Dobák Miklós:

Szervezet- és vezetéselmélet
(2008)

Készítette:
Láda Judit

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

1 / 51. oldal
1. A vez.szerv és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb
állomásai

1.1. Az ipari fejlődés korai szakaszai

 Vezetés, szervezés gyökerei:

o egyiptomiak piramisépítései, tatárok információs rendszere stb.
o állam, egyház, hadsereg
o szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei.

 Ipari forradalom  nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcik-

keket előállító üzemekben)  vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése
o erős formalizáltság, ellenőrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek
(divizionális szervezet gyökerei) pl.: US Army’s at Springsfield, katonák vezették,
Lee ezredes

 Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publi-
káció is. Pl.:
o William Brown: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problé-
mákkal is foglalkozott (~ vezető szakértelme, vezetési technikák, személyes tu-
lajdonságok).
o Chapman: 1820-as években publikált

 Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között

o észak-amerikai modell
o német (európai) modell
 hasonlóság: szervezés fő területe a termelés (termelési szabályzatok,
centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók)
 különbség: vasút megjelenése:
 USA: közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak
a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút
 új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt
tradíció
 központ elvált a részegységektől, így foglalkozni kellett a horizon-
tális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is.
 gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti
cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következő-
en.
 Európában nagyobb hatással volt
 az állami bürokráciában használatos szervezési rend
 csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel
foglalkoztak (ideál: centralizált nagyvállalat)
 a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét (a
vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hi-
ányában).

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

2 / 51. oldal
 XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is.
o McCallum: vasúttársaság tulajdonosa
o Poor: vasutas újságot és vasút-irányítási kézikönyvet szerkesztett, kommuniká-
ciós és információs problémákkal is foglalkozott.
o Emminghaus: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés
a középpontban
o Haushofer: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus

1.2. Taylor, Fayol, Weber kora (1880-1920)

 Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola:

o Taylor: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.:
 vállalati tevékenységek racionalizálása
 termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése
 funkcionális mesterek elvének kifejlesztése (= funkcionális szervezet)
 munka- és időtanulmányok elveinek kialakítása
 bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása
o Taylor életművének folytatói pl.: Gillespie, Thompson, Gilberth házaspár,
Gantt
o Fayol: tanításának sarkalatos pontjai:
 a vezetés általános (management) módszer
 a vezetés a szervezet működésének kormányzására vállalkozik
 a vezetés rendszerkoncepción nyugszik

 Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos

megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológiai eredményekkel érvel-
nek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus
iskola képviselői:
o Weber: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak

1.3. A két világháború közötti időszak

 Vezetéstudomány fejlődése az időszakban:

o emberkép („models of man”) módosulása, emberi tényezők kutatása
o szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehan-
goló koordinációs mechanizmusok elemzése

 Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai

kísérletek alapját jelentette.
 Hawthorne-i kísérletek
 Mayo, Roethlisberger, Dickinson: individuum és szervezet, csoport és csoportkap-
csolatok, informális szervezeteket kutatták.
 Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kiala-
kulása.
o háttérbe szorította a taylori iskolát

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

3 / 51. oldal
 Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megol-
dások. Akkori cégvezetők feladatai:
o vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egysé-
gek kiépítése
o összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása
o a stratégiai és operatív feladatok szétválasztása
o Pl.: GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése
Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása
 Sloan, Brown: divizionális szervezet, profitcenter atyjai.
 Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet
viszont gyorsan fejlődött. Pl.: Monney, Reiley, Gulick, Urwick

 Német fejlődés generálói:

o termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága
o vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása
o növekvő vállalati nagyságok
o USA-ból importált módszerek
o A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselők: Nicklisch,
Gutenberg, Mellerowitz

 Magyarország is a német modell befolyása alá került, képviselők: Méhely,

Susánszky, Ladó
o 1932: Racionalizálási Bizottság: magyar szabványok, termelés egységesítése,
önköltségszámítás.

 Szovjet szerzők:
o Lenin (lefordítatta Taylor munkáit)
o Novozsilov (tudományos munkaszervezés)
o Bogdanov (általános szervezéstan)

1.4. A második világháborútól az 1970-es évekig

 XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak

(Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell). Ekkor született elvek:
o management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés)
o management by exception (kivételek alapján történő vezetés)
o management by systems (rendszer alapján történő vezetés)
 Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a
fantázia szabott határt ezen időszakban”
o Maynard művei neotaylorianus hatást tükröztek.

 Receptszerű megoldások után váltás: magatartástudományi iskola (Simon,

March, Herzberg, Cyert, Mintzberg)
o ember-orientáltság
o rendszerszemléletű elemzés
o matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

4 / 51. oldal
 A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandi-
náv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környezet – stratégia – szerve-
zet – magatartás – teljesítmény)

 Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pil-

lérei:
o a termelés- és munkaszervezés primátusa
o pontos termeléstervezés
o állandó növekedésre való törekvés
o belső elszámolási rendszerek kialakítása
o költségcsökkentési érdekeltség
 1950 végétől lassú változások, reformok (Magyarország: Erdei Ferenc és a Szerve-
zéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés)

1.5. Fejlődési tendenciák 1970-től napjainkig

 Új utak keresése a jellemző, ennek okai:

o változások pl.:
 japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet
 szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek felszínre kerü-
lése, ezért vállalati stratégiák reformja
 mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei:
 működési költségek csökkenése
 rugalmasság növekedése
 minőségjavulás
 hatékony integráció
o tudományágak egymásra hatása pl.:
 szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia

 Új elméletek, irányzatok:
o Előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos
alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fej-
lődésére jellemző hatásmechanizmusokat.

o Vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is – irányzatok:

 a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz
való alkalmazkodásuk
 az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását vizsgáló nézetek
 a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek
 Kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a válla-
latvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem vé-
gez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi
viszonyokkal (Ackoff: operációkutatás halála).

o Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó

rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha mód-
szerek alkalmazása is.
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
5 / 51. oldal
 o Kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése:
 nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott
csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben (szimbólumok, nyelv).
 közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és
fennmaradnak (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek).
 további két elemzési szint:
 egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése
 egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szer-
vezetre

o Politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus

vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták - szocialista országokban az
adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés orszá-
gokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez.

o Populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szer-

vezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektá-
lódnak és az életképesek fennmaradnak.

o Sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatáro-

zó.

o A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméle-

teket: bevált módszereket átvették.
 A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudo-
mányos rangra emelkedett).

2. A szervezetek – mint nyílt rendszerek –kialakítását, működését

és megváltoztatását befolyásoló tényezők

 Szervezetek hatékonyságát meghatározza:

o struktúra
o működési folyamatok illeszkedése
o vezetési és szervezési elvek
o szervezeti kultúra támogató jellege
 Ezeket befolyásolják:
 környezeti feltételek
 stabil vállalati adottságok

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

6 / 51. oldal
 Kontingenciaelmélet – "one best way" feladása: környezet – stratégia – struktúra –
magatartás - teljesítmény
o a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők
együttes vizsgálatával kialakított változtatás
o a tényezők súlyának meghatározása is specifikus
o adott feltételek mellett is születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően

2.1. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők

2.1.1. Környezet - nehezen változtatható rövid és hosszútávon is

 Piaci környezet:
o Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkod-
nia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető
eleme.
o Kieser, Khandwalla: a szervezet kialakítására ható tényezők:
 változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások
mértéke, szabálytalansága.
 dinamikus: magas változékonyság
 statikus: alacsony változékonyság
 komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők
különbözősége és megoszlása szegmensek között.
 egyszerű környezet
 összetett környezet
 korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, part-
nerek monopol helyzetéből, állami korlátozó intézkedések
o Guiot: Statikus és egyszerű (biztos) környezet – mechanikus szervezet
 Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása
 Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága
 Merev hierarchia, kevés interakció
 Centralizált döntéshozatal
 Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét
 K+F meghatározó szerepe
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
7 / 51. oldal
 o Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet – organikus szervezet
 Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele)
 Döntéshozatal decentralizálása
 Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok
 Termelés-értékesítés a meghatározó
o A piaci környezet korlátozó hatásának jellege:
 Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van
 Részletes tervezést igényel
 Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja

 Tudományos-technikai környezet:
o Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása)
o Jellemzői:
 Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága
 Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme
 Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága
 Technika komplexitása
o Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak az alkalmazá-
sok és kiszámíthatatlan az irány  Hosszú távú tervezés igénye  magas válto-
zékonyság  Innovatív szervezet, rugalmas struktúra, participáció  K+F-
ben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más válla-
latnak, licensz / know-how vásárlása
o Khandwalla
 Magas fokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika)
vagy technológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás)  Vezetés jellem-
zői:
 Vezetők magas szintű műszaki ismeretei
 Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika
 Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált
 Alacsony technikai komplexitás  Vezetés jellemzői:
 Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás
 Kevésbé formalizált információs rendszer
 Kevésbé automatizált termelés
 Ha a tudományos és a piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcio-
nális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordi-
nációs mechanizmus.

 Szervezeti kapcsolatok:
o Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra jutta-
tása (egyesülések, lobby, stb.)
o Szektor: hasonló termékeket, szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza.
o Child: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából:
 A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg
 A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is
 A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

8 / 51. oldal
 o Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költsége-
inek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzésére (pl. Airbus
Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítására, stb.
o Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási
alap.
o „Szervezet a szektorban” megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői
gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás
esetén változnak

 Kulturális környezet:
o Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok, melyek
sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struk-
túrára is.
o Kontingecia-elmélet  nemzetközi összehasonlító elemzések  makroszintű kul-
turális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata.
 Lammers-Hickson: eredmény: eltérő kultúra  eltérő szervezeti struktú-
ra. Pl.: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai
 Hofstede: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra
 Child-Kieser: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntés-
hozatal centralizált; GB, USA: decentralizált.

2.1.2. A vállalat adottságai

 A szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a mun-

kaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb fokú
specializációt igényel és emiatt koordinációt.
o Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony,
ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egy-
ben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet.

 Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására:

o Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei
 Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlett-
sége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét
és a műszaki apparátus nagyságát is.
 Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és
az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó.
o Információtechnológia: adatkezelés módja
 Vita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centrali-
záltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A
tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erő-
sebb.
o Ezek egyre inkább összekapcsolódnak.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

9 / 51. oldal
 Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:
o létrejövetel körülményei
o létrejövetel személyhez kötődésének mértéke
o szervezet kora
o fejlődés eseményei
 Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők:
o telephelyek száma
o telephelyek földrajzi elhelyezkedése
o telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési szervezet)
o nemzeti és régióbeli különbségek
o város és vidék közötti különbségek
o infrastrukturális ellátottság
 Rendelkezésre álló erőforrások
 Belső kooperáció foka
 ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak
2.1.3. A szervezet alapfeladatainak jellege

 Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az

adottságok közé. Jellemzők:
o Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint)
o Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikali-
tás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsola-
tokban is megfigyelhető a vertikalitás.
o Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos
a garancia és a pótalkatrész.)
o Tartósság
o Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmuta-
tás

2.1.4. A szervezet tagjainak jellemzői

 Szakmai felkészültség
 Vezetési ismeretek
 Autoritás
 Általános vezetési és szervezési elvek
 Konfliktustűrő és –feloldó képesség
 Kommunikációs hajlam és képesség
 Együttműködési hajlam és képesség
 Szerep-flexibilitás
 Meglévő motivációs és érdekstruktúra

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

10 / 51. oldal
3. A szervezeti struktúrák és formák

3.1. Strukturális jellemzők

 Szervezeti forma  Szervezeti struktúra

 Strukturális jellemzők:
o munkamegosztás
o hatáskörmegosztás
o koordinációs eszközök
o konfiguráció

3.1.1. A munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

 Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a

részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásá-
nak alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb.
o elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása
 Felosztási elvek:
o funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése
o tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése
o regionális: földrajzi elkülönítés
 Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik
o funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján
o divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén
 Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza
o mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhu-
zamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rang-
ja azonos.
 Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szin-
ten (főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása.

3.1.2. Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek)

 A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök

megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a
szintek vezetői között.
 Fayol – egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől
kaphat utasítást, ezért az általános munkáltatói és a szakmai irányítás nem különül el.
Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást
őrző szervezet, divizionális szervezet).
o bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőr-
zése miatt.
 Weber – többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért
a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka- és hatáskörmegosztás kialakításában
fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítmény-elszámolás ezeken alapul
(főleg a decentralizált szervezeteknél). Pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
11 / 51. oldal
 Egyvonalas szervezet
Előnyök
alá és fölérendeltség, a kompetencia és
a felelősség világos és egyértelmű
a kapcsolatok áttekinthetők és egysze-
rűek
a hierarchia megvéd mások visszaélései-
től és beavatkozásaitól
Többvonalas szervezet
a funkciók elosztása révén nagyfokú
specializáltság jellemző
az utasítási és információs utak közvet-
lenek
újszerű megoldásokat felszínre hozó
produktív konfliktusok alakulnak ki

Hátrányok
a felettes egységeket (illetve vezetőiket)
jelentősen igénybe veszi a koordinációs
feladatok ellátása
nagy mélységi tagozódás esetén hosszú
és körülményes utasítási és információs
utak alakulnak ki.
személyes függőség jön létre a felette-
sek és a beosztottak között
az összvállalati koordinációs tevékenység
során a kompetencia és a felelősség el-
határolása problematikus
a hibáért való felelősséget nehéz megál-
lapítani
a szakmai alapon létrejövő konfliktusok
személyeskedéssé válhatnak

3.1.3. A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők

 Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás

 A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a
diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik.
 A koordinációs eszközök céljai:
o vezetők túlterheltségének csökkentése
o absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, ter-
vek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.)
o vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető lo-
gika) eszközök
 Khandwalla osztályozása:
o strukturális eszközök – vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti
struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények
kielégítésére.
 Kommunikáció iránya szerinti tagolás:
 vertikális koordináció (hierarchia)
 horizontális koordináció:
 különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén ki-
alakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok
 a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú
logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, pi-
acmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

12 / 51. oldal
 o technokratikus eszközök – absztrakt orientációs eszközök: általában formali-
zált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének.
Például:
 szabályok, szabályzatok, procedúrák
 tervek, programok, menetrendek, ügyrendek
 pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a
költségkeretek, belső elszámoló-rendszerek, elszámolóárak
o személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel va-
ló azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjeszté-
se, belső képzési formák, stb.)

 Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása.

Koordinációs esz-
Koordinációs eszköz
köz típusa
hierarchia
ad hoc és állandó bizottság,
team, projekt, közvetlen kap-
Strukturális csolat
termékmenedzserek
mátrix típusú megoldások
szabályok, szabályzatok, eljárá-
sok
Technokratikus tervek, programok, ügyrendek
költségkeretek, pénzügyi tervek
elszámolóárak
konfliktusfeloldás
vezető-kiválasztás
Személyorientált szervezeti kultúra, belső érték-
rend
továbbképzés

 Konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munka-

megosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.:
o projektek
o teamek
o ad hoc és állandó bizottságok
o törzskarok
o termékmenedzseri rendszer

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

13 / 51. oldal
 Projekt Team Törzskar Bizottság
Újszerű, rosszul
Különleges, újsze- Kevésbé speciá-
strukturált feladatok Speciális szak-
rű feladatok vég- lis, inkább átfogó
végrehajtása (esetleg mai feladatok
rehajtása stratégiai felada-
rutinfeladatok felü-
Mikor tok
gyelete)
alkal-
Időkorlátos, vagy
mazzuk? Általában nem
Időkorlátos fela- Időkorlátos, vagy állandó jellegű is
időkorlátos fela-
datok végrehajtá- állandójellegű felada- lehet (ad hoc
datok végrehaj-
sa tok végrehajtása vagy állandó bi-
tása
zottság)
Technikai-
Eszköz Technikai- Döntés-
módszertani, koordi- Koordinációs
tartalma módszertani előkészítő
nációs
Homogén szak-
Kik a embergárda, de
Heterogén szakem- Homogén szak- Heterogén szak-
részt- projektteam ese-
bergárda embergárda embergárda
vevői? tén heterogén
szakembergárda
Tevékeny-
Folyamatos Folyamatos Folyamatos Alkalmankénti
ség jellege
Hierarchikus belső Hierarchikusan Hierarchikusan
Szervezeti Hierarchikusan nem
szervezet (kivéve: tagolható belső nem tagolt belső
jelleg tagolt belső szervezet
projektteam) szervezet szervezet

 Projektek
o Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős
o Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről
származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek
o Akkor érdemes alkalmazni, ha:
 adott a költségkeret, az időtáv, a probléma
 a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és
emberi erőforrás
o Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolá-
sát, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága
o A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyér-
telmű irányítása alá esnek
 Team
o Feladatorientált és autonóm egység
o Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek
o A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet team-
ben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt
indítását)
o Főleg döntés-előkészítési fázisban, többtényezős szakaszban
o Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
14 / 51. oldal
 Bizottságok
o Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre
o Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képvisele-
te
o A felsővezetés mellett dolgozik
o Lehet ideiglenes (ad hoc), vagy állandó
o Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában
o Célja:
 információs,
 tanácsadói
 döntéshozó
 végrehajtó
o Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadá-
lyok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például).
Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból
 Törzskar
o Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesz-
tés…)
o vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel
o Szerepük:
 alsóbb szintek munkájára rálátás
 állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehe-
tőségek, ötletek felfelé
 több szempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő
o Fayol: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű
o Line & Staff: vonalbeli szervezeti egységek, melyek a fő tevékenységhez tartoz-
nak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek
(fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy…)
o Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést
segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az
előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezután mindig ilyen értelemben
használja a törzskart az író)
 A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi
rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen
 Konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.:
o kontrolling
o pénzügyi terv
o beszámolók
o tevékenységi szabályok
 Konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását,
beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.:
o ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás
o pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

15 / 51. oldal
 3.1.4. A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző

 Elsődleges strukturális jellemzők:

o munkamegosztás
o hatáskör
o koordináció

 Másodlagos (származtatott) strukturális jellemző:

o konfiguráció (struktúra váza)
 elsődlegesek eredménye
o Jellemzők:
 mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma
 szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma
 egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma)

3.2. Szervezeti alapformák

3.2.1. Funkcionális szervezet

 Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma

 Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint
történik (pl.: termelés, értékesítés, stb.). Erőteljes szabályozottság.
 Hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök
is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság.
 Koordináció: vertikális koordináció, alá-fölérendelt egységek. Technokratikus esz-
közök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagy pótlólagos esz-
közökkel (projekt, team, stb.) oldható meg.

 -----: vonal-törzskari (pl.: ta-

nácsadó) kapcsolatok
 ____: szakmai tartalmú, uta-
sítási, jelentési kapcsolatok
 ........: egyéb funkcionális jel-
legű feladatok irányítását ellá-
tó egységek is kialakíthatóak.

 Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák:

o Méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai
irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az
össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól
 + függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat)
 + szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja)
 konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglal-
kozás.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

16 / 51. oldal
  ----: vonal-törzskari kap-
csolatok
 ___: lineáris (utasítás-
jelentési) kapcsolatok =
függelmi kapcsolatok
 ___: funkcionális alapú
szakmai irányítási kapcso-
latok

 Grochla: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei:

o stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet
o áttekinthető termelési tevékenység
o nem széles termékskála

Előnyök – feltételek Hátrányok – ha a feltételek nem

Feltételek
teljesülése mellett teljesülnek
Termelékenység növe- Koordinációs költségeket növeli a bo-
kedése nyolultsági szint túllépése
Egységköltség csökke- Felesleges mennyiségi és minőségi
Egyszerű termelési fo-
nése tartalékok kialakulása
lyamat
Bonyolultsággal csökkent az összhang
Koordinációs költségek
lehetősége, mert a felsővezetők el-
csökkenése
foglaltak
Alkalmazkodóképesség érvényesülése
Vállalati stratégia kiala-
Stabil környezet korlátozott
kítása egyszerű
Merev, adaptációs készség csekély
Alrendszerek szegmentáltak, ezért
egoista, nem kommunikáló funnkciók
kialakulása
Speciális tudású munkatársak, nehéz
generál vezetőt választani
Felsővezetők kényszerülnek operatív
kérdésekkel foglalkozni, stratégiai
szemlélet háttérbe szorul.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

17 / 51. oldal
 3.2.2. Divizionális szervezet

3.2.3. Alapvető jellemzők

 Divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység

 Kialakulás feltételei:
o szervezeti méretek növekedése
o termelési diverzifikáció
o internacionalizálódás
 Ellátandó új feladatok:
o központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer
o pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten
o stratégiai és operatív feladatok szétválasztása
 Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű
 Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív
szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés.
 Koordináció:
o Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénz-
ügyi eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása.
o Divíziók között horizontális koordináció is:
 feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele
 felelősségi rendszer
 pótlólagos egységek létrehozása
 teljesítménymérés, pénzügyi iránymutatások
 divízióvezetők kiválasztása
 összvállalati célok elsajátítása

 Központ feladatai:
o összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése)
o divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió
hatáskörébe tartozik)
 személyzeti feladatokat ellátó központi egység
o források elosztása
o vállalati tevékenységek pontos elhatárolása
o hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés
 főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszo-
rosabb kapcsolatban a felsővezetéssel.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

18 / 51. oldal
 o alapkutatás jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek
 kutatási-fejlesztési egységek
o több divízió által használt anyagok elosztása
 központi beszerzési apparátus
o vezetői döntéseket támogató egységek
 vállalatpolitikai, stratégiai egységek
 igazgatási, jogi egységek
 szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek
o központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják
 számítástechnikai és szervezési központ
 oktatási és továbbképzési központ
 piackutatás
 szállítás, anyagmozgatás

 Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erő-

források egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint
ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények
összessége.

 Divíziók feladatai:
o operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében
stratégiai döntések
 saját irányító és végrehajtó apparátus
o specializáció elősegítése
 saját fejlesztési, értékesítési apparátus
o pozitív szinergiahatás kihasználása
 divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek)

 Grochla: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei:

o dinamikus piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet
o erősen differenciált termelési tevékenység
o széles termékskála, heterogén termékek
o termékcsaládok kialakításának lehetősége

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

19 / 51. oldal
 Hátrányok – ha
Előnyök – feltételek teljesülése
Feltételek a feltételek nem
mellett
teljesülnek
Stratégiai és operatív feladatok szét-
választásának lehetősége
Széles termékskála, Van lehetőség decentralizáció és
heterogén termékek, centralizáció mértékének meghatá-
de termékcsaládok rozására
kialakításának lehe- Vállalati és divizionális célok összee-
tősége gyeztethetőek
Alacsony horizontális koordinációs
költségek
Információáramlás- és feldolgozás
Dinamikus környezet
sebessége gyors
Teljesítményre ösztönző felelősségi
rendszer
Erőteljes piaci orientáció
Változás nem az egész vállalatot,
hanem csak az egyes divíziókat érinti

3.2.4. A divíziók típusai

 Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítá-

sa a gyakorlatban:
o Cost-center: önálló költségközpont
o Profit-center: önálló nyereségközpont
o Investent-center: önálló tőkeallokációs központ

 Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő

felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő.

Divízió tipusa A felelősség és az elszámolás tárgya

Cost-center A divízió működési költsége
A divízió árbevétele, működési költségei és ered-
Profit-center
ménye
A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei,
Investment-
ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe
center
bevont eszközök megtérülése

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

20 / 51. oldal
 Cost center:
o Az egység vezetőjének felelőssége egy előzetesen meghatározott költségterv be-
tartására terjed ki, érdekeltsége a működési költségek csökkentése.
o Értékelés a tervezett és tényleges közti különbség szerint. Persze csak a szerint,
amit befolyásolni tud. De kötelező minőség általában meghatározott.
o A CC vezetőjének a funkcionális szervezetek végrehajtó egységeinek irányítóihoz
viszonyítva megnő az önállósága, bővülnek a hatáskörei, s ezzel a felelőssé-
ge is. A CC rendszer a funkcionális szervezet átalakításának első fázisát jelenthe-
ti.

Feltételek
Dinamikus környezet
Termékek zöme néhány piacra
koncentrálódik
Eredménynél csak az általa be-
folyásolható eredmény-
komponensek figyelembevétele
Olyan a vállalat környezete,
amelyben gyakran kell kény-
szerpályákkal számolni. (érté-
kesítés nem bevonható)
Vállalti méretek nagyok
Bevételek nem köthetők ponto-
san a divíziókhoz
Hátrányok – ha a
Előnyök – feltételek
feltételek nem tel-
teljesülése mellett
jesülnek
Vállalkozó, innovatív
Zavaró tényezők jobban szemlélet hiánya „el-
lokalizálhatók szegényítheti” a válla-
latot.
A vállalat vezetése több
időt fordíthat a stratégiai
feladatokra
A vállalati célok alapján
a szervezeti egységek
céljai könnyebben meg-
határozhatók és azok
jobban kapcsolhatók
egymáshoz
Viszonylag alacsony vál-
lalati koordinációs költ-
ségek
A felső vezetés és a CC-
ek között
egyértelműbbek a kom-
munikációs utak, gyor-
sabb az információ-
áramlás.
A költséggazda szemlélet
és a nagyobb fokú önál-
Egoizmus
lóság nagyobb teljesít-
ménykényszerrel járhat

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

21 / 51. oldal
 Költségcsökkentési
érdekeltség szemben
az eredménynövelési
érdekeltséggel, ami-
kor egymás között
adnak, vagy nem ad-
nak
Termelési és termék-
diverzifikáció közepes.
A beszerzési, de különöskép-
pen az értékesítési piacok kö-
zötti választás korlátozott a di-
víziók számára

 Profit center:
o Legelterjedtebb
o Termékek, vevőcsoportok szerint, vagy regionális elven kerül kialakításra
o Vezetője az egység működési eredményének alakulásáért teljes felelősséggel tar-
tozik

Előnyök – feltéte- Hátrányok – ha a

Feltételek lek teljesülése feltételek nem tel-
mellett jesülnek
Termelési, technikai és admi- Növekszik az egység
nisztratív szempontok szerinti operatív és stratégiai
elkülöníthetőség rugalmassága
Belső vállalati ver-
Beszerzési és értékesítési piacok seny (Nem köteles
közötti választás, kapcsolattar- átadni az árut, ha
tás a PC vezetőjének hatásköre drágábban eladhatja
másnak)
Eredménynél csak az általa be- Motivációs szem-
Szervezeti egységek
folyásolható eredmény- pontból is lényeges
túlzott egoizmusa
komponensek figyelembevétele előnyökkel járhat

o Komoly koordinációra van szükség a központ és a PC-ek között

o Feladat és hatáskör elhatárolás fontos.

 Investment center:
o Az IC típusú divízió vezetését a profitérdekeltség mellett a rábízott tőke minél jö-
vedelmezőbb működtetésében is érdekeltté teszik. Csak hosszabb távon jut ér-
vényre.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

22 / 51. oldal
3.2.5. Mátrixszervezet

 Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási

elvet szimultán alkalmaznak.
 Megjelenési formák pl.:
o funkció – tárgy: vevő- vagy termékorientált
o funkció – régió
o funkció – funkció: funkciók szétválasztása a szerint, hogy reál vagy irányítási
szférába tartoznak-e.
o tárgy – régió
o divizionális alapú (f-t és f-r esetén): elvek alapján létrejött divíziók vezetői kö-
zötti hatásköri kapcsolat mátrix-struktúrájú
o projekt-funkcionális: ideiglenesek
 A mátrix metszéspontjaiban lévő feladatoknak mindig két felelőse van, akik közösen
döntenek.
 Makromátrix: a vállalat egésze mátrix-formában működik
 Mikromátrix: a mátrix-struktúra csak egyes szervezeti egységek szintjén valósul meg
 pl.: product manager, brand manager
 pl.: ABB, P&G

 A termékcsoport és a
fejlesztés-irányítás stb.
helyén a szimultán
munkamegosztás alap-
ján képzett két csoport
áll.

 Koordináció: vertikális és horizontális egyszerre.

 Hatáskörmegosztás: egy többvonalas irányítási elv mellett centralizált. Feladatok és
hatáskörök formalizáltsága, szabályozottsága alacsonyabb szintű
 Konfliktusok elkerülhetetlenek: intézményesített konfliktusok. De így a valódi konflik-
tusok biztosan felszínre kerülnek, és ha a vertikális és a horizontális vezetők között
egyensúly van, akkor lehetőség nyílik a kezelésükre. Konfliktuskezelési stratégiák:
o Konfliktuskereső stratégia: a konfliktusos szituációk megteremtése, hogy le-
tisztuljanak a problémák.
o Objektivitást kereső stratégia: diszfunkcionális hatások kiszűrése erőteljes
szabályozottsággal.
o Konfliktuskerülő stratégia: a felsővezetés megbontja az egyensúlyt a dimen-
ziók között valamelyik kompetenciájának megemelésével.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

23 / 51. oldal
 Előnyök – feltételek tel- Hátrányok – feltételek tel-
Feltételek
jesülése mellett jesülése mellett
Releváns környezeti Adaptív
szegmensek átlagon felüli
dinamizmusa Innovatív
Problematikus kompetenciael-
határolás (labilis szervezet)
Komplex vállalati felada-
Döntések elhárítása
tok, újdonságtartalom.
Felelősségvállalástól való tar-
tózkodás
Tárgyi elven való mun-
kamegosztás alapfeltét- Szervezeti tagokat nagyobb
Túlhajtott csoportmunka
elei + ráfordítások el nem teljesítményre ösztönzi
különíthetősége
Nagy igények az emberi képes-
Együttes tanulási folyamat
Tagok kommunikációs és ségek tekintetében
kooperatív készsége Konfliktuskezelés pótlólagos
eljárásokat követel

3.2.6. Összehasonlítás

Szervezeti jellemzők és kezelésük Funkcionális Divizionális Mátrix

Interdependenciák +++ + +++
Célok között +++ + +++
Konfliktus Erőforrásokért + +++ +++
Strukturális + ++ +++
Koordinációs Technokrtikus ++ +++ +
eszközök Személy-
+ ++ +++
orientált

Szervezeti válaszképesség a Funkcionális Divizionális Mátrix

környezeti hatásokra
Állandósult állapot fenntar-
+++ + -
tása
Operatív válaszképesség ++ ++ +
Stratégiai válaszképesség + +++ ++
Strukturális válaszképesség - ++ +++

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

24 / 51. oldal
3.2.7. Tenzorszervezet

 Legalább háromdimenziós struktúra.

 Nagyméretű, multinacioná-
lis vállalatoknál alkalmaz-
zák.
 Így az adott egységek ma-
ximális rugalmassággal ké-
pesek követni a változáso-
kat.
 Képesek adoptálni a nem-
zeti piacok eltérő jellegét

 Munkamegosztás: az elsődleges munkamegosztás szintjén három vagy több

munkamegosztási elvet egy időben alkalmaznak.
 Hatáskörmegosztás: hármas kompetencia-megosztás
 Koordináció: problémás, döntési fázisok konzekvens elhatárolásával lehet hatékony-
nyá tenni – elkészítés lassú, végrehajtás gyors

 + háromdimenziós szervezet kiegészítése projektek rendszerével.

3.2.8. Duális szervezetek

 Egy munkamegosztáson alapuló primer struktúrára ráépül egy szekunder struk-

túra. Két megjelenési formája:
o stratégiai üzleti egységekkel működő
o team-szervezetekkel működő

3.2.9. Stratégiai üzleti egységekkel működő szervezetek

 A divizionális szervezetek esetében megváltozott a környezet, amire a divíziókat építet-

ték ki. Egyszerre kivitelezett belső stabilitás és külső alkalmazkodás problémája.
 Divizió egoizmus erősödött  SÜE létrehozása. (’70-’80)
 Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a vállalat egy ter-
mékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tartoznak bele, melyeket
a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Elsősorban piaci, marketing-kategória.
 Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az adott straté-
giai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória, SBA-k működési terüle-
tének megteremtése a fő feladata.

o ideiglenes jellegűek a piac dinamizmusa miatt.

o másodlagos koordinációs eszközök, ezért elég csak ezeken változtatni, nem
kell az egész szervezeten

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

25 / 51. oldal
 _____: elsődleges struktúra -----: másodlagos struktúra

 1. SÜE típus: egy adott vállalati terület alapegységei közül csak néhány képez SÜE-ket
 2. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy másik vállalati terület divízió-
ja képez SÜE-t.
 3. SÜE típus: egy adott vállalati terület egyben SÜE is
 4. SÜE típus: a vállalati terület egyik alapegysége és egy központi funkcionális irányí-
tóegység képez SÜE-t.

SBU szervezet Legfőbb jellemzők

• heterogén vállalati környezet
Kialakítás és működés
• diverzifikált termék és termelési struktúra
feltételei
• a termék-piac kombinációhoz rendelhető eltérő struktúrák
• a duális szervezet magán viseli a primer struktúra jegyeit
Munkamegosztás
• az SBA-k szerint alakulnak az SBU-k
• duális hatáskörmegosztás, a hierarchiák részleges átfedése
miatt (kettős hierarchia)
Hatáskörmegosztás • stratégia decentralizálására jobb az esély
• az SBU vezetője részlegesen autonóm az erőforrások tekin-
tetében
• a divizionális és mátrix szervezetek mechanizmusai felis-
merhetőek: technokratikus eszközök a piac-termék elemzés-
Koordináció
nél, személyorientált eszközök a konfliktuskezelésben
• az egyes SBU-k elemzései döntik el az allokációt
• nem kell az elsődleges struktúrát átrendezni
Előnyök • gyors alkalmazkodás a piachoz
• hatékonyságnövekedés a szinergia miatt
• a láthatatlan szervezet elbizonytalanítja a dolgozókat
Hátrányok • pozícióharcok
• konfliktusok intézményesülnek

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

26 / 51. oldal
3.2.10. Team-szervezetek

 Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül teamek egész rendszere há-

lózatként ráépül a szervezetre (’20-’30-tól létezik).
o Pozitív szinergiahatás keresése: Miként lehetséges az egyéni képességek és mo-
tivációk tiszteletben tartása mellett az integrált működtetés?
 Team: az elsődleges szervezet területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező
személyekből álló, autonóm egység, amit valamilyen probléma megoldására, ideigle-
nes vagy állandó feladatra hoztak létre.
o Nem feltétlenül új a feladat, és nem feltétlenül véges határidejű (projekt is mű-
ködhet team formában)
o Főleg a döntés-előkészítésben és döntésben fontos, nem alkalmas az opera-
tív szerepre, de felügyelhet operatív szervezetet
 Team-szervezet kialakítását tehát meghatározzák a vállalati adottságok és a
környezeti tényezők – különös tekintettel a dinamikus és stabil, valamint az organi-
kus és mechanikus működési elvekre, illetve a primer struktúrára.

Előnyök Hátrányok
Javul a problémakezelés, a team-tagok tu-
lajdonságai elősegítik a döntés minőségének Nő a döntés-előkészítésre fordított idő
javulását
Javuló szociális jellemzők, elégedettség,
Elvonja a munkatársak egy részének ener-
kapcsolatok, vállalati célokkal való könnyebb
giáit az operatív munkavégzéstől
azonosulás
Gyorsuló információáramlás, főleg horizon-
Háttérbe szorul az egyéni felelősségvállalás
tálisan

3.2.11. Konszernek és holdingok (szervezeti struktúrák és jogi for-

mák egysége)

3.2.12. A konszern- és holding-szervezetek kialakulása és típusai

 Konszern: az a vállalati csoportosulás, amelynek – jogilag is önálló – tagjai az együt-

tes piaci fellépés, fejlesztési források hatékony felhasználása, az optimális tőke-
allokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében kö-
zösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban.
o Újdonság:
 strukturális és jogi szempontok egységes kezelése
 tőkekoncentráció megjelenési formája, nem kooperáción alapuló szerve-
zet (minta az egyesülés, kartell, stb.)
 Kapcsolódási típusok pl.:
o horizontális kapcsolatrendszer – szerződések.
o vertikáls kapcsolatrendszer (ez a gyakoribb)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

27 / 51. oldal
 Holding – elméleti definíció: egy irányító vállalat, amely kizárólag a vagyonke-
zelés eszközeivel befolyásolja az irányított társaságokat.
o Jogilag releváns fórumokon keresztül avatkozik be az egyes társaságok működé-
sébe: közgyűlés, taggyűlés, FB, tőzsde, részvényvásárlás, felvásárlás
 Holding – gyakorlati definíció: egy irányító vállalat, amely a vagyonkezelés esz-
közeivel és egyéb eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat.
o a konszern irányító társasága
o holdingnak nevezhetnek teljes vállalatcsoportokat is
 Holding – egyéb fajta: egy irányító vállalat, mely birtokolja az irányított társaságok
tulajdonosi jogait, de az irányított társaságok között nem áll fenn kölcsönös
összefüggés (általában pénzügyi, befektetői területekhez kapcsolódó holdingok).
o irányító társaság konszern nélkül (mi ezzel nem foglalkozunk).
 A konszern- és holdingszervezetek elterjedtek a fejlett ipari országokban.
o Jogi előfeltételek
o Tulajdonosi struktúra
o Szervezeti struktúrák:
 divizionális szervezetek kedvezőek, mert itt is operatív területek elkülönítése
(divíziók) a stratégiai, pénzügyi, fejlesztési kérdésektől és a koordináció-
tól.
 idővel a divíziók jogilag is önállóvá váltak, a központ egy irányító társasággá
alakult.
 a konszern kialakulásához szükséges egy divizionális szervezeti struktúra
 nem minden divizionális szervezetből lesz szükségszerűen konszern
 Konszern-struktúrák létrejöttét indokolhatják pl.:
o szervezeti előnyök (nagyobb rugalmasság)
o pénzügyi előnyök
o marketing- és értékesítési célok
o kockázat mérséklése
o szinergiahatások kiaknázása
o politikai vagy jogi megfontolások
o know-how biztosítása
 Konszernek kialakulásának módjai:
o egy vállalat szétválása két vagy több jogilag önálló részre
o leányvállalat alapítása
o többségi részesedés szerzése meglévő vállalatban
o jogilag önálló vállalatok összefogása
 Konszernek tipizálása:
o Az alkotó társaságok közti kapcsolat jellege szerint:
 Alárendelő konszernek: egy uralkodó és egy vagy több függő társaság
 Egyenrangú konszernek: az irányító társaság aláveti magát valamilyen
koordinációs szervezetnek valamilyen közös érdek megvalósulása érdekében
o Az alárendelő konszern a függőségének okát tekintve lehet:
 Valódi konszern: a függőség a többségi tulajdon miatt jön létre
 Szerződéses konszern: a konszern az alkotó társaságok közti szerződé-
sekből jön létre
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
28 / 51. oldal
 o Az alkotó társaságok tevékenységének jellege és belső kapcsolataik jelle-
ge szerint:
 Vertikális konszern: átfogják a nyersanyag-beszerzéstől a vevőig terjedő
vertikumot.
 Erős a tagok egymásra utaltsága, ezért belső elszámoló árakat kell
meghatározni és kezelni kell a szűk keresztmetszeteket
 Horizontális konszern: nem egymásra épülő vállalatok alkotják
o Vállalatpolitikai szempontból:
 Differenciált konszern: konglomerátum, a különböző iparágakba tarozó
leányvállalatai révén pénzügyi szinergiák kihasználására törekszik (pl.: koc-
kázatok kiszűrése, pénzügyi integráció);
 az irányított társaságok autonómiája nagy
 az irányító a nyereségelvonásban és az egész vállalatot érintő beruhá-
zási kérdésekben dönt
 stratégiáját pénzügyi portfoliómenedzsment révén valósítja meg.
 Koncentrált konszern: az egységesség erejére épít, a technikai és piaci
szinergiákat akarják kiaknázni.
 Folyamatorientált: horizontálisan integrált, a műszaki és emberi
erőforrások összehangolására törekszik.
 Programorientált: egy iparág termék-piac kombinációinak vertikális
integrációja. Az irányító társaság központosítja a marketing, fejlesztési
stb. döntéseket.

3.2.13. A konszernirányítás jellemzői

 Konszernirányítás primer feladatai:

o a konszern egészére vonatkozó, egységesen szabályozandó kérdések kezelése
o az irányított társaságoknak való útmutatás
o a konszernportfolió optimalizálása
o a vállalatcsoport egésze értékének növelése.
 Konszernirányítás szekunder feladatai:
o szolgáltatási és tanácsadási funkciók (olyan területeken érdemes, ahol a tagtár-
saságok csak alkalmanként, esetlegesen veszik igénybe a szolgáltatást, így nem
érdemes azokat decentralizáltan működtetni).

 Konszernirányítási típusok – klasszikus tipizálás: a konszernközpont eszközei és

vállalati filozófiája alapján
o Operatív konszernirányítás: központ erős, gyakori a közvetlen beavatkozás az
irányított társaságok életébe.
 A vezetés funkciói:
 operatív tervkoordináció
 operatív kontrolling és költségvetés
 központi K+F és gazdálkodási funkciók
 értékesítés központi koordinációja
 oktatás

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

29 / 51. oldal
  E funkcionális apparátusokat kiegészítik még egyéb törzskari csoportok elle-
nőrzési stb. funkciók ellátásával.
 akkor jó, ha a konszern újonnan alakult vagy egy új társaságot akarnak in-
tegrálni a többihez.
o Stratégiai konszernirányítás: az eszközök nem operatívak, hanem az emberi
erőforrás-fejlesztési, K+F, vállalat- és üzletpolitikai normák meghatározására vo-
natkoznak. A konszernvállalatok autonómiája nem sérül.
 A vezetés funkciói:
 konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása
 a teljes konszernre kiterjedő likviditás-, tőke és eredménytervezés
 K+F és beruházási döntések
 törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval
 emberi erőforrás-menedzsment
 E funkciók ellátásáról gondoskodik a konszern-kontrolling, stratégiatervezés,
programtervezés és a központ egyéb munkaszervezete.
o Pénzügyi konszernirányítás: a stratégiai eszközök egy szűkebb körét alkal-
mazza a központ, főként pénzügyi ellenőrzés, pénzügyi erőforrások újraelosztása.
 A vezetés funkciói:
 forrásallokáció
 pénzügyi vezetés, treasury, kontrolling
 tagvállalati portfolió-elemzések
 Törzskari szervezetek itt is kiegészítik a funkcionális apparátusokat.
o Vagyonkezelői konszernirányítás: a központ tőkeallokáció révén irányít csak
monetáris és vagyonkezelő eszközökkel. Főként portfolió-döntések, vagy a kon-
szernhez tartozásról és az elválásról hoz döntést a központ.
 A vezetés funkciói:
 pénzpiaci részvétel
 vagyonkezelés, tőkebefektetés
 vállalati csoportszintű beruházások
 banki mechanizmusok
 Horizontális (diverzifikált), heterogén üzleti területtel rendelkező konszern-
nél érdemes alkalmazni.
o ∑: egyre kisebb az operativitás, egyre nagyobb súlyú a monetáris és pénzügyi
eszközökkel történő irányítás.
o A tiszta (klasszikus) holdingirányítás a pénzügyi és vagyonkezelői funkciókat
jelenti
 Operatív és stratégiai irányítású konszernek nem tiszta holdingszervezetek.
 Itt a konszernirányítási típusokhoz tartozó funkciók és a hagyományos
vállalati központi funkciók eltérnek egymástól: a konszernközpont nem
áll közvetlen kapcsolatban az irányított társaságokkal, hanem csator-
nákon keresztül látja el teendőit:
 tulajdonosi jogok gyakorlása (pl.: taggyűléseken)
 a társaságok között fennálló szindikátusi szerződések rendszere
 strukturális, technokratikus, személyorientált koordinációs mec-
hanizmusok
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
30 / 51. oldal
 A konszernek effajta minősítése alapvetően a koordinációs mechanizmus alapján
történik:
o központi apparátus nagysága, száma,
o elszámolási rendszer részletezettsége,
o vezetői beszámolórendszerek.

 A személyorientált koordinációs eszközök szerepe mind a 4 típusnál fontos. Pl.:

o Operatívnál a karizmatikus vezető kiválasztására, a szociális klíma megteremtésé-
re irányul.
o Stratégiainál a központ és az irányított vállalatok felső szintű vezetői közötti pár-
beszédben jelenik meg.
o Pénzügyi és vagyonkezelői esetében a tulajdonosi érdekek leghatékonyabb fóru-
mokon való képviseletét kell jelentse az irányítási társaság által megbízott egyé-
nek az egyes társaságok közgyűlésein.,

 Következtetések:
o Ezek a formák a gyakorlati tapasztalatok alapján egy időbeli szervezet-
átalakítási sorrendiséget jelölnek (ebből nem következik, hogy operatív kon-
szernből nem lehet egy lépésben vagyonkezelői, de ritka).
o Azt, hogy melyik típus a legmegfelelőbb, az adott konszern nemzetgazdaságban
elfoglalt helye, a tulajdonosi struktúra, technológiai adottságai határozzák meg.
(pl.: nagyfokú vertikalitással rendelkező cég nem valószínű, hogy eljut a vagyon-
kezelői irányítási formához)

 Gyakoriak a vegyes megoldások: különböző típusú koncepciók élnek egymás mel-

lett.
o Pl.: a konszern magjához tartozó tevékenységeket operatív formában, míg a tá-
volabb esőket vagyonkezelői formában működtetik.

 Gyakori az egymásra épülés jelensége: elsősorban a multikra jellemző, ilyenkor két

vagy több szervezeti szinthez rendelik az fenti irányítási formákat.

 Konszernirányítási típusok – német tipizálás:

o Üzemi (törzsházi) holding: operatív konszern
o Ügyvezető (decentralizált) holding: részben stratégiai, részben pénzügyi kon-
szern
o Pénzügyi holding: pénzügyi konszern és vagyonkezelői konszern

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

31 / 51. oldal
4. A szervezetek dekomponálása és differenciálódása

 A szervezetek működésében és hatékonyságában hasonló környezeti feltételek és

szervezeti formák között is megfigyelhetőek különbségek.
o Mélyebb elemzés kell, ennek egy hatékony formája, ha a szervezeteket al-
rendszerekre bontva elemezzük.
 Alrendszerek szintjén meghatározhatóak a célok és értékelhetőek az
eredmények is, ez a transzparencia hatékonyabbá teheti az irányítást is.
 Problémák is lokalizálhatóak alrendszerek szintjén, így nem kell megza-
varni a többi rész működését a megoldásnál.
 Szervezet dekomponálása: a szervezeti alrendszerek elhatárolásának elméleti fo-
lyamata.
o Simon:
 A szervezetek bizonyos méret felett komplex rendszernek tekinthetőek,
mert sok egymással csupán egyszerű kölcsönhatásban álló alkotóelemből
állnak.
 A hosszú távon életképes komplex rendszerek pedig kvázi-
dekomponálhatóak: az alkotóelemekből olyan csoportok képezhetőek,
amelyeken belül szorosabbak a kapcsolatok, mint a különböző csoportba so-
rolt alkotóelemek között.1
 A gyakorlati megvalósításhoz meg kell határozni, hogy
o mit tekintünk alkotóelemnek,
o milyen aggregáltsági szinten akarunk dekomponálni,
o milyen elvek alapján akarunk dekomponálni.

4.1. A tevékenység, mint az alrendszerképzés alapja

 A dekomponálás logikus alapja a tevékenységi szint.

o A tevékenységek a tagok és az eszközök kombinációit jelentik, így bármikor hoz-
zájuk rendelhetőek a szervezeti alapegységek (emberek és tárgyak).
o Tevékenység: bemenete (input) van, amely egy elemi transzformáció ré-
vén kimenetté (outputtá) alakul.
 Az elemi transzformációt jelentő tevékenység meghatározása az adott vezetési feladat
függvénye: minél összetettebb a vezetési feladat, annál magasabb a választott tevé-
kenység aggregáltsági foka (személyi képességektől is függ, hogy milyen összetettsé-
get bírnak még kezelni).

1
Simon példája:
Két órásmester egyaránt jó órákat készített és ugyanannyi megrendelésük volt. Az egyik azonban tönkre-
ment, míg a másik üzlete virágzott. Okok:
Az egyik órásmester olyan munkafolyamatot alkalmazott, melyet ha félbehagyott, újból kellett kez-
denie (szétesett az óra darabjaira, ha fel kellett vennie a telefont).
A másik órásmester 10 alkatrészből álló részegységeket készített, majd ezekből nagyobb egységeket
állított össze, tehát többszintű munkafolyamatot alkalmazott.
 Komplex rendszerek is hierarchikusak, és több szinten keresztül bonthatóak le az elemi egységekig.
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
32 / 51. oldal
 4.2. A szervezetek dekomponálásának elvei

 Szervezetek dekomponálásának igényei:

o nyújtson segítséget a stratégia alkotásában és megvalósításában
o támogassa az áttekinthető struktúra kialakítását
o optimalizálja a kulcsfolyamatok lefutását
o biztosítson alapot a teljesítményértékeléshez
o javítsa a költséghatékonyságot
o segítse egy központi információs rendszer kialakulását
 Dekomponálási elvek, csoportképzési logikák:
o Funkcionális: szakmai tevékenységek alapján
o Tárgyi és regionális: termékcsoportok, vevőkörök, régiók alapján
o Folyamat: tevékenységi láncok alapján
o Stratégiai: alapképességekhez kötődő tevékenységek megkülönböztetése alap-
ján
o Materiális/információs: anyagi és információfeldolgozási tevékenységek meg-
különböztetése alapján
 Elemzés:
o Ezek alapján milyen különböző alrendszerek alakíthatóak ki
o A képzett alrendszerek mennyiben felelnek meg a fenti igényeknek

4.2.1. Funkcionális elvű felbontás

 Ez a tradicionális tagolási elv, ma a legelterjedtebb forma

 Azonos szakmai tevékenységek összerendezése, pl.:
o marketing
o K+F
o anyag- és energia-beszerzés és –gazdálkodás
o szállítás
o termelés és szolgáltatás
o értékesítés
o minőségbiztosítás
o környezetvédelem
o emberi erőforrás gazdálkodás
o pénzügy
o számvitel

 Az egyes alrendszerek jelentősége függ:

o vállalat profilja (pl.: kereskedelmi vállalatnál a beszerzési és az értékesítési rész-
leg a kiemelt)
o követett stratégia (költségdiktáló stratégia esetén a termelés, differenciáló stra-
tégia esetén a marketing és a K+F a kiemelt)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

33 / 51. oldal
 Előnyei
Részfeladatok felelősei egyér-
telműen meghatározhatók
Az elmélyíthető specializáció
költségcsökkentési hatással jár
Szakmai fejlődést és előrejel-
zést hatékonyan biztosítja
Hátrányai
Tevékenységek láncolatai-
nak kezelése nehézkes
Kritikus folyamatoknak nincs
gazdája
Erős diverzifikáltság esetén
az egyes termékek nem
kapják meg a kellő figyel-
met

4.2.2. Tárgyi és regionális elvű felbontás

 Egyben szervezetképző elv is, a divizionális elhatárolás alapja is lehet.

 Azonos termékcsoportokra, vevőkörökre, termelési egységekre vonatkozó te-
vékenységek egymáshoz rendelése.

Előnyei
Áttekinthetőbb működés
Kisebb koordinációs igény
Szükséges erőforrások egyér-
telműen elhatárolhatók
Jól dekomponálhatóak, válság-
gócok lokalizálása hatékony
Hátrányai
Nem mindenhol valósítható meg
a felbontás (pl. termékek vertiká-
lis egymásra épülése esetén)
A divíziók további belső tagolása
sokszor csak funkcionális módon
valósulhat meg
Méretgazdaságosság miatt sok-
szor jobb bizonyos funkcionális
területek centralizálása
A több termelési csoportot is
érintő folyamatoknak bizonytalan
a kezelése
Komplex stratégiaalkotást nehe-
zen képesek szolgálni

4.2.3. Folyamatelvű felbontás

 A tevékenységek nem izoláltak, hanem szoros kapcsolatban állnak egymással.

o tevékenységi láncolatok = folyamatok
 Folyamatok meghatározása és elkülönítése alapján:
o Kulcsfolyamatok: külső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: hitelkérelem)
o Támogató folyamatok: belső vevőket kiszolgáló folyamatok (pl.: versenyké-
pesség-elemzés)
o Operatív folyamatok: a szervezet alaptevékenységének napi végzésével kap-
csolatosak
o Vezetési folyamatok: operatív folyamatok végzéséhez szükséges erőforrások
megtervezése, szétosztása, hatékony felhasználása.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

34 / 51. oldal
 A szervezetek sikerességét alapvetően a folyamatok határozzák meg:
 Hatékony folyamat: alacsony átfutási idő, hibamentes kivitelezés, költ-
ségtakarékosság
 Eredményes folyamat: külső és belső vevők elégedettsége, folyamatban
részt vevők egyéb céljainak érvényesülése (személyes fejlődés stb.)
 Folyamatelemzés kritikus jelentőségű, ennek ellenére még ma sem elterjedt.
Okok:
 Sok folyamat csak alkalmanként jelentkezik (pl.: kapacitásbővítő beruházás)
 sok folyamat kreatív, nem előrejelzhető lépéseket tartalmaz (pl.: reklámter-
vezés)

A folyamat előfordulása
Rendszeres Alkalomszerű
Kapacitásbővítő be-
Jó Anyagrendelés
A folyamat ruházás
strukturáltsága Meghatározó techno-
Rossz Reklámtervezés
lógiai innováció

 Tendencia: BPR – business process reengineering (ÉFM-ben)

4.2.4. Stratégiai elvű felbontás

 Többféle stratégiai elvű felbontás (itt kettőt ír):

o Stratégiai üzleti terület alapján történő dekomponálás = Stratégiai üzleti
egységek kialakítása
 Stratégiai üzleti terület – SBA: termék-piac kombinációra épül, a válla-
lat egy termékének és a különböző piacok kombinációi. Olyan termékek tar-
toznak bele, melyeket a vevők egy jól körülhatárolható része vásárol. Első-
sorban piaci, marketing-kategória.
 Stratégiai üzleti egység – SBU: olyan szervezeti megoldás, melyet az
adott stratégiai üzleti területhez rendelnek. Alapvetően vezetési kategória,
SBA-k működési területének megteremtése a fő feladata.
o Alapképességekhez / alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek elha-
tárolása alapján
 Core competences – alapképességek: ezek alapján szerez a vállalat
versenyelőnyt (általában egyedülálló technológiai feltételrendszer és szerve-
zeti tapasztalat alapján alakul ki).
 Core products – alaptermékek: a vállalat alaptermékek termékekbe
épülése során alakulnak ki, jelenthetnek egy meghatározó komponenst vagy
részegységet is.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

35 / 51. oldal
 Miért nem egyezik meg az alapterméken alapu-
ló felbontással?
Általában nem jelentenek funkcionálisan jól elkülönít-
A funkcionális fel- hető kompetenciákat (több területhez kapcsolódhat
bontással egyszerre, pl.: K+F és termelés)
Általában az alaptermékeket részegységek, alkatré-
A divíziókkal és az
szek alkotják, ezért nem rendelhetőek divíziókhoz
SBUk-kal
vagy SBUk-hoz
Alapképességek sokszor csak tevékenységi szinten
A folyamatelvű
elemezhetőek (pl.: Nike mindent kiszerzvez, csak a
felbontással
légtalpot vagy a reklámot nem)

 Hosszú távú cél nem a végtermék-pozíciók javítása, hanem az alapképes-

ségek megőrzése, új alapképességek kialakítása.
 Szervezet-átalakítási igények:
 alaptermékhez kapcsolódó tevékenységek centralizálása
 más tevékenységek esetében outsourcing
 Másodlagos strukturálási logika – core bussiness: tulajdonosi, jövedelme-
zőségi, megtérülési szempontokból kritikus divíziók kiválasztása és megkü-
lönböztetett kezelése

4.2.5. Materiális / információs elvű felbontás

 A tevékenységek materiális és információs jellegének megkülönböztetése

alapján történő felbontás.
o Materiális tevékenység: fizikailag megragadható dolgok, tárgyak létrehozása,
alakítása, mozgatása
o Információs tevékenység: információ-előállítás, -feldolgozás, -továbbítás.
 Általában a folyamatokban a két jelleg kombinálódik
o Támogató rendszerek megtervezése a fő cél.

4.3. A szervezeti alrendszerek differenciálódása

 Az alrendszerek differenciálása segíti a kritikus területek irányítását, pl.:

 stratégiaalkotás
 szervezeti egységek kialakítása
 folyamat-optimalizáció
 teljesítménymérés
 Az alrendszerek együttes kezelése, koordinálása is fontos, mert összefüggenek
egymással.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

36 / 51. oldal
 Ezt nehezíti az alrendszerek differenciálódása: elkülönített alrendszerek eltérő tu-
lajdonságokat mutatnak, felépítés és működésbeli különbségek alakulnak ki. Ennek fő
oka az eltérő környezeti hatásokban rejlik, dimenziói:
 eltérő célok
 eltérő érdekek
 eltérő időorientáció
 eltérő szervezeti megoldások
 eltérő vezetési stílus és kultúra

5. Vezetési tevékenység és vezetési funkciók

 Fogalmi viták: vezetés – irányítás – menedzsment – leadership
o Vezetés: olyan átfogó tevékenység, mely a dolgok eredményes megvalósí-
tását jelenti a többi emberrel és által.
o Robbins – Vezetés: „Management refers to the process of getting activities
completed efficiently with and through other people.”
 Szervezet: az a tér, ahol a vezető kifejti tevékenységét, valamint magának a veze-
tésnek a tárgya (~ változástervezés).
 Vezetők és helyük a szervezeti hierarchiában, vezetési szintek:
o Felső vezetők:
 Igazgató
 Igazgatóhelyettesek
o Középvezetők:
 Központi egységvezetők
 Divízióvezetők
o Közvetlen irányítók:
 Funkcionális részterületek vezetői
o Végrehajtók
 Szintek között eltérő:
o feladatkörök
o hatáskörök
o koordinációs képesség
o koordináció tárgya
o vezetéshez szükséges ismeretek:
 technikai ismeretek (lefelé haladva növekvő arányú)
 koncepcióalkotási ismeretek (lefelé haladva csökkenő arányú)
 emberek irányításához szükséges ismeretek (ugyanolyan arányú)
 XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak
(Dale, Drucker, Koontz, O’Donnell)
 Ekkor született elvek:
o management by objectives (megegyezéses eredménycélok alapján vezetés)
o management by exception (kivételek alapján történő vezetés)
o management by systems (rendszerszemléletű vezetés)
o management by motivation (motivációk középpontba állítása)
o management by results (eredmények középpontba állítása)
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
37 / 51. oldal
  Kieser, Kubicek: „annak, ami a management by után következett, csak a
fantázia szabott határt ezen időszakban” (ma kb 25-30-féle létezik).
 Vezetési rendszerek vizsgálatának dimenziói pl.:
o vezetési stílus
o vezető által betöltendő szerepek = vezetési funkciók
o döntéselmélet, mint problémamegoldó folyamat
 Vezetés, mint vezetési stílus: jellemzi a felettes és a beosztott közötti interakciókat,
ezáltal jellemzi a mozgástereket és a vezetők személyiségjegyeit is. Pl.:
o parancsoló vezetési stílus
o patriarchális vezetési stílus
o tanácsadó jellegű vezetési stílus
o participatív vezetési stílus
o demokratikus vezetési stílus
 Vezetés, mint problémamegoldó folyamat elemei:
o problémafeltárás
o célmeghatározás
o problémaelemzés, probléma okainak megállapítása
o döntés-előkészítés és döntés
o végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás

 Vezetői szerepek (funkciók) – Mintzberg; vezetői időfelmérések alapján bizonyított

o Személyközi szerepek:
 Figurehead: nyilvános megjelenés
 Leader: főnök
 Liaison: kapcsolattartó
o Információs szerepek:
 Monitor: információgyűjtő
 Disseminator: információszétosztó
 Spokesperson: szóvivő
o Döntési szerepek:
 Enterpreneur: vállalkozó
 Disturbance handler: zavarelhárító
 Resource-allocator: erőforrás-elosztó
 Negotiator: tárgyaló-megegyező

 Vezetési funkciók – Fayol:

o tervezés
o szervezés
o direkt irányítás
o koordinálás
o ellenőrzés

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

38 / 51. oldal
 Vezetési funkciók – Gulick-Urwick:
o planning: tervezés
o organizing: szervezés
o staffing: személyes ügyek
o directing: utasítás
o coordinating: koordináció
o reporting: információgyűjtés
o budgeting: pénzügyi tervek, keretek
o  Postcorb

 Vezetési funkciók – Koontz – O’Donnel:

o tervezés
o szervezés
o személyzeti tevékenység
o beosztottak vezetése
o kontroll

 Vezetési funkciók átrendeződése a XX. században:

o Tervezési funkció szétválasztható időtáv szerint:
 Stratégiai tervezés hosszú távon
 Operatív tervezés rövid távon
o Személyzeti tevékenység hol a szervezési funkció, hol a közvetlen irányítás tár-
gya.
o Kontroll egyre önállóbb szerepe:
 operatív tervezés
 költség és teljesítmény elszámolás
 beszámolás, beszámoltatás
o A koordináció megszűnik, mint önálló funkció, a tevékenység magjává lesz.
 Koordináció területei:
 Célkialakítás és stratégiaalkotás koordinációja: egyéni és közös
célok összehangolása!
 Koordináció a szervezési funkció gyakorlása kapcsán
 Közvetlen irányítás koordinációja
 Kontroll koordinálása

 A szervezet struktúrájának vezetési funkció alapú elemzése egy statikus képet ad. A
szervezet struktúrája egy adott pillanatban keretet ad a vezetési funkcióknak. Hosszú
távon viszont azok gyakorlásának módosításával megváltozhat a szervezeti struktúra.

o szervezeti struktúra és vezetési funkciók összefüggenek.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

39 / 51. oldal
6. Célkitűzés és stratégiaalkotás

6.1. Célok és stratégiák kialakítása

 Irányvonalat ad és segít a mozgósításban.

 Misszió: a vállalat küldetése.
o Kialakításának kérdései:
 mi a vállalat küldetése?
 mi a vállalat politikai, társadalmi szerepe?
 mik a vállalat értékei?
 milyen viselkedési normát kövessen a vállalat?
 Vízió: a vállalat jövőképe.
o Kialakításának kérdései:
 milyen a jövőbeli állapotcél?
 mik az alapvető képességek?
 mikkel akar foglalkozni a vállalat?
o Kérdések megválaszolásával stratégiai célok kialakítása. Ehhez szükség van
egy hosszú távú célokban való egyetértéshez a meghatározó szereplők között.
o Figyelembe kell venni a külső és belső tényezőket is.
 Premisszák: különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó rögzí-
tett feltételezések.

 Alapstratégia: jövedelmezőségi és fejlődési célokhoz kapcsolódik.

 Versenystratégia: a vállalat különböző termékeihez, iparági versenypozíciójához
kapcsolódik.
 Funkcionális stratégia: a szükséges háttér megteremtését célozza.
 A stratégiák akciókkal és programokkal valósulnak meg.
o Ezekhez ütemterv, erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik.
o Ezeket az üzleti tervezés során véglegesítik

 Üzleti terv: több évre szóló, stratégiai programok és akció alapján kialakított cselek-
vési terv. Részei:
o kiemelt termék/piacszegmensenként volumen és árbevétel/költség
o stratégiai akciók
o erőforrástervek (létszám, befektetés, készlet stb)
o eredménykimutatás
o finanszírozási terv
o mérlegterv
o egyéb mutatók

 Éves operatív terv: Egy évre szóló, számszerűsített, üzleti tervből következő célkitű-
zések és kritériumok összessége a felelősök megnevezésével.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

40 / 51. oldal
 6.2. Aktivizálási folyamat

 A szervezet szereplőinek aktivizálását jelenti.

 A szervezet szereplői:
o tulajdonosok
o vezetők
o munkavállalók
 Egyéni és szervezeti célok összehangolása.

7. Szervezés
 Szervezés: mint vezetési funkció olyan tevékenység, mely előre meghatározott célok
megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása
(optimális kombinációja) által.
o folyamatszervezés: folyamatok összehangolása
o szervezettervezés: szervezeti struktúrák kialakítása, megváltoztatása
o munkaszervezés: munkavégzés rendjének megteremtése, munkakörök kiala-
kítása
 A könyv főként egy új szervezet strukturális jellemzőinek megteremtésére vagy átala-
kítására fókuszál.
 Struktúra-kialakító és változtató funkciók:
o Új szervezeti struktúra alapjainak megteremtése (munkamegosztás, hatás-
köri rendszer, szélességi és mélységi tagolás meghatározása). Lépések:
 Munkamegosztás kialakítása: elsődleges munkamegosztás, szervezeti
egységek közötti munkamegosztás, munkahelyszintű munkamegosztás.
 Szervezeti egységek képzése: egyes munkafeladatok szétosztása
 Hatásköri rendszer kialakítása: autoritás megteremtése a szervezeten
belül
 Szervezet szélességi tagoltságának rögzítése: milyen lapos vagy mély
legyen a szervezeti struktúra = szervezeti konfiguráció kialakítása. Ezt befo-
lyásolja: professzionalizmus, feladat bizonytalansága, képzettség, folyama-
tok standardizáltsága.
o Meglévő szervezet megváltoztatására irányuló, szervezettervezéshez kap-
csolódó feladatok.

8. Közvetlen irányítás
 A vezetői pozíciókat befolyásolja:
o Vezető személye: képesnek kell lennie összefogni a tevékenységeket
o Irányítottak személye: vezetőnek követőkre kell találnia bennük, akiket befo-
lyásolhat

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

41 / 51. oldal
 Közvetlen irányítás (leading): A szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra
gyakorolt (ma már közvetett és közvetlen) befolyás. A vezetési funkció egyik alapele-
me. Részei:
o emberi erőforrás management
o motiváció
o kommunikáció
o csoportok létrehozása és vezetése
 Emberi erőforrás management (EEM): biztosítja, hogy a szervezet képes legyen
vonzani, megtartani és fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat, valamint a
munkafeladatok optimális elosztásának integrált és stratégiai szemléletű elvégzését.
Részei:
o emberi erőforrás tervezés
o toborzás
o kiválasztás (formanyomtatványok, önéletrajz, referenciák, interjú, orvosi vizsgá-
lat, pszichológiai és képesség tesztek)
o munkakörök megtervezése, kialakítása
o kompenzáció (szűkebb értelemben: alapbér, mozgóbér, juttatások)
o teljesítményértékelés (szükséges: adminisztratív döntések hatásfokának javítása,
oktatás folytonosabbá, hatékonyabbá tétele, kommunikációs lehetőségek foko-
zottabb kihasználása)
o oktatási és továbbképzési tevékenység (on the job, off the job, orientációs prog-
ramok: újonnan felvetteknek)
o fegyelmik, problémák kezelése
o munkaügyi kapcsolatok kezelése
o információs rendszer kialakítása és kezelése
 Motiváció: ciklikus folyamat, amely befolyásolja azokat a belső szükségleteket, ame-
lyek kiváltják és fenntartják a teljesítményre irányuló erőfeszítéseket. Tényezők:
o környezet
o képességek
o motiváltságuk
 Szükségletelméletek:
o Maslow: szükségletpiramis:
 fiziológiai
 biztonsági
 közösséghez tartozás
 elismertség
 önmegvalósítás
o Alderfer: ERG modell
 existence: egzisztenciális szükséglet
 relatedness: másokhoz tartozás szükséglete
 growth: fejlődési szükséglet
 egy viselkedést egy időben több szükséglet is motiválhat
 frusztráció-visszalépés elve: ha nem képes magasabb rendűt kielégíteni,
visszatér az alacsonyabbra és csak az vezérli

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

42 / 51. oldal
 Skinner: megerősítés elmélet
o Az ember csak akkor ismétel meg egy cselekvést, ha annak pozitív következmé-
nyei vannak. Visszacsatolás 4 típusa:
 pozitív megerősítés
 negatív megerősítés
 büntetés
 megszüntetés
o jutalom segíti a helyes viselkedést, a büntetés csak ellenségeskedéshez vezet
 Herzberg: munkahelyi motiváció modellje
o Tényezők:
 Higiéniás
 Motivációs: participáció, motiváció munkakör jellemzői által, munkakör gaz-
dagítás (felelősség, kezdeményezés szintje növekedik), rotáció, pénz
o A higiéniás tényezők kielégítése nem elég a motiváció kialakulásához
 Kommunikáció: az a folyamat, amely során két vagy több ember információt cserél
és értelmez valamilyen szándékkal. (küldő, fogadó, csatorna, üzenet, kódolás, dekódo-
lás, visszacsatolás)
o Szervezeti kommunikáció funkciói:
 információk szétosztása és gyűjtése
 motivációk erősítése
 megértés elősegítése
 döntéshozatal támogatása
o Információáramlás formái:
 Informális (grapevine): döntések előtt hatás tesztelésére is használható
 Formális:
 Felfelé irányuló kommunikáció:
 célok megvalósítása
 utasítások és magyarázatok
 eljárások és szabályzatok közlése
 visszajelzés a teljesítményről
 nevelő üzenetek
 Lefelé irányuló kommunikáció:
 problémák közlése
 javaslatok a fejlesztésre
 beszámolók készítése
 sérelmek és viták közlése
 Horizontális kommunikáció (bizottságok, feladatcsoportok)
 problémamegoldás
 koordináció
 tanácsadás, felügyelet

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

43 / 51. oldal
 Csoport: Két vagy több olyan ember, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymás-
sal, közös cél elérése érdekében (max 20 ember). (közhelygyűjtemény: az ember tár-
sas lény)
o Formális és informális csoportok egyaránt jelen vannak, ezt figyelembe kell venni
a vezetői funkciók gyakorlásakor is.
o Működésük okai:
 együttműködés szinergiahatása
 szociális szükségletek kielégítése
o Csoporttípusok:
 Funkcionális csoport: vezetők és beosztottak az alá-fölérendeltségi láncban
 Feladatcsoport: konkrét feladat és időtartam, speciális típusa a bizottság
 Informális csoport: alkalmazottak saját elhatározásból, spontán
 Érdekcsoport, koalíció (tágabban: közös érdeklődésen alapuló csoport)
 Személyes barátságon alapuló csoport

9. Kontroll
 A célok és az eredmények közötti különbséget csökkenti.
 Anthony – Kontroll: a szervezeti célok elérését elősegítő, visszacsatoláson alapuló
folyamat, amelynek során előzetesen standardokat állapítanak meg, aktuális értékeit
mérik és összehasonlítják, eltérés esetén beavatkoznak (visszacsatolás).
o egy szabályozó jellegű irányítási funkció
o szabályozás
 Standardok: általános szervezeti céloknak a kontrollált egység szintjére lebontott,
mérhető és érzékelhető jellemzőire vonatkoznak.
o Számszerű standardok (abszolút, relatív)
o Szabályozó standardok, előírások
 Standard csökkenti a kreativitást és a rugalmasságot, ezért csak a kritikus
feladatokra érdemes kialakítani.
 Összehasonlítás és okok keresése, beavatkozás, ha az eltérés meghaladja a
kritikus szintet

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

44 / 51. oldal
• Ouchi – Kontroll típusok:

Bürokratikus kont-
Piaci kontroll Klán kontroll
roll
Alsóbb szintű tevé- Résztvevők szemé-
Elszámoláson van a
Mire irányul? kenységek figyelésén lyén, motiváción van a
hangsúly
van a hangsúly hangsúly
Tevékenységek és
Előfeltétele Árak kialakíthatósága azok eredményeinek Közös szocializáció
ismerete
Mérhető output és
Ismeretek a tevé- Informális normák,
Min alapszik? teljesítmények, ár-
kenység részei közös értékrend
mechanizmus
Belső önszabályozás,
Pénzben kifejezett ezért nem lehet kiala-
Eszközei Szabályok, előírások
standardok kítani, csak teret lehet
neki hagyni

Döntéshozatal Decentralizálható mű- Rutinszerű döntésho-

jellege ködés zatal
Hierarchia Egyértelmű felelősségi
Erős hierarchia
szintje viszonyok
Tagok önálló-
Autonómia Konformitás
sága

 A gyakorlatban vegyes rendszerek.

o Piaci és bürokratikus kontroll előfeltétele:
 mérhetőség
 a tevékenységrendszer ismerete
 Ouchi:

Technológiai kapcsolatok is-

merete
Teljes Nem teljes
Output- vagy tevé- Output-
Jó
kenységkontroll kontroll
Mérhetőség
Rossz Tevékenységkontroll Klán-kontroll

 A kontroll kiemelt szerepének okai:

o Gazdasági: hatékonyság megőrzése
o Pszichológiai: stabil, előre látható környezet
o Politikai: vezetők hatalmának biztosítása

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

45 / 51. oldal
 A hierarchia szintjein felfelé haladva változik a kontroll tárgya és nő az időtáv:
Menedzsment-
Stratégiai kontroll kontroll Operatív kontroll
(Controlling)
Nehezen meghatá-
Visszatérő feladatok,
rozható, strukturálat- Előírt szabályok,
kevés alternatíva,
Probléma jellege lan, sok alternatíva, matematikai model-
részben programoz-
zavaros oksági kap- lek
hatóság
csolatok
Következő időszakon
Hosszú táv, iparág
Időtáv a hangsúly, kis kite- Közvetlen jövő
jellegétől függően
kintés a jövőbe
Kevés formális esz-
Kontrollfolyamat köz, egyéni ítéletek, Formális elemzések, Szigorú előírások
jellege alapos munka, sza- határidők követése, ismétlődő
bályozatlanság
Világos szempont-
Szubjektív és bonyo- Nem bonyolult, lega-
Értékelés jellege ok, azonnali értéke-
lult, hosszú távú lább évenként
lés
A vizsgálandó részte-
Programok és fele-
rület (hosszú távú Egyedi tranzakciók
Középpontja lősségi központok
terv nem hierarchi- (nem hierarchikus)
(hierarchikus)
kus)
Gyorsaság elsődle-
Gyorsaság másodla-
Határidők ges, pontosság má- Azonnali
gos
sodlagos

 Robbins – hatékony kontroll jellemzői:

o Viszonylagos pontosság
o Jelenidejűség
o Gazdaságosság
o Rugalmasság
o Érthetőség
o Elérhető célok megfogalmazása
o Lényegi dimenziókra való hangsúlyozás
o Eltéréseken van a hangsúly
o Többszempontúság
o Javaslatot jelent a beavatkozásra
 A kontrollt befolyásoló tényezők:
o Szervezetre általában ható tényezők
o Méret és összetettség
o Hierarchia szintje
o Adott egység/tevékenység fontossága
 A kontroll tartalmi elemei:
o Rövid távú célkijelölés
o Célok megvalósulásának nyomon követése
o Eltérések okainak elemzése
állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv
46 / 51. oldal
 A kontrolling jellemzői:
o Rövid időtáv
o Pénzügyi eszközök használata
o Szervezeten belüli egységekre vonatkozik. Kulcstényező az egységek kialakítása,
melyet az irányítási filozófia is befolyásol:
 Cost-center: önálló költségközpont
 Profit-center: önálló nyereségközpont
 Investment-center: önálló tőkeallokációs központ
o Költséghely: olyan egységek, melyek nem értelmezhetők divízióként, általában
nem foglalnak magukba többféle felelősséget ellátó további egységeket; költség
vs neutrális költség

Előfeltételek / Felelősségi típusok KH CC PC IC

Tevékenységek elhatárolhatósága    
Szervezeti elhatárolhatóság   
Költségek elhatárolhatósága    
Költségek befolyásolhatósága   
Árbevételek elhatárolhatósága    
Teljesítmények befolyásolhatósága  
Erőforrások elhatárolhatósága  
Erőforrásokkal való gazdálkodás önállósága 
Megtermelt jövedelmekkel való gazdálkodás önállósága

 Költség és teljesítményszámítás kialakítása: a szervezet működésének leképezése

olyan kategóriák segítségével, amelyek az eredménnyel való összefüggést mutatják
(okozati elv érvényesítése).
 Éves tervezés és keretek kialakítása: A keretek azok a koordinációs eszközök, amelyek
megadják a következő időszakra az egységek működésének határait.
 Beszámolók tartalmi elemei:
o költség, fedezet és eredménykimutatások
o tervektől való eltérések elemzése
o többszempontú megítélést segítő mutatószámok
o cselekvési alternatívák, intézkedési javaslatok

10. Változásvezetés
 A szervezetek dinamikus, nyílt rendszerek, állandóan változnak.
o Miért változnak?
o Hogyan változnak?
o Hogyan irányíthatóak a változások?
 A szervezet tevékenységének meghatározója és végső bírája is a környezet:
erőforrások és eladás
 Northcraft és Neale – Szervezeti inercia: a szervezetek azon törekvése, hogy kül-
ső kényszer nélkül ne változtassanak magukon.

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

47 / 51. oldal
 Child – Stratégiai választás elmélete: adott külső környezeti viszonyok mellett is
van lehetőség a szervezeti struktúrák közötti választásra, valamint a külső környezetet
is lehet bizonyos mértékig befolyásolni.
 Szervezet adaptációs képessége: a szervezet milyen gyorsan és milyen hatéko-
nyan képes a külső környezethez illeszkedni. Megvalósítása:
o Reaktív (passzív) alkalmazkodás: utólag, kényszerítő erő hatására
o Preaktív alkalmazkodás: előre, várható környezeti hatásokra
o Proaktív (interaktív) alkalmazkodás: környezeti feltételek módosításával
 Ezek vegyesen fordulnak elő egy szervezetben, adott környezeti hatásokra
adott válaszok

10.1. Szervezeti változás vs irányított szervezeti változás

 Szervezeti változás tartalma: Mi változik meg és milyen mértékben?

 Szervezeti változás folyamata: Milyen módon változik és milyen gyorsan? Irányított-e
a változás és a terv szerint halad-e?
 Szervezeti változás: olyan átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemző-
iben következik be:
o jellemző működési folyamatokban (pl.: új termelési vagy irányítási folyamat)
o jellemző technológiában
o outputok tekintetében
o struktúrában (pl.: szervezeti válsághelyzet felszámolása)
o szervezeti kultúrában (pl.: új vezetői gárda)
o magatartásban
o hatalmi viszonyokban
 Az, hogy épp melyik a lényeges az függ a környezeti és a belső szituációtól
és a megfigyelés szubjektív értékítéletétől (itt: vezetés szempontjából)
 Ezért egy változás különböző hatással lehet az egyes egységekre
 A változás maga is komplex, vannak domináns szegmensei, ezek a megha-
tározóak, de mindig vannak mellékhatások is
 Spontán szervezeti változások = változások
 Irányított szervezeti változások = változtatások: amelyek a szervezet vezetésének
tudatos beavatkozása, azaz a változásvezetés nyomán mennek végbe. Jellemzői:
o a szervezet lényeges jellemzői közül legalább egy változik
o meghalad egy bizonyos nagyságrendet
o a vezetés tudatosan irányítja az irányt és a menetet

10.2. A változásvezetés átfogó modellje

 A változásvezetés fő célja a szervezeti teljesítmény fenntartása (változás) vagy javítása

(változtatás).
 Környezet Vezetés Szervezeti teljesítmény
 Környezet: a szervezetre közvetlenül ható külső tényezők összessége.
 Vezetés: szervezetalakító hatása van, stratégia meghatározó tényezője
 Szervezeti teljesítmény: abszolút értékelési eszközök (vezetés), de relatív értékelés
(környezethez képest)

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

48 / 51. oldal
 o Charnall – szervezet eredményessége: a szervezet céljai folyamatosan meg-
felelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak.
o Charnall – szervezet hatékonysága: a szervezet képes-e elérni céljait, az
erőforrásokat gazdaságosan felhasználni.
 A szervezeti változtatás hatása más rövid és hosszú távon, és függ a folyamatától is.
Pl.:
o rövid távon visszaesik a teljesítmény, hosszú távon emelkedik
o rövid távon emelkedik a teljesítmény, hosszú távon visszaesik
o folyamatosan emelkedik a teljesítmény
o folyamatosan csökken a teljesítmény 
o rövid távon csökken a teljesítmény, majd visszaáll az eredeti szintre 
 A változás lehet alapvető képesség (core competence), ez versenyelőnyt jelent,
mivel minden szervezeti területet áthat.
 Lényeges szervezeti változók:
o működési folyamatok
o jellemző technológia
o szervezeti outputok
o szervezeti struktúra
o szervezeti kultúra (a tagok által osztott és közösen elfogadott alapvető előfelte-
vések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat)
o szervezeti magatartás
o szervezeti hatalmi viszony

10.3. A szervezeti változások mértéke

Inkrementális változás Szempontok Radikális változás

Egy vagy néhány szervezeti Számos szervezeti jellemző
A változás terjedelme
jellemző változik változik
Kismértékű A változás mértéke Nagymértékű
Szervezeti egységek A változás hatóköre Szervezet egésze
Néhány hierarchikus szint A változás szintje Minden hierarchikus szint
Step by step A változás módja Nagyobb, látványos ugrások
Lassú A változás sebessége Gyors
Alkalmazkodóképesség növe- Alkalmazkodóképesség növe-
lése, belső illeszkedés fej- A változás célja lése, új konfigurációk létre-
lesztése hozása
Alsóbb szintű vezetők vagy
A változás irányítója Felső vezetés
felső vezetés

10.4. A szervezeti változtatás egy általános folyamatmodellje

 A változásoknak létezik sorrendisége is, ennek egy lehetséges módját jeleníti meg a
folyamatmodell.
 Problémák, lehetőségek + Fogyasztók, verseny  Változás szükségessége = push
indíttatás
 Belső kreativitási ötlet, felfedezések + Szállítók, vevők, trend  Változtatási ötlet =
pull indíttatás

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

49 / 51. oldal
 Változás szükségessége + Ötlet  Elfogadás, döntés  Megvalósítás  Értékelés 
Lezárás
o visszacsatolások, sorrendek felcserélődése

10.5. Szervezetváltoztatási megközelítések

 Korábban a szervezet-átalakítás motivációja eredményességének kritériuma az volt,

hogy a meglévő szervezethez képest egy abszolút sikeres szervezetet hoznak létre, és
egy abszolút, kizárólagos változásvezetési modellt alkalmaztak.
o sztereotípiák, típusmegoldások
o szélsőségek iránti hajlam
o szervezeti jellemzők izolált kezelése
 A kontingenciaelmélettel elterjedt az a felfogás, hogy a szervezeti változtatások
csak a környezeti feltételrendszer alapján értékelhetőek. Ma már a fő kérdés, hogy mi-
ként lehet a változási képességet alapvető képességgé (core competence) tenni.
 Megközelítések:
o Szervezettervezés
o Magatartástudományi szervezetfejlesztés
 Hogyan értelmezik a szervezeti teljesítményt?
 Milyen szervezeti jellemzőket tartanak elsődlegesnek a szervezeti teljesít-
mény szempontjából?
 Melyik lényeges jellemzőket akarják befolyásolni?
 Szervezettervezés:
o Formális-strukturális jellemzők változtatására irányul
o A szervezeti struktúrát a vezetés eszközének tekinti, melyet a vállalati célok el-
éréséhez használ
o Stabilitás és rugalmasság együttes kezelése, de a célok stabilitása korlátozza a
rugalmasságot
o Szervezettervezés sikeressége függ:
 stabilitás és flexibilitás egyensúlyának megteremtése
 hosszú táv érvényesülése
 szimulációs feladat megoldása
 váratlanul jelentkező események kivédésének képessége
 állandóság, hogy a célok elérése érdekében szükséges változások ne lépjék
át az elviselhetőség határát
 összhang a tervezéssel
o A tervezés és a megvalósítás időben átfedik egymást
o Trial and error módszer

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

50 / 51. oldal
 Magatartástudományi szervezetfejlesztés:
o A szervezetek emberi oldala felől közelít a problémához, a formális szervezeti
struktúra másodlagos
o A fejlesztés célja, hogy a szervezet az emberi igényekhez alkalmazkodjon a haté-
konyság mellett
o Human relations, organizational behaviour paradigmák alapján
o Azon képesség kialakítása, hogy a szervezet maga legyen képes a problémák
megoldására (változási képesség alapképesség legyen).
o Előfeltevések az emberekre, csoportokra és a szervezetekre vonatkozóan (ha
akarsz röhögni, olvasd el – 202. o. – a karrierista társadalom)
o Szervfejlesztés folyamatmodellje – egy tipikus magatartásfejlesztési
program:
 probléma tudatosítása
 tanácsadó belépése
 diagnózis
 akcióterv megvalósítása
 szervezetfejlesztési program befejezése
 A változtatási program eredményessége:
o Felhalmozódott és felhasználható tudás és kreativitás szintje, ezek növekedési
üteme
o Szervezeti légkör alakulása
o Szervezeti tagok hozzáállása, változása
o Változások a magatartásban
o Szervezeti összcélokkal azonosulni képes munkatársak arányának változása
o Szervezeten belüli kapcsolatok alakulása
o A szervezet rugalmasságának, adaptációs és innovációs képességének növekedé-
se

állás, albérlet, jegyzet, tanár, tankönyv

51 / 51. oldal