Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng

Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh
doanh nào hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào
công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của
nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm
hoặc dịch vụ tới khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến
dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế đóng gói sản
phẩm, dịch vụ của nhà cung c
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt
đầu sự thảo luận với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung
ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay
gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng
không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận
tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng của nó và việc quản trị chuỗi cung
ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu
quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng
nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc
với đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ
thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.

Dưới đây là những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng

1.   Cấu hình mạng lưới phân phối.

Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các
nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho
hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại
hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do sự thay đổi
của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại.
Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ
sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản
phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí
và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản
xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng
dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ
kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản
xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây
là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách
tiếp cận đổi mới để giải quyết.

2.   Kiểm soát tồn kho

Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm
cụ thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể
sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà
bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu
chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người
bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không
chắc chắn về nhu cầu khách hàng, hay quy trình cung ứng, hoặc do lý
do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế
có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự
báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà
bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự
báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều
này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không?

3.   Các hợp đồng cung ứng

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi
tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến
tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối
quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua
phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết
khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại
và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể được sử
dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến
lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống?
Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ
doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định
giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng
mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung
cấp?

4.   Các chiến lược phân phối

Đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp
bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung
ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn
bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem
những nhà kho như vậy như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi
sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi
sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo
nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển
chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho?
Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển
chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà
kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được
vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng?

5.   Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược

Việc thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là
khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối
tác khác nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của
National Semiconductor,  Wal-Mart và P&G minh họa rằng chuỗi cung
ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà
nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp.
Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với
các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các
chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy
nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không
có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và
tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất phát từ cả khách
hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt
được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch
định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công.
Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào?
Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như
thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với
các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử
dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể?

6.   Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua

Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan
đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết
định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên
ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào
thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và
những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp
bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt
lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu
trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm
thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực
(outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng
hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì?
Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với
các đối tác thương mại?
7.   Thiết kế sản phẩm

Thiết kế đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc
thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải
liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo
điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc
thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái
thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao
hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm
được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên
được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc
thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như
chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass
customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai
trò như thế nào trong việc thực hiện  thành công các khái niệm này?

8.   Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi
cung ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị
chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện
khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc
phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung
ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được
chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung
ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và
sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương
mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong
chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ
trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể
được nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được
lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì
ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ?

9.   Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của
công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những
sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay
thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự
thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung
cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều ngành
khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ
thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung
ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách
hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng
chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác
động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá
của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và
thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được
sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không?

11 cách để cải tiến việc quản trị chuỗi cung ứng của bạn
Các chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng chia sẻ kinh nghiệm giúp
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Dù doanh nghiệp đang tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc chọn lựa giải pháp quản
trị chuỗi cung ứng hoặc lời khuyên làm cách nào để chuỗi cung ứng hoạt động
hiệu quả hơn, những phương pháp dưới đây có thể giải đáp cho bạn
1. Hãy vứt bỏ các bảng tính đang sử dụng.  Nhiều doanh nghiệp vẫn còn “lập
kế hoạch mua hàng dựa trên những bảng tính chậm chạp và không đáng tin cậy”
theo lời của Jason Averill, phó chủ tịch của Avercast.  Để đảm bảo bạn đang sử
dụng những thông tin mới, chính xác “hãy nâng cấp hệ thống lên một mức cao
hơn với mức giá có thể chấp nhận được”.
2. Sử dụng giải pháp chuỗi cung ứng được tùy biến cho ngành của bạn. 
Ông Hohn Freund, CEO của JumpTech cho biết “Có hàng ngàn gói phần mềm
hoặc các module tự do trên thị trường hiện nay, và mỗi lần ứng dụng lại đòi hỏi
phần mềm phải được cài đặt và kết nối với hệ thống”.  “Hãy tiến hành nghiên
cứu các hệ thống hiện đang được thiết kế cho các doanh nghiệp trong ngành của
bạn, hoặc các doanh nghiệp giống các yếu tố chính.  Bạn sẽ có cơ hội tìm ra
được những cách tốt hơn, nhanh và rẻ hơn bằng cách này, và rất có khả năng
doanh nghiệp sẽ phát triển được hệ thống mà nếu sử dụng những phần mềm của
ngành khác, bạn sẽ không bao giờ có được
3. Thiết lập các thước đo.  Theo lời Joe Francis, giám đốc của Supply Chain
Council “Mặc dù hằng trăm triệu đô la Mỹ được đổ vào công nghệ, đa số doanh
nghiệp vẫn không có các thước đo quản lý.  Bảng cân bằng cho cả doanh
nghiệp, bao gồm cả các thước đo về chuỗi cung ứng và quản lý có thể cung cấp
những thông tin kịp thời giúp các nhà quản lý chuỗi cung ứng phán ứng trước
các biến cố  - và cả cơ hội – trong thị trường đầy biến động hiện nay.”  Francis
đề nghị doanh nghiệp nên bắt đầu với những thước đó có thể đối chiếu trong và
ngòai công ty như vòng xoay tiền mặt, hệ số lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỉ lệ đơn
hàng thành công và các số chỉ về sự ổn định.
4. Chủ động thu thập thông tin phù hợp thay vì quản lý thông tin.  Ông
Shawn Casemore, người sáng lập Casemore & Co là một chuyên gia về chuỗi
cung ứng trình bày “Các giải pháp của doanh nghiệp nên hỗ trợ việc thu thập
thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết định nhanh chóng. 
Việc thu thập thông tin không thích hợp và chỉ phục vụ một vài chỉ tiêu có thể
không phải là cách hữu hiệu để quản lý việc kinh doanh.  Quản lý những thông
tin phù hợp và có liên quan với các mục tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc
khiến mọi người có thể tiếp cận chúng
5. Thu hút nhân viên của bạn.  Ông Mike Ledyard, đối tác tại Supply Chain
Visions lại đề suất rằng “Truyền thông rõ ràng cách nhân viên có thể tác động
đến khách hàng, hãy thiết lập những chương trình đánh giá hoạt động ngay tại
cửa hàng với nhu cầu của khách hàng và các mục tiêu kinh doanh”.
6. Tích hợp bán hàng, hoạt động doanh nghiệp và tài chính.  Hãy tích hợp
những gì đội ngũ bán hàng muốn bán, doanh nghiệp muốn sản xuất và phòng tài
chính dự đi thu vào một kế hoạch thông nhất.  Viết hoạch định bán hàng và sản
xuất (S&OP) cho phép tìm ra điểm cân bằng tối ưu nhất giữa nhu cầu khách
hàng, sản lượng sản xuất và kết quả tài chính
7. Xem xét việc hợp tác với ít nhà cung cấp hơn – hay có thể là chỉ 1 nhà
cung cấp.  Thay vì tìm kiếm những lựa chọn rẻ hơn và có nhiều nhà cung cấp
cho nhiều địa điểm, doanh nghiệp nên có một giải pháp tích hợp có thể giúp
doanh nghiệp hoạt động tốt dù ở bất cứ đâu, cho dù doanh nghiệp phải chi trả
nhiều hơn.
8. Giám sát hiệu quả hoạt động của mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng.  Theo
lời Alex Cote, phó chủ tịch marketing tại Cortera “Sai lầm của những nhà cung
cấp chính có thể phá hỏng toàn bộ chuỗi cung ứng và ảnh hưởng tới lợi nhuận. 
Doanh nghiệp nên liên tục quản lý những nhà cung cấp của mình để không phải
trường hợp như vậy”  Và để làm được như vậy, doanh nghiệp cần xây dựng một
hệ thống có thể đo lường phát triển và thay đổi đối tác nếu cần thiết.
9. Ứng dụng những công nghệ theo dấu và công nghệ trên nền tảng di
động.  Để nâng cao sự hiệu quả và giảm chi phí lẫn lầm lẫn, doanh nghiệp nên
tận dụng những công nghệ như RFID(Radio Frequency Identification), lấy
hàng bằng giọng nói, hệ thống kho tự động và hệ thống quản lý kho, …
10. Hãy nhớ chuỗi cung ứng không bắt đầu từ nhà kho – hoặc kết thúc trên
kệ hàng.  Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chuỗi cung ứng bắt đầu từ nhà kho và
kết thúc khi sản phẩm đến được cửa hàng, nhưng như vậy là hoàn toàn thiếu sót
và là triệu chứng mà những nhà bán lẻ thông thường nhìn nhận.  Quan trọng
hơn việc bảo đảm sản phẩm vào được kệ chính là đảm bảo đó chính là những
sản phẩm khách hàng mong muốn sử dụng.  Như vậy, hãy chắc chắn doanh
nghiệp biết chắc sản phẩm nào đang được khách hàng ưa chuộng và sản phẩm
nào họ không thích và điều này cũng là một phần của chiến lược quản lý chuỗi
cung ứng.
11. Tích hợp chi phí marketing vào việc hoạch định chuỗi cung ứng.  Bao
gồm chi phí marketing (bao gồm chi phí, nguồn lực hạn chế và những dự báo về
sự thay đổi nhu cầu do các chiến lược marketing tạo ra) vào kế hoạch chuỗi
cung ứng của doanh nghiệp để tối đa hóa lợi nhuận của mình.  Bằng cách làm
như vậy, doanh nghiệp có thể xác định chiến lược marketing nào nên được ứng
dụng và cái nào nên bị loại bỏ, doanh nghiệp còn có thể xác định những nhóm
khách hàng tối ưu, các kênh phân phối và sản phẩm cho mỗi chiến dịch và
những quy trình sản xuất, phân phối tương ứng nhờ vào chi phí, khả năng chuỗi
cung ứng, mức dịc vụ cần thiết và các mục tiêu lợi nhuận tối đa.
Jenifer Lonoff Schiff
Rủi ro và phần thưởng trong quản trị chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng (Supply Chain) là sự theo dõi hàng hóa thông qua
việc thống kê và điều khiển từ khâu cung cấp hàng, bổ sung
nguyên vật liệu, đến khâu bán lẻ, hay nói cách khác, nó điều hành
và quản lý sự lưu thông hàng hóa. Đây là sự tiếp nối tự nhiên của
khái niệm Kinh doanh, xuất hiện trong quá trình thích ứng của
công nghệ thông tin hiện đại với thực tế phát triển của hoạt động
kinh doanh.
Vậy bạn cần làm gì để kiểm soát rủi ro của chuỗi cung ứng? Kinh doanh
mở rộng đi đôi với việc chuỗi cung ứng phát triển phức tạp hơn bao giờ
hết, nên câu hỏi này cũng trở nên khó trả lời hơn trước. Bạn có nên giữ
hàng tấn sản phẩm tồn kho, để rồi chúng lặng im đi vào quên lãng
không? Có nên xây dựng thật nhiều kế hoạch dự phòng, điều mà hầu
hết các nhà quản lý không làm, hay không? Hay có nên nghĩ về bức
tranh toàn cảnh và rút lui khỏi những giao dịch nhằm tiết kiệm chi phí,
nhưng buộc bạn phải di chuyển tới những vùng đất xa xôi chưa người
khai phá? Mặc dù không có câu trả lời nào là dễ dàng, và trong hầu hết
các trường hợp, không có câu trả lời nào là đúng tuyệt đối, nhưng dù
sao vẫn có những “chiếc phao” giúp bạn tìm ra cách quản lý hiệu quả và
đạt được trạng thái cân bằng về lợi nhuận tiềm năng, tức là lợi nhuận
cho cả nhà quản lý chuỗi cung ứng, nhà lập kế hoạch chiến lược và các
giám đốc điều hành cấp cao. 

Trước hết, điều quan trọng là phải nghiên cứu chiến lược cơ bản về
cung ứng cho thị trường để đảm bảo rằng bạn đang theo đúng tiến trình
vạch ra, nhằm hỗ trợ tốt nhất cho doanh nghiệp của mình; tiếp theo là
quyết định các chiến thuật phù hợp để thực hiện chiến lược của bạn.
Quá trình gồm hai bước này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để thực hiện
nó sao cho hiệu quả, bạn phải nắm vững các chiến lược quan trọng của
công ty, sẵn lòng đầu tư vào các hình thức phân tích nội lực mới, như
lập mô hình đầu tư, và chuẩn bị sẵn sàng để ra các quyết định có thể đi
ngược lại các tiền lệ của tổ chức. 

Bước 1: Chiến lược 

Để xác định chính xác trạng thái thăng bằng giữa rủi ro và cơ hội, các
nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ cần phải xem xét chiến lược thị
trường sau mỗi khoảng thời gian nhất định. Có hai cách hữu hiệu để giải
quyết bản chất của rủi ro: (1) rút ngắn chuỗi cung ứng để giảm thời gian
quay vòng và ngăn chặn nguy cơ đứt gãy chuỗi cung cứng, hoặc (2) tối
ưu hóa danh mục các nguồn và vị trí chuỗi cung ứng để có được tính
linh hoạt thông qua sự đa dạng hóa. Nhiều công ty đổi mới đã áp dụng
phương thức đầu tiên một cách hiệu quả, dù gặp phải một số khuyết
điểm là trên thực tế, phương thức này cản trở không cho công ty tận
dụng triệt để các lợi ích kinh tế của việc mở rộng chuỗi cung ứng trên
phạm vi quốc tế. 

Với công ty đặt mục tiêu đưa các chuỗi cung ứng vào sâu hơn tại những
thị trường mới, thì chiến lược thứ hai có thể cung cấp một số ưu điểm
không thể phủ nhận. Ý tưởng tối ưu hóa các nguồn lực, vị trí sắp đặt và
các địa điểm phân phối… xuất phát từ góc độ tài chính, đồng thời xây
dựng khung lý thuyết giúp đánh giá mối quan hệ giữa rủi ro và lợi
nhuận. Mục tiêu đặt ra là tạo chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp nhất
với nhu cầu tổng thể của công ty dựa trên sự mô hình hóa, qua đó thể
hiện các lợi ích và rủi ro tiềm ẩn của các chiến thuật khác nhau. Cuối
cùng, công ty có thể phối kết hợp các chiến thuật khác nhau với sự bố
trị các nguồn lực, vị trí… sao cho khả năng hỗ trợ chiến lược của công
ty được tối đa hóa. 

Việc tạo ra một danh mục như thế được bắt đầu bằng quá trình xây
dựng một tập hợp các dự án chuỗi cung ứng để hỗ trợ doanh nghiệp
theo các cách khác nhau. Ví dụ, một dự án có thể tập trung vào tốc độ
tiếp cận thị trường, dự án khác lại chú trọng đến chất lượng sản xuất,
còn dự án thứ ba nhấn mạnh vào mục tiêu giảm chi phí. Tương tự như
vậy, rủi ro trong chuỗi cung ứng phải được gắn liền với mỗi dự án được
xác lập, xếp loại và định lượng. Khi đó, các lợi ích và rủi ro đã dự đoán
trước có thể được mô hình hóa và được thể hiện bằng biểu đồ. Giải
pháp tối ưu sẽ nằm trong “khoảng hiệu quả,” tức là khoảng giao nhau
giữa các sự lựa chọn mang lại lợi ích cao nhất, với một mức độ rủi ro
thấp nhất. Mấu chốt ở đây là kết hợp các yếu tố của chuỗi cung ứng,
bao gồm cả các rủi ro không có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Nói
cách khác, bạn đang tìm cách giảm thiểu khả năng xảy ra hiệu ứng đô-
mi-nô, trong đó trục trặc ở một điểm của chuỗi cung ứng có thể gây
nguy hiểm cho các điểm khác. Bạn có thể chọn một chiến lược tối ưu từ
một số chiến lược hiệu quả, bằng cách thử nghiệm các kết hợp khác
nhau của rủi ro và lợi ích. 

Việc mô hình hóa danh mục nguồn và vị trí cung ứng sẽ tạo ra một số
ưu điểm. Trước tiên, mô hình này cho phép các giám đốc tài chính và
các giám đốc phụ trách chuỗi cung ứng hiểu rõ vấn đề rủi ro của công
ty. Thứ hai, mô hình này tập trung vào giá trị kinh doanh mà việc quản lý
chuỗi cung ứng có thể mang lại – thông qua sự hài lòng của khách
hàng, tính hiệu quả của vốn và chi phí điều hành thấp – với một mức độ
rủi ro xác định được. Khung lý thuyết này còn có thể điều chỉnh theo thời
gian, dựa trên cơ sở những thay đổi để phù hợp với mối tương quan với
chi phí và rủi ro.
Bước 2: Chiến thuật 

Một khi đã xác định được chiến lược hoạt động, bạn sẽ có khá nhiều
cách để hạn chế rủi ro. Sau đây là những biện pháp mà bất cứ một công
ty nào cũng có thể thực hiện được: 

Quản lý lượng cầu 

1. Bạn có thể cải thiện quy hoạch lượng cầu với các nhà phân phối và
bán lẻ bằng cách liên hệ chặt chẽ với khách hàng thông qua các dự
đoán về cầu, lượng lưu kho của người bán hay các hệ thống liên kết
khác. Mục tiêu của biện pháp này là giảm rủi ro do không đoán được sự
thay đổi trong lượng cầu. 

Quản lý cung ứng 

2. Hãy làm việc với các nhà cung ứng để vạch ra những kế hoạch đề
phòng bất trắc xảy ra. Ngay sau sự kiện 11/9, Continental Teves, một
nhà cung cấp ô tô chính, đã kích hoạt các mối quan hệ phòng bất trắc
với các hãng vận chuyển, chẳng hạn như Emery, để bổ sung việc vận
chuyển ở một phần châu Âu. Sau khi đánh giá rủi ro, Continental Teves
đã có thể dựa vào việc vận chuyển đường biển và tăng lượng hàng lưu
kho, nhờ đó cho phép các khách hàng của họ, trong đó có cả hãng
Toyota, tiếp tục hoạt động mà không bị gãy chuỗi cung ứng trong các
tuần tiếp theo. 
3. Hãy đa dạng hóa các nguồn lực để giảm nguy cơ sụp đổ chuỗi cung
ứng. Hãy thiết lập các kế hoạch dự phòng bằng cách tuyển chọn thêm
các nhà cung ứng mà không nhất thiết phải để họ cung cấp một số
lượng lớn. Geberit, một nhà sản xuất thiết bị vệ sinh Thụy Sĩ, đã áp
dụng chính sách tìm nguồn cung ứng kép. Chính sách này vừa duy trì
nhà cung cấp như nguồn lực thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ
hai ở châu Á. Các công ty có thể thỏa mãn 10 đến 20% nhu cầu của
mình từ nhà cung ứng thứ hai – nhờ đó, nhà cung ứng này luôn cố gắng
làm việc với hy vọng một ngày nào đó sẽ thay thế nhà cung ứng chính.
Các hợp đồng chỉ ở mức độ dịch vụ có thể sẽ bị tính giá cao hơn. 

4. Hãy mở rộng các chính sách bảo hiểm để bảo vệ cả các nhà cung
ứng ở nước ngoài, ví dụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thường rất hạn
chế với Hoa Kỳ và các nước láng giềng, vì rõ ràng là nó được triển khai
để bảo vệ các nhà cung ứng chính có trụ sở ở châu Á và các vùng lãnh
thổ có chi phí thấp khác.
Củng cố hậu cần 
5. Để giải quyết các vấn đề rủi ro, bạn hãy sử dụng một nhà cung cấp
hậu cần thứ ba có nguồn lực rộng. Một nhà sản xuất điện gần đây đã
yêu cầu công ty vận tải của mình cung cấp thông tin mới nhất về các
cảng tốt nhất của Hoa Kỳ cho dòng hàng trở về từ châu Á sắp tới. Về cơ
bản, nhà cung cấp hậu cần sẽ trở thành một nhân tố làm giảm thiểu rủi
ro nhờ thay mặt công ty liên tục theo dõi bao quát các vấn đề liên quan
đến chuỗi cung ứng. 

6. Hãy mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn
của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn
“bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng
sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm
điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình
sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao
hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu
độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến
thiên tăng thêm một tuần. 

Sự hợp nhất chuỗi cung ứng 

7. Bạn nên tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm.
Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và
nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell,
IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc
đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện
ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các
cuộc khủng hoảng về lượng cung. 

8. Hãy tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà
cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của
sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho
một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều
thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung
và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên
thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm
và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể
nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu
thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi
tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này. 

9. Hãy làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng
lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân
phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công
ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng
xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng,
nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng
chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần
thiết. 

10. Chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây,
nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới
lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí hậu cần thì
vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng,
chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa
thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động
của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp
có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng. 

Thay đổi quan điểm 

Bằng cách sử dụng đồng thời một cách khéo léo những gợi ý trên đây,
các nhà quản lý có thể tìm thấy những cải thiện thực sự trong hoạt động
của chuỗi cung ứng ở công ty mình. Tất nhiên, cần phải có sự thay đổi
trong nếp nghĩ và hành vi của các tổ chức, mà những nghiên cứu về rủi
ro của họ từ trước đến nay chỉ tập trung vào việc phân tích chi phí. Để
cải tiến phương trình về rủi ro/lợi nhuận, thì quyết định phân đoạn phải
được thay thế bằng sự phối hợp giữa các bộ phận. Những người tham
gia quyết định có thể là các chuyên gia thuộc lĩnh vực tiếp thị, bán hàng,
tìm nguồn, sản xuất, tài chính và quản lý rủi ro. Trên hết, việc tạo ra
quan hệ gắn bó thực sự giữa các bộ phận đòi hỏi phải có sự tham gia
của giám đốc điều hành. Xu hướng tiến tới việc giao hàng vừa-đúng-lúc,
kết hợp với các khuyến mãi hấp dẫn để tiếp cận các nguồn cung ứng tốt
nhất khiến cho chuỗi cung ứng nào cũng chứa đầy rủi ro. Thương mại ít
cạnh tranh giờ đây chỉ là mơ ước hão huyền. 
(Dịch từ The Supply Chain Strategy)

Để giúp quý công ty đưa ra chiến lược, xác định chiến thuật, hạn chế rủi
ro công ty CP Phần mềm quản lý  Hiện Đại đã đưa ra giải pháp phần
mềm quản lý kho và chuỗi cung ứng tiên tiến nhất giúp doanh nghiệp
quản lý lượng cầu, quản lý cung ứng, củng cố hậu cầu, nguyên vật liệu
đầu vào, sản phẩm đầu ra tạo điều kiện cho các nhà quản lý chứng tỏ
khả năng vượt trội của mình bằng cách xác định, tiên lượng và chuẩn bị
cho các khả năng rủi ro dễ xảy ra của chuỗi cung ứng.

Thử thách của chuỗi cung ứng toàn cầu: chi phí, lợi nhuận và cá
nhân hóa
07/11/2014 - 09:38 AM

Thử thách của chuỗi cung ứng toàn cầu: chi phí, lợi nhuận và cá
nhân hóa

Khi công ty nghiên cứu thị trường PWC đưa ra nghiên cứu về cung ứng
toàn cầu năm 2013, mối quan tâm từ hơn 500 giám đốc điều hành được
khảo sát đều như dự đoán của họ: lợi nhuận, quản lý chi phí và sự hài
lòng của khách hàng. Mối quan tâm thứ tư lại cho thấy sự thay đổi trong
tình hình chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay. Tính linh hoạt là nhân tố mà
PWC đang lo lắng.

Lý do của sự thay đổi đó bắt nguồn từ tầm nhìn của các công ty và sử
dụng chuỗi cung ứng của họ để cạnh tranh và giành thị phần. Những
công ty toàn cầu đang quản lý nhiều chuỗi cung ứng một lúc, và họ
đang trông chờ vào các hoạt động này không những cung cấp hàng hoá
đúng thời gian mà con phải thích ứng và đáp ứng với kì vọng của khách
hàng cũng như nhà cung cấp về giá cả. Để đạt được điều đó, nhà điều
hành chuỗi cung ứng cần khả năng cá nhân hoá dịch vụ của họ cho
nhiều loại khách hàng khác nhau.

Trong số những thách thức chuỗi cung ứng ngày nay phải đối mặt, có
rất nhiều liên kết dẫn trực tiếp đến vấn đề lưu hành tiền tệ. Biến động thị
trường, co thắt kinh tế và chu kỳ phục hồi kém ảnh hưởng đến cách các
công ty quản lý phân phối, sản xuất, báo giá và phân loại nguồn nguyên
liệu. Bước thị trường mới sẽ dễ gặp phải vấn đề về thuế, báo giá và nội
địa hóa phức tạp. Với quá nhiều chức năng quan trọng cần được giải
quyết, các doanh nghiệp cần phải tối ưu hóa chuỗi cung ứng chỉ đơn
giản để duy trì sức cạnh tranh của họ.

Toàn cầu hoá và viễn cảnh thay đổi chuỗi cung ứng

Không may, nhiều nhà doanh nghiệp hiện nay vẫn đang cố gắng sử
dụng những phương pháp và công nghệ lỗi thời để vận hành chuỗi cung
ứng toàn cầu. Các hệ thống hiện tại hầu như không thể đáp ứng được
những nhu cầu hiện đại được đề ra. Lấy ví dụ, nếu một công ty muốn tái
định tuyến một lô hàng trong nước; nếu họ không có tầm nhìn đủ rộng
để đánh giá vấn đề đúng đắn thì có thể một quyết định đơn giản (ví dụ
như đưa lô hàng ấy sang một bến cảng khác) có thể gây ảnh hưởng
đến toàn bộ hệ thống cung ứng, khiến doanh nghiệp tốn nhiều chi phí
hơn và giảm tính hiệu quả của công việc. Bộ phận chuyển vận của công
ty cần phải có khả năng tính toán nhanh chóng các chi phí dịch vụ và
đảm bảo độ chính xác cho từng quyết định.

(Vietnam Logistics Review) Khả năng giám sát đặc biệt trở nên quan
trọng hơn trong khoảng thời gian khi hầu hết các sản phẩm trở nên phổ
biến. Đã qua đi rồi thời điểm để chiến lược về giá cả, mẫu mã và
thương hiệu  nhằm cạnh tranh với các đối thủ. Ngày nay, điểm tạo nên
sự khác biệt giữa các dòng sản phẩm trong thị trường thế giới là sự
sáng tạo đổi mới trong sản phẩm; điều này đòi hỏi nhiều thứ hơn trong
khâu cung ứng. Khi giá cả thị trường tăng cao khiến lợi tức thu được
giảm, các doanh nghiệp phải thiết kế lại các dòng sản phẩm, nâng cấp
chuỗi cung ứng, chất lượng dịch vụ, cải tiến giá trị sản phẩm để làm hài
lòng khách hàng, thay vì khi trước họ đã có thể đạt được mục tiêu lợi
nhuận đề ra. Dần dần, các trưởng nhóm chuyển vận vừa phải chịu trách
nhiệm vận chuyển các dòng sản phẩm mới, đồng thời hỗ trợ phát triển
sản xuất và vận chuyển những đơn đặt hàng mới.

Với việc tối ưu hoá chuỗi cung ứng toàn cầu, một doanh nghiệp có thể
giải quyết được nhiều vấn đề, theo PWC cho biết. Một hệ thống như vậy
sẽ mang lại:

1. Giảm được chi phí: Các công ty có thể dễ dàng truy cập vào hệ
thống thông tin liên quan đến những nhà cung cấp của họ, như
vậy các công ty sẽ dễ dàng đưa ra những quyết định thu mua.
Những nhà cung cấp sản phẩm trực tuyến cũng như hệ thống
cộng đồng mua bán trên mạg cũng là một trong những cách tiếp
cận thị trường hiệu quả, nhằm giảm chi phí tìm đối tác cung cấp
và chi phí mua bán.
2. Gia tăng tính cụ thể. Một nhà doanh nghiệp quốc tế luôn cần một
điểm cung cấp thông tin cụ thể về các nhà cung cấp của họ cũng
như thông tin về cộng đồng người tiêu dùng. Với một cá nhìn
chung trên tầm vóc quốc tế, những thông tin rõ ràng về nhà cung
cấp sẽ giúp cho những người điều hành chuỗi cung ứng quốc tế
có thể xác định được các nhà cung cấp đáng tin cậy ở bất cứ nơi
nào trên toàn thế giới.
3. Giảm rủi ro. Tối ưu hoá chuỗi cung ứng giúp các công ty có thể
đánh giá được chất lượng của nhà cung cấp một cách nhanh
chóng, nhằm đáp ứng được vấn đề tài chính, pháp luật, vấn đề an
toàn, chất lượng và quy định môi trường cùng những vấn đề khác.
Những quy định trên có thể sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào từng tiêu
chuẩn của khu vực cũng như người tiêu dùng. Và vì thế để quản
lý được rủi ro, các công ty cần phải linh hoạt hơn tuỳ từng trường
hợp.
4. Hỗ trợ những dòng sản phẩm kế thừa: Vận hành chuỗi cung ứng
quốc tế hiện nay đòi hỏi các công ty cần có đối tác quảng cáo
cũng như những nhà cung cấp uy tín để có thể hỗ trợ những sản
phẩm hiện tại đồng thời nhanh chóng thích ứng với những dịch vụ
mới. Đội ngũ hỗ trợ cần phải nắm rõ vấn đề thuế, hoá đơn và
những vấn đề quan trọng khác. Quan trọng hơn là nó cần phải
nắm rõ nhiều mô hình doanh nghiệp khác nhau để có thể đưa
công ty tiếp cận thị trường quốc tế.

Giải quyết những thách thức trong chuỗi cung ứng toàn cầu

Khi các công ty tìm cách phát triển và mở rộng hoạt động tại những thị
trường tiềm năng mới, họ có thể gặp phải khó khăn về khả năng đáp
ứng từ chuỗi cung ứng của họ trước sự cạnh tranh toàn cầu. Nhiều
 công ty sẽ phải nhận ra rằng để hỗ trợ một số mục tiêu kinh doanh hiện
tại và tương lai, họ sẽ phải xem xét lại quy trình quản lý của họ để linh
hoạt hơn trong hoạt động thực tiễn

Quản lý tồn kho chuỗi cung ứng: 14 căn bệnh và phương

thuốc chữa trị - phần 1
Thảo luận trong 'Tin tức' bắt đầu bởi Duy Hoang, 24 Tháng mười hai 2014.

1.
Offline
Duy HoangSupporterStaff Member
Bạn đã từng phải đối mặt với tình trạng tồn kho cao ngất, hay bạn đang đau đầu vì không biết phải phân bổ tồn kho thế nào?
Bạn dự định mở thêm mạng lưới phân phối, phát triển nhóm sản phẩm mới? 
Bạn có hiểu rõ nhà cung cấp hay đối tác phân phối của bạn quản lý tồn kho thế nào không? Nếu chưa từng quan tâm đến điều
đó, thì có lẽ chuỗi cung ứng của bạn đang có vấn đề.
Có một thực tế là dường như chúng ta quan tâm quá nhiều đến nguyên vật liệu, đến sản xuất, đến phân phối nhưng lại dành
quá ít sự quan tâm đến vận tải và tồn kho. Có chuyên gia cho rằng “Ở Việt Nam, vận tải và kho bãi vẫn luôn là sân sau của
nhiều cá nhân lợi ích”.
Bài viết dưới đây tổng hợp 14 căn bệnh chính trong quản lý tồn kho được tác giả Hau Lee và Corey Billington nêu ra trong
nghiên cứu của mình năm 1992. Tuy đã khá lâu nhưng dường như những phát hiện nghiên cứu ấy vẫn luôn đúng ở Việt Nam,
đó là cơ sở để chúng tôi viết bài tổng hợp này.
Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tổ chức theo mô hình mạng lưới các hoạt động sản xuất và phân phối, từ việc mua
nguyên vật liệu thô, đến sản xuất và chế biến chúng thành thành phẩm rồi phân phối đến tay khách hàng. Mạng lưới đơn giản
nhất chỉ có một nhà máy và kiêm luôn chức năng phân phối như nhà máy đóng chai nước ngọt hoặc nước tinh khiết. Những
mạng lưới phức tạp hơn như sản xuất điện thoại di động, máy tính có thể liên quan đến nhiều nhà máy được phân bố tại nhiều
nơi trên thế giới.
Chúng ta vẫn thường gọi những mạng lưới ấy là chuỗi cung ứng, hay chuỗi giá trị gia tăng. Thông thường thì sẽ có nhiều nhà
quản lý chịu trách nhiệm cho từng phần của chuỗi như mua hàng, sản xuất, logistics, hay phân phối. Ở mỗi công đoạn, tồn
kho đều xuất hiện với quy mô và cường độ khác nhau tùy theo đánh giá, phán đoán của từng nhà quản lý. Ngoài ra, tồn kho ở
mỗi công đoạn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với những công đoạn còn lại. Việc quản lý một cách hiệu quả và hiệu năng toàn
bộ tồn kho chuỗi cung ứng sẽ trở thành một sứ mạng quan trọng, bởi nó đem lại những hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp
cũng như chất lượng dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.
Nói thì dễ, thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng ý thức được điều ấy. Có lẽ một phần vì quy mô hoạt động đơn giản,
nhưng phần lớn lý do vẫn thuộc về tư duy của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Dưới đây chúng tôi sẽ liệt kê 14 căn bệnh liên quan đến quản lý tồn kho mà nếu các doanh nghiệp ý thức và phòng ngừa tốt
sẽ đem lại hiệu quả to lớn trong quản lý tồn kho của mình.
“Bạn càng phát triển, mạng lưới sản xuất và phân phối càng mở rộng, thì bạn sẽ ngày càng hoạt động hiệu quả hơn nếu quan
tâm đến tồn kho” - Hau Lee
Những căn bệnh chính..
Căn bệnh 1: Không đo lường hiệu quả quản lý tồn kho chuỗi cung ứng
Tồn kho chuỗi cung ứng trên tổng thể không thể chỉ là tồn kho tối thiểu tại mỗi công đoạn, mà là mức độ phối hợp tồn kho
của toàn bộ chuỗi cung ứng. Mặc dù hiệu quả chuỗi cung ứng được đánh giá trên hiệu quả tổng thể của các bộ phận, nhưng
thông thường mỗi bộ phận lại tự quản lý riêng các mục tiêu và kế hoạch của mình. Cho dù một số mục tiêu có vẻ liên quan
đến hiệu quả tổng thể của chuỗi cung ứng, nhưng trên thực tế thì chúng thường mẫu thuẫn với nhau. Điều ấy dẫn đến việc
kém hiệu năng trên toàn bộ chuỗi cung ứng.
Lấy ví dụ, trường hợp một doanh nghiệp sản xuất bo mạch. Doanh nghiệp này coi chi phí trên mỗi sản phẩm sản xuất là tiêu
chí đo lường quan trọng nhất hiệu quả hoạt động. Điều này hiển nhiên chẳng có gì là sai cả. Nhưng nó lại không tính đến việc
đo lường như thế sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm không chỉ có sản xuất mà còn phân phối nữa. Hậu quả
là doanh nghiệp này đã trữ một lượng tồn kho nguyên vật liệu lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất theo những mẻ sản xuất lớn.
Một trường hợp khác, một nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô đang nỗ lực cắt giảm mức tồn kho dư thừa bởi chi phí tồn
kho đang là gánh nặng lên hiệu quả hoạt động. Song kết quả lại dẫn đến việc thời gian đáp ứng đơn hàng lắp ráp ô tô kéo dài
ra và rất thất thường. Vậy là họ phải quay lại với phương án cũ: duy trì tồn kho cao để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Trên đây chỉ là một trong nhiều ví dụ điển hình mà chúng tôi quan sát thấy từ việc doanh nghiệp không xây dựng một hệ
thống đo lường tổng thể hiệu quả chuỗi cung ứng. Một số tuy đã xây dựng thì lại không giám sát nó một cách chặt chẽ. Hoặc
bộ đo lường ấy chẳng dính dáng gì đến khách hàng - “những ông chủ thực sự” của công ty. Ví dụ khác, một số công ty dùng
tiêu chí vòng quay tồn kho để đo lường hiệu quả. Nhưng họ lại không đo lường thời gian đáp ứng một đơn hàng của khách
hàng như thế nào. Rõ ràng hướng đến khách hàng là tiêu chí quan trọng trong đo lường chuỗi cung ứng. Thế vẫn chưa đủ, vì
nhiều doanh nghiệp lại tiếp tục rơi vào căn bệnh thứ hai mà chúng tôi sẽ trình bày ở dưới đây.
Căn bệnh 2: Hiểu không đúng về dịch vụ khách hàng
Một chuỗi cung ứng, suy cho cùng, phải được đánh giá bằng chính khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu bạn không
hoàn thành được sứ mệnh cốt yếu này thì mọi sứ mệnh khác cũng trở lên vô nghĩa, dù bạn có giảm bao nhiêu chi phí chuỗi
cung ứng đi chăng nữa. Đã qua rồi cái thời mà khách hàng xô nhau giành mua sản phẩm, giờ đây các công ty phải giẫm đạp
lên nhau để bán sản phẩm cho khách hàng của mình.
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phần lớn các công ty chọn bộ đo lường tỷ lệ
hoàn thành đơn hàng (phần trăm đơn hàng đáp ứng theo yêu cầu đúng hạn của khách hàng). Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn
đề phải lưu tâm.
Thông thường một đơn hàng của khách hàng có nhiều hạng mục khác nhau (line items). Ví dụ, một nhà phân phối máy tính có
thể đặt hàng máy in, máy tính, phụ kiện và phần mềm trong cùng một đơn hàng. Theo đó, nhà cung cấp có thể chuyển hàng
theo từng loại, tùy mức sẵn có của sản phẩm, miễn sao vẫn đáp ứng yêu cầu của nhà phân phối kia. Tỷ lệ hoàn thành đơn
hàng theo từng hạng mục lúc này có thể là một chỉ số đo lường tốt. Ở trường hợp khác, nhà phân phối có thể yêu cầu vận
chuyển đồng thời cùng lúc tất cả các hạng mục trong một chuyến hàng. Lúc đấy việc đo lường sẽ là chỉ số hoàn thành trên
tổng thể đơn hàng chứ không còn theo từng hạng mục.
Tuy nhiên, đo lường chỉ số hoàn thành đơn hàng lại làm chúng ta sao nhãng việc đo lường độ trễ của đơn hàng. Do đó, hai
chuỗi cung ứng cùng có tỷ lệ hoàn thành đơn hàng là 90% có thể khác biệt rất rõ rệt ở 10% còn lại. Chuỗi cung ứng nào có
mức độ trễ ít nhất sẽ đạt hiệu quả hoạt động tổng thể của chuỗi cung ứng cao hơn.
Ngoài ra, có những chỉ số đo lường quan trọng không kém khác mà doanh nghiệp không thể bỏ qua khi đo lường dịch vụ, đó
là tổng thời gian hoàn thành đơn hàng, bình quân thời gian trễ hoặc sớm so với thỏa thuận khách hàng, tỷ lệ đơn hàng trễ
hạn…
Căn bệnh 3: Dữ liệu giao hàng không chính xác
Doanh nghiệp cần lưu tâm hai vấn đề: khách hàng đặt hàng xong thì khi nào đơn hàng sẽ đến, và khi nhận hàng, liệu họ có
phàn nàn gì về tình trạng giao hàng. Phần lớn các doanh nghiệp đều bỏ qua công đoạn này. Đối với các doanh nghiệp Việt
Nam thì điều ấy còn rõ ràng hơn. Một phần bởi yêu cầu lỏng lẻo của chính khách hàng, một phần vì năng lực quản lý của
doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Nhiều doanh nghiệp phó mặc công đoạn giao hàng cho nhà vận chuyển, và vô hình chung
làm đứt cầu nối quan trọng giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Chúng ta coi trọng việc giao hàng đúng hạn, nhưng chúng ta cần thừa nhận rằng đã không đầu tư tương xứng vào việc cung
cấp thông tin chính xác, đúng lúc, nhất là với những đơn hàng trễ. Hậu quả là khách hàng sẽ không hài lòng, mất niềm tin vào
chất lượng dịch vụ.
Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa. Ngoài nguyên nhân về mặt quan điểm quản lý, thì có một nguyên nhân quan trọng khác chính
là việc thiếu hệ thống CNTT đủ tốt để quản lý dòng chảy thông tin hàng hóa.
Căn bệnh 4: Thiếu hệ thống CNTT hiệu quả
Hệ thống cơ sở dữ liệu chồng chéo, không có khả năng trao đổi và kết nối. Đó là căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp. Ở
Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư tương xứng về CNTT, thay vào đó chỉ là những cơ sở dữ liệu trên nền MS Excel,
công cụ chỉ phục vụ cho việc tính toán hơn là quản lý dòng chảy thông tin. Thậm chí ngay cả những doanh nghiệp có đầu tư
CNTT đi chăng nữa thì việc truy xuất dữ liệu, đồng bộ dữ liệu cũng là cả một thách thức không nhỏ. Ví dụ, một doanh nghiệp
máy tính, khi xây dựng kế hoạch sản xuất, thì họ thường truy xuất dữ liệu về dự báo đơn hàng, tình trạng thiếu hụt hiện tại,
tình trạng tồn kho, hồ sơ xuất hàng và năng lực sản xuất. Tuy nhiên phần lớn các dữ liệu này lại được làm thủ công trên bảng
tính Excel dẫn tới không đồng bộ về dữ liệu, chậm trễ trong việc đưa ra kế hoạch sản xuất và yêu cầu nguyên vật liệu. Điều
này dẫn tới việc sản xuất sai mặt hàng cần thiết, và tình trạng đơn hàng trễ hạn gia tăng.
Căn bệnh 5: Phớt lờ tác động của các yếu tố bất ổn
Có rất nhiều nguồn gây ra sự bất ổn của chuỗi cung ứng: quá trình giao hàng và hiệu quả giao hàng, chất lượng nguyên vật
liệu đầu vào, thời gian sản xuất, thời gian vận chuyển, và nhu cầu. Để giảm tác động của các yếu tố bất ổn này, nhà quản trị
chuỗi cung ứng phải hiểu được nguyên nhân sâu xa và tác động của từng yếu tố. Thế nhưng, điều ngạc nhiên là có rất ít nhà
quản trị chuỗi cung ứng lưu tâm theo dõi những yếu tố biến động. Hậu quả là có mặt hàng thì thừa, trong khi những mặt hàng
khác lại thiếu, tính toán sai thời gian di chuyển nguyên liệu và sản phẩm trong chuỗi cung ứng, từ đó đầu tư sai vào các nguồn
quan trọng làm nên hiệu quả chuỗi cung ứng.
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất quan tâm đến kiểm soát chất lượng và lỗi trong quá trình sản xuất. Việc chú trọng
và ứng dụng mô hình đúng-thời-hạn (JIT) trong sản xuất đã buộc doanh nghiệp phải quản lý nhà cung cấp chặt chẽ hơn. Song
nhiều công ty lại ít quan tâm đến hàng hóa nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển mà chỉ chú trọng đến thời gian vận
chuyển dự kiến.
Một số công ty khác đối phó tốt với những biến động nhưng họ lại thiếu những giải pháp để loại trừ chúng. Một ví dụ kinh điển
là giám đốc mua hàng thường xuyên điều chỉnh chính sách tồn kho nguyên vật liệu để tránh tình trạng thiếu hàng sản xuất,
nhưng họ lại chẳng làm gì để cải thiện hiệu quả giao hàng của nhà cung cấp, một trong những nguyên nhân sâu xa của vấn
đề.
Căn bệnh 6: Chính sách dự trữ tồn kho đơn giản thái quá
Hiểu và theo dõi những biến động là bước đầu tiên. Tiếp theo là sử dụng các thông tin ấy để xây dựng chính sách tồn kho.
Đây là quá trình động, bởi lẽ những biến động liên tục xảy ra. Một số nhà cung cấp ngày càng đáng tin hơn trong việc giao
hàng và chất lượng, nhưng số khác thì ngược lại. Cũng tương tự, nhu cầu một số sản phẩm ngày càng ổn định và dễ dự báo
hơn; trong khi một số sản phẩm khác lại ngày càng khó dự báo và biến động mạnh hơn. Do đó, chính sách về tồn kho phải
luôn được điều chỉnh phù hợp với các biến động.
Thông thường, các công ty chỉ áp dụng chính sách tồn kho chung chung. Ví dụ, nhóm mặt hàng A có ba tuần tồn kho an toàn,
nhóm B có bốn tuần, v.v... Việc phân loại tồn kho theo sản lượng giao dịch này chưa hẳn đã phản ánh mức độ ảnh hưởng các
yếu tố biến động về cung và cầu. Ví dụ, một kho hàng linh kiện ô tô phân loại sản phẩm dựa trên khối lượng giao dịch giữa
kho và nhà cung cấp. Từ đó dẫn tới việc những mặt hàng thuộc nhóm A lại có nhu cầu chỉ bằng 1/10 nhóm hàng thuộc nhóm
C. Một phân tích đơn giản cũng đủ thấy rằng có thể giảm tới 40% chi phí tồn kho trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng dịch
vụ bằng việc xây dựng chính sách tồn kho xuất phát từ chính những yếu tố biến động buộc tồn kho phải được ưu tiên lên hàng
đầu.
Căn bệnh 7: Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ
Đối với một doanh nghiệp sản xuất hoàn chỉnh thì đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận kia, và cuối cùng là sản
phẩm đối với khách hàng bên ngoài. Tuy nhiên, dường như đối với mỗi bộ phận thì khách hàng bên ngoài mới đem lại doanh
thu và có giá trị hơn cả. Điều này dẫn đến tình trạng coi khách hàng nội bộ chỉ là thứ yếu. Một trung tâm phân phối hàng điện
tử xây dựng hẳn hệ thống đo lường dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài nhưng lại quên mất khách hàng nội bộ. Hậu quả là
chất lượng dịch vụ nội bộ tệ hơn, đồng nghĩa với tồn kho cao hơn và gây ra tình trạng đơn hàng bị trễ.
Phân biệt đối xử với khách hàng nội bộ là một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng kém hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Căn bệnh 8: Phối hợp kém
Chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng và phức tạp hơn, điều ấy đồng nghĩa bạn phải đối mặt với hàng loạt vấn đề liên quan đến
phối hợp giữa các bộ phận, khu vực để vận hành nó một cách hiệu quả. Thế nhưng cho đến nay, không chỉ các công ty Việt
Nam mà những công ty đa quốc gia cũng đang gặp phải khó khăn trong việc phối hợp một cách nhịp nhàng và hài hòa giữa
các bên. Chúng ta đã phát triển hàng tá những công cụ và phần mềm nhằm mục đích phối hợp giữa các bộ phận một cách tốt
nhất, chẳng hạn giữa sản xuất với bán hàng theo quy trình chung S&OP (hoạch định chung sản xuất và bán hàng), hay sáng
kiến chia sẻ thông tin POS (điểm bán hàng) giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp, và vô số các công cụ và phần mềm khác. Tuy
nhiên, theo một chuyên gia giàu kinh nghiệm thì câu chuyên phối hợp vẫn nằm ở mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
(người với người). Do đó, nền tảng của việc phối hợp vẫn nằm ở một văn hóa mở và cộng tác.
Căn bệnh 9: Thiếu phương pháp phân tích phương thức vận chuyển
Thay đổi phương thức vận chuyển cũng sẽ tác động rất mạnh đến tồn kho và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, các quyết định về
vận tải phần lớn chỉ dựa trên quan điểm về mặt tài chính mà thiếu hẳn việc đánh giá các tác động khác lên chuỗi cung ứng.
Một nhà sản xuất máy tính đã vô cùng ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng nếu vận chuyển bằng đường hàng không sẽ giúp giảm
hàng triệu đô la tiền chi phí tồn kho. Khoản tiết kiệm này xuất phát từ việc giảm tồn kho trong quá trình vận chuyển (in-transit
inventory) và đồng thời rút ngắn thời gian chuyển hàng đến trung tâm phân phối. Điều ấy cũng dẫn tới việc trung tâm phân
phối sẽ cần mức tồn kho an toàn thấp hơn trong khi vẫn duy trì được chất lượng dịch vụ như cũ. Rõ ràng lợi ích sẽ lớn hơn hẳn
về mặt chi phí, cho dù chi phí vận tải đường hàng không đắt gấp ba lần vận tải đường biển.
Căn bệnh 10: Đánh giá không chính xác về chi phí tồn kho
Ở căn bệnh 9, chúng ta đã phân tích mối quan hệ chi phí và lợi ích của việc đầu tư vào tồn kho quan trọng như thế nào trong
phân tích chuỗi cung ứng. Vậy thì chi phí cơ hội của tồn kho được đánh giá thế nào? Chủ đề này đã được thảo luận trong rất
nhiều nghiên cứu nhưng vẫn chưa đi đến một quan điểm thống nhất. Thậm chí sự khác biệt ấy còn xảy ra trong nội bộ của
từng doanh nghiệp. Phần lớn chúng ta đều biết rằng chi phí tồn kho bao gồm chi phí vồn, chi phí quản lý kho và lưu trữ hàng.
Nhưng thông thường chúng ta thường bỏ qua những yếu tố khác không kém phần quan trọng bao gồm (1) lỗi thời do vòng đời
sản phẩm ngắn hoặc do hết hạn sử dụng, và (2) chi phí tái chỉnh sửa hàng tồn kho để đáp ứng yêu cầu thay đổi. Một nhà sản
xuất máy in phát hiện ra rằng hai yếu tố trên đã làm tăng chi phí tồn kho từ 24 đến 40 phần trăm mỗi năm.
Căn bệnh 11: Rào cản tổ chức
Đôi khi một thành phần trong chuỗi cung ứng lại thuộc về những bộ phận khác nhau trong công ty, mà mỗi bộ phận lại có
những mục tiêu và hệ thống đo lường khác nhau. Thế là dẫn tới tình trạng khó có thể kiểm soát tồn kho một cách hệ thống,
bởi lẽ sẽ không ai chịu trách nhiệm cuối cùng về tồn kho của toàn bộ chuỗi cung ứng. Hơn nữa, chia sẻ quản lý tồn kho là một
thách thức trong doanh nghiệp. Căn bệnh 4 và 8 ở trên là những phản ánh của rào cản mà chúng tôi đề cập ở đây. Tổ chức
càng lớn thì rào cản càng nhiều. Đặc biệt là với những doanh nghiệp có mức độ phân quyền cao, ở đó mỗi bộ phận là một
tháp ngà với những đế chế riêng biệt và họ “chơi trò chính trị” với nhau hơn là cùng hướng về một mục tiêu chung.
Căn bệnh 12: Quy trình tung sản phẩm không tính đến các yếu tố chuỗi cung ứng
Thiết kế sản phẩm ngày càng trở nên quan trọng và được đầu tư đúng mức. Nhiều sản phẩm tại Việt Nam đã được thiết kế
theo hướng hiệu quả về mặt chi phí và nâng cao chất lượng, thẩm mỹ. Tuy nhiên một yếu tố không được tính đến là tồn kho
lại rất phổ biến. Hậu quả là những mức tiết kiệm có thể đạt được lại “trôi sông trôi biển” hết chỉ bởi vì chi phí phân phối và tồn
kho tăng cao. Hơn nữa, quá trình tung sản phẩm không được tính toán và hoạch định tốt cũng gây ra các vấn đề nghiêm trọng
như thiếu hụt sản phẩm, thời gian phân phối dài, và các chi phí phát sinh từ việc phải áp dụng phương thức vận chuyển tốn
kém.
Một nhà sản xuất máy in có mạng lưới phân phối khắp toàn cầu. Ở mỗi quốc gia sẽ có những yêu cầu đặc thù về bộ nguồn và
hướng dẫn sử dụng. Nhà máy của công ty này đặt tập trung tại Mỹ. Nhà máy sản xuất theo nhu cầu được dự báo, nhưng đến
khi sản phẩm được phân phối đến các quốc gia thì nhu cầu đã thay đổi. Bởi vì máy in được thiết kế theo đặc thù của mỗi quốc
gia, thế nên khi hàng đã chuyển đến trung tâm phân phối của từng nước thì sẽ không thể thay đổi được nữa. Kết quả là công
ty phải đối mặt với tình trạng tồn kho dồn ứ ở nước này nhưng lại thiếu hụt ở nước khác. Để giải quyết bài toán ấy, công ty đã
quyết định chuyển giao việc lắp ráp những yếu tố đặc thù cho những trung tâm phân phối tại từng quốc gia. Kết quả là công
ty đã đạt được những thành quả rất to lớn, bao gồm tiết kiệm chi phí và tăng mức độ linh hoạt đáp ứng nhu cầu.
Thiết kế cho chuỗi cung ứng ngày nay đã trở thành một công cụ quan trọng trong quá trình tung ra sản phẩm mới. Ở đó tính
linh hoạt là yếu tố quan trọng nhất mà các nhà quản trị chuỗi cung ứng cần chú ý đến khi thiết kế chuỗi cung ứng cho sản
phẩm mới, bởi lẽ nhu cầu ở giai đoạn tung sản phẩm là vô cùng biến động và bất ổn.
Căn bệnh 13: Tách biệt quá trình thiết kế chuỗi cung ứng với các quyết định liên quan đến tồn kho
Thông thường khi đưa ra các điều chỉnh chuỗi cung ứng (xây dựng hay loại bớt trung tâm phân phối, nhà máy,,..), các doanh
nghiệp chủ yếu chú trọng đến chi phí cố định và chi phí logistics liên quan đến các quyết định ấy. Như vậy vẫn chưa đủ. Vì mỗi
điều chỉnh chuỗi cung ứng còn tác động đến tồn kho và chất lượng dịch vụ khách hàng (thời gian đáp ứng đơn hàng).
Một nhà sản xuất bo mạch tại Mỹ đã thiết kế chuỗi cung ứng của mình như sau: bo mạch bán dẫn sau khi sản xuất ở Mỹ sẽ
được chuyển sang Singapore để kiểm nghiệm. Sau đó lại được chuyển ngược lại Mỹ để thử nghiệm lần cuối cùng, rồi đóng gói
và vận chuyển đến khách hàng. Mô hình mạng lưới cung ứng ấy được thiết kế dựa trên các yếu tố công nghệ thử nghiệm, lực
lượng lao động chất lượng, và các khoản tiết kiệm về chi phí. Tuy nhiên, hành động ấy lại dẫn đến chi phí tồn kho tăng cao và
thời gian đáp ứng đơn hàng bị kéo dãn. Vận chuyển hàng đến và đi khỏi Singapore đã làm tốn thêm 2 tuần trong toàn bộ chu
kỳ sản xuất. Điều này đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ khách hàng (quá trình đáp ứng đơn hàng bị kéo
dãn và có nhiều biến ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng hơn do việc vận chuyển qua lại).
Căn bệnh 14: Chuỗi cung ứng không toàn vẹn
Vượt qua ngoài phạm vi của chuỗi cung ứng nội bộ bằng việc tính đến cả chuỗi cung ứng của nhà cung cấp và khách hàng sẽ
là những cơ hội mới giúp chính doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất chỉ coi khách
hàng trung gian (nhà bán lẻ, đại lý, hay nhà sản xuất) là khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng của mình. Vậy là chưa
đủ. Vì những gì tốt cho khách hàng trung gian (nhà bán lẻ, phân phối, đại lý) chưa chắc đã tốt cho người tiêu dùng.
Một ví dụ cho thấy rõ điều này: nhiều nhà sản xuất coi chỉ số hoàn thành đơn hàng là tiêu chí cơ bản đo lường chất lượng dịch
vụ. Tuy nhiên với con số 85% hoàn thành đơn hàng thì phần còn lại 15% chậm trễ đơn hàng và luôn biến động thậm chí còn
tồi tệ cho các đại lý hơn là trễ hoàn toàn nhưng ổn định trong vòng 1 tuần giao hàng.
Ở một phương diện khác, việc hợp tác với nhà bán lẻ, đại lý, nhà phân phối sẽ giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin về
tồn kho để từ đó đáp ứng kịp thời và hiệu quả. Và ngược lại nếu nhà bán lẻ, đại lý hiểu được chính sách tồn kho và tình hình
tồn kho của doanh nghiệp, thì họ sẽ kịp thời điều chỉnh chính sách bán hàng của mình phù hợp hơn