BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

====***====

BÀI TẬP NHÓM

MÔN : KHỞI SỰ KINH DOANH
CHỦ ĐỀ : PHÂN TÍCH NGÀNH , KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Giảng viên : TS Trần Thị Thập

Nhóm lớp : 01
Nhóm sinh viên : 1.2
1. Nguyễn Thị Phương Anh B18DCQT012
2. Vũ Thị Ngọc Anh B18DCQT016
3. Tạ Thị Ngọc Ánh B18DCQT020
4. Nguyễn Thị Phương Dung B18DCQT031
5. Nguyễn Thị Dương B18DCQT036
6. Trần Thị Kim Yến B18DCQT179

Hà Nội – 08/2021
MỤC LỤC
I. Phân tích môi trường ngành........................................................................................1
1. Sức mạnh của khách hàng ( Buyer Power).....................................................................1
2. Sức mạnh nhà cung cấp ( Supplier Power).....................................................................2
3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ( Threat of new entry)..........................................................3
4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Competitive rivalry)...........................................................5
5. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế ( Threat of substitution ).............................................6
II.Phân tích đối thủ cạnh tranh.......................................................................................7
1. Phân tích cạnh tranh là gì ?.............................................................................................7
2. Tại sao phải phân tích đối thủ cạnh tranh?......................................................................7
3. Làm sao để phân tích đối thủ cạnh tranh?.......................................................................7
3.1. Xác định đối thủ cạnh tranh.....................................................................................8
3.2. Xác định chiến lược cạnh tranh của đối thủ............................................................9
3.3. Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh........................................................11
3.4. Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh...................................12
3.5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.....................................................13
III. Phân tích khách hàng và hành vi mua hàng.........................................................14
1.Mô tả về khách hàng:.....................................................................................................14
2. Hành vi mua của khách hàng:.......................................................................................15

PHÂN TÍCH NGÀNH, KHÁCH HÀNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

I. Phân tích môi trường ngành
Phân tích ngành kinh doanh có vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp xác định chiến
lược cạnh tranh của mình trong ngành đó. Theo Michael. E. Porter (1980), ngành kinh
doanh được định nghĩa là 1 nhóm những công ty sản xuất những sản phẩm thay thế gần
gũi cho nhau. Phân tích ngành kinh doanh phải chỉ ra được mối quan hệ giữa cấu trúc
ngành kinh doanh với nhu cầu của người mua, cũng như mối quan hệ giữa cấu trúc ngành
kinh doanh với sự cân bằng cung cầu, và như vậy doanh nghiệp sẽ đánh giá được mức độ
hấp dẫn về lợi nhuận lâu dài của ngành kinh doanh cụ thể, dự liệu được cường độ cạnh
tranh trong ngành và từ đó quyết định được mức độ đầu tư khi gia nhập ngành đó.
Cũng theo Michael. E. Porter, trong bất kì ngành nào, quy luật cạnh tranh đều thể
hiện qua 5 nguồn áp lực: Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,
áp lực từ nhà cung cấp, khách hàng và từ sản phẩm thay thế

Hình 1.1 Mô hình “ 5 áp lực cạnh tranh” của Michael.E.Porter

1. Sức mạnh của khách hàng ( Buyer Power)
Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào
đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với
ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường
có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy,
khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải
giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua
trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản
xuất và người mua. Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.
  Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít
khách hàng chiếm một thị phần lớn. 
 Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân
phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. Ví dụ thị trường bán lẻ rộng lớn của các
hãng Circuit City và Sear giúp cho họ nắm được quyền lực tương đối để áp đặt giá
cả với các nhà sản xuất đồ gia dụng. 
 Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Ví dụ điển
hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe. 

Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: 

 Trường hợp sáp nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng
phân phối/ bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại
các rạp chiếu phim. 

 Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được
chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm
khác được. 

 Có rất nhiều khách hàng vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến
sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa
tiêu dùng. 

 Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể
hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính. 

2. Sức mạnh nhà cung cấp ( Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ
phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên
cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản
phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch
của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều
khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận
trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản
xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của
ngành.

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức
độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với
nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất
lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp
khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung
cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh
của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.

+  Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối
quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.

+ Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu
nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối
quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể
hiện rõ điều này.

+ Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất :chẳng hạn như
hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất
các thiết bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng
cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn.

3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ( Threat of new entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong
một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc
cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi
thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là
không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ
mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối
thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản
gia nhập.
Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng
hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng
muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của
các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số
công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự
đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị
trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là
nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những
điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy
trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị
coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không
bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản
gia nhập.
Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này
làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho
các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra,
hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập
có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

 Chính phủ tạo nên các hàng rào.

Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng
và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế
cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. Ngành công
nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho
khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn. Để
hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc
quyền cung cấp điện, nhưng ra quy định chặt chẽ với ngành này.

 Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập. 

Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá
nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến
thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh
Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay.
Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu
giới thiệu một loại máy ảnh tương tự. Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và
thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này. 

 Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành.

Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản
phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý
do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ
quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ
vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh
dữ dội này. Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị
chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi
công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn
tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó –
vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và
muốn rút lui khỏi thị trường

 Tính kinh tế theo quy mô. 

Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất
(Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp
nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của
các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị
phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh.
Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường để đạt được MES đối với ngành liên lạc
đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được
10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao. 
Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập.
Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì
rào cản gia nhập càng khó khăn. Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng
những công ty nhỏ mới khởi sự. Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi
thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản
phẩm hay độc quyền địa phương. 
4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Competitive rivalry)

Áp lực tiếp theo trong 5 áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter là các doanh
nghiệp cạnh tranh , vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lượng quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng
đến hoạt động cũng như chiến lược của tổ chức. Mức độ cạnh tranh càng cao , giá cạnh
tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ
đối với lợi nhuận của doanh nghiệp
- Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh trong
cùng một lĩnh vực kinh doanh:

+ Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bổ số lượng và tầm cỡ công ty cạnh tranh trong cùng
ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh
khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh
tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc bánh thị trường có đủ chỗ cho các đối thủ. Còn nếu tốc
độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của tổ chức thành cuộc chiếm
giữ, giành giật và mở rộng thị trường
+ Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành : khi các hoạt động kinh doanh trong
ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ đọng mà không có
hướng giải quyết thỏa đáng, sự cạnh tranh về giá ngày càng gay gắt khi đó các công ty
muốn rút lui ra khỏi ngành. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại .
Những rào cản ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:
 Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hóa hoặc lỗi thời khó bán
được giá 
 Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước
 Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng , với nhân viên, với chủ nợ
 Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay
 Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

Khi rào cản rút lui càng cao thì cạnh tranh giữa các đối thủ càng khốc liệt hơn. Các
doanh nghiệp ở lại ngành để tồn tại và thu hồi vốn, tìm kiếm các cơ hội. Lúc này, để thu
hồi vốn và rút khỏi ngành, họ có thể thực hiện sáp nhập công ty, thu hẹp quy mô sản xuất,
gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Chính các động thái quyết liệt thu hồi vốn bằng mọi
giá, càng nhanh càng tốt sẽ khiến cạnh tranh ngành bị đẩy lên cao.

5. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế ( Threat of substitution )

Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ
khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng. Những sản phẩm thay thế thường có
tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm
thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ. Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản
phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn toàn các hàng
hóa, dịch vụ hiện tại. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không có đủ sự khác biệt sẽ dễ
dàng bị thay thế trên thị trường. 
Doanh nghiệp sẽ bị đe dọa nghiêm trọng bởi các ngành kinh doanh khác cung cấp
các sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trong các điều kiện sau:

  Xuất hiện những công nghệ mới sẽ làm cho những công nghệ hiện tại lỗi thời
  Sự thay đổi sản phẩm nhanh chóng, liên tục xuất hiện những sản phẩm mới dựa
trên đột biến công nghệ có thể làm biến mất nhiều ngành kinh doanh truyền thống.
Có thể dễ nhận thấy nhiều nghề truyền thống đã và đang mất đi vì đã bị những
ngành sản xuất hiện đại thay thế. 
 Một chiến lược marketing trong dài hạn phải tính đến sản phẩm thay thế. Biến sản
phẩm của doanh nghiệp thành một sản phẩm khó có khả năng thay thế là ý tưởng
mang tính chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại lâu hơn và thành công hơn trên
thương trường.

Để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại,
các doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ thể như :
  Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ
 Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản
phẩm thay thế 
 Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm 
II. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh cần làm rõ những tiêu chí  cạnh tranh (competitor analysis) là
quy trình đánh giá công ty, sản phẩm sau:

 Phân tích đối thủ cạnh tranh là gì?

 Tại sao cần phải phân tích đối thủ cạnh tranh
 Làm sao để phân tích đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh?
 Kết luận

1. Phân tích cạnh tranh là gì ?

Phân tích hay nghiên cứu đối thủc chiến lược Marketing và bán hàng của các đối thủ.

Để các phân tích đánh giá thực sự hữu ích và mang lại hiệu quả, điều quan trọng là phải
cần phải thực hiện những điều sau:
+ Chọn đối thủ cạnh tranh phù hợp để phân tích
+ Nên phân tích những khía cạnh sẽ mang lại lợi ích của đối thủ
+ Chọn nguồn dữ liệu uy tín
+ Biết cách sử dụng những insight và những thông tin bạn thu thập được để phát triển
doanh nghiệp

2. Tại sao phải phân tích đối thủ cạnh tranh?

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh không chỉ có thể giúp doanh nghiệp nắm được cơ
chế hoạt động của các đối thủ, mà còn giúp xác định những cơ hội tiềm năng giúp DN có
thể giành được ưu thế so với đối thủ như:
- Tỷ trọng Doanh số, doanh thu, thực thu theo chi nhánh, đại lý, kênh bán, theo sản phẩm
- Số đơn hàng đó đến từ đâu? Facebook Ads hay Google Ads, trên Shopee hay Tiki?
- Chi phí quảng cáo theo từng kênh, chiến dịch, sản phẩm
- Hiệu quả hoạt động của nhân viên bán hàng, tư vấn

3. Làm sao để phân tích đối thủ cạnh tranh?

3.1. Xác định đối thủ cạnh tranh

 Direct Competitors – Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những công ty giải quyết cùng
một vấn đề, có cùng chức năng cốt lõi và cơ sở người dùng chồng chéo. Đối thủ cạnh
tranh trực tiếp thường là trọng tâm của phân tích đối thủ cạnh tranh. 
Indirect Competitors – Đối thủ cạnh tranh gián tiếp hoặc giải quyết một vấn đề
khác cho cùng một cơ sở khách hàng hoặc giải quyết một vấn đề tương tự cho một cơ sở
khách hàng khác. 
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh của một thương hiệu sản
phẩm bao gồm: 

3.1.1. Cạnh tranh nhãn hiệu: 

Công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho
cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn
như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Ford, Toyota, Honda,
Renault và những hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang
cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo. 

3.1.2. Cạnh tranh sản phẩm: 

Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại
hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick sẽ
thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ôtô khác. 

3.1.3. Cạnh tranh nhu cầu: 

Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra
những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường
hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản xuất ôtô khác,
mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải. 

3.1.4. Cạnh tranh ngân sách: 

Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền
của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này,
Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng
lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới. 

Ở phần này của bản kế hoạch khởi sự, cần tập trung vào cấp độ cạnh tranh gần nhất, đó là
cạnh tranh thương hiệu.

Ví dụ cụ thể: 

a) Eastman Kodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang lo lắng về sự
cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật. Thế nhưng
Kodak còn gặp phải một mối đe dọa lớn hơn nhiều của phát minh mới đây là "máy ảnh kỹ
thuật số (không film)". Loại máy ảnh do Canon và Sony bán ra này chụp hình video tĩnh
có thể phát lại trên Tivi hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xóa đi. Máy ảnh không phim
quả thực là một mối đe dọa thực sự to lớn biết bao cho nghề sản xuất phim! 
b) Uneliver và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất bực tức về việc người ta
đang nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm. Nếu thành công thì máy giặt này sẽ giặt quần
áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy sạch tất cả các
viết bẩn trên tất cả các loại vải. Máy giặt siêu âm quả là một mối đe dọa lớn cho ngành
sản xuất chất rẩy rửa! 

3.2. Xác định chiến lược cạnh tranh của đối thủ

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi
những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là
nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu
nhất định 

Đối với từng đối thủ cạnh tranh cụ thể, doanh nghiệp cần thu thập và phân tích các
thông tin như:

 Nền tảng: địa điểm văn phòng, nhà máy, sự hiện diện trên mạng, lịch sử, quyền sở
hữu, chính sách công ty, mô hình tổ chức
 Tài chính: chỉ số P/E, chính sách chia cổ tức, lợi nhuận, các chỉ số tài chính khác,
khả năng thanh toán, dòng tiền, quá trình gia tăng lợi nhuận, phương pháp mở rộng
và phát triển
 Sản phẩm: cấu trúc sản phẩm, độ sâu và rộng của các dòng sản phẩm, sự cân bằng
giữa các danh mục sản phẩm, sản phẩm mới được phát triển, tỷ lệ thành công của
sản phẩm mới, thương hiệu, danh mục thương hiệu, sự trung thành và tỷ lệ nhận
biết thương hiệu, bằng sáng chế và giấy phép, sự tương thích trong quản lý chất
lượng
 Marketing: phân khúc thị trường, thị phần, khách hàng, tỷ lệ tăng trưởng, sự trung
thành của khách hàng, phối thức truyền thông marketing, ngân sách truyền thông,
thông điệp truyền thông, hiệu suất của lực lượng bán hàng, hệ thống kênh phân
phối, chiến lược giá cho sản phẩm và các chiến lược điều chỉnh giá
 Trang thiết bị sản lượng nhà máy, tỷ lệ khai thác sản lượng, tuổi đời nhà máy, hiệu
suất nhà máy, vốn đầu tư, địa điểm, hậu cần và vận chuyển, Tổ hợp sản phẩm theo
nhà máy 
 Nguồn nhân lực: tổng số nhân viên, nhân sự chủ chốt, năng lực, năng lực và cung
cách quản lý, lương và các phúc lợi, lòng trung thành của nhân viên và tỷ lệ giữ
chân nhân viên giỏi
  Chiến lược doanh nghiệp và chiến lược marketing

Một ví dụ về sự so sánh hai công ty điện tử chủ yếu, Texas Instruments và Hewlett –
Packard (Bảng 1). 

TEXAS INSTRUMENTS HEWLETT-PACKARD

Chiến lược kinh Ưu thế cạnh tranh trên các thị
Ưu thế cạnh tranh trên thị
doanh trường tiêu chuẩn lớn trên cơ sở
trường nhỏ được chọn trên
chi phí thấp lâu dài cơ sở sản phẩm độc đáo, giá
trị cao
Marketing Khối lượng lớn/ giá hạ tăng Giá trị cao/ giá cao tăng
trưởng nhanh trưởng có kiểm soát
Nghiên cứu và phát Thiết kế theo chi phí Thiết kế theo tính năng và
triển chất lượng theo công dụng
Tài chính Tận dụng, năng động Thận trọng, không nợ
Nguồn nhân lực Thi đua , khen thưởng cá nhân Khen thưởng toàn công ty để
hợp tác

Bảng 1: So sánh những mục tiêu chiến lược của Texas Instruments và Hewlett- Packa

Rõ ràng là, mỗi công ty có một cơ cấu chiến lược khác nhau và vì thế cũng nhắm
vào những nhóm khách hàng khác nhau. Công ty cần có những thông tin chi tiết hơn nữa
về từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản
phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối, chiến lược về
lực lượng bán hàng; quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên
cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng
đối thủ cạnh tranh. 

Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Những
đối thủ cạnh  tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Hãy xem
xét chiến lược trong ngành ôtô đã phát triển như thế nào trong những năm qua. 

Ford là người chiến thắng đầu tiên, vì công ty này đã đảm bảo được chi phí thấp.
Sau đó GM đã vượt lên trên Ford, bởi vì nó đã đáp ứng được mong muốn mới của thị
trường là đa dạng. Về sau các công ty Nhật đã chiếm vị trí dẫn đầu, bởi vì họ cung ứng
những kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu. Tiếp đến các công ty Nhật lại tiến lên sản xuất những
kiểu xe có độ tin cậy cao. Khi mà các nhà sản xuất ôtô Mỹ còn đang loay hoay với chất
lượng thì các nhà sản xuất ôtô Nhật đã chuyển sang chất lượng cảm giác, những điều nhìn
thấy và cảm thấy của chiếc xe và các bộ phận khác nhau của nó. Một kỹ sư trước kia làm
việc cho hãng Ford đã phát biểu: "Chính cần gạt tín hiệu rẽ mới không bị rụng... tốc độ
nâng hạ kính xe... cảm giác về núm điều hòa nhiệt độ... đó là một điểm để cạnh tranh
giành khách hàng". 

Rõ ràng là các công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và
cách thức mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng những mong muốn mới xuất
hiện này. 

3.3. Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh 

Sau khi đã phát hiện được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta
phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã
điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? 

Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi
nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cách nhìn nhận khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một
số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc "thỏa mãn" chứ không phải "tăng tối đa".
Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những
chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. 

Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta
cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh
lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch
vụ, v.v... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh,
ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện
thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác
nhau, v.v... Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản
ứng mạnh mẽ hơn đối với trường hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bước đột phát
về quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo. 

Có thể minh họa rất rõ sự khác biệt rất lớn giữa các mục đích của các đối thủ cạnh
tranh qua việc so sánh các công ty Hoa Kỳ và Nhật: 

Các công ty Hoa Kỳ phần nhiều hoạt động theo mô hình tăng tối đa lợi nhuận trước mắt,
phần nhiều là vì các cổ đông đều xét đoán kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để
các cổ đông mất lòng tin, bán cổ phiếu của mình đi, thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công
ty. Các công ty Nhật hoạt động, phần nhiều theo mô hình tăng tối đa thị phần. Họ cần
đảm bảo công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước nghèo tài nguyên thiên
nhiên. Các công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn đều vay
của những ngân hàng muốn được thanh toán tiền lãi đều đặn chứ không muốn có lợi
nhuận nhiều, nhưng có kèm theo rủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty Nhật thấp hơn
nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn
vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp hơn và tỏ ra kiên trì hơn
trong việc tạo dựng và xâm nhập các thị trường. Như vậy là những đối thủ cạnh tranh hài
lòng với lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế trước các đối thủ của mình. 

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố,
trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối
thủ cạnh tranh là một bộ phận của một công ty lớn hơn, thì điều quan trọng là phải biết nó
có chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh
tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.
Rothschild khẳng định rằng điều tệ hại nhất là tấn công một đối thủ cạnh tranh, mà đối
với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt động trên phạm vi toàn cầu. 

3.4. Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh 

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình
và đạt được những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài
nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh
và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập
những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu
thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng
năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các công ty tư liệu sản xuất thấy rất
khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu
như trong trường hợp của những công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông
tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh. 

Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh
tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung
thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các
khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình.. 

Cuối cùng, khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện
mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường không còn có
giá trị đối với họ. Một số công ty cứ tin chắc rằng minh sản xuất ra chất lượng tốt nhất
trong ngành khi mà điều đó không còn đúng nữa. Nhiều công ty là nạn nhân của những
quan niệm chung như "công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích", "lực lượng
bán hàng là công cụ Marketing quan trọng duy nhất", "khách hàng coi trọng dịch vụ hơn
giá cả". Nếu ta biết rằng có một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo một giả thiết sai
trầm trọng, thì ta có thể giành được ưu thế đối với họ.

3.5. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh 
 Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn
vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty
như giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ
cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ
nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý
đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể
hành động. 

Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh: 

3.5.1.Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: 

Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của
một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung
thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có
thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ
lại có hành vi điềm tĩnh. 

3.5.2. Đối thủ cạnh tranh kén chọn:

Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không
có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí
quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh
tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. 

3.5.3. Đối thủ cạnh tranh hung dữ: 

Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của
mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường
một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty
khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con
cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp. 

3.5.4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: 

Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán
trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp
cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh
tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. 

Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hòa thuận với nhau
và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. 

III. Phân tích khách hàng và hành vi mua hàng

1.Mô tả về khách hàng:
Để có thể kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng mà
mình sẽ tập trung phục vụ, trong Marketing người ta gọi đó là thị trường mục tiêu của
doanh nghiệp.
Cách thức hữu hiệu nhất để hình dung về khách hàng của doanh nghiệp là xây dựng
một mẫu hồ sơ khách hàng.
Các doanh nghiệp có thể xây dựng hồ sơ khách hàng thông qua việc thu thập thông
tin khách hàng bằng cách sau:
+ Thu thập thông tin khách hàng thông qua online:
 Lấy thông tin khách hàng từ Website
 Sử dụng các phương tiện truyền thông
 Sử dụng quảng cáo nhỏ - đa dạng
 Sử dụng mạng xã hội
 Sử dụng các mẫu form, bảng hỏi
+ Thu thập thông tin khách hàng trực tiếp: tại cửa hàng, tại các hội chợ...

Ví dụ về một mẫu hồ sơ khách hàng

2. Hành vi mua của
khách hàng:
Bên cạnh mẫu
khách hàng để có thể
nhận ra họ công ty
cần phân tích được
hành vi mua của
khách hàng để giúp
cho các hoạt động
marketing và bán
hàng được hiệu quả. 
Để mô tả hành vi mua
của khách hàng (cá
nhân) và hành vi của
tổ chức có thể dựa
vào khung mẫu sau:

Hình 1.2 Mô hình

hành vi của người
mua (cá nhân) (Philip
Kotler & Gary
Armstrong, 2011)

Hình 1.3. Mô hình

hành vi của tổ chức
(Philip Kotler &
Gary Armstrong,
2011)
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Minh An, Trần Thị Thập, Trần Diệu Linh (2018), Bài giảng Khởi sự kinh
doanh, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, Hà Nội
2. Lê Thị Bích Ngọc (2016), Bài giảng Quản trị chiến lược, Học viện Công nghệ Bưu
chính Viễn thông, Hà Nội
3. Lê Thị Bích Ngọc (2016), Bài giảng Quản trị học, Học viện Công nghệ Bưu chính
Viễn thông, Hà Nội
4. Nguyễn Thị Thanh Hiền (chủ biên) ,Giáo trình Marketing căn bản, NXB Hà Nội

5. HBRVIETNAM, (2018), Tìm hiểu về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
( https://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/ ) Truy cập ngày 06/09/2021