La naturaleza del cambio planeado (Os indico las tres tansformaciones del epic Jn del esprit en camello, la del camello en len y la del lebn en ni. Zaratutra “Mientras eulpas a otros, renuncias a tu poder para cambiat. Anénimo ‘Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive. Gabriel Marcel Entender los siguientes modelos: Modelo de cambio de Kurt Lewin, Modelo de Ralph Kil mann, Modelo de Burke-Litwin Modelo de planeacién. Modelo de investigacidn-accién Modelo de cambio planeado de Faria Mello. i28 < Capitule3 Lanaturaleze del camb 0 plancado Los siguientes son factores clave pata iniciar con la activud correcta el cambio de actividades: Palabras corteses en lugar de dsperas réplicas. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. Encusiasmo en lugar de languidez Reaccidn en lugar de indiferencia. Comprensidn en lugar de mente cerrada. Afabilidad en lugar de frialdad. Atencidn en lugar de “dejar pasar’ Paciencia en lugar de intitaci6n. Sinceridad, no simulacién, Consideracién en lugar de mortificacién. Recordar a las personas en lugar de olvidaslas. 1 1 Es importante destacar que en este texto se adoptaré el enfoque del cambio planeado, el cual con frecuencia es iniciado ¢ implantado por los administradores con la ayuda —la mayoria de las ocasiones— de un agente de cambio, es decir, un consultor de DO, el cual puede percenecer a la empresa o ser ajeno a ella. Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: 1, Pata resolver problemas actuals, 2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios. 3. Para impulsar fururos cambios. La teorfa del eambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se intro- duce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicacién de los métodos de DO para ayudar a los miembros de Ia organizacién a administrar el cambio. En este capitulo analizaremos cuatro modelos clésicos de cambio planeado: el modelo de cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeacién, el modelo de investigacién-aceién, el modelo de cambio planeado de Faria Melo. El modelo de cambio de Kurt Lewin El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificacién de las fuerzas que man. tienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es pro- ducto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecuie el cambio (fuerzas O———. impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Modelo de cambio de Kurt Lewin, Cuando ambas fuerzas estén equilibradas, los niveles actuales de comporta- mien se mantienen y se logra, segtin Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”, Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuer- zas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas cicticas. Lewin pfopone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1, Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mancienen a la organizacién en su actual nivel de comportamiento 2, Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo es O—. tado o nuevo nivel dentro de la organizacién con respecto a patrones de com- ree portamiento y habitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, habitos, ee conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacién en un nuevo es tado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las politicas y la estructura organizacionales. Recongelamiento Ey Ademés, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si: 1, Se determina el problema 2. Se idensifiea su situacién actual.Elmodelo de cambio de Kurt Lewin 29 3. Se identifica la meta por aleanzat 4) Recangelamiento Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él Se desarrolla una estrategia para logtar el cambio a partir de la situacién actual dirigiéndolo hacia la meta al Descangelariento La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo eleomne enh de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelam to) mediante el llamado “esquema de la raiz cuadrada’ (vea la figura 3.1), dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operacién b1Cambio Figura 3.1 Moaelo de cambio planeado de Levin (esquema dela raiz cuadrads). a) Como se puede observar, en la fase de descongelamiento prevalece tuna situacién determinante; por ejemplo, la elaboracién del control de inventarios por me- dios manuales, con el consiguiente desperdicio de horas-hombre y la posibilidad muy alta de ») Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del control de inventarios, se podria supo- ner que a la persona responsable de hacerlo no le fue posible entregar en forma oporcuna su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete de computacién que se requiere para agilizar cl proceso de control de la mercancia, ] Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar un incremento de la productividad dado que ya le es mas facil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete de computacidn y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, ademas de que le fue posible entregarlo de manera oportuna. 4) Por Glkimo, se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se integra como tuna parte de la actividad normal de trabajo. En el ejemplo, el empleado pudo integrara su sistema de trabajo el paquete de computacidn y des- carté totalmente la elaboracién del control de inventarios por medios manuaales. En este momento se puede decir que jse ha logrado asimilar el cambio! El cuento de Giovanni Papini que se cita a continuacién puede ayudar a entender el modelo, sin dejar de reconocer que cualquier proceso de cambio es doloroso para quien lo experimenta, pues implica abandonar habitos, actitudes, rutinas o costumbres que quiz por afios han determi- nado su patrén de comportamiento, y que en infinidad de ocasiones estén ligadas a “paradigmas” © “estereotipos” que rigen su conducta. Giovanni Papini cuenta: El fildsofo paseaba por los campos cuando encontrd en el rfo a un pescador muy atateado. Qué haces, buen hombre? le pregunté, Echo las redes. Para qué? —Para pescar: Para qué quieres pescar? ’ara vender el pescado. Para qué quieres venderlo? —Para obtener algunas monedas. Y para qué deseas el dinero? —Para comer. —Pero gpara qué quieres comer? — Para vivir, sefor, para vivir. —Pero gpara qué quieres vivir? El pescador se qued6 perplejo y enmudecis —jPara qué quieres vivir? —insisté el filbsofo —Para pescar. ‘Analogia para comprender la dificuliad para cambiar de los humanes.30 {Capitulo 3 La naturaleze del camb o plancado Por su parte, la doctora Emma Godoy afirma que para el hombre no es fiil viv. Los animales traen una receta, un plan prefijado, un instructivo, que obra de manera automdtica en cada si- tuacién; en cambio, el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inyentarnos la existencia. Pocos saben para qué quieten vivir... A lo anterior afiadir(a que muchos ‘menos son capaces de saber el significado del eambio o pata qué quieren cambiar. En muchas ocasiones se acepta el cambio como “un mal necesario”, que se presenta de impro- viso y que cémodamente se puede rechazar, pero para “no set menos que los demés” se acepta, pero sin tener una conciencia clara de lo que implica Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin Consultora W. J. Reddin y Asociados y su programa para la organizacion flexible En relacidn con lo anterior, la firma de consultoria W. J. Reddin y Asociados oftece el amado “programa para la organizacién flexible”, que logra incrementar de manera notable la competiti- vidad. El programa no se sustenta en el talento de un experto 0 “gurt”, sino en algo mucho més sélido y permanente: el talento de los ideres de la empresa, con lo cual se logra una clara sinergia organizacional y, sobre todo, un compromiso claro con las soluciones. Es muy fieil eriticar, pero has soluciones son las que generan un cambio real. Este programa también consta de tres fases (vea el cuadro 3.1), estrechamente relacionadas con el concepto de Kurt Lewin de descongelamiento, cambio y recongelamiento. CCuadro 3.1. Fases del programa para la organizacién flexible Descongelamiento Reingenieria, se desaprencizsje que cussiona la rigiez ce lar conductar © introsuce el iderazgo stuacional como elemento clave para \seguramionto. aia Sirgi a energia humana hacia resultados, a __——____ tiipar en un proceso Ti,Reingenieria | Todo ei personal dela empresa deve sartieipar en elinieas do reingenieria de procesos, to eval implica un cambio integral de la argani2acin, Se deben definir metas concretas yabjetvas, ‘uestionar los métados ge trabajaye.aborar planes de accién 3 cette y argo plazas. Se debe desarrolar el iderazge stuacional y nabildades esenciales de os liseres, que consituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equ, y enfocar la nergia hacia metas estratagicas, IIL Aseguramiente | Se deben implantar programas de segummieniay contol a partir de un sistema de informacign de resultado generados por ls lideras y por los equipas auténemos. Ademas, se dcbe remunerar por resultados. En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es incuestionable: mayor cficiencia a corto plazo Modelo de Ralph Kilmann Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportacién de Ralph Kil- mann, quien especifica los tépicos de ventaja clave que se deben tomar en consideracién para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. OoO———. Las fases que considera este autor son las siguientes: Modelo de Ralph Kilmann, EE |, Iniciar el programa 2, Diagnosticarel problemaElmodelo de cambio de Kurt Lewin 31 3. Programar las rutas que se llevardn a cabo 3.1 La cultural 3.2 Lade conformacién de equipos de trabajo 33 Lade habilidades gerenciales 3.4 La indispensable correlacién estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra 3.8 Lade sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezea en la organizacion 4, Bvidenciar las ruts indieadas en [a fase anterior 5. Byaluat los resultados obtenidos Modelo Burke-Litwin ‘Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acufiado por Burke-Litwin, llamado “Del desempefo individual y de la organizacién’ Este modelo implica identificar ls variables involueradas en la ereacién del cambio de primer orden o “cambio transaecional” y del cambio de segundo orden o———. © “cambio transformacional” Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de #™bie de Primer orden adaptacién, en el cual se cambian las caracteristicas de la organizacin aunque sq == nacuraleza es la misma. Ejemplo de lo anterior serfa cuando se lleva a cabo una reestructuracién departamental, ftsionando departamentos: se sigue produciendo. O————. el mismo articulo y no se modifica la nacuraleza de la empresa. El cambio de segundo orden implica un cambio Tevolucionatio y alerna en Caan area forma significativa a la organizacién. Ejemplo: modificar la misién de la empresa, inn. lo cual conlleva el cambio radical de la vocacién con la que operaba dicha empresa De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distincién entre el ambiente de la organizacién y su cultura. En el caso del “ambiente de Is organizacién’”, todas las personas que integran la organizacién emiten una evaluacién sobre si cllugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la organizacién, Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral”. Ambiente de la organizacién. SS) Ejemplo © Eltexto, considerado un clisico,titulado Solo los paranoi- des sobreviven, de Andrew S. Grove (1997] narra el caso de la compafia Intel que, con el fin de seguir operando a ralz de la falla de la Pentium, tuvo que abocarse a fabricar chips, transformandose entonces en una de las compa- figs mas rentables. (Esto supuso, sin duda, diferenciarse de to que los competidores Ulevaban a cabo para poder sobrevivie! Otro ejemplo que se puede mencionar, dentro del ramo turistico es el caso de las Islas Seychelles, com- puestas por 42 islas y 73 atolones de coral, las cuales Cuentan con ventajas relevantes en comparacién con las. Islas Hawai, Cuba o Tahiti. Las Islas Seychelles obtuvie- ron el primer lugar coma destino exstico e idlic, ya que cerca de 50% de su territorio se ha constituide como par- que nacional, reserva ecoldgica o zona protegida, dandose a conocer como uno de los destinos turisticos que mas cuida el medio ambiente a nivel mundial. Sus complejos hoteleros mantienen tarifas de 1000 délares diarios por habitacién, cuando otras destinos similares las cotizan en 800 délares. Se han atrevide incluso, mediante un agresive pro grama, a convertir hoteles cuatro estrellas en hoteles con categoria de cinco estrellas. Lo invito a citar mas ejemplos relacionados con este tema. es llevan a empresas como Intely ala industria turistica a diferenc arse de \a compatencia,32 < Capitule3 Lanaturaleze del camb 0 plancado @——_. Cuttura de la organizacién, n__ O— Modelo de planeacién a se lleva a cabo una evalua ibn colectiva de la organizacién, considerando los valores, normas e hipstesis que Ja empresa vivencia en el dia a dia. (Nos gustan los retos, la getencia nos escucha, todos aprendemos de todos, eteétera) Modelo de planeacién E] modelo de planeacién tata de definir las etapas del cambio planeado. Fue de- sarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacién debe ser compartida libremence entte la organizacién y el agente de cambio, y que esta informacién es ttl solo si después puede convertirse en planes de accién. En ha figura 3.2 se describen los siete pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es raro que se leve a la préctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar a las necesidades de la organizacién. ‘Como podemos observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de pla- neacin del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. Esta suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no estin dispuestas a aceptar el cambio 0 a reconocer que deben hacerlo, o——_ Modelo de investigacién-accién. a Enfasis en la recopilacién de datos y el diagndstico antes de la acc asi como en una cuidadosa evaluacién de los resultados después de realizar la accidn, y asi suc Exploracién: Elagente de cambio yel sstema-cliente exploran juntos 1 Entrada: Desarrollo de un centrale yexpectativas mutuas Diagnéstieo — IHentficacién de metas especificas {de mejoramiento Planeacién: Ientiticacin de pasos para la accién ypos le resistencia al cambio ‘Accién: Inmplantacién de los pasos para le accién 1 Estabilizacién y evaluacion: Evaluacién ara determinar al éxito del cambio la necesidac de la accién posterior 1 ‘Terminacién: Dejar el sistems o suspender Un proyecto @ iniciar otro Figura 3.2 Modelo de planeacién de Lippitt, Watson y Westley Modelo de investigacién-accién En el modelo de investigacién-accién, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso ciclico que implica colaboracién entte los miembros de la organizacién y los expertos en DO. Pone n, planeacién ¢ implantacién,Modelo de investigacién-acciin 39 Percepcin de problemas por parte de los admministradores clave ————— {as con experios en clene as del comportamiento 3. Recopilacién de datos y diagndstico inicial por el consultor 4, Retroalimentacién al grupo clave de la empresa (acministradores 5, Daagnéstico conjunte del o los problemas 6, Planeacién y accién conjunta [abjetivos del programa de DO y medios para lograr los objetives) lalicacin de rrervencines 8, Recopilacién de datos después de la accién 9, Retvoalimentacién sultor grupo de clientes por 10, Rediagnéstico y planeacin de la accién entre el client [los administradores! y el eonsultor 11, Nueva accién 12, Nueva recoplacién de datos como resultado de la accién 13, Rediagnéstico de la situs Figura 3.3 Fases dal modelo de investigacién-accién Los res modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implancar un cam bio planeado en una organizacidn. En ellos se retera que la accién para implantar el cambio orga nizacional es precedido por un estado preliminar (descongelamiento, diagnéstico o planeacién de la accién) y seguido por un estado de “cerre”(recongelamiento 0 evaluacin). Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos en que se enfoca en el proceso general de cambio planeado mds que en las actividades espectfcas del DO. Ademés, es Ia descripcign de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeacign y de investigacin-accidn son explicaciones de ls actividades que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeacién y el de investigacidn-accién utilizan como herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la intetaccidn entre el consultor y la organizacisn constituye una intervencidn que puede afectar a la empresa. Aun as, 11 modelo de investigacin-accidn remarca la uilidad de las intervenciones como tun medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen claramente una setie de procesos o actividades para el desarrollo de ls organizaciones, ello no garantiza que sean utiizados dde manera apropiada. . ‘Algunos criticos del DO han descubierto vatios problemas, a saber: « jrerer'e) 1. Ciertos expertos en DO se han especializado en una técnica en particular hasta el punto de ignorar las demés. Algunas de las técnicas mds utilizadas son la administracin por objetivos y al grid gerencial (parrilla administrativa), las cuales se explican més adelante. 2. Algunos consultores de DO se dedican a actividades especificas; por ejemplo, trabajo en equipo. 3. Un diagndstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en ocasiones las organizaciones no estén dispuestas a efectuar esa inversion, y ademds quieren resultados inmediatos. 4. A veces los administradores de la empresa piensan que la investigacién de diagnéstico no es necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiem. po y un gasto innecesario, lo que ocasiona el fracaso del DO36 {Capitulo Lanaturaleze del camb 0 plancado o——. Modelo det cambio planeade. a____ Modelo del cambio planeado de Faria Mello En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoria Como se muestra en la figura 3.4, este proceso es ciclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del estable- Cimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como Ia fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995:13) sefala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensidn de la entrada’. ‘Ahora bien, qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploracién’ entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situacién por parte del consultor. eed Contacto Exploracién enire consultor yet ente Contrato general s espesitica Objtivo-plan lesbozo} Expectativas y compromises mutuos Ea Sisterma-meta: dénde?, zedmo comenzar? Hacer contacto eon personae Testimoniar receptivdad, confianza, excétera Sondear problemas, inalisfacciones Entrevistas, observacién, convivencia, cuestionaries, consulta de documentos, Recaleccién ers Defiirsituacin y necesidades de cambio leentiicar y evaluar problemas Definr objetvos de cambio y metals) Considerar alternatvas, electos, costes, Fesgos, resistencia, exétera Evaluar potencial de cambio Definir estrategia, puntos de accién, apoyo, ficticas Programar: ativdades, paticipantes, secuancia, lemze, recursos, elestera Inmplantar ol plan: actuar sebre/eon cl sistema-meta SORESETRTENEERD _nstcucionalizar: actitud y (Hien métode nara solueién de Peery Pblemas Contral ge resultevos Autcavaluaciin por el cliente Evaluacién por consultorfiéerico Nuevo diagndstieo, gnuevo cortrato? poate a Figura 3.4 Modelo de DO de Faria Mello.Cuadro 3.2 Comparacisn de los tres modelos clasicos de cambio Moaelo del cambio plareado de Faria Mello Descriptio de ‘ases de cambio Cada fase de cambio es precedida por una lase x x x preliminar Descongelamiento | Oiagnéstico | Planeacién de la accin ‘cade fase de cambio le cede un estado terminal | Recongelamiento | Evaluacién Cvaluacién Evaluacion Se onjoca al process generale cambio planeado x = = Se enloca en las acvidedes esnecilicas del 00 = x x Deseripcién de un proceso de cambio planead x = = Explicecén de las actividades dal casio planead = x x Enlavzan fs anicacin el conocimiente de fa = x * ciencia dol compsrtaments lnvolveran el use de gruses = x x Reconoce la interaccinenire un eonauller yun = x * organizacién [Enlatzan fs reliacién de ntervenciones = x x Enfatza fa solueién de futures problemas = = x Son medlescilico= x x x Conducen a la exloracién constante x x x Grinnell (1973) considera incluso una fase anterior, que denomina “pretrabajo”, en la cual el consultor se prepara para el primer contacto imaginando varias posibilidades sobre la finalidad del encuentto, lo que el cliente espera de él, ewétera. La fase de contacto puede constar de una o més reuniones o encuenttos entre consultor y- cliente(s). -¥ el contrato? Este debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema-cliente. Cuadro 3.3 Contactos y contratos + Ment icaciés del cliente Proyecto por realizar, magnitud-aleance + Analzar su disposieén para el cambio Roles + Defri el supuesto Tiempo de entrege + Historia del supuesto Modelo por uilaar para la recoplaciin de la nformacién + Por qué tracasé Forma de entregay presentacién + Deleccién de aciludes Coste Proceso con todos sus p2s08 CConiratorecontrataole [Dulénes deben paricipar an la presentaciin dal aayacto (Culingo se dar le informacién yen qué pasa del medals No se dardn nomeres de los informadores (sos infarmac én) ‘llegar al dagnbstico se debe setener el proceso Posiblidad de no encontrar el supuesto ya que nada garant z= fue la fuente de iformacisn no distorsione los dats. Hay aue ser muy claras en [a ralacién costo-benetic, r 3536 Capitule3 Lanaturaleze del camb 0 plancado Se puede decir que una ver que se ha establecido el con- rato, una consecuencia légica seria la celebracién del mismo, en la cual se estipulatin con claridad las expectativas tanto del llamado sistema-cliente (Ia empresa) como del agente de cambio (consultor) con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos 0 expectativa falsas con telacin al aleance del programa. Muchos conflietos surgen entre consultor y sistema-cliente preeisamente por no asentar por escrito las expectativas del programa: esa es la finalidad del concrato. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: La finalidad del contrat ti crite l 1. Objetivo, {a loalaad el cniaio es aera orescrlolas 1986-2, Eshozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del 3. Actividades que el consultor debers desarrollar, horarios de asesoria y honoratios, en caso de que se trate de un consultor externo. 4, Expectativas y compromisos entre consultor y cliente. Es importante que periddicamente se someta a revisidn el contrato inicial, ya que puede nece- sitar modificaciones sobte la marcha (vea la figura 3.5). ‘CONTRATO DE PRESTACION DE SERVICIOS nla cudad de Loin, ct 2012 comparece par una prt aulen nimera 20, sauenontasucesio oe Ambac partes manfestan haber concerto un cantata Pofesionales qu ormalzan al eno de as sigulentes cusuls ELAUSULAS rgarizacanal en la emgresa manutacturera de elzado "San rispin rdaconlo a larecaplac, scope, reslaacn de ettensts, cbservaconesy demds elemento Je injormacisn qu rans ran gaa Ire sen ler, tena fadat on ests, anenndowe el cronograma respec, «cal concen la pare report acento las esas otendos ena elapa de ecoplacin deforma arta Econetor peste pr cance gs honoraria canta e500 pees gor rnecesidades que suran, se procederé a nepociar con el cLene la comtinuacén de la En caso de incurpliinto alguna els partes, se dar pr termina resent contre, er ginal gare seta Is ingemnicacion orespon De tosa a iformacion que se naj recoplado, ele lorgars el us gee leet bligndose el consultor a quardar estita conidendalidad de (a informacion recabads ‘amas parts trman el presente corrals en computa des test os Joaguln Vs Guerin Palo. mexicanos, mayres een riinarosy eine de sta. ads para rer ls derechos que el igo Cites signa, oars sin que conste nada encontrar. eae Joaquin Valdés —conaator Figura 35 Modelo de contrato.Ejemplo ———— Analisis integral de un estudio de clima organizacional Se presenta ahora una propuesta integral de un servicio de consultoria, El autor agradece (a colaboracién de la doctora Patricia Gonzalez y del licenciado Jorge Lechuga, consultores en desarralo organizacional, por autorizar la publicacin de su trabajo con la Libreria La Imperial. LIBRERIA LA IMPERIAL At'n. Rodrigo Espinosa Director General Respelable sefior Espinosa: Nos permitimas poner 2 su consideracién la siguien- te propuesta de un estudio de clima organizacional con diagnéstico integral. Esperamos poder contar con una respuesta positiva con el fin de preparar toda la logistica de operacién. Antecedentes Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcién de las per- cepciones de los miembros, Este clima resultante indu- ce determinados comportamientos en los individuos, los cuales inciden en la organizacién y, por ende, en el clima. Con el fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los siguientes ele- mentos: a) El clima se refiere a las caracteristicas del medio ambiente de trabajo. Estas caracteristicas son percibidas directa o indi rectamente por los trabajadores que se desempefan ten ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Las caracteristicas de la organizacién son relativa- mente permanentes en el tiempo, se diferencian de tuna organizacién a otray de una seccidn a otra dentro de una misma empresa, El clima, junto con las estructuras y caracteristicas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dins- Las caracteristicas del clima pueden modificarse por decisiones, acciones, sistemas y actitudes promovi das desde los altos niveles de la organizacién, para influir de manera positiva en el desemperio de los in- dividuos y de la empresa en general. 4 d f Las percepciones y respuestas que abarcan el clima arganizacional se originan en una gran variedad de facto- res. Unos abarcan los factores de liderazgo y las précticas de direcciénItipos de supervsin:autortara, partcipat- va, etc]. Otros factores estin relacionados con el sistema formal y la estructura dela organizacién (sistema de co- Ejemplo rmunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc,). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo [sistemas de incentivo, apo- yo social, nteraccién con tos demas miembros, etcétera) Elclima organizacional es un fitra por el cual pasan los fendmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones). Por la tanto, al evaluar el clima organizacio- nal se mide la forma en la que es percibida la organiza cidn, Las caracteristicas del sistema organizacional gene- ran un determinado clima organizacional. Esto repercute sobre las motivaciones de os miembros de la organiza~ cidn y su correspondiente comportamiento. Este dltimo tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacién (por ejemplo, productividad, satis- faccién, rotacién, adaptacién, etcéteral Objetivo generat Obtener informacién valida y confiable sobre la dinamica interna de la empresa como apoyo a la gestién adminis trativa Objetivos particulares + Identificar las percepciones que actualmente poseen los colaboradores en rolacién can diferentes caracte- risticas relevantes del entorno laboral, + Apoyar la gestién general de la administracién pro- porcionando infarmacién relevante que permita rea lizar una planeacién de estrategias de inlervencién fen el ambito del desarrollo organizacional y de (os recursos humanos, + Evaluar el clima organizacional con base en un ani~ Uisis de fortalezas y dobilidades on rolacién con las dimensiones consideradas para el estudio, + Determinar las principales diferencias que reportan los colaboradores en relacién con las diversas unida- des de analisis, + Establecer hipétesis diagnésticas y sugerir estrate- Glas de intervencién que consideren las debilidades y ‘portunidades de mejoramiente detectadas. + Desarrollar estrategias de crecimiento y manuten- cidn para las dimensiones percibidas positivamente. + Sugerir cursos de accién especificos para las dimen- siones percibidas desfavorablemente, Contenido Se practicara un diagnéstico de clima organizacional en sus dreas directiva, gerencial, administrativa y operativa fen todos los niveles de la siguiente manera, 4a] Entrevistas personales: en todos (os niveles, pre- {guntando par la prolemitica de la empresa y por la forma de mejorarta a 20% del personal, con duracién de aproximadamente media hora cada una. b] Grupos de enfoque: seleccionar dos o tres grupos de 25 personas de los distintos niveles que no hayan sido entrevistadas y llevar a cabo con elas reuniones de seguimiento, formular la problematiea y su orden 738 {Capitulo 3 La naturaleze del camb o plancado de prioridad, formular soluciones y su respectiva je rarquizacién y sistematizar los hallazgos. 20% del personal Encuesta: capturar un perfil de clima organizacional que permita determinar cémo la gente obtiene infor macién, a través de qué canales, cémo prefiere daria y recibirla la calidad y el contenido de la misma, al- {unas medidas sobre satisfaccién en el trabajo. 30% del personal. Como producto de cada etapa se llevardn a cabo las si- guientes acciones: 1, Reporte preliminar de cada uno de los pasos anterio- res por escrito 2, Retroalimentacién a los directivos. 3. Sugerencias de acciones inmediatas. Metodologia Se utiliza una metodotogia de investigacién-accién que permite hacer diagnésticos en situaciones concretas y problemas especificos. La accién se hace por interven- ciones sucesivas pero eclécticas en las que cada etapa suministra la base para un pronéstico y una consecuente planeacién de intervenciones. Se efectiia de modo contin gente y flexible. Cada una de las acciones tiene una meto- dologia especifica. Se utilizan tanto el enfoque cualitativo como el cuantitativo Para realizar las entrevistas se eligen, en forma alea- toria, muestras de diferentes niveles de la empresa y se procede a llevar a cabo una entrevista semiestructurada, Se realizaran 60 entrovistas de aproximadamente media hora cada una, Para los grupos de enfoque tambign se seleccionarin cen forma aleatoria dos o tres grupos de 25 personas cada uno, de diferentes niveles, con los que se trabajard aproxi- madamente 4 horas en una sola sesién por cada uno, Se practican las encuestas en una muestra represen- tativa que signifique 30% del total del personal que labora cen la organizacién y se llevara a cabo de la siguiente ma- 1. entificacién del conjunto de variables relevantes, 2, Validacién de las variables seleccionadas a través de entrevistas y reuniones de analisis con el Srea de Re- cursos Humanos de la empresa. 3, Disefo y seleccién de muestra, y recoleccién de la in- farmacién a través de las encuestas. 4, Entrega de resultados que ineluyan una descripeién de las variables utilizadas, conelusiones sobre forta- lezas y dobilidades, y recomendaciones generales y cespecificas. Para la aplicacién de la encuesta se integrarin grupos de 25 personas cada uno, que no hayan participado en nin- {guna de las acciones anteriores. Cada persona contestara durante 90 a 120 minutos un cuestionario de respuestas de opcién multiple. Solo se participara una vez en alguna de las diferen- tes acciones, con lo que se abarcaré a 70% del personal. La utilizacién de distintos instrumentos de recopi cid de informacién permite hacer uso de la triangulacién, con la finalidad de confrontar percepciones diversas; esto es, que los distintos instrumentos se complementen, pues ‘algunos pueden recabar datos que los atros no. Ademas, la organizacién es un ente compleja, por lo que abordar- lo no es sencilla, Se observa desde diferentes niveles: la cevaluacién se lleva a cabo mediante la observacidn de los investigadores; con las entrevistas, los planteamientos se realizan de manera individual; con los grupos de en- foque, la percepcisn se da a nivel grupal, y con el clima, ‘ocurre una medicién precisa diseniada de antemano. Duracién y fechas A conveniencia de la empresa se determinaran las fechas y horas que sean mas practicas para aplicar el proceso, generandose un cronograma para las encuestas grupa- les, las cuales se recomienda que se practiquen en blo- ques de 25 participantes cada uno, aproximadamente, Cada grupo requiere de 1.5 a 2 horas para la aplicacién de le encuesta, Lugar, materialy 6 La empresa facilitard un lugar adecuado y confortable para que los grupos puedan concentrarse en responder las encuestas, facilitanda el material de apoyo necesario, El despacho proporcionaré los originales de los cues- tionarios para que la empresa los reproduzca en la canti- dad necesaria. Estamos en la mejor disposicién de ampliar la in- formacién aqui contenida o de aclarar cualquier duda at respecto. ‘uedamos de usted. Atentamente, Dra, Patricia Gonzalez Esparza ic, Jorge Lechuga AlmarazPreguntas para andlisis F399 En este capitulo se expusieron los principales modelos de cambio organizacional En el modelo de cambio de Kurt Lewin se consideran fases de descongelamiento, cambio y recongelamiento. Una variante de este modelo, el modelo de W. J. Reddin y Asociados, com- prende las siguientes etapas: descongelamiento, reingenieria y aseguramiento. El modelo de planeacién, que define las etapas de cambio plancado, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley. Los dos principales conceptos de este modelo implican que toda la informacién debe ser compartida libre y abiertamente entre la organizacién y el agente de cambio (consultorl, y que dicha informacién puede ser util solo si se concreta en planes de accién, es decir, “aterrizar” la planeacién. El modelo de investigacién-accién enfoca el cambio planeado como un proceso ciclico que involucra colaboracién entre los miembros de la organizacién y los expertos en DO. Este modelo da especial importancia a la recopilacién de datos y al diagnéstico antes de la accién. Finalmente se presenta el modelo de cambio de Faria Mello (reconocido autor brasilefo), quien integra el valioso concepto conocido como “contacto y contrato” y el cual es considerado cl inicio para la realizacién de un estudio de DO. Se puede coneluir que el DO implica un proceso ciclico que nunca termina. Términos y conceptos de repaso @ + Descongelamiento + Modelo de planeacién + Cambio + Modelo de investigacién-accién + Recongelamiento + Modelo de cambio de Kurt Lewin + Reingenieria + Modelo del cambio planeado de Faria + Cambio de primer orden Mello + Cambio de segundo orden + Modelo de Ralph Kilmann + Ambiente de la organizacién + Modelo de Burke-Litwin + Cultura de la organizacién 1. Explique las diferencias entre los 6 modelos de cambio que se exponen en este capitulo + Modelo de cambio de Lewin + Modelo de planeacién + Modelo de investigacién-accién + Modelo de D. 0. de Faria Mello + Modelo de Kilmann + Modelo de Burke-Litwin 2. «Cree que para implantar un programa de DO es necesario elaborar un diagnéstico sin antes haber recopilado informacién de la organizacién? Explique su respuesta. 43. Entreviste a un ejecutivo de una empresa de su localidad que esté llevando a cabo un pro- ‘grama de DO y pidale que le mencione 10 razones par las cuales ha sido importante llevar a cabo dicho programa, 4, Por qué el DO implica un proceso ciclico de accién? Apoye su respuesta con el anélisis de algin modelo de cambio citado en este capitulo. 5. Con respecto al modelo de investigacién-accién :cual de las fases implica més dificultad? Fundamente su respuesta relacionndola con un caso practico, 6, Segiin Faria Mello, las fases iniciales del DO son las de contacto y contrato {Cree que una fase implica necesariamente el término de la otra?40 {Capitulo Lanaturaleze del camb 0 plancado Objetivo Considerar la importancia que las decisiones grupales tienen para la obtencién de resultados ms répidos y eficientes. Duracién: 20 minutos Numero maximo de participantes: 30 Material: hojas blancas de rotafolio, marcadores y cinta adhesiva, Desarrollo de la dinamica Imagine un viaje de placer que usted realizé durante el dltimo verano en compafia de otras personas de diversas nacionalidades Durante el vuelo Los Angeles-Tokio se presenté una falla en las turbinas del avidn, por lo que tuvo que realizar un “amarizaje” de emergencia en el océano Pacifico. Usted es uno de los sobrevivientes junto con otras personas con las que integra un pequefio grupo. Después de unos dias, la corriente los arrastra a tierra firme. Llegan a una isla desierta, alejada de todas las rutas de navegacién posibles, por lo cual las probabilidades de que sean rescatados son remotas. Cinco semanas después del naufragio no han sido localizados ni han tenido contacto con el mundo. Las pocas provisiones que lograron rescatar se estan agotando y la situacién de sobrevivencia es cada vez mas desesperante, por lo cual es necesario establecer algiin tipo de organizacién para poder subsistir. Usted no conace a nadie del grupo de sobrevivientes ni su idioma; el grupo esté formado por un ruso, un fintandés, un croata y usted, de nacionalidad mexicana, y por la diferencia de idiomas les ha sido imposible comunicarse. Han decidido establecer tres reglas basicas de conducta que les permitan subsistir hasta que llegue un eventual rescate. Debido a las barreras del lenguaje, la comunicacién se hard por medio de mimica y representacién grafica (dibujosl. Se le pide: 1. Definir tres normas o reglas basicas que les permitan so- brevivir. 2, La comunicacién se debe realizar exclusivamente me- diante mimica y dibujos, pues nadie conoce el idioma de los otros 3. En hojas de rotafatio debe explicar con dibujos las tres re- 4glas 0 normas basicas. Una vez que se hayan finalizado los dibujos o esquemas, debe colocar sus hojas en lugares visibles para que todos las puedan observar. 4, Dispone para ello de 20 minutos. 5. Si tiene alguna duda, constiltela con el coordinador de la sesién antes de iniciar el ejercicio. 6, Reflexione sobre la experiencia obtenida. :Cémo la relaciona con los procesos de cambio que se comentaron en este capitulo? 7. {Qué fase de la dindmica cree que es la mas compleja?3.1. Vince Lombardi: convencido del cambio. Un caso de éxito Caso de estudio 3.) Vince Lombardi: convencido Vince Lombardi, entrenador por varios afos de los famosos Empacadores de Green Bay, infundié ‘en sus jugadores una mistica que logré que de un ‘equipo permanentemente perdedor, se convirtiera ‘en el mejor de la liga de futbol americano en Es- tados Unidos. ,Cual fue el éxite de este equipo?, {dependié totalmente de la labor que el entrena- dor llevé a cabo o fue producto de un cambio pla- neado segiin se cita en este capitulo? De ser uno de los peores equipos en la liga de futbol en Estados Unidos, los Empacadores de Green Bay se convirtieron en los mejores gracias a un cambio planeado. ‘A continuacién se presenta el mensaje que Lombardi dirigia a sus jugadores con el fin de que tuviesen siempre mente triunfadora. Para tu juego mas importante Vince Lombardi + Toma el balén hijo mio y te nombro quarter back de tu equipo en el juego de la vida + Soy tu coach entrenador y te lo doy tal como + Solo hay un calendario de juegos: dura toda la vida y es un solo juego + Es un partido largo, sin tiempos fuera ni sustituciones, + Tiijuegas ol partido entero toda la vida, + Tendras un gran backfield y mandaras sefa- les, pero tus otros tres compaheros atras de la linea también tienen un gran prestigio: se aman: fe, esperanza y caridad. + Jugaris detrés de una tinea verdaderamente poderosa, De un extremo a otro se hallan: honestidad, lealtad, devacisn al deber, res- peta ati mismo, estudio, limpieza y buena conducta del cambio. Un caso de éxito + Los postes de gol son las perladas puertas dol cielo. + Dios es el referee y tnico arbitro. El hace todas las reglas y no hay apelacién contra elas + Hay también una regla fundamental: lo que 1d quisieras que otros hagan por ti hazlo ti por ellos. + Eneste juego, sillegas a perder el balén, pierdes también el juego. + Aquiesta el balén: es tu alma inmortal que debes estrecharla contra ti Ahora, hijo mio, jsal al campo y veamos qué puedes hacer con él Se pide: Consulte Ia historia de los Empacadores de Green Bay y comente. |= eCree usted que se aplicé alguno de los mo- ddolos de cambio citados en el capitulo para {que este equipo alcanzara el éxito? {Cual fue el rol del entrenador? 3. {Cémo se aplica el modelo de Ralph Kilmann ‘en este caso?42 {Capitulo 3 La naturaleze del camb o plancado Caso de estudio 3.2 Joaquin Gémez, gel empleado perfecto? Graciela Fonseca, recién egresada de la carrera de ingenieria bioquimica en una prestigiada versidad de Guaymas, Sonora. Trabaja en la cafe~ teria de un instituto de investigacin supervisando que los platillos del mend que se ofrece a los em- pleados del institute proporcionen los nutrientes que requlere toda persona que desarrolla una gran actividad mental Graciela examina la actividad de 10 trabaja- dores, entre los que se encuentra Jaaquin Gémez, de 20 afios de edad, quien procede de un nivel so- cioeconémico bajo, El historial de Joaquin arroja {a siguiente informacién: ana to Cuando termina las tareas que se le asignan, Joaquin se sienta a descansar mientras toma una hhumeante taza de café; no platica con nadie, Graciela no puede entender por qué Joaquin no se interesa mas por su trabajo, Parece que dni camente quiere terminar sus labores, irse a des- cansary cobrar el dia Graciela ha intentado demostrar interés por el trabajo de Joaquin, hacerlo conversar e inte- grario al grupo de sus compaferos, asi como pla- ticar con él acerca de su familia sus expectativas. de trabajo sin lograr grandes pragresos. Joaquin ‘es muy introvertido; no sanrie y por lo general res- ponde a las preguntas que se le hacen con mono- silabos como “si”, "no", 0 con evasivas como “tal vez", etc. Graciela y sus companeros de trabajo estan desconcertados, pues piensan que Joaquin se siente extrafo al grupo. Esta actitud afecta el lima organizacional, aunque no representa pro- blemas para nadie. —_——— Responda y realice lo que se le solicita 1. Qué espera Joaguin de su trabajo? 2. {Graciela debe intentar que Joaquin se inte- rese mas por su trabajo? 3. gCusles son las causas del comportamiento dde Joaquin? 4, Asesore a Graciela sobre el comportamiento {que debe observar con Joaquin para que mo- difique su actitud. Apoye sus respuestas en el modelo de cambio de Kurt Lewin,(aso de estudio 3.3. Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinesoerade final! r Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinesperado final! Enclavado en las cétidas playas del tres veces heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada po- blacién de Boca del Rio, se encuentra el Hotel To- rremar Resort, que en 1977 surgié como un hotel {que “rampia” con el concepte tradicional det “tipi cco hatelito" confortable, pera que no brindaba al huésped un “valor agregado” real durante su es- tancia en la ciudad, Con la mentalidad siempre triuntadora, jo- ven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar ‘como el mejor det Golfo de México, la administra cidn modified de raiz ciertos paradigmas desde ‘su fundaeién, con un proceso de cambio que lo ha llevado a ocupar una posicién de liderazgo en el Puerto de Veracruz. Sus principales competidores ‘eran los hoteles Fiesta Americana y Continental Plaza El Hotel Torremar contaba con 96 “puestos tipo” y 230 empleados. El dinamico licenciado Mi- uel Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y agente de cambio en este moderne hotel, explica “El inicio no fue fécil, nuestro personal se resis- tia al cambio, pues consideraba que los modelos de desarrollo organizacional podian aplicarse en otras culturas pero no en nuestro pais. Ademés, al proceso de cambio se tornaba aun més dificil al querer implantar'o en una empresa eminente- mente de servicios, como son todas las que con- forman el Srea turistica’. La imagen que proyec- taba ol hotel con su logotipo, colores y lemma: “Solo tenemos ojos para ti, era respaldada firmemente por una cultura organizacional que se abservaba ‘en la actitud del personal de todas las areas. Di- cha cultura expresada en un manual comprende: + Mapa de diagnéstico para iniciar un proceso de cambio, + {Qué es calidad para el Hotel Torremar? + La calidad puede no ser lo que piensas. En cuanto a programas de desarrollo organiza ional, el licenciado Ubieta coments, durante el desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se habian implementado este tipo de programas; de hecho, en 1989, como un preambu- lo al programa que entonces se realizaba, se lle- vabana cabo acciones relacionadas con la calidad, El programa al que se hace referencia lleva- ba el nombre de Programa Integral de Beneficio Empresa-Empleado-Empresario (PIBEE] y benef cia alos tres integrantes medulares del “partido”, Durante un lapso de tres aos (1992-1995), dicho programa se enfocé hacia ol aspecto hu- mano; esto es, al desarrollo de quienes forman la organizacién, Se faculté a las personas para que analizaran “de raiz” por qué actuaban de tal o cual forma y adoptaban determinada actitud hacia el trabajo, y como se traducia esa actitud en resulta- dos especifices, etcétera Es interesante resaltar que el proceso de ‘cambio en la empresa no se inicié considerando fen primera instancia el ambito téenico, sino la ac- titud de las personas. ‘Como en todo proceso de cambio, se dieron las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas res- trietivas. Las fuerzas impulsoras del proceso de cambio del Hotel Torremar fueron: + La competencia que empezd a instalarse en la ciudad. Durante 12 afos, aproximadamen- te, Torremar fue el inico hotel “cinco estre- las", con una playa privada, y considerado tentonces como la mejor opcién para el turista ‘exigente que busca un servicio exclusivo y de primera categoria, En 1992 inicié operaciones a escasos metros del Hotel Torremar el pri- mer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo que obligé a su gerencia a “afinar motores” para mantenerse como la mejor opcién. Como se vislumbré esta apertura desde 1989, en el Hotel Torremar se iniciaron entoncesy de inme- diate acciones especificas para poder competir: se remozaron las instalaciones, modernizandolas y construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no ha- bia renovado ni ampliado su capacidad instalada, En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo Junior suites, master suites y suite presidencial, ‘Sin duda, la competencia los hizo ser mejo- + Una excelente relacin de la empresa con el sindicato, que ha evitado las huelgas. + Elgran impulso que se dio al Puerto de Vera- ‘cruz por parte de accionistas del sector priva- do, que desencadené un auge inusitado en el 43bb <- Capituto3 La naturaleza del carbo planeado ramo turistico, con la consecuente afluencia de nuevos competidores. + Eldeseo de ser cada vez mejores, + Lavisin que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vias de ser un hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones par- ticular + Un manual de identidad corporativa, con es- trategias definidas que diferencian el Hotel Torremar de cualquier otro. + Atencién personalizada al huésped, con base fen el lema: "Solo tenemos ojos para ti + Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel Torremar fueron: + El personal. Hacerle entender que el cliente 5 lo mas importante, responsabilizarlo con respecto a su trabajo. + Elcapital que se requirié para iniciar las am- pliaciones del hotel. + "Dolarizacién” de la deuda, En 1994 su deuda al estar tasada en délares se duplicd. Cabe mencionar que, no obstante este hecho, los accionistas optaron por no despedir personal, yen cambio se promovié la modalidad de te- ner empleados muttifuncionales. Después de ‘ocho meses a partir de la crisis, se examin ‘al personal que permaneceria en la empresa; secrecia en capacidad instalada, peroyano se contraté nuevo personal, esto es, se redujo el llamado overhead personal excedente; se seleccionaron los mejores. En seguida se presenta el modelo de D0, que im- planté el licenciado Miguel Ubieta Cobos, “deoista convencito” y catedrstico de la asignatura de de- sarrollo organizacional en la Universidad Cristo- bal Colén del Puerto de Veracruz. Todo empleada que ingresaba a la organiza- cién recibia un manual de bienvenida, sin impor- tar ol nival jerarquice que ocupara, Dicho manual comprende: historia del hotel, giro y ubicacién, instalaciones y servicios, centros de consumo, cultura organizacional, valores, misién, estructu- +a organizacional La cultura organizacional la constituyen los “detalles”. Uno de ellos podria ser e( hecho de que fen su primer dia de labores el nuevo empleado te~ nia la grata experiencia de comer en compafia de su jefe inmediato y el gerente del hotel. Una ex- periencia que nunca olvidara! Existen ciertas or- ganizaciones en las cuales los empleados tienen 5, 100 15 afos de servicio, y jams han tenido la ‘oportunidad de dialogar con el director o el geren- te de la empresa. Los mexicanos somos ingeniosos por natu- raleza. En el despacho del licenciado Ubieta se puede aprociar un concopto de lider, creacién de Héctor Noguera Trujlle, que bien refleja ese in- ‘Autodiagnéstico dela Breer ed Perret eer Bc Pr en Se ee) Plan de accién con, ees reer Boerne Peete Beetenr) oa pare st © Desarrollo Turistco del Golfo, st S.A. de. ¥. Lic, Miguet Ubieta Cobos, 1997 genio muy particular del mexicano y, en especial, del veracruzano Et lider Torremar debia ser: + Congruente + Hacedor + Integrador + Negociador + Ganador + Oyente + No estatico Un tercer “detalle” de la “cultura Torremar” lo constituia el hecho de tener dos habitaciones para personas con capacidades diferentes, las cuales contaban con el mabiliario y el equipo necesarios para brindar la mayor comodidad y seguridad a estos huéspedes. Dado que en una empresa de servicios es im- portante establecer pardmetros de referzamien- to que mantengan motivado al empleado dia con dia, el Hotel Torremar reconocia al empleado del ‘mes, el cual pasa a formar parte del selecto grupo de posibles nominados para ser “el empleado del aio’. Alempleado del mes y al empleado del ao se le otorga un diploma y un pastel de felictacién, que se enviaba a su casa, con la finalidad de hacer participe a la familia de este reconocimiento; tam- bign era una forma de invitarla, de manera indirec- ta, a que colaborara como motivador para que suCaso de estudio 3.3, familiar se haga merecedor de una nuevamencién. También obtenia un reconocimiento (un pin) y 650 pesos en vales de despensa, en el caso de ser el ‘empleado del mes 0 1 250 pesos en caso de ser elempleado del af. Alefectuar un recorrido por las instalaciones del hotel se podia notar que, para organizar la de- manda de platillos que se consumian, se tenia un control en linea que permitia, mediante el método PEPS, mantener de manera éptima la existencia de inventarios que debe haber en las alacenas. Cuando era necesario, todo el personal cala- boraba, sin importar los niveles jerdrquicos. Esta actitud es la que maldea a los auténticos ideres ‘en las empresas. Elindice de rotacién de personal ‘era minima; de hecho, el hotel tenia empleados ‘que habian trabajado en él desde sus inicios y han crecido con la organizacién. ;Podemos decir, en- tonces, que los programas de desarrollo organi- zacional han sido los faclitadores del proceso de mejora continua que experimenta el hotel? Usted, respetable lector, podra deducir la respuesta con la informacién que se ha proporcionado. El Hotel Torremar ocupaba el primer o se- ‘undo lugar en cuanta a indice de ocupacidn, Este dato se verificaba periddicamente con hoteles de la ciudad, de acuerdo con un convenia de colabo- racién entre ellos, levando a cabo una labor de benchmarking para ubicar con claridad las areas por mejorar. En el inicio del proceso de cambio el hotel cconté con la asesoria de un consultor que perte- necia a un reconocido despacho de desarrollo hu- mano y organizacional de la ragién. Cabe sefialar que un consultor debe repre- sentar la menor dependencia para la empresa impulsora del cambio, pues un exceso de ella se torna dafina y costosa para la organizacién, El consultor externo inicié su labor con el ni- vel cuputar de la organizacién: la alta direccién y el primer y segundo niveles, enfocandose en as- pectos de planeacién estratégica, ademds de de- finir la visién, misién,filosofia y valores del hotel También fue en este nivel en el que se invirtié ma- yor tiempo, aunque se canté desde el inicio con ‘l pleno apoyo, convencimiento y compromise de los directivos hacia el programa de cambio, ya que tenian la certeza de que en primer lugar necesita- ban cambiar ellos para poder entonces estar pre- parados para cambiar al resto de la organizacién, Se les hizo ver de manera evidente el rol de apoyo que ellos tienen para el resto de la organi- zacién. [En el concepto de pirdmide invertida, los directores son el soporte de la organizacién Ellicenciado Miguel Ubieta se incorporé des- pués como consultor interno. Conté al inicio con la guia del consultor externoy formaron un comité dde operaciones con 16 grupos de trabajo a los cua- les se sensibilizé en relacién con una nueva forma Hotel Torremar Re: de trabajar para lograr el bienestar de todos y asi tender de la mejar forma problemas o areas de ‘oportunidad que se consideraban un obstaculo para la productividad. Durante una labor exhaus- tiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas. ‘en los aspectos de comunicacién, exceso de pape- leo y burocracia, entre otros. Los 230 trabajadores del hotel participaron ‘en las sesiones de trabajo y también tomaron cur- 50s y dinmicas de asertividad, terapias de grupo, conocimiento interno, positivismo, ompatia, etc Desde el sefior que abre la puerta hasta el direc tor pasaron por este proceso de sensibilizacién aseguré el licenciado Ubieta El modelo de D0 que se generé era autorre- novable; esto quiere decir que, aunque el inicia- dor del proceso de cambio se retire de la organi- zacién, el programa debe continuar, pues cuenta ‘con los elementos de "aseguramiento” para que asi suceda. Ello eliminé la fragilidad que el mo- delo pudiera tener «i los protagonistas del cambio se retiraban. En el Hotel Torremar se tuvieron las siguientes expectativas con respecto al programa: + Profesionalizar puestos. Contratar personal ‘con el que se pueda generar una aportacién reciproca; los procesos de seleccin para ga- rantizar la permanencia del empleado en la ‘empresa son exhaustives. + Programa integral de capacitacién, + Programa integral de beneficios para la cali- dad de vida en el trabajo, + Programas institucionales de evaluacién del desempefo y bonos de productividad + Programas de desarralle humane. Se contaba ccon Ia asesoria de un psicélogo que apoyaba ‘en cualquier problema (inherente 0 no al tra- bajol que pudiera presentarse con algiin em- pleado [alcoholismo, drogadiccién, etcéteral. + Evitar “fugas” de empleados valiosos, con el cofrecimiento de un programa de retiro para los trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores). + Plan para incursionar en el sector de merca- do business class o de negocios, sin descuidar allurista clasico que desea alejarse del mun- danal ruido de la ciudad para descansar. + Continuar renovando el “sistema de operacio- nes Torremar 100", que contiene; manual de organizacién, andlisis de puestos, manual de procedimientos, manual de politicas, ma- nual de bienvenida Cada divisién de la empresa tenia su propio ma- nual, ademas de su manual de productos Torre- mar lo que distinguia al hotel de otros: + Elempresario o accionista del hotel podia ob- tener con este programa de cambio una ma- cenco estrellas jinesperade final! r 4546 <- Capituto3 La naturaleza del carbo planeado yor utilidad para reinvertiry mejorar en forma continua los servicios. + Cimentar el programa de desarrolla de pro- veedores que se tenia para generar un pa- quete integral de servicios al turista ltaxistas, restauranteras, operadores de autobuses fo- raneos, tiendas de autoservcio, etcétera). + Planes de expansién, partiendo del punto de que al tener confarmade el know-how del ho- tel se podia ofrecer el sistema de franquicias 2 otros hoteles, + Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se puede citar el caso de un empleado que in- {gres6 como mozo y se convirtié en el encar- gado de cuentas por pagar en la empresa. + Cimentar los programas de capacitacién que apoyaban el plan de carrera que se cita en el punto anterior. + Participar en el desarrollo de las familias de los trabajadores, Se les invitaba a visitar el hotel, motivindolos a que continuaran apo- yando a su familiar en el trabajo. Como iniciativa de los directivos de la empresa, se Uevaban a cabo programas de reingenieria para apoyar el programa de desarrollo organizacional (PIBEE, coma se le bautizé en el Hotel Torremarl, enfocandose en el rediseho radical de procesos, esto es, reunir equipos de trabajo interdisciptina~ rios, de manera que estén presentes personas de las diversas areas para solucionar con rapidez los problemas que se puedan presentar El programa de reingenieria se enfocé a sim- plificar procesos, dindole poder de decisién al personal, ‘Semanalmente el comité de operaciones laproximadamente 20 personas] tenia reuniones con un asesor externo en reingenieria para ven- tilar cuestiones de mejora de proceso con es cenfoque También se modificé el concepto de circulos de calidad. Antes venian operando 22 circulos de calidad que finalmente se convirtieron en tres lequipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se de~ bid a que las sesiones de los circulos de calidad Ggeneraban un gasto de 300 o 400 mil pesos al ato (en 1994), con la asistencia de 90% del personal, Era una cifra astronémica que el hotel dejaba de {ganar en horas-hombre por atender las juntas de circulos de calidad, Ademas, las juntas se enfo- caban no tanto en ver cémo se podia solucionar el problema que se presentaba, sino en encontrar culpables para justificar los errores propios. No era facil implantar este modelo de cfrcu- los de calidad, taly como opera en Japén, dentro de (a cultura mexicana, De hecho, llegé a experi- mentarse una fobia hacia los circulos de calidad ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco horas jdos veces por semana! Los 22 circulos de calidad constituyeron una fuerza restritiva, pues fen ocasiones se descuidaba el proceso de aten- cidn al cliente; y finalmente se convirticron en (culos de calamidad En 1997 operaban con tres equipos de tra- bajo autodirigidos, compuestos por 20 personas que, dado su grado de madurez y compromiso ha- cia el cambio, operaban con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas, Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente forma: el primero de los ETA recibia cada mes un reporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier drea a la que tenia acce- 0 el cliente, Dicha informacién [proveniente del formato que contestaba el cliente, denominado Su opinién es importante} se analizaba en las reunio- nes para encontrar solucién a las problematicas planteadas. Las reuniones no excedian las dos horas; se trataban Gnicamente los puntos clave y, segin la magnitud del problema, una vez (ranscurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba anali- zando algune de ellos solo si se aprobara por con- Otro de los ETA era el llamado La Comisién H, que trabaja para lograr obtener el Distintive “H", una certificacién que otorgan la Secretaria de Salud, la Secretaria de Turismo y Calmecac. EL trabajo de este ultimo, como ente verficador, cera realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, es decir, un control de sanidad estricto, desde la recepcin de los alimentos hasta que se sirven al cliente, como dltimo consumidor, Esta comisidn debi reunirse cuantas veces fuese necesario con la finalidad de obtener el Dis- tintivo “H", siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de desagie para certificar la higiene total. Un tercer ETA estaba formado por personal del comedor de empleados, érea clave en el hotel Antes de la integracién de estos ETA, se tenia un mend para seis dias, de manera que los plati- Ulos se repetian con bastante frecuencia, legando alextremo de que si, por ejemplo, los miércoles se ofrecia higado, y a un gran porcentaje del per- sonal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos. Después, gracias a la gestién de los ETA, se contaba con un ment para 20 dias, y una variedad de postres para 15 dias, Asimismo, se vigilaba la higiene de comedores y bafos, lo que redundaba ‘en motivacién para los empleades. El personal se quejaba de la falta de higiene de los bafiosy, al parecer, esto reflejaba que no se Vigilaba tal aspecto; se demostré que la limpieza de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en un diay que lo que realmente fallaba era la actitud del personal. Como reza el refran; “El lugar mas(aso de estudio 3.3. Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinesoerade final! limpio no es el que mas se barre, sino el que me- tra prablematica se presentaba en las le- yendas y alusiones personales plasmadas en los bafos. Por sugerencia del ETA responsable, se colacaran pizarrones en estas Sreas con la fina- lidad de que el personal expresara sus inquietu- des. Tras ello se eliminé totalmente ese habito, muy arraigado en la cultura de ciertos sectores de nuestra sociedad mexicana, ‘Como todos sabemos, el DO se traduce en indicadores clave para evaluar su eficacia, En el ‘aso del Hotel Torremar se evaluaban los siguien- tes indicadores: + Numero de quejas de los huéspedes en rela- én con la ocupacién del hotel en cierto di + Porcentaje de las quejas, detectindose can claridad a qué drea pertenecen + Bonos de productividad para el personal de recepcidn que atiende al cliente con rapide lohace sentir como en casa y le sugiere la ha- bitacién que le convendria ocupar. + Porcentaje de ocupacién. Eliminar capacidad ociosa, dejar disponible la habitaci que la ocupe otro huésped. pars + Porcentaje de huéspedes que retornan al ho- tel + Gustos y preferencias de los huéspedes que retornan, lo cual se consigue al llevar registro del “historial” de la visita anterior. + Seguimienta de clientes clave que generaban 80% de los ingrasos (Pareto del 80-20) + Utilidad de banquetes. Se otorgaba al per- sonal que promovia los diversos servicios de banquete 25% de comisién sobre el monto de utilidad excedente al presupuestado por el hotel, Una ventaja competitiva det hotel estribaba en en- focarse en el nicho de mercado de los llamados “eventos de dltimo minuto”, por ejemplo, clientes que deciden organizar una fiesta sorpresa para la suegra el dia de mafana, Esto daba como resulta- do que se le diera el servicio al cliente sabre cierta variedad de menis o estindares. Finalmente, ol licenciado Ubieta, jefe de Re- cursos Humanos, comentaba entonces: “Estoy convencido de las bondades del DO, lo cual se ve, se palpa, y cuando el empresario aprecia los re- sultados obtenidos, es el principal impulsor del programa, Se beneficia también el trabajador y el ere Peer cor iCémoafecta ecient etre een la conducta adecuada? ro creer Cyr ree {Cémo se soluciona el conflcto? eco Sod ener pore errr Pore terre eed porters foo eee eres ferred foe ern ‘se centran en la ey Seren rents gerentes su tiempo? re errs ene corres feekecr ect cree la gente Perteicd tencia, r 4748 <- Capituto3 La naturaleza del carbo planeado hhuésped que nos visita. No todo es miel sobre ho- juolas; se le debe dar mantenimiento al programa y ser muy culdadoso al seleccionar personal de nueva ingreso para que se incorpore can facilidad ala sinergia ya creada’. Posteriormente, ol Hotel Torremar se con- virtié en un hotel de cadena bajo la firma Crow- re Plaza. La pregunta que nos debemos plantear ahora es: se puede concluir que lograr integrar- se como un hotel de cadena fue resultado de ha- ber implantando un programa de 00? Los afios transcurrieron y en el 2011 se anun- ié una decisién corporativa: el Hotel Torremar 0 Crowne Plaza seria derribado por completo para levantar allf una tienda departamental Palacio de Hierro Este hotel fue de los primeros en construirse fen Boca det Rio, en lo que se convirtié en el corre- dor turistico més importante de Veracruz, propi dad de la familia Bueno, La demolicién fue con- cluida en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Américas y el WTC Veracruz desaparecié. La construccién del Palacio de Hierro inicié en 2012 y concluye en 2013. La inversién fue millonaria: solo para la liquidacién de los 220 trabajadores se re- Quirié de un préstamo de $00 millones de pesos, Las negaciaciones para concretar este pro- yecto tomaran casi das afos, pero ya han conclui- do, no hay marcha atras, este hotel emblemstico de Boca del Rio ha desaparecido, Los productores cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al turismo de la zona que concentra mas de la mitad de los visitantes que anualmente llegan a Vera~ cruz le apuestan ya a otros giros de negocios, mas rentables y de menores riesgos. Se pide 1. Investigue qué factores influyeron para que este hotel, convencido del cambio planeado, cerrara sus operaciones. 2. Elabore un ensayo de tres cuartillas con las conclusiones obtenidas. 3. Enfoque su reporte considerando si algunas de las fases de los modelos de cambio citados ‘en este capitulo no se llevaron a cabo.