EXERCISES

HR Metrics

RICHARD W. BEATTY
Professor of Human Resource Management
School of Management and Labor Relations
Rutgers University

Ross School of Business and Executive Education

University of Michigan

104 Bouvant Drive, Princeton, NJ 08540

609-924-6679 / fax: 924-8377 / DickBeatty@comcast.net
 EJERCICIOS
Medidas de RRHH

RICHARD W. BETTY
ProfesorRICHARD
de gestiónW.
deBEATTY
recursos humanos
Professor of Human Resource Management
Escuela de administración y relaciones laborales
School of Management and Labor Relations
RutgersUniversity
Rutgers University

Ross
RossSchool
School Of Business
of Business And
and Executive
Executive Education
Education
University
UniversityofOfMichigan
Michigan

104 Bouvant Drive, Princeton, NJ 08540

609-924-6679 / fax: 924-8377 / DickBeatty@comcast.net
WORKFORCE STRATEGY: WHERE TO BEGIN? My unit’s
Diagnostic Questions strategic understanding
To a large
EXTERNAL ENVIRONMENT – The workforce for which I am responsible understands: Not at all Somewhat Mostly extent Full

1. our firm’s strategy 1 2 3 4 5

2. our firm’s financial targets 1 2 3 4 5

3. that our firm must serve both its customers and its consumers 1 2 3 4 5

4. that we must enhance our firm’s image in all interactions with external constituents 1 2 3 4 5

INTERNAL ENVIRONMENT – The workforce for which I am responsible understands:

1. who are the customers we must serve 1 2 3 4 5

2. how well we must serve them 1 2 3 4 5

3. the strategic focus/culture that we desire 1 2 3 4 5

4. the capabilities we need to achieve our financial and customer targets 1 2 3 4 5

WORKFORCE MANAGEMENT – The workforce for which I am responsible understands:

1. that identifying strategic positions that impact our firm’s competitive advantage is critical to our firm’s 1 2 3 4 5
strategic success.
2. the strategic talent needed to achieve our financial and customer targets 1 2 3 4 5
3. that line managers must be accountable for their workforces 1 2 3 4 5
4. that line managers must hold their workforces accountable for creating wealth for our firm 1 2 3 4 5
HR CAPABILITY – The HR workforce for which I am responsible understands:
1. that we are to deliver a workforce that can execute our firm’s business strategy 1 2 3 4 5
2. the skills required to develop a workforce that can execute our firm’s business strategy 1 2 3 4 5
DELIVERABLES – The workforce for which I am responsible understands:
1. that we must leverage our firm’s competitive advantage through our LOB’s workforce 1 2 3 4 5
2. that it must enrich our firm’s wealth creation over last year’s 1 2 3 4 5
3. what HR skills are needed to manage culture/change of our firm’s workforce 1 2 3 4 5
4. that HR must have the ability to create cultural change within our firm’s workforce 1 2 3 4 5
ESTRATEGIA DE LA FUERZA LABORAL: ¿POR DÓNDE COMENZAR? Comprensión estratégica de mi
Preguntas de diagnóstico unidad
La En gran
ENTORNO EXTERNO – La fuerza laboral de la que soy responsable entiende: Nada Algo mayoría medida
Todo

1. La estrategia de la empresa 1 2 3 4 5

2. Los objetivos financieros de la empresa 1 2 3 4 5

3. Que nuestra empresa debe atender tanto a los clientes como a sus consumidores 1 2 3 4 5

4. que debemos mejorar la imagen de la empresa en todas las interacciones con los grupos de interés 1 2 3 4 5
externos
ENTORNO INTERNO – La fuerza laboral de la que soy responsable entiende:
1. Quienes son los clientes que debemos atender 1 2 3 4 5

2. Cómo los debemos atender 1 2 3 4 5

3. La focalización estratégica/cultura que deseamos 1 2 3 4 5

4. Las capacidades que necesitamos para lograr nuestros objetivos financieros y de clientes 1 2 3 4 5

GESTIÓN DE LA FUERZA LABORAL – La fuerza laboral de la que soy responsable entiende:

1. Que la identificación de las posiciones estratégicas que afectan la ventaja competitiva de la empresa 1 2 3 4 5
es vital para el éxito estratégico de la empresa.
2. El talento estratégico necesario para alcanzar nuestros objetivos financieros y de clientes 1 2 3 4 5
3. Que los gerentes de línea deben asumir la responsabilidad de sus fuerzas laborales 1 2 3 4 5
4. Que los gerentes de línea deben hacer que sus fuerzas laborales asuman la responsabilidad en la 1 2 3 4 5
creación de riqueza para la empresa
CAPACIDAD DE RR.HH. – La fuerza laboral de RR.HH. de la que soy responsable entiende:
1. Que debemos lograr una fuerza laboral que pueda ejecutar la estrategia de negocios de la empresa 1 2 3 4 5
2. Las habilidades necesarias para desarrollar una fuerza laboral que pueda ejecutar la estrategia de 1 2 3 4 5
negocios de la empresa
RESULTADOS – La fuerza laboral de la que soy responsable comprende:
1. Que debemos aprovechar la ventaja competitiva de la empresa a través de la fuerza labora de nuestra 1 2 3 4 5
línea de negocios
2. Que debe enriquecer la creación de riqueza de nuestra empresa respecto del año anterior 1 2 3 4 5
3. Qué habilidades de RR.HH. se necesitan para administrar la fuerza laboral de la empresa 1 2 3 4 5
4. Que RR.HH. debe tener la capacidad de crear cambio cultural entre la fuerza laboral de la empresa 1 2 3 4 5
 WORKFORCE FOCUS: What mind-set/culture do we want?

Firm X
We hire the best employees for all positions and want to make certain they are committed
to our firm. We provide them great salaries and benefits. We also make certain they have
the tools to do their jobs and recognize their good work. Our supervisors care deeply
about our employees and encourage each employee’s career growth and talk to them
about their progress and all the career opportunities within our firm. Our employees also
know the values of our firm and that caring about them is an important part of our firm’s
mission. Our firm also believes it is important to have friends at work. Most importantly,
we are committed to do the very best work we can in all our jobs. We are an engaged
workforce. Few people ever leave our firm voluntarily.

Firm Y
We hire the very best employees (from the very top of the labor market) for strategic
positions that create wealth for the firm. We will do whatever is necessary to attract, grow
and develop employees in these roles. Our leaders create stretch expectations for these
employees and inspect their performance rigorously – extremely candidly, honestly and
accurately. We have career growth models to stretch these employees and expect
extraordinary contributions and growth from them. We believe in removing all bureaucratic
obstacles (including employees and leaders) who get in the way of positions with wealth-
creating impact and affect our ability to attract or retain this talent. We are an employee
equity firm and proud of it.
 ENFOQUE DE LA FUERZA DE TRABAJO: ¿Qué cultura y
forma de pensar deseamos?

Firma X
Contratamos a los mejores empleados para todos los cargos y queremos asegurarnos que estén
comprometidos con nuestra empresa. Les entregamos excelentes sueldos y beneficios.
También nos preocupamos de que tengan las herramientas para realizar sus trabajos y
reconocemos su buen desempeño. Nuestros supervisores se preocupan mucho de nuestros
empleados y fomentan el crecimiento de la carrera de cada empleado y conversan con ellos
acerca de sus avances y de todas las oportunidades de carrera en la empresa. Nuestros
empleados también conocen los valores de nuestra empresa y que preocuparse de ellos es una
parte importante de la misión de nuestra empresa. Nuestra empresa también cree que es
importante tener amigos en el trabajo. Lo que es más importante, estamos comprometidos hacer
el mejor trabajo posible en todos nuestras obligaciones. Somos una fuerza de trabajo
comprometida. Poca gente deja la empresa en forma voluntaria.

Firma Y
Contratamos a los mejores empleados (de entre lo mejor del mercado laboral), para los cargos
estratégico que generan riqueza para la empresa. Hacemos todo lo necesario para atraer, hacer
crecer y desarrollar a nuestros empleados en tales roles. Nuestros líderes crean expectativas
exigentes para estos empleados e inspeccionan su desempeño en forma rigurosa – de forma
extremadamente honesta y acuciosa. Tenemos modelos de crecimiento de carrera para exigir a
estos empleados y esperamos contribuciones y crecimiento extraordinarios de ellos. Creemos en
la eliminación de todos los obstáculos burocráticos (incluyendo empleados y líderes), que se
interpongan en los cargos con impacto de creación de riqueza y que afecten nuestra capacidad
de atraer y retener este talento. Somos una empresa de patrimonio de sus empleados y nos
sentimos orgullosos de ello.
 Identifying Strategic Capabilities

World Class 5

Elite 4

Highly
Competitive 3

Competent 2

Abysmal 1
A ___________ B ___________ C ___________ D__________
Strategic Capabilities

Key: X = Present W = Win

 Identificación de Capacidades Estratégicas

Clase mundial 5

Elite 4

Altamente
competitivo 3

Competente 2

Abismante 1
A ___________ B ___________ C ___________ D__________
Capacidades estratégicas

Clave: X = Presente W = Ganar

Strategic Capability/Position/Player Assessment EXAMPLE

World Class 5

Highly
Competitive 4

Very
Competitive 3

Less than 2
Competitive

Abysmal 1

A. B. C. D.
STRATEGIC E.
CAPABILITIES
Consumer Connect & Logistics & Marketing &
Leadership
Insight Develop Distribution Sales
TT% TT% TT% TT% TT%
• • • • •

STRATEGIC • • • • •
POSITIONS
• • • • •

• • • • •
Evaluación de Capacidad Estratégica /Cargo/Actor EJEMPLO

Clase
mundial
5

Altamente
competitivo 4

Muy
competitivo 3

Menos que 2
competitivo

Abismante 1

A. B. C. D.
CAPACIDADES E.
ESTRATÉGICOS
Opinión del Conectar y Logistica & Marketing &
Liderazgo
Consumidor Desarrollar Distribucion Ventas
TT% TT% TT% TT% TT%
• • • • •

• • • • •
POSICIONES
ESTRATÉGICAS
• • • • •

• • • • •
 Are we differentiating positions enough?

True False

POSITIONS
• Position descriptions are based on history, not strategic or


customer value.
• Most positions are paid at market midpoint.


• Recruitment for all positions has the same effort and budget.


• Same selection process is used for all positions.


• Employees, not the company, owns the firm’s positions.


• Very little developmental rotation occurs.


• Little “C” work is outsourced or eliminated.


• Little differentiation between strategic, support and surplus


work.
 ¿Diferenciamos suficientemente los cargos?

Verda-
dero
Falso

CARGOS
• Las descripciones de cargo se basan en la historia, no son


estratégicas o de valor de clientes.
• La mayoría de los cargos se pagan al punto medio del


mercado.
• El reclutamiento de todos los cargos tiene el mismo esfuerzo y


presupuesto.
• Se usa el mismo proceso de selección para todos los cargos.


• Los empleados y no la empresa son dueños de los cargos de


la empresa.
• Se produce muy poca rotación de desarrollo.


• Pocos trabajos “C” se externalizan o eliminan.


• Poca diferenciación entre trabajo estratégico, de apoyo y


excedente.
 ABC Corp
Determining “Player” Status: Criteria Considerations
“Player” Status /
Top Talent Emerging Talent Career Level Exit
Criteria
External
Among the top __%
Highly sought after in
Unlikely to be recruited
No better than
Benchmark available for this the labor market, may by a major competitor midpoint of talent
position in the external be a promotion and a in this or higher role in available in the labor
labor market; often substantial increase in this function, with market; substantially
sought by best pay major pay increase below average talent
competitors for in the labor market
strategic roles
Current
Excellent
Very good performer
Could be an
Below expectations at
Performance performance/ and continues to outstanding performer, present and well below
outstanding by most improve; seeks and but often solid expectations for the
any standard succeeds in performer meets most more competitive
developmental expectations; exceeds environment we face
challenges some, fails some
Internal Bench
Clearly a succession
Clearly in the
Not in succession pool
Certainly not in
Strength candidate for a vertical succession pool for for advancement in a succession pools or
move in a strategic advancement in this strategic role in this slates for strategic
role, in this strategic strategic function function or another; positions and not seen
function or another may be moved to a as a fit for our future
non-strategic support strategy
role
Developmental
Certainly in
Performance warrants
Potential does not
Find a better fir or
Action succession pool for developmental move warrant promotion in a remove from the
several openings in in a strategic role strategic position; may organization
strategic/develop- within this function; be a developmental
mental roles or slates clearly must in a candidate in a non-
and will be selected; a substantial develop- strategic role
critical part of our mental move in a
future strategy strategic role to retain
this person and build
our bench strength
 ABC Corp.
Determinación del estatus del “actor”: Consideraciones de criterios
Estatus/criterios del
Talento superior Talento emergente Nivel de carrera Salida
“actor”
Benchmark
Entre los __%
Muy buscado en el
Improbable que sea
No es mejor que punto
externo superiores disponibles mercado laboral, puede contratado por un medio del talento
para este cargo en el ser un ascenso y un competido importante en disponible en el
mercado laboral externo; aumento sustancial de este o en un rol más alto mercado laboral; muy
buscado por los mejores sueldo en esta función, con por debajo del talento
competidores para roles aumento de sueldo promedio en el
estratégicos importante mercado laboral
Desempeño actual
Excelente
Muy buen desempeño y
Podría ser un desempeño
Por debajo de las
desempeño/sorprendent sigue mejorando; busca sorprendente, pero con expectativas actuales y
e para la mayoría de los y logra desafíos de frecuencia el desempeño muy por debajo de las
estándares desarrollo sólido cumple la mayoría expectativas para el
de las expectativas, entorno más
excede algunas y no competitivo que
cumple otras enfrentamos
Fortaleza de
Claramente un
Claramente en el grupo
No está en el grupo de
Ciertamente no está en
benchmark interno candidato de sucesión de sucesión para sucesión para avance en el grupo de sucesión o
para movimiento vertical avance en esta función este rol estratégico u otro; candidato para cargo
en un rol estratégico, en estratégica se puede cambiar a un rol estratégico y no se ve
esta función estratégico de apoyo no estratégico adecuado para nuestra
u otra estrategia futura
Acción de
Ciertamente en el grupo
El desempeño garantiza
El potencial no garantiza
Encontrar un mejor
desarrollo de sucesión para varias un movimiento de ascenso a cargo calce o eliminar de la
vacantes en roles desarrollo en rol estratégico; puede ser un organización
estratégicos/de estratégico en esta candidato de desarrollo
desarrollo y será función; claramente en rol no estratégico
seleccionado; parte debe estar en un
crítica de nuestra movimiento sustancial
estrategia futura de desarrollo en un rol
estratégico para retener
a esta persona y
desarrollar nuestras
fortalezas
XYZ Corp. Human Capital Plan Strategic Talent HCP
Business Leader Recap Position Scorecard
Line of Business: Retail Appliance Division
Business Strategy: Low cost producer and major provider to "Big Box" retailers for highly price sensitive retail
customers

STATUS
STRATEGIC CAPABILITIES: Abysmal Less Competitive Competitive Very Competitive World Class
(1) (2) (3) (4) (5)
• Executive Leadership 3
• Manufacturing Excellence 4
• Sales/Marketing 4
• R&D/New Product Development 2

Top Emerging Career

STRATEGIC POSITIONS: Number Talent Talent Level Move Action Plans
• Executive Leadership
– VP Marketing 1 1 Develop more talent from sales and
marketing
– VP Mfg. 1 1 Consider early replacement of VP Mfg.
– CFO 1 1
• Manufacturing
– Plant Managers 16 4 3 7 2 Exit moves and "careerists." Hire
48 7 3 33 5 developing talent. Hire and move "top
– Area Supervisors talent" into the 38 career level/move
positions
• Sales/Marketing
– Marketing Directors 6 2 1 1 2 Exit moves and initiate campus recruiting
5 1 1 3 0 and career development plans to strengthen
– Brand Managers marketing talent at all levels
– Consumer Insight Specialists 7 2 4 0 1
– Merchandising Managers 6 1 0 5 0
• R&D/New Product Development
– Design Engineers 11 3 0 8 0 Initiate external hiring program for "top
4 1 1 2 0 talent" at all levels. Begin to exit
– Cooling Specialists careerists – we have 14 of 20 in this
– Laundry Specialists 5 1 0 4 0 category.
111 Σ = 37 64
Mentors needed
Plan de capital humano de XYZ Corp. Talento estratégico HCP
Recapitulación de líder de negocio Scorecard de cargo
Línea de negocios: División de equipos de retail
Estrategia de negocios Producto de bajo costo y principal proveedor de minoristas para clientes de retail muy sensibles al
precio

STATUS
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS: Abismante Menos Competitivo Muy competitivo Clase mundial
(1) competitivo (3) (4) (5)
(2)
• Liderazgo ejecutivo 3
• Excelencia de manufactura 4
• Ventas/marketing 4
• I+D/desarrollo de nuevos productos 2

Cantidad Talento Talento Nivel de Cambio Planes de acción

CARGOS ESTRATÉGICOS: superior emergent carrera
e
• Liderazgo ejecutivo
– Vp de marketing 1 1 Desarrollar más talento de ventas y marketing

– Vp de fabricación 1 1 Considerar reemplazo anticipado de Vp de

fabricación
–
Gerente de finanzas 1 1
• Fabricación
– Gerentes de planta 16 4 3 7 2 Movimiento de salida de quienes tengan bajo
48 7 3 33 5 desempeño. Contratar talento. Contratar y
– Supervisores de área cambiar talento superior a los 38 cargos de
nivel de carrera/cambio
• Ventas/marketing
– Directores de marketing 6 2 1 1 2 Movimientos de salida e iniciar planes de
5 1 1 3 0 reclutamiento interno y de desarrollo de
– Gerentes de marca carrera para fortalecer el talento de
– Especialistas en opinión de 7 2 4 0 1 marketing en todos los niveles
cliente
–
Gerentes de merchandising 6 1 0 5 0
• I+D/ desarrollo de nuevos productos
– Ingenieros de diseño 11 3 0 8 0 Iniciar programa externo de contratación de
4 1 1 2 0 talento superior en todos los niveles.
– Especialistas en refrigeración Comienzo de salida de los de bajo desempeño –
– Especialistas en lavandería 5 1 0 4 0 tenemos 14 de 20 en esta categoría.
111 Σ = 37 64
Mentores
necesarios
XYZ Corp. Human Capital Plan Leader Strategic Talent Recap
STRATEGIC CAPABILITY: STRATEGIC POSITIONS: ACTION PLANS:

PRACTICE ACTIONS
Work Design Selection Development Performance Mgt. Rewards Communication
Plan de capital humano de XYZ Corp. Recapitulación de talento estratégico de líder de RR.HH.
CAPACIDAD ESTRATÉGICA: CARGOS ESTRATÉGICOS: PLANES DE ACCIÓN

ACCIONES DE PRÁCTICA DE RR.HH.

Diseño de trabajo Selección Desarrollo Gestión de desempeño Recompensas Comunicación
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 What workforce do we want to attract?
Firm A vs. Firm B

Firm A: As a key component of our employer-of-choice strategy, we want to communicate to potential

employees that this is a great place to work. In support of this goal we provide extensive benefits, job
security and great pay for everyone. We are proud that we have won a number of awards for:
innovative benefit packages, for becoming an employer of choice, and for supporting various social
initiatives. As a result, our applications are up considerably and turnover is down across the firm.
Once an employee joins our firm, they rarely want to leave. We are very proud of own achievements
with our workforce.

Firm B: The last thing we want to be is an “employer of choice.” All that does is dramatically increase
the number of unqualified or marginal applicants, which increases the probability of selection and
placement errors and increases the transaction processing costs of our selection systems as we deal
with many applicants who don’t fit our organization. This is very expensive and unnecessary if we are
effective in communicating the appropriate message to our potential workforce. Our strategy is to build
a distinct employment brand by seeking the “employee of choice” and differentiating among the best
candidates in the marketplace by having them self-select even before they apply. We want all
applicants to understand that this is a demanding, high-performance organization, and to make a
determination of whether this is a place where they will fit, where their skills and motivation will fit our
culture. To achieve this, we try to communicate in every possible interaction that this is a place that
values exceptional talent and exceptional effort. For those employees, we provide exceptional pay
and exceptional developmental opportunities. We cannot be everything to everyone, and we do not
want to be.

Which one is more competitive? Which one are you?

 ¿Qué fuerza de trabajo deseamos atraer?
Empresa X vs. empresa Y

Empresa X: Como un componente clave de nuestra estrategia de empleador de preferencia,

deseamos comunicar a los empleados potenciales que este es un gran lugar para trabajar. Para
apoyar esta meta, entregamos grandes beneficios, seguridad laboral y un gran sueldo a todos. Nos
sentimos orgullosos de haber ganado una serie de premios por: paquetes innovadores de beneficios,
por ser un empleador de preferencia y por apoyar una serie de iniciativas sociales. Como resultado,
nuestras aplicaciones funcionan de manera considerable y y la rotación es baja en toda la empresa.
Una vez que un empleado entra a la empresa, pocas veces desea irse. Estamos muy orgullosos de
nuestros logros con nuestra fuerza de trabajo.

Empresa Y: Lo último que deseamos es ser un empleador de preferencia. Lo único que esto logra es
aumentar la cantidad de postulantes no calificados o marginales, lo que aumenta la probabilidad de
errores de selección y ubicación y aumenta los costos de transacciones de nuestros sistemas de
selección por tener que manejar muchos postulantes que no son idóneos para nuestra organización.
Esto es muy caro e innecesario si somos eficaces en comunicar el mensaje adecuado a nuestra
fuerza de trabajo potencial. Nuestra estrategia es desarrollar una marca de empleo distinta buscando
al empleado de preferencia entre los mejores candidatos en el mercado mediante una auto-selección
incluso antes de su postulación. Deseamos que nuestros postulantes comprendan que esta es una
organización exigente, de alto desempeño y que determinen si este es el lugar en donde serán
idóneos, en donde sus habilidades y motivación coinciden con nuestra cultura. Para este fin, tratamos
de comunicar en cada interacción posible que este es un lugar que valora el talento excepcional y el
esfuerzo excepcional. Para dichos empleados, entregamos un sueldo excepcional y oportunidades de
desarrollo también excepcionales. No podemos ser todo para todos y no deseamos serlo.

¿Cuál es más competitiva? ¿Cuál es usted?


The Differentiated vs. Nondifferentiated Workforces: Characteristics and Practices
Workforce Workforce
Metrics Nondifferentiated
Culture/Mindset Based on preferred values of
• Strategic Focus Executive Team and/or
• Understanding the employees to determine “who
Firm we are (or to become) as a
• Mindset by Design firm.”
Capabilities Little position differentiation
• Strategic across capabilities or
• Support awareness of position variance
• Surplus in wealth creation; lack of
strategic focus on work value to
firm’s competitive advantage.
Behavior Unfocused/random, even if
performing well; many
employee and workforce
investments not focused on
strategic contribution.
Deliverables Organizational and individual
performance at or below
industry means.
Exercise
Differentiated
Company values, posted on
walls, occasionally found in
employee competency models;
cited by HR as what we are to
become; same language
seldom found in performance
appraisals, selection tools,
rewards, etc.
Little HR practice differentiation;
investment in selection,
development, rewards, etc.,
across positions regardless of
strategic (i.e., wealth-creating)
value of position; common
capability models used across
positions; little variation in value
of individual competencies
across positions.
Performance-related behavior
aggregated around mean (or
even benchmark) relative to
industry and competitors for all
positions.
Strategic workforce not seen as
the deliverable of HR; often HR
is adopting popular HR
concepts (e.g., Employer of
Choice, Best Practice, Best
Place to Work) philosophies.
HR Function
Nondifferentiated
Strategically focused, based on
customer requirements;
executives, managers, and
employees are clear on what
the workforce is to understand
about our business.
Huge distinction between
workforce segments based on
strategic/wealth-creating roles
vs. support roles; surplus roles
removed.
All behavior is focused on
extraordinary service to
customer in ways that create
value for customers and wealth
for the firm; very little variance
in performance of top talent.
Extraordinary performance
produces extraordinary products
and services to meet customers’
present and future needs;
workforce focus is external, not
internal.
Differentiated
Employees selected,
developed, evaluated on
strategic understanding of
Business Strategy, identifying
major competitors, lines of
business, new products, etc.;
employees regularly surveyed
on extent of strategic
understanding.
Capability growth models
designed and executed for
wealth-creating strategic
positions; depth/excess talent
developed for these positions;
promotion from within for these
roles; external hires often used
for support roles to demonstrate
new models of behavior.
Wealth-creating behavior is
rigorously assessed and
equitably rewarded; wealth-
creating equity is essential to
retain top talent.
Delivering the strategic
workforce is primary reason for
HR’s existence; HR is assessed
and rewarded on the extent of
strategic understanding and top
talent in strategic positions.

Fuerzas de trabajo diferenciada vs indiferenciada: Características y prácticas
Medidas de Fuerza de Trabajo
Fuerza Laboral No Diferenciada
Cultura/Forma de Based on preferred values of
pensar Executive Team and/or
• Enfoque Estratégico employees to determine “who
• Entender la empresa we are (or to become) as a
• Forma de pensar por firm.”
Diseño
Capacidades Little position differentiation
• Estrategico across capabilities or
• Apoyo awareness of position variance
• Excedente in wealth creation; lack of
strategic focus on work value to
firm’s competitive advantage.
Comportamiento Unfocused/random, even if
performing well; many
employee and workforce
investments not focused on
strategic contribution.
Entregables Organizational and individual
performance at or below
industry means.
Exercise
Diferenciada
Company values, posted on
walls, occasionally found in
employee competency models;
cited by HR as what we are to
become; same language
seldom found in performance
appraisals, selection tools,
rewards, etc.
Little HR practice differentiation;
investment in selection,
development, rewards, etc.,
across positions regardless of
strategic (i.e., wealth-creating)
value of position; common
capability models used across
positions; little variation in value
of individual competencies
across positions.
Performance-related behavior
aggregated around mean (or
even benchmark) relative to
industry and competitors for all
positions.
Strategic workforce not seen as
the deliverable of HR; often HR
is adopting popular HR
concepts (e.g., Employer of
Choice, Best Practice, Best
Place to Work) philosophies.
Función de RRHH
No Diferenciada
Strategically focused, based on
customer requirements;
executives, managers, and
employees are clear on what
the workforce is to understand
about our business.
Huge distinction between
workforce segments based on
strategic/wealth-creating roles
vs. support roles; surplus roles
removed.
All behavior is focused on
extraordinary service to
customer in ways that create
value for customers and wealth
for the firm; very little variance
in performance of top talent.
Extraordinary performance
produces extraordinary products
and services to meet customers’
present and future needs;
workforce focus is external, not
internal.
Diferenciada
Employees selected,
developed, evaluated on
strategic understanding of
Business Strategy, identifying
major competitors, lines of
business, new products, etc.;
employees regularly surveyed
on extent of strategic
understanding.
Capability growth models
designed and executed for
wealth-creating strategic
positions; depth/excess talent
developed for these positions;
promotion from within for these
roles; external hires often used
for support roles to demonstrate
new models of behavior.
Wealth-creating behavior is
rigorously assessed and
equitably rewarded; wealth-
creating equity is essential to
retain top talent.
Delivering the strategic
workforce is primary reason for
HR’s existence; HR is assessed
and rewarded on the extent of
strategic understanding and top
talent in strategic positions.
 Strategic Questions for Every HR Practice: A quick audit of
how strategic your HR function is and what to do about it!
To what extent is your HR function doing?

Performance
Communication Work Design Management Selection Development Rewards
Strategic • • • • • •
Questions(s)

To What Extent…? Low 1 2 3 4 5 High Low 1 2 3 4 5 High Low 1 2 3 4 5 High Low 1 2 3 4 5 High Low 1 2 3 4 5 High HIGH 1 2 3 4 5 LOW
• • • • • •

Action Needed

• • • • • •

Success Metric
 Preguntas Estratégicas para toda práctica de RRHH: Una
rápida auditoria sobre qué tan estratégica es su función de RRHH y
qué hacer frente a esto!
¿Hasta qué punto su función de RRHH está logrando?

Gestión del
Comunicación Diseño de Trabajo Desempeño Selección Desarrollo Recompensas
Pregunta(s) • • • • • •
Estratégica(s)

A qué punto…? Bajo 1 2 3 4 5 Alto Bajo 1 2 3 4 5 Alto Bajo 1 2 3 4 5 Alto Bajo 1 2 3 4 5 Alto Bajo 1 2 3 4 5 Alto ALTO 1 2 3 4 5 LOW
• • • • • •

Acción Necesaria

• • • • • •

Medición del Éxito

 EXERCISES
Performance Management and Rewards

RICHARD W. BEATTY
Professor of Human Resource Management
School of Management and Labor Relations
Rutgers University

Ross School of Business and Executive Education

University of Michigan

104 Bouvant Drive, Princeton, NJ 08540

609-924-6679 / fax: 924-8377 / DickBeatty@comcast.net
 EJERCICIOS
Gestión del Desempeño y Recompensas

RICHARD W. BETTY
ProfesorRICHARD
de gestiónW.
deBEATTY
recursos humanos
Professor of Human Resource Management
Escuela de administración y relaciones laborales
School of Management and Labor Relations
RutgersUniversity
Rutgers University

Ross
RossSchool of Business
School of Businessandand Executive
Executive Education
Education
University
UniversityofOfMichigan
Michigan

104 Bouvant Drive, Princeton, NJ 08540

609-924-6679 / fax: 924-8377 / DickBeatty@comcast.net
 Performance Management and Rewards
Strategy
Behavior Linkage
Strategy:

Operational Excellence

Product Leadership

Customer Intimacy
What employee behaviors do you want…
…more of? …less of?

What are the present consequences for these behaviors?

 Gestión del Desempeño y Recompensas
Estrategia
Vinculación de Comportamiento
Estrategia:

Excelencia Operacional

Liderazgo de Producto

Cercanía con el Cliente
¿Qué comportamientos de los empleados quisiera…
…más? …menos?

¿Cuáles son las consecuencias actuales para estos comportamientos?

 Effective Performance Measurement and Management

Extremely Effective

10

Ineffective 0

• Strategic • Performance • Setting • Observing/ • Giving • Documenting • Rating • Conducting • Rewarding

Alignment Weights Targets/ Monitoring Feedback Feedback Accuracy the Review Perf.
Standards Perf.
Planning Performance Managing Performance Reviewing Performance
 Medición y Gestión Efectiva del Desempeño

Extremadamente
Efectiva

10

Poco Efectivo 0

• Alineación • Pesos de • Fijación de • Observación/ • Entregar • Documentar • Precisión de • Llevar a cabo • Recompensar
Estratégica Desempeño Objetivos / Monittoreo de Feedback Feedback índices la Revisión el
Estándares Desempeño. Desempeño.
Planificar el Desempeño Administrar el Desempeño Revisar el Desempeño
Performance Planning and Strategy Execution

Role of Work Design

V
P
C
Planificación del Desempeño y Ejecución de la
Estrategia
Rol del Diseño de Trabajo

V
P
C
 Business Leadership Dashboard
Summary Assessment Values/Initiatives Input*
Potential
High Medium Limited
−20 Name       
Top Career
Talent Level Name       
Name       
Performance

Name       
Energy Name       
−70 Talent Name       
Name       
Name       
Name       
−10 Exit? Exit Name       

*Key = 3Excellent
- Satisfactory
Needs Improvement
 Tablero de Liderazgo del Negocio
Resumen de la evaluación Valores/Entrada de Iniciativas*
Potencial
Alto Medio Limitado
−20 Nombre      
Talento Nivel de
Superior Carrera Nombre      
Nombre      
Desempeño

Nombre      
Energía Nombre      
−70 de Nombre      
Talento Nombre      
Nombre      
Nombre      
−10 ¿Salida? Salida Nombre      

*Clave= 3Excelente
- Satisfactorio
Necesita Mejoramiento
 Building Competency Models
Level 1 2 3
Responsibilities Competencies Responsibilities Competencies Responsibilities Competencies
Required Required Required

Competency Measures Competency Measures Competency Measures

 Construcción de Modelos de Competencia
Nivel 1 2 3
Responsibilida- Competencias Responsibilida- Competencias Responsibilida- Competencias
des Requeridas des Requeridas des Requeridas

Medidas de Competencia Medidas de Competencia Medidas de Competencia

 Sample Homework
Strategic Capability
 Career Paths 

Entry Top/Turn
Position Position

Hiring Criteria Promotion Criteria Promotion Criteria Promotion Criteria Promotion Criteria
• • • • •
• • • • •
• • • • •

Recruitment Process Selection Pool Selection Pool Selection Pool Selection Pool
• • Internal • Internal • Internal • Internal
• • External • External • External • External
•
Development Development Development Development
Activities Activities Activities Activities
• Formal Training • Formal Training • Formal Training • Formal Training
• Mentoring • Mentoring • Mentoring • Mentoring
• Rotations • Rotations • Rotations • Rotations
 Tarea de Muestra
Capacidad Estratégica
 Trayectoria de Carrera 

Puesto de Subir/Cambiar
Entrada Puesto

Criterio de Contratación Criterio de Promoción Criterio de Promoción Criterio de Promoción Criterio de Promoción
• • • • •
• • • • •
• • • • •

Proceso de Reclutamiento Pool de Selección Pool de Selección Pool de Selección Pool de Selección

• • Interno • Interno • Interno • Interno

• • Externo • Externo • Externo • Externo
•
Actividades de Actividades de Actividades de Actividades de
Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo
• Entrenamiento Formal • Entrenamiento Formal • Entrenamiento Formal • Entrenamiento Formal
• Tutorías • Tutorías • Tutorías • Tutorías
• Rotaciones • Rotaciones • Rotaciones • Rotaciones
 Effective Management of Strategic Capability Growth

Extr emely Effective

10

IEffective 5

Ineffective 0

• Com- • Linking • Setting • Investing in • Providing • Providing • Using • Rewarding • Using • Using
petency Compe- Comp. Comp. Oppor- Feedback Growth Employee Competency Competency
Identifica- tencies to Growth Growth tunities for on Needs in Growth Acquisition in Acquisition to
tion Future Targets Employee Employee Rotational Promotion Justify Future
Perf. Growth Growth Assign. Decisions Rotations
Decisions
Planning Developmental Growth Managing Employee Growth Consequences of Employee Growth
 Gestión Eficaz del Crecimiento de la Capacidad Estratégica

Extremadamente Efectivo

10

Efectivo 5

No efectivo 0

• Identificaci • Vincular • Poner • Invertir en • Proveer • Proveer • Usar • Recompensar • Usar la • Uso de
ón de competenc objetivos el oportunidade feedback sobre necesidades el crecimiento adquisición de Adquisición de
competenc ias al de crecimient s para el el crecimiento de crecimiento de empleados competencias competencias
ias desempeñ crecimient o de crecimiento de empleados en decisiones en las para justificar
o futuro o de comp. Comp. de de asignación decisiones de futuras
empleados promoción rotaciones
Planificación del Crecimiento Administrar el Crecimiento de Empleados Consecuancias del Crecimiento de Empleados
Desarrollo
 Effective Reward Management Assessment

Extremely Effective

10

Effective 5

Ineffective 0

• Clear • Specific • Specific • Individual • Team • Organiza- • Com- • Individual • Team • Organizational
Objectives Targets Payouts Perform- Perform- tion-wide petency
ance ance Perf. Growth
Designing Performance Incentives Aligning with Performance Reward and Equity
 Evaluación de Gestión de Recompensa Efectivas

Extremadamente efectiva

10

Efectiva 5

No Efectiva 0

• Objetivos • Objetivos • Pagos • Desempe • Desempe • Desempe • Crecimien • Individual • Equipo • Organizacional
claros específicos específicos ño ño de ño de la to de
individual equipo org.. competen
cia
Diseño de Incentivos de Desempeño Alineación con el Desempeño Recompensas y Equidad
LINE MANAGEMENT’S WORKFORCE RESPONSIBILITY: The Manager’s HR Roles Manager’s Rating
COMMUNICATIONS: How well does this manager… Not at all Somewhat Well Very well
Extremely
well

1. provide strategic direction for our group? 1 2 3 4 5

2. continually remind us how we must grow (improve our group’s contributions)? 1 2 3 4 5

3. remind us of our obstacles and what we need to do to remove them? 1 2 3 4 5

4. admonish us of the metrics indicative of our success and where we stand? 1 2 3 4 5
WORK DESIGN/REDESIGN: How well does this manager…
1. continually redesign work to add greater strategic value? 1 2 3 4 5
2. eliminate work which no longer adds value? 1 2 3 4 5
PERFORMANCE MANAGEMENT: How well does my manager…
1. detail what is expected of me in my job? 1 2 3 4 5
2. detail how well I am performing? 1 2 3 4 5
3. provide feedback on how well I am performing throughout the year? 1 2 3 4 5
4. conduct year-end reviews with no surprises? 1 2 3 4 5
SELECTION/STAFFING: How well does this manager…
1. detail performance and competency expectations in preparing to make staffing/selection decisions? 1 2 3 4 5
2. interview candidates and provide detailed feedback to HR? 1 2 3 4 5
3. ask HR for a list of internal candidates? 1 2 3 4 5
4. review internal candidates and provide feedback on each? 1 2 3 4 5
Extremely
DEVELOPMENT: How well does this manager… Not at all Somewhat Well Very well
well

1. demonstrate interest in my professional development and provide me with stretch experiences? 1 2 3 4 5

2. hold individual one-on-one development sessions separate from performance appraisals? 1 2 3 4 5

3. discuss career opportunities and offer developmental assignments to enhance eligibility? 1 2 3 4 5

4. contacts their manager to aid in employees’ career growth? 1 2 3 4 5
5. provide candid feedback about reality of career advancement? 1 2 3 4 5
REWARDS AND RECOGNITION: How well does this manager…
1. provide me recognition throughout the performance period? 1 2 3 4 5
2. inform me of what more I need to do to get more rewards? 1 2 3 4 5
3. make recognition of outstanding performance in public? 1 2 3 4 5
4. communicates the value of our team incentive and why we receive it? 1 2 3 4 5
5. provide equitable rewards and recognition based on my performance? 1 2 3 4 5
STRATEGIC HR Planning: How well does my manager…
1. identify strategic wealth-creating positions? 1 2 3 4 5
2. identify strategic positions which have a significant impact on customers? 1 2 3 4 5
3. assure that we have “top talent” in these strategic positions? 1 2 3 4 5
4. Remove “C” and “B” players from these strategic roles? 1 2 3 4 5
5. Identify emerging strategic talent and enable their rapid growth into “top talent”? 1 2 3 4 5
6. Assure that “career level” talent in strategic positions are outstanding performers? 1 2 3 4 5
RESPONSABILIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO DE LA GERENCIA DE LÍNEA: Clasificación del gerente
roles de RR.HH. del líder
COMUNICACIONES: cómo este gerente … Nada Algo Bien Muy bien
Extremadam
ente bien

1. entrega dirección estratégica para nuestro grupo 1 2 3 4 5

2. continuamente nos recuerda cómo debemos crecer (mejorar las contribuciones de nuestro grupo) 1 2 3 4 5

3. nos recuerda nuestros obstáculos y lo que necesitamos para eliminarlos 1 2 3 4 5

4. nos advierte de los criterios de medición indicativos de nuestro éxito y condición 1 2 3 4 5
DISEÑO/REDISEÑO DE TRABAJO: cómo este gerente …
1. continuamente rediseña trabajos para agregar mayor valor estratégico 1 2 3 4 5
2. elimina trabajo que ya no agrega valor 1 2 3 4 5
GESTIÓN DE DESEMPEÑO: cómo este gerente …
1. detalla lo que se espera de mi en el trabajo 1 2 3 4 5
2. entrega detalles de cómo me estoy desempeñando 1 2 3 4 5
3. entrega retroalimentación acerca de la forma en que me he desempeñado en el año 1 2 3 4 5
4. lleva a cabo revisions anuales sin sorpresas 1 2 3 4 5
SELECCIÓN/CONTRATACIÓN: cómo este gerente …
1. detalla las expectativas de desempeño y competencias en la preparación de las decisiones de 1 2 3 4 5
selección/contratación
2.entrevista candidatos y entrega una retroalimentación detallada a RR.HH. 1 2 3 4 5
3. pide a RR.HH. una lista de los candidatos internos 1 2 3 4 5
4. evalúa a los candidatos internos y entrega retroalimentación 1 2 3 4 5
DESARROLLO: cómo este gerente … Nada Algo Bien Muy bien
Extremadam
ente bien

1. demuestra interes en mi desarrollo profesional y me entrega experiencias retadoras 1 2 3 4 5

2. tiene sesiones individuales aparte de las evaluaciones de desempeño 1 2 3 4 5

3. analiza las oportunidades de carrera y ofrece asignaciones de desarrollo para mejorar la idoneidad 1 2 3 4 5
4. contacta a su gerente para ayudar en el crecimiento de la carrera de los empleados 1 2 3 4 5
5. entrega una retroalimentación honesta acerca de la realidad de la promoción en la carrera 1 2 3 4 5
RECOMPENSAS Y RECONOCIMIENTOS: cómo este gerente …
1. me entrega reconocimiento en todo el periodo de desempeño 1 2 3 4 5
2. me informa de qué más necesito para obtener más recompensas 1 2 3 4 5
3. hace reconocimiento del desempeño extraordinario en público 1 2 3 4 5
4. comunica el valor del incentivo de nuestro equipo y por qué lo recibimos 1 2 3 4 5
5. entrega reconocimientos y recompensas equitativas basadas en mi desempeño 1 2 3 4 5
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH: cómo este gerente…
1. identifica los puestos que crean valor estratégico 1 2 3 4 5
2. identifica posiciones estratégicas que tienen un impacto significativo en los clientes 1 2 3 4 5
3. asegura que tenemos "los mejores talentos" en estas posiciones estratégicas 1 2 3 4 5
4. elimina los jugadores "C" y "B" de estas funciones estratégicas 1 2 3 4 5
5. identifica los nuevos talentos estratégicos y hacer posible su rápido crecimiento 1 2 3 4 5
6. se asegura de que el talento de "nivel de carrera" en posiciones estratégicas son los más destacados 1 2 3 4 5
Six Questions for Line Executives

1. How grow?
2. What culture/strategic capabilities?
3. What obstacles? / How overcome?
4. How accelerate?
5. How measure success?
6. How reward contributors?
6 Preguntas para los Ejecutivos de Línea

1. ¿Cómo crecer?
2. ¿Qué cultura/capacidades
estratégicas hay?
3. ¿Qué obstáculos? / ¿Cómo
superarlos?
4. ¿Cómo acelerar?
5. ¿Cómo medir el éxito?
6. ¿Cómo recompensar a los
contribuidores?