‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬

‫إدارة الخالفات والصراعات التنظيمية‬

‫من إعداد المتدرب‪ :‬حسن يوسف بورنين‬

‫إشراف المدرب الدولي األستاذ‪ :‬مصطفى العاني‬
‫المجموعة ‪ 22‬لتدريب المدربين‬
‫أفريل ‪2020‬‬
 ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬ ‫دليل المدرب والمتدرب‬
‫‪2‬‬
 ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬ ‫دليل المدرب والمتدرب‬

‫مقدمة‬

‫الخالف‪ ،‬والصراع‪ ،‬ووجهات النظر المتضاربة‪ ،‬كل هذا جزء من حياتنا الشخصية والوظيفية‪ .‬وإذا‬
‫لم نتمكن من التعامل مع كل هذه العناصر; بكفاءة وفاعلية‪ ،‬فإن ذلك سيؤثر سلبا على عالقتنا وأداءاتنا كأفراد‬
‫ومؤسسات‪.‬‬

‫هذا البرنامج التدريبي; سيكسبك; مهارات إدارة الخالف وحل الصراعات التنظيمية وسيزودك;‬
‫بتعليمات وخطوت; عملية واضحة عن كيفية التعامل مع الص;;راع والخالف; س;;واء على المس;;توى; الشخص;;ي‬
‫أو على مس;;توى; ال;;وظيفي‪ .‬ويمنح;;ك البرن;;امج الت;;دريبي أهم الط;;رق الناجح;;ة إلدارة الخالف;;ات وتس;;وية‬
‫الصراعات‪ ،‬ويقترح عليك استخدام أساليب محددة ليساعدك على توجيه وتلقي النقد‪.‬‬

‫إنه برنامج موجهة إلى جميع القيادات اإلدارية العليا والوسطى واإلش;;رافية ال;;تي تس;;عى إلى النج;;اح‬
‫في إدارة عالق;ات العم;ل والخالف;ات الناجم;;ة عنه;ا وحس;ن إدارة الص;راع; بم;ا يع;ود على المؤسس;;ة ب;;النفع‬
‫واستثمار الصراع وتحويله الى أداة لتطوير األداء ورفع; المردودية وتحسين بيئة العمل‪.‬‬

‫إننا ندرك في مؤسستنا التدريبية أهمية تس;وية الخالف;ات في بيئ;ة العم;ل وك;ذلك في الحي;اة اليومي;ة‬
‫ولهذا فقد قمنا بتص;;ميم; ه;;ذه الحقيب;;ة التدريبي;;ة وف;;ق منهجي;;ة علمي;;ة ومع;;ايير عالي;;ة في مج;;ال الت;;دريب وتم‬
‫تضمينها; العديد من التطبيقات العلمية والمشاغل التدريبية التطبيقية‪.‬‬

‫وسنتناول في هذه الحقيبة التدريبية العديد من الوحدات المعرفي;;ة والمهاري;;ة الهام;;ة في ه;;ذا المج;;ال‬
‫حيث نتأول ماهية الخالف والصراع; مظ;;اهره وأنواع;;ه ومراح;;اه‪ ،‬مس;;تويات وأس;;باب الص;;راع‪ ،‬محاس;;ن و‬
‫مخ;;اطر الص;;راع التنظيمي‪ ،‬أص;;ناف; الن;;اس في التعام;;ل م;;ع الص;;راع; التنظيمي‪ ،‬خط;;وات ومراح;;ل ح;;ل‬
‫الصراع و في النهاية طرق حل الصراع التنظيمي‪;.‬‬

‫البرنامج تجري فعالياته على مدى يوم ونصف من التدريب موزعة على ثالث;;ة (‪ )03‬وح;;دات و س;;ت (‬
‫‪ )06‬جلسات تدريبية بمجموع; تسع (‪ )09‬ساعات تدريبية دون احتساب جلسات الراحة ‪.‬‬

‫سيستخدم في هذا البرنامج التدريبي األساليب التدريبية التالية‪:‬‬

‫عروض بوربوينت‪ ،‬المناقشة‪ ،‬األسئلة واألجوبة‪ ،‬الحوار; المفتوح‪ ،‬القصة‪ ،‬الورشات‪ ،‬التمارين ودراس;;ة‬
‫حالة‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬ ‫دليل المدرب والمتدرب‬

‫الفئة المستهدفة‬
‫شاغلي الوظائف العليا والمدراء التنفيذيين في المؤسسات; الحكومية‬ ‫‪.1‬‬
‫كافة المسؤولين من جميع اإلدارات والوحدات المختلفة بالمنشآت والمنظمات الخاصة‬ ‫‪.2‬‬
‫أعضاء اإلدارة العليا والوسطى في الجمعيات‬ ‫‪.3‬‬
‫المشرفين والمشرفات والمرشحين لتولي تلك المناصب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المرشحين لتولي مناصب قيادية في الجمعيات والمؤسسات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫المسؤولون عن التخطيط والتطوير; المستمر‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫المسؤولون عن العالقات العامة و الموارد; البشرية‬ ‫‪.7‬‬
‫مدراء المشاريع والبرامج‬ ‫‪.8‬‬
‫رؤساء فرق; العمل وأعضاء فرق العمل‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫المقبلون على تأسيس مؤسسات;‬ ‫‪.10‬‬
‫الراغبين في تطوير; ذواتهم ورفع; مستوى كفاءتهم وفاعليتهم وكل من بحث عن التفوق‬ ‫‪.11‬‬
‫الهدف العام للبرنامج التدريبي‬
‫تنمية مهارات المشاركين في حل المشكالت وإدارة الخالفات وتحسين قدراتهم; الفنية والسلوكية والفكرية في‬
‫إدارة الخالف وحل الصراعات التنظيمية‪.‬‬
‫األهداف التفصيلية للبرنامج التدريبي‬
‫أن يكون المتدرب في نهاية الدورة قادرا على‪:‬‬
‫يعرف الخالف والصراع; بشكل دقيق;‬ ‫‪.1‬‬
‫يوضح مظاهر الصراع‬ ‫‪.2‬‬
‫يعدد مراحل الصراع‬ ‫‪.3‬‬
‫يشرح أسباب الصراع‬ ‫‪.4‬‬
‫يوضح مستويات الصراع‬ ‫‪.5‬‬
‫يحدد محاسن و مخاطر الصراع‬ ‫‪.6‬‬
‫يشرح أنواع الصراع‬ ‫‪.7‬‬
‫يعي استراتيجيات; إدارة الصراع‬ ‫‪.8‬‬
‫يسمي أصناف; الناس في التعامل مع الصراع; التنظيمي‬ ‫‪.9‬‬
‫يدرك خطوات حل الصراع‬ ‫‪.10‬‬
‫يعدد أساليب التعامل مع الصراع‬ ‫‪.11‬‬
‫يشرح قواعد حل الصراع‬ ‫‪.12‬‬
‫يسرد طرق; حل الصراع‬ ‫‪.13‬‬
‫يتحكم في تقنية التفاوض‬ ‫‪.14‬‬
‫يفرق بين التفاوض والمساومة‬ ‫‪.15‬‬
‫يعدد خطوات التفاوض‬ ‫‪.16‬‬
‫يشرح صفات المفاوض الماهر‬ ‫‪.17‬‬
‫يعدد عوامل نجاح التفاوض‬ ‫‪.18‬‬
‫يحسن اختيار إستراتيجية التفاوض‬ ‫‪.19‬‬
‫‪2‬‬
 ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬ ‫دليل المدرب والمتدرب‬

‫يشرح عملية التحكيم‬ ‫‪.20‬‬

‫‪2‬‬
 ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬ ‫دليل المدرب والمتدرب‬

‫االتفاقيات‬
‫ضرورة االلتزام بمواقيت بداية ونهاية الدورة‬ ‫‪.1‬‬
‫ضرورة حضور المتدرب ما ال يقل عن ‪ %90‬من عدد ساعات البرنامج التدريبي مهما كانت‬ ‫‪.1‬‬
‫الظروف التي يقدمها المتدرب‬
‫في حال غياب المتدرب لمدة تصل في مجموعها خالل كامل فترة البرنامج التدريبي لمدة تزيد عن‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ % 5‬من ساعات البرنامج التدريبي ساعة ونصف يقوم مدير البرنامج التدريبي بتوجيه خطاب تنبيه‬
‫أولي للمتدرب‬
‫وفي حال تواصل غياب المتدرب لمدة تزيد عن ‪ % 10‬من مجموع ساعات البرنامج التدريبي‪ ‬خالل‬ ‫‪.3‬‬
‫كامل البرنامج التدريبي يتم مخاطبة المتدرب وإشعاره بعدم توفر شروط اجتياز البرنامج التدريبي‬
‫ضرورة أن ينفذ المتدرب كافة التمارين العلمية التي يطلبها منه المدرب في إطار البرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المدرب هو قائد; العملية التدريبية و يقع عليه واجب التقييم الفني للمشاركين واعتماد منحهم‬ ‫‪.5‬‬
‫الشهادات من عدمه بناء إنجازهم للمعاير اجتياز البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫يمنع التدخين داخل الصالة التدريبية أو الممرات المؤدية إليها أو في دورات المياه‬ ‫‪.6‬‬
‫يمنع استعمال الهاتف النقال أثناء الجلسات التدريبية و يطلب من الجميع وضع هواتفهم في الوضع‬ ‫‪.7‬‬
‫الصامت‬
‫‪ ‬يلتزم الجميع باحترام أوقات الصالة وأدائها; في أوقاتها جماعة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يمنع دخول أي شخص غير مشارك; في البرنامج التدريبي; لداخل القاعة إال بإذن خاص من المدرب‬ ‫‪.9‬‬
‫يمنع تسجيل فعاليات الدورة التدريبية بأي شكل من األشكال‬ ‫‪.10‬‬
‫سيتم أخذ صور جماعية عند نهاية الدورة لمن يرغب في ذلك‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫يمنع تصوير; المشاركين داخل الفعاليات إال بإذن مسبق‪;.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫في حال عدم رغبتك في التصوير; التوثيقي للدورة نرجو; إبالغنا بذلك‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫يمنع بشكل قطعي; على كل أطراف العلمية التدريبية ( المدربين – المتدربين – الجهة المنظمة )‬ ‫‪.14‬‬
‫التلفظ بما يسئ إال أي جهة أو كيان و سياسة أو ثقافة أو أشخاص أو دول خارج إطار الدورة‬
‫التدريبية ‪.‬‬
‫ال يسمح بتوزيع إي مادة أو إعالن أو بشرور; دعائي ألي جهة‬ ‫‪.15‬‬
‫‪ .‬ال يسمح باصطحاب االطفال إلى مقر القاعة التدريبية مطلقا ً حتى ال يؤثر; ذلك على مجريات‬ ‫‪.16‬‬
‫العملية التدريبية‬
‫‪2‬‬
 ‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬

‫الوقت اإلجمالي‬ ‫الوقت‬ ‫الوسيلة التدريبية‬ ‫الهدف اإلجرائي‬ ‫رقم الجلسة‬ ‫عناصر الوحدة‬ ‫اسم الوحدة‬ ‫رقم الوحدة‬
‫للجلسة‬ ‫(دقيقة)‬
‫قصة ‪ +‬مناقشة‬
‫‪30‬‬ ‫يعرف الخالف والصراع بشكل دقيق‬
‫عرض بوربوينت‬ ‫تعريف الخالف‬
‫الوحدة‬
‫‪90‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ورشة عمل‬ ‫يوضح مظاهر الصراع‬ ‫الجلسة األولى‬ ‫والصراع مظاهره وأنواعه‬ ‫مفاهيم أساسية‬
‫األولى‬
‫حوار مفتوح‬ ‫ومراحاه‬
‫‪30‬‬ ‫يعدد مراحل الصراع‬
‫مناقشة ‪ +‬تمرين‪1‬‬
‫‪30‬‬ ‫فترة استراحة‬
‫‪30‬‬ ‫مناقشة ‪ +‬عرض‬ ‫يشرح أسباب الصراع‬ ‫مستويات‬
‫سؤال جواب‬ ‫وأسباب الصراع‬
‫‪90‬‬ ‫‪30‬‬ ‫يوضح مستويات الصراع‬ ‫الجلسة الثانية‬
‫عرض بوربوينت‬ ‫محاسن و مخاطر الصراع‬
‫‪30‬‬ ‫ورشة عمل‬ ‫يحدد محاسن و مخاطر الصراع‬ ‫التنظيمي‬
‫‪60‬‬ ‫استراحة غداء ‪ +‬صالة‬
‫عرض بوربوينت ‪+‬‬
‫‪30‬‬ ‫يشرح أنواع الصراع‬
‫تمرين ‪2‬‬
‫عرض بوربوينت‪+‬‬
‫‪20‬‬ ‫يعي استراتيجيات إدارة الصراع‬
‫مناقشة ‪ +‬تلخيص‬ ‫أصناف الناس في التعامل مع‬ ‫مدخل إلدارة‬ ‫الوحدة‬
‫‪90‬‬ ‫الجلسة الثالثة‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين ‪3‬‬ ‫الصراع التنظيمي‬ ‫الصراع‬ ‫الثانية‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين ‪4‬‬ ‫يسمي أصناف الناس في التعامل مع الصراع‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين ‪5‬‬ ‫التنظيمي‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين ‪6‬‬
‫فترة استراحة‬
‫‪30‬‬ ‫ورشة ‪ +‬تلخيص‬
‫يدرك خطوات حل الصراع‬
‫‪20‬‬ ‫عرض‬
‫الجلسة‬ ‫خطوات ومراحل‬
‫‪90‬‬ ‫عرض‬
‫الرابعة‬ ‫حل الصراع‬
‫‪20‬‬ ‫تمرين ‪7‬‬ ‫يعدد أساليب التعامل مع الصراع‬
‫‪20‬‬ ‫تمرين ‪8‬‬
‫اليوم األول‬
‫اليوم الثاني‬
 ‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬

‫الوقت اإلجمالي‬ ‫الوقت‬ ‫الوسيلة التدريبية‬ ‫الهدف اإلجرائي‬ ‫رقم الجلسة‬ ‫عناصر الوحدة‬ ‫اسم الوحدة‬ ‫رقم الوحدة‬
‫للجلسة‬ ‫(دقيقة)‬
‫سؤال جواب‬
‫‪20‬‬ ‫يشرح قواعد حل الصراع‬
‫عرض بوربوينت‬
‫‪15‬‬ ‫عرض بوربوينت‬ ‫يسرد طرق حل الصراع‬
‫‪90‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دراسة حالة ‪ +‬مناقشة‬ ‫الجلسة األولى‬ ‫طرق حل الصراع‬
‫‪20‬‬ ‫ورشة عمل‬
‫يتحكم في تقنية التفاوض‬
‫‪10‬‬ ‫عرض بوربوينت‬
‫طرق وقواعد‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين ‪9‬‬ ‫الوحدة‬
‫في حل الصراع‬
‫‪30‬‬ ‫فترة استراحة‬ ‫الثالثة‬
‫التنظيمي‬
‫‪20‬‬ ‫مناقشة‬ ‫يفرق بين التفاوض والمساومة‬
‫‪10‬‬ ‫عرض بوربوينت‬ ‫يعدد‪ E‬خطوات التفاوض‬
‫‪10‬‬ ‫سؤال جواب‬ ‫يشرح صفات المفاوض الماهر‬ ‫طرق حل الصراع‬
‫الجلسة الثانية‬
‫‪90‬‬ ‫‪10‬‬ ‫مناقشة‬ ‫يعدد عوامل نجاح التفاوض‬ ‫تابع‬
‫‪10‬‬ ‫دراسة حالة‬ ‫يحسن اختيار إستراتيجية التفاوض‬
‫‪10‬‬ ‫مناقشة‬ ‫يشرح عملية التحكيم‬
‫‪20‬‬ ‫سؤال جواب‬ ‫حوصلة الدورة‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫الفهرس‬

‫‪10‬‬ ‫مفاهيم أساسية‬ ‫الوحدة التدريبية األولى‬

‫‪11‬‬ ‫أوال ‪ :‬مفهوم الخالف و الصراع‪ :‬التنظيمي‪:‬‬

‫‪12‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مظاهر الصراع – أعراض الصراع‬

‫‪12‬‬ ‫ثالثا‪ :‬مراحل الصراع‪:‬‬

‫‪15‬‬ ‫رابعا‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي‬

‫‪18‬‬ ‫خامسا‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي‬

‫‪19‬‬ ‫مدخل إلدارة الصراع‬ ‫الوحدة التدريبية الثانية‪:‬‬

‫‪20‬‬ ‫أوال‪ :‬نظريات‪ :‬الصراع‪ :‬التنظيمي‪:‬‬

‫‪23‬‬ ‫ثانيا‪ :‬انواع الصراع التنظيمي‬

‫‪27‬‬ ‫ثالثا‪ :‬أساليب‪ :‬إدارة الصراع‬

‫‪38‬‬ ‫رابعا‪ :‬خطوات حل الصراع في أسلوب التعاون و المواجهة – نمط البومة‬

‫‪40‬‬ ‫خامسا‪ :‬أدوات تحليل الصراع‬

‫‪45‬‬ ‫سادسا‪ :‬قواعد ومبادئ في التعامل مع الصراع‪:‬‬

‫‪46‬‬ ‫طرق وقواعد في حل الصراع‪ :‬التنظيمي‪:‬‬ ‫الوحدة التدريبية الثالثة‪:‬‬

‫‪49‬‬ ‫أوال ‪ :‬تعريف التفاوض‬

‫‪49‬‬ ‫ثانيا‪ :‬عالقة التفاوض بالوساطة والتحكيم‬

‫‪50‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬أسس التفاوض الناجح‬

‫‪51‬‬ ‫احتفظ بهدوئي مع تعرضي للضغط‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪52‬‬ ‫رابعا‪ :‬صفات المفاوض‪ :‬الناجح‬

‫‪52‬‬ ‫خامسا‪ :‬أساليب‪ :‬تستخدم أثناء التفاوض‬

‫‪53‬‬ ‫سادسا‪ :‬معوقات التفاوض‬

‫‪56‬‬ ‫التقييمات‪:‬‬

‫‪56‬‬ ‫نموذج تقييم دورة تدريبية‪:‬‬

‫‪59‬‬ ‫نموذج تقييم متدرب‬

‫‪61‬‬ ‫المراجع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫مفاهيم‬ ‫الوحدة التدريبية األولى‬

‫أساسية‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم الخالف و الصراع التنظيمي‬

‫‪ .1‬الخالف‪:‬‬
‫‪ ‬في اللغة‪ :‬هو مصدر;‪ ‬خالف‪ ،‬كما أن االختالف مصدر اختلف‪ ،‬والخالف هو‪ :‬المضادة‪ ،‬وقد خالفه‬
‫مخالفة وخالفاً‪ ،‬وتخالف; األمران واختلفا‪ ،‬لم يتفقا فمعنى الخالف واالختالف هو المضادة والمعارضة وعدم‬
‫المماثلة‬
‫اصطالحا‪;:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬أن يأخذ كل واحد من الطرفين طريقًا غير طريق اآلخر في حاله أو قوله‪.‬‬
‫‪ -‬أن يذهب كل واحد إلى خالف ما ذهب إليه اآلخر‪.‬‬
‫‪ -‬منازعة تجري بين المتعارضين؛ لتحقيق حق أو إلبطال باطل‪.‬‬
‫‪ -‬الخالف واالختالف; يراد بهما مطلق المغايرة‪ ،‬في القول‪ ،‬أو الرأي‪ ،‬أو الحالة‪ ،‬أو الموقف‪.‬‬
‫وبالتالي يمكننا القول‪ :‬أن الخالف هو مصطلح يش;;ير إلى التب;;اين أو االختالف في وجه;;ة النظ;;ر أو‬
‫اآلراء بين شخص;;ين أو أك;;ثر؛ وال;;ذي ق;;د ي;;ؤدي إلى االحتك;;اك أو التص;;ادم; بين الط;;رفين‪ ،‬وه;;ذه‬
‫األطراف يمكن أن تكون عبارة عن أفراد أو مجموعات أو دول‬
‫‪ .2‬الصراع في اللغة‪ :‬أن التحديد االش;;تقاقي; لكلم;;ة الص;;راع في اللغ;;ة العربي;;ة ه;;و ال;;نزاع والخص;;ام; والخالف‬
‫والشقاق أما كلمة (‪ ) conflict‬فتعني العراك أو الخصام; والصدمة إذن يعني الصراع اشتقاقا ً التع;;ارض‬
‫بين المصالح واآلراء أو الخالف في األهداف و التوجهات‬
‫‪ .3‬الصراع التنظيمي‪ :‬اصطالحاً; لم يتفق العلماء على تعريف موحد للصراع التنظيمي; لتباين مدارسهم‬
‫‪ ‬ويعرف الصراع; التنظيمي بأنة العملية التي تسعى فيها وحدات نظام ما لتحقيق مصالحها; على‬
‫حساب مصالح وحدات أخرى ‪(.‬العميان‪.)363, 2004 ,‬‬
‫‪ ‬أو هو عبارة عن التعارض الناتج عن تضارب األهداف بين جماعة وأخرى; (‪Jones ,‬‬
‫‪.) 1995,p500‬‬
‫‪ ‬فالصراع; قد يكون من داخل الفرد أو بين اإلفراد ‪ ,‬أو الجماعات ‪,‬أو المنظمات وقد ينشا عن‬
‫االختالف في األهداف والمصالح ‪,‬أو المركز والقوة ‪ ,‬أو الحاجة للسيطرة على الموارد النادرة‬
‫أو االختالف في السياسات ‪(.‬السعد وسلطان ‪)43, 2005,‬‬
‫‪ ‬ويعرف بأنه" عبارة عن التعارض الناتج عن تضارب األهداف بين جماعة وأخرى"; (‪Jones .‬‬
‫‪. )1995.P500‬‬
‫‪ ‬ويعرف "بأنه إحدى اإلشكال الرئيسية للتفاعل ‪ ،‬طالما اس;;تهدف; تحقي;;ق الوح;;دة بين الجماع;;ات‪،‬‬
‫حتى وان تم ذلك من خالل القضاء على احد أطراف الصراع ‪( .‬اللوزي ‪.)740, 2003, ,‬‬
‫‪ ‬أو هو" عملية تبدأ حينما يدرك احد األطراف; أن الطرف األخر يؤثر أو سوف يؤثر سلبا على‬
‫كل شيء ما يهتم به الطرف األول" ‪(.‬العطية ‪.)261, 2003,‬‬
‫يشير مفهوم> الصراع التنظيمي‪ E‬من خالل هذه التعاريف إلى عملية الخالف أو النزاع التي تتكون كرد فعل‬
‫لممارسة ضغط كبير من جانب فرد معين أو مجموعة أفراد أو منظم>>ة على ف>>رد آخ>>ر أو مجموعة أف>>راد‬
‫سواء من داخل ميدان العمل أو في ميدان مجتمعي آخر وذلك بهدف إحداث تغي>>ير (إيج>>ابي أو س>>لبي) في‬
‫بنية أو معايير أو قيم ذلك الفرد أو تلك المجموعة أو المنظمة‪.‬‬
‫والصراع‪ E‬التنظيمي هو أحد األشكال الرئيسية للتفاعل ويمكن أيضا ً تعريف الصراع بأنه إرب>>اك أو تعطي>>ل‬
‫للعمل ولوسائل اتخاذ الق>>رارات بش>>كل ي>>ؤدي إلى ص>>عوبة المفاض>>لة واالختي>>ار بين الب>>دائل وحيث أش‪EE‬ار‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫معظم الكتاب إلى أن وجود الصراع عند مستوى معين يعتبر حافز ويعتبر أيضا ً أحد مص>>ادر الق>>وة لرف>>ع‬
‫األداء الوظيفي لألفراد والجماعات ولكن وصول الصراع إلى مستوى عالي يترتب عليه آثار س>لبية أك>ثر‬
‫منها إيجابية‪.‬‬
‫وينشأ‪ E‬الصراع بين األطراف‪ E‬بطريقة تلقائي‪E‬ة وبط‪E‬رق‪ E‬متعم‪E‬دة أحيان‪E‬ا ك‪E‬أن يلج‪E‬أ إلي‪E‬ه ال‪E‬رئيس أو المش‪E‬رف‬
‫لخلق حالة من التوتر بين األفراد‪ E‬على طريقة «ف ّرق‪ E‬تسد» خدمة ألهدافه وغاياته‪.‬‬
‫والج‪EE‬دير بال‪EE‬ذكر أن الص‪EE‬راع يمكن أن يح‪EE‬دث بين األف‪EE‬راد‪ E‬أو داخ‪EE‬ل الجماع‪EE‬ات أو بين الجماع‪EE‬ات أو بين‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫اذن الصراع هو تض>>اد بين ق>>وتين أو أك>>ثر ي>>ؤدي إلى تع>>ارك وش>>جار وتع>>ارض في المص>>الح والمب>>ادئ‬
‫والمنهجية واآلراء وتنافر في الممارس>>ات والش>عور والنت>ائج وت>>داخل في األح>>داث واألنش>>طة وال>برامج‬
‫الزمنية وكفاح ذهني ناجم عن متطلبات متعارضة ومتصادمة‪.‬‬
‫والصراع‪ E‬قد يكون داخل ذات الفرد أو بين أفراد أو بين فرد وجماعة أو بين جماعات‪.‬‬
‫عالقة الصراع التنظيمي بمصطلحات أخرى ذات صلة‬ ‫‪.4‬‬
‫يختلف مفهوم الصراع وأنوعه الرئيسة عن صور; التفاعل االخرى بين الجماعات والتي تتمثل أهمها فى‪:‬‬
‫‪ ‬التعاون‪ :‬ويتحقق عندما يعمل فريقان أو أكثر لتحقيق اهداف مشتركة وقد يأخذ ه;;ذا التع;;اون الش;;كل‬
‫االختياري; وذلك عندما يكون ذلك التعاون ناتجا ً من رغبة االفراد المشاركين فيه؛ أم;;ا الن;;وع االخ;;ر‬
‫فهو التعاون اإلجباري ويحدث عندما يفرض اح;;د الرؤس;;اء على مجموع;;تين او اك;;ثر التفاع;;ل مع;ا ً‬
‫لتحقيق االهداف المشتركة للمنظمة او إلدارته‪ ،‬إن عدم التعاون يعنى ع;;دم التنس;;يق وال يع;;ني حتم;;ا‬
‫صراع‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسة‪ :‬الس;;عي الح;;ثيث و الموج;;ه للحص;;ول على تفض;;يالت أك;;ثر أو مزاي;;ا أك;;بر بحيث يع;;وق;‬
‫الحصول على هذه التفضيالت حصول احدى المجموعات االخ;رى على ه;ذه التفض;يالت (التن;افس‬
‫على الحصول على تفضيالت على حساب االخرين )‪.‬‬
‫‪ ‬أما الصراع‪ :‬يرى ‪ Dumcean‬ان الصراع هو حاله متطرفة من المنافسة بين االفراد والجماع;;ات‬
‫او المنظمات والذي عادة يتضمن صورة من صور الع;داء وربم;ا; الرغب;ة في االض;رار‪ ;.‬فالص;راع‬
‫هو نتيجة حتمية عندما يحدث عدم االنسجام في االنشطة فأي نشاط ال ينس;;جم م;;ع غ;;يرة س;;يعوق; او‬
‫يمنع او يتدخل او يعتدى; على غيره من االنشطة على شكل الذي يجعلها من المحتمل ان تكون غ;;ير‬
‫فعال;;ه ويمكن ان تش;;مل االنش;;طة غ;;ير المنس;;جمة على شخص;;ية او اك;;ثر كم;;ا يمكن ان تك;;ون بين‬
‫المجموعات او بين المنتظمات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مظاهر الصراع – أعراض الصراع‬

‫ويأخ‪EE‬ذ الص‪EE‬راع‪ E‬بين األط‪EE‬راف أش‪EE‬كاالً ومظ‪EE‬اهر‪ E‬مختلف‪EE‬ة من الت‪EE‬وتر والقل‪EE‬ق والخ‪EE‬وف واالع‪EE‬تراض وع‪EE‬دم‬
‫االستجابة ورفع الصوت واستخدام‪ E‬األلفاظ النابية وقد يصل أحيانا ً إلى التش‪EE‬ابك باألي‪EE‬دي وتس‪EE‬ديد الض‪EE‬ربات‪E‬‬
‫والرفس‪ E‬بالركب واألقدام وغيرها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مراحل الصراع‬

‫يعدد بعض الباحثين مراحل الصراع إلى خمسة مراحل ممثلة في الشكل التالي‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ويرى آخرون أن الصراع يمر في المراحل التالية‪:‬‬

‫مرحلة المعارضة الكامنة وغير الظاهرة‪ :‬والتي تتمثل بعدم الرضا عن الوضع الراهن‬ ‫‪-1‬‬
‫مرحلة اإلدراك والتشخيص‪ :‬وهي مرحلة بلورة لموضوع; الصراع وضرورة االستجابة له بشكل‬ ‫‪-2‬‬
‫ما وهنا يتم فهم أو إدراك سبب الصراع والمشكلة األساسية التي أدت إلية‪.‬‬
‫ً‬
‫مرحلة السلوك‪ :‬مرحلة الرد أو التفاعل مع موضوع; الصراع والتصرف; على أساسه سلبا أو‬ ‫‪-3‬‬
‫إيجاباً‪ .‬ويظهر; ذلك بالتغيب عن العمل أو التمارض أو اإلهمال‪.‬‬
‫مرحلة مخرجات الصراع‪ :‬وهي محصلة التفاعل بين السلوك الصادر عن الشخص مصدر الصراع‬ ‫‪-4‬‬
‫والجهة التي تتفاعل معه؛ ومن ذلك الصدام المستمر بين أطراف; النزاع وتدني; اإلنتاجية‪.‬‬
‫لقد وضع بونديح )‪ Pondy ( Wagner and Holleubeck‬خمسة مراحل لحدوث الصراع وفيما; يلي‬
‫توضح موجز لهذه المراحل‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التمرين ‪:01‬‬
‫أدخل األنواع األربع(‪ )04‬التي تناولنها في التصنيف الثاني للصراع على الشكل السابق الذي يصف‬
‫مراحل الصراع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫رابعا‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي‬

‫تتعدد أسباب نشوء الصراع وتتنوع‪ E،‬فلكل صراع مالمحه الخاصة وك‪EE‬ذلك أس‪EE‬بابه الخاص‪EE‬ة‪ .‬ولع‪EE‬ل دراس‪EE‬ة‬
‫وتحليل كل أزمة على حدا تعتبر الوسيلة الفعال‪E‬ة لتحدي‪E‬د أس‪E‬بابها المباش‪E‬رة والغ‪E‬ير مباش‪E‬رة‪ .‬بي‪E‬د أن ذل‪E‬ك ال‬
‫يمنع من محاولة إيجاد مقاربة عامة ألهم األسباب المولدة للصراع‪.‬‬
‫‪ .1‬أسباب مرتبطة بالعنصر البشري‬
‫األسباب المتعلقة بالعنص‪EE‬ر البش‪EE‬ري تع‪EE‬ني أساس‪EE‬ا جمل‪EE‬ة األس‪EE‬باب ال‪EE‬تي ترتب‪EE‬ط بش‪EE‬خص معين أو مجموع‪EE‬ة‬
‫محدودة من األشخاص الذين يؤثرون بقراراتهم‪ E‬أو سلوكهم‪ E‬على عمل المنظمة مما يعجل بظه‪EE‬ور‪ E‬الص‪EE‬راع‬
‫وتفاقمه‪ .‬من بين هذه األسباب‪ ،‬يمكن ذكر ما يلي‪:‬‬

‫س>>وء الفهم‪ :‬الص‪EE‬راع الن‪EE‬اجم عن س‪EE‬وء الفهم يك‪EE‬ون دائم‪EE‬ا عنيف‪EE‬ا‪ ،‬إال أن مواجهت‪EE‬ه تك‪EE‬ون س‪EE‬هلة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وخاصة بع‪EE‬د تأك‪EE‬د س‪EE‬ببه‪ ،‬ال‪EE‬ذي غالب‪EE‬ا م‪EE‬ا يرج‪EE‬ع إلى المعلوم‪EE‬ات الناقص‪EE‬ة‪ ،‬أو التس‪EE‬رع في إص‪EE‬دار‬
‫القرارات‪ ،‬ولذلك تتضح أهمية الحرص على الدراسة الكاملة للمعلومات‪ ،‬قبل إصدار القرار‪.‬‬
‫عدم استيعاب المعلومات بدقة‪ :‬حيث يشترط‪ E‬اتخاذ القرارات السديدة‪ ،‬استيعاب المعلومات وتفهمها‬ ‫‪‬‬
‫بصورة صحيحة‪ ،‬إذ أن الخط‪EE‬أ في إدراكه‪E‬ا‪ E‬وت‪EE‬داخل الرؤي‪EE‬ة س‪EE‬يكونان‪ E‬س‪EE‬ببا ً لنش‪EE‬وء أزم‪EE‬ات عنيف‪EE‬ة‬
‫للكيان اإلداري أو المشروع أو الدولة بسبب انفصام العالقة بين ذلك الكيان والقرارات المتخذة؛‬
‫سوء التقدير والتقييم‪ :‬هو من أكثر أسباب نش‪EE‬وء الص‪EE‬راع‪ ،‬وخاص‪EE‬ة في حال‪EE‬ة االص‪EE‬طدام‪ E‬الناش‪EE‬ئ‬ ‫‪‬‬
‫عن اإلفراط‪ E‬في الثقة غير الواقعية‪ ،‬واستمرار خداع الذات بالتفوق‪ ،‬فضال عن سوء تق‪EE‬دير ق‪EE‬درات‬
‫الطرف‪ E‬اآلخ‪EE‬ر والتقلي‪EE‬ل من ش‪EE‬أنه‪ ،‬م‪EE‬ا يس‪EE‬فر عن س‪EE‬وء تق‪EE‬دير للموق‪E‬ف‪ E‬برمت‪EE‬ه‪ .‬وت‪EE‬زداد التوازن‪EE‬ات‪E‬‬
‫اختالال إذا خادع الطرف اآلخر نظيره‪ ،‬فعم‪EE‬د إلى حش‪EE‬د طاقات‪EE‬ه واالس‪EE‬تعداد الجي‪EE‬د للمواجه‪EE‬ة ال‪EE‬تي‬
‫يختار توقيتها المالئم ويحقق المفاجأة التي تصل إلى درجة الص‪EE‬دمة‪ ،‬فيفق‪EE‬د الط‪EE‬رف األول توازن‪EE‬ه‬
‫ويلجأ إلى أساليب ارتجالية عشوائية تتمخض بأزمة‪.‬‬
‫الس>>يطرة على متخ>>ذي الق>>رار‪ :‬وتع‪EE‬ني اب‪EE‬تزاز‪ E‬متخ‪EE‬ذ الق‪EE‬رار وإيقاع‪E‬ه تحت ض‪EE‬غط نفس‪EE‬ي وم‪EE‬ادي‬ ‫‪‬‬
‫واستغالل تصرفاته الخاطئة التي كان قد اقترفها‪ E‬وبقيت س‪EE‬را إلجب‪EE‬اره على القي‪EE‬ام بتص‪EE‬رفات أك‪EE‬ثر‬
‫ضررا‪ E‬تص‪EE‬بح هي نفس‪EE‬ها مص‪EE‬درا للتهدي‪EE‬د واالب‪EE‬تزاز‪ .‬وتعت‪EE‬بر الس‪EE‬يطرة على متخ‪EE‬ذي الق‪EE‬رار آلي‪EE‬ة‬
‫أساسية لصناعة الصراعات وتستخدمها الكيانات العمالقة في تدمير الكيانات الص‪EE‬غرى‪ E‬والس‪EE‬يطرة‬
‫عليها‪.‬‬
‫اليأس‪ :‬ه‪E‬و ش‪E‬عور نفس‪E‬ي وس‪E‬لوكي يش‪E‬كل خط‪E‬را داهم‪E‬ا على متخ‪E‬ذي الق‪E‬رار إذ يحبطهم ويفق‪E‬دهم‬ ‫‪‬‬
‫الرغبة في العمل والتط‪E‬ور‪ E‬والتق‪E‬دم‪ ،‬ويجعلهم‪ E‬في حال‪E‬ة رتيب‪E‬ة (ال‪E‬روتين)‪ .‬ويتف‪E‬اقم‪ E‬الش‪E‬عور بالي‪E‬أس‬
‫فتتش‪EE‬كل حال‪EE‬ة اغ‪EE‬تراب بين الش‪EE‬خص والكي‪EE‬ان وتص‪EE‬ل إلى قمته ‪E‬ا‪ E‬بانفص‪EE‬ام مص‪EE‬لحتيهما‪ .‬وتتطلب‬
‫مواجهة هذا النوع من الصراع إشاعة جو من األمل من خالل تحسين ظروف العمل وتأمينها‪E.‬‬
‫األخط>>اء البش>>رية‪ :‬وهي أح‪EE‬د أس‪EE‬باب نش‪EE‬وء الص‪EE‬راع‪ ،‬س‪EE‬واء ك‪EE‬انت في الماض‪EE‬ي أو الحاض‪EE‬ر أو‬ ‫‪‬‬
‫المستقبل‪ ،‬وقد‪ E‬تكون عامال من عوامل نشوء كارثة تتوالد منها أزمات عديدة‪.‬‬
‫عدم الثقة وعدم المساندة بين العاملين داخل المنظمة‪ :‬مثل سيادة األنانية والتفكير في النفس فقط‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وجود‪ E‬حالة من اليأس واالحساس‪ E‬بعدم جدوى‪ E‬الشكوى‪ ،‬ع‪EE‬دم المش‪EE‬اركة الكافي‪EE‬ة للع‪EE‬املين في ص‪E‬نع‬
‫القرارات و عدم االعتراف باألخطاء‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫االتصال وقنواته ومشكالت في التواصل بين األفراد والتخاطب المتبادل فيما بينهم بعضهم‪ E‬البعض‬ ‫‪‬‬
‫أو بينهم وبين الجهات العلياء فاالتصال الجيد يس‪EE‬اعد على التقلي‪EE‬ل من المخ‪EE‬اطر ويجنب المنظم‪EE‬ات‬
‫اإلدارية ما قد يترتب من نتائج سلبية ومن المعوقات‪ E‬التي تواجه عمليات االتصال اإلداري‬
‫الفروق>>ات بين األف>>راد فق‪EE‬د يختل‪EE‬ف األف‪EE‬راد في مس‪EE‬توى إدراكهم‪ E‬وق‪EE‬د يختل‪EE‬ف األف‪EE‬راد ب‪EE‬اختالف‬ ‫‪‬‬
‫اتجاه‪EE‬اتهم وتتض‪EE‬من االتجاه‪EE‬ات األش‪EE‬كال التالي‪EE‬ة‪ :‬االنط‪EE‬واء حبس المعلوم‪EE‬ات المبالغ‪EE‬ة في تخطي‪E‬‬
‫خطوط‪ E‬السلطة‪.‬‬
‫اختالف األفكار‪ :‬تعارض األفكار‪ E‬واآلراء أو تب‪E‬اين فهم فك‪E‬رة م‪E‬ا أو االختالف في م‪E‬دلولها ق‪E‬د‬ ‫‪-‬‬
‫يكون سببا في بروز الصراع‬
‫اختالف المواق>>ف‪ :‬تبي‪E‬ان المواق‪E‬ف‪ E‬وتعارض‪E‬ها من مس‪E‬الة مح‪E‬ددة ق‪E‬د يك‪E‬ون س‪E‬ببا في ض‪E‬هور‬ ‫‪-‬‬
‫الصراع‪.‬‬
‫اختالف الس>>>لوك‪ :‬إن تبي‪EEE‬ان الممارس‪EEE‬ات‪ E‬والس‪EEE‬لوكيات من األس‪EEE‬باب األساس‪EEE‬ية في نش‪EEE‬وب‬ ‫‪-‬‬
‫الصراعات‬
‫اختالف المبادئ والمنطلقات‪ :‬اختالف مرجعيات الناس قد يغذي بروز‪ E‬الصراعات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنافس السلبي والصراع الهدام بين العاملين داخل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تباين األهداف‪ :‬كثيرا ما يكون التباين والتع‪EE‬ارض في األه‪E‬داف والتوجه‪EE‬ات بين أط‪E‬راف الص‪EE‬راع‬ ‫‪‬‬
‫سببا في ظهور الصراع‬
‫تعارض المصالح‪ :‬تبيان مصالح األطراف المختلفة وحرص كل طرف على تحقي‪E‬ق مص‪E‬الحه ع‪E‬ل‬ ‫‪‬‬
‫حساب مصالح األطراف األخرى من األسباب الرئيسة لنشوب الصراعات‬
‫‪ .2‬أسباب إدارية‬
‫تعتبر األسباب اإلدارية من بين أهم األسباب القائمة وراء نشوء الصراع وتطوره‪ .‬وتعني عموما مجموع‪EE‬ة‬
‫األسباب المرتبطة باإلدارة المسؤولة مباشرة عن الصراع‪ .‬من بين هذه األسباب األكثر شيوعا‪:‬‬

‫ضعف اإلمكانيات المادية والبشرية للتعامل مع الصراع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تجاهل إشارات اإلنذار المبكرة المشيرة إلى إمكانية أو احتمال حدوث الصراع‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة العشوائية االرتجالية‪ :‬هذا األسلوب من اإلدارة ال يسبب الصراع فقط‪ ،‬وإنما يس‪EE‬اعد ك‪EE‬ذلك‬ ‫‪‬‬
‫على ت‪EE‬دمير الكي‪EE‬ان نفس‪EE‬ه ويك‪EE‬ون باعث‪EE‬ا على تحطيم قدرات‪EE‬ه وإمكانيات‪EE‬ه واس‪EE‬تعداده لمواجهته‪EE‬ا‪E.‬‬
‫فاإلدارة العش‪E‬وائية تنبث‪E‬ق من الجه‪E‬ل وغي‪E‬اب النظ‪E‬رة العلمي‪E‬ة اإلس‪E‬تراتيجية وتش‪E‬جع‪ E‬االنح‪E‬راف‬
‫والتسيب وتجعل من متخذ القرار شخصا ال يؤمن بالتخطيط وأهميت‪EE‬ه‪ .‬كم‪EE‬ا تس‪EE‬اعد على إش‪EE‬اعة‬
‫الصراع بين مصالح اإلدارة ومصالح العاملين‬
‫معوقات التنظيم أو المشكالت التي يسببها البناء التنظيمي‪ :‬وتتمثل هذه المعوق‪EE‬ات‪ E‬بوج‪EE‬ود‪ E‬هياك‪EE‬ل‬ ‫‪‬‬
‫تنظيمي‪EE‬ة ض‪EE‬عيفة أو ع‪EE‬دم وج‪EE‬ود‪ E‬ه‪EE‬ذه الهياك‪EE‬ل مم‪EE‬ا ي‪EE‬ترتب علي‪EE‬ه ع‪EE‬دم وض‪EE‬وح‪ E‬االختص‪EE‬اص‬
‫والواجبات‪ E‬والمسؤوليات‪ E‬المعطاة لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ع>>دم وض>>وح أه>>داف المنظمة من قبي‪EE‬ل ع‪EE‬دم موض‪EE‬وعية تق‪EE‬ييم األداء‪ ،‬ع‪EE‬دم وض‪EE‬وح‪ E‬األولوي‪EE‬ات‬ ‫‪‬‬
‫المطل‪EE‬وب تحقيقه‪EE‬ا‪ ،‬ع‪EE‬دم معرف‪EE‬ة الع‪EE‬املين بم‪EE‬ا ه‪EE‬و مطل‪EE‬وب منهم وع‪EE‬دم وض‪EE‬ع خط‪EE‬ط مناس‪EE‬بة‬
‫لمواجهة تحديات المستقبل‪.‬‬
‫القيادة اإلدارية غير المالئمة داخل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫الخوف الوظيفي داخل المنظمة‪ ،‬مثل ضعف أو غي‪E‬اب التف‪E‬ويض وال‪E‬تزام‪ E‬الص‪E‬مت داخ‪E‬ل المنظم‪E‬ة‬ ‫‪‬‬
‫وعدم مشاركة العاملين في صنع القرارات‬
‫ضعف العالقات الداخلية بين العاملين داخل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫االعتم>>>اد المتب >>ادل في العم >>ل‪ :‬ويعت‪EE‬بر من األس‪EE‬باب الرئيس‪EE‬ية في الص‪EE‬راع بين المجموع‪EE‬ات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والمقصود‪ E‬بذلك المدى الذي تعتمد فيه مجموعتان وتحتاج كل منهما إلى األخ‪E‬رى لتنج‪EE‬ز عمله‪EE‬ا‬
‫وتحقق أهدافها وهذا الموق‪EE‬ف يحت‪EE‬اج إلى التع‪EE‬اون المتب‪EE‬ادل بين المجموع‪EE‬تين إال ان‪EE‬ه ينش‪EE‬ا عن‪EE‬ه‬
‫صراعات قد تكون حادة ت‪EE‬ؤدي إلى الت‪EE‬وتر والقل‪EE‬ق واإلحب‪EE‬اط وبالت‪EE‬الي يمكن اس‪EE‬تنتاج أن‪EE‬ه كلم‪EE‬ا‬
‫زادت العالقات االعتمادية زادت حدة الصراع‪.‬‬
‫غم>>وض الوس>>ائل واأله>>داف أو تعارض>>هما‪ :‬اختالف األه‪EE‬داف والقيم واألس‪EE‬اليب‪ ،‬فكلم‪EE‬ا ازداد‬ ‫‪‬‬
‫غموض األهداف والوسائل‪ E‬الالزم‪EE‬ة لتحقيقه‪EE‬ا ينش‪EE‬أ الص‪EE‬راع وت‪EE‬زداد حدت‪EE‬ه ومن المعل‪EE‬وم إن ك‪EE‬ل‬
‫مؤسسة تمارس نشاطاتها‪ E‬في إطار هدف ع‪EE‬ام للمؤسس‪EE‬ة‪ ،‬إال إن ذل‪EE‬ك ال يمن‪EE‬ع من وج‪EE‬ود‪ E‬ن‪EE‬وع أو‬
‫أكثر من أنواع التعارض بين األهداف الخاصة حيث تستغل بعض المجموعات ه‪EE‬ذا الغم‪EE‬وض أو‬
‫التعارض في زيادة حجمها أو مكانتها على حساب المجموعات األخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬أسباب خارجة عن إرادة المنظمة‬
‫هذه األسباب ال ترتبط أساسا بالعنصر البشري‪ E‬أو اإلداري‪ ،‬بل تأتي عادة من مصادر‪ E‬خارجية مثل‪:‬‬

‫الك>>وارث الطبيعي>>ة‪ :‬وهي أح‪EE‬د أس‪EE‬باب نش‪EE‬وء الص‪EE‬راع‪ ،‬مث‪EE‬ل ال‪EE‬زالزل و ال‪EE‬براكين و غيره‪EE‬ا من‬ ‫‪‬‬
‫الكوارث التي يصعب التكهن بها و التحكم في أبعادها‪ ،‬و عادة ما يكون لها تداعيات سلبية على‬
‫أداء المنظمة‬
‫الشائعات‪ :‬هي من أهم مسببات الصراع وبواعثه‪EE‬ا‪ ،‬ب‪EE‬ل ق‪EE‬د تك‪EE‬ون مص‪EE‬درها األساس‪EE‬ي‪ ،‬إن وظفت‬ ‫‪‬‬
‫مقترنة بعدة حقائق ملموسة وبأسلوب متعمد ومضلل وفي توقيت مالئم وفي إطار بيئ‪EE‬ة مح‪EE‬ددة‪.‬‬
‫ويتضح ذلك‪ ،‬من خالل الش‪EE‬ائعات التمويني‪EE‬ة والعمالي‪EE‬ة الناجم‪EE‬ة عن إش‪EE‬اعة تخفيض األج‪EE‬ور أو‬
‫االستغناء عن عدد من العمال‪ .‬هذه الشائعات تسبب مظ‪EE‬اهرات عمالي‪EE‬ة عنيف‪EE‬ة تتطلب معالجته‪EE‬ا‬
‫حكمة بالغة تحول‪.‬‬
‫اس>>تعراض الق>>وة‪ :‬تنتهج ه‪EE‬ذا األس‪EE‬لوب الكيان‪EE‬ات الكب‪EE‬يرة الرامي‪EE‬ة إلى تحجيم الكيان‪EE‬ات الص‪EE‬غيرة‬ ‫‪‬‬
‫الصاعدة‪ .‬وكذلك‪ ،‬تلجأ إليه الكيانات األصغر‪ E‬رغبة في قياس رد فع‪EE‬ل الكيان‪EE‬ات األك‪EE‬بر حجم‪EE‬ا‪.‬‬
‫وبذلك تبدأ عملية استعراض القوة‪ ،‬من دون حساب مسبق للنتائج‪ ،‬فيتول ‪E‬د‪ E‬الص‪EE‬راع ويتف‪EE‬اقم م‪EE‬ع‬
‫تتابع األحداث وتراكم‪ E‬النتائج‪.‬‬
‫تضارب المصالح‪ :‬يعتبر تضارب المصالح وتباينها من األس‪EE‬باب الرئيس‪EE‬ية لنش‪EE‬وء الص‪EE‬راع س‪EE‬واء‬ ‫‪‬‬
‫على المستوى‪ E‬المحلي أو الدولي‪ ،‬ب‪EE‬ل على مس‪EE‬توى‪ E‬الوح‪EE‬دات االقتص‪EE‬ادية واإلداري‪EE‬ة ك‪EE‬ذلك‪ .‬ف‪EE‬إذا‬
‫تضاربت‪ E‬المصالح بين الكيانات أو األش‪E‬خاص‪ ،‬ب‪EE‬رز ال‪E‬دافع إلى نش‪EE‬وء الص‪EE‬راع‪ ،‬إذ س‪E‬يعمل ك‪E‬ل‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫طرف‪ E‬على خلق مشاكل للطرف‪ E‬اآلخر وسيسعى كل منهما الس‪EE‬تمرار اس‪EE‬تفحالها وض‪EE‬غطها على‬
‫الجانب اآلخر‪ .‬وعلى الرغم من أنها قد تضر‪ E‬بكال الط‪EE‬ر َفين‪ ،‬إال أن كال منهم‪EE‬ا يس‪EE‬عى ألن يك‪EE‬ون‬
‫إضراره باآلخر أشد‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬مستويات الصراع التنظيمي‬

‫‪.1‬الصراع داخل الفرد(الذاتي)‬

‫وقسم; العلماء هذا النوع من الصراع إلى‪:‬‬
‫‪ ‬صراع األهداف‪:‬‬
‫‪ -‬صراع بين األهداف اإليجابية ( صراع إقدام ‪ -‬إقدام) ‪ :‬ويكون بين هدفين مرغوب فيهما وبنفس‬
‫الدرجة وال يمكن تحقيقهما معا‪.‬‬
‫‪ -‬صراع بين هدفين متعارضين‪ :‬أحداهما إيجابي واآلخر; سلبي ( صراع إقدام ‪-‬إحجام) فاإليجابي;‬
‫يكون بأخذه مصلحة لنا ويتعين علينا تحقيقه وآخر; سلبي يتعين علينا تجنبه وعدم القيام به‬
‫‪ -‬صراع بين األهداف السلبية ( صراع إحجام ‪ -‬إحجام )‪ :‬ويكون بين هدفين سلبيين وغير‬
‫مرغوب فيهما ويتوجب; االختيار بين أحدهما على الرغم من عدم الرغبة في أي منهما‪.‬‬
‫‪ ‬صراع الدور‪:‬‬
‫ويظهر; هذا النوع نتيجة لتعدد األدوار التي يمارسها الفرد في حياته اليومية كفرد في أسرة أو كأب ألسرة أو‬
‫كموظف; أو رئيس أو في المجتمع أو مع الزمالء واألصدقاء أو مع األهل واألقارب أو كعضو في جماعة‬
‫دينية أو سياسية أو ثقافية مما ينتج عنه عدم الثبات أو التناقض‪.‬‬
‫‪.2‬الصراع بين األفراد‬
‫يقع هذا الصراع; بين فرد; وفرد أخر أو أفراد; آخرين هم من العاملين في المنظمة من زمالء ومرؤوسين‬
‫ورؤساء ويعود; ذلك بسبب اختالف وجهات النظر أو الختالف الشخصيات الفردية والتي هي نتاج لتباين‬
‫الثقافات والخلفيات الفكرية واالجتماعية واالقتصادية بين األفراد‪.‬‬
‫‪.3‬الصراع بين جماعات المنظمة‬
‫الصراع األفقي‪ :‬الصراع الوظيفي; بين األجهزة الفرعية ويكون في المستوى; اإلداري نفسه كما‬ ‫‪‬‬
‫يحدث بين إدارة التسويق وإدارة المبيعات والتخطيط; والمالية والصراع; بين إدارة المشتريات‬
‫وإدارة المستودعات‪.‬‬
‫الصراع العامودي‪ :‬ويحدث بين مستويات إدارية عليا ودنيا ( مدير إدارة ورئيس قسم) ويرجع هذا‬ ‫‪‬‬
‫الصراع إلى سوء الفهم أو االختالف حول طرق العمل أو المسؤوليات أو التنافس أو السلطة أو‬
‫التدخل وعدم االلتزام; بحدود المسؤولية‪.‬‬
‫‪.4‬الصراع بين المنظمات‬
‫األنواع السابقة كلها ضمن بيئة المنظمة الداخلية وأما هذا النوع فيكون بين المنظمة وبيئتها الخارجية أي‬
‫على مستوى; المنظمة مع المنظمات والجهات األخرى التي تتعامل معها في أنشطة متنافسة ومتداخلة وذات‬
‫صفة اعتمادية ومنها المنظمات المنافسة على الموارد المختلفة أو اجتذاب العمالة الماهرة النادرة نسبيا‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫مدخل‬ ‫الوحدة التدريبية الثانية‬

‫إلدارة الصراع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫أوال‪ :‬نظريات الصراع التنظيمي‬

‫هناك من نظر للصراع على أنه سالح ذو حدين يمكن استخدام أحد أطراف‪EE‬ه في العن‪EE‬ف والت‪EE‬دمير‪ E‬وتق‪EE‬ويض‬
‫البنيان اإلداري‪ E‬كما يمكن توجيه‪EE‬ه إلى أداء فاعل‪EE‬ة للنم‪EE‬و وال‪EE‬رقي‪ E‬وحف‪EE‬ز الم‪EE‬وظفين نح‪EE‬و التج‪EE‬ارب الفعالي‪EE‬ة‬
‫والبناء» وبالتالي فالصراع‪ E‬يمكن إن يكون سلبيا ً ولكنه أيضا يمكن إن يكون ايجابيا ً‪:‬‬
‫ويمكن تناول مفهوم الصراع‪ E‬التنظيمي‪ E‬من خالل ثالث وجهات نظر مختلفة هي‪:‬‬
‫النظرية الكالسيكية (التقليدية)‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يرى أصحاب هذا التوجه الكالسيكي أن الصراع مبدئيا‬
‫شيء سلبي‬ ‫‪‬‬
‫وغير مرغوب فيه‬ ‫‪‬‬
‫ويجب تقليله الى أدنى حد ممكن أو إزالته من خالل االختيار‪ E‬السليم لألف‪EE‬راد والت‪EE‬دريب‪ E‬؛‬ ‫‪‬‬
‫وتوصيف الوظائف‪ E‬وإعادة التنظيم‪E‬‬
‫وغالبا ما تساعد هذه المبادئ على تقليل أو احتمال منع بعض أشكال الصراع غ‪EE‬ير المرغ‪EE‬وب في‪EE‬ه‪.‬‬
‫فالمفهوم التقليدي يرى في الصراع‪E‬‬
‫‪ ‬أنه عملية أو س‪EE‬لوك تنظيمي معط‪EE‬ل وغ‪EE‬ير مرغ‪EE‬وب في‪EE‬ه ن‪EE‬اتج عن تع‪EE‬ارض أو اختالف أو‬
‫خالف بين الرئيس والعاملين؛ أو بين العاملين بعضهم بعضا‬
‫‪ ‬يؤدي إلى تفتيت جهود العاملين وخفض درجة التعاون فيما بينهم وإضعاف روح الجماعة‬
‫يسهم في ارتفاع معدالت دوران العمل‬ ‫‪‬‬
‫يسبب عدم القدرة على تحقيق الرضا‪ E‬الوظيفي‪E‬‬ ‫‪‬‬
‫ينتج ضعف االنتماء للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫يكون سبب في ارتفاع الخسائر المادية للمنظم‪EE‬ة‪ ،‬م‪EE‬ا يع‪EE‬وق تحقي‪EE‬ق أه‪EE‬دافها‪ E‬ويه‪EE‬دد بقاءه‪EE‬ا‬ ‫‪‬‬
‫واستمرارها‪ E‬في نشاطها‬
‫وبحكم> هذا المفهوم> التقليدي فإن الصراع التنظيمي يكون دائما ً سلبيا ً وغير فاع>>ل وغ>>ير ص>>حي‪.‬‬
‫األمر الذي يتطلب من القيادة تجنبه واالبتعاد عنه قدر اإلمكان لتفادي التوتر والقلق‪.‬‬
‫ولألسف‪ E‬هذا المفه‪EE‬وم ه‪EE‬و األك‪EE‬ثر ش‪EE‬يوعا ً في منظماتن‪EE‬ا المحلي‪EE‬ة‪ .‬فأص‪EE‬حاب تل‪EE‬ك النظ‪EE‬رة يتن‪EE‬اولون‬
‫الصراع على أنه نوع من النقص والقص‪E‬ور‪ E‬الن‪E‬اتج عن الهيك‪EE‬ل التنظيمي‪ ٠ E‬وغالب‪EE‬ا م‪EE‬ا ي‪E‬ؤدي‪ E‬ه‪E‬ذا‬
‫الصراع إلى التأثير على كفاية وفعالية المنظمة وبصفة عامة فإن أصحاب هذه النظ‪E‬رة ي‪E‬رون أن‬
‫عالج النت‪EE‬ائج الس‪EE‬لبية للص‪EE‬راع يكمن في معالج‪EE‬ة ج‪EE‬وانب القص‪EE‬ور‪ E‬في الهيك‪EE‬ل التنظيمي بالدرج‪EE‬ة‬
‫األولى ويتضح من هذا االفتراض أن الجهود اإلداري‪EE‬ة لمعالج‪EE‬ة الص‪EE‬راع التنظيمي يجب أن توج‪EE‬ه‬
‫إلى تحسين العديد من األبعاد التنظيمية مثل ‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين قنوات االتصال‬
‫‪ ‬تحديد المهام واالختصاصات الوظيفية‬
‫‪ ‬االهتمام بصياغة القوانين واإلجراءات التنظيمية كوسائل أساسية لعالج الصراع‬
‫وكذلك يتضح أن عدم قدرة اإلدارة على تكوين الهيكل التنظيمي المناسب يمكن أن ي‪EE‬ؤدي إلى‬
‫تزايد حدة النتائج السلبية للصراع التنظيمي‪E.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫النظري‪::‬ة الس‪::‬لوكية‪ :‬تبنت فك;رة أن الص;راع أم;ر ال مف;ر من;ه نتيج;ة عملي;ات التفاع;ل‬ ‫‪.1‬‬
‫االجتم;اعي وق;د اتجهت النظرت;ان التقليدي;ة والس;لوكية إلى اعتم;اد الس;لطة (الق;وة )في‬
‫مواجهة الصراع وحسمه ‪.‬‬

‫النظرية الوظيفية (التفاعلية)‪ :‬من جهة أخرى يتبنى بعض الباحثين في اإلدارة مفهوما ً‬ ‫‪.2‬‬
‫أكثر حداثة ومغايراً; لمفهوم التقليديين حول الصراع‪ ;,‬فهو بالنسبة لهم‬
‫ظاهرة تنظيمية إيجابية وسمة أساسية مالزمة للتفاعالت اإلنسانية في أي منظمة‬ ‫‪‬‬
‫وهو على نوعين صراع سلبي وغير فاعل وصراع‪ E‬إيجابي فاعل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فالصراع اإليجابي أو الحميد هو أحد المتغيرات األساسية للنم>>و واالس>>تمرار والتط>>وير التنظيمي‬
‫الذي تنشده كل منظمة ويتناولونه بحسبانه ظاهرة طبيعية وحتمي>>ة تنظيمية‪ ،‬تص‪EE‬احب التف‪EE‬اعالت‬
‫اإلنسانية داخل أي منظمة‪ ،‬وال يمكن التخلص منه بل ينبغي إدارته وتحقيق أقصى استفادة ممكنة‬
‫منه‪.‬‬
‫وتعتمد‪ E‬هذه النظرة على المفهوم القائل بأن تشخيص الموقف وتحليله يعت‪EE‬بر أم‪EE‬راً ض‪EE‬روريا ً للعم‪EE‬ل‬
‫واألداء وبالتالي فإنه من األم‪E‬ور الهام‪E‬ة ال‪E‬تي يجب اعتباره‪E‬ا عن‪E‬د التعام‪E‬ل م‪E‬ع الص‪E‬راع ض‪E‬رورة‬
‫البحث عن ب‪EE‬دائل إلدارة الص‪EE‬راع ومن ثم دراس‪EE‬ة الموق‪E‬ف‪ E‬األك‪EE‬ثر مناس‪EE‬بة ومالءم‪EE‬ة لك‪EE‬ل من ه‪EE‬ذه‬
‫البدائل التي يمكن إن تحقق فيها أقصى كفاية‪.‬‬
‫وعليه إذا نشأ موقف‪ E‬صراع وكانت فيه أهداف األطراف المختلفة غير متكاملة فإن من الضروري‪E‬‬
‫اختيار أسلوب للتعامل يتمتع بأفضل إنتاجي‪EE‬ة ممكن‪EE‬ه من بين الب‪EE‬دائل المت‪EE‬وفرة م‪EE‬ع ض‪EE‬رورة األخ‪EE‬ذ‬
‫بعين االعتبار إن ب>>ديل "ربح – خس>>ارة" ه>>و اقله>>ا مردوديتا وإنتاجا‪ E‬بينم‪EE‬ا ب>>ديل "ربح – ربح"‬
‫الذي يربح فيه كل من الطرفين مع إن ربحاهما‪ E‬قد ال يك‪EE‬ون متع‪EE‬ادالً ه>>و أفض>>ل إنتاجيه ول‪EE‬ذا فإن‪EE‬ه‬
‫يعتبر أفضل منطلق لالختيار من بين بدائل إدارة الصراع والتعامل معه‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫والشكل التالي يوضح النظرة الحديثة للصراع‪:‬‬

‫تصور ابن خلدون للصراع‬ ‫‪.3‬‬

‫يرى ابن خلدون أن المجتمع يقوم على التنازع بين البشر بسبب تزاحمهم على حيازة حاجات الدنيا التي‬
‫ال تتوفر بالمطلق‪ " ;.‬ومن ضرورة االجتماع التنازع الزدحام; األغراض"‪ ( .‬مقدمة ابن خلدونءص‬
‫‪)191‬‬
‫ويرى; أن التنازع وجه من وجوه الصراع في المجتمع ال يمكن حسمه إال بمقتضى القوة وينتهي‬
‫الصراع حكما بغلبة األقوى; الذي يملك القوة وهو بالتالي يضع القانون ويفرض االلتزام بأحكامه وهذا‬
‫ما أطلق عليه قوانين الصراع‪.‬‬
‫كما يرى أن حتمية الصراع; تحدثه عوامل اقتصادية وأن الحركة ( التحول) تشمل جميع الموجودات‬
‫المادية منها و المعنوية وهي تحدث يفعل الصراع الذي يحكم جميع الموجودات فالمادة في حالة‬
‫صراع‪ .‬وفكر; اإلنسان هو نتيجة الصراع بين العلم والجهل‪.‬‬
‫وهذا الجدول يضع مقارنة بين المدارس المختلفة في نضرتها; للصراع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ثانيا‪ :‬انواع الصراع التنظيمي‬

‫وهناك انواعا ً عديدة من الصراع التنظيمي; وذلك بس;;بب اختالف األس;;اس المس;;تخدم في تص;;نيف الص;;راع‪،‬‬
‫وفيما; يلى اهم أنواع تصنيفات الصراع‪:‬‬
‫‪.4‬الصراع طبقا ً لنوع األطراف المتنازعة‪:‬‬
‫‪ ‬الصراع داخل الفرد‪ :‬وينشأ; هذا الصراع عندما يكون هناك حاله من (غموض االدوار) أو عدم معرفة الفرد‬
‫لما ينبغي عليه القيام به بالتحديد; وك;;ذلك (ص;;راع االدوار) وينتج من تع;;دد األدوار ال;;تي يق;;وم به;;ا الف;;رد‬
‫وتعارضها‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع بين األفراد‪ :‬وغالبا ما يحدث نتيجة للفروق في األنماط الشخصية بين األفراد; ويتفجر هذا النوع من‬
‫الصراع عادة نتيجة تداخل األدوار والعالقات; التصادمية بين االفراد;‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع بين االفراد والمجموعات‪ :‬وينشأ هذا النوع عندما يتعام;;ل االف;;راد; م;;ع الض;;غوط المفروض;;ة عليهم‬
‫من جانب مجموعة العمل الخاصة بهم‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع بين المجموعات داخل المنظمة‪ :‬ويتمثل في الصراع بين االدارة واالقسام; المختلف;;ة داخ;;ل المنظم;;ة‬
‫الواحدة قد ال تتفق على أسلوب واحد لتأدية العمل هذه االختالفات في توجيهات كل قس;;م من ش;;أنه إيج;;اد‬
‫مناخ مالئم للنزاع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬الص‪::‬راع بين المنظم‪::‬ة وغيره‪::‬ا من المنظم‪::‬ات‪ :‬وغالب ;ا ً م;;ا يتمث;;ل في المنافس;;ة بين المنظم;;ة وغيره;;ا من‬
‫المنظمات وعادة ما يترتب علية دفع المنظمة لتطوير; منتجاتها وابتكار; الجديد‪.‬‬
‫ومن أهم الصراعات في البيئة التنظيمية الصراع الذاتي أو صراع الدور كأن يطلب من الموظ;ف; أعم;;ال‬
‫تتعارض مع قيمه أو آرائه أو رغباته أو تتعارض مع قيم وآراء ورغبات اآلخ;;رين‪ .‬فق;;د يكل;;ف الموظ;;ف‬
‫بأعمال بسيطة أو غير ضرورية أو يطلب منه أن يؤدي أعمال متناقضة من عدة مديرين أو عند تعارض‬
‫مطالب العمل من حيث األولويات‪ ،‬أما المديرون فقد يواجهون; صراع الدور عند تخطي خط;;وط; الس;;لطة‬
‫أو عند تعارض مطالب اإلدارة مع طلبات الموظفين الذين يشرفون عليهم‪.‬‬

‫‪.5‬أنواع الصراع طبقا ً لمرحلة الصراع‪:‬‬

‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪ ‬الصراع المستتر‪ -‬الخفي‪ :‬عند وجود احتماالت للصراع دون وجود; تصرف; يدل عليه و البقاء على عالقات‬
‫محمودة و جيدة وهنا ال يترتب أي إدراك أو فهم أو إحساس بظهور الصراع ولكن تظهر بعض المظاهر‬
‫مثل التنافس على الموارد المحدودة أو الحاجة إلى استقاللية وتشعب األهداف‬
‫وغالبا ال يتعدى الص;;راع الخفي المش;اعر الداخلي;;ة الناتج;ة إم;;ا عن ع;;دم الرض;;ى في المعامل;ة أو ع;دم‬
‫الرضى; لتقسيم الموارد; أو غيره‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع المدرك‪ :‬وهو الصراع الغير معروف; أس;بابه ول;ه دالالت أو تظه;ر اختالالت بس;يطة في العالق;ات‬
‫من أحد أطراف الصراع‪ ،‬وهنا يتم إدراك الصراع دون أن يكون هناك حاالت سابقة ك;;أن يس;;يء ط;;رف‬
‫فهم أو استيعاب الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع المحسوس‪ :‬ويظهر; في شكل ضغوط; نفس;ية على ط;رفي الص;راع ينتج عن;ه قل;ق وت;وتر وغض;ب‬
‫وروح عدائية وبروز; بوادر ومقدمات في السلوك العدائي وهنا يكون هن;;اك إحس;;اس الط;;رفين بالص;;راع;‬
‫ولكن دون أن يكون هناك إشعار لألخرين بذلك المدير بأن هناك حاالت قلق وتوتر‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة من الصراع‪ ،‬يمكن لطرف ثالث دقيق المالحظة‪ ،‬لم ي;;دخل في الص;;راع أن يالح;;ظ أن‬
‫هناك نزاع بين أطراف الصراع وعادة ما يمكن البدء في حل الصراع من هذه المرحلة قب;;ل أن يس;;تفحل‬
‫األمر‬
‫‪ ‬الصراع الصريح أو الجلي‪ :‬وهو الص;راع الظ;اهر في س;لوكيات االف;راد; والجماع;ات بش;كل واض;ح وجلي‬
‫ومعلن في التعامالت‪ ،‬يلمسه كل المحيط‪ ،‬وهنا يمكن مالحظ;;ة أن الس;;لوك الص;;ادر; عن ك;;ل ط;;رف ي;;دل‬
‫على ظهور مشكلة تصارع; حقيقية‪.‬‬
‫ومن المعل;;وم أن أح;;وال الخالف تتغيّ;;ر وتتب;دل فق;;د يب;;دأ الخالف خفي;ا ً ثم يتط;;ور إلى خالف مالح;;ظ ثم‬
‫يتطور إلى خالف محسوس; ثم يصل أخيراً إلى خالف جلي أو ظاهر‪ ،‬أي أنه بصبح واضحا ً للعيان‪.‬‬
‫‪.6‬انواع الصراع طبقا ً لنتائجه‪:‬‬
‫يمثل هذا التقسيم اهمية كبرى في كيفية التع;;رف على طبيع;;ة الص;;راع وكيفي;;ة التحكم في;;ه ف;;النظرة التقليدي;;ة‬
‫للصراع تنظر; اليه كدالله لإلدارة السيئة أو عالمة من العالقات غير المرغوبة فيها‪.‬‬
‫أما النظرة الحديثة فترى; غير ذلك وهناك صراع مرغوب وصراع; غير مرغوب‪ ،‬فال ننس أن للصراع آثار‬
‫إيجابية كما له آثار سلبية فهناك مظهران للصراع; في البيئة التنظيمية أحدهما إيجابي واآلخر سلبي‪.‬‬
‫‪ ‬الصراع اإليجابي البناء‪ :‬يعنى المواجهة بين جماعتين أو أكثر يؤدى الى تعزي;;ز أو ت;;دعيم األداء و الى‬
‫دعم التغيرات االيجابية ومحاوالت; التكيف وجهود االبتكار‪ .‬فالصراع اإليجابي‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد على تجنب الفتور والالمباالة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على وجود اختالف في الرأي أو في وجهات النظر‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع المبادرة واالبتكار‪;.‬‬
‫‪ -‬تحفيز مجهودات األفراد والجماعات للتميز‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على اتخاذ الحلول والقرارات الواقعية والفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على إحداث التغير‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫و يجب الحرص عند إدارة الصراع; تغليب المصلحة العامة على المصلحة الذاتية عن طريق تطوير;‬
‫التنظيم; وتغيير العالقات السائدة فيه بهدف توليد; أفكار جديدة وحث األفراد لتحقيق مستويات أعلى من‬
‫األداء ولذلك البد من زيادة وتيرتها; من خالل ‪:‬‬
‫شحذ الهمم وزيادة اإلبداع‬ ‫‪-‬‬
‫توضيح أو تفسير األفكار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة فهم المسائل المطروحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين القواعد األساسية للتعامل داخل فريق; العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ومن صوره اإليجابية‬

‫‪ -‬مبادرة العاملين بتقديم أفكار ومقترحات ووجهات; نظر متباينة ومتعارضة مع المدير أو مع‬
‫زمالئهم;‬
‫‪ -‬تقديم األفكار والمقترحات; الموضوعية تهدف إلى تطوير إجراءات العمل وسياساته وخططه‬
‫وزيادة إنتاجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بمضاعفة العمل واإلنتاج للفوز بجوائز; وترقيات; وحوافز; مادية ومعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬شيوع روح المنافسة‬
‫‪ -‬سيادة روح العمل الجماعي التعاوني; بين العاملين حتى في ظل اختالف الرأي وتعارضه مع‬
‫الطرف; اآلخر‪.‬‬
‫الصراع السلبى‪ :‬وهو أي مواجهه أو تعامل بين األفراد و المجموعات يترتب عليه إحداث الفوضة في‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم وإعاقته عن تحقيق أهدافة‪ ،‬ومن صور; الصراع السلبي ‪:‬‬
‫‪ -‬بذل الجهود لتحقيق المكاسب الفردية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تشجيع التعاون‪.‬‬
‫‪ -‬االنعزالية حيث يعمل األفراد; أو الجماعات على تحقيق أهدافهم فقط‪.‬‬
‫‪ -‬خلق الضغوط غير الضرورية‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على تحقيق األهداف الخاصة بالجماعات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلضرار; باألطراف; المتنازعة؛ مما يؤدى الى تؤثر; المؤسسة وانهيارها‪.‬‬
‫والصراع السلبي يحدث عندما تغلب المصلحة الذاتي;;ة على المص;لحة العام;ة مم;;ا ي;;ؤثِّر س;;لبا ً على ق;;وة‬
‫وتماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق; أهدافها‪ ،‬ومن األثار السلبية للصراع ما يكون مدمر فيجب الحد منها‬
‫ومكافحتها; وتشمل‪:‬‬
‫انخفاض اإلنتاجية‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف التواصل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف التعاون‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات عمل غير سوية وصحية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف المبادرة والمساهمة في التحسين‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫والصراع; في هذه الحالة يكون معطال لعملية اتخاذ القرارات السليمة بسبب التوتر; والغضب المصاحب له‬
‫والرغبة الجامحة لكل األطراف في كسب المعركة وإخضاع الطرف اآلخر‪.‬‬
‫وأخ;يراً; عن;دما يحت;دم الص;راع بين الع;املين ويبل;غ ذروت;ه ي;تركز عندئ;ذ جه;د الم;دير والع;املين على ح;ل‬
‫المشكالت الناجمة عن الصراع بدال من حل مشكالت العمل وتطوير; األداء‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫تمرين رقم ‪02‬‬

‫أكمل الجدول التالي بالنتائج السلبية للصراع السلبي المقابلة للنتائج اإليجابية للصراع اإليجابي‬

‫الصراع الهدام‬ ‫الصراع البناء‬

‫يولد أحقد وضغينة‬ ‫‪-1‬‬ ‫يولد أفكار جديدة‬ ‫‪-1‬‬
‫يفسد العالقات الشخصية‬ ‫‪-2‬‬ ‫يوضح وجهات النظر المختلفة‬ ‫‪-2‬‬
‫يبعد العاملين ويشتتهم عن األداء‬ ‫‪-3‬‬ ‫هو بداية للتغيير وتطوير األداء‬ ‫‪-3‬‬

‫هو سبب الستنزاف جهود العاملين‬ ‫‪-4‬‬ ‫هو وسيلة للتعلم والنضج‬ ‫‪-4‬‬
‫يدفع العاملين لالهتمام بمصالحهم‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪ -‬يشجع العاملين على العمل من أجل‬ ‫‪-5‬‬
‫الشخصية وليس بمصلحة المنظمة‬ ‫األهداف المشتركة‬
‫يخلق جو من الرتابة والملل‬ ‫‪-6‬‬ ‫يقضي على الرتابة والملل‬ ‫‪-6‬‬
‫يساعد على معرفة وتقييم البدائل أمام‬ ‫‪-7‬‬
‫يؤدي إلى التوتر وضغوط العمل‬ ‫‪-7‬‬
‫متخذ القرار‬
‫يؤدي إلى االنتقام‪ :‬من اآلخرين ومن العمل‬ ‫‪-8‬‬ ‫يوطد أواصر الصداقة‬ ‫‪-8‬‬

‫يؤدي إلى الفشل في تحقيق األهداف‬ ‫‪-9‬‬ ‫يحسن في مستوى تحقيق األهداف‬ ‫‪-9‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ثالثا‪ :‬أساليب إدارة الصراع‬

‫يتفق كتاب اإلدارة على وجود أساليب متع‪EE‬ددة في إدارة الص‪EE‬راع بين األف‪EE‬راد‪ E‬وإن ك‪EE‬ان هن‪EE‬اك خالف بينهم‬
‫حول مدى فاعلية كل أسلوب‪.‬‬
‫يمكن تص;;نيف أس;;اليب إدارة الص;;راع التنظيمي تحت ثالث مجموع;;ات‪ .‬تتض;;من المجموع;;ة األولى وض;;ع‬
‫أه;;داف مش;;تركة تتف;;ق عليه;;ا األط;;راف المتص;;ارعة‪ ،‬وتتض;;من المجموع;;ة الثاني;;ة تغي;;يرات هيكلي;;ة‪ ،‬أم;;ا‬
‫المجموعة الثالث;;ة فتتض;;من ع;;دداً من األس;;اليب اإلداري;;ة والس;;لوكية والقانوني;;ة في إدارة الص;;راع التنظيمي‬
‫والتي سوف; نستعرضها; وكما يلي‪.‬‬
‫استعرض ‪ Anthony &Hodage‬الطرق التالية إدارة الصراع‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ ‬استخدام; القوة أو السلطة أو كليهما لحسم الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬تلطيف أو تسكين الصراع عن طريق مواساة أطراف الصراع بغية ته;;دئتهم وذل;;ك عن طري;;ق‬
‫لغة مؤثرة إلعادة العالقات السليمة بين إطراف الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬التجنب واالنسحاب‪.‬‬
‫‪ ‬التوفيق بين أطراف الصراع‪.‬‬
‫‪ ‬المجابهة‪.‬‬
‫ً‬
‫أما ‪ Mary Parker Follet‬فقد قدمت عرضا ألساليب معالجة الصراع تتمثل فيما يلي‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ‬سيادة أو تغلب طرف; في الصراع; على الطرف; األخر ‪.‬‬
‫‪ ‬التف;;اوض وذل;;ك في محاول;;ة إليج;;اد حل;;ول وس;ط; يحص;;ل فيه;;ا أط;;راف; الص;;راع على بعض‬
‫األشياء ولكن ال يحصل أي طرف على كل ما يريد‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل وذلك بالبحث عن حل يرضي الأطراف المعنية‪.‬‬
‫وتعت;;بر ف;;وليت إن األس;;لوب الث;الث أفض;;ل األس;اليب رغم أن;;ة أص;عبها فه;;و ال;ذي يق;دم حالً حقيق;;ا‬
‫للصراع‪.‬‬
‫أما ‪ Kelly‬فيعرض األساليب التالية لحل الصراع‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬التفاوض‪.‬‬
‫‪ ‬التوسط‪.‬‬
‫‪ ‬التحكيم‪.‬‬
‫وقد; استخدم ثوماس وكلمان (‪ ) Thomas &kilman‬مخططاً; ل;;ه بع;;دان يح;;ددان س;;لوك الف;;رد ‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫حيث يمكن تصنيف هذا السلوك على طول هذين البعدين وهما‪:‬‬
‫بُعد التعاون يحدد هذا البعد الدرجة التي يصلها الفرد في إشباع حاجات الطرف األخر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بُعد الحزم يحدد هذا البعد الدرجة التي يصل إليها الفرد في إشباع حاجاته ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتنج من توحيد هذين البعدين خمسه أساليب إلدارة الصراع كما موضح في الشكل رقم (‪)1‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫شكل رقم (‪)1‬‬

‫نموذج ثوماس وكلمان‬
‫أسلوب التنازل‬ ‫أسلوب التعاون‬
‫‪Accommodating‬‬ ‫‪Collaborating‬‬
‫)ت‪EEE‬ع‪E‬اونوال ح‪E‬زم‪(E‬‬ ‫)ت‪EEE‬ع‪E‬اونوحزم‪(E‬‬
‫متعاون‬

‫الحل الوسط‬
‫‪Compromising‬‬
‫التعاون والحزم معا ً بشكل جزئي‬
‫ب ُعد التعاون‬
‫أسلوب التجنب‬ ‫أسلوب المنافسة‬
‫‪Avoiding‬‬ ‫‪Campeting‬‬
‫غير متعاون‬

‫ال تعاون وال حزم‬ ‫حزم وال تعاون‬

‫غير حازم‬ ‫ب ُعد الحزم‬ ‫حازم‬

‫وهذا شرح مبسط لكل هذه األساليب‪:‬‬

‫التجنب‪ :‬تتضمن هذه اإلستراتيجية التغاضي عن أسباب الصراع‪ ،‬على أن يستمر الص;;راع تحت‬ ‫أ‪.‬‬
‫ظ;;روف; معين;ة ومحكم;;ة وتس;;تخدم; خ;يرات‪ :‬اإلهم;ال‪ ،‬الفص;;ل الجس;;دي بين أط;راف الص;;راع‪،‬‬
‫التفاعل المحدود‪.‬‬
‫التهدئة‪ :‬تسعى هذه اإلستراتيجية إلى كس;;ب ال;;وقت ح;;تى ته;;دا عواط;;ف األط;;راف المتص;;ارعة‬ ‫ب‪.‬‬
‫وتخ;;ف ح;;ده الص;;راع بينه;;ا وهن;;اك خ;;يران يمكن اس;;تخدامهما; في ه;;ذا المج;;ال ( التخفي;;ف‪،‬‬
‫والتوفيق)‪.‬‬
‫اإلجبار‪ :‬يتم اللجوء هنا إلى القوة إلنهاء الص;;راع‪ ،‬ويتم ذل;;ك بإقح;;ام ش;;خص مس;;ؤول; من مرك;;ز‬ ‫ت‪.‬‬
‫أعلى للتدخل مع أطراف الصراع لعالج الموقف; ببساطه من خالل اآلمر بإنهاء الصراع‪.‬‬
‫المواجه‪::‬ة‪ :‬يتم هن;;ا تحدي;;د ومناقش;;ة مص;;ادر الص;;راع‪ ،‬حيث يتم معرف;;ة المص;;الح المش;;تركة‬ ‫ث‪.‬‬
‫للمجموعات المتصارعة والتركيز عليها‪.‬‬
‫المساومة‪ :‬تعكس هذه اإلستراتيجية ميل بعض األفراد إلى التضحية ببعض مص;;الحهم في س;;بيل‬ ‫ج‪.‬‬
‫التوصل إلى حالة اتفاق ويطلق; علية أسلوب التسوية أو الحل الوسط‪.‬‬

‫وقد‪ E‬قام (بليك وموتون) بتحديد خمس‪EE‬ة أس‪EE‬اليب إلدارة الص‪EE‬راع بين األف‪EE‬راد أوض‪EE‬حاها على ش‪EE‬كل‬ ‫‪.5‬‬
‫شبكة إدارية لها بعدان هما‪:‬‬
‫‪ ‬االهتمام باألفراد داخل المنظمة‬
‫‪ ‬واالهتمام باإلنتاج‬
‫وجعال لكل من هذين البعيدين إحداثا يمتد من (صفر) إلى (‪ )1‬وقد ركز الباحث‪EE‬ان على النق‪EE‬اط الواقع‪EE‬ة‬
‫في زوايا الشبكة وكذلك النقط‪EE‬ة الواقع‪EE‬ة في الوس‪EE‬ط‪ E.‬وبالت‪EE‬الي ح>>ددا األس>>اليب الخمس>>ة التالي>>ة إلدارة‬
‫الصراع‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫أس>>لوب التجنب‪ :‬ويقص‪EE‬د ب‪EE‬ه علمي‪EE‬ة االنس‪EE‬حاب من إدارة الص‪EE‬راع فأس‪EE‬لوب تجنب الص‪EE‬راع م‪EE‬ع‬ ‫أ‪.‬‬
‫الط‪EE‬رف اآلخ‪EE‬ر عن طري‪EE‬ق التأجي‪EE‬ل أو التجاه‪EE‬ل أو الفص‪EE‬ل بين األط‪EE‬راف المتنازع‪EE‬ة‪ ،‬فق‪EE‬د يتجنب‬
‫الم‪EE‬دير حض‪EE‬ور‪ E‬اجتم‪EE‬اع معين رغم إن ه‪EE‬ذا الموق‪EE‬ف ي‪EE‬ؤدي إلى إح‪EE‬داث نت‪EE‬ائج س‪EE‬لبية على تحقي‪EE‬ق‬
‫األهداف ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك إن يكون هناك آخرون يمكنهم‪ E‬إدارة الصراع أفض‪EE‬ل‬
‫من المدير مثل أحد المرؤوسين‪.‬‬
‫أسلوب المجاملة‪ :‬وفيه يتص‪EE‬رف الم‪EE‬دير كم‪EE‬ا ل‪EE‬و ك‪EE‬ان يعتق‪EE‬د إن الص‪EE‬راع س‪EE‬يزول‪ E‬بم‪EE‬رور‪ E‬ال‪EE‬وقت‬ ‫ب‪.‬‬
‫ويدعو إطراف الصراع إلى التع‪E‬اون مح‪E‬اوال تقلي‪EE‬ل الت‪E‬وتر وه‪EE‬ذا األس‪EE‬لوب يش‪E‬جع األط‪E‬راف‪ E‬على‬
‫إخفاء مشاعرهم لذلك فاعليته قليلة في التعام‪EE‬ل م‪EE‬ع الكث‪EE‬ير من المش‪EE‬اكل ويتم اللج‪EE‬وء إلي‪EE‬ه إذا ك‪EE‬ان‬
‫الصراع قائما على اختالف الشخصية ألطراف الصراع‪.‬‬
‫أسلوب الحل الوسط‪ :‬ويتصف‪ E‬بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون ويتم اللجوء إليه إذا تساوت‬ ‫ت‪.‬‬
‫قوة طرفي الصراع من خالل المفاوضات‪.‬‬
‫أسلوب المنافسة‪ :‬يلجأ المدير في استخدامه لهذا األسلوب إلى ق‪E‬وة الس‪E‬لطة والمرك‪E‬ز والح‪E‬ل ال‪E‬ذي‬ ‫ث‪.‬‬
‫يتوصل‪ E‬إليه يكون في صالح أحد األط‪E‬راف‪ E‬فق‪EE‬ط عن‪EE‬دما يك‪EE‬ون الص‪EE‬راع بين ال‪EE‬زمالء يلج‪EE‬أ الم‪EE‬دير‬
‫لممارسة السلطة على األطراف األخرى واالعتماد على ه‪EE‬ذا األس‪EE‬لوب يخف‪EE‬ف من الدافعي‪EE‬ة للعم‪EE‬ل‬
‫ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية‪.‬‬
‫أسلوب التعاون‪ :‬عن طريق العمل على نق‪E‬اط الوف‪E‬اق وتجنب نق‪E‬اط الخالف ويتم‪E‬يز ه‪E‬ذا األس‪E‬لوب‬ ‫ج‪.‬‬
‫باهتمام‪E‬ه ببع‪E‬دي الح‪E‬زم والتع‪E‬اون واللج‪E‬وء إلى الق‪E‬وة والى العالق‪E‬ات اإلنس‪E‬انية حيث يق‪E‬وم الم‪E‬دير‬
‫بدراسة أسباب الصراع مع كافة األطراف ذوي العالقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها‪ E‬مع األطراف‬
‫حتى يتم عالج األمر عالجا فعاال مقبوال من الجميع وهذا األسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد ال‬
‫يتوفر للمدير أحيان‪E‬ا إال ان‪E‬ه أفض‪EE‬ل األس‪E‬اليب ويتم اللج‪E‬وء إلي‪E‬ه إذا ك‪E‬ان موض‪EE‬وع‪ E‬الص‪EE‬راع قض‪E‬ية‬
‫أساسية تؤثر على أنجاز األهداف‪.‬‬
‫إن استخدام ك‪EE‬ل ه‪EE‬ذه األس‪EE‬اليب يس‪EE‬اعد المنظم‪EE‬ة على تجنب المش‪EE‬كالت وبالت‪EE‬الي‪ E‬التط‪EE‬ور والبق‪EE‬اء‪ ,‬الن‬
‫استمرار‪ E‬الصراع دون حلول سيودى إلى تمزق المنظمة وبالتالي ضعف االنجاز وعدم الحص‪EE‬ول على‬
‫النتائج المطلوبة‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التمرين رقم ‪03‬‬

‫تمرين تحديد نمطك عند الخالف‬
‫فيما يلي قائمة بحكم وأقول يمكن أن يستقى منها نظريا أسلوب لحل الخالف‪ ،‬أو قد يتذكرها أحدنا عندما‬
‫يقع في خالف من أي نوع فتوحي له بنوع من التصرف للتعامل مع ذاك الخالف‪ .‬اقرأ كل قول بعناية‬
‫ثم حدد بصراحة إلى أي مدى يطابق ذلك القول رد فعلك في حالة الخالف‪ ،‬مستخدما التدريج التالي‪:‬‬
‫‪ = 5‬مطابق إلى حد بعيد لتصرفي في حالة الخالف‪.‬‬
‫‪ = 4‬كثيرا ما يطابق لتصرفي في حالة الخالف‪.‬‬
‫‪ = 3‬أحيانا يطابق لتصرفي في حالة الخالف‪.‬‬
‫‪ = 2‬نادرا ما يطابق لتصرفي في حالة الخالف‪.‬‬
‫‪ = 1‬ال يطابق أبدا لتصرفي في حالة الخالف‪.‬‬

‫قائمة الحكم وأقول‬

‫من السهل أن تحجم عن الشجار بدال من أن تضطر لالنسحاب منه‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫يهدم ومن ال يظلم الناس يظلم‪.‬‬ ‫ومن ال يذد عن حوضه بسالحه‬ ‫‪-2‬‬
‫أحسن إلى من أساء إليك‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫(شيلني وأشيلك) ‪ ،‬أو (شد لي وأقطع لك)‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وشر الناس من يهوى السبابا‪.‬‬ ‫وأصفح عن سباب الناس حلما‬ ‫‪-5‬‬
‫عند الخصام لذ بالصمت يحمدك الناس‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ال يفل الحديد إال الحديد‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫بالرفق يطمع في صالح الفاسد‬ ‫جامل عدوك ما استطعت فإنه‬ ‫‪-8‬‬
‫بعض الشيء خير من ال شيء أبدا‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫وال سراة إذا جهالهم سادوا‬ ‫ال يصلح الناس فوضى ال سراة لهم‬ ‫‪-10‬‬
‫(إبعد عن الشر وغني له)‪ .‬أو (اترك الحية وشجرتها)‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫إن كنت ريحا فقد القيت إعصارا‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫كن رفيقا في أمورك كلها … حتى عندما تقاتل عدوك‪.‬‬ ‫‪-13‬‬
‫التفاهم العادل ال يجلب خصاما‪.‬‬ ‫‪-14‬‬
‫كالمي صواب يحتمل الخطأ‪ ،‬وكالم خصمي خطأ يحتمل الصواب‪.‬‬ ‫‪-15‬‬
‫ابتعد دائما عمن ال تتوافق معه في الرأي‪.‬‬ ‫‪-16‬‬
‫يفوز في الميادين من لديه تصميم على الفوز‪.‬‬ ‫‪-17‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫الكلمات اللطيفة تعادل ذهبا ولكنها ال تكلف كثيرا‪.‬‬ ‫‪-18‬‬

‫واحدة بواحدة‪ ،‬كلنا قد أخذ حقه‪.‬‬ ‫‪-19‬‬
‫الرجوع إلى الحق خير من التمادي في الباطل‪.‬‬ ‫‪-20‬‬
‫ال تصادق من طبعه الشجار‪.‬‬ ‫‪-21‬‬
‫(قابل صياح بصياح تسلم)‪.‬‬ ‫‪-22‬‬
‫كن كالشجرة يرميها الناس بالحجر فترميهم بالثمر‪.‬‬ ‫‪-23‬‬
‫الهدايا تنزع الغل وتورث التحايا‪.‬‬ ‫‪-24‬‬
‫العاقل خصيم نفسه‪.‬‬ ‫‪-25‬‬
‫أحسن عالج للنزاع هو أن ال تقع فيه‪.‬‬ ‫‪-26‬‬
‫ابدأهم بالصراخ يفروا‪.‬‬ ‫‪-27‬‬
‫وعاش وهو قرير العين جذالن‪.‬‬ ‫من سالم الناس يسلم من غوائلهم‬ ‫‪-28‬‬
‫ما ال يدرك كله‪ ،‬ال يترك جله‪.‬‬ ‫‪-29‬‬
‫الصراحة‪ ،‬واألمانة والثقة … تحرك الجبال‪.‬‬ ‫‪-30‬‬
‫ال يوجد شيء مهم … يستحق أن تخاصم من أجله‪.‬‬ ‫‪-31‬‬
‫الناس في الدنيا ظربان‪ :‬رابح وخاسر‪.‬‬ ‫‪-32‬‬
‫إذا صفعك أحد على خدك األيسر‪ ،‬فأدر له خدك األيمن‪.‬‬ ‫‪-33‬‬
‫الرابح من يمسك العصا من منتصفها‪.‬‬ ‫‪-34‬‬
‫فكن أنت محتاال لزلته عذرا‪.‬‬ ‫إذا ما أتت من صاحب لك زلة‬ ‫‪-35‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫واآلن سجل الدرجات التي حصلت عليها من كل رقم أمامه وأكبر مجموع تحصل عليه يمثل نمطك عند‬
‫الخالف ثم قم بمراجعة هذا النمط والطرز األخرى لمعرفة ما هي نقاط الضعف والقوة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬ ‫)‪(2‬‬ ‫)‪(3‬‬ ‫)‪(4‬‬ ‫)‪(5‬‬

‫___‪5.‬‬ ‫___‪4.‬‬ ‫___‪3.‬‬ ‫___‪2.‬‬ ‫___‪1.‬‬

‫___‪10.‬‬ ‫___‪9.‬‬ ‫___‪8.‬‬ ‫___‪7.‬‬ ‫___‪6.‬‬

‫___‪15.‬‬ ‫___‪14.‬‬ ‫___‪13.‬‬ ‫___‪12.‬‬ ‫___‪11.‬‬

‫___‪20.‬‬ ‫___‪19.‬‬ ‫___‪18.‬‬ ‫___‪17.‬‬ ‫___‪16.‬‬

‫___‪25.‬‬ ‫___‪24.‬‬ ‫___‪23.‬‬ ‫___‪22.‬‬ ‫___‪21.‬‬

‫___‪30.‬‬ ‫___‪29.‬‬ ‫___‪28.‬‬ ‫___‪27.‬‬ ‫___‪26.‬‬

‫___‪35.‬‬ ‫___‪34.‬‬ ‫___‪33.‬‬ ‫___‪32.‬‬ ‫___‪31.‬‬

‫___‬ ‫___‬ ‫___‬ ‫___‬ ‫___‬

‫المجموع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫تصحيح التمرين‪ :‬في أي المجموعات الخمس (‪ )05‬السابقة تحصلت على أكبر مجموع‪ ،‬أستحظر الرقم‬
‫وابحث عنه في القائمة التالية فذلك نمطك عند الخالف‪ ،‬تعرف على إجابتيه وسلبياته‬
‫نمط السلحفاة "انسحابي"‪:‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫تعمد السلحفاة إلى الهروب واالختباء داخل صدفتها عند تعرضها ألي نوع من الخالف أو الهجوم‪ .‬إنها‬
‫تلغي من حس اباتها أه دافها الشخص ية وال تأب ه بعالقاته ا م ع اآلخ رين‪ .‬من ص فاتها أنه ا تبقى بعي دا عن‬
‫القض ايا التي تكون مناخا خص با ألي ن وع من الخالف‪ ،‬ومن الناس الذين يشتهر أنهم ذوي طباع محب ة‬
‫لل نزاع‪ .‬ومن ثم فهي ال تؤم ل أب دا في أن تش ترك أو تح اول أن تح ل ن زاع اآلخ رين ألنه ا تعتق د بش كل‬
‫قاطع أن الهروب أو االنسحاب (جسديا ونفسيا) أسهل بكثير عند حاالت النزاع من مواجهته‪.‬‬
‫نمط سمك القرش "هجومي قسري"‪:‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫هذا النمط يمتاز بأنه يحاول إخضاع الخصوم بواسطة القسر لقبول رؤيتهم أو حلولهم للخالف‪ .‬أهدافهم‬
‫وغاي اتهم له ا أهمية كب يرة عندهم بينم ا ال ي رون أي قيمة لعالقاتهم م ع اآلخرين‪ .‬القرش يريد أن يحقق‬
‫أهدافه مهما كلفه ذلك‪ ،‬وال يهتم بحاجات اآلخرين‪ ،‬ومن ثم فهو ال يهتم ما إذا قبله اآلخرون أم رفضوه‪.‬‬
‫أسماك القرش تفترض أن النزاع يسوى بخسارة وربح ويحرصون على أن يكونوا هم الرابحين‪ .‬الشعور‬
‫بالنصر يولد لديهم إحساسا بالزهو والبهجة وأنهم قد تمكنوا من تحقيق أغراضهم‪.‬‬
‫نمط الدب الوديع "التهدئة"‪:‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫العالق ات م ع اآلخ رين ل دى ه ذا النم ط أهم بكث ير من األه داف الشخص ية‪ ،‬الدبب ة الوديع ة تري د أن تك ون‬
‫محبوبة ومقبولة من اآلخرين‪ .‬إنهم يظنون أنه يجب تجنب الخالف لصالح أن تكون هناك عالقة حسنة‪،‬‬
‫وأن ه ال يمكن إيج اد ح ل للخالف بدون جرح لمش اعر اآلخ رين‪ .‬إنهم يتن ازلون عن حقوقهم في س بيل أن‬
‫يرضى اآلخرون عنهم وأن تستديم صداقتهم‪.‬‬
‫نمط الثعلب "الحل الوسط"‪:‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫الثعلب يحاول بمكر أن يتنازل عن جزء من طلباته‪ ،‬حتى يتنازل الخصم عن جزء أيضا وصوال إلى حل‬
‫وس ط يج د في ه كال الط رفين بعض ا مم ا ك ان يبتغي ه ويطلب ه‪ .‬ق د ال يتمكن الثعلب من إقام ة عالق ة ودي ة‬
‫كب يرة م ع خص مه ولكن ه يرض ى ب ذلك م ا دام ق د تحق ق ل ه بعض مم ا ك ان يري ده‪ .‬الثعلب ينتهج سياس ة‬
‫متوسطة بين ما ينتهجه سمك القرش وما ينتهجه الدب الوديع‪.‬‬
‫نمط البومة الحكيمة"التكامل"‪:‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫البوم ة الحكيم ة تعطي قيم ة عالي ة أله دافها ولعالقاته ا م ع اآلخ رين‪ ،‬إنه ا ت رى الخالف على أن ه مش كلة‬
‫تبحث عن ح ل‪ ،‬وبالت الي فهي تنقب عن ح ل يرض ي األط راف المتنازع ة بحيث يحقق ه ذا الح ل أه دافها‬
‫وأه داف اآلخرين م ع اإلبق اء على العالق ة الجي دة‪ .‬وهي ت رى الخالف ات شيئا طبيعي ا بش رط أن يتفهم كال‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫الط رفين أن هن اك ح ل لم ا يك در خاطرهم ا وذل ك بإزال ة أس باب الش حناء وإ بع اد روح التحف ز للمهاجم ة‪،‬‬
‫وإ حالل التفاهم والتعاون كبدايات لعالقات طيبة‪ .‬البومة الحكيمة لن يقر لها بال‪ ،‬ولن ترضى حتى تصل‬
‫إلى مثل ذلك الحل للخالف الذي تقع فيه‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التمرين رقم ‪04‬‬

‫ارب;;ط بخ;;ط بين م;;ا يتناس;;ب من أس;;اليب إدارة الص;;راع (بلي;;ك وموت;;ون) و األنم;;اط الخمس الم;;ذكورة في‬
‫التمرين األول( السلحفاة‪-‬القرش‪-‬الثعلب‪-‬الدب‪-‬البومة)‬
‫"‬
‫"انسحابي"‬
‫التعاون‬ ‫السلحفاة أسلوب‬
‫‪.1‬‬ ‫نمط‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪ .1‬نمط سمك القرش "هجومي قسري"‬
‫‪ .6‬أسلوب الحل الوسط‬
‫‪.7‬‬ ‫‪ .2‬نمط الدب الوديع "التهدئة"‬
‫‪ .8‬أسلوب المنافسة‬
‫‪ .3‬نمط الثعلب "الحل الوسط"‪:‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬أسلوب التجنب‬
‫‪ .4‬نمط البومة الحكيمة «التكامل‬
‫‪.11‬‬
‫‪ .12‬أسلوب المجاملة‬
‫‪13.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫تمرين رقم ‪05‬‬

‫ارب;ط بخ;ط بين م;ا يتناس;ب من أس;اليب إدارة الص;راع; (ثوم;اس وكلم;ان) و األنم;اط الخمس الم;ذكورة في‬
‫التمرين األول( السلحفاة‪-‬القرش‪-‬الثعلب‪-‬الدب‪-‬البومة)‬

‫نمط سمك القرش "هجومي قسري"‬ ‫‪.1‬‬

‫التهدئة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪21.‬‬

‫‪ .22‬نمط البومة الحكيمة «التكامل‬

‫‪23.‬‬
‫‪ .14‬اإلجبار‬
‫‪.15‬‬
‫‪ .24‬نمط السلحفاة "انسحابي"‬
‫‪ .16‬التجنب‬
‫‪ .25‬نمط الثعلب "الحل الوسط"‪:‬‬

‫‪ .26‬نمط الدب الوديع "التهدئة"‬ ‫‪ .17‬المواجهة‪:‬‬

‫‪.18‬‬

‫‪ .19‬المساومة‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التمرين رقم ‪06‬‬

‫إذا رمزنا بالحرف ‪ L‬للخسارة و بالحرف ‪ W‬للربح‪ ،‬يطلب منكم وضع زوج من هذه األحرف للتعبير عن طبيعة النتيجة المحصلة‬
‫من طرفي الصراع من حيث الربح و الخسارة‪ (.‬الجواب يكون بي ‪ LL :‬أو ‪ LW‬أو ‪)WW‬‬

‫‪.29‬‬
‫التهدئة‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪LL‬‬ ‫أسلوب الحل الوسط‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪WW‬‬
‫‪30.‬‬

‫‪ .40‬اإلجبار‬ ‫‪LL‬‬ ‫أسلوب التعاون‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪WW‬‬

‫‪.41‬‬ ‫‪.38‬‬ ‫‪.31‬‬ ‫‪.27‬‬

‫‪ .42‬التجنب‬ ‫‪LL‬‬ ‫‪ .32‬أسلوب المنافسة‬ ‫‪LW‬‬

‫‪.33‬‬
‫‪ .43‬المواجه ‪:‬‬ ‫‪WW‬‬ ‫‪ .34‬أسلوب التجنب‬ ‫‪LL‬‬
‫ة‬ ‫‪.35‬‬ ‫‪.28‬‬
‫‪.39‬‬
‫‪.44‬‬
‫‪WW‬‬ ‫‪ .36‬أسلوب المجاملة‬ ‫‪LL‬‬
‫‪ .45‬المساوم‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫رابعا‪ :‬خطوات حل الصراع في أسلوب التعاون و المواجهة – نمط البومة‬

‫أنصت‪ :‬اسمع‪ ‬ما يقوله اآلخرون بشكل كامل قبل أن تبدأ في الرد‪ .‬هذا سيساعدك لتهدئ;;ة الش;;خص األخ;;ر‬ ‫‪.1‬‬
‫واستيضاح األمر بشكل أفضل للرد بذكاء حينما يأتي دورك في الح;ديث‪ .‬كم;ا أن الش;خص اآلخ;ر بع;دما‬
‫يفرغ عواطفه ووجهات نظره سيكون مستعدا أكثر لالستماع; لعواطفك ووجهات نظرك‪.‬‬

‫استوضح األمر جيداً‪ :‬يحتاج كل قائد للتأكد من فهمه السليم ألق;;وال وتص;;رفات; الن;;اس قب;;ل الحكم عليهم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ويمكنك ذلك بطرح بعض‪ ‬األسئلة‪ ‬مثل‪ :‬ماذا كنت تقصد بـ ‪...‬؟ هل توضح لي أكثر موقفك بـ ‪....‬؟‪ ‬‬
‫حافظ على هدوئك‪ :‬مهما كان نقص المعلومات لدى الش;;خص اآلخ;;ر‪ ،‬أو ع;;دم حكمت;;ه‪ ،‬أو تفوه;;ه بألف;;اظ‬ ‫‪.3‬‬
‫جارحة‪ ،‬حافظ على هدوئك‪ .‬واليك بعض المالحظات المساعدة في ذلك‬
‫اقبل حق الشخص اآلخر في االختالف‪ ،‬واعترف أنك ربما تفوهت بأش;;ياء مش;;ابهه‬ ‫‪‬‬
‫قبالً‪.‬‬
‫ال تقبل أي تطاول لفظي عليك أو على أي شخص‪ ..‬ربما تخ;;بره بتفهم;;ك لمش;;اعره‬ ‫‪‬‬
‫مع رفضك الحاسم ألي تطاول لفظي‪.‬‬
‫تفهم السبب الرئيسي لمشاعر الشخص اآلخ;;ر‪( .‬ق;;د يك;;ون األلم‪ ،‬أو الخ;;وف‪ .. ،‬من‬ ‫‪‬‬
‫أمر غير معلن) وفكر فيما يمكنك فعله لتخفيف األلم‪ .‬أو تهدئة الخوف‪.‬‬
‫‪ .4‬حدد هدفك‪ :‬ما الذي تتمنى أن تحققه ؟ هل تسعى للوصول; لحل ضروري تحتاج إليه المؤسس;;ة؟ أم ت;;دافع‬
‫عن مبدأ هام؟ أم انك تسعى لحماية نفسك من شيء تخشاه؟ معرفة غرض النقاش سيساعدك لتقييم األمر‪،‬‬
‫وتحقيق الهداف األسمى دون االرتباك بمعارك; جانبية‪ ،‬أو مجادالت غير نافعة‪.‬‬
‫‪ .5‬كن واضحا ً و مرنا ً ‪ :‬عندما تتحدث شارك أرائ;;ك بوض;;وح; ال يقب;;ل التأوي;;ل‪ ،‬دون أن تك;;ون متص;;لبا ً لدرج;;ة‬
‫يصعب معها التراجع مستقبالً‪ .‬تمسك بحقك في أن يس;;تمع إلي;;ك آآلخ;;رون دون عدواني;;ة‪ ،‬و دون إعط;;اء‬
‫انطباع بانك دائما ً على حق‪.‬‬
‫كن إيجابيا ً وبناءاً‪ :‬اقترح خطة بديلة ألي شيء تعارضه‪ .‬فال تهدم أفكار اآلخرين دون أن يكون لديك‬ ‫‪.6‬‬
‫شيء أفضل يحل محلها‪.‬‬
‫‪ .7‬اكتف بصرد الحقائق دون إصدار أحكام‪ :‬هن;;اك ف;;رق شاس;;ع بين أن تخ;;بر الط;;رف اآلخ;;ر بم;;ا تعرف;;ه‪ ،‬وأن‬
‫تخبره بما تستنتجه‪ .‬فمن المفي;;د ل;;ك شخص;;ياً‪ ،‬وللقض;;ية موض;;ع النق;;اش أن تش;;ارك; بالحق;;ائق‪ ،‬مس;;تخدماً;‬
‫اإلحص;;اءات الموثق;;ة‪ ،‬م;;ع االستش;;هاد; ب;;أقوال; أش;;خاص لهم اح;;ترامهم‪ ،‬دون أن تتب;;ع وس;;ائل ملتوي;;ة أو‬
‫ضغوط نفسية لتحقيق رغباتك‪ .‬ال تتهم الشخص اآلخر بسوء نيته أبداً‪ .‬وتجنب اإلهان;;ات الشخص;;ية‪ .‬وفي‬
‫كل األحوال تحل باألدب الجم الذي يعبر عن‪ ‬قيمك‪ ‬ومعدنك األصيل‪.‬‬
‫تحلى بالمسئولية‪ :‬اعترف بدورك في هذه المشكلة حتى يتشجع الشخص اآلخر أن يفعل المث;ل وتتق;دمان‬ ‫‪.8‬‬
‫إليحاد حل ما‪ .‬اعتذر بتواضع متى ُو ِجد ما يتطلب ذلك‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫رك‪::‬ز على المس‪::‬تقبل وإيج‪::‬اد حل‪::‬ول‪ :‬تأك;;د من أن;;ك والش;;خص اآلخ;;ر ترك;;زان على "المس;;تقبل" ال على‬ ‫‪.9‬‬
‫اجترار أحزان الماضي‪ .‬فال تأتي الحلول بإيذاء خصمك أو تدميره قدر ما تأتي ب;;أن تربح;;ه‪ .‬اس;;أل نفس;;ك‬
‫واسأله‪ :‬ما الذي يمكننا فعله لمنع حدوث هذا مستقبالً؟‬

‫ركز على االحتياجات‪ ،‬ال على المواقف‪ :‬تحل بعقلية "رابح‪-‬رابح" أي أن;;ك تف;;وز انت‪ ،‬ويف;;وز الط;;رف‬ ‫‪.10‬‬
‫اآلخر أيضا ً (ال طرف يخرج بمشاعر الهزيمة)‪ .‬ويحدث هذا عندما تحددا احتياجاتكم;;ا بوض;;وح‪ .‬اس;;أل‬
‫الطرف اآلخر عن افكاره للوفاء باحتياجاته واحتياجاتك ايضاً؟ هذا التوجه لن يحقق نتائج عادلة فحسب‬
‫إنما سينمي أيضا ً روح‪ ‬الفريق‪ ‬والوحدة‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫خامسا‪ :‬أدوات تحليل الصراع‬

‫‪.1‬نموذج شجرة الصراع‪:‬‬

‫تسمح شجرة الصراع بتحليل األسباب الجذرية للصراع‪ .‬وتُستخدم; في مرحل;;ة التش;;خيص لض;;مان الوص;;ول‬
‫إلي األسباب الجذرية للمشكل بشكل جيد‪ .‬ويتيح هذا التحليل التفريق بين أسباب الصراع ونتائجه‪.‬‬
‫‪.5‬نموذج البصلة‪:‬‬
‫إنه;;ا أداة لتش;;خيص الص;;راع وتقييم;;ه تس;;مح بالوص;;ول; إلى ال;;دوافع; الحقيقي;;ة ح;;ول الص;;راع‪ .‬فهي تس;;مح‬
‫"بغربلة" أنواع الدوافع للوصول; إلى أكثرها صلة‪ .‬بالصراع‪ ‬هذه األداة تجعل من الممكن الوصول إلى الغير‬
‫معلن لأسباب النزاع‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫تمرين رقم ‪07‬‬

‫نموذج البصلة كأداة تحليل الصراع – قصة موظف‬
‫أحمد موظف منضبط; و يؤدي; عمله بإتقان و أمانة‪ ،‬له ‪ 10‬سنوات أقدمية في المؤسسة التي يعمل فيها‪ ،‬تقدم‬
‫في األشهر األخيرة بطلب مراجعة أجره نظرا لمجهوداته في تحسين العمل و لمواجهة غالء المعيشة و‬
‫أعباء الحياة المتزايدة وخصوصا; بعد ما رزق ببنت‪.‬‬
‫قوبل طلبه بمراجعة األجر بالرفض المطلق وبدون أي نقاش أو تبرير‪.‬‬
‫أصبح أحمد في اآلونة األخيرة كثير الغياب‪ ،‬سريع الغضب‪ ،‬غير مركز في عمله‬
‫استدعاه المسؤول; لمناقشة هذه المشاكل فبرر; له أحمد ذلك بالمرض المتكرر البنته‪ ،‬ولقلة نومه نتيجة ذلك‪،‬‬
‫وطلب من المسؤول تسبيق عطلته الصيفية حتى يتمكن من التفرغ لمعالجة ابنته و حتى يتمكن من أخذ قسط‬
‫من الراحة ليستعيد قوته و همته في العمل‪.‬‬
‫المطلوب‬
‫عدد احتياجات أحمد‪ ،‬اهتماماته و مواقفه و ضعهم; فوق نموذج البصلة‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التمرين رقم ‪08‬‬

‫نموذج الشجرة كأداة تحليل الصراع – قصة قابيل وهبيل نموذجا‬
‫القصة في‪ ‬القرآن‪ ‬تقول أن كًالّ;ًّ من قابي;;ل وهابي;;ل ق; َد ق;;دما ق;;رابين إلى‪ ‬هللا‪ ‬س;;بحانه‪ ،‬فتقب;;ل هللا قرب;;ان هابي;;ل؛‬
‫لصدقه وإخالصه‪ ،‬ولم يتقبل قربان قابيل؛ لسوء نيت;ه‪ ،‬وع;دم تق;واه‪ ،‬فق;ال قابي;ل ‪-‬على س;بيل الحس;د‪ -‬ألخي;ه‬
‫هابيل‪{ :‬ألقتلنك}‪ ،‬بسبب قبول; قربانك‪ ،‬ورفض قبول قرباني‪ ،‬فكان رد هابيل على أخيه‪{ :‬إنما يتقب‪::‬ل هللا من‬
‫المتقين}‪ ،‬فكان ر ُّد هابيل ألخيه قابيل ر ّ;ًًّدا فيه نصح وإرشاد؛ حيث بيَّن له الوسيلة التي تجعل صدقته مقبول;;ة‬
‫عند هللا‪.‬‬
‫ثم إن هابيل انتقل من حال وعظ أخيه بتطه;;ير قلب;;ه من الحس;د‪ ،‬إلى ت;ذكيره بم;ا تقتض;يه رابط;ة األخ;وة من‬
‫تسامح‪ ،‬وما تستدعيه لحمة النسب من بر‪ ،‬فقال ألخيه‪{ :‬لئن بسطت إلي يدك لتقتلني ما أنا بباسط يدي إلي‪::‬ك‬
‫ألقتلك إني أخاف هللا رب العالمين}‪ ،‬فأخبره أنه إن اعتدى عليه بالقت;;ل ظلم;ا ً وحس;;داً‪ ،‬فإن;;ه لن يقابل;;ه بالفع;;ل‬
‫نفسه؛ خوفا ً من هللا‪ ،‬وكراهية أن يراه سبحانه قاتالً ألخيه‪.‬‬
‫ثم انتقل هابيل إلى أسلوب آخر في وعظ أخيه وإرشاده؛ إذ أخذ يح;;ذره من س;;وء المص;;ير; إن ه;;و أقب;;ل على‬
‫تنفيذ فعلته‪{  ‬إني أريد أن تبوء بإثمي وإثمك فتكون من أصحاب النار وذلك جزاء الظالمين}‪ .‬بيد أن قابيل لم‬
‫يرعو لنصائح أخيه‪ ،‬وضرب بها عُرْ ض الحائ;ط‪ ،‬ثم انس;;اق م;ع ه;;وى نفس;ه‪ ،‬وزينت ل;ه نفس;ه اإلق;دام; على‬
‫ِ‬
‫قتله‪ ،‬فارتكب جريمته ‪ ،‬فقتل أخاه‪.‬‬
‫على أن قابيل القاتل لم يكتف بفعل تلك الجريمة‪ ،‬بل ترك أخاه ملقى في العراء‪ ،‬معرض;ا ً لله;;وام والوح;وش‪،‬‬
‫ولكن بعث هللا‪ ‬غرابا ً‪ ‬يحفر في األرض حفرة ليدفن تلك الجثة الهام;;دة ال;;تي ال ح;;ول له;;ا وال ق;وة من البش;ر‪،‬‬
‫فلما رأى قابيل ذلك المشهد‪ ،‬وأخذ يلوم نفسه على ما أقدم عليه‪ ،‬وعاتب نفسه كيف يكون ه;ذا‪ ‬الغ;راب‪ ‬أه;دى‬
‫منه سبيالً‪ ،]6[ ‬فعض أصابع الندامة‪ ،‬وندم ندما ً شديداً‪ ،‬فقال عندها قابي;;ل‪( :‬يَ‪::‬ا َو ْيلَتَى أَع ََج‪ْ :‬زتُ أَنْ أَ ُك‪::‬ونَ ِم ْث‪َ :‬ل‬
‫س ْوءةَ أَ ِخي) ثم أخذ يفعل به ما فعل ذاك‪ ‬الغراب‪ ‬فواراه ودفنه تحت التراب‪.‬‬ ‫ب فَأ ُ َوا ِر َ‬
‫ي َ‬ ‫َه َذا ا ْل ُغ َرا ِ‬

‫‪ :‬المطلوب تحديد‬
‫الصراع‬ ‫‪.1‬‬
‫أعراضه‬ ‫‪.7‬‬
‫األسباب األساسية‬ ‫‪.8‬‬
‫األسباب الثانوية‬ ‫‪.9‬‬
‫وكتابتها; على نموذج الشجرة‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫سادسا‪ :‬قواعد ومبادئ في التعامل مع الصراع‬

‫أما فيما يتعلق بكيفية التعامل مع الصراع ففيما يلي بعضا من القواعد والمبادئ; للتعامل البناء مع الصراع‬
‫النوايا الحسنة‪ :‬احرص ما فيه صالح العالقة المتبادلة ومصلحة الطرفين وقم; بعمله بغض النظر‬ ‫‪.1‬‬
‫عن موقف; الطرف اآلخر حافظ على كرامة اآلخرين وكن مخلصا وأمينا‪.‬‬
‫الصدق والموثوقية‪ :‬ال تخدع الط;;رف اآلخ;;ر ح;;تى ل;;و ح;;اول خ;;دعاك‪ ،‬واكش;;ف عن كاف;;ة‬ ‫‪.10‬‬
‫المعلومات ذات العالقة‬
‫التَفَ ْهم‪ :‬حاول فهم الطرف األخر حتى ولو لم يفهمك‪ ،‬وأسأل وأستوضح‬ ‫‪.11‬‬
‫القبول‪ :‬اقبل الطرف; اآلخر وانظر; فيما يطرحه من أفكار; ح;;تى ل;;و ق;;ام ه;;و برفض;;ك كن ذا‬ ‫‪.12‬‬
‫رغبة في التعلم والبحث عن الحقيقة‪.‬‬
‫الت‪:::‬دقيق‪ :‬ابحث حن ج;;ذور; الص;;راع ه;;ل هي ح;;ول الحق;;ائق‪ ،‬أم القيم‪ ،‬أم المنهجي;;ة‪ ،‬أم‬ ‫‪.13‬‬
‫األهداف؟‬
‫العقالنية‪ :‬حاول االنفعال بمعقولية حتى م;;ع ش;;دة انفع;;ال الط;;رف; اآلخ;;ر واع;;رض موقف;;ك‬ ‫‪.14‬‬
‫بوضوح وهدوء وبالحقائق; وكن محددا وال تعمم‪.‬‬
‫التواصل والتشاور‪ :‬ش;اور الط;رف اآلخ;ر قب;ل أخ;ذ ق;رار; ي;ؤثر علي;ه إم;داده بالمعلوم;ات;‬ ‫‪.15‬‬
‫سيشجع التواصل ويقلل مستوى; الصراع‪.‬‬
‫التأثير غير القسري وعدم القهر‪ :‬ال تفرض أمورا على الطرف اآلخر حتى ولو حاول ه;;و‬ ‫‪.16‬‬
‫ذلك وتقبل محاولته إلقناعك كما تحاول أنت إقناع اآلخرين‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫طرق‬ ‫الوحدة التدريبية الثالثة‬

‫وقواعد في حل الصراع التنظيمي‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫دراسة حالة‪:‬‬
‫استعد خالد لحضور حف;;ل زف;;اف; أخ;;وه أحم;;د‪ .‬وخط;ط; من أج;;ل ذل;;ك لك;;ل ش;;يء ترتيب;;ات الس;;فر والمالبس‬
‫وترتيبات الحفل‪.‬‬
‫وقام; بدعوة عدد من زمالئه في العمل لحضور حفل الزفاف ولكن مع األسف اكتشف مديره في العمل وجود;‬
‫تضارب في جداول اإلجازات حيث وجد المدير أن خالد وزميله في العمل عب;د الخ;الق طلب;ا الحص;ول على‬
‫إجازة لمدة أس;;بوع; في نفس الف;;ترة‪ .‬بينم;;ا ت;;اج الش;;ركة إلى وج;;ود أح;;دهما على األق;;ل في تل;;ك الف;;ترة‪ .‬وفى‬
‫محاولة من المدير لتجنب اتخاذ القرار الصعب بشأن تحديد أي منهما خب عليه أن يغير موعد إجازت;;ه طلب‬
‫من خالد وعبد الخالق أن يسويا; هذه المسألة فيما بينهما‪.‬‬
‫فماذا مكنهما أن يفعال؟‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ورشة عمل‪ :‬التفاوض‬

‫المطلوب‬
‫تعريف التفاوض‬ ‫‪.1‬‬
‫عدد أسس التفاوض الناجح‬ ‫‪.17‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫أوال ‪ :‬تعريف التفاوض‬

‫التفاوض هو حوار ومناقشة بين ط;;رفين; ح;;ول موض;;وع; معين للوص;;ول إلى اتف;;اق يحق;;ق مص;;لحة‬ ‫‪.1‬‬
‫للطرفين‬
‫هو عقد محادثات لالتفاق حول هدف معين أو مشكلة قائمة أو مرتقبة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التفاوض عبارة عن محادثات تجرى بين فريقين متحاربين من أجمل عقد اتفاق الهدنة أو صلح‬ ‫‪.3‬‬
‫هو أسلوب مميز في الحوار يهدف للوصول إلى اتفاق في موقف يرتبط; فيه طرفان ببعض المصالح‬ ‫‪.4‬‬
‫(منها مشترك; ومنها مختلف)‪ .‬وهو عكس العراك الذي يهدف إلى انتصار; احد الخصمين‪.‬‬
‫هو أسلوب للحوار; والتعبير عن وجهات النظر انطالقا من مواقف; وقناعات الطرفين بغية الوص;;ول‬ ‫‪.5‬‬
‫إلى اتفاق ملزم لألطراف المشتركة في عملية الحوار‬
‫هو عملية صنع قرار مشترك بين ط;;رفين أو أك;;ثر‪ ،‬وال;;تي من خالله;;ا تتح;;ول المص;;الح والمواق;;ف‬ ‫‪.6‬‬
‫المتصارعة إلى ناتج عام يعود ب;;النفع المتب;;ادل على األط;;راف; المتفاوض;;ة بينم;;ا ال يتحق;;ق ذل;;ك فى‬
‫حالة عدم االتفاق “‪.‬‬
‫هو عملية تهدف إلى التوفيق بين مصالح طرفين أو أكثر بهدف الوصول لح;;ل مقب;;ول لمش;;كلة ل;;دى‬ ‫‪.7‬‬
‫األطراف;‪.‬‬
‫التفاوض موقف تعبير حركي قائم; بين طرفين; أو أكثر ح;;ول قض;;ية معين;;ة‪ ،‬ويتم; من خالل;;ه ع;;رض‬ ‫‪.8‬‬
‫وتبادل وتق;;ريب وجه;;ات النظ;;ر واس;;تخدام; كاف;;ة أس;;اليب اإلقن;;اع للحف;;اظ على المص;;الح القائم;;ة أو‬
‫للحصول على منفعة جديدة بإقناع; الطرف اآلخر على القيام بعمل معين؛ أو االمتناع عن عمل معين‬
‫ما ويحقق مصالح الطرفين‬
‫وعليه يمكن أن نستنتج أن التفاوض يختص بما يلي‪:‬‬
‫موقف خالفي أو صراع بين أطراف‬ ‫‪‬‬
‫عملية حركية مستمرة يسعى فيها كل طرف; لمصالحه‬ ‫‪‬‬
‫سلوك طبيعي لدى األفراد أو الجماعات‬ ‫‪‬‬
‫أداة للحوار لحل المشكالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫سلوك هادف يسعى للتوصل إلى اتفاق مرضي‬ ‫‪‬‬

‫ثانيا‪ :‬عالقة التفاوض بالوساطة والتحكيم‬

‫ّ‬
‫التوص;ل;‬ ‫التفاوض‪ :‬يعني‪ ،‬كما رئينا‪ ،‬مواجهة وحوار مباشر بين أط;;راف الخالف وال;;نزاع به;;دف‬ ‫‪.1‬‬
‫ق يُحقّق مصالحهما‬ ‫إلى اتفا ٍ‬
‫الوساطة‪ :‬تعني دخول طرف; آخر بين أطراف النزاع‪ ،‬ذي قبول; ومص;;داقية ل;;دى الط;;رفين‪ ،‬به;;دف‬
‫مساعدة المتفاوضين على التوصل إلى حل‪ ،‬دون أن يكون له سلطة اإللزام للطرفين‬
‫أطراف النِّزاع‪ ،‬ويتمتّع بالحياديّ;;ة‬
‫ِ;‬ ‫ستقل عن‬
‫ث ُم ٍ‬ ‫طرف ثال ٍ‬
‫ٍ‬ ‫وتع ّرف; أيضا بأنّها الجه ُد المبذول من قبل‬
‫وال ّشفافية لمساعدة أطراف النّزاع على إدارة أو ح ّل النزاع وتعتبر الوساطة غير ملزم ٍة لألط;;راف؛‬
‫كونها ال تُع ُّد حكما ً واجبُ التّنفيذ‪.‬‬
‫التحكيم‪ :‬يع;ني دخ;ول ط;رف آخ;ر‪ ،‬بمرتب;ة القاض;ي بين أط;راف ال;نزاع‪ ،‬ق;د يك;ون مفروض;;ا من‬ ‫‪.2‬‬
‫السلطة الوص;ية أو يخت;ار طوعي;ا من الط;رفين‪ ،‬للتوص;ل إلى ح;ل أوحكم مل;زم لجمي;ع األط;راف‪;.‬‬
‫ّف أيض;;ا بأنّ;;ه األس;;لوب ال;;ذي يق;;و ُم ب;;ه الطّ;;رف الث;;الث ال ُمت; ِّ‬
‫;دخل في ح; ّل ال;;نزاع أو إدارت;;ه‪،‬‬ ‫ويُعر ُ;‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫وال ُمكلَّف; بإصدار ق;;رارات ُملزم;;ة لألط;;راف; المتنازع;;ة‪ ،‬ويُع; ّد التّحكيم أس;;لوبا ً يُس;;تخدم على نط; ِ‬
‫;اق‬
‫النّزاعات ال ّدولية وفي المؤسسات; االقتصادية‪ ،‬كما يُع ّد رائج;ا ً في المجتمع;;ات التّقليدي;;ة‪ ،‬وه;;و أك;;ث ُر‬
‫ُّ‬
‫الطرق; قربا ً من النّظام القضائي; إاّل أنّه أكث ُر من األخير سرعةً وأق ّل رسميّةً‬

‫ثالثا ‪ :‬أسس التفاوض الناجح‬

‫بنجاح‪ ،‬هي‪:‬‬
‫ٍ‬ ‫لتّفاوض أس ٍ‬
‫س رئيسي ٍة ليتحقق‬
‫تركيز االهتمام على المصالح واألفكار الرئيسة وليس على المواقف‪ :‬ص;;بّ التّرك;;يز على مص;;الح‬ ‫‪.1‬‬
‫الموقف واالس;;تمرار; في تردي;;دها بغضّ النّظ;;ر‬
‫ٍ;‬ ‫إن التّركيز على‬ ‫ُ‬
‫حيث ّ‬ ‫الطرفين وليس على الموقف‪،‬‬
‫ق أو إلى ح;;لٍّ ال‬ ‫عن مصالح األطراف األخرى والتّفك;;ير في إمكاني;;ة تحقيقه;;ا يق;;و ُد إلى طري; ٍ‬
‫ق مغل; ٍ‬
‫يُرضي; األطراف م ّما يستدعي النّزاع مرّة أخرى لعدم رضى األطراف; المعنيّة‪.‬‬
‫صياغة األسئلة قبل صياغة اإلجابات حتى ال نقع في شرك األفكار المسبقة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫طرح اختيارات ووجهات نظ ٍر عديدة قبل التوصّل التفاق‪.‬‬ ‫ُ‬ ‫‪.3‬‬
‫البحث عن اإليجابيات وعدم التركيز على السلبيات أو نقاط الضعف والفشل‬ ‫‪.4‬‬
‫‪.‬فص ُل األشخاص عن المشكلة أو األفكار‪ :‬يجبُ توجيه نظ;;ر األط;;راف ال ُمتنازع;;ة إلى أنّهم يس;;عون‬ ‫‪.5‬‬
‫سويّةً ل ُمهاجمة المشكلة وليس لمهاجمة بعضهم‪;.‬‬
‫حيث من الممكن أن يكون هذا المقياس مجموعة من‬ ‫ُ‬ ‫تحديد مقياس ُمنصف لقياس صالحية الحلّول‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ص ذوي خبرة‪.‬‬ ‫القانونينً أو أراء ألشخا ٍ‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫تمرين رقم ‪ :09‬قيم نفسك تفاوضيا‬

‫اقرأ العبارات وقيم نفسك بوضع العالمات التالية في الخانة المناسبة‬
‫‪ 0‬في حالة أبدا‬ ‫‪ 1‬في حالة أحيانا‬ ‫‪ 2‬في حالة غالبا ً‬
‫تم اجمع العالمات المحصلة في كل عمود‬

‫ال أبدأً‬ ‫أحيانا ً‬ ‫غالبا ً‬ ‫السؤال‬ ‫≠‬

‫احتفظ بهدوئي مع تعرضي للضغط‬ ‫‪1‬‬
‫يمكنني التفكير بحياد حتى مع محاولة البعض إثارة عواطفي‬ ‫‪2‬‬
‫اعتقد أن كل شيء قابل للتفاوض‬ ‫‪3‬‬
‫أعتقد أن كال الطرفين يجب أن يكسب في التفاوض‬ ‫‪4‬‬
‫استمع في المفاوضات مثلما أتكلم أو أكثر‬ ‫‪5‬‬
‫أالحظ التعبيرات الجسدية في جلسات التفاوض وأعمل على تفسيرها‬ ‫‪6‬‬
‫دائ ًما أستخدم أسئلة كثيرة مثيرة للكشف عن المعلومات في التفاوض‬ ‫‪7‬‬
‫لدي مهارة التعرف على األساليب التفاوضية وكيفية مواجهتها‬ ‫‪8‬‬
‫أجهز بعناية كل مفاوضة‬ ‫‪9‬‬
‫يمكنني استخدام تكتيكات التوقيت لالستفادة منها في التفاوض‬ ‫‪10‬‬
‫أسعى دائما إلجاد أرضية مشتركة وأطرح; بدائل خالل التفاوض‬ ‫‪11‬‬
‫أعتقد أن التفاوض مثل فرصة للوصول لالتفاق‬ ‫‪12‬‬
‫المجموع‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫رابعا‪ :‬صفات المفاوض الناجح‬

‫ت عديدة‪ ،‬منها‪:‬‬
‫يَتميّز ال ُمفاوض الناجح بصفا ٍ‬
‫الاستعداد الدائم للتفاوض وفي أي وقت‪ :‬التنشيط; الدائم لقدرات المفاوض‪ ،‬والتدريب المس;;تمر; لك;;ل‬ ‫‪.1‬‬
‫مواهبه وشحذها‪ ،‬بحيث يظل متأهبًا متحف ًزا ومستع ًدا; للتفاوض‬
‫العقلية المتفتحة ‪ :‬يفتتح ال ُمفاوض الناجح ُمفاوضاته بعقليّ ٍة متفتّح ٍة قابل ٍة الستيعاب الطّرف; اآلخر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلستماع الجيد – مهارة اإلنصات‪ :‬يتمتّع باالستماع الجيّد لألطراف األخرى‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫سرعة و دقة المالحظة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫القدرة على التحليل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫برودة األعصاب و االتزان‪ :‬يجب أن يُحافظ المف;;اوض على ه;;دوء أعص;;ابه وال يس;;مح للغض;;ب أن‬ ‫‪.6‬‬
‫يتملّكه ‪ ،‬وأن يكون بعيدًا جدًا عن االنفعال حتى يتوفر; له في كافة األحوال التوافق; النفس;;ي واالت;;زان‬
‫العاطفي‪ ،‬وكالهما عامالن شديدا األهمية للمفاوض‪.‬‬
‫عدم التسرع‬ ‫‪.7‬‬
‫الموضوعية‪ :‬يُحلّل األمور تَحليالً منطقيا ً موضوعياً‪;.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫المرونة‪ :‬يستطي ُع الجمع بين مصالحه ومصالح الطّرف اآلخر قدر اإلمكان‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫وضوح وطالقة‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫الوضوح‪ :‬يُعبّر عن رأيه بك ّل‬ ‫‪.10‬‬
‫التفريق بين المشكلة و األشخاص – عدم تشخيص المشكلة ‪ :‬يُهاجم المشكلة ال األشخاص‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫عدم التقليل من الطرف المتفاوض‬ ‫‪.12‬‬
‫إظهار االحترام للطرف المتفاوض وإشعاره بأهمية آرائه‬ ‫‪.13‬‬
‫ترتيب األولويات‪ :‬يُرتّب نقاط التّفاوض وفقا ً ألكثرها أهميّة ليبدأ بها‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫ّ‬
‫يتمس;ك بمواقف;;ه و يبحث‬ ‫االبتكار و التركيز على األهداف ال المواقف‪ :‬يُف ّك;;ر في حل;;و ٍل مبتك;;ر ٍة وال‬ ‫‪.15‬‬
‫عن بدائ ٌل و ينظر; بعمق و تمعن في البدائل المطروحة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬أساليب تستخدم أثناء التفاوض‬

‫تخير البداية الصحيحة "ساعد في خلق جو جيد" أبدأ الحديث عن موضوع محايد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫استمع جيدا لما يقال وخذ وقتا كافيا قبل الرد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الموضوعات; الصعبة اتركها إلي أن تستطيع أن تخلق جوا وديا و تتأكد من سير العملية بانسياب‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫حدد أهداف عالية ثم تبادل االمتيازات‬ ‫‪.4‬‬
‫احتفظ بهدوئك وال تنفعل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫استعمل األسئلة بكثرة بغرض‪:‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ‬الحصول على المعلومات‬
‫‪ ‬تأكيد المعلومات‬
‫‪ ‬إبداء االستغراب; واالستياء أو االستنكار;‬
‫‪ ‬إعطاء معلومات لمجرد جذب االنتباه‬
‫‪ ‬تغيير مجرى الحديث‬
‫االستفادة من التلخيص مرة بعد أخرى‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫استعمل الصمت في الوقت المناسب وبالطريقة المناسبة‬ ‫‪.8‬‬
‫اقرأ بين السطور; إلدراك المعني الحقيقي راقب لغة الجسد‬ ‫‪.9‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫قدم ثناء معقوال على الخطوات التي تمت وما تم االتفاق عليه‬ ‫‪.10‬‬
‫استعمل الصمت للتفكير‬ ‫‪.11‬‬
‫ال تجعل لسانك يسبق عقلك شجع الطرف اآلخر على فعل ذلك‬ ‫‪.12‬‬
‫عندما ترفض شيئا أكد للطرف اآلخر بأنك سوف; تبذل كل جهد ممكن إليجاد مخرج‪.‬‬ ‫‪.13‬‬
‫ال تضغط; أكثر من الالزم = خطر االنهيار‬ ‫‪.14‬‬
‫قبل أن تقدم عرضا تأكد من أن كل ما يخص الموضوع قد طرح للنقاش يمكنك السؤال "هناك شيء‬ ‫‪.15‬‬
‫تودون أضافته لهذا الموضوع";‬
‫ال تطرح تواريخ محددة ألداء العمل ال يكمن التراجع عنها وأجل التواريخ لما بعد االستشارة‪.‬‬ ‫‪.16‬‬
‫تذكر أن العقبات واالمتيازات; يمكن مقايضتها‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫كل ما يطرح كثابت لدي الطرف اآلخر يمكن جعله متغيرا‪.‬‬ ‫‪.18‬‬
‫ثابت يعني انهم ال يريدون التفاوض حوله وال يعني انهم ال يستطيعون التفاوض حوله‪.‬‬ ‫‪.19‬‬
‫إذا انتهت المفاوضات‪ ،‬وثق االتفاق وتح;رك; لمناقش;ة موض;وعات أخ;رى ح;تى ال تفاج;أ بمن يق;ول‬ ‫‪.20‬‬
‫"تصور في الموضوع; األول نسينا أن‪ "......‬ويكون العودة للمربع األول‬
‫استفد من أساليب التأخير واستخدم التأجيل لآلتي ‪:‬‬ ‫‪.21‬‬
‫‪ ‬اللتقاط األنفاس‪.‬‬
‫‪ ‬المتصاص موقف; محرج‪.‬‬
‫‪ ‬إلعادة الترتيب والتشاور‪;.‬‬
‫‪ ‬لكسب الوقت‬
‫اكتب تفاصيل االتفاق‬ ‫‪.22‬‬
‫سادسا‪ :‬معوقات‪ E‬التفاوض‬

‫معوقات شخصية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ ‬تباين اإلدراك بين األفراد; ‪.‬‬
‫‪ ‬قص;;ور المف;;اوض في بعض المه;;ارات األساس;;ية للعملي;;ة‪ ،‬كافتق;;اره مثال لمه;;ارات التح;;دث‬
‫والكتابة والقراءة والتفكير المنطقي‪.‬‬
‫‪ ‬تشويه المعلومات بقصد أو بغير قصد‪.‬‬
‫‪ ‬سوء العالقات بين المتفاوضين‪.‬‬
‫‪ ‬اتجاهات سلبية لدى المفاوض كاالنطواء والمبالغة والش;;عور بمعرف;;ة ك;;ل ش;;يء والمك;;ابرة في‬
‫الخطأ‪.‬‬
‫معوقات تنظيمية‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ‬عدم وجود; هيكل تنظيمي; يوضح االختصاصات والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬عدم كفاءة الهيكل التنظيمي; القائم من حيث المستويات اإلدارية التي يمر بها التفاوض‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود; إدارة للمعلومات والبيانات‪.‬‬
‫‪ ‬عدم االستقرار; التنظيمي والتخصصي‪.‬‬
‫‪ ‬القصور في ربط المنظمة بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫معوقات بينية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬اللغة ومدلوالت األلفاظ‪.‬‬
‫‪ ‬الموقع الجغرافي ومشكالت التواصل المرتبطة به‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫عدم كفاية أدوات االتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التأثيرات البيئية السلبية ذات الطبيعة المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سابعا‪ :‬خطوات حل الصراع عبر التفاوض‬

‫تحديد القضية التفاوضية بوضوح يتوجب التأكد من فهم القضية التفاوضية بشكل ت;;ام و عزله;;ا عن‬ ‫‪.1‬‬
‫المشاكل األخرى وذلك باإلجابة على االستفسارات; التالية‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي المشكلة الحقيقية؟‬
‫‪ ‬هل المشكلة مرتبطة بمشاكل أخرى؟‬
‫‪ ‬هل باإلمكان تجاهل هذه المشكلة؟‬
‫‪ ‬من هي األطراف المتدخلة في المشكلة؟‬
‫‪ ‬ما هي المعلومات المتوفرة عن الموضوع؟;‬
‫‪ ‬منذ متى ظهرت المشكلة؟‬
‫‪ ‬من وما الذي يمكن أن يساعد في إيجاد طرق أو خطوات حل المشكلة‪.‬‬

‫التفريق بين أسباب المشكلة و األعراض‪ :‬فقد يكون هنالك الكثير من األعراض لكن من المهم حق;;ا ً‬ ‫‪.2‬‬
‫التأكد من الوصول ألسباب للمشكلة بدالً من التركيز; في الظواهر العرض;;ية له;;ا‪ ،‬وذل;;ك في محاول;;ة‬
‫إيجاد اإلجابات لالستفسارات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬كيف ظهرت المشكلة؟‬
‫‪ ‬ماهي تجليات المشكلة؟‬
‫‪ ‬ما هي أسباب ظهور المشكلة؟‬
‫‪ ‬ماهي جذور; المشكلة؟‬

‫اتخاذ فترة هدنة مع المشكلة يمكن اتخاذ فترة هدنة مع المشكلة أو فترة حضانة للحصول على‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ ‬محاولة الوصول; لمعلومات جديدة من خالل التوقف; عن التفك;;ير في ح;;ل مش;;كلة م;;ا به;;دف‬
‫دفع الدماغ لالستراحة والتركيز; في الذكريات التي قد تحمل صلة ما بالمشكلة والتي حص;;ل‬
‫تجاهلها دون قصد‪ ،‬فقد تفيد هذه الطريقة كثيراً في تذكر معلومات ذات فائدة تساعد في ح;;ل‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬النسيان االنتقائي‪ ،‬حيث أن أخذ استراحة من المشكلة والبع;;د عنه;;ا يعطي ش;;عوراً; بالراح;;ة‪،‬‬
‫ويعطي للشخص منظور جديد لها والقدرة على إيجاد نهج جديد لحلها‪.‬‬
‫إعادة هيكلة المش‪::‬كلة‪ :‬عن طري;;ق محاول;;ة تنظيم; المش;;كلة بطريق;;ة جدي;;دة لرؤيته;;ا بص;;ورة جدي;;دة‬ ‫‪.4‬‬
‫للوصول; إلى الحل بطريقة أسهل باإلجابة على األسئلة‬
‫‪ ‬لماذا وقعت المشكلة – معرفة األسباب‬
‫‪ ‬على ماذا وقع الخالف – تحديد موضع; النزاع‬
‫‪ ‬أين تكمن المشكلة – تدقيق; وتفتيت‬
‫‪ ‬من هم األطراف; المباشرة والغير مباشرة للمشكلة – تحديد كل المتدخلين‬
‫‪ ‬متى ظهرت المشكلة – معرفة العامل المبرز‬
‫‪ ‬كيف ظهرت المشكلة – المظاهر واألعراض‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪ ‬ماهي األثار – تحديد نتائج‬

‫تعديد المضار‪ :‬تحديد دقيق وحصر; للمضار المترتبة على كل األطراف‬ ‫‪.5‬‬
‫معرفة العقبات‪ :‬ال;;تي تع;;وق الوص;;ول إلى ح;;ل والعم;;ل على تحي;;ديها‪ ،‬للوص;;ول; الى خفض الت;;وتر‬ ‫‪.6‬‬
‫والوصول الى هدنة في انتظار; الحل‪.‬‬
‫تحديد األهداف‪ :‬تحديد ما يستهدفه كل طرف; والح;;رص على ترتيبه;ا; حس;;ب األهمي;;ة واالبتع;;اد; عن‬ ‫‪.7‬‬
‫سرد المواقف‪;.‬‬
‫جمع الخيارات‪ :‬وضع جميع خيارات الحلول الممكنة مع تحديد اإليجابي;ات والس;لبيات المترتب;ة عن‬ ‫‪.8‬‬
‫كل خيار‬
‫الترجيح‪ :‬تقييم الخيارات واختيار الخيار األفضل على أساس مدى تحقق األهداف وتقليل المضار‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫االتفاق‪ :‬توثيق الخيار وتحديد; أليات التنفيذ وأجاله وكيفية المتابعة‪ ،‬مع ذكر التزامات كل األطراف‬ ‫‪.10‬‬
‫تنفيذ الحل‪ :‬ونراعي في ذلك االتفاق وآليّة التنفيذ المتفق عليها‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫‪.‬المتابعة والتقييم‪ ::‬تقييم الحل بمراقبة وتقييم النتائج والتبعات الناتجة عن اختيار; هذا الحل‪ ،‬حيث أنه‬ ‫‪.12‬‬
‫من الضروري معرفة إذا كان هذا ه;;و أفض;;ل ح;;ل للمش;;كلة‪ ،‬م;;ع ض;;رورة االنتب;;اه إلى أن ال يك;;ون‬
‫التقييم فورياً; بل قد يحتاج فترة من الوقت للتأكد من صحة الخيار‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫التقييمات‬
‫نموذج تقييم دورة تدريبية‬

‫صممت هذه االستمارة بهدف توفير معلومات لوحدة التدريب والتطوير للدورات التدريبيه المنعقدة‪.‬‬

‫أوالً‪:‬معلـــومـــــات عامــــــة‬
‫االســـم ‪:‬‬

‫القسم‪ /‬اإلدارة‪:‬‬ ‫المسمى الوظيفي ‪:‬‬

‫الجهة المنظمة‪:‬‬ ‫اسم البرنامج التدريبي ‪:‬‬

‫أسم المحاضر‪:‬‬

‫تاريخ االنعقاد‪:‬‬ ‫مدة الدورة‪:‬‬ ‫مكان االنعقاد‪:‬‬

‫ثانياً‪ :‬تقييم المحاضر‬

‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫البيان‬
‫إلمام المدرب بمواضيع البرنامج‬ ‫‪.1‬‬

‫قدرة المدرب على توصيل المعلومات‬ ‫‪.2‬‬

‫طريقة تنظيم العرض (من حيث الوضوح والكفاية)‬ ‫‪.3‬‬

‫قدرته على شرح محتوى الدورة‬ ‫‪.4‬‬

‫مدى تعاونه مع المتدربين‬ ‫‪.5‬‬

‫تنوع األنشطة والتمارين والوسائل المستخدمة‬ ‫‪.6‬‬

‫قدرة المدرب على تحفيز المشاركين على التفاعل‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫قدرة المدرب على إدارة المداخالت والمناقشات‬ ‫‪.8‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تقييم البرنامج التدريبي‬

‫ضعيف‬ ‫متوسط;‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫البيان‬
‫محتوى البرنامج التدريبي‬ ‫‪.1‬‬

‫المادة التدريبية التي وزعت في البرنامج‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫تنظيم وسهولة محتوى المادة العلمية‬ ‫‪.3‬‬

‫تحقيق أهداف البرنامج‬ ‫‪.4‬‬

‫مستوى تنظيم البرنامج التدريبي‬ ‫‪.5‬‬

‫التجهيزات والوسائل المستخدمة‬ ‫‪.6‬‬

‫مدة البرنامج‬ ‫‪.7‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫ثالثا ً ‪ :‬تقييم البرنامج التدريبي‬

‫ضعيف‬ ‫متوسط;‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫البيان‬
‫مكان البرنامج‬ ‫‪.8‬‬

‫التوقيت‬ ‫‪.9‬‬

‫رابعا ً ‪ :‬معلومات عامة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل تعتقد أنك الشخص المناسب لحضور البرنامج‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل تعتقد أن البرنامج ساعدك على تطوير مهاراتك‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫هل أعطيت إشعارا كافيا عن طبيعة و نوع البرنامج قبل حضوره‬

‫ضعيف‬ ‫متوسط‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫ممتاز‬ ‫ما هو تقييمك العام عن الدورة‬

‫‪:‬‬ ‫أهم المعارف التي تم الحصول عليها‬

‫‪...................................................................................................................................................... .1‬‬
‫‪...................................................................................................................................................... .2‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .3‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .4‬‬

‫‪:‬‬ ‫أهم المهارات التي تم اكتسابها خالل المشاركة في البرنامج التدريبي‬

‫‪................................................‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪...................................................................................................................................................... .2‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .3‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .4‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .5‬‬
‫‪....................................................................................................................................................... .6‬‬

‫والمالحظات‪:‬‬ ‫االقتراحات‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪...................................................................................................................................................... .1‬‬
‫‪...................................................................................................................................................... .2‬‬
‫‪...................................................................................................................................................... .3‬‬

‫التاريخ‬ ‫توقيع الموظف‬

‫مالحظات‪:‬‬

‫تمأل هذه االستمارة من قبل المشارك‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ترسل مع التقرير و نسخة من شهادة البرناامج لقسم الموارد البشرية ( وحدة التدريب و التطوير اإلداري)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ترسل بعد يومين من استالم االستمارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫نموذج تقييم متدرب‬

‫معلومات عن المتدرب‪::‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اسم الجهة‬ ‫اسم المتدرب‬

‫مكان التدريب‬ ‫اسم الدورة‬

‫اسم المقيم‬ ‫فترة التدريب‬

‫القسم‬ ‫االدارة‬

‫تاريخ التقييم‬

‫‪ .2‬المسئوليات العامة للمتدرب‪ 5( ::‬المستوى االفضل)‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المسئوليات العامة للمتدرب‪:‬‬
‫المواظبة على الحضور والمواعيد المحاضرات‬
‫السلوك العام للمتدرب‬
‫المشاركة; داخل قاعة التدريب‬
‫يلتزم بسياسات; و إجراءات المركز الوطني لإلحصاء‬
‫التحفيز الذاتي‬
‫المتدرب لطيف و إيجابي في عمله‬
‫يستخدم برامج الكمبيوتر بفعالية‬
‫المبادرة في تعلم الجديد‬
‫يقدم مالحظات; واقتراحات‬
‫يعمل بروح الفريق‬

‫السمات‪ :‬الشخصية‪ :/‬الوظيفية‪ :‬للمتدرب‪ 5( :‬المستوى االفضل)‬ ‫‪.3‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫السمات‪ :‬الشخصية‪:‬‬
‫مهارات االتصال مع اآلخرين‬
‫سرعة الفهم‬
‫استخدام للوقت‬
‫المبادرة‬
‫التكييف مع اسلوب التدريب‬
‫المظهر الخارجي الالئق‬
‫جودة العمل بشكل عام‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫السمات‪ :‬الشخصية‪:‬‬

‫يلتزم بتعليمات المدرب بإيجابية‬

‫‪ .4‬التقييم العام‪:‬‬
‫مواطن القوة ‪,‬والضعف لدى المتدرب من حيث ارتباطها بموضوع التدريب‪:‬‬

‫المسمى الوظيفي‪:‬‬ ‫االسم‪:‬‬

‫التاريخ‪:‬‬ ‫التوقيع‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫المراجع‬

‫الكتب‬
‫د عبد الكريم بكار ‪ :‬كتاب إدارة االختالف ) أو سبل التفاهم والعيش المشترك(‪ ،‬دار وجوه للنشر‬ ‫‪.1‬‬
‫والتوزيع الرياض المملكة العربية السعودية الطبعة األولى ‪ 1438‬هـ‬
‫أيمن محمد عبد الواحد‪ :‬كتاب التفاوض علم وفن‪ ،‬دار الحرية للنشر والتوزيع القاهرة ‪2007‬‬ ‫‪.2‬‬
‫د‪ .‬محمد عياش الكبيسي‪ :‬كتاب أنم‪::‬اط الشخص‪::‬ية وإش‪::‬كاالت القي‪::‬ادة والتربي‪::‬ة في العم‪::‬ل اإلس‪::‬المي‬ ‫‪.3‬‬
‫المعاصر‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع; عمان األردن الطبعة األولى ‪2010‬‬
‫محم;;د الجف;;يري‪ ،‬أيمن مص;;باح‪ ،‬محم;;ود راش;;د‪ ،‬حس;;ام عالم‪ :‬كت‪::‬اب الشخص‪::‬يات الص‪::‬عبة في بيئ‪::‬ة‬ ‫‪.4‬‬
‫العمل‪ ،‬دار صناع اإلبداع لإلنتاج و التوزيع قطر; ‪2015‬‬
‫إبراهيم علي ربابعة‪ :‬إدارة الصراع والنزاع‪ ،‬شبكة األلوكة‬ ‫‪.5‬‬
‫س;;لوى حام;;د الملى‪ :‬دور القي‪::‬ادة في إدارة األزم‪::‬ة‪ ،‬كت;;اب األم;;ة سلس;;لة دوري;;ة تص;;در; عن إدارة‬ ‫‪.6‬‬
‫البحوث و الدراسات اإلسالمية قطر ‪ ،‬السنة ‪ 35‬العدد ‪ 166‬الطبعة األولى ‪2015‬‬
‫الرسائل الجامعية‬
‫‪ .1‬إعداد زينات موسى مس;;ك‪ :‬واق‪::‬ع إدارة األزم‪::‬ات في مستش‪::‬فيات القط‪::‬اع الع‪::‬ام العامل‪::‬ة في الض‪::‬فة‬
‫الغربية واستراتيجيات التعامل معها من وجهة نظر العاملين‪ ،‬رس;;الة ماجس;;تير في إدارة األعم;;ال‪/‬‬
‫قسم إدارة األعمال‪ /‬كلية التمويل واإلدارة‪/‬جامعة الخليل ‪،2011‬جامعة الخليل كلية الدراسات العليا‬
‫والبحث العلمي‬
‫‪ .2‬د‪ .‬أحمد فتحي الحيت و د‪ .‬سهى عبد ال;;رؤوف عب;;د الع;;ال‪ :‬أث‪::‬ر اس‪::‬تراتيجيات إدارة الص‪::‬راع التنظيمي‬
‫وثقاف‪:::‬ة التمكين على عناص‪:::‬ر اإلب‪:::‬داع اإلداري‪ ،‬مجل;;;ة البلق;;;اء للبح;;;وث و الدراس;;;ات المجلد ‪ ,20‬‬
‫العدد رقم; ‪.2017 2‬‬
‫‪ .3‬إبراهيم عبد الفتاح زهدي عيسى‪ :‬استراتيجيات ادارة الصراع و عالقتها بأخالقي‪::‬ات العم‪::‬ل اإلداري‬
‫لرؤساء األقسام بكليات التمريض في الجامعات األردنية الخاص‪::‬ة من وجه‪::‬ة نظ‪::‬ر أعض‪::‬اء الهيئ‪::‬ة‬
‫التدريسية‪ ،‬رسالة ماجيستير; جامعة الش;;رق األوس;ط; للدراس;;ات العلي;;ا كلي;;ة العل;;وم التربوية األردن‬
‫‪2009‬‬
‫‪ .4‬فوزي عبد الرحمان حامد أبو العساكر‪ :‬أنماط إدارة الصراع وأثرها على التط‪::‬ور التنظيمي دراس‪::‬ة‬
‫تطبيقية على وزارة الصحة الفلسطينية في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجيستير في إدارة األعم;;ال ‪2008‬‬
‫الجامعة اإلسالمية غزة‬
‫المقالت‬
‫كيرك بالكارد و جيمس جيبس;;ون‪ :‬إدارة وح‪::‬ل الص‪::‬راعات في المك‪::‬اتب و المؤسس‪::‬ات‪ ،‬مجل;;ة كتب‬ ‫‪.1‬‬
‫المدير ورجال األعمال العدد ‪ 237‬نوفمبر ‪ 2002‬الشركة العربية لإلعالم العلمي شعاع القاهرة‬
‫األس;;تاذ عب;;اس س;;مير‪ :‬الص‪::‬راع التنظيمي كص‪::‬ورة من ص‪::‬ور التعب‪::‬ير عن مقاوم‪::‬ة التغي‪::‬ير في‬ ‫‪.2‬‬
‫المنظمات‪ ،‬الملتقى الدولي الث;;اني ح;;ول ظ;;اهرة المعان;;اة في العمل‪ ،‬ج;;انفي ‪ 2013،‬جامع;;ة البش;;ير‬
‫اإلبراهيمي; برج بوعريريج الجزائر‬
‫د بثينة حسين علي الطائي‪ :‬أساليب معالج‪:‬ة الص‪:‬راع التنظيمي ل‪:‬دى الك‪::‬ادر اإلداري والت‪::‬دريبي في‬ ‫‪.3‬‬
‫مديرية التربية الرياضية في جامعة الموصل‪ ،‬مجلة علوم التربية الرياض;ية‪ ،‬الع;دد التاس;ع‪ ،‬المجل;د‬
‫األول ‪ 2008‬العراق‬
‫‪2‬‬
 ‫النادي الدولي للتدريب االفتراضي‬
‫دليل المدرب والمتدرب‬ ‫دورة إدارة الخالف وحل النزاعات‬

‫األبحاث‬
‫عبدالكريم الصالح‪ :‬تحليل الشخصيات وفن التعامل معها‪2006 ،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫أحمد فهمى جالل‪ :‬مهارات التفاوض‪ ،‬مركز تطوير الدراسات العليا والبحوث كلية الهندسة –‬ ‫‪.2‬‬
‫جامعة القاهرة ‪2007‬‬
‫إبراهيم بولمكاحل‪ ;:‬سلسلة محاضرات مقياس تحليل النزاعات الدولية‪ ،‬قسم العلوم السياسية و‬ ‫‪.3‬‬
‫العالقات الدولية – جامعة قسنطينة‬
‫العروض التقديمية‪ :‬بوربوينت‪:‬‬
‫مهارات التفاوض‬ ‫‪.1‬‬
‫للباحث و اإلستشارى و مدرب التنمية البشرية و الموارد; البشرية أ ‪ /‬محمد رشوان‬
‫نتفاوض لنحيا سويا‬ ‫‪.2‬‬
‫الدكتور; ميثم مرتض;ى; الكن;;اني عض;;و المرك;;ز الع;;راقي; للتف;;اوض وادارة النزاع;;ات م;;درب في فن‬
‫التفاوض‬
‫علم إدارة الخالف و تطبيقاته النبوية‬ ‫‪.3‬‬
‫الدكتور; طارق سويدان‬
‫مهارات العاملين في بناء السالم او حل النزاع‬ ‫‪.4‬‬
‫المدرب االستشاري; عمر جاسم‬
‫األنماط الشخصية‬ ‫‪.5‬‬
‫المدرب حسن حداد مدرب معتمد من اإلتحاد العالمي للبرمجة اللغوية العصبية‬
‫مهارات التفاوض‬ ‫‪.6‬‬
‫أشرف بن محمد غريب‬
‫‪2‬‬