Instrumentos para recopilar informacion El mayor obsticulo que enfientamos durante un proceso de cambio esel de mantener Ja enctgia de la gente Linda J Wachner Objetivos + Conacer el modelo de David Nadler para organizar la informacién obtenida. + Revisar los principales instrumentos de recopilacién de informacién. + Ubicar los diversos instrumentos de recopilacién de informacién en cuanto a sus bene- ficios, limitaciones y sugerencias operativas: Cuestionario Entrevista Observacién = Informacin documental (archivo) ~ Grupos de enfoque [focus group) + Conocer el modelo de seis cuadros de French y Bell. + Entender el analisis y retroalimentacién de la informacién. \70 <_ Capitulo S Insirumentos para recopilar informacién Introduccion Para realizar un diagnéstico correcto sobre una organizacidn, el consultor en DO debe apoyarse en la informacién reunida mediante diversas herramientas. La recoleccién de datos consiste en. obtener informacién de diferentes areas de la organizacién. El anilisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la informacién recopi- lada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organizacién, (comunicacién, actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.) Esta informacién permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, as{ como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Después se procede a rettoalimentar a los miembros del grupo gerencial con la informacién obtenida y a continuacién se transmite a los demas integrances de la empresa. La retroalimenta- ‘cidn involucta a administradores y empleados, quienes de manera activa interpre- o————. tan los datos y realizan las acciones consecuentes. Ciclo de organizaciin “Todo lo anterior se puede representar mediante el ciclo de organizacién de de informacién informacién, propuesto por David Nadler, que se muestra en la figura 5.1. fe el Planeacion de la informacion recopilada © Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguien- David Nadler cuenta con un MBA , . . por la Universidad de Harvard, + Cul es el problema y qué es lo que parece estar causindolo? Fue fundador de Delta Consul’ + Dentro del sistema, ccual es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas ting Group, una firma especali-_posibilidades de cambio? zada en programas para.estable- — -Fyiste conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles? cer liderazgo ejecutivo y cambio sMfanitscchaten dversse om, * 2S€ permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la presas estadounidenses, Cuenta Fganizacidn? con una decena de publicaciones + Se conoce en la organizacién que el cambio tiene su grado de recompensa? sobre estos temas. + (Se logra algiin beneficio si se permanece en la situacibn actual? aS Recopilacion de la informacion En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos: Cuestionarios Entrevistas Observacién Informacién documenta (archivo) Grupos de enfoque (focus group) Conversacién informal(caté) con el jefe Collage y dibujos Planeacién para Garecsleccin —_-Recolessén Anais [> dedatosenteel —- dela” —+ “dela —+ Reverlinentacén _.seguimieno consullory la alta informacién informacion ls datos. Figura 5.1 Ciclo para organizar la informacién obtenida de la empresa segin Nadler.Recoplaciinde la in‘ormacian 71 Se pueden definir dos niveles 0 alcances que pueden tener estos instrumentos de recoleccién de informacién: 2) Se considera ala organizacién como un sistema total, o bien, se analiza en subsistemas, grupos © anivel individual, y se aplican los siguientes instrumentos: + Cucstionatios + Entrevistas individuales + Grupos de enfoque (focus group) + Conversacidn informal(calé) con el jefe + Collage y dibujos Se consideran los principales procesos de la organizacién para obtener informacién de ellos, tal y como se presentan, y entonces se pueden utilizar los siguientes instrumentos: + Observacién + Cucstionatios + Entrevistas + Archivo (informacién documental) 4 A continuacién se explicarén las ventajas y desventajas de estos instrumentos, asi como la ‘manera en la que es posible aplicarlos. Cuestionarios Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantifica- bles; por ello, deben estar integrados con preguntas orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnéstico oda la informacign consepuida a uavés de cuestionaios se " debe complementar y verificar con la obtenida por medio de otros instrumentos, como la entrevista directa. Los cuestionatios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir, lo que est “bajo la superficie” y no es facil descubrir. Desafortunadamente, los cuestionarios adicionales suelen ser inoperantes para producit un cambio significativo en las orga- nizaciones, ya que no fomentan el involucramiento ni el dislogo, que son tan valiosos pata modificar los sentimientos y la menta- lidad. Los datos de estos cuestionarios son frios y la informacién que proporcionan suele ser impersonal e imprecisa Las respuestas pueden ser interesantes peto carecen de efee- s to. En los cuestionarios se pregunta “lo que el encuestador quiere 2 saber” y no lo que las personas piensan que “deberia saber”; sin embargo, el cuestionario resulta Gil cuando se elabora de manera conjunta entre el gerente y los representantes de la pobl: se desea sondeat. TW Los cuestionarios tradicionales ne producen un cambio significative en las empresas ya que na fomentan el que _involucramiento nel didiago, {Cuando se justifica la aplicacién del cuestionario? + Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observacién directa o la entrevista. + Cuando la informacién que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos. + Cuando las fuentes son muy variadas o la informacién que se requiere exige una larga bas- queda. Beneficios + Resultan econémicos para recopilar la informacién en una poblacién grande (puede darse el caso de que se apliquen a toda la organizacién 0 a un grupo de empresas). + Permiten el analisis estadistico, esto es, son cuantificables72 < Capitulo Insirumentos para recopilar informacién + Son valiosos para la autoconfrontacién, para informarse y como medios para resolver las con- frontaciones personales. + Eldineto y tiempo invertido en ellos es redituable dada la calidad de la informacién que pro- porcionan + Esun método de amplia acepeacién, + Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicacién Limitaciones + Producen respuestas dentro de ciertos limites, aunque pueden servir de peldaiio hacia la con- frontacién. Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automtica y sin reflexién, Puede legarse a una dependencia obsesiva del cuestionario, El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatia” con el encuestado. La organizacidn se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las encuestas, 0 a que las respondan solo “para salir del paso” + La organizacién se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corte el riesgo de incurrir en la “encuesttis’ Sugerencias operativas + A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesatio asegurarse de que el cues- tionatio conduzea a un verdadero involucramiento del personal para logtar una accién cons- [jreortente > Sedebe retroalimentat al petsonal con los resultados obtenidos, pues de no ser asf, en lo suce- sivo, cuando se descen aplicat otras encuestas, se produciré un rechazo a contesarlas, ya que se percibirs que las respuestas vertdas no son relevantes pata la organizacin. @ Entrevistas Entrevista Es comin aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo © de una reunién. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propésito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo. Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos 0 negativos en relacién con diversos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo, efecto del estilo ad- rinistrativo y asuntos personales jamas manifestados. Las preguntas deben ayudar al encrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida en la organizacién, He aqui algunos ejemplos de preguntas abiertas: + Cémo andan las cosas por aqui? + Qué cambios le gustaria ver? + Cémo se podria incrementar la eficiencia de esta organiza- E] entrevistador también puede preguntar sobre la administra cid: + {Cémo describiria usted el hastio administrative del sefior X? + {Cémo piensa que él podria ser mas eficiente? ‘También se pueden realizar preguntas sobre las telaciones inter- nas de la organizacién: an t iil erpleace sobre la va: nistracin de esta, as relaciones internas y con otras + Austed con quién le gusta mas trabajar? + :Quin tiene mayor influencia en su organizacién? + {Se mantiene usted informado de lo que pasa? arganizaciones.Recoplacién de la informacién Sobre las relaciones con otras organizaciones pueden planteatse las siguientes preguntas: + Cuando hay problemas con otras organizaciones, zqué es lo que puede hacer con ellos? + Puede dar algunos ejemplos de los asuntos no resueltos con otras organizaciones? + Usted piensa que les podria aconsejar para realizar un mejor trabajo? Se puede cuestionar a los integrantes del primer nivel de la empresa formulndoles las siguientes preguntas: Deseriba brevemente cémo est conformada la estructura organizacional de su empresa :Delega usted autoridad en sus subordinados? {Cuil es la principal causa del ausentismo? + :Guales son las razones de que el personal abandone la empresa? Los empleados de la empresa tienen posibilidades de ascenso, es decir, de poder realizar un plan de cartera en la empresa? + {Cémo considera la dedicacidn ¢ iniciativa de los empleados hacia su trabajo? + La actitud positiva 0 negativa de los empleados se debe a factores intemos o externos a la empresa? + Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre el desempeiio del personal? + De qué manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quién lo hace? + Los empleados sienten mas lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compafieros o hacia la empresa? ;A qué lo atribuye? + .Cémo califica el nivel de cooperacién en los diferentes niveles de la organizaciSn? + {Cémo califica su relacién con su equipo de trabajo? ;A qué lo atribuye? + (Con qué periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo? Ejempto —_———= © La siguiente es una entrevista realizada a un directive para poder obtener informacién relevante respecto a una regociacién can un proveedor. Se incluyen las respues- tas del directivo, evitando mencionar datos que revelen la verdadera identidad de la organizacién, por lo que la lla- maremos Las Arcas del Rey. Situacion Se trata de una negaciacién comercial entre el propietario de (a compafia y un vendedar de esmeriles de una em- presa de Guadalajara, Los articulas tenian un precio muy alto y el proveedor pedia que se compraran demasiadas Uunidades para hacer un descuento, pera esto no era viable pues nuestros competidores ofrecian mejores precios que los de Las Arcas del Rey y lgicamente ello nos colocaba en desventaja, Proceso a seguir 1. Definir metas y objetivos a] Qué espero exactamente de esta negociacién? lo que espersbamos era que se llegara a una buena negociacién en la que ambas partes gané- ramos, es decir, ue ellos realizaran su venta crearan un cliente satisfecho para futuras com- 4 i pras y que nosotros pudiéramos conseguir un precio mas bajo para poder competir en el mer- cada. {Qué tengo que hacer para satisfacer mis necesi- dades? Para satisfacer nuestras necesidades era nece- ssario analizar el producto, ver el mercado realy la demanda existente. {Qué estoy dispuesto a ceder para obtener lo que quiero? Estibamos dispuestos a ceder nuestro tiempo @ informacién de sus competidares, para lograr nuestro objetivo, pues esa era la Unica manera de {que ellos vieran que realmente estabamos intere- ‘sados en lograr una buena negeciacién en la que gangramos ambas partes. {Cuales son mis requerimientos de tiempo y eco- inémicos para esta negociacién? Nuestros requerimientos de tiempo eran muy importantes porque existe mucha competencia entre este nuevo proveedor y el que nosotros ya teniamos, y sus castos no son equiparables, o sea {que era necesario hacerles entender que su pre- cio estaba muy por encima del de la competencia. En cuanto a requerimientas econémicos no eran B% ( < 2. Adl al a) a Capitulo 5 Insirumentos pare re signiticativos ya que la negociacin s levé a cabo tn nuestrasinstalacionas, na hubo gastos extras no afecs (a alencién a nuestros clientes ararlos temasatratar {aCuales son (os temas atratar? :Cémo los veo? Los temas a tratar son los precios que queremos que nos den para poder competrcon os demi, y Siacaso se llegara a un acuerdo quisiéramos que las cantidades de mercancta requeridas para ho- cer el descuento fueran las menores posibles. Yo via estas situaciones como viablesy rela que si 0 podia llegar a un buen acuerdo, {CuaL es el marco de apoyo para mi posiciin? Nuestro marca de apoyo fue conocer el precio mas bajo que los competiores dan y también s2- ber su costo, esto es, para poder camper nece= sitdbamos un precio igual 0 menor. Yo creo que Allo lo sabian, pues debieron de haber estudiado el caso antes; yo pienso que sabian a lo que ve~ nian y lo que les pediriamos {Cémo lo presentaré aa otra parte? {lo presentamos come una apertunidad de crecer porgue nosotros atendemas a la mayor cantidad de cerrajeos por los precios bajos que maneia- mos en los mismosartculos que os de 'acompe- fencia. También se les ofrecio ser su ditriouidor exclusive en el sur de pas, y de esta manera a ells les bajarfan os costos de fetes (porave ellos pagan todos (os fetes que salen de su empresa, dministracén, papeleo,inventaiosy tiem. {Cusles son tos puntos atratar? ,Cémo los ve la otra parte? Los puntes a tratar fueron principalmente esos: los precios y ser su Unico distribuidor, aunque esto itimo en realidad no nos interesaba tanto pues sabiamos que una de nuestrasfortalezas e= {a de tener a los cerrajeros de nuestro lado por- ue tenemos precios bajos y saben que con noso- tros siempre nabra exstenca, ero tenfamas que intentaro. Yo creo que la otra parte vei los pun- tos como razonables, pues no estabamos pier do nada fuera de lo comin, ademas si era cierto que a ellos se les bajaban los costos ya todos nos convenia, {Cémo apoyaron ellos su posicién? Ellos la apoyaron diciendo que no podian darnos tun precio mas bajo que a (os demas, que sola- mente podian ofrecernos un precio igual, y res- pecto a lo de ser su dnico distribuidor, djeran que si les interesaba, pero que no lo habian pensado y tendrian que consultarlo con su jefe, Esto me parecié muy poco maduro, yo creo que si vas a luna negociacin tienes que esperar todo y tener respuestas, ademas debieron saber manejar esta situacién, porque ciertamente a todos nos conve- nia y se tuvieran que haber preparade para tomar decisiones de una manera mas répida y eficaz. ) Cudles parecen ser las diferencias importantes fen la manera como las partes ven los temas de discusién? Las diferencias principales son que nosotros ve- mos una oportunidad de erecer siendo un solo distribuidor en la zona sur, mientras que ellos lo vyen como que no podran crecer y estaran “ata- dos" a vendernos solamente a nosotros y sus de- mas clientes no tendran opcién de competir. 3. Reunir informacién a) gCon quignes estaré negociando y qué sé acer- a de ellos? Beneficios ‘Una excelente manera de indagar sobre los problemas y oportunidades de la organizacién es la entrevista, ya que tiene la virtud de facilitar la expresién verbal de opiniones o sentimientos que el entrevistado guarda en lo més intimo de su ser. Un entrevistador sensible puede detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente La entrevista también permite desarrollar confianza entte el consultor y los miembros de la organizacién, la cual es muy valiosa para el trabajo posterior de DO. Ademés, esa misma confianzaRecop lacién de la informacién proporciona informacién que con un simple cuestionario no se consigue. De igual manera, el len- guaje ‘no verbal” oftece una informacién imposile de obtener con un cuestionario, Limitaciones + Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones suelen consumit mds tiempo. + Un entrevistador habil corre el riesgo de recabar mucha informacién de naturaleza personal y, por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este puede cerrarse, rechazar la informa- cidn y atacar al entrevistador. + La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto 0 no es neutral. En estas circuns- tancias es mejor obtener informacién por medio de procesos abiertos de grupo, como se ana~ lizard més adelante con la aplicacién de una intervencién conocida como grupos “T” + Laaplicacién de este instrumento implica un gran costo para la organizacién, debido al tiem- po que se requiere para realizar cada entrevista Sugerencias operativas Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en la que se utilizaré la informacién, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Normalmente se promete a los entrevistados que la informacién se presentaré en forma andnima. El entrevistador debe ser fiel a esta promesa La informacién puede presentarse literal o tematicamente. La primera causa un efecto mayor, peto no protege Ia intimidad, ademas de que algunos datos pueden set muy peligrosos para ser ‘manejados por el grupo. El material que se presenta en forma tematica tiene virtudes opuestas: es mis frio, protege mejor lo privado, tiene un efecto menor, y por lo general es mas facil de recolec- tarse y comprenderse, Presentar temas y respaldarlos con citas literales constituye otto tipo de report. Si se encuentra tna informacién muy comprometedora sobre un gerente u otro miembro del ‘grupo, se aconseja al entrevistador informar de ello al gerente antes de que se retina con el grupo, con la finalidad de que no sea atacado por sorpresa Las entrevistas pueden Hevarse a cabo de manera individual o subgrupal; esta iltima es un. ‘medio éptimo para ahorrar tiempo. La entrevista a los subgrupos no proporciona las mismas ven- tajas de intimidad y sensibilidad, pero la informacién tiende a ser de un cardcter tal que el grupo cs capaz de asimilarla, Atin més: la persona que proporciona datos en una entrevista subgrupal normalmente se siente comprometida a confirmarlos en una reunién general. Una manera de divulgar los resultados de la entrevista es escribirlos y distribuir copias entre todos los miembros del grupo. Las afirmaciones concisas y la informacién corroborativa pueden escribirse en hojas de rotafolio y fijarlas en las paredes. ‘A continuacién damos algunas sugerencias importantes para realizar una entrevista de diag + Alinicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confianza con el entrevistado. + Nunca utiice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una barrera psicolé. gicay fisica que inhibe al encrevistado. + Elia una habitacién apropiada que impida la distraccién y que permita la intimidad. + Siena empatia por el entrevistado, + Durante la entrevista lame al entrevistado por su nombre. Sea receptivo y reaccione (disipe cualquier duda que surja durante la entrevista) Converse en forma clara y abierta. Sondee la situacién (el clima organizacional). No se deje influir por la primera impresin. Mire directamente a la cara del entrevistado. Mantenga una postura telajada Utilice refuerzos no verbales r B76 — <__CapituloS Insirumentos para recopilar inormacién o— Observacion Observacién La herramienta de observacién sirve de base para corroborar la informacién re- copilada Beneficios + No euesta nada llevarl a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y las ocasiones que se tequicta + Proporciona informacisn del comportamiento “real”, ya que no se citcunscribe a eportes de terceras personas nes. + El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque realmente no lo sean, En otras palabras, puede “sesgar” ha informacién, + Ademés, sila observacién se realizé sobre un evento aislado, se — corte el riesgo de generalizar: puede involucrar a una persona, tun grupo o incluso toda la organizacién. + De la misma manera, la observacién puede no ser real ya que, segin un principio obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que ya no acta de manera natural + Es dificil codificar e interpretar la informacién recopilada La mayoria de las veces el tamafio de la muestra que se quiere observar, varia. o—— Informacion documental (existente en un archivo) Informacién documental len ar~ chival Le observacin es una herramienta que sine para carra- borat ia inforrnacién recopilada previamente, La informacién documental es un material histdtico que constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier accién en la ‘empresa, puede consultar de manera répida estadisticas (rotacién, ausentismo, {n- dice de accidentes, estudios anteriores, etc.), organigramas y cuadros de procesos, lo que le evita duplicar esfuerzos Beneficios + Se encuentra a disposicién del consultor y no implica ningkin costo. + Puede representar muchas horas de “ahorro”, ya que la informacidn exis- tente en la empresa no se duplica. + Es ficilmente cuantificable. Limitaciones + Puede presentatse el caso de que la informacién que se consulte sea obsole- tay, por ende, no sea pertinence. + Ademés, si se cuenta con demasiada informacién, el consultor se puede ‘nundar” de datos irrelevantes que le impidan verificar los que son impor- tantes para los fines que se pretenden. Por otra parte, sila persona que con. «rola la informacién del archivo no es competente, podtian “traspapelarse datos relevantes para la elaboracién del diagndstico En el cuadro 5.1 mostramos una guia de datos que se podrian recopilar en el drea de Recursos Humanos (también conocida como tea de Capital Humano o de Desarrollo Humano), asf como en otras éreas de la empresa. La invormacidn documental es un apoyo para el concultor.Recoplaciénde la in‘ormacién 77 Cuadro 5.1 Informacién empleada por el rea de Recursos Humanos para la recopilacién de datos de la empresa 000 fn Se Servicios personales 108 ‘Sueldos ciferenciales por zona 1200 Remuneraciones al personal de carécler transioria 00 Remuneraciones al personal de cardcter permanente 1201 Honorarios y comisiones 1200 Remuneraciones al personal de cardctertransicorio 1202 ‘Salaries al personal eventual 1300 Remuneraciones adiionales y especiales 1208 CCompansacionss gor servicios evenvales 100 Pages por concerto de seguridad social 1205 CCompansacionss por servicios oe cardeter social 1500 Pages para otras prestaciones de seguridad social 1206 Retribuciones por servicios de cardcter social 2000 Materiales y suministros 1300 Remuneraciones adicionales y especiales 2100 Materiales ae administracién| 1307 Diferensias por salario minima 2200 ‘Alimentos y tens iss 1305 [crediaciin por aos de estudio de licenciatura 2300 Matariasprimas y materiales de produceiin 1306 Pramas de vacaciones y dominical 2400 Materiales yarticulos de construceién 1307 Dratfeacién de fin de ah 2500 Productos quimices, farmacéuticos y de laboratorio 1308 Cempensaciones adicionales por servicios especiales 2.600 Combustibes, lubricantesy adltves 1318 Compansaciones por representacién en juntas 2700 Vestuato, Blancos, prendas de protecedin y arieulos deportes 1a Honorerios expeciales 000 Servicios generales 137 Partiipacién gor vg lancia en elcurmplimiento de as leyes ycustosia de valores 3 00 Servicios b4sicos| 138 Ligu dacién por sueldos ysalaros case 3200 Senicios de arcendamiento 1320 Compensaciones de retro 3.300 Servicios de acesora, estudios e investigaciin 132 Retrbuciones por gastar de represeniaciin 3.400 Servicios comercial y bancar 1a Remuneraciones por obrss extraordmarise 3500 Servicios de mantenimianto, conservaciine instalacién 1338 Compensacién de servicios 3.600 Servicios de diusién e informacién aw Prima por persevarancia en al Servicio Militar 3700 Servicios de traslado © nstalacién 2000 Materiales y suministros 3.800 | Servicios dversos 2100 | Materiales de administaeién “4000 | Transierencias 2101 | Materiales de oficina 100 | Subsidios 2 102 | Material de Umpieze {4700 | Aportaciones 2103 | Material dddctico $000 | Bienes muebies e inmuebles 2 104 | Materiales ules do imeresién 5 100 Mobilaros y equipo de adminisiracién 2200 Alimentos y utensils $200 ‘eicuos yequipos de transporte 2201 ‘Aimentaeién ae personae 5 300 Equipo e instrumental médico 2203 Utensilos para el servicio de alimertacién 5400 Herramientas yrefacciones 2300 Materia primas y materiales de produccién 5500 Bienes inmusbles 2301 Materias prmas 700 lnversioneslinancierss 2300 Refacciones, accesories y herramienias menores 700 Concesiin de créditoe 2000 Materiales yartielas de construceién 7200 ‘Adguisieién de valores 2001 Materiales de consiruceién 000 Eragaciones extraordinarias 2002 Estructuras y manufactures 8 100 Eragaciones cont ngentes 208 Materiales complementarios e200 Eragaciones especies 208 Material eléirion Catdlogo detalladamente clasifcado 2500 Productos auimicos, armacéutics y de aboratorie 1000 | Servicios personates 201 | Sustancias quimicas 1106 | Remuneraciones al personal de cardcter permanente 2502 | Paguicidas, sbonos y fertlzartes 1101 | Suetaos 72.503 | Mecicinas y roductasfarmacéuticos 1102 | Sueldos al personal obrero (conta78 & Capitulo Insirumentos para recopllarinformacién Cuadro 5.1 continuacién) 2504 | Materiales y suminisitos méiicos 34601 | Gastos de propaganda 2508 | Materiales y sumiristos de laboratoro 3402 | Impresiones y pubicaciones oficiales 2.600 | Combustible, (sbricantesyadivos 3603 | Espectdcules euurales 24601 | Combustibles 3604 | Servicios de telecomuniescones 2492 | Lubrieanesy sais 3700 | Senicios de irasiado« nstalaciin 27709 | Vestvari,blancos, prandas de sroteecin yarievlos 3701 | Pasaies departs 3702 | Vidicos 2701 | Vestvario, uniformes y blanco 3706 | Trasdo ta persed 2702 | Prandas de proteecién 900 | Sendcios dversos 2708 | anieulos dopertivos 3901 | Servicios asistenciaes 2900 | Morcancias diversas 3902 | otros sericies 3000 | Servicios generates 4204 | Aportaciones a fideicomisos agrcolas 3100 | Servicios bisicns £205 | Aportaciones a fideicomisos industries 21101 _| Servicio postal 4206 | Aportacores a fideicomisos desicados al comercioy ® 3102 race ros servicios 3198 nico 4207 | Roortaciones a institucones financieras pablicas 3106 | Servicio de eneraia eléctrica £208 | Aportacones a rganismos y empresas pabicas para 3105 | Servicio de agua potable ag de pasivo 2200 | Servicios de arrendamienta 209 | aeortaines 9 rgaismosy empress pias pare 4201 | Arrendamionto de edifices ylecales 4710 | Aportaciones a insituciones privadas sin fines de lero 3.202 | Arrendamiento de terenos cat Theor Sanu 203 | Arrendamiento de masuinera yeauise wai? aporan . er 5204 | Arrendamiento de vehicules wore pare compre o capone separ 5000 | Bienes musbles e Inmuebles 3208 | Arrendamientos especiales 5 100_| Mobarieyeavino de adminisiraciin 3300 | Servcios de asesoriaestudios einvestigacién 5101 | Meb tars 3307 | Asesoria 5102 | Equipe de saministracén 3302 | Estudos e nvestigaciones| 5108 | Equipo educacionaly rezreatve 3.400 | Servcios comercial y bancaris S104 | Bienes artitensycutrales 3407 | Aimacenaie, embalajeyenvase 5105 | Adjudicaciones, expropiacionese indemnizaciones de 3492 | Fietesy manicbras| taser mebis 3403 | intereses, descuentos ois servicios bancaros 3200 | Maquinaray emuipo 3404 | Seguros $5202 | Maquinata y equipo industrial 2408 | impuestes de importacién 5203 | Maquinata y equipo de construccién 3406 | impuestes ce exportacin 5204 | Equipesy sparatos de comunicacin yelecomanicacio 4407 | Otros impuestosy derechos nes 3408 | Comisiones por ventas 5205 | Maquinata y equipo eléctrice 3409 | Patents, regaliasy otros 5708 | Equipe de computacién eléctrica 4.419 | Diterencies en cambos 5207 | Maqsinatia y equipo dverso 3.417 | Servicios de vigancie 5300 | Vehiculosy equipo de transporte S412 | Servcios de lavandera,impe7a,hglene y umigaciin 5301 | Vehiculosy equipo terreste 4500 | Servicios de mantenimiento,conservacin einstalacidn 5302 | Vehieulos y equipo ferroviario 4801 | Mantenimantayconservacién de mobilariay equipo 5305 | Vehiculosy equipo merit, lacustre yfwial 3802 | Mantenimientoyconservacin de maquinariay equpe 5304 | Vehiculosy equipo y transporte aéreo 803 | Mantenimentoyconservacién de inmubles 5305 | Vehiculosy equipo auxliar de transporte 3504 | instalaciones 5400 | Equipe e instrumental médica 3400 | Servicios de difvsién e informacion ‘cominCuadro 5.1 [continuaciénl Recoplacién de la informacién ” 5401 [Equipe médco 5700 | Bienes inmucdles 5402 | airumentai més 5701 | Eaiicos ylacales 5500 | Herrarnienas y lations 5702 | Terenos S801 | Herramientas ymiguinas-herrarienta 5703 | Adjudcacones, egropaciones e indemnizaciones de 5502 | Reacconesy accesories mayores inmusbies Grupos de enfoque (focus group] Un grupo de enfoque se define como una técnica de recoleccién de datos que actualmente se ha popularizado entre los consultores de DO con el fin de obtener e— Grupo de enfoque (focus group] a) informacién relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto ala sicuacién imperante en un departamento, rea o la organizacién en su totalidad. El también conocido como focus group se leva a cabo por medio de una entrevista grupal en la que todos las personas en- ‘trevistadas se reinen y mediante algunas “preguntas detonantes” cemiten sus opiniones tanto a titulo individual por escrito, como a nivel grupal, intercambiando puntos de vista Un principio basico del focus group se basa en la psicologia clinica que ha comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con més facilidad cuando se encuentran en gru- pos Es comtinmente aceptado que esta dindmica se leve a cabo en una habitacién amplia y cémoda que propicie la comunica- cidn entre los integrantes, en grupos de seis a 10 participantes en sesiones de una o dos horas, Se busca que los integrantes de estos grupos sean seleccio- rnados con base en ciertas caracteristicas como: antigitedad en la empresa, desempefio, capacidad de trabajo bajo presién, confia- bilidad en la informacién que proporcionen y grado de identifi- cacién con la empresa Una eliciente manera de recoleciar informacién sobre tna organizacién es mediante ios grupos de enfoque, Estas sesiones son grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada “camara de Gessel”, una sala con espejos detrds de los cuales se encuentran las personas interesadas en conocer la opinidn de ese grupo, sin que los de la sala sepan que estan siendo observados ‘Una persona experta en este tipo de dinamica es la que coord ‘maciGn y posteriormente, junto con las personas que observaron la lina la sesién, recopila la infor- sesidn, condensa los resultados que se dan a conocer en otra fecha a las personas que fueron entrevistadas. Se sugieren las siguientes fases para llevar a cabo esta dindmica: Se agradece a los convocados su participacidn en la sesidn, Se presenta al coordinador de la sesi6n. Se explica el objetivo de la Se daa conocer la duracién de la sesi6n. que expresen libremente sus ideas, con el fin de que todos apre Se pide respeto a las opiniones de los demss Se explica que no hay respuestas 0 comentarios buenos © mal vlidos. Se presenta a los participances: breve dinémica de “ruptura del zona viven, departamento en el que laboran, etcétera. Se explica el criterio que se considers para que fueran seleccionados. Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios expresados y se pide alos convocados indan de todos. los. Todos los comentarios son hielo”, se piden edades, en qué80 {Capitulo Insirumentos para recopilar inormacién Algunas preguntas detonantes, dependiendo del objetivo que se desea lograr con la sesién, pueden, ser: (Cual fue el criterio que consideraron mas relevante para ingresar a esta empresa. Cual ha sido tu mejor exper ia en la empresa Cita tres fortalezas de la empresa + Cual ha sido la experiencia mas desagradable que has tenido en la empresa Comenta tres dreas de mejora en la empresa. Criterios de seleccién Para seleccionar a los integrantes del grupo de enfoque se sugiere clegir a aquellos que sean repre- sentativos del objetivo que se desea lograr en la sesidn. Por ejemplo: tecopilar informacién acerca dela opinién que tienen del estilo de diteccién del gerente general. ‘También debe haber un persona que cree polémica para que la sesién sea més enriquecedora, asi como integrantes que logren equilibrar la sesién: unos analiticos, otros observadores o que emitan comentarios mesurados. Beneficios + Participan, segtin el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes departamentos de a empresa, logrando con ello recopilar diversas percepciones. + Los participantes se sienten cémodos al gatantizarles completa libertad para expresar sus opi- + Se puede tener contacto posterior a la sesién con los participantes para revisar ciertos aspectos analizados, o bien, para conocer las conclusiones obtenidas. + Elcosto de la sesin es menor que si se realizaran entrevistas individuales. o—— Conversacién informal (café) con el jefe Café con el jet. a ‘Tener una conversacién informal al tomar un café con el jefe es una herramienta de recoleceibn de informacién por la cual un administrador puede conocer las ne- cesidades de un colaborador o grupo de colaboradores dentro de la organizacién. En este enfoque se efectiia generalmente una entrevista no estructurada llevada a El administrador puede congcer (a opiniin de sus empleados sobre uno o varias lemas de modo direct. Limitaciones Sila sesidn no es conttolada por el moderador de la sesién, esta se puede conver de quejas ¢ inconformidades anteriormente no manifestadas. Sule decirse que * cabo entte integrantes de la empresa, seleecionados alea- toriamente, buscando preferentemente que sean aquellas personas con las que el administrador tiene nulo © poco contacto. Beneficios Es dil porque dada la interaccién que se presenta en el intercambio de ideas de manera directa, cara a cara, ya sea cde manera individual o grupal. Se pueden obtener gran va- riedad de comentarios e ideas para mejorar la organizacién, asi como conocer la percepcidn del entrevistado 0 el grupo de entrevistados respecto a aquellos factores que se llevan a cabo cortectamente Asimismo, el administrador puede cerciorarse de si ell personal comprende claramente la misién, visibn, valores y planeacisn estratégica de la empresa, nun escaparate destapa la cajaRecoplaciinde la in‘ormacién 81 de pandora’ y sila sesidn se sale de control, el diretivo que propicié este encuentro puede incluso set despedido Collage El collage es una composicién de fotografias, dibujos, frases © diagramas que son Collage empleados por el consultor en desarrollo organizacional para poder establecer un diagndstico del perfil a nivel personal, grupal u organizacional. Beneficios Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comu- nes y se expresa informacidn de una manera rapida y sin temor, Li Algunos miembros de la organizacién pueden considerar esta ac- tividad como “un juego”. Se dice que en ocasiones la persona que incerpreta el collage es quien realmente se esté proyectando. jitaciones Teoria de David McClelland David McClelland considers que en el ser humano se manifiestan algunos impulsos dominantes que logran que se sienta motivado: Un collage ayuda 2 establecer un d agnstice de la em- presa a nivel personal, grupal y organizacional Afiliacién: es el deseo de pertenecer aun grupo y ser aceptado por este Logto: es el deseo de vencer obstéculos y superar retos Poder: es el deseo de poder influir en las decisiones que adoptan otros. ‘Competencia: es el deseo de realizar actividades y proyectos. © David MeCletland es uno de los autores clisicos en el tema de ‘mativacin. Estudio administra én, flosoiay psicologi expe- Fimental. Fue académico en la Universidad de Harvard y se le reconoce por sus estudios acer- 2 de los impulsos que motivan al serhumano Ses Analisis y retroalimentacién de la informacion El andlisis de la informacién obtenida mediante los primeros cuatro métodos estu- diados en este capitulo (entrevista, cuestionario, observacién y documentacién de archivo) se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques: el andlisis cualitati vo y el cuantitativo, El primero es ficil de realizar, pero la ponderacién de los datos se torna comple- ja. Entre las herramientas cvalitativas se pueden considerar el anilisis de contenido, cl anilisis de campo-fuerza de Kurt Lewin y los diagramas. Ejemplo © Con el tema “Miyo pasado, real e ideal” se solicit6 a unos participantes que, mediante dibujos, fotografias, frases, dmeros, etc., plasmaran en un papel su “yo pasado, real [presente] e ideal (futurol” Un experto analizé el collage y, apoyandose en la teo- ria de McClelland clasificé a los participantes segiin su tipo de motivacién: afiliaci6n,logro, pader y competencia Una de personas se plasmé a si misma siendo “el alma de la fiesta”, divirtiéndose radeado de amigos, con lo cual el experto lo clasificé como afiacién. La competencia y el agro se manifestaran en aquellos dibujas donde los par- ticipantes conquistaban la cima del Everest o cruzaban la meta de alguna carrera atlética. Uno de los collages mos- tré.a alguien dando una conferencia frente a un auditorio UUeno de gente, lo cual muestra que su motivacién era el poder,82 {Capitulo Insirumentos para recopilar inormacién El segundo prove informacin més segura, ya que puede ser medido y ponderado. Entte las herramientas cuantitativas mas populates se encuentran las medias, las desviaciones estindar y los coeficientes de cortelacién. En los textos de consulta estadistica se pueden investigar estos temas con mayor profundidad. No obstante, més adelante explicaremos estos conceptos de manera breve & Analisis de contenido Analisis de conten. Como su nombre lo indica, el anslisis de contenido se utiliza para resumir datos A opiniones dentto de categorias signifcativas o relevantes. Cuando se hace de manera profesional, permite ahorrar cientos de respuestas agrupindolas en temas «© tépicos relevantes que sintetizan las actitudes de wn grupo, vatios grupos o petsonas con respecto a algin tema determinado. Problema 1 | 2 3 Problema? 2 —____ ~ Problema 3 101 102 103 ‘—— ne a Problema d % sta colectiva a oy n Problema 104 —_ Poceso Det ricién de neilerencia el prabiea Sintomas reiacionados Figura 5.2 Analisis & Analisis de campo-fuerza de Kurt Lewin Andlisis de campo-fuerza, E] andlisis de campo-fuerza fue creado por uno de los “guries’ del DO, Kure Lewin. Para trabajar con dl, elabord su, ya elisico, “diagrama de campo-fuerza’ (vea la figura 5.3) que representa dos tipos de fuerzas: ntenido, 1, Aquellas que propician o ayudan al proceso de Yy que se representan con un signo positivo (4). smbio, conocidas como “fuerzas impulsoras",2. Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a eabo, denominadas “fuerzas restrictivas”, ya que restringen el proceso de cambio; estén representadas con un signo negativo (-) {Cudles son unas y otras? Las fuerzas impulsoras son aquellos sintomas de salud que se pre- sentan en la empresa, mientras que las fuerzas restrictivas son sin- tomas de enfermedad. La pregunta en principio es: por cual fuerza se debe iniciar cl proceso de cambio? La respuesta es obvia: se debe iniciar el proceso de cambio atendiendo las fuerzas restrictivas pero man- teniendo las impulsoras, que ya constituyen “un activo” para la organizacién. Diagramas Se puede elaborar un diagrama para representar diversos compor- tamientos organizacionales. Es especialmente titil cuando se desea trasladar la informacién obtenida mediante observacién, a un es- quema més representativo, de manera que pueda ser ficilmente comprendida, La figura 5.4 presenta un ejemplo de diagrama. Recoplacién de la informacién 83 Fuerzas para el cambio | Fuerzas para mantener Fuorzasimpulsoras (s) | ol statu quo Fuerzas restrietivas (-] Burocracia (rigieal oriaX CObsolescencia de productos | No sienten necesidad Cambios enleyes | de cambio Baja calidad y prod io Cambio en materia grime Restrictivas Inpulzorae Figura 5.3. Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin, ‘Otto ejemplo de representacién de grupos mediante diagramas es el “sociogra- o———. ‘mao diagrama de Moreno”, el cual no pierde actualidad y se utiliza para esquema- tizar la conformacién sociol6gica de grupos informales (vea las figuras 5.5 y 5.6). Media y desviacién estandar Diagramas. a Una manera econémica de sumar los datos cuantitatives obtenidos en Ia investi- & gacién es calcular la media y a desviacidn estindar de cada concepto 0 variable Medi. medida, lo cual representa el nimero promedio de las personas que respondieron, _Desviacién estndar. asi como la dispersin o variabilidad de las respuestas, espectivamente. rs La formula para calcular la media es la siguiente: XeXeXe 4X CCanatizado hacia un grupo informal detectando alder formal e informal Gémez Roariguez Gereuto Berares Fonseca Fernander \ / \ é Barajast* \ Genzilez( | Reche Castle Mare Figura 5.4 Diagram tipic a 8.6.0 a F ¢ BAF D crs E AgH F Ge cow H I Hl 4 J Nadie . saciagrama de Moreno representa "2m seciolgiea de grunos inlormales,86 <_CapituleS Insirumentos para recopilar informacién + Lider informal Hay einco personas eanslizadas hacia + Mancuerna LM También tionen canalizacién de Gy E,pora H, lin la tienen hacia nasi, Hacia la mancuerna lH, S es el terlace con al reste del grup + Enlace 6 No existe canalizacién hacia J, pero J este tampoco se canaliza hacia nade. + Aislamionto sun grupo informal con una cura + Camanils —B,€,0,F interelaciin, Figura 5.6. Representacién gréfica del ciagrama de Moreno. Analisis de datos donde Xes el niimero de elementos o unidades muestrales considetadas y 7 el ntimero total de esos elementos. La desviacién estindar tipica de la poblacién se calcula como a continuacién se indica: Xb la cual también puede llamarse deswiacin mediageométrica. ‘Ademés, como es la raiz cuadrada de la media de los cua- drados de las desviaciones de la media, utiliza las mismas uunidades de medida que los datos originales + {Ha realizado el investigador todos los anilisis relevantes? ;Ha examinado todas las variables apropindas? + Es posible que la correlacién observada entre dos variables fuera causada por una tercera va- Fable que convirtiera las rlaciones observadas en fraudulentas o esputrias? + Se han usilzado las pruebas de significancia estadistia? Si es asf, ;han sido interpretadas en forma correcta? Reporte de datos + linvestigador ha incluido su proyecto en el contexto de investigaciones previas acerca del tema? + Esta investigacién afade, modifica, contradice o refuta estudios previos? + En general, zha reportado el investigador todos los detalles del estudio? + Elinvestigador ha reporrado alguna falla u omisidn en el diseio del estudio o en su ejecucién? @Ha hecho algunas sugerencias para mejorar las fururas investigaciones sobre el tema? Estos dos resultados pueden compararse a través de diferentes medidas o subgrupos. El euadro 5.2 presenta un ejemplo. En este ejemplo se muestra la media y la desviacién estindar de seis preguntas tealizadas en ‘una encuesta entre 100 empleados acerea del valor que para ellos tienen las tecompensas 0 Fecono- cimientos organizacionales. Se basé en una escala de 1a 5 en la que: 1 = muy bajo y 5 sy alto. Los datos sugieren que los dos factoresinicales (cambiar de trabajo a otro puesto y una mejora en el pago) son los més importantes para los encuestados. El bono adicional al sueldo y un viaje de vacaciones no son altamente considerados, Los reconocimientos monetarios y el otorgamiento de dias de descanso tampoco. Cuadro 5.2 Media y desviacién estindar del valor que tienen ‘seis lines de recompensas para 100 empleados Cambiar a otro puesto lsscender) Increment ealaral 45 05 ‘Acumular diplomas 40 050 DOlorgariento de becas 40 248 de capacitacién Bone adiciona al suelo ry 090 ‘Bono para vacaciones ae 139 ‘Aun asi, el céleulo de la media puede no set tan repre- sentativo como «inico aspecto a considerat, puesto que solo describe el promedio de las respuestas, pero no muestra la distribucién de estas Puede datse el caso de que diferentes pattones o distti- buciones de respuesta arrojen el mismo resultado en cuan- to ala media, Por ello se requiere de otto indicador que ptoporcione resultados mas representativos: la desviacién estindar, que muestra el néimero de veces que se repitié ‘una misma respuesta, Por ejemplo, en la tabla 5.2 se ob- serva que tanto la respuesta referente a acumular diplomas como la concetniente a otorgamiento de becas de capaci- tacién arrojan un resultado de 4.0, pero al considerar la desviacién estindar se concluye que esta medida es muy diferente: 0.50 y 2.43, respectivamente.