunlardır:

Emek (işgücü), Sermaye, Girişimci (müteşebbis), Teknoloji (üretim yöntemi).

Üretim faktörleri: Üretimin gerçekleşebilmesi için girdi olarak kullanılması gereken; emek, tabiat, sermaye,
müteşebbis ve üretim yönetimi gibi elemanlara denir.

4. Yönetim biliminin gelişimini tarihsel açıdan değerlendirdiğinizde ne gibi temel kırılım

noktaları olduğunu düşünüyorsunuz? Tarihsel süreç içerisinde yönetim yaklaşımları
hangi bakış açıları doğrultusunda evrimleşmiş, gelişmiştir? Anlatınız.

Yönetim insanların var oluşuyla başlayıp tarih boyunca değişik oluşumlardan geçerek günümüze kadar
ulaşmıştır. Yönetim teorisinin tarihsel gelişiminde konuyu, “İşletme kavramının öncesi dönem ve bilinçli bir
işletme kavramı geliştirildikten sonraki yönetim anlayışı biçimleri ” [1], olarak incelemek yerinde olacaktır
İşletme kavramı öncesi dönem 1880 öncesi dönemi kapsar”[2].1880 öncesi dönemde yönetim gereken
kuruluşların çok az olması, kendi yönetim anlayışlarına göre yönetilmeleri söz konusudur. 1880 yılında
başlayan yönetim hareketi endüstrinin sorunlarının ortaya çıkmasını sağladığı gibi yönetim üzerine
düşünen ve uygulayıcıların çalışmalarının yoğunlaşmasına neden olmuştur. “Yönetim bilimsel olarak
1880’li yıllarda başlamıştır. Klasik (geleneksel) yaklaşım olarak adlandırılan bu dönemi
neoklasik  (davranışsal) yönetim yaklaşımı ve modern yönetim yaklaşımı dönemleri takip etmiştir” [5].
Aşağıda verilen şema bu dönemlere ait tarihsel sıralamayı vermektedir.

Tablo 1 Yönetimin Tarihsel Gelişimi

1880 - 1930 Klasik ( Geleneksel ) Yaklaşım Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

(Frederick Winslow Taylor)
 Yönetim Süreci Yaklaşımı
(Henry Fayol)
Bürokrasi Yaklaşımı
(Max Weber)
Hawthorne Araştırmaları
1930 - 1950 Neoklasik ( Davranışsal ) X ve Y Teorileri
Yaklaşım C. Argyrs Modeli
Maslow
Sistem yaklaşımı
İstisnalarla Yönetim
1950 - 1970 Modern Yaklaşım Amaçlara Göre Yönetim
Durumsallık Yaklaşımı
Stratejik Yönetim Yaklaşımı
Toplam Kalite Yönetimi
1970 'den Günümüze (Post Modern Yaklaşım) Yalın Yönetim
Değişim Mühendisliği

5. Klasik yönetim teorisinin alt yaklaşımları nelerdir? Birbirileri arasında ne gibi görüş
farklılıkları ya da benzerlikler vardır?
20. yüzyılın başından İkinci Dünya Savaşı’na kadar olan ve daha sonra “klasik yönetim” olarak
adlandırılan dönemde örgütlerde içe dönük rasyonellik arayışları söz konusu olmuştur
Klasik yönetim düşüncesi kapsamında en sık karşılaşılan yaklaşımlar Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı, Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Bürokrasi Yaklaşımı olmuştur. Bu
yaklaşımların getirdiği yüksek verimlilik artışı, zamanın örgütleri tarafından büyük
kabul görmüş ve 20. yüzyılın ilk yarısına damgasını vurmuştur.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Taylorculuk olarak da adlandırılan bilimsel yönetim yaklaşımı (scientific management approach) bir mühendis olan
Frederick Winslow Taylor’un 1911 yılında yayımladığı "Bilimsel Yönetimin İlkeleri" (The Principles of Scientific
Management) adlı eseri ile ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşımın ana hedefi işverenler ve işgörenler için maksimum refah
sağlamaktır.
Taylor’a göre bilimsel yönetim yaklaşımının ortaya çıkmasının altında yatan ana neden işveren ve işgörenlerin
görüşlerinin birbirlerine zıt olduğunun düşünülmesidir.

Bilimsel yönetim yaklaşımında Taylor’un işgören sorunlarına mühendis gözüyle bakması rutin
ve alışılmış işlerin etkin bir biçimde yürütülmesi için yöntem geliştirme çabalarından öteye
geçememiştir (Eren, 2011: 24). Bu yaklaşım ayrıntılı bir örgüt teorisi değil, daha çok örgütün
alt kademelerindeki işlerin incelenmesi, standartların geliştirilmesi, ücret sistemlerinin
oluşturulması gibi konularda ilkeler geliştiren bir özelliğe sahiptir

Yönetim Süreci Yaklaşımı

Yönetim süreci yaklaşımının fikir babası Henry Fayol’dur. Henry Fayol, yazdığı “Administration Industrielle et
Generale” adlı eseriyle yönetime farklı bir bakış açısı getirmiştir. Fransa’da 1916’da yayımladığı bu eseri 1946
yılında İngilizceye çevrilene kadar hak ettiği ilgiyi görmemiş, 1946’dan sonra yazında yerini almıştır.
Fayol, yönetimi bir süreç olarak değerlendirmiş ve fonksiyonlarına ayırmıştır (Eren, 2011: 25; Koçel, 2014, 245;
Bolat, vd., 2009: 32; Ramasamy, 2009: 25). Bu fonksiyonlar başlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar:
1. Teknik Faaliyetler (üretim faaliyetleri)
2. Ticari Faaliyetler (hammadde ve diğer kaynakları satın alma, ürünlerin satışı ve değişimi)
3. Finansal Faaliyetler (mevcut fonları belirleme ve kullanma)
4. Muhasebe Faaliyetleri (kayıtların tutulması, maliyet tablosunun, bilançonun ve istatistiksel verilerin hazırlanması)
5. Güvenlik Faaliyetleri (işyeri ve işgörenlerin korunması)
6. Yönetim Faaliyetleri

Bürokrasi Yaklaşımı

Alman sosyolog Max Weber tarafından ortaya koyulan bürokrasi yaklaşımı, sanayileşen ve gelişen sanayi
toplumunda ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasiye geçilmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır (Bolat, vd.,
2007: 34). Sosyoloji, din, ekonomi ve politik bilimlerle ilgili önemli eserleri olan Weber, sosyolojik çalışmalarında yer
alan örgütlerin bürokratik bir yapıyla yönetildiklerinde etkinlik ve verimliliklerinin daha fazla olacağı yönündeki
görüşleri nedeniyle “bürokrasi savunucusu” gibi algılanmıştır (Koçel, 2014: 264). Weber’in bürokrasi görüşü belli
özelliklere sahip bir örgüt biçimi olarak tanımlanmaktadır ve işgörenlerin bireysel amaçlar için değil örgüt amaçları
için kaynakları kullanmaları gerektiğini savunmuştur (Daft, 1997: 44; Atıgan, 2011: 29).

Bürokrasi yaklaşımının özellikleri; yetki hiyerarşisi, fonksiyonel uzmanlaşma, kurallar ve düzenlemeler, haklar ve
sorumluluklar, teknik yeterlilik, kayıt tutma, şahsi olmayan ilişkiler olarak ortaya koyulmuştur (Daft, 1997: 45;
Ramasamy, 2009: 35-36; Rao, Pande, 2010: 26-27).

6. Seçeceğiniz bir işletmenin organizasyon yapısını inceleyiniz. (İnternet üzerinden büyük

işletmelerin organizasyon şemalarına ulaşabilirsiniz) İncelemeyi yaparken
organizasyonun nasıl bölümlendirildiğini, çalışanların pozisyonlarını ve organizasyon
ilkeleri doğrultusunda ne gibi doğrular/yanlışlar yapıldığını yorumlayınız.

7. Sizce bir yönetici aynı zamanda lider de olabilir mi? İnsanlar arası ilişkilere ağırlık veren
bir lider mi yoksa göreve yönelik bir lider mi daha başarılıdır? Örnekler vererek
açıklayabilirsiniz.

Yönetici, bir zaman dilimi içinde bir takım amaçlara ulaşmak için insan, para, hammadde,
malzeme, makine, demirbaş gibi üretim araçlarını bir araya getiren onlar arasında uygun bir
bileşim, uyum ve koordinasyonu sağlayan bir kimsedir.
Bence her yönetici iyi bir lider olamaz. Liderlik Başkalarının daha etkin çalışması için uygun
ortam yaratır, vizyon belirler, esin kaynağı olur, motive eder.
Yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları şu şekilde sıralayabiliriz.
 • Yönetici kurallara bağlıdır. Lider ise güçlü iradeye.
• Yönetici korkutur. Lider coşturur.
• Yönetici bireyin hatalarına yoğunlaşır. Lider sistemin hatalarına yoğunlaşır.
• Yönetici neyin nasıl yapılacağını bilir. Lider öğretir.
• Yönetici “yapın” der. Lider “yapalım” der.
• Yönetici yönetir. Lider yönlendirir.
• Yönetici misyonla ilgilidir. Lider vizyonla ilgilidir.
• Lider, işleri doğru yapmaktan ziyade doğru işleri yapar.
• Lider, problem çözmek yerine, yaratıcı alternatifler üretir.

8. Yaşlı devlet adamlarından biri Çinli düşünür Konfiçyüs’e sordu: “insanları nasıl ciddi ve sadık
kılabilirim ki, hevesle çalışsınlar?”
Yukarıdaki cümlenin konularımızdan hangisiyle bağlantılı olduğunu düşünüyorsunuz? Siz olsaydınız bu soruya nasıl
cevap verirdiniz?

Bu sorunun en önemli anabaşlığı olarak “iş tatmini ve motivasyon” diyebiliriz. Motivasyon güdülenme
anlamına da gelmekle beraber bireylerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile
davranmaları sürecidir. Motivasyonu etkileyen 2 etken vardır. Bunları içsel etkenler ve dışsal etkenler
olarak adlandırabiliriz. İçsel Etkenler; Kişinin hedefleri ve niyetleri, psikolojik ve ihtiyaçlar gibi kişisel
faktörlerdir. Dışsal Etkenler ise Yönecinin ve çalıştığın kurumun beklentileri, uygulanan ödül ve ceza
sistemleri, çalışma arkadaşlarının eğilimi gibi çevresel faktörlerdir. Tatmin ise; güdülenmenin son
aşamasıdır. Tatmin güdüleme süreci sonunda elde edilen sonuçtur. İş tatmini ile motivasyon arasındaki
ilişkinin karşılıklı ve döngüsel bir ilişki olduğunu; motivasyonun tatmine neden olurken, tatminin de
motivasyon sağladığını söyleyebiliriz. Bir çalışanın motivasyonu yoksa onları sadık ve hevesli olmasını
bekleyemezsiniz. Çalışanın işine karşı tutumunu etileyen bir çok faktör bulunmaktadır. Bunları; Eğitim
seviyesi, kişilik, Ücret, Kıdem, Terfi ve kariyer olanakları, Yaş ve Cinsiyet olarak tanımlayabiliriz.

Ben olsam bu soruya cevabım “Çalışanlara hakettikleri saygıyı gösterirsen ciddi olurlar, hakkettikleri
maaşı ve kıdemi verirsen hevesli olurlar.”
9. Sistem yaklaşımının temel varsayımı, işletmelerin Girdi-Süreç-Çıktı döngüsü içerisinde ve dış
çevreden aldıkları bilgiler sayesinde yaşayan organizmalar olmasıdır.
Seçeceğiniz bir işletme için aşağıdaki gibi bir işlem şeması hazırlayınız.

10. A) Karar verme sürecini açıklayınız ve yöneticiler için önemini belirtiniz. Kararsızlık
nedenleri ve sonuçlarını tartışınız.
B) Doğru karar vermenin şartları nedir?
C) Yöneticilerin karar alma ilkeleri neler olmalıdır?
D) Yönetici karar verme aşamasında üstleri ile görüş ayrılığına düştüğü durumlarda nasıl bir
yol izlemelidir?

karar verme işlemi, çalışma hayatının en kritik noktasını oluşturmaktadır.  Karar: düşünme ve
usa vurma sonunda verilen hüküm (yargı), süreklilik, sakinlik, sebat, ne az ne çok, , öngörü gibi anlamları
ifade eder.
Karar verme süreci çeşitli şeyler arasında tercih ve seçim yapılması ile ilgili bedensel ve zihinsel çabaların
toplamı
Seçim yapılacak şeyler, amaçlar ve bunlara ulaştıracak yol, araç, ve olanaklardır.
Kararsızlık, sizi etkileyen ve çoğunlukla karşıt duygu, düşünce, durum, kişiler ya da istekler
arasında seçim yapabilme güçlüğünüzdür. Kararsızlık, hem doğuştan kazandığınız bir eğilim
hem de bir öğrenmedir. Hayatınızı ve geleceğinizi etkileyecek çok ciddi bir konuda, dönem
dönem kararsız kalınabilinir.

B. Doğru karar verilmesi için aşağıdaki maddeleri uygulamamız gerekir

 Sorunun belirlenmesi

 Seçeneklerin belirlenmesi

 Seçeneklerin karşılaştırılması

 Kararın verilmesi

 Kararın uygulanması, denetimi, takibi

C. Yöneticinin karar alma ilkelerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz

 Hiyerarşik düzeylere göre kararlar(üst, orta, alt yönetim kademelerinde alınan kararlar)

 Uygulama süreleri açısından kararlar (uzun, orta, kısa vadeli. Kararın süresi uzadıkça belirsizlik
maliyeti artar

 Örgüt faaliyetleri açısından kararlar(İşletme fonksiyonları yönetim fonksiyonlarına göre alınan

kararlar

 Bilgi derecesi açısından kararlar (Belirlilik, risk, belirsizlik, tam belirsizlik altında alınan kararlar)

 Kararı veren organlar açısından kararlar (Bireysel ve grup kararları)

 Yapıları açısından kararlar(programlanabilir, programlanamayan kararlar)

 Önem derecelerine göre kararlar(bilgi miktarı ve zaman arasındaki tercihe bağlı olarak üç tutum)

D. hicbir ast, ustleri tarafından robot gibi kullanılmayı istemez. Coğu

orgutlerde ustler, astlara cesitli bicimlerde korku ve baskı yontemi uygulamaya kalkarak
kendilerinin aldıkları kararları hic itirazsız uygulatma yolunu benimsemektedir. Bunun bilincinde olan
basarılı bir yonetici, bazı astların psikolojik olarak
boyle bir korkuya sahip olabileceklerini dusunmeli ve onların rahatca fikirlerini
soylemeleri icin guvenilir ortam sağlamalıdır. Dolayısı ile yoneticiler astların kendilerine gore doğru olan
bazı
dusuncelerinden dolayı ustleriyle gorus ayrılıklarına dusebileceklerini ve kendisinin
verdiği kararlara itiraz edebileceklerini dusunerek bunu onların hakkı biciminde
algılamalıdır ve daha hosgorulu bir sekilde karsılamalıdır.  iş süreçlerinde karşılaşılan görüş
farklılıklarında uzlaşma sağlamak için taviz vermek amacıyla alınan kararlardır. Burada yöneticiler kendi
savundukları tezlerden taviz vererek karşı tarafa yaklaşma gibi bir politika izlerler. Bu uygulamada her iki
görüşü savunan taraf karşılıklı küçük tavizler vererek aradaki görüş ayrılıklarını gidermeye ve uygun bir
fikri karşı tarafa benimsetmeye çalışırlar.

11. “Kurumsal Yönetim” (Yönetişim) kavramının ortaya çıkışını; evrensel ilkelerini (OECD) ve
ülkemizdeki Kurumsal Yönetim’in gelişim sürecini ve Kurumsal Yönetim ilkelerini açıklayınız.
Kurumsal Yönetimin (Yönetişim) Kurumsallaşma ile olan farkını açıklayınız.

12. Covid-19 Salgınının çalışanlara ve çalışma hayatına olası etkilerini tartışınız. Salgının
ülkemizde farklı sektörleri nasıl etkileyeceğini tartışınız.

COVID-19 pandemisi ile birlikte, tüm toplum ve tabii ki çalışma hayatı en azından bu süreci atlatana
kadar bir uyum sürecine girdi. Bununla birlikte kurumsal firmalarda çalışanlar pek alışık olmadığımız
yepyeni sorular ve sorunların yanıtlarını ve çözümlerini aramaya başladık. Kısa vadede mücadelemizi
verirken, uzun vade açısından kendimize canımızı yakan ama önemli dersler çıkardık.

Pandemi sürecinin iş hayatına en büyük etkisi uzaktan çalışmayı öğrenmemiş olmamızdır diye
düşünüyorum. Son yıllarda esnek çalışma koşullarının en ön plana çıkan bileşenlerinden biri olan uzaktan
çalışma aslında tercihlerin üzerine kurulu bir kavramdı. Ama Bugün pandemi sürecinde evden çalışarak
işlerimizi yürütebiliyoruz. Türkiye’de ilk COVID-19 vakası çıktığı günden bu yana şirketler dijital
yetkinliklerine bağlı olarak çalışanlarını, müşterilerini ve diğer tüm paydaşlarını korumak ve riskleri
asgariye indirgemek adına belli önlemler almaktalar. En hızlı aksiyon alabilen ve çalışanlarının uzaktan /
evden çalışmasına olanak sağlayan şirketlerin, önceki yıllarda buna imkan tanıyabilecek teknolojik
altyapıyı kurmuş olan, en azından ayda ortalama 2 – 4 gün çalışanlarının uzaktan çalışmalarına olanak
tanıyan şirketler olduğu görülmüştür. Bu şirketlerin önceki yıllarda sanal çalışma ve iletişimi destekleyen
araçlara yaptığı yatırımlar, böylesi bir krize hızlı bir şekilde cevap verebilmelerini sağlamıştır.

13. SWOT Analizi nedir, niçin yapılır? Seçeceğiniz bir sektörle ilgili olarak bir SWOT analizi
yapınız ve bir SWOT Formu hazırlayınız.

SWOT kelimesinin açılımı aşağıdaki gibidir:

 Strengths (Güçlü yönler),

 Weaknesses (Zayıf yönler),
 Opportunities (Fırsatlar),
 Threats (Tehditler),

kelimelerinin baş harflerinden oluşmuş analizin adıdır. 

SWOT analizi güçlü ve zayıf yönlerinizi anlamanıza, fırsatların farkına varmanıza ve

karşılaşabileceğiniz tehditleri görmenize yardımcı olacak faydalı bir tekniktir. İşletmeler
açısından bakarsak SWOT analizleri bulunduğunuz piyasayı sürdürülebilir nişlere ayırmanıza
yardımcı olur. Kişisel bağlamda ele alırsak da yeteneklerimizi, becerilerimizi ve fırsatları en iyi
şekilde kullanarak kariyerimizi geliştirmemize yardımcı olur.
Toyota Swot Analizi

Güçlü yönler:
• Geniş bir ürün yelpazesi
• Uluslararası pazarda yüksek marka bilinirliği / değeri ve otomotiv üreticileri arasında
en eskilerden biri olması
• 310.000’in üzerinde çalışan
• Hybrid teknolojilerinde öncü ve lider olmasının yanı sıra üretimde kaizen, kanban
gibi üretim tekniklerini uygulaması
• Ürün portfolyosunda yüksek değişim
• Dünya çapında AR-GE ve mühendislik kapasitesi
• Uluslararası organizasyonlarda sponsorluklar ve motor sporlarında popüler olması

Zayıf yönler:
• Dünya çapında rakipler ile büyük bir rekabetin olması
• Avrupa pazarında diğer otomobil üreticileri ile mukayese edildiğinde daha az dikkat
çekme

Fırsatlar:
• Yeni ürünlerin lansmanı ile otomobil pazarının ve fırsatlarının genişlemesi
• Hybrid segmentine yoğunlaşılması ve bu alanda çaba sarfedilmesi Toyota’nın pazar
lideri olmasında fırsat sağlayabilir.
• Pazar penetrasyonunu artırmak için dünya çapında dağ’ıtım ve servis ağının
artırılması

Tehditler:
• Pazardaki yoğun rekabetin doygunluk oluşturması
• Rekabetin daha düşük fiyata yenilikçi özellikler sunması
• Pazara yeni girenlerin aynı segmentte daha iyi özellikleri daha ucuza sunması
14. İletişimin yöneticinin başarısındaki rolünü açıklayınız.

Ekibi ile iletişimi güçlü olan bir yönetici her bakımdan tatmin olacaktır. Çalışanların tatmin
olmuş olduğu bir ortamda yöneticinin çalışanları örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirmesi
çok daha kolay olacaktır.

Genel olarak örgüt açısından yöneticilerin işleriyle ilgili tatminleri en azından iki nedenle
gereklidir. Bunlardan ilki, tatmin olmuş yöneticinin, örgütsel vatandaşlık davranışı gösterme
olasılığı daha yüksektir ve örgütün etkinliğini sağlamak için fazladan çaba harcayacak, örgütsel
etkinlik, verimlilik ve rekabet avantajı sağlamak için gerekli olan katkıyı sağlayacaktır.
Yöneticiler iş tatmini sağlamışsa, görevlerinin ötesinde ve üstünde performans gösterecek, daha
uzun saatler boyunca çalışacak, yaratıcı fikirler öne sürecek, zorluklarla başa çıkacak ve iş
arkadaşlarına, astlarına yardım edecektir. İkinci neden ise, tatmin olmuş yöneticinin iş bırakma
ihtimalinin azalmasıdır. Yüksek düzeyde iş tatminine sahip olan yönetici başka iş olanakları ve
fırsatları aramayacaktır.
15. Yöneticilerden beklenen davranış biçimlerini (yönetici rollerini) detaylı olarak örneklerle
açıklayınız. (H. Mintzberg’e göre)

Henry Mintzberg tafafından yöneticilerin uğraştığı işler 10 farklı grup altında toplanmıştır. Her yönetici, az veya
çok 10 farklı gruptaki işle uğraşır. Yöneticinin seviyesi, sorumluluğu, faaliyet alanına göre farklılıklar
göstermekle birlikte bu 10 klasik grubun farkına varmak daha başarılı bir yönetim sürecinde yöneticilere ve
yönetici adaylarına kolaylık sağlayacaktır.

Mintzberg'in 10 yönetici rolünü 3 ana başlık şeklinde aşağıdaki gibi gösterebiliriz:

Başlıklar Roller
Temsilcilik
Kişiler Arası Liderlik
Birleştirici
Gözetleme
Bilgiye Dayalı Yayıcılık
Sözcülük
Girişimcilik
Problem Çözücü
Karar Temelli
Kaynak Ayırımı
Müzakereci

Kişiler Arası Diyaloglar

Kişiler arası diyaloglar, bir yöneticinin doğrudan kendi ekibinde çalışan veya kendisinin temsil ile sorumlu olduğu
durumlarda iletişim içerisinde olduğu kişilerle yaşadığı diyaloglardır. Yani kendi yönetim alınının içerisindeki
veya dışarısındaki her türlü kişiler arası iletişimi bu grupta düşünmek mümkündür.

Temsilcilk Rolü (Figurehead): Bir yöneticinin, bulunduğu mevkiyi, ekibini veya karşısındaki insanların
beklentisine göre yönetici rolü oynadığı durumdur. Örneğin davetlere katılmak, tebrik yazılarını cevaplamak gibi
insanların yöneticiye biçmiş olduğu rolü oynadıkları ve aslında yönetim ile ilgili fayda sağlamaktan ziyade kişiler
arası iletişimi güçlendirmek için vakit harcadıkları roldür.

Liderlik Rolü (Leadership): İnsanların işe alınma süreci ile başlar. Hatta daha öncelerine kadar gidip, farklı
çevrelerden farklı yeteneklerin keşfedilmesi, bu insanların kendi yönetimi altındaki pozisyonlara ikna edilmesi,
kendilerini gösterebilecekleri imkanların verilmesi ve önlerinin açılması, çalışanların memnuniyetinin
sağlanması, motive edilmesi gibi çok sayıda karmaşık süreci içerir. Bir yöneticinin çoğu alandaki rolünü sahip
olduğu yetki belirlerken liderlik konusu, yöneticinin yetkisinden bağımsız olarak yetenekleri ile başarı
sağlayabilecekleri bir alandır.

Birleştirici Rolü(Liaison): Yöneticiler konumları itibariyle, çok sayıda farklı amaçla kendi pozisyonlarını
ilgilendiren kişiler ile iletişime girerler. Örneğin basit bir şirketin satın alma, satış, pazarlama departmanlarında
çalışanların yanında şirkete satış yapmak isteyen, şirketten satın alma yapmak isteyen çok sayıda kişi ile
iletişimleri olabilir. Yöneticiler bu iletişim rolünde, doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır ve beraber çalışmalarına
imkan sağlarlar. Ayrıca bu tür görüşmeleri kendileri için birer bilgi kaynağı olarak da kullanırlar.

Bilgiye Dayalı Rolleri

Yöneticiler konumları itibariyle çok sayıda ve çok değişik şekillerde bilgilerin aktığı kanallarda oturmaktadırlar.
Bu bilgilerin farkında olmak, gerekli durumlarda bilgiyi açığa çıkarabilmek, öğrenebilmek ve üretebilmek, aynı
zamanda elde ettiği bilgiyi en iyi şekilde kullanabilmek yöneticilerin taşıması gereken özelliklerdendir. Bu
özellikleri göz önüne alındığında bir yöneticinin 3 farklı biligiye dayalı rolü olduğu söylenebilir:

Gözetleme (Monitoring): Bu rol, yöneticinin bilgiyi araştırma rolüdür. Yani bir sürecin iyileştirilebilmesi,
yönetilebilmesi veya problemlerin çözümü için yöneticinin sahip olması gereken bilgilere ulaşma aşamaı
gözetleme rolü ile sağlanır. Yönetici, sorumlu olduğu kaynakların gözetlenmesi, takibi ve süreçlerin anlaşılması
için örneğin astları ile toplantılar yapmalı, farklı alternatifleri incelemeli, rakipleri veya tehditleri anlamalı ve
gözlemlemelidir. Bütün bu gözlemeleme süreci, yöneticinin bilgiye ulaşması için birer araçtır. Aynı zamanda
yöneticinin çevresine de yöneticinin gözlem yapan bir yönetici olduğu izlenimini vermektedir. Bazı çalışanların,
kendisinin dinlenmesinden, kendisinin fark edilmesinden hoşlandığı, bazı rakiplerin takip edildiğini bilmesinin
getirdiği etkiler göz önüne alınırsa gözetleme iki yönlü bir roldür ve bir yönünde yöneticinin çevresinden aldığı
bilgi, diğer yönünde ise çevresine verdiği mesaj vardır.

Yayıcılık (Disseminator) : Bu rol, yöneticinin elde etmiş olduğu bilgileri, doğru kişilere doğru miktarlarda ve
doğru şekillerde vermesi anlamına gelmektedir. Örneğin bir çalışanın bir işi çözebilmesi için ihtiyacı olan çok
kritik bir bilginin ihtiyaç duyduğu anda yöneticisi tarafından verilmesi, yöneticinin rolünü doğru oynaması
anlamına gelmektedir. Yöneticiler dağıtıcılık rolünü her zaman bilgiye dokunarak oynamak zorunda değildir.
Örneğin çalışanların birbirine bilgi geçişini sağlamaları, veya çalışanları doğru bilgi kaynaklarına yönlendirmeleri
de birer dağıtıcılık rolüdür.

Sözcülük (Spokesman): Yöneticiler konumları itibariyle kendi sistemleri dışındaki sistemlerle iletişimi de

yönetmekle sorumlu olabilirler. Örneğin bir işletmenin iş yaptığı farklı işletmelerle iletişimi de yöneticinin
sorumluluk alanında olabilir. Bu durumda yöenticinin farklı sistemlerle girdiği iletişim, bu sistemlerden elde ettiği
bilgiler veya bu sistemlere sağladığı bilgiler, iş birliği açısından oldukça önemli olacaktır. Örneğin bir üretim
sisteminde çalışan onlarca işletmenin, diğer işletmelerdeki durumları biliyor olması, yaşanan sorunlardan
haberdar olması oldukça önemlidir. İş birliğinin yanında rakiplerle yaşanan rekabetin de yöneticiler tarafından
zaman zaman açık ifadelerle yönetilmesi gerekebilir. Örneğin bir basın açıklaması, ürünlerde yaşanan bir
problem ile ilgili bir gazete haberi, rakip firma ile yapılan bir toplantı gibi çok sayıda iletişim durumunda
yöneticinin temsili bir sözcülük görevi vardır.

Karar Temelli
Yöneticilerin rollerinden üçüncü grubu ise karar temelli roller oluşturur ve dört gruptan oluşur. Bu grupların hepsi
yöneticinin karşılaştığı farklı durumlarda, sonucu etkileyici kararları üzerine kuruludur. Yöneticinin hatası daha
büyük sorunlara sebep olurken yöneticinin doğru kararları işletmeye fayda sağlamaktadır.

Girişimcilik (Entrepreneurship) : Yöneticinin yenilik (innovation) üretmesi veya işletme içerisinde üretilmesini

desteklemesi, bu fikirlerin doğru analiz edilmesi ve etkilerinin ölçülmesi, bu fikirlerin doğru şekilde hayata
geçirilmesi ve işletme için faydalı şekillerde kullanılması şekilde düşünülebilir.

Problem Çözücü (Disturbance Handler) : Bu rol ile yönetici kendi sisteminde yaşanan problemleri kendisine
iletilince veya bizzat kendisi araştırarak bulur ve çözer. Problemler sistemin içinden de dışından da
kaynaklanıyor olabilir. Örneğin iki çalışan arasında yaşanan bir sıkıntı, yeni bir sisteme geçişteki problemler,
işleyişteki bazı problemler, kalite problemleri gibi iç sebeplerin yanında, diğer işletmelerle yaşanan
uyuşmazlıklar, yanlış veya hatalı siparişler, tarih ve uygulama hataları gibi dış sebepli problemler de olabilir.
Kaynak Ayrımı (Resource Allocator): İşletme süreçlerinin doğru çalışması için doğru kaynakların
ayırıldığından emin olmakla görevlidir. Gerekli olması halinde kaynakların yönetim şekline karar verir, gerekli
süreçler için gerekli kaynak ayırımı ve insan gücü ataması yapar.

Müzakereci (Negotiator) : Yöneticinin işletmenin çıkarlarını korumak için takındığı roldür. Çıkar çatışmasına
dayalı problemlerin çözümü için gerekli adımların atılması ve gerekli olduğu durumlarda işletmenin çıkarlarının
ne ölçüde korunacağı veya ne ölçüde feda edileceğine yönelik verdiği kararlardır.

Yukarıdaki bu 10 rol aşağıda basitleştirilmiş bir tablo olarak sunulmuştur:

Mintzberg’in Yönetici Rolleri

Kategori Rol Faaliyet Örnekler

Basındaki haberler, dergiler, raporların takip

Bilgiye Dayalı İş ile ilgili bilgiyi gözetler ve
Gözetleme edilmesi, seminerlere ve eğitimlere
(Informational) alır
katılınılması, kişisel kontaklar kurulması gibi.

Organizasyon içerisindeki
Çalışanlara hatırtlatmalar yapılması, raporlar
diğer kişilerle iletişim
Yayımcı hazırlatılıp yayımlanması, alınan kararlarla
kurulması ve gerekli
ilgili bilgilendirme yapılması gibi.
bilgilerin iletilmesi

Dış dünyaya bilgilendirici haberlerin

Dış dünya ile iletişim
Sözcülük raporların sunulması, konferans ve
kurulması
toplantılara katılarak dış dünya ile iletişim

Kişiler Arası Sembolik bir lider gibi Misafirlerin karşılanması, resmi belgelerin
(Interpersonal) Temsilcilk davranılması, etkinliklere imzalanması, merasimlere katılmak ve
Roller katılınılması resepsiyon verilmesi gibi.

Astların yönlendirilmesi ve
Astlarla olan hemen hemen bütün ilişkiler bu
Liderlik motive edilmesi, doğru
gruba örnek olabilir
kişilerin seçilmesi

Organizasyon içerisinde ve
İş bağlantılarının kurulması, toplantılar
Birleştiricilk dışarısında bağlantıların
tanışma yemeklerine katılma gibi.
kurulması ve devamı

Yeni fikirleri çıkarır ve Gelecek için yapılan planlar ve yenilik fikirleri

Kararsal Girişimci
gelişimi yönlendirir gibi.

Anlaşmazlıklarla uğraşır ve
Problem Astları arasındaki problemlerin giderilmesi,
düzeltici eylemlerde
Çözücü stratejik yön belirleme gibi
bulunur

Plan yapılması, sonuçlanması, kararların

Kaynakların hangi yönde
Kaynak ayırımı alınması, kaynakların harcanması ve işlerin
kullanılacağına karar verir
öneminin belirlenmesi

takım, departman veya organizasyon bazında

Uzlaştırmacı İşin müdafası süreçlere dahil olmak ve problemleri çözmek
gibi.