‫محاضرات مقياس اقتصاد المؤسسة‬

‫سنة ثانية ل م د مسار تسيير‬

‫األستاذة‪ :‬مرقع أمال‬

‫الفصل األول‪ :‬المؤسسة والبيئة‬

‫أوال‪ :‬تعريف البيئة‬
‫تعد المؤسسة نظام مفتوح‪ ،‬حيث تتكون من مجموعة من األنظمة الفرعية يتم فيها تبادل المعلومات‬
‫للوصول لهدف محدد‪ ،‬كما تتلقى المؤسسة مدخالتها من البيئة المحيطة بها وتقدم لها مخرجاتها‪.‬‬
‫تعرف البيئة بأنها ‪ " :‬القوى أو المتغيرات التي تتأثر بها المؤسسة وتأثر فيها وال تستطيع مراقبتها لكن‬
‫يمكن اإلفادة منها"‪.‬‬
‫المالحظ أن هذا التعريف ال يشمل البيئة الداخلية للمؤسسة‪ ،‬إال أنه مرتبط بوضع استراتيجياتها فيما‬
‫يخص المنافسين والسلعة وقنوات التوزيع واإلعالن‪ ،‬ويتضمن القوى اإليجابية التي يمكن أن تستفيد منها‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫كما تم تعريفها بأنها‪ " :‬الميدان أو المجال الذي على المؤسسة أن تنشط للتفاعل معه لتحقيق أهدافها"‪.‬‬
‫من خالل هذا التعريف نجد مدى التعقيد الذي يكمن في دراسة وتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫تهتم المؤسسة بدراسة البيئة بعواملها المختلفة نتيجة تأثير تلك العوامل في قدرة المؤسسة على البقاء‬
‫واالستمرار‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية البيئة‬
‫للبيئة أهمية كونها الممول والمزود الرئيسي للموارد المختلفة التي تحرك عمليات المؤسسة ومخرجاتها‬
‫جميعا‪ ،‬وال تنحصر أهمية البيئة لدى المؤسسات بالتبادل واالعتماد على الموارد‪ ،‬بل تشمل التبادالت‬
‫والتطورات والمستجدات الطارئة والتي تفرض تحديات جديدة على إدراك المؤسسات تدفعها إلى التحريك‬
‫وإعادة التفكير بكل ما تفعله‪ ،‬بما في ذلك التأقلم للتخفيف من أثقال القوى والضغوطات الوافدة إليها من الخارج‪،‬‬
‫فالبيئات الخارجية فرضت على المؤسسات تحوالت عديدة في مجال االقتصاد واإلبداع حيث انتقل تركيز‬
‫المؤسسات من التنافس داخليا إلى التنافس عالميا‪.‬‬
‫أما في التسعينات فقد ظهرت تكنولوجيا جديدة في مجال االتصاالت والمعلومات فرضت معدالت تنافسية‬
‫جديدة بين المؤسسات دفعت ببعضها إلى العمل بتميز واقتناص شتى أنواع الفرص العالمية الواعدة في مجاالت‬

‫‪1‬‬
‫تسويقية وإنتاجية مختلفة‪ ،‬وأصبح هدف المؤسسات المتعددة الجنسيات والعالمية اكتشاف مصادر جديدة للتفوق‬
‫واإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تصنيف بيئة المؤسسة االقتصادية‬
‫ال شك أن تحديد مفهوم البيئة الخاصة بالمؤسسة االقتصادية من أهم الوسائل التي يتعرض لها علم اقتصاد‬
‫المؤسسة كفرع من فروع العلوم االقتصادية‪ ،‬علما بأن موضوع اقتصاد المؤسسة ال يقتصر على المؤسسة في‬
‫حد ذاتها‪ ،‬بل يتعدى ذلك ليشمل العالقات المتبادلة بين المؤسسة والبيئة وهذا ما يؤكده تعريف المؤسسة كنظام‬
‫مفتوح في إطار نظرية النظم‪ ،‬وبناء على ذلك فإن المؤسسة االقتصادية تعتبر نظاما مكونا من مدخالت وعمليات‬
‫تحويل ومخرجات‪.‬‬
‫‪ -1‬البيئة الداخلية‪:‬‬
‫هي تلك العوامل التي توجد داخل المؤسسة‪ ،‬وتؤثر فيها من الداخل والتي يمكن السيطرة عليها وتتمثل‬
‫في اإلجراءات واألنظمة وتكنولوجيا العمل ومجموعات العمل‪ ،‬وأنماط االتصاالت وأسلوب القيادة والقدرات‬
‫المالية والبشرية‪...‬الخ‪.‬‬
‫يقصد بالبيئة الداخلية جميع العوامل والقوى التي تقع داخل المؤسسة والتي يكون لها تأثير مباشر في‬
‫أدائها وتربط مكوناتها إلى حد كبير بأنشطتها مثل المكونات التنظيمية (الهيكل‪ ،‬األهداف السياسات‪....‬الخ)‬
‫المكونات التسويقية(المنتوج‪ ،‬والتسعير‪ ،‬والترويج‪ ،‬والتوزيع‪...‬الخ)‪ ،‬المكونات اإلنتاجية (التكنولوجيا والبحث‬
‫والتطوير‪...،‬الخ ) والمكونات الشخصية ‪/‬األفراد (عالقات العمل‪ ،‬وبرامج التدريب‪ ،‬وتقويم األداء والثقافة‬
‫التنظيمية والموارد البشرية‪...‬الخ)‪ ،‬كما تهتم المؤسسات بتحليل وتقييم جميع العوامل الداخلية‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫معرفة نقاط الضعف ومحاولة القضاء عليها أو الحد من آثارها‪ ،‬ومعرفة نقاط القوة ومحاولة استغاللها‪.‬‬
‫‪-2‬البيئة الخارجية‪:‬‬
‫يتمثل في كل ما يحيط بالمؤسسة‪ ،‬ولكن التركيز في عملية دراسة وتحليل البيئة يكون حول العوامل ذات‬
‫التأثير في عمليات المؤسسة سواء كان ذلك التأثير مباشرا أو غير مباشر‪ ،‬تلك العوامل يتم عادة تصنيفها بناء‬
‫على درجة تأثيرها في المؤسسة‪ ،‬فالعوامل بالنسبة للمؤسسة هي التي تؤثر فيها ويجب متابعتها بشكل مستمر‬
‫وتتمثل بالعوامل االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‪...‬الخ‪ ،‬وهي التي تشكل المحيط الواسع‪ ،‬أما المحيط الخاص‬
‫فيتمثل في عملية التنبؤ بتغيرات العوامل التي تشكلها‪ ،‬حيث أن محيط المهمة للمؤسسة يكون أكثر وضوحا‬
‫فعواملها تكون قريبة من المؤسسة وعلى اتصال منتظم معها‪ ،‬وهي تتمثل بحاملي األسهم‪ ،‬نقابات العمال‪،‬‬
‫العمالء والمنافسين‪ ،‬والبيئة الخارجية تصنف في مجموعتين‪:‬‬
‫‪ -1-2‬البيئة العامة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫يقصد بها كل العوامل التي يمس تأثيرها كافة المؤسسات‪ ،‬وتقع خارج حدود المؤسسة‪ ،‬وال تخضع‬
‫لمراقبة اإلدارة‪ ،‬ويتم في إطارها ممارسة األعمال اإلدارية للمؤسسة‪ ،‬وهي تتمثل في مجموع العوامل السياسية‪،‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬القانونية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬والديمغرافية‪.‬‬
‫ويلخص أهم مكونات البيئة العامة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1-1-2‬البيئة االقتصادية‪ :‬ت شير إلى خصائص وعناصر النظام االقتصادي الذي تعمل فيه المؤسسة‬
‫ومن أمثلتها‪ :‬الدخل‪ ،‬الطلب‪ ،‬مدى توافر عوامل اإلنتاج‪ ،‬معدالت التضخم‪ ،‬سعر الفائدة‪ ،‬المناخ العام لالستثمار‬
‫ودورة األعمال‪ ،‬هذه األخيرة تمثل عنصرا هاما ومؤثرا على عمل معظم المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2-2-2‬البيئة التكنولوجية‪ :‬تلعب البيئة التكنولوجية دورا هاما خاصة وأنها تتطور باستمرار وبسرعة‪،‬‬
‫ويفرض التطور التقني على المؤسسة من خالل المنافسة‪ ،‬حيث إذا أرادت المؤسسة أن تحتفظ أو توسع حصتها‬
‫السوقية وجب عليها متابعة التطورات التي يمكن أن تحدث في ميدانها مثل إنتاج منتوج جديد أو استعمال طريقة‬
‫إنتاج حديثة ذات أكبر مردودية من طرف أحد منافسيها‪.‬‬
‫‪ -3-1-2‬البيئة االجتماعية والثقافية‪ :‬تتعلق بالقيم االجتماعية السائدة والعادات والتقاليد والتصرفات التي‬
‫تحكم سلوك األفراد والمجموعات‪ ،‬وكيفية تعاملهم مع الحقوق اإلنسانية والتطورات الثقافية والخصائص‬
‫السكانية والمكانية والحضارية السائدة في المجتمع أو الدولة التي ترغب المؤسسة أن تنشط فيها‪ ،‬أي أنها تضم‬
‫مجموعة من المتغيرات ذات التأثير الواسع على سياسة وإستراتيجية المؤسسة كونها تتحكم في اتجاهات الطلب‬
‫والعرض على السلع والخدمات اعتبارها مصدر األذو اق والعادات واألنماط االستهالكية لدى المستهلك‪.‬‬
‫‪ -4-1-2‬البيئة السياسية والقانونية‪ :‬تحدد البيئة السياسة والقانونية جميع قواعد النشاط االقتصادي التي‬
‫تفرض على المؤسسة مثل القانون التجاري‪ ،‬قانون العمل‪ ،‬قانون الضرائب‪ ،......‬وتؤثر السياسة االقتصادية‬
‫المتبعة من طرف السلطات الوطنية على معطيات الحساب االقتصادي في المؤسسة حيث تحدد هذه السياسة‪:‬‬
‫نسبة الضرائب المستحقة‪ ،‬نسبة الفوائد المستحقة على القروض‪ ،‬معدل الصرف(سعر العملة الوطنية بالنسبة‬
‫لسعر العملة األجنبية‪...‬الخ)‪.‬‬
‫‪ -2-2‬البيئة الخاصة‪:‬‬
‫تتمثل في مجموع العوامل التي تقع على حدود المؤسسة‪ ،‬وتختلف من مؤسسة إلى أخرى‪ ،‬وتضم عدة‬
‫فاعلين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ،‬المنافسين‪ ،‬العوامل التكنولوجية‪ ،‬المجموعات الضاغطة مثل النقابات‪ ،‬اتجاهات‬
‫الرأي العام‪ ،‬كما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1-2-2‬المنافسون‪ :‬يمثل المنتجون الذين ينتجون نفس السلعة حقل منافسة واسع‪ ،‬فكلما كان عدد‬
‫المنتجين كبيرا كانت المنافسة تامة وشديدة‪ ،‬وبالتالي على المؤسسة أن تعمل دائما على دراسة وضعية المنافسين‬
‫في السوق واستغالل ضعفهم ب اعتباره فرصا متاحة أمام المؤسسة عليها باستغاللها‪ ،‬والعكس صحيح فكلما كان‬

‫‪3‬‬
‫المنافسون يشكلون قوة في السوق ‪ ،‬فان هذا يعتبر تهديدا للمؤسسة‪ ،‬مع اإلشارة إلى أن المؤسسات اليقظة ال‬
‫تكتفي فقط بالتعرف على المنافسين الحاليين بل أيضا اكتشاف المنافسين المحتملين أو المستقبليين‪.‬‬
‫‪ -2-2-2‬الزبائن‪ :‬يع الزبائن ركيزة تواجد المؤسسة‪ ،‬وعليه فالبد من إشباع حاجاتهم ورغباتهم بطريقة‬
‫أفضل عن المنافسين‪ ،‬ومن أجل الوصول إلى ذلك البد من معرفة توجهاتهم وأذواقهم وأنماط استهالكهم ومختلف‬
‫الخصائص التي يتميزون بها (الدخل‪ ،‬الحساسية للسعر‪ ،‬الوالء للعالمة التجارية‪ ،‬الحساسية للجودة‪ ،)....‬ألن‬
‫الزبائن يشكلون مصدرا للفرص التي يمكن أن تستغلها المؤسسة‪ ،‬ومصدرا للتهديد التي يمكن أن تعيق المؤسسة‬
‫للوصول إلى تحقيق أهدافها‪ ،‬ومن أجل حسن التواصل معهم استخدمت المؤسسات تقانات مهمة ومسهلة لذلك‪،‬‬
‫من بينها‪ :‬تكوين قوائم بيانات شخصية عنهم وعن ميولهم‪ ،‬وفتح خطوط وقنوات اتصالية مجانية‪ ،‬والبقاء هاتفيا‬
‫والكترونيا معهم ليال ونهارا وعلى مدار كامل السنة‪.‬‬
‫‪ -3-2-2‬الموردون‪ :‬تعتمد المؤسسة في الحصول على مدخالتها على عدد كبير من الموردين‪ ،‬لذلك فهي‬
‫تهتم بالتحقق من مدى توافر المدخالت و درجة جودتها و درجة االستمرار في توافرها‪.‬‬
‫إن الموردون باعتبارهم مصدر لجلب المواد األولية ولوازم العمل للمؤسسة يمكن اعتبارهم من المحددات‬
‫الرئيسية لنجاح أو فشل المؤسسات‪ ،‬بفعل الفرص الكثيرة التي قد يتيحونها للمؤسسات من جهة ومن جهة أخرى‬
‫بفعل التهديدات الكثيرة التي قد تواجهها المؤسسات في حالة سوء التعامل معهم أو اختيارهم انه من مصلحة‬
‫المؤسسة بناء عالقات متميزة مع مواعيد التسليم‪ ،‬شروط الدفع‪ ،‬قبول المردودات‪ ،‬وعكس ذلك يحدث للمؤسسة‬
‫في حالة اعتمادها على مورد واحد‪ ،‬فقد ال تتوفر فيه الصفات المناسبة أو أنه يفرض شروطه على المؤسسة‪،‬‬
‫وهو ما يشكل تهديدا للمؤسسة(سوء الجودة‪ ،‬ارتفاع السعر‪ ،‬انقطاع التموين‪.)....،‬‬
‫‪-4-2-2‬السلع البديلة‪ :‬تمثل السلع البديلة السلع التي يقتنيها الزبائن في حالة وجود مشاكل أو نقائص في‬
‫السلع األصلية ولهذا وجب على المؤسسة االحتياط من رفع أسعار السلع التي تنتجها المؤسسة خوفا من لجوء‬
‫الزبائن إلى تعويض السلعة بسلع بديلة‪ ،‬إذن وجود السلع البديلة في السوق يعتبر تهديدا للمؤسسة‪ ،‬أما عدم وجود‬
‫السلع البديلة في السوق فهو فرصة متاحة أمام المؤسسة‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تنظيم المؤسسة‬

‫أوال‪ :‬تنظيم المؤسسة من منظور المدرسة الكالسيكية‬

‫‪4‬‬
‫ظهرت المدرسة الكالسيكية في أوائل القرن العشرين وكان محور تفكير روادها يدور حول تقسيم العمل‬
‫للتحقق من الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬وينطبق تعبير النظريات الكالسيكية على ثالث نظريات أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنظيم المؤسسة من منظور نظرية اإلدارة العلمية لفريديريك تايلور‪-1856(Frederick Taylor‬‬
‫‪:)1915‬‬
‫كان" تايلور‪" Taylor‬مهندسا في إحدى الشركات األمريكية‪ ،‬ونتيجة لمالحظته المباشرة المكثفة‬
‫ألساليب العمل استنتج بان اإلنتاجية الفعلية للعامل متدنية جدا بالمقارنة مع ما يمكن إنتاجه‪ ،‬وهنا باشر بتصويب‬
‫الوضع من خالل تطبيق األسلوب العملي في ورشة العمل‪.‬‬
‫وأهم المبادئ التي جاء بها تايلور‪:‬‬
‫‪-‬البحث عن أحسن طريقة ألداء العمل‪.‬‬
‫‪-‬زيادة اإلنتاجية عن طريق التنظيم‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز‪.‬‬
‫‪-‬التخصص في العمل‪.‬‬
‫‪-‬االعتماد على العالقات الرسمية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬الرقابة على األعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬تنظيم المؤسسة من منظور نظرية التقسيم اإلداري لهنري فايول(‪:)1925-1841()Henri F‬‬
‫يعتبر " فايول ‪ " Fayol‬أحد مؤسسي الفكر اإلداري الحديث خاصة وأن أفكاره جاءت ممتزجة بخبرته كمدير‬
‫ألحد المؤسسات الصناعية الكبرى‪ ،‬وفيما يلي المبادئ ‪ 14‬للتسيير والتي الزالت ليومنا هذا مرجعية أساسية‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪-‬التخصص وتقسيم العمل‪ :‬على اإلداري أن يقسم العمل بين العاملين بحيث يتخصص كل منهم في عمل‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ توازن السلطة مع المسؤولية‪ :‬يؤكد هذا المبدأ على أنه عندما يتم تحميل فرد مسؤولية ما‪ ،‬يجب على‬
‫اإلدارة أن تمنحه السلطة الضرورية لذلك كاتخاذ القرارات الضرورية النجاز العمل‪.‬‬
‫‪-‬االنضباط‪ :‬وهذا من خالل القيام بالنشاطات والمهام الموكلة لكل فرد وتطبيق قواعد المؤسسة وقوانينها‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ وحدة القيادة‪ :‬على اإلداري أن يقسم األعمال بحيث يكون للعامل رئيس واحد يتلقى األمر منه‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المسؤولية‪ :‬أي أن كل مسؤول توكل إليه مجموعة من النشاطات والمهام‪.‬‬
‫‪ -‬سيادة المصلحة العامة‪ :‬حيث يجب أن يخضع األفراد مصالحهم الشخصية للمصلحة العامة‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ تعويض األفراد‪ :‬حيث يجب أن يكون األجر يعادل الجهد المبذول من قبل األفراد‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ المركزية‪ :‬أي تمركز القرار والسلطة في أعلى هرمية المؤسسة بالقدر المستطاع‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪-‬مبدأ التدرج الهرمي‪ :‬يقتضي أن تقوم اإلدارة بضمان تسلسل السلطة من األعلى إلى األسفل بتدرج منتظم‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ الترتيب‪ :‬أي تنظيم موارد المؤسسة البشرية وغير البشرية واألعمال لتسهيل عمل المؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ العدل‪ :‬أي اإلنصاف في معاملة األفراد‪.‬‬
‫‪-‬استقرار األفراد‪ :‬وهذا بحد تغيير األفراد قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ المبادرة‪ :‬هذا بالتشجيع على اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬روح التعاون‪ :‬يؤكد هذا المبدأ على أهمية وجود عنصر التعاون والتنسيق بين األفراد والعمل بروح‬
‫الجماعة وفريق العمل وزيادة عنصر االتصال بينهم‪.‬‬
‫إن أفكار تايلور اهتمت بتنظيم العمل في الورشة اإلنتاجية أما أفكار فايول فركزت على الجانب اإلداري‪،‬‬
‫فلقد قام بتحليل واقتراح وتصنيف نشاطات المؤسسة إلى ستة مجموعات من الوظائف‪:‬‬
‫‪ -‬الوظيفة التقنية (‪ :)technique‬إنتاج‪ ،‬تحويل‬
‫‪ -‬الوظيفة التجارية)‪ :(commerciales‬شراء‪ ،‬بيع‪.‬‬
‫‪ -‬الوظيفة المالية)‪ :(financières‬البحث عن رؤوس األموال وتسييرها‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة األمن)‪ :(sécurité‬ضمان حماية الممتلكات‪ ،‬والعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬الوظيفة المحاسبية)‪ : (comptable‬إعداد الميزانية‪ ،‬والقيام بعمليات الجرد‪ ،‬حساب التكلفة‬
‫واإلحصائيات‪.‬‬
‫الوظيفة اإلدارية)‪ : (administratives‬التنبؤ‪ ،‬التنظيم‪ ،‬القيادة‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫‪ -3‬تنظيم المؤسسة من منظور نظرية البيروقراطية لماكس ويبر‪:)1920-1864(Max Weber‬‬
‫يعتبر األلماني "ماكس ويبر ‪ " Max weber‬رائد النظرية البيروقراطية‪ ،‬من أهم أفكاره أشكال السلطة ثالثة‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪-‬السلطة التقليدية‪ :‬تستمد شرعيتها من األعراف والتقاليد مثل السلطة الوراثية للملك أو القيصر أو‬
‫اإلقطاعي‪.‬‬
‫‪-‬السلطة الكاريزماتية(البطولية)‪ :‬تكون السلطة فيها ألشخاص يتمتعون بصفات قيادية خاصة تجعلهم‬
‫قادرين على حشد الجهود والموارد‪ ،‬مما يؤدي إلى وجود إدارة جيدة نوعا ما‪ ،‬والتنظيم في هذا النوع غالبا ما‬
‫ينهار بموت القائد‪.‬‬
‫‪-‬السلطة القانونية‪ :‬يشغل الوظائف اإلدارية في هذه المرحلة أشخاص ممن تتوافر فيهم المؤهالت‬
‫والشروط المحددة في القوانين‪ ،‬وتمتاز اإلدارة في هذه المرحلة التي سماها بمرحلة البيروقراطية بالكفاءة والدقة‬
‫في العمل‪ ،‬فكلما كان التنظيم اإلداري بيروقراطيا كان اإلنتاج عاليا‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫اقترح "ويبر" نموذج مثاليا للتنظيم أطلق عليه النموذج البيروقراطي واعتبره األكثر كفاءة ودقة في‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬لكونه يعتمد على الرشد في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫إن نموذج "ويبر" يصعب تطبيقه في الحياة العملية ألن الصرامة التي يفرضها تجعل من الصعب‬
‫االتصال بين جماعات العمل‪ ،‬إضافة إلى انعدام قنوات االتصال التي تسمح للمنفذين بإرسال المعلومات التي‬
‫تتجمع لديهم ألن المسؤوليات والسلطة تتجمع كلها في القمة التي تتولى عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬دون أن تتوفر‬
‫المعلومات الالزمة لذلك‪ ،‬وقد حدد ويبر خصائص النظرية البيروقراطية على النحو التالي‪:‬‬
‫‪-‬تقسيم العمل والتخصص‪.‬‬
‫‪-‬التسلسل الرئاسي‪.‬‬
‫‪-‬وضوح خطوط السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬إتباع نظام الجدارة في تعيين التسلسل الرئاسي‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار اإلدارة مهنة تحتاج للتأهيل والتدريب‪.‬‬
‫‪-‬ثانيا‪ :‬تنظيم المؤسسة من منظور مدرسة العالقات اإلنسانية(‪)1949-1880‬‬
‫تحولت النظرة للتنظيمات في هذه المرحلة من كونها كيانات ميكانيكية إلى كيانات اجتماعية‪ ،‬ويعود‬
‫االهتمام بالعالقات اإلنسانية إلى تجارب" الهاوتورن ‪ ،"HAWTHORNE‬حيث قام"‪"Elton Mayo‬‬
‫وزمالئه بتجارب ودراسات مكثفة في مصانع شركة "واسترن إلكتريك ‪ "Western Electric‬لمحاولة‬
‫تحديد مستوى اإلضاءة األمثل والمواعيد المثلى لالستراحة‪ ،‬ولكنهم وجدوا أن إنتاجية العمال المشاركين في‬
‫التجارب كانت ترتفع بغض النظر عن التغيرات التي كانوا يحدثونها‪ ،‬وبعد ستة سنوات استنتجوا من المحاوالت‬
‫المختلفة التي أشترك فيها أكثر من ثالثين ألف عامل أن اإلنتاجية ترتفع ألن العمال أخذوا يشعرون بالرضا‬
‫لسببين أولهما أن المشرف بدأ يه تم بهم كأفراد‪ ،‬وثانيا أنه تكونت بينهم عالقات اجتماعية متماسكة وذلك من‬
‫خالل ظروف التجارب‪ ،‬ومن هنا تظهر أهمية االتصال باعتباره وسيلة تسمح بنقل مختلف تطلعات وحاجات‬
‫العاملين غير المادية من تقدير واعتراف‪.‬‬
‫بعد إتمام مراقبة جماعات العاملين ودراسة العالقات بينها توصلت األبحاث إلى أن الجماعات شكلت‬
‫تنظيمات غير رسمية يزيد تأثيرها أحيانا عن تأثير التنظيم الرسمي‪ ،‬وأصبح هناك تأكيد على النواحي اإلنسانية‬
‫التي أصبح مطلوبا من المديرين أن يعطوها مزيدا من االهتمام‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تنظيم المؤسسة من منظور المدرسة السلوكية‬

‫لقد أسهم الكثير من الكتاب والباحثين في ظهور هذه المدرسة‪:‬‬
‫‪-1‬ابراهام ماسلو ونظرية الحاجات اإلنسانية‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫حسب ماسلو‪ maslaw‬فان اإلنسان دائم الحاجة‪ ،‬فهو ما إن يشبع حاجة حتى تظهر لديه حاجة أخرى‬
‫يبدأ السعي وراء إشباعها‪ ،‬وقد رتب ماسلو الحاجات اإلنسانية في هرم تصاعدي تبعا ألهميتها‪ ،‬تبدأ من أهم‬
‫الحاجات وهي الحاجات الفسيولوجية(الوظائفية)كالحاجة إلى الطعام والشراب‪ ،‬ثم الحاجات األمنية كالمأوى‬
‫فالحاجات االجتماعية مثل تكوين الصداقات‪ ،‬ثم حاجات االحترام‪ ،‬وأخيرا حاجات تحقيق الذات وحسب ماسلو‬
‫فان الحاجات إذا ما أشبعت فإنها ال تمثل دافعا للس لوك األمر الذي البد فيه من التركيز على الحاجات غير‬
‫المشبعة ألنها هي التي تحرك السلوك‪ ،‬وعليه فانه إذا ما فرضت اإلدارة رقابة على األفراد وحاولت توجيه‬
‫جهودهم بما يتعارض مع حاجاتهم المسيطرة على تفكيرهم فان النتيجة أن يصبح الفرد العامل مقاوما لها وغير‬
‫متعاون معها‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)01‬سلم ماسلو للحاجات‬

‫ا‬
‫الحاجة إلى إتمام‬
‫الذات‬
‫الحاجة للتقدير‬

‫الحاجة الحاجات االجتماعية‬

‫حاجة األمان‬

‫الحاجات الفزيولوجية‬

‫‪Source: Philippe RAIMBOURGE: MARKETING, 2eme édition, paris, 2006, p:54.‬‬

‫‪ -2‬دوجالس ماكريجور ونظرية‪ X‬و‪:Y‬‬

‫تقوم فلسفة ماكريجور اإلدارية على االفتراض بأن كل مدير له فلسفته الخاصة التي يعتنقها وتعتبر‬
‫عامال أساسيا في تحديد سلوكه اإلداري وبالتالي السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫اقترح ماكريجور نمطين مختلفين في اإلدارة تقوم على تصورات الفرد حول العمل‪ ،‬واستطاع‬
‫ماكريجور تقديم تصوراته لفروض النظرية التي اسماها نظرية(‪ ،) X‬ثم قدم تصوراته لفروض النظرية والتي‬
‫اسماها نظرية(‪ ،) Y‬فالمديرون الذين يعملون بموجب هذه النظرية يعتبرون أن مرؤوسيهم ال يحبون العمل‬
‫يفتقرون إلى الطموح ال يتحملون المسؤولية‪ ،‬يقاومون التغيير ويفضلون العمل تحت قيادة اآلخرين‪ ،‬أما نظريته‬
‫الثانية فعرفت بنظرية ‪ Y‬والتي هي تماما نقيض النظرية األولى‪ ،‬إذ تعتبر أن األفراد يرغبون في العمل‪،‬‬
‫ويتحملون المسؤولية‪ ،‬وهم قادرون على اإلبداع وممارسة الرقابة الذاتية وقيادة أعمالهم بأنفسهم‪ ،‬وهذه النظرية‬

‫‪8‬‬
‫التفاؤلية أثبتت جدواها نظرا الست مرار القبول بها وتطبيقها حتى في المؤسسات المعاصرة‪ ،‬وكانت بالفعل‬
‫السباقة في إرساء مفاهيم جديدة دخل العلم اإلداري ومنها‪ :‬مشاركة األفراد‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬تنظيم المؤسسة من منظور المدرسة النظامية(التوجه النظامي للمؤسسة)‬
‫من أهم نظريات اإلدارة المعاصرة في هذا المجال‪:‬‬
‫‪ -1‬نظرية النظم‪:‬‬
‫اعتبرت هذه المدرسة المؤسسة نظاما اجتماعيا مفتوحا‪ ،‬وتشمل النظم المفتوحة والمغلقة عامة على‬
‫مدخالت‪ ،‬مخرجات وعمليات التحويل‪ ،‬تنقسم النظم إلى نظم مفتوحة ونظم مغلقة‪ ،‬حيث يأخذ النظام المفتوح‬
‫مدخالته من البيئة ويصدر إليها مخرجاته المتمثلة في سلع وخدمات‪ ،‬عكس ذلك النظام المغلق وهو النظام الذي‬
‫ال يتفاعل مع محيطه وال يزود منه بمعلومات مرتدة‪.‬‬
‫‪ -2‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫تعتبر هذه النظرية امتدادا لنظرية النظم؛ حيث اعتمدت أساسا على مفهوم النظام المفتوح‪ ،‬وهي تمثل‬
‫اتجاها حديثا يقوم على أساس أنه ليست هنا ك نظرية أو مدرسة في التنظيم يمكن تطبيقها في مختلف الظروف‬
‫وفي كل أنواع المؤسسات‪ ،‬فجوهر هذه النظرية هو أن عالقات المؤسسات ككل وأنظمتها الفرعية األخرى‬
‫تعتمد على الموقف‪ ،‬أي أن الحلول المناسبة للمشاكل اإلدارية‪ ،‬هي مرتبطة بالظروف والعوامل المحيطة بها‬
‫بمعنى آخر أ نه ال وجود للحلول السحرية لتطبق على كل المشاكل والتحديات والمواقف التي تواجه اإلدارات‬
‫في كل مكان وزمان‪ ،‬بل على العكس هناك حلول مالئمة لهذا الموقف وال يالئم البعض اآلخر‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬نظريات وأساليب إدارية حديثة‬
‫‪ -1‬نظرية‪:z‬‬
‫يعود الفضل في ظهور هذا النوع من اإلدارة إلى عالم اإلدارة الياباني وليام أوشي ‪William Ouchi‬‬
‫حيث الحظ أن إنتاجية المؤسسات اليابانية قد حققت أرقاما قياسية مقارنة بالمؤسسات اليابانية‪ ،‬فبعد الحرب‬
‫العالمية الثانية زادت اإلنتاجية إلى أربعة أضعاف إنتاجية المؤسسات في الواليات المتحدة األمريكية والحظ‬
‫العالم أوتشي أن سبب هذه الزيادة ال يعود إلى السياسات النقدية أو االستثمارية أو إلى العمل الدءوب للعامل‬
‫ولكنها تعود في حقيقة األمر إلى كيفية إدارة العنصر البشري في تلك المؤسسات‪ ،‬حيث يعمل العاملون معا‬
‫بكفاءة وتعاون أكثر‪ ،‬و من أجل مصلحة معالجة مشكلة تدني اإلنتاجية بالنسبة للمؤسسات اليابانية التي تعمل‬
‫خارج حدود اليابان‪ ،‬وبالذات في الواليات المتحدة األمريكية‪ ،‬وغيرها من المؤسسات قام أوتشي بوضع‬
‫نظرية(‪ )z‬في اإلدارة عام ‪.1981‬‬

‫‪9‬‬
‫‪-2‬اإلدارة باألهداف‪ :‬في عام ‪ 1954‬نشر بيتر دركر(‪)Peter Drucker‬كتابه الشهير (األداء اإلداري)‬
‫حيث صاغ تعبير اإلدارة باألهداف‪ ،‬ويمكن تحديد بشكل موجز خصائص اإلدارة باألهداف فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلدارة باألهداف تقوم على أساس المشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين في تحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة باألهداف تقوم على أساس التعاون واالتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين من أجل وضع الخطط‬
‫الالزمة لتنفيذ األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬االتفاق بين الرؤساء والمرؤوسين على وضع معايير قياس وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية وتطوير القدرات التنسيقية بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬وظائف المؤسسة‬

‫‪10‬‬
 ‫وظيفة اإلنتاج‬
‫أوال‪ :‬ماهية اإلنتاج‬
‫‪ -1‬اإلنتاج كوظيفة‪:‬‬
‫يقصد باإلنتاج‪ " :‬عملية تحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬أي تحويل عوامل اإلنتاج التي تشتري من قبل‬
‫المؤسسة إلى منتجات تقوم المؤسسة ببيعها"‪.‬‬
‫يقصد باإلنتاج بأنه ‪ ":‬أي نشاط يؤدي إلى خلق منفعة جديدة أو زيادة لمنفعة قائمة‪ ،‬وهو في ذلك خلق‬
‫لمنافع الموارد من أجل إشباع الحاجات اإلنسانية وليس خلقا لهذه الموارد في حد ذاتها‪ ،‬واإلنتاج في هذا اإلطار‬
‫يعمل على تحقيق عدد من المنافع االقتصادية هي المنفعة الشكلية والمنفعة المكانية ومنفعة الملكية والمنفعة‬
‫االجتماعية"‪.‬‬
‫ويعرف البعض اإلنتاج بأنه‪" :‬عملية تحويل المدخالت مواد‪ ،‬أموال‪ ،‬آالت‪ ،‬معلومات إلى سلع وخدمات"‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلنتاج كنظام‪:‬‬
‫عملية تحويل الموارد إلى سلع أو خدمات تجرى في إطار نظام يطلق عليه تسمية " نظام اإلنتاج" ويعرف‬
‫نظام اإلنتاج على أنه‪ " :‬مجموعة من العناصر المتداخلة التي تسعى إلى تحويل المدخالت إلى سلع وخدمات"‪.‬‬
‫كما أن نظام اإلنتاج هو‪ " :‬نظام وظيفته تحويل مجموعة من المدخالت إلى مجموعة من المخرجات‬
‫المطلوبة"‪.‬‬
‫يتألف نظام اإلنتاج من العناصر التالية‪:‬‬
‫‪-‬المدخالت‪ :‬تتمثل في الموارد التي تدخل في عملية التحويل للحصول على سلع أو خدمات‪.‬‬
‫‪-‬عمليات التحويل‪ :‬تشير إلى مجموعة من المعالجات التي ترمي إلى تحويل مدخالت نظام اإلنتاج إلى‬
‫سلع وخدمات‪ ،‬إن عمليات التحويل هذه يمكن أن تجري داخل وحدات إنتاج‪ ،‬كالمعامل مثال‪ ،‬أو بواسطة اآلالت‪،‬‬
‫أو سلسلة من العمليات كما هو الحال في معالجة البيانات باستخدام الحاسوب االلكتروني‪ ،‬وتعد عمليات التحويل‬
‫العنصر المسؤول في نظام اإلنتاج عن إضافة قيمة أو تحقيق منفعة‪ ،‬وتنقسم المنفعة إلى منفعة تغيير الشكل‬
‫وتعني تغيير المدخالت من شكل آلخر أي إجراء معالجات لتغيير شكل المدخالت وجعلها ذات شكل أفضل‪،‬‬
‫كتحويل الخشب إلى كراسي‪ ،‬وتكرير النفط الخام للحصول على وقود السيارات‪ ،‬ومنفعة المكان وهي نقل‬
‫المدخالت من مكان آلخر يزيد من قيمتها ويحقق منفعة المكان‪ ،‬فمثال نقل الصخور من المقالع إلى مواقع البناء‬
‫ونقل النفايات الورقية إلى معامل التكرير يزيد من قيمة المادتين‪ ،‬إضافة إلى منفعة زمانية وهي خزن المدخالت‬
‫إلى فترة أخرى يزيد من قيمتها‪ ،‬شرط أن ال تتعرض للتلف أو التقادم‪ ،‬فمثال إنتاج المدافئ النفطية على أمل‬
‫بيعها في فصل الشتاء من شأنه تحقيق عائد أعلى مما لو بيعت في فصل الصيف‪ ،‬وأخيرا منفعة الفحص أي‬
‫فحص المدخالت‪ ،‬ونقصد بذلك أن فحص المواد من شأنه زيادة قيمتها فمثال إذا اشترت إحدى الشركات‬

‫‪11‬‬
‫االستثمارية مساحات من األراضي‪ ،‬وظهر فيما بعد من خالل الفحص والتنقيب عن وجود خامات نفط في‬
‫باطن األرض فان قيمتها ستزداد بدون شك أي تحققت منفعة نتيجة الفحص‪.‬‬
‫المخرجات‪ :‬هي حصيلة عملية التحويل وتتمثل في السلع والخدمات‪.‬‬
‫التغذية العكسية‪ :‬هي المعلومات المرتدة عن المدخالت‪ ،‬عمليات التحويل‪ ،‬المخرجات‪.‬‬
‫‪ -3‬تعريف إدارة اإلنتاج‪:‬‬
‫تعتبر اإلدارة أحد العوامل الرئيسية المشتركة في العملية اإلنتاجية وتختص باتخاذ القرارات المتصلة‬
‫بعمليات اإلنتاج‪ ،‬بحيث تنتج السلع والخدمات طبقا للمواصفات وبالمقادير المطلوبة‪ ،‬والمهام الرئيسية لإلدارة‬
‫هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪.‬‬
‫فإدارة اإلنتاج هي مجموع المهام المتعلقة بتصميم نظم اإلنتاج والتخطيط لعمليات التحويل ومراقبتها‬
‫واإلشراف عليها وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -4‬تعريف إدارة اإلنتاج والعمليات‪ :‬يعد مصطلح إدارة العمليات مصطلحا شموليا إذا لم يكن كإدارة اإلنتاج‬
‫خاصا بالمؤسسات الصناعية المنتجة لسلعة ملموسة‪ ،‬بل هو داللة على مجموعة األنشطة التي تسعى لتقديم‬
‫السلع والخدمات ‪ ،‬فالعمليات تشير إلى جميع النشاطات المقترنة بعملية تحويل الموارد إلى سلع وخدمات‪.‬‬

‫وال تقتصر العمليات فقط على عمليات اإلنتاج‪ ،‬وإنما تشمل مفهوما أوسع‪ ،‬فالمؤسسات المنتجة للسلع‬
‫الملموسة تمارس عددا من النشاطات‪ ،‬يكون جزء منها يختص بعملية التحويل‪ ،‬واآلخر يختص بالنشاطات‬
‫الالزمة لعملية التحويل مثل الصيانة والنقل والتوزيع‪ ،‬أما بالنسبة للشركات المنتجة للخدمات كشركة النقل‬
‫البري فان جزءا من نشاطاتها أيضا يختص بعملية التحويل‪ ،‬كنقل المسافرين‪ ،‬والجزء اآلخر فيتمثل في‬
‫النشاطات الالزمة لعملية التحويل هذه‪ ،‬مثل صيانة الحافالت واالحتفاظ بمخزون األدوات االحتياطية للحافالت‪،‬‬
‫وصيانة محطات االنتظار‪ ،‬وتدريب العاملين‪ ،‬لذلك تطلق تسمية إدارة اإلنتاج والعمليات أو إدارة العمليات‬
‫للداللة على مجموعة النشاطات التي تستهدف تكوين السلع أو الخدمات‪.‬‬
‫إن مفهوم عملية اإلنتاج لم يعد ينحصر في مهام اإلنتاج أو التحويل‪ ،‬بل أصبح يستوعب باإلضافة إلى‬
‫ذلك ما يسبقها وما يلحقها من عمليات ومن نشاطات لذلك كان استخدام مفهوم العمليات هو األصح واألكثر‬
‫شموال‪.‬‬
‫تعرف إدارة اإلنتاج والعمليات على أنها‪ " :‬إدارة األنشطة والعمليات التي تحول المدخالت إلى مخرجات‬
‫والرقابة عليها"‪.‬‬
‫كما أن إدارة اإلنتاج والعمليات هي‪ ":‬مجموعة األنشطة اإلدارية الالزمة لتصميم وتشغيل والرقابة على‬
‫العملية التحويلية"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية إدارة اإلنتاج والعمليات‬
‫‪12‬‬
‫يعد التعامل مع وظيفة العمليات تنظيما على أهمية كبيرة في المؤسسة‪ ،‬على اعتبارها وظيفة رئيسية في‬
‫المؤسسة تعمل جنبا إلى جنب مع الوظائف األخرى كالتسويق والتمويل واألفراد‪.‬‬
‫تنبع أهمية إدارة اإلنتاج والعمليات من كونها إحدى الوظائف األساسية في المؤسسات الصناعية التي‬
‫تهتم بإنتاج السلع والخدمات من عناصر اإلنتاج المتاحة بأعلى كفاءة وأفضل استخدام‪ ،‬لتوفير تلك السلع‬
‫والخدمات إلى مستهلكيها بالكميات المطلوبة والجودة المناسبة والتكلفة الدنيا‪ ،‬ومحاولة التخفيف من آثار العوائق‬
‫‪.‬‬
‫والعقبات المذكورة على اإلنتاج إلى أدنى درجة ممكنة‬

‫جدول رقم(‪ :)04‬أمثلة لنظم إنتاج مختلفة‬

‫التغذية العكسية‬ ‫المخرجات‬ ‫المدخالت من البيئة عمليات التحويل‬ ‫نظام اإلنتاج‬
‫إلى البيئة‬
‫مظهر السيارة‪ ،‬تكاليف‬ ‫آلي سيارات‬ ‫تجميع‬ ‫عمال‪ ،‬طاقة‪ ،‬إنسان لحام‪،‬‬ ‫مصنع‬
‫العمل‪ ،‬كميات اإلنتاج‬ ‫آلي‪ ،‬أجزاء سيارات تجميع يدوي‪ ،‬صبغ‬ ‫سيارات‬
‫بنزين التركيب الكيماوي‬ ‫غاز‬ ‫طاقة تفاعل كيماوي‬ ‫خام‪،‬‬ ‫نفط‬
‫حجم اإلنتاج‬ ‫نفط أبيض‬ ‫معدات‪ ،‬قوى عاملة‬ ‫مصنع نفط‬
‫متوسط فترة التسليم تلف‬ ‫تسليم‬ ‫قوة عاملة‪ ،‬أجهزة نقل الرسائل والرزم‬ ‫دائرة بريد‬
‫الرسائل والرزم البريدية‬ ‫الرسائل‬ ‫البريدية‬ ‫تفريق الرسائل‬
‫سيارات التوزيع‬

‫ثالثا‪ :‬أنظمة اإلنتاج‬

‫هناك العديد من أنظمة اإلنتاج التي يمكن االعتماد عليها من قبل المؤسسة في تنفيذ العمليات اإلنتاجية‬
‫ويتوقف اختيار النمط المالئم على العديد من العوامل‪ ،‬نذكر منها‪ :‬طبيعة نشاط المؤسسة‪ ،‬طبيعة السلع التي‬
‫تنتجها‪ ،‬التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬وتشمل أهم أنظمة اإلنتاج كمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نظام اإلنتاج المستمر‪ :‬هو الذي يتم فيه اإلنتاج بصفة مستمرة وبوحدات كبيرة‪ ،‬ويخص السلع ذات‬
‫االستهالك الواسع والتكاليف المنخفضة مثال‪ :‬إنتاج الزيت والصابون‪.....‬‬
‫‪ -2‬نظام اإلنتاج المتقطع‪ :‬في هذا النظام تتوقف العمليات اإلنتاجية عند االنتهاء من صنع كمية معينة من‬
‫سلعة أو مجموعة من السلع‪ ،‬ثم يستأنف إنتاج هذه السلعة بعد مدة زمنية من التوقف ‪ ،‬ويتعلق بالسلع ذات‬
‫االستهالك المحدود والتي تخضع لعدة عوامل والتي تكون تكلفتها كبيرة‪.‬‬
‫‪ -3‬نظام اإلنتاج بالطلبيات‪ :‬أي إنتاج السلع وفقا للمواصفات والمتطلبات التي يحددها الزبون‪ ،‬ويتعلق‬
‫بالسلع ذات الخصائص المتمايزة والتي تكون تكلفتها كبير‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫وظيفة التسويق‬
‫أوال‪ :‬التطور التاريخي للتسويق‪ :‬سوف نقوم فيمايلي باستعراض المراحل الرئيسية لتطور التسويق‬
‫كمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬المفهوم اإلنتاجي‪ :‬تتميز هذه المرحلة بندرة المنتجات وقلة تنوعها لذا فان المستهلكين عادة ما كانوا‬
‫على استعداد لقبول كافة المنتجات واعتبارها أفضل ما يمكن إنتاجه‪ ،‬ومنه يمكن الدور األساسي لمدراء‬
‫المؤسسات ذات التوجه اإلنتاجي في البحث عن كفاءة اإلنتاج العالية وتخفيض التكاليف ورفع فعالية التوزيع‪،‬‬
‫ففي هذه المرحلة كانت تتسم أسواق تلك المؤسسات بوجود طلب أعلى من الكميات المعروضة‪ ،‬ومن ثم‬
‫فالمؤسسة ال يوجد ما يدعوها إلى أن تتعرف أو حتى تفكر في معرفة رغبات المستهلكين في األسواق كما ال‬
‫توجد منافسة أو توجد بشكل محدود‪ ،‬ففي هذه الظروف ينحصر نشاط تسويق المؤسسة في كيفية معرفة نوعية‬
‫المنتجات التي عليها حجم طلب كبير في األسواق لتقوم المؤسسة بإنتاجها‪.‬‬
‫‪ -2‬المفهوم السلعي‪ :‬يفترض هذا المفهوم أن المستهلك يفضل تلك المنتجات التي تقدم أفضل جودة أو‬
‫أداء‪ ،‬مما يعني يجب على المؤسسة التركيز على جودة منتجاتها والعمل على تحسينها من وقت آلخر تماشيا‬
‫مع الفلسفة التي مفادها أن المنتج الجيد يبيع نفسه‪ ،‬هذا المفهوم أدى إلى ما يسمى بالقصور في التفكير التسويقي‪،‬‬
‫حيث ركزت المؤسسة جهودها على تقديم المنتج في أعلى جودة ممكنة والعمل على تطويرها وتحسينها‬
‫باستمرار دون أن ت أخذ بعين االعتبار التغيير المحتمل في أذواق ورغبات المستهلكين إلى منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬المفهوم البيعي‪ :‬يرى الكثير من المنتجين أنهم ينتجون أكثر مما يستطيع المستهلك شراؤه واستخدامه‪،‬‬
‫كما أصبحت المنافسة قوية بشكل ال يمكن معه تجاهلها وأصبح الوصول إلى األسواق شيء معقد ما جعل الكثير‬
‫من المؤسسات تفكر في كيفية الحصول على أسواق جديدة وكسب زبائن جدد‪ ،‬ففي هذه المرحلة تم التركيز‬
‫على وظيفة الترويج عموما والبيع الشخصي على وجه الخصوص‪ ،‬ومن ثم فان معيار النجاح في هذه الحالة‬
‫هو زيادة المبيعات من فترة زمنية ألخرى‪ ،‬حيث كان المنتجون يضنون أنهم يعرفون ماذا يجب أن ينتج‪،‬‬
‫ويسعون إلى فرض سلعهم ومنتجاتهم في السوق مستخدمين طرق اإلعالن المكثف وأساليب الضغط في البيع‪،‬‬
‫وقد أدى إلى االعتقاد أن التسويق ماهو إال إعالن أو بيع ضاغط‪.‬‬
‫‪ -4‬المفهوم التسويقي‪ :‬هو عبارة عن التوجه نحو المستهلك‪ ،‬فقد أصبح الوصول إلى الزبون أكثر‬
‫صعوبة‪ ،‬لدى يتوجب معرفة حاجات ورغبات المستهلك والعمل على إشباعها أحسن من المنافس‪ ،‬عكس المفهوم‬
‫البيعي الذي كان هدفه هو إيجاد الزبائن فقط‪ ،‬فالمفهوم التسويقي يركز على حاجات المستهلكين أما المفهوم‬
‫البيعي فانه يركز على حاجات البائعين‪.‬‬
‫‪ -5‬المفهوم التسويقي الحديث(الشمولي)‪ :‬أصبحت المؤسسات تفكر كيف تعمل وتتنافس في بيئة تسويقية‬
‫جديدة وحاجات على نحو متزايد ومعقد‪ ،‬هذا يتطلب بصيرة تسويقية تتعدى التطبيقات التقليدية لمفهوم التسويق‪،‬‬

‫‪14‬‬
‫هذا يبرر توجهها نحو التوجه التسويقي الحديث الذي يعتمد على تطوير وتصميم وتطبيق البرامج والنشاطات‬
‫التسويقية وذلك وفق األبعاد األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التسويق بالعالقات‪ :‬حيث تقوم المؤسسة بتطوير عالقات قوية ودائمة مع كل األفراد والمؤسسات التي‬
‫تساعد على بلوغ أهدافها‪ ،‬كالمستهلكين‪ ،‬المستخدمين‪ ،‬الموردين‪ ،‬وكاالت اإلعالن‪ ،‬والباحثين في‬
‫الجامعة‪......‬الخ‪.‬‬
‫‪-‬التسويق المتكامل‪ :‬حيث تكمن مهمة رجال التسويق في ابتكار أنشطة تسويقية تتمثل في مجموعة من‬
‫األدوات تدعى بالمزيج التسويقي‪ ،‬تتكون من المنتج‪ ،‬السعر‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الترويج‪ ،‬تستعملها المؤسسة لبلوغ‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪-‬التسويق الداخلي‪ :‬تكمن مهمة التسويق الداخلي في إدماج وتدريب وتحفيز العاملين القادرين على خدمة‬
‫الزبائن بأحسن كيفية‪ ،‬ومنه على المؤسسة أن تهتم بالتسويق الداخلي على مستويين مختلفين‪ ،‬األول على مستوى‬
‫رؤساء الوظائف التسويقية المختلفة مثل البيع‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬دراسة السوق‪ ،‬أما الثاني فعلى مستوى األقسام األخرى‬
‫التي يفترض أيضا أن تهتم بحاجات ورغبات الزبائن‪.‬‬
‫‪-‬التسويق االجتماعي‪ :‬يعد هذا المفهوم من المفاهيم المعاصرة في علم التسويق والتي تؤكد على ضرورة‬
‫قيام المؤسسة بالبحث ومعرفة حاجات ورغبات المستهلكين‪ ،‬ثم العمل على إشباعها بأفضل شكل ممكن بأخذه‬
‫بعين االعتبار رفاهية ومصالح المستهلك والمجتمع في آن واحد‪ ،‬ومن هنا يتضح أنه على المؤسسة عند وضع‬
‫السياسات والخطط والبرامج أن تربط بين العوامل الثالث التالية‪:‬‬
‫‪-‬إشباع حاجات ورغبات المستهلكين‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق رفاهية المجتمع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تعريف التسويق(‪:)Marketing‬‬
‫‪( Marketing‬مصطلح انجليزي) أما ‪(Mercatique‬بالغة الفرنسية)‪ :‬وهو جميع الطرق والوسائل‬
‫المتاحة للمؤسسة للتأثير على سلوك الجمهور من أجل تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫أهم نشاط في المؤسسة هو ما يتعلق بوظيفة التسويق الذي يساعد على خلق فوائد ذات أهمية كبيرة‬
‫خاصة عند استخدامه لنظام المعلومات‪ ،‬و لقد تطور مفهوم التسويق والدور الذي يؤديه في المؤسسات عبر‬
‫الفترات الزمنية‪ ،‬فلم يعد التسويق ذلك النشاط الذي يتضمن انسيا ب السلع والخدمات من مراكز اإلنتاج إلى‬
‫مواقع االستهالك‪ ،‬بل أصبح يمثل مختلف الجهود التي تستهدف التعرف على رغبات واحتياجات المستهلك‬
‫األخير أو المشتري الصناعي‪ ،‬وترجمة هذه االحتياجات والرغبات إلى منتوجات أو خدمات قادرة على إشباع‬
‫الحاجات‪ ،‬من حيث الكم والنوع والم كان والزمان‪ ،‬لذلك لم يعد نشاط التسويق تابعا لوظيفة اإلنتاج بل صبح‬
‫سابقا عليه‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫ويعرف فليب كوتلر التسويق على أنه‪" :‬نشاط بشري يهدف إلى إشباع الحاجات والرغبات من خالل‬
‫عمليات التبادل"‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مجاالت ممارسة التسويق‬
‫‪ -1‬التسويق الصناعي‪ :‬يتألف من جميع األنشطة المعقدة التي تمارسها المؤسسات (الصناعية التجارية‪،‬‬
‫المؤسسات الربحية وغير الربحية والهيئات الحكومية) في تسويق المنتجات االستهالكية والصناعية والتي‬
‫بدورها تسهل من عمل تلك المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2‬تسويق األفكار‪ :‬يقصد بتسويق األفكار‪ ،‬التسويق لفكرة أو قضية أو رأي أو موقف ما بهدف الحصول‬
‫على تأييد للموقف أو قبول للفكرة أو تبني للقضية من قبل الجهة المستهدفة بهذا التسويق‪ ،‬ويشمل تسويق األفكار‪،‬‬
‫التسويق السياسي‪ ،‬والتسويق الثقافي‪.‬‬
‫‪ -1‬تسويق الخدمات‪ :‬يحتل تسويق الخدمات في الوقت الحاضر أهمية متزايدة‪ ،‬حيث يحتاج إلى‬
‫مجهودات تسويقية متكاملة‪ ،‬تركز على متطلبات ورغبات العمالء طالبي الخدمة في األسواق المختلفة‪ ،‬ومن‬
‫هذه الخدمات نجد الخدمات الصحية‪ ،‬الخدمات المصرفية‪ ،‬الخدمات السياحية‪.....‬الخ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المزيج التسويقي‬
‫‪ -1‬سياسة المنتوج‪ :‬تشمل على مجموعة من السياسات أهمها تلك المتعلقة ب‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أنواع المنتوجات وهل يتم إنتاج منتوج واحد أو مجموعة من المنتوجات المتكاملة‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيلة المنتوجات المتكاملة‪ ،‬أي تقرير األشكال واألحجام والتصاميم المختلفة للمنتوج الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬التعبئة والتغليف بهدف زيادة الطلب وتوسيع رقعة السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تمييز المنتوجات بهدف خلق طلب خاص على المنتوجات التي تقوم المؤسسة بإنتاجها‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المنتوج بهدف إرضاء المستهلك األخير أو المشتري الصناعي ومسايرة التطورات التكنولوجية‬
‫واستغالل الطاقات اإلنتاجية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -2‬سياسة التسعير‪ :‬تعتبر سياس ة التسويق واحدة من أهم السياسات التسويقية وأكثرها تأثيرا في تحقيق‬
‫الخطة التسويقية‪ ،‬فالبد لإلدارة من وضع السياسات واتخاذ القرارات السعرية التي تنسجم مع التغييرات البيئية‪،‬‬
‫وبوجه خاص طبيعة األسواق التي تتعامل معها‪ ،....‬وتشمل استراتيجيات التسعير عددا من القرارات‬
‫والسياسات‪ ،‬أهمها قرارات تحديد سعر المنتوج‪ ،‬وتسعير تشكيلة المنتوجات‪ ،‬وسياسة الخصم واالئتمان‪.‬‬
‫‪ -3‬سياسة التوزيع‪ :‬هي مجموعة السياسات والقرارات التي ترتبط أساسا باختيار منافذ التوزيع التي‬
‫يمكن من خاللها تصريف منتوجات المؤسسة بنجاح‪ ،‬فالمؤسسة يمكنها أن تختار منفذا أو أكثر من المنافذ اآلتية‬
‫لتوزيع منتوجاتها‪ :‬االتصال المباشر بالمستهلك‪ ،‬استخدام وسيط واحد‪ ،‬استخدام وسيطين‪ ،‬استخدام أكثر من‬
‫وسيط‪ ،‬وال شك في أن لكل منفذ من هذه المنافذ مزاياه وعيوبه‪ ،‬وبالتالي فان المؤسسة عند اختيارها ألحد هذه‬

‫‪16‬‬
‫المنافذ ينبغي أن تأخذ عدة أمور منها‪ :‬درجة توافق منفذ التوزيع مع طبيعة المنتوجات التي تنتجها ومعدل‬
‫التغطية أي عدد المستهلكين الذين يتمكن المنفذ من الوصول إليها والكلفة والعائد لكل منفذ‪.‬‬
‫‪-4‬سياسة االتصال‪ :‬يمثل هذا النوع من السياسات الجهود التي تبدلها المؤسسة بهدف إحداث تأثير معين‬
‫في سلوك المستهلك والمشتري الصناعي بما ينسجم مع األهداف التسويقية للمؤسسة من حيث المبيعات وتشمل‬
‫سياسة االتصال على مجموع ة من المكونات تشمل اإلشهار‪ ،‬العالقات العامة‪ ،‬ترقية المبيعات‪ ،‬قوة البيع‪.‬‬
‫‪-‬اإلشهار‪ :‬يستخدم لتحقيق غرضين رئيسيين هما‪ :‬تعريف المستهلك األخير أو المؤسسة اإلنتاجية‬
‫المشترية للسلع أو الخدمات التي تنتجها المؤسسة‪ ،‬وما تتمتع به من خصائص ومميزات‪ ،‬وتهيئة المستهلك‬
‫األخ ير أو المؤسسة اإلنتاجية المشترية التخاذ خطوات شراء معينة تنسجم واألهداف التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات العامة‪:‬هي مجموعة األخبار والمواد اإلعالمية التي تنشر أو تعرض في صورة إعالمية ذات‬
‫خصائص غير تجارية‪ ،‬فهي تخلق لدى المستهلكين انطباعات ايجابية نحو المؤسسة أو المنتوجات التي تقدمها‪،‬‬
‫مثال ذلك مقابلة تلفزيونية أو حديث إيداعي مع أحد المسؤولين في المؤسسة‪ ،‬ويطرح فيه أغراض المؤسسة‬
‫وما تقدمه من منتوجات أو إسهامات في عملية التنمية‪...‬‬
‫‪ -‬ترقية المبيعات‪ :‬هي مجموعة الوسائل التي تستخدم لغرض االتصال وال تدخل ضمن الوسائل اإلعالنية‬
‫الرئيسية المذكورة‪ ،‬وأهمها‪ :‬الهدايا الترويجية والتذكارية‪ ،‬والتنزيالت‪.‬‬
‫‪ -‬قوة البيع ‪ :‬هو أحد أشكال عملية االتصال التي يستخدم فيها العنصر البشري للشرح والتوضيح والرد‬
‫على االستفسارات التي يطرحها المستهلك أو المشتري الصناعي وذلك بقصد التأثير عليه وإقناعه القتناء أو‬
‫شراء المنتوج‪ ،‬وغالبا ما تستند الجهود الشخصية التي يبدلها رجال البيع إلى الجهود اإلعالنية التي تسبقها حيث‬
‫تصبح الجهود الشخصية استكماال للعملية البيعية التي بدأها اإلشهار بإقناع المستهلكين بأهمية الشراء‬
‫وضرورته‪.‬‬

‫وظيفة التموين‬
‫أوال‪ :‬تعريف وظيفة التموين‬
‫يمكن تعريف وظيفة التموين على أنها‪ ":‬مجموعة من المهام والعمليات‪ ،‬تعمل على توفير مختلف عناصر‬
‫المخزون المحصل عليها من خارج المؤسسة‪ ،‬بكميات وتكاليف ونوعيات مناسبة طبقا لبرامج وخطط‬
‫المؤسسة"‪.‬‬
‫نستنتج بأن وظيفة التموين في الواقع العملي تضم مجموعتين مترابطتين من األعمال‪ ،‬تكمل بعضها‬
‫البعض‪ ،‬وتتمثل أساسا في‪ :‬وظيفة المشتريات وما يتبعها من مهام ومسؤوليات‪ ،.....‬وظيفة التخزين وما يتبعها‬
‫من مهام ومسؤوليات‪.....‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬وظيفة الشراء‬
‫‪ -1‬تعريف وظيفة الشراء‪ :‬تعرف وظيفة الشراء بأنها‪ ":‬الوظيفة المسؤولة عن توفير وتدبير احتياجات‬
‫المؤسسة من المواد والتجهيزات المختلفة وفق سياسة محددة وواضحة بما يخدم نشاطات المؤسسة المختلفة‬
‫للوصول الى األهداف المرسومة"‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف الشراء‪ :‬يهدف الشراء في أي مؤسسة إلى تحقيق الكفاية وضمان استمرارية المؤسسة‬
‫ونجاحها‪ ،‬ويمكن تلخيص أهداف الشراء فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التدفق المستمر للمشتريات لكافة أوجه نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على الجودة المناسبة من المواد التي تتناسب مع جودة المنتج النهائي‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول إلى أنسب مصادر التوريد واستخدام عنصر المنافسة الختيار مصدر التوريد المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على المركز التنافسي للمؤسسة بأداء وظيفة الشراء بأعلى كفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على المواد بأقل األسعار مع عدم اإلخالل بعنصر الجودة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ماهية وظيفة التخزين‬
‫‪ -1‬تعريف وظيفة التخزين‪ :‬يقصد بوظيفة التخزين‪ ":‬تخطيط وتنظيم عمليات استالم المواد والمحافظة‬
‫عليها في ظروف تخزينية مناسبة وتلبية احتياجات اإلدارات المختلفة في الوقت المناسب"‪.‬‬
‫يشمل المخزون كل ما هو موجود في المخازن‪ ،‬من مواد أولية ومواد نصف مصنعة ومواد تامة الصنع‬
‫وقطع الغيار ومواد الصيانة والمعدات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬تعريف المخزون‪ :‬يقصد بالمخزون‪ " :‬كمية المنتجات التي تحتفظ بها المؤسسة لبيعها في المستقبل‪،‬‬
‫وكذلك القطع واألجزاء المختلفة‪.‬‬
‫‪ -4‬أهمية المخزون‪ :‬للمخزون أهمية كبيرة ودورا مهما ال يمكن التخلي عنه‪ ،‬وقد تناول البعض هذا‬
‫الدور من الناحية السلبية‪ ،‬في حين عبر البعض اآلخر عن هذا الدور من وجهة نظر ايجابية‪ ،‬وذلك لما للمخزون‬
‫من ايجابيات كثيرة تفوق ما سوف تتحمله المؤسسة من تكاليف تخزين‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل تخطيط المخزون‪ :‬تمر عملية تخطيط المخزون بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫‪ -1-5‬مرحلة اإلعداد للمخزون‪ :‬في هذه المرحلة يت م التنبأ باالحتياجات المطلوبة في ضوء الطلب‬
‫المتوقع‪ ،‬وفي حدود اإلمكانيات المتاحة وظروف السوق‪.‬‬
‫‪ -2-5‬مرحلة الحصول على المخزون‪ :‬في هذه المرحلة تتم عملية الشراء الفعلي للمواد والسلع التي تم‬
‫التنبأ بها والتي تضمنها أمر الشراء‪.‬‬
‫‪ -3-5‬مرحلة االحتفاظ بالمخزون‪ :‬في هذه المرحلة وبعد وصول المواد إلى المخازن يتم توفير اإلمكانيات‬
‫المطلوبة للحفاظ على المخزون لحين الحاجة إليه وطلبه‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ -4-5‬مرحلة تداول المخزون‪ :‬تتضمن عملية نقل وتداول المخزون وتحويله إلى اإلدارات المعنية‬
‫الطالبة‪.‬‬
‫‪ -5-5‬مرحلة الرقابة على المخزونات‪ :‬تتضمن مجموعة من اإلجراءات المتبعة في المخازن المتعلقة‬
‫بالمالحظة والفحص والتدقيق والقياس لكافة العمليات التخزينية‬
‫‪ -6‬تكلفة تسيير المخزون‪ :‬تتكون التكلفة اإلجمالية للتموين من أربعة أنواع من التكاليف التي تتغير مع‬
‫حجم الطلبيات‪ ،‬وهذه التكاليف هي‪:‬‬
‫‪ -1-6‬تكلفة االحتفاظ بالمخزون‪ :‬هي تكلفة االحتفاظ بوحدة واحدة من عنصر معين لفترة زمنية محددة‬
‫وتتمثل أهم بنود هذه التكلفة في تكلفة األموال المستثمرة في المخزون سواء تم اقتراضها ويتم دفع فوائد عليها‬
‫أو كان باإلمكان استخدامها في استخدامات بديلة‪ ،‬تكلفة الفرصة البديلة‪ ،‬ومن البنود األخرى التي تشملها تكلفة‬
‫االحتفاظ ما يتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تكلفة التخزين نفسها وتتكون من اإليجار‪ ،‬األجور‪ ،‬التأمين‪ ،‬تكلفة انخفاض قيمة المخزون الناتجة عن‬
‫التلف‪ ،‬ضياع البضاعة الناتجة عن أسباب تجارية ومناخية‪ ،‬تكلفة التأمين على البضاعة‪ ،‬تكلفة تجميد األموال‬
‫التي تمثل قيمة المخزون‪.‬‬
‫‪ -2-6‬تكلفة إعداد الطلبية‪ :‬هي عبارة عن مجموعة النفقات والمصاريف التي تنفقها ادارة الشراء في‬
‫سبيل الحصول على المواد المطلوبة من المورد حتى وصولها الى المخازن‪ ،‬وتحسب هذه التكاليف لكل طلبية‬
‫منفصلة‪ ،‬ويمكن أن تشمل هذه التكاليف على ‪ :‬التكاليف اإلدارية للطلبية‪ :‬األوراق‪ ،‬الهاتف‪ ،......‬تكاليف النقل‪،‬‬
‫خصم الكمية المفقودة‪ ،‬تكاليف االستالم والرقابة‪.‬‬
‫‪ -3-6‬تكلفة نفاذ المخزون‪ :‬يقع نفاذ المخزون في الفترة التي تفصل بين استالم طلبيتين متتاليتين‪ ،‬إذا‬
‫ارتفع االستهالك أو الطلب عن المخزون الموجود‪ ،‬وهذا عائد الرتفاع أو تعجيل معدل االستهالك أو تأخر‬
‫المورد في تسليم البضاعة أو الطلبية المنتظرة وتشمل‪ :‬أرباح المبيعات المفقودة‪ ،‬خسارة والء الزبائن لمنتجات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4-6‬تكلفة الشراء‪ :‬غالبا ما تكون هذه التكلفة ثابتة‪ ،‬ولكن في بعض األحيان فانها تتغير مع كمية‬
‫المشتريات عند وجود تخفيضات تمنح من طرف الموردين‪.‬‬
‫‪ -7‬دورة المخزون‪:‬‬
‫تبدأ دورة المخزون كما هو واضح في الشكل رقم(‪ )02‬بالكمية ‪ Q‬من الوحدات الموجودة في المخزن‬
‫والتي هي بفعل استالم الطلبية الجديدة‪ ،‬وضمن مجرى الدورة هذا المخزون الموجود يستعمل بمعدالت مستقرة‬
‫باستمر ار بحيث تهبط هذه الكمية إلى الصفر‪ ،‬وعندما نستلم الطلبية الجديدة ترتفع الكمية إلى الكمية ‪Q‬مرة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫متوسط المخزون‬ ‫شكل رقم(‪ :)02‬مستويات دورة المخزون‬

‫‪Q‬‬

‫‪Q‬‬ ‫استالم الطلبية‬

‫‪2‬‬

‫الوقت‬

‫‪ -8‬الرقابة على المخزون‪:‬‬

‫‪ 1_8‬الحجم االقتصادي األمثل للطلبية‪ :‬ظهرت الحاجة إلى أداة تمكن إدارة المخزون من تقليل كلف‬
‫االحتفاظ والتخزين أقل ما يمكن مع االحتفاظ بالمخزون األمثل‪ ،‬وهي تفترض‪:‬‬
‫‪ -‬أن تكلفة الشراء للوحدة الواحدة ثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬االستهالك منتظم وقابل للتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬مهلة االستالم عادية‪ ،‬أي تسلم الطلبية في األجل المحدد‪.‬‬
‫‪ -‬لم يقع نفاذ للمخزون‪ ،‬أي ال توجد تكلفة نفاذ‪.‬‬
‫بناء على هذه الفرضيات يتم بناء النموذج كمايلي‪:‬‬

‫‪ -‬تكاليف إعداد الطلبيات(‪:)TOC‬‬

‫حجم الطلب السنوي‬
‫‪S‬‬
‫=‪N‬‬ ‫عدد الطلبيات = ـــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Q‬‬
‫حجم الطلبية الواحدة‬

‫تكاليف إعداد الطلبيات سنويا=عدد الطلبيات × تكلفة إعداد الطلبية الواحدة‪.‬‬

‫‪S‬‬
‫‪TOC = O  N = O‬‬ ‫‪...............‬‬
‫‪Q‬‬

‫‪: TOC‬إجمالي تكلفة الطلبيات للفترة‪.‬‬

‫‪ : O‬تكلفة إعداد الطلبية الواحدة‪.‬‬
‫‪: N‬عدد الطلبيات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ : S‬حجم الطلب السنوي‪.‬‬
‫‪: Q‬حجم الطلبية الواحدة‪.‬‬

‫‪ -‬تكاليف االحتفاظ بالمخزون(‪:)TCC‬‬

‫تكاليف االحتفاظ بالمخزون=متوسط المخزون×تكلفة االحتفاظ بكل وحدة في المخزن سنويا‪.‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪TCC = C‬‬ ‫‪..............‬‬
‫‪2‬‬
‫حجم الطلبية الواحدة‬
‫أو‬ ‫متوسط المخزون = ــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪2‬‬

‫مخزون أول المدة ‪ +‬مخزون آخر المدة‬

‫= ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪2‬‬

‫‪ : TCC‬تكاليف االحتفاظ بالمخزون‪.‬‬

‫‪ : C‬تكلفة االحتفاظ بكل وحدة في المخزن‪.‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪:‬متوسط الكمية المطلوبة المخزنة(متوسط المخزون)‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تكاليف التخزين السنوية(‪:)TIC‬‬
‫تكاليف التخزين السنوية= تكاليف االحتفاظ بالمخزون‪+‬تكاليف إعداد الطلبيات‬
‫‪TIC = TOC + TCC..........................‬‬

‫يمكن توضيح التكلفة الكلية ‪ TIC‬المرتبطة بتحديد الحجم األمثل لرصيد المخزون من خالل المعادلة‬
‫اآلتية‪:‬‬
‫‪S‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TIC = O‬‬ ‫‪+ C ..........................‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2‬‬

‫بجعل المعادلة مساوية للصفر وحلها للحصول على قيمة *‪ Q‬ينتج عن ذلك الحجم االقتصادي للطلبية‬
‫بموجب المعادلة التالية‪:‬‬
‫‪2 SO‬‬
‫= *‪Q‬‬
‫‪C‬‬

‫المتغيرات المستخدمة في النموذج‪:‬‬

‫* ‪ : Q‬الحجم االقتصادي للطلبية الذي تحصل عليه المؤسسة‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ : S‬حجم الطلب السنوي‪.‬‬
‫‪ : O‬تكلفة إعداد الطلبية الواحدة‪.‬‬
‫‪ : C‬تكلفة االحتفاظ بكل وحدة في المخزن‪.‬‬
‫والشكل الموالي يمثل عناصر هذه التكلفة‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)06‬تكاليف التخزين‬
‫التكلفة‬ ‫التكلفة الكلية‬ ‫تكلفة االحتفاظ بالمخزون‬

‫تكلفة إعداد الطلبية‬

‫حجم الطلبية‬
‫مثال توضيحي‪:‬‬
‫إذا كان االستهالك الشهري للمادة األولية(‪)M1‬هو ‪1000‬طن‪ ،‬وتكلفة التخزين ‪40‬وحدة نقدية‪ ،‬وتكلفة‬
‫إعداد الطلبية ‪ 150‬وحدة نقدية‪ ،‬ماهو حجم الطلبية االقتصادي؟ ماهي التكلفة للسنوية للتخزين؟ أحسب التواتر‬
‫المثالي؟‬
‫الحل‪:‬‬

‫‪2 SO‬‬
‫= *‪Q‬‬
‫‪C‬‬

‫بالتعويض في العالقة‬
‫‪2 1000 12 150‬‬
‫= *‪Q‬‬ ‫طن ‪= 300‬‬
‫‪40‬‬
‫‪S‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TIC = O‬‬ ‫‪+C‬‬ ‫أما التكلفة السنوية للتخزين هي‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪12000‬‬ ‫‪300‬‬
‫‪TIC = 150‬‬ ‫‪+ 40‬‬ ‫دج‪= 12000‬‬ ‫بالتعويض نجد‪:‬‬
‫‪300‬‬ ‫‪2‬‬
‫التواتر المثالي للتموين‪:‬‬
‫نتحصل بسهولة على التواتر األمثل للتموين‪ ،‬أي عدد الطلبيات في السنة بقسمة ‪S‬على‪.Q‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪S 12000‬‬
‫=‪N‬‬ ‫=‬ ‫طلبية ‪= 40‬‬ ‫أي‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪300‬‬

‫وظيفة الموارد البشرية‬

‫أوال‪ :‬تطور إدارة الموارد البشرية‪ :‬تمثلت هذه التطورات فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة ما قبل الثورة الصناعية‪ :‬اتسمت هذه المرحلة بممارسة اإلنسان الزراعة واألعمال اليدوية‬
‫البسيطة التي استطاع من خاللها أن يحقق الحد األدنى من متطلبات العيش الضرورية‪ ،‬إذ أن هذه المرحلة لم‬
‫تشهد أي نظم قائمة للعمالة‪ ،‬بل أن صاحب العمل ينظر إلى العامل لديه كسلعة يبيعه ويشتريه وفقا لحاجات‬
‫ال عمل‪ ،‬ما لبث أن ظهر بعد ذلك الصناعات المنزلية ومرحلة نظام الطوائف فبرزت فئة الصناع وأصحاب‬
‫الحرف في المدن يملك كل منهم أدواته ورأسماله ويتولى إدارة العمل بنفسه‪ ،‬فهذه الطائفة التي تعبر عن الصناع‬
‫المتخصصين بمهة واحدة ليحتكروا حق ممارستها في منطقة معينة تتكون من األستاذ والمتدرب واألجير‪ ،‬وقد‬
‫تميزت هذه المرحلة بظهور العمالة متمثلة باألجراء الذين لهم أجور محددة من قبل الطائفة وفقا لساعات العمل‪.‬‬
‫اتسمت هذه الفترة بقلة المؤسسات ذات الحجم الكبير والتي تسمح بظهور وظيفة األفراد‪ ،‬فالمؤسسات‬
‫كانت تدار من قبل مالكها وهو الذ ي يقوم بتسسير األفراد‪ ،‬فالمالك أو المدير هو الذي يتولى المهمة بمساعدة‬
‫الكاتب العام أو المحاسب‪ ،‬وان وظيفة األفراد كممارسة كانت موجودة دون أن يكون لها وجود في الهيكل‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة الثورة الصناعية‪ :‬اتسمت هذه الفترة بظهور البدايات الفكرية والفلسفية إلدارة األفراد‪ ،‬إذ‬
‫لعبت الثورة الصناعية دورا بارزا أو ملحوظا من خالل ما تميزت به هذه المرحلة من ظهور اآلالت واألجهزة‬
‫والمعدات والمصانع الكبيرة‪ ،‬وسوء الظروف المصاحبة ألداء العاملين من خالل ساعات العمل الطويلة‬
‫والضوضاء والرطوبة‪......‬الخ‪ ،‬من تلك الحاالت التي رافقت حمالت واسعة لتشكيل التنظيمات النقابية‬
‫واالتحادات المهنية والمطالبة بتحسين ظروف العمل واألجور وتقليص ساعات العمل‪ ،‬إضافة لظهور العديد‬
‫من الدعوات العلمية التي لعب العديد من االختصاصيين والباحثين دورهم في خلق التطوير والتحسين المستمر‬
‫في العمليات اإلنتاجية عموما‪ ،‬إضافة للتشريعات والقوانين الحكومية وفعالياتها المختلفة لتحسين ظروف العمل‬
‫وغيرها من الدعوات اإلنسانية بصورة عامة‪.‬‬
‫‪-3‬مرحلة القرن العشرين‪ :‬يرجع نشأة إدارة األفراد كعلم له أصوله ومبادئه وأسسه إلى مطلع القرن‬
‫العشرين وبشكل تزامن مع التطورات التي حدثت في علم إدارة األعمال والفكر اإلداري بعد ظهور حركة‬
‫اإلدارة العلمية‪ ،‬والتي تزعمها فريديريك تايلور ‪ ،F.taylor‬كما أن مدرسة التقسيمات اإلدارية لهنري فايول‬
‫لعبت دورا أساسيا في تحقيق اإلدارة ألهدافها من خالل التركيز على أربعة عشر مبدأ من مبادئ اإلدارة‪ ،‬الذي‬
‫أصبح آنذاك بمثابة قواعد فكرية يرتكز عليها في ميدان العمل اإلداري والتنظيمي‪ ،‬كما شهد القرن العشرين‬

‫‪23‬‬
‫بروز فلسفة " ماكس ويبر" الذي اقترنت البيروقراطية باسمه إذ طور من خاللها العديد من المرتكزات الفكرية‬
‫التي أكدت على التخصص في العمل واالتصاالت الرسمية واالستخدام الكفء للعاملين‪.‬‬
‫وجاءت نظرية ماسلو ‪ Maslo‬في التحفيز بعدا آخر في تحقيق الفعالية التنظيمية من خالل الحاجات التي‬
‫يسعى الفرد إ لى إشباعها بطريقة متسلسلة‪ ،‬كما ساهم فريدريك هرزبرغ من خالل أبحاثه حول العوامل التي‬
‫تسبب الرضا‪.‬‬
‫‪-4‬مرحلة نهاية القرن العشرين إلى وقتنا الحالي‪:‬‬
‫لقد شهدت المراحل األخيرة من القرن العشرين وخصوصا مرحلة السبعينات والثمانينات ولحد اآلن‬
‫تطورات ملحوظة في إدارة المو ارد البشرية‪ ،‬إذ دخلت الوظيفة االجتماعية في هذه المرحلة مرحلة نوعية‬
‫تخطت في الجهد الديناميكي للعمال وانتقلت إلى مرحلة تنمية إسهامات األفراد وتحفيزهم بكيفية تؤهلهم وتمكنهم‬
‫من تعظيم النتائج والتأكيد بشكل أكثر على المشاركة والمساهمة في اتخاذ القرارات‪ ،‬ونظرا للتحديات التي‬
‫واجهت المؤسسة ظهرت نظرة حديثة للعناصر البشرية والتي ال تعتبرهم وحدات فردية بل موردا يجب تعبئته‬
‫وتنميته وتطويره وصيانته‪ ،‬حيث أصبحت تمثل أهم مورد استراتيجي بالنسبة للمؤسسة نتيجة الحتدام المنافسة‬
‫وتسارع التغيير التكنولوجي وتغير التقنيات‪ ،‬وهنا أعطيت أهمية كبيرة للعنصر البشري في المؤسسة‪ ،‬عن‬
‫طريق اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬إذ أدمجت هذه األخيرة عملية التفكير االستراتيجي لضمان اشتراك‬
‫الكل في بناء إستراتيجية المؤسسة التي تسعى إدارة الموارد البشرية لتحقيقها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مفهوم وظيفة الموارد البشرية‬

‫تعنى هذه الوظيفة بإدارة العنصر البشري داخل المؤسسة‪ ،‬والعمل على إيجاد عالقات متوافقة بين األفراد‬
‫العاملين‪ ،‬كما أنها النشاط الذي يتم بموجبه الحصول على األفراد الالزمين للمؤسسة‪ ،‬من حيث العدد والنوعية‬
‫التي تخدم أغراضها وترغبهم على البقاء وجعلهم يبدلون أكبر جهد ممكن إلنجاحها وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫حيث تعرف ‪ Martin.j‬إدارة الموارد البشرية بأنها‪ ":‬ذلك الجانب من التنظيم وكذلك الطرق التي‬
‫يستطيع بها األفراد المساهمة في كفاءة التنظيم‪ ،‬وهي تشمل الوظائف التالية‪ ،‬تحليل التنظيم‪ ،‬تخطيط القوى‬
‫العاملة‪ ،‬التكوين العالقات الصناعية‪ ،‬مكافأة وتعويض العاملين‪ ،‬وتقديم الخدمات االجتماعية والصحية‪ ،‬ثم أخيرا‬
‫المعلومات والسجالت الخاصة بالعاملين"‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -‬تكوين قوة عمل مستقرة وذات كفاءة‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ -‬تنمية القوة العاملة بالمؤسسة والمحافظة على مستوى معين من المهارة والقدرة على األداء بتقديم‬
‫للعمال فرص لذلك‪ ،‬والتي تتجسد من خالل برامج ودورات تكوين‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظة على القوة العاملة وتأمين مساهمتها المستمرة في إنجاح أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق التعاون بين العاملين حتى يساهم كل منهم بشكل ايجابي وعن اقتناع في تحقيق‬
‫المستوى المنشود من اإلنتاج وحسن األداء‪.‬‬
‫عليه فان إدارة الموارد البشرية تسعى جاهدة إلى تحقيق التوازن بين حاجات األفراد وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬تحليل وتصميم الوظيفة‪ :‬تعتبر الوظيفة (العمل)الركيزة األساسية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وذلك‬
‫الن كل فرد داخل العمل البد وأن يعمل وظيفة تناسب قدراته‪ ،‬وفي نفس الوقت تحتاجها المؤسسة في تحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل العمل‪ :‬يقصد به تحليل األنشطة والمهام المكونة لكل وظيفة في العمل‪ ،‬تم توصيف كامل لكل‬
‫المهام واألنشطة التي تحويها الوظيفة‪ ،‬و يساعد تحليل العمل على تحديد احتياجات ومتطلبات الوظيفة‬
‫‪ -3‬تصميم الوظيفة ‪ :‬وفي تلك الخطوة يتم تحديد طريقة أداء العمل الذي قمنا بتحليله من خالل كتابة‬
‫بطاقة لتوصيف الوظيفة وتشمل أنواع األنشطة والمهام المكونة للوظيفة‪ ،‬وحجم المسؤوليات المنوط بأداء تلك‬
‫الوظيفة‪ ،‬وطبيعة العالقات الموجودة بين الوظيفة وغيرها من الوظائف‪ ،‬وشكل وظروف العمل المحيطة‬
‫بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ -4‬تخطيط االحتياجات من األفراد‪ :‬بداية التخطيط السليم هو معرفة االحتياجات المستقبلية لألفراد التي‬
‫تحتاجها المؤسسة على كافة مستوياتها اإلدارية‪ ،‬بمعنى آخر يجب التنبؤ بالوظائف الشاغرة التي ستحدث في‬
‫المستقبل والتخطيط لكيفية شغل هذه الوظائف‪ ،‬ويعتمد ذلك بالضرورة على التنبؤ بعدد األفراد الذي سيتم ترقيتهم‬
‫أو نقلهم إلى وظائف أخرى أو االستغناء عنهم أو تقاعدهم بسبب بلوغ سن التقاعد‪.‬‬
‫يستخدم ألغراض التنبؤ بالقوى العاملة ما يعرف بتحليل تدفق األفراد‪ ،‬أي مجموعة األفراد الذين‬
‫سيدخلون المؤسسة وينتقلون خاللها عبر المستويات اإلدارية المختلفة حتى يتركوا المؤسسة لسبب أو آلخر‬
‫‪ -5‬االستقطاب واالختيار والتعيين‪ :‬يمثل تحليل األعمال والوظائف األساس الذي يتم عليه اختيار القوى‬
‫العاملة وإلحاقها بالعمل‪ ،‬وتنطوي عملية اختيار العاملين على جمع المعلومات عن المرشحين المحتملين‬
‫للوظائف المطلوبة وذلك من خالل البحث عن األفراد المؤهلين‪ ،‬وتشمل عملية الحصول على األفراد المؤهلين‬
‫مجموعة الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪-‬البحث عن األفراد المؤهلين لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪-‬االختيار بين األفراد‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪-‬المقابلة الشخصية‪.‬‬
‫‪-‬االختبارات‪.‬‬
‫‪-‬التعيين‪.‬‬
‫‪ -6‬التدريب‪ :‬يعد التدريب مصدر هام للمعلومات‪ ،‬فهو يساهم في زيادة اإلنتاجية وزيادة القيمة المضافة‪،‬‬
‫يحتاج العاملون الجدد إلى تدريب قبل استالمهم العمل‪ ،‬حيث تهدف برامج التدريب األولية إلى توضيح أهداف‬
‫المشروع والسياسات واإلجراءات المتبعة فيه‪ ،‬وكذلك فان العاملين القدامى يحتاجون إلى تنمية مهاراتهم من‬
‫وقت آلخر لكي يتم تزويدهم بأحدث النظم واألساليب اإلدارية والتهيئة للترقي أو النقل إلى وظائف أخرى‪.‬‬
‫لقد أظهرت الدراسات واألبحاث أن برامج التدريب الفعالة تساعد على رفع كفاءة العاملين مما يؤثر على‬
‫أرباح المؤسسة‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ -7‬وليست هامشية وتدريجية في معايير األداء الحاسمة مثل التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬الخدمة‪ ،‬والسرعة"‬

‫‪-8‬تقييم األداء‪ :‬تتوقف القرارات الخاصة بالعالوات والترقيات والنقل وإنهاء الخدمة على نتائج تقييم‬
‫أداء العاملين‪ ،‬لذلك تقوم معظم المؤسسات بوضع نظام دقيق لتقييم أداء العاملين يعتمد على مجموعة من المعايير‬
‫الموضوعية‪.‬‬
‫‪-9‬األجور والحوافز والمزايا المادية‪ :‬يحصل العاملون في المؤسسة على مجموعة من العوائد المادية‬
‫والعينية في مقابل قيامهم بالمهام الموكلة إليهم‪.‬‬

‫الوظيفة المالية‬
‫أوال‪ :‬تعريف الوظيفة المالية‬
‫يقصد بالوظيفة المالية‪ " :‬مجموعة المهام واألنشطة التي تقوم بها عدد من المصالح واألقسام تهدف إلى‬
‫إدارة التدفقات المالية والبحث عن الموارد المالية الضرورية‪ ،‬واالستخدام األمثل لها"‪.‬‬
‫تعرف اإلدارة المالية على أنها‪":‬عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالحصول على األموال بالشكل األمثل‬
‫واستثمار هذه األموال بما يكفل تعظيم القيمة السوقية للمؤسسة أو تعظيم ثروة المساهمين وبالتالي المساهمة في‬
‫تحقيق الهدف األسمى للشركة وهو البقاء والنمو واالستمرار"‬
‫هذا يعني بأن وظيفة اإلدارة المالية تتعلق بإدارة حقيبة استثمارات المؤسسة بشكل يعظم العائد على هذه‬
‫االستثمارات عند مستوى مقبول من المخاطر‪ ،‬وتمويل هذه االستثمارات بمزيج مناسب من مصادر التمويل‬
‫بالشكل الذي يؤدي إلى تخفيض تكلفة رأس المال إلى حدها األدنى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف الوظيفة المالية‬
‫‪26‬‬
 ‫يمكن أن نذكر باختصار األهداف الخاصة بهذه الوظيفة‪:‬‬
‫دراسة الحاجات المالية المرتبطة بنشاط المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة اإلمكانيات المتوفرة أمام المؤسسة للحصول على األموال المطلوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار أحسن طرق التمويل‪ ،‬حيث تكون عادة في شكل مزيج بين مختلف المصادر وتحقيق أحسن‬ ‫‪-‬‬
‫مردودية مالية‪.‬‬
‫تسيير خزينة المؤسسة وسيولتها المالية‪ ،‬أي االحتفاظ بالقدر الكافي من السيولة بما يمكن المؤسسة من‬ ‫‪-‬‬
‫الوفاء بالتزاماتها في مواعيدها المحدد ة(حسن تسيير المدخالت والمخرجات المالية أي حركة األموال )‪.‬‬
‫المفاضلة بين مختلف أوجه اإلنفاق االستثماري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق مبدأ والسنوية و تحقيق الربحية بحيث نقصد بمبدأ السنوية (التوفيق بين التدفقات النقدية الداخلة‬ ‫‪-‬‬
‫والخارجة) وتحقيق الربحية ونقصد بها ( استثمار الموارد المالية المتاحة للحصول على أكبر عائد )‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التخطيط المالي‬
‫يساعد التخطيط المالي على توقع الظروف التي سوف تعمل المؤسسة في ظلها في المستقبل‪ ،‬ما يتيح‬
‫الفرصة التخاذ قرارات االستثمار والتمويل المناسبة والتي تأخذ في االعتبار كل من ظروف وإمكانيات‬
‫المؤسسة نفسها‪ ،‬والظروف البيئية المحيطة بالمؤسسة أيضا‪ ،‬وتتمثل عناصر التخطيط المالي في نقاط أساسية‪،‬‬
‫يمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد هيكل األصول المناسب‪ :‬يعني تحديد نوع وقدر (قيمة) األصول الالزمة للمؤسسة والمناسبة‬
‫لطبيعة وحجم نشاطها حاليا ومستقبال ويضم‪:‬‬
‫األصول الثابتة‪ :‬يكون االستثمار فيها عادة طويل أو متوسط األجل‪ ،‬مثل األراضي‪ ،‬المباني‪ ،‬اآلالت‪....‬‬
‫األصول المتداولة‪ :‬يكون االستثمار فيها قصير األجل‪ ،‬مثل المخزون السلعي‪ ،‬حسابات الزبائن حسابات‬
‫نقدية(رأس المال العامل)‪.‬‬
‫البد أن تكون للمؤسسة القدرة والكفاءة على المفاضلة بين هذه األصول واختيار أنسبها من خالل أهداف‬
‫المؤسسة ونشاطاتها ومخططاتها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد هيكل التمويل المناسب‪ :‬بعد تحديد الهيكل المناسب لألصول‪ ،‬يتحتم على المؤسسة تحديد أنواع‬
‫وقدر األموال الالزمة لتمويل شراء األصول المطلوبة‪ ،‬وعادة ما يتضمن قسمين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪ -‬المال المملوك للمؤسسة(التمويل الذاتي)‪ :‬يتمثل أساسا في رأس المال‪ ،‬االحتياطات‪ ،‬األرباح‬
‫المحتجزة‪.....‬أو بعبارة أخرى األموال الخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬المال المقترض(الديون)‪ :‬يتمثل في القروض (طويلة‪ ،‬متوسطة وقصيرة األجل)‪ ،‬األسهم والسندات‬
‫وعلى المؤسسة تجنب الخطأ في االقتراض‪ ،‬نظرا لتكلفته والفوائد الناجمة عنه‪ ،‬وخطورة العجز عن السداد‪...‬‬

‫‪27‬‬
‫إن أحسن طريقة لتحديد هيكل التمويل المناسب وتمكين المؤسسة من تغطية احتياجاتها المالية هي السهر‬
‫على التوفيق وإيجاد التوازن بين القسمين‪ ،‬ويعتبر هيكل التمويل مناسبا إذا تمكن من تقليل تكلفة تدبير األموال‬
‫و‪/‬أو تعظيم الربح ألقصى حد ممكن‪ ،‬فكلما زادت نسبة حقوق الملكية إلى هيكل التمويل وقلت االستدانة قلت‬
‫تكلفة خدمة الدين‪ ،‬ومخاطر االعتماد على القروض باعتبارها مخاطر مرتبطة بهيكل التمويل‪.‬‬
‫‪-2‬ميزانية المؤسسة‪ :‬يمكن أن نفرق بين نوعين من الميزانيات‪:‬‬
‫‪-1-2‬الميزانية المحاسبية‪ :‬هي وثيقة توضح في لحظة معينة الوضعية االقتصادية والمالية للمؤسسة‬
‫ويتم إعدادها باحترام قواعد دقيقة‪ ،‬وتتضمن جانب الخصوم وجانب األصول‪.‬‬
‫‪-‬الخصوم‪ :‬تضم كل الموارد التي بحوزة المؤسسة‪ ،‬فهي تتمثل في األموال التي هي مصدر التمويل‬
‫للمؤسسة بالنسبة لكل أصولها‪.‬‬
‫‪-‬األصول‪ :‬ت تمثل في استعماالت تلك األموال الموجودة في جانب الخصوم من الميزانية‪ ،‬فهي كل ما‬
‫تملكه المؤسسة من استثمارات وسلع وحقوق (االستخدامات)‪.‬‬
‫‪-2-2‬الميزانية المالية‪ :‬هي عبارة عن جدول يظهر لنا المجاميع الكبرى للميزانية المرتبة حسب مبدأ‬
‫االستحقاقية بالنسبة للخصوم ومبدأ السيولة بالنسبة لألصول مع مراعاة التجانس بين عناصر كل مجموعة إذا‬
‫فالتوجه المعتمد على التسيير المالي يجعل الخصوم تصنف حسب درجة استحقاقها‪ ،‬فإذا كانت ديون ألكثر من‬
‫سنة فتعتبر ديون طويلة أو متوسطة األجل‪ ،‬بينما إذا كان تاريخ استحقاقها أقل من سنة فتعتبر ديون قصيرة‬
‫األجل بينما األصول فحسب درجة سيولتها‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬مصادر التمويل‬

‫هناك مصادر تمويل ذاتية ومصادر تمويل خارجية‪ ،‬وأن هذه المصادر تنقسم بدورها إلى مصادر تمويل‬
‫قصيرة األجل ومصادر تمويل طويلة األجل‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -1‬مصادر التمويل قصير األجل‪ :‬يشكل التمويل قصير األجل أحد المصادر األساسية للمؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫يعتمد المدير المالي على هذا النوع من التمويل في الحصول على احتياجات المؤسسة من األموال لمدة ال تزيد‬
‫في العادة عن سنة مالية واحدة‪ ،‬وهو يأخذ شكلين رئيسين هما‪:‬‬
‫‪-1-1‬االئتمان التجاري‪ :‬يمكن تعريف االئتمان التجاري بأنه االئتمان قصير األجل الذي يمنحه المورد‬
‫إلى المشتري عندما يقوم األخير بشراء البضائع لغرض إعادة بيعها‪ ،‬ويقصد به االئتمان الممنوح للمؤسسة من‬
‫الموردين عند شراء المواد األولية أو المخزون بدون دفع القيمة نقدا‪ ،‬فهي مشتريات تدفع قيمتها الحقا خالل‬
‫مدة قصيرة ال تتجاوز السنة‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫يعتبر الحساب الجاري أهم أشكال االئتمان التجاري ويمثل الجزء األكبر من عملياته‪ ،‬وغالبا ما تفضل‬
‫المؤسسات المدينة االقتراض عن طريق الحسابات الجارية بدال من األوراق التجارية‪ ،‬فاالقتراض بواسطة‬
‫األوراق التجاري ة(الكمبياالت والسندات األذنية) قد يعرض المؤسسات المقترضة للكثير من المتاعب في حالة‬
‫عدم تمكنها من الدفع في مواعيد االستحقاق‪ ،‬ففي هذه الحالة يستطيع الدائن بسهولة أن يثبت توقف المدين عن‬
‫الدفع مما يؤثر على مركز األخير تأثيرا سيئا‪ ،‬وتمتاز األوراق التجارية بقابليتها للتداول وبذلك يتمكن الدائن‬
‫من تظهيرها للغير‪ ،‬كما يكنه أيضا خصمها لدى البنك قبل موعد االستحقاق وقبض قيمتها الحالية‪ ،‬والشك أن‬
‫تقديم الكمبيالة بواسطة البنك للتحصيل يزيد من فاعلية هذا التحصيل وخاصة بالمقارنة بخطابات طلب السداد‬
‫التي ترسلها إدارة االئتمان و التحصيل وخاصة بالمقارنة بخطابات طلب السداد التي ترسلها ادارة االئتمان‬
‫والتحصيل بالمشروع الدائن إلى مديني الحسابات الجارية‪.‬‬
‫‪-2-1‬االئتمان المصرفي‪ :‬تعتبر البنوك التجارية من أقدم المؤسسات المالية التي تقوم بمد المؤسسات‬
‫المختلفة بما تحتاج إليه من األموال لتمويل عملياتها الجارية‪ ،‬من شراء المخزون واالستثمار في الذمم المذينة‪،‬‬
‫وذلك بضمانة أو بدونهاوهناك أشكال عديدة من االئتمان المصرفي‪ ،‬منها السحب على المكشوف (الرصيد‬
‫المدين من الحساب الجاري)‪ ،‬وهو اتفاق بين المؤسسة والمصرف على سحب مبالغ تفوق ما لديها من رصيد‬
‫في الحساب الجاري أي الودائع الجارية‪ ،‬ولها حق تسديد المبلغ الزائد هذا المكشوف في أي وقت‪ ،‬وتؤخذ الفائدة‬
‫على المبلغ المدين فقط لمدة االنكشاف‪ ،‬وهناك نوع ثان من القروض المصرفية على شكل خصم لألوراق‬
‫التجارية التي تحصل عليها المؤسسة من الزبائن‪ ،‬وترغب في الحصول على مبلغها(ناقصا الفائدة المصرفية)‬
‫وبوقت يقل عن آجال تلك األوراق‪ ،‬أما النوع الثالث من القروض المصرفية السلفة المباشرة‪ ،‬الذي تؤخذ عليه‬
‫الفائدة خالل كل مدة القرض على المبلغ بكامله‪.‬‬
‫‪ -2‬مصادر التمويل طويل األجل‪ :‬يمكن تقسيم المصادر الرئيسية للتمويل طويل األجل إلى األقسام التالية‪:‬‬
‫‪-1-2‬األموال المقترضة‪ :‬تتحدد مصادر التمويل طويل األجل المتاحة أمام المؤسسة‪ ،‬وتقع في مقدمتها‬
‫القروض من المصارف المتخصصة (الصناعي‪ ،‬الزراعي‪ ،‬التعاوني‪ ،‬والعقاري) بحسب طبيعة التمويل‬
‫والقطاع االقتصادي الذي تنتمي إليه المؤسسة‪.‬‬
‫والى جانب القروض أعاله تتمكن المؤسسات مهما كانت ملكيتها من إصدار السندات التي هي قروض طويلة‬
‫األجل‪ ،‬لها شهادات قابلة للتداول وتحمل الفائدة‪ ،‬وقد تكون بضمانة أو بدونها‪.‬‬
‫‪-2-2‬أموال الملكية‪ :‬يتكون حق الملكية من جزئين أساسيين هما‪ :‬رأس المال المدفوع‪ ،‬واألرباح‬
‫المحتجزة أي غير الموزعة‪ ،‬ويدفع المكون األول عند التأسيس ويمكن أن يزداد بدفعات الحقة‪ ،‬ويأخذ شكل‬
‫األسهم في القطاعين الخاص والمختلط إذا كانت المؤسسة على شكل شركة مساهمة أو محدودة أو توصية‬
‫باألسهم‪ ،‬ب ينما يأخذ شكل رأس المال الشخصي في المؤسسات الفردية أو التضامنية أو التوصية البسيطة‪ ،‬أما‬

‫‪29‬‬
‫منشآت القطاع العام(االشتراكي) فان الدولة هي التي تدفع رأس المال‪ ،‬أما الجزء الثاني فهو األرباح المحتجزة‬
‫وهي األرباح غير الموزعة على المالكين التي تأخذ شكل االحتياطات القانونية واالختيارية المخصصة‬
‫ألغراض معينة‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي للمؤسسة‬

‫اوال‪ :‬ماهية التحليل االقتصادي‬
‫التحليل االقتصادي منهج علمي للبحث‪ ،‬وأسلوب منطقي للدراسة االقتصادية‪ ،‬ومن خالله يمكن تفسير‬
‫العوامل المؤثرة في سلوك الظواهر االقتصادية‪ ،‬ويمدنا باألدوات المنطقية المختلفة‪ ،‬التي يتم استخدامها‬
‫الستنتاج النظريات االقتصادية المختلفة فإن كانت النظرية تمثل الخالصة‪ ،‬فإن التحليل يمثل منهاج البحث‬
‫وأسلوب الدراسة االقتصادية‪ ،‬ويمكن تصنيف التحليل االقتصادي إلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬التحليل الجزئي‪ :‬يخ تص بدراسة القرارات االقتصادية المتخذة من قبل األفراد والعائالت‬
‫والمؤسسات‪ ،‬وآلية صنعها على المستوى الجزئي‪ ،‬وهو يركز على األجزاء االقتصادية‪ ،‬التي تمثل االقتصاد‬
‫ككل‪ ،‬إن دراسة هيكل التكاليف لمؤسسة معينة على سبيل المثال‪ ،‬تعتبر دراسة اقتصادية جزئية‪ ،‬وكذلك تعتبر‬
‫أيضا دراسة مؤثرات الطلب على سلعة معينة جزءا من التحليل االقتصادي الجزئي‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -2‬التحليل االقتصادي الكلي‪ :‬فهو ذلك الجزء الذي يقوم بدراسة السلوك االقتصادي الكلي‪ ،‬أي االقتصاد‬
‫بشكل عام‪ ،‬ويتناول الظواهر االقتصادية العامة مثل البطالة والتضخم‪ ،‬ومستوى األسعار‪ ،‬وأسعار الفائدة‬
‫وغيرها وبالتالي يهتم هذا النوع من التحليل بالمجاميع الكلية للوحدات االقتصادية الجزئية‪.‬‬
‫هذا ويمكن أن تشمل الدراسة االقتصادية المتكاملة في اغلب األحيان كال النوعين من التحليل‪ ،‬وبالتالي‬
‫فعلى االقتصادي أن يجيد استخدام األدوات التحليلية المتوفرة في كال النوعين‪ ،‬ليتسنى له استخالص نتائج‬
‫اقتصادية منطقية ومقنعة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أدوات التحليل االقتصادي‬
‫إن محاولة تفسير الظواهر االقتصادية تحتاج من االقتصادي تملكه ألدوات عملية في تحليل األعمال‬
‫المتاحة لهم‪ ،‬والمشاكل التي تواجههم وأهم هذه األدوات االقتصادية مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬النظرية االقتصادية‪:‬‬
‫هي وصف وتحليل للعالقات بين المتغيرات المختلفة المكونة للظاهرة أو الظواهر االقتصادية وتقديم‬
‫األدوات المناسبة التي يمكن بها تحليل تلك العالقات‪ ،‬وسيتم التعبير عن النظرية عادة بواسطة النمودج‬
‫االقتصادي البياني أو الرياضي أو اإلحصائي ‪ ،‬فعلى سبيل المثال تختص نظرية الثمن (نظرية األسعار) بتفسير‬
‫الطريقة التي يتم بها تكوين األسعار في السوق‪ ،‬وما الذي يجعل سعر سلعة معينة مرتفعا بالمقارنة بسعر سلعة‬
‫أخرى؟ وما الذي يؤدي إلى التغيرات في هذه األسعار؟‬
‫فالظاهرة االقتصادية هي تكوين أسعار المنتجات والتغيرات الحادثة فيها وتقدم نظرية الثمن عدة أدوات‬
‫تحليلية مثل ما يسمى بمنحنى الطلب‪ ،‬ومنحنى العرض ومفهوم التوازن‪ ،‬وباستخدام هذه األدوات يمكن شرح‬
‫وتفسير الظاهرة محل الدراسة والتنبأ بما سيحدث لتلك الظاهرة‪ ،‬وأهمها‪:‬‬
‫‪-1-1‬الطلب والعرض‪ :‬الطلب على السلعة هو الكميات التي يكون المستهلكون مستعدين و قادرين على‬
‫شرائها من السلعة عند مختلف األثمان المحتملة خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫و يوضح قانون الطلب العالقة العكسية بين ثمن السلعة والكمية المطلوبة منها ومضمونه هو أنه عندما‬
‫يرتفع ثمن السلعة فإن الكمية المطلوبة منها‪ ،‬تنخفض وعندما ينخفض ثمن السلعة تزداد الكمية المطلوبة منها‬
‫وذلك مع افتراض ثبات العوامل األخرى المؤثرة على الطلب‪.‬‬

‫أما العرض فيقصد به تلك الكمية من سلعة أو خدمة‪ ،‬التي يكون المنتجون أو التجار مستعدين لبيعها في‬
‫زمن معين و بثمن محدد‪ ،‬وهي تقابل الكمية المطلوبة أو الكمية التي يكون المشترين مستعدين لشرائها بثمن‬
‫معين في مدة معلومة وسوق محدود‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫تعبر دالة العرض عن العالقة بين الكميات المعروضة في السوق والمتغيرات المحددة لهذه الكميات أما‬
‫مرونة العرض السعرية هي درجة استجابة الكمية المعروضة من السلعة للتغيرات التي تحدث في ثمنها مع‬
‫افتراض ثبات العوامل األخرى على حالها‪.‬‬

‫و في سوق المنافسة الكاملة يتحدد ثمن التوازن للسلعة بالتفاعل بين الطلب الكلي والعرض الكلي للسلعة‪،‬‬
‫فالتوازن هو الوضع الذي إن تم التوصل إليه فال يوجد ما يدعو إلى تغييره ما لم تحدث تغيرات خارجية تؤدي‬
‫إلى ذلك‪ ،‬وثمن التوازن هو الثمن الذي يجعل هناك توازن بين الكمية المطلوبة من السلعة من قبل المشترين مع‬
‫الكمية المعروضة منها من قبل البائعين‪.‬‬

‫‪-2-1‬توازن المستهلك باستخدام نظرية المنفعة‪ :‬تعني دراسة توازن المستهلك دراسة القوى التي تحكم‬
‫كيف يوزع الفرد دخله بين السلع ا الستهالكية المختلفة التي ينفق عليها هذا الدخل‪ ،‬فالمنفعة صفة في الشيئ‬
‫تجعله قابال الشباع حاجات انسانية‬
‫‪-3-1‬نظرية اإلنتاج‪ :‬يعتمد حجم إنتاج أي سلعة على حجم عوامل اإلنتاج المستخدمة في عملية إنتاجها‪.‬‬
‫‪-1-3-1‬دالة اإلنتاج‪ :‬حجم إنتاج المؤسسة هو دالة لحجم العوامل اإلنتاجية‪ ،‬وهذا بغض النظر عن كيفية‬
‫استخدام أو مزج العوامل‪ ،‬و من أهداف المؤسسة التصرف األمثل قصد تحقيق الكفاءة االقتصادية‪ ،‬وهذا‬
‫باستعمال عوامل اإلنتاج بالطريقة التي تؤدي إلى أكبر إنتاج ممكن بأقل تكلفة‪ ،‬وقد تختلف أهداف المؤسسة‬
‫وتتعدد إال أنه بصفة عامة فان الهدف الرئيسي للمؤسسة هو تعظيم اإلنتاج بالنسبة لتكاليف معينة حتى يمكن‬
‫تعظيم الربح‪ ،‬ف العالقة بين الكمية المنتجة وعناصر اإلنتاج المستخدمة في إنتاج هذه الكمية تسمى بدالة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪-4-1‬توازن المنتج ( أو المؤسسة)‪ :‬إن الفرض األساسي الذي تقوم عليه النظرية االقتصادية هو أن‬
‫المنتج يهدف إلى تحقيق أقصى ربح ممكن‪ ،‬والربح هو الفرق بين اإليرادات الكلية والتكاليف الكلية‪ ،‬والمنتج‬
‫أو المشروع ي حدد كمية اإلنتاج التي تجعله يحقق أكبر ربح ممكن أي يتوسع في اإلنتاج‪ ،‬طالما أن كل وحدة‬
‫إضافية ينتجها تحقق له إيراد أكبر من تكلفتها‪ ،‬أي أن اإليراد الحدي أكبر من التكاليف الحدية‪ ،‬ويتوقف عند‬
‫حجم اإلنتاج الذي يتساوى عنده اإليراد الحدي مع التكاليف الحدية وهنا يكون المنتج أو المشروع في حالة‬
‫توازن‪.‬‬

‫‪ -2‬األدوات أو النماذج االحصائية‪:‬‬

‫تستخدم العديد من الطرق أو النماذج االحصائية في في التحليل االقتصادي‪ ،‬ويتم االعتماد في ذلك على‬
‫البيانات التي تتوفر لدى المؤسسات الحالية منها التاريخية‪ ،‬وكذلك البيانات التي يتم العمل على توفيرها من‬
‫أجل هذا االستخدام‪ ،‬ومن بين هذه الطرق أو النماذج االحصائية مايلي‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪-1-2‬أدوات األمثلـية‪:‬‬

‫ويقوم مفهوم الحل األمثل بدور هام في التحليل االقتصادي وبالتالي في االقتصاد اإلداري‪ ،‬ولتوضيح‬
‫أهمية دور الحل األمثل في اتخاذ القرارات نقول أن الحياة العملية توضح أن رجل اإلدارة إنما يقوم بتقدير كمية‬
‫المبيعات التي يمكن للمؤسسة بيعها في عام قادم‪ ،‬وعلى أساس هذه األرقام المقدرة تقوم اإلدارة بتقدير كمية‬
‫المواد الخام مثال التي ستقوم بشرائها وتخزينها‪.‬‬

‫‪ -2-2‬البرمجة الخطية‪ :‬تعرف البرمجة الخطية بأنها أسلوب رياضي يهدف الى تقرير الوضع األمثل‬
‫لالستخدامات كم وارد المؤسسة المحدودة‪ ،‬وتشمل هذه الموارد‪ ،‬األموال‪ ،‬المعدات‪ ،‬المواد الخاصة واألفراد‬
‫ونظرا ألن هذه الموارد تتميز بالندرة فان هدف المؤسسة البد وأن يحدد األسلوب األمثل الستخدامها بحيث يتم‬
‫ذلك بأقصى ربح ممكن أو أقل تكلفة ممكنة‪ ،‬ولحل البرنامج الخطي العديد من الطرق من أهمها الطريقة البيانية‪،‬‬
‫طريقة السمبلكس‪.‬‬

‫‪-3‬االدوات أو النماذج االقتصادية‪:‬‬

‫تتمثل الطرق أو النماذج االقتصادية بالنماذج االقتصادية أو الطرق االقتصادية الكمية التي يتم من خاللها‬
‫التعبير عن النظرية االقتصادية بصيغة كمية‪ ،‬أو التعبير عن العالقات بين المتغيرات االقتصادية في اطار هذه‬
‫النظرية بصورة كمية ومن بين هذه الطرق مايلي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬االقتصاد القياسي‪ :‬يعرف االقتصاد القياسي بأنه تكامل النظرية االقتصادية مع االساليب الرياضية‬
‫واإلحصائية بهدف إختبار فروض معينة لظواهر اقتصادية‪ ،‬وتقدير معامالت العالقات بينها والتنبؤ بالقيم‬
‫المستقبلية لها‪ ،‬أما عن استخدامات أساليب االقتصاد القياسي في حل اإلدارة فهي واسعة النطاق‪ ،‬هذا ويتم‬
‫إجراء بعض االختبارات القياسية للتأكد من صحة االفتراضات التي يشترط توافرها في األسلوب المستخدم في‬
‫تقدير المعلمات‪ ،‬ويستخدم في ذلك االنحدار الخطي البسيط والمتعدد‪.‬‬

‫‪ -1-1-3‬االنحدار الخطي البسيط‪ :‬هو قائم ع لى أساس معادلة خطية تربط بين متغيرين األول يسمى‬
‫المستقلة(‪)xi‬‬ ‫بالمتغير التابع وهو(‪ ) y‬والمتغير الثاني أو المتغيرات األخرى تسمى بالتغيرات‬

‫‪-2-1-3‬االنحدار الخطي المتعدد‪ :‬يختلف االنحدار المتعدد عن االنحدار البسيط في كونه يفترض وجود‬
‫أكثر من متغير مستقل‪ ،‬أي أن المتغير التابع يعتمد عى متغيرين مستقلين فأكثر‪ ،‬بحيث تقدر معادلة االنحدار‬
‫المتعدد العالقة بين هذه المتغيرات‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل الخامس‪:‬أنماط نمو المؤسسة‬

‫أوال‪ :‬مفهوم النمو‬

‫أشار ستاربك إلى أن نمو المؤسسة يعني التغير في حجمها حينما يقاس بحجم العضوية(أي عدد األفراد‬
‫فيها) أو حجم االستخدام‪ ،‬ويعني ذلك أن التغيير الذي يطرأ في حجم المؤسسة قد يمثل زيادة أو نقصا وقد أشار‬
‫لترر إلى قياس الحجم عن طريق الهيكل التنظيمي‪ ،‬أي أنه يمكن قياس نمو المؤسسة من خالل التقسيمات‬
‫المتنوعة‪ ،‬كما يعكسها التوسع الحاصل فيها أفقيا أو عموديا‪ ،‬ذلك ألن تقسيم العمل يؤدي بدوره إلى زيادة عدد‬
‫المستلزمات التنظيمية المختلفة‪ ،‬وإضافة اختصاصات جديدة كما أشار الباحث وتنكشن إلى أن قياس حجم‬
‫المؤسسة يتم من خالل المؤشرات المالية مثل مجموع الموجودات‪ ،‬ورأس المال‪ ،‬المبيعات والدخل الصافي‪،‬‬
‫وغيرها ومن هنا يبدوا جليا أن النمو والتطور يقيسان عن طريق اعتماد الزيادة في حجم المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مبررات نمو المؤسسة‪ :‬قدم ‪Daft‬ثالث مبررات لنمو المؤسسات وزيادة حجمها تتمثل في‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫‪ -‬اعتبار أن عامل النمو يعتبر هدفا استراتيجيا عاما لجميع المؤسسات لتقوية المركز التنافسي وتقديم‬
‫مجموعة من الخدمات المتكاملة‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح للمؤسسة بالقدرة على استقطاب الكفاءات اإلدارية ذات المهارة المرتفعة نتيجة لتقديمها ظروف‬
‫عمل أحسن وأجور أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح بتحقيق مزايا اقتصادية كمزايا اإلنتاج بالحجم الكبير والذي يسمح بتحقيق وفورات في التكاليف‬
‫ترفع من درجة تنافسية المؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دوافع ومحددات النمو‬
‫يمكن طرح أهم المتغيرات التي غالبا ما تشكل دوافع ومحددات النمو في حجم المخرجات‪ ،‬كما تعد‬
‫مؤشرا من مؤشرات الحجم‪.‬‬
‫‪-1‬الظروف الداخلية المساعدة على النمو‪:‬من هذه الظروف والعوامل الداخلية مايلي‪:‬‬
‫‪ -1-1‬توافر موارد راكدة فائضة‪ :‬يتطلب النمو الناجح أن تمتلك المؤسسة الموارد الداخلية مثل القوى‬
‫البشرية‪ ،‬رأس المال وغيرها‪ ،‬ولكن األهم من ذلك هو أن تكون بعض هذه الموارد فائضة وغير مستغلة جيدا‬
‫حتى يكون باإلمكان تخصيصها ألغراض النمو والتوسع وهناك أسباب قوية تدفع المؤسسات إلى عدم استغالل‬
‫جميع مواردها وإبقاء بعضها فائضة‪ ،‬إذ ليس من السهل تحقيق توازن أمثل بين الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬أما المتطلب الثاني للنمو فهو نقيض ما سبق أي تواجد موارد مستغلة أكثر من طاقتها‪ ،‬فاالستخدام الزائد‬
‫يحفز المديرين على السعي إلضافة موارد جديدة‪ ،‬وهذه بدورها قد ال تستغل جميعها‪ ،‬مما ينتج عن ذلك موارد‬
‫فائضة تدفع المديرين للبحث عن أنشطة الستغالل هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ -2-1‬حوافز النمو‪ :‬تحرص المؤسسة على النمو وزيادة حجمها إذا ما كانت لديها حوافز قوية للنمو‬
‫وهذه الحوافز قد تكون اقتصادية ونفسية واسترتيجية‪.‬‬
‫‪-1-2-1‬الحوافز االقتصادية‪ :‬من الحوافز االقتصادية التي تشجع النمو مايلي‪:‬‬
‫‪-‬زيادة األرباح تخفيض تكلفة المنتج‪ ،‬زيادة اإليرادات‪.‬‬
‫‪-2-2-1‬الحوافز النفسية‪ :‬أما الحوافز النفسية فتشمل دوافع المديرين‪ ،‬وحاجاتهم لالنجاز‪ ،‬أو القوة أو‬
‫المكانة وتحقيق الذات‪ ،‬والشهرة‪.‬‬
‫‪ -3-2-1‬الحوافز اإلستراتيجية‪ :‬فيما يتعلق بالحوافز اإلستراتيجية‪ ،‬فتتضمن محاولة المؤسسة تحقيق‪:‬‬
‫‪-‬البقاء‪ ،‬االستقرار‪.‬‬
‫‪-2‬الظروف الخارجية المساعدة على النمو‪ :‬من أهم هذه الظروف‪:‬‬
‫‪-‬تزايد حجم الطلب على المنتج‬

‫‪35‬‬
‫‪-‬زيادة دخل الفرد واالنتعاش االقتصادي‪ ،‬والتقدم التقني‪ ،‬الذي يساعد على اإلنتاج الكبير‪ ،‬واإلبداعات‬
‫التي يمكن استغاللها وتطبيقها‪.‬‬
‫وهنا البد أن نتجاهل أنه قد تنشأ ظروف غير مواتية‪ ،‬بل معوقات خارجية للنمو‪ ،‬ينبغي التغلب عليها‬
‫مثل المنافسة الشديدة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دورة حياة المؤسسة‬
‫تمر المؤسسة أثناء حياتها بمراحل مختلفة نعبر عنها "بدورة حياة المؤسسة"‪ ،‬وبصفة عامة يمكن التمييز‬
‫على مستوى المؤسسة المراحل األساسية التالية‪:‬‬
‫‪-‬مرحلة النشأة(التأسيس)‪ :‬هي المرحلة التي يتم فيها تكوين وانبثاق المؤسسة ألول مرة‪ ،‬تتركز فيها‬
‫الجهود بصفة أساسية على الوظائف اإلنتاجية والتسويقية‪ ،‬وتملك أهداف طموحة وتستغل طاقاتها اإلبداعية‪.‬‬
‫‪-‬مرحلة النمو‪ :‬في حالة تخطي المؤسسة لعتبة نقص الكفاءات اإلدارية المتخصصة فإنها تتجه نحو بلورة‬
‫أهداف أكثر وضوح لتحقيق المزيد من االستقرار‪.‬‬
‫‪-‬مرحل النضج‪ :‬في هذه المرحلة يميل معدل النمو نحو االستقرار والتباطؤ‪ ،‬وذلك اثر تشبع السوق‬
‫بالمنتوج الحالي‪ ،‬ولتجاوز هذه الوضعية تسعى المؤسسة إلى تكثيف المجهودات الترويجية‪.‬‬
‫‪-‬مرحلة التوسع‪ :‬تعتمد في هذه المرحلة المؤسسة على إستراتيجية التنويع من خالل تقديم تشكيلة سلعية‬
‫وخدماتية واسعة أو البحث عن الفرص التسويقية الجديدة من خالل اعتماد سياسة إبداعية لتقديم منتجات جديدة‪،‬‬
‫كما تحاول المؤسسة التحرر من القيود الرسمية والنمطية وتتجه إلى تبني أساليب تنظيمية أكثر ديناميكة لمواجهة‬
‫ما يحدث من تغيرات على مستوى البيئة الخارجية‪ ،‬وتجعل المؤسسة أكثر قرب من بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫‪-‬مرحلة التدهور(االنكماش)‪ :‬نظرا لشدة المنافسة التي تواجه المؤسسة فإنها تؤدي النخفاض مبيعاتها‬
‫وعزوف جمهور المستهلكين عن اقتناء منتجاتها‪ ،‬وتعمل المؤسسة جاهدة على بناء استراتيجيات دفاعية تحاول‬
‫من خاللها الحفاظ على أسواقها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أنماط النمو‬
‫النمو في المؤسسة يمثل مجموعة الثنائيات (منتجات‪ ،‬أسواق)‪ ،‬وان آفاق التطور في المؤسسات يمكن‬
‫أن تأخذ إحدى االتجاهات‪:‬‬
‫النمو العضوي(المكثف‪ ،‬الداخلي)‪ :‬يقصد به نمو المؤسسة ذاتها وبإمكانياتها مرحليا‪ ،‬والنمو‬ ‫‪-1‬‬
‫الداخلي كما يتضح من تسميته فهو داخلي المنشأ ينتج عن موارد المؤسسة الخاصة حيث يعرف باالرتفاع في‬
‫الحجم وتغييرات في خصائص المؤسسة المحصل عليه بضم وإلحاق وسائل إنتاج إضافية منشأة من طرف‬
‫المؤسسة ذاتها‪ ،‬أو مشتراة من الخارج في إطار الصفقات التجارية‪ ،‬فيمكن للمؤسسة أن تتحصل على الوسائل‬
‫من الخارج أو تصنعها بنفسها أو بتطويرها الذاتي للموارد البشرية المالية والتقنية‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪-2‬النمو غير العضوي(خارجي‪ ،‬اندماجي)‪ :‬يقصد به نمو المؤسسة إما عن طريق شراء حصة من‬
‫رأسمال مؤسسة أخرى قائمة بهدف تحقيق تكامل(اندماج) عمودي (خلفي‪-‬أمامي)‪ ،‬أو باالندماج لتحقيق تكامل‬
‫أفقي‪.‬‬
‫‪-3‬النمو التعاقدي‪ :‬هو حالة ثالثة من النمو يتضمن تعاون وحدتين أو أكثر مستقلة قانونيا لكن مرتبطة‬
‫اقتصاديا‪ ،‬إذا أخضع النمو التعاقدي لمعيار التفرقة بين النمو الداخلي والنمو الخارجي فان هذا النمو قد يكون‬
‫نمو داخليا وقد يكون نمو خارجيا وذلك على أساس أن كل أنماط النمو هي شكل من أشكال التعاقد بين المؤسسات‬
‫وذلك كالتالي‪:‬‬
‫‪-‬إبرام المؤسسة لعقد شراكة أو تعاون مع مؤسسة أخرى أو عدة مؤسسات يتضمن إنشاء فرع مشترك‬
‫بين المؤسستين النجاز مشروع مثال‪ ،‬يعتبر نموا داخليا ألن عملية اإلنشاء هذه تمت باستخدام وسائل منفصلة‬
‫ارتبطت فيما بينها بفعل العقد المبرم بين المؤسستين‪.‬‬
‫‪-‬اشتراك المؤسسة مع مؤسسة أخرى أو عدة مؤسسات في حيازة مؤسسة مستقلة أو تولي السيطرة‬
‫المشتركة عليها بامتالك حصص من رأسمالها كافية لذلك يعتبر نموا خارجيا ألن عملية الحيازة هذه شملت‬
‫موارد مرتبطة فيما بينها‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬استراتيجيات النمو‪ :‬أهمها‪:‬‬

‫‪-1‬استراتيجيات النمو المحدود‪ :‬يقصد بها اإلستراتيجية التي بمقتضاها تستمر المؤسسة في خدمة‬
‫عمالئها بنفس الطريقة التي خدمتهم بها في الماضي‪ ،‬ففي ظل هذه اإلستراتيجية يظل كل شيء على حاله‪ ،‬منافذ‬
‫التوزيع القطاع المستهدف‪ ،‬معدل النمو دون أي تغيير‪ ،‬وهناك نوعان من هذه االستراتيجيات‪:‬‬
‫‪-1-1‬إستراتيجية إبقاء الوضع على ماهو عليه‪ :‬هذه هي إستراتيجية االستقرار‪ ،‬تستخدمها المؤسسات‬
‫التي تعتقد بأن أدائها في السوق مرضي‪ ،‬وتتنافس بالدرجة الكافية‪ ،‬فرجال اإلدارة العليا يعيشون في طمأنينة‬
‫ألوضاع السوق فلماذا ال تستمر المؤسسة على هذا المسار‪ ،‬وأحيانا يختار رجال اإلدارة العليا هذه اإلستراتيجية‬
‫لعدم الرغبة في النمو السريع وإلدراكهم من كون المؤسسة صغيرة الحجم‪ ،‬باإلضافة إلى احتواء هذه‬
‫االستراتيجة على مخاطر محدودة لعدم التغيير‪.‬‬
‫‪-2-1‬إستراتيجية النمو البطيئ‪ :‬إن أنصار البيئة يذهبون إلى أن عناصر اإلنتاج في البيئة ال تسمح بقيام‬
‫المؤسسة بالنمو السريع ألن هذا التوسع يودي إلى تآكل عناصر اإلنتاج واندثارها‪ ،‬ومن هذا المنطلق فان‬
‫إستراتيجية النمو البطيئ تساعد وتحافظ على توازن عناصر اإلنتاج في الطبيعة‪ ،‬فالمؤسسة مطالبة بأن تأخذ‬
‫حذرها من التغيرات التي تحدث في البيئة من جراء الزيادة في الهيكل السكاني‪ ،‬ومعدل تلوث البيئة أو في حجم‬
‫الموارد المتاحة للعملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪-2‬إستراتيجية النمو التوسعية‪ :‬نعني بها وجود زيادة ملحوظة في بعض أهداف األداء التي تضعها‬
‫المؤسسة‪ ،‬والتي عادة ما تكون نمو المبيعات‪ ،‬أو حصة المؤسسة في السوق وذلك بمعدل أعلى من الزيادة‬
‫العادية التي كانت ترافق األهداف في الماضي‪،‬وان المؤسسة يمكن أن تحقق النمو السريع من خالل إتباع‬
‫االستراتيجيات التالية‪:‬‬
‫‪-1-2‬إستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف‪ :‬إستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف هي أن تسيطر‬
‫المؤسسة على األسواق‪ ،‬انطالقا من تحكمها في التكاليف مقارنة بالمنافسين‪ ،‬وتتطلب هذه اإلستراتجية خبرة‬
‫طويلة في مجال اإلنتاج‪ ،‬تمكنها من تخفيض التكلفة إلى حدود قياسية‪.‬‬
‫‪-2-2‬استراتيجيات التركيز‪ :‬تشير إلى تركيز إمكانات المؤسسة في مجال محدد تتخصص فيه‪ ،‬فتنتج‬
‫نوعا واحدا من المنتجات‪ ،‬أو تتخصص في خدمة نوع معين من العمالء‪ ،‬أو تقديم منتجاتها لسوق معين‪.‬‬
‫‪-3-2‬إستراتيجية التمايز‪ :‬تعتمد إستراتيجية التمايز على الخصائص الملحقة بسلعة أو خدمة‪ ،‬والتي‬
‫يعتبرها المستهلك مختلفة من منافس آلخر بسبب السعر والجودة‪ ،‬وترتكز إستراتيجية التمايز على تقديم عرض‬
‫للمستهلك يحتوي خصائص مميزة وفريدة تظهر للمستهلك ويدركها‪.‬‬
‫‪-4-2‬استراتيجيات التخصص‪ :‬هذا النمط من النمو يرتكز على أربعة استراتيجيات‪ ،‬وتتلخص فكرته‬
‫األساسية في أن للمؤسسة مجموعة من المنتجات توجه إلى عدد من األسواق‪ ،‬وتحاول هنا المؤسسة أن تشغل‬
‫أحسن توليفة منتج‪/‬سوق‪:‬‬
‫‪-1-4-2‬التغلغل السوقي‪ :‬تعني قيام المؤسسة بزيادة مبيعاتها من السلع والخدمات في السوق بدون التخلي‬
‫عن المنتوجات الحالية التي تقوم بإنتاجها أو تسويقها‪ ،‬عن طريق إضافة خطوط إنتاجية أو إنشاء مصانع ملحقة‬
‫بمصانعها الحالية‪ ،‬أو أنها تقوم بخلق منافذ تسويقية جديدة تمتد إلى العديد من الزبائن وفي مختلف المناطق التي‬
‫تعمل بها‪ ،‬مع تخفيض مرحلي لألسعار‪.‬‬
‫‪-2-4-2‬التطوير السوقي‪ :‬يقوم النمو والتطور حسب هذا المفهوم‪ ،‬على أساس القيام بتعديل مواصفات‬
‫المنتوجات بشكل جزئي لتوفير سبل إشباع أفضل لحاجات السوق الجديدة‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق تعديل‬
‫المواصفات المتعلقة بالسلعة جزئيا لخدمة أغراض سوقية جديدة‪ ،‬فالمؤسسة التي تقوم بتصنيع السيارات لنقل‬
‫المسافرين تقوم بتعديل المواصفات الفنية جزئيا لكي تقوم تلك السيارات بنقل البضائع أو الحمولة وهكذا‪.‬‬
‫‪-3-4-2‬التطوير السلعي‪ :‬تعني إدخال التحسينات الشكلية على المنتوج الحالي بجعله أصغر أو أكبر‬
‫وتحسين طريقة التغليف واأللوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه إلطالة دورة حياته‪ ،‬وتقوم المؤسسة‬
‫بموجب هذا األسلوب بتعديل مواصفات منتوجات من السلع وتطويرها بشكل يختلف عن المنتوجات السابقة‪،‬‬
‫ولكنه يخدم الغرض ويقدم الخدمات السوقية نفسها‪ ،‬مثل تعديل مواصفات المنسوجات لتلبية األذواق الجديدة‪،‬‬
‫أو الستقطاب زبائن جدد وهكذا‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪-5-2‬إستراتيجية التنويع‪ :‬التنويع يعني اللجوء إلى أنشطة جديدة توافق منتجات جديدة‪ ،‬وأسواق جديدة‪،‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن أغلب استراتيجيات النمو ال تلجأ إلى هذا النوع نادرا‪ ،‬وهذه اإلستراتيجية هي عكس‬
‫إستراتيجية التركيز‪ ،‬تأخذ إستراتيجية التنويع األشكال التالية‪:‬‬
‫‪-1-5-2‬التنويع األفقي‪ :‬يقصد بالتنويع األفقي تقد يم سلعة أو خدمات جديدة ألغراض سوقية جديدة‪ ،‬إال‬
‫أن هذه السلع والخدمات تقع ضمن القطاع الذي تنتمي إليه المؤسسة‪ ،‬فمثال تقوم المؤسسة المتخصصة بتصنيع‬
‫الراديوات بالتوسع في مجال صناعة المسجالت أو الفيديوات‪...‬الخ‪ ،‬فالمؤسسة تبقى عاملة بذات الحقل الذي‬
‫تمارسه سابقا أي أنها تخلق جوانب تكاملية في إنتاجها‪.‬‬
‫‪-2-5-2‬التنويع العمودي(االندماج العمودي)‪ :‬يعني ذلك أن المؤسسة تقوم بمراحل إنتاجية أو تسويقية‬
‫الحقة أو سابقة ألعمالها الحالية‪ ،‬ويوجد صنفان من التنويع العمودي هما‪:‬‬
‫‪-‬التنويع العمودي األمامي ‪ :‬يتضمن هذا النوع من النمو والتطور قيام المؤسسة بمراحل إنتاجية تلي‬
‫المراحل التي تجريها حاليا‪ ،‬كأن تقوم شركة متخصصة باستخراج النفط الخام بتكرير النفط(أو تصفيته)كذلك‪.‬‬
‫‪-‬التنويع العمودي الخلفي‪ :‬يعني قيام المؤسسة بالدخول في مجاالت إنتاجية سابقة لعملياتها الحالية كأن‬
‫تقوم شركة لصناعة األقمشة بإنتاج الغزول وهكذا‪.‬‬
‫‪ -3-5-2‬التنويع المترابط أو التمركزي‪ :‬يعني تطور المؤسسة نحو أنشطة جديدة لها نقاط مشتركة مع‬
‫األنشطة الحالية‪ ،‬وتستخدم المؤسسة حلقة واحدة أو أكثر من حلقات سلسلة القيمة الحالية كركيزة نحو األنشطة‬
‫الجديدة‪ ،‬هذه الركيزة يمكن أن تكون تجارية كأن تستخدم المؤسسة شبكة توزيع لعمالء معينين لتوزيع المنتوج‬
‫الجديد‪.‬‬
‫‪-4-5-2‬التنويع غير المترابط أو التجميعي‪ :‬يقصد به تطور المؤسسة نحو نشاطات ليس لها أي نقاط‬
‫مشتركة مع األنشطة األصلية‪ ،‬والدافع األساسي من إتباع هذه اإلستراتيجية هو الحصول على المزيد من‬
‫األرباح‪.‬‬

‫‪39‬‬