TÜRKİYE’DEKİ İŞLETME GRUPLARINDA

ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİLERİNİN EVRİMİ1

Yrd. Doç. Dr. AYŞE KARAEVLİ

Sabancı Ün vers tes

Yönet m B l mler Fakültes

Orhanlı, Tuzla, 34956
İstanbul
E-Ma l: akaraevl @sabanc un v.edu

1
Bu çalışmaya çok değerl yorum ve öner ler yle katkıda bulunan YAD Özel sayı Ed törü Prof. Dr. Behlül
Üsd ken ve YAD hakemler ne, Türk ş dünyasındak b lg ve tecrübeler n ben mle paylaşan Toker Alban
ve Rıdvan Y rm beşoğlu’na, ve yardımları ç n araştırma as stanım Okan Pala’ya teşekkürler m sunarım.
1
 ÖZET

Bu çalışma Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme stratej ler n n

evr m n kavramsal b r çerçeve dâh l nde açıklamayı hedeflemekted r. Makalede

lk önce çeş tlend rme stratej ler üzer ne var olan yazın değerlend r lmekte ve

gel şm ş ekonom lerdek çalışmalardan yola çıkarak gel şt r len kuramların

neden gel şmekte olan ülkelerdek örgütler n çeş tlend rme stratej ler n

açıklamada yeters z kaldığı tartışılmaktadır. Daha sonra, Türk ye’dek şletme

gruplarının stratej ler n n evr m , var olan kuramlardan ve sınırlı da olsa

Türk ye’de bu konuda ş md ye kadar yapılan çalışmalardan yararlanarak

açıklanmaya çalışılmaktadır. Çalışmada küresel ekonom yle bütünleşme

sürec nde “çok odaklı” b r çeş tlend rme stratej s ne geçmeye başladığı

gözlemlenen şletme gruplarının odaklanma süreçler üzer ne kuram gel şt rme

yönünde lk adımlar atılması ve gelecektek görgül çalışmalar ç n b r zem n

hazırlanması hedeflenmekted r.

2
 ABSTRACT

The purpose of th s paper s to expla n the evolut on of the Turk sh bus ness

groups’ d vers f cat on strateg es w th n a theoret cal framework. F rst, the

l terature on d vers f cat on strateg es of bus ness groups n emerg ng econom es

s exam ned and why theor es bu lt n developed econom es can not fully expla n

the d vers f cat on strateg es of organ zat ons n emerg ng econom es s

d scussed. Then, the evolut on of d vers f cat on strateg es of Turk sh bus ness

groups s expla ned by bu ld ng on ex st ng theor es and results of stud es

conducted n Turkey. Based on the study’s ma n f nd ng that Turk sh bus ness

groups have started to mplement “mult -focus” d vers f cat on strateg es n the

global economy ntegrat on process, the paper a ms to take the prel m nary steps

toward develop ng theory on the refocus ng process of bus ness groups and to

prepare a ground for future emp r cal research.

3
 Türk ye g b gel şmekte olan ülkelerdek hükümetler n, ekonom k serbestl k ve

yabancı yatırımı destekleyen pol t kalara doğru kayması, d ğer b r dey şle,

makroekonom k, kurumsal ve sosyal çevren n değ şmes le b rl kte, esk çevre

şartlarında şletme gruplarına rekabet gücü sağlayan etkenler değer n y t rmeye

başlamıştır. Bu değ ş mler n gel şen ekonom lerdek şletme gruplarının stratej ler

üzer ndek etk s n n ne olacağının öneml b r araştırma konusu olduğu d le get r lm şt r

(Hosk sson ve d ğerler , 2000). Türk ye bağlamında da, Gümrük B rl ğ anlaşması ve

2001 kr z sonrası değ şen ekonom k ve kurumsal çevre şartları, şletme gruplarının en

bel rg n özell ğ olan çeş tlend rme (d vers f cat on) stratej ler n n değer yaratma

potans yel nde değ ş kl kler yaratmıştır.

Geleneksel olarak b rb r le l şk s z farklı ş kollarında çıkan fırsatları

değerlend rerek büyüme stratej s uygulayan Türk ye’dek şletme gruplarında, b r

CEO’nun d le get rd ğ şekl yle son yıllarda gözlemlenen “en öneml gel şme grupların

başarılı oldukları tarz ve ş alanlarında odaklanma kararı almasıdır” (Agâh Uğur,

Borusan Hold ng’ n CEO’su: Cap tal N san 2007). Tüm bu gel şmelere rağmen,

akadem k yazın Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme stratej ler ve odaklanma

süreçler n n gel ş m n açıklama konusunda yeters z kalmaktadır. Bu nedenle, bu

çalışma Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme stratej ler n n evr m n

bel rleyen etkenler kavramsal br çerçeve dâh l nde daha y açıklamayı

hedeflemekted r.

Bu makalede, lk önce çeş tlend rme stratej ler üzer nde var olan yazın

değerlend r lmekte ve gel şm ş ekonom lerdek çalışmalardan yola çıkarak gel şt r len

kuramların neden gel şmekte olan ülkelerdek örgütler n çeş tlend rme stratej ler n

4
açıklamada yeters z kaldığı tartışılmaktadır. Daha sonra, Türk ye’dek şletme

gruplarının stratej ler n n evr m var olan kuramların ve sınırlı da olsa Türk ye’de bu

konuda ş md ye kadar yapılan çalışmalardan yararlanarak açıklanmaya çalışılmaktadır.

Buna laveten, özell kle bu çalışmada 1995’dek Gümrük B rl ğ anlaşması, 2001

f nansal kr z ve 2004’de Avrupa B rl ğ le tam üyel k müzakereler ne başlamamız le

değ şen ekonom k ve kurumsal çevre dâh l nde çeş tlend rme stratej ler n n almaya

başladığı şek l üzer nde, güncel örnekler n de desteğ yle tezler gel şt r lmekte ve

bunlardan yola çıkarak gelecektek görgül araştırmalar ve Türk ye’dek yönet msel

uygulamalar ç n çıkarımlar tartışılmaktadır.

YAZINDA ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ

“Çeş tlend rme” b r örgütün ş gel şt rme veya başka örgütler satın alarak yen

ürün ve h zmetler g b farklı faal yet alanlarına g rmes d r (Ramanujam ve Varadarajan,

1989). Eğer yen faal yet alanları, örgütün hal hazırda bulunan faal yetler le temel

yetenekler ve kaynaklar açısından doğrudan b r l şk göster yor se “ l şk l

çeş tlend rme”, doğrudan b r l şk gösterm yor se “ l şk s z çeş tlend rme” olarak

adlandırılır (Rumelt, 1982). Gel şm ş ekonom ler temel alarak yapılmış araştırmalarda

örgütler n çeş tlend rme stratej ler n n ardında üç ana mot vasyon olduğu öne

sürülmüştür: Büyüme, r skten kaçınma ve kapsam ekonom ler nden faydalanma.

Özell kle 1984’den sonra hâk m olan vek l (agency) kuramının varsayımlarına

göre “büyüme”, örgütler n herhang b r rasyonel stratej s ne dayanmamaktadır. Bu

görüşe göre, üst yönet m teşk l eden k ş ler, gerek k ş sel egolarını tatm n etmek ç n,

gerekse madd kazançlarını düşündükler ç n büyüme yoluna g derler (Jensen, 1993).

5
Değ ş k alanlarda faal yet göstererek r sk mümkün olduğunca farklı alanlara yaymak ve

kaynakları b rb r nden bağımsız ş b r mler ç nde dağıtab lme esnekl ğ kazanmak se

çeş tlend rme stratej s n n get rd ğ faydalardan b r d ğer olarak d le get r lm şt r

(Bays nger ve Hosk sson, 1990). Ancak burada bahsed len r sk, endüstr tabanlı olup, ş

b r mler arasında bağlantı göstermeyen c nstend r.

Bunun yanı sıra, stratej yazınının endüstr yel örgütlenme ve örgüt kt sadı

alanındak kuramları temel alan “kapsam ekonom ler nden faydalanma” mot vasyonu,

örgütler n farklı ürünler b r arada üreterek; üret m, reklâm, dağıtım ve yönet m

mal yetler n çeş tl ürünlere yaymak ve bu konulardak becer lerden ve müşter

bağlılığından yararlanmak amaçları le farklı ürün/h zmet alanlarına yayıldıklarını öne

sürer. Doğrudan ekonom k temellere dayanmasından dolayı, kapsam ekonom ler nden

faydalanma mot vasyonu, b r örgütün çeş tlend rme stratej s n n ardındak üç

mot vasyon arasında en rasyonel kabul ed lend r (Chang, 2006).

F nans kuramına göre, sınırlı gel şme fırsatı sunan endüstr kes mler ne

gereğ nden fazla yatırım yapılması ve kötü performans serg leyen ş b r mler ne kârlı

alanlardan kaynak aktarımı sonucunda, çeş tlend rme pol t kası b r ş rket n f nansal

değer n azaltır ve uzun vadede h ssedarlarının servetler n olumsuz yönde etk ler (Lang

ve Stulz, 1994; Berger ve Ofek, 1995). Stratej k kaynağa dayalı (resource-based) bakış

açısına göre de, b rb r le en azından temel yetenek ve kaynak açısından s nerj

yaratamayacak kadar farklı alanlarda faal yet göstermek b r f rmanın kârlılığını olumsuz

yönde etk ler (Rumelt, 1974; 1982). Bu yüzden tar hsel olarak Amer ka B rleş k

Devletler (A.B.D) ve Batı Avrupa’dak büyük kurulu örgütler temel b r teknoloj ve

6
ürün a les etrafındak alanlarda uzmanlaşmış ve daha sonra bunlarla l şk l yan alanlara

doğru faal yetler n gen şletme eğ l m gösterm şlerd r (Chandler, 1990).

Bununla b rl kte, II. Dünya Savaşı’ndan sonra endüstr leşmeye hız verm ş yen

büyüyen ekonom lerde l şk s z çeş tlend rme stratej ler n n b r sonucu olarak yen b r

örgütsel b ç m olarak ortaya çıkan şletme grupları, yukarıda bahsed len tezler n aks ne,

oldukça oturmuş b r yapı hal ne gelerek uzun yıllardır yaşamakta ve h ssedarlarına

kârlılık sağlamaya devam etmekted rler (Kock ve Gu llen, 2001). B r şletme grubu

“b rb rler le b r şek lde bağlantılı ş rketler topluluğu” olarak tanımlanır (Granovetter,

1995: 95). Farklı endüstr lerde faal yet göstermeler , b rb r nden başka bakımlardan

bağımsız olmalarına karşın b r g r ş mc rehberl ğ nde b rleşmeler ve tam bütünleşen

b r örgüt yapısından uzak olmaları, şletme gruplarına ana tanımlayıcı özell kler olarak

atfed lm şt r (Gu llen, 2000). Bu tanıma göre, her ülkede bazı farklılıklar göstermekle

b rl kte, Kore’n n “chaebol”ları, H nd stan’ın “bus ness house”ları, Lat n Amer ka ve

İspanya’nın “grupos”ları, Türk ye a le hold ngler le aynı kavramsal çatı altında

anılmaktadır.

Gel şm ş ekonom lerdek örgütler n çeş tlend rme mot vasyonlarını açıklayan

kuramların, farklı pol t k, ekonom k, hukuksal ve kurumsal dış çevre ortamlarına sah p

gel şmekte olan ekonom lerde ortaya çıkmış şletme gruplarının çeş tlend rme

mot vasyonları ve şek ller n tam olarak açıklayab leceğ n düşünmek zordur (Wan,

2005). Buna göre, vek l kuramının varsayımları olan fırsatçı yönet c ler n kend b reysel

f nansal get r ler n yükseltmek ve ş r skler n azaltmak ç n örgütler farklı sektörlere

yayma eğ l mler (Hosk sson ve Turk, 1990; Jensen, 1993), sah pl k ve yönet m n çok

7
da ayrı olmadığı a le ş rketler n n yüksek oranda çeş tlend rme yapmasını açıklayab l r

yönde değ ld r.

Y ne aynı şek lde, kapsam ekonom ler nden faydalanma mot vasyonunu öne

süren stratej k kaynağa dayalı görüş açısı, ancak b rb r le l şk l alanlara yayılmayı

açıklayab l r. Fakat örgütler n temel yetk nl kler n f rma ç nde aktaramayacakları kadar

b rb r le l şk s z alanlarda faal yet gösteren ş rketler topluluğu olmalarına açıklama

get rmekte çok sınırlı kalır (Wan, 2005). Bu yüzden de şletme gruplarında rastlanan

l şk s z alanlarda çeş tlend rme stratej s n n altında yatan b r mot vasyon olarak kabul

ed lemez.

Geleneksel f nans ve stratej kuramlarının gel şmekte olan ekonom lerdek

şletme gruplarının çeş tlend rme şekl n ve ş md ye kadar olan sürdürüleb lm ş rekabet

gücünü açıklamada sınırlı kalması üzer ne, son yıllarda araştırmacılar gel şmekte olan

ülkeler n pol t k, ekonom k ve kurumsal koşullarını daha yakından ncelemeye

başlamışlardır. B l msel çalışmanın sınırlı olması le b rl kte, gel şmekte olan

ekonom lerdek şletme grupları genell kle kurumsalcı örgüt kuramı, şlem mal yetler

kuramı (transact on cost) ve stratej k kaynağa dayalı bakış açıları le ncelenm şt r.

Aşağıdak tartışmalardan da anlaşılab leceğ g b , Türk ye’dek şletme

gruplarının Cumhur yet’ n kurulmasından sonra, özell kle de 1950’l yıllarla b rl kte

g r ş mc l derler önderl ğ nde oluşmaya başlamalarından t baren günümüze kadar

gelen süreçte, değ ş k ekonom k, kurumsal ve sosyal şartlar altında nasıl varlıklarını ve

karlılıklarını sürdüreb ld kler n n anlaşılması gen ş b r kuramsal bakış açısı

gerekt rmekted r. Sıradak bölümler, Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme

8
stratej ler n n evr m n bu değ ş k kuram ve görüş açılarından yararlanarak açıklamayı

hedeflemekted r.

9
 TÜRKİYE’DEKİ İŞLETME GRUPLARINDA

İLİŞKİSİZ ÇEŞİTLENDİRME YOLUYLA BÜYÜME

Buğra’ya göre (1995), geç sanay leşen d ğer ülkelerdek çok faal yetl f rmalar

le Türk ye’dek ler n b rçok ortak özell ğ bulunmaktadır. Bununla b rl kte, yazar

g r ş mc l k faal yetler le başlayan şletme gruplarının, toplumsal ve s yasal çerçeven n

bel rg n özell kler n taşıdığını da gözlemlem şt r. Hem gel şmekte olan ülkelerde

yapılan araştırmalardan gel şt r len kuramlara, hem de sınırlı sayıda olmakla b rl kte

Türk ye’dek araştırmalardan elde ed len bulgulara dayanarak, bu çalışmada

Türk ye’dek şletme gruplarının l şk s z çeş tlend rme yoluyla büyümes n n evr m n

bel rleyen en öneml etkenler n, kurumsal zayıflıklar ve boşluklar, şadamı-devlet

l şk s n n de yakından etk led ğ r sk azaltmak ve aynı zamanda çevrede doğan

fırsatları değerlend rerek büyüme mot vasyonu olduğu ler sürülmekted r.

Bu konuda Türk ye’de yapılan araştırmaların sınırlı olması, bu etkenlerden

hang s n n hold ngler n çeş tlend rme stratej s n şek llend rmekte daha ağırlıklı

olduğunu bel rlemem z zorlaştırmaktadır. Buğra’nın (1995) tartışmalarında daha çok

devlet pol t kalarının yarattığı r sk ve fırsat ortamının şletme gruplarının l şk s z

çeş tlenmes nde oynadığı rol yer almaktadır. Bugün her ne kadar değ ş k ş alanlarına

g rmen n r sk dağıtma mot vasyonu le de yakından lg l olduğu açıksa da,

cumhur yet n lk yıllarında g r ş mc ler n daha çok fırsatları değerlend rmek amacı le

çeş tl ürünler n üret m ne başladıkları görülmekted r. Örneğ n Nejat Eczacıbaşı 1940’lı

yıllarda Türk ye’de ht yaç duyulan balık yağı, çocuk maması ve kahve f ncanı g b

ürünler üretmeye başlayarak, kuracağı laç ve seram k sanay n n temeller n atmıştır

(Eczacıbaşı’nın Kökler , www.eczac bas .com.tr).

10
 Amsden ve H k no (1994) ve K m ve d ğerler (2004) kurumsal zayıflıklar ve

boşlukların r sk ve fırsatları b rl kte yaratan ortamı doğurduğunu ler sürmüşlerd r.

Aşağıdak tartışmalardan da anlaşılacağı g b , Türk ye bağlamında da bu k grup etken

b rb r nden bağımsız değ ld r; hatta şletme gruplarının ortaya çıkmasından t baren

Gümrük B rl ğ le başlayan değ ş m sürec ne kadar gelen sürede, şletme gruplarının

l şk s z çeş tlend rme yoluyla büyüme stratej s n b rb rler le yakın l şk ç nde

etk led kler n söylemek mümkündür.

Kurumsal Zayıflıklar ve Boşluklar

Çeş tlend rme stratej s n n değer yaratma potans yel , b r ülken n ekonom s n

destekleyen ekonom k ve sosyal kurumların doğasına bağlıdır. Dış çevredek zayıf

kurumların yarattığı b lg ve anlaşma yapma sürec ndek zorluklar, şletme gruplarında

sermaye, şç , ürün g b konularda “ ç pazarların” gel şmes n destekler (K m ve

d ğerler , 2004). Örneğ n, Khanna ve Palepu (1997, 1999, 2000), Güney Kore, Ş l ve

H nd stan g b gel şen ekonom lerdek şletme grupları üzer ne b r d z araştırma

yapmıştır. İşlem mal yetler kuramından yola çıkan bu araştırmalara göre, gel şmekte

olan ekonom lerdek kısıtlı sermaye, müşter ve şç pazarlarından ve let ş m ve

taşımacılık alt yapısındak bozukluklardan dolayı, ş rketler n şlem mal yetler çok

yüksekt r. Bu yüzden şletme grupları, gel şmekte olan ekonom ler n kurumsal

ortamlarındak zayıflıkları ve boşlukları g dereb lecek ve dolayısı le ekonom k çevre le

onlara bağlı ş rketler arasında aracı rolünü üstleneb lecek yapılar olarak ortaya

çıkmışlardır.

11
 Türk ye’dek şletme gruplarının faal yetler nde çeş tlend rmeye g tmeler n de

bu çerçevede açıklamak mümkündür. Buğra’ya (1995) göre, l şk s z çeş tlend rme

faal yetler kaynakların ve p yasaların sınırlı olduğu b r ortamda ve f rmaların büyüme

süreçler n n lk safhalarında gerçekleşmeye başlamıştır. Bu bağlamda b r hold ng n

merkez yönet m , kısıtlı yatırım fonlarının ve g r ş mc l k yeteneğ n n ver ml b r

şek lde kullanılmasını hedeflem şt r. Örneğ n, Türk ye’dek sermaye p yasasının az

gel şm ş ve büyük ş rketler n a le ş rketler olması neden yle, kred kaynaklarına

ulaşab lmek genell kle kolay olmamıştır. Devlet n en öneml kred kaynağı olduğu bu

ortamda, kaynakların gerekt ğ nde başarılı alanlardan karlılığın daha az olduğu alanlara

aktarılab lmes b r hold nge esnekl k kazandırır. Ayrıca, b rb r nden farklı ve çok sayıda

sektörde faal yet göstermek, değ ş k tecrübelere sah p gen ş b r ş gücü havuzuna sah p

olma fırsatını ver r k , bu da şç pazarlarının zayıf olduğu kurumsal b r ortamda, şletme

gruplarına değer yaratır.

R skle Mücadele ve Fırsatları Değerlend rerek Büyüme: Devlet n Etk s

Tüm kurumsal zayıflık ve boşluklara rağmen, ekonom k gel şmen n lk safhaları

b rçok pazar fırsatı yaratır (K m ve d ğerler , 2004). Zayıf kurumsal yapı, f rmaların

daha genel ve b rçok endüstr de doğan fırsatları lk hamle yapan ş rket olarak

değerlend rme yetk nl kler n gel şt rme yönündek ortamı yaratır (Amsden ve H k no,

1994; K m ve d ğerler , 2004). Bu aşamada, f rmalar gerekl teknoloj ler ç n yabancı

f rmalarla ortak teşebbüslere g rerken, genell kle mal yet avantajları le rekabet gücü

yakalamaya çalışırlar.

12
 İl şk l alanlara doğru çeş tlend rme, teknoloj ve pazar le lg l çeş tl

yetk nl kler gerekt r r. Dolayısıyla, gel şmekte olan ekonom lerde bu yetk nl kler n

zayıflığı, f rmaların b rb r le l şk l endüstr lerde s nerj yaratma fırsatlarını

engelled ğ nden, b rb r le l şk s olmayan sektörlerdek fırsatları değerlend rme steğ ,

bu şartlar altında mantıksız b r seçenek olarak kabul ed lmez.

Türk ye’de şletme gruplarının l şk s z çeş tlend r lmes de bu genel çerçeveye

oturtulab l r. Tezel’ n (2000) bel rtt ğ g b Genç Cumhur yet kurulduğunda her türlü

kaynağı ( nsan gücü, sermaye, teknoloj ) çok kıttı. Bu koşullar altında Türk ye’de de

d ğer gel şmekte olan ülkelerdek g b , büyüme ve yen l kç l k, gel şm ş ekonom lerdek

g b yen ürün grupları ve temel teknoloj ler etrafında büyüyerek ve yen alanlara

yayılarak değ l; yabancı teknoloj y yerel pazarlarla b rleşt rmek yolu le

gerçekleşm şt r. Örneğ n Koç Hold ng, Amer kan ve İtalyan otomob l ş rketler Ford ve

F at le başlayan l şk lerle otomot v sektöründe Türk ye’de lk üret c olmuştur (Koç

Topluluğu Tar hçe, www.koc.com.tr). İlk hamle avantajının yarattığı marka gücü le bu

alanlarda l derl ğ n uzun yıllar korumanın yanı sıra, bu sektörler n ve Türk ye’n n

sanay leşmes nde öneml b r rol oynamıştır (Buğra, 1995). Sabancı Hold ng se

Br dgestone, Bekaert, ve DuPont g b yabancı f rmalarla g r len ortaklıklarla, last k ve

takv ye ürünler ve k myasal hammadde g b daha çok “ şten şe” olan aracı ürün

sanay s ne odaklanmıştır (www.sabanc .com).

Burada unutulmaması gereken konu, Türk ye’dek bu fırsat ortamının nasıl

yaratıldığıdır k , burada devlet n rolü ortaya çıkar. Cumhur yet’ n lk yıllarındak zor

koşullar altında devlet ekonom k kalkınmayı sağlamak ç n kend s üret me g rm ş ve

özel sektörü gel şt rmek ç n de kend el yle g r ş mc yaratmak yolunu seçm şt r

13
(Boratav, 2003). Bu da devlet kaynak dağılımındak ana oyuncu durumuna get rm ş ve

şadamları ç n devletle olan l şk ler hayat b r önem arz eder hale gelm şt r. Örneğ n,

Buğra’nın (1995) da bel rtt ğ g b hang sektörlere yatırım yapılacağını p yasa koşulları

değ l de, kaynak dağıtıcı konumundak devlet, verd ğ teşv k ve sübvans yonlarla

bel rlem şt r. Cumhur yet n lk yıllarında kurulan bu yapı hemen hemen bütün

Cumhur yet tar h boyunca geçerl l ğ n korumuş ve devlet l beral dönemlerde dah bu

kaynak dağıtıcı özell ğ n kaybetmem şt r.

Buğra (1995) buna ek olarak, Türk ye’de devlet- şadamları l şk s n n çel şk l

b r yapısı olduğunu vurgular. B r yandan, sık sık yapılan pol t ka değ ş kl kler ve temel

ekonom k değ şkenlerle keyf b r b ç mde oynanması şekl nde ortaya çıkan devlet

müdahales , r sk artırmakla b rl kte beraber nde ekonom k rant olanakları yaratmıştır.

Bu yüzden, büyük ş rketler n değ ş k endüstr lerde faal yet göstermeler , r sk çeş tl

alanlara yaymaya ve aynı zamanda ortaya çıkan olanaklardan yararlanmaya yönel k,

devlet n pol t kalarına karşı ver len cevap n tel ğ nde g r ş mlerd r. Bu nedenlerle, Türk

g r ş mc ler, pol t ka değ ş kl kler nden kaynaklanan olanaklara, uzmanlaşmanın ve

geçm ş tecrübeler n bulunup bulunmadığına bakmaksızın anında cevap vereb lmek ç n

b rb r nden l şk s z alanlarda faal yet göstermeye başlamışlardır. Özell kle dış t caret ve

kur pol t kalarında sıkça rastlanan pol t ka değ ş kl kler ve bunların yarattığı

bel rs zl kler, thalattan hracata kolayca geçeb lecek esnekl ğe sah p olmanın önem n

arttırmıştır (Buğra, 1995).

B r başka dey şle, Buğra’ya göre (1995), s yasal kararlar ve gel şmeler, doğrudan

veya dolaylı olarak, p yasaların gel ş m n etk leyerek, şletmeler n stratej ler n

bel rlemeler nde öneml b r unsur olmuştur. Örneğ n, yen b r alanda faal yet gösterme

14
kararı çoğu zaman p yasalardan gelen s nyaller n değerlend r lmes yle değ l, devlet

yetk l ler n n öner ve tavs yeler ışığında olmuştur. Bütün bunlar, devlet n genel

anlamda p yasadak alternat f güç kaynaklarına ve özel g r ş mc lere duyduğu

güvens zl k neden yle, değ ş k alanlarda ekonom k şlevler gerçekleşt rmek üzere

güvend ğ k ş ler n başında olduğu b rkaç ş rket destekleme eğ l m olduğu şekl nde

yorumlanmıştır (Buğra, 1995).

Bu bağlamda, Türk ye’dek şletme gruplarının kurucu l der özell kler n n de

l şk s z çeş tlend rme yoluyla büyüme stratej s ne katkısının büyük olduğu görülür.

Buğra’nın (1995) araştırmalarına göre ve tanınmış şadamlarının b yograf ve

otob yograf ler nden anlaşıldığı üzere (örneğ n, Dündar, 2006; Sabancı, 1985),

Türk ye’de şletme gruplarının kurucularının genell kle tüccar geçm şler vardır ve bu

onların g r ş mc davranışlarına da yansır. Genell kle bu g r ş mc ler n amaçları, kısa

zamanda normal n üstünde gel r elde etmek olduğundan, sanay n n sadece b r dalına

uzun vadel bağlanmaktan kaçınmışlardır. Yukarıda tartışılan ortamın özell kler

dâh l nde, tüm bunlar, l şk s z çeş tlend rmey teşv k ed c ve sanay leşme alt yapısının

sağlam kurulmasını engelley c etkenler olarak ortaya çıkmaktadır.

Türk ye’dek bu ver ler, toplumun sosyal ve pol t k yapısının özell kler n

yansıtmakla b rl kte, temelde d ğer gel şmekte olan ülkelerdek araştırma sonuçlarına

benzerl k göster r. Örneğ n, yen gel şen ekonom lerde k ş ler n bağlantıları ve yakın

ş-hükümet l şk ler , şletme gruplarına rekabet gücü sağlayan kaynaklar olarak

göster lm şlerd r (Hosk sson ve d ğerler , 2000). Kock ve Gu llen’e (2001) göre

gel şmekte olan ekonom lerdek şletme grupları, g r ş mc ler n b rb rler le l şk s z

15
sektörlerde doğan yerel ve küresel bağlantıların get rd ğ fırsatları değerlend rme steğ

üzer ne evr msel b r şek lde gel şm şt r.

Türk ye’dek ş s stem n n ve egemen örgüt şekl n n özell kle Güney Kore’dek

le yakın benzerl k gösterd ğ d le get r lm şt r (Buğra, 1994; Gökşen ve Üsd ken, 2001).

Örneğ n, l şk s z çeş tlend rme, Türk ye’de olduğu g b , Güney Kore’de de devlet n

sıkça ve beklenmed k şek lde ekonom k pol t kalarda yaptığı değ ş kl kler sonucu

oluşan bel rs zl k ortamına karşı b r savunma mekan zması olarak ortaya çıkmıştır

(Buğra, 1994; Gökşen ve Üsd ken, 2001; K m, 1996). D ğer b r temel benzerl k de

Güney Kore chaebol’larının gel şmes nde de g r ş mc l k ruhu ve ş sezg ler çok güçlü

olan kurucu l derler büyük rol oynamışlardır (Gökşen ve Üsd ken, 2001; Ön ş, 1992).

Bununla beraber, Türk hükümetler ndek dış t caret ve yatırım pol t kalarının şletme

gruplarının çeş tlend rme stratej s ne olan etk s n n, Güney Kore hükümet n nk kadar

etk l olmadığı b l nmekted r.

Bütün bunlarla b rl kte, son yıllarda gerek küresel çapta gerekse Türk ye’de

yaşanan başlıca ekonom k ve kurumsal alanlardak değ ş mler, şletme gruplarının

büyümes ne ve f nansal kârlılık sağlamasına olanak sağlayan bu ortamda değ ş kl kler

yaratmaya başlamıştır. Bunun beraber nde get rd ğ soru, küresel b lg ekonom s n n

hâk m olduğu ve t caret bar yerler n n yıkılmaya başladığı bu dönemde, şletme

gruplarının çeş tlend rme stratej s şekl n n ne yönde değ şeceğ d r. Sıradak bölüm, bu

sorunsalı kavramsal b r çerçeve dâh l nde açıklamaya yönel k lk adımları atmayı

hedeflemekted r.

TÜRKİYE’DEKİ İŞLETME GRUPLARINDA

16
 “ÇOK ODAKLI” ÇEŞİTLENDİRMEYE DOĞRU

Değ şen Çevre ve Odaklanma Sürec

Çeş tlend rme stratej s n n kurumsal olarak az gel şm ş ortamlarda daha fazla

fayda sağladığı, fakat pazar ve kurumsal ortamların gel şmes yle b rl kte get rd ğ

faydaların azaldığı yönünde bulgular vardır (Chakrabart ve d ğerler , 2007). Bununla

beraber, genell kle gel şmem ş kurumsal çevrelerde çeş tlend rme stratej s n n

faydalarına şaret eden araştırmalar, çeş tlend rmen n yol açacağı olumsuz etk ler göz

ardı etm şt r (Chakrabart ve d ğerler , 2007). Örneğ n, görgül çalışmalarda

çeş tlend rme ve performans arasında ters -U şekl nde b r l şk olduğu bulunmuştur

(Mark des, 1992). Çeş tlend rme arttıkça, yönet msel, yapısal ve örgütsel karmaşıklık da

artar. Bu da koord nasyon ve bütünleşme mal yetler n arttırdığı g b , üst yönet m n

kaynaklarında tıkanmalara yol açar (Grant ve d ğerler , 1988). Bütün bunlar, örgütün

çevrey y tak p etmes n sağlayacak olan d kkat n dağıtarak, çevredek değ ş mlere

uyum sağlamasını zorlaştırır (Ocas o, 1997).

Bu yüzden, A.B.D’de 1960’larda çeş tlend rme yolu le büyüyen ş rketler

1980’lerde, gel şmekte olan ekonom ler sıfatındak b rçok ülkelerdek ş rketler de

küresel ekonom şartlarının oluşmaya başlaması le b rl kte 2000’l yıllarda

odaklanmaya başlamıştır. Odaklanma (refocus ng), büyük şletme gruplarının

portföyler ndek ş sayılarında azaltma yapması ve bunun sonucunda ortaya çıkan

çeş tlend rme stratej s nde yaptığı değ ş kl kt r. Örneğ n, b r şletme grubu hâl hazırdak

şler nden b r kısmını satarsa ya da bağımsız şler olarak bünyes nden ayırırsa, ortaya

esk s ne oranla daha odaklı ve daha az l şk l veya l şk s z olarak çeş tlend r lm ş yen

b r stratej k portföy çıkar (Hosk sson ve Johnson, 1992). Yazındak kuram ve görgül

17
çalışmalardan çıkan sonuçların gel şmekte olan pazarlara uygulanab l rl l ğ n n kısıtlı

olması neden yle, Hosk sson ve d ğerler ne göre (2005), odaklanma faal yetler n n

gel şmekte olan ekonom lerde anlaşılmasının önem g tt kçe artmaktadır.

Khanna ve Palepu’nun (2000), Ş l de yaptığı görgül b r çalışmada, kurumsal

ortamdak evr msel değ ş m n büyük şletme gruplarının değer yaratma

potans yeller n n yavaşça değ şmes ne yol açtığı bulunmuştur. Bu görüşe destek ver r

n tel kte, kurumsalcı düşünceyle şlem mal yetler kuramlarını bütünleşt ren Hosk sson

ve d ğerler (2005), pazara yönel k yapılan kurumsal değ ş m ve reformların, bu

ülkelerdek şlem mal yetler n azaltacağını ve bunun da büyük şletme gruplarının

odaklanma eğ l mler n arttıracağını öne sürmüşlerd r.

Türk ye’de bu konuda akadem k araştırmaların olmaması le b rl kte, d ğer

gel şmekte olan ülkelerdek şletme gruplarında yapılan görgül çalışmalar (örneğ n,

Gu llen, 2000), Sabancı Hold ng ve Eczacıbaşı Hold ng üst düzey yönet c ler le

yapılan mülakatlar, Türk ş dünyasında yapılan gözlemler (Rekabet Kongres , 2006) ve

popüler basında çıkan haberlere dayanarak (örneğ n, Cap tal, N san 2007; Fortune,

Ek m 2007), Türk ye’dek şletme gruplarının daha odaklı alanlarda küresel rekabet

gücü yakalama yönünde mot vasyonları olduğunu ler sürmek mümkündür.

Odaklanma sürec n n Türk ye’n n son yıllarda geç rd ğ en öneml değ ş kl kler

olan 1995 yılında mzalanan Gümrük B rl ğ anlaşması, 2001 yılındak f nansal kr z ve

ardından 17 Aralık 2004’de Avrupa B rl ğ le tam üyel k müzakereler ne başlanmasının

yarattığı yen kurumsal ve ekonom k çevre şartları dâh l nde daha y anlaşılab leceğ

öngörülmekted r. Avrupa B rl ğ le mzalanan ve 1995 yılı sonunda yürürlüğe g ren

Gümrük B rl ğ anlaşmasının Türk ye ekonom s ç n b r dönüm noktası n tel ğ nde

18
olduğu söyleneb l r. Bu anlaşma le Türk ye, çeş tl düzenley c reformlar yolu le yerel

pazarları dış rekabete açmaya başlayarak, serbest t caret sürec nde öneml b r yol kat

etm şt r. Son yıllarda d ğer gel şmekte olan ülkelerdek g b , Türk ye’de de

hükümetler n yabancı t caret ve yatırımı teşv k ed c l beralleşme yönünde yaptığı

atılımlar ve yerel ş rketler koruma pol t kalarındak değ ş kl klerle b rl kte, ülkeye

yabancı sermaye g r ş yoğunlaşmıştır. Bunun sonucu olarak yerel pazarlarda rekabet n

artmasına rağmen, bunun paralel nde gel şen pazar kurumları yen ş fırsatları

yaratmaya başlamışlardır (Hosk sson ve d ğerler , 2005).

Bu çerçevede, mülakat yapılan b r yönet c n n d le get rd ğ şek lde, Türk ye’de

devlet n rekabet önley c rolünün kalkmaya başlaması le b rl kte, p yasaları

düzenley c rolünün kuvvetlend ğ söyleneb l r. Yabancı yatırımın gelmes n n yanı sıra,

Türk l rasının çok değerlenmes n n thalatı kolaylaştırıcı b r etken olduğu ve şletme

gruplarının yen küresel ekonom şartlarında nasıl rekabet edecekler n öğrenmeler nde

öneml b r mot vasyon teşk l ett ğ düşünülmekted r. Artan rekabet ortamında,

Türk ye’dek şletme gruplarının lk hamle fırsatları tükend kçe, endüstr ye özel pazar

ve teknoloj k yetk nl kler n rekabet avantajı yaratmaya başlaması bu gel şmeler n doğal

b r sonucu olarak görüleb l r.

Bunların yanı sıra, yabancı yatırımın hızla artması ve rekabet n

yoğunlaşmasının, büyük şletme gruplarında performans kıstaslarının değ şmes ne ve

sürdürüleb l r yüksek karlılık beklent ler ne neden olduğunu ler sürmek mümkündür.

Düşük rekabet gücü ve performans, b r f rmada stratej k değ ş m n en etk n tet kç s

olarak d le get r lm şt r (Boeker, 1997). B rçok sektörde H nd stan ve Ç n’ n ucuz

mal yetl ürünlerle Türk ye ve küresel pazarlarda egemen olması, Türk ye’dek şletme

19
gruplarının artık mal yet avantajı le rekabet edemeyecekler n anlamalarına yol açan en

öneml etkenlerden b r s d r (Rekabet Kongres , 2006). Yönet c ler le yapılan

mülakatlarda da, küresel ekonom şartlarında, devlet n borçlanma stratej s n n değ şmes

ve çok yüksek fa zler n düşmes sonucu Türk ş dünyasında “paradan para kazanma”

devr n n kapanmaya başlamış olduğu ve f rmaların faal yet karlılıklarını sorgulamaya

başladığı d le get r lm şt r.

Bunlara lave olarak, yabancı rekabet n yoğun olmadığı yıllarda ekonom k

karlılık ve yatırım get r s kavramları fazla yerleşmem ş olduğundan, sermaye

get r s n n h ssedarlar tarafından yakından tak p ed lmed ğ zlen mler yaygındır.

Bununla b rl kte son yıllarda artan yabancı yatırım ve küresel rekabetle b rl kte tüket c

f yatlarının düşmes g b etkenler, şletme gruplarının h ssedarlarını sadece poz t f nak t

akışların yansıdığı net karlar yer ne, faal yet karlılıklarını temel alarak performans

değerlend rme s stem n uygulamaya teşv k ett ğ söyleneb l r. Bu gel şmeler de

beraber nde, hold ngler daha ver ml olmaya doğru yen den yapılandırmaya terken,

daha az sermayen n bağlandığı perakendec l k g b sektörler n de b rçok şletme grubu

ç n odaklanılması caz p görülen ş alanları hal ne geld ğ n ler sürmek mümkündür.

Dış çevrede yaşanan şok ya da kr zler de, gel şmekte olan ekonom lerdek

şletme gruplarını odaklanmaya doğru ten başlıca etkenler arasında göster lm şt r

(Hosk sson ve d ğerler , 2005; Khanna ve Palepu, 1999). Bu çalışmada daha önce de

tartışıldığı g b , çeş tlend rme stratej s n n get rd ğ faydalardan b r , kaynakları

b rb r nden bağımsız ş b r mler ç nde değ şt rme esnekl ğ kazanarak, r sk n mümkün

olduğunca azaltılmasıdır. Ancak burada bahsed len r sk, endüstr tabanlı olup, ş

b r mler arasında l şk göstermez. Bunun yanı sıra, çok temel n tel kte ve ülke

20
ekonom s çapında yaşanan r skler konusunda çeş tlend rmen n tam ters etk yarattığı

bulunmuştur (Chakrabart ve d ğerler , 2007). Ülke ekonom s çapında yaşanan şoklar

ülkedek tüm endüstr ve şler s stemat k şek lde etk ler. Bu şoklar genell kle rad kald r

ve kaynakların varlıklarında, müşter talepler nde ve ekonom k kurumların şlemes nde

temel değ ş kl klere yol açarlar. Bunların sonucu olarak da örgütler n gel r ve kârlılıkları

gen ş ölçüde olumsuz yönde etk len r (Chakrabart ve d ğerler , 2007).

Güney Kore’de 1997–1998 yıllarında yaşanan f nansal kr z bunun b r örneğ n

teşk l etmekted r. Bu tarz rad kal ve gen ş çapta b r kr ze zamanında ve gerekl cevabı

veremeyen chaebol’lar, kr z n hemen ardından stratej ve örgütsel yapılarını tekrardan

gözden geç rerek yen den yapılanmaya başlamışlardır. Bu yen den yapılanma sürec nde,

LG g b en çok çeş tlend r lm ş olanlar, daha “odaklı çeş tlend rme” şekl nde

stratej ler n kurgulandırmaya çalışmışlardır. F nansal kr z yaşanmadan bu stratej y

hayata geç rm ş ve dünyaca ünlü b r marka hal ne gelm ş olan Samsung se, Güney

Kore chaebol’larının belk de en başarılısı olarak kabul ed lend r. Samsung en başarılı

yıllarını, Başkan Lee’n n başa geçmes nden sonra küresel olarak rekabet

edemeyecekler tekst l ve şeker g b şlerden çıkıp, kaynaklarını temel yetk nl kler olan

ve b r dünya markası hal ne get rd kler elektron k ş ne aktarmaları sonucu yaşamaya

başlamıştır (Sull ve d ğerler , 2004).

Türk ye’de 2001 yılında yaşanan f nansal kr z, b rb r le l şk l ama sonuçları

açısından b rb r ne ters den leb lecek k etk yaratmıştır. B r yandan, 21 Şubat 2001 de

yaşanan kr z n ardındak k günde Türk l rası Amer kan dolarına karşı yüzde 31 değer

kaybetm ş, ve ekonom 2001 yılında yüzde 10 oranında küçülmüştür (Gönenç ve Aybar,

2006). Başta banka sektöründek şten çıkarmalar olmak üzere hızla artan şs zl k,

21
üret mdek düşüş ve özell kle küçük şletmeler n yüksek flas oranı, kr z n en bel rg n

sonuçlarındandır. En büyük şletme gruplarının dah karlılık oranı kr z sonunda öneml

derecede azalmıştır (Ön ş, 2006).

Bununla b rl kte, yaşanan kr z n Türk ye ekonom s ndek der n yapısal

bozukluklara, özell kle de bankacılık s stem ndek sorunlara şaret ett ğ ve

Türk ye’dek şletme gruplarının değer yaratma şek ller n etk leyen ekonom k ve

kurumsal ortamda değ ş kl klere yol açtığını ler sürmek mümkündür. Örneğ n, Ön ş’e

(2006) göre, 2001 kr z sonucu olarak IMF (Internat onal Monetary Fund - Uluslararası

Para Fonu), Türk ye ortamındak m ll pol t k oyuncular ve yerel çıkar gruplarının

reform sürec ne olan d renc n kırab lecek güçte b r oyuncu olarak ortaya çıkmıştır. Bu

yüzden de, Türk ye 2001 kr z dönem n n ardından, IMF’n n yaptırımlarının başını

çeken katı bütçe kısıtlamaları gereks nmeler n yer ne get rm ş ve enflasyon son 30

yılda lk kez tek hanel rakamlara nm şt r. Bu arada 2002 yılındak seç mde başa gelen

tek part hükümet n n hızla gerçekleşt rd ğ f nansal alanlardak reformlar, kurumsal

alanlarda başlatılan köklü değ ş mlerle desteklenm şt r. Örneğ n, 2001 yılında yürürlüğe

g ren hukuk değ ş mlerle, Merkez Bankası’nın özerkl ğ arttırılmış ve bu da hükümet n

enflasyona ve daha öncek dönemlerde gözlenen popül st gen şleme pol t kalarına karşı

aldığı tavırların güven ver c b r gösterges olarak n telend r lm şt r.

2001 kr z sonrasında ve 2004’de Avrupa B rl ğ le tam üyel k müzakereler n n

başlaması dâh l ndek süreçte f nansal, hukuk ve sosyal alanlarda gerçekleşt r len

reformlar, yabancı yatırımın hızla yükselmes n sağlamıştır. Bütün bunlara dayanarak,

2001 yılında yaşanan f nansal kr z n, şletme gruplarının her ne kadar kısa dönemde

karlılığını olumsuz yönde etk led ğ doğruysa da, uzun vadede şletme gruplarının pazar

22
ve teknoloj k yetk nl kler n gel şt rme ht yacı duymalarında ve küresel rekabet gücü

sağlayab lecekler alanlarda odaklanma sürec n başlatmalarında gerekl olan ortamı

hazırlaması açısından büyük rol oynadığı söyleneb l r.

“Çok Odaklı” Çeş tlend rme Stratej ler

Türk ye’n n son yıllarda değ şen çevre şartları altında şletme gruplarının

odaklanma eğ l mler n n açık olması le b rl kte, bu çalışmada Türk ye’dek şletme

gruplarının odaklanma süreçler n n var olan yazındak genel odaklanma d skurundan

daha spes f k b r şek l aldığı gözlemlenm şt r. Çalışmanın bulgularına göre saptanan bu

şekl “çok odaklı” çeş tlend rme stratej s olarak adlandırmak mümkündür. Çok

odaklılaşma, hold ngler n yen çevre şartlarında sürdürüleb l r rekabet avantajı elde

edemeyecekler n düşündükler alanlardan çıkarken, değer yaratma ve yakalama

potans yel yüksek olarak gördükler , ama esk s ne oranla daha sınırlı sayıda alana

odaklanarak kurguladıkları büyüme stratej ler n n ortak b r sm olarak kabul ed leb l r.

D ğer b r dey şle, Türk ye’dek şletme gruplarında sadece var olan şler satarak

portföyler nde daralma olmamakta, aynı zamanda yen alanlara da g r lmekted r.

Yönet c lerle yapılan mülakatlarda, hold ngler n çok odaklı b r çeş tlend rme

stratej s n seçmes n n başlıca sebepler arasında odaklanmanın çok hızlı yapıldığı

takd rde karşılaşılacak olan büyüme hızının düşme olasılığı, yen doğan fırsatları

değerlend rme steğ , hala a leler n kontrolünde bulunan şletme gruplarında geçm şten

gelen alışkanlıkların devam etmes , ve uzun vadede sürdürüleb l r karlılık get rmes

olası görülmeyen ş alanlarından ancak zaman ç nde y alıcı bulurlarsa çıkab lecekler

düşünces d r. Bu açılardan, çok odaklılık durumunu aslında b r geç ş sürec stratej s

23
olarak düşünmek mümkündür. Bununla b rl kte, yen g r len alanların b rb rler le veya

hal hazırda var olan şler yle s nerj yaratacakları alanlar olmasının gerekl l k olarak

görülmed ğ gözlemlenmekted r. Bunun yer ne, şletme gruplarının yen çevre

şartlarında değer yaratma ve yakalama açısından fırsatların çok olduğu alanlarda

odaklanma stekler n n olduğunu söyleneb l r.

Bu fırsat ortamını yaratan en öneml gel şmelerden b r , rekabete dayalı p yasa

ekonom s n n oluşturulması ve ekonom n n pazar mekan zmaları tarafından yönet lmes

hedefler doğrultusunda devlete a t olan kamu kt sad teşebbüsler n n özelleşt r lmes

sürec ne g r lmes d r. Bu bağlamda, Petrol Of s ’n n İş Bankası-Doğan grubu ortaklığı

tarafından 2000 yılında, Tekel’ n Nurol-L mak grupları ortaklığı tarafından 2003 yılında

ve Tüpraş’ın % 51 h sses n n Koç Grubu-Shell ortaklığı tarafından 2005 yılında satın

alınması (Türk ye’de Özelleşt rme, Özelleşt rme Da res Başkanlığı web s tes ), yabancı

yatırımcıların yanı sıra, Türk ye’dek şletme gruplarının da özelleşt rmeler b r fırsat

olarak gördükler n n gösterges olarak kabul ed leb lecek başlıca örnekler arasındadır.

Görüldüğü g b , gel şmeler n n lk safhalarında daha çok yen ş kurarak büyüyen

Türk ye’dek şletme grupları, son zamanlarda daha çok satın alarak büyüme yolunu

terc h etmekted rler. Koç Hold ng örneğ nde M gros’un satışının Tüpraş’ın alımının

f nansmanında kullanılacak olması g b (Fortune, Ek m 2007), bazı şlerden çıkmanın

ana nedenler arasında yen fırsat alanlarının f nansmanını sağlayarak hızla bu alanlarda

büyüme mot vasyonu olduğunu söylemek mümkündür.

Bununla l şk l olarak, şletme gruplarını çok odaklı çeş tlend rmeye yönelten

yen ortamın yarattığı d ğer b r gel şme se, özell kle Türk ye’ye komşu yakınlığındak

d ğer çevre ülkeler n l beral p yasalara geçmeye başlaması le b rl kte o coğraf

24
bölgelerde doğan fırsatları Türk ye’dek şletme gruplarının değerlend rme steğ d r.

Bunun yanı sıra, örneğ n Koç Hold ng’ n 2007 stratej k hedefler nden de anlaşıldığı g b

(“Stratej k Hedefler m z”, Koç Hold ng web s tes ) “coğraf çeş tlend rmen n” arkasında

r sk yayma mot vasyonunun olduğu gözlemlenmekted r. D ğer b r dey şle,

Türk ye’dek şletme gruplarının gel şme safhalarında görülen r sk yayma ve fırsatları

değerlend rme yoluyla büyüme mot vasyonları bugün de devam etmekte olup,

değ şmekte olan r sk ve fırsat kaynaklarıdır.

Bu gel şmelerden yola çıkarak, çeş tlend rme stratej ler nden değer çıkarmanın

b rçok yolu olduğu tez n (Coll s ve Montgomery, 1998) destekler n tel kte, l şk s z

çeş tlend rmen n Türk ye ortamında tümü le “değer yıkan” b r konumda olmasının

yakın gelecekte beklenemeyeceğ n ler sürmek mümkündür. Bu yüzden, Türk ye’dek

şletme gruplarının çok odaklı çeş tlend rme stratej ler n n, gel şm ş ekonom lerdek

örgütler n uyguladağı temel b r ş alanı (dom nant-bus ness) etrafında odaklanma veya

l şk l çeş tlend r lm ş b r portföye doğru lerlemede b r geç ş stratej s konumunda

olduğunu söyleyeb lmek şu an ç n zordur.

Bununla beraber, hold ngler n çok odaklı çeş tlend rme stratej s ne geç ş

süreçler nde, Batı’dak örgütler n odaklanma süreçler ne benzer olarak, farklı

endüstr lerdek ş b r mler sayısının azalması le b rl kte, odaklanma kararı aldıkları

endüstr lerdek ürün kategor ler nde çeş tlenmen n artacağı düşünülmekted r. B rb r le

l şk l alanlarda faal yet gösterseler dah , ş rketler n bulundukları çevre ve rekabet

şartlarının farklı olması ve örgütsel pol t ka ve çek şme, genell kle değ ş k ş b r mler

arasında b lg aktarılmasını engeller. Bu yüzden, Stern ve Henderson (2004) aynı ş

alanında çeş tlend rmen n, örneğ n, aynı kategor de daha kapsamlı b r ürün çeş d

25
sunmanın, ş performansını ve özell kle çevresel değ ş m le mücadeley , l şk l

endüstr lere doğru çeş tlend rmeden çok daha olumlu yönde etk led ğ n bulmuşlardır.

Özell kle yen l kç l k g r ş mler çerçeves nde, Türk ye’dek şletme gruplarının da bu

yöndek çeş tlend rmeye ağırlık vermeye başladıkları tesp t ed lm şt r (Rekabet

Kongres , 2006).

Bunlara lave olarak, çok odaklı çeş tlend rmeye geçme sürec nde şletme

gruplarının heps n n aynı hızla bazı şler n elden çıkarmaları beklenmemel d r. Örneğ n,

Man kutty’n n (2000) H nd stan’da yaptığı b r çalışmanın sonuçlarına göre, a le

hold ngler odaklanmanın lk süreçler nde temel yetk nl kler n n olmadığı ve l beral

ekonom şartlarında rekabetler n sürdüremeyecekler n düşündükler şlerden

çıkmışlardır. Bununla b rl kte teknoloj k gel şmen n yavaş olduğu ve dolayısıyla esnek

ve b lg ye dayalı kaynakların n speten daha az stratej k değer yarattığı endüstr lerde

odaklanma sürec daha geç başlamış ve daha yavaş lerlem şt r. Bu makalede tartışılan

örneklerden de anlaşıldığı g b , Türk ye’dek şletme gruplarının da odaklanma

sürec nde uyguladıkları başlıca kıstasların uzun vadede rekabet gücü ve yetk nl kler

olarak n telend r leb l r. Ayrıca, geleneksel olarak a le üyeler n n duygusal bağlılığının

bulunduğu alanlardan çıkmanın zor olmasına rağmen, profesyonel yönet c ler n daha

yüksek oranda üst yönet me g rmeye başlaması le b rl kte bu eğ l m n değ şmeye

başladığı görülmekted r. Buna örnek olarak, Eczacıbaşı Hold ng’ n geleneksel ş alanı

olan laç üret m nden ve Sabancı Hold ng’ n tekst l alanlarından çıkma kararları ve Koç

Hold ng’ n M gros g b onlarla bütünleşen b r markayı satışa çıkarıp, gıda

perakendec l ğ nde faal yet göstermes n durdurma kararını alması göster leb l r.

26
Çok Odaklı Çeş tlend rme Sürec Üzer ne İk Örnek

Farklılaşma ve sürdürüleb l r karlılık ç n odaklanma ve kontrollü büyümen n

gerekl l ğ herkes tarafından paylaşılsa da, bunların nasıl gerçekleşeceğ şletme grupları

arasında farklılıklar göstermekted r. Bu çalışma ç n Sabancı Hold ng ve Eczacıbaşı

Hold ng üst düzey yönet c ler le yapılan mülakatlarda, çok odaklı çeş tlend rme

sürec n n Türk ye’n n önde gelen bu k şletme grubunda şu şek lde gel şt ğ

gözlemlenm şt r:

Sabancı Hold ng g b geleneksel olarak daha çok sanay sektörler nde

faal yetler n yoğunlaştırmış b r şletme grubu, yaptıkları stratej k çalışmalarda ş

portföyünü tekrardan gözden geç rm şt r. Küresel ekonom şartlarında hem değer

yaratma potans yel yüksek, hem de Sabancı Hold ng’ n stratej k kaynak ve yetk nl kler

göz önüne alındığında sürdürüleb l r karlılık get rmes beklenen ş alanları

bel rlenm şt r. Buna göre, enerj ve perakendec l k sektörler , Sabancı Hold ng’ n hızla

büyümeye karar verd ğ değer yaratma potans yel yüksek yen ş alanlarıdır. Yatırımın

ve r sk n büyük olarak n telend r ld ğ enerj sektöründe, r sk paylaşma ve bu alanda

uzun yıllar tecrübes olan yabancı b r ortaktan b lg ve yetk nl kler aktarma düşünces

le Avusturya’nın Verbund ş rket le %50 ortaklığa g r lm şt r. Teknoloj

perakendec l ğ nde, yen l kç b r kavram le marka hal ne gelen Teknosa ş rket son

yıllarda çok hızlı büyümüş ve lk hamle avantajı sayes nde b r nev g r ş bar yerler de

oluşturarak sürdürüleb l r karlılığını devam ett rmekted r. Türk ye pazarında gıda

perakendec l ğ nde se bütünleşme (konsol dasyon) devam etmekte olup, son olarak

Koç Hold ng’ n bu alandan çıkacağını açıklamasını da fırsat b len Sabancı Hold ng, ana

27
ş alanlarından b r olarak gördükler bu sektörde ortakları Carrefour le b rl kte çok

hızlı b r şek lde büyümey hedeflemekted r.

Değer yaratma potans yel yüksek yen ş alanlarında hızla büyümen n yanı sıra,

geleneksel olarak Sabancı Hold ng’ n yüksek pazar payı ve operasyonel yetk nl kler

bulunan ç mento, otomot v ve last k takv ye sektörler nde de faal yet göstermeye devam

etme kararı alınmıştır. Bu alanlarda Sabancı Hold ng kaynak ve yetk nl kler n en üst

sev yede ver ml ve etk n b r şek lde kullanarak, ç mentoda Akçansa ve Ç msa ş rketler

le hracatta ve otomot v sektöründe de Temsa ve Kordsa ş rketler le yurt dışı

pazarlarda hızla büyümeye devam etmey hedeflemekted rler. Stratej k olarak

gördükler d ğer b r sektör olan f nansal sektörde C t bank ve Av va g b yabancı

ortaklıklara g rerek hızla büyümey hedefleyen Sabancı Hold ng, 2007 sonbaharında

k mya, tekst l, kağıt ambalaj g b yen den yapılandırılmış stratej k portföyler nde temel

ş alanları dışında olarak bel rled kler ş rketler “t caret ve sanay ş rketler ş b r m ”

adı altında toplamıştır. Tekst l ve k mya g b Sabancı Hold ng’ n geleneksel ş alanları

arasında kabul ed len sektörler n uzun vadede stratej k değer yaratma potans yeller n n

az olarak görülmes ve bunun üzer ne bu alanlarda küçülme kararları alınması,

Türk ye’dek şletme gruplarının yaşadığı stratej k değ ş m ve odaklanmanın öneml b r

şaret olarak kabul ed leb l r.

Sabancı Hold ng’ n büyümey düşündüğü sektörler çok fazla s nerj yaratacak

şek lde b rb rler le l şk l olmasa da, son yıllarda her b r stratej k ş b r m kend

ç ndek s nerj y gel şt recek şek lde yapılandırılmaya çalışılmaktadır. Buna laveten,

teknoloj , novasyon ve ş mükemmell ğ g b alanlarda başlatılan müşter ve pazar

odaklı yen yetk nl kler gel şt rme hedefler n n yanı sıra, etk l b r b lg yönet m ve

28
teknoloj k altyapı oluşturarak, Hold ng’e bağlı ş rketler ve stratej k ş b r mler arasında

daha kuvvetl b r s nerj yaratma amaçları da vardır. Tüm bu gel şmeler, Sabancı

Hold ng’ n sürdürüleb l r karlılık hedefler ne ulaşmasını sağlayacak stratej k ve yapısal

değ ş m n öneml adımları olarak kabul ed lmekted r.

Geleneksel olarak Sabancı Hold ng’den farklı sektörlerde faal yet gösteren ve

daha sade b r portföy yapısına sah p olan Eczacıbaşı Hold ng’ n stratej k değ ş m ve

tekrardan yapılanma çalışmalarına başlaması esasen 1980’lere uzanmaktadır. 1983

yılında başa gelen Turgut Özal hükümet le Türk ye’n n dışa açılımı ve yabancı

sermayen n Türk ye’ye gelmeye başlaması le b rl kte Eczacıbaşı Hold ng ç n rekabet

oyununun kuralları değ şmeye başladığı görülmüştür. Bu bağlamda Eczacıbaşı Hold ng,

1987 yılında mevcut ş portföyünü gözden geç rmeye ve yen den yapılanmaya

başlamıştır. Yeterl l kler n n olduğunu düşündükler yapı sektörü g b alanlarda kend

başlarına devam ederek Avrupa pazarlarına yayılma; ölçek ekonom ler ve teknoloj k

yetk nl kler açısından kend ler n yeterl görmed kler sektörlerde se uluslararası

şb rl kler ne g rerek, hem dâh l (organ k) hem de har c ( norgan k) olarak büyüme

yolunu seçm şt r.

Gümrük B rl ğ Anlaşmasının ve 2001 kr z n n se Eczacıbaşı Hold ng’ n temel

ş alanları ve büyüme noktalarını daha da daralttığı düşünülmekted r. Bu sebeple, uzun

vadede rekabet gücü yakalayamayacaklarını düşündükler ş alanlarından, satışta en

yüksek değer yaratacaklarını düşündükler zaman çıkma kararı alınmıştır. Bunun en

güzel örneğ , Eczacıbaşı’nın geleneksel ş kolu olarak b l nen laç sektöründe üret mden

çıkma kararı almasıdır. Buna neden olan en öneml etkenlerden b r nc s , Türk ye’dek

üret c ler n Gümrük B rl ğ anlaşması çerçeves nde kabul ed len f kr mülk yetler ve

29
patent haklarına uymak zorunlulukları olmasına karşın, Ç n ve H nd stan g b ülkelerde

bu kanunların uygulanmamakta olduğu gerçeğ d r. Bunun sonucu olarak, Türk ye’dek

b r fason laç üret c s n n (Batı’da patent hakları dolmuş laç formüller n kopyalama

yolu le laç üreten f rma), ucuz mal yetlerle ölçek ekonom ler ne ulaşan ve kopyalama

model üzer ne uzmanlaşmış Ç nl ve H nd stanlı fason laç üret c ler le rekabet

edeb lmes çok zorlaşmıştır. İk nc s se, laç üret c ler n n en büyük alıcısı olan devlet n

yaptığı laç f yatlarının düşmes ne yol açan değ ş kl klerd r. Bu gel şmeler, Eczacıbaşı

Hold ng’ uluslararası t caret n get rd ğ nak t para bolluğu dolayısı le y f yattan

satab lecekler n düşündükler laç üret m nden çıkma kararına yönlend rm şt r. Bu

arada, uluslararası rekabette avantajlı olduklarını düşündükler banyo üzer ne

uzmanlaşmış yapı sektörüne odaklanarak, başta Avrupa olmak üzere değer yaratma ve

yakalama potans yeller n n yüksek olduğu yurt dışındak pazarlarda stratej k olarak

büyümeye devam etmekted rler.

Küreselleşme sonucu üret m mal yet n n Türk ye’de olduğundan çok daha ucuza

elde ed leb leceğ ülkeler n hızla artması, Eczacıbaşı Hold ng’de üret mde yerel olmanın

artık gerekl olmadığı düşünces n n hâk m olmaya başlamasına neden olmuştur.

Üret m n küresel şt rak ve ortaklıklarla yurt dışına kaymaya başlamasına karşılık,

Eczacıbaşı Hold ng yerel pazarda h zmet sektöründe doğan fırsatları değerlend rerek

büyüme yolunu terc h etmekted r. Temel yetk nl kler n , banyo üret m, satış ve

h zmetten oluşan bütünleşm ş değer z nc r ve marka yaratma ve tüket m malları

pazarlama olarak d le get ren Eczacıbaşı Hold ng’ n büyüme hedefler , küresel

pazarlarda banyo ürünler üret m ve pazarlama, yerel pazarlarda da hem thal hem de

kend ürett kler n ş ürünler pazarlaması alanlarına odaklanmaktadır. Bu hedeflere hem

30
s nerj yaratacak dâh l yoldan gel ş m olanakları le, hem de ş rket satın alarak veya

uluslararası alanda yapmayı düşündükler ş çok y yapan yabancı ş rketlerle

ortaklıklar kurarak ulaşmayı planlamaktadırlar.

Bunların dışındak d ğer şletme gruplarından örnekler ver lecek olursa, Koç

Hold ng’ n 2001 kr z sonrası Türk ye ortamında sürdürüleb l r büyüme ve st krar

senaryoları dâh l nde yen den oluşturulan stratej k planlarının sonucu olarak geçm şe

göre daha odaklı b r yapıya geçmeye karar verd ğ görülmekted r. Buna göre Koç

Hold ng, karlarının yüzde 90’ını oluşturan dört ana l şk s z sektörde (enerj , dayanıklı

tüket m, otomot v ve f nansal h zmetler) odaklanmaya başlamıştır (Koç Hold ng

CEO’su Bülent Bulgurlu; Hürr yet 19 Haz ran 2007, Fortune, Ek m 2007). Son yılların

hızla büyüyen şletme gruplarından Doğan Hold ng se, odaklanma stratej s ne paralel

olarak f nans sektöründen çıkışlarının ardından, ana faal yet alanları olarak

n telend rd kler medya ve enerj alanlarında odaklanma kararı almıştır (Cap tal, Mayıs

2006).

SONUÇ

Bu çalışma Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme stratej ler n n

evr m n kavramsal b r çerçeve dâh l nde açıklamayı hedeflem şt r. Makalede lk önce

çeş tlend rme stratej ler üzer ne var olan yazın değerlend r lm ş ve gel şm ş

ekonom lerdek çalışmalardan yola çıkarak gel şt r len kuramların neden gel şmekte

31
olan ülkelerdek örgütler n çeş tlend rme stratej ler n açıklamada yeters z kaldığı

tartışılmıştır. Daha sonra, Türk ye’dek şletme gruplarının stratej ler n n evr m , var

olan kuramlardan ve sınırlı da olsa Türk ye’de bu konuda ş md ye kadar yapılan

çalışmalardan yararlanarak açıklanmaya çalışılmıştır.

Gel şmekte olan ekonom lerdek şletme gruplarının stratej k değ ş mler nde en

öneml unsur olarak öne çıkan odaklanma faal yetler n n anlaşılmasının önem n n

g tt kçe artmakta olduğu ler sürülmüştür (Hosk sson ve d ğerler , 2005). Türk ye’dek

şletme grupları üzer ne yapılan bu çalışmada ortaya çıkan lk bulgular, bu tez

destekleyecek n tel kted r. Gümrük B rl ğ anlaşması, 2001 f nansal kr z ve 2004’de

Avrupa B rl ğ le tam üyel k müzakereler ne başlamamız le değ şen ekonom k ve

kurumsal çevre dâh l nde, Türk ye’dek şletme gruplarının çeş tlend rme stratej ler n n

almaya başladığı şekl “çok odaklılaşma” olarak n telend ren bu çalışma, kuramsal ve

popüler yazın ve güncel vakalardan yola çıkarak çok odaklılılaşma sürec n n nedenler

ve sonuçları üzer nde kuram gel şt rme yönünde lk adımları atmayı hedeflem şt r.

Ancak, gel şm ş ekonom lerdek örgütler n çeş tlend rme mot vasyonlarını ve

şek ller n açıklayan kuramların, farklı pol t k, ekonom k ve kurumsal dış çevre

ortamlarına sah p gel şmekte olan ekonom lerde ortaya çıkmış şletme gruplarının

çeş tlend rme şek ller n ve odaklanma süreçler n tam olarak açıklamaları zordur (Wan,

2005). Bu bağlamda, bu çalışmada gel şt r len kuramsal tezler n gelecektek

araştırmalarda görgül olarak sınanmasının ve gel şt r lmes n n öneml olduğu

öngörülmekted r. Örneğ n, bu çalışmanın bulgularına göre var olan yazındak genel

odaklanma d skurundan daha spes f k b r şek l olan çok odaklılığın, Türk ye’dek

şletme gruplarının çeş tlend rme startej ler n n evr m nde geç c b r süreç m yoksa

32
şletme gruplarına sürüdürüleb l r rekabet avantajı get reb lecek yerleş k b r stratej

olarak mı gel şeceğ n n araştırılması öneml b r araştırma alanı olarak düşünülmekted r.

Bunun yanı sıra, daha odaklı çeş tlend r lm ş portföy yönet m olan şletme gruplarının,

odaklanmayan şletme gruplarına oranla daha y performans elde ed p edemeyeceğ n n

araştırılması, şu ana kadar yazında şletme grupları le lg l alınan çel şk l sonuçlara

çözüm get rmekte öneml b r adım olacaktır.

Aynı zamanda, çeş tlend r lm ş şletme gruplarının tamamı le benzeş k

(homojen) b r grup olarak ele alınması yanlış olur. Sah pl k yapısı ve beraber nde gelen

yönet m kontrol mekan zmaları, l derl k takımının özell kler , pazar payları ve rekabet

güçler , hal hazırda faal yet gösterd kler endüstr ler n yaşam evreler ve teknoloj k

gel şme hızı, örgüt kültürler g b konularda farklılık gösteren şletme gruplarında hang

çevresel ve örgütsel etkenler n şletme gruplarının odaklı çeş tlend rmeye

yönelmeler nde etken olduğu, odaklanmanın şekl ( l şk l veya l şk s z) ve hızını

bel rled ğ ve bunların sürdürüleb l r karlılığa etk ler n n ne olduğu gelecek görgül

araştırmalar ç n öneml sorunsalları teşk l eder.

Hosk sson ve d ğerler n n (2000) bel rtt ğ üzere, gel şmekte olan

ekonom lerdek şletmeler n stratej ler üzer ne kuram gel şt rmek, gel şm ş

ekonom lerde gel şt r len araştırma yöntemler n n, gel şmekte olan ülkelerde

uygulanab l rl l ğ n n kısıtlı olması yüzünden zordur. Bu yüzden n cel ksel çalışma

yöntem ve tekn kler n , n tel ksel vaka çalışmalarında uygulayan E senhardt’ın (1989)

önerd ğ “karşılaştırmalı vaka çalışmalarından kuram gel şt rme” yöntem n n,

gel şmekte olan ekonom lerdek şletmeler üzer ne en uygun yaklaşım olab leceğ ler

sürülmüştür (Hosk sson ve d ğerler , 2000). Buna rağmen, bu yöntem ş md ye kadar

33
gel şmekte olan ekonom lerdek şletme gruplarının stratej ler n çalışmak üzere

kullanan araştırmaya rastlanmamıştır. Bu açıdan, bu çalışmanın ortaya koyduğu

sorunsalları en y şek lde araştırmaya uygun olması öngörülen bu yöntem n

kullanılmasının da yazına öneml katkısı olacağı düşünülmekted r.

Aynı zamanda bu çalışmanın önerd ğ araştırma sonuçlarının, küresel rekabet

ortamına olan bütünleşme süreçler nde, var olan yen çevre ve rekabet koşullarını daha

y anlayab lmeler ; bu yen çevre şartları altında rekabet avantajı sağlayacak stratej ler

kurgulayab lmeler ve bu kurgulanan yen stratej ler başarı le uygulamaya geç recek

nsan gücü, pazar ve teknoloj k yetk nl kler gel şt reb lmeler g b öneml konularda,

şletme grubu yönet c ler ç n yol göster c olması da beklenmel d r.

34
 KAYNAKÇA

Amsden, A. ve H k no, T. 1994. Project execut on capab l ty, organ zat onal know-how

and conglomorate corporate growth n late ndustr l zat on. Industr al and

Corporate Change, 3: 111-148.

Bays nger, B., ve Hosk sson, R. E. 1990. The compos t on of board of d rectors and

strateg c control: effects on coprorate strategy. Academy of Management

Rev ew, 15: 72-87.

Berger, P.G., ve Ofek, E. 1995. D vers f cat on’s effect on f rm value. Journal of

F nanc al Econom cs, 37: 39-66.

Boeker W. 1997. Strateg c change: The nfluence of manager al character st cs and

organ zat onal growth. Adm n strat ve Sc ence Quarterly, 40(1): 152-170.

Boratav, K. 2003. Türk ye kt sat tar h (1908-2002). Ankara: İmge K tabev Yayınları

Buğra, A. 1994. State and bus ness n modern Turkey: a comparat ve study, New

York, NY: State Un vers ty of New York Press.

Buğra, A. 1995. Devlet ve şadamları. İlet ş m Yayınev , İstanbul.

Chandler, A. D. Jr. 1990. Scale and scope: the dynam cs of ndustr al cap tal sm.

Boston, MA: Harvard Bus ness School Press.

Chang, S-J. 2006. F nanc al cr s s and tranformat on of Korean bus ness groups:

The r se and fall of chaebols. Cambr dge, UK: Cambr dge Un vers ty Press.

Chakrabart A., S ngh, K. ve Mahmood, I. 2007. D vers f cat on and performance:

ev dence from East As an f rms. Strateg c Management Journal, 28: 101-120.

Coll s, D. J. ve Montgomery, C. A. 1998. Creat ng corporate advantage. Harvard

Bus ness Rev ew, 76(3): 70-83.

35
Dündar, C. 2006. Özel arş v nden belgeler ve anılarıyla Vehb Koç. İstanbul: Doğan

K tap.

E senhardt, K. M. 1989. Bu ld ng theory from case study research. Academy of

Management Rev ew, 14: 532-550.

Gökşen, N. S., ve Üsd ken, B. 2001. Un form ty and d vers ty n Turk sh bus ness

groups: effects of scale and t me of found ng. Br t sh Journal of Management,

12: 325-340.

Gönenç, H. ve Aybar, B. 2006. F nanc al cr s s and f rm performance: Corporate

Governance: An Internat onal Rev ew, 14(4): 297-311.

Granovetter, M. 1995. Coase rev s ted: bus ness groups n the modern economy.

Industr al and Corporate Change, 4: 93-130.

Grant, R. M., Jamm ne A. P., ve Thomas H. 1988. D vers ty, d vers f cat on, and

prof tab l ty among Br t sh manufactur ng compan es. Academy of Management

Journal, 31: 771-801.

Gu llen, M. F. 2000. Bus ness groups n emerg ng econom es: A resource-based

v ew. Academy of Management Journal, 43: 362-380.

Hosk sson, R. E., Eden, L., Lau, C. M., ve Wr ght, M. 2000. Strategy n emerg ng

econom es. Academy of Management Journal, (43): 249-267.

Hosk sson, R.O., Johnson, R.A., T hany , L., Wh te, R.E., 2005. D vers f ed bus ness

groups and corporate refocus ng n emerg ng econom es. Journal of

Management, 31(6): 941-965.

Hosk sson, R. E. ve Turk, T. 1990. Corporate restructur ng: governance and control

l m ts of the nternal market. Academy of Management Rev ew, 15: 459-477.

36
Jensen, M. C. 1993. The modern ndustr al revolut on, ex t, and fa lure of nternal

control systems. The Journal of F nance, 48: 831-880.

Khanna, T., ve Palepu, K. 1997. Why focused strateg es may be wrong for emerg ng

markets. Harvard Bus ness Rev ew, July-August: 41-51.

Khanna, T., ve Palepu, K. 1999. The r ght way to restructure conglomerates n

emerg ng markets. Harvard Bus ness Rev ew, July-August: 125-134.

Khanna, T., ve Palepu, K. 2000. The future of bus ness groups n emerg ng markets:

long-run ev dence from Ch le. Academy of Management Journal, 43: 268-285.

K m, E. M. 1996. The ndustr al organ zat on and the growth of the Korean chaebol:

ntegrat ng development and organ zat onal theor es. G.G. Ham lton (Der.),

As an bus ness networks: 231-251. Walter de Gruyter, New York: NY

Kock, C. ve Gu llen, M. F. 2001. Strategy and structure n develop ng countr es:

bus ness groups as an evolut onary response to opportun t es for unrelated

d vers f cat on. Industr al and Corporate Change, 10: 77-113.

Lang L. M. P.ve Stulz, R. M. 1994. Tob n’s q, corporate d vers f cat on, and f rm

performance. The Journal of Pol t cal Economy, 102: 1248-1280.

Man kutty, S. 2000. Fam ly bus ness groups n Ind a: A resource-based v ew of the

emerg ng trends. Fam ly Bus ness Rev ew, 13(4): 279-292.

Mark des, C. C. 1992. Consequence of corporate refocus ng: ex-ante ev dence.

Academy of Management Journal, 35: 398-412.

Ocas o, W. 1997. Towards an attent on-based v ew of the f rm. Strateg c Management

Journal, 18(spec al ssue), 187-206.

Ön ş, Z. 1992. Redemocrat zat on and econom c l berat on n Turkey: the l m ts of state

37
 economy. Stud es n Comparat ve Internat onal Development, 27: 3-23.

Ön ş, Z. 2006. Beyond the 2001 f nanc al cr s s: The pol t cal economy of the new

phase of neo-l beral restructur ng n Turkey. ISA Annual Convent on, San

D ego, CA.

Ramanujam, V. ve Varadarajan, P. 1989. Research on corporate d vers f cat on: a

synthes s. Strateg c Management Journal, 10: 523-551.

Rekabet Kongres . Kasım 2006. Rekabet gücü ve novasyon. TÜSİAD-Sabancı

Ün vers tes Rekabet Forumu.

Rumelt, R. P. 1974. Strategy, structure, and econom c performance. Boston, MA:

Harvard Bus ness School Pres.

Rumelt, R. P. 1982. D vers f cat on strategy and prof tab l ty. Strateg c Management

Journal, 3: 359-369.

Sabancı, S. 1985. İşte hayatım. İstanbul: Aksoy Matbaacılık

Stern, I. Ve Henderson, A. D. 2004. W th n-bus ness d vers f cat on n technology-

ntens ve ndustr es. Strateg c Management Journal, 25(5): 487-505.

Sull, D. N., Park, C., ve K m, S. 2004. Samsung and Daewoo: two tales of one c ty,

HBS Case No: 9-804-055.

Tezel, Y. S. 2000. Cumhur yet dönem n n kt sad tar h (1923-1950). İstanbul: Tar h

Vakfı Yurt Yayınları.

Wan, W. P. 2005. Country resource env ronments, f rm capab l t es, and corporate

d vers f cat on strateg es. Journal of Management Stud es. 42: 161-182.

38