Introduccion general al desarrollo organizacional El pensar recogido y concentrado es la fabriea interior que manufactura el éxico ‘en todos los niveles. Esta ela fibrica en la que debes entretejer constantemente Ja voluntad con tus ideales hasta triunfar sobre todas las difcultades. Paramahanta Yogananda Objetivos + Comprender qué es el desarrollo organizacional + Conacer los términos basicos del desarrollo organizacional (por qué el desarrallo or- ganizacional?] + Entender las caracteristicas y principios filoséficos del desarrollo organizacional. + Conacer cémo se conforma la red de desarrollo arganizacional. + Compendiar recientes aportaciones en el Ambito del desarrollo organizacional.‘ <- Capitulo 1 Fuerzas externas del cambio [exigenas) Iniroduccisn general al desar organizacional Introduccion ‘A continuacidn se cita un pensamiento de Mario Gonzélez Ulla, que sin lugar a dudas, nos invita a reflexionar sobre lo maravilloso y retador que es el proceso de cambio cuando lo incorporamos a nuestra vida Se ha dejado de vivir. Cuando se existe sin tener un propésito; cuando ya no se puede elegir el camino porque se piensa que ninguno es bueno: cuando se califica de absurdo todo movimiento nuevo porque se parece a lo ya conocido. Se ha dejado de vivir. Cuando da lo mismo hacer una cosa que otra porque el resultado sera siempre el aburrimiento; cuando el espiricu de avencura ha terminado y se prefiere hablar de las cosas en vez de hacerlas; cuando se da mas importancia a recordar lo realizado que a planear lo que atin queda pendiente por hacer. Se ha dejado de viv. Cuando el amor solo busea la comodidad y la satistaccién, en ver de la pasién urgente de darse y recibir; cuando se cree saberlo todo y ya no puede establecerse diflogo con la gente, icon los libros: cuando se prefiere dormir a iniciar un suefio bajo la cenue luz de las estrellas. Se ha dejado de vivir. Cuando se eree que ya se ha hecho bastante por la vida y ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros: cuando ya no se puede sentir la presencia de Dios en Ia accidn de nuestro trabajo diario; cuando se prefiere transar... a pelear hasta el final Vivimos en esta segunda década del siglo x01, en un mundo de cambio répido y acelerado que tiene lugar en muchas dteas, incluyendo los aspectos politico, cientifco, tecnolégico y de comu- nicaciones, asi como en las mismas organizaciones. También nos encontramos en un mundo en el «que estas iltimas tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nues- tras casas como en has instituciones educativas para ingresar posteriormente a tabajar en una or- ganizacién. Cada uno de nosotros esta relacionado con un sinntimero de diferentes organizaciones ya sea por trabajar para ellas o por depender de ellas de manera indiecta Muchas organizaciones modernas han logrado inte- cconérncos $f2f los cambios cecnoldgicos y de informacidn; en cam- poltecs bio, muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar res ‘ecrolégices el cambio social y cultural debido a su incapacidad de adaptacién ¢ integracién del cambio tecnolégica, En rea- Fuorzas internas del cambio endégenas] lidad, asf como sucedié con el uso de la computadora, en s-Fune‘ones come tesbajedor o¢asiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las 2 Objetves HS" nuevas tecnologias. La figura 1.1 ilustra lo anterior, con: siderando que existen dos tipos de fuerzas que actian ¢ ~ Tecnologia impulsan cualquier proceso de cambio: fuerzas externas y Figura 1.1 Fuerrae que impulsan el cambio, fuereas internas.Iniroduccién FB Son muchos los Factores que afectan una otganiacién, por lo quela mayotia, (QJ de ellas eambia constantemente. Como meneionaton algunos expertos financieros: Fuerzas externas. en México, y ahora en el continente europeo, “el mercado financiero mundial es Fuerzas internas. ‘un casino”. Constantemente cambia y es imposible predecir qué suceders mafiana, A ‘Como se ilustea en la figura 1.1, existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organizacién. Esta situacién se asemeja a la que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos a los estimulos externos que recibimos del am- biente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el dia; pero también respondemos a esti- mulos internos —segiin Maslow—: la satisfaccién de las necesida- des fsiologicas y de seguridad, ademds de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealizacién. Sin duda, no podemos generalizar, peto las fuerzas externas ‘tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizacio- nes. Una particularidad de estas fuerzas ¢s que la organizacién tiene poco o nulo control sobre ellas. No obstante, una organizacién de- pende de su interaccidn con el entorno para sobrevivit. Caben aqui tun par de preguntas: por qué los dinosaurios dejaron de existit y «en cambio, insectos como las cucarachas existen atin? La respuesta ¢s que los primeros no se adaptaron a los cambios en el medio y los segundos si Los recursos fisicos, financieros y humanos de una organiza- cin se obtienen del exterior, y los clientes que consumen sus pro- dctos y servicios también provienen del exterior. Por ende, todo lo aque interfiera 0 modifique ese entorno afecta las operaciones de la otganizacién y ejerce presién para que ocurra el cambio. Qué sucede con las Fuerzas internas? Resultan de factores ta- les como la modificacién de los objetivos de la organizacién, la poli- tica administrativa, las tecnologias y las aptitudes de los empleados. Por ejemplo, cuando la alta gerencia decide modificar algin plan preconcebido, altera los de los demds departamentos de la organi- zacién. Es fic hallar casos en los que esto sucede, Empresas como Volkswagen en Alemania y Tata Motors en India (en el contexto internacional), o Cinépolis y NH Hoteles (en el contexto de em- presas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas, ;A qué se debe el éxito de empresas como Google o el cre cimiento exponencial de las redes sociales como Twitter 0 Facebook que sin duda han rebasado las expectativas? Porque han tenido en cuenta los factores endégenos y exdgenos y han trabajado en ellos. Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionance Es un rea de accién social a la vez que de investigacién cientifica, Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia tematica que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que influyen sobre el éxito del desarrollo organizacional. En este contexto, ;cSmo se define el desarrollo organizacional? Existen muchas concepciones creadas por diferentes autores. Aqut se exponen algunas que estin relacionadas estrechamente con el comportamiento humano. Se invita al lector a que analice los componentes comunes a cada una de las definiciones, asi como los que las diferencian. ‘9s organizaciones han sabido adaptarse al cambio Yy son empresas exitosas, ‘Aqui se debe el dita de estas emaresss?‘ a <- Capitulo 1 Iniroduccisn general al desar organizacional éQué es el desarrollo organizacional? EX desarrollo organzacona es : snameriadecercayars.te E| desarrollo organizacional seguin varios autores pee a + Alejandro Guzmén de la Garza ———— nplica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstéculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer dptima la calidad de sus intertelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa + Reuben T. Harris Esa tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar ala empresa + Waren G. Bennis Es una respuesta al cambio, una estrategia de carscter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologias, a los nuevos desafios y al ritmo vertiginoso del cam- bio, Richard Beckhard Es un esfuetzo planeado que abarca desde arriba toda la organizacién administrativa pata aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza~ cionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento, + Wendel L. French y Cecil H. Bell Es un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanilisis; es un cambio espectfico en la cultura de una organizacion: de una que evita un analisis de los provesos socia- lesen la organizacién, a una que institucionaliza y legitima este andlisis. Diseiado para hacer surgit una administracién més eficaz y de colaboracién de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio 0 consultor Definiciones més recientes son’ + Jerry Porras y Peter Robertson (1992) El desarrollo organizacional es una serie de teorias, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de ttabajo de uuna organizaciSn, con el propésito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempefio de la organizacién, mediante la alteracidn de las conductas de los miembros de la organizacién en el trabajo. + Warren Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la culeura de una organizacién, mediante la usilizacién, de las tecnologias, las ciencias de la conducta, la investigacién y la teoria. Con base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utlizan en el Ambito del desarrollo organizacional y que permitirin comprender mejor esta diseiplina (En lo sucesivo se usaran las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.) Términos basicos en el DO Intervenciones Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontacin, consultoria de procesos, administracién del estrés, etc., que se analizarén en. capitulos posteriores)férminos bésicos en s00. Consultor Responsable, junto con la alta diteccién, de llevar a cabo a l programa de DO. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilita- dor, Puede ser interno o extetno a la organizacién. q i\ Sistema Conjunto de elementos interrelacionados y que actiian { de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo él corardn tene la fang de “bombeat” la sangre en - nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxigeno que inhalamos del exterior, etc. Qué sucederia si alguno de los componentes del organismo no realizara su funcién en forma adecuada? Seguramente enfermariamos 0 moritiamos en un caso extremo. En las orga nizaciones, cada étea funcional o departamento, ¢ incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcién precisa. ;Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcién de seleccionar al personal? Seguramente la organizacién tendré problemas de ineficiencia, rotacién de petsonal o despidos en un corto plazo. En la fotografia al margen se hace una analogia del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano pata mostrar su televancia. rma on ‘a que trabajan los diferentes sistemas Sistema-cliente ‘Organizacién donde se lleva a cabo el proceso de DO. Catarsis Reaccién que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacién, Se puede entender como “reaccién para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver asi) a hacerlo; 0 bien, “reaccién ante el cambio que se ha llevado a cabo” Conflicto proactivo Siuacién que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacién (es decit, proporcionar un enfoque funcional a la organizacién). Ejemplo: realizar una reunién de sensibilizacién con el personal para comentat las fortalezas y areas de oportunidad de la empresa Cambio Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, es- trategias y pricticas con el objetivo de que la organizacién pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. ‘Transformacién organizacional Se considera, segiin algunos autores, como una extensién del DO. Como mencionan French, Bell y Zawacki, una vex que surgi esta disciplina a mediados de la década de los aos cincuenta y hasta el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorias y otras cuestiones. ‘Al comenaar la década de los ochenta, toda la literatura en esta Area parecfa describir progra- ‘mas disefiados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio. nes. Esta inversién de paradigmas solia denominarse como “transformacién de las organizaciones”, ‘ransformacién organizacional” o TO. De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensidn del DO; ottos sin embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por s{ misma. Administracién del cambio Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas, Por lo tanto, se puede deducir que lo «que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea més facil manejar el cambio en el futuro, La administracién del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En sintesis, se considera que el desarrollo orga- nizacional inclaye la administracién del cambio, mas no a la inversa. presa puede compararse con 3 for uerae humane8 {Capitulo {frooene> Iniroduccisn general al desar organizacional éPor qué apoyarse en el DO? Enure otras razones, existen las siguientes: 1. EI DO ayuda a los administradores y al personal (0 staff’) de la organizacién a realizar sus actividades con mayor eficiencia 2. EIDO provee a los administradotes los medios para establecer relaciones interpersonales més cficaces 3. Muestra al personal emo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnéstico de problemas complejos yen las soluciones apropiadas de los mismos. 4. ELDO ayuda alas organizaciones a sobrevivir en un mundo de eambios répidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos. §. Apoya para que la empresa se convierta en una organizacién eficaz Segsin John Gardner, se considera que se llega a esta estadia cuando la organivacién de que se trate es capaz de autortenovarse. {Como lograr lo anterior? De acuerdo con Gardner existen varias reglas: 1. Que la organizacién tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de recluramiento y seleccién. 2. Que oftezca un ambiente célido para el individuo. ‘Que cuente con un sistema que permita la autocritica ‘Que posea una estructura interna fluida: es decir, canales abiertos de comunicacién que per- mitan tener respuesta répida a las eventualidades que se presenten. Caracteristicas del DO EI DO tiene ciertas caracterfsticas importantes: 1, Esuna estrategia educativa planeada 2. El cambio esta ligado a las exigencias que la organizacién desea satisfacer, como a] Metas (;adénde desea llegar la organizacién?) b) Crecimiento, identidad y revitalizacién c] Eficiencia organizacional. 3. Se fundamenta en la conducta humana 4. Los agentes de cambio 0 consultores por lo regular son ex- ternos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organizacién, 5. Implica una relacién cooperativa entre el agente de cambio y la organizacién, 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas a] Mejoramiento de la capacidad interpersonal ) ‘Transferencia de valores humanos. Una estrategia de 00 puede ayudar a una empresa 2 c) Comprensién entre grupos. tral mejor en equipo d) Administracién por equipos. €] Mejores métodos para la solucién de conflictos. O—— Por lo tanto, segiin Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, Drientacién sistémica Valores humanisticos. Agente de cambio, se puede decir que el DO tiene una orientacidn sistémica, en cuanto a que se requiere que una organizacién trabaje de manera arménica, puesto que sus partes estén interrelacionadas. Ademés, posee valores humanisticos, los cuales son su- puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza, ademas, un agente de cambio, que es coparticipe, junto con la di- receién de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.Caracteristicas de00 FY Por otto lado, el DO se concentra en la soluciGn de problemas, capacitaalos (QJ—> patticipantes pata identificar y solucionar problemas en lugar de solo analizatlos _solucién de problemas. te6ricamente. Retroalimentacién Por itimo, el DO depende en gran medida de la retroalimentacién que reei=, ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones Es indudable que el DO no puede establecer prineipios como si fueran “rece- tas de cocina’ para la solucién de problemas o pata disefar el proceso del progr. ‘ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias 0 situacional. ‘Se debe ser Se debe ser flexible para adoy flexible para adoptar procesos que generen cambios con base en las circunstancias _[2F procesos que generen ca aque cl entorno exija! bios con base en las circunsta cias que el entorno exija! Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vial em- pitico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos que enftentarin en el trabajo, para luego analizar y diseutir sus propias y més eercanas expetiencias y aprender de ellas EI DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual signifiea que su meta general es construir empresas més eficientes que sigan aprendiendo, adaptindose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entte grupos o incluso de toda la organizacién. Ante ello © se debe preparar una estrategia global de DO con una mas intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a Douslas McGregor fue un psi- iejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci- leg Y ecanomista estadoun- dos como principios de la flosofia del desarrollo organizacional (vea el euadro 1.1). “eur Ky teora Y, que prope. Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuacién se nen divereas opciones pare ine expondrin los llamados “prineipios de la filosofia del DO”, con la finalidad de que crementar la motvacién de os sirvan como base para comprender los capitulos posteriores empleados. Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teorfaY” de Dou © glas Me Gregor (1960). . Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la sociologia, la « Jreoron'e) administeacin, la psicologia, la historia y los recursos humanos. Asi pues, es posible afirmar que el DO existré siempre y cuando se base en la apervura que la direccién general manifieste para que se presenten situaciones que propicien el cambio que nuestros paises reclaman, ‘Ahora bien, zeémo pueden las pequefias y medianas empresas latinoamericanas haccrse cargo del cambio? Es na pregunta clave que analizaremos en este libro para hallar la respuesta, Conviene a Cuadro 1.1 Principios de la filasofia del 00, + Elnomore es bisicamente mala + El nombre es esencialmente bueno + Se evalda negainvamerte alas personas + Se percibe alos inahicuos come seves humanas + Elhomare no puede cambiar + Las personas pueden cambiar y desarallarse * Exate resistencia y femora as diferencias indivdua- | + Se aprovechan [as dierenciss indivduales les ‘+ Se emplea la posicién para fines de poder ypresligo | + Se emplea la poscién para os ines de la organiza + Hay desconvianea bisiea en las personas + Briste una confanza bisica en las personas + Se evaden resyos + Hay disposicén para aceptarriesgos + Se refuerza fundamentalmente la competencia + Se hace un hincapié primordial en la colaboracién * Elconcepto de indviduo se hace en reiacién con la | » Se coneibe al indviduo come ne persona integral Aescrigcibn de pestos Particjpacién em la conducta de juegos + Se desempefa una conducta auténtica10 -< Capitulo = ORGANIZACION IDEAL: ‘Aguella que logra un mejor ‘juste entre cada una de sus fases o sistemas, 4 fases o sistemas, Iniroduccién general al desarrallo organizacional Gita Eco ote 4 interfases. oe) Figura 12 Desarrollo orgarizacicnal Fases eilerases. Dos tuerzas eneaul Permanecer__ Cambiar Empresa sistema abierto Ezonbmicas _ — — oe...) = Seciales ———> = — ™ Teenolégicos ~ a etme DO ayuda a manejar de mejor manera los cambios y desajus- tes constantes en la empresa Entorne con cambios constantes ‘sus subsistemas. SSS [econdmicos,politices, sociales, téenicos) Jura 1.3 Necesidad de D0, preguntarse si realmente ese grupo de empresatios estd consciente de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar sus empresas como competitioas. Se pueden citar seis obstaculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en las pequefias y medianas empresas: 1. Escasen de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empresas. 2, Falta de medios de produccién e insumos indispensables para la continuidad de la produccién. 3. Poco apoyo para la aplicacién de elementos cientificos y tecnolégicos, y desconocimiento acerca de cémo acudir a los organismos privados o publicos que puedan proporcionarselos. 4, Deficiente preparacién de los cuadros técnicos. 5. Falta de asesoria técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorpora- dos al proceso de produccién. 46. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta direccién de la empresa. Superar este obstéculo depende més que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta drea4 Ch dh En este ‘organidrame {detecta alguna similtud con organizaciones en las que usted ha colaborado de alguna manera? (qué actitud adopta el director de la empresa? {qué sucede con los integrantes de la organizacién? donde los organismos piblicos, privados, académicos y educativos tienen una iisién importante por realizar en el proceso de cambio planeado. Concuerdo con William Edwards Deming al afirmar que 93% del fracaso en las empresas es imputable a la alta direccién y el otro 7% restante al personal. Para finalizar este capitulo y como preparacin al anilisis de los diferentes modelos de cambio que el DO ofiece como alternativa para llevar a cabo un proceso de DO, se presenta el modelo de Warner Burke y George Litwin (vea el cuadro 1.2), cen el cual se considera que las intervenciones, para que realmente sean efectivas, deben enfocarse hacia el liderazgo, la misién y la estrategia de la empresa, toman- do en cuenta la cultura de la organizacién, Todo ello con el fin de provocar una “transformacién organizacional”. Cuadro 1.2 Elementos del modelo Burke-Litwin * Lideraage + Misiinyestrategia > fambiente + Cultura de Is organizaciin = Desempeho individual | + Desempena de la organ zacién Caracteristicas de00 11 -©___. William Edwards Deming fue consultor, estadista y profesor estadounidense, Trabajé en Ja- pén después de la Segunda Gue- Fra Mundial y sus aportaciones sobre control de caliad favore- cieron el desarrollo y erecimien- lode aquel pais EEE12 < Capitulo 1 Iniroduccidn general al desarrollo organizacional En este capitulo se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolucién normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con mas rapidez a las turbulencias del entorno, Por ello, si una organizacién no cambia, puede obtener resulta- dos desastrosos o incluso desaparecer. Muchas instituciones intentan enfrentarse al cambio y capitalizan las oportunidades que se les presentan mediante la aplicacién de programas de DO. Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas internas: funciones det trabajador, objetivos, tecnologia y politicas. Fuerzas externas: educa- cionales, culturales, sociales, politicas, econémicas y tecnolégicas. Se expusieron las definiciones respectivas de Guzman de la Garza, Harris, Bennis y Bec- khard sobre (o que es el DO. De igual manera, se presentaron datos interesantes relacionados con la no supervivencia de algunas empresas. También, se analizé la terminologia del DO, dentro de la cual destacan los siguientes te- mas: intervenciones, consultor, sistema-cliente, catarsis, conflicto proactivo y cambio. Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de co- nocimientos, rapida obsolescencia de los productos, composicién cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalizacién de los negocios. ‘Ademés, es importante reconocer las caracteristicas propias del DO que lo hacen im- prescindible para las empresas, enfocdndose primordialmente en la ya conocida teoria “Y" de McGregor. Términos y conceptos de repaso : + Fuerzas internasy externas que influyen + Administracién del cambio en el proceso de cambio + Caracteristicas del DO: + Desarrollo organizacional (00) ~ Orientacién sistémica + Intervenciones ~ Valores humanisticos + Consultor - Agente de cambio + Sistema ~ Solucién de problemas + Sistema-cliente = Retroalimentacién + Catarsis = Orientacién de contingencia + Conflicto proactive ~ Aprendizaje vital o empirico + Cambio ~ Intervenciones en nuevos niveles + Transformacién organizacional + Principios de la filosofia det DO 1. @Por qué se dice que el DO es un "cambio planeado"? 2, (Es contradictoria la expresién "lo Unico que permanece constante es el cambi mente su respuesta y cite un ejemplo de su aplicacién, 3. Explique de qué manera aplicaria el madelo de Burke-Litwin en una organizacién de su localidad. Argumente su respuesta, 4, Es posible considerar el DO como parte de la transformacién organizacional? Indique si esta de acuerdo con este cuestionamiento, 5. Omar Sanchez, jefe de précticas de la Unidad de Servicios Gastronémicos de la empresa Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar le materia de DO en su carrera profesional, 7 Funda-Ejerciciovivencial 1.1 Elcambio ® 13 un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los principales proble- mas que se presenta para los individuos que interactian en las organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealizacién de sus miembros. Actualmente Omar se encuen- tra en a disyuntiva de aceptar la oferta de otra empresa que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actualmente, ‘Ayude usted 2 Omar a tomar una buena decisién, baséndose en los llamados “princi- pios de la filosoffa del DO”, enfocéndose en los "valores del DO” referidos en este capitulo. 6. Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las organiza- 7. Ernesto Dominguez, empleado de la seccién de disefio en una fébrica de artesanias para exportacién, no sabe con certeza si las {uerzas que propician el cambio deben ser solo internas o también influyen aspectos externos, Ausilie @ Ernesto, Justifique su respuesta mediante la exposicidn de un caso real, 8. Identifique elementos comunes de las definiciones de DO de este capitulo. ,Cusl de ellas. se puede aplicar en su pais y por qué? . | 9. Haga una exposicién sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la administra- cién del cambio. 10. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta direccién en los procesos de cambio de la empresa en la que usted labora [si fuese el caso) o en aquella en la que realiza usted su proyecto final det curso Gjercicio vivencial 1.1 Elcamb Se Piense en su propia area de trabajo tal como es en la actualidad (recuerde que en este mo- mento su trabajo es ser estudiante]. Responda a las siguientes preguntas: 1. Siusted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su area de traba- jo, gen qué forma le gustaria que funcionara? 2. Mencione los factores que obstruyen el buen desempefo de su trabajo actual 3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quiere. 4, Clasifique como internos o externos a usted los factores que se mencionaron en las pre- guntas 2 y3. 5. Describa los pasos que seguiria para incrementar (a fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impi- den trabajar en forma exitosa Haga un compromiso. Anote su nombre, la fecha y firme sus respuestas. Revise en forma pe- riédica los avances que ha obtenido en el logro de sus propésitos iniciales% <- Capitulo 1 Iniroduccién general al desarrallo organizacional Caso de estudio 1.) Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con mencién honorifica de una prestigiada universi dad de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por la empresa Los Agaves del Sur, productora del tradicional mezeal situado en la ciudad de Oaxa- cca. En un lapso de dos afios, Jorge fue asignado al puesto de Gerente de operaciones. Al asumir este dltime cargo, la empresa se tencontraa con graves problemas presupuestales y bajas cuotas de produccién, La primera instruc- cidn del director general fue: “Jorge: debes poner orden en la casa, Con base en tus resultados, po- drs lograr nuevos ascensas y generosas com- pensaciones: El estilo de direccién de Jorge era muy enfo- ccadoa centralizar el poder y tomar decisiones u laterales sin considerar a su equipo de colabora- dores. Al tomar el puesto, cité a junta a su equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de antiguedad de siete aos en la planta, Ellos se preciaban de co- nocer a fondo el proceso de produccién y duda- ban de la capacidad de Jorge para solucionar los problemas existentes, aunque preferian darle “el bbeneficio de la duda” Jorge hizo de su conacimiente su estilo de direccién, les fj6 cuotas y lapsos de tiempo para cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el ‘equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo so- bre los estandares establecidos. iExceso de control? Posteriormente realizé un diagnéstica preli- minar de la planta y gird instrucciones para que todos los departamentos redujeran 10% su nivel de egresos. Dos semanas después, indicé a todos los de- partamentos que aumentaran 15% su tasa de pro- duccidn, meta que debian alcanzar en el siguiente Sobrevino también, en el tercer mes, el des- pio de cuatro supervisores que no hablan cubier- to la cuota indicada, causando malestar entre el equipo de trabajo pues jamés se les consulté al respect. Como secuela de lo anterior, tres super- 'No obstante, el equipo de colaboradores que ‘adn permanecia, practicamente suplicé a Jorge que redujera las cuotas indicadas, ya que no era Viable cumplirlas. El se mantuvo inamovible en lo ya dispuesto, Al quinte mes, se presentaron los resultados deseatos, La productividad excedié en 3% a la cuota fjada, lograndose con esfuerzos reducir los egresos en 10 por ciento. Con estos resultados, Jorge fue trastadado a {a planta alterna ubicada en Huajuapan de Leén, Oaxaca, la cual adolecta de la misma problematica presentada en la planta matriz, con el fin de que solucionara les problemas. Al segundo mes de que Jorge fue transferido a la planta alterna, la productividad en (a planta matriz volvié @ decaer, reduciendo en 20% los es- tandares logrados anteriormente aunque se man- tuvieron la cuotas fijadas de los egresos, Resolver las siguientes preguntas: 1. ePor que se lograron las cuotas fjadas por Jorge? 2. gPor qué ya nose logré cubrira cuota de pro- dluctvidad al ser transterido Jorge? 4. Segin lo analizado en el presente capitulo, considera que puede la filosofia del D0 ayu- dar para solucionar la problemstica plantea- da en el caso? 4, Que fuerzas internas y externas se presen- {aron en el caso de a empresa Los Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las eue- tas fijadas al ausentarse el ingeniero Padilla? 5. Gite cudles de los elementos [fase ¢ inter- fases) presentados en la figura 1.2 se aplican cen el caso planteade. Explique claramente por qué seteccioné cada elemento 6. Con base en el “organidrama” presentado en {a pagina 11, ubique el rol que desempend Jor- ge y el que desempefaron los colaboradores.