CHƯƠNG 2.

PHÂN TÍCH CƠ HỘI MARKETING

Mục tiêu:
Sau khi nghiên cứu chương học, sinh viên có thể:
1. Xác định những thông tin chính khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
2. Lập được bảng tổng hợp môi trường khi có yêu cầu.
3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp để phục vụ
cho việc hoạch định chiến lược ở bước sau.
Nội dung:
Tôn Tử binh pháp nói rằng: Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng. Biết mình
không biết người, năm ăn năm thua. Không biết mình và không biết người, đánh trận nào
thua trận đó.
Với triết lý này, Tôn Tử đã rất thành công trong việc điều binh khiển tướng. Đó là
triết lý của hàng ngàn năm về trước. Ngày nay, trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt,
thương trường được ví như chiến trường thì việc “biết mình, biết người” vẫn là chìa khoá
của sự thành công của các doanh nghiệp. Đây chính là nội dung của kỹ thuật phân tích môi
trường được sử dụng khi phân tích cơ hội marketing.
Trong marketing, nội dung phân tích cơ hội marketing là cơ sở cho những quyết
định marketing đúng đắn, giúp các nhà quản trị duy trì và phát triển doanh nghiệp trong
điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động.
2.1. Tầm quan trọng của phân tích môi trường trong marketing
Phân tích môi trường đóng vai trò vô cùng quan trọng vì người làm marketing coi
môi trường là lực lượng trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến việc tìm kiếm cơ hội thị
trường, xác định rủi ro, tìm kiếm chiến lược marketing, điều chỉnh và đánh giá các hoạt
động marketing.
Các lực lượng trong môi trường marketing được thể hiện qua hình sau:

Hình 2.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp

2.2. Mục đích và nhiệm vụ của phân tích môi trường
Những người làm marketing phân tích môi trường với mục đích sau:
- Xác định cơ hội và rủi ro để tồn tại và tăng trưởng,
 - Xác định đúng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nghiên cứu môi trường bao gồm:
- Theo dõi những diễn biến của các lực lượng thuộc môi trường.
- Đánh giá, đo lường mức độ ảnh hưởng của các lực lượng đó tới hoạt động
marketing trong việc cung ứng giá trị và giá trị cạnh tranh ở thị trường mục tiêu.
- Đề xuất định hướng chiến lược dựa vào các xu thế từ môi trường.
2.3. Nội dung của phân tích môi trường marketing
Khi phân tích môi trường marketing, người làm marketing cần tập trung vào các nội
dung sau:
- Phân loại môi trường: doanh nghiệp cần xác định xem trong các yếu tố của môi
trường nói chung, có lực lượng nào ảnh hưởng đến hoạt đông marketing; lực lượng nào
đóng vai trò chủ yếu.
- Xác định những cơ hội, rủi ro, những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng tới hoạt
động marketing của doanh nghiệp.
Dưới góc độ marketing, cơ hội là tập hợp các hoàn cảnh thuận lợi tạo ra nhu cầu mà
doanh nghiệp có thể kiếm lời ở đó. Cơ hội của một doanh nghiệp xuất hiện từ sự thay đổi
ở môi trường bên ngoài. Việc phát hiện ra nhu cầu chưa được thỏa mãn đồng nghĩa với
việc doanh nghiệp đã phát hiện ra cơ hội kinh doanh. Vậy nên, có rất nhiều cơ hội đối với
các doanh nghiệp tương ứng với sự phong phú và đa dạng của nhu cầu con người. Tuy
nhiên, do sự giới hạn về nguồn lực, các doanh nghiệp không thể khai thác hết được tất cả
các cơ hội đó. Các doanh nghiệp cần phải phân loại cơ hội để có thể xác định đâu là cơ hội
tốt đối với doanh nghiệp mình.
Cơ hội tốt là cơ hội phù hợp với mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Nói cách
khác, nó là cơ hội có xác suất thành công cao và mức độ hấp dẫn cao.
Để tìm kiếm cơ hội hấp dẫn, các doanh nghiệp nên dựa vào ma trận cơ hội. Ma trận
cơ hội được xây dựng dựa trên hai tiêu chí sức hấp dẫn của thị trường và xác suất thành
công.
Mức độ hấp dẫn của thị trường được xác định bởi tiềm năng mang lại lợi nhuận,
tiềm năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Xác suất thành công phụ thuộc vào sức mạnh của doanh nghiệp trong việc đáp ứng
những yêu cầu then chốt của thị trường và khả năng có thể thắng đối thủ cạnh tranh.
Xác suất thành công
Cao Thấp
Mức
độ Cao Cơ hội tốt nhất Theo dõi
hấp
dẫn
của thị
trường
Thấp Theo dõi Không quan tâm

Hình 2.2. Ma trận cơ hội

 Rủi ro được định nghĩa là một thách thức do một xu hướng hay một bước phát triển
bất lợi tạo ra có thể gây thiệt hại đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không
có biện pháp bảo vệ.
Các doanh nghiệp có thể gặp rất nhiều rủi ro. Chúng có thể được phân loại theo mức
độ nghiêm trọng và xác suất xuất hiện. Việc xác định đúng mức độ thực là vấn đề quan
trọng giúp đề xuất các giải pháp marketing để ứng phó.

Xác suất xuất hiện

Cao Thấp
Mức Mối đe dọa chủ yếu và nghiêm trọng phải chủ động
độ Cao đối phó với mọi bất ngờ Theo dõi
nghiêm
trọng

Thấp Theo dõi Không quan

tâm

Hình 2.3. Ma trận rủi ro

Mặt mạnh, mặt yếu là điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng
đến khả năng cung ứng giá trị và giá trị cạnh tranh. Các nhà làm marketing phải biết khai
thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
2.4. Các thông tin chủ yếu về môi trường marketing
2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.4.1.1. Định nghĩa môi trường vĩ mô và những ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng nằm bên ngoài doanh nghiệp,
mang tính chất xã hội rộng lớn có tác động ảnh hưởng tới toàn bộ môi trường vi mô, tạo
ra cơ hội và rủi ro chủ yếu đối với ngành và tới các quyết định marketing của doanh
nghiệp.
Môi trường vĩ mô tập hợp tất cả các yếu tố doanh nghiệp không thể kiểm soát và
thay đổi được. Đó là các yếu tố nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật – công nghệ,
chính trị - pháp luật, đạo đức và văn hoá… Môi trường vĩ mô tiềm ẩn những xu hướng lớn,
những cơ hội và rủi ro kinh doanh. Môi trường vĩ mô gắn liền với viễn cảnh của một tổ
chức và là yếu tố chính để lập kế hoạch dài hạn. Doanh nghiệp cần có chiến lược nhận biết
và thích nghi với các yếu tố thuộc môi trường này.
Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô tới hoạt động của
doanh nghiệp, chúng ta cần tập trung nghiên cứu hai vấn đề sau:
a. Các mức độ của xu hướng trong môi trường vĩ mô
Một xu hướng là một chiều hướng hay kết quả của những sự kiện xảy ra tức thời hay
lâu dài.
Có thể chia các xu hướng trong môi trường vĩ mô thành ba mức độ:
- Mức độ nhất thời: Đó là những chiều hướng hoặc kết quả mà người ta không thể
đoán trước được. Những hiện tượng có mức độ nhất thời ảnh hưởng không lớn đến đời
sống kinh tế, chính trị, xã hội. Tuy nhiên, xu hướng nhất thời này có thể đem lại cơ may
cho công việc kinh doanh. Ví dụ một số cá nhân và tổ chức đã thu được những khoản lợi
nhuận lớn nhờ vào việc bán ảnh đám cưới của các ngôi sao, thành viên hoàng gia...
- Xu hướng: Đó là những chiều hướng hoặc kết quả có thể dự đoán được. Xu hướng
có tính lâu bền và ẩn chứa hình bóng của tương lai.
Những doanh nghiệp thành đạt là những doanh nghiệp có thể nhận thức và đáp ứng
một cách có lời những nhu cầu và xu hướng chưa được đáp ứng trong môi trường vĩ mô.
Theo Phiplip Kotler, dưới đây là mười xu hướng chủ yếu:
1. Nghỉ ngơi: đó là một quyết định đột ngột thay đổi cuộc sống sang một nhịp độ
chậm hơn, nhưng dễ chịu hơn. Nó thể hiện ra ở những người theo đuổi danh vọng đột nhiên
vứt bỏ công việc bận rộn ở thành thị để chuyển về những vùng nông thôn với không khí
trong lành dễ chịu. Có một xu hướng quay trở lại thời xa xưa với những giá trị của thành
phố nhỏ và không khí trong lành, trường học an toàn và những người láng giềng mộc mạc.
2. Chui vào vỏ ốc: là xu hướng muốn ở trong nhà khi bên ngoài trở nên lộn xộn và
nguy hiểm. Nhiều người quay về với tổ ấm gia đình. Họ nằm nhà xem ti vi, đặt mua hàng
qua catalog…
3. Giữ chậm quá trình già đi: là xu hướng hoạt động và tạo cảm giác trẻ hơn tuổi
của mình.
4. Lập dị: một số người muốn phát triển cá tính để tỏ ra và được đối xử khác với tất
cả những người khác. Đó không phải là bệnh thích đề cao mình mà chỉ là một ước muốn
cá biệt hóa bản thân thông qua những tài sản và kinh nghiệm của mình.
5. Phiêu lưu giả tưởng: đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của những người muốn
tìm lối thoát về cảm xúc khỏi những chuyện tầm thường hàng ngày.
6. Trút gánh nặng của cuộc sống: đây là tâm trạng tuyệt vọng của những người phải
gánh vác quá nhiều vai trò và trách nhiệm. Người ta luôn cảm thấy thiếu thời gian và phải
tính toán để giải quyết các công việc.
7. S.O.S (Save our Society): là một phong trào ngày càng thu hút nhiều người tham
gia để làm cho xã hội có trách nhiệm đạo đức xã hội hơn đối với ba vấn đề cực kỳ quan
trọng: môi trường, giáo dục và đạo đức.
8. Thoả mãn những ham muốn nhỏ: mô tả nhu cầu của một số người tiêu dùng bị
căng thẳng và thỉnh thoảng muốn giải toả cảm xúc của mình.
9. Muốn sống lâu: là mong muốn kéo dài tuổi thọ và có cuộc sống tốt đẹp hơn. Mọi
người sẵn sàng chịu trách nhiệm về sức khoẻ của bản thân và lựa chọn những thực phẩm
phù hợp hơn, nghỉ ngơi nhiều hơn.
10. Người tiêu dùng thận trọng: là những người muốn chấm dứt việc chấp nhận
những sản phẩm kém chất lượng và dịch vụ kém chất lượng. Họ mong muốn các doanh
nghiệp phải có tinh thần nhân đạo hơn.
- Xu hướng lớn: thường gắn với những biến đổi lớn về xã hội, chính trị, công nghệ
(liên kết mạng, công nghệ sinh học…)
Những xu hướng và xu hướng lớn đều đáng để những người làm marketing chú ý
theo dõi. Một sản phẩm mới hay một chương trình marketing sẽ chắc chắn thành công hơn,
nếu nó phự hợp với những xu hướng mạnh chứ không phải là đi ngược lại với những xu
hướng đó. Đồng thời việc phát hiện ra một cơ hội mới của thị trường không chắc chắn đảm
bảo cho nó thành công, ngay cả khi nó khả thi về mặt kỹ thuật.
b. Xác định phạm vi ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô tới hoạt động kinh doanh
Tuy môi trường vĩ mô có phạm vi ảnh hưởng to lớn trong lý thuyết nhưng trên thực
tế có yếu tố ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế ở phạm vi quốc gia hay toàn cầu nhưng
cũng có yếu tố chỉ ảnh hưởng đến một ngành kinh doanh nhất định, thậm chí chỉ ảnh hưởng
đến từng doanh nghiệp.
Đối với marketing, các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động
marketing trong việc lựa chọn chiến lược dài hạn và cả trong các hoạt động tác nghiệp: từ
lựa chọn thị trường mục tiêu tới xác định chiến lược định vị, chiến lược cạnh tranh và từng
công cụ trong marketing hỗn hợp.
Vì vậy, khi phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường vĩ mô phải cụ thể hóa mức
độ ảnh hưởng tới từng công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng tác động đến thị trường
mục tiêu.
2.4.1.2. Các xu hướng chính trong môi trường vĩ mô
a. Môi trường nhân khẩu học
Khi nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường nhân khẩu học, người làm marketing cần
quan tâm đến một số xu hướng chủ yếu gắn liền với đặc trưng nhân khẩu học ảnh hưởng
đến hoạt động marketing.
- Quy mô dân số và tỉ lệ tăng dân số
Quy mô dân số quyết định cầu hiện tại và quyết định cầu tương lai. Tỉ lệ tăng dân
số cao sẽ tạo ra lượng cầu lớn. Đây sẽ là cơ hội cho giới kinh doanh trong điều kiện tốc độ
tăng dân số chậm hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế. Ngược lại, tốc độ tăng dân số nhanh hơn
tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ gây nhiều bất lợi trong kinh doanh. Vì hiện tượng này sẽ gây
sức ép đối với cung hàng hóa và sức mua sẽ giảm xuống.
Xu hướng:
Toàn cầu phải đối mặt với vấn đề bùng nổ dân số. Hậu quả là thị trường hàng hóa
bị thu hẹp do dân cư không có tiền để mua mặc dù họ có nhu cầu về hàng hóa. Xu hướng
này đòi hỏi những người làm marketing tìm ra giải pháp mới để đối phó như tìm kiếm thị
trường mới, thay đối phương thức trao đổi hàng hóa, áp dụng phương thức “bán nhiều - lời
ít”, giảm giá ở thị trường có sức mua thấp…
- Cơ cấu độ tuổi trong dân cư
Sở thích của con người và khả năng tiếp thu các thông điệp truyền thông marketing
phụ thuộc vào cơ cấu độ tuổi. Người làm marketing coi cơ cấu độ tuổi là dấu hiệu để dự
đoán cơ cấu khách hàng tiềm năng và nhu cầu, ước muốn của họ về hàng hóa, dịch vụ.
Xu hướng: Tuổi thọ của dân cư tăng lên làm tăng cơ cấu độ tuổi lao động và tuổi
già, số lượng khách hàng trẻ em giảm xuống.
- Dân tộc
Cơ cấu dân tộc và chủng tộc của một quốc gia cho biết tính thuần chủng hay đa dạng
sắc thái biểu hiện nhu cầu của thị trường. Một quốc gia bao gồm nhiều dân tộc sẽ tạo ra
một thị trường ước muốn phức tạp. Bởi các dân tộc và chủng tộc đều có xu hướng duy trì
sự khác biệt về đặc trưng văn hóa của dân tộc mình.
- Trình độ học vấn
 Trình độ học vấn của khách hàng đang có xu hướng tăng lên nhanh chóng, đặc biệt
là ở các nước đang phát triển. Điều này dẫn đến trình độ tiêu dùng thay đổi nhanh chóng,
biểu hiện là ước muốn của khách hàng thay đổi, những nhu cầu mới xuất hiện như nhu cầu
giáo dục, sản phẩm có tiến bộ công nghệ…
- Sự phát triển các kiểu hộ gia đình
Kiểu hộ gia đình ảnh hưởng đến cơ cấu hàng hóa mua sắm, số lần mua sắm, số
lượng hàng hóa mỗi lần mua, tần suất mua…
Xu hướng: các kiểu hộ gia đình đã có sự thay đổi. Quy mô gia đình có xu hướng
nhỏ đi, vai trò của các thành viên trong gia đình đối với hoạt động mua sắm cũng thay đổi
so với trước đây.
- Sự di chuyển cơ học của dân cư: là sự di chuyển địa điểm cư trú từ khi sinh ra đến
suốt đời. Hiện tượng này diễn ra ngày càng phổ biến, với quy mô ngày càng lớn do chiến
tranh, mưu sinh… Sự di chuyển diễn ra theo một số hướng như sau:
Sự di chuyển của dân cư từ nông thôn ra thành phố,
Sự lan ra của ngoại thành,
Sự xuất hiện các vùng kinh tế mới.
Sự di chuyển của dân cư cùng với đô thị hóa hình thành các trung tâm tiêu dùng
mới, đồng thời cũng dẫn đến sự tăng, giảm quy mô cầu ở những khu vực khác nhau hay
làm xuất hiện một số nhu cầu mới ở khu vực chuyển về như phở Hà Nội tại các khu dân
cư tập trung kiều bào Việt Nam ở Quận 13, Paris hoặc các nhà hàng Hàn Quốc tại khu vực
Mỹ Đình, Trung Hòa, nơi tập trung cư dân Hàn Quốc tại Hà Nội.
b. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế quyết định sức mua của thị trường, quyết định cầu thị trường. Sức
mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, phân phối thu nhập,
lạm phát, thất nghiệp, hoạt động tín dụng, lãi suất, cán cân thanh toán, tỉ giá hối đoái, tiền
tệ và chính sách tiền tệ . Những người làm Marketing phải theo dõi chặt chẽ những xu
hướng chủ yếu của các yếu tố trên.
c. Môi trường tự nhiên
Trong những năm 1990, điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành
một trong những vấn đề quan trọng đặt ra trước các doanh nghiệp và công chúng. Những
người làm marketing cần nhạy bén với những mối đe doạ và cơ hội gắn liền với những thay
đổi sau:
- Sự thiếu hụt nguyên liệu.
- Chi phí năng lượng tăng.
- Mức độ ô nhiễm tăng.
- Sự nóng lên toàn cầu
- Xu hướng sử dụng vật liệu thân thiện với môi trường và bao bì có thể phân hủy hoặc tái
sử dụng.
- Sự xuất hiện của dịch bệnh mới với phạm vi và mức độ lây lan, ảnh hưởng rất nặng nề
tới doanh nghiệp và người dân. Ví dụ điền hình đó là đại dịch Covid 19.
d. Môi trường công nghệ
Đây là lực lượng quan trọng nhất, định hình cuộc sống của con người. Công nghệ số được
đánh giá như một cuộc cách mạng tạo ra những thay đổi chưa từng có. Xét riêng trong lĩnh
vực marketing, cuộc cách mạng này tạo ra sự thay đổi của cả khách hàng và doanh nghiệp.
Nhờ có công nghệ số, khách hàng được tiếp cận thông tin, kết nối và tương tác nhiều hơn
với các nhóm trên mạng xã hội. Nguồn tham khảo truyền thống trước đây của khách hàng
là gia đình, đồng nghiệp, bạn bè được bổ sung thêm một nguồn khá quan trọng và tin cậy
nữa, đó là các nhóm, hội trên mạng internet, những người gây ảnh hưởng và KOL. Khách
hàng hiện nay cũng có những thay đổi lớn trong hành vi giải trí, họ được gọi là những
người giải trí đa kênh và đa màn hình. Những nghiên cứu mới nhất về hành vi và thói quen
công nghệ của khách hàng hiện đại cho thấy đa số khách hàng giải trí trên nhiều màn hình
tại cùng một thời điểm. Những thay đổi trên buộc doanh nghiệp phải thay đổi cách làm
marketing truyền thống để tiếp cận khách hàng tiềm năng của mình.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chịu ảnh hưởng của số lượng công nghệ mới quan
trọng được khám phá. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tận dụng công nghệ để phát triển. Song
cũng chính sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó
khăn. Theo Philip Kotler, đe dọa nguy hiểm nhất cho doanh nghiệp không phải đến từ đối
thủ cạnh tranh đáng gờm nhất trong ngành, mà đến từ công nghệ mới vì công nghệ mới có
thể cho ra đời một ngành ưu việt hơn, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Thật vậy,
chúng ta đã chứng kiến sự biến mất của máy đánh chữ, máy ghi âm, bàn tính, nhiều tòa
soạn báo in cũng như sự thu hẹp thị phần của máy ảnh cơ, bếp gas trong những thập niên
gần đây.
Người làm marketing phải theo dõi những xu hướng sau đây trong công nghệ:
- Sự tăng tốc của việc thay đổi công nghệ.
- Những cơ hội đổi mới vô hạn.
- Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển.
- Quy định về thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ.
e. Môi trường chính trị - pháp luật
Những quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường
chính trị và pháp luật. Một điều chỉnh nhỏ trong chính sách thuế quan hay sự điều chỉnh
lãi suất cho vay trong một ngành nhất định có thể tạo thuận lợi cho một số doanh nghiệp,
song lại gây khó khăn cho doanh nghiệp khác. Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ
quan nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân
khác nhau trong xã hội. Sau đây là những xu hướng chính trị và pháp lý chủ yếu.
- Có khá nhiều luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh.
- Sự phát triển của các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.
- Sự khó khăn và bị động của cơ quan nhà nước trước sự phát triển của các ngành mới, ví
dụ việc quản lý Uber, Grab còn khó khăn hoặc việc quản lý các quảng cáo trên Youtube,
Tiktok và Facebook còn nhiều vướng mắc.
f. Môi trường văn hóa
Môi trường văn hóa bao gồm những yếu tố định hình niềm tin cơ bản, hệ thống giá trị và
các chuẩn mực hành vi của con người. Các giá trị, chuẩn mực văn hóa thường gắn liền với
môi trường sống của con người như đặc điểm về địa lý và lịch sử. Trong quá trình thích
nghi với môi trường sống đó, con người hấp thụ văn hóa một cách gần như vô thức. Do
vậy, văn hóa chi phối mạnh đến hành vi của con người, trong đó có hành vi tiêu dùng.
Sau đây là một số đặc điểm và xu hướng văn hoá chủ yếu mà người làm Marketing cần
quan tâm.
- Những giá trị văn hoá cốt lõi rất bền vững. Giá trị cốt lõi có khuynh hướng tồn tại lâu
bền, hình thành nên đặc trưng về phong tục, tập quán, truyền thống. Những niềm tin và giá
trị cốt lõi được truyền từ bố mẹ sang con cái và được các định chế xã hội, tôn giáo, nhà
trường, doanh nghiệp, nhà nước củng cố thêm. Những giá trị văn hoá cốt lõi tạo ra đặc
trưng về mong muốn và hành vi của khách hàng.
- Mỗi nền văn hoá đều bao gồm những nhánh văn hoá. Bên cạnh những giá trị văn hóa
chung, mỗi nhánh văn hóa đều có những giá trị văn hóa riêng. Các thành viên trong mỗi
nhánh văn hóa thường chia sẻ với nhau những niềm tin, những sở thích và hành vi của
nhánh văn hóa đó. Vì vậy, những người làm marketing có thể lựa chọn các nhánh văn hoá
làm những thị trường mục tiêu của mình.
- Những giá trị văn hoá thứ yếu có thể thay đổi theo thời gian. Những người làm marketing
hết sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hoá có thể báo trước những cơ
hội marketing và mối đe doạ mới.
2.4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
2.4.2.1. Quan điểm của marketing về cạnh tranh
Từ thập niên 90 của thế kỷ XX cho đến nay, cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
ngày càng trở nên gay gắt; quy mô cạnh tranh ngày càng mở rộng, từ pham vi quốc gia
sang phạm vi toàn cầu; tính chất cạnh tranh ngày càng tinh vi; hình thức và thủ pháp cạnh
tranh ngày càng phong phú. Trước áp lực đó, tầm quan trọng của vấn đề cạnh tranh được
đặt nganh hàng với tầm quan trọng của khách hàng trong một doanh nghiệp. Từ đó, để có
thể chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh lành mạnh với đối thủ, các doanh nghiệp cần
nhận thức rõ một số khái niệm như “Giá trị cạnh tranh”; “Khả năng cạnh tranh” cũng như
phải có đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh.
“Giá trị cạnh tranh” là giá trị được khách hàng thừa nhận. Họ sẽ lựa chọn trong mối
tương quan so sánh với giá trị của các sản phẩm cạnh tranh. Giá trị cạnh tranh chính là giá
trị đem lại khả năng thu hút và giữ khách hàng trong môi trường cạnh tranh đầy biến động.
Nếu doanh nghiệp có giá trị cạnh tranh thì họ sẽ giữ được khách hàng.
“Khả năng cạnh tranh” là khả năng cung ứng được những giá trị cạnh tranh. Khả
năng cạnh tranh có thể coi là năng lực cạnh tranh hay lợi thế cạnh tranh. Để gia tăng khả
năng cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng doanh nghiệp phải tìm cách gia tăng năng lực
hoạt động của chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động trong bảng sau:
Bảng 2.1. Chín hoạt động gia tăng khả năng cạnh tranh (Micheal Porter)
4 hoạt động hỗ trợ 5 hoạt động chức năng
 Cơ sở hạ tầng  Hậu cần nội bộ
 Quản lý nhân sự  Sản xuất
 Nghiên cứu và phát triển  Hậu cần bên ngoài
 Cung ứng  Marketing
 Dịch vụ
Như vậy, cạnh tranh cần được hiểu “Cạnh tranh là làm tốt hơn công việc của mình”.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải xuất phát từ các hoạt động tác nghiệp của
chính doanh nghiệp đó.
 2.4.2.2. Những vấn đề cơ bản khi phân tích đối thủ cạnh tranh
Để hiểu được đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần thường xuyên giải đáp các câu hỏi
như Ai là đối thủ cạnh tranh; Chiến lược của họ như thế nào; Họ theo đuổi mục tiêu gì;
Điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì; Phản ứng của họ trước hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp ra sao? Từ đó, doanh nghiệp mới có khả năng thu hút và giữ khách hàng, phản công
lại những hoạt động cạnh tranh của các đối thủ một cách cách chính xác.
Nhận diện đối thủ cạnh tranh
- Theo quan điểm sản phẩm, có 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của
sản phẩm:
(1) Cạnh tranh chung: Doanh nghiệp có thể coi tất cả những doanh nghiệp đang kiếm
tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp
này Toyota sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những doanh nghiệp đang bán những hàng
tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, khóa học đắt tiền và nhà ở mới.
(2) Cạnh tranh công dụng: Doanh nghiệp còn có thể xem tất cả những doanh nghiệp
sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong trường hợp này, Toyota thấy mình không chỉ cạnh tranh với những hãng sản xuất ô
tô khác mà còn cạnh tranh với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp, xe tải.
(3) Cạnh tranh ngành: Doanh nghiệp có thể xem tất cả những doanh nghiệp sản xuất
cùng một loại hay cùng một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường
hợp này Toyota sẽ thấy mình cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô khác.
(4) Cạnh tranh nhãn hiệu: Doanh nghiệp có thể xem các doanh nghiệp khác có bán
sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ
cạnh tranh của mình. Ví dụ: Toyota coi đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Honda,
Ford và những hãng sản xuất ô tô giá vừa phải. Nhưng họ không thấy mình đang cạnh tranh
với Mercedes hay Audi.
- Theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường, đối thủ cạnh tranh có thể được
nhận diện như sau:
Ngành là tập hợp những doanh nghiệp chào bán những sản phẩm có thể thay thế
hoàn toàn cho nhau.
Theo quan điểm ngành, để nhận diện đối thủ cạnh tranh, tính chất và cường độ cạnh
tranh, doanh nghiệp thường dựa vào một số biến số: số lượng người cung ứng (độc quyền
hoàn toàn, độc quyền nhóm…); rào cản và cơ động; cơ cấu chi phí; khả năng nhất thể hóa;
khả năng vươn ra toàn cầu.
Theo quan điểm thị trường, thay vì để ý đến những doanh nghiệp sản xuất cùng loại
sản phẩm (quan điểm ngành), doanh nghiệp có thể để ý đến những doanh nghiệp thoả mãn
cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất mỹ phẩm thường chỉ thấy những nhà
sản xuất mỹ phẩm khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu
của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng làm đẹp”. Nhu cầu này có thể
được thoả mãn bằng thực phẩm chức năng, nước sạch, sách, các môn thể thao…
Nói chung, nếu quan điểm ngành chỉ ra đối thủ cạnh tranh hiện có, quan điểm thị
trường giúp cho doanh nghiệp mở rộng tầm nhìn về các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm
ẩn. Vì vậy, cách tốt nhất để phát hiện đối thủ cạnh tranh là phải gắn liền hai quan điểm này
thông qua việc lập bản đồ sản phẩm/thị trường (Hình 2.4).
 Unilever Unilever
Dầu gội thường P&G P&G
Unilever Unilever
Phân đoạn theo sản phẩm Dầu gội trị gàu P&G
Dầu gội cho tóc hư tổn Unilever
P&G
Dầu gội cho tóc nhuộm Unilever

Dầu gội nước hoa Unza Unza

ICP
Nữ Nam
Phân đoạn theo thị trường
Hình 2.4. Bản đồ sản phẩm/thị trường đối với dầu gội đầu
Bản đồ cho thấy Unilever chiếm sáu đoạn thị trường, P&G chiếm bốn, Unza chiếm
hai và ICP chiếm một. Nếu Unza muốn xâm nhập các đoạn thị trường khác thì họ phải
đánh giá quy mô từng đoạn thị trường, thị phần, năng lực, mục tiêu, chiến lược của đối thủ
cũng như rào cản gia nhập đoạn thị trường đó.
Phát hiện các chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược riêng thể hiện chương trình hành
động dài hạn của họ. Doanh nghiệp cần phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh, đặc
biệt là đối thủ cạnh tranh nhóm chiến lược của mình – những đối thủ gần nhất của doanh
nghiệp.
Nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược marketing
trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích và tiên
lượng các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có
thể có của đối thủ cạnh tranh ở cùng một nhóm chiến lược cũng như các đối thủ thuộc
nhóm chiến lược khác.
Các nhóm chiến lược này được xác định dựa vào bản đồ các nhóm chiến lược. Bản
đồ sử dụng các tham số đặc trưng của sản phẩm, trọng tâm của giải pháp cạnh tranh và các
công cụ marketing.
Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp muốn tham gia ngành thiết bị nhà bếp. Họ phải quan
tâm hai tham số quan trọng nhất trong ngành thiết bị nhà bếp là chất lượng và mức độ nhất
thể hóa. Ngoài ra, để đạt mục tiêu, doanh nghiệp cần phải chú ý các công cụ marketing
khác như dịch vụ, giá cả, chủng loại… Có bốn nhóm chiến lược trong ngành thiết bị nhà
bếp được thể hiện trong hình 2.5.
 Chất
lượng
cao

Chất
lượng
thấp

Nhất thể hóa cao Nhất thể hóa thấp

Nguồn: Philip Kotler, 2014.
Hình 2.5. Các nhóm chiến lược trong ngành thiết bị nhà bếp
Qua bản đồ, doanh nghiệp nhận thấy:
Thứ nhất, chiều cao của các rào cản gia nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến
lược. Một doanh nghiệp mới dễ dàng gia nhập vào nhóm D hơn vì yêu cầu đầu tư thấp vào
việc nhất thể hóa dọc, chất lượng và danh tiếng. Ngược lại, doanh nghiệp khó gia nhập vào
nhóm A hay nhóm B nhất.
Thứ hai, nếu doanh nghiệp gia nhập vào nhóm nào thì thành viên trong nhóm đó sẽ
là đối thủ cạnh tranh chủ chốt của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên cân nhắc về ưu thế
cạnh tranh khi gia nhập vào nhóm.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing
để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm, hệ
thống dịch vụ, giá bán, phân phối, quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài
chính và nghiên cứu phát triển… để thường xuyên phát hiện chiến lược của đối thủ. Chiến
lược của họ cũng sẽ luôn luôn thay đổi theo sự thay đổi của khách hàng.
Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu là những gì mà các đối thủ muốn theo đuổi, là yếu tố điều khiển hành vi
kinh doanh của họ. Khi xác định mục tiêu của đối thủ, một doanh nghiệp cần lưu ý trả lời
các câu hỏi sau:
- Đối thủ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt hay lâu dài?
- Đối thủ nhìn nhận như thế nào về tầm quan trọng của các mục tiêu khả năng sinh lời
hiện tại, mức tăng thị phần, các vị trí dẫn đầu…
Khi trả lời được các câu hỏi này, doanh nghiệp có thể biết về mức độ hài lòng của đối
thủ về kết quả tài chính cũng như phản ứng của đối thủ trước các kiểu tấn công. Ví dụ, một
doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn với
một đối thủ có bước đột phá về công nghệ so với một đối thủ quyết định tăng ngân sách
quảng cáo.
Thêm vào đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu về các yếu tố quy định mục tiêu của đối thủ
như quy mô, lịch sử, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế… của đối thủ đồng thời cũng cần xem
xét khả năng bành trướng của đối thủ trên bản đồ sản phẩm/thị trường.
Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh
Liệu đối thủ có thể thực hiện được chiến lược và đạt được mục tiêu của họ hay không?
Điều này phụ thuộc vào năng lực của họ. Khi đánh giá năng lực của đối thủ, doanh nghiệp
cần chia thành mặt mạnh, mặt yếu giúp doanh nghiệp dự báo được khả năng thực hiện mục
tiêu và hoạt động khắc phục điểm yếu của đối thủ.
Doanh nghiệp cần đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ dựa trên các lĩnh vực sau:
- Nghiệp vụ sản xuất
- Sức mạnh tài chính
- Tổ chức
- Khả năng quản lý chung
- Chất lượng nguồn nhân lực
- Khả năng marketing
- Thị phần
- Phần tâm trí: Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi “Hãy nêu tên công
ty đầu tiên mà bạn nghĩ đến khi nhắc đến ngành………”
- Phần trái tim: Tỷ lệ khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu hỏi “Hãy nêu tên công
ty/tên nhãn hiệu mà bạn muốn mua ở ngành………”
Đánh giá các phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản
ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới
thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền
văn hoá nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một
cách sâu sắc ý đồ của đối thủ cạnh tranh để có dự đoán hành động hay phản ứng của đối
thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh
mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình trung
thành hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát triển ra biện pháp ứng
phó hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn
đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công
nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng lại
bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì. Biết được đối thủ phản
ứng như thế nào thì sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có khả
thi.
Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và
mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ. Ví dụ P&G không
để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh
hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các doanh nghiệp khác đừng nên tấn công, vì người
phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một
cách phản ứng nào để có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay
không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được
điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất kỳ điều gì khác nữa.
2.4.3. Phân tích khách hàng
Trong hồ sơ khách hàng, doanh nghiệp cần làm rõ các thông tin sau:
- Ai? Ai là khách hàng?
- Cái gì? Họ cần được thỏa mãn cái gì?
- Ở đâu? Họ sống, làm việc và mua hàng ở đâu?
- Khi nào? Họ mua khi nào?
- Như thế nào? Họ mua như thế nào?
- Bao nhiêu? Họ mua bao nhiêu?
- Ra sao? Họ cảm nhận ra sao về doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp?
2.4.4. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
Để làm rõ ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố
nội bộ chủ yếu sau:
- Nhân sự
- Tài chính, kế toán
- Sản xuất
- Marketing
- Tổ chức quản lý chung
2.5. Tiến trình nghiên cứu và phân tích môi trường marketing
Để tiến hành nghiên cứu và phân tích môi trường marketing, người làm marketing
phải tiến hành những hoạt động sau:
- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và nội dung của việc nghiên cứu và phân tích môi
trường. Thực chất là người quản trị phải xác định rõ nhu cầu về thông tin, những lực lượng,
yếu tố môi trường nào cần nghiên cứu.
- Tổ chức hệ thống thu thập thông tin. Trong bước này, người làm marketing cần làm
rõ: nguồn thông tin (sơ cấp, thứ cấp), phương pháp thu thập, tổ chức thu thập thông tin...
- Xử lý thông tin: tìm ra những kết luận cơ bản, đặc trưng về mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố thuộc môi trường.
- Lập bảng tổng hợp môi trường để đánh giá về lượng mức độ ảnh hưởng của các yếu
tố thuộc môi trường. Cấu tạo bảng tổng hợp môi trường như sau:
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
1 2 3 4 5
Các yếu tố môi Mức độ quan Tác động đối với Tính Điểm
trường trọng của yếu tố doanh nghiệp chất tác
đối với ngành động
 Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô tả Nhân trị số
môi trường cơ bản quan trọng tương tác động của mỗi tính chất ở cột 2 x cột
và các thành tố của đối của mỗi yếu yếu tố đối với doanh tác động. 3 x cột 4.
chúng tố: nghiệp: + = tốt
3 = cao 3 = nhiều - = xấu
2 = trung bình 2 = trung bình
1 = thấp. 1 = ít
0 = không tác động

Rõ ràng nếu nhận thấy có nhiều yếu tố có nhiều điểm âm cao thì phải lưu ý đến các
yếu tố đó đầu tiên. Mọi yếu tố môi trường chủ yếu và tác động tiềm ẩn của chúng đối với
doanh nghiệp được biểu hiện dưới dạng gọn nhẹ và dễ quản lý. Bảng này cho thấy rõ các
cơ hội, thế mạnh cũng như nguy cơ và thế yếu của doanh nghiệp.
- Sử dụng những phân tích để đánh giá cơ hội của thị trường hoặc lựa chọn chiến lược
thích hợp.
Ví dụ về bảng tổng hợp môi trường tại một công ty thực phẩm được trình bày dưới
đây.
Bảng 2.3. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của một công ty thực phẩm
tại thị trường Việt Nam
Mức độ quan Tác động đối Tính Điểm
Các yếu tố môi trường trọng của yếu tố với doanh chất tác cộng
đối với ngành nghiệp động dồn
Kinh tế
-Giá thu mua nguyên vật 3 2 - -6
liệu tăng
-Tăng trưởng GDP tăng 3 1 + +3
-Lãi suất ngân hàng giảm 3 2 + +6
dần
Chính trị
-Quy định mới về 2 1 - -2
VSATTP
-Tiêu chuẩn mới nước 3 2 - -6
thải công nghiệp
Xã hội
-Bỏ tiền nhiều hơn cho
việc chăm sóc sức khoẻ. 2 3 + +6
-Mối lo ngại về chất
lượng VSATTP ngày 3 2 - -6
càng tăng.
2 3 + +6
-Ưu ái lớn cho các sản
phẩm sạch, vì sức khỏe
2 2 - -4
cộng đồng.
-Tổ chức vì quyền lợi
người tiêu dùng phát
triển
Tự nhiên
-Mức độ thiệt hại môi 3 1 - -3
trường đáng báo động.
-Môi trường biển bị hủy 1 3 - -3
hoại nhiều.
Công nghệ
-Chưa xuất hiện công 1 2 + +2
nghệ mới
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp môi trường ngành của một công ty thực phẩm
tại thị trường Việt Nam
Mức độ quan trọng Tác động đối Tính chất Điểm
Các yếu tố môi của yếu tố đối với với doanh tác động cộng
trường ngành nghiệp dồn
Các đối thủ cạnh
tranh
-Các sản phẩm mới
nhiều 3 3 - -9
-Chiến lược giá thấp 2 2 - -4
-Chiến lược marketing
không mới 3 3 + +9
-Tăng cường cạnh
tranh 3 3 - -9
-Chu kì sống của sản
phẩm 3 2 + +6
-Hiếm sản phẩm nước
mắm dành cho trẻ em 1 3 + +3
Khách hàng
-Nhu cầu ngày được 3 3 + +9
nâng cao 3 3 + +9
-Thay đổi về dân số 3 3 + +9
-Không thay đổi nhiều
về thói quen ăn uống 3 3 + +9
-Rào cản về giá đã
giảm
Nhà cung ứng
-Khả năng cung ứng
NVL 1 3 - -3
+Cá: giảm 1 3 + +3
+ Muối: tăng 1 2 + +2
-Số lượng nhà cung 1 2 + +2
ứng nhiều
-Không xuất hiện
nguyên vật liệu mới
Các ĐTCT tiềm ẩn
-Giá thành nhà xưởng 2 2 + +4
cao 2 2 + +4
-Mức độ dễ xâm nhập
thị trường thấp.
Sản phẩm thay thế
-Loại gia vị mới 1 3 + +3

Bảng 2.5. Bảng tổng hợp tình hình của đối thủ cạnh tranh của
một công ty thực phẩm tại thị trường Việt Nam
Mức độ quan trọng của Mức độ tác động đối Điểm
Các yếu tố dẫn yếu tố đối với ngành với doanh nghiệp cộng dồn
đến thành công
-Chất lượng sản 2 2 4
phẩm 2 1 2
-Các loại mặt hàng 2 1 2
-Giá 2 1 2
-Đại lý tiêu thụ 1 1 1
-Khả năng khuyến 3 2 6
mãi 3 2 6
-Nghiệp vụ sản xuất 3 1 3
-Sức mạnh tài chính 2 2 4
-Tổ chức 3 2 6
-Khả năng quản lý 36
chung
-Chất lượng nguồn
nhân lực
Điểm cộng dồn
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của một công ty thực phẩm
tại thị trường Việt Nam
Mức độ quan trọng Tác động đối Tính chất Điểm
Các yếu tố môi của yếu tố đối với với doanh tác động cộng dồn
trường ngành nghiệp
Nguồn nhân lực
-Chất lượng nhân 3 3 + +9
viên 3 3 + +9
-Chất lượng ban 3 3 + +9
lãnh đạo
-Cơ cấu tổ chức
 Tài chính
-Số dư vốn bằng 3 3 - -9
tiền 3 3 + +9
-Cơ cấu vốn đầu 3 3 + +9
tư 3 3 + +9
-Tình hình công 3 3 + +9
nợ 3 3 + +9
-Khả năng vay 3 1 - -3
vốn ngân hàng
-Doanh số bán
chứng khoán
-Tình hình thuế
-Trợ giúp của
chính phủ
-Kế hoạch tài
chính
Nghiên cứu và
phát triển 3 3 + +9
-Các phương tiện 2 3 + +6
sản xuất 3 3 - -9
-Thiết kế mới của 3 3 + +9
sản phẩm
-Hiệu quả tiến độ
làm việc
-Kiểm tra chất
lượng
Marketing
-Chất lượng sản 3 3 + +9
phẩm 3 3 + +9
-Giá bán 3 3 + +9
-Lực lượng bán 3 3 + +9
hàng 1 0 - 0
-Quảng cáo 3 3 + +9
-Bảo hành
-Ấn tượng về sản
phẩm

2.6. Phân tích SWOT và đánh giá cơ hội thị trường

Bảng tổng hợp môi trường là cơ sở để phân tích SWOT và đánh giá cơ hội thị
trường.
Phân tích SWOT là phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ đối với
hoạt động marketing. SWOT được ghép từ các chữ: Strenghts (điểm mạnh), Weaknesses
(điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats (đe doạ)
 Mục đích của phân tích SWOT là so sánh những cặp phối hợp từ các điểm mạnh,
điểm yếu với những cơ hội và đe doạ thích ứng tác động lên hoạt động của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các yếu tố
nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (những điểm mạnh, điểm yếu) và các
yếu tố bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hội, đe doạ). Sau đó sẽ so sánh
những cặp kết hợp có liên quan để tìm ra những cặp phối hợp logic. Các cặp phối hợp logic
sẽ cho phép xem xét những phương án khác nhau của chiến lược doanh nghiệp. Do đó,
SWOT là sự tóm lược các yếu tố ảnh hưởng đến phân tích chiến lược của doanh nghiệp.
Trình tự làm việc với SWOT được trình bày như sau:
 Liệt kê được các cơ hội chính
 Liệt kê những mối đe doạ chủ yếu
 Liệt kê những điểm mạnh chính
 Liệt kê những điểm yếu chủ yếu
 Lập ma trận tìm khả năng chung
SWOT S W
O SO WO
T ST WT
Sử dụng để soạn thảo chiến lược:
- SO: có thể tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
- WO: khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
- ST: tận dụng điểm mạnh để chống đỡ rủi ro
- WT: giảm thiểu, chế ngự điểm yếu để chống đỡ rủi ro.
Về định hướng chiến lược marketing, các khả năng (SO, WO, ST) gọi là áp dụng
hướng chiến lược tấn công; khả năng (WT) gọi là chiến lược phòng thủ.
Ví dụ: Có số liệu về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp S chuyên sản xuất thức
ăn kiêng như sau:
Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài
- Thừa vốn: - Cầu của người già cao: O
S - Cầu của trẻ em thấp: T
- Công suất máy móc thiết bị - Hai đối thủ cạnh tranh nước ngoài rút lui O
thấp: W - Công đoàn hoạt động mạnh, bảo vệ quyền lợi công nhân:
- Nghiên cứu và phát triển rất T
mạnh: S
- Tay nghề đội ngũ nhân viên
yếu: W
Doanh nghiệp có thể cân nhắc các kết hợp sau:
SO: sử dụng vốn tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đặc biệt chú ý đến nhu
cầu của người cao tuổi.
WO: mua thêm thiết bị, dây chuyền công nghệ, tuyển dụng công nhân có thay nghề cao
để khai thác triệt để cơ hội
ST: đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm đảm bảo an toàn sức khỏe
WT: nâng cao phúc lợi, đào tạo tay nghề, tránh dư luận liên quan đến quyền lợi của
công nhân và người tiêu dùng.
 Câu hỏi ôn tập
1. Hãy cho biết các xu hướng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tình hình kinh
doanh của một công ty sản xuất đồ ăn nhanh tại Việt Nam như thế nào? Hãy đưa ra
một số gợi ý marketing giúp công ty thành công trước những xu hướng đó.
2. Dựa vào ví dụ về bảng tổng hợp môi trường của một công ty thực phẩm tại thị trường
Việt Nam (bảng 2.3-2.6), hãy nhận xét và phân tích môi trường của công ty đó. Từ
đó, hãy xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ để phân tích SWOT và đưa
ra định hướng chiến lược marketing cho công ty này.
3. Hãy dựa vào tiến trình phân tích môi trường để lập bảng tổng hợp môi trường
marketing cho một công ty mà bạn tự chọn.