CHƢƠNG 12: MÔ HÌNH SẢN XUẤT LEAN1

12.1 Giới thiệu về Lean

12.1.1 Ngôi nhà Lean
Sản xuất tinh gọn (LEAN) là tập hợp một nhóm các phương pháp, công cụ
tập trung liên tục loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất nhằm giảm giá thành
sản xuất và chất lượng tốt hơn. Các phương pháp và nội dung được mô tả ngắn gọn
dưới mô hình như sau:

Chất lƣợng tốt nhất – Chi phí thấp nhất – Thời gian hoàn thành

ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất

Đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách cắt giảm sự lãng phí

Just-in-time Con ngƣời & tập thể Jidoka

Đúng linh kiện, đúng . Tuyển chọn

số lượng, đúng lúc
. Mục tiêu chung Làm lộ diện các trục
Lên kế hoạch khoảng trặc ngay tại chỗ
thời gian (takt time)

Luồng liên tục Cải tiến liên tục

Tự động ngừng máy
Hệ thống kéo . Giảm lãng phí

Thay đổi nhanh . Hỏi tại sao? 5 lần

Tách biệt con người –
Cung ứng tích hợp . Giải quyết sự cố máy móc

Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa

Hình 12.1:Sơ đồ ngôi nhà Lean2
Sản xuất cân bằng

Kiểm soát trực quan

Ngôi nhà Lean2

1
https://www.sildeshare.net/garmetspace/cc-cng-c-ca-sn-xut-tinh-gn-Lean-manufacturing
2
https://apessay.com/order/?rid=cc49f4f3231bb03f

1
 Những yếu tố trong ngôi nhà chất lượng Lean có mối liên hệ vững chắc với
nhau, bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng đều ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
Phần nền tảng là những triết lý quản lý trực quan, chuẩn hóa quy trình, cân
bằng sản xuất. Hai trụ cột của ngôi nhà là vừa đúng lúc - Just in time, nghĩa là
sản xuất vừa lúc cần đến không sản xuất thừa và tự kiểm lỗi - Jidoka không bao giờ
để cho phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo giai đoạn sau, giai đoạn sau được coi là
khách hàng của giai đoạn truớc và cung phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần
trung tâm của ngôi nhà là con nguời, tập thể và cải tiến liên tục, tích cực giảm
lãng phí. Phần mái nhà là chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và tinh
thần lao động.
12.1.2 Lịch sử Lean Manufacturring

Hình 1.2: Lịch sử hình thành và phát triển Lean3

Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của công
ty Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai
xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ những năm 1980,

3
https://www:slideshare.net/prashantthakur13/basic-of-toyota-production-system

2
Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai
hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất
hiệu quả nhất trên thế giới và là công tyđưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng
Lean Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã
xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ
máy làm thay đổi Thế giới -James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản
năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà
cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
12.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing
12.2.1 Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí
liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu.
12.2.2 Chu kỳ sản xuất
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí
trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản xuất luôn luôn tồn tại những lãng phí
(Waste) sau khi tiến hành đo đạc và phân tích những quy trình sẽ tìm ra được
những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện những cải tiến nhằm loại bỏ hoặc
giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay quay vòng của thiết bị.

3
 Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến

W W W W = Waste

Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí
Hình 1.3: Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất
12.2.3 Mức tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm
dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn
lưu động ít hơn.
12.2.4 Năng suất lao động
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời
gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
12.3 Các khái niệm trong Lean
12.3.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật
sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được
chia thành các nhóm sau:
Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt
động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà
khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được
xem là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần

4
thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách khác sự lãng phí đó
là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.
12.3.2 Những loại lãng phí chính4 :
Trong doanh nghiệp thường tồn tại 8 loại lãng phí cơ bản được mô tả trong
hình sau:

Hình 1.4: Những loại lãng phí chính

a. Sửa phẩm lỗi (Defect): Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo
tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm
tăng chi phí sản xuất, sản phẩm lỗi cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung
cấp thông tin không chính xác.
b. Sản xuất dư thừa (Over production): Là sản xuất nhiều hơn mức nhu cầu
một cách không cần thiết, đào tạo nhân viên những kỹ năng không cần thiết cho
công việc.
c. Chờ đợi (Waiting): Là việc công nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc
nghẽn luồng sản phẩm trên chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn
đến chờ đợi, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm.
d. Lãng phí trí tuệ của nhân viên (Intellected): Trí lực của nhân viên là
nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp, không sắp xếp nhân viên có năng lực vào
những vị trí thích hợp hay không sử dụng nguồn chất xám này được xem là nguồn
lãng phí lớn của doanh nghiệp.

4
https://qcglobal.wordpress.com/2010/12/8-loai-lang-phi/

5
 e. Di chuyển (Transportation) Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà
không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, dòng sản phẩm đi không hợp lý do bố trí mặt
bằng hoặc phải đợi chờ giữa các công đoạn hay những chi phí do vận chuyển
nguyên vật liệu mà không có kế hoạch, những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc sản xuất trì trệ.
f. Tồn kho (Inventory) Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế
hoạch sản xuất, bán thành phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến
tăng chi phí cho việc lưu kho, bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay
vòng chậm.
g. Thao tác (Motion) Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại
không gắn liền với công việc sẽ dẫn tới tốc độ sản xuất thấp.
h. Quy trình thừa (Extra-processing) Những xử lý do thiết kế hay công cụ
kém, những quy trình không yêu cầu từ khách hàng, quy trình làm lại nhiều lần.
12.3.3 Sản xuất kéo (Pull)
Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là sản xuất theo mô hình sản
xuất kéo.

S I P O C

Nhà cung cấp Đầu vào Sản xuất Nhu cầu Khách hàng
Hình 1.5: Mô hình sản xuất kéo (Pull)
Luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi nhu cầu từ công đoạn cuối
quy trình (khách hàng)”Kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình.
a. Sản phẩm được “kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công
đoạn sau, mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần
kề trước nó, Nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công
đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Không có sản phẩm nào được gia
công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu.
b. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau,
mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn

6
theo sau (khách hàng). Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số
lượng khi khâu sau cần dùng đến. Truờng hợp lý tuởng của hệ thống sản xuất kéo
là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn truớc) chuẩn bị sẵn đúng lúc
công đoạn sau cần đến, nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong
tình trạng đuợc xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý và khách hàng
thường phải hoạch định truớc bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp
ứng của nhà cung cấp.
c. Mô hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền
thống theo lô (sản xuất đẩy - Push) sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến
cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ.
12.3.4 Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở
thành một luồng hài hoà, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái
chuyển đổi và không phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý.Quy
trình liên tục loại bỏ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công
nhân. Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tuởng là chuỗi một sản phẩm (one-
piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt
các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất
phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ
công đoạn này sang công đoạn khác.
12.4 Một số công cụ mang lại giá trị tăng năng suất
12.4.1 Cải tiến liên tục/ Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với
trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo
ra một văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và
khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Lean Manufacturing đòi hỏi cải tiến liên tục và phải có một quy trình hệ
thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó không ngừng tìm kiếm các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của
7
việc cải tiến liên tục là nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tìm tàng của các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy
trình sản xuất.
12.4.2 Quy hoạch mặt bằng dạng tế bào
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp
thành nhiều ô nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân), những ô này được nối kết liền
lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả
năng diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục.
Quy trình liên tục: Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu
như không có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn
trong sản xuất.
Luồng một sản phẩm: Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng
một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn
của quy trình sản xuất.
Công nhân đa năng: Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi ô, không
giống như sản xuất theo lô, sản xuất trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và
chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ. Trong mô hình tế bào các công nhân
phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một ô. Vì vậy mỗi công nhân
được huấn luyện thực hiện những công đoạn trong ô đó.
12.4.3 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work)
Chuẩn hóa công việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn
một cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết.
Mục đích của việc chuẩn hóa công việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn
được thực hiện một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở mức
độ cao công nhân có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một quy trình và dễ đưa
đến sai, hỏng sản phẩm. Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty
mở rộng sản xuất một cách dễ dàng hơn do tránh được những gián đoạn do thiếu
các quy trình chuẩn hóa. Việc chuẩn hóa các quy trình trong Lean Manufacturing
bao gồm một số thành phần chính sau:
Trình tự công việc chuẩn: Ðây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ
khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước.
8
Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các bước của công việc đều được thực
hiện theo đúng trình tự giúp giảm phế phẩm do làm sai.
Thời gian chuẩn (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra. Thời
gian chuẩn được sử dụng để mô tả và theo dõi quy trình sản xuất. Thời gian chuẩn
của mỗi quy trình sản xuất được chủ dộng điều phối và giám sát để duy trì một
luồng sản xuất liên tục.
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Ðây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu
được giữ lại trong quá trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng công
đoạn nhỏ có thể hoạt động theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do
thiếu nguyên vật liệu.
12.5 Một số công cụ đảm bảo chất lƣợng
12.5.1 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control)
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân có
được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng
khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ
đối với một quy trình, thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy
trình phức tạp, bao gồm các bước thao tác đúng cách thực hiện đúng cho từng động
tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân
khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ
tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu
đồ chất lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất,
bảng hiển thị đặt hàng…
Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo
hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin
về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng ..... Ví dụ các bảng màu chỉ thị
giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp nguời vận hành thiết bị nhanh chóng
phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép.
Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản
xuất hay luồng vật tư được quy định. Ví dụ, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà

9
xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu
vực kiểm tra, kiểm soát.
12.5.2 Chất lƣợng từ gốc (Do it right in the first time)
Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ lần đầu” có nghĩa là chất lượng
sản phẩm được đưa vào quy trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện
phát sinh hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất.
Một số yêu cầu chính có liên quan:
Kiểm tra trong chuyền – Người công nhân có trách nhiệm chính trong việc
kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, không còn nhân viên kiểm tra chất
lượng trong quá trình sản xuất. Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất luợng đôi
khi vẫn tồn tại trong các dây chuyền sản xuất Lean nhưng vai trò của họ rất hạn
chế (trong trường hợp lý tưởng là không có nhân viên kiểm tra chất lượng vì theo
Lean thì dây vẫn được xem là một loại lãng phí).
Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này thì đội quản lý chất lượng và nhân
viên phải tìm ra nguồn gốc của khuyết tật sản phẩm như: kiểm tra các quy trình
chuẩn có được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản
phẩm, họ xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc
chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản
phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa để khuyết tật không tái xuất hiện.
Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Nếu không có tồn kho bán thành
phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân
thuộc công đoạn truớc chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn
giao cho công đoạn kế tiếp và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản
phẩm.
Dừng quy trình có chủ ý – Khi có lỗi trong sản xuất, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân được khắc phục. Ví dụ: khi công đoạn sau phát hiện
lỗi do công đoạn truớc thì quá trình sản xuất sẽ bị ngừng lại để tìm ra nguyên nhân
và xử lý.

10
12.6 Một số công cụ Lean giúp cho sản xuất đƣợc liện tục
12.6.1 Phƣơng pháp 5S
Phương pháp 5S là tập hợp các hướng dẫn cho công nhân sắp xếp tổ chức
nơi làm việc một cách hiệu quả gọn gàng và thuận tiện, các dụng cụ, thiết bị được
quản lý một cách trực quan và thuận tiện cho thao tác làm việc.
Các hướng dẫn thực hiện 5S bao gồm:
- Sort (Sàng lọc): Là phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết,
phân loại ra những nguyên liệu cần ưu tiên cho sản xuất trước, những thiết bị dùng
cho công nhân thường xuyên được sử dụng trong quá trình sản xuất hay thiết bị
kiểm tra thường dùng sẽ được giữ lại, những thiết bị không dùng sẽ được loại bỏ
khỏi khu vực sản xuất.
- Straighten (Sắp xếp): Sau khi phân loại được thiết bị cần thiết thì sắp xếp chúng
theo một quy luật trật tự nhất định. Những thiết bị, dụng cụ thường xuyên sử dụng
thì được bố trí gần nơi sản xuất, những thiết bị ít dùng tới thì sẽ được bố trí xa nơi
sản xuất. Đảm bảo rằng tất cả thiết bị đều được đánh dấu vị trí và có tên để dễ dàng
được tìm thấy cũng như trả lại vị trí cũ sau khi sử dụng.
- Shine (Sạch sẽ): Giữ gìn, đảm bảo nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ. Môi
trường làm việc sạch sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong quá trình làm
việc, tránh được những bệnh do môi trường làm việc gây nên. Giữ gìn sạch sẽ
không chỉ trong xưởng sản xuất, văn phòng mà còn phải đảm bảo sạch sẽ về chất
thải, không khí, tiếng ồn trong khu vực làm việc.
- Standardize (Săn sóc): Thực hiện thường xuyên 3 bước trên với những quy định
cụ thể về thời gian, thủ tục thực hiện sàng lọc và sắp xếp.
- Sustain (Sẵn sàng): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện 5S để biến việc thực
hiện 5S trở thành văn hóa của doanh nghiệp. Ngoài việc duy trì còn phân công một
nhóm chuyên trách đánh giá mức độ 5S tại từng bộ phận của doanh nghiệp nhằm
giám sát việc tuân thủ thực hiện.
5S nhằm mục đích tạo ra sự gọn gàng, ngăn nắp, đúng nơi quy định cho
những dụng cụ cần thiết. Nhờ đó, các thao tác trong quá trình làm việc của công
nhân sẽ giảm đi đáng kể do giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ. Đồng thời việc thực

11
hiện 5S thường xuyên sẽ giúp công nhân có khoảng không rộng hơn, phát hiện ra
những thiết bị hư hỏng sớm, cần được sửa chữa.
12.6.2 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke)
Phương pháp đơn giản nhất để kiểm soát chất lượng sản phẩm đó là kiểm tra
ngay trên chuyền sản xuất, với phương pháp ngăn ngừa lỗi Poka-Yoke các sản
phẩm sẽ được kiểm tra ngay trong quá trình sản xuất như là một công đoạn trong
quy trình và được thực hiện bởi chính những công nhân sản xuất, chứ không phải
được thực hiện bởi những công nhân kiểm soát chất lượng.
Khi xuất hiện lỗi thì quá trình sản xuất sẽ được dừng lại một cách có chủ ý
cho đến khi những lỗi đó được khắc phục hoàn toàn, điều này giúp giảm thiểu
được sản phẩm lỗi sẽ di chuyển sang những công đoạn sau gây ra lãng phí lớn về
khắc phục.
12.7 Một số công cụ tránh lãng phí do di chuyển
12.7.1 Kanban
"Kanban" là hệ thống tín hiệu nhằm cấp đầy vật tư theo mô hình sản xuất
kéo, ví dụ như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía
trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một
thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức trực quan dễ nhận biết. Có hai
loại Kanban đặc trưng:
- Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội
bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
- Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ
cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi
cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện
bởi khách hàng bên trong.
12.7.2 Bố trí mặt bằng sản xuất
Lean nhắm tới việc giảm thiểu các lãng phí do di chuyển, vận chuyển giữa
hai công đoạn của quá trình sản xuất, do đó việc bố trí các quy trình liên tục ở gần
nhau sẽ giảm được những lãng phí về vận chuyển, thất lạc hay hư hỏng vật tư do
quá trình vận chuyển.

12
 Mô Hình chữ “U”: Các ô thường liên kết dưới dạng chữ U, do đó trong quá
trình sản xuất sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ “U”. Mục đích
của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại của công nhân và việc
di chuyển nguyên vật liệu.

Bước Khoảng Bước Khoảng

cách cách
1 7 5 9
1-2 5m 1-2 2m
2-3 12m 2-3 2m
3-4 6m 3-4 2m 1 8
2 4 9
4-5 6m 4-5 2m
5-6 12m 5-6 2m
2 7
6-7 10m 6-7 2m
8 6 3
7-8 12m 7-8 2m
8-9 12m 8-9 2m 3 4 5 6
Tổng 75m Tổng 16m

Hình 1.6: Ví dụ bố trí mặt bằng trƣớc và sau cải tiến

Việc bố trí mặt bằng không chỉ được áp dụng đối với những khu vực sản
xuất mà còn được áp dụng với cả văn phòng làm việc vì nó giúp giảm thiểu được
những di chuyển của nhân viên văn phòng trở nên gọn gàng sạch đẹp giúp nhân
viên làm việc hiệu quả hơn.
12.8 Một số công cụ giải quyết thắt cổ chai trong sản xuất
12.8.1 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất
Lean Manufacturing nhắm tới luồng di chuyển trên chuyền sản phẩm, luồng
sản phẩm càng chia nhỏ thì càng tốt, để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công
đoạn của chuyền sản xuất. Quy mô lô sản xuất nhỏ sẽ giúp được công đoạn trước
càng có nhiều khả năng đáp ứng được đúng những gì công đoạn sau yêu cầu vào
đúng thời điểm cần đến.
Vì vậy, thay vì tổ chức các chuyền sản xuất với quy mô lớn, Lean
Manufacturing thường hướng tới tổ chức nhiều chuyển sản xuất với quy mô nhỏ,
với quy hoạch dạng tế bào đặc trưng. Những lợi ích chính khi áp dụng chuyền sản
xuất quy mô nhỏ là:

13
 Quy mô sản xuất nhỏ sẽ giúp giảm thiểu được bán thành phẩm giữa các công
đoạn, điều này có nghĩa là các chuyền sản xuất hoạt động như mô hình quy trình
dòng chảy liên tục.
Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm
khác nhau được triển khai hàng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu được thời gian dừng
chuyền gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách sản phẩm.
Các chuyền quy mô nhỏ sẽ cần ít công nhân hơn, do đó sẽ nâng cao mức
trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
12.8.2 Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất hay điều độ sản xuất nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản
xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian, nhằm giảm thiểu sự đột biến
trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng nên được cân
bằng để quy trình diễn ra nhịp nhàng. Ðiều này cho phép công ty có thể hoạt động
ở công suất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm.
Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người ra lệnh sản xuất cho xuởng
phải có một hệ thống hỗ trợ nhằm tự động điều tiết các đơn hàng, không để có sự
đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con
người chính xác và dễ dàng hơn. Ðể áp dụng phương pháp này, công ty cần biết
công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.
12.9 Các lý thuyết liên quan
12.9.1 Phân tích các quá trình
12.9.1.1 Khái niệm
Phân tích quá trình là một trong các phương pháp phân tích cơ bản cho phép
nắm được tình hình thực tế phân chia các hoạt động công việc sản xuất. Bắt đầu từ
các vật liệu và kết thúc là các sản phẩm thành phẩm, các quá trình có thể phân chia
thành 4 giai đoạn: gia công, kiểm tra, di chuyển, lưu kho. Phân tích quá trình là
một trong các phương pháp rất hữu hiệu để phát hiện lãng phí và giúp thực hiện
những cải tiến của mỗi quá trình.
12.9.1.2 Mục đích
. Để xác định rõ trình tự của các công đoạn

14
. Xác định rõ phương pháp sản xuất
. Để thực hiện tiếp tục cải tiến trong mỗi công đoạn
. Để đảm bảo thông tin cơ sở cho cải tiến việc thực hiện
. Để đảm bảo thông tin cơ sở cho thiết kế sản xuất
. Để đảm bảo thông tin cơ sở cho việc điều khiển tiến độ sản xuất
12.9.1.3 Các ký hiệu phân tích quá trình
Bảng 1.1: Các ký hiệu các quá trình

Loại quá Tên ký Ký

trình hiệu hiệu Giải thích

Chỉ một quá trình trong đó nguyên liệu, bán

Quá trình Quá trình thành phẩm hoặc chi tiết bị biến đổi.

Chỉ một quá trình ở đó vị trí của nguyên

liệu, bán thành phẩm hoặc chi tiết bị thay
Vận chuyển Quá trình đổi.

Chỉ một quá trình ở đó một khối lượng hoặc

Kiểm tra số lượng nguyên liệu, BTP, hoặc các chi tiết
số lượng được đo đạc và so sánh với chuẩn

Kiểm tra Chỉ một quá trình ở đó chất lượng của

chất nguyên liệu, BTP, hoặc các chi tiết được thử
Kiểm tra lượng nghiệm và so sánh với chuẩn

Cho biết khi nguyên liệu, BTP hoặc chi

Tập trung được tích tụ

Chỉ một quá trình ở đó nguyên liệu, BTP

hoặc các chi tiết được lưu trữ theo một kế
Tích lũy Lưu kho hoạch

15
12.9.2 Lý thuyết nghiên cứu thời gian
12.9.2.1 Mục đích
Để xác định thời gian tiêu hao cần thiết cho mỗi công đoạn quá trình sản xuất.
Sử dụng việc nghiên cứu thời gian làm cơ sở cho việc ước tính chi phí.
12.9.2.2 Các phƣơng pháp nghiên cứu
Có 2 cách bấm giờ:
Quan sát thời gian liên tục: Liên tục quan sát mà không cần bấm đồng hồ
ngừng chạy và khi công việc ngừng thì đọc giá trị mà đồng hồ chỉ ra. Sau khi hoàn
tất toàn bộ công việc, lấy thời gian kết thúc của từng phần công việc trừ đi thời
gian ghi lúc đầu sẽ có được thời gian sử dụng cho từng phần công việc.
Quan sát thời gian riêng lẻ: Để đo thời gian của một thành phần công việc,
hãy điều chỉnh đồng hồ về số “0“ khi bắt đầu và ấn nút đồng hồ khi phần công việc
kết thúc tranh thủ đọc nhanh và trả ngược đồng hồ trở về số “0“ trở lại trước khi
dùng để đo thời gian cần dùng cho phần công việc tiếp theo. Sắp lại các động tác
này cho từng phần công việc cho đến khi kết thúc xong hoàn toàn công việc. Với
phương pháp này thì không cần phải làm phép tính trừ nhưng ngược lại phải ấn nút
đồng hồ nhiều lần, do đó để làm tăng sai số của đồng hồ. Vì thế phương pháp phân
tích thời gian riêng lẻ thường không thích hợp với những phần công việc mà có
thời gian quá ngắn.
12.9.2.3 Thực hiện bấm giờ
Gồm các bước tiến hành:
Bước 1: Chia nhỏ công việc
Bước 2: Chuẩn bị bấm giờ
Bấm giờ với mục đích xác định thời gian tiêu hao thực tế của các công đoạn.
Do đó nên tiến hành quan sát đối với những công nhân có tay nghề trung bình của
xưởng, tức là sản lượng của họ đạt ở mức năng suất trung bình.
Xác định điểm mốc: Xác định ranh giới giữa hai thao tác kề nhau. Điều này
rất quan trọng trong quá trình bấm giờ thực tế bởi vì nếu không phân rõ ranh giới
này, người bấm giờ sẽ rất bối rối không biết ghi nhận thời gian ở những ranh giới

16
vào phần của công việc nào, mặc dù chúng ta đã phân chia công việc như hướng
dẫn ở trên. Chuẩn bị đầy đủ những phương tiện cần thiết như: phiếu bấm giờ, đồng
hồ đo giây .
Xác định đúng số lần bấm giờ. Căn cứ vào kích thước mẫu (số lần bấm giờ)
theo phương pháp thống kê, trên thực tế, tùy theo từng ngành sản xuất, mục đích
của việc bấm giờ và mức độ chính xác của các lần bấm giờ mà chúng ta xác định
lại chính xác số lần bấm giờ cho từng bước công việc.
Bước 3: Tiến hành bấm giờ
Đo thời gian tiêu hao của công đoạn.
Bước 4: Chỉnh lý và phân tích số liệu bấm giờ
12.10 NHỮNG LỢI ÍCH TỪ VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT
TINH GỌN LEAN5
12.10.1 Cải thiện năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ
Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất
làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-
máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận
hành.Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo
sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá
trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ
đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách
hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!).
12.10.2.2 Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/cung cấp dịch vụ (cycle time)
Nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các
hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công
đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian
chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
12.10.2.3 Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình

5
Wikipedia, cic32, vnpi, 2015

17
 Do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dỡ giữa
các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý
JIT nên iảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình.
12.10.2.4 Nâng cao hiệu quả sử dụng
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu
ích như TPM (Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng thể), bố trí
sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
12.10.2.5 Tăng khả năng đối ứng
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên
các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị
trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã
đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng
hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo. Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian
chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về
sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.

Bài đọc thêm về Hệ thống sản xuất tinh gọn

(Lean manufacturing)
Bạn là nhà quản lý một đơn vị sản xuất kinh doanh, bạn luôn luôn phải đối mặt với
những sức ép từ đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng về chất lượng, giá cả, giao hàng
đúng hạn, và từ lợi nhuận. Có thể bạn đã biết tất cả những biến động về chi phí,
năng suất, chất lượng là do các biến động đầu vào của hệ thống sản xuất như biến
động về nhân sự, biến động trong quá trình tạo sản phNm, biết động về nguyên vật
liệu, biến động về máy móc thiết bị, môi trường.... Nhưng quan trọng là bạn đã có
những công cụ nào để giảm thiểu những biến động này hay chưa? Đôi khi bạn cố
gắng giao hàng đúng hạn nhưng khi nhìn lại, bạn lại giật mình vì lượng tồn kho
quá nhiều. Bạn thấy công ty của bạn rất bận rộn, mọi người đều rất mệt mỏi phải
giải quyết các vấn đề phát sinh hàng ngày trong sản xuất kinh doanh, nhưng kết
quả đem lại lại không như mong đợi. Bạn đang bối rối!? Bạn sẽ giật mình một lần
nữa khi biết rằng một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean

18
(Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công ty
sản xuất đặc trưng thì:

-Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%

-Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%

-Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%

Tổng các hoạt động là 100% Khách hàng chỉ trả cho bạn các hoạt động tăng thêm
giá trị (5%) thôi.

Đây là tại sao bạn rất bận nhưng không hiệu quả. Hệ thống sản xuất tinh gọn với
các công cụ hữu hiệu sẽ giúp bạn xác định và giảm thiểu các hoạt động không tạo
ra giá trị tăng thêm. Nó sẽ tạo ra trong doanh nghiệp của bạn một hệ tư tưởng loại
bỏ lãng phí, một hệ thống sản xuất kinh doanh tinh gọn, ổn định, tạo cơ sở cho cải
tiến liên tục, giảm thiểu, loại bỏ lãng phí, biến động trong sản xuất. 1. 7 loại lãng
phí Nhận diện được lãng phí là bước đầu cho cải tiến. Khi áp dụng hệ thống sản
xuất tinh gọn Lean, đòi hỏi sự cải tiến được phải được phát huy từ mọi cấp độ
trong tổ chức, và quan trọng là người thực hiện công việc trực tiếp. Do đó đòi hỏi
mọi người trong tổ chức phải thấu hiểu 7 loại lãng phí, và biết trong công việc của
mình có những lãng phí gì và cải tiến, loại bỏ, giảm thiểu chúng. Khi mọi nhân
viên được đào tạo, thấu hiểu về 7 loại lãng phí và các công cụ cải tiến thì sẽ tạo ra
phong trào cải tiến liên tục trong công ty. 7 loại lãng phí cơ bản gồm có: 1- Lãng
phí do chờ đợi 2- Lãng phí do sản xuất quá nhiều 3- Lãng phí do sửa chữa 4- Lãng
phí do thao tác/ di chuyển 5- Lãng phí do quá trình sản xuất 6- Lãng phí do tồn kho
7- Lãng phí do vận chuyển Hiện nay các chuyên gia nhận diện thêm một loại lãng
phí nữa đó là không tận dụng sáng kiến của nhân viên.

2. 5S & Quản lý bằng trực quan 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/ giảm
thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, thao tác/ di chuyển, quá trình sản
xuất, vận chuyển. Công cụ này nếu áp dụng thành công nó còn tạo cho nhân viên
trong công ty tác phong làm việc công nghiệp, bài bản, có trách nhiệm, làm cho
môi trường làm việc chở lên thoáng đãng sạch sẽ. Bạn nên nhớ rằng hơn nửa thời
gian của 1 bạn là sống ở công ty. 5S sẽ làm cho bạn thấy cuộc sống hạnh phúc hơn,
sức khoẻ tốt hơn. Các cổ đông, khách hàng và nhà cung cấp sẽ đánh giá cao công
ty bạn, cũng như văn hoá của công ty. 5S nếu kết hợp với việc cải tiến dây truyền

19
sản xuất (cải tiến các thắt cổ chai trên dây truyền), thì hiệu quả về năng suất, chất
lượng sẽ tăng rất cao. 5S là bao gồm: 1- Sàng lọc (Seiri) 2- Sắp xếp (Seiton) 3-
Sạch sẽ (Seisou) 4- Sẵn sàng (Seiketsu- tiêu chuNn hoá) 5- Sâu sát (Shisuke- biến
thành văn hoá công ty) Có ai đó nói rằng: "Một bức tranh bằng 1000 lời nói". Thực
tế 1000 lời nói chưa chắc đã mô tả đầy đủ một bức tranh. Trong thực tế sản xuất
kinh doanh, có rất nhiều hiện tượng, vấn đề mà nếu dùng ngôn từ diễn giải bao
nhiêu đi nữa thì người nghe cũng chưa chắc hình dung hết sự việc, khi đó một hình
ảnh có thể giúp người nhận tin nhận được ngay vấn đề. Quản lý bằng trực quan là
dùng màu sắc, hình ảnh, âm thanh vào trong quản lý sản xuất. Quản lý bằng trực
quan sẽ giúp cho nhà quản trị hay người lao động phát hiện ngay ra sự bình thường
và sự bất bình thường trong hệ thống sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ giúp người
lao động khắc phục ngay lập tức vấn đề, tránh hậu quả nghiêm trọng. Quản lý bằng
trực quan được tận dụng tối đa trong các công cụ khác của Lean như: chuNn hoá
công việc, Ngăn ngừa sai sót, Hệ thống kéo/kanban, thay đổi sản xuất nhanh, bình
chuNn hoá, TPM...

3. Chuẩn hoá công việc (Standardized Work) ChuNn hoá công việc là việc lưu giữ
lại phương pháp tốt nhất ở thời điểm hiện tại để sản xuất một cách an toàn, hiệu
quả và chất lượng cao, bằng việc văn bản hoá hay trực quan hoá. ChuNn hoá công
việc sẽ góp phần phát hiện giảm thiểu/ loại bỏ tất cả các loại lãng phi kể trên. Nó
sẽ giảm bớt tác động do thay đổi nhân sự đem lại. Nó thiết lập, chuNn hoá cả dây
truyền sản xuất. Nó sẽ giúp tổ chức duy trì được những cải tiến đã thực hiện. Nó là
cơ sở cho công bằng và cân bằng. Nó sẽ giúp nhà quản lý phát hiện được sự không
cân bằng trong công việc giữa những người lao động trong một trạm làm việc, giữa
các trạm với nhau, giúp nhà quản lý xác định được các nút cổ chai, các vị trí quá
tải. ChuNn hoá công việc còn giúp duy trì chất lượng tại vị trí sản xuất (tại nguồn).
ChuNn hoá công việc cũng giúp làm giảm bớt lượng bán thành phNm tồn trên dây
truyền sản xuất. ChuNn hoá công việc dựa trên 3 yếu tố chính: 1- Trình tự công
việc 2- Thời gian khách hàng yêu cầu làm ra một sản phNm 3- Lượng hàng tồn
trên dây truyền

4. Chiến lược ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE) Theo kết quả
của các cuộc nghiên cứu, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng sản phNm. Khách hàng có thể không hài lòng với người bán hàng lúc mua
hàng sau đó họ có thể quên, nhưng đối với sản phNm kém chất lượng thì họ luôn
cảm thấy không hài lòng mỗi khi nhìn thấy, sử dụng nó. Do vậy Chất lượng sản
20
phNm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh nghiệp. E-P sẽ giúp doanh nghiệp cải
tiến vượt bậc chất lượng sản phNm. Nếu bạn áp dụng E-P trong từng thao tác, từng
công đoạn trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì bạn sẽ nhận thấy một kết
quả thần kỳ về chất lượng sản phNm.

5. Hệ thống sản xuất kéo (Pull/kanban system) Theo thuyết của Taylor từ sau chiến
tranh thế giới thứ 2, sản xuất hàng loạt sẽ làm cho chi phí nhân công, chi phí vật tư,
chi phí khấu hao máy móc thiết bị... trên một đơn vị sản phNm sẽ rẻ đi. Khi đó các
nhà máy lao vào sản xuất hàng loạt, mỗi nhà máy là một đại công trường. Các nhà
máy sản xuất theo kế hoạch dự định sau đó tìm cách đNy ra ngoài thị trường (sản
xuất theo 2 phương pháp đNy). Phương pháp này chỉ phát huy tác dụng khi cầu
cao hơn cung quá nhiều. Mô hình sản xuất này đã tạo ra một lượng tồn kho khổng
lồ và gây ra nhiều đợt khủng hoảng kinh tế trong lịch sử. Mô hình sản xuất này đã
làm cho nhiều công ty phá sản, gây khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng, gây
tồn đọng vốn. Mô hình sản xuất này cũng không thể đáp ứng kịp thời những nhu
cầu, đòi hỏi đa dạng của kháchhàng. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, năng lực
sản xuất dồi dào, cầu nhỏ hơn cung, nhu cầu của khách hàng là đa dạng về các
chủng loại sản phNm khác nhau, thì mô hình sản xuất theo phương pháp đNy
không còn phù hợp nữa, mô hình sản xuất kéo của Lean (khởi nguồn là Toyota) là
giải pháp tối ưu, nó sẽ sản xuất ra số lượng đùng theo nhu cầu của khách hàng,
chất lượng dễ dàng được kiểm soát, tồn kho ở mức tối thiểu. Hệ thống sản xuất kéo
sẽ giảm thiểu hay loại bỏ các tất cả các loại lãng phí ở trên.

6. Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow) Khi bố trí dây chuyền thành dòng
chảy của từng sản phNm, sẽ làm cho thời gian nguyên vật liệu, sản phNm nằm trên
dây dây truyền và tồn trong kho giảm một cách kinh ngạc. Chất lượng của từng sản
phNm dễ dàng được kiểm soát. Tồn kho trên dây truyền giảm tới mức tối thiểu. Nó
sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, di chuyển của
người công nhân, vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây truyền, tiết kiệm diện tích
sản xuất... 10 phót 10 phót • S¶n xuÊt theo khèi chøc n¨ng Lead Time: 30+ phót
cho toµn bé SP 21+ phót cho SP ®Çu tiªn 10 phót D©y ch. A D©y ch. B D©y ch.
C 12 phót cho toµn bé SP 3 phót cho SP ®Çu tiªn D©y B D©y A D©y C S¶n xuÊt
theo Dßng ch¶y Liªn tôc

7. Thay đổi sản xuất nhanh (Quick change over) Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng, mà vẫn giảm được lượng tồn kho, vẫn giao hàng đúng hạn. Chúng ta

21
phải sản xuất với những lô hàng nhỏ, việc thay đổi sản phNm trên dây chuyền sản
xuất là một phần tất yếu. Nhưng làm thế nào để việc thay đổi sản phNm này không
là giảm công suất của dây truyền hay tăng thời gian chờ đợi? Phương pháp thay đổi
sản suất nhanh sẽ giúp bạn tìm ra phương pháp thay đổi sản phNm trên dây truyền
nhanh nhất, chất lượng sản phNm tốt ngay từ đầu. Việc thực hiện thay đổi sản xuất
nhanh cũng giúp bạn dễ dàng bình chuNn hoá dây truyền sản xuất, khi mà chu kỳ
thời gian giữa các dòng sản phNm hay giữa các nguyên 3 công là khác nhau. Thay
đổi sản xuất nhanh sẽ giúp bạn giảm các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, tồn
trên dây truyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều.

8. Giải quyết vấn đề (Problem solving) Trong quá trình sản xuất chúng ta luôn đối
mặt với rất nhiều sự biến động như biến động trong hành vi thao tác, trong nguyên
vật liệu, máy móc thiết bị, biến động của mội trường sản xuất, biến động trong hệ
thống đo lường.... Những biến động sẽ gây ra các sai sót, sai hỏng. Nếu chúng ta
không có biện pháp ngăn ngừa tại nguyên nhân gốc rễ thì các sai sót, sai hỏng này
sẽ xuất hiện trở lại và sẽ tăng các loại lãng phí như sửa chữa, tồn kho, chờ đợi...
Nếu không có phương pháp tốt, đôi khi ta khắc phục vấn đề này, lại có thể phát
sinh ra các vấn đề khác.Các công cụ giải quyết vấn đề cho phép bạn có thể phân
loại các vấn đề, sắp xếp thứ tự ưu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân gốc
rễ, tìm và lựa chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả, kiểm tra, xác
nhận giá trị sử dụng của hành động khắc phục phòng ngừa và duy trì chúng.

9. Dòng chảy giá trị (Value Stream Mapping) Cải tiến bao gồm có nhiều loại,
nhưng cải tiến có thể chia làm 2 loại chính. Một là cải tiến quá trình, đây là các cải
tiến hướng vào từng trạm sản suất như cải tiến quy trình công nghệ, cải tiến việc bố
trí vật tư thiết bị, cải tiến đồ gá, dụng cụ sản xuất... Loại thứ 2 là cải tiến dòng chảy
sản phNm, đây là cải tiến về mặt vĩ mô, cải tiến này có thể cho năng suất tăng lên
rõ dệt. Khi thiết lập dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể nhìn rõ bức tranh tổng thể
về tình hình sản xuất trong công ty. Nhìn vào dòng chảy giá trị, nhà quản lý có thể
xác định được các nút cổ chai, sự bất hợp lý trong việc bồ trí sản xuất, sự mất cân
bằng trên dây chuyền sản xuất, có các số liệu đo lường rõ ràng, giúp cho việc cải
tiến là chính xác và hiệu quả.

10. Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) Máy móc thiết bị đóng vai trò rất lớn trong
việc duy trì sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phNm, ngăn ngừa tai nạn lao động.
Tuối thọ của máy móc, thiết bị cũng tiết kiệm được chi phí cho công ty rất lớn.

22
TPM sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sai hỏng... Khi triển
khai chiến lược bảo trì sản xuất tổng thể trong công ty, công ty sẽ có một hệ thống
quản lý, bảo dưỡng thiết bị đầy đủ, công nhân trực tiếp sản xuất sẽ đóng vai trò
quan trọng trong chương trình này. Việc này sẽ giúp cho máy móc, thiết bị luôn ở
trong tình trạng "Tốt như mới". Các nội dung chính của TPM sẽ bao gồm vệ sinh,
kiểm tra, bảo dưỡng ngăn ngừa và bảo dưỡng dự phòng. Giải quyết các vấn đề của
máy móc, thiết bị ở nguyên nhân gốc rễ.

11. Bình chuẩn hoá (Heijunka) Nhu cầu thị trường luôn thay đổi theo chu kỳ, theo
mùa vụ, mà năng lực sản xuất của các doanh nghiệp thì có hạn vì nó phụ thuộc vào
các nguồn lực như con người, công suất của máy móc, thiết bị, nguồn nguyên liệu.
Nếu sản xuất đúng theo nhu cầu biến động của thị trường thì sẽ có lúc sản xuất
không đáp ứng được, có lúc dừng sản xuất, dẫn đến chi phí sản xuất cao hay mất
cơ hội bán hàng, chất lượng sản phNm không đảm bảo. Do đó việc bình chuNn hoá
(cũng có vai trò rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường mà vẫn cân bằng
được sản xuất. Ngoài việc bình chuNn hoá giữa nhu cầu thị trường và hệ thống sản
xuất, bình chuần hoá (còn có tác dụng cân đối nguồn lực, chu kỳ thời gian giữa các
dòng sản phNm khác nhau trên dây truyền sản xuất, góp phần cân bằng dây truyền
sản xuất. bình chuNn hoá (sẽ giúp giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, quá
tải, sửa chữa).

12. Cải tiến liên tục (Kaizen) "Không phải ai cũng có khả năng phát minh, nhưng
ai cũng có khả năng cải tiến", có những người là việc rất vất vả nhưng vẫn có kết
quả kém hơn một người làm nhàn nhưng có phương 4 pháp và có cải tiến. Kaizen
có nghĩa là cải tiến nhỏ, nhưng những cải tiến nhỏ này hợp lại với nhau sẽ đưa lại
một kết quả đáng kinh ngạc. Trong thời đại hiện nay, với việc cạnh tranh khốc liệt
của các công ty trên toàn cầu thì việc cải tiến liên tục hệ thống sản xuất kinh doanh
sẽ là công việc theo đuổi thường xuyên của các công ty. Khi áp dụng thành công
chiến lược kaizen trong công ty, công ty bạn sẽ có được văn hoá cải tiến liên tục,
văn hoá này sẽ thấm nhuần trong từng nhân viên của công ty. Kaizen sẽ giúp công
ty loại bỏ, giảm thiểu tất cả các loại lãng phí, cải thiện môi trường và an toàn trong
sản xuất- kinh doanh. Để kaizen được duy trì, tổ chức phải có hệ thống quản trị,
sau khi cải tiến, các hành động cải tiến sẽ biến thành một phần trong hệ thống quản
trị. Nếu không có hệ thống quản trị thì mọi thành quả sẽ bị xoá mờ theo thời gian,
giống như vẽ hình trên cát.

23
 13. Các đo lường chính trong lean Nếu không đo lường, sẽ không biết bạn đang ở
đâu, quá trình sản xuất của bạn đang tốt lên hay đang xấu đi, bạn đang tốt hơn hay
kém hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu không có đo lường thì bạn không biết được các
cải tiến của mình có hiệu quả không? nếu có thì nó là bao nhiêu? Nếu không có đo
lường thì bạn sẽ quản trị không hiệu quả. Đo lường trong sản xuất, kinh doanh thì
có rất nhiều nhưng đối với Lean thì có 4 phép đo chính: FTT- Đo lường mức chất
lượng DTD- Đo lường thời gian sản phNm trên dây truyền BTS- Đo lường khả
năng hoàn thành kế hoạch OEE- Đo lường mức hữu dụng toàn phần 14. Đội làm
việc Con người là phần hồn của doanh nghiệp, là chìa khoá cho mọi thành công
của doanh nghiệp. Để thực hiện và duy trì tốt hệ thống sản xuất tinh gọn, chúng ta
cũng phải có những tập thể có tính tổ chức cao. Toàn bộ nhân viên phải được đào
tạo, có kiến thức, kinh nghiệm tốt về lãng phí, các công cụ của Lean và cải tiến liên
tục. Các chuyên gia tư vấn sẽ giúp bạn xây dựng, tổ chức đội làm việc, sẽ chỉ rõ
chức năng, nhiệm vụ của từng thành viên trong đội làm việc, sẽ đưa ra các cơ chế
vận hành, quản lý đội làm việc hiệu quả. Các đội làm việc sẽ trở thành các bộ phận
chức năng trong tổ chức và có mục tiêu phấn đấu rõ ràng. Các cải tiến sẽ được khởi
xướng từ đội làm việc. Trong đội làm việc, tinh thần đồng đội sẽ được phát huy.
Đội là những người một nhiệm vụ, cùng nhau chèo lái một con thuyền để hướng
tới mục tiêu chung. chứ không phải như nhóm làm việc (mỗi người một mục tiêu
riêng lẻ). 5

24