Chương 6

Chiến lược, kế hoạch,

tổ chức và kiểm tra
Marketing

1
 I. Lập chiến lược và Kế hoạch Marketing của DN
1. Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN theo quan điểm Marketing
 Khái niệm:
“Lập chiến lược kinh doanh của DN theo quan điểm Marketing là quá trình
quản trị nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các
mục tiêu và khả năng của DN với các cơ hội marketing đầy biến động”
 Mục đích của việc lập chiến lược là định hình và định hình lại các xí
nghiệp thành viên và sp của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và
mức tăng trưởng mục tiêu.
 VD: Chiến lược KD của Viettel: Giá rẻ

2
 Tầm quan trọng của lập chiến lược KD
 Khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển
vọng của công ty
 Buộc công ty phải xác định rõ nhiệm vụ và phương hướng chính trị
của mình
 Xây dựng những chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra
 Đảm bảo phối hợp ăn ý hơn những nỗ lực của công ty
 Thể hiện cụ thể hơn mối liên hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ
của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty
 Đảm bảo cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất
ngờ của thị trường để tận dụng được cơ hội và tối thiểu hóa rủi ro

3
 Các cấp chiến lược:
- Chiến lược cho toàn bộ công ty
- Chiến lược thị trường, sản phẩm cho các đơn vị KD chiến lược
(SBU) (chiến lược kinh doanh)
- Chiến lược chức năng

 Chiến lược cho toàn bộ công ty:

Các bước trong quá trình lập chiến lược công ty:

Xác định
cương lĩnh Đề ra KH phát triển KH phát triển
của DN nhiệm vụ các lĩnh vực Xí nghiệp mới

4
 (1) Xác định cương lĩnh/sứ mệnh của DN
Các nhà QT Marketing cần đặt và trả lời câu hỏi:

Hàng hoá, DV nào được cung cấp

Ai là khách hàng của công ty Xác định cương

lĩnh/sứ mệnh
Những giá trị nào công ty cung ứng

Công ty cung ứng như thế nào

5
 (1) Xác định cương lĩnh của DN (tt)
 Cương lĩnh/bản tuyên bố sứ mệnh là lời tuyên bố về mục đích của
công ty.
 Cương lĩnh được soạn thảo kỹ lưỡng sẽ đảm bảo cho công nhân viên
của công ty nắm vững được mục đích, phương hướng và cơ hội
 Việc soạn thảo một cương lĩnh chính thức không phải dễ dàng
 Một bản cương lĩnh tốt phải tập trung vào một số mục tiêu nhất định
 Bản cương lĩnh phải xác định rõ những phạm vi cạnh tranh chủ yếu
mà công ty sẽ giới hạn hoạt động của mình trong đó  tránh quá
rộng/quá hẹp
 Cương lĩnh của công ty phải trở thành động lực
 Cương lĩnh của công ty phải nhấn mạnh những chính sách chủ yếu
mà công ty muốn theo đuổi
 Cương lĩnh phải phác họa được ước mơ và phương hướng phát triển
của công ty (10 đến 12 năm)
6
 Ví dụ:

Chuyển gạch Xây nhà

7
 (2) Đề ra nhiệm vụ

Cương lĩnh kinh doanh của Dn cần phải được cụ thể hoá thành
nhiệm vụ.

VD: Cty GasPetrolimex có cương lĩnh không để cho KH thiếu gas dùng
trong 10 phút. Khi đó hệ thống KD DN có 2 nhiệm vụ:
•Thành lập đại lý gas không quá xa khách hàng
•Thiết lập hệ thống vận tải, chuyên chở gas hợp lý
 Các nhiệm vụ được hình thành theo mối liên hệ phái sinh: từ một
cương lĩnh hình thành một hoặc nhiều nhiệm vụ, nhiệm vụ này sẽ làm
phát sinh các nhiệm vụ có liên quan

8
9
 (3) Kế hoạch phát triển các lĩnh vực KD
 Đánh giá tình hình hoạt động của từng bộ phận, từng loại hàng hoá,
hay nhãn hiệu.. Nhằm phát hiện khả năng sinh lời của từng bộ phận
để có kế hoạch phát triển.
“ Danh mục kinh doanh là tập hợp các đơn vị kinh doanh và sản phẩm
cấu thành nên công ty.”
 Một công ty thường có 1 hay vài ngành KD  Các ngành KD nên
được định nghĩa theo thị trường
 Một ngành KD có thể xác định theo 3 tiêu chí: Nhóm KH, nhu cầu
KH và công nghệ
 VD: Công ty nhỏ chuyên thiết kế các hệ thống chiếu sáng bằng đèn
thường cho các studio truyền hình
Các công ty phải xác định rõ những ngành KD của mình để quản lý nó
theo chiến lược (SBU)

10
 Đặc điểm của một SBU
Là 1 bộ phận của tổ chức kinh doanh tuy nhiên phân biệt
với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường
bên ngoài xác định.
 Có lĩnh vực kinh doanh riêng
 Có một số đối thủ cạnh tranh riêng của mình
 Có một người quản trị chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược
và thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận đồng thời kiểm soát hầu hết những
yếu tố có ảnh hưởng đến lợi nhuận

11
 Ví dụ:
Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam có thể xây dựng các đơn vị kinh doanh
chiến lược sau đây:
 Công ty dịch vụ Bưu chính công ích có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công
ích và làm đại lý cho các công ty Bưu chính và Viễn thông khác để cung
cấp các dịch vụ cho khách hàng.
 Công ty chuyển phát nhanh, cung cấp các dịch vụ Bưu chính tốc độ cao
cho khách hàng như chuyển phát nhanh, chuyển phát siêu nhanh, phát
trong ngày...
 Công ty dịch vụ tài chính, cung cấp các dịch vụ tài chính, ngân hàng, tiết
kiệm, bảo hiểm..
 Công ty E-Post, cung cấp các dịch vụ bưu chính lai ghép, bưu chính điện tử
 Công ty tem, phát hành và kinh doanh tem
 Công ty Phát hành báo chí, cung cấp dịch vụ phân phối báo chí
 …

12
 Tiêu thức đánh giá mức hấp dẫn, khả năng sinh lời của các SBU
 Quy mô và sự tăng trưởng của thị trường
 Mức lợi nhuận thu được từ thị trường đó
 Cường độ cạnh tranh
 Tính chu kỳ và tính thời vụ của HĐKD
 Khả năng hạ giá khi SX hàng loạt
 Kinh nghiệm người QL
 Thị phần hiện tại và tương lai
 Khả năng cạnh tranh, hiệu quả tiêu thụ….

13
 Phân bổ tài nguyên cho các SBU
Ma trận BCG (Boston Consulting Group) - Ma trận tăng trưởng - thị
phần:
 Ma trận được xếp loại theo 2 tiêu chí: mức tăng trưởng của thị
trường và thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh
 Dấu hỏi, ngôi sao, bò sữa, chó già

14
 4 chiến lược cơ bản:
+ Xây dựng:
+ Duy trì
+ Thu hoạch: AD với bò sữa yếu, dấu hỏi và chó già
+ Giải thể: phù hợp với các xí nghiệp yếu kém (chó già) và dấu
hỏi đang làm trở ngại cho việc phát triển.
15
 (4) Chiến lược phát triển các xí nghiệp mới

Áp dụng cho
những ngành
Chiến lược ko có cơ hội
Phát triển xí nghiệp mới phát triển nữa

Phát triển sâu Phát triển rộng

Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá ngang
Thâm nhập vào thị trường
Đa dạng hoá rộng
Mở rộng thị trường
Phát triển hàng hoá Phát triển hợp nhất
Hợp nhất về phía sau
Hợp nhất về phía trước
Áp dụng đối với DN Hợp nhất ngang Áp dụng với DN có
chưa tận dụng hết khả vị trí tương đối vững
năng vốn có của HH và chắc trong ngành 16
thị trường
 Phát triển sâu
Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Thị trường 1. Chiến lược thâm 3. Chiến lược phát

hiện có nhập sâu triển sp
Thị trường 2. Chiến lược phát Chiến lược đa dạng
mới triển thị trường hóa

- Chiến lược thâm nhập thị trường: khuyến khích khách hàng sử
dụng nhiều hơn, kéo khách hàng của ĐTCT; thuyết phục người
chưa sử dụng

- Chiến lược phát triển thị trưởng: tìm thị trường mới; tìm kênh
phân phối mới; bán hàng tại địa điểm mới.
VD: Viettel mở rộng thị trường sang Lào, Campuchia
- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển sp mới; cải tiến sp
17
 2. Lập kế hoạch marketing
Kế hoạch marketing là một bộ phận của kế hoạch
tổng thể của công ty
Lập kế hoạch là quyết định ở thời điểm hiện tại
những gì cần phải làm trong tương lai, bao gồm cả
việc làm khi nào và làm như thế nào  Kế hoạch sẽ
là định hướng cho những hành động trong từng thời
điểm của công ty

18
2. Lập kế hoạch Marketing (tt)
Tổng hợp các chỉ tiêu kiểm tra

Phân tích thị trường và ĐTCT

Tìm hiểu khách hàng và xác định lại khúc thị trường

Mục tiêu

Tư tưởng chiến lược Marketing

Chương trình hành động

Dự toán ngân sách

Trình tự kiểm tra

19
 (1) Tổng hợp các chỉ tiêu
 Tóm tắt những kiến nghị chủ chốt nhất
 Cung cấp cho ban lãnh đạo những phương hướng cơ bản của
bản kế hoạch.
- Các chỉ tiêu cơ bản: Doanh thu, thị phần, lợi nhuận,…
- Các điều kiện khách quan và chủ quan để đạt được các chỉ tiêu:
tình hình kinh tế, cạnh tranh, hệ thống phân phối,…

20
 (2) Phân tích thị trường và đối thủ
 Phân tích thị trường mục tiêu
 Phân tích tình hình hiện tại của công ty: Những mặt hàng chính,
kênh phân phối hiện tại của công ty, các chính sách marketing hiện
tại; đặc điểm khúc thị trường công ty đang phục vụ (quy mô, nhu
cầu, đặc điểm)
 (Công ty mới thành lập: Phân tích nguồn lực tài chính, tài sản/ vị trí
công ty/cửa hàng; nguồn lực con người; mối quan hệ với đối tác,…)
 Phân tích cạnh tranh: ưu, nhược điểm của ĐTCT, thị phần và chiến
lược của họ
 Xem xét chiến lược marketing hiện tại của DN
 Phân tích SWOT

21
22
(3) Thấu hiểu KH và xác định lại khúc thị trường
- Tìm hiểu kỹ nhu cầu KH, đặc điểm, hành vi, thói quen mua sắm của
KH
- Xác định và lựa chọn khúc thị trường thích hợp.

(4) Xác định mục tiêu

- Khi thiết lập mục tiêu cần nhớ yếu tố SMART: (1) Sensible: Nhận
biết được; (2) Mesuarable: Đo lường được; (3) Achievable: Có thể
thực hiện được; (4) Realistic: có tính thực tế; (5) Time specific: Thời
gian xác định.
- Mục tiêu của công ty cần phải dựa vào nguồn lực tài chính,

23
(5) Tư tưởng chiến lược
- DN cần xác định lựa chọn chiến lược gì: tập trung, phân biệt hay
không phân biệt

(6) Marketing mix

- Diễn dải cách thức hành động của DN theo 4P
- Xây dựng thông điệp và quyết định phương tiện marketing
 Thông điêp marketing phải ngắn gọn và nêu được điểm chính
 Thông điệp phải được hỗ trợ bởi tất cả các nguồn lực của công ty và
được đẩy mạnh nhờ quảng cáo
 Phương tiện marketing là công cụ để công ty truyền đạt được thông
điệp marketing của mình đến khách hàng

24
(7) Lập ngân sách marketing
- Tổng cộng những chi phí để thực hiện các hoạt động và công việc theo
kế hoạch của công ty hình thành nên ngân sách cần phải có để đạt được
những mục tiêu đã đề ra.
- Bản chất của dự toán này đó là dự kiến lỗ, lãi
- Ghi ra hai thông số theo 2 cốt thu, chi: lỗ, lãi = thu – chi
- Là căn cứ để quyết định thực hiện chiến lược marketing hay không
- Ngân sách được phê duyệt là cơ sở, căn cứ để mua sắm vật tư, lên lịch
tiến độ sản xuất, lập kế hoạch nhu cầu về nhân sự và thực hiện các
chương trình marketing mix.
(8) Trình tự kiểm tra
- Đề ra thời hạn và biện pháp đo lường lại xem mình có đi đúng
đường đến mục tiêu không

25
II. HỆ THỐNG TỔ CHỨC MARKETING (SV tự đọc)

Nguyên tắc
thị trường

Theo Hệ thống tổ chức

chức năng Marketing Sản phẩm

Nguyên tăc
địa lý

26
 1. Mô hình tổ chức theo chức năng
- Là mô hình khá phổ biến
- Các chuyên viên marketing theo chức năng đặt dưới sự chỉ đạo trực
tiếp của một PGĐ phụ trách marketing
- Ngoài các chuyên viên trên còn có thêm chuyên viên phụ trách dịch
vụ KH, quản lý vận chuyển hàng hóa,…

 Ưu điểm:

 Đơn giản, thích hợp với DN có số lượng mặt hàng và phân

đoạn thị trường nhỏ.

 Nhược điểm:
 Khả năng phối hợp các hoạt động Marketing bị hạn chế
 Không thích hợp với những DN có số lượng mặt hàng và các
phân đoạn TT lớn.

27
 PGĐ phụ trách Marketing

Chuyên viên Chuyên Chuyên viên NC

Nhà QT Chuyên viên
tiêu thụ viên NC mặt hàng mới
hành chính quảng cáo và
kích thích tiêu Marketing
Marketing
thụ

28
 2, Tổ chức theo nguyên tắc địa lý

Áp dụng với các DN phát triển toàn quốc, vừa kết hợp theo chức năng và
vừa theo khu vực địa lý

 Ưu điểm
 Các đại lý bán hàng có thể biết rõ hơn khách hàng của mình và làm
việc có hiệu quả hơn với chi phí về thời gian và tiền bạc ít hơn do
họ sinh sống tại nơi làm việc

 Nhược điểm
Việc phát triển theo khu vực địa lý chỉ đặt ra đối với một chức năng
(chức năng tiêu thụ)

29
 PGĐ phụ trách Marketing

Chuyên viên Chuyên Chuyên viên NC

Nhà QT Chuyên viên
tiêu thụ viên NC mặt hàng mới
hành chính quảng cáo và
kích thích tiêu Mar
Mar
thụ

-Chuyên viên tiêu thụ khu vực

-Chuyên viên tiêu thụ tỉnh, thành phố
-Chuyên viên tiêu thụ quận, huyện
30
-Đại lý bán hàng
 3, Tổ chức theo mặt hàng SX

 Áp dụng với các DN có danh mục hàng hoá/ nhãn hiệu lớn, phong phú.

 Tổ chức theo mặt hàng không thay thế tổ chức theo chức năng mà cụ
thể hoá thêm 1 cấp QL nữa – QL mặt hàng SX

Ưu điểm:
 Người QT mặt hàng điều hành toàn bộ hệ thống Marketing – mix
về mặt hàng nên sự phối hợp giữa chúng sẽ tốt hơn
 Người QT mặt hàng sẽ phản ứng nhanh hơn so với các chuyên
viên.

Nhược điểm:
 Người phụ trách mặt hàng không có đủ quyền hạn để giải quyết tốt
nhiệm vụ của mình vì họ chỉ am hiểu đến mặt hàng họ QL mà
không hiêu những vấn đề của mặt hàng khác.
 Chi phí tăng vì cần nhiều nhân viên hơn
31
 PGĐ phụ trách Marketing

Chuyên viên Chuyên Chuyên viên NC

Nhà QT Chuyên viên
tiêu thụ viên NC mặt hàng mới
hành chính quảng cáo và
kích thích tiêu Marketing
Marketing
thụ

-Chuyên viên Quản trị nhóm mặt hàng

Các chuyên viên QT một mặt hàng 32

 (4) Tổ chức Mar theo nguyên tắc thị trường

 Thích hợp với DN KD trên các thị trường mà khách hàng có

thói quen khác nhau
 Theo mô hình này người QT hoạt động thị trường chỉ đạo
hoạt động của một vài người QT từng thị trường.

 Ưu điểm:
 Khả năng tổ chức các hoạt động Marketing thích ứng với
từng thị trường cao hơn

33
III. Kiểm tra Marketing

34
 THẢO LUẬN BÀI TẬP LỚN
 Lựa chọn ý tưởng
 Phân tích môi trường  cơ hội, thách thức, điểm mạnh; điểm yếu
 Phân tích cạnh tranh
 Mô tả KHMT
 Mục tiêu marketing
 Triển khai kế hoạch marketing (4P)
+ Sản phẩm: tên nhãn, logo; slogan; đặc tính chất lượng, quy cách,
bao gói,…  hình ảnh demo ( Công ty mang đến giá trị cụ thể
nào cho KH???; khác biệt gì so với ĐTCT?)
+ Giá (cụ thể mức giá, so sánh với đối thủ cạnh tranh)
+ Phân phối (Bán như thế nào, có sử dụng TGPP hay không?)
+ Truyền thông: Mục tiêu TT; Thông điệp; Phương tiện; ngân sách
TT; đo lường và đánh giá hiệu quả chương trình TT
35