HERKES İÇİN MüZAKERE

ARABULUCULAR, HUKUKi BiR DAVADAN

KAÇINMAK iÇiN MÜZAKERELERE DAHiL
EDiLiRLER. ARABULUCULUK EN AVANTAJLI
VE MALiYETi DÜ\ÜK SEÇENEKTiR.

GENELLiKLE, BiR MÜZAKEREYE BiRKAÇ GÜÇLÜ

ARGÜMANLA GELMEK, DÖRT BE\ ZAYif ARGÜMANLA KAR\1 TARAflN NE iSTEDiGiNi BiLMEK, SiZiN NE iSTEDiGiNiZi
GELMEKTEN iYiDiR. BiLMENiZ KADAR ÖNEMLiDiR.

••

MU ZAKERE
STRATEJi OLU�TURMAKTAN iKNA TEKNiKLERiNE
MÜZAKERE 1 o1
HAKKINDA BiLMENiZ GEREKEN HER �EY

BiR ÇlRPI DA

PAZARLIK
.

VE IKNA

YÜZ iFADELERi VE SES TONU GiBi BEDEN DiLiNE AiT ÖGELERi

OKUMAVI ÖGRENMEK. MÜZAKERE iÇiN GEREKLi BiR YETiDiR.

PETER SANDER
Çeviren: Özlem Özarpacı
Peter Sander Yazar, araştırmacı ve bireysel finansman, iş dünyasında
liderlik, yenilik yönetimi ve konum ekspertizi alanlarında danışmandır.
Her yıl basılan 100 Best Stocks to Buy serisi, What Would Steve Jobs Do?,
All about Low Volatility lnvesting, Valuelnvesting for Dummies, The
25 Habits of Highly Successfullnvestors, 707 Things Everyone Should

Know about Economics ve Cities Ranked & Rated de dahil olmak üzere
kırk sekiz kitap yazmıştır. Aynı zamanda yatırım stratejileri üzerine
sayısız makale ve köşe yazısına sahiptir. Indiana Üniversitesi'nden
MBA derecesi vardır.

Özlem Özarpacı 1979 yılında istanbul'da doğdu. 2 0 02 yılında istan­

bul Bilgi Üniversitesi Sinema ve Televizyon bölümünden mezun oldu.
Bir süre televizyon sektöründe çalıştı; 2007'den bu yana çeviri ile uğ­
raşmaktadır. Çevirdiği başlıca kitaplar arasında, Augustus romanı ile
ödül alan yazar John Williams'ın 1960 yılında yazdığı Butcher's Cros­
sing, Rick Springfield'ın New York Times Çok Satanlarından olan Olur
Böyle B*ktan Şeyler (Magnificent Vibration) ve DHbert'ın yaratıcısı Scott
Adams'ın felsefi romanı Tanrı'nın Enkaz1 (God's Debris) bulunmaktadır.
 Peter Sander

MÜZAKERE
101
STRATEJi OlU�TURMAKTAN iKNA TEKNiKlERiNE
MÜZAKERE HAKKINDA BiLMENiZ GEREKEN HER �EY

Ingilizceden çeviren:
Özlem Öza rpacı
SayYayınları
Herkes için Müzakere

Müzakere 101: Strateji Oluşturmaktan Ikna Tekniklerine Mü zak r Hı.kkııu.lı. U ll­

meniz Gereken Her Şey 1 Peter Sander

Özgün adı: Negotiating 101: From Planning Your Strategy to Find Comman rowul, orı
Essential Guide to The Art of Negotiating

© 20ı7 Simon & Schuster, Ine. Her hakkı saklıdır.

Bu kitap Adams Media'nın izniyle yayımlanmıştır. Adams Media bir F+W Media Ine.
kuruluşudur ve ı230 Avenue of the Americas, New York, NY ı 0020 adresinde bulun­
maktadır.

Türkçe yayın hakları Kesim Ajans aracılığıyla ©Say Yayınları

Bu eserin tüm hakları saklıdır. Tanıtım amacıyla, kaynak göstermek şartıyla yapılan kısa

alıntılar hariç yayınevinden yazılı izin alınmaksızın alıntı yapılamaz, hiçbir şekilde kop­
yalanamaz, çoğaltılamaz ve yayımlanamaz.

ISBN 978-60S-02-06S6-2

Sertifika no: ı0962

ingilizceden çeviren: Özlem Özarpacı

Yayın koordinatörü: Levent Çeviker
Yayıma hazırlayan: Eda Okuyucu
Kapak uygulama ve sayfa düzeni: Artemis iren

Baskı: Lord Matbaacılık ve Kağıtçılık

Topkapı-istanbul
Tel.: (02ı2) 674 93 S4

Sertifika no: 228S8

ı. baskı: Say Yayınları, 20ı8

3. baskı: Say Yayınları, 20ı9

Say Yayınları
Ankara Cad. 221ı2 • TR-34ııO Sirkeci-istanbul

Tel.: (02ı2) sı2 2ı S8 • Faks: (0212) S12 SO 80

www.sayyayincilik.com • e-posta: say@sayyayincilik.com
www.facebook.com/sayyayinlari • www.twitter.com/sayyayinlari
www.instagram.com/sayyayincilik

Genel dağıtım: Say Dağıtım Ltd. Şti.

Ankara Cad. 22/4 • TR-34110 Sirked-istanbul
Tel.: (0212) S28 17 S4 • Faks: (0212) S12 SO 80
internet satış: www.saykitap.com ·e-posta: dagitim@saykitap.com
 i th af

Profesyonel müzakerecilerden çok daha fazla sayıdaki müzakere

profesyonelleri, bu kitabı esasen size ithaf ediyorum.
 iÇiNDEKiLER

G i ri ş ................................................................................................................... 11

1. BÖLÜM: MÜZAKERE ŞARTLARI ..................................................... 15

M üzakereyle Ne Kasted iyoruz? .............................................................. 16

M a d a lyon u n Öteki Yüzü ............................................................................ 20
iş Dü nyası nda H ız l ı işleyen M üzakereler ............................................. 22
M üza kere ve Yen i Teknoloji.. .................................................................... 25
Ken d i Baş ı n ıza s ı n ız! ..................................................................................... 27
M üza kere ve Satış Ara s ı n d a ki Fa rk ........................................................ 30

2. BÖLÜM: MÜZAKEREN i N TEMELLERi ........................................... 32

Müzakerenin Ta ri h i ..................................................................................... 34
M üza kere Oyu n u ......................................................................................... 39
Oyn a m a k istemed i kleri nde ..................................................................... 44

3. BÖLÜM: BAŞLANGlÇ: HAZlRLlK, HAZIRLIK

V E DAHA ÇOK HAZlRLlK ................................................................... 48

Zem i n i Hazırla m a k ...................................................................................... 49

Zoru n l u l u kları n ızı ve i stekleri n izi Bi l i n ................................................. 53
Tavizleri P l a n l a m a ve Ku l la n m a .............................................................. 57
Ka rşı Ta rafı Ta n ıyı n ...................................................................................... 60
Alternatifleri n izi Öğ ren i n .......................................................................... 63
Top l a ntı ........................................................................................................... 67

Birinci Perdeye Hazırl ı k .............................................................................. 70

4. BÖLÜM: MÜZAKERE TARZLARI VE KARAKTERLER ............... 74

Ta rz Neden Önem l i ? ................................................................................... 75

Tehd itka r ........................................................................................................ 76
Da l kavu k ......................................................................................................... 80
Göz Boyayı cı .................................................................................................. 83
Ş i kayetçi .......................................................................................................... 85
Ta rtı şmacı ....................................................................................................... 88
Palavracı .......................................................................................................... 90
Akı l Yürütücü ................................................................................................ 92
Müza kere Ka rakterleri ................................................................................ 94

S. BÖLÜM : TAKTiK ARAÇLARI: DENEYiMLi M ÜZAKERECi NiN

TEKNiKLERi, HiLELERi VE N U MARALARI ................................ 107

i çeri k Olarak Ta kti kler .............................................................................. 109

Diğer Ta kti klerin Kısa B i r Listesi ........................................................... 122
Ava ntajsız D u ru mdaysa n ı z .................................................................... 124
Örnek i n celeme .......................................................................................... 126

6. BÖLÜM : KUSURSUZ TiYATRO: MÜZAKERE SAH N ESi ......... 128

Apta l ı Oyna m a k ......................................................................................... 129

Sorg u l ayıcı O l u n ......................................................................................... 131
Çok Fazla Kon u ştu k l a r ı n d a .................................................................... 135
Ağız Dalaşı .................................................................................................... 137
Kon u ş u l m aya n l a r ....................................................................................... 140
Beden D i l i Ku l l a n m a ve On u n l a Baş Etme ........................................ l46
Örnek i nceleme .......................................................................................... 150

7. BÖLÜM: GENEL MÜZAKERE TUZAKLARlN DAN

KAÇINMAK ............................................................................................ 152

Kaza n-Kaza n Hedefi n d e n Şaş m a k ....................................................... l53

Müza ke reci lerin de i n s a n O l d u kl a rı n ı U n utmayı n ......................... l55
Strese Yen i l m ek ......................................................................................... 159
Ya n l ı ş Tavizlerde B u l u n m a k ................................................................... 162
Başka Tuzaklar . . .
...................... .............................. ... ................ .. ...... .... .. . . . . 165
Örnek i nceleme .............................................................. :........................... 169

8. BÖLÜM: BASKlCI MÜZAKERE TAKTiKLERi.............................. 172

Gerçekçi Ol maya n i l k Teklif.................................................................... 173
"Tek Seferl i k" Teklif . . . . . . . .
... .... ..... ... ............... ......... ..... ... ............................ 175
Az B u l u n ma ve Oyu n u Gec i ktirme . . . .. . . . .
...... ....... . .. .. . ... .... ................ .. . 177
Sa hte S ı n ı rlar ve Sa hte Tavizler .
.............. ...... .. ......... .. . .
..... .......... ......... 180
Reka bet ve Tes l i m S ü re leri . . . ..
.................... .. . ... .... .. . . .
... . .. .... . . ... ..... ......... 183
Son Dakika Tekl ifl eri ve B i l g i Saklama ... ... .. ...
.... ... ... .
...... ........... .. . .. . 186
. .

örnek Ça l ı şma . .. . ... .. . . . . .

..... .
. . .... . .. ....... .......... ..... . ... . .... .... .. .. .. . ..
.. . . . .............. 189

9. BÖLÜM: ANLAŞMA NE ZAMAN VE NASIL TAMAMLANlR?

A N LAŞMADAN NE ZAMAN ÇEKiLMEK GEREKiR? ............... 19 1
Eşit O l mayan Paza rl ı k Soru n l a r ı n ı Çözme. .... .. .... ... ... .. . . ... .. .. . . . 192
..... . . .. .

A n l a şmayı Ta ma m l a m a k . . . .
.... ..... ....................... .. ........ .. . . . ..... .... . . ... ....... 197
Ta m a m l a rken de Sonucu Dü ş ü nerek işe Başlayı n . . . . .. ... ... . ... . ..... .. 203
Örnek Çalışma . ....... . . .. . . . . ... .. . . . . ..... . . . ... . . ..
. . . . .. . .... ... .. .. . . . ... . . ... .. .. .... .... .. .. ...... . 206

1 O. BÖLÜM: ANLAŞMAYI TAMAMLAMA ....................................... 208

A n l a ş m a U nsurları . . . . .. . ...
..... . .. .. . . .
....... ........ .. . .. .. ... . . . .. .....
.. . . . . . . . ... .. ........ .. . 209
. .

B i r Sözleşmen i n Başl ıca Üç Kısmı ... ...... . ..... . .. . . .. . . ... . .. 211

.. ... . . . . ... ... .. . . .. .. .. .

U m u l maya n ı U m m a k . .. ... . ... . ... . . . . . .. .. . . . .

.... ..... .. ..... .. ... . ... .. .. .. . .... ......... .. . .. 2 16
..

B i r Sözleşmeyi H ü kü m süz Kı l a b i l ecek Şeyler .... .. .. .

...... ............. ..... . 220

1 1. BÖLÜM: UZUN VADELi MÜZAKERE . .. . ..................................... 225

U n utmayın, Her Şey Güvene Daya n ı r . . .

....... .. .... ................................ 227
Ka l ı c ı i l işkiler Ku rma .................................................................................. 233

Dizi n ............................................................................................................... 237

 GiRiŞ

Çoğu insan g i bi siz de geçin mek için ç a l ışıyors u n uz. Ufa k b i r

i ş l etmeniz va r y a da d a h a büyü k bir fi rmada ö n e m l i bir ko­
n u mdasın ız. Kar a macı g ütmeyen bir ku r u l u şta ya d a bir kam u
d a i resinde ça l ı ş ıyor da olabilirsiniz. Belki d e işgücü n ü n b i r
p a rçası değ i l s i n iz.
Er ya da geç (büyü k i htima l l e çok ya kında) biri n i n b i r
şeyi ne i htiyacı n ız o l a c a k veya herh a n g i b i r i n d e n bir şey iste­
yeceksiniz. Bu bi ri, başka bir şa h ı s, ku ru l u ş, sizi n i ş l etme ya d a
k u r u l uşunuzun içinden veya d ış ı n d a n b i r şa h ı s y a da kuru l u ş
o l a b i l i r. i htiyacı n ız o l a n ya d a isted i ğ i n iz şey de yen i b i r ça l ı ­
şan, bir h izmet a n laşması, hammadde tedari ki, p rofesyonel
b i r istişare, m a l i tavsiye ya da bir toplantı odası bile olabi l i r.
B i ri nden bir şey istiyors u n uz ve bu sizin i ç i n ö n e m l i .
Bu şey büyü k y a da k ü ç ü k olabi l i r. Ş i m d i , b u n u e l d e etmek
içi n biriyle görüşmeniz gerekiyor. Kayna kl a r değerli olduğ u n ­
d a n, en iyi a n l aşmayı ya p m a l ı s ı n ız. Para n ızın, za m a n ı n ızın ya
da s u n d u ğ u n u z herha n g i b i r kaynağ ı n ka rşı l ı ğ ı n ı en iyi şeki l ­
d e a labilmek için biraz "ka rş ı l ıklı özveri"de b u l u n ma l ısın ız.
Ya n i müza kere etm e l i s i n iz.
Kulağa korkutucu g e l iyor. Top l u iş sözleşm eleri veya
savaşları d u rd u rmak için ya pılan barış görüşmelerindeki o
s ü rü ncemede ka lan, gerg i n müza kereleri h e p i m iz d uyuyoruz.
S ı rf böylesi n e ciddi riskierin b u l u nd u ğ u a n l a ş m a l a r ya pma
d ü ş ü ncesi b i l e, bi rçoğ u m uzu ö l ü m ü n e korkutu r.
Neyse ki gerçek hayatta ki müza kere l e ri m izin çoğ u daha
küçük boyuttad ı r ve o kadar hayati ö n e m taşımaz ama yi n e
d e önem l i d i r. B i r i ki topla ntı, hatta b i r telefon görüşmesi ya d a
e-postayla g e n e l l ikle h a l l ed i l i r. Gayet h ız l ı i l erleyen mod ern
i ş d ü nyası nda, teknoloj i n i n son sü rat a raçları m ü zakerelerin
h ız ı n ı art ı r ı r.

ll
 Anca k müza kereler her n e kadar kısa d a olsa ve siz her ne
için m ü za kere ed iyor o l u rs a n ı z o l u n, yi ne d e ne yaptığ ı n ızı bil­
m e l i s i n iz. Fazla taviz vermeden a rad ı ğ ı n ız faydayı elde ettiği­
n iz, i htiyaçların ızı ka rşı l aya n bir a n laşma ya p m a k i stiyorsun uz.
işte b u rada Müzakere 707 devreye g i riyor. Bu kita p size,
d a h a ken d i n e g üven l i ve etki l i bir m üza kereci o l m a n ız için
gereken temel a ra ç l a rı, becerileri, savu n m a l a rı ve s ü reçleri
s u n uyor; bu ister sizin tam za m a n l ı işiniz o l s u n, i ster a rada
s ı ra d a ya p ı n, i ster 1 O m i l yon d o l a rl ı k b i r sözleşme için, ister
çocu kl a rı n ızın a ra bayı ku l l a n m a s ı kon u s u n d a m üza kere ed in;
bu b i l g i ler işinize ya rayaca k.
Hepsinde aynı p re n s i p g eçerl idir.

TE M E L F i K i R ( L E R )

Müzakere 701 herh a n g i b i r yerde, herh a n g i b i r tarafta, her­

h a n g i b i r tü r m üza kereyi g e rçekleşti rmeniz için size ya rd ı mcı
o laca k temel fi kirleri, stratej i l eri, ta kti kleri, ya n ıtları ve beceri­
leri kapsar. Kita p boyu nca karşı l a şacağ ı n ız esas p rensipler ve
tema l a r a rasında ş u n l a r yer a l ı r:

• M üza kere her yerded i r. i şte, evde, hatta a rkadaşları n ızla

eğ l e n i rken bile m üza kere edersin iz. Jet uçakla rı, temizl i k
h izmetleri ya d a a kş a m yemeği va ktiyle i l g i l i o l a ra k çocu k­
l a rı n ızla müza ke re ediyor o l a bi l i rsin iz; b u n l a r ı n hepsi de
m üza ke red i r. Sad ece boyut ve ka psa m a ç ı s ı n d a n fa rkl ı la­
ş ı r l a r, a nca k tem e l p re n s i p l e r ayn ı d ı r.
• M üza kereci l i k mesleğ i niz o l a b i l i r, ancak büyü k olası l ı kla
mesleğinizin bir pa rçasıd ı r; pek az kişi n i n mesleği m üza ke­
rec i l i ktir. Onların d ı ş ı n d a ka l a n bizler -ya n i büyük çoğ u n l u k­
işleri m izin halled i l mesi için m üza kere etmek zoru ndayız.

12
• Kaza n-kaza n yö nte m i uyg u la n ma l ı d ı r. H e r i ki ta raf da kaza­
n ı rsa ve müza kered en bekled i kleri h ed eflerin, ol mazsa
o l mazların ve i stekleri n bazı ları n ı ka rş ı l a rsa, s ü reç daha h ız l ı
ve d a h a kolay işler ve genel l i kle d e h erkes i ç i n i y i son uç­
l a n ı r. Bir ta raf, d iğer ta rafı n za ra r görmesi u ğ r u n a her şeyi
kazanmak üzere hareket ederse, b u d u ru m kısa dönemde
s ı kıntı yaratı r ve uzun dönemde de i l i ş kiyi zede ler.
• M üzakereler "h ızl ı, d osta ne ve etki l i " o l m a l ı d ı r. işletmeniz
veya kuru l u ş u n uzda ki, öze l l i kle m üza kereler ve müşteri
i l işki leri o l m a k üzere çoğ u i l işki n iz bu ifadeyle ta n ı m la n ­
m a l ı d ı r. "H DE" daha çok işe ya ra r, d aha az za m a n a l ı r, ka l ı c ı
s o n u ç l a r v e bağ l ı l ı k g e l iştirir.
• Ka rşı taraf d ü ş ma n ı n ız değ i l d i r. Ka rşı ta raf d ü şman g i b i
a l g ı landığında m üza kere ç o k daha o l u m suz, d üşmanca,
şahsi ve egoyla i l g i l i b i r h a l a l ı r. B i r i n e d ü ş m a n muame­
lesi ya ptığ ı n ızda o n l a r da size ayn ı şeki lde davra n ı r ve
kaza n-kaza n zi h n iyeti sonsuza d e k yiti ri l m iş o l u r. Kita p
boyu nca ra ki p, h a s ı m veya benzeri sözc ü kler yerine, ka rşı
ta raf ifadesi n i ku l l a n d ı m .
• M üzakereler uzu n d ö n e m l i o l ma l ı d ı r. N eticede bir m üza­
kere (sizi n) iti ba rı nız ve (karşı ta rafla o l a n ) i l işkin izle i l g i l i d i r.
H i ç şüphesiz b u n u b i r g ü n, m u htemelen de aynı tarafla
tekrarlamanız gerekecektir.

13
 K i TA B l N YA P I S I

Müzakere 101, altı a n a başl ı ğ a ya da böl ü m e ayrı l ı r:

1. M ü za keren i n tem e l leri, ta n ı m ı ve m üzakere n i n önemi de

d a h i l o l m a k üzere 1. ve 2. böl ü m lerde a n latı l m a ktad ı r.
2. "Müzakeren i n ca n d a m a rı " olan hazı rl ı k aşaması 3. böl ü m­
de tartış ı l m a ktad ı r. B u başl ı kta ki konu la r a raştırma, m üza­
kere n i n diğer ta rafı n ı ta n ı ma, mekan ve g ü ndem maddele­
ri i ç i n hazı rl ı k ya p m a ve başından son u n a dek m üzakereyi
g ö rselleşti rmeyi içermekle b i r l i kte bu n l a rl a s ı n ı rl ı değ i l d i r.
3. 4. ve 6. böl ü m l e r a rası, m üza kere tarzla rı n ı , stratej i l eri,
taktikleri, manevra l a rı , sözel ve sözel o l m aya n d i l i ve hem
ö n ceden hazı rl a n m ı ş hem d e o anda doğaçlama gel işen
savu n ma l a rı ka psa r.
4. Yayg ı n m üza kere tuza k l a rı ve bun lardan n a s ı l kaçı n ı lacağı
7. bölü mde a n latı l m a kta, baskın m üza kere ta kti kleri n i ku l­
l a n m a veya b u n l a ra ka rşı savu n ma geliştirme de 8. böl ü m­
d e konu ed i l me kted i r.
5. 9. ve 1 O. böl ü m le r b i r m üza kereyi biti rip ta mamlamayı
açıklamaktad ı r. Ayrıca b i r m u kavele hazırl a m a n ı n başlıca
u ns u rlarından da bahsed i l me kted i r.
6. 11. böl ü m, her m üza kereden bir şeyle r öğrenmenin ve
b u n u hem itiba rı n ızı h e m de ister ka rşı ta rafta, ister iş arka­
d a ş l a r ı n ız ve m ü d ü rl e ri n iıle olan uzu n d ö n e m l i i l i ş ki l erin izi
g e l i ştirmek içi n ku l la n m a n ı n önem i n i v u rg u laya ra k kita bı
son l a nd ı rı r.

B u n u başara n çoğ u m uz şu ölümsüz ifadeyi ku l l a n ı rız:

Müzakereniz rast g itsi n !

14
 BÖLOM 1

MÜZAKERE ŞARTLARI

H i ç b i r zaman m üzakere etm e k zoru nda kal m ayaca ğ ı n ızı mı d ü ş ü ­

n üyors u n uz? Yaşa m ilerl iyor. i ş hayatında m üzakere başka biri n i n
i ş i öyl e değ i l m i ? S i z sadece soru n ları " ko n u ş u r"s u n uz. işten eve
g e l d i ğ i n izde, a i l e n izle bazı meseleleri h a l l etmeniz gerekti ğ i n d e
d e o n l a rla sadece kon u ş u rs u n uz değ i l m i ?
P e k sayı l maz. H ızla i lerleyen modern i ş d ü nya s ı n d a (veya özel
yaşamda) ne ya pa rsan ı z ya p ı n her gün i htiyaç d u yd u ğ unuz ya d a
i sted i ğ i n iz şeylerle ka rş ı l a ş ı rs ı n ız. B u n l a r m a d d esel şeyler olmakla
ka l maz, ayn ı za manda karş ı n ızdakinden bazı davra n ı ş biçimleri ve
eyl e m l e r de beklersin iz. B u n l a rı ka rşı ta rafla kon u ş u r m u s u n uz?
Evet, h e r şey kon u ş mayla başlar ama sadece b u n u n l a ka l maz, bir
a n l a ş m a ya pmaya, uzlaşıya varmaya ça l ı ş ı rs ı n ız.
Bu a n laşma sizin bireysel başarın ızla, ça l ı ş m a grubunuzu n
başarısıyla ya da bütü n o l a ra k kuru l u ş u n uz u n başarısıyla i l g i l i
o l a bi l i r. Neticede b u n u e l d e etmek istersi n iz. B u d a müza kere
gerektirir; özel l i kl e de bir a n l a şmaya va r m a k i ç i n her i ki ta rafı n d a
b i r özveride bu l u n ması gere kiyorsa.
Temeli nde m ü za kere, isted iği niz şeyi e l d e etm e -sürec i n i n ­
beceris i v e tekn i ğ i d i r. Bu böl üm, müza kere n i n n e olduğu (ve
o l m a d ı ğ ı), g ü n ü m üz iş d ü nyası ve ku ru l u ş l a r bağ l a m ı nda nereye
otu rd u ğ u ve içinde bu l u n d u ğ u muz dönemde m üza kereyle i l g i l i
yen i l i klerin neler o l d u ğ u (ve olmad ı ğ ı ) hakkı n da d etayl ı b i l g i
veriyor.

15
MÜZAKEREYLE N E KASTEDiYORUZ?
Müzakere Nedir, Ne Anlama Gelir, Neden M üzakere Edilir?

Diye l i m ki bir video ya p ı m ş i rketi niz va r: Fi l m eg rafi k Prod üksiyon.

Bu ş i r ket, şehirdeki e n iyi "kı sa" videoları hazırl ıyor. işletmelere ve
ka r a macı g ütmeyen o l u ş u rn l a ra m ü kemmel rek l a m l a r, kısa eğ itim
ve b i l i nçlend i rme videola rı, bazen de fi l m ya pı mcı ları için sinema
ka l itesi nde çeki m l e r ya pıyors u n uz.
i ki çal ışan ı n ız ve za m a n zaman size yard ımcı olan, dışarıdan
ça l ı ştığ ı n ız bir dizi iş o rta ğ ı n ız var. Aktörler ve za man zaman da
d ı şarıdan editörler ki ra l ıyors u n uz. Ama biri size müzakere beceri n izi
sord u ğ u nda g ü l üyors u n uz. "Ben müzakere etmem ki," diyorsun uz.
B i r daha d ü şü n ü n .
M üzakere ediyors u n uz. A n l aşmalar v e işlerle i l g i l i, müşteri ler­
le m üza kere ed iyors u n uz. G ö revler ve ücretlerle i l g i l i, d ışa rıdan
ça l ı ştığ ı n ız kişilerle ve ça l ış a n l a rı n ızla m ü za kere ediyors u n uz.
i şyeri s a h i b i n iıle m üza kere ed iyorsun uz. Ekipman ki ra laya n ve
sata n l a rla m üza kere ediyors u n uz. Sa h n e a ksesuvarl a rı n ı n ku l l a n ı ­
m ı v e video n u n çekileceğ i yerler i ç i n m üza kere ed iyors u n uz. Yol­
l a rı ka pamaları ve trafi ğ i kesmeleri için e m niyet m ü d ü r l ü kleriyle
müza kere ed iyors u n uz. Stüdyodaki çeki m za m a n ları n ı ayarlamak
için m ü za kere ediyors u n uz.
M u htemelen m üza kere i ç i n fi l m i çekerken harcadığı n ızda n
d a h a ç o k va kit h a rcıyors u n uz.
B u yüzden de m üza ke re becerisine i htiya c ı n ız var.
Ş i m d i de kendi ya p ı m işi n iz olduğu n u d eğ i l, b üyü k bir fi rmada
idari uzma n olduğ u n uzu va rsaya l ı m . Patro n u nuz ve böl ü m a rka­
d a ş l a r ı n ız, müşterilerle ve tedarikçilerle "dışarıdaki" m üza kerele­
ri n çoğ u n u gerçekleşti riyor, sizin işiniz de o n l a ra destek olmak.
M ü za kere beceris i n e i htiyacı n ız o l mad ı ğ ı n ı m ı d üş ü n üyors u ­
n uz? Ama kesi n l i kl e va r. i n s a n ların za m a n l a rı için m üza kere etme-

16
 Müza kereyle Ne Kasted iyoruz?

n iz gerekiyor. Toplantı odaları için m üza kere etm e n iz gerekiyor.

Konfe ra ns odasında b u l u n a n beyaz ta hta d a ki top l a ntı notları n ı n
s i l i n m e mesi i ç i n gece ça l ı şan tem izl i k g ö revl i s iyle m üza kere
etm e n iz gerekiyor. Kendi tatil zama n l a r ı n ız, h atta belki de maaşı­
n ı z ve diğer ücretler için m üza kere etm e n iz g e re kiyor.
Ya n i m üza kere etme l i ve b u n u iyi becermel i s i n iz. Sadece i ş i n i ­
z i n gerekl i l i kleri için değ i l , a y n ı za m a n d a o l a n bite n l e i l g i l i kont­
rol ü elden kaçırmamak için de b u n u ya p m a n ız gereki r. işinizin
b ü y ü k kısmı m üzakered i r. B u n u sü rekl i ya pars ı n ız.
Peki ya işten çıkıp eve g e l d i ğ i n izde ne o l u r? M üzakereleri n i z
b u rada s o n m u b u l u r? Pek sayı l maz. Çocu kları n ız ı n ödevle ri n i
ya p m a ları v e a kşam yemeğinde evde o l m a ları i ç i n m üzakere
etm e n iz gereki r. Eşinizle b u l a ş ı kları ki m i n yı kayaca ğ ı ndan, son ra ki
a i l e tat i l i n i nerede geçi receğ i n ize dair d a h a büyü k ka rarlara kad a r
h e r şeyi m üzakere etmeniz gereki r.
B u n lar sadece gündelik iş, ev ve aile yaşam ı n ızdaki m üzakerelere
birka ç örnektir. Büyük bir şey satın almak, endü striyel fırınınızı tam i r
ettirmek veya cep telefo n unuz için en iyi ayl ı k ödeme pla nını bul­
m a k; gerekli müza kereleri d üşündüğünüzde a ra l ı k oldukça genişler.
Hepimiz, her g ü n m üza kere ederiz. i l l a saba hta n a kşama d e k
o l m a s ı gerekmez, a ncak g ü n i ç i n d e pek çok kez b u n u ya pa rız.
M üza kere, g ü n ü m üz d ü nyası n ı n kaçı n ı l m a z b i r pa rçasıdır.

M Ü Z A K E R E N i N TA N I M I

Ö n e m l i bir kon uya -bu d u ru mda m üza kere- h e r za m a n teri m i ta­

n ı m i aya ra k ve o n u n ne o l d u ğ u, ne o l mad ı ğ ı h a kkında bazı b i l g i l e r
s u n a ra k başla mayı severi m . Bu yüzden b u rada m üza kere kel i me­
s i n i n, ben i m ki de dahil olmak üzere bazı popüler ta n ı m larını bu la­
b i l i rs i n iz. Her biri hakkında bazı yoru m l a rd a d a bu l u nd u m :

17
Müzakere 7 0 7

• Müzakere, bir anlaşmaya varma amaoyla yaptlan tarttşmadtr

(Oxford Sözl ü kleri). Bu, b u l a bi ldiğim en basit ve doğrudan
ta n ı m d ı r. Sonuç: bir "an l a ş m a". S ü reç: bir "ta rtı şma". Tan ı m,
tem e l leri kapsıyor ve başla n g ı ç için iyi bir n o kta; ancak tartış­
m aya ya da a n l a ş m aya d a i r bize pek bir şey söylem iyor.
• Müzakere, faydaft bir sonuca ulaşmak amaoyla, iki ya da daha
çok kişi veya taraf arasmda gerçekleşen diyalogdur (Vi ki ped i).
B u rada ta rtışma ve a n la ş m a n ı n "reng i " b i raz daha bel l i ol uyor.
Ta rtışma, i ki ya da d a h a çok taraf arasında g erçekleşir; a n laşma
d a "fayd a l ı bir s o n uç"t u r. Ta b i i bu da "Ki m i n için fayd a l ı?" soru­
s u n u doğu rur. O kon u ya d a h a son ra geri döneceğ i m, ancak
ş i m d i l i k kısa keserek her i ki ta raf içi n d e genel l i kl e fayda l ı
(kaza n-kazan) o ld u ğ u n u söylemek isteri m .
• Müzakere, kendi hedefleri, ihtiyaçlan ve baktş açtiart olan iki veya
daha çok taraf arasmdaki karştltkft özveride bulunma sürecidir (iş
Sözlüğü). Bu daha da iyi. "Karşı l ı kl ı özveri" ifadesi n i seviyoru m .
B i r konuşma s ı ra s ı n d a ya ptı ğ ı m ız şey, bazı şeyleri e l d e etmek
için bazı kon u la rd a özveride b u l u n m a k ve bunu umarım ki her
i ki ta raf için de tatm i n edici b i r anlaşmaya varana dek sürekl i
tekrarlamaktı r. Ta rafları n ve o n l a r ı n ç ı ka rl a rı n ı n detayl ı ta n ı m ı ­
n ı d a sevd i m : "ke n d i hedefleri, i htiyaçları ve bakış açıları olan".
Çok doğru.
• i sted i ğ i n iz ya d a i htiyaç d uyd uğunuz önem l i b i r şeyi elde
etmek ya da bir h ed efe u laş mak için s ı kl ı kl a sizi n kiyle çelişen
ç ı ka rl a rı b u l u n a n fa rkl ı ta raflarla ka rş ı l ı kl ı özveride b u l u n u lan
b i r ta rtışmad ı r (be n i m ta n ı m ı m). Ben i m bi raz daha za h metl i
o l a n ta n ı m ı m, d a h a ç o k b i l g i içeri r: "ka rş ı l ı kl ı özveride b u l u ­
n u l a n bir ta rtışma" v e "çel i şe n ç ı karları b u l u na n fa rkl ı ta raflar".
Ayrıca "önem l i bir şeyi e l d e etmek" ifadesi n i de ekled i m;
b u n u n gerekl i b i r ifade o l d u ğ u n u dü ş ü n üyoru m ç ü n kü önem­
li o l maya n bir şey için ("bir ba rdak suda fı rtı n a koparma k")
m üza kere edere k enerj i h a rca maya pek değ m ez. Ancak yine

18
 Müza kereyle Ne Kastediyoruz?

de insanlar b u n a gayet meyi l l i görün ü yorları Za m a n ı n ızı h a r­

camayın, sadece önem l i şeyler için m üza kere ya pın. Son u ç,
i stediğiniz ya da i htiyaç d uyd u ğ u n u z b i r şeyi elde etmek ya d a
b i r hedefe u l a ş m a k o l m a l ı d ı r. S ı rf m üza kere etm i ş o l m a k i ç i n
m üza kere etmeyi n, bu da s ı k yapı l a n b i r hata d ı r. Sadece s ı k s ı k
değil, aynı za manda a kı l l ıca m üzakere l e rd e b u l u n u n !

19
MADALYONUN ÖTEKi YÜZÜ
Müzakere Ne Değildir?

Bir şeyi n ne olduğ u n u a n l a m a n ı n en iyi yol u s ı k l ı kla o n u n ne olma­

d ı ğ ı n ı a n lamaktan g eçer. B u çerçevede, m üza kerenin ne "olmadı­
ğ ı na" dair birkaç şeyi s ı ra l a m a k için biraz za m a n ayı rmaya değer.
M üza kere sözcüğ ü n ü d uyd u ğ u m uzda geçmiş olaylara daya l ı
o l a ra k kafa m ızda o l u msuz bazı görüntüler o l uşabi l i r. Eze l i raki pler
a ra s ı n d a ki d üşmanca, çi rkin ve h atta şiddet l i m ü za kereler ha kkı n­
daki kötücül h i kaye l e r ve e leşti rilerle dolu televizyon h aberleri n i
hatırl ıyor olabili riz. B i r g revi soniandırmak y a da berta raf etmek
için yöneti m l e karşı ka rşıya gelen bir send i kayla i l g i l i b i r h i kaye
duym u ş olabi l irsi niz; b i r başka h i kaye, reh i n a l ı na n ların b ı rakıl ma­
sıyla i l g i l i bir müza kerede n b a hsed iyor o l a b i l i r. N e o l u rsa o l s u n
böyle h ikayeler duyu nca b i r ş e y için m üza kereye g i rmeyi p e k de
istemeyiz. Asl ı nda çoğ u m uz m u htemelen böyle b i r şeyden m ü m­
kün o l d u ğ u nca uza k d u rmayı d i le riz.
Ancak tüm m üzakere l e r d üşma nca o l m ad ı ğ ı g i bi, hepsi sen­
d i ka l a r, reh i neler veya d i ğ e r mücadeleci g ru pl a r a rasında da
gerçekleşmez. Çoğ u m üza kere, bunlardan çok daha ı l ıman geçer.
B u n u akılda tuta ra k iyi p l a n l a n m ış, iyi uyg u la n m ı ş bir m üza ke­
ren i n aşağıdaki lerden b i ri o l m a d ı ğ ı n ı görebi l i riz:

• Bir yüzleşme değildir: Evet, i ki tarafı n fa rklı görüşleri, istekleri

veya i htiyaçları o l a bi l i r. Ancak bu faktörlerin tartış ı l ması sakin,
medeni ve gerekiere daya l ı gerçekleşmeli, "Ben kaza n ı rı m, sen
kaybedersin" şekl i n d e bir yüzleşme şekl i n d e o l m a m a l ıd ı r.
• Bir münakaşa değildir: Aym fikir burada da geçerlidir. Her ikiniz
de müzakereden bir şey kazanmaya çaltştyorsunuz.
•
B i r a n laşmazlık d eğ i l d i r: Ancak yine de bir m üza kere, bir a n laş­
mazl ı ğ ı çözmede rol oynaya b i l i r.

20
 Madalyonun Öteki Yüzü

B i r ağız dalaşı değ i l d i r: Tekra r etm e k g e re ki rse, barışçı l ya k­

l a ş ı m g a l i p gelecekti r. Müza kere i ki ta rafı ayı rmaktan ziyad e,
o n l a rı b i r a raya geti rir.
• (Çoğ u d u ru mda) bir kaza n-kaybet meselesi d eğ i l d i r: Kaza n-kay­
bet zihn iyeti bel ki bug ü n daha çok ava ntaj sağ l aya bi l i r; ancak
ka rşı ta rafı ya bancılaşt ı racağ ı n ız için u z u n vadede kayı p l a ra
sebep olacaktır.

iyi bir m üza kere, iyi hazırl a n m ı ş ve iyi u yg u l a n m ı ş müza kere

beceri leri, stratej i leri ve ta kti kleriyle önem l i bir şey üzerinde an l a ş­
maya varmak a d ı n a ya p ı l a n barışçı l, çöz ü m odaklı b i r g i rişi m d i r.

Müzakereden Korkmayın!
Müzakerenin zıtlıkları barındıran doğasından ötürü pek çok insan
ondan kaçınır. Böylesi bir korku olması doğaldır. Ancak topluluk
önünde konuşma korkusunun üstesinden gelinebileceği gibi, mü­
zakere korkusunun da üstesinden gelme ve hatta bu korkuyu başa­
rılı olmak için kullanma yolları mevcuttur!
Başarılı konuşmacılar, size korkuyu yenmenin en iyi yolunun
hazırlanmak olduğunu söyleyeceklerdir. Neyle karşı karşıya oldu­
ğunuzu bilin, beklenmedik şeylere hazırlıklı olun ve bilginiz saye­
sinde kendinize olan güveninizi artırın. Bu, konuşmacılar için her
zaman işe yarar ve aynı prensipler müzakereciler için de geçerlidir:
Hazırlıklı olun. Yeterince hazırlık yaparsanız kimse (iş dünyasın­
daki rakibiniz, çalışanınız ya da genç çocuğunuz) sizi alt edemez .
John F. Kennedy'nin 1961 yılındaki başlangıç görevine başlama
töreninde söylediği gibi: "Asla korkuyla müzakere etmeyelim. Ama
müzakere etmekten de asla korkmayalım."

21
iŞ DÜ NYASI NDA H lZLI iŞLE.YEN
MÜZAKERELER
H e r Zamankinden Daha Hızlı

M üza kere her yerde; i ş d ü nyas ı n d a kim o l u rsa n ız o l u n, yu karıda

da bel i rt i l d i ğ i gibi işten eve g e l d i ğ i n izde son b u l maz. Bu kitabın
birincil a macı, iş d ü nya s ı n d a daha etki l i bir m üza kereci olma n ıza
katkıda b u l u n m a k olsa da m üzakere lerin iş d ı ş ı n d a da sürekli ger­
çekleştiğ i n i ve ayn ı beceriler ve stratej i l eri n uyg u la n d ı ğ ı n ı a k ı lda
tutm a kta her za man fayda va rd ı r.
Müza kere, yaşa m ı n temel b i r p a rçası, h ızla i l e rl eyen modern
iş d ü nyas ı n ı n gerçekl i ğ i d i r. Bazı l a rı bir proje hazırla rken m üza ke­
ren i n za m a ndan ça ld ı ğ ı n ı d ü ş ü n eb i l i r, ancak a s l ı nda m üza kere
de proje hazırl ı ğ ı n ı n b i r pa rça s ı d ı r. G ü n ü müz ticari d ü nyası ndaki
projelerin çoğ u için, m üza kere s ü recin son derece ö n e m l i b i r par­
ças ı d ı r. Neden m i ? Hadi öğrenel i m .

H l Z i H T i YA C I

Tü m b u m ü za kerelerin h e r za m a n kinden daha h ız l ı ya p ı l ması ge­

rekir. Son dönemde iş d ü nyası, teknoloji ve ü r ü n ler göz ka maş­
tı rıcı bir h ızda ha reket etm e kted i r; ra kibiniz de öyle. O n l a ra aya k
uyd u ra m azsa n ız geride ka l ı rs ı n ız. Da ha önce bahsettiğim video
ya p ı m ş i rketi öze l i nde d ü ş ü n ü rsek, a n laşma şart l a rı n ı m üza kere
etmek ve p rod ü ksiyo n u gerçek leşt i rmek için o l d u kça kısıt l ı bir za­
m a n ı n ız olacaktır. Tü m za m a n ı n ızı m üza kereye h a rcayamazs ı n ız.
Müzakere leri çabucak h a l l et m e l i s i n iz ki yen i ü r ü n ü hazırlamaya
geçebi lesi n iz. Neticede m ü şteri n iz i n tes l i m s ü releri o l d u kça kısıt­
l ı d ı r. M üza kereler çıkmaza g i rerse m ü şteri leri n iz başka l a r ı n ı a raya­
ca k, ra k i p l eriniz de a n ı n d a o n l a rı kapacakt ı r!

22
 Iş Dünyasında H ızlı Işleyen Müzakereler

B u sebeple m üzakereler oldukça h ız l ı ; her za m a n kinden h ız l ı

g erçekleşmelidir. Yön eticiler v e ça l ı şa n l a r s ü rekli a kı l l ı telefo n ­
l a rıyla bir şeyler ya ptı klarından m üza kere l e r g e n el l i kle t u haf
za m a n l a ra sı kıştı rı l ı r. Son dönemlerde, m üza keredeki kiş i l eri n yüz
yüze görüşmeleri için neredeyse hiç vakitleri yokt u r. Ya n i görüş­
m e lerin hepsi deği lse b i l e b i r kısmı m u htemelen e-posta, telefon,
a n l ı k mesajlaşma a raçları ve hatta mesaj l a g e rçekleşecektir.
Her m üza kere n i n a macı, siz ve ku ru l u ş u n uz g ec i kme o l m a k­
s ı z ı n işinize deva m edebilesiniz d iye m ü m kü n o l d u ğ u nca h ızl ı
b i r şeki lde isted i ğ i n iz ya da i htiyacı n ı z o l a n şeyi elde etmenizd i r.
A ncak bu süratli dönemde bile size za ra r vere b i l ecek olan itirazla­
ra, g özden kaçı n iabi iecek nokta lara d i kkat etmel i, fı rsatı ta m a m e n
kaç ı rma maya ça l ı ş ma l ı s ı n ız. Yavaş o l m a n ı n bed e l i ağırd ı r; kötü
m üza kere etme n i n bed e l i ise daha da a ğ ı r o l a b i l i r.
Ku l l a n d ı ğ ı n ı z takti kler, ideal olara k kaza n-kaza n a n laşması sağ­
l a m a k üzere, h ız kaza n m ı ş geleneksel m üza kere tekn i kleri n i n bir
ka r ı ş ı m ı d ı r. Ancak m üza kere sonuçla n d ı ğ ı nd a ve şartlarda a n la­
ş ı l d ı ğ ı nda bile işiniz bitmez. S ü ratl i b i r ş e ki l d e h a reket ederken
b i l e, isted i ğ i n iz şeyi elde ederken ka rşı ta rafla uzu n s ü reli i l işki n izi
kor u m a n ız öne m l i d i r. Neden mi? Ç ü n kü g e lecekte de ayn ı kişiler­
l e b i r l i kte ça l ı ş m a k isteye b i l i rs i n iz.

Neden Artık Her Şey Bu Kadar Hızlı?

Günümüzde iş dünyasının süratinin arttığına şüphe yoktur. Bu sa­
dece mesajlar, anlık mesajlaşma ya da diğer iletişim araçlannın bir
sonucu değildir.
İş dünyasındaki hız değişimi, iş ve ticaret dünyasındaki yapısal
değişimierin bir yansımasıdır. Yirmi, otuz yıl önce bir ürünün pro­
totipinin piyasaya sunulması uzunca bir süre -muhtemelen yıllar­
alırken, bugün firmalar çok daha hızlı bir şekilde ürünleri piyasaya
sunmaktadırlar. İş dünyası, internete bağlı ve bilgiye ışık hızında
erişim sağlayan ve dolayısıyla hızla değişen müşteri tabanına ayak
uydurmak zorundadır.

23
Müzakere 7 0 7

Yirminci yüzyılın sonlarında gelişen bilgisayar ve bağlantı tek­

nolojileri beklenmedik sonuçlar doğurmuştur ve bitmek bilmeyen
bir yenilik ve yeni bilgi dalgasını tetiklemiştir. Bu da bir çığ etkisi
yaratır. Hızlı, daha da hızlı olmayı gerektirir ve çok geçmeden her­
kes, daha rekabet başlamadan en ufak avantajın bile peşine düşer.
"Ya bir şeyler yayınlarsın ya da silinip gidersin" akademik dünyada
uzunca süredir bilinen, nükteli bir ifadedir ve ticari endüstriye de
gayet uymaktadır. Firmalar, daha süratli bir şekilde rekabet yara­
tacak ürünler sunmak zorundadır. Endüstrideki yerlerini korumak
için daha hızlı hareket etmeli, daha hızlı hareket etmek için de daha
hızlı müzakere etmelidirler. Bu, her yerde böyledir.
Peki, bir iş sahibi olarak bu sizin için ne anlama gelir? Siz de
daha hızlı ilerlemelisiniz . Daha süratli müzakere etmelisiniz; bunu
da hızlı, dostane ve etkili bir şekilde yapmalısınız .
"Hızlı, dostane ve etkili" bir şekilde müzakere etmezseniz bu ancak
işinizi yavaşlatacaktır.

24
M Ü ZAKERE VE YEN i TEKNOLOJ i
Her Şey Daha H ızlı

Yen i teknoloji ve bağla ntı a raçları n ı n g e l işi, eskisinden daha h ız l ı

v e d a h a etk i l i bir şeki lde i letiş i m ku rma m ıza o l a n a k ta nıdı. M üza­
kere etmek veya genel a n l a mda iş ya p m a k i ç i n son teknoloj i a raç­
ları ku l l a n m ıyorsa nız çem beri n d ı ş ı nda ka l m a n ız olasıd ı r. Teknolo­
ji, m üzakere ta kti kleri n i başka şeki l l erde d e etki l e r; örneğin:

1. H ız l ı ve gerçek za m a n l ı a raştı rmaya i m ka n ta n ı r. Tekno l oj i ,

g e rçek b i l g i l ere a n ı nd a u laşmam ızı sağ l a r. Ra ki p ürünleri v e
fiyatlarını, satış ka n a l l a rı n ı , ü rü n perfo r m a n s ı n ı , ü rü n değer­
l e n d i rmelerini, yasa l ya da m evzuat g erekl i l i kleri n i, paza r
a ra ştı rmaları n ı ve bir m üzakereyle i l g i l i d a h a pek çok faktörü
b i r çı rpıda a ra şt ı ra b i l i riz. Bu a raştı rma a ra ç g e reç l e ri n i önced e n
veya m üza kere g ü n ü d e ku l lanabi l i rs i n iz. B i l g i l e re sa h i p o l u n
ve ya n ı n ızda o l maya n l a ra da nereden u laşabi l eceğ i n izi bi l i n .
Hazırl ı kl ı o l m a k d a h a kolay ve eski s i n d e n ç o k d a h a önem l i
o l m a kla kal m az, ayn ı za manda sizden beklenen şeyd i r.
2. Da h a kısa öğ renme eğrileri gerekti ri r. B i l g i lerin ed i n i l mesi n i n
ya n ı s ı ra, teknoloj i k a l etler m üzakere katı l ı m c ı l a r ı n ı n h ızla
uzman kişiler o l ma l a r ı n a i m ka n ta n ı r. M üzakere n izi n en i nce
d etayları kon u su nda h ızla son bilgi leri ed i n m e k i ç i n teknoloj iyi
ku l la n m a n ı n ya n ı sıra, ka rşı ta rafta ki m ü za ke recilerin de ayn ı s ı ­
n ı yaptı kları n ı b i l me l i s i n iz.
3. Yen i araçları ku l l a n mayı öğrenmeyi g e re kti rir. Yüz yüze m üza­
kerede bu l u n u rsan ız, g ü n ü m üz tekn o l oj i l e ri n i n genel l i kl e pek
çok müza ke re odası n a veya ça l ı ş m a a l a n ı n a iyice enteg re
o l d u ğ u n u göreceksin iz. Ayrıca uza kta n m ü za ke rede bu l u n u ­
yorsa n ız da b u n l a r, görsel veya bel g e payl a ş m a k i ç i n m ü kem­
m e l a raçlard ı r. Bu a raçları nası l ku l l a nacağ ı n ızı öğ ren in; a ksi
ta kd i rde ka rşı ta rafı n size ka rşı bir ü stü n l ü ğ ü olacaktır.

25
Müzakere 7 0 7

Facebook'tan Bile Faydalanabilirsiniz

Ne kadar tuhaf görünse de doğru kullanıldığında Facebook veya
Linkedln gibi sosyal medya siteleri bile size müzakerede yardımcı
olabilir. Örneğin karşı taraf hakkında daha çok bilgi edinebilirsiniz.
Su kayağına büyük ilgi duyması gibi birkaç özel bilgi keşfetmek bile
havayı yumuşatmak ve dostane bir ilişki geliştirmeniz için olanak
tanıyabilir.
Profesyonel bilgilere hakim olmak elbette ki her zaman bir ar­
tıdır. Birinin profesyonel geçmişini bilmek, onun neleri bilip nele­
ri bilmediğini ve müzakereye neler katacağını ölçmenize yardımcı
olabilir.
Ayrıca ister ürünü satan bir site (örneğin Amazon) ister sadece
bir arama motoru araştırması (örn. "[X ürünü kullanıcı yorumla­
rı]") aracılığıyla bir ürün veya hizmet hakkındaki kullanıcı açıkla­
malarını internette araştırabilirsiniz. Sadece kullanıcıların ne dü­
şündüklerini öğrenmekle kalmaz, muhtemelen profesyonel veya
basın yorumlarına da rastlarsınız.
İnsanlar -ve ürünler ve hizmetler- hakkında kolayca ve hızlıca
neler öğrenebileceğinize şaşıracaksınız.

26
KENDi BAŞlN lZASl N lZI
Kendin Yap Dünyası

S o n dönemde ça l ışma orta m l a rı n ı n en bas k ı n öze l l i klerinden b i ri

de -büyük ölçüde teknoloj i ve veri m l i l i k iyi l eşti rmeleri sebebiyl e­
a rt ı k, m üza kere işini h a l l etmek üzere eski s i n d e n daha fazla ken d i
başı n ıza olmanızd ı r.
Otuz yıl önce orta ya da büyü k ölçekli herha n g i bir şirkette
ça l ı ş a n çoğ u kişi, iş d ü nya s ı n ı n ça l kantı l ı s u larında yol u n u b u l m a k
i ç i n yard ı m a l ıyord u . Destek perso n e l i m evcuttu. Sekreterler,
i d a ri asistan l ar, satış g e l i ştirme ça l ışa n l a rı, kentrat çal ışan l a rı ve
hatta profesyonel m üza kereciler bile a ra şt ı rma ya pmam ıza veya
iş a n laşmaları g e l i ştirmem ize yard ımcı o l m a k için ya ofiste ça l ışı­
yorlard ı ya da çok ya kı n ı m ızda lardı. Biz n e ya p ı l ması gerekti ğ i n i,
n eyi n a raştı rılması gerektiğ i n i, neyi n yazı l ması gerektiğ i n i ve
top l a nt ı n ı n nerede olaca ğ ı n ı bel i rl iyord u k, aya k i ş l erini başka s ı
ya p ıyord u .
Ş i m d iyse ta bii k i her ş e y değişti. PC'Ier, a ğ l a r, e-posta, c e p
telefo n la rı, a n ı nda mesaj l aşma araçları ve ses l i m esaj kutu l a rı bizi
kend i sekreterleri m iz h a l i n e getirdi. i nternet sebebiyle kendi a ra ş­
tırmacılarımız ve toplantı d üzenleyici l e ri m iz o l d u k. Şi rketlerdeki
destek personeli büyü k o randa aza l d ı . S o n u ç olarak bu destek
görevleri bizi m o m uzları m ıza yüklend i. H a l a m evcut o l sa da şirket
içi h iyera rşiler, elektro n i k i l etişim sayesi n d e kol ayca aşıldı.
Peki bunlar ne a n lama gel iyor? Pek çok şa rtta ken d i müza kere­
ci n iz o l d u ğ u n uz a n l a m ı na gel iyor.

MÜZAKERE HER YERDE

Sad ece kendi m üza kere m izi kendimiz etm e k l e ka l m ıyoruz, ayn ı
za m a nda müza kere de çoğ u m uz için bir yaşa m biçi m i h a l i n i a l d ı .

27
Müzakere 1 0 1

Mevcut p rojeleri m iz i ç i n m üza kere ed iyoruz. Yen i işler, yen i proje­

ler, maaş za m l a rı, esnek ça l ı ş m a progra m l a rı ve seya hat d üzenle­
meleri i ç i n m üza kere ed iyo ruz. i ş yerindeki ça l ı şa n l a r ve böl ü m ­
lerle, ofi s d ı şı ndaki bireyle r v e ku ru l u şlarla m üza kere ed iyoruz. Bir
ça l ışa n l a, böl ü m şefi veya ş i rket d ışından bi riyl e herhangi bir tür
m üza kereye g i rmed i ğ i n iz bir g ü n nadiren o l u r.
Ya ptı ğ ı m ız bu muta b a kat l a r ı n çoğ u, daha önce na dire n m üza­
kerede b u l u nd u ğ u m u z ya da h i ç müza kerede b u l u nmadığı mız
kişilerle o l u r. M üza kere, bir za m a n l a r a i l elerde ve özel yaşa mla­
rım ızda d a h a baskı n olan h iyera rşi k düze n i n yeri n e geçmişti r.
G ü n ü m üz d ü nyasında çocu k l a r ı m ızla müza kere etmel iyiz. Oku l ­
l a rı m ızia m ü za kere etm e l iyiz. A i l e n i n d i ğ e r üye l e ri de d a h i l o l m a k
üzere m a l i yaşa m ı m ııda b u l u n a n çeşitl i oyu n c u l a rl a müza kere
etmel iyiz.
Elbette ki hem m üza kere edecek daha çok mesele mevcuttur,
hem de b u m üza kerelerin hepsi daha h ızl ı g e rçekleşmekted i r.
Genç çoc u klarınız (bu h e r n e kad a r öyle görün mese de) cep tele­
fon l a rı için sizi n l e m üza kere edecek. Almak iste d i kleri a ra bayı size
göndermeden bi rkaç d a k i ka ö n ce size bir l i n k gönderecekler ve
kon u ş m aya başlamadan ö n ce l i n ke bakma m ı ş o l u rsa n ız da Ta n rı
ya rd ı m c ı n ız olsun. On l a rı k i m i n ve ne za man a l acağ ı kon usu nda
m üza kere edersin iz.
Çok meşgu l olduğun u zd a n ev h izmetleri nden -temizl i k, ba hçe
bakı m ı vs.- faydalan ıyors u n uz. i şte başka b i r m üzakere konusu.
Anneniz bugün m ü yoksa ya rı n m ı ziyarete gel iyor? işte başka bir
m üzakere konusu. Hava d u ru m u n u kontrol etsen iz iyi o l u r. Müm­
künse hazı rlıklı o l u n ve hemen ka rşı l ı k verin.
M üza kere ed i l ecek daha çok mesele olmasıyla ve her şeyi n
daha h ı z l ı i lerlemesiyle de iş bitm iyor, aynı za manda her şey
daha h ız l ı değişiyor. Yen i b i l g i l e r d a h a h ızl ı b i r şeki l d e u l aşıyor ve
b u n l a rı ö ğ renmek a rt ı k d a h a kolay. N a kl iyat geci kiyor m u ? Tes l i m
tari h i n i yeniden müza kere ed i n , i n sa n ların za m a n ı v e uyg u n l u k

28
 Kendi Başınızasınız!

d u ru m la rı n ı yeniden m üza kere ed in. F iyat mı d eğ i şti? Bunu da

h a l l etmeniz gerek. Çocuğ u n uz size m esaj ata ra k b i r a rkadaşı n ı n
evi n e davet ed i l d i ğ i n i m i söyled i ? Bu n u n i ç i n d e ( m u htemelen
mesajla) m üzakere ed in.
Sözü n kısası : Siz de çoğ u insan gibiysen i z, za ma n ı n ızın çoğ u n u
b i ri l e riyle çeşitli a n laşma l a r yaparak geçi riyors u n uz demektir. Her
şeyi n bağiantıda o l d u ğ u b i r d ü nyadayız. B u bağ l a ntı l a r elektro n i k
o l d u ğ u ndan gerçek za m a n l ı olarak işl iyo r l a r. B u d ü nyayla başa
ç ı ka b i l mek için sizi n de gerçek za man l ı o l a ra k m üza kere etmen iz,
b u n u da etki l i bir şeki lde ya pmanız gere k l i d i r.

29
MÜZAKERE VE SATIŞ A RASI NDAKi FARK
Evet, I kisi Farklı Şeyler

M üzakere fi kri sizin içi n yen i bir şey. Bir m ü h e n d i s, tekn i k bir uz­
man o l a ra k işe a l ı n m ı şt ı n ız. Ken d i n izi bir satışçı g i bi görmediğin iz­
den tekn i k yeterl i liğe kavu ş m a k i ç i n yı l larca eğitim a l d ı n ız. Ancak
şimdi, hevesli bir m ü şteriye ü rü n ü n üzü satma k için m üzakereye
davet ed i l d i n iz. Kendi ken d i n ize "Ben bu noktaya na sıl geldim?
Öze l l i k l e satışçı olmamak için b i r ka riyer seçti m . Ben satışta iyi de­
ğ i l i m, o za m a n neden b u radayı m ?" d iye düşü n ü rs ü n üz.
Mese l e şu ki -ve m u hte m e l e n de b u n u n o lacağ ı n ı bil iyord u­
n uz- bir şey satm ıyors u n uz. Müzakere ediyorsunuz. Peki, ne fa rkı
var?
Basitçe söylemek g ereki rse satış, birini sizin ü rü n ü n üzü ya da
fi kri n izi sat ı n a l maya ikna etme k, m ü za kere ise a n la ş m a n ı n detay­
ları n ı h a l l etmekti r.
Bazı d u ru m l a rda bir safh a d a n d iğerine açık b i r geçiş o l d u ğ u n u
göreceks i n iz, a n c a k çoğ u d u ru m d a bu olmaz. E ki pteki m ü hendis
o l a ra k, bazı tekn i k d etayları sağ l ayarak satı ş ı n son aşarna larına
d a h i l o l a bi l i rsin iz, ancak m üza kere n i n detayla r ı n a ya rd ı mcı olmak
için çağ rı l m a n ız daha o l a s ı d ı r.
iyi b i r m üza kere, satı ş gerçekleşti kten son ra ya pı l ı r; tekrar satış
safhasına dönmez. Anca k ş ü p h e g ötü rmez bir şeki l d e bildiğ i n iz
üzere, işler gerçek d ü nyada böyle g itmez. Çoğ u d u rumda ka rşı
ta raf ka ra rsız bir şeki l d e g e l i r ya da en azı n d a n paza r l ı k ta ktiği
olara k öyl eymiş gibi davra n ı r.
Şi rket yöneticileri satı şta h i ç b i r za man yer a l m ayacağ ı n ızı
söyled iyse, m u htemelen ya l a n söylemişlerd i r. Ancak a n laşma n ı n
m üza kere kı s m ın a odakla n ı rsa n ı z -ve müza kereyle satış a rası nda­
ki fa rkı ayı rt edersen iz- bir e ki p oyuncusu o l a ra k hem daha etki l i
o l u rs u n u z hem de bu rol d e n s i z d e m e m n u n o l u rs u n uz.

30
 Müzakere ve Satış Arasındaki Fa rk

M Ü Z A K E R E P R O FE S YO N E L L E R i V E
PR O F E S YO N E L M Ü Z A K E R E C i L E R

Profesyonel bir müzakereci, müzakerede uzmanlaşmış kişidir; işinin

yüzde 80'i veya 90'ı, bir şirketin ya da müşterinin adına müzakere­
lere hazırlanmak ve bunu gerçekleştirmektir. işinin ehli bir uzman­
dır ve müzakere stratejileri ve taktiklerinde deneyimlidir. Genellik­
le işin, ürünün ya da hizmetin kendisindense, müzakere sürecinde
daha eğitimli ve deneyimli olan bir"kiralık danışman"dır.
Bir müzakere profesyoneli ise, bir şirkette tam zamanlı çalışan,
ürün pazarlama, ürün geliştirme, ürün desteği, muhasebe veya
bunun gibi bir görev yapan biridir. Bu insanlar resmi bir müza­
kereye çağrılabilirler ve tabii ki gün içinde, ürün fiyatı kararından
yeni kat planında kendi kabinlerinin boyutuna dek her konuda
daha küçük müzakereler de yaparlar. Bunlar müzakere ederler,
ancak müzakere becerileri ve deneyimleri, ana görev ve işlevleri­
ne sadece bir ek niteliğindedir.
Sonraki birkaç bölüm, müzakere şartlarını ve günümüz müza­
kere bağlamını akılda tutarak müzakerenin temellerine genel bir
bakış sunuyor; bunu müzakerenin bağlamı veya hızına bakmaksı­
zın sizi daha iyi bir müzakereci kılmak için tasarlanmış stratejiler,
taktikler ve "gösteri günü" teknikleri takip ediyor. Bazı şeyler
değişti, bazı şeyler aynı kaldı. ilerideki bölümler bunların her iki­
sini de ele alıyor.

31
 BÖLÜ M 2

M ÜZAKERE N i N T E M ELL ERi

Fark etmemiş olabi lirsiniz ancak tüm hayatınız boyunca müza­

kere oyununu oynuyordunuz. Hem bir çocuk hem de bir ergen
olarak bunu yaptınız. Serbest zamanlar, ödev vakitleri ve akşam
yemeği saati konusunda ebeveynlerinizle müzakere ettiniz. Okul­
dayken öğ le yemeklerinizi değiştoku ş ederken, sokakta beysbo l
oynarken kimin topu atacağı, kimin sopayla vuracağı konusunda
arkadaşlarınızla müzakere ettiniz. Yetişkin olarak da buna devam
ettiniz. Son günlerde de bir araba, cep telefonu veya bir tatil pake­
ti satın a lmak için "perakendecilerle", Craigslist veya eBay'de bir
şey satmak veya buralardan bir şey almak için "diğer tüketicilerie"
müzakere edersiniz. işyerinde de "diğer şirketlerle" müzakereler
yürütürsünüz.
Tüm bunlar aracılığıyla da, farkında o larak veya o lmayarak
temel müzakere becerileri ve deneyimleri edindiniz. Kim oldu­
ğunuz ya da nereden geldiğiniz fark etmez; müzakere oyununu
oynadınız. Bu işte, sandığınızdan daha iyi o labi lirsiniz.
Beysbo l kartları veya bebek evindeki mobi lyalar için pazarlık­
lar yaptığınız günler çoktan geri lerde kalmış o lsa da, müzakere
pratiği ve vaadi muhtemelen sizinle kalmıştır. Büyük ihtimal le de
bugünkü yaşantınızda eskisinden çok daha önemlidir. Bu bö lüm,
günümüz müzakere oyununun nasıl oynandığına i lişkin birkaç
teme l bi lgiyle, içinizde var o lan müzakere becerilerini canlandır-

32
 Müza kerenin Temelleri

mak için hazırlandı. Amaç, halihazırda yapmakta olduğunuz şeyi

bir yapıya oturtmaktır. Devam eden bölümler, müzakere beceri­
lerinizi tam anlamıyla geliştirmek için bu yapıyı temel almanıza
yardımcı olacaktır.

33
MÜZAKERE TARi H i
Takastan Toplantı Masasına

Müzakere nerede, nasıl, ne zaman ve neden uygar toplumun bir

parçası haline geldi? Aslında takas, yani mal veya hizmetlerin para
ya da başka bir aracı değer unsuru olmaksızın doğrudan değişto­
kuşu olarak başladı.
insanlık tarihindeki ilk takasın ne zaman gerçekleştiği bilinme­
se de takasın, satın alma ve satmadan çok daha uzun süredir sah­
nede olduğunu biliyoruz. iştirak etmeyi seçen herkesi içeren bir
alış-ve-veriş sistemi olarak gelişti. insanlar, ister birkaç çanak çöm­
lek karşılığında bir parça kuzu eti almak isterse de elde boyanmış
bir miğfer karşılığında mücevher edinmek için olsun, ihtiyaçlarını
karşılamanın yo lunu bulmuşlardır.
Takas, bir değer unsuru ya da alışverişte dengeleyen unsur
olarak para kullanmadan mal veya hizmetlerin değiştokuşudur.
Değiştokuş yapılan obje veya hizmetlerin değeri, müdahil iki tara­
fa bağlıdır ve müzakere de bu iki tarafın bu değeri belirlemesidir.
Tarihin başlangıcındaki o müzakereler de şimdikiler gibi oldukça
hızlı bir şekilde ya da birkaç gün içinde gerçekleşmiş olabilir;
müzakere süresi, iki müzakereci taraf arasındaki farklılık derecesi­
ne, anlaşmanın boyutu ve önemine, tarafların en iyi alışverişi yap­
mak için istekli olup olmadıkianna (ki bu da anlaşmanın önemiyle
doğrudan ilişkilidir) bağlıydı.
Takas, yaşamın gerekliliklerini edinmenin bir yoluydu, ancak
bunun da ötesinde, iletişim bariyerlerini yıkma yöntemiydi. insan­
lar ilk kez tanıştıklarında takas, kimin güvenilir ve samimi oldu­
ğunu belirleme yöntemiydi; ancak bir a lım satım yapmak için
her iki taraf da istekli olduklarını belirtince aralarında bir diyalog
gelişirdi. ( Bu durum, günümüzde de geçerlidir; özellikle de etkile­
şimlerimizin çoğu siber alemde gerçekleşiyorken.)

34
 Müzakere Tarihi

Takas yavaş yavaş ilkel bir mali düzenlemeye dönüştü; inekler,

koyunlar ve diğer besi hayvanları bir para birimi olarak kullanılı­
yordu. Bitkiler, mahsuller ve diğer tarım ürünleri de para birimi
olarak kullanıldı, bunların yerini değerli metaller, taşlar ve sonun­
da da kağıt banknotlar aldı.

Para Sahneye Çıktığında

Küçük beneklerle süslü kalın ve parlak bir kabuğu olan deniz sal­
yangazlarının kabukları MÖ 1200'de Çin'de ilk para olarak kullanıl­
dı. Oldukça yaygın olarak kullanılıyordu ve Afrika gibi uzak yerler­
de bile popüler hale geldiler; öyle ki buradaki bazı toplumlar onları
ha.la. kullanmaktadır. Deniz salyangozu kabukları tarihte en çok
kullanılan para birimidir. Gerçek zamanlı dövizlerin kullanıldığı
bu modern çağda, kaç tane deniz salyangozu kabuğunun bir dolara
denk geldiği hakkında hala bir fikrimiz yok. Ancak finans haberle­
rine hızlıca bir göz atarsak günümüz ekonomisinin bariz bir şekil­
de paraya dayandığını ve paranın açık ara en önemli alışveriş aracı
olduğunu görürüz. Günümüz parasının büyük kısmı elektronik
olmasına -yani somut (banknot ve madeni para) olmanın dışında
bankada veya başka bir elektronik hesapta bulunmasına- rağmen
yine de aynı amaca hizmet etmekte, yani değiştokuşu sağlamakta­
dır.

TA K A S TA N M Ü Z A K E R E Y E

insanlar takas yaptıklarında çoğunlukla değiştokuş ettikleri obje­

lerin değerlerini biliyorlardı. Örneğin üç sepet mısır genellikle bir
tavuk ediyordu. iki taraf da bu değiştokuş için birbirlerini ikna et­
mek zorundaydı; ancak bir fiyat belirlemeye kafayı yormak zorun­
da değil lerdi. Peki ya kıtlığın olduğu ve pek fazla mısır bulunma­
dığı zamanlar ne olacaktı? O zaman üç sepet mısırı olan bir çiftçi
onları iki, hatta üç tavuk karşılığında takas edebilirdi. Bir şeyin de-

35
Müzakere 1 0 1

ğiştokuş değeri için pazarlık yapmak bir nevi müzakeredir. Bir para
sistemine geçtiğinizde işe yarar; belirli bir para ya da başka bir dö­
viz değeri karşılığında bir şeyin değeri için müzakere edersiniz.
Kulağa her ne kadar ilkel gelse de, büyük ihtimalle buna
bizzat şahit olmuşsunuzdur. insan ların pazarlık yapma biçimleri
kültürden kültüre farklılık gösterse de bir bahçe satışında ya da
bitpazarında hiç şüphesiz pazarlıkların yapıldığını görmüşsü­
nüzdür. Satıcı size bir fıyat verir, siz de satıcıya bir fiyat verirsiniz,
sonunda da ya her iki tarafın memnun olduğu orta bir rakamda
anlaşırsınız ya da satın almadan oradan uzaklaşırsınız. Sıklıkla
satıcı kendi fiyatını indirir, siz de kendi fiyatınızı yükseltirsiniz;
ta ki her iki tarafın da daha fazla değiştiremeyeceği bir rakama
erişene dek.
Bir müzayedede de farklı türde bir pazarlık görülebilir; burada
bir salon dolusu insan satılık parçaları görür, almak istedikleri için
tekliflerde bulunur. Biri bir parçaya bir teklif verir. Başka biri daha
yüksek bir fiyat teklif eder. Bir başkası ondan da yüksek bir fiyat
söyler. Açık artırma, tek bir kişi tüm diğer ilgilenen tarafların tek­
liflerini geride bırakıncaya dek böylece sürer. Bugün milyonlarca
insan, e Bay'de veya diğer internet müzayede sitelerinde, küçük­
ken sahip oldukları oyuncaklardan imzalı sporcu eşyalarına dek
her şey için araştırma yapar, bildiri girer, takas yapar, fıyat teklifi
sunar ve bunları satın alır. Keşke koyun takas eden atalarımız bizi
şimdi görebilselerdi!

Pazarlık, Fiyatla ilgilidir

Sadece takas yapıyor olsaydık, müzakerenin doğasını tartışmak
içi n koca bir kitaba ihtiyacımız olmazdı. Üç sepet mısırın bir ya da
iki tavuk etmesi, uygulanan müzakere tekniğinden ziyade o anda­
ki egeme n "piyasa"y la daha çok ilgiliydi. Peki, daha süslü bir keli­
meyi ve müza kere kon u s u üzer i ne, e linizdeki gi bi bir sürü kitabı
hak eden o eski güzel takasa ne oldu?

36
 Müzakere Ta rihi

Takas veya pazarlıkla müzakere arasmdaki fark karmaşiklik ve

süreçten ibarettir. Pazarlıkla müzakere benzer gibi görünse de bu
ikisi arasmda bir fark vardlf.
Günümüzde takasa denk gelen ancak sıklıkla para içeren
pazarlık, ihtiyaç ve istekleri tek bir odak noktasına yöneitmeyi
kapsar. Mahalledeki bahçe satışına daha adımınızı bile atmadan,
elle yazılmış etiket fıyatlarının kati olmadıklarını gayet iyi bilirsiniz.
Hedefiniz mümkün olan en düşük ücreti vermekken, komşunu­
zun amacı iki yönlüdür: mümkün olduğunca çok eşyadan kurtul­
mak ve bunlar için mümkün olan en yüksek ücreti toplamak.
Mesele pazarlık olduğunda her şey fıyatla ilgilidir. Her iki taraf
da kendileri için en iyi satışı yapmak ister. Bu durumda para odak
noktasıdır ve fıyat savaşları da böylece başlar: "Ne kadar?" " Bir
dolar." "Elli sent veririm." "Seksen sent." "Altmış sent." "Yetmiş
sent." "Yetmiş beş sent." "Anlaştık."
Bir hedefe konsantre olunduğunda, tartışmada önemli olabi­
lecek tüm diğer unsurları gözden kaçırmak kolaylaşır. Bahçe satışı
örneğinde fıyat, ürünün faydasının önüne geçer. Satın alan kişi
şöyle düşünmeyi asla bırakmaz: "Bir dakika önce bunun sadece
elli sent ettiğini düşündüysem, şimdi neden daha çok ettiğini
düşünüyorum ki ?" Anlaşılan fıyat her iki taraf için de eşit olarak
bölünmüşse de, bir taraf niyet ettiğinden daha çok harcamış,
diğer taraf da sattığ ı mal için umduğundan daha az para kazan­
mış olur. Peki, bu pazarlıktan kim kazançlı çıkmıştır? Bir anlamda
her iki taraf da: Satın alan yine de satıcının belirlediği fıyattan
daha az ödemiş, satıcı da satın alan kişinin ilk teklifinden daha
fazlasını kazanmıştır.
Bazı insanlar "sıkı pazarlıkçı" olarak bilinir; yani onları, teklifleri­
nin mantıklı olmadığına inandırmanın hiç yolu yok gibidir. Onlarla
pazarlık yapamazsınız; en iyisini bildiklerine ya da başka biri nin o
ürüne tam fıyatını ödeyeceği ne ikna olmuşlardır. Bu sebeple de
büyük mağaza a n layışı doğa r; b u ra l a rda sadece indi rim olduğ u n ­
d a daha düşük fiyatlar ı bulabilirsiniz.

37
Müzakere 1 0 1

Müzakere, Anlaşma n ı n "Bütünüdür"

Öte yandan müzakere, anlaşmaya varmak veya iki taraf arasındaki
sorunları çözmekle ilgilidir. Her zaman fiyatla ilgi li olmaz, hatta fi­
yatın dahil o lduğu durumlarda bile müzakere gene l likle b ununla
sınırlı deği ldir. Müzakere, bir uzlaşının tüm unsurlarını içerir. Tesli­
mat, zamanlama, ekstralar, gelecekteki bir anlaşma için müzakere
hakkı, i lişki geliştirme; b un ların hepsi de işin içindedir. Üstelik bazı
durumlarda mali bir işlem bile gerçekleşmez.

38
M Ü ZAKERE OYU N U
Stratejiler ve'raktikler

Müzakere, 1. bölümde tanımladığımız üzere, istediğiniz ya da ihti­

yaç d uyduğ u n uz bir şeyi elde etmekle ilgilidir. iki ya da daha fazla
tarafın alış-ve-veriş görüşmesi aracılığıyla bir hedefe ulaşmasıyla
ilgilidir. Müzakere rahatlık la (istenen bir so n u c u olan ve bir dizi
strateji ve taktiğin uyg ulandığı) bir "oyun" ve (o sonu ca erişmek
için art arda uygulanan) "hamleler " olarak görülebilir.
Bir müzakerenin başlangıcı, ortası ve sonu vardır; stratejiler ve
istenen sonuç önceden düşünülmüştür. Taraflar oyun günü, karşı
tarafın hamleleri oluştukça b unlara uyum sağlamak için izlenen
yolda düzeltmeler, düzenlemeler ve başka değişiklikler yapabilir
ve yapar. Pazarlığın aksine, müzakerede sonuç genellikle çok
boyutludur; dolayısıyla ona ulaşmak için k ullanılan stratejiler ve
taktikler de öyledir.
Bir müzakerede, tıpkı satranç oyunundaki gibi nihai amaca
erişebileceğiniz pek çok olası ara pozisyon mevcuttur. Başarınız,
b u pozisyonları kazanmada ve -her şeyi kontrol edemeyeceğiniz
için- karşı tarafın hamlelerine yanıt vermede nasıl olduğunuza
bağlıdır. Ancak çok boyutlu hedefler ve müzakere noktaları oldu­
ğ undan bir iş müzakeresi pek çok açıdan bir satranç oyunundan
daha karmaşık ve kapsamlıdır. Ayrıca pek çok müzakere, çok daha
fazla bireylerarası etkileşim ve insani boyuta sahiptir.

Satranç Oynamıyor musunuz? Korkacak Bir Şey Yok!

Müzakereye bir oyun, bir satranç oyunu gibi yaklaşırsanız iyi eder­
siniz. Ancak satrancın aksine ve onun ötesine geçen müzakere,
genellikle sonucu belirleyen hesaplamaları ne kadar iyi yaptığınız­
la değil, karşı tarafla ne kadar iyi iletişim kurduğunuz ve işbirliği

39
Müzakere 7 0 1

yaptığınızla ilgilidir. Kendi ihtiyaçlarınızı karşılarken karşı tarafı

da ne kadar tatmin ettiğinizle ilgilidir. Satrancın aksine, karşı ta­
rafı kendi tarafımza çekmek, onunla etkili ve dostane bir şekilde
çalışmak sıklıkla mümkündür ve arzu edilen de her zaman budur.
Bu sebeple, satranç oyununun katı ve soğuk hesaplamalarından çe­
kinenler, sizin için umut var! Bir müzakerede iyi insan ilişkilerine
sahip olanlar, neredeyse her zaman hesapçı satranç oyuncusuna
galip gelecektir!

KO N U M S A L M Ü Z A K E R E V E K A Z A N - K A Z A N
MÜZAKERESi

Bu kitapta pek çok müzakere formu tartışılacak olsa da en yay­

gın iki tanesi konumsal müzakere ve kazan-kazan müzakeresidir.
Özellikle de günümüzün hızlı ve oldukça birbirine bağlı dünyasın­
da bu iki tür müzakereden, daha faydalı bir yaklaşım olduğu için
kazan-kazan müzakeresini benimsemelisiniz.

Konumsal Müzakere
Konumsal müzakere, her iki taraf bir konum aldığında ve karşı ta­
rafa teslim olmak ya da pek teslim olmak istemediğinde gerçek­
leşir. Her iki tarafın da bu yolu, işle alakah sebeplerden benimse­
diğini umarız; ancak durum her zaman böyle değildir. işle alakah
sebepler, bütçe veya harcama kısıtlamal arı, tasarım kısıtlamaları,
karşılanması gereken özel müşteri istekleri ve benzeri şeyler olabi­
lir."Ayak direyen" tarafın bunu yapmak için işle alakalı bir gerekçesi
olduğunu göz önünde bulundurun.
Fakat genellikle -hatta sıklıkla- bir taraf şahsi sebeplerden
ötürü zorlayıcı bir konum alır ve bunu kor umaya çalışır. Bu sebep­
ler ego, "ne olursa olsun kazanma" isteği ya da "kazan-kaybet"
zihniyeti, alışkanlık olabi lir; hatta bazen sırf geçen sefer belirli
bir konumu başarıyla korudukları için bile bunu yapabilirler.

40
 Müzakere Oyunu

Konumsal müzakerede, kişisel sebeplerden ötürü bir konum alma

isteğinden her zaman kaçınmalısınız. Kendinize her zaman şunu
sorun: " Bunu yapmak için işle ilgili bir gerekçem var mı?"
Aynı zamanda karşı taraftaki zarar verici konumsal müzakere
eğilimlerini de fark etmeyi öğrenmelisiniz. Bu eğilimleri onlar
daha toplantıya gelmeden önce biliyor o labilirsiniz veya müza­
kerenin başında öğrenebilirsiniz. Bu tarzın benimsendiğini anla­
dığınız anda hızlı düşünmeniz gereklidir. "Ateşe ateşle karşılık
verme"yi ya da belki de daha verimli olarak, karşı tarafı etkileyip
her iki tarafın da kazan-kazan metodunu benimserneleri halinde
her ikinizin de çok daha fazla şeyi daha kısa sürede elde edebile­
ceğinizi söyleyebilirsiniz.

Şimdi Kazanmak Daha Sonra Kaybetmek Anlamına

Gelebilir
Kararlı bir şekilde "kazanan her şeyi alır" zihniyetindeki konumsal
stratejiyle kısa vadede birkaç müzakere kazanabilirsiniz. Ancak bu
daha çok zaman ve enerji gerektirdiğinden, uzun vadede kaybetme
olasılığınız yüksektir. Ayrıca rakipleriniz de kazanmak için müza­
kere etmeye mecbur kalacağından kazan-kazan ihtimalini elden
kaçırabilirsiniz.

Konumsal müzakerelerde her iki taraf da kendi ihtiyaçlarına o

kadar çok odaklanır ki, karşı tarafınkileri görmede başarısız olur.
Genellikle bir güç savaşı hüküm sürer ve taraflar hedeflerini ve
niyetleri ni gerçek anlamda pek tartışamazlar. Sonuç olarak, her­
kesin destekleyebileceği anlaşmalar üretmeye çalışarak saatler
harcanır. Ayrıca negatif ve mücadeleci tavırlar uzun dö nemli ilişki
ihtimali ni tehlikeye atarak müzakereyi daha da zorlaştırabilir.
Kısacası "sert adam" olmayı n. Bu ancak işleri zorlaştırır ve
günümüzü n rekabetçi ortam ı n d a, ka rşı ta raf b u tavı r yüzü n d e n
çekip gidebilir.

41
Müzakere 1 0 1

Kazan-Kazan Müzakeresi
N ihayetinde kazan-kaybet zihniyetinde olan konumsal müzakere
yerine, kazan-kazan stratejisini benimseyebilirsiniz ve hatta bunu
benimsemelisi n iz. Kazan-kazan, her iki tarafın da ihtiyaçları ya da
ihtiyaçlarının büyük kısmı belirlendiği ve karşılandığı için tatmin
olması anlamına gelir. Her iki taraf da istedikleri ve ihtiyaç duy­
dukları şeyleri elde ettiklerinde anlaşmalar çok daha kolay yapılır,
daha kısa sürer ve bu durum tarafların uzun vadedeki ilişkilerini
korur ve hatta geliştirir; bu da hem işle ilgili hem de şahsi durum­
larda önemlidir.
Kazan-kazan müzakerelerinde başarılı olmak, karşı tarafın
ihtiyaçlarını anlama ve sezmede başarılı olmak demektir; aynı
zamanda ortak bir sonuca ulaşabilmek adına ihtiyaç ve istekleri­
niz konusunda biraz daha esnek olmak anlamına gelir. Oyunu adil
bir şekilde oynamak da -ihtiyaçlarınız ve karşı tarafın ihtiyaçlarına
verdiğiniz tepkiler konusunda dürüst ve açık davranmak- önem­
lidir.
Kazan-kazan müzakeresinin başarılı olma sebebi, herkesin
sürece olumlu bir tavırla yaklaşması, oyunun nasıl oynandığını
iyice anlaması ve eldeki duruma profesyonel bir şekilde yaklaşma­
sıdır. Bu yaklaşım güven doğurur ve güven in olduğu yerde daha
çok ve daha iyi sonuçlar h ızlıca alınır.
Çoğu durumda başarılı bir müzakereye, kazan-kazan zih n iyeti
be nimsenerek başlanır. Nihayetinde kazan-kazan müzakeresi
neredeyse her zaman tatmin edici bir iş yapma yöntemidir. Kita­
bın kalan kısmının kazan-kazan müzakeresi etrafına kurulmuş
olması sürpriz değildir.

42
 Müzakere Oyunu

Tavizler: Kazan-Kazan Müzakeresi İçin Önemli Bir

Araç
Marketinizdeki pastane bölümüne gittiniz . Dörtlü sandviç ekmek­
lerinden almak istiyorsunuz ama sadece sekizli paketlerden var. Ne
yapabilirsiniz? Satıcıdan paketteki dört taneyi çıkarmasını, fiyatı
da buna göre ayarlamasını isteyebilirsiniz . Bu durumlarda sürekli
alışveriş yaptığınız bir şirketten size bir taviz verilmesini istiyor­
sunuz. Karşılığında da oradan alışveriş yapmaya devam etmeyi ve
şirketin hizmetleri hakkında olumlu yorumda bulunmayı taahhüt
ediyorsunuz .
Taviz nedir? Taviz, genellikle başka insanlara tanınmayan bir
ayrıcalığı karşı tarafa yapmaktır. Örneğin bir iş toplantısında bir
yönetici, prodüksiyon masraflarından yüzde on kesinti talep eder.
Diğer yönetici bunu kabul eder, ancak o da kendisine taviz veril­
mesini ister: O da birkaç tane daha çalışan kİralayabilecek ya da
işe alabilecektir. Günümüzün hızlı müzakere ortamında tavizler
zaman açısından da verilebilir. Örneğin karşı taraf belirli onay ko­
şullarından feragat ederse, müzakereyi daha hızlı soniandırmak
adına daha yüksek bir ücret ödemeyi ya da işi daha geç teslim alma­
yı kabul edebilirsiniz .

43
OYNAMAK iSTE M E DiKLERi NDE
Sebebi Bulun

Park yerinizi asfalt kaplatmak, binanızın çatısını tamir ettirmek ya

da ürününüze yerleştirmek için 5 000 özel yapım entegre devre te­
darik etmek istiyorsunuz. En iyi tedarikçinizle iletişime geçiyorsu­
nuz, ancak aramanıza hemen geri dönmüyor. Birkaç gün bekliyor­
sunuz. Aramanıza dönüş yapmıyor. ihtiyacınızı ve tek iitinizi gayet
açık bir şekilde belirttiğinizi düşünüyorsunuz, ayrıca bu tedarikçi­
lerle oldukça iyi bir ilişkiniz olduğunu düşünüyorsunuz. O zaman
sorun nedir?
ilk adım bunun sebebini bulmaktır. Neden sizinle hala görüş­
mediklerini açık bir şekilde sormak için ya arayın ya da gerekliyse
mesaj bırakın. Bunun basit bir açıklaması olabilir. Belki karşı tara­
fın henüz sizinle çalışmaya ve hatta müzakerede bulunmaya vakti
yoktur, ancak daha ileriki bir zamanda çalışmaya isteklidir.
Sebep hala belirsizse, "ne" veya "nasıl" sorularının yanıtlarını
bulun. Müzakere teklifinizi daha çekici kılmak için ne sunabilir­
siniz? Müzakere teklifinizi daha hızlı ve kolay hale getirmek için
ne sunabilirsiniz? Onu daha çekici kılmak için başka işler de teklif
edebilir misi niz? Karşı tarafın başka projelerde de çalışması na ola­
nak tanımak adı na teslim tarihleri ya da proje uygulamada daha
esnek olabilir misiniz? Bunlara açıksanız daha iyi bir anlaşmaya
varmanız yüksek ihtimaldir. Bunları yapamıyorsanız, konumsal
müzakereni n sivri oklarını karşı tarafa yöneltebilirsiniz; en az onun
kadar kötü bir başka seçenek de tamamen görmezden gelinmeye
devam etmektir.
Özetle, daha müzakere nin en başı nda birkaç taviz vermek ya
da bu öneride bulunmak size zarar vermez. Neticede karşı tarafın
görüşmeye ya naşmasını ve b u nu olumlu bir ruh haliyle ya pmas ı nı
istiyorsunuz.

44
 Oyna m a k istemedi klerinde

i N S A N L A R I S O R U N D A N AY R I Ş T I R M A K

Şirketinizin çevreye uyumuyla i lgili, devlet düzenleme kurumuyla

gergin geçebilecek bir müzakereye başlamak üzere o lduğunuzu
varsayalım. Sinirleriniz tepenizde. Müzakere ortağınız şimdiden
karş ı taraf hakkında,"Bir dakikayı bi le hak etmeyen bir grup çevre­
ci" gibi yorumlarda bulunmaya başladı bile. Bu ekiple daha önce
tanıştınız ve diğer şeylerin yanı sıra vücut dil lerine de bakacak
olursanız, onların da sizin için pek iyi şeyler hissetmediğini anlı­
yorsunuz.
Peki, bu müzakerenin iyi bir başlangıç yapma ihtimali var mı?
Eldeki verilere ve meselelere sadık kalmanız mümkün olacak mı?
Eldeki göreve odaklanabilecek misiniz? Uzun süreli bir ilişki geliş­
tirerek hızlıca bir kazan-kazan çözümü üretmekte başarılı olma
ihtimaliniz var mı?
insanları sorundan ayıramazsanız ve her birini kendi alanında
değerlendirmezseniz muhtemelen hayır.
Etki li müzakere uygulamasına nüfuz eden temel prensipler­
den biri, insanları -bir müzakerenin doğasında b u l unan (çünkü
müzakereler insanlar arasında gerçekleşir!) bireysel his leri, algıları
ve önyargıları- tartışılan gerçek meselelerden ayrıştırmaktır.
Şahsi meselelerle başa çıkma ve b unların sizi kazan-kazan
amaç lı sorun çözme çabalarınızdan uzaklaştırmasını önlemek için
birkaç teknik mevcuttur:

ı. (Ol umsuz) algılarınızı kontrol altında t utun. Çevre koruma

kurumu müzakerecilerinin gerçek bir şirket yönetmedikleri
kesin. Ama gerçek dünyanın nasıl olduğunu bilmediklerini
sanmayın. Olumsuz algı larınız doğru çıkarsa -şirketinizin ihti­
yaçlarına duyarsız davranırlarsa- ne yaptığınız ve çevre kanun­
larının bunları nasıl zorlaştırdığı hakkınd a gerçeki ere dayalı,
o bjektif bir fikir sunmak için müzakereye kısa bir süre ara verin.

45
Müzakere 1 0 1

2. Onların da muhtemelen sizinle aynı şeyi istediklerini fark edin.

N ihayetinde onlar da bir çözüm istiyorlar ve bunun çabuk
olmasını tercih ediyorlar. Meseleye çok fazla zaman ve enerji
harcamak ve muhtemelen sizin şahsi sorunlarınızla mecbur
olduklarından daha fazla uğraşmak istemiyorları Bir anlaşma­
ya varıp iyi bir ilişki kurarak oradan ayrılmak istiyorlar.
3. Empati yapın. Karşı tarafın müzakerecileri de çok fazla sorun yaşa­
madan kendi amaçlarına ulaşmayı başarmaya çalışan insanlar.
Onların da tıpkı sizin gibi bakmaları gereken bir aileleri ve yapa­
cak başka işleri var. Bu işin tamamlanmasını istiyorlar. Buna saygı
duyup onlara yardımcı olursanız onlar da aynısını yapacaktır.
4. Molalar verin. Basketbol koçları işlerin fazla duygusal ve şahsi
b ir hal almaya başladığını hissettiklerinde oyuncuların kafasını
oyundan uzaklaştırmak için mola alırlar. Siz de bunu yapabi­
lirsiniz, hatta yapmalısınız. Bir gerginlik ya da şahsi bir çatışma
hissederseniz ortamın fazla kızışmasına izin vermeyin. Herkes
sakinleşebilsin diye bir mola verin. Daha da iyisi, bu molada
en son tatiliniz ya da şehirde yeni açılan spor merkezi gibi
ortak ilgi alanlarınızdan bahsedin. Konu ne olursa olsun, amaç
dostane bir ilişki geliştirmek ve her ikinizin de "insan" olduğu
gerçeğini pekiştirmektir.
S. Etkili iletişim kurun. Aktif şekilde dinleyin, sıra size geldiğinde
konuşun. Sert veya tehditkar ifadeler kullanmayın, karşı taraf
kullanırsa buna herhangi b ir yanıt veya tepki vermeyin. iş
konusunda onları zorlasanız da şahsi açıdan zorlamaktan kaçı­
nın. Asla kimseyle küçümseyici b ir tavırla konuşmayın, onlar
yaparsa da sadece görmezden gelin.

Mesele aslında şudur: Her zaman olumlu düşünün ve insan­

larla çalışırken bardağın dolu tarafından bakın. Bunu başarırsanız,
sorunla daha etkili baş edeb ilmek adına şahsi çatışmaları bir kena­
ra bırakır ve ekibinizi -hatta her iki ekibi de- rahatlatırsınız.

46
 Oyna m a k Istemed iklerinde

Tekrar Ediyorum: Müzakere Her Yerde

Basitçe ifade etmek gerekirse herkes müzakere eder. Ebeveynler
öğretmenlerle, kocalar eşleriyle, erkek kardeşler kız kardeşleriyle,
savunma avukatları savcılarla müzakere eder ve bu böyle sürüp gi­
der. Çocuklar bile bir tür müzakerede bulunur. Yetişkinlerin, daha
sofistike ve incelikli bir tavırla olsa da "Bana bunu verirsen, ben de
sana şunu veririm" oyununu oynamaya devam etmeleri eğlenceli­
dir.
Özel hayatınızdaki müzakereleri pek önemsemeseniz de, her­
hangi bir iş sahibiyseniz ya da profesyonel bir ortamdaysanız
muhtemelen çokça müzakerede bulunuyorsunuzdur. Anlaşmalar
yapılır, bütçeler hazırlanır ve müzakere yoluyla para harcanır ya da
kazanılır. Köprüler inşa edilir, yollar onarılır, çok katlı binalar di­
kilir, toplu taşıma araçlarının rotaları değiştirilir ve sokaklara isim
verilir; ve tüm bunların başından sonuna dek bir grup uzman, fikir
ve stratejilerini uygun onaylayıcı müdüre, onay komitesine veya
yönetim kuruluna sunarak bu projelerin detayları hakkında müza­
kerede bulunur. İşletmeniz için multi-milyon dolarlık bir anlaşma
ya da katılmak istediğiniz bir fuarın 150 dolar değerindeki giriş bi­
leti için rekabet ediyor olabilirsiniz. Her ikisi de müzakeredir ve her
ikisi de hemen hemen aynı becerileri gerektirir.
Özetle, müzakere istediğinizi elde etmektir. Kazan-kazan mü­
zakeresi, amaçlarınızın ve karşı tarafın amaçlarının anlaşılması
aracılığıyla istediğinizi elde etmek ve herkesin, minimum zaman
harcayıp maksimum tatmin sağlayarak barışçıl bir çözüm bulması­
dır. Hızla hareket eden modern dünyada vakit nakittir. Neyse ki he­
men erişebileceğimiz gerçek zamanlı bilgiler sayesinde, eskisinden
daha çabuk ve kusurs.uz biçimde kazan-kazan sonucuna ulaşırız.

47
 BÖLÜM 3

BAŞLAN G l Ç : H AZ l RL l K, H AZI R L I K
VE DA H A Ç O K HAZI RLI K

Topluluk önünde konuşanlar, başarının sırrının hazırlık olduğunu

söylemektedirler. Şunu tavsiye ederler:"Konuşmanızın her dakika­
sı için bir saat hazırlık yapın:' Neden mi? Sadece elinizdeki mater­
yali tanımakla kalmaz, güveninizi de geliştirirsiniz. Tüm o başıboş
enerji ve gerginliği özgüvene aktarırsanız siz kazançlı çıkarsınız.
Aynı zamanda konuşmanızı yaparken konuya hakim olduğu nuz
için seyirciden"daha üstün" görünürsünüz.
Bu, işe yarıyor. Ayrıca bu mantra, rahatlıkla müzakere dünyası­
na da uygulanabilir. Hazırlık yaparsanız ko nunuza hakim olursu­
n uz. Dahası, ko nuya hakim görü nürsünüz ve bu da karş ı tarafı n
saygısını ve işbirliğini kazanmak içi n önemlidir.
Bun u ne kadar vurgulasak azdır: hazırlık, hazırlık, hazırlık. Bu
bölüm bir müzakere için neden, nasıl ve ne zaman hazırlanacağ ı­
nızı anlatmaktadır.

48
ZEMiNi HAZl RLAMAK
Oyuna Hazırlık

Müzakereyi bir oyun olarak tarif ettim. Bu oyunun kuralları vardır,

ancak kuralların da ötesinde, hedeflerinize ulaşmak ve önemli bir
şey yapmak için geliştirilen stratejiler ve taktikler mevcuttur. Her
oyunda olduğu gibi nihai amaç kazanmaktır; en başında müza­
kereye girme sebebiniz budur. Ancak çoğu oyunun aksine, karşı
tarafın da kazandığını görmek isteriz: kazan-kazan. Müzakerenin
başlıca amacı bu olmasa da önemli bir stratejidir. Karşı tarafın da
kazanmasına izin vermek, istediğimizi almamıza ve herkesin mü­
zakereyi daha hızlı sonlandırmasına yardımcı olan bir stratejidir.
Ancak kazan-kazan tek strateji değildir ve taktik konusunu
hiçbir şekilde içermez. Dedikleri gibi, "şeytan ayrıntılarda gizlidir".
iyi bir oyuncunun yapması gerektiği gibi konuya hakim olmakla
kalmayıp oyunun istediği niz şekilde ·ilerlemesi için hamlelerinizi
-hatta bazen birkaç hamle ilerisini- gözünüzde canlandırabilme­
lisiniz. Her oyunda o lduğu gibi, neler olduğunu fark edebilmeniz,
avantaj kazanmak ve bunu koruyabilırıeniz için oyunu kapsamlı
bir şekilde anlamış olmak en iyi sonucu verir.
Bu hazırlık gerektirir ve sadece oyunun kurallarıyla ilgili değil­
dir. Eldeki sorunu, müzakere konusunu detaylıca anlamakla ilgili­
dir. Verileri bilmek, hemen fark edilmeyen "gri alan" ları ve veriler­
deki bilinmezleri anlamak, ekibinizi, karşı tarafı tanımak ve hatta
müzakerenin gerçekleşeceği yeri tanımakla ilgi lidir. Bu alanların
herhangi birinde yeterince hazırlık yapmamak acemi bir duruşa
sebep olabilir; bunun sonucunda da rakibinizin sömürebileceği
zayıflıklar yaratabilir.

49
Müzakere 1 0 1

K E N D i N i Z i VE H E D E F L E R i N i Z i B i L i N

Bir müzakereyle i l g i l i verileri, rakam ları ve di namikler i araştırma­

ya başlamadan önce bu müzakereden ne e lde etmek istediğ i n izi
kafanızda can landırmanız ö nem l idir. Bir kö prü i nşaatı sözleşmesi
içi n müzakere ediyorsanız aklınızda bel l i bir rakam, i nşaat süresi,
eki p istihdamı ve üzeri nde n geç i lecek diğer detaylara dair bir fikir
olabil ir. O n beş yaşındaki çoc u ğ u n uz la, ke ndi b ulaşıklarını yıka­
ması ko n usu nda müzakere ediyorsanız bu so n uc u e lde etmek is­
tiyorsu n uz demektir; a ncak b u n u k imseyi üzmeden, pozitif, teşvik
edici b ir tavır la yapmalısı nız. Bu "zor u n l u l uklar " ve"istekler "i ölçüp
biçmek hedef belirlemeye yarar ve b u da müzakere içi n bir çerçe­
ve sağ lar.

Sonuca Odaklanarak Başlayın

işi n özü, so n ucu "görmek"tir. Sonianmış bir a n laşmanın nası l o l­
duğ u n u hayal etmeye çalışı n, sonra da müzakere edeceği niz tüm
ver i ve bilgi lere varıncaya dek b u süreçte, i ler i geri g iderek, karşı­
lıklı özveri leri n izi hesaplayarak başa doğru i lerleyin. E l bette ki her
şeyi kafanızda can landırmanız mümkün değ i ldir; a ncak hayal et­
mek, düşünceleri n izi düze n lemen izi ve boşluk lar -bi l i nmeyenler­
ortaya çıktığında bu nlarla baş etmek içi n daha hazır lıklı o lmanızı
sağ lar.
Müzakereyi hayal ederek düşünceler i n izi düzen lemek hem
araştırmanıza hem de gösteri gü nündeki performansı nıza bir yö n
ve amaç katacaktır. Ayrıca odaklanmanızı da sağlar. E l i n izde hiçbir
şey olmaması ndansa b ir şeyle başlamak her zaman daha iyidir
ve hazırlık sayesi nde e l i n izde ne kadar çok şey o l ursa, göreviniz
o kadar ko laylaşır, süreç daha da sor u n suz hal lo l ur ve istediğ i n iz
so n uca, e n başta kafa nızda can la ndırd ı ğ ı nız n i hai hedefe erişme
ihtimal i artar.
B u n u n aksi ne, bir müzakereye hazırlıksız, ke ndi n izden emi n
olmayan bir tavırla v e ne e lde etmeyi umduğ u n uz ko n usu nda

so
 Zemini Hazırlamak

kararsız olarak başlarsanız karşı taraf -özellikle de deneyimli bir

müzakereci- bu fırsatı müzakereye egemen olmak ve sadece
kendi ihtiyaçlar ını karşılamak için kullanacaktır. B u na ek ola­
rak, eldeki veriler veya istediğiniz nihai sonuç konusunda emin
olmadığınız için sizden talep edilebilecek pek çok tavize karşı da
savunmasız kalırsınız.

Sonucu Hayal Etme

istediğiniz "kafanızdaki son" u belirlemek üzere, kendinize aşağı­
daki sor uları sorarak hedefler ve stratejiler belirlemeye başlayabi­
lirsi niz:

• Müzakereden ne elde etmeyi umuyoru m ?

• Ana hedefım nedir? En iyi son uç ne olur?
• ikincil hedeflerim neler?
• "Zor u nluluklarım" ve "isteklerim" neler?
• Başarılı olmama ne engel olabilir?
• Bana ayak bağı olabilecek olası engeller nelerdir ?
• B u engelleri nasıl aşabilirim?
• Müzakereyi hızlı ve başarılı bir şekilde halletmek için hangi
hazırlıkları yapabilirim?

Elbette ki b u sor ular oldukça genel kapsamlıdır ve müzakere­

nin özelliklerine göre uyarlanabilir. Ancak yine de iyi bir başlangıç
noktasıdır.
Ergenlik çağındaki oğlunuzun kendi b ulaşıklarını yıkaması gibi
en basit müzakereler bile, kısmen de olsa bu yaklaşımı gerektirir.
Dikkatlice düşünün. Hedefleriniz ve istediğiniz sonuçlar neler?
Başarılı bir müzakereye ne engel olur? M uhtemel ayak bağları
nelerdir? Beş dakikalık (ya da daha kısa!) müzakerelerde bile b u
düşünce süreci çok yardımcı olabilir.

sı
Müzakere 7 0 7

Hedeflerinizi Belirlerken Gerçekçi Olun

Gerçekçi hedefler belirleyin. Hedefiniz elde etmesi çok zor bir şey­
se, bunu başaramazsanız başarısız olmuş gibi hissedersiniz; oysaki
gerçekte hedefinize ulaşmak imkansızdı. Elde etmesi çok zor bir
hedef kazan-kazan durumunu da engeller. Neden mi? Çünkü raki­
biniz kendi konumundan ödün vermeksizin, sizin için yeterince iyi
bir şey sunamaz . Hedeflerinizi başarmaya doğru giden süreci takip
edebilmeniz adına, bunları mümkün olduğunca kesin bir şekilde
bilmeniz de önemlidir.

52
ZORU NLU LU KLARlN lZI
VE iSTEKLERi N iZi BiLiN
En Önemliler

Neredeyse her müzakerede birincil hedef veya hedefler ve ik in­

c il hedefler olacaktır. Birincil ya da ana hedefler, müzakerede elde
etmek veya başarmak istediğiniz başlıca uns urlardır; genellikle sa­
yıca fazla olan ikinc i l hedeflerse, ne kadar önemli olsalar da ana
hedef kadar önemli değillerdir. Bunlar genellikle müzakere ed ilen
ana hedefin ögeleri d ir.
Müzakere konumunuzun ardındaki itici güç ana hedefiniz
olmalıdır. Her sabah işe gitmek üzere b ir yola ihtiyacınız olduğun­
dan b ir araba almak istiyorsanız, ana hedefiniz iyi b ir araç almak­
tır. ikincil hedefler konfor, özellikler, görünüm ve fiyatla ilgilidir.
Bu hedefleri gerçekleştirme yöntemleri marka, tarz, model ve sıfır
veya birinci el seçimi ve finansmanı içerir. B u belirlenmiş hedefler­
le, neyin öncelikli olduğuna karar verebilecek, çeşitli yöntemler ve
olası engeller açısından değerlendirecek ve bunları taviz isternek
ve/veya hedefleri yeni den öncelik sırasına yerleştirmek ya da
şekillendirmek için kullanabileceksiniz.
Örneğin mavi b ir araba tercih ediyorsanız, b u ikincil bir hedef­
tir. Bu hedefiniz çok önemli b ir şey -bir "zorunluluk"- ya da b ir
" istek" olabilir. Diğer hedefleri öncelik sırasına koymanın yanı sıra,
böyle bir öncelik sırası yapmanız elde etmek istediğiniz hedefin
değerini anlamanıza yardımcı olur. Bu, daha az önemli bir "istek"­
se potansiyel sonuca daha az değer katar ve bu sebeple de pek
kataya takılacak b ir şey değild ir. Genel müzakere stratejinizin bir
parçası olarak daha az önemli isteklerden vazgeçmeye hazırlıklı
almalısınız. Bu bir "zorunluluk"sa veya oldukça güçlü bir "istek" se,
o zaman onun için nelerden vazgeçebileceğ inize karar vermeli­
siniz.
Müzakere 1 0 1

Bu çok açık gibi görünse d e müzakerenin geneline bakı ldığın­

da, o kadar da önemli olmayan bir şey için anlaşmayı tamamen
bozan müzakereciler gördüm. Bu kişiler mavi bir araba istiyorlar­
dı, ancak az kilometre yapmış ikinci el bir arabayı harika bir fiyata
almaktan vazgeçmeye değer miydi? Neticede hayır. Ancak yanlış
bi r perspektiften bakıldığında bi r müzakere kolaylıkla raydan
çıkabilir ya da daha da kötüsü, aslında istemediğiniz bir anlaşma
yapmanıza sebep olabilir.

El Sıkışmadan Önce Elinizi "Görün"

Kafayı mavi bir arabaya takmış olarak müzakereye başlarsanız an­
laşmanın getireceklerini göremeyebilirsiniz. Tek bir sonuca takılır­
sanız bu sizi avantajsız bir duruma sokabilir. Bunun yerine zorun­
luluklannızı ve istekierinizi açık bir şekilde ifade edin, ancak hiçbir
şeyin müzakereye dahil olmasını engellemeyin.

M ÜZAKEREYi G ÖZ Ü N ÜZDE CAN LAN D I R I N

Anlaşmanın sonucunu "görme': sonucu akılda tutarak müzakere­

ye başlama fikrine zaten değindim. Şimdiyse b una müzake renin
kendisini de dahil ediyo rum. Burada müzakere sırasında ne olaca­
ğını gözünüzde canlandırmaya çalışacaksınız.
Görüşmenin nasıl ilerleyeceğini hayal ederseniz doğabilecek
sorunlara karşı daha hazırlıklı olu rsunuz ve b unlara daha iyi kar­
şılıklar verebilirsiniz. Hayal gücünüzü serbest bırakırsanız neler
olabileceğini ve bunlara nasıl karşılık vereceğinizi kafanızda can­
landırabili rsiniz. Hazırlık aşamasından bile önce beyninizin yaratıcı
tarafını tetiklemek, size bir sü rü ko ruyucu strateji geliştirerek bek­
lenmeyene hazır olma fı rsatı verir. Örneğin karşı tarafın müzake­
reye uzmanlar getirebileceğini düşünürseniz, siz de b una göre bir
hamle planlayabilirsiniz.

54
 Zoru n l u l u klarınızı ve i stekleri n izi B i l i n

S I N I R L A R l N l Z I V E Z AY l F L l K L A R l N l Z I B i L i N

Masada yarım bardak su durduğunda bazılarımız doğal o larak

onu yarısı dolu, bazılarımız da yarısı boş olarak görecektir. Mü­
zakere, bardağın yarısını dolu görmekten kaynak lanan güvenle
-pozitif, istikrarlı, güçlü ve iyi hazırlandığınız için konunuza hakim
olma becerisi- başanya ulaşır. Ancak müzakereye hazırlanmanın
bir kısmı da zayıf (kör) noktalarınızı ve sınırlamalarınızı bi lmektir.
Müzakereyi gözünüzde canlandırırken anlaşmada sizin için
gerçekleştirmesi veya kabul etmesi zor olabilecek kısımların liste­
sini çıkarın. Hepimiz seyahatten üç gün önce uçak bileti almaya
ve buna düşük bir ücret ödemeye çalışmışızdır. Bu kadar kısa bir
süre kalmış olması bizi zayıf bir müzakere konumuna koyar ancak
bu her şeyi kaybettiğimiz anlamına gelmez; hala son dakika indi­
rimleri bulunabilir.
iyi müzakereciler zayıf noktaların farkındadırlar veya bunları
müzakereden tamamen uzak tutmaya ya da önemsizmiş gibi
göstermeye çalışırlar. Ayrıca alternatifleri de araştırırlar: "Atölyem
işlerle yoğun olduğundan o dikişli logolu tişörtleri önümüzdeki
pazartesi günü yetiştiremiyorum, ama salı gününe ne dersiniz?
Ya da baskılı versiyonları olur mu?" E lbette ki tedarikçinin zayıf
noktası, karşı tarafın istediği zaman diliminde ürünleri yetiştiremi­
yor olmasıdır; tedarikçinin sunduğu alternatifler, anlaşmayı koru­
maya çalışma çabalarıdır. Tedarikçinin -henüz- bir fiyat indiri mi
teklif etmediğine dikkat edin.

Sınırla rınız Nerede?

Tıpkı bir müzayedede olduğu gibi, bir müzakerenin heyecanına
kendinizi kaptırıp o anki baskı olmadan kabul etmeyeceğiniz bir
şeye onay vermek ko laydır. insanın doğası böyledir ve bunu hepi­
miz tecrübe etmişizdir. Bir araba için ı 0.000 do lardan fazla harca­
mamaya kararlı bir şeki lde müzakereye baş layıp tam olarak iste­
diğiniz şeyi bulduğunuz ve bu fırsatı kaçırmak istemediğiniz için

ss
Müzakere 1 0 1

ı O .SOO dolar harcamış olabilirsiniz. Fazladan S O O dolarınız varsa

büyük bir mesele yok. Ancak bu durum ciddi bir maddi sıkıntıya
sebep olmasa da yine de bütçenizi aşmış olabilirsiniz; üstelik geri
adım atarak taviz verdiğinizi söylemeye bile gerek yoktur.
Doğru yaklaşım, müzakereye başlamadan önce sınırlamalar ­
minimumlar, maksimumlar- getirmektir. Bunlardan bazıları, tıpkı
hedefler gibi "zorunluluklar" ya da kesin sınırlamalardır; bazıları
da mutlak hedefler değildir. "1 0.000 dolardan fazla harcayamam"
kesin bir sınırdır; öte yandan " Beyaz ya da gümüş rengi bir araba
gerçekten istemiyorum" ise, iyi bir teklif olduğu takdirde onu ala­
cağınızı gösterir.
Önceden belirlenmiş sınırlamalar, karşı tarafın zayıflıklarınızı
keşfetmesini önleyebilir. Dikişli logo olan tişörtlerin üç günden
kısa sürede yapılamayacağını biliyorsanız ve müzakere sırasında
bundan bahsetmeye hazırlıklıysanız, karşı taraf siparişi bir günde
teslim edememenizin gerçek sebebini hiçbir zaman öğrenmeye­
bilir ve dükkanınızın yoğun olduğunu düşünebilir.
Müzakereye başlamadan önce sınırlar belirleyin ve ekibinizde­
ki herkesin bunları bildiğinden ve anladığından emin olun.

Zayıflıklarınızı Göstermeyin!
Karşı tarafın, sizin sınırlamalarınızı anlarnalarına -en azından he­
men- izin vermeyin. Karşı tarafla en başından bu bilgiyi paylaşmak
sizi agresif ve uzlaşmaz biri gibi gösterebilir. O araba için 10.000
dolardan fazlasını harcamayacağımza kesinlikle eminseniz, bunu
hemen açığa vurmak istemeyebilirsiniz; çünkü böyle yaparsanız
10.200 dolara gerçekten mükemmel bir arabayı ya da satıcının ya­
pabileceği indirimleri kaçırabilirsiniz . Ancak karşı taraf sınırlarım­
za tehlikeli biçimde yaklaştıysa, belirli konularda daha fazla taviz
vermeyi veya ileriye gitmeyi düşünmediğinizi söylemekten çekin­
rneyin.

56
TAViZLERi PLAN LAMA VE KU LLA N MA
Biraz Ödün Vermek

Bir müzakeren i n hazırlık ve haya l etme sürec i n i n bir parçası da kar­

şı tarafı n isteyebileceği, siz i n de verebileceği n iz ödü nler hakkında
bir fikre sahip o lmaktır. Bu ödün ler genel l ik l e "zor u n l u l uklar" değ i l
"istekler"dir veya asıl kon u h akkındaki yüzeyse l detaylardır.
Müzakereyi hayal ederken esnek o lma nızı n, müzakere n i n bel l i
bir noktasında size ava ntaj sağlayabileceği n i aklı nızda b u l u ndu­
r u n. Kolayca hedefler i n iz i n herha n g i biri nden vazgeçmek ya da
sınırlarınızda n ödün vermek istemesen iz de, ortak b ir a n l aşmaya
varab i i rnek adı n a müzakere hususlarınızı n asıl uyarlayabileceği­
n iz ko n usu nda açık fikirli olmalısınız.
Tavizler, müzakeredeki uyarlama lar o l arak k u l l a nı l ab i l ir. Tavizler,
her iki tarafın da e n iyi kaza n -kazan çözümüne ulaşmasına yardımcı
ola n ufak tefek karşılıklı özveri lerdir; a nlaşmadaki rötuşlardır. Bun­
ları tedarikli ku lla nılacak ufak tefek ikramiyeler o l arak düşünebilir­
s i n iz. Müzakere boyu nca taviz isteyebilir ya da karşı tarafa tavizde
bul u nabilirsiniz. Her iki taraf da karar kılı n a n tavizlerden memn u n
? ir şekilde orada n çıkıp gitmek ister. Ödevi n izi iyi yaptıysanız -
araştırdıysanız, hazırlandıysanız, pratik yaptıysa nız ve alternatifleri
değerlendirdiysen iz- hangi tavizleri rahatça verebi leceğinizi ve
ha n g ilerini isteyebileceği n izi g ayet iyi b i l iyor almalısınız.

TAV i Z S T R AT E J i L E R i V E TA K T i K L E R i

Tavizleri p l a n l arken ve verirke n akılda tutu lması gereke n birkaç

stratejik ve taktiksel i lke vardır:

• Sıralama önemlidir. Eğer birde n fazl a taviz ko n us u nda pazarlık

yapacaksa nız, b u n l arı e n az önemli o l a nda n en ö neml i ola n a

57
Müzakere 1 0 1

doğr u sıralayarak s un un. Baştan kolay olanları aradan çıkar­

mak ( 1) karşı tarafın bu " küçük" tavizlerie tatmin olmasını, (2)
sizin de zaman ve enerjinizin büyük kısmını daha önemli olan­
lara yöneltmenizi sağlar.
• Tavizleri sunar ken hepsinin üzerinde eşit şekilde durun. Vere­
ceğiniz her tavize eşit derecede direnç gösterin, böylece karşı
taraf hangisinin sizin için daha değerli olduğunu anlayamaz.
• Verdiğiniz her tavizin karşılığında bir şey isteyin. Örneğin:
"Daha fazla kapara verirseniz size indirim yaparım."
• Talep ettiğiniz tavizlerin sebeplerini açıklarsanız, karşı taraf
bunları neden istediğinizi anlayabilir. Örneğin, " Etiket fıyatla­
rında indirim yaparsanız, aylık ödemelerimi karşılayabilirim."
Sırf istemiş olmak için bir şey istemediğinizi kanıtlarsanız karşı
tarafın saygısını kazanırsınız.

Bazı uzmanlar ilk tavizi her zaman sizin vermeniz gere ktiğine
inanırlar. B u şekilde inisiyatif kullanarak sizin için önemli olanların
kontrolünü elinizde tutmaya devam edersiniz. Bazı uzmanlar da
ilk tavizi karşı taraf verirse ve b u büyük bir taviz olursa, bunun
size yarar sağlayacağını düşünmektedirler. Nihayetinde kendi
müzakere tarzınızı geliştireceksin iz, ancak şimdili k en rahat ettiği­
niz şekilde ilerleyin. Bu tarz taktikler (ve ço k daha fazlası) kitabın
ilerleyen bölümlerinde tartışılacaktır.

Küçük Başarıların da Başarı Sayıldığını Unutmayın

Hazırlanırken, ava çıktığınız her seferinde turnayı gözünden vu­
ramayacağınızı her zaman aklınızda tutun. Başarılı tüm müzake­
reciler bunu ve bir sürü küçük kazancın zaman içinde büyük bir
kazanca dönüşebileceğini bilir. Yani müzakeredeki konumunuz
kaya gibi sağlam değilse bile, her şeyi olmasa da daha küçük pek
çok başarıyı; listenizdeki zorunluluk ve İstekierin çoğunu elde ede­
bilirsiniz . Oyun böyle ilerler. Tam istediğiniz arabayı "hedef" raka-

58
 Tavizleri Planlama ve Kullanma

mınızın SOO dolar üzerine almak, pek çok kişi için hiç de fena bir
alışveriş değildir.
Bunu en iyi şekilde Martin Luhter King Jr. ifade etmiştir: "Ola­
ğanüstü şeyler başaramıyorsam da, küçük şeyleri olağanüstü bir
şekilde yapabilirim."

59
KARŞI TARAFI TAN IYl N
Karşınızdakiler Kim ? Neye I htiyaçları Var? Nasıl Çalışıyorlar?

Topluluk ö nü nde ko n uşmada deneyimli kişiler, hazırlık sürecinin

e n önemli ögeleri nden biri ni n seyirciyi tammak ve anlamak oldu­
ğu gerçeği nin altını çizecektir.
Nede n mi? Aslında ya nıt basit. Seyirciyi tanırsanız ne aradık­
larını, ko n uşmanızdan ne almak istedikleri ni ve ne gibi sorular
sorabileceklerini daha iyi bilebilirsi niz. Bir grup çevreciye eğitim
fırsatları hakkında bir ko n uşma yapıyorsa nız, s u nmayı planladığı­
nız çevrecilik dersleriyle daha çok şey öğrenmek istemeyecekler
mi ? Tabii ki isteyecekler.
Karşı taraf da tıpkı sizi n gibi müzakereye ke ndi hedef, zor u nlu­
luk ve istek listesiyle katılacaktır. Onu tanırsan ız b u zoru nluluk ve
isteklere daha hazırlıklı olursu n uz. Daha az sürprizle karşılaşırsınız
ya da belki de hiç karşılaşmazsınız.
Başlamadan önce karşı tarafı tanımanızın ö nemini ne kadar
vurgulasam azdır.

K A R Ş I TA R A F I H E M P R O F E S YO N E L H E M D E
K i Ş i S E L O L A R A K TA N I Y l N

Karşı tarafı tanırken (ge nellikle) işi n iki boyutu vardır. Öncelikle
o nları bir kuruluş olarak tanımaya çalışmalı, ne iş yaptıklarını, ne
su ndukları nı, güçlü ve zayıf ya nları nı, onları başarılı ya da başarısız
kılan şeyleri öğrenmelisiniz. iki nci olarak da karşı taraftaki kişileri,
kim olduklarını, o kuruluşta ne rol üstlendikleri ni, ne tür bir müza­
kere tarzı nı be nimsedikleri ni a nlamalısınız.

Kuruluşu Araştırma
Kuruluşu pek çok şekilde araştırabilirsi niz:

60
 Karşı Tarafı Ta nıyın

• Online araştırma. Kur u luşun web sitesini hızlıca gözden geçi­

rirseniz, ürünleri, bu ürün leri -fiyat, kalite, servis açısından­
nasıl kon umlandırdıkları ve müşterileriyle nasıl iş yaptıkları
hakkında iyi bir fikir edinirsiniz.
• Müşterilerle konuşun. Yani müşteri lere sahi pseniz ya da sizin
gibi işletmelerde tanıdıklarınız varsa daha fazla bilgi edinmek­
ten ve araştırmaktan çekinmeyin. Örneğin bir büfe sahibiy­
seniz ve bir yiyecek tedarikçisiyle müzakere ediyorsanız, bu
tedarikçiyle çalışan benzer bir büfe sahibine görüşlerini sorun.
• Kapılarını çalın; mecazen veya gerçekten. Müzakere öncesinde
karşı tarafın nasıl çalıştığını görmek üzere bizzat işletmeyi
ziyaret edin. Bir yol kaplama projesi içi n müzakere ediyorsanız,
halihazırda devam eden çalışmalardan birine uğrayın. Nasıl
çal ıştıklarını, ne yaptıklarını görün. Etrafta yetki li biri varsa
sorular sorun.

Bu metotlar elle tutulur müzakere noktaları sağlayabilir ya

da sadece kiminle müzakere ettiğiniz hakkında daha iyi bir fikir
sunabi lir.

Kişileri Araştırma
Temel müzakere strateji niz, rakibinizin strateji ve tarzına uygun o l­
malıdır. Rakibinizi daha önce şahsen gördüyseniz, onun oynama
tarzı nı inceleyin ve neden bu müzakereye vakit harcadığını müm­
kün olduğunca detayi ica öğrenin. Karşı tarafın örneğin eğitimini,
başarılarını, çalışmalarını ve iş geçmişini inceleyerek eylemlerini
daha iyi tahmin edebilir ve onlarla başa çıkmaya daha hazırlıklı
olabilirsiniz.
Karşı tarafın hedeflerinin detaylarını önceden öğrenmeye çalı­
şın; böylece kendi avantajınızı hesapiayıp gerekirse oyun planınızı
buna göre değiştirin. Görüşmenin ilk birkaç dakikasında ortak
olan ve olmayan amaçlarınızı tartışabi lirsiniz.

61
Müzakere 7 0 1

Karşı tarafın geçmişine dair mümkün olduğunca çok şey öğre­

nin. Bu kişinin unvanı nedir ? Kuruluştaki rolü ? Deneyimi? Ne tür
müzakerelerde bulunuyor? Müzakere tarzı nedir?
Son sürat bilgiye ulaşılan bu çağda, insanları eskisinden çok
daha hızlı bir şekilde tanımak mümkündür. Google, Facebook,
Linkedln'e ek olarak kendi ağınızdaki çeşitli yöntemler sayesinde
karşı taraf hakkında bilgilere erişirsiniz. Sadece internette şöyle bir
gezinerek ve sosyal ağ iara bağlanarak bir kuruluşun ya da bireyin
karakteri hakkında çok şey öğrenebilirsiniz.

Gözünüz Her Zaman Rakiplerinizde Olsun

Günümüz iş dünyasında -ve özellikle de günümüz müzakere dün­
yasında- rakiplerinizin neler yaptığını bilmenin, herhangi bir
müzakereye hazırlanmanın çok önemli bir parçası olduğunu söy­
lemeye neredeyse gerek bile yoktur. Basitçe söylemek gerekirse:
Rakipleriniz ne yapıyor? Nerelerde taviz veriyorlar ve nerelerde
geri adım atmıyorlar?
Günümüz bilgi çağında, müzakere noktalarını ve tavizleri ol­
dukça hızlı ve kolay bir şekilde online olarak araştırmak mümkün­
dür. Ancak eski usul metotları da uygulayıp rakibinizi birebir tanı­
mak isteyebilirsiniz. Bir restoran sahibiyseniz, arada sırada rakip
restoranda yemek yiyin; zaten muhtemelen kendi yemeklerinizi
yemekten bıkmışsınızdır!

Rakiplerinizin -fiyat, hizmet ve manevi açıdan- neler sunduk­

larını öğrenin ve bunların her birinin sizin ürün veya hizmetinizle
bir kıyaslamasını yapın. Müzakeredeki rakiplerinizi de öğrenin;
hatta bu daha bile önemli olabilir. Bir elektronik eşya tedarikçi­
sine paketierne malzemeleri satıyorsanız, sadece siz paketierne
endüstrisiyle rekabet etmiyorsunuz, karşı taraf da elektronik
endüstrisiyle rekabet halinde demektir. Onun rakipleri ürünlerini
nasıl paketliyor ? Rakipi er e ilişkin çalışmanızı her zaman önceden
yapın; gerçi internet erişiminiz varsa müzakere sırasında da "ger­
çek zamanlı" olarak biraz araştırma yapabilirsiniz.

62
ALTERNATi FLERi N iZi ÖGRE N i N
BATNA'nın Önemi (Müzakere Edilmiş Anlaşmaya E n iyi
Alternatif)

Odanıza yeni bir kısım eklenmesi için b ir müzakerenin ortasında ­

sınız. Bir anda iş ler değişiyor ve karşı tarafın sizinle aynı noktada
o lmadığını düşünmeye başlıyorsunuz. Ne istediğinizi anl amamış
o l ab ilir, fiyat çok yüksek ya da tamamlama tarihi çok geç ola bi lir.
Karşı taraf hazırlıksız görünüyor. Ne yaparsınız? Müzakereyi nasıl
ilerletirsiniz? Bu ihtimalle baş etmek için müzakerenin öncesinde
nasıl hazırlık yaptınız ya da yapmalısınız?
istediğinizi e lde etmenin -ve bir müzakereyi tekrar rayına sok­
manın- yolu genellikle alternatifiere -A planı işlemezse devreye
sokacağınız bir B planı, belki de b ir C p l anı- sahip olmaktan geçer.
Bu durumda B p lanı farklı b ir proje tasarımı ya da detaylı bir iş
tanımı, C planıysa farklı biriyle çalışmak o l ab ilir.
Açık bir biçimde, önceden hazırlanması gereken bu alter­
natifler birkaç işe yarar: Öncelikle e lde edebilecekler inize da ir
beklentilerinizi bel irler; ikinci o larak da size alternatif pazarlık
payları sunar. (" Aslında XYZ bunu bin dolar altına, hazirana kadar
yapıyor." )
Bir ya da birkaç alternatif eylem planına sahip olmak başarı lı
b ir müzakerenin anahtarıdır ve size gerçekten de avantaj sağl ar.
Diğerlerinin aynı şeyi nasıl sunduklarını b i l meniz gerekir; tıpkı
o çok istediğiniz yüksek çözünür lüklü televizyonu satan tüm
mağaz a l arı araştırdığınız gibi. Alternatifler size teklifleri reddetme
ve sonuçtan memnun değilseniz müzakereden çekilme rahatlığı
sağl ar. Alternatifler size müzakere gücü vere b ilir.
Örneğin bir arabaya ihtiyacınız olduğunu ve kasa banızda
sadece b ir ara ba ga ler isi b u l unduğunu hayal edin. Galeri sahi biyle
müzakereniz umduğunuz gi b i gitmezse hayal kırık lığına uğrarsı-

63
Müzakere 1 0 1

nız. Galeri sahibi sizin tek seçeneğiniz old uğunun gayet farkında­
dır, bu sebeple de hiçbir tavizde bulunmaksızın durumdan tam
avantaj sağlayarak tüm gücü elinde tutar. Böylesi şartlar altında
ya başka bir araba satın alır ya da diğer kasabadaki galeri sahibine
gidersiniz ya da hiçbir şey satın almazsınız. Pek çok müzakerede
hiçbir şey yapmamak da iyi bir alternatiftir.

B P LA N I G E L i ŞTi R M E

Ne için müzakere ediyor olursanız olun en azı ndan bir tane -ori­
jinal planınız kadar faydalı- B planınız olmalıdır; aksi takdirde, A
planı işlemezse müzakereyi ilerietme çaban ız sadece bir tavize
dönüşür ve sonuçtan memnun olmayabilirsiniz. B planı gerçek­
ten bir A planı gibi d ü ş ün ü le rek dikkatle geliştirilmelidir. Orijinal
planınız başarısız olursa hemen harekete geçebilmeniz için aynı
derecede araştırma, i nceleme ve strateji yapmak gereklidir. Ce­
binizde ne kadar sağlam alternatifleriniz olursa karşı tarafa daha
rahat bir tavır sergilersiniz.

Alternatifleri Avantajımza Kullanma

Hiç ş üphesiz, karşı taraf masaya bir dizi alternatif getirecektir.
Karşı tarafın düşündüğü a lter natifleri öğrenmek yararınıza ola­
caktır. Karşı tarafın hangi opsiyonlara sahip olduğunu keşfet­
mek, onun kendine güvenini ve müzakeredeki üstünlüğünü
değerlendirmenize olanak tanır. Hiçbir alternatifi yoksa veya
olanlar da o kadar g üçlü değilse avantaj sizde demektir. Bazı
tavizler isteyecek üstünlüğe sahip olabilirsiniz; ancak bu kişiyle
tekrar müzakere etme niyeti ndeyseniz, kazan-kazan çözümü­
nün ve uzun süreli ilişkiyi korumanın önemini unutmayın. Ayrıca
bir sonraki sefere de iyi alternatifler bularnama ihtimalinizi göz
önünde b ulundurun.

64
 Alternatiflerinizi Öğre n i n

B AT N A' N I Z I H A Z l R L AY l N

Roger Fisher ve William Ury, ünlü kitapları Evet: Boyun Eğmeden

Anlaşmaya Varmak'ta (Bilgi Ü niversitesi Yay., 2008) bir müzakereye
sadece bir"alt sınır"la -kabul edebileceğiniz minimum yarar- de­
ğil, aynı zamanda kafanızda ortalama bir başarı fikriyle girmenizi
önerirler. Bu ortalama başarı seviyesi, nihai sonucu değerle ndirip
karşılaştırabileceğiniz bir standart hali ne gelir.
Fisher ve Ury bu ortalama başarı seviyesinden "Müzakere
Edilmiş Anlaşmaya En iyi Alternatif" ya da BATNA olarak bahset­
me ktedirler. Bir müzakereye girerken alt sınırı tanımladığımız gibi
hayal etmeye çalışın. Maaşınıza zam yaptırmak içi n müzakereye
girmek üzeresi niz ve kabul edeceğiniz minimum artışın da yüzde
iki olduğunu varsayalım. Bu sizin alt sınırınızdır.
Daha iyi bir şey elde edemezse niz bu meb iağa büyük ihtimalle
razı geleceksi n iz. Önceden belirlenmiş bir alternatif ya da ortala­
ma bir kabul seviyesi olmazsa ne olur? Pek çok müzakereci bu
mi nimum, kabul edilebilir alt sınırla yeti nir çü nkü hazırlık aşama­
sı ndan geçer ken kesi n olarak bildikleri te k standart budur.
Bunun yeri ne, müzakereye girer ken bir rehber olarak Fisher
ve Ury'nin önerisi bir BATN A -en iyi alternatif- belirlemektir. Bu,
müzakereye girmeden ö nce başka bir iş te klifi içi n görüşmeye
gitmek gibi çok aşikar bir alternatif olabileceği gibi, bazı avantaj
ve i kramiyeleri n (park yeri iyileştirmesi, özel bir ofis vb.) yanı sıra
ortalama bir maaş limiti belirlemek de olabilir.
BATNA hazırlı k aşamasında geliştirilir. Birden fazla alternatif
yaratacak zamanınız ve enerjiniz varsa böyle de yapabilirsiniz;
yine de içlerinden bir tanesi "en iyi" olmalıdır. Açık biçimde
belirlenmiş bir BATNA'nız varsa minimum kabul edile bilir so nu­
cu değil, büyük ihtimalle o n u elde edeceksi niz demektir. Hem
müzakerenizi değerlendirebileceği niz daha iyi bir ölçüye sahip
olursun uz ve alternatif iş te klifi ör neği nde olduğu gibi b u n u pek
çok durumda bir pazarlı k kozu olarak kullanabilirsi niz.

65
Müzakere 1 0 1

Hızlı Hazırlık mı, Kapsamlı Hazırlık mı?

Pek çok zaman -hatta iddia ederim ki- çoğu zaman müzakerenin
gerektirebileceğini düşündüğünüz kapsamlı hazırlığı yapmaya vak­
tiniz olmayacak. Alternatifleri araştırmaya, rakipleri kıyaslamaya,
karşı tarafı tanımaya vs . vaktiniz olmayacak. Karmaşık bir müzake­
re de olsa, on iki yaşındaki kızınızın yatma saatleriyle ilgili de olsa
bu durum geçerlidir. Bütün hikayeyi öğrenme fırsatınız olmayacak.
Pareto İlkesi de -80-20 kuralı- işte tam burada devreye girer.
Bu prensip, basitçe ifade etmek gerekirse hikayenin yüzde 80'ini
anlamak için hazırlık zamanına yüzde 20 harcamanız gerektiği
anlamına gelir. Ofiste çalışırken kısaca bir fiyat araştırması, rakip
araştırması yapabilir, karşı tarafı inceleyebilirsiniz . Evde de on
iki yaşındaki kızımza "neden"le başlayan birkaç soru sorun. Biraz
daha açılıp müzakereyi etkileyebilecek her konu ve niteliğe dair en
azından biraz bilgi edinmeye çalışın. Daha sonra da vaktiniz varsa
geri dönüp rakipler, fiyatlar, ilave hizmetler ve karşı taraf hakkında
daha fazla bilgi edinmeye çalışın. Temel bir sunum hazırlayıp ona
eklemeler yapın. Böylesine çok kapsamlı, tekrarlayan, mümkün ol­
dukça ekleme yapabileceğiniz bir yaklaşımla daha hazırlıklı görü­
necek ve muhtemelen öyle olacaksınız. İş yaşamındaki ve özel ya­
şamdaki pek çok şeyde olduğu gibi sadece sıkı değil akıllıca çalışın.

66
TOPLANTI
Gösteri Gününe Hazırlanmak

işle ilgili müzakere toplantılarının hepsi eskiden konferans salonu

ya da toplantı odası, bir ofis veya otel gibi fiziki konumlarda veya
belirlenen başka herhangi bir mekanda gerçekleşirdi. Günümüz­
de işle ilgili müzakereler ve şahsi müzakerelerin çoğu neredeyse
her yerde, her zaman -genellikle de e-posta veya telefon yoluyla­
yapılabiliyor. Daha önemli müzakerelerin çoğu hala planlanmak­
ta, ancak birçoğu hareket halindeyken kısım kısım (örneğin birkaç
telefon görüşmesi ve bir buluşma) doğaçlama olarak gerçekleşe­
biliyor. Müzakerenin ne şekilde ve nerede gerçekleşeceği hazırlık
sürecinizin bir parçasıdır.
Planlanan müzakerelerde strateji geliştirme ve yer, zaman ve
gündem maddeleri de dahil olmak üzere toplantının kontrolünü
biraz sağlama fırsatı mevcuttur. Planlanmamış veya doğaçla­
ma gelişen müzakerelerde de, (istiyorsanız) açık bir şekilde o
anda müzakere edemeyeceğinizi söyleyip ortak karar vereceğiniz
başka bir zaman ve yerde daha sonra yapmayı teklif ederek yine
de bir dereceye kadar toplantı kontrolünü sağlayabilirsiniz.

G Ü N D E M PLAN I HAZ l R LA M A

Toplantı için bir gündem planı hazırlamak, görüşmenin hızı ve

zamanlamasını kontrol etmenin bir yoludur; ayrıca bu, hem sizin
odaklanmanıza yardımcı olacak hem de (umarım ki) herkesin aynı
sayfada olmasını sağlayacaktır. Gündem maddeleri de genellikle
karşı tarafla müzakere edilebilir; aslında bu, müzakereye başlamak
için çok önemli bir nokta olab ili r. Gündem planı, b ulguları, alterna­
tif sunumlarını ve anlaşmayı içermelidir. Anlaşma için yapıcı olabi­
lecek daha fazla araştırma gibi diğer eylemler de gerekli olabilir.

67
Müzakere 1 0 1

Gündem maddelerinin sırası, s u n u c ular, konular, istenen

sonuçlar, tahsis edilen süre, "boş" vakitler ve hatta molalar ve
öğle yemekleri bile gündemin önemli unsurlarıdır. Gündem planı,
toplantıyı elde etmek istediğiniz hedeflere doğru yönlendirme­
lidir. Bu da zamanı, veri sunumları ve tartışmalar için bö lümlere
ayırmak ve istenen sonuçları inşa etmek suretiy le başarılabilir.
Gündem planını yöneterek sürecin hızını kontrol edebilirsiniz
ve süreç, amaçlarınızla uyum içinde ilerleyebilir. Aynı zamanda
görüşme moderatörü ya da yöneticisi olmaya da yardımcı olur.
Böyle bir role sahip olursanız, dilediğiniz şeyi elde etmek için
toplantının içeriği ve fo rmatını gerçek zamanlı olarak ayarlayabi­
lirsiniz.

Gündem Planı, Bir Programdan Daha Fazlasıdır!

Hızlıca yapılacak bir müzakere için gündem planına ihtiyacınız ol­
madığını mı düşünüyorsunuz? Tekrar düşünün ! Basit bir telefon
görüşmesi veya e-posta için bile çabucak, basit bir gündem planı
hazırlamanın faydası vardır. Böylece müzakere sadece birkaç da­
kika sürecek bile olsa, karşı taraf hedefin ne olduğu, her başlığa
ne kadar süre ayrılacağı ve nasıl bir sonuç beklendiği konusunda
mutabık olacaktır. Bir gündem planı işlerin yolunda gitmesini sağ­
lar ve önemli maddeleri unutınanızı engeller. Aynı zamanda görüş­
me ve dolayısıyla da müzakere üzerinde biraz kontrol sağlamamza
olanak tanır. Her zaman gündem planını düzenlemeyi -ve kontrol
etmeyi- hedefleyin.

M E K A N I TA N I Y l N

Karmaşık müzakerelerin çoğu to pla ntı odalarını, sunumları ve

tartışmaları kapsar. Tahmin edebileceği n iz üzere sunum u n uzu
yaparken ola bilecek herhangi bir başarısızlık ya da koordi nasyon

68
 Toplantı

eksikliği ve müzakere sonuçlarının derlenmesinde herhangi bir

belirsizlik zararlı sonuçlar doğurabilir. Daha da kötüsü, bu sorunlar
sizi kötü yansıtarak geçici de olsa bir müzakereci o larak itibarınızı
zedeleyebilir.
Tüm ses ve görüntü ekipmanının nasıl çalıştığını önceden
öğrenmeli ve toplantı notları ve kararlarının nasıl not alınacağına
önceden karar vermelisiniz. Not tutan biri mi olacak? Elektronik
bir not defteri ve yazıcı mı kullanılacak? Bir şövale üzerine geniş,
beyaz kağıtlar mı yerleştireceksiniz? Buna önceden karar verirse­
niz karşı taraf geldiğinde eliniz ayağınıza do laşmaz.
Tuvaletlerin nerede olduğunu, kablosuz internet şifrelerini
öğrenin, mümkünse önceden bilgisayarları ya da projeksiyon
ekipmanını ayarlayın; böylece gösteriye hazır o lursunuz.
Ayrıca karşı tarafın da hazırlanmasına yardım ederek övgü
alırsınız. Sırf projeksiyon aletini kurmalarına yardım ettiğiniz için
değil, bir ekip oyuncusu o lduğunuz ve müzakerede başarı sergi­
lediğiniz için de hayranlık toplarsınız. Hem kendinize hem karşı
tarafa yardımcı olmak için mekanı tanımak size o andaki müzake­
re için yardımcı olur ve uzun dönemde itibarınızı artırır.

69
BiRiNCi PERDEVE HAZI RLI K
Filmografik Yapı m Örnek Incelemesi

Filmografik Yapım'ın yöneticisi, C EO'su ve baş video editörüsü­

nüz; b urası, esasen yerel pazarınızdaki ticari video yapımlarıyla
uğraşan ufak (çoğunlukla yalnız çalışıyorsunuz) bir şirket. Gerekli
oldukça bazı yardımcılar ve meslektaşlarınızla sözleşmeli olarak
çalışıyorsunuz; evde kalıp çocuğ una bakan kayınbiraderiniz de
zaman zaman size oyunc uları ve mekanları ayarlamak, videola­
rı kurgulamak için gerekli idari işlerde yardımcı oluyor. Oyuncu
ajansı ve hava fotoğrafları için helikopter hizmetleri de dahil ol­
mak üzere pek çok tedarikçi ve hizmet sağlayıcısıyla birlikte çalı­
şıyorsunuz.
Büyük bir müşteriyle bir anlaşma bağlamak üzeresiniz: yerel
bir finansal hizmetler firması olan Dewey ve Cheatum Limited
Şirketi. Web siteleri için, hizmetlerini öven kısa reklamlar çekme­
nizi istiyorlar. Her ay yeni reklamlar çekerek karlı ve düzenli bir iş
kazanmak istiyorsunuz. B u iş sadece size "özel" olursa, bu aylık
gelirinizde 1 5 .000-20.000 dolarlık bir artış anlamına gelir; ki bu da
yıllık gelirinize fazlasıyla katkıda b ulunacaktır.
Ancak başarılı bir müzakerede bulunmanız gerek.
Bu bölümde öğrendiğiniz üzere, başka şeylerin yanı sıra aşağı­
dakileri de yapmanız gerekiyor:

1 . iyi hedefler belirleyin.

2. Müşterinizi tanıyın ve anlayın.
3. işin en azından bir kısmını kendi şirketinizi idame ettirecek
şartlarla güvence altına almak için, alternatifleri ve tavizleri
değerlendirin.
4. Müzakere günü için hazırlanın.

70
 Birinci Perdeye Hazı rlık

Aşağıda, bunun için gerekli düşünce sürecinin kısa bir özetini

bulacaksınız. Bu müzakerede gerçekten bulunacak olsanız, bunlar
muhtemelen daha kapsamlı bir süreci gerektirirdi; hatta ya tek
başınıza ya da hoş bir akşam yemeği eşliğinde ortağınızla veya bir
deneme ekibiyle birlikte çalışabiiirdiniz.

H EDEF BELiRLEME

Ana hedef : Tüm işi almak, yerel pazarınız için Dewey 'nin özel vi­
deo yapım şirketi o lmak.
ikinci l hedefler: işin, örneğin sadece aylık reklamlar gibi azım­
sanmayacak bir bölümünü almak. Tek seferlik veya geçici çekim­
lerine ihtiyaç duyduklar ında sizi aramaları için bir ilişki geliştir­
mek. Şirketleri için kısa videolar çekmek adına, yeni fikirlerle size
gelmelerini de sağlamalısınız.
Daha kapsamlı hedef: Firmanın diğer şehir ve piyasalardaki
iş lerini de almak. Bunun ötesinde, hizmetlerinizi mümkün oldu­
ğunda kendi müşterilerine ve tüketicilerine önermelerini umabi­
lirsiniz.

TAV i Z L E R i V E A LT E R N AT i F L E R i P L A N L A M A

Video yapımcılarının kullanabi leceği pek çok müzakere tavizi

mevcuttur. Ücretsiz örnekler sunabilirler, video hak larını verebilir
ya da vermeyebilir ler, mekan seçimi ve oyuncu eğitimi de dahil ol­
mak üzere tam hizmet sağlayabilir ya da sağlamayabilirler. Yapım
ve teslim zamanı da bir başka önemli faktördür. En iyi alternatif ya
da BATNA, profesyonel oy uncular kiralamak yerine onların ban­
kasındaki personeli videolarda kullanmak olabilir. Yüksek çözü­
nür lüklü olmayan bir video da olabilir. Onların halihazırda çalıştığı
fir ma, m ü za kereye sizi n katamadığ ı n ız bazı u zma n l ık lar getiriyo r­
sa veya tam tersi, bu firmayla ortaklık bile en iyi alternatif olabilir.

71
Müzakere 1 0 1

Büyük düşünün; kapsamlı bir paket teklifi oluşturmaya hazırlıklı

almalısınız.
Baş müzakereci (ve diğer her şeyin başı) olarak listenizdeki her
bir alternatif için ne kadar zaman ve çaba harcayacağınızı ve mas­
raf yapacağınızı bilmeniz gerekir. Önceden araştırmanızı yapın.
Bir seçenekler listesi hazırlayın ve her birinin ne kadar maliyeti
olacağını bilin; ayrıca bir soru geldiğinde veya Dewey'nin müza­
kerecisinden rakip şirketin teklifini duyduğunuıda anında cevap
vermeye hazırlıklı olun. Dizüstü bilgisayarınızda veya bir başka
cihazda böyle bir hizmetler menüsü bulu ndurmak faydalı olacak­
tır. Aynı zamanda diğer müşterilere sunulmuş hizmetlerin örnek­
lerini gözden geçirebilme imkanı da işe yarayacaktır; üstelik bunu
online olarak da yapabilirsiniz. "ABC Limited Şirketi için abcd
dolara X, V ve Z işlerini yaptım... " Hızlı, dostane ve etkili müzakere
demek, tüm bu bilgilerin elinizin altında olması demektir.

M Ü Ş T E R i N i Z i TA N I Y l N

Müşterinizi tepeden tırnağa dek tanıyın: kurumsal yapısı, önceki

reklam ve web sitesi girişimleri, (Google, Linkedln, Facebook ve
diğer kaynaklar aracılığıyla) işe dahil olan bireyler. Sizin şehriniz
ve iş yapabilecekleri diğer şehirler için web sitelerindeki reklam ve
videoları inceleyi n; nelerden hoşlandıklarına dair bir fikir edinin.
Kuruluşlarının yapısı hakkında daha çok bilgi edinmek için soru­
lar sorun. Fotoğraf servislerini yerel yöneticiler mi belirliyor ya da
buna karar veren kurumsal bir pazarlama ekibi mi mevcut? işi al­
dığınızda kiminle çalışacaksınız? Grafik tasarımcıyla çalışacaksanız
başka, pazarlama bölümüyle çalışacaksanız başka türlü bir ilişki
geliştirirsiniz; aynı şey operasyon yöneticisi, reklam direktörü veya
web sorumlusu için de geçerlidir. Pazarlama hizmetlerinde satın
alma için dahili kurallar hakkında mümkün olduğunca çok bilgi
edinmeye çalışın.

72
 Bi rinci Perdeye Hazırl ı k

TO P L A N T l YA H A Z l R L A N l N

Mekanı tanıyın. Video görsellerinden örnekler veya önceki video

hizmetlerinin fiyatlarını indirmek ve gösterebilmek için müzake­
re sırasında internet erişiminiz olacak mı? Örneklerinizi verimli
bir şekilde sunabilecek misiniz? Dizüstü bilgisayarınızı bağlaya­
bileceğiniz bir projeksiyon cihazı olacak mı? Müzakereden önce
bilgisayar-projeksiyon bağlantısının çalışıp çalışmadığını kontrol
edebilecek misiniz?
Bu sorular ve kavramsal çerçeveler sadece başlamanıza yar­
dımcı olmak için geliştirildL Tahmin edebileceğiniz üzere "hazır­
lık" aşaması oldukça derinlere inebilir ve fazlaca zaman gerektire­
bilir. Ancak hazırlıklı bir müzakerecinin hazırlıksız bir müzakereci
karşısında muazzam bir avantaja sahip olduğunu unutmayın.
Doğru bir hazırlıkla bu hikayede daha pek çok perde olacaktır.

73
 BÖLÜ M 4

M Ü ZAKERE TA R Z LAR I VE
KARAKTER LER

3. bölümde herhangi bir müzakere için kapsamlı bir hazırlık fikri­

ni n altı nı çizdim; bu hazırlık, hedefler, istekler ve zorunluluklardan
ürünün detayları, fiyat ve rekabet ortamına, karşı tarafı ve müza­
kere ortamını tanımaya dek her şeyi içermektedir. Bu kapsamlı
perspektif, size ne hazırlamanız gerektiği ni gösterir; müzakerede
ilerlerke n zaman ve veriler elverdiği müddetçe bu alanların detay­
larını i nceleyebilirsiniz.
"Sonucu görmeye" çalışırken başlıca değişke nlerden biri ni n
karşı tarafın -özellikle de karşı tarafın ana sözcüsünü n- müzakere
tarzı olduğ u n u göz önünde bulu ndurmalısınız. Sizinle ekip üyele­
ri niz -ve karşı ekibi n lideri ve üyeleri- arasındaki kişisel dinamik
nihai so nucu fazlasıyla etkiler.
Bu bölüm, baş etme niz gereke n müzakere tarzı nı "görmek"le
(ve unutmayın ki kendinizi nki ni de anlamakla) ve ardından tarz­
larınızın nasıl örtüştüğünü kavramak, tarz farklılıklarıyla nası l baş
etmek gerektiği ni a nlamakla ilgilidir. Basitçe ifade etmek gere­
kirse, müzakere masası nda birbiri ne karışmayan yağ ve su, en iyi
kazan-kazan so n uc u nu getirmeyecektir .
Bu bölümde, yedi belirgi n müzakere tarzının artı ve eksilerini
i nceleyecek, müzakere karakterleri ne dair bir fikir su nacak, sonra
da zorlayıcı tarzlar ve karakterlerle nasıl baş edilmesi gerektiğine
dair bir özet su narak bitireceğim.

74
TARZ NEDEN ÖNEMLi?
Insanlar Çeşit Çeşittir

Müzakerenin temellerini (neden ve ne için müzakere edili r, karşı­

lıklı özveride nasıl bulunulur ve nasıl hazırlanmak gereki r?) özüm­
serneye başladıkça, bulmacanın diğer önemli parçalarını da göz
önünde bulundurmalısınız. Bunlardan b i ri insan faktörüdür. Ne
için müzakere ediyo r olursanız olun, nihayetinde insanlarla mü­
zakere edersiniz. Müzakereci le r hayatın her kesimindendi rler; her
tür k işiliğe, deneyime ve tarza sahipti rler. Bu k işiler profesyonel
müzakereciler ya da müzakere profesyonelleri (farkı hatırladınız
mı?) olabili rler. Tıpkı sizin gibi insanlar olabilecekleri gibi, çoğu za­
man s ize hiç benzemeyeceklerd i r!
Hazırlık sürecinin b i r parçası, müzakere dünyasında b u lacağı­
nız farklı müzakere tarzlarını, karakter yapılarını ve kişilikleri anla­
mayı ve fark etmeyi içerir. Bu tarzlarla sadece karşı laşmak la kalma­
yıp muhtemelen siz de duruma, hedeflerinize ve kendi kişiliğinize
gö re bunlardan b i r iki tanesini benimseyeceksiniz. Hızla ile rleyen
modern dönem müzakere dünyasında bu tarzları oldukça hızlı
tanımanız ve bunu görece olarak kişisel olmayan yöntemlerle
yapmanız gerekebili r; örneğin yüz yüze b i r iletişim olmaksızın da
bunu yapmak du rumunda kalab ili rsiniz.
Aşağıda müzakere masasında sıklıkla karşılaşab ileceğiniz yedi
yaygın müzakere "tarzını" tanımlayacağım; bunlardan biri de
büyük olasılıkla sizi tarif etmektedi r! Karşınızda "tehditkar" b i ri
varsa onu i lk görüşte ayırt ede b i l i r misiniz? Bunu ne kadar çabuk
yaparsanız sizin için o kadar iyi olacaktır.

75
TEHDiTKAR
Dengenizi Bozar

Tehditkarlar, duyguları hedef a lırlar. Sizin denge nizi bozmaya ve

açık bir şekilde düşünmenize engel olmaya çalıştıkları içi n, adil
gelmeyen taktikler be nimseyebi lirler. Müzakerenin şahsi bir şey
olduğunu ve yanlış giden bir şeyi n, sizin hatanız olduğunu düşün­
me nizi isterler. Sizi savunmacı bir moda sokarak mantıklı yanınız­
dan uzaklaştırmaya çalışırlar. Zedelenmiş ego nuzun, gelişmekte
olan müzakereye objektif yaklaşmanızı engel lemesini umarlar.
Bu psikolojik bir savaş mıdır? Hiç şüphesiz! Tehditkarlar insani
yanınızdan faydalan ır, başarmaya çalıştığınız şeyi n işle ilgili yönü­
ne daha az, kişisel yöne daha fazla odaklanmaya çalışırlar. Müza­
kerede barış ve dengeyi sağlamak içi n, teslim o lmanız gerekse
bi le her şeyi yapacağı nızı -her şeyi vereceği nizi- umarlar. Denge­
nizi tekrar geri kazanmamanızı, a n laşmanın bu aşamasını tamam­
Iayabiimek için on ları n talepleri ne boyun eğmenizi umut ederler.
U nutmayın, stres ve zorlama a ltında yapılan bir a n laşma, muh­
temelen kötü bir anlaşmadır.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Karşı taraf bağırıyorsa, yumruğunu masaya i ndiriyorsa veya ma­

sadaki kağıtları savuruyorsa karşı nızda tehditkar biri var demektir.
Bu kişi ler bağırır, hızlı ko nuşur, aceleci hareketlerde bulunur ve
ke ndileri ni kanıtlamak içi n sıklık la sövgüye başvururlar. Sürek li
sözü nüzü keserler. Yi ne düzgü nce düşünmenizi engellemeye, ka­
fanızı dağıtmaya ve özellikle de duyduklarından hoşlanmadıkla­
rında veya kendi istedikleri ni e lde edemedikleri nde söyleyecek ie­
ri n izi unutturmaya çalışıyorlardır. Mantık lı müzakereci modundan
"i nsanları memnun etmeye çalışan" bir moda, istediklerinizi elde

76
 Tehditkar

etme modundan onların ihtiyaçlarına taviz verme moduna geç­

menizi isterler. Bu tuzağa düşmeyin!
Tehditkarlar öneri ya da ricalarda değil, taleplerde b ulunurlar.
Her i kiniz için de işe yarar bir çözüm sund u ğ un uzu kabul etme k
yerine en başta talep ettikleri şeyden daha düşü k bir teklif sundu­
ğ unuz için ha karete uğradıklarını söylerler. Olayı daha dramati k
bir hale so kmak için tekrar bağırmaya başlayabilir ve hatta birkaç
küfür savurabilirler.
Tehditkarlar sizi sindirip tehditlerle gözünüzü korkutmaya ya
da canınızı sıkmaya çalışırlar. Tüm müza kereyi sonlandırma kla, işe
şirket yetkililerini karıştırmakla veya sundukları iş teklifini tama­
men geri çekmekle tehdit edebilirler. Büyük sı klıkla bu tehditler
blöftür; sizin de b una göre davranmanız gerekir.
Tehditkarların hepsinin esip gürleyen tipler olmadıklarını da
unutmayın. Bazıları daha sakin bir yaklaşım izleyebilir, sizi pek
fark edilmeyen ancak tesirli bir cüretkarlıkla kurnazca manipüle
edebilirler. Ta ktiklerini sözel düşmanlık yerine daha doğrudan bir
beden diliyle uygulayabilirler. Tepeden bakan bir yapıya sahip
olan b u kişiler sadece bir ba kış, el hareketi ya da göz kırpışla sizi
nasıl si nir edeceklerini bilirler. Küstahça kor kutma takti kleriyle
sizi yıldırma k yerine, her açıdan sizden çok daha üstünmüş gibi
davranabilirler.
Yaklaşımları ne olursa olsun, bir tehditkar iş konusundaki
becerilerinizi kontrol altına alabilir. Ancak tehditkar biri kara kteri­
nizi de kontrol altına almaya çalışırsa, işte o zaman dikkatli olun!

Bir Tehditkarı Etkisiz Hale Getirmek

Tehditkarlardan korunmak için en iyi yol onların seviyesine inmek­
ten kaçınma ktır. Sa kin olun, oda klanın ve kontrolünüzü koruy un.
Tehdit kar sesini yü kseltmeye başladığında, siz ses ton u n uzu nor­
mal seviyede koruy un. Hiçbir duygu n uzu belli etmemek ve işiniz
h a k kında ko n uşmaya devam etmek, onlara tuzağa düşmediğinizi

77
Müzakere 1 0 1

gösterir. Siz bir profesyonelsiniz ve hedefiniz kavga etmek değil,

bir anlaşmaya varmak.

Başkanlık Politikalarında Bir Tehditkarla Baş Etme

2016 sonbaharındaki ilk başkanlık münazaralarında herkes her
zamanki tavrını sergiliyordu. D onald Trump bağırıp çağırıyor, duy­
gularını gösteriyor ve hatta sinir bozucu ve zaman zaman da ag­
resif bir beden dilini kullanarak kendini, rakibi Hilary Clinton'ın
karşısına konumlandırıyordu. Ancak Clinton hiçbir şekilde geri
çekilmeyerek sadece yapacağı işlerden bahsetmeye devam etti. Bu,
Trump'ı sinir etti ve benzer davranışlarını daha da artırdı; bu da
seçmenlerde olumsuz bir izienim bıraktı ve başka şeylerin yanı sıra
ilk münazarayı "kaybetmesine" sebep oldu.
Seçim sonuçlarında gördüğümüz gibi, tehditkarı etkisiz saymak
sonunda her zaman kazanç getirmeyebilir. Yine de bu bağınş çağı­
nşların gerisinde durmak size uzun vadede fayda sağlayabilir.

Asla bağırmayın veya kaba dil kullanmayın. Bu ancak çatış­

mayı daha da artırır ve sizi eldeki meseleden uzaklaştırır. Bunun
yerine sakin olun, odaklanın ve kontrolünüzü koruyun. Şahsi bir
iletişime girmekten kaçının ve dikkati tekrar ana meselelere çekin.
Evet-hayır içeren basit yanıtlarla baştan savtimaya engel olmak
için ucu açık sorular sorun. Hedefiniz karşı tarafı eldeki meseleler
hakkında konuşturmaktır, ki her ikinizin de orada bulunmadaki
gerçek amacı budur. Böyle yaparsanız tehditkar sakinleşebilir ve
onun oyununu oynamadığınızı fark edebilir.
Sizi müzakereden tamamen çekilmekle tehdit ederse, bu teh­
didin ne kadar ciddi olduğunu anlamaya çalışın. Kritik olmayan
birkaç taviz teklif edin veya doğrudan müzakereden çekilirse ne
yapacağını sorun. Amaç, blöfünü görmektir. Göz korkutma ama­
cıyla masadan kalkarsa ve sizi n de m üzakere konumu n uz sağ lam­
sa muhtemelen geri geleceğini unutmayın; üstelik bu defa blöfü

78
 Tehd itkar

ortaya çıktığı için daha zayıf bir konumda olacaktır. M uhtemelen

b u sizin adınıza bir kumardır; ancak tehdidi etkisiz hale getirmek
için büyük olasılıkla b u riski göze almaya değer.
Kötüye giden veya rahatsız bir hal alan çoğu müzakerede
olduğu gibi toparianmak ve sakinleşrnek için ara vermek yardım­
cı olacaktır. Hem siz sakinleşirsiniz hem de karşı taraftaki fırtına
büyük ihtimalle yatışacaktır; özellikle de b u tavır bir taktik olarak
benimsendiyse. Hatta ona mala sırasında bir şeyler atıştınrken
doğrudan şöyle sorabilirsiniz: "Neden bu kadar kızgınsın ve ileti­
şim kurmayı zorlaştırıyorsun? Birbirimizi eşit görsek ve üretken bir
ko n u şm a yapsak m uhtemelen bunu çok daha verimli ve hızlı bir
şekilde halledebiliriz." Tahmin edebileceğiniz üzere bu taktik hem
işle ilgili hem de kişisel müzakerelerde işe yarar.

79
DALKAVU K
Olumlu, Övgü Dol u ve S a m i miyetsiz

Tehditkar gi bi dalkavuk da veriler ve mantıktan ziyade daha çok

duygularınızı hedef alır. Fark şudur: Dalkavuk, müzakereyi olumlu
ancak sami rniyetsiz yorumlarla daldurarak kişiselleştirir. Buradaki
niyet yine duygusal bir karşılık almak, sizi gerçeklerden uzaklaştır­
mak ve aklınızı karıştırmaktır.
Dalkavuk, herkesin iltifat a l maktan hoşlandığı (çoğunlukla
doğru olan) varsayımına güvenir; böylece egonuzu okşamak için
övgüler yağdırır. işletmenizin tarzı, ürününüz, ekibiniz, şirketi­
niz ve hatta fiziksel görünümünüz hakkında son derece olumlu
yorumlar duyabi lirsiniz. Bir araba galerisindeki satış temsilcisi size
özellikle o arabayı kullanırken ne kadar hoş göründüğünüzü söy­
lüyorsa bu iltifata şüpheyle yaklaşın.
Egonuzu okşamaktaki amaç duygusal yanınıza dokunmak,
size sa hte bir gerçeklik algısı, hatta sahte bir güvenlik algısı sun­
maktır. Örneğin dalkavuk avantaja sahip tarafın siz olduğunuza,
müzakereyi "kazandığınıza" inandırmaya çalışabilir; hal böyle
olunca ona biraz "soluk aldırmanızı" ve birkaç küçük taviz ver­
menizi ister.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Dalkavuk müzakereyi profesyonelden ziyade daha kişisel bir düz­

lemde yürütmeye çalıştığından, daha en baştan bol bol gü lümse­
me ve iltifatla karşılaşabilirsiniz. Karşı tarafın müzakere boyunca
şöyle dediğini duyabilirsiniz: "Seni oyuna getiremeyeceğimi bili­
yorum Amanda, o yüzden sana karşı baştan dürüst olmayı tercih
ediyo rum :' Bundaki niyet, uzmanlığı nızın, keskin müzakere bece­
ri lerinizin onaylan masıyla gururunuzun epeyce okşanması, böyle-

80
 Dal kavu k

ce zaferinizin tadını ç ıkarıp rahatlamanız ve nihayetinde de müza­

kere becerinizi yitirmenizdir.

Yüz ifadelerine Dikkat

Aşırı pohpohlama, dürüst olmamanın bir biçimi olduğundan, karşı
tarafın anlaşmanın kendi payına düşen kısımlarını gerçekleştirip
gerçekleştirmeyeceğinin iyi bir göstergesi olabilir. Pohpohlayan ifa­
deler kullanıldığında konuşma kalıplarına ve yüz ifadelerine dikkat
etmeye çalışın ve bu kalıp ları, karşı taraf sizin isteklerinizden birini
kabul ettiğinde ortaya çıkanlada karşılaştırın.
Beden dili, yüz ifadeleri ve konuşma tarzının size gerçekte neler
olduğunu gösterme potansiyelini asla küçüms emeyin.

Karşı taraf sizi tartışmanın ana konusu haline getirdiğinde

konuştuğunuz meselelerin detaylarına odaklanmak oldukça zor
bir hal alır. insan rahatlıkla bu tür övgülere kapılabilir; nazik ve
zıtlaşmayan bir üslubun çekiciliğinden bahsetmiyorum bile. Hepi­
miz kendimizle ilgili hoş sözler duymayı severiz. Ancak müzakere
amacınıza odaklanmalısınız: Yani kazan-kazan yaklaşımıyla işe
dair {ya da şahsi) hedeflerinize ulaşmak için orada bulunuyorsu­
nuz, egonuzun okşanması için değil.

Bir Da l kavuğu Etkisiz Hale Getirmek

ilk ve en bariz adım pohpohlanmayı fark edi p onun ne anlama
geldiğini bilmektir. Dalkavuklar da tıpkı tehditkarlar gibi duygula­
rınızdan istifade etme konusunda uzmandırlar. Bu yaklaşım sade­
ce bir tarz değil, aynı zamanda bir alışkanlıktır. Sizin yaklaşımınız
tehditkarınkiyle aynı olmalıdır: Dikkati tekrar eldeki konuya geti­
rin. Durun ve konuşmayı yeniden yönlendirin, hatta not almaya
başlayın; bu karşı tarafa ciddi olduğunuzu gösterecektir. Sakin
olun, pohpohlanmayı görmezden gelin ve bu durumun sizi si­
nirlendirmesine izin vermeyin. Karşı tarafı, müzakerenin detayları

81
Müzakere 1 0 1

hakkında konuşmaya zorlayacak şekilde ucu açık sorular sorarak

sohbetin yönünü değiştirin.
Başka bir savunmacı taktik de hitap tonunuzu tamamen
kayıtsız bir hale getirmenizdir. Ses tonunuz hiç değişmeden sabit
kalsın ve hiçbir şahsi ifade kullanmayın. Karşı tarafa çelik gibi ve
ifadesiz bir görüntü sunar ve tatlı sözlere bir tepki vermeyi red­
dederseniz o da sonunda onun taktiklerine boyun eğmediğinizi
anlayacaktır.
Bir başka taktik de üçüncü bir kişiyi olaya dahil etmektir; bu kişi
halihazırda müzakerede bulunuyor da olabilir, bu görev için son­
radan dahil de edilebilir. Bir yönetici veya teknik bir uzmanı dahil
etmenin faydası olabilir; dikkati sizden uzaklaştım ve bir kez daha
müzakereyi verilere ve sonuçlara yöneltir. Araba galerisindeki
satış temsilcisi sizi pohpohluyorsa bundan kurtulmak için olaya
eşinizi ya da yetişkin çocuğunuzu dahil etmenin zamanı gelmiştir.
iş müzakerelerine başka birini, özellikle de bir yönetici ya da başka
bir otorite figürünü katmak yardımcı olacaktır.
Pohpohlanmanın dikkatinizi dağıtmasına izin vermekten daha
kötüsü de buna karşılık vermeniz olur. Buna sakın kapılmayın.
Böyle yaparsanız sizi karşılıklı bir pohpohlama kıskacına alacaktır
ve bu da daha çok övgüye kapı açacak ve müzakere daha ciddi­
yetsiz bir hal alacaktır. Buna sakın kapılmayın.

82
GÖZ BOYAYICI
Cazibeyle Büyülemek

Bunu iş yaşamında değilse bile özel hayatınııda daha önce dene­

yimlediğinize hiç şüphem yok. Göz boyayıcı, cazibesiyle sizi bü­
yüler. Size mükemmel bir tablo çizer, tam olarak duymak istedik­
Ierinizi söyler. Ancak şeytan ayrıntılarda gizlidir; biraz incelemeye
başladığınııda illüzyon da büyülü bir şekilde ortadan kaybolur.
Daha yeni onun için tavizde bulunduğunuz kafanızdaki ideal du­
rum, daha çok detaya girdikçe gözden kaybolur.
Özel bir avantajdan faydalanmak ve ev sineması sistemi satın
alırken yüzde 1 O indirim kazanmak için yeni bir kredi kartı çıkar­
mak üzeresiniz. Bu kulağa iyi bir fikirmiş gibi geliyor ve satıcı
da iyi bir indirim yapmışa benziyor. Her açıdan bir kazan-kazan
anlaşması gibi görünüyor. Ancak kasaya geldiğinizde indirimi,
mağaza kuponlarını bu ev sineması sisteminde değil, başka bir
şey satın aldıktan sonra kazanabileceğinizi öğreniyorsunuz. Satış
temsilcisi/müzakereci, indirimi anlaşmanın merkezi yaparak sizin
gözünüzü boyadı. Yani kandırıldınız.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Bir göz boyayıcı kurnazdır ve bazen de etik dışı davranır; müzakere

sürecinde size çekici tekliflerde ve tavizlerde bulunacaktır. Oltaya
takıldığınııda da -genellikle yarı doğru ifadelerle- duymak istedi­
ğiniz şeyleri söyleyerek sizi kendine çekecektir."Yüzde 1 O daha az
ödeyeceksiniz;' ama bu bir indirim değil, sonraki alışverişiniz için
bir kredi olacak. Anlaşmayı yaptığınız anda size satır aralarındaki
önemli bi lgileri işaret edecek ve böylece gerçekten teklif ettiği an­
laşma su yüzüne çıkmaya başlayacaktır.
Göz boyayı cı, arkasındaki "sistemi" suçlayabilir. Şöyle bahaneler
duyabilirsiniz: "Evrak işleri henüz sonlanmadı", "Yöneticim henüz

83
Müzakere 7 0 7

onaylamadı" veya "Avukatımdan haber gelmesini bekliyorum."

Anlaşma, onun çıkarlarına uygun şekilde hızlanıp yavaşlayabilir.
Siz ne olduğunu fark etmeden sizi dükkandan çıkarmak için anlaş­
mayı hızlandırabilir ya da yine vaadin değiştiğini fark etmemeniz
için başka bir detayla, bir telefon görüşmesi veya beklenmedik bir
durumla dikkatinizi dağıtarak yavaşlatabilir. Karşı taraf kasıtlı bir
biçimde anlaşmayı hıziandırıyor ya da yavaşlatıyorsa dikkatli olun.

Bir Göz Boyayıcıyı Etkisiz Hale Getirmek

Kendinizi göz boyayıcı birinden korumak çok kolaydır: Anlaşma
yapmayın. Gözünüzü boyamaya çalıştığı noktayı önemsiz ya da
alakasızmış gibi gösterin: "Zaten nakit ödemeyi planlıyorum:' Ar­
tık çok geçse ve anlaşma yapıldıysa müzakereyi yeniden gözden
geçirin ve bir avukat, yönetici ya da bu tarz bir üst yetkiliyi konuya
dahil edin. Sadece bununla tehdit etmek bile karşı tarafı etkisiz
kılmaya yetebilir. Göz boyama unsurunu (ya da unsurlarını) kendi­
liğinden geri çekebilir. Bu işaretleri daha başından fark ettiyseniz
müzakereden çekilin ve başka alternatifler arayın.
Burada araştırma sizin en yakın dostunuzdur. Müza kerelerde
muhatap olacağınız tarafları ne kadar çok tanırsanız göz boyayıcı
birini erkenden fark edip ondan uzak durma ihtimaliniz o kadar
çok olur. Örneğin, elektronik bir ürün satın alacaksanız satıcının
web sitesindeki bir yorumu okumak ya da haftalık reklam broşür­
lerine şöyle bir göz gezdirmek, satış aşamasında ne gibi teklifler
duyacağınıza dair size ipuçları sunabilir.
Bir göz boyayıcıyla müzakereye devam etmeye karar verirse­
niz, anlaşmanın tüm detaylarını öğrendiğinizden emin olun, bir­
çok soru sorun. Ne elde edeceğinizi ve bunu nasıl elde edeceğini­
zi öğrenin. Gerçek veriler göz boyayıcıyı etkisiz hale getirir; çünkü
onlar da diğer müzakereci türleri gibi duygularınızı hedef alırlar.
Gerekli olduğunda not alın. Bu şekilde göz boyayıcı kişi, onun her
kelimesine dikkat ettiğinizi anlayacaktır.
Son olarak da şüpheci olun. Biraz kuşku duymak, hiçbir müza­
kereye zarar vermez.

84
$i KAYETÇi
H edef: Suçluluk Duygusu

Şikayetçiler, şimdiye dek bahsedilen diğer müzakere karakterleri

kadar hileci ve adaletsiz olmasa da yine de müzakereyi baltalaya­
bilirler. Bir şikayetçi genellikle kendine güvensiz bir müzakerecidir
-ya da bu rolün uzmanı- ve aslında isteklerinin duyulmasını ve
aniaşılmasını ister. Bu müzakereci, diyeceklerini dedikten sonra
d aha makul ve çalışması daha keyifli biri haline gelir.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Şikayetçiler, talep ettiğiniz ya da müzakereden istediğiniz veya

ihtiyaç duyduğunuz şeyler yüzünden kendinizi kötü hissetmenizi
sağladıklarında başanya ulaşırlar. Sizde suçluluk duygusu uyan­
dırarak onları memnun etmek adına taleplerinizi daha ılımlı hale
getirmeye teşvik ederler.
Şikayetçiler bazen de kazan-kazan anlayışına değil konumsal
müzakere anlayışına sahip müzakereciler olarak karşınıza çıkabi­
lirler (bkz. 2. bölüm). Bunun sebebi, kendi ihtiyaçlarını görmezden
gelemiyor olmalarıdır. Kendi konumlarından taviz vermeye niyetli
değillermiş gibi görünseler de, aslında daha fazla şikayet etme­
melerini sağlayacak bir anlaşma sunmanızı beklemektedirler.
Şöyle ifadeler duyabilirsiniz: "Zaten indirim istiyorsunuz, bir
de nasıl ücretsiz garanti vermemi bekleyebilirsiniz?" " istediğiniz
değişiklikleri yapmanın üretimde ne kadar pahalıya pat i ayacağını
biliyor musunuz?" " Bu anlaşmayı kabul edersem işten kovulu­
rum." Dikkatle kulak verirseniz bu cümlelerde gizli yardım çığlık­
larını duyabilirsiniz.
Şikayetçi ler cümlelerinde "Nasıl böyle bir şey beklersiniz?" ve
" Bir fikriniz var mı ?" gibi ifadeler kullanıyorlarsa aslında biraz geri

85
Müzakere 1 0 1

adım atmanızı ve onlara yardım etmenizi bekliyorlar demektir.

Taktikleri işe yararsa görünürdeki bir zayıflığı alıp bunu kendi
yarariarına çevirebilirler; böylece aksi takdirde vermeleri gereken­
den daha az taviz vermeyi sağlayabilirler.

Bir Şikayetçiyi Etkisiz Hale Getirmek

Şikayetçiye karşı kendinizi korumak için kulağınızı dört açmanız
ve empati yapmanız gerekmektedir. Durumu yeterince sabır ve
anlay ışla karşılarsanız bu zorluğun ve belirgin bir ayak dirernenin
üstesinden gelirsiniz. Bunun üzerine karşı tarafın da bir kazan-ka­
zan anlaşmasının ufukta olduğunu fark etmesine yardımcı olabi­
lirsiniz; bu da korkuları ve şikayetleri yatıştırır. Şikayetçi sizden an­
layış beklemektedir; bu durumda kontrolü elden bırakmadan onu
anladığ ınızı hissettirmek iyi bir fikir olabilir.

Dinlemekle Kalmayın, Dikkatle Dinleyin!

Müzakere ve müzakerecilerin tarzı ne olursa olsun işiniz sadece
orada durup söylenenleri dinlemekle ve hatta pasif bir şekilde ku­
lak vermekle bitmez. Dikkatli bir şekilde dinlernelisiniz. Ernpati
kurmak ve dururnlarını doğru bir şekilde anladığınızı gösterrnek
için karşı tarafın belirttiği ana noktalardan birkaçını başka sözcük­
lerle tekrar edin. Eğer e-posta yoluyla haberleşiyorsanız tüm metni
okuyup anladığınızı gösterrnek için yanıt verirken, e-postanın bazı
kısırnlarını tekrar edin.
Dikkatle dinlernek şikayetçi kişi konusunda özellikle etkilidir,
ancak aynı zamanda müzakere dünyasının her alanında da işe ya­
rar. Karşınızdakileri dikkatle dinlerseniz, büyük ihtimalle onlar da
sizi dikkatle dinleyecektir. Böylece istediğiniz kazan-kazan duru­
muna daha kolayca erişirsiniz.

Ş ikayetç i l er endişelerini d ile getirmeye başladıkları anda on la­

ra kulak verin. Söyledikleri her kelimeyi duyun ve daha fazlası

86
 Ş ikayetçi

için onları teşvik edin. Başınızia onaylayın, göz teması kur un ve

gerçekten dinlediğinizi göstermek için jestlerinizi kullanın. Dik­
katle dinleyerek "Anlıyorum" veya "Gayet makul" gibi sözel tasdik
ifadeleri kullanın. Her şey söylendikten sonra sor u n ortadan kalkar
ve karşı taraf rahatlar. Şikayetlerini ve olumsuz tarafları çözmek
için büy ü k olasılıkla sizin ihtiyaçlarınıza da iyi yaklaşacaktır.
Şikayetçinin bakış açısını dinlemeyi bitirdikten sonra müza­
kere detaylarına yavaşça geri dönmek için daha çok sor u sor un.
Daha so nrası için sakladığınız ya da esnek davranabileceğiniz ufak
bir tavizde bile b ulunabilirsiniz. Şikayetçilere, onları anladığınızı
ve müzakereyi her iki taraf için de başarılı bir kazan-kazan anlaş­
masına ulaştırmaya çalışacağınızı gösterin.

87
TARTI ŞMACI
Çatışma Aşkına

iş yaşamınızda olmasa bile özel hayatınızda bu müzakere tarzıy­

la kesinlikle karşılaşmışsınızdır. Tartışmacı, çatışmayı seven, an­
laşmazlıktan beslenen ve bir çatışma ya da anlaşmazlık olmadığı
durumlarda konfor alanından çıkmamak için bunu kendisi yara­
tan müzakerecidir. Karşılaşacağınız şey, görüşmenin ana noktaları
hakkında sürekli bir tartışma ve/veya daha belirsiz bir biçimde,
daha küçük meselelerin bitmek bilmez şekilde didiklenmesidir.
Bazı tartışmacılar sakin ve uyumlu bir şekilde başlayıp müzakere­
nin ortasında tartışmacı bir havaya bürünebilirler.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Tartışmacı, sizin konularınızı ve isteklerinizi sürekli olarak sizin teş­

vik etmediğiniz çekişmelere sürüklernesiyle rahatlıkla ayırt edile­
bilir. Evet, bir müzakerenin, herkesin mutabık kalacağı bir alterna­
tife varmak amacıyla yapılan bir çekişme olduğu doğrudur. Ancak
sesler yükseldiğinde ve/veya ufak kusurlar aranmaya başlandı­
ğında, taraflardan biri veya öbürü kazanmak için bastırdığında bir
münakaşaya dönüşür. Tartışmacılar, gereğinden fazla çekişir ve kıl ı
kırk yararlar; önemliyle önemsizi birbirinden ayıramıyormuş gibi
görünürler. Bir sürü önemsiz mevzuda size itiraz ederler.

Bir Tartışmacıyı Etkisiz Hale Getirmek

Tartışmacılar, ilerlemeye doğru giden her hamlenin üzerine atıla­
rak müzakereyi geciktirmeyi ve kendi meseleleri için biraz daha
zaman kazanmayı ya da bir şeyler kazanma becerisini kanıtlamayı
umarlar. Toplantıdan önce hazırlanan gündem maddelerini kul­
lanarak ona bir programınız olduğunu ve her şeyi halletmek için

88
 Ta rtışmacı

o na uymanız gerektiği ni hatırlatın. Sadece ö nemli itirazlara yanıt

vererek manasız tartışmaları görmezde n gelin.
Tartışmalar baskın bir hal aldığında karşı taraftan asıl prob­
lemin ne olduğunu açıklaması nı isteyi n. Ö nce bu meseleye
odaklanın, ancak müzakere boyunca böyle anlamsız itirazların
ortaya çıkabileceği nin farkında olun. Kişinin kendisi ni daha ufak,
önemsiz çekişmeleri kazanmaya fazlasıyla kaptırması kolay oldu­
ğundan asıl mevzu genellikle gözden kaçar. Bazı tartışmacılar
yanlışlıkla bir tavizde bulunmanız umuduyla, dikkatinizi dağıtmak
için tartışma yaratırlar; bazıları da küçük ya da büyük fark etmez,
mümkün olduğunca çok zafer kazanma ihtiyacıyla böyle davra­
nırlar. Kendinize sadece şunu sorun : Haklı olmak mı yoksa kazan­
mak mı istiyorum? Genellikle her iki isteğinize de kavuşabilirsiniz.
Ancak pek çok durumda, so nunda kazanma pahasına haklı olmak,
muharebeyi kazanıp savaşı kaybetmek a nlamına gelir.
Öteki güçlü müzakere tarzlarında olduğu gibi eldeki verilere
bağlı kalın, duygularınızın hedef alınmasını görmezden gelin ve
yardımcı olabileceği ni düşü ndüğünüz zama nlarda mola veri n.
işler gerçekten kötüleşirse karşı tarafa "işleri n yürümediği ni" ve
müzakereden çekilmek zoru nda kalabileceği nizi bildiri n.
Her şeyden ö nemlisi sakın tartışmacı biri ne dö nüşmeyi n; bu
yalnızca ateşi körükleyecektir.

89
PALAVRACI
Gerçeği Çarpıtanlar -ya da Görmezden Gelenler-

Yalanlar, yalanlar, yalanlar. Ufak tefek, beyaz yalanlar. Yarı gerçek­

ler. Çarpıtılmış gerçekler. Abartmalar. Tutulmayan vaatler. Netice­
de iş dünyası bunu gerektirdiği için bunlar o kadar da kötü değil­
dir, öyle değil mi?
Bir şey satma (ya da pazarlama veya reklamını yapma) süre­
cinin, gerçeği -azıcık da olsa- süslememiz için bizi teşvik etmesi
ilginçtir. Ürünümüzün, hiz meti mizi n, şirketimizin rakipler inkin­
den daha iyi görünmesini isteriz. Kendimize b unun için sağlam
bir kanıt olmasa bile " Biz en iyisiyiz," deme toleransını gösteririz.
Müzakeredeki bir palavracı, istediğini elde etmek için gerçe­
ği çarpıtır (ya da en kötüsü tamamen yok sayar). Bunu bireysel
"yalan dedektörünüz" sayesinde fark edebilirsiniz. Bakışlarındaki
hilekar bir ifadeyi, çatiayan (ya da fazla sert) ses tonlarını fark
edebilir ve bir şeylerin yolunda gitmediğini hissedebilirsiniz. Karşı
tarafın söyledikleri gerçekten ziyade sizin duymak istedikleriniz
gibi görünebilir; böylece testten geçemezler.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Hem iş yaşamı hem de özel yaşamlarımızdaki deneyimlerimiz sa­

yesinde hepimizin kendi özel palavra dedektörleri vardır. Bir şey
gerçek olamayacak kadar iyi göründüğünde, genellikle öyledir.
Verilerle desteklenmeyen ya da veriler yerine gösterişli ve coşkun
ifadelerle desteklenen bilgiler, palavracının foyasını ortaya çıkaran
şeylerdir. Üstünlük ifadelerinin -en çok, en iyi, en az, en ucuz- çok­
ça kullanılması da size bir uyarı niteliğinde olabilir. Göz teması kur­
mamak, konuşma kalıbında değişiklik ve genel gerginlik hali de ya
bir yalanı ya da bir abartıyı işaret ediyor olabilir.

90
 Pa lavracı

iş dünyasında, özellikle de veri ler le desteklenmesi zor, gri

alanlarda bir kısım abartı ve mübalağaya yer veri ldiği bir gerçek­
tir. Zihinlerimiz kendi ürünlerimizi en iyisi o larak algılama eğili­
mindedir ve kendimizi pazarlama veya karşı tarafı buna ikna etme
moduna girdiğimizde·başkalarının da buna katılmasını istememiz
doğaldır. "Bizimki en iyisi," bir yalan değ it sadece bir algı mesele­
sidir; ancak böyle ifadeleri sıkça duyarsanız dikkatli olun.

Palavracıyı Etkisiz Hale Getirmek

Palavracıyı etkisiz hale getirmenin en iyi yolu ondan ifadelerini
desteklemesini istemektir. Bu konuda çekingen davranmanıza
gerek yok; sadece müzakerede güvenli o labilmek adına veri lerin
sizin için önemli olduğunu belirtin.
Ve ri leri sürekli tekrar larsanız, özellikle de verileri sürekli o larak
yanlış bildiriyorsa, tarzını ve taktiğini bildiğin izi göstermiş olursu­
nuz.
Palavracı, size yutturabileceği fikirler uydurarak to plantının
kontrolünü almaya ve avantaj elde etmeye çalışır. Bu yalanlar ve
abartılardan çok fazla yutarsanız daha fazlasına kapı açmış o lursu­
nuz. iş dünyasında ve özel yaşamlarda bu sürekli yaşanmaktadır.
Palavraların ancak onlara inandığınızda işe yaradıklarını aklınızda
tutun. Basit bir tavsiye: Onlara inanmayın. Karşı taraf, daha en
başından he r yalanı açığa çıkaracağınızı, rahatsızlık verse de ger­
çeğin peşinde alacağınızı ve gerçeği çarpıtmaya devam ederse
müzakereden çeki leceğinizi bilmelidir. Çünkü bunlarla kaybede­
cek vaktiniz yok.
Daha da önemlisi, siz de palavralara bel bağ lamayın. Ateşe
körükle gitmek yangını daha da büyütecektir. Neticesinde bun­
dan herkes zarar görür. Dürüstlük, her zaman en iyi yo ldur.

91
AKl L YÜ RÜTÜCÜ
Analiz Çıkmazı

Akıl yürütücüler, doğal olarak birlikte çalışmak için gayet maku l ki­
şiler o labi lirler. Ancak bazı d urumlarda meseleleri aşırı analiz etme
ve üstlerinde fazla oyalanma eği limindedirler. Genellik le kılı kırk
yararak sizin de farkında olduğunuz ancak her zaman katılmaya­
cağınız geçerli noktaları konu ederler. Eğer onlara katılmazsanız
sebebini b u l mak için irdelemeye başlarlar. Katılırsanız da, daha
çok irdelemeleri için onları cesaretlendirmiş o l ursunuz.
Akı l yürütücülerin başlıca sorunu, detayları sürekli o larak sor­
gulamaları sebebiyle, müzakereyi amacından saptıran bir sürü
"park yeri" tartışması yaratmalarıdır. (Bunlara "park yeri" ta'rtış­
maları dememdeki sebep, bu tarz konuşmaların, asıl toplantıyı
tamamladıktan sonra arabaya binip gitmeye hazırlanırken yapı­
lacak türden tartışmalar olmalarıdır.) işin zor kısmı, odaklanmaya
devam edip önemsiz mesele leri aşırı analiz ederek oyalanmaktan
kaçınmaktır.
Buna rağ men detay lardan hoş lanmayan müzakerecilerin
hemen hemen hepsi akıl yürütücülerle çalışmaktan hoşlanır. Akıl
yürütücülerin kavrayışı güçlüdür ve dikkatinizi dağıtmak için akıl
oyunları oynamazlar. Analizleri ve detayları talep etmeleri se be­
biyle sizi raydan çıkarabilirler; ancak bu bir müzakere taktiği deği l,
karakter lerinin samimi bir parçasıdır. Onların detay ihtiyacını kar­
şılarsanız kazan-kazan anlaşması daha ko lay gelecektir.

D i K K AT Ç E K E N Ö Z E L L i K L E R

Akıl yürütücüler veriler ve rakamlarla uğraşırlar. Çoğu doğuştan

şüphecidir ve büyük kısmı da pek çok soru sorar. Detaylara vurgu
yaparlar. Soruları ehemmiyetsiz ya da konu dışı gibi görünebilir;

92
 Akıl Yü rütücü

ancak akıl yürütücü taraf için dur um böyle değildir. Akıl yürütücü
kişi sonuca ulaşmaya, ifade ve iddialarınızın geçerliliğini sınama­
ya, hataları ayıklamaya ve bilgileri değerlendirmeye çalışmaktadır.
Zaman zaman da, akıl yürütmese de dikkatinizi dağıtmak veya
gerçekten istemediği bir anlaşmayı "ağırdan almak" için yoğ un
sorgulama ve analiz tekniğini kullanan müzakerecilerle karşıla­
şabilirsiniz. Soruların ehemmiyetsiz olmasına ve karşı tarafın sizi
dinleyip dinlemediğine ya da sorularınıza yanıt verip vermediğine
bakarak bu numarayı genellikle fark edebilirsiniz.

Bir Akıl Yürütücüyü Etkisiz Hale Getirmek

Bir akıl yürütücüyle baş etmenin en iyi yolu, her ifadeyi net bir
şekilde iletmek ve her birini esaslı bir araştırmayla desteklemek­
tir. Arkasında duramayacağınız mesleki jargon içeren kelimeleri,
istatistikleri ve verileri kullanmayın. Soru soran herkesin mutlaka
müzakerede akıl yürütücü bir tarz benimsemediğine dikkat edin;
bunu soruların sıklığından, detay seviyesinden ve soru soran kişi­
nin yanıtiara verdiği tepkilerden anlarsınız. Verileri ve sorularına
verdiğiniz yanıtları analiz ediyor gibi görünüyorsa akıl yürütücü
kalıbına uymaktadır.
Temelde onun oyununu oynamayı deneyebilirsiniz: Karşı tara­
fın bilgi ihtiyacını karşılayın. Siz de akıl yürüterek birçok soru
sorun ve iddiaları desteklemesi için veri talebinde bulunun. Akıl
yürütücü, buna sıcak yaklaşacaktır. Ancak aynı zamanda to p­
lantıya liderlik etmek, ki bar bir şekilde amacından sapmamasını
sağlamak, gündem maddelerini ve nihai kazan-kazan anlaşmasını
merkezde tutmaya çalışmak iyi bir fikir olabilir. işler raydan çıktı­
ğında ara vermekten çekinmeyin. Bu bitmek bilmeyen detayların
bazılarını mola sırasında tartışabilirsiniz; ancak to plantıya geri
döndüğünüzde gündeminizdeki asıl meseleleri görüşün.

93
MÜZAKERE KARAKTERLERi
Müzakere Tarzlarının Ardında Yatanlar

Bu bölümde şimdiye kadar müzakere tarzlarını tartıştık; bunlar,

şaşırtıcı olmayan bi r biçimde bi reyin kişiliğinin bi r fonksiyonuydu.
Bu kıs ımda o tarzları parçalara ayı rıp müzakerecinin karakterinin
belirli yapıtaşlarını, yani kişinin müzakere stilinin bi r parçası olan
karakterinin temel unsurlarını keşfe ç ıkacağız.
Müzakere tarzları, onları uygulayan kişilerce seçilir ve geliştiri­
lir; öte yandan müzakere karakterleri kişinin doğası nda mevcut­
tur. Bunlar, kişinin varlığının doğal ve tipik olarak değişmez parça­
larıdı r. Bi r müzakere tarzını tanıyıp onunla baş edebileceğiniz gibi,
karakterleri de tan ımayı öğrenebilirsiniz. Bu kısım bu konuda size
yardımcı olacak. Bu bilgiyi kuşanarak farklı karakterlerle baş etme
yollarına dair bi r liste hazı rlayabilirsiniz. Aynı zamanda bu kısım,
kendi müzakere karakteri nizi daha iyi anlamanıza da yardımc ı
olacak. Son olarak d a mümkünse haz ı rlık aşamasında karşı tarafı n
müzakere karakterini değerlendi rmek daha etkili bir müzakere
sağlayacaktı r.
Altı müzakere karakte rinden bahsedeceğim: Agresif/Baskı n,
Pasif/itaatkar, Mantıklı/ Analitik, Dostane/işbi rlikçi, Yan Çizen/iş­
bi rliğine Yanaşmayan ve D ışavurumcu/iletişime Hazı r. Tahmin
edebileceğiniz üzere, bi r müzake recin in bu karakte rlerden bi rden
fazlasını sergilernesi mümkündür.

AG R E S i F/BASKI N

Bu agresif karakterle daha önce hiç şüphesiz baş etmişsinizdi r. Bu

karakte r g ü ç ve nüfuzla motive olur; aşağ ı daki tan ı d ık özelliklerle
kendisini belli eder:

94
 Müzakere Karakterleri

• Talepkar
• Zorlayıcı
• Buyurgan
• Benmerkezci
• Kontrolcü
• Savunmacı
• Rekabetçi
• lsrarcı
• Güç bağımiısı (güçten hoşlanır ve güçlü konumdaki insanlara
saygı duyar)
• Zorlu
• Meydan okuyan
• Zayıflığı küçümseyen
• Kaba
• intikamcı
• Kolayca öfkelenen
• Baskın
• Göz korkutan
• Hırslı
• Başarılı
• Sabırsız
• Kurnaz
• Çabuk öğrenen

Nasıl Etki Ederler?

Agresif/baskın karaktere sahip bireyler hızlı konuşma ve hızlı
hareket etme eğilimindedirler. Sizinle gerekenden fazla zaman
harcamak istemezler. Genellikle meşguldürler; süratli bir çalışma
ortamında başarılı olurlar. Onlarla müzakereye hazırlanmak, ön­
ceden tüm verileri edinmeniz ve hızlı bir tartışmaya hazır olmanız
gerektiği anlamına gelir. Sabırları pek yoktur; ellerine geçen her
fırsatta sizi acele ettirirler. Agresif/ba skın bir birey için bir müza­
kere, oldukça hızlı bir şekilde sadece kontrol kurmakla ilgili olur.

95
Müzakere 7 0 7

Müzakereci olarak agresif karakter türler i mümkün old u ğ u nca

çok kaza nmak, az vermek isterler. Zafer o nların asıl hedefidir ve
istedikler i n i elde etmeye alışmışlardır. Sizi n a nlaşmadaki çıkarınızı
çok az düşünerek konu msal bir müzakere tarzı nı ben imseyebilir­
ler. istedikler i olmadığında sin irle nebilir ve hatta baş etmesi güç
bir i ne dö nüşebilirler.

Savunma Yapmak
"Ateşe körükle gitmek" savunmacı taktiklerden biri olabilir. Ya da
sak i n, mesafeli ve gerçekçi davra n arak onları sak i nleştirmeye ça­
lışabilirs i n iz. iyi düzenlenmiş b ir gü ndeme bağlı kalma n ı n da yar­
dımı olabilir. Odadaki başka b ir i n i n görüşünü almak ya da telefon
görüşmesi yapmak da faydalı olabilir. Sak in olun, istikrarlı davra­
nın, öznel ya nıtlarda n kaçının, ver ilere ve kazan-kazan ilkesi ne sa­
dık kalı n.

PA S i F / i TA AT K A R

Bu karakter agresif/baskın karakter i n tam tersidir. Pasif/itaatkar

müzakereciler aşağıdaki karakter istikleri taşıma eğ ilimi ndedirler :

• Kibar, dostane
• Düşün eeli
• Güvensiz
• Çatışmada n rahatsız
• Sevilmernekten korkan
• H assas
• Çeki ngen
• içe dönük
• iyi d inley ici
• Yalnızlıkta n hoşla n a n
• Sak i n

96
 Müza kere Ka ra kterleri

• Mesafeli
• i l gi odağı olmaktan kaçınan
• G rup içindense yalnız başına veya birkaç kişiyle çalışmayı seven
Uysal
• Sessiz

Nasıl Etki Ederler?

Pasif/itaatka r müzakereci ler genel lik le müza kerenin işleyişinden­
se başkalarını memnun etmeye odaklanırlar. Genel lik le istismar
edi lirler ancak yine de dikkatli o lun. Bu öze l lik leri yanlış yorumla­
mak da mümkündü r; kuzu kılığının ardında ag resif bi r kurt gizle­
niyor o labi lir! Gerçekten itaatka r olan müzakereci ler başkalarının
kendi lerini sevrnelerini isterler. Fazladan taviz vermek veya karş ı
tarafın sözünü tutmaması pahasına bi le o lsa, karşı tarafı mutlu et­
mek için ne gerekirse yaparlar. Kazan-kazan müzakereleri için ço k
uygundurlar, ancak daha en başından çok fazla tavizde bulunma
eğiliminde olabi lirler.
itaatkar karakterler nadiren müzakerenin kontro l ünü ele alır­
lar. Spot ışıklarından hoşlanmazlar ve yönetmektense takip etme­
yi tercih ederler. Kaos yaratmak ya da huzuru bozmak istemezler,
bu yüzden sıraları gelmeden pek konuşmaz, d üş ünce ve fiki rlerini
paylaşmazlar.

Pasif-Agresif Karakteriere Dikkat

itaatkar davranışın bir çeşidi olan pasif-agresiflerle karşılaşmış
olabilirsiniz; burada sakin, kibar ve hatta suskun davranışlar yüze­
yin altındaki daha agresif güdüleri maskelemektedir. Başta çocuk
oyuncağı olarak değerlendirilen bu karakterler, müzakerenin son­
larında ya da müzakereden sonra size zarar verebilir. Fark edilme­
leri de zordur.
Pasif-agresif davranışı keşfetme taktiklerinden biri, küçük bir
istekte veya bir ricada bulunmak ya da müzakereyle ilgili bir so-

97
Müzakere 1 0 1

rundan bahsetmektir. Karşı tarafın b u meseleyi araştırmasını veya

toplantı sırasında karar verip bitirmeden önce size bildirmesini
bekleyin. Genellikle bu isteği kibarca veya çok az tepki vererek ka­
bul edecektir. Size geri döndüğünde yanıtındaki agresifliği değer­
lendirin. Eğer sizin isteğinizi yerine getirmediyse ya da istediğiniz­
den farklı bir şey yaptıysa muhtemelen pasif-agresif kategorisine
giriyordur.

Savunma Ya pmak
Savunmaya gerek yoktur; bunu daha ziyade yukarıda bahsedilen
pasif-agresif türü için saklayın. Pasif-agresif bir davranış biçimi
gördüğünüzde agresif-savunmacı moda geçin; gündeme, verilere
ve müzakerenin genel amacına sadık kalın. Bu dav ranışa boyun
eğmeyin.
Pasif/itaatka r müzakerecinin gerçek ihtiyaçlarını veya günde­
mini anlamak için biraz uğraşmanız gerekebilir. Tekrar müzakere­
ye davet edilme ihtimalini ko rumak için ilişkiyi ko rumaya uğraşın.
Pasif/itaatka r taraftan faydalanmak cazip gelse de bu dürtüye
di renin; çünkü bir kazan-kazan anlaşması hem ilişkinizi hem de
gelecekteki müzakere fırsatlarını ko rur.

MA N T I K l l /A N A L i T i K

Analitik karakterler aşağıdaki özellikleri taşıma eğilimindedirler:

• i rdeleyici
• Endişeli
• Güvensiz
• Ve rileri kontrol eden
• Düşüneeli
• Düzenli
• Hazı rlıklı

98
 Müza kere Karakterleri

• Düşünür
• Her zaman erken ya da vaktinde gelen
• Dengeli
• Çok bilgili
• Detaylara önem veren
• Karar vermek için zaman harcayan
• Hissiz
• Mantıklı
• Dürüst
• Sağlam
• Eleştirel

Mantıklı/analitik müzakereciler müzakereye dair tüm verileri,

detayları ve bilgi leri edinmek zorundadırlar. Detaylı bir hazırlık
sürecinden hoşlanırlar ve işleri aceleye getirmek gibi bir arzuları
yoktur.

Nasıl Etki Ederler?

Analizciler problem çözmeyi ve halihazırda bildiklerinden daha
derin bir anlayış edinmeyi severler. Bu kişiler başarılıdır ve güçlü
bir beceri hissi ne sahiptirler; bu onlar için müzakeredeki güçlü yan
olmaktan daha önemlidir. işin aslı, bilgi ve beceri yoluyla güç elde
etmek isterler, karakter özellikleri veya hiyerarşi ve referanslarla
değil.
M antıklı/a nalitik karakterlerin toplantı odasına veri ve bilgiler­
le kuşanmış olarak girmelerini bekleyebilirsiniz. Tartışma sırası nda
adeta bir mikroskop altındaymışsınız gi bi çok yakında n i ncelendi­
ğinizi hissedebilirsi niz. Karşı taraf sunumunuzda hata ve tutarsızlık
arar. B u size aşırı eleştirel bir yaklaşım gibi gelebilir; ancak mantıklı
analizciler bir karar vermeden önce genellikle tüm verilere hakim
olu n ca rahat etmektedir. Verileri iletmeye ve gerekli old uğ unda
görüşme sırasında da araştırmaya hazırlıklı almalısınız.

99
Müzakere 7 0 7

Savunma Yapmak
Savunma çok basit: Hazırlıklı o lun. Mümkünse sunduklarınızı des­
tekleyen belgeler gösterin. Hazırlanmış grafikler, tablolar, slaytlar
ve raporlar size bu konuda yardımcı olabilir. Blöf yapmayın, ger­
çeği çarpıtmayın, verilerle oynamayın ya da yarı-doğrular söyle­
meyin; muhtemelen bunu ortaya ç ıkaracaklardır. Bir mahkemeye
çıkacakmışsınız gibi hazırla nın. Karşı tarafın veri lerini toparlama­
sına, sonuca varması na ve karar vermesine (ki buna çok ihtiyacı
o lacaktır!) yardımcı o lmaya çal ışın.

Biraz Baskı Çok İşe Yarayabilir

Mantıklı/analitik müzakereciler sıklıkla karar vermekte zorlanır­
lar. Ellerindeki veriler konusunda biraz güvensiz olma eğiliminde­
dirler; hala keşfedilmesi gereken başka bir unsur daha olduğunu
düşünürler. Onlara güven vermeye çalışın ve analizlerini tamamla­
malan ve müzakereyi sonlandırmaları için toplantı süresince bir iki
kez hafifçe onları zorlayın. Kendi başlarına bırakıldıklarında bunu
hiçbir zaman yapamayabilirler.

D O S TA N E / I Ş B I R L I KÇ I

Hepimizin en çok sevdiği, dostane ve işbirlikçi m üzakereci kolay­

lık la tanınabilir:

• Adil
Nazik
Empati kuran
Düşüneeli
Değer bilen
• Anlayışlı
Dürüst

1 00
 Müzakere Karakterleri

• i n ce düşü nen
• Sıcak
Dostane
Başarı l ı
• Açı k fı kirli
Beceriki i
• Samimi
• Sabırlı
• Başka la rı n ı da d ü ş ü nen
• Ya ratıcı düşü n m e tekni kleri n i ben i m se m e becerisine sah i p
• Esnek
H assas
• Toleranslı
Ka ra kter ve o n u r sah i b i

B u tarz dostane/işbirl i kçi m üzakereci le r, kazan-kazan çözü m ­

l e ri n e u laşmak i ç i n gereken prensipiere sa h i ptirler. Müza kere n i n
bir savaş ol madığ ı n ı b i l i rler. Bu daha ziyade, en az seviyede d i renç
ve o l u m suzl u kla ortak bir başarı elde etm e fı rsatıd ı r.

Nasıl Etki Ederler?

işbirl i kçiler h ızla ve herkes i n onayıyla son u ca doğru i lerlemek içi n
ça l ı ş ı rl a r. Gelecek için güven geliştirmek ve sağ l a m i l işkiler ku rma k
i sterler. i stenen son u ç elde edilebilsin d iye karşı ta rafı m ü mkün ol­
duğu nca ta n ı maya ve hedefleri n i öğren m eye ça l ı şı rl a r.
B i r i ş b i r l i kçiyle m üza kere ediyorsa n ı z şa n s l ı s ı n ız. O sıca k
g ü l ü m seme ve sa m i m i tavı rlarından o nl arı ta n ı rs ı n ız. işbirl i kçi sizi
d i n l e r, hem de ca n ku lağ ıyla. Ancak sakı n ya n ı l g ıya kap ı l mayı n; bu
m üza ke reci ler old u kça keskin bir iş zekasına sa h i ptir ve n i hayetin­
de m üza kereyi sizi n ve i l işki n izin önüne koyaca ktır. Onlar gerçek
a n l a m d a profesyoneldirler.

1 Ol
Müzakere 7 O 7

Başka Bir Kurt mu?

Biraz yukarıda pasif-agresif karakterden bahsetmiştim. Sessiz ve
nazik tavırlar, itaatkar davranışlar gibi algılanabilir. Ancak bazen
de bu kuzu kılığındaki bir kurttur ve bu sessiz karakter bir noktada
sinidenerek müzakereyi sabote eder ya da sizin istek ve fikirlerinizi
görmezden gelir.
Benzer bir kurt da dostane ve uyumlu bir karakter kılığına bü­
rünebilir. Bu kurt, siz rahatlayana -fazla rahatlayana- kadar bek­
ler, ardından saldırıya geçer. Bir araba galerisine gittiyseniz bu dav­
ranış kalıbını büyük ihtimalle görmüşsünüzdür. Size etrafı gezdirir,
test sürüşü yaptırır, tüm sorularınızı yanıtlarlar; bir anda dostu­
nuz olurlar. Sonra bir anda çekmeeelerini açıp bir satış sözleşmesi
çıkarır ve aylık ödemeleriniz hakkında konuşmaya başlarlar; sizin
de rabatınız böylece kaçar! Bu tarz davranışlar bir noktaya kadar
işbirlikçidir. Kendinizi kaptırdığınız anda da müzakere gösterisi
başlar. Karşı tarafın görünürdeki dostane ve işbirlikçi tutumuna
bir anda kanmayın.

Savunma Yapmak
Aslında bir savunmaya gerek yoktur; sadece bu tavrın zorlama
değil gerçek olduğundan emin olun. Bunu sınamak adına, nasıl
karşılayacağını görmek için karşı taraftan makul olmayan bir is­
tekte bulunun. işler bir anda agresifleşirse o zaman "işbirlikçilik"
muhtemelen onun gerçek karakteri değildir. Gerçekten dostane/
işbirlikçi bir müzakereciyle iş yaparken dürüst olun; böylece o da
sizi işbirlikçi olarak görür.

YA N Ç i Z E N / i Ş B i R L i G i N E YA N A Ş M AYA N

Bazı müzakereciler, anlaşma ve hatta toplantıda bulunma ko n u­

sunda gönülsüz görünürler. Bu müzakereciler aşağıdaki özellikleri
sergileme eğilimindedirler:

1 02
 M üza kere Karakterleri

• Güvensiz
• Korkak
• Dikkatli
• Güvenli ilerleyen
• Tartışmadan hoşlanmayan
• içe dönük
• Çekingen
• Sakin
• Mesafeli
• Erteleyen
• Yanıt vermeyen
• Soğuk
• Karamsar
• Kolayca utanan
• Kayıtsız

Yan çizen/işbirliğine yanaşmayan müzakereciler, meseleler

-ve insanlarla- onları tamamen yok sayarak baş ederler. Bunu
başarılı olmak istemediklerinden yapmazlar; ya bunu nasıl yapa­
caklarını bilmiyorlardır ya da ilgisizlik veya zayıflıklarından ötürü
müzakereye katılmaya çekinmektedirler. Bazıları, tartı şma sıra­
sında size istediklerinizi vermeyerek başanya ulaşmak adına
pasif-agresif kartını oynayan kuzu kılığındaki kurtlar da olabilir.

Nasıl Etki Ederler?

Yan çizen/işbirliğine yanaşmayan müzakereciler, bir şey kay­
betmeden müzakereyi tamamlama peşindedirler. Kişisel olarak
güvensiz olabilir ya da müzakere edilen konuyla ilgili yeterince
bilgi sahibi olmadıklarını veya hazırlı ksız olduklarını düşünebilir­
ler. Kendi ko n umlarını zayıflatacak ya da tehlikeli olacak bir şey
söylemekten kaç ı nmak adı n a i şbirliği nde n uzak d u rmak ve sessiz
kalmak onlar ı n varlıklar ını sürdürme teknikleri olabilir. Ya da yine

1 03
Müzakere 1 O 1

pasif-agresif davranış yo luyla kontro lü ele geçirme numarasının

bir parçası o labilir.
Görüşmeleri erteleme ve kritik bilgileri saklama veya paylaş­
mada gecikme eğiliminde o lduğundan bu m üzakereci türüne
sinirlenmek mümkündür. Meseleler çözümlenmez ve pek bir
şeyin başarılmadığını hissedebi lirsiniz. iletişim kopabilir ya da
gergin bir hal alabilir.

Savunma Yapmak
Bu karakter türü zordur; sebebi teşhis etmelisiniz. Yönetici güç
kendine g üvensizlikse, müzakereciyi kabuğundan çıkarıp ona
ulaşmaya ve korkusunu yenmesine yardım etmeye çalışın. Karşı
tarafta pasif-agresif eğilimler varsa müzakereyi bitirme amacına
odaklanın ve ona biraz kontro l hissi vermek adına birkaç tavizde
bulunun. Ondan bilgi gizlerneyin veya paylaşmakta gecikmeyin;
bu, işleri daha da kısır döng üye sokar ve başarılı bir sonucun gel­
mesini tamamen geciktirebilir.

D l Ş AV U R U M C U / i L E T l Ş i M E H A Z l R

Dışavurumcu müzakereciler aşağıdaki özel likleri taşır:

• Oyuncu
• Doğal
• Enerjik
• Konuşkan
• Sosyal
• Cazibeli
• Egosantrik
• i nsanlarla iyi aniaşan
• Açık
• Kafası ko layca karışan

1 04
 Müzakere Karakterleri

• Dikkati dağınık
• Coşkulu
• Sesli düşünen
• Dışadönük
• i l gi odağı olmaktan hoşlanan
• Hırslı
• Di kkatle dinlemeyen
• Kendisine güvence veri l mesinden hoşlanan

Dışavurumcu/iletişime hazır müzakereciler genel likle oldukça

canlı kişilerdir ve çoğu durumda eğlenceli bi r tutum takınırlar.
işlerinden hoşlanır, dikkat çekmek ister, yakın bir i lişki içinde başa­
rılı olurlar. Müzakereyi tamamlamak, kazanmış gibi hissetmek
isterler ve bu süre içinde de sizi eğlendirdiklerine inanırlar.

Nasıl Etki Ederler?

Dışavurumcu/iletişime hazır müzakereciler, yeni dostunuz olma­
nın yanı sıra, sosyal becerileri ve iyimserlik lerini kul lanarak anlaş­
madan mümkün olduğunca kazanç sağlamanın peşindedirler. Bu
sebeple de tekliflerinden birine karşı çıktığınııda ya da onu reddet­
tiğinizde bunu kişisel algılayabilirler. Toplantı onların etrafında dö­
ner; hatta bazen müzakere edilen konudan bi le daha fazla kendile­
rinden bahsederler. işleri onların istedikleri gi bi yapmaya gönül lü
olmanızın yanı sıra yanıtlarınız ve dikkatiniz de onların ödülüdür.
Dışavurumcu/iş birlikçi müzakereciler, ciddi ve resmi bi r tonda
iş yürütmek yerine, müzakereyi sosyal bir aktiviteye dönüştürür­
ler. Konudan konuya atiayabiidikieri için be li rli bi r konuda sabit
kalmak zor olabili r. Bazen de size tek keli me bile etti rmeyebilirler.

Savunma Ya pmak
Dışavurumcu/işbi rlikçi müzakerecilerle çalışmanın en iyi yolu, en
azından başlangıçta kendi bildik leri gibi davranmalarına izin ver-

1 05
Müzakere 1 0 1

mektir. Bu, yakın bir ilişki kurmanıza yardımcı olur. Ardından za­
manı iyi ayarlanmış sorularla ve gündem maddelerine odaklana­
rak müzakereyi yürütmeye çalışın. Konudan konuya atiamaianna
ve fazla gevezelik etmelerine izin vermeyin. Cazibelerine fazlaca
kapılmaktan kaçının.

Zor Karakterlerle Baş Etme

itiraf edelim ki herkesle anlaşamayız ve muhatap olmak zorunda
kaldığımız bazı insanlar bizim bam telimize hasarlar. Tarzınız karşı
tarafla uyuşmadığında ne yapabilirsiniz?
· En iyi yaklaşım -ki bundan "Savunma Yapmak" alt başlıkların­
da birkaç kez bahsettim- karşı tarafın karakterinin ya da tarzının
nahoş yanlarını görmezden gelmeye çalışmaktır. Karşınızdaki kişi
yüksek sesle konuşuyor ve agresifse karşılık vermeyin; eldeki işe
sadık kalın ve durum karşısında soğukkanlı olun. Yan çizen ve pa­
sif-agresif biriyse tuzağa düşmeyin.
Yine bununla bağlantılı olarak, ikinci yapılacak şey de işe yo­
ğunlaşmaktır. Eldeki konuya ve soruna odaklanın, insanlara değil.
Verilere ve gündem maddelerine yoğunlaşın.
Son olarak da vakti verimli kullanın. Toparianmak veya gergin­
liği yumuşatmak için ara verin. Müzakere masasından kalktığınız
bu molaları, farklılıklarınızdan bazılarını ortadan kaldırmak adına
karşı tarafla samimi bir ilişki kurmak için kullanabilirsiniz; bunu
yapmak daha dostane, daha az baskıcı bir ortamda daha kolaydır.
Özetle -ve ne kadar vurgulasam azdır- hazırlık yapmalısınız.
Karşılaşabileceğiniz zor karakteriere vereceğiniz yanıtlar da dahil
olmak üzere müzakereyi gözünüzde canlandırın. Ve de insanları
sorunlardan ayırmaya hazırlıklı olun.

1 06
 BÖLÜM S

TAKT i K ARAÇ LARI : D E N EY i M L i

M ÜZAKEREC i N i N TE K N i KLERi ,
H i L E LER i VE N U MARA LARI

ister beş dakika ister beş gün sürsün, bir müzakereye hazırlan­
manın son aşamalarındasınız. Hazırlığın temellerini -sonucu hayal
etme, verileri hazırlama ve karşı tarafın tarz ve taktiklerini tanıma­
hallettiniz. Stratejik olarak hazırsınız.
Şimdi hazırlığınızın final aşaması olarak taktik araçlarını göz­
den geçirme vakti. Müzakereye nasıl başlayacak ve ana unsurları
nasıl vurgulayacaksınız? Bu bölümde gösteri günü taktiklerini,
ip uçlarını, hile leri, oynanan rolleri ve masadaki konumunuzu güç­
lendirmek için tasarlanmış diğer numaraları keşfedeceğiz. Çoğu
davranışsal ekonomi prensiplerine dayanan b u taktik araçları
konumunuzu güçlendirir; bunu da genellikle belirsiz duygusal
tepkiler yaratarak ve karşı tarafı etkisiz hale getirerek yapar lar.
Daha deneyimli bir müzakereci haline geldikçe, bu araçları kullan­
mak sizin için bir alışkanlık halini alacak.
Beş belirgin taktikten bahsedeceğim; b unları, hazır olmamak
(günümüzün hızlı dünyasında oldukça sık karşılaşılan bir durum!)
ve zayıf konumda o lmak gibi belirli durumlarla başa çı kmak için
genel taktik tavsiyeleri takip edecek. Bu taktiklerin aşırıya kaçma­
dan kullanılması gerektiğini de belirtmeliyim. Göze çarpmama k
en iyisidir; insanları kendi çıkar ları için kullanan biri o larak nam

1 07
Müzakere 1 O 1

salmak istemezsiniz. Asıl mesele, karşı tarafı fark ettirmeden

yönetmektir. Son olarak da - bu kitaptaki diğer konular gibi- bu
taktikler, size karşı kul lanıldıklarında fark edebilmeniz için de
tanımlanmıştır.

1 08
iÇERiK OLARAK TAKTiKLER
Işin Püf Noktalarını ve Ne Zaman Kullanacağınızı Öğrenin

Paylaşmak üzere olduğum bu tarz taktikler gerçek hayatta genel­

likle uygulanmakta veya bilinmektedir. Önceden hazırlanmak için
vaktiniz olsa da ve belirli durumlar doğal o larak bu taktiklerden
bazılarını gerektirse de özellikle hızla ilerleyen günümüz dünya­
s ında bu taktik ve numaraları eşzamanl ı olarak fark edip onlarla
baş etmek daha da önemlidir. Analiz etmek için vaktiniz olmaya­
cak; bu yüzden de karşılaştığınız anda içgüdüsel olarak tanıyabil­
mek için müzakere tarzlarını ve taktik lerini bilmeniz gerekir. Bir
müzakere sırasında topu tutan kişiyi inceleme ya da atış talimi
yapma şansınız olmaz; gerçek anlamda oyunun içindesinizdir.

Gerçekten de Asıl Mesele Herkesin Kazanmasıdır

Daha önce bahsedildiği üzere, en iyi müzakereler kazan-kazan mü­
zakereleridir; hem siz istediğinizi elde edersiniz hem de karşı taraf.
Gelecekte daha da verimli müzakerelere olanak tanıyan iyi bir ilişki
geliştirirsiniz. Elbette ki herkesin kazanması hep mümkün olma­
yabilir; bazı anlaşmalar bir taraf için daha avantajlı olabilir. Ancak
müzakere boyunca mümkün olduğunca dürüst ve açık davranına­
nızın karşılığını her zaman alırsınız. "Şeytani müzakereci" haline
gelmekten kaçınmalısınız. Evet, büyürken size öğretildiği gibi, dü­
rüstlük en iyi yoldur.
Taktiklere başvurmanın sakıncası yoktur ancak yalan söyleme­
yin. Tıpkı küçükken olduğu gibi yalanınız er geç ortaya çıkacaktır. O
an için bir avantaj elde etmiş olabilirsiniz; ancak uzun vadede hem
itibarınız zedelenir hem de iş yapmanız çok daha zor bir hal alır.

Şimdi, şu beş taktiğe bakalım.

1 09
Müzakere 1 0 1

i Y i P O L i S - KÖ T Ü P O L i S

Çoğu durumda rahatça fark edilen iyi polis-kötü polis numarası,

karşı tarafın olay algısıyla oynamak ve duygularını kontrol etmek
için aynı takımdaki iki kişinin zıt rollere büründüğü, zaman zaman
eğlendirici bir gösteridir. Kötü polis kavgacı, inatçı, mantıksız, za­
man zaman da sinir bozucu ve öfkeli biridir. Öte yandan iyi po­
lis sakin ve yardımseverdir; gergin karaktere biraz rahatlamasını
söylemek için araya giren ve hatta size yardım ediyormuş izienimi
uyandıran arabulucu veya işbirlikçi bir karakterdir.
Bu taktiği kesinlikle daha önce televizyonda ya da sinemalarda
görmüşsünüzdür. Kötü polis bağırıp tehditler savurarak ve göz
korkutarak bir cinayet zanlısını sorgular. Ardından sinirle odadan
çıkıp gider, onun yerine iyi polis girerek zanlıya dostane bir yakla­
şımla sigara ikram eder, iyi davranır ve cinayet silahının veya cese­
din nerede gömülü olduğunu itiraf ettiği takdirde bu durumdan
kurtulmasına yardım edeceği ne söz verir.

iş ve Özel Dünyadaki iyi ve Kötü Polisler

iş dünyasında kötü polis s ıkı bir pazarlık yapabilir ya da karşılaması
zor bir talepte bulunabilirken, iyi polis bir fiyat indirimi ya da servis
veya teslimat gibi anlaşmanın başka boyutlarında tavizler önere­
bilir. Her durumda da iyi polis, kötü polisi sakinleştirmeye çalışarak
biraz sizin tarafı n ızdaymış gibi davran ır. Bu durum size kendi n izi
iyi hissettirir. Davranışsal ekonomistler, daha yüksek b ir fiyat ya da
yem su nulduğunda, a nlaşmayı kabul etme eğilimimizden uzun
zamandır bahsetmektedirler. Bunun se bebi, kötü polis tarafı ndan
su nulan"kötü" tek liften kurtularak daha iyi bir fırsat yakalamış gibi
hissetmemizdir.
Bu numarayı bir araba galerisi nde görmüş olabilirsi niz. Satış
temsilcisi iyi polisken, hiç ortalıkta görünmeyen müdürü kötü polisi
oynayarak satış temsilcis i n i n herh a n g i bir i ndiri m yapması na engel
olur. Satış temsilcisi müdürün ofisine gidip gelir ve her seferi nde

1 1o
 Içerik Olara k Taktikler

de sizin için elinden gelen her şeyi yaptığını ancak müdürün indi­
rim yapmaya yanaşmadığını söyler. Sonunda müdürden bir parça
indirim koparır ya da size iyilik olsun diye "el altından" bir indirim
uygular. Kötü polis yüzünden elde edilemeyen özel avantajı size
sağlamak adına uğraştığı için çok memnun olursunuz. Satış temsil­
cisine bol bol teşekkür eder ve arabayı satın alırsınız.
Bunun tersiyle de karşılaşabilirsiniz; müdür iyi polisken cephe­
deki kişi, yani bu örnekte satış görevlisinin kurallar, bayi politikası
veya benzeri sebeplerle "eli kolu bağlanmıştır." Müdür yardıma
koşar. Satış temsilcisinin istediğine yakın, sizin pek de istediğiniz
gibi olmayan bir ücret ödemenize rağmen çok memnun olursunuz.
Ev içinde iyi polis-kötü polis rutinini her zaman görürsünüz;
özellikle de çocuklar ebeveynleriyle müzakere ederlerken. Baba
zorlu kişiyken anne genellikle yardıma koşar ya da tam tersi olur.

iyi Pol i s-Kötü Polisi Oyuna Dahil Etmek

Bu numarayla genellikle kasıtlı ve önceden planlanmış roller ola­
rak karşılaşabilirsiniz; ancak şartlar gerektirdiği için doğaçlama bir
şekilde de ortaya çıkabilir. Daha önce yaptıysanız ekip arkadaşı­
nızla birlikte gayet doğal bir şekilde iyi polis-kötü polis rolüne bü­
rünebilirsiniz. iyi polis-kötü po lis numarası en iyi, ekip üyeleri kötü
polisin katı tavrını ve iyi polisin tavizlerini daha önceden belirle­
diklerinde işe yarar. Yine de müzakere masasında da bu numara
doğal bir şekilde uygulanabilir, ay nı zamanda iyi polisi n yardıma
geldiği bir mola vermek için de etkili bir yol olabilir.

iyi Pol is-Kötü Polis Numarasını Etkisiz Hale Getirmek

Bir müzakere sırasında bu ikili dinamiğe denk gelirsen iz kötü polis
sizi n gözünüzü korkutmaya çalışacak ve kesinlik le yaptığınız her
teklifi reddedecektir; hatta baze n abartılı tavırlar sergileyecek ya
da kızarak odayı terk edecektir. O zaman iyi polis yardıma gelerek
sizin tarafı nızdaymış gi bi gör ü n ür. Bu taktiği ta nımlamak zor de­
ğildir ve o n u nla baş etmenin b irkaç yolu vardır:

lll
Müzakere 7 0 1

• Sadece iyi polisle müzakere etmek istediğinizi söyleyin.

• Karşı tarafa numaralarını anladığınızı bildirin.
• Siz de oyuna katılın. Kötü polisin konumu ve ifadelerinden
korkmuş gibi davranın. Müzakereyi sonlandırmakla tehdit edin.
Kötü polis biraz sakinleşebilir ve iyi polis toplantıyı devralabilir.
• Siz de aynı numarayı uygulayın. Kendi kötü polisinizi devreye
sokun. Onların taleplerini yerine getirmekten memnun ola­
cağınızı ancak kurallardan asla taviz vermeyen bir yöneticiniz
olduğunu söyleyin. Daha kuvvetli bir konumdaysanız sizin
numaranız üstün gelecektir.
• iyi polisle özel olarak konuşun. Yalnız kaldığınızda ona kötü
po lisin tavrı, duruşu ve hatta profesyonellikten yo ksun oluşu
sebebiyle müzakereden çeki lmek üzere olduğunuzu söyleyin.
Bunu bir mola sırasında yaparak iyi polise, sizin isteklerinizi
ekibiyle özel olarak tartışma f ırsatı verin.

iyi ve kötü polislerle, tıpkı diğer numaralar ve müzakere tak­

tiklerinde olduğu gibi hızlı, dostane ve etkili şekilde baş etmeniz
gereklidir. Kötü polisi en baştan oyun dışı bırakmak müzakere
sürecinin kalan kısmının daha rahat ilerlemesini sağlar.

SAHTE MÜŞTERiLER VE YEMLER

Pazarlama ve satış dünyasında sahte müşteriler, alıcıları -bizim

durumumuzda müzakeredeki karşı tarafı- ayartmak için kullanı­
lan yemlerdir. Sahte müşteriler müzayedelerde yaygın o larak kul­
lanılır. Sahte müşteri, fıyat arttırmak için orada bulunan sahte tek­
lifçilerdir. Umulan şey, gerçek bir katılımcının, yani sizin o parçanın
"değerini" görerek daha çok fıyat arttırmanızdır. Bir kumarhanede,
bir oyun masasında veya kumar makinesinde sürekli olarak kaza­
nan biri olduğunu görürsünüz. Bu fazla şanslı kişi kumar oynamı­
yor, orası için çalışıyordur.

1 12
 Içeri k Olarak Takti kler

Yem de sizin değer algınızı değiştirmek üzere özel o larak

yerleştirilmiş ve genel likle de fiyatı yüksek bir üründür. Sıklıkla
istediğiniz ürünün çok daha yüksek fiyatlı bir muadi li olarak kar­
şınıza çıkar. Örneğin 80 do lara çok kaliteli bir gömlek görürsünüz
ve onun hemen yanında da sadece SO dolara başka bir gömlek
bu,lursunuz. Çok karlı deği l mi? 80 do lar l ık ürün onun hemen yanı
başında olmasaydı, bu o kadar da karlı görünmeyecekti. Yüksek
fiyatlı ürün, bizim olaya duygusal yaklaşmamız ve "daha iyi" o lan
tek lifi hemen kapmamız için tasarlanmıştır. O 80 dolarlık ürün
sadece bu amaçla oraya konmuş olabilir ve dükkan sahibinin onu
gerçekten satma niyeti olmayabilir.
Yemler, psikolojik o larak sizi manipüle ederek ürünün gerçek
fiyatı veya değerinden uzaklaştım ve dikkatinizi gerçek mese­
leden başka tarafa çekebilir. Bir müzakeredeki yem, sizin çerçe­
venizin dışında kalarak kabul ettiğiniz, daha düşük fiyatlı teklif
için kendinizi iyi hissetmenizi sağlamak için tasarlanmıştır. Yem,
savunma taktiği olarak da kullanılabilir: Örneğin, daha önceki bir
teslim sorunundan ya da başka bir problemden bahsettiğinizde.
Bunlar gerçekten önemli sorunlar olmasa da karşı tarafı bir taviz­
de bulunmaya ikna etmek için öyleymiş gibi davranabilirsiniz.

Sa hte Müşterileri ve Yem leri Oyuna Da hil Etmek

Yine önceden hazırlık yapmak ve iyi bir ekip çalışması şarttır; an­
cak deneyimli bir müzakere ekibi görüşme sırasında da bazı nu­
mara lara başvurabilir. Sahte müşteri numarası, ürün veya servisin
mevcut kullanıcısının, bu anlaşmadan memnun olan birinin "uz­
man" yorumunu içerebilir.
Tipik numara, bir şeyi aslında bir "istek" iken bir "zorunluluk"
(belirli bir fiyat noktası) gibi göstermektir; "zorunluluk" karşı
tarafın zihninde, sonunda ondan uzaklaştığında iyi hissettiren bir
J imit halini alır."Aslında, indirimde en az onun kadar iyi, SO dolara
bir gömlek var," diyebilirsi niz. Bu ışık altında SO dolarlık gömlek,
tek alternatif olan 80 dolarlık gömlekken gayet iyi bir seçenek

1 13
Müzakere 1 0 1

gi bi görünebilir. Böyle duru mlarda daha pahalı olan gömlek yem

olarak kullanılmaktadır.

Bunu Hayatınız Boyunca Yapıyordunuz

Deneyimli müzakereciler sahte müşterileri ve yemleri hemen anla­
yabilir, dolayısıyla bu taktikleri stratejik olarak ve nadiren kullan­
mak önemlidir. Bu taktiği bir kez anladınız mı gayet yaygın kullanı­
lan ve fark edilebilir bir numara olduğunu göreceksiniz .
İş hayatınızcia ve arkadaşlarınız üzerinde sahte müşteriler ve
yemleri kullanmayı pratik etmek eğlenceli olabilir; ki bunu zaten
sürekli yaptığımza eminim. Asıl istediğinizi söylediğiniz (yem) bi­
sikletten daha ucuzunu bularak babanıza bunu aldırmışsınızdır;
okulda olan iyi bir şeyden (yem) ya da sizin sokakta oturan ve
aynı şeyi yapmasına rağmen başı belaya girmeyen çocuktan (sahte
müşteri) bahsederek annenizin size ceza vermesini engellemişsi­
nizdir.
İleri sarıyorum: Çim biçme şirketiniz var ve haftalık her şeyi
kapsayan hizmetler için fiyatınız 250 dolar; oysaki asıl hedefiniz,
potansiyel müşterinizin 1 5 0 dolarlık iki haftalık hizmetiniz için
anlaşma yapması (yem) . Yeni satış anlaşmasına tam başladığınız
sırada da bir komşunuz gelerek bu kadar iyi bir iş çıkardığınız için
size teşekkür eder (sahte müşteri) . Ya da sizinle yaşadıkları harika
anılardan bahsedeceğini bildiğiniz arkadaşlarınızla (bir başka sah­
te müşteri numarası) birlikte yemeğe çıkarak eşinizi, daha pahalı
bir tatile ikna edersiniz .

Kıyafet mağazasındaki bir satış görevlisi, yem olarak aksesuvar,

aya kkabı veya benzer ürünler kullana bilir: "Ah, b u arada indirim­
de harika kravatlar ve ayakkabılarımız var." B u ifade, müşteride,
yani sizde genel anlaşmanız için daha kuvvetli bir değer algısı
yaratmak için söylenmiştir. Aynı zamanda di kkatinizi asıl konudan
-80 doların bir gömle k için ço k yüksek bir fiyat olmasından- uzak­
laştırır. Yan teklifler gerçekten iyiyse, bu alışveriş size gerçekten iyi

1 14
 Içeri k Olarak Ta ktikler

hissettirebilir. Sonuç olarak da bir gömlek için 80 dolar ödemeye

razı olabilirsiniz.
A raba galerilerindeki satış görevlileri sahte müşteri ve yemleri
sürekli olarak kullanırlar. Kendi fıyat aralığınızdaki tekliften mem­
nun olmanız için önce daha yüksek fiyatlı modelle r size sunul u r.
Satış ekibinden biri gelerek daha yeni "tıpkı sizin gibi" bir çifte
yüksek fiyatlı modeli sattığını söyler. Siz de paspaslar, ücretsiz
hizmetler ve hatta kahve ve patlamış mısır ikramıyla "yemlenir" ya
da kandırılırsınız; üstelik b unların hepsi de ya dikkatinizi tekliften
uzaklaştırmak ya da teklif konusunda kendinizi iyi hissetmeniz
için gerçekleşir.

Sahte Müşteri ve Yem Numarasını Etkisiz Hale Getirmek

B u n u rnaraya karşı en iyi savunma onun farkına varmaktır. "Uz­
manlar"ın ve "uzman yo rumları"nın aslında ne olduklarını fark
edin. Her teklifi ve fiyatı kendi çerçevesi içinde değerlendirin. Yan
teklifle rden fazla etkilenmemeye çalışın. Ye m ie rin ne olduğunu
fark edin: Bunlar, sizi normal ekonomik değer algınızdan uzaklaş­
tırmak için tasarlanmış dikkat dağıtan ve d uygularınıza hitap eden
sofistike unsurlardır.

Tekrarlıyorum: Dürüst Olun

Sahte müşteri, akıllıca bir taktik de bir yalan da olabilir. Örneğin bir
görüşme sırasında potansiyel bir işverene, otuz yıl çalışmadıysanız
ve kariyenniz de çok parlak değilse, otuz yıllık parlak kanyeriniz ol­
duğunu doğrulaması için bir meslektaşınızı çağırarak kendinizi pa­
zarlamaya çalışmayın. Yirmi beş yıl da onlara çekici gelebilecekken,
otuz yıl iddiasında bulunmanız hem durumu pek iyileştirmeyecek
hem de sizi dürüst olmayan biri gibi gösterecektir. Ayrıca gerçekten
2 5 0 dolarlık bir çim biçme servis paketiniz yoksa ve çimler de ga­
yet iyi durumdaysa, 150 dolarlık "popüler" paketi satmak için 250
dolarlık paketi ya da çimierin bu gidişle yakında solacağı iddialarını
kullanmayın. İnsanlar bunu hemen anlar.

115
Müzakere 1 0 1

Bir yemin yalan olduğu y a d a sahte müşterinin yalancı olduğu

ortaya çıktığında, bu herkes için kötü olur ve her iki taraf için de
bunun yankılanndan kaçınmak daha da zorlaşır.

KO R K U L U K T E K N i G i

Korkuluk tekniği karşı tarafı, bir şeyi normalde o lduğundan daha

fazla değeri o lduğuna inandırmaktır. Böyle o lmamasına rağmen,
müzakere noktası önemli gibi göründüğünden karşı taraf taviz
vermeye razı o lur. Bu numara yem n umarasına benzer; ancak ön­
ceden tasarianmak yerine daha ziyade müzakere sırasında düşü­
nülerek devreye sokulur.
Bu numarayı en iyi bir örnekle açıklayabiliriz. Örneğin bir ev
satın a lma müzakeresinde çamaşır makinesi ve kurutucuyu da
anlaşmaya dahil etmeye karar verdiğinizi varsayalım. Satıcılar,
zaten yeni bir çamaşır makinesi ve kurutucu almayı ve eskilerini
bırakmayı planladık larından bu fırsatı değerlendirirler. Şimdi
onları istediğinizi bi ldikleri için o n ların da biraz pazarlık gücü
doğar. ''Tabii ki. Zaten onları götürmeyecektik" demek yerine,
makine leri bırakma konusundan emi n değilmiş gibi görünürler:
"Yani... tapu masraflarının bir kısmını siz karşılarsanız o labilir."
Size görünürde bir tavizde bulundular, ancak işin aslı, çamaşır
makinesi ve kurutucuyu korkuluk -onlar içi n çok az değere sahip
bir öze l lik veya ürün- o larak kul lanarak sizden bir taviz kopardı lar.
Zaman da bir başka korkuluk tekniği unsuru olabilir. Uydurul­
muş veya gereksiz bir gecikme, değerli bir şey isternek için kulla­
nılabilir: " Bu istediğiniz şey biraz zaman alacak; ondan vazgeçer­
seniz anlaşmayı hemen şimdi yapabiliriz." Bu durumda zamandan
tasarruf etme teklifi, anlaşmayı iler ietmek için korkuluk tekniği
olarak kullanılmaktadır; karş ı tarafın karar vermek için aslında
ekstra zamana ihtiyacı yoktur.

1 16
 Içerik Olarak Taktikler

Korkuluğu Oyuna Dahil Etmek

Çoğ u korku l u k fı rsatı, karşı ta rafı n yeniden d ü şü n m e s i n i ya da b i r
tavizde b u l u n m a s ı n ı sağ l a m a k adına ö n e m l iymiş g i b i gösteri l e n
v e m üza kere masasında o rtaya ç ı k a n şeyle rd i r. Önceden (hazı rl ı k
a ş a m a s ı nda) o ü r ü n ü n -ça m a ş ı r maki nesi/ku rutucu örneğinde o l ­
d u ğ u g i bi- önem l i olabileceğ i n i b i l m iyorsa n ı z b u ta ktiğ i planlaya­
ra k u yg u lamak zord u r; a n ca k e m l a kç ı n ı z b u n u size h a ber verirse
d u r u m fa rkl ı o l u r. Korku l u k tekn i ğ i n i a ş ı rı k u l l a n mayı n . Bu ta kt i k,
m üza kerede g ü ç kaza n m a k için doğrudan ya l a n söylemek ol masa
bile g e rçeği ça rpıtmakt ı r. Bunu sürekli ku l l a n ı rsa nız ve karşı taraf
d a b u n u fa rk ederse korku l u k ta ktiğ i n iz etkisiz h a l e g e l i r; daha da
kötüsü, sizi h i leka r ve çı karcı b i ri olara k yafta l a r l a r.

Savunma Yapmak
Korku l u k taktiğ i ndeki savu n m a l a rdan biri iyi l iğ e ka rşı l ı k vermekt i r.
A l ı c ı şöyle diyebi l i r: "Ça maş ı r maki nesi ve ku rutucuyu yeni evi n ize
mi götüreceksin iz? Ta mam, ben de a n kastre buzd o l a b ı n ı a l ı rı m :'
(As l ı n da buzdola b ı n ı istem iyorsu n uz, a m a karşı tarafı n kurutucu
ve ç a m a ş ı r makinesi kon u s u n u bir daha d ü ş ü n m e l e ri n i sağ l a m a k
i ç i n b i r takti k uyg u l a rs ı n ız.) O n l a ra a lternatifl e r s u n u n : "Ku rutucu
ve ça m a ş ı r maki nesini b ı ra k ı rsanız sizin için d a h a az i ş ç ı ka r:' Ya da
"Biraz daha m ı d ü ş ü n eceks i n iz? Daha ça b u k ka ra r vermeniz için
n e ya p a bi l i ri m ?" Ayn ı za manda bunu neden ya p m a k i sted i klerine
dair soru lar soru n ve blöfleri n i görün: "Bu eski ku rutucuyla ça ma­
ş ı r m a k i nesi n i gerçekten yen i evi n ize m i götü receks i n iz? Yen i leri
çok daha iyi:'

G A F i L AY L A N M A K

B u n u m a rayla, iş yaşa m ı n ızda ol masa b i l e özel hayatı n ızda h i ç

ş ü p h esiz karşı laşmışsın ızd ı r. M üza kered eki beklen m ed i k bir deği­
ş i kl i k sizi hazırl ı ksız ya ka l a r ve veri lerle h a re ket etmektense d uy-

117
Müzakere 1 0 1

g u larla h a reket etmeye baş l a r s ı n ız. Bu n u n a rd ı nd a n da taviz ver­

meniz çok kolaylaşırı
Normalde soru nsuz geçecek b i r görüşmede ka rşı ta raf bir anda
mesaj l a rı ya da ta ktikleri d eğ i ştirir, yeni bilgiler sunar veya duyg u­
sal bir tepki vermeniz u m u d uyla yeni, şaş ı rtıcı b i r davra n ı ş biçi m i
ben i m se r. S i z de hazı rl ı ksız ya ka l a na rak s ı kl ı kl a savu n maya geçer­
siniz. Bu taktiğe, televizyon d a ki d izilerin m a h keme sa hnelerinde
rastlars ı n ız.

Gafil Avianmayın
Belirli miktarda sürprize hazırlıklı olun ve önceden bunlarla na­
sıl baş edeceğinizi "görmeye" çalışın. Yanıtınızı ve dikkati tekrar
müzakereye çevirme çabalarınızı kafanızda canlandırarak zihinsel
olarak sürpriziere hazırlanın. Beklediğiniz ve etkili bir şekilde baş
ettiğiniz sürpriz, bir sürpriz olmaz.

Gafil Aviama Numarasını Oyuna Dahil Etmek

Rol leri d eğiştirel i m ve karşı ta rafı sizin şaşı rttığ ı n ızı haya l edelim.
Şaşı rtıcı b i r veri payla ş ı n ("S i pa ri ş edeceğ i n bu ci hazı son kez ü re­
tiyoruz, b i l iyor musu n ?") ya d a o n u n bahsettiği bir kon uyla ilgi­
l i biraz ra hatsız o l u n ya d a s i n i r l e n i n . N iyet i n iz karşı ta rafı n kon­
santrasyo n u n u dağ ıtmak, onu savunmacı b i r pozisyona sokma k,
denges i n i bozmak ve hatta sizi n ci hazı nız o n u n için gerçekten
önem l iyse bi raz pa n i k o l m a s ı n ı sağlamaktır. Savu nması i ndiğinde
ondan b i r şey isternek d a h a kolay o laca ktı r; hatta sadece m üza ke­
reyi tekrar rayına sokmayı b i l e talep edebi l i rs i n iz. Bu takti k, çatış­
madan kaça n l a r kon u s u n d a öze l l i kle etki l i d i r.

Savu nma Yapmak

Biri sizi gafi l avia rnaya kal karsa,

1 18
 Içerik Olarak Taktikler

• Tepki vermeyi n. Ka rşı ta rafı n isted i ğ i ta m da bu o l d u ğ u n d a n

b u oyu na gel m eyi n. Sa ki n o l u n v e p rofesyo n e l l i ğ i n izi koruyu n .
• M o l a veri n. Saki n l eşrnek ya da yen i b i l g iyi s i n d i rrnek için biraz
za m a n kaza n ı n .
• Detayları sorun. Size s u n u la n yen i b i l g i h a kkı n d a ki her şeyi
ö ğ renin ve b u n u n gerçekten endişe l e n m eye d eğ ecek bir şey
o l u p ol mad ığ ı na ka ra r veri n.
• Ya rd ı m isteyi n . Ka rşı ta raf, m üzakere s ı ra s ı n d a yeni bir b i l g i
s u nd uysa v e b u n u n l a b a ş etmeye hazı rl ı k l ı d eğ i l sen iz, bu b i l ­
g iyi nası l değerlend i receğ i n izi tart ı ş m a k üzere kendi eki b i n izi
top layı n.

Beklenmedik Bir Eksiklikle Baş Etme

Bazen de şaşırtma unsuru, karşı ekibin kritik bir üyesi ya da yöneti­
cisinin yokluğu biçiminde olabilir. Ekip onun yerini alması için baş­
ka birini göndermiştir. Bu yeni kişi, (bilinçli olarak ya da bilinçsiz
olarak) konudan haberdar olmak ve bilgi edinmek için sizi yorar.
Amaç dengenizi bozmak ve hatta bu yer değiştirmeye adapte olmak
için "yardım" etmenizi sağlamaktır; bu şekilde, işlerin ilerlemesi
için taviz verme ihtimaliniz artacaktır.
Böyle zamanlarda soğukkanlılığınızı koruyun ve müzakerenin
hedefleri ve ana noktalarına odaklanmaya devam edin. İnsanlara
değil, sürece odaklanın. Gerekirse asıl müzakereci katılıncaya ka­
dar beklemeyi önerebilirsiniz . Plan dışı eksikliklerin sizi gafil avia­
masına izin vermeyin.

i L AV E L E R V E U FA K i Ll i M A S L A R

i lave l e r ve ufak i ltimaslar, s ü rekli göreceğ i n iz en s ı k k u l l a n ı l a n i ki

takti kti r. Bir ilave, h a l i hazı rda ta rtı ş ı l m ı ş büyü k b i r tavizin ard ı n a
e k l e n e n d a h a küçük b i r taviz veya m a l iyett i r. Örneğ i n, " B i r yı l l ı k
ücretsiz garanti veri rsen b u ü r ü n ü satı n a l ı rı m :' Ufa k i ltimaslar d a

119
Müzakere 7 O 7

i l ave n i n b i r çeşid i d i r, g e n el l i kl e m üzakere n i n sonuna saklanara k

orta k b i r a n laşmaya va n l d ı kta n s o n ra "son bir şey" o l a ra k s u n u l u r.
Bu ta ktik genel l i kl e işe ya ra r ve müzakeredeki her iki ta raf da
bunu ku l l a n ı r. Ç ü n kü istenen g e n e l l i kle ufa k bir şey o l d u ğ u ndan,
her i ki taraf da bu n u n a n la ş m ayı rayı ndan ç ı ka rması n ı istemez.
Ufa k iltimaslarda ise za m a n l a m a sebebiyle kimse m üzakereyi
yeniden g özden geçi rmek i stem ez. Bazı m üzake reci l er, ufa k tefek
tavizler i stemed i kçe ya da a l m a d ı kça mem n u n o l m azlar. Çocu k­
ların ızla çok m üza kere ed iyor m u s u n uz? Bir s ü rü i lave ve ufak i lti­
masla ka rşı laşırsın ız; b u n l a rd a n bazı ları tı pkı yeti şkin lerde olduğu
g i bi ego m erkezl idir.

ilaveler ve Ufak i Itimasiarı Oyuna Dahil Etmek

i l aveler ve ufa k ilti m a s l a r oyu n u n bir parçası d ı r ve g a l i biyeti n i­
zi bi raz d a h a tatlı h a l e g eti r m e k için ku l l a n ı l a b i l i rler. Ancak çoğu
n u rn a ra d a olduğu g i bi, o n l a r da a ncak nad i re n ku l l a n ı l d ı klarında
işe ya ra r l a r; önüne b i r s ü rü istek yığarsa nız karşı ta raf kaça b i l i r ve
m üza kereye başta n baş l a ma n ız gerekebi l i r. Fa rk etti rmeden tat l ı
tatlı iste rn e k en iyisi d i r; n e çok fazla ne de çok bel i rg i n istekler­
de bu l u n u n, ta leplerin izi h e r za m a n hoş tavı rla r ve zarafetle dile
geti rin. i l aveler ve ufa k i lti m a s l a rı n bir kaza n-kaza n a n laşması n ı n
ö n ü n e geçmesine izin vermeyi n .
i l avel e r ve i ltimaslar önceden hesapla nabi l i r y a da şa rtlar e l
verd i kçe m ü za kere s ı rası nda d a p l a n lanabi l i r. Eğer hazı r l ı k aşa­
masında ya da m üza kere n i n başı nda, ka rşı ta rafı n bir yı l l ı k garanti
vermek konusunda çeki neeli o l d u ğ u n u a n l a rsa n ız, b u n u ya sona
saklayı n ya da verd i ğ i n i z d a h a büyü k bir taviz ka rşı l ı ğ ı nda isteyi n.
Böyle ya para k kazan-kaza n h i s s i n i koru muş o l u rs u n uz.

Savunma Yapmak
En iyi sav u n ma, i lave ve i l ti m a s ı n n e olduğ u n u a n l a m a ktır. Bunlar,
karşı tarafa biraz daha tatm i n sağ l a mak için tasa rla n m ı ş n u m a ra-

1 20
 içeri k Olarak Ta kti kler

lar ve a s ı l a n laşmaya ya p ı l a n eklerd i r. Bu n l a rı h ız l ı ca d eğerlendirin;

sizi n i ç i n pa hal ıya patla m ayaca ksa kaza n - kaza n a n laşması n ı n bir
pa rçası, iş yapm a n ı n bed e l i o l a ra k i laveleri ka b u l ed i n . Ancak i l a ­
vel e r v e ufa k i ltimaslar ç o k fazla gelirse k a r ş ı ta rafta n bu istekleri
geri çekmesini isteyi n. Gerekirse m üza kereyi d u rd u r u p yen iden
baş l a m a ta lebinde b u l u n m a kta n çeki n meyi n . Siz d e bi rkaç i lave
ve u fa k i ltimas ta lebinde bu l u na b i l i rsin iz.

Bazı Tavizler Diğerlerinden Daha Eşittir

B i r taviz ufa k gibi ya da müza kere son u n d a k i ö n e m siz b i r değ i ş i k­
l i k g i b i görün üyor d iye böyle o l d u ğ u n u fa rz etmeyi n . B u n u objek­
tif o l a ra k değerl e n d i rmek için vakit ayı rın; a n laşmayı koru ma ve
m üza kereyi koru m a isteğ i n iz, sizi büyü k b i r i laveyi veya son tavizi
ka b u l etmeye zorla masın. G ü ndem maddelerin ize, h edeflerin ize
ve a maçları n ıza sad ı k ka l ı n .

1 21
DiGER TAKTi KLERi N KISA BiR LISTESi
Hazı rla n man ız Gereken Diğer Numaralar

Aşağ ı da, za man za m a n ka rş ı l a şaca ğ ı n ız ve k u l l a n a b i l eceği niz di­

ğer yayg ı n m üza kere ta ktiklerinden ve n u m a ra l a rı nda n bazı ları n ı
b u l a bi l i rs i n iz:

• Sahte para: Sahte pa ra, o n u d a h a az gerçekmiş g i b i gösterecek

şeki l d e s u n u l a n g erçek p a ra d ı r. Kumar ayna rken na kit pa ra n ı ­
z ı n yeri ne fiş a l ı rs ı n ız; bu, m ü şteri lerin gerçek parayla ku mar
oyn a m ıyormuş g i bi h i sset mel eri n i sağ l a m a k için kuma rha­
nelerin uyg u l ad ı ğ ı bir ta kt i ktir. Müzakerede ka rşı ta raf sahte
pa ra -ta kas, pa ra içermeyen tavizler- n u m a ra s ı n ı ku l lanabi l i r.
Di kkati n izi fiyat veya m a l iyetlerden uza kl aştı rmak için konuş­
m a l a rında dolar yeri n e yüzde veya ra ka m l a r ku l la n a b i l i rler.
• Dikkati başka yöne çekme: D i kkati başka yön e çekme numarası,
old u kça göze bata n bir yem veya korku l u k ta kti ğ i d i r. Müza­
kereci, bir m üza kereye çok büyük bir ta leple -on yı l l ı k gara n­
ti- g i rebi l i r; bura d a ki a m a ç b i r yı l l ı k gara nti a l ma k veya başka
önem l i tavizler elde etm e kti r. Zaten başı n d a n iti baren on yı l l ı k
bir g a ra nti bekl e m e m e kte, a ncak müza kere gücü ndeki denge­
yi değiştirmek iste m e kted i r.
• Fiyat klfma: Müzakere d etaylarına gird i kçe ortadan kaybolan,
tek seferlik bir teklif veya tavizler duya b i l i rs i n iz. Harika bir fiyat
tekl ifi a l ı rs ı n ız, a nca k d a h a sonra bu n u n l a i l g i l i çeşitl i şartlar
d uymaya başlars ı n ız. ("Eh, b u fiyat, dolu nayd a n sonra ki i l k sa l ı
g ü n ü nde geçerl i .") Ama b i r kere kend i n izi ka ptırmış o l u rsun uz.
• irkilme: Şaşırtma ta ktiğ i n i n b i r çeşidi olan bu n u rn a rada ka rşı
taraf size "makul s ı n ı rl a r ı n d ış ı nda" bir fiyat ya da an laşma şartı
s u n a ra k tepki n izi ölçer. Siz d e irki l i rs i n iz ve buna verdiğiniz
tepki, ka bul edebileceğ i n iz b i r şey bu l m a k üzere bir başlangıç

1 22
 Diğer Ta kti klerin Kısa Bir Listesi

n o ktası olara k a l ı n ı r. Elbette ki bu ta m tersi şeki l d e de gelişe­

b i l i r: Ka rşı ta rafı n teklifi n i makul veya b u n a ya kın görsen iz b i l e,
o n u n dengesi n i bozmak için şaşı rm ı ş rol ü ya pabi l i rs i n iz.
• Ç1kmaz: Müza kereci - m u htemelen tehd itka r- bu ta ktiği, "Bun­
d a n ç ok daha i y i b i r teklif s u nmal ı s ı n" veya "Bu ben i m için
hiç yeterli değ i l " g i b i ifadeler ku l l a n ı p teklifi n iz i n ta ma m ı n ı
reddederek ken d i kon u m u n uzdan ş ü p h e duyman ızı sağ l a m a k
i ç i n ku l l a n ı r. Ka rşı ta raf ç ı kmaz ta kti ğ i n i, g ü ç kaza n m a k v e sizin
dengenizi bozmak için ku l l a n ı r. Farkl ı bir teklif s u nabi l d i ğ i n i z
i ç i n kendinizi şa n s l ı h issetmenizi sağ l a m aya ça l ı şıyor olabi l i r.
B u ta ktiğe ka rşı savu n m a ya pmak i ç i n teklif ettiğ i n iz şartları n
neden yeterli o l m ad ı ğ ı n a dair birçok soru soru n . Bu itirazları n
derhal ortada n kaybold u ğ u n u görebi l i rs i n iz.
• Öcü: Anlaşmada esnek o l mayı engel leyen sabit b i r şey, üçüncü
b i r ta raf günah keçisi o l a ra k ku l l a n ı l a bi l i r. Örneğ i n ka rşı ta raf
b e l i r l i ücretleri i n d i rememesi n i n sebebi o l a ra k m üdürünü ya
da ş i rket içi bazı ku ra l ları su çlayabi l i r. Öcü ta ktiğiyle ka rşı ka r­
şıya olduğunuzu a n l ad ı ğ ı n ızda bir sürü soru soru n ve hatta b u
b i r kişiyse, o kişiyle kon u ş m a k isteyi n . B u b i r ku ra l sa, ku ra l ı n
yaz ı l ı olduğu maddeyi o ku mayı ta lep ed i n . M ü m kü n se ta ktiğ i n
a rkas ı ndaki otoriteye u l a ş ı n .

1 23
AVANTAJSIZ D U RU M DAYSAN IZ
Nasıl Avantaj Sağlanır?

Önceki böl ü m l erde a n latı l a n bel i rl i takti klerin ya n ı sı ra, g ü ç den­

gesi n i n sizden ya na o l m a d ı ğ ı d u ru m larla baş etmek için, m üza­
kere a raçları n ız ara s ı n d a g e n e l strateji ve taktiklerden b i raz daha
bu l u n d u rm a n ı n faydası n ı görü rs ü n üz.
M üza kere gücü, b i r d izi u n s u ra bağ l ı d ı r ve b u n ların hepsi de
müzake re s ı rasında size ava ntaj sağ lamak için uyu m l u b i r şeki lde
ça l ı ş ı r. ideal olan her i ki ta rafı n d a aşağı yu ka rı eşit paza rl ı k g ücü­
ne sa h i p o l masıd ı r. B u n u n l a beraber bir ta rafı n d iğeri nden daha
fazla ava ntaja sa h i p o l ması d a yayg ı n bir d u r u m d u r. H erkes için
fayd a l ı kazan-kaza n çözü m leri ya ratmak için ku l l a n ı l m a k üzere,
her i ki ta rafı n da genel o l a ra k g ü ç l ü ve zayıf ya n l a rı va rd ı r. Anca k
gerçek d ü nyada, çok çeşitl i sebeplerden dolayı kend i n izi eşit
ol maya n bir güç veya ava ntaj d e ngesi içinde b u l a b i l i rsin iz.
Ka rşı ta rafı n sayg ı n b i r m üza kereci, kon u s u nda o l d u kça dene­
yi m l i, ü st ü n m üza kere beceri lerine sa h i p b i ri ve a rkasında o n u
destekleyen parlak b i r ekibi o l d u ğ u n u va rsaya l ı m . Bu ava ntajların
hiçbiri o l m a d ı ğ ı için m üza kere lerdeki avantajsız ta raf sizs i n iz. Yine
de başa rı l ı olabi l i rs i n iz a nca k d a h a çok hazı rl ı k ya pmanız gereke­
cek. işte, ava ntajsız d u ru m la baş etmeye d a i r b i rkaç ta kt i k:

• D u ru m u fark edi n . Bütü n b u n l a r gözü n üzü korkutması n, çünkü

bir kaza n-kaza n d u ru m u n u etki lemezler.
• Nereden avantaj sağlaya b i l eceğ i n izi a ra ştı rı n . Kendi uzman­
l a r ı n ızı kon uya d a h i l edin, becerileri n ize d a i r d i kkatl i bir l i ste
hazırlayın ve ra ki b i n izd e n fa rkl ı, size has b i r d eğer teklifinde
bu l u n u n . Ka rşı ta rafa s u n m aya çalıştı ğ ı n ız şeyi tüm açılarıyla
i n ce l eyi n: fıyat, ka l i te, h izmet, koruma, ma rka, s ü rd ü rü lebi l i r l i k,
iş ya p m a kolayl ı ğ ı . Ve özel l i kl e de raki b i n izle kıyaslad ı ğ ı n ızda
g ü ç l ü old uğun uz ya n l a rı bel i rleyi n.

1 24
 Avantajsiz Durumdaysaniz

• B i l mediğiniz şeyleri a ra şt ı r ı n . Bilgi e ks i k l i ğ i nden dolayı ava n ­

tajsız kon umdaysa nız a radaki boşl u ğ u ka p a m a k i ç i n bu görevi
ü stlenin. H ızlıca a raştırma ya pın. i nternete g i r i n . Sosya l ve p ro­
fesyonel ağları n ıza bağ l a n ı n . M ü m k ü n o l d u ğ u nca çabu k bir
şeki lde öğ renebileceklerin izi öğren i n ve "a n ı nd a b i r uzm a n "
olun.
• Kendinize güvenin. Müzakereye başa rısız o l m a şan s ı n ız yokmu ş
g i b i g i rin. Karşı ta raf ne kadar güçlü y a d a n a h oş çıksa d a pes
etmeyi n. Sağ l a m durmak, güç denges i n i e n başı ndan etkil er.
B i raz rol yapmanız gerekebilir, ancak kend i n ize g üven l i durm a k
size h e m kısa hem de uzun vadede fayda sağlayacaktır.

H AZ l R D EG i LS E N i Z

Basitçe ifade etmek gereki rse, hazırl ı k l ı d eğ i l seniz m üza kereye

g i rm eyi n . Hazı rla n m a k için d a h a çok zam a n a ya da karşı ta rafta n
d a h a çok bilgi a l m aya i htiya c ı n ız olabi l i r. Sebep ne o l u rsa olsu n
kend i n izi, daha sonra pişman o lacağ ı n ız b i r kon u m a sokma kta n
kaç ı n ı n . Ka rşı tarafa m ü m kü n olduğu nca ça b u k bir şekilde hazı r
o l m a d ı ğ ı n ızı haber veri n; başka bir tari h aya r l a maya ça l ışın. Alter­
natif b i r ta rih önerin ve karşı ta rafı n işi geci kt i rd i ğ i n izi düşünme­
mesi i ç i n m ü m kü n o l d u ğ u nca kesin kon u ş u n .
Ka rşı tarafta n d a h a fazla b i l g i a l m a n ı z gerekiyorsa b u n l a rı
ta l e p edi n . Bu detayla rın, h azı r l ı k aşa m a n ızı geciktire n d u ru m u
n a s ı l çözeceğ i n i açıklayı n.
Zor bir durum içi ndeyseniz kaza n-kaza n ya klaş ı m ı n ı hatırlayı n :
S i z kaza nmak istiyors u n uz, karşı ta raf d a kaza n mayı hak ediyor.
Ka rşı ta rafa bu felsefeyi hatırlatın. Kaza n m a k i ç i n m a k u l ve eşit
bir şa n s la masaya gelmek üzere hem ka rşı ta rafa gereken hazı rl ı k
za m a n ı n ı ta n ı ma l ı s ı n ız, h e m de ka rşı tarafta n b u n u ta lep etmeli­
s i n iz. Karşı ta raf bu prensibe uyam ıyorsa, o za m a n bel ki de uzu n
vadede iş ya pmak için doğru biri ol maya b i l i r.

1 25
ÖRN EK i NCELEME
Gösteri Zamanı Takti kleri

Müşteri fı rma Dewey ve C h eatum'un tehditkar CEO's u n u, Fil mog­

rafı k Ya p ı m'ı onların özel video h izmetleri sağ layıcısı o l m a k ad ı na
yaptığ ı n ız s u n u mda i k n a ett i kten sonra m ü cadeleniz bitmez. iyi
polis o l a n Cheatu m'la a ra n ız iyi olabi l i r, ancak kötü polis Dewey
hala d a h a iyi bir a n l a ş m a elde etmek adına tekl ifı n izde fiyat kırma
n iyeti n d ed i r. Ona uyu m sağ l a m a k için bazı ta kti kler serg i l emelisi­
n iz.
iyi p o l i s olan Cheatu m ' l a kon u şmaya deva m edebi l i rs i n iz. Siz
de ken d i iyi pol isin izi, örneğ i n video editörü n üzü ya da hatta m a l i
işl ere baka n v e şi rketi yön eten eşin izi devreye soka b i l i rsin iz. Daha
sert b i r d u ru ş serg i l ed i kten s o n ra rakibinizin b i raz zafer kaza n m ı ş
h i ssetmesi için geri a d ı m ata ra k hem iyi h e m de kötü polisi b i l e
oynaya b i l i rsin iz; k i b u başa rması z o r bir işti r!
Benzer bir müşteriyi g et i re re k veya yazı l ı b i r ifades i n i ku l la­
narak sa hte müşteri ta ktiğ i n i de uygu laya bi l i rsin iz. Cheatum ve
özel l i kl e de Dewey'ye yaptı ğ ı n ız işi beğendi recek veya reka bet
ateş i n i teti kleyecek ("Ra kip fi rma n ı n o hari ka rekla m videosunu
F i l m o g rafi k m i ya ptı? Ta m a m , ben de bir ta ne i stiyorum!") herhan­
g i b i r şey sizin ava ntaj ı n ıza o l a b i l i r. Örneğ i n yem o l a ra k, yü ksek bir
fiyata daha yü ksek çözü n ü rl ü kl e çekim ya pmayı önereb i l i r, son ra
da istedi kleri sonuç i ç i n o kad a r yüksek çözü n ü rl ü ğ e i htiyaç duy­
mad ı kl a rı n ı söylersin iz; böylece m a l iyet çok d a h a d ü ş ü k o laca ktır.
M üza kerelerde i l erled i kçe d e ğ i ş i k pek çok ta ktik uyg u l aya bi l i r­
si n iz. Korku l u k n u m a ra s ı d evreye g i rebi l i r. N eticede fotoğ rafçılar
ve video ya pımcı ları n ı n s u n a b i i eceğ i pek çok iyi ta ktik mevcuttur.
"Mekanda" çeki m ya p m a k ku l a ğ a paha l ı ve ö n e m l i gelse de ger­
çekte çoğ u ya p ı mcı, b i r yer kira l ayıp senaryoyu buna uya rlamak­
ta nsa m ü şteri n i n meka n ı nd a ça l ı şmayı terc i h eder. Benzer şeki lde

1 26
 Örnek Inceleme

video kopyalan gerçek m a l iyetlerinden d a h a yüksek bir a l g ı

ya rata b i l i r; böylelikle m üza kere süresince kolay tavizler olara k kul­
l a n ı l a b i l i r. Ayrıca zaten meka n d a olaca ğ ı n ı z içi n, şi rket bi nası ndaki
başka yerleri de "ücretsiz" o l a ra k çekmeyi ö n e rebi l i rs i n iz.
Korku l u k takti ğ i n i ne kad a r çok ku l l a n ı rsa n ız, bu korku l u kl a r
sizi n i ç i n p e k taviz sayı l masa b i l e daha i ş b i rl i kçi ve destekçi görü­
n ü rs ü n üz. En son ç ı ka n pa h a l ı ka mera e ki p m a n ı n ı ki ra lamak için
ekstra ücret ta lep ederek o n l a rı şaşırta b i l i rs i n iz, son ra da zaten
d a h a pa h a l ı bir eki p m a n ku l l a nacağ ı n ız ve b u n u n m a l iyeti n i ka rşı­
lamak üzere anlaşmaya başka bir şey ekleyeceğ i n iz için bu ücreti
i pta l ed i n . Alternatif olara k da, müşteri n i n d a h a y ü ksek bir genel
m a l iyet ka rşısında yu muşak davranmas ı n ı sağ la m a k için şaş ı rtma
ta kti ğ i n i kulla narak özel bir ücreti geri çeke b i l i rs i n iz.
Seya hat giderleri, ku rg u g i derleri, ki ra l a m a ücretleri ve diğer
ha rca m a ların hepsi de m üza kere biti m i n e ya k ı n i l aveler ve ufa k
ilti m a s l a r olara k ku l la n ı l a bi l i r. Müzakere boyu n ca i y i b i r su n u m
ya ptıysa n ız v e m üşteri genel o l a ra k kaza n ç l ı d u ru m d a o l d u ğ u n u
h i ssed iyorsa bu tavizlerden bazı larını elde eder, siz d e b i raz d a h a
kaza n ç l ı ç ı ka b i l i rs i n iz.
Ancak bu ta kt i k ve n u m a ra l a rda aşı rıya kaç m a m a n ızı tekra r
etme k g e reki r. Son u nda kötü b i r fi l m çekebi l i rs i n iz ve h i ç kimse
kötü fi l m l er ya pa n b i r ya pımcıyla ça l ı şmak i stemez.

1 27
 BÖLÜM 6

KU S U RS U Z T i YATRO :
MÜZAKERE SAH N ES i

5. böl ü mde bir m üza kereci n i n, karşı ta rafı n d u yg u la rı n ı hedef al­

mak ve sağd uyu l u b i r yol izle mekten a l ı koya ra k d i kkati n i dağ ıt­
mak i ç i n ku l l a nabi leceğ i e n yayg ı n taktik ve n u ma ra ları i nceled i k.
B u n l a r a s ı l olarak fizi ksel n u m a ra l a rd ı; s u n u m d a ya da "icra sa natı"
s ı ra s ı n d a serg i lenen l e rd e n d e ğ i l d i . Bu böl ü md e kusu rsuz eylem
"tiyatrosu n u'; bir m üza kereci n i n uyg u layabi leceği sözel ya da gör­
sel ta kt i kleri keşfedeceğ iz. Ka rşı ta raf, biraz dengenizi bozmak ve
üstü n l ü k kaza n m a k i ç i n kas ı t l ı o l a ra k teatra l b i r performans sergi­
leyebi l i r ya da benzer b i r etki için bunu b i l i nçsiz o l a ra k da ya pabi­
l i r. Her za man o l d u ğ u g i b i sad ece bu taktikleri ta n ıyıp kendinizi
o n l a ra karşı savu n m a n ı n d ı ş ı n d a da bir şeyler ya pa b i l i rsin iz; gös­
teri g ü n ü ndeki icra sanatı n ızda a k ı l l ıca davra n ı p kendi hedef ve
istekleri n izi elde etmek üzere b u takti kleri uyg u laya b i l i rs i n iz.
Bu bölü mde bi rkaç ta n e sözel ve görsel m üza kere ta kti ğ i n i
inceleyeceğ im; böylece ka rşı l a ştı ğ ı n ız a n d a o n ların, d ra matik per­
form a n s l a r olduğ u n u a n laya bi l eceksin iz. Bu n u ma raların, elekt­
ron i k b i r m üza keredense yüz yüze müza kerelerde daha çok güce
sa h i p o l d u ğ u n u bel i rt m e l iyi m . Yine de bu ta kti klerin prensipleri
ayn ı olacaktır. Oyu n prog ra m ı n ı hazırlayın, ışı kları kısın ve göste­
riye başlayı nı

1 28
APTALl OYNAMAK
Sandıklarından Daha Fazlasını Bilmek

Siz de karşı taraf da "a pta l ı oyna mayı " terc i h edebi l i rs i n iz; ya ni, ka r­
şı ta rafı n egosu n u okşa m a k ya da daha faz l a b i l g i ed i n mek için
o ld u ğ u n uzda n daha az b i lg i l i veya hazı rl ı k l ı g ö rü nebi l i rsin iz. Açı k
a ç ı k "Prod ü ksiyon departma n ı neden yı l l ı k kota s ı n ı ka rşı layama­
d ı r d iye sorara k ra hatsız b i r yüzleşme riski n e g i rmektense, a pta l ı
oynaya ra k b u yı l ı n raka m l a rı n ı isteyebi l i r v e g eçen seneki lerle ka r­
şı laştı rma ya pabi l i rs i n iz.
Ceva bı zaten b i l iyor o l m a n ıza rağ men a pta l ı oynayarak ka rşı
ta rafı n daha az savu n macı b i r tavı r ta kı n m a s ı n ı sağ larsın ız. Ka rşı
taraf, g e rçekten de onların kota ları n ı ka rşı l aya ma d ı k l a rı n ı bil me­
d i ğ i n ize inan maya başlaya b i l i r, bu sebe p l e d e sizd e n daha çok
şey b i l d i kleri n i düşü nerek sa hte bir g üven d uyg u s u g e l i ştireb i l i r­
l er. Ayn ı za manda ra ka m l a rd a ki düşüş ha kkı n d a size daha çok şey
a n l at maya gön ü l l ü o l a bi l i rl er. Apta l ı oyna m a k, daha fazla b i l g i
ed i n m e n i n v e ka rşı ta rafı n sert davra n m a s ı n ı engellemenin b i r
yol u d u r.
Bu taktik, zaten b i l d i ğ i n iz şeyleri doğru l a m a mza olanak ta n ı r.
Ya n ıtı b i l iyor olabi l i rs i n iz; a nca k a pta l ı oyn a m a k s ize karşı ta rafı n
ne kad a r içten o l d u ğ u n u değerlendirme ş a n s ı veri r; zaten b i l d i k­
leriniıle onların ya nıtları n ı n n e derece ört ü şt üğ ü n ü göreb i l i rsin iz.

K A R Ş I TA R A F A P TA L l O Y N A D I G I N D A

"Dolay l ı " pek çok soru geldiğ i n i h issedersen iz, karşı ta raf hata ya p­
m a n ızı bekleyerek a pta l ı oyn uyor olabi l i r. Ka rşı ta rafı n aşırı dere­
cede i rdeleme ya ptığ ı n ı, a pta l ı oynaya ra k a ç ığ ı n ızı ya kala maya
çal ıştığ ı n ı düşün üyorsa n ız, sorg u la maya b i r s o n vermeniz gereki r.
N eticede bir m a h kemede değ i l s i n iz. En iyi ya k l a ş ı m , o n u n la b u n u

1 29
Müzakere 1 O 1

payl a ş m a kt ı r: Kon u ş m a k i sted i ğ i daha derin b i r mesele o l u p ol­

madığ ı n ı sorun ve soru la rı n ı n n ereye va rd ı ğ ı n ı a n l a maya ça l ı ş ı n .
Gerçekten de bilg iye i htiyaç d uyuyor olabi l i r.
Siz d e a ra s ı ra ayn ı ta kt i ğ i k u l l a na ra k a pta l ı oynayan kişiyi etki­
siz h a l e g eti rebi l i rs i n iz. Hata ya pmanız ya da egon uzu sa hte bir
şeki l d e o kşa mak için g e reksiz p e k çok soru yöneitH d i ğ i n i hissed i­
yorsa n ı z siz de aynı şeyi ya pa b i l i rs i n iz. Zaten b i l d i ğ i niz bir konuda
ucu a ç ı k soru l a r soru n . Bu, s o n ra ki a d ı m l a r ı n ızı p l a n l a m a n ız için
size za m a n kazand ı ra b i l i r. Bir kon u hakkı nda karşı tarafı n sa ndı­
ğından d a h a fazla şey b i l m e n i n sık s ı k faydası n ı görürsün üz.

Sokrates'in Taktik Kitabından

Yunan filozof Sokrates, öğrencilerine mantıklı düşünmeyi ve or­
taya attıkları argümanları savunmayı öğretmiştir. Böyle yaparak
onları felsefi bir münazaraya çekmiş, nihayetinde de kendi oriji­
nal ifadeleriyle çelişmelerini sağlamıştır. Münazaraya aktif şekilde
katılan öğrenciler kendileri adına düşünmeyi öğrenmişlerdir. Ni­
hayetinde Sokrates'in sorgulamasındaki tuzaklan görmeyi öğren­
mişlerdir.
Solcrates metodunun -yani sizi bir tuzağa çekmek için tasarlan­
mış bitmek bilmeyen yönlendinci soruların- kullanıldığını hisse­
diyorsanız durun! Her soruyu yeniden ana konuya yönlendirerek,
o sorunun her ikinizin de elde etmeye çalıştığı hedeflerle ne ilgisi
olduğunu sorun. Çözümlere götürmeyen bitmek bilmez, önemsiz
sorgulamalada vakit kaybetmek istemediğinizi açıklayın. Daha faz­
la soru gelmesini önlemek için yanıtlannızı kısa tutun.

1 30
SORGU LAYlCI OLU N
Soru Sormanın Gücü

Soru l a r, her kon u ş m a n ı n ve öze l l i kle de m üza kereni n önem l i b i r

parça s ı d ı r. Soruların p e k çok işlevi vard ı r. Ç o ğ u , gerçek veri lere ve
b u n l a r ı n ard ı nda yata n, genel l i kle ince ayrı ntı l a ra sa h i p geçmi­
şi, d e n eyi m i veya kültürel birikimi içeren "gö rü l m eyen" faktörleri
a n l a m a çabası ndan kayn a kl a n ı r; anca k bazı l a rı g izli bir gündem
barı n d ı r ı r. S ı k l ı kl a m üza kere esnası nda, soru l a rı for m ü l e etme ve
şeki l l e n d i rme sanatı, m üzakere n i n başa rısı i ç i n ö n e m taşır. Fa rkl ı
soru t ü rleri n i öğrenmek sizi n becerikli, u yg u n hedefle re yöneltil­
miş soru l a r sora b i l m e n ize ya rd ı mcı olaca ktı r ve size yöneltilen so­
ru l a rd a ki gizli gündem leri fa rk etmeyi öğreneceks i n iz.
Ta n ı manız gereken üç soru türü n ü a ç ı klayacağ ı m : m u ğ l a k,
h i le l i ve yön lendi rici. H i ç ş ü p h esiz daha ö n ce b u n l a rı n hepsiyle
ka rş ı l a ştı n ız ve siz d e her türü bir i ki kez sord u n uz.

M U G LA K SORULAR

M u ğ l a k soru lar gerçekten de bel i rsizd i r, kes i n b i r ya n ı t doğ u r­

m az. B u sebeple beklen m ed i k ya n ıtiara sebep o l a bi l i r. Karşı ta raf
m u ğ l a k soru l a r soruyarsa gerçekten ne d e m e k i sted i klerini ya n­
lış yoru m lamak m ü m kü n d ü r ve açık etm e k iste m ed i ği n iz bir ya­
n ıt vere b i l i rsin iz. Örneğ i n "Bu sayı ne kad a r tutarl ı ?" sorusu, sahte
d etayl a ra sa h i p m u ğ l a k bir soru d u r. Verebi l eceğ i n iz o l a s ı ya n ıtları
d ü şü n ü rseniz hemen, buna veri lecek çok az kes i n ya n ı t olduğu­
n u g ö r ü rsü n üz. "Yeteri n ce tuta r l ı '� "gayet tuta r l ı " ve h atta "yüzde
yüz tuta rl ı" gibi ya nıtlar verebi l i rsin iz. Ancak b u n l a r da kesin değil,
m u ğ l a k ya n ıtlard ı r. Anca k bu ya n ıtları verd i ğ i n izde bazı bel i rsizl i k­
ler o l u ş u r ve bu da bi l i n mesi n i istemediğ i n iz b i r şeyi ifşa edeceği­
n iz d a h a i l eri bir ta rtışmaya d avetiye çıkara b i l i r.

1 31
Müzakere 7 0 7

"Gü n ü n nasıl geçiyor?" d a m u ğ l a k b i r soru d u r. N e açıda n ? Özel

olara k m ı ? iş açıs ı n d a n m ı ? M a s u m bir soru g i b i görünse de ka r­
ş ı l ı k olarak ya bel i rsiz b i r ya n ıt d o ğ u racak ya da a s l ı nda söylemek
istemed i ğ i n iz bir şeyi paylaşaca ks ı n ız.
M u ğ l a k soru ları etkisiz h a l e g et i rmek için d a h a fazla detay iste­
yin. "Raka m la r sence n a s ı l ? Ç o k mu yü ksek, çok mu d ü ş ü k?" "işte
ne ya ptı ğ ı m ı mı soruyo rs u n ?" Ka rşı ta raf daha fazla bilg i ve bek­
lenmed i k ya n ıtlar a l m a k i ç i n m u ğ l a k soru l a r soruyorsa, fazla bir
bi l gi paylaşmadan önce tam o l a ra k ne bilmek isted i ğ i n i öğrenin.

H i L E L i S O R U LA R

H i l e l i soru l a r, m u ğ l a k l a rd a n d a h a u sta l ı k l ı ve teh l i ke l i d i r. H i leli bir

soru, hoş b i r pa kete s a rı l m ı ş, ku rde leden bir soru işa reti barı ndıra n
bir ya rg ı g i bi d i r. Size b i r s o r u soru l uyorm uş g i b i görünse de, asl ı n­
da genel l i kle de o l u m suz o l a n b i r son uca yön l e n d i ri l i rs i n iz. Örne­
ğ i n, "Eki b i n hala düzensiz mi ça l ı şıyor?" soru s u . B u n u ne şeki lde
ya n ıtlarsa nız ya n ıtlayı n, o l u m s u z b i r ya n ıta m a h ku m s u n uz. "Evet"
bariz şekilde o l u msuzd u r; " hayı r" da ekibin d a h a önce d üzensiz ça­
l ı ştığ ı n ı iti raf etmek d e m e kt i r.
H i l e l i soru lar nasıl ya n ı t verirseniz veri n, sizi o l u msuz bir şeyi
itiraf etmeye zorlar. Di kkatlice d i n lerseniz h i l e l i soru l a rı fa rk edebi­
l i rs i n iz. Yine bu sa l d ı rı ları berta raf etmen i n yol u , n e kasted i l d i ğ i n i
sorm a k veya yan ıt vermeden önce soruyu yeniden şeki l lendir­
mektir.

Ne Zaman Soruya Soruyla Karşdık Verilir?

Hileli bir soruya hemen yanıt verirseniz, soruyu ve ima ettiği olum­
suz anlamı tasdik etmiş olursunuz. "Ekibin hala düzensiz mi çalışı­
yor?" sorusuna hemen yanıt verdiğiniz takdirde, ekibinizin düzen­
siz çalıştığını büyük ölçüde itiraf etmiş olursunuz; bu da eldeki tek
sorunun ekibin hala düzensiz olup olmadığı anlamına gelir.

1 32
 Sorg ulayıcı Olun

Bu sebeple bu soruyla baş etmenin en iyi yolu onu doğrudan

yanıtlamamaktır. Bunun yerine soruya başka bir soruyla karşılık
verebilirsiniz . "Ekibimin düzensiz çalıştığını ne zaman gördün?"
veya "Ekibimle en son ne zaman çalıştın ?"
B öylece roller değişir. Artık sizi sorgulayan kişi sorgulanan ol­
muştur.

YÖ N L E N D i R i C i S O R U L A R

Avu katlar, yönlend i rici soru ları s ı k s ı k ku l l a n ı r ve b u n u yaptı kların­

d a d a karşı ta rafı n avu katı genel l i kle b u n a iti raz eder. Yön lend i rici
b i r soru, genel l i kl e soruyu sora n kişi nin h a kl ı l ığ ı n ı ka n ıtlamak içi n
bel i r l i b i r yan ıta sizi yön l e n d i rmeye ça l ı ş ı r.
M üza kere masa s ı n d a ki yön lendirici soru l a ra örnekler ş u n l a r
o l a bi l i r: " B u fiyat ç o k yü kse k, öyle değ i l m i ?", "Tesli mat tari h i n i z
ra ki p l e ri n izinkinden epey geç değ i l m i ?", " F i r m a n ı z geçm işte
pek çok ka l ite kontrol soru n u ya şadı öyl e d e ğ i l m i ?" B u soru l a r ı n
bel i rl i b i r ya n ıtı hedef a l m a k için nası l ya p ı l a n d ı r ı l d ı ğ ı n ı görebi­
l i rs i n iz.
Yön l endirici soru ların çoğ u n u n bir öze l l i ğ i d e c ü m l e n i n sonu­
na gelen soru sözcü ğ ü ekl e n m esid i r: "Değ i l m i ?", "Öyle değ i l m i ?"
g i b i . B u ifadelerle biten soru l a r genel l i kl e yö n l e n d i rici soru lard ı r.
M a h keme sa l o n u nda soru lan yön l e n d i rici b i r soru, j ü ri için
d ra m at i k bir sunum ya ratmak üzere ku l l a n ı l a b i l i r. Ka rşı ta rafı n
avu katı, şahidi bir şeyi ka b u l etmek üzere ka n d ı rd ı ğ ı için yönlendi­
rici so ruya iti raz eder. Genel l i kle avu kat sord u ğ u soru n u n ya n ıtı n ı
zaten b i l iyor ve ta n ı k koltu ğ u nda otu ra n kişiyi d e hiçbir şeyden
h a bersiz bir ya rd ı mcı g i bi ku l l a n ıyord u r.
Ka rşı ta rafı n bir şey ka nıtlamak için yön l e n d i rici soru lar sord u­
ğ u n u d ü ş ü n üyorsa n ız, ona kibarca m a h ke m ed e o l m a d ı ğ ı n ızı ve

1 33
Müzakere 1 O 1

meseleleri objektif şeki l d e ta rt ı ş a ra k zaman kaza n m a k i sted iğin izi

hatırlatı n . Ya da soruyu yön l e n d i rici ol maya n bir ya pıdaym ış g i bi
yan ıtlay ı n : "Tesli mat ta kvi m i n iz ra kiplerin ize g ö re nası l ?"

Çok Laf, Az İş
Bazı insanlar müzakerede, konumlarındaki güç eksikliklerini telafi
etme biçimi olarak konuşmayı kullanırlar. S unabilecekleri ne kadar
az şeyleri varsa, açıklarını kapatmak için o kadar çok konuşurlar.

1 34
ÇOK FAZLA KON UŞTUKLARl N DA
Gevezelikten Kurtulma

Dengeli bir görüşme, her iki tarafın da eşit miktarda konuşması

ve dinlemesini gerektirir. Tüm müzakereci ler, söyledik lerinin ma­
sadaki ler iÇin önem teşkil ettiğini hissetmek isterler. Ancak bazı
insanlar ellerine fırsat geçtiğinde fazla konuşarak konuşmayı veya
müzakereyi yönetme eğilimindedirler. Bazen bunu kasıtlı olarak
yaparlar, bazen de kişi ne kadar çok konuştuğunun farkında de­
ği ldir. Tüm müzakere terin karşılıklı özveriye ve konuşma ve din­
lemeye dair bir ritimleri vardır. Aşırı konuşmak sizin dikkatinizi ve
müzakereyi dağıtabilir.

Fazla mı Konuşuyorsunuz?
Geveze taraf olduğunuzu fark ederseniz hemen durun, konuşmayı
yönettiğiniz için özür dileyin ve nazik bir şekilde sözü karşı tarafa
bırakın. Hatanızı fark etmek hem müzakerenin ritmini yeniden ya­
kalamanıza hem de karşı tarafla işleri düzeltmenize yardımcı ola­
caktır. Karşı taraf fazla gevezeyse, kibar bir şekilde "bu konuları
sonraya bırakına"yı söyleyebilir ya da kendinizi benzer bir şekilde
ifade edebilirsiniz.

Lafı Uzatma Sebepleri

Lafı uzatmak bir müzakere tarzı olabilir ve sinyalleri ne kadar çok
okursanız karşı tarafın niyetini o kadar iyi tahmin edersiniz. Lafı
uzatma kasıtlı da olabilir, tamamen yanlışlık la da yapılabilir. Size
rehberlik edebilecek birkaç hızlı ipucunu aşağıya ek liyorum.
Lafı kasıtlı olarak uzatma sinyalleri şunlardır:

1 35
Müzakere 7 0 1

Eklemek isted i ğ i n i z b i r şey o l d u ğ u n u işaret etmen ize rağ men

ki m s e n i n soru veya yoru m l a a raya g i rmesi n e izi n vermez.
• Yoru m la rı n ızı ve soru l a rı n ızı g eçişti ri r ya da " B u n u sonra konu­
şa l ı m " der.
S ı ra size geldiğ i n d e sözü n üz ü keser.

Farkı n d a ol madan lafı u zatm a s i nya l leri ş u n l a rd ı r:

• Ayn ı şeyleri tekra rlar, h ız l ı h ız l ı konuşur, g e rg i n l i k ve güven­

sizl i ğ i n olası bir işa reti o l a r a k bağiacı o l m ayan uzu n cümleler
s ı ra l a r.
• B i r s ü rü şa ka ve m a nasız g eveze l i k ya par; kişi meseleleri ta r­
tışma ktan kaçıya r m u ş g i b i görünse de b u n l a r, iyi bir izienim
b ı ra km a ya da ya kı n l ı k g e l i şt i rme ça ba l a rı o l a bi l i r. Di kkat çek­
m eye ça l ışıyor g i b i d i r.
• Sessizl i k old uğ un d a soru n veya hedeflerd e n daha çok bah se­
d er; bu kimse uzun sessizl i kl erde ra hat edem iyor ya da sesl i
d ü ş ü n üyor olabi l i r.

Tatlı Sözler mi, Aşırı Bilgi Yüklernesi mi?

Aşırı konuşma, önemli noktaları gözden kaçırınanız için sizi çok
fazla bilgiye boğmak üzere bir taktik olarak kullanılabilir. Karşı ta­
raf en baştan gerekli verileri sunabilir, sonra da sizi odak noktanızı
şaşırmanıza sebep olan bir bilgi yağmuruna tutabilir. Bu numara,
çok fazla veri yüzünden şaşırmanıza, böylece gerçek sorunlara iliş­
kin sorular sormayı unutmanıza, hatalı varsayımları fark etmeme­
nize ve gri alanları sorgulama şansını kaçırmamza sebep olur.
Lafı uzatanlardan düzgün cevaplar almak zor olabilir. Yanıt
uzadıkça ihtiyacınız olan bilgiyi edinmeniz zorlaşır. Gerçek yanı­
tı net bir şekilde edinene dek gerekirse soruyu (ve yanıtı!) tekrar
edin. Karşı taraf yuvarlak ifadelerle soruyu geçiştirmeye kalkarsa
ısrarcı olmaya devam edin.

1 36
AGIZ DALAŞI
Seslerin Yükseldiği Çıkışlarla Baş Etme

Dra m atik anlar, insanı kendisine bağrı l m a s ı n d a n bile daha çok ra­
hatsız eder. Öze l l i kle de başka l a rı duya b i l iyorsa h uzu rsuz h issede r
v e h atta uta n ı rız. Bağ ı ra n kişiler bunu b i l i r ve ken d i çı ka rları için b u
ra hatsızl ığı ku l la n a b i l i rler.
Bağ ı rm a n ı n farkl ı sebe p leri va rd ı r. Kor ku d a n ("Bu an laşmayı
ya p a m azsa m patron ne d er?"), öfkede n ("Bu n u n neden önem l i
old u ğ u n u sana a ç ı kça söyled i m ya!") ya d a yön l e n d i rm e amacıyla,
ka rşı ta rafı n denges i n i bozmak veya m üza kere n i n i l e rleyişi kon u ­
s u n d a g üveni n i kırmak içi n bağ ı ra b i l i riz. H erkes ayn ı sebeplerden
bağ ı rm az, bu yüzden i p u ç l a rı n ı ya ka l a m a k a d ı n a ka rşı ta rafı n
dedi klerini (ya da bağ rışları n ı ) d i kkatle d i n l eyi n .
Genel l i kle -tiyatrodaki ç o ğ u rolde o l d u ğ u g i bi- en iyi tepki,
sa ki n l iğ i n izi koru m a k ve p rofesyonel bir g üven l e m üza kereye
d eva m etmekti r. Di kkatle (ve a ktif o l a ra k) d i n l eyerek ve soru l a r
sora ra k bu bağ ı rı ş ı n sebepleri n i anla maya ça l ı ş ı n .
B u davra n ı ş ı n strese bağ l ı olara k m ı g e l i ştiği yoksa sadece b i r
r o l m ü o l d u ğ u g ayet hızlı b i r şeki lde ortaya ç ı km a l ı d ı r. Diplomatik
ve s a ki n l eşti rici bir şeki lde a ç ı klama isteyi n; savu n macı olma maya
ça l ı ş ı n . Örneğ i n ka rşı taraf stres kayna k l ı (örne ğ i n s ı kışık tesl i m
tari h i sebebiyle) bağ ı rd ıysa ka rşı ta rafı n stres kayn aklarını çözme­
ye ça l ı ş ı n; mesela bitiş s ü resi ni yeniden ta rtışabi l i rs i n iz. Em pati
serg i l eyi n ve ka rşı tarafa kaza n-kaza n ya klaşı m ı n ı hedefl ed i ğ i n izi
hatı riatı n.

Bağırarak Karşılık Vermeyin

Karşı taraf bağırmaya başladığında -her ne kadar isteseniz de- ya­
pabileceğiniz en kötü şey bağırarak karşılık vermenizdir. Bu, sadece

1 37
• 'üzakere 7 0 7

bağrışmanın devam etmesine v e gerginliğin artmasına sebep olur.

Bunu yapmak yerine durun, düşüncelerinizi toparlayın, birkaç sa­
kinleştirici soru sorun ve dikkati yeniden asıl konuya çevirin. Sakin
kalmanız, -duygularınızdansa- mantıklı davranmaya ve kazan-ka­
zan yaklaşırnma odaklanmanız karşı tarafı sakinleştirecektir.

D i G E R D U YG U S A L Ç l K l Ş L A R

Da ha ge n e l duygusal ç ı k ı ş l a ra geçelim. B u n l a r, d a h a başarı l ı bazı

müza ke reci lerin isted i kleri n i e l d e etmek için serg i led i kleri d rama­
tik rol l erd i r. Bağ ırma n ı n ya n ı s ı ra, sa hne g özyaş l arı, g izlenmeye
pek gerek d uyu l maya n tehditler, sa hte bir kayıtsızl ı k ve hatta ken­
d i n i ü st ü n gören tavı rlarla - l i ste uzayıp gider- ka rşılaşa b i l i rsin iz.
Bu performansların a macı, d uyg u l a rı n ızı hedef a l m a k, düşü nce­
leri nizin kontro l ü n ü ele geçirmek ve ne kad a r uysa l o l d u ğ u n uzu
a n l a m aya ça l ı şmakt ı r. H e m e n etkilen iyor m u s u n uz? Yoksa veri lere
ve m üza kere mantı ğ ı n a sad ı k ka l m aya m ı deva m ed iyors u n uz?
Bu t ü rden d ramat i k perfo r m a n slarla başa ç ı kma n ı n en iyi yol u,
önce l i kl e onları görmezden g e l mek, i kincisi de b u n ların gerçek
a n l a m ları n ı kavra m a k üzere gerisinde yatan sebeplere u l aşmaya
ça l ı ş m a kt ı r. Mola verebi l i rs i n iz. Ç ı kışlar çok şiddet l i o l u rsa m üza­
kereyi e rteleme veya başka b i r tari hte tekra rla mayı ö nereb i l i rsiniz.
Ka rşı ta rafı n d ramatik perfo r m a n s i a ra ka rş ı l ı k vermeyeceğ i n izi ve
bu oyu n a ge lm eyeceğ i n izi a n l a m a s ı n ı sağ l ayı n . Duygusal çıkışlar
gerçek görün üyorsa b i raz e m pati ya parak ka rşı tarafı n ne yaşadı­
ğını a n l a m aya ça l ış ı n .

Duygusal Çıkışlara Dikkat

En yaygın tür, öfke patlamalarıdır. Acıklı hikayeler ve suçluluk
duygusu da durumun aslında daha kötü olduğuna sizi inandırmak

1 38
 Ağız Dalaşı

için kullanılabilir. Sahte çaresizlik tavırlarıyla da karşılaşabilirsiniz;

karşı taraf size pes ettiğini düşündürebilir. Onu geri kazanmanın
da tek bir yolu vardır: tavizde bulunmak.
Ancak şunu unutmayın: Bu oyunlara gelirseniz tekrar karşınıza
çıkacaktır.

Açı kça Istismar Durumlarında

i stism a r pek çok fa rkl ı biçi mde karş ı m ıza ç ı k a r. isti s m a r eden kişi,
kend i hedefleri n e erişmek için egonuzu zede l e m eyi amaçlar,
kontrol kaza n m a k için bireysel sa l d ı r ı l a rd a b u l u n u rl a r. isim takma,
küfü r l ü kon uşma, d uyg usal sömürü, m a n i p ü l a syon ve za l i m l i k for­
m u n d a ki sözel istismar, ken d i n ize güve n i n izi ve ru h h a l i nizi sa rs­
m a k a macıyla ku l l a n ı l ı r.
i stismar ed i l d i ğ i n izi d ü ş ü n üyorsa nız kend i n izi savu n u n. M üza­
kereyi d u rd u ru n ve ka rşı tarafa bu istis m a rc ı tavrı n ka b u l ed i l emez
o l d u ğ u n u bildirin. Ken d i n izi savu n mazsa n ı z ka rşı tarafı n sayg ı s ı n ı
yit i ri rs i n iz v e tirat böylece d eva m eder.

1 39
KON UŞU LMAYA N LAR
Beden Dili

Yüz yüze topla ntı lar ın ya d a video görüşmelerin en önem l i kısım­

larında n e redeyse tek kel i m e ku l l a n ı l maz. Psikologlar yüzdeler
kon u s u n d a uzlaşmaya va rmasa l a r ve d u ru m a göre değiştiğ i n i
bel i rtsele r de geleneksel b i l g iye göre - e n azı n d a n y ü z yüzeyken­
gerçekten ha kkında bilgi verd i ğ i m iz şeylerin yüzde SS'i beden
d i l inden, yüzde 38'i ses ton u n d a n ve yüzde 7's i d e gerçekten söy­
lenen l e rd e n ge li r. Bu ra ka m l a r, ka rşı ta rafı n ne demeye ça l ı ştığ ı n ı
ve h atta o a n d a ne h issetti ğ i n i değerlendirmek i ç i n jestleri, yüz
ifadeleri n i, göz tem a s ı n ı , bede n d u ru ş u n u ve a l a n ku l l a n ı m ı n ı
gözle m l emerniz v e o ku m a m ız g e rektiği n i n g ü ç l ü b i r hatırlatıcı­
sıd ı r. Beden d i l i nde u sta l a ş m a k zaman, çaba, p rati k ve uyg u lama
gerektirir, ancak bu ça baya değer. Beden dili okuma becerisi gizli
g ü nd e m leri açığa çıkarman ıza, b i r kimsen i n g e rçek h isleri n i keş­
fetmen ize, b i ri n i n ka ra kteri h a kkında içgörü ed i n m en ize, tepkile­
ri n i ta h m i n etmen ize ve ken d i sözel ol maya n davra n ışları n ızın far­
kında o l m a n ıza ya rd ı m eder. Aşağı da beden d i l i ve davra n ışiarına
dair bazı reh ber pre n s i p l e r m evcuttur.

B E D E N D i L i B i L i N Ç A LT I D AV R A N l Ş T l R

Bed e n l e ri m izin sessizce ve bi l i n çd ı ş ı bir şeki l d e d ü nyayla i l etişim

ku rd u ğ u n u çoğ u za m a n b i l m eyiz. Beden d i l i i çg ü d ü sel d i r. i n san­
lar kon u ş u rken b i l i n ç l i o l a ra k kol l a r ı n ı ha reket etti rmezler, kendi­
liğinden o l u r; karma ş ı k içsel h i s l e re veri len nöroloj i k b i r ya nıtt ı r
b u . Soh betin içindeyken kol l a r ı n ha reket etm esi, ayakların yere
v u ru l ması ve gözlerin kaçırı l ma s ı doğa l d ı r. i ş i n aslı, bu davranışlar
b i l i n ç l i b i r şeki lde gerçekleşseyd i a normal o l u rd u .

1 40
 Konuşul mayanlar

Beden d i l i o ku m a n ı n zorluğu, ya n l ı ş yö n l e n d i re b i l mesinde

yata r. Sözel ol maya n pek çok i pucu ço k çeş i t l i yoru m l a n a b i l i r. Bazı
g e n e l lemeler olsa da her si nya l kişiye ve bağ l a m a öze l d i r.
Beden d i l i n i n kon uşmayla birlikte n a s ı l ku l l a n ı l d ığ ı n ı gözlem­
l e m e k işe ya rar. Bunda biraz deneyi m kaza n d ı ktan sonra, sözel
o l maya n i puçları n ı n kon u ş u l a n ları hem v u rg u laya b i l eceğ i n i hem
de o n l a rı çü rütebil eceğ i n i fa rk edeceks i n iz. Örneğ i n b i ri tekl ifi n izi
beğ e n d i ğ i n i söyl üyor, ancak bu sırada ka l e m i n i sı kıca kavrayı p
y u m r u ğ u n u sı kıyorsa, ka rşı ta rafı n bu tekliften gerçekten mem­
nun o l u p olmad ı ğ ı n ı ken d i n ize sorabi l i rs i n iz. B u va rsayı m ı sına­
m a k a d ı na, ka rşı ta rafı n açı l ı p gerçekten n e h issettiğ i n i söyleyebi­
l eceğ i n i görmek için bi rkaç soru soru n.

"Kontrollü" Olmak Sadece Bir Rol mü?

Beden dilini kontrol altında tutma becerisi, oyunculuğun önemli
bir parçasını teşkil eder. İyi oyuncular kendi doğal beden dillerini
bastırır ve gerçekte hissettiklerinden çok daha farklı başka bir duy­
guyu dışavurur. Müzakereciler aynı zamanda, bu yeteneği kendi
avantajlanna kullanabilen iyi oyunculardır. Oyunculuk becerileri­
ni, müzakere dışındaki -öncesi, sonrası, malalardaki vs .- davranış­
ıanna bakarak belirleyebilirsiniz. Hem temkinli hem de farkında
olun.

S ı ra l aya bileceğ imden çok daha sözel o l m aya n i pucu mevcut

ve b u n ları yoru m la m a n ı n d a b i rden çok yol u var. Aşa ğ ı da ki ta blo,
e n yayg ı n sözel o l maya n i puçlarına dair fayd a l ı o l a b i lecek bazı
örnekleri barı nd ı rm a ktad ı r:

141
Müzakere 1 0 1

Yayg ın Ku l l a n ı l a n Sözel Ol maya n ipuçları

Beden Dili Olası Anlam

Kenetlenmiş eller, bir objeyi sı kıca Çaresizlikten doğan gerginlik

kavra ma

Di k bir baş duruşu I lgili, dikkatli

Ağzı ellerle kapama Dürüst olmama, gerçekleri

çarpıtma

Kavuşmuş kollar Savunmacı, sa bit, m u ha lif

Bacak bacak üstüne atma, ayak Rekabetçi, m u h a lif

bileklerini üst üste koyma

Kım ıldanıp durmak Kuruntulu, kendine g üvensiz

Parmakları hafifçe bir yere vu rma Sıkı l ma veya kuruntu

Sık sık başla onaylama Hevesl i olma

Elleri bi r kule oluşturaca k şekilde Kendine güven

birleşti rme

Eller yana kta, çenede veya Düşünen, inceleyen

gözl ü kl erde

Eller belde Kendine güven, sabı rsızl ı k

Eller masada Soğukkanl ı l ı k

B a ş ele yaslanmı ş l lgisizlik, saygısızl ı k veya aynı

fıkirde olmama

Öne doğru eğilme Coşkulu, hevesli

Açı k kol l a r, eller Açı k fıkirli, ulaşılabilir

Burnu, a lnı kaşıma Gergin, zıtlaşan

Yan ba kış Şü phe veya tereddüt

Koltuğun kena rında oturma Hazırl ıklı, hevesli

Kaykı l m a k, arkaya yaslanmak Meydan okuya n, itiraz eden

Boğaz temizleme Gerginlik veya sa bırsızl ı k

1 42
 Konuşul mayanla r

B u temel i pu ç l a rı gayet a ç ı k v e old u kça evrenseld i r. "Görü n ­

m ez" d u ru m larda (örneğ in, m üzakere telefo n d a gerçekleşiyorsa)
boğaz temizleme g i b i bazı sinya l ler ya ka l a n a b i l i r. Ancak her i n sa­
nın h e r şeyi ayn ı şeki lde ya p m ad ı ğ ı n ı a kl ı n ızda b u l u n d u ru n . Biri­
nin e l i n i açık eden b i r ipucu b i r başkası n ı n h i sl e ri n i d e ele verecek
d iye bir kaide yoktur.

KARMAŞlK iPUÇLARI

Şaşırtıcı ol maya n b i r şekilde beden d i l i ka r m a ş ı k l a ş ı r. Yüz ifadeleri

ve ses tonu daha bel i rsizd i r ve aşağ ıdaki l e r g i b i diğer i puçlarıyla
birleşirler.

Yüz lfadeleri
Yüzyı l l a r içinde, bir mesaj ı sadece tek bir ba k ı ş l a karşı ta rafa i l et­
me becerisi de d a h i l o l m a k üzere o l d u kça çeşitl i sosya l davra n ı ş­
l a r g e l i ştird ik. Bi riyle ta n ı ştı ğ ı m ız a nda, d a h a o n u n l a soh bete b i l e
baş l a madan önce o n u i ncel e m eye v e derhal kara kteri n i bel l i eden
i p u ç l a rı n ı a ra maya başla rız. Yüz ifadeleri b u i l k değerle n d i rme n i n
büyü k b i r pa rçası n ı o l u şturur.
Yüz ifadeleri, b i r kişi n i n gerçek hayatta ki m izac ı n ı çabucak ve
kolayl ı kl a özetieyebi l i r ve m üza kere s ü res i n ce kıymet l i a n a l izler
s u n a b i l i r. Başlıca yüz ifadeleri a rası nda ş u n l a r yer a l ı r: ka l kı k kaşlar
(te redd üt, endişe), bu ru n kaş ı m a (kafa ka rı ş ı k l ı ğ ı), g özlerin irileş­
mesi (şaşkı n l ı k, i n a n ma ma, endişe) ve gözle ri n hafifçe kıs ı l ması
(d ü ş ü n m e, sorg u l a ma). Profesyonel ve özel yaşa m ı n ızda b u n l a r ı n
h e ps i n i gördün üz. B i r m üza kereci olara k b u n l a rı n n e a n lama g e l ­
d i ğ i n i d u ru p d üş ün mek v e i l etişimierin izde b u n l a rı fa rk etmeyi
öğre n m e k size fayda sağ l a r.

Ses Tonu
Sesi n iz, n a s ı l h issettiğ i n izi a n l atan bir enstrü m a nd ı r. To nu, tem po­
su ve ritmi, en az sözc ü k seç i m i kadar önem l i d i r hatta bazen daha

1 43
Müzakere 7 0 1

da önem l i olabi l i r. S e s tonu, n e demek i sted i ğ i n izi karşı ta rafa a k­

tarma k, b i ri n i n d i kkat i n i çek m e k, s i n i rleri yatıştırmak veya karşı
ta rafı n n iyeti hakkında b i l g i kaza n m a k için ku l l a n ı la b i l i r.
Ses ton u nda pek çok u n s u r m evcuttur: perde (yü ksek veya
alçak perdeden olması), stres (vu rg u) ve yü ksekl i ğ i (ba ğ ı rma) vb.
Bu u n s u rlar, söylenen b e l i r l i kel i m elere d a h a büyük veya daha az
önem v u rg u s u yapa b i l i r, kolayl ı kl a kaç ı n labi l i r ya da yan l ı ş yoru m­
lanabi l i r. Aşağ ıdaki örneği, koyu ren k yazı l a n kel i m eye vurgu
ya p ı l d ığ ı n ı düşü nerek g özden g eçirin:

• Sen n e i stiyors u n ?
• S e n ne i stiyors u n ?
• S e n n e istiyorsun?

Vu rg u n u n ya p ı l d ı ğ ı yere bağ l ı olara k her soru n u n a n l a m ı n ı n

nası l d eğ i ştiğ i n e d i kkat ed i n . H a l a kafan ızda n et l eşmed iyse gerek­
l i yerlere v u rg u yapa ra k yü ksek sesle okuyu n ve bu soru ların her
birine n a s ı l tepki vereceğ i n izi d ü ş ü n ü n .

Sakin Konuşun Ama Güçlü Durun

Yüksek sesler insanların dikkatini çekebilir ya da bir noktaya par­
mak basabilir ancak aynı zamanda kulağa tehditkar ve öfke dolu
gelebilir, bu sebeple de karşı tarafı asıl meseleden uzaklaştırabilir.
Yumuşak, alçak sesler insanların rahat ve güvende hissetmelerini
sağlar, bunun sonucu olarak da kişiler demek istediklerinizi din­
lemeye daha meyilli olurlar. Sakin bir kendine güven, sağlam ve­
rilerle desteklendiğinde müzakereye hakim olarak kazan-kazan
anlaşmasını doğurur. Ancak çok da sessiz olmayın, zayıflık sinyali
verebilir ve görmezden gelinebilirsiniz!

1 44
 Konuşul mayanlar

Tem po ve Ritim
Tem po ne kadar h ızlı kon u şt u ğ u n uzu bel i rt i r; c ü m l eleri ku ra rken
acele mi ed iyors u n uz, yoksa a ğ ı r ve hesa p l ı bir şeki l d e m i kon u ş u ­
yors u n u z ? Öte ya ndan ritim, ses i n izin sti l i n i ifade eder; monoton,
don u k bir ifadeyle m i kon u şuyorsunuz yoksa kon u ş m a içinde ses
ton u n uz heyeca n l ı bir şeki lde sürekli değişiyor mu? Ka rşı taraf çok
h ız l ı konuşuyarsa sabırsız o l a b i l i r ya da daha kötüsü, gergin veya
ku r u n t u l u olabi l i r. Sesi yü kse l i p a l ça l m ıyor, ton u veya ses perdesi
d eğ i ş m iyorsa i l g i l i o l maya b i l i r ya da d i k kati d a ğ ı l m ı ş olabi l i r. An­
ca k b u değerlend i rmeleri fazla i leri göt ü r m eyi n . Tem po ve rit i m
b i r k i ş i n i n konuşma tarzı n ı n b i r pa rçası o l a b i l i r v e m evcut d u r u m a
özel b i r şeyi bel i rtmeyebi l i r. Y i n e molalar s ı ra s ı nda veya m üzake­
ren i n d ı şı nda yap ı lacak bir d eğerlendirme kişi n i n g erçek kon u ş m a
tarzı n ı a ç ı k edebi l i r.

Elektronik Müzakerenin Avantajları ve Tehlikeleri

İnternet çağında yaşadığımız bu dönemde sözel olmayan iletişim
şekilleri, hala kullanılan kelimeleri aşabilse de bu o kadar kolay ol­
maz . Cep telefonu ve e-posta mesajlarının bir tonu olabilir; gayet
kısa ve öz, amaca yönelik, tek kelimelik olabilecekleri gibi samimi,
uzun ve açıklayıcı da olabilirler. Bu mesajları yazarken genellikle
minimum efor harcandığından kısa ve öz mesajlara fazla anlam
yüklememelisiniz. Ancak yine de bazı ipuçlarından faydalanabilir­
siniz; özellikle de bu kimse başka zamanlarda daha samimi mesaj­
lar gönderiyorsa ya da daha samimi biriyse . Tereddütte kalırsanız
dostane bir mesaj gönderebilirsiniz; yanıt yine kısa ve öz olursa
mesafeli veya kızgın biriyle karşı karşıya olabilirsiniz .
Satır aralarını okumak, kullandığımız iletişim aracı ne olursa
olsun, hepimizin sürekli olarak yaptığı bir şeydir.

1 45
BEDEN DiLi KU LLANMA
VE ON U N LA BAŞ ETM E
Ipuçlarını Okuma

Beden d i l i çoğ u m uz i ç i n b i l i n çd ı ş ı d ı r ve ken d i l i ğ i nden gelişir; kim­

l i ğ i m izin ayrı l maz bir p a rçasıd ı r. Beden d i l i n i n bir kısm ı n ı n kont­
rol ed i l e b i l eceğ i n i fa rk etme k ö n e m l i olsa da b u n l a r ı n çoğ u doğal
olara k g e l i ş i r. Bu sebe p l e d e bir m üza kerede b i ri n i n gerçek h i sleri
ve n iyeti n e açılan kıymetl i bir pencered i r.
Bede n d i l i n e ka rşı ken d i n izi savuna mazs ı n ız; en iyi savu nma
ku l l a n ı l a n beden d i l i n i fa rk etm e k ve onun ne a n la m a geldiğini
bil mekti r. i l etişim hedeflerin ize u laşmak adı na, yetenekli b i r a ktör
g i b i siz de beden d i l i n izi ku l l a n a b i l i r ve bazı d u ru m l a rda hafifçe
değiştire b i l i rs i n iz.

Karşı Tarafa Ayna Tutma

Karşı tarafla güven geliştirmek için etkili bir yöntem mevcut: Onun
konuşma, yazma, e-posta, mesaj , ses tonu ve duruş tarzını tekrar­
layın. Bunu, onunla dalga geçiyormuş gibi görünmeden, becerikli
bir şekilde yaparsanız karşı taraf anlaşıldığını hissedecek ve açık bir
iletişim için temel oluşturmuş olacaksınız.
Taklit etmeyin; uygun fırsatlarda benzer iletişim tarzlarını kul­
lanmaya çalışın.

i n sa n l a r doğal olara k b i r d u y u l a rına diğerleri n d e n daha çok

g üven m e eğ i l i m i ndedi rler: g ö rsel d uyu la rı, i ş itsel d uyu l a rı ya
da ya p ı veya d üzen i htiyaçları. B i ri n i n, aşa ğ ı d a ki kategorilerden
birine uyd u ğ u n u h issett i ğ i n izde aşağ ıdaki vu rg u la rı (ya n i sözel
ol mayan i l etişim tekn ikleri n i) ku l l a n ı n :

1 46
 Beden Dili Ku l lanma ve Onunla Baş Etme

• Görsel düşünenler: Dü nyayı renkler, ş e ki l l e r g ra fi k tasa rı m

u n s u rl a rı ve fizi ki h a reketlere tepki veren, genel l i kle görsel b i r
perspektiften a l g ı l a mayı terci h ederler. Res i m l e rden hoşla n ı r,
ken d i l eri de resi m çizerler ve zaman za m a n şöyle ifadeler ku l ­
l a n ı rlar: "Gayet n e t görü n üyor" v e "Nereye varmaya ça l ı ştı ğ ı n ı
g örüyoru m." M ü mkün o l d u ğ u nca görsel i l etişim formları ku l ­
l a n m aya ça l ış ı n; ayrıca kon u şman ıza d a g ö rsel u n su rlar ekle­
mek isteyebi l i rs i n iz: "iyi görün üyor."
• işitsel düşünenler: Bu bi reyler, sesleri n d ü nyas ı na aşinadı rla r.
G örmeden önce d uyma eğ i l i m i nded i rl e r ve a n ı l a n, önce o
a n d a duyd u kl a rı sesleri tarif ederek hatırlarl a r. H a reketlerin
sesleri n i ve ton la rı n ı { ka p ı çarpma, kızg ı n l ı kl a iç çekiş) gözlem­
l e rn e kte çok beceri klidi rler. Şöyle ifa d e l e r ku l l a n ı rl a r: "Ku lağa
h o ş gel iyor.", "Seni d i n l iyorum.", "Bu n u d i n lemek zoru nda
d eğ i l i m." işitsel ipuçlarınızni açık ve a l g ı l a n a b i l i r o l d u ğ u n d a n
emin olun.
• Yaptsal düşünenler: Bazı l a rı bahsettiğ i n iz h e r şeyi n ya pısı n ı gör­
m eye -ya da işitmeye- i htiyaç duyar. B i r veri n i n, ifadenin ya d a
son ucun unsurları n ı görebil meleri için s u n u m u n uzun görsel
veya işitsel olara k ya pı l a n d ı r ı l m ı ş olması gerekir. Ya pısal tar­
tışmalarda pek çok işa ret mevcuttur: "Önce X, a rd ı ndan Y, son
o l a ra k da Z." Bu yaklaşı m böyle düşünen b i ri n i n söyled iklerinizi
ve va rmaya ça l ı ştığ ı n ız hedefi anlamasına ya rd ı mcı o l u r.

U YG U N S i N YA L L E R G Ö N D E R M E
VE B U N LARI OKU M A

Görd ü ğ ü n üz üzere, beden d i l i nde usta l a ş m a k zorl u o l a b i l i r. Doğru

bir o k u m a ya pa b i l m e k için bağ l a m ı, büt ü n resm i d i kkatle gözlern­
l e m e n iz gerekir. Ü ste l i k ya n l ı ş a n l a mak g ayet m ü m kü nd ü r. Bed e n
d i l i o k u m a k ta h m i n l ere daya n a b i l i r; h i ç ki m s e b i ri n i n g e rçek niyeti
veya demek isted iğinden yüzde yüz e m i n o l a m az. Yi n e de bi rkaç

1 47
Müzakere 1 0 1

tekn i k v e test, h e m karşı ta rafı n h e m de sizin davra n ı ş ka l ı p l a rı n ızı

ve b u n l a rdaki tutarsızl ı kl a rı ta n ı m a n ıza ya rd ı m c ı o l a b i l i r.

Beden Dili Ön Testi

Bir m üzakerenin başı nda karşı ta rafla yakı n l ı k g e l i şti rmek ve bi rbiri­
n izi ta n ı m a k için genel l i kl e dosta n e bir soh bet eders i niz. Bu sırada
karşı ta rafı n sözel o l mayan kişi l i ğ i n i de ta n ı rs ı n ız. N efes ka l ı pları na,
yüz ifadeleri ne, tebessü m l ere (do sta ne ya da a laycı bir g ü l ü ş o l u p
o l m a d ı ğ ı n a ) d i kkat edin; s e s ton u n a ku lak verin v e g öz teması ku­
rup kurmad ığını gözlem l eyi n . Bu işaretleri hafıza n ıza a l d ı ktan son­
ra, m üza kere başladığında b u n l a rı referans noktası olara k ku l la nın.

Gülümseyin ki Karşı Taraf da Gülümsesin

Beden dilinin şifresini çözmenin bir yolu da karşı tarafı, -eşi, çocuk­
lan, evcil hayvanlan veya arabası gibi- mutlu olduğu bir konuda ko­
nuşturmaktır. Sevdiği şeylerle ilgili numara yapmayacağı için köpeği
Fluffy hakkında konuşurken takındığı beden diline dikkat edebilir,
daha sonra müzakerede de bu "mutluluk" ipuçlannı arayabilirsiniz.

Kim Blöf Yapıyor?

M üza kere s ı rasında b i ri n i n b l öf ya p ı p ya pmad ı ğ ı n ı a n la m a n ı n en
iyi yol u soru sormakt ı r. Karşı ta rafı n blöf ya ptı ğ ı n ı gösteren sözel
ol maya n i puçları n ı (ka n d ı rmaca, gerg i n l i k, göz temas ı n ı a n iden
bıra kma) fa rk edersen iz b i raz ku rca layı n. Beden d i l i, söyled i kleriy­
le tuta r l ı deği lse ifadeleri n i d esteklemesi n i isteyi n .

Aynaya Bakın
Aynaya bakmak, kend i beden d i l i n izi a n l a m a n ıza ya rdı mcı o l u r.
Doğru s i nya l leri gönderd i ğ i n izde n emin o l m a k istiyorsa n ız, bir­
kaç kon u ş ma sırasında (doğ u m g ü n ü kon uşması veya en ya kın
a rkadaş ı n ız için kadeh ka l d ı rm a k bile olabi l i r) ken d i n izi görü ntü l ü
olara k kaydedin ve kayd ı i nceleyi n . Sözel olmaya n davra n ışlarını-

1 48
 Beden Dili Ku l lanma ve Onunla Baş Etme

zı izleyin, sonra d a beden d i l i n izi nasıl a l g ı l a d ı kl a rı n ı a n lamak i ç i n

m e s l e ktaşların ıza, a rkadaşların ıza v e hatta a i l e n ize s o r u n . Bu bi­
l i n ça ltı i puçları n ı a n l a d ı kta n sonra duyg u l a r ı n ızı bel l i etmeyen b i r
y ü z ifadesi gelişt i rebi l i rsin iz.

Sükut Altındır: Sessizliği Kullanmak ve Yorumlamak

Yi r m i nci yüzyı l Fra nsız bestecisi Claude Debussy, sessizl iğin g ücü­
n ü ç o k g üzel özetlemiştir: "Müzik, nota l a r a rası ndaki sessizl i kti r:'
Sessizl i k bir soh bet d i n a m i ğ i n i pek çok şeki l d e değişti rebi l i r.
Sessizl i k, tartış m a n ı n kontro l ü n ü sağ l a m a k ya da ka rşı ta rafa
(ve ken d i nize) d ü ş ü n m e za m a n ı ta n ı m a k i ç i n ö n e m l i bir a ra ç
o l a bi l i r. Sessizl i k, a ra m ızd a ki p e k ç o k d ı şa d ö n ü k kiş i n i n ra hatsız
o l m a s ı n a sebep o l a bi l i r; b i ri leri her za m a n bir şeyler deme i htiyacı
d uya r, öyle değ i l m i ? Böyle b i r d u rumda, d ı şadön ü k kişi "boş l u ğ u
d o l d u rmak" i ç i n söylememesi gereken b i r şeyi payl a şa b i l i r.
Sessizl i k ayn ı za m a n d a ka rşı ta rafa, söyle m e k için doğru
za m a n ı kol ladığı b i r şeyi paylaşma şa nsı s u n m a k için de harika bir
yo l d u r. S u n u m u n uzu ya pt ı kta n sonra, ka rşı ta rafa d a izi n vermek
i ç i n "sessiz ka l ı n". Kon uşmayı teke l i n ize a l m aya ça l ı ş m a d ı ğ ı n ız için
takd i r ed i l eceksin iz. Bir şey derneyerek sözü ka rşı tarafa bırakı n .
Sessizl i k ayn ı za manda ka rşı ta rafı n üzeri n d e baskı kurmak i ç i n
d e ku l l a n ı la b i l i r. Bu o n u z o r d u ru mda b ı ra ka b i l i r v e yine hazı rl ı ksız
veya i stemsiz bir ifadeyi teti kleyebi l i r. Sessizleşerek karşı ta rafı n
g ü ç l ü b i r kon u md a n -el bette ki b i l i n ç d ı ş ı b i r şeki l d e- feragat
etmes i n i sağlaya b i l i rsin iz. Ka rş ı ta raf m u hte m e l e n zor d u ru m d a
b ı ra kı l d ı ğ ı n ı bile a n l a maz.
Ancak b u n u n l a birl i kte, sessizl iği fazla ku l l a n m a m aya (veya
fazla ku l l a n ı l m a s ı n a m ü s a m a h a göste r m e m eye) d i kkat ed i n ;
pasif-ag resif, b u sebeple d e g üven i l mez b i ri o l a ra k a l g ı lanabi l i r­
s i n iz. Bazı "kon uşkan" kişi l e r g eveze l i k ederek topla ntıyı amacın­
d a n s a ptıra b i l i r, bazı l a rı da m üza kereyle i l g i l e n m ed i ğ i n iz fi kri n e
ka p ı l a b i l i r. Diğer a raçl a r, n u mara l a r v e ta kti klerde o l d u ğ u g i b i
sessizl i ğ i de idare l i ku l l a n ı n, g öze batmayı n .

1 49
ÖRN E K i NCELEM E
Konuşulmayanları Dinlemek

Fi l megrafi k Ya p ı m'ı n tem s i lcisi o l a ra k, Dewey ve Cheatu m'un özel

video hizmetleri sağ layı c ı s ı o l m a k için m üza kerelerin ortasına gel­
d i n iz. CEO C heatum ta rafı n d a n serg i lenen tehd itka r müza kereci
sa l d ı rı l a rı n ı berta raf ett i n iz. iyi p o l i s-kötü polis n u m a ra s ı n ı da fa rk
ederek yöneticileri birbirine d üş ü rmeyi başard ı n ız. Korku l u k nu­
marala rıyla mekanda çeki m gibi bazı tavizlerde b u l u n d u n uz; bun­
lar sizin i ç i n pek öne m l i o l masa d a karşı ta raf bunu öyle a l g ı ladı.
Ta rt ı ş m a l a r s ü rerken Dewey' n i n m üza kerec i l erden b i ri n i n
sanda lyesi n d e ka m b u r şeki l d e, sessizce v e ta rtışmaları kısmen
d uymazd a n gelerek otu rd u ğ u n u fa rk ediyors u n uz. Kol l a rı n ı göğ­
sünde kavuşturmuş, baca k baca k ü stüne atm ı ş, d i kkatle önü ndeki
kağıda ba ka ra k bir şeyler ka ra l ıyo r; a nca k tart ı ş ı l a n şeylerle i l g i l i
not a l m ı yo r.
Dewey' n i n her bir h a reketi adeta "Hayır!" d iye haykı rmakta.
Adeta bir uçurumdan atl a m a k üzereym işçes i n e son derece mut­
suz görün üyor. Onu tek izleyen siz değ i l s i n iz; Dewey' n i n diğer
m üza kereci leri de ola n l a r ı n fa rkı nda ve onun b u m esafe l i tavrı da
m üzakere n i n yavaş yavaş d u rg u n laşmasına sebep o l uyor.
Bel l i ki bu adamı kaza n ma n ız gerekecek. Ancak b u n u nas ı l
ya paca ğ ı n ıza ka ra r vermeden ö n ce kendi beden d i l i n ize h ızl ıca
bir göz atı n :

•
Baca k bacak üstü n e ata ra k ve ko l l a rı n ızı kavuşt u rara k m ı otu­
ruyors u n uz?
•
Ka rş ı n ızdakilere gözleri n izi kaç ı rmadan bakıyor m u s u n uz?
•
S ı k s ı k ağzı n ızı ka p ıyor ya da yüzü n üzde başka bi r yere daku­
n uyor m u s u n uz?
•
Sanda lyen izde ka m b u r şeki l d e m i otu ruyors u n uz?

ı so
 Örnek Inceleme

B u n l a rdan herha n g i b i r i n i ya pıyorsa n ız ka rşı ta rafa ya n l ı ş s i n ­

ya l l e r gönderiyors u n uz demektir. B i r kaza n-kaza n sonucu e l d e
etmeye ça l ı ştı ğ ı n ızı u n utmayın; bunu, ka rşı taraf s i z i n sam u rtka n
ya d a kızg ı n o l d u ğ u n uzu, b i r şeyler saklad ı ğ ı n ızı d ü ş ü n ü rse başa­
ra mazsın ız.
Beden d i l i n i doğru şeki lde yoru m laya ra k bir engeli tespit eder­
sen iz, Dewey'n i n a ksi yöneticisinin sizi n l e h e mfi kir o l ması için ta k­
tikler geliştirebi li rs i n iz. Hem fizi ksel hem de sözel olara k ona açı l ı r­
s ı n ız. Teklifi n izi a n iayı p a n l a m a d ı ğ ı n ı görmek için soru l a r sora r, size
kat ı l ı p katı lmadığ ı n ı a n la rs ı n ız. Din lersin iz; ona da konuşma şansı
vermek için bi raz sessiz ka l ı rs ı n ız. Kaza n-kaza n hedefi n i hatı rlat ı r­
s ı n ız. Hepiniz biriniz için -son ra da biri n iz h e p i n iz için- mottosu n u
ben i m sersen i z m üza kereyi ilerleti rsiniz.

1 51
 BÖLÜ M 7

G E N EL M ÜZA K ER E
T U Z A KLARl N DA N K A ÇI N MA K

Her şeyde fazlasıyla deneyi m sa h i b i olanlar çok geçmeden, bel irli

bir d u ru md a ne ya pı lacağ ı n ı ö ğ re n menin en iyi yol u n u n, ne ya pıl­
maması g e re ktiğ i n i öğ re n m e k olduğunu fa rk eder ve s ı kl ı kla da
b u n u tavsiye ederler. Sağ l ı kl ı b i r yaşa m m ı istiyors u n uz? O za man
çok fazla karbo n h i d rat tü ket i p bütün günü otu ra ra k geçirmeyi n.
Hayatı n pek çok yön ü nde başarı için bu şaş ı rtıcı derecede basit
bir form ü l d ü r.
Bu m üza kere için de g eçerl i d i r. Deneyi m l i b i r müza kereci de,
bir ace m i de olsanız m üzakere l e r g öz korkutucu, kafa ka rıştırıcı ve
hatta s i n i r bozucu o l a bi l i r. Bu s ü reçte bi rkaç h ata m utlaka ya pa r­
s ı n ız. Bu, öğ ren me ve tekn i ğ i n izi m ü kemmel l eşti rme sü reci n i n
d o ğ a l b i r parçasıd ı r.
En deneyi m l i müza kereci l e r b i l e her müza kereden bir şey öğ re­
n i rler. B i r satranç oyu n u g i b i her m üza kere fa rkl ı şekilde gelişir ve
öğ ren i l ecek dersler, n ü a n s l a r ve ta rzlar va rd ı r. Tıpkı ebeveyn l i k
tekn ikleri n i ya da liderl i k beceri l e ri n izi yı l l a r s ü ren deneyi mlerin
a rd ı n d a n ge l i ştirmeniz g i bi, s ü rekl i müza kere ettikçe daha çok
şey öğ reneceksin iz. Bu d üzeltmelerden bazı l a rı tam da müza kere
esnası nda g e rçekleşecek.
Bu i n ce ayarlar doğa l şeki l d e o l u şaca ktı r. Yi ne d e en yayg ı n
v e en cid d i m üza kere hata l a rı n ı v e tuzakları ndan kaçı n m a n ız için
bazı ları n ı i n celemek ve özü m s e m e k için bi rkaç dakika ayırmaya
değecektir. Bu hata l a r ve tuza kl a r, bu böl ü m d e özetlenmiştir.

1 52
KAZAN-KAZAN H EDEFi N D E N $AŞMAK
"Kazanan Her Şeyi Alır" Tuzağı

H ayatta ki çoğ u soru n l a baş ederken çoğ u m uz için " kaza nma" d ü r­
tüsü d evreye gi rer. Üstü n g e l mek, ka rl ı ç ı k m a k i steriz. N e pa h a s ı n a
o l u rsa olsun kaybetmek i stemeyiz. Bu i çg ü d ü le r doğal ve sağ l ı k­
l ı d ı r.
Ancak bu doğal eğ i l i m ler egomuzla b i rleşi nce bizi ça bucak
çi rki n ve azi m l i canavariara dön üştü reb i l i r. Ego d evreye g i rd iğinde
a rtı k sadece kaza n mayı a rzu lamayız, ayn ı za m a n d a ka rşı ta raf kay­
bettiğinde ekstradan endorfı n sa l g ı l a rız. Ken d i m izi zafer kaza n m ı ş,
işi g e rçekten başa rmış g i b i h issederiz. Pek çok savaş oyu n u n d a
o l d u ğ u g i bi, bazı d u ru m l a rda ka rşı ta raf kaybede rse bizim gerçek­
ten d e daha çok kazanacağ ı m ız doğru d u r.
Savaş için bu iyi bir yol o l a b i l i r, a n c a k savaş b i r çatışmad ı r;
m ü za kereyse bir çatışma o l m a m a l ı d ı r. Fazla katı b i r "kaza n m a "
zi h n iyeti sertçe savaşmam ıza sebep o l u r, b u d a d ü şmanlar, ger­
g i n l i kl e r ve çı kmaza g i ren b i r müza kere d e m e ktir. Ayn ı za manda
ka rşı ta rafı n da kazaneı n ı görmezden g e l i riz.

E V E T " D E D i R T M E K , " H AY I R " D A N K A Ç M A K

Da h a önce gözden geçird i ğ i m iz üzere, karşı ta raf da bir şeyler

kaza n ı rsa bir m üza kere n i n daha h ızl ı ve soru n s uzca i lerlediği n i,
"evet"lere daha ça b u k u l a ş ı l d ı ğ ı n ı görd ü k. H e r i ki ta raf da hedef­
leri, zoru n l u l u kl a rı ve i stekleri n i n bir k ı s m ı karşı i a n m ı ş şeki lde m ü ­
za kereden ayrı l ı rsa a n l a ş ma n ı n ta m a m ı d a h a soru nsuzca ilerler.
Kimse g ücen mez, iş kaybetmez ya da benzer b i r s ı kı ntı yaşamaz.
Gel ecekteki m üzakereleri m ü mkün k ı l a c a k ve teşvik edecek b i r
i l işki k u ru l u r. Bu zi h n iyetteki u z u n vad e l i kaza n ç l a r, k ı sa vade l i ka­
za n ç l a rdan daha iyid i r.

1 53
Müzakere 7 0 1

Ya n i kaza n a n ı n h e r şeyi a l m a s ı zi hn iyeti y a m üza kereyi çıkma­

za sürükler ya da ta m a m e n s o n l a n d ı rır. Bu yol a sapmayı n ! Ka rşı
ta rafı n h a ssas noktası n ı b u l m aya ça l ı şmayı n ve orada ne amaçla
b u l u n d u ğ u n uzu u n utmayı n . " Kazan-kaza n " hedefi her za man
"kaza n " hedefi nden daha iyi d i r.

" KA ZA N A N H E R Ş EY i A L l R" KÖ R LÜ G Ü

Kaza n-kaybet zi h n iyetinde old u ğ u n uıda ka rşı ta rafla em pati ku r­

ma beceri n iz aza l ı r. Müza kerede n karşı ta rafı n n e bekled i ğ i n i değ i l,
kend i n izin ne bekled i ğ i n i d ü ş ü n m eye başlarsın ız. Böyle olduğun­
da başa rısızlığa doğru s ü r ü k l e n i rs i n iz, çü n kü ka rşı ta raf d ü menini
kırıp ken d i ç ı karını koru m a k adına savu nmacı b i r rol e bürü n ü r; ne­
ticede o n l a rı gözetmediğ i n izi a n l a m ı ştır.
Bazen d e ka rşı ta raf rol leri d e ğ i ştirip sizi n kaybetmeniz paha­
sına kaza n m a k için oyn a maya başlar. Siz o n l a r ı n hedefleri, zoru n­
l u l u kları veya istekleri n i u m u rs a m a d ı ğ ı n ız için o n l a r da sizi n ki leri
u m u rsamaz. B u n u n son u c u n d a o l u şacak çatışma kaç ı n ı l mazd ı r ve
bu çatı ş m a n ı n gerg i n l i ğ i t ı rm a n d ı rması da m u hteme l d i r.
Başa nya g iden yol ken d i n izi o n l a rı n yeri n e koyma ktan, şi rket­
lerini, başl ıca oyu n c u l a rı n ı ve hedefleri n i a n l a m a ktan g eçer. Bu
şeki lde e m pati kurarsa n ız, fazla tavizde b u l u n madan ya da öd ü n
vermeden doğru a n l a şmayı sağ l a rs ı n ız. O n l a r ı n i htiyaçlarına ve
önem l i n o kta larına ka rşı hassas davra n ı r, ken d i ç ı karların ızdan
taviz vermeden m ü m k ü n old u ğ u nca iyi bir a n laşma sağ lamaya
ça l ı ş ı rs ı n ız.
işin özü a s l ı nda basit: Ka rşı ta rafı n kaybetmesi için çok u ğ raşır­
sanız e n i n d e son unda siz d e kaybedersiniz.

1 54
M Ü ZAKERECi LERi N DE i N SAN
OLDUKLARI N I U N UTMAYl N
insan Unsuru

Bir başka yayg ı n tuza k da bir m üzakeredeki i ns a n i u n s u ru a n l a m a

v e g öz önünde b u l u n d u rmada başarısız o l m a kt ı r. Karşı taraf da bir
insandır ve hedefler, süreç ve m üza kere ver i leri önce l i ğ i n iz olsa d a
g ü d ü l eri, duyg u l a rı, endişeleri, çaba l a rı, kişi l i kleri, şi rket kısıtlama­
l a rı n ı ve m üzakere n i n diğer i n sa n i u n s u rl a r ı n ı d a u n utmama l ıs ı n ız.
i n sa n i faktörleri, nahoş sü rprizler veya e n g e l l e r g i b i görmek
yeri n e hesaba kat ı p onlarla etki l i bir şeki l d e başa ç ı ka rsa n ız iste­
d i ğ i n iz an laşmaya çok d a h a kısa sürede, d a h a soru n suzca ve pek
faz l a kızg ı n l ı k o l m a ksızın u l a ş ı rs ı n ız.

E V E T, B A Z I i N S A N L A R Z O R D U R

i n s a n l a r bi reyd i rler ve herkes i n iş ve özel yaşama fa rklı bir bakış

açısı va rd ı r. Ken d i deneyi m leri m iz d ü nya n ı n ka l a n ı n ı nasıl görd ü­
ğ ü m üzü ve ka rş ı l aştı ğ ı m ı z şeylere verd i ğ i m iz tepkil eri etki ler. iki
ya d a daha fazla ta raf, şa hsen ya da sa n a l o l a ra k b i r m üza kere ma­
sas ı n a otu rd u klarında herkesin anlaşmaya d a i r fa r k l ı bir görüşü
va rd ı r ve her bi rey bu noktadan yo la çı kar. B u da, ö n ceki böl ü m ­
lerde tartıştığ ı m ız zorlayıcı v e h atta m üza kereye za ra r veren bazı
davra n ışlara yol açabi l i r.
Böyle zorlu ki mselerle baş etmen i n yol u , odak n o ktasını bi rey­
lerde değ i l müza kere kon u s u nda tut m a kt ı r. Sonucu a kl ı n ızda n
ç ı ka rm ayı n ve bu ka ra kterleri n sizi tü ketmesine izi n vermeyi n .
D i ke n üstü nde o l m a maya veya ka rşı ta raf yüzü nden endişelen­
m e m eye ça l ışın; ka rş ı ta rafı n taktiksel ve d uyg usal i htiyaç l a rı n ı
m a ku l ölçülerd e ka rş ı l a maya ç a l ı ş ı rken m üza kereye odakl a n m aya
deva m ed in. Bu sorun la, d a h a m üza kere n i n en baş ı ndan, her iki

1 55
Müzakere 7 0 7

ta rafı da o masada b u l u şt u ra n o rta k çıkarları v e a maçları herkese

hatı rlata ra k başa çıka b i l i rs i n iz.

Şahsi Gündemler Söz Konusu Olduğunda

Müza kereyi verilere daya l ı , ya p ı la nd ı rı l m ı ş bir sü reçten şahsi bir
çatışma ya da m ü n a ka şaya d ö n ü şt ü ren m üza kerecilerle karşı la­
ş ı rsan ız, m u htemelen şa h s i bir g ü ndeme sa h i p bi riyle karşı ka rşı­
yas ı n ız demektir. Bu g ü nd e m basit bir şey -üstün gelmek ya da
"kaza n m a k"- olabileceğ i g i bi, bir patran d a d a h i l o l m a k üzere
masada k i l eri etki lemek, b i r t ü r şi rket baskı s ı n ı hafifl etmek, son uç
ve hatta terfi a l ma k ya d a işini kaybetmemek gibi daha ka rmaş ı k
türden d e olabi l i r.

İyi Niyetli Olun

Şahsi gündemler devam ederse daha rahat bir atmosfer oluştur­
mak için zaman ayırın. Gerekirse mola verin; gayriresmi bir soh­
betle olayın içyüzünü kavramaya çalışın. Müzakerede bir yönetici
mevcutsa, incelikli bir şekilde ondan yardım isteyin. Şahsi mesele­
lerin ve zorlayıcı davranışların müzakereyi aksattığını, sizin anlaş­
mak için uğraştığınızı ve aynı şekilde davranılmayı hak ettiğinizi
belirtin. Karşı tarafa, onların durum ve fikirlerine saygı duysanız
da şahsi gündemlerin galip gelmesine izin vermeyerek anlaşma
sağlayacak çözümlere odaklanmayı tercih ettiğinizi iletin.
Müzakerede iyi niyetli ve yapıcı taraf olun. Olumlu düşünün,
olumlu davranın ve negatif enerjileri nötrlemek için elinizden ge­
leni yapın.

Gene l l i kle, m üza kereyi tekra r yol u na sokm a k a d ı na, ka rşı tara­
fı n geçm i ş i n i a n l a m a k i ç i n za m a n ayı rmaya değecektir. B i l meniz
gereken bir za man kısıtl a ması, bir baskı veya o l ayı n perde a rka sı
va r mı? Şahsi meselelerin çoğ u n d a doğ rudan bir ya nıt a l manız
pek m ü m kü n o l maz, a n c a k e m pati ya par ve ilgi gösterirseniz
şahsi g ü n d e m lerin şiddeti n i hafifleteb il irsin iz.

1 56
 Müzakereci lerin de Insan Olduklarını Unutmayın

Ayn ı za manda d u rd u ğ u n uz yer ve i htiyaçları n ız kon u s u n d a

a ç ı k o l m a n ız da ya rd ı m edecekti r. Suçu ka rşı ta rafa atmayı n ya
da çok şahsi soru n l a rla u ğ raştı ğ ı n ız için üzü l m eyin; bu, ra ki b i n i­
zin sizi n l e uzlaşma çaba s ı n ı aza ltabi l i r. Ka rşı ta rafı n öfkel i ya d a
s i n i rl i o l d u ğ u n u h i ssedersen iz, b u n u n sizi n l e y a da eldeki soru n l a
i l g i s i n i n genel l i kle p e k o l m a d ı ğ ı n ı a kl ı n ızda b u l u n d u ru n ; bu daha
ziya d e o n u n şa h s i ya da profesyonel yaş a m ıyla i l g i l i başka b i r
şeyi n ya nsı masıd ı r. Soru n u açı kça ortaya s e r rn e k -ya da en azı n­
d a n i l g i lendiğ i n izi bel l i etmek- kaza n-kaza n son u c u na u l a ş m a
çaba n ızda h e r i ki n ize de ya rd ı mcı o l u r.

Dil Pek Çok Anlama Gelebilir

Hepimizin bildiği üzere, İngilizce oldukça fazla nüansa sahiptir.
Dillerde, içinde fazlasıyla güç barındırarak sizi şaşırtacak pek çok
masum görünümlü kelime mevcuttur. Zararsız gibi görünen bir
cümlenin içine katılan bu kelimeler, halihazırda savunmada olan
birinin kulağına saldırgan bir tonda gelebilir. Siz zarar verme veya
sıkıntı yaratma niyetinde olmasanız da karşı taraf bunu yanlış an­
layıp negatif bir tepki verebilir.
Aşağıdaki kelime seçimleri, kulağa agresif gelen bir tonda ko­
nuşmaktan kaçınmamza yardımcı olacaktır:

"Ben" mi "sen" mi? "Hala soru mu ceva p l a m a d ı n," demek yeri n e

şöyle bir ifade ku l l a n ı n : "Affedersin, h a l a tam o l a ra k a n l aya­
m a d ı m . Bi rkaç örnek veri rsen çok ya rd ı m ı o l u r." S u ç u ken d i n iz
ü st l enerek bir eleşti ride b u l u nmad ı ğ ı n ızı net b i r şekilde gös­
terirsin iz, böylece ka rşı ta raf i l etişi m ku r m aya daha istekl i o l u r.
• Negatif mi, pozitif mi? "Ya pama m", "ya p m ayaca ğ ı m ", "yapma­
m a l ıyım" ve "yapmam" benzeri ifa d e l e r n a d i re n ku l l a n ı l ma­
l ı d ı r. "Bu n u ya pamam" demek yeri n e, "Bi rkaç fa rkl ı kon u d a
d a h a fi kri n i a l m a k i steri m " demeyi d e n eyin. Alternatif çözüm­
ler s u n a rsan ız, tekl ifi neden ka bu l edemeyeceğ i n izi açıkl a m a k
d a h a kolay o l a b i l i r.

1 57
Müzakere 1 O 1

• "Ama"lara dikkat. "Ama" sözc ü ğ ü n ü bir kesme, o l u msuz bir

işa ret o l a ra k a l g ı l ayın; ka rşı ta raf "a ma"n ı n a rd ı ndan gelenleri
d i n le m eyi b ı ra ka b i i i r. O size fi kri n i sunar, siz o n u başka kel ime­
lerle ifade eders i n iz, son ra d a derhal "a ma" i çeren b i r cümle
kura rs ı n ız: "Prod ü ksiyon m a l iyetlerimiz yü ksek ama asl ı nda
ta l e p etti ğ i n iz malze m e l e r p a ha l ı ." Savu n madaki biri için bu
ifade, orij i n a l fi kre b i r sald ı rı gibi görü ne bi l i r. Hatta böyle bir
şey d ü ş ü n mek ya n l ı ş m ı ş g i b i gelebi l i r. C ü m l eden "ama"yı
ç ı ka rmayı deneyi n : " P rod ü ksiyo n harca m a l a rı yü ksek; tedarik­
çiler bu malzemeler i ç i n X fiyat talep ediyor."

Her d u ru mda veri lerle h a reket etmeli, ifadeleri n izi destekle­

mek i ç i n gerçek b i l g i l e ri ku l l a n ma l ı s ı n ız. Zor b i ri o l mayı n ya da
öyle gör ün meyi n .

KÖ S T E K O L A N K i Ş i Y L E B A Ş E T M E

Bazen zor kişi, sert veya meyd a n okuya n b i r m üzakere ta rzı n ı

ben i m seyen b i ri olabi l i r. B u n u n l a hepimiz karş ı l a şt ı k: Normalde
uyu m l u ya da işbirl i kçi ka ra kte re sa h i p, son d e rece normal bi ri,
birlikte ça l ı ş ı rken açıklana maz şekilde zor b i r i n e dön üşebi l i r. Bu
değişim h ayatındaki g e rçek b i r zorl u ğ u n ya n s ı ması olabileceğ i
gibi sadece engel çı ka rıyor d a o l a b i l i r.
Bu i ki s i a rası nda fa rk va rd ı r: Köstek o l m a k, t ı p kı pasif-ag resif
davra n ı ş g i b i bir n u m a rad ı r ve kasıtl ı olara k d i kkatin izi ta rtıştığı­
n ız kon u d a n uzaklaştırmak ve/veya güç de n gesi n i değiştirmek
adına tartışma n ı n kontro l ü n ü ele g eçi rmek için ku l l a n ı l ı r. Alakasız
soru l a r sorara k, kon uyu değ i şti rerek veya teklifi n izi doğrudan
reddederek size köstek o l m a g i ri ş i m l eri n i n a rd ı ndan, ka rşı ta rafa
m üza kereyi ta m a m l a m a ve kaza n-kaza n a n l a ş m a s ı n a y laşma
kon u s u n d a ne kadar ciddi o l d u ğ u n u sora ra k b l öfü n ü göreb i l i rsi­
n iz. itirazı n ı detayl ı bir şeki l d e açı klaması n ı isteyin.

1 58
STR ESE YEN i LM EK
Kelebekleri Yararınıza Kullanın

E n s o n ne za man strese g i rd i ğ i n izi düşü n ü n, öze l l i kl e de bir m üza­

kere esnas ı n ı ya da başlamadan önces i n i . Terl iyo rd u n uz, ka l b i n i z
çarpıyo rdu, tüm bed e n i n iz teti kteyd i. Baş ı n ı z ağ rıyord u, ka rn ı n ıza
kra m p g i rmişti ya da mideniz bulan ıyo rd u . Bazı l a rı m ız, öze l l i kl e
de d a h a deneyi msiz müza ke reci ler için top l a ntı öncesi veri len b u
tep k i l e r s o n derece norma l d i r.
Çoğumuz strese yen i k d üşeriz. Midemizde kelebekler uçmaya
başlad ı ğ ı nda mantı kl ı d ü ş ü n mekte veya d ü zg ü n bir şekilde kon u ş­
m a kta zorl a n ı rız. Bir şeyleri u n utu ruz. Tes l i matı beceremeyiz. Hatta
gerg i n veya ra hatsız görünebi l i riz. Stresin bu etkileri bir zayıfl ığa
işa ret edebi l i r ve m üzakere n i n a kı ş ı n ı kötü yön d e etki leyebi l i r.
Stresin başlıca çözü m ü , endişenin ve g e rg i n enerj i n i n ken­
d i si n i ku l l a n a ra k kelebekleri faydalı h a l e g etirmekt i r ve halkın
ka rş ı s ı n d a konuşma ya pa n kişiler de size bunu söyleyecektir.
Gerg i n o l m a k yerine ces u r o l u n ! Ka rşı taraf, bu ken d i nden e m i n
görü n ü m ü n ard ı nda tir tir titreyen, sesi çatiaya n b i ri o ld u ğ u n u
a s l a b i l e mez. B i l m ed i kleri konuda da b i r ş e y ya pamazlar.
Kel e beklerle baş etmede bi rkaç ipucuyla d eva m edelim.

BÜYÜK S I R: HAZ I R L I K

Stres ve endişen i n panze h ri o l a ra k özetle tek b i r kel i m e verebili­

rim: hazırl ı k. Hazı rl ı k l ı o l d u ğ u n uıda n ed e n bahsettiğ i n izi bi l i rsi­
niz ve neden bah settiğ i n izi b i l d i ğ i n izde d e b u n u karşı tarafa iyi
b i r şekilde a ktarırs ı n ız. iyi b i r şeki lde a kta n nca d a endişe ortada n
kaybol u r. Bu tür bir özg üven, stresi orta d a n ka l d ı rmada herha ng i
b i r n efes egzersizi, el tutuşma, ilaç ya da b aş ka b i r ya rd ı mcı aracın
ya p a b i l eceğ i nden çok daha fazla etki l i o l u r.

1 59
Müzakere 1 0 1

Hazırl ı k aşaması n d a n zaten 3 . böl ü m d e bahsettiğ i m iz için

burada tekra r etmeye g e re k yok. Ancak e m l a kç ı l a r için, bir ev
seçi m i n d e en önem l i şeyi n " Ü ç K" ya n i "ko n u m, kon u m , kon um"
ol ması g i b i başarı l ı b i r m üza kerede ve o kel ebekleri fayd a l ı bir
hale getirmedeki en ö n e m l i şey d e "Üç H" ya n i "hazı rl ı k, hazı rl ı k,
hazı rlı k"t ı r.
Her za man hazı r l ı k l ı o l u n . H e m m üzakere sonucu hem de h is­
leri n iz ve deneyi m i n i z açısı n d a n buna mem n u n olacaks ı n ız.

"İzci Mottosu" Müzakerede de İşe Yarar

"Hazırlıklı olun." Genç izeilere bunu öğretider ve siz de bundan ken­
dinize pay çıkarırsanız iyi olur. Hazırlık, size dalgalı sularda yolu­
nuzu bulmak için gerekli gücü ve özgüveni sağlayacağından stresin
panzehridir. Hazırlık, daha o sulara girmeden bile endişeyi azaltır.
Her ikisi de bir müzakereye hazırlıklı olmanın başlıca şartıdır.

Sizi Tetikleyen Şeyi Öğrenin

Stresle etki l i bir şeki l d e başa çıkmanın bir yol u da sizi tetikleyen
nokta l a rı b i l mek ve a n la m a kt ı r. Kimsenin g özü n ü n yaşı n a bakma­
ya n m üza kereciler, zayıfl ı kl a r ı n ızı kurca l a m a k ve o rtaya ç ı karmak
için dengenizi bozmaya ka l kı şa b i l i r; damarı n ıza hasarlar. Bu ta kti­
ğe ka rşı i l k savu n m a n ız zayıf n o kta ları n ızı b i l m e k ve sa l d ı rıyı gör­
mektir.
i şte s ı k rastlanan b i rkaç örnek:

• F i ki rlerin ize ka rşı ç ı kı l d ı ğ ı nd a savu n maya g eçiyor m u s u n uz?

• Özel h ayatın ııda savu n macı ya da sa l d ı rg a n ü s l u pları kolayca
ta kı n ı r m ı s ı n ız?
• B i ri fi kri n ize katı l m a d ı ğ ı nd a ha ka rete u ğ ra m ı ş g i b i h issediyor
m u s u n uz?

1 60
 Strese Yeni lmek

• Ko layca rencide o l uyor m u s u n uz ya d a g özü n ü z korka r m ı ?

• Ç a b u k tes l i m o l uyor m u s u n uz ya da i n s a n l a r ı m e m n u n etme­
ye çal ışıyor m u s u n uz?

Ag resif bir m üza kereci bu zayıf nokta l a ra ve bamte l i n ize d a i r

işaretleri arayacaktır. B u n u n fa rkı na va rma -ve tekra r ediyoru m :
hazı r l ı k- savu n m a n ızın a n a hta rıd ı r. Ka rşı ta raf b a m tel i n ize bas ı ­
yorsa d e r i n bir n efes a l ı n ve profesyon e l b i r ifade takı n ı n . Gere­
kirse bir mola veri n. Her za m a n hazı rl ı k l ı o l u r, m ü za kere s ı rasında
da hazırlıklı olmaya deva m ederseniz fi ki rlerin izi m a ku l sebeplere
daya n a ra k reddedemezler. Siz de b u n u b i l d i ğ i n iz için ra hatlarsı­
n ız.
Ası l mesele stresi n sizi e l e geçirmes i n e e n g e l o l m a kt ı r.

Karşıya Geçmeden Önce Sağa ve Sola Bakın

Karşıdan karşıya geçmekte kullanılan bu akıllıca tavsiye stresle, özel­
likle de karşı tarafınkiyle baş etmede kullanılır. Karşı taraf stresliyse
buna duyarlı olun; sınırlannı ihlal edip stres seviyesini yükseltmeyin.
Daha çok strese sebep olarak ilişkiyi zedelememek için tepki verme­
den önce düşünün. Ancak strese de teslim olmayın; her iki durumda
da rnüzakerede ödün vermiş olursunuz.
Öfkeyle misilierne yaparsanız, karşı taraf sizi kendi bölgesine
çekmeyi başardığını düşünür. Sizi dilediği gibi savunma haline geçir­
miş olur ve bundan sonrası yokuş aşağı ilerler. Ölçülmüş, düşünül­
müş yanıtlannız hem sizin hem de karşı tarafın stresini azaltacak ve
rnüzakerede gerginliğin artmasına engel olacaktır.

1 61
YANLlŞ TAViZLERDE B U LU N MA K
Çok Fazla ya da Çok Az Ödü n Vermek

Tavizleri ya n l ı ş yönetmek, d a h a başta n çok fazla ya da çok önem l i

öd ü n l e r vermen ize sebep o l a bi l i r. Öte ya ndan tavizler kon u su nda
çok eli s ı k ı davra n ı rsan ız d a i sted i ğ i n iz tavizleri a l a maya b i l i r ya da
m üzakere n i n genel i n d e başa rısız o l a bi l i rsin iz. Aşağıda, tavizleri ni­
zin h ed eflerin ize uym a m a s ı n a sebep olabilecek bazı hata l a rı ince­
leyeceğ iz.

H E R Ş E Y D E TAY L A R D A G I Z L i D I R

Müzakereye hazı rla n ı rken sadece a n laşmayı değ i l bazı detayları

da gözü n üzde ca n la n d ı r m a l ı s ı n ız. Ya n i olası tavizler hakkında ucu
açık şeki l d e d ü ş ü n m e n iz g e re k i r. Küçük ya da büyü k bazı olası l ı k­
ları n ot a l ı n, b u n l a rı m üzakere n i n bel l i yerleri nde ku l lanabi l i rsin iz.
Eki b i n izle birl i kte, m üza ke re oyu n u ndaki büyü k ve küçü k tavizle­
rin h a n g i leri o l d u ğ u n a önceden karar veri n .

Rakipterinizi Değerlendirin!
Bilgiye hızlıca erişim sağlanan günümüz dünyasında, muhtemel ta­
vizleri bulup değerlendirmek mümkündür. Kendi şirketinizin ürünle­
rine, nakliye masrafıanna ve benzeri ücretiere kolayca erişim sağlar­
sınız; ancak rakiplerinizin bilgilerini de bir tıkla keşfetme imkanınız
olabilir. Hazırlık, en iyi tavizleri, en güncel fiyatlan, maliyeti ve her
birinin değerini incelerneyi içerir. Rakibinizin sizi, ihtiyaç duyduğu­
nuz bilgilerle donatma ihtimali mevcuttur.

1 62
 Yanlış Tavizlerde Bulunmak

isternekten Çekinmeyin
Ka rşı ta rafı n önemsiz görd ü ğ ü bir şeyi i sterken çeki n men ize veya
ken d i n izi h ı rs l ı b i ri g i b i görmen ize gerek yokt u r. Ka rşı ta rafı n neleri
ka b u l etmeye ya naşacağ ı n ı h i ç bilemezs i n iz. Elde edebileceğ i n i z
ufa k tavizleri istemezseniz sonradan p i ş m a n o l a bi l i rs i n iz. Hedefi­
n izi yü ksek tutu n. Hedefi n izin çok yüksek o l d u ğ u n u düşü nseniz
bile karşı ta rafı n gözü n e o kadar büyü k g ö rü n m eyeb i l i r.

Ç O K FA Z L A ( YA D A ÇO K A Z ) Ö D Ü N V E R M E K

Taviz verme s ı rası size g e l d i ğ i nde en yayg ı n hata l a rd a n b i ri, karşı

ta rafı n sunduğ u n uz şeylere sizin gibi değ e r biçti ğ i n i d ü şü n mekt i r.
Bu n u yapa rsa n ız, kaçı n ı l maz bir biçi mde ya fazla ya da az öd ü n
verm i ş o l u rsun uz. M ü m k ü n o l d u ğ u nda i steyeceğ i n iz tavizi n ka rşı
ta rafı n iş mode l i n e nasıl uyaca ğ ı n ı a n l a m aya ça l ı ş ı n . Örneğin, "ta m
za m a n ı nda" ü reti m tekn iğiyle ça l ışıyorla rsa h ızla nd ı r ı l m ı ş tes l i m a ­
t ı n o n l a r için kıymetli b i r taviz o l d u ğ u n u d e r h a l a n l a rs ı n ız.
Yi n e en iyi ya klaş ı m m üza kereden önce hazırla n m a k ve top­
l a ntı s ı rası nda ka rşı ta rafı n iş mode l i n i a n l a m aya ça l ı şa rak m üza­
kere s ı rası nda da hazırl ı k l ı o l m aya deva m etm e ktir. Böylece o n l a rı
n eyi n m otive ettiğ i n i ve o n l a r için en değerli {ve değersiz) şeyi n
n e o l d u ğ u n u öğ re n i rsin iz. Bu sayede de d o ğ ru -ve en adil- tekl ifi
s u n m a şansınız o l u r.

Karşılığında Bir Şey Isterneyi Unutmayın

Taviz veri rken karşı l ı ğ ı nda m utlaka bir şey i sterneyi u n utmayı n . Ve
za m a n l a m a n ı n da çok önem l i o l d u ğ u n u a k l ı n ızda b u l u nd u ru n .
Daha sonra ka rş ı l ı k o l a ra k bir şey isteyeb i l eceğ i nizi düşündü­
ğ ü n üzden, bir tavizde b u l u n m a n ı n hoş b i r jest o l a ca ğ ı n ı san ı rs ı n ız.
Anca k o "daha sonra" h içbir za man gel m ez ya da geldiğinde d e
ken d i n izi b i r taviz d a h a vermeye mec b u r h i sseders i n iz. Tavizleri
n ot a l m ıyorsan ız n e verd i ğ i n izi ve ne a l d ığ ı n ızı ta kip edemezsin iz.

1 63
Müzakere 7 0 7

Ayrıca g e ri dönüp o tavizde b u l u n d u ğ u n uz za m a n ki tartışma n ı n

kon u l a rı n ı yeniden değerlend i rm e n iz gereke bi l i r.

Yazıya Dökün
Bir müzakeredeki ana unsurları, kararları ve tavizleri mutlaka not
alın. B öylece ne olduğunu, ne verilip ne alındığını takip edebilir,
hangi hamlelerin gerekli olduğunu görebilirsiniz. Tıpkı bir mahke­
me kaydı gibi, yazılı belgeler herkes için faydalı bir kaynak sağlar ve
bir anlaşmaya çok daha kolay vanlmasına yardımcı olur.

ı n4
BAŞKA TUZAKLAR
Anlaşmayı Harcamak, Yanlış Riskler Almak, Dikkat Kaybı

Ka pa n ı ş aşamasında ya ptığ ı n ız hata l a r, n i h a i a n laşmayı oluşturma

ve kayda a l mayı gerekti rd iği nden, size ö n ceki böl ü m l erde bah­
setti klerimizden daha pa h a l ıya mal o l a bi l i r. A n l a ş m a n ı n son u n d a
m üza kere bitiri l i r; anlaşma o l d u ktan son ra a rtı k g eriye d ö n ü ş yok­
t u r. Aşağıda bu hatal a rdan kaçı nmak için b i rkaç ip u cu bu l a bi l i rsi­
n iz.

G R i A L A N L A R D A N V E YA H ATA L A R D A N
B A H S E T M E KT E N KO R K M AY l N

Müzakerenin detayla r ı n ı yeniden incelerken ya ptığ ı n ız ya n l ı ş b i r

hesa pla mayla, s u n u m u n uzda ki bir hatayla y a d a tavizleri n izde n
b i r i n d e bir soru n l a karşı laşabi l i rsiniz. Vermek i stemediğiniz b i r
tavizde bu l u n d u ğ u n uzu b i l e fa rk edeb i l i rs i n iz. B i r h ata old u ğ u n u
fa rk ettiğinizde, utanç verici olsa da h e m e n o n d a n bahsed i n . N e
kad a r ç o k beklersen iz hata o kadar ka lıcı b i r h a l a l ı r. D a h a da kötü ­
sü, b i r taktik gereği bu hatayı öze l l i kle ya p m ı ş s ı n ız g i b i görünebi l i r.
Ken d i hata l a rı n ızı gösterme cesa reti n i n de ötesi nde, ka rşı tara­
fı n son dakika ta ktiklerine karşı d u rma cesa reti n i de göstermelisi­
n iz. Ka rşı ta raf başka tavizl erde b u l u n m a n ızı d a i sterse, sırf sorun
ç ı ka r m a m a k ve a n laşma n ı n ta ma m l a n m a s ı n a ya rd ı m cı olmak için
b u n a boyu n eğ meyi n. Bu aşamada ka rşı ta raf sizden pek hoşl a n ­
maya b i l i r; a n c a k y i n e de hayı r demekten ko rkmayı n .

Acele Etmeyin
Baskı h i ssettiğiniz için çeşitli ka ra rl a r vermek, öze l i k i e de m üzake­
ren i n bitiri ! işi sırasında yapa bileceğ i n iz en kötü h ata l a rdan birid i r.
A n l a ş m ayı son i a nd ı rm a k için gereken za m a n ı ayı rı rsa n ız a l d ı ğ ı n ız

1 65
Müzakere 7 0 7

ka ra rlardan çok d a h a e m i n o l u rs u n uz. Baz ı l a rı, taviz istememeniz

ve a n la ş m ayı tama m l a m a n ız için size kasıtl ı o l a ra k baskı ya pmaya
ça l ışaca kt ı r. Son za m a n l a rd a b i r a ra ba ald ıysa n ı z b u n u fark etm iş­
sinizd i r.
Böyle yavaş i l erle m e n i n ka rşı ta rafı sinirlend i rm e ihti m a l i olsa
da kend i n izi, hazı r o l m a d ı ğ ı n ız bir şeyde a n l a şmaya mecbu r h i s­
setmeyi n . Ayrıca, çoğ u bitiş s ü res i n i n müza kere ed i l e b i l i r olduğu­
n u da a kl ı n ızda bu l u nd u r u n . Sadece bi rkaç saat uzatma bile olsa
bu sü reyi veri m l i biçi m d e k u l l a n ı n .

YA N L l Ş R i S K L E R A L M A K

M üza kere s ı rası nda veya s o n u nda, herhangi bir m üza kere stratej i­
si ya da ta ktiğ i n i n ku l l a n ı l m a s ı b e l i r l i riskler taş ı r ve doğal olarak da
bu riskiere değ i p değ m eyeceğ i n e karar veri l m e l i d i r. Herhangi bir
m üza kere u nsuru n u n ya d a taviz i n riski ni veya o l u msuz ta rafı nı,
hatta buna harca nan s ü reyi, o u n s u ru n veya tavizin öd ü l ü n ü göz
ö n ü n d e b u l u n d u ra ra k ö l ç ü p b i ç i n .
P e k çok m üza kereci b u n u u n utarak p e k ya ra r sağ la mayaca k
ayrı ntı l a r üzeri nde s ı kı b i r paza rlığa g i rer ya da n i h a i sonuca
büyü k fayda getirecek kon u l a ra yeterince önem g östermez. Bir
şey, üzeri nde tartışmaya d eğ m iyorsa, tartışmayı n ! Daha önem l i ve
fayd a l ı şeyler için ku l l a n ı la b i lecek za man ve enerj i n izi harca rs ı n ız
ve g üven i l i rl i ğ i n iz zedelenebi l i r.
Öze l l i kle yatı rımcı l a r söz kon us u olduğunda risk a l m a n ı n altı n
bir kura l ı va rd ı r: Sadece kaybetm e l ü ksünüz o l a n şeylere yatırım
yap ı n . B u ku ra l yatı rı m ı n ötes i n e g eçer; herh a n g i bir ta ktik, taviz
ya da tekl ifi n, m üza kerede kaybedebileceğ i n iz ya da vazgeçebi le­
ceğ i n iz bir şey o l u p o l m a d ı ğ ı n a bakı l ma l ı d ı r. Kaybedeceğ i n iz şey­
lerin uzu n ya da kısa vade l i o l a b i l eceğ i n i a kl ı n ızda bu l u nd u ru n,
bu sebe p l e tekrar m üza kere etm e şansı g i bi uzu n vade l i sonuçlar
olabi leceğ i n i de u n utmayı n .

1 66
 Başka Tuza klar

A lacağ ı n ız en büyü k risklerden biri n i n m üza kereye hazı rla n ­

m a m a k olduğ u n u u n utmayın. Hazırl ı k e ks i k l i ğ i h e m m üza kere n i n
i le r l eyi şi n i sekteye uğratır hem d e birçok o l u msuz sonuçla ka rşı
ka rşıya ka l ı rsın ız. Bu önem l i a d ı m ı atl a m a riski n e g i rmeyi n.

Müzakere Etmekten Kapnmayın

Evet, müzakere etmek stresli olabilir. Ancak bu, müzakereden ka­
çınmanız gerektiği anlamına gelmez . Anlaşmaya vardığınızı ya da
anlaşmanın ana unsuru konusunda uzlaştığınızı varsayarak görüş­
meyi soniandırmak elbette ki güzel olurdu. Böylece hiç risk almaz­
dınız değil mi? Hayır.
Ne olacağını biliyorsunuz . Anlaşmaya vardığınızı (ya da an­
laşmanın ana unsuru konusunda uzlaştığınızı) varsaydığınızda,
ancak bunu ne siz ne de karşı taraf teyit ettiğinde, işler genellikle
gayet hızlı bir şekilde kötü sonuçlanır. Mesaj , e-posta ya da telefon
görüşmesiyle bile olsa bunları konuşmak en iyisidir. Müzakereler
(genellikle) süregiden bir ilişkinin bir parçasıdır. Müzakereden ka­
çınan kişi olmayın. Bu tür bir davranış kısa vadede hatalara, uzun
vadede de ilişkinin zedelenmesine yol açar.
Unutmayın: Müzakere etmemek riskten kaçınmak gibi görünse
de aslında .riski doğurur!

H E D E F L E R i N i Z E O D A K LA N I N

B u hata i l k tuzağa, ya n i kaza n-kaza n ya klaş ı m ı n ı u n utmaya old u k­

ça ya k ı n d ı r. Anca k hedefle re odakl a n m ayı u n ut m a k biraz d a h a
g e n e l b i r hata d ı r v e kaza n-kaza n hedefi n i n ta m a m ı n ı d estekleyen
hedef ve amaçları kapsa r.
H e d eflere ve a maçlara odakl a n m a m a k yayg ı n ve teh l i ke l i b i r
tuza kt ı r. O a n a , d etayla ra y a da içinde b u l u nd u ğ u n uz d u ru m u n
kişisel d i n a m iklerine kend i n izi o kad a r ka pt ı r ı rs ı n ız k i orij i n a l

1 67
Müzakere 1 0 1

hedefl e r a rka plana iti l i r. B u ra d a ki teh l i ke, el bette k i başta bel i r­

l ed i ğ i n iz şeyi başa ra m a m a n ız veya daha da kötüsü, i p i n ucu n u
kaçı r m a n ızd ı r.
Asıl h edeflerin izi s ü rekli g öz ö n ü nde b u l u n d u ru rsan ız gerçek­
ten de ya n l ı ş ya pma riski n iz o l m az. Siz ve eki biniz (ve ka rşı ekip)
a s ı l a m a ç ve hedeflerin ize s ı kı s ı kıya bağ l ı ka l ı rsa n ız, öfke, endişe
veya b u n a l m a gibi h i s l e r h e m sizi n di kkati nizi dağ ıtmaz hem de
m üza kereyi yoldan çı ka rmaz. H edeflerin izi b i r yere yaza rsa nız
o n l a rı ta kip etme şa n s ı n ız olacakt ı r.

1 68
ÖRNEK iNCELEME
M üzakere Çıkmazına Girdiğinizde

Fil megrafi k Ya p ı m'ı n kurucusu, CEO'su ve baş video editörü o l a ra k

i ki saatti r müza kere masası nda uğraşıyo rs u n uz. E n iyi kısa video­
l a r ı n ızı gösterd i n iz, en iyi p rod ü ksiyon pa keti erin izi a n iattı n ız ve
h ız l a n d ı r ı l m ı ş p rod ü ksiyo n ve fiyatta b i r i n d i ri m g i bi bazı tavizleri
d ü ş ü n üyorsun uz, ancak bu tekl iflerde h e n ü z b u l u n ma d ı n ız.
M ü şteri leri n i z Dewey ve Cheatu m size boş g özlerle bakıyorl a r.
O n l a rla iyi bir i l etişim ku rd u ğ u n uzu d ü ş ü n m üyors u n uz. Asl ı n d a
Dewey yönetici leri b i raz s i n i rlenmiş g örü n üyor; ya p ı lacak işleri
va r ve bir an evvel o n l a ra dön mek istiyor g i b i görün üyorlar.
N e ya parsın ız? Ya n l ı ş l ı kl a bir m üza kere tuza ğ ı n a m ı düştü n üz?
D u r u m u gözden geçirme va kti.
Kaza n-kaza n amacından m ı sa ptı n ız? Hala kaza n-kaza n a n l a ş­
ması yol u nda m ı s ı n ız? O n l a rı n nası l kaza n m ı ş g i bi h issedecekleri­
n i d etayl ıca d ü ş ü n d ü n üz mü? Bu nca yol a l d ı n ız ve ş im d iye kad a r
sadece bir son ra ki reklam fi l m leri için uyg u n ta kvi m i n izi v e büt­
çeyi s u n d u n uz. An laşmayı o n l a r için d a h a cazi p ve çekici kılacak
b i r şey tekl if ettiniz m i ? B i r i nd i ri m ? P rod ü ksiyo n ve ta mamla mayı
h ı zl a n d ı rma? Bir d ü ş ü n ü n . Sizin en g ü ncel fiyat bi l g i lerinizi öğren­
mek için bu toplantıya katı l ma d ı lar.
Dewey ve C h eatu m'un da i nsan old u ğ u n u u n uttu nuz m u ?
O n l a rı n za ma n l a r ı n ı m ı çal ıyorsun uz? O n l a ra g erçekten a l a ka l ı
örnekler m i gösteriyors u n uz? M üza kereyi kontrol a ltında tutm a k
y a d a d uyg usal b i r tepki uya n d ı rmak içi n sad ece s i z mi kon u ş u ­
yors u n uz veya buna benzer bir şey m i ya p ıyorsu n uz? Masa d a ki
bi reylerin, m üza kereyi dağ ıtaca k ya da a ma c ı n d a n sa pt ı racak
ken d i şa hsi g ü n d e m l eri veya meseleleri m i var? Onların d i na­
m i kleri nel er? i sted ikleri şeylerle uyu m i ç i n d e l e r mi? Bel ki de siz
o n l a ra bu konuda ya rd ı mcı olabi l i rsin iz.

1 69
Müzakere 1 0 1

STRESi N ÖNEMi

Stres, m ü za kerenin i l erleyi ş i n i fazlaca m ı etkil iyor? Rahat m ı s ı n ız?

Onlar rahat görün üyor m u ? Ken d i leri n i ra hatsız h issetmelerine
sebep olacak herha n g i bir şey m i söyl üyor ya da ya pıyorsun uz?
Bun l a rı d üş ü n mek için b i raz d u raklayın. Gereki rse bir mola veri n
ve soh bet etmek için son za m a n l a rda işleri n i n n a s ı l g itti !:J i n i, son
rekla m l a rı n ı n nas ı l son u ç verd i ğ i n i, özel hayat l a rı n ı n yol u nda o l u p
olmad ı ğ ı n ı soru n. Stres fa ktörlerine d i kkat ederek on ları saki n l eş­
tirmeye ç a l ı ş ı n .
Müza kere s ı rasında herha n g i bir noktada tavizleri kötü m ü
yönett i n iz? Bel ki de y u karıda bel i rtildiği g i b i henüz bir tavizde
b u l u n m a d ı n ız; fazla bekled i n iz. B e l ki de taviz verd i ğ i n izi (örneğ i n
onların m e ka n ı nda çeki m ya p mayı teklif etme k g i bi) za n n ederken
bu o n l a r i ç i n önemsiz ya da hatta kü lfetli bir şey o l d u . Yi ne bir a n
d u r u p b u n ları gözden geçiri n . Ka rşı ta rafa pek vakit ta n ı madan,
a n laşmayı fazla hızlı son i a n d ı rm aya m ı ça l ı şt ı n ız?
O n l a r ı n önemsiz ya d a za m a n kaybı olara k n iteled i ğ i ayrı ntı­
larda fazla m ı za man h a rca d ı n ız? Yine gerçek i ş leri ve za man kısıt­
l a m a l a rı o l a n gerçek i n s a n l a rl a b i r a rada old u ğ u n uzu u n utmayı n .
Bir m üza kerede ka rş ı ta rafı n za m a n ı n ı, öze l l i kl e de sözü onlara
b ı ra kmayarak ya da önemsiz d etaylarla oya l a n a ra k harca madığı­
n ıza emin olun. Onların d a kon uşma larına izi n vermelisin iz.
M a l a l a r ı n sadece d i n l e n m e k ve ka hve içmek için değil, ayn ı
za manda d u ru m u gözden geçirmek ve ka rşı ta rafla sa m i m i bir
soh bet etmek için de ku l l a n ı la b i l eceğ i n i u n utmayı n . Biri n i n sizi n­
l e sürtüştüğ ü n ü veya zıd d ı n ıza g itti ğ i n i h issederseniz bu kişiyle
kon u şmaya ça l ı şın. B u ra hatsızl ı ğ ı n sebebi n i n s ü reçle m i yoksa
tekl ifl e mi i l g i l i olduğ u n u öğre n i n; ya ni müza kere sü reci ve ilerle­
yişinden mi yoksa teklifi n izd e n ve mal iyetten mi ra hatsızlar? Gay­
ri resm i ufa k bir a raştı rma, h e m o l ayların içyüzü n ü kavra man ızı
kolaylaştıra b i l i r hem d e ka rşı ta rafı n ve sizi n s i n i rleri n izi yatıştı ra-

1 70
 Örnek inceleme

b i l i r. Tuzağı gerekl i şeki lde tespit ed i p m üza kereyi b u n u çözmeye

yön e lti rseniz, tekra r a n laşmaya dönüld ü ğ ü n d e bu n u n karşı l ı ğ ı n ı
o l u m l u olara k a l ı rs ı n ız.
"Tuva let molası" d ı ş ı nda, bir m üza kerede a ra l a rı d eğerlend i r­
m e n i n daha iyi b i r yol u yoktur. M ü m k ü n o l d u kça tuzaklard a n
kaç ı n ı n, olduklarında da b u n l a rı h ızl ıca v e o l u m l u b i r bakış açısıyla
d üzelt i n .

1 71
 BÖLÜM S

BASKl CI M ÜZAKERE TAKT i KLERi

Önceki böl ü m lerde b a hsettiğ i m iz üzere, m üza ke reciler d i kkati­

n izi a s ı l meselelerden u za k laştı rmak için sayı sız ta ktik ve n u m a ra
ku l l a n a b i l mekted i r. Ufa k tefe k ta ktiksel ve d uyg usal n u mara l a r
d i kkat i n izi dağıtabi l i r, h is l e r i n izi h edef a l a bi l i r y a d a görev oda k l ı
ta rt ı ş m a l a rı daha şa h s i kon u ş m a l a ra yönelte b i l i r. Bunların genel
panze h ri, taktikleri fa rk etm e k ve m üzakereyi sakince yen iden asıl
amaca yön l e n d i rmekt i r.
Anca k ba hsetmek i sted i ğ i m daha büyü k ça p l ı ta kti kler ve
n u m a ra l a r da mevcut; b u n l a rd a n , ka rşı ta rafı a n l aşmayı ta mamen
kaybetm e korkusuyla a ce l e ya da di kkatsizce ka ra rl a r a l maya
zorlaya n baskıcı m üza ke re ta kti kleri olara k bahsedeceğ i m . Bu
ma nevra l a r ra ki pierin tekl ifl e ri, g e rçek ya da haya l i tes l i m süreleri
ve her t ü rden ü ltimato m u ka psar; hepsi de d a h a fazla m üza kere
etm en i n pek m ü m kü n o l m a d ı ğ ı a l g ı s ı n ı ya rat ı r.
G ü n ü müz h ızl ı iş d ü nya s ı n d a b i r son uca va rma d ü rtüsü, oldu­
ğundan daha acil ge le bi l i r. H e r şey çok h ız l ı gerçekleşi r. Herkes
işte, to plantılarda, soh betlerd e ve m üza kere l e rde çok h ız l ı d ı r. Bu
sebeple, gerçekten baskıcı ta kti klerle sadece sadede gelme ve
za m a n kaza nma isteğ i n i b i rb i ri nden ayı rmak ö n e m l i d i r.
Size bu böl ümde a n i ataca ğ ı m baskıcı ta kti kleri fa rk etmeyi
öğ ren d i ğ i n izde za n n ettiğ i nizden daha fazla m üza kere a l a n ı n ız
old u ğ u n u keşfedeceks i n iz. Siz d e bu ta kti klerden b i rka ç ı n ı ku llan­
mak isteyebi l i rsiniz.

1 72
G ERÇEKÇi OLMAYAN iLK TEKLi F
Karşılıklı Özveri Aralığını Büyütmek

M üza kere meka n ı na gid iyors u n uz. Ceket i n izi ç ı ka rıyor, ka rşı ta­
rafla selamlaşıyor, d izüstü b i l g i sayarınızı a çıyor, telefonu nuzu ka­
pıyor ve işe koyu l uyors u n uz. Görüşmeye d a h a yen i başl a m ışken
i l k tekl ifi yapıveriyorsu n uz: "Size, tanesi 25 d o l a rd a n bin tane a l et
satacağız;' derken her biri i ç i n 1 5 dolara kad a r d ü şe b ileceğ i n izi ga­
yet iyi b i l iyors u nuz.
G erçekçi ol mayan bir i l k teki ifte bu l u n m a k, karşı ta rafı n size
n e kad a r vermek veya sizden ne kadar a l m a k i sted i ğ i ne dair b i r
fi kir e d i n menize yard ı mcı olan bir yol d u r. Tekl ifi o rtaya bırakır­
s ı n ız, sonra da karşı ta rafı n tepkisini ö l çe rs i niz. Öncelikle yüz
ifadesine -öfke, m e m n u n iyetsizl i k, şaşkı n l ı k, saki n l i k veya hevesli
o l m a - bakarak neyin kab u l edilebi l i r old u ğ u veya nelerin m üza­
kere s ı n ı rları içinde b u l u n d u ğ u konusunda bir fi kir ed i n ebi l i rsin iz.
ikinci o l a rak, gerçekçi ol maya n i l k teklif, m üza kereyi sizin gerçekte
i sted i ğ i niz a n laşmaya doğru çeken bir yem g i bi i ş görür.

Savunma Yapmak
Eğe r böyle zorlayıcı bir tekl ifle karşı karşıyaysa n ız, en iyi savu n m a
e l b ette hazı rl ı k l ı o l m a n ızd ı r. Piyasayı tan ıy ı n v e neyi n s ı n ı rlar i ç i n ­
de ve d ış ı nda ka l d ı ğ ı n ı b i l i n . Bu bilgiyi karşı ta rafa göstermekten
çek i n m eyi n. Böylece onların sayg ı s ı n ı kaza n ı rs ı n ız ve benzer n u ­
m a ra l a r ı n ı bertaraf etm i ş o l u rs u n uz. P e k hazı r l ı k l ı değilseniz ve
teklifi n gerçekçi olmad ı ğ ı n ı d ü ş ü n üyorsa n ı z i nternette araştırma
ya p ı n , hatta hızl ıca bi lg i ed i n mek için b i r m o l a b i l e verebi l i rsin iz.
Tek l ifi n gerçekçi o l mad ı ğ ı n ı öğrend i ğ i n izde b u n d a n bahsedebi l i r
y a d a s i z de kendi gerçekçi o l mayan teklifi n izi s u n a bi l i rs i n iz.
G erçekçi ol mayan b i r tekl iften kaç ı n m a k için savu nma ya p­
m a n ı n bir başka yol u da i l k tekl ifi yapan o l m a kt ı r. B u taktik ayn ı

1 73
Müzakere 1 0 1

za manda, m üzakere i ç i n b i r başlangıç nokta s ı n ı g üvence altına

a l m a n ızı sağ l a r. Fazla cömert b i r teki ifte b u l u nara k kend i n izi
ava ntajsız bir d u r u m a sokm a m a k için d i kkat ed i n . B i l i n ç l i -anca k
bir pa rça ag resif- b i r tekl if s u n m aya ça l ı ş ı n . B u n u n sadece bir
başl a n g ı ç noktası old u ğ u n u u n utmayı n.
Bi raz ka ba bir tav ı r o l sa da, ka rşı tarafı n gerçekçi o l maya n
tekl ifi n i ta mamen görmezden gel erek de o n u etkisiz hale geti re­
bi l i rsin iz. Tekl ifi n d ü ş ü n m eye d a h i değmeyeceğ i mesaj ı n ı i ncel i k l i
bir biçimde karşı tarafa i l et m e k için ta mamen başka bir şeyden
bahsetmeye başlaya b i l i rs i n iz.

Karşı Tarafı Gücendirmemeye Dikkat Edin

Gerçekçi olmayan teklif taktiğini uyguluyorsanız dikkatli olun. Özel­
likle de iyi hazırlanıp piyasa araştırması yaptıysa ve kafasında bir ra­
kam varsa, karşı taraf bu taktiğe gücenebilir. Karşı tarafın hazırlıklı
ve bilgili olduğunu ve/veya birkaç alternatifi bulunduğunu hissedi­
yorsanız, inandırıcılıktan uzak bir teklifle müzakereye başlamayın.
Niyetinizi fark etmeleri, tüm taktiğin ters tepmesine sebep olabilir.
Asla karşı tarafa aptal ya da bilgisiz muamelesi yapmayın.

1 74
"TEK SEFERLi K" TEKLi F
Şimdi Harekete Geçerseniz Kazanırsın ız

Bir tü ketici olarak bununla sürekli karşı laşıyors u n uz. "Bugün satın
a l ı rsan ız yüzde 30 indirim kaza n ı rsın ız:' Sadece a m a sadece bugüne
özel. B u durumda ne yapa rsın ız? iyi bir indirim kaza n mak için, i hti­
yacı n ız olsa da o l masa da bugün satın a l m a d ü rtüsü oluşur. Çü n kü
ertesi sabah uyan ıp onu satı n a l mak istediğin ize karar verirseniz yüz­
de 30 daha fazla ödeyeceksi niz. Buna izi n veremeyiz, öyle değil mi?
B u tipik satış ta ktiğ i n e m üza kerelerde d e s ı kça rast l a n ı r: "Bug ü n
sipariş ederseniz tes l i mat ücreti a l mayacağ ız." Kışkı rtıcı değ i l m i ?
B u m üza kereye hazı rl a n m a k i ç i n h a rca d ı ğ ı n ız za m a n ı ve çaba­
yı hatı rlayı n. Bu n u rna raya ka p ı l a ra k hepsi n i bir kena ra m ı ataca k­
s ı n ız? Tek seferl i k tekl if n u m a rası, a n laşmayı h ızl ı ca soniandırmak
için ü zeri n izde baskı o l u şturmak üzere tas a rl a n m ı şt ı r. Bu baskı,
önceden kafan ızda ca n l a n d ı rd ı ğ ı n ı z yol d a n u za klaşman ıza ve
-her za man ol masa da- kötü ka rarlar a l m a n ıza sebep olabi l i r.
E l bette ki modern d ü nyada ka rarların g e n e l d e h ı z l ı ca veri l mesi
gerekir. Ancak hızlı bir ka ra rla aceleci bir ka ra r a rası nda fark va rd ı r.

Savunma Yapmak
Yi n e b u n u m a rayı etkisiz hale geti rmen i n e n iyi yol u sakin ka l m a k
v e p iya sayı b i l m e ktir. B ı ra k ı n yaptı ğ ı n ız hazırl ı k l a r v e b i l g i n iz sizi
yön l e n d i rsin. Hazı r o ld u ğ u n uzda bir ka ra r veri n . Acel e etmeyi n ve
m a l a l a r vererek ya da o "katı" tes l i m ta ri h i n i b i raz esnetmek için
m üza kerede bu l u na ra k bi raz daha za m a n kaza n ı n . Acele etme­
den d a h a fazla a raştı rma ya pın, soru soru n, tekl ifı n hedefleri nizle
uyu m l u olup o l m ad ı ğ ı n ı kontrol ed i n ve e ki b i n ize d a n ı şın; gereki r­
se b u n l a r için karşı ta rafta n s ü re isteyi n .
G erçekçi ol mayan bir tekl if d u ru m u nda, bu ta ktiği ta mamen
görmezden gelebi l i rsin iz. Ka rşı ta raf tek sefe r l i k b i r teki ifte b u l u n-

1 75
Müzakere 1 0 1

d u ğ u n d a eldeki meseleleri ta rtışmaya deva m ederek y a da yeni­

leri nden ba hsederek tekl ifi s ü r ü ncemede b ı ra kı n ya da ta mamen
yok sayı n . Bu pasif-ag resif tekn i k size biraz za m a n kaza n d ı rı r ve
d uyg u s a l bir tepki vermen izi e n g e l l er. Bir ka rş ı l ı k vermeden önce,
bu tek seferl i k tekl ifi n yen i d e n s u n u l u p s u n u l m ayacağ ına bakı n.
S u n u l u rsa da ona daha h azı r o l u rsunuz ve d uyg usal bir tepki
verme ihtima l i n iz de o ö l ç ü d e aza l ı r.
H ızlıca hazı rlaya b i l i rseniz siz de ken d i tek seferlik tekiiti n izi
s u n a ra k ka rş ı l ı k verebi l i rs i n iz. Ayrıca sadece sav u n m a ya pmak
için d eğ i l , eki b i n izin ava ntaj ı n a ku l la n m a k üzere önceden bi rkaç
ta n e tek seferl i k teklif hazırla m a n ı n da fen a bir fi kir olmadığını
u n utmayı n .

1 76
En eski para birimlerinden biri de d e n iz salyangozlarıyd ı . 3000 y ı l d a n daha uzun b i r
s ü re ö n cesinde, Çi n'de hizmet v e m a l l a r ka rşılığında k u l l a n ı l ıyorlard ı . Ekonomik m ü ­
zakere l e ri n temel unsuru olan bu para b i r i m i , za man içinde yeri n i g ü m ü ş v e altı n d a n
ya p ı l m a si kkelere bıra ktı.
J o h n F. Kennedy şöyle dem iştir: "Asla korkuyla m üza kere etmeye l i m . Ama m üza kere
etm e kten de asla korkmaya l ı m :' Ken n edy başka n l ı ğ ı n d a m üza kere edilen en ö n e m l i
a n la ş m a l a rdan biri, Amerika Birleşik Devletleri v e Sovyetler Birliği a rası nda 1 963 yı­
l ı nd a g e rçekleşen, n ü kleer silah testleri n i s ı n ı rlayan K ı s m i Test Yasağı Anlaşması'yd ı .

.A
. . '�- M
..
. . '
� . �

. ,.. . . . "'
.

:. ı . . .. • � -
. � .

.. •.. .

'·

Viet n a m Savaşı, yıllar s ü ren müza kerelerden sonra resm i o l a ra k 1 975 y ı l ı nda son b u l ­
d u . Sava ş ı son landıra n Pa ris B a r ı ş A n laşması sebebiyle, Ameri ka Birleşik Devletleri
u l usal g ü ven l i k dan ışma n ı Dr. H e n ry Kissinger ve Vietnam'ın baş m üza kerecisi Le D u re
Tho Nobel Barış Ödü l ü a l mışlard ı r. G ü n ü m üzde savaş ve sava ş ı n mağdu rları, burada
görülene benzer pek ço k a n ıt sayesi nde hala a n ı l m a ktad ı r.
Karşı sayfa üst: Birleşmiş M i l l etler, pek çok u l us l a ra rası m üzakere n i n gerçekleştiğ i
t e k forumdur. BM sıkl ı kla, ü l keler a rasındaki ticari i l iş k i l e rd e n s ı n ı r çatışma ianna d e k
d e ğ i ş e n a nlaşmazl ı kl a rda a racı görev üstlenmekte d i r.

Karşı sayfa alt: Tü ketici koru masına odaklanan h ü kü m et k u r u l u ş u Federa l Tica ret
Ko m i syonu, Kongre ta rafından 1 9 1 4 y ı l ı nda ol uştu ru l m u şt u r. FTC, büyük ölçekli bir
sat ı n a l ma (örneğ i n ev) durumu nda, alıcının fi kri n i değ iştirmesi için üç günü olmasını
zoru n l u kılar. Federa l ka n u n l a r ve eya let ka n u n l a rı za m a n za m a n m üzakere şartl a rı n ı
y a d a son uçları n ı etki leyebilmekted i r.

Bu sayfa: Zorlu bir müza kereci o l a n Başkan Theod o re Roosevelt, Ameri ka n h ü k ü m eti
a d ı n a m üza kere edenlere şu tavsiyede b u l u n m uştur: "Sa kin kon u ş u n ama güçlü d u ­
ru n :' B i r başka deyişle Roosevelt k u r u g ü rültül erden kaçın mayı, b u n u n yeri ne kara r l ı
v e a d i l bir güç serg i l e rneyi teşvik etm işti r. Roosevelt, 1 905 y ı l ı nda Rus-Japon Sava­
şı'n ı n bitmesine ara b u l u c u l u k ettiği için Nobel Öd ü l ü a l m ı şt ı r.
"Di kkati başka yöne çekmek;' ya n i i n g i l izce ifadesiyle "red herri ng" (ringa ba l ı ğ ı ) karşı
ta rafı n kafası n ı karıştı rmak, di kkati n i dağıtmak için uygulanan bir taktiktir. "Red her­
ring" ifadesi m u htemelen on dokuzuncu yüzyıl radikal lerinden, Wi l l i a m Cobbett'n i n
köpekleri n d i kkatini tilkil erden uza klaştırmak üzere r i n g a ba l ı ğ ı n ı n kokusunu kullan­
ması sebebiyle türemiştir. O za m a n d a n beri d e birinin d ikkati n i kasıtlı olarak ya nlış
yöne çekmeyi a n l atı rken ku l l a n ı l m a ktad ı r.

Çoğu insa n ı n , yaşa mlarının herh a n g i b i r n o kta s ı n d a ya pacağı en yayg ı n m üza kereler­
den biri a ra ba satın alma sırasında g e rçekleşir. Araba, fiyatın m üza kere edilebi l i r ol­
duğu nadir büyük a l ışveriş unsurları n d a n d ı r; bir diğeri de evd i r. Araba fiyatı paza rl ığı,
insanların g i riştiği en büyük müzakerelerd e n biridir.
Yi rmi b i rinci yüzyı l ı n başındaki en büyük şi rket m üzakerelerinden b i ri 2000 y ı l ı n d a
gerçekl eşen, A O L v e T i m e Wa rner şi rketleri n i n birleşmesiyd i . Bu b i rl eşme, dü nyadaki
en büyük medya fi rma larından biri n i ya ratm ış (merkez l e ri b u rada görül mektedir) ve
o d ö n e m geniş kitlelerce büyük b i r başarı olara k ta kd i r görmüştür. Ancak müzakere­
lerdeki n et ol mayan şartların başa rısız şeki lde uyg u l a n m a s ı son u c u n d a şi rket pek ço k
zorl u kl a karşı karşıya ka l m ı ş, 2009 y ı l ında AOL ayrı b i r şi rket h a l i n e g e l m i ştir.
Bir şi rket m üza keresinin sonucu m u htem e l e n bir kontrat olacakt ı r. Belgenin düzen­
len mesi kon usunda kontrol sa h i b i o l u nacağı için kontratı hazı rlayan taraf genellikle
avantaj l ı o l a ra k değerlendiri l i r. H e r iki taraf d a imza larıyla, m üzakere son unda ulaşı­
l a n şa rtları a n la d ı klarını ve ka b u l etti kleri n i b e l i rtmiş o l u r.
AZ BU LU NMA
VE OYU N U GECiKTiRME
Fırsatı Kaçırmadan Harekete Geçin

B u n u ma rayla herkes g ü n d e l i k hayatta karş ı la ş m ıştır. Örneğ i n

yü ksek çözü n ü r l ü k l ü yen i b i r televizyon i ç i n i n d i ri m l i, iyi b i r fiyat
b u l m a k için bir mağazaya g i d iyorsun uz. Satıcı sa kince size televiz­
yon u n öze l l i kleri n i methed iyor, son ra da yi n e sakince b u n l a rd a n
sadece i ki ta ne ka l d ı ğ ı n ı v e stok bitince b i r d a h a gelmeyeceğ i n i
söy l ü yor.
N e ya parsın ız? Zaten b u n u n iyi bir fiyat o l d u ğ u n u düşün üyo r­
sa n ız televizyon u sat ı n a l ı rs ı n ız. Neden m i ? Ç ü n kü t ı p kı tek sefe rl i k
teki ifte olduğu g i b i ertesi sabah, "Hızlı d avra n sayd ı m o hari ka
fı rsatı kaçı rmazd ı m;' d iye d ü ş ü n mek iste m iyorsu n uz.
Kes i n l i kle. Müza kerelerde de sürekl i böyle o l u r. Ka rşı ta raf
sizde stok azl ığı, p rod ü ksiyon kapasitesi veya o a nda ka bul etmez­
seniz a n laşmayı sekteye u ğ rata bilecek başka b i r u n s u r ha kkı nda
ya n ı lt ı c ı bir his uya n d ı r ı r.

Savunma Yapmak
Az b u l u nma n u m a ras ı n ı n ku l l a n ı ld ı ğ ı n d a n ş ü phelen iyorsa n ız, en
iyi ya klaşım bu n u doğ r u l a m a k üzere soru l a r sorm a kt ı r. Gerçek
o l u p o l ma d ı ğ ı n ı bel i rlemeye ça l ı ş ı n : "Arka ta rafta b u televizyon­
l a rd a n başka va r m ı ? S i pa riş üzerine g eti ri l iyo r mu? i nternette
b u l m a k m ü mkün m ü ?" Ayrıca a lternatifleri de a ra ştı rın. "Bu te­
levizyon u satın a l mazsa m, benzer fiyatta ve hemen hemen ayn ı
öze l l i klere sa h i p başka h a n g i televizyo n l a rı ö n e r i rs i n iz?" Pek çok
baş ka a lternatif o l d u ğ u n u ve b i r BATNA'n ı n (M üzake re Ed i l m i ş An­
l aşm aya En iyi Alternatif) ortaya çıktı ğ ı n ı g ö receks i n iz; ya ni model
gerçekten az sayıda mevcut olsa bile, acilen ka ra r vermenize se­
bep o lacak büyü k l ü kte b i r fa ktör değ i l .

1 77
Müzakere 1 0 1

Çoğ u n u rn a rada o l d u ğ u g i b i e n iyi savu n m a oyu n u fa rk etmek,

neler o l d u ğ u n u a n l a m a k için d ü ş ü n mek, soru l a r sormak ve ka ra rı­
n ızı saki n ce ve profesyon e l ce vermektir.

OY U N U G E C i KT i R M E

Oyu n u geciktirme "bug ü n a l " ta kti ğ i n i n ta m tersid i r. Geci ktirme

ta ktikleri oya lamak, n e kad a r ı s ra rc ı alacağ ı n ızı ölçmek ya da ge­
çici b i r s ü re l i ğ i n e sizi tes k i n etm e k için, m üza kereci l e r tarafı n d a n
ku l l a n ı l ı r.
Ka rşı ta raf oya l a m aya başl a d ı ğ ı nda genel l i kl e ta leplerinizin
"ka b u l ed i l emez" old u ğ u n u ve a raştı rmak, ana ofi s l e görüşmek
ve size g e ri dönmek için daha fazla za mana i htiyacı o l d u ğ u n u
bel i rterek m üza kereyi d u rd u ru r. S ı kl ı kla m üzakere n i n i l e rlemesi­
ne aya k d i riyarmuş gibi g ö rü n ü r. Zamanı, savu n m a ve bazen de
sa l d ı rı i ç i n b i r s i la h o l a ra k ku l l a n ı r; işleri yen iden yol u na sokmak
için b i r tavizde b u l u n m a n ızı çok i stiyor olabi l i r.
Bi raz oya l a n m a n ı n m u htem e l e n yeri nde o l d u ğ u n u u n utma­
yın; d a h a iyi bir tekl if i ç i n a n a ofisle bağ la ntıya geçmesi sizi n
ya ra r ı n ıza o l a bi l i r. Ancak bu oya l a m a n ı n ag resif b i r ta kti k m i yoksa
ya ra r ı n ıza mı o l d u ğ u n a o a n d a ka ra r vermeniz g e reki r.
B u n u n d a h a bel i rsiz o l a ra k ya p ı l a n ı, ısra r ı n ızı ölçmek için uygu­
lanan kasıtl ı geci kme l e rd i r. Böyle d u ru m l a rda ka rşı ta raf bu a n laş­
mayı ve o n u n l a iş ya p mayı ne kada r çok isted i ğ i n izi görmek ister.
Araba g a l eri leri ndeki satı ş tem s i l c i l eri, öze l l i kl e de çok meşg u l
değ i l l e rse ve sizi bekletecek va kitl eri va rsa b u n u ya parlar; tuva l e­
te ya da ka hve a l m aya g i d e re k ya n ı n ızdan uza kl a ş ı r l a r, sonra da
dönüp a n laşma için ne kad a r i stekli olduğu n uzu a n l a rl a r.

Savunma Yapmak
Ka rşı ta rafa, vermek üzere o l d u ğ u kararlar kon u s u n d a ra hat his­
setmesi için her şeyi özü m s e m e za manı ta n ı ma kta bir sa kınca

1 78
 Az B u l u n m a ve Oyunu Geciktirme

yoktu r; yeter ki bir s ı n ı r bel i rl eyin. Sizi oya l a d ı kl a r ı n d a n şüpheleni­

yorsa n ız, en iyisi bunun sebebi n i n ne o l d u ğ u n u sorup öğre n me k,
s o n ra da bunu çözmektir. M üza kere ça rk l a rı n ı h a rekete geçi rmek
içi n h emen taviz vermeye başla mayı n . Geci ktirme/ısrar testi, saç­
m a bir ked i-fare oyu n u g i b i gelebi l i r. B u oyu n u oyn a m a n ı n en iyi
yol u da numarayı fa rk etme k, duyg u la r ı n ızı bel l i etmemek ve m ü ­
za kereye profesyonel b i r şekilde deva m etm e kt i r.
E l b ette ki bu n u m a rayla baş etm e n i n en iyi yol larından b i ri
bel i rl e n m i ş g ü ndem ta kvi m i n i ç ı karıve r m e k ve odadaki herkese
n eyi n ne za man o lacağ ı n ı hatı rlatma kt ı r.

Onları Konuşturun
Oyunu geciktirme taktiğini etkisiz kılmanın en iyi yollarından biri,
karşı tarafın müzakereden ne kadar süreyle uzaklaşacağına dair
kesin süreler istemektir. Gecikme nedeni gerçekse, size derhal net
bir yanıt verecektir: "Üretim müdürümüzle görüşmek için iki saate
ihtiyacımız var, size dönüş yapacağız" ya da "Tuvalete gidip gelece­
ğim, beş dakikaya dönerim." Net bir yanıt vermekte zorlanıyorsa,
bu geciktirme numarasını kullandığının bir kanıtı olabilir.

1 79
SAHTE S I N I RLAR VE SAHTE TAViZLER
Kuma Çizilen Sınırlar

B u rada, a ra s ı ra ka rş ı n ıza çıkan iki müzakere n u m a rasından daha

bahsedeceği m: sa hte s ı n ı r ve sa hte taviz.

S A H T E S I N I R N U MA R A S I

Bu da yayg ı n bir n u m a ra d ı r. B i r ebeveynsen iz, büyük i hti m a l l e bu

taktiği a ra s ı ra uyg u l uyo rs u n u zd u r: ötesine g eçemeyeceğ i n iz ke­
sin veya sa hte bir s ı n ı r ta ktiğ i . "Sa na 400 dolarl ı k bir bisiklet ala­
mam. 3 S O dolarlı kla i d a re edeceks i n :' El bette ki b i r bisiklete 400
dolar vere b i l i rsin iz; sadece ver m e m eyi tercih ed iyors u n uz.
iş d ü nyasındaki sa hte s ı n ı r l a r bu kadar g öze batmazlar ve
genel l i kl e h a rici "sebep lere" daya n ı rlar. Örneğ i n , "Bu a l etler için
ı4 doları ka bul edemem ç ü n kü patronu m buna izi n vermez; ı S
dolar ödem e n iz gere k." Ta b i i ki b u noktada patro n u n gerçekten
işin içinde o l u p o l mad ı ğ ı n ı asla b i l e m ezsi n iz. Sa hte veya d üzme­
ce soru n bir ü lti matom, a n l a ş m a n ı n m üza kere ed i l emeyen s ı n ı r ı
g i b i d i r. M üza keren i n ta m a m l a n m a s ı n ı h ızia n d ı rm a n ı n v e tavizlere
yol aça b i l ecek başka ta rt ı ş m a l a rd a n kaçı n m a n ı n b i r yol u d u r.

Savunma Yapmak
Sa hte b i r s ı n ı r yaratı l d ı ğ ı n d a n ş ü pheleniyorsa n ız, atı lacak ilk ad ı m
bu n u n g eçerl i l i ğ i n i sorg u l a m a kt ı r; s ı n ı r ı n g e rçekten o l u p ol ma­
d ı ğ ı n ı öğre n i n . S ı n ı r koya n yön etic i n i n ta m o l a ra k ne söylediği­
ni, bunu n e za man ve n a s ı l d ed i ğ i n i soru n . i ki n ci adım olarak da
a n laşmaya bir "bütü n" o l a ra k b a k ı n ve -fiyat kes i n l i kle ı S dolar­
sa- tes l i m at, garanti, servis ve d estek veya fiyat sabit olsa bile size
başka ava ntaj l a r sağlaya b i l ecek başka kon u l a rda tavizler verip
veremeyeceğ i n i soru n . Siz d e b i rkaç taviz hazı r l a m a k isteyebi l i r-

1 80
 Sa hte S ı n ı rl a r ve Sa hte Tavizler

s i n iz. Böyl ece d a h a iyi bir a n laşma ya pars ı n ız ve karşı taraf diğer
tavizlerdense fiyat i n d i ri m i n i n daha ka r l ı o lacağ ı n ı fa rk ederse b i r
i n d i r i m bile kaza n ı rs ı n ız.
Kısacası, size sahte bir s ı n ı r koyd u kl a r ı n d a m ü za kere bitm iş
sayı l m az. Hatta d a h a yen i baş l a m ı ştır.

S A H T E TAV i Z N U M A R A S I

Diye l i m ki vitri n i n d e h a ri ka bir ceket g ö rd ü ğ ü n üz b i r mağazaya

g i rd i n iz. Satış temsi lcisi size ya klaşıp " B u ceket a s l ı nda 75 d o l a r
a m a s ize 65 d o l a ra veri ri m" d e d i . Da h a e n başı n d a n size i y i b i r
i n d i r i m ya pıyor. Nazi kçe g ü l ü m seyi p ceketi incelemeye deva m
eders i n iz. Bir anda satış temsilcisi şöyle d e r: "Ceketi g e rçekten be­
ğend i n iz, o za m a n size 55 dolar o l s u n :'
B i r i n d i ri m d a h a m ı ? Ş i m d i gerçekten i l g i le n iyors u n uz! Ku m a ş
ka l itesi, yıka m a ta l i matları g i bi b i l g i l eri ö ğ re n iyors u n uz v e satı ş
te m s i l c i s i fiyatı 1 O d o l a r d a h a i n d i riyor. B ü y ü k i kra m iyeyi kaza n ­
m ı ş g i b i h i ssed erek ceket i n parası n ı öd üyor v e m e m n u n b i r
ş e ki l d e d ü kka n d a n ayrı l ıyo rs u n uz. Beş d a k i ka s o n ra içeri başka
b i r m u htemel m ü şteri g i riyo r, cekete ba kıyor ve zeki satış tem­
s i l c i s i şöyle d iyor: " B u ce ket a s l ı nd a 85 d o l a r ama size 75 d o l a r
o l u r."
H e r i ki d u ru m d a da satı cı n ı n a k l ı n d a zaten b i r ra ka m va rd ı .
Fiyatı a ba rta ra k, sonra da bi rkaç i n d i r i m d e b u l u narak büyü k b i r
fı rsat ya ka l a m ı ş g i b i h i ssetmen i z i sağ l a d ı .

Savu n ma Yapmak
Bu, 5. böl ü mde ba h sed i l e n yem takti ğ i n d e n pek fa rkl ı değ i l d i r.
Ü r ü n için size normal değeri nden daha yü ksek, sa hte b i r fiyat veri­
l i r. Karşı ta raf bu ra ka m ı i n d i rd i kçe siz iyi bir fı rsat ya ka l a m ı ş hissine
ka p ı l ı rs ı n ız. Duyg u l a rı n ız a ğ ı r basa r ve o l d u ğ u n d a n d a h a iyi bir i n ­
d i ri m ya ka lad ı ğ ı n ızı za n nederek fı rsatı derh a l kapars ı n ız.

1 81
Müzakere 7 0 7

Hazırl ı k -örneğ i n, b u tarz ceketierin başka d ü kka n i a rda ne

kada r o l d u ğ u n u a raştı r m a k- d ış ı n d a uyg u lanaca k en iyi savu nma,
orij i n a l fiyatı n doğru l u ğ u n u bir şekilde teyit etm e ktir. Bir fiyat
eti keti, fiyat l i stesi, hatta g e ç m i ş satışiara ait b i r ka nıt o l u p olma­
dığına bakı n . Orij i n a l fiyatı i n d i ri m ler o l m aksızı n değerlendirin.
Sizce böyle bir ürün için gerçekçi b i r fıyat mı? Son olara k d a satış
temsilcisine neden bu kad a r büyü k b i r indirim yaptığ ı n ı soru n. "iyi
g ü n ü n e denk gel mesi" ya d a "Hava n ı n g ü neşli o l ması" m u hteme­
len yeterli bahaneler d eğ i l d i r. Ayrıca daha ka rmaş ı k bir a n laşma­
da, eğer b u n u n ka rş ı l ı ğ ı n d a sizd e n bir şey iste n m iyorsa, o za man
gerçek b i r taviz kaza n m a m ı ş o l m a i htima l i n iz yü ksektir. Neyi n
gerçek n eyi n sa hte o ld u ğ u n u a n la d ı ktan sonra mantıkl ı ha reket
edi n; d uyg u l a r ı n ızın sizin yeri n ize ka ra r vermesine izin vermeyi n.

1 82
REKABET VE TESLiM SÜRELERi
D ı ş Baskıyla Avantaj Kazan mak

Kötü ya da bekle n m e d i k sonuçlar dağ u ra b i l ecek tavizlere ve/veya

acele kararlara zorl a m a k için m üza kerede baskı ya ratan iki n u m a ­
r a d a ha va rd ı r.

R E KA B ET N U MA R A S I

B u ra d a gerçek reka bet ya da ra kip tek l ifl e r m üza ke rede b i r t ü r

sahte m ü şteri g i b i ku l l a n ı l ı r. Bu taktik, ö r n e ğ i n c e p tel efon u ope­
ratör ü seçerken işe ya ra r. Bi rkaç fa rkl ı o p e ratörü g ezerek o n l a r ı n
tekliflerini öğrenebi l i rs i n iz. Size en iyi uya n tekl ifi b u l d u ğ u n uzda
B fi rmasına da baktığ ı n ızı ve onların fiyat teklifi n i c i d d i olarak d ü ­
ş ü n d ü ğ ü nüzü bel i rtin. On sefe rden d o kuzu nda derhal yen i b i r
teklif a l ı rs ı n ız. En iyi tekl ife u laşana d e k b u ta ktiği s ü rd ü rün.

Savu nma Ya pmak

Rol l e r i n değişti ğ i n i va rsaya l ı m; raki b i n iz, sizden daha iyi b i r a n ­
l a ş m a kopa rmak i ç i n bi rkaç ra k i p tekl ifte n b a h sed iyo r. Üzeri n izde
bir baskı h i ssed iyo rs u n uz. Ancak ra ki p i e r i n ta m o l a ra k ne tek l if
ettiğ i n i bilemeyebi l i rs i n iz; hazı rl ı k l ı o l u rsa n ız b u n u öğre n i rsi n iz!
Raki p l e r ha kkı nda pek b i l g i niz yoksa d i ğ e r teklifi e r i n d etayl a rı n ı
soru n . iyi b i r fiyat s u n m a k i ç i n veri h iz m eti y a d a si nyal kapsa m ı
g i b i d iğer öze l l i klerin pa ketten ç ı karı l ı p ç ı ka rı l ma d ı ğ ı n ı öğ re n i n .
Ka rşı ta raf b u n u b i l m iyorsa başından b e r i s ize blöf yap ıyor ola­
b i l i r; b i l iyorsa da raki b i n i z hakkında daha çok şey öğrenirsin iz.
Raki p tekl ifierin g e rçekte n doğru old u ğ u n a ka ra r ve ri rseniz b u n a
g ö re, doğru o l m a d ı ğ ı n a karar veri rseniz d e o n a g ö re müza kere
etme l i s i n iz.

1 83
Müzakere 7 0 7

TESLiM S Ü RESi N UMARASI

Anlaşma n ı n ortasında veya son u nd a gerçekleşmesi gereken tes­

l i m s ü re l e ri, sadece m üza kere n i n işlemesine ya rd ı mcı o l m a k için
d eğ i l, m üza kereci l ere baskı uyg u la m a k için d e ku l l a n ı la b i l i r. Özel­
l i kl e h ızla i lerleyen modern d ü nyad a ki müzakere l e rd e tes l i m s ü re­
leri bir g ü n, bi rkaç saat, hatta b i rkaç dakika olabi l i r; n e redeyse her
a n bir şeyle r tesl i m ed i l m e kted i r.
Tes l i m s ü rel eri, öze l l i kl e d e d a h a önceden o rta k b i r ka ra r a l ı n­
madıysa baskıcı bir ta kt i k o l a ra k son dakika tavizleri i stemek için
s ı kl ı kla ku l l a n ı l ı r. i n sa n l a r, za m a n s ı n ı rlamala rıyla ka rşı l aştı klarında
doğal o l a ra k taviz verme eğ i l i m i n d ed i rler. B i r a n d a çok fazla şey
üzeri m ize g e l d i ğ i nde, b u n l a rı çözmeye ça l ışmaktansa en acil ve
stres yarata n faktörden (ya da fa ktörlerden) k u rtu l m a k daha kolay
gel i r. H aftaya paza rtesi işgücü sözleşmesi n i n s ü resi m i dol uyor?
Revizyon l a rı ta mamiatmak i ç i n bazı tavizler vermeye hazı rl ı k l ı
o l s a n ı z i y i eders i n iz.

Savunma Yapmak
El bette ki bu n u m a raya ka rşı başl ıca savu n m a, tes l i m tari h i n i n
gerçek o l u p olmad ı ğ ı n ı öğ re n m e kt i r. Tes l i m s ü re l e ri, öze l l i kl e d e
t e k bir ta rafı n bel i rl ed i ğ i tes l i m s ü rel e ri gerçek o l a b i l eceği g i bi, an­
laşmayı h ız l a nd ı rmak a d ı n a bir ta kti k icabı bel i r l e n m i ş de olabi l i r.
Soru l a r sora ra k bitiş s ü res i n i n n eye dayand ı ğ ı n ı ve sebebini i rde­
leyi n . Ayn ı za manda esnekl i k payı d a isteyi n; za m a n kısıtla masına
daya l ı sebepler nad i ren d e ğ i şti ri l e m ez boyutta o l u r. Ka rşı tarafı n
ya nıtları, bitiş s ü res i n i n g e rçek o l u p o l mad ı ğ ı hakkında size bir fi­
ki r verebi l i r, ayn ı za m a n d a tes l i m ta ri h i n i n de m üza kere edi lebi l i r
o l u p o l m a d ı ğ ı n ı göstere bi l i r.
Bazı tes l i m s ü releri o kad a r resm i o l mayabi l i r ya da daha uyg u n
düştü kleri için bel irlen m i ş o l a bi l i r. "Bu öğ len saat ü çteki u çağa

1 84
 Reka bet ve Teslim Süreleri

yetişmem gerek," bir za m a n s ı n ı rlaması n ı bel i rtir, a ncak bel ki de

bu ü stesinden geli nemeyecek bir kısıtl a m a d eğ i l d i r; n eticede d a h a
son ra ki bir saatte de uça k olabi l i r veya görüşmeye o n l ine o l a ra k
d eva m ed i lebi l i r. Yi ne, bi rkaç soru sorm a n ı n -ve ka rşı ta rafı b i raz
d a h a kalmaya ikna etmek için bir tavizi n- faydası d o ku nabi l i r.

1 85
SON DAKiKA TEKLi FLERi VE BiLG i SAKLAMA
Sonucu Etkilemek için Son i ki Baskıcı Taktik

Yu ka rıda ba hsetti ğ i m üzere, baskıcı ta kti klerin a macı genel l i kle

hata ya p m a n ız ve niyet ettiğ i n izd e n daha fazla tavizde b u l u n ma­
n ız için dengenizi boz m a ktır. Bu son iki ta kti k d e ayn ı amaca h iz­
met eder.

S O N DA K i K A T E K L i F i N U M A R A S I

Ta m d izüstü bilgisaya r ı n ızı ka payı p an laşmayı bağlamak üzerey­

ken karşı ta rafı n şöyle d ed i ğ i n i d uya rsı n ız: "Bir d a k i ka ! Size başka
bir teklifi m iz var!" Bu n o ktada n a s ı l b i r ruh h a l i içindesiniz? E l bette
ki her şeyi soniandırmak istiyo rs u n uz.
Bir şeyi -örneğ i n bir d ö n e m öd evi veya fı n a l sınavını- bitirdi­
ğ i n izde ya da biti rmek üzereyken isteyeceğ i n iz en son şey onu
bir kez d a h a gözden geçirmekt i r. Ödevi yen iden i neelememek
için ne gerekirse vermeye razı o l u rs u n uz. Peki, bu d u ru mda ne
ya pars ı n ız? S ı rf işleri o l d u ğ u h a l iyle koru mak için öd ü n verirsin iz.
El bette ki ka rşı ta rafı n i sted i ğ i şey de bud u r. Benzer şeki lde ev
sa h i b i n iz, kira za m m ı n ı size söyl e m e k için ay s o n u n a kadar bek­
leyebi l i r; ç ü n kü ay son u nda zaten b i r ay daha o evde ka lacağ ı n ız
düşü ncesi nde o l u rs u n u z, ayrıca o kadar kısa s ü rede başka bir yere
taş ı n ma n ı n zor olacağ ı nd a n b ah s etmeye gerek b i l e yokt u r.

Savunma Yapmak
Bu n u rn a raya karşı savu n m a ya p m a k zord u r ç ü n kü son dakikada
ne geleceğ i n i öngörem ezs i n iz. Ta b i i karşı ta raf b u n u daha önce
ya ptıysa, bu son m üza kere i ç i n "temel kura l lar" bel i rl eyerek bun­
dan önced en bahsedebi l i rs i n iz. A n l aşma süresi n i n uzat ı l m a s ı n ı da
isteyebi l i rs i n iz. Bu sayede ken d i n izi topariayıp yeniden m üza kere

1 86
 Son Dakika Tekl ifleri ve Bilgi Sa klama

hava s ı n a g i rmek için za m a n ı n ız o l u r. Bitiri i m i ş b i r a n laşmayı boz­

m a m a k için d uyg usal bir şekilde acele ka ra r vermekten kurtu l m u ş
o l u rs u n uz.

Hızlı Anlaşmalara Varmak

Kısıtlı teslim süreleri sizi hızlı anlaşmalara götürebilir ve en verimli
"hızlı anlaşma"ya sahip ekip karlı çıkar. Ekiplerden biri veya her ikisi
de donanımlı ve organize olduğunda yapılan verimli ve hızlı anlaş­
malar, hızlı ve etkili bir sunuma imkan tanır. Zaman kısıtlamaları
olduğunda hızlıca anlaşmaya varmak her iki tarafı da rahatlatır ve
anlaşmayı yöneten tarafa daha büyük bir kazanç sağlama ihtimali
vardır. Ancak size bir hızlı anlaşma teklifi sunulduğunda, güç den­
gesinin nispeten eşit olmasına ve bir yanıt vermeden önce bunu dü­
şünmek ve hazırlanmak için zamanınız olmasına dikkat edin.
Özellikle de hızla ilerleyen modern müzakere çağında, hızlı bir
anlaşma teklifi yapmak ve ona yanıt vermek önemli bir müzakere
silahıdır.

B i LG i S A K L A M A N U M A R A S I

S o n d a k i ka teklifi n e benzer şekil de, karşı taraf e k b i r b i l g i s u n m a k

i ç i n s o n a n a kad a r bekleyi p bu yen i h a beri s i n d i rm e n iz i ç i n s ize
çok a z za man b ı ra k ı r. Yen i b i l g iyi ta m a m e n d i k kate a l madan razı
g el i p g e l meyeceğ i n izi görmek ister. 1 5 d o l a rl ı k bir tekl ifi ka b u l
etm e k üzereysen iz şöyl e b i r örnekle ka rş ı l a ş a bi l i rs i n iz: " B u a letl e ­
rin beyaz olan ları n ı istersen i z e l i m d e o ren kte n fazladan va r, size
ta n e s i 1 3 dolard a n verebi l i ri m :' Ş i m d i beyaz ren g i n uyg u n o l u p
o l m a d ı ğ ı na ka ra r verm e l i s i n iz; ayrıca karşı ta rafı n b i r sebepte n
ötü r ü beyazları e l i nden çı karmaya ça l ı ş ı p ça l ı ş m ad ı ğ ı n ı da a n l a ­
m a l ı s ı n ız.

1 87
Müzakere 1 0 1

Savu nma Yapmak

Savu n m a basittir: Daha çok za m a n isteyi n . Kontro l ü n üzü koru­
yun; o bj e ktif biçi mde değerl e n d i ri n . Dengen izi ko ru m a k adına
tavizlerin izden bazı l a rı n ı geri çeke b i l i r ya da ka rşı ta rafı n değer­
lendirmesi için siz de yen i b i r b i l g i s u n a b i l i rs i n iz.

O Anda İstemek: Taktik Olarak Teslim Sürelerini

Kullanma
Çoğu taviz, müzakerenin (eğer varsa) bitiş tarihine doğru yapılır.
Bunun basit bir açıklaması vardır. Her iki taraf da müzakere süre­
cine ne kadar çok vakit harcarsa geri adım atmalan ya da çekilme­
leri o kadar düşük ihtimaldir. Bir taraf yeni tavizler talep ederse,
karşı taraf müzakereyi başarıyla sonuçlandırmak için ödün verme­
ye daha eğilimlidir. Ancak müzakerenin sonuna kadar sabırlı olup
yeni bir bilgi paylaşmak gibi son dakika taktiklerini kullanmak bü­
yük risk taşıyan bir stratejidir; bunun için çok sabırlı olmanız ve
kendinize güvenıneniz gerekir.
Karşı taraf da onları hertaraf edecek kadar zaman sınırlamalan
taktikleri ve baskılarını bilmektedir. Bunun farkında olun ve gün­
demi kontrol altında tutmak adına bitiş sürelerini daraltıp geniş­
letmekten çekinmeyin. Bitiş sürelerini bilin ve müzakeredeki güç
dengesini korumak için bunları kullanın.
On birinci saat dolduğunda en iyi anlaşma için daha fazla za­
mana ihtiyacınız varsa müzakereyi uzatmaya karşı çıkmayın. En iyi
kazan-kazan anlaşmasına bu şekilde ulaşacak olabilirsiniz.

1 88
ÖRNEK ÇALIŞMA
Rakip Firmanın Lensi Daha mı Uzun?

Ücretsiz olarak h ızla ndırı l m ı ş prod ü ksiyon tekl ifi n ize rağ men Dewey
ve C h eatum aya k d i remeye devam ediyor, m üza kereler uzayı p gidi­
yor. N e zaman bir kon uyu kara ra bağ l a maya çal ışsa n ız, Dewey yö­
netic i l eri başka bir konuya geçmek istiyor g i b i görün üyor. Şu anda
da ra kipleri n ize odaklanmış d u ru mdalar.
F i l m og rafı k Ya p ı m ' ı n kurucusu/CEO'su/baş video ed itörü ola­
ra k şöyle ifadeler d uyuyors u n uz: "Evet, teklifi n iz g üzel a nca k CMY
Video, X ve Y h izmetleri n i sizden Z dolar daha d ü şüğe ya pıyor."
Peki bu doğru mu, yoksa Dewey bir m üza kere taktiği mi uyg u ­
l uyor? B u n u öğre n m eyi ç o k i stersin iz.
i nternet sitelerine baka ra k ve öze l i kl e de bazı m ü şteri leriy­
le görüşerek ra ki plerinizin tekl ifleri h a kkı n d a h a l i hazırda bi l g i
ed i n med iysen iz, i l k ya pılacak şey i nternette a raştırma ya pma kt ı r.
Gereki rse bir mola isteyi n . Önce l i kle CMY' n i n sizi n ki g i bi bir h iz­
m et s u n u p s u n m a d ı ğ ı n ı kontrol ed i n . Araştı rma n ızı ta mam lad ı k­
ta n s o n ra ya n ıtları n ızda n b i ri şöyle o l ab i l i r: "CMY Video a ğ ı rl ı kl ı
olarak eğitim fi l m leri çekiyor. Bu t ü r fi l m i e r i n ya p ı m ka l itesi ve
çeki m tekn i kleri ta mamen fa rkl ı d ı r. Da h a ö n ce bir reklam fi l m i
çekti kleri n i bile s a n m ıyoru m ."
B u örnekte uyg u la n a n n u ma rayı, ra ki b i n izi ta n ıya ra k berta raf
etti n iz. Ra ki pleri n izin hiç rek l a m fi l m i çekmed iklerini öğrenirseniz
bu i ş i n ize daha da çok ya ra r; bel i rsizl i k n e kada r aza l ı rsa o kad a r
i y i o l u r.
Dewey ve Cheatum'a CMY' n i n büyü k b i r fi rma o l d u ğ u n u ve
e ki pl e ri n i n New York'tan uçakla gelmesi g e re kti ğ i n i hatı rlatı n . B u
sebep l e de esnekl i k payları o l mayacakt ı r; p e k i d ı ş mekan rekl a m
fi l m i çeki m i i ç i n g e l d i kleri g ü n yağ m u r yağ a rsa n e o l u r? Y a u ç u ş
p ro g ra m ı sebebiyle bazı çeki m leri tekra r ya p a m az l a rsa?

1 89
Müzakere 1 0 1

Baskıcı ta kti klere ka rşı m üza ke re etmek, ge n e l l i kle ka rşı n ıza

ç ı ka n zorl u klarla başa ç ı k m a n ı z ve daha iyisiyle ya da müşteri nizi n
aklına h i ç ge lm eyecek b i r şeyle ka rş ı l ı k vermeniz g e rektiğ i an la­
mına g e l i r.
Tü m b u n l a r e l bette ki p rofesyonel ve seviyel i b i r şeki lde ya pıl­
m a l ı d ı r.

1 90
 BÖLÜM 9

A N LA Ş M A N E ZAMA N VE N AS I L
TA M A M L A N l R ? A N L A Ş M A D A N N E
ZAMAN ÇEKiLMEK G E REKi R?

Bu benzetme bi raz eski m i ş olabi l i r ama yi n e d e m üza kere s ü reci­

nin aşamaları biriyle flört aşamaları na benzer. Başla n g ı çta iki taraf
d a b i rbi ri n i keşfeder, genel l i kle daha uzu n ve i st i kra r l ı bir ka rş ı l ı k l ı
özveri s ü reci o l u r, b u n u bir taviz ve sözler izler, s o n u n d a d a deva m
etmeye ya da etmemeye ka ra r veri l i r. Tı pkı fl örtte o l d u ğ u gi bi, siz
ve karşı ta raf b i r za m a n kısıtlaması olsun ya d a o l m a s ı n, i l işkiye
d eva m ederken n i hayetinde m utlaka a n l a ş m ayı bağ lamak isteye­
ceks i n iz.
Bu a n laşma, uyu m l u bir konuşma s ü reci n d e n d e doğabi l i r, b i r
va kit s ı n ı rlamasıyla zorla d a d ayatı labi l i r. Y a d a uzu n b i r m üzakere
s ü resi n i n ard ı nd a n va rı l m ı ş ortak bir a n l a ş m a n ı n ü rü n ü de olabi­
l i r. Sadece bi rkaç d etayı n üzeri nden g eçerek a n l aşmaya varmaya
ya kı n da olabi l i rs i n iz, evle n m eye henüz hazı r o l m a d ı ğ ı nız i ç i n
a n l a ş m a n ı n ç o k uzağ ı nd a d a olabi l i rs i n iz. B u böl ü m m üza kere
s ü reci n i n, geç gelen kaza n-kaza n anlaşmas ı n ı sağ l a m ayı, açmaz­
ları ve son dakika iti razl a rı n ı çözü m l e meyi, son d a k i ka değ i ş i k­
l i kleri yapmayı ve n i h a i a n la şmayı hazı rla mayı içeren son ka ra r
aşa m a l arı hakkı n d a d ı r.

1 91
EŞiT OLMAYAN PAZARLI K SORU N LARI N I
Gi DERM E
Tek Taraflı Anlaşmalarla Baş Etme

Müza kere o ana kad a r soru n s u zca i l erled iyse, şartları ve tavizleri
belge l e m e k ve h ızla bir a n l aş m aya varmak old u kça kolay olaca ktır.
Za ma n ı n ız varsa ve görüşmeler s ı rasında a l ı na n notlar d üzgünse
m üza kere eki b i n i n yazma n ı, o anda a n laşma n ı n tü m u n su rları n ı
kayda g eçebi l i r, n i h a i sözl eşmeyi hazı rlaya b i l i r v e o a n d a h erkes­
ten gere k l i i mza ları veya o n ayl a r ı a l a b i l i r.
Bir a n laşma resm i o l a ra k hazırlanabileceği g i bi, not a l mak ve
son b i r g özden geçirmeleri ve onaylama l a rı i ç i n ta rafia ra dağ ıt­
mak su retiyle de ya p ı l a b i l i r. Bazen de a n l a ş ma n ı n n i h a i hale
gelmesinden önce h erkes i n d ü ş ü n mesi ve iyice kavra ması için
biraz za m a n ta n ı m a n ı n faydası o l u r; bu, müza kere n i n ard ı ndan bir
topla ntı veya görüşmeyle ya p ı l a b i l i r. Anlaşma n ı n b i raz l e h i n ize
o l d uğ u n u h issedersen i z, bu "bekleme" sürec i n d e n kaçı n mak ve
a n l aşmayı hemen bağ l a m a k i steye b i l i rsiniz.
O a n a dek m üza kere e d i l e n a n laşma her i ki ta rafı n ç ı karına
değ i l se, üzeri nde daha fazla ça l ı ş ı l ması gerekiyor olabi l i r. Bir
ta rafı n b i raz daha ka r l ı çıkmasında genel l i kl e b i r soru n yoktu r,
ancak a n laşma tek ta rafl ı g ö r ü n d ü ğ ü nde soru n l a r çı kaca ktı r;
buna s ü pervizörler, d a n ı ş m a n l a r veya yasa l e ki pl e r derhal ka rşı
ç ı kacakt ı r, bu sebeple ka rş ı ta rafla a ran ızdaki uzun dönem l i i l işki
zedelenebi l i r. Tek ta rafl ı a n la ş m a l a rı çözmek i ç i n çeşitli ta kti kler
uyg u laya b i l i rsin iz, ancak yi n e de çözü mlenem iyorsa m üza kereyi
şimd i l i k b i r kenara koy m a k en iyi seçenek olabi l i r.

1 92
 Eşit Ol maya n Paza r l ı k Soru nlarını G i d erme

K A Z A N - K AY B E T S O N U C U N U D Ü Z E LT M E

Kaza n-kaybet a n laşmaları, ta raflardan b i ri g ü ç l ü kon u msal m üza­

kere ta ktikleri uyg u la d ı ğ ı nda ortaya çıkar; b u ta kti kler duyg u s a l
n u m a raları, agresif davra n ı ş l a rı, kötü hazı r l a n mayı ve/veya za m a n
kısıtlamalarını içeri r. Kaza n-kaybet a n l a ş m a l a rı, tarafl a r fazla ayrın­
t ıya g i rdiğinde ve kaza n-kaza n zi h n iyetiyle ça l ı şmayı başa ra ma­
d ı kl a rı nda o l u ş u r. B u ta rz b i r i natç ı l ı k ve " kaybetme"ye karşı d i re n ç,
ö n g ö rüsüzl ü kten ve çoğ u d u ru mda da egodan kaynakla n ı r. M ü ­
za kere, işle i l g i l i y a da ya nsız bir çıka rl a i l g i l i o l d u ğ u kadar kişisel
kaza nçla da i l g i l i bir hal a l m ı ştır. Tek ta rafı n ya d a her i ki ta rafı n
hedef ve amaçları karş ı l a n m az.
Bu d u ru m l a baş etme n i n en iyi yol u d u rm a kt ı r. M üza kereye
a ra veri n ve biraz l iderl i k g österin, kaza n-kaza n zi h n iyeti ni yen i ­
d e n hatı rlatın v e her i ki ta rafı n ne kaza n ı p n e kaybett i ğ i n i not a l ı n .
Masadaki herkese uzu n ve kısa dönem l i başarı n ı n kaza n-kaza n
a n l a ş masında yattığ ı n ı hatırlatın. Kaza n ç l a rı n boyutu eşit o l m a k
zoru n d a değ i l d i r a ncak her i ki ta raf da h ed eflerine ya kın b i r şeyle r
e l d e etmel idir.
Görüşmedeki, üstü nde uzlaşılan bir n o ktaya geri dönebi l i r ve
b u ra d a n tekra r başlaya ra k daha eşit tavizlerle yol a d eva m edebi l i r­
s i n iz. Gerçekten zorlu geçen bir m üza kerede, za m a n elveriyorsa o
g ü n toplantıyı son l a n d ı rabi l i r, ta rafiara h erkes için en iyi olabi lecek
a n l a şm ayı yeniden d ü ş ü n meleri için biraz zam a n tan ıyabilirsin iz.

A Ç M A Z : K i M S E K A Z A N M l YO R S A

M üza kere zorl u bir d u ru m a g i rerse bir açmaz o l u ş u r. Her iki taraf
d a bir noktada sapla n ı p ka l m ı ş ve/veya verecekleri tüm tavizleri
tü ket m i ştir. i lerleme kayded i l m eyecek g i bi g örü n m e kted ir; mese­
leleri n üzeri nden n e kadar geçilse de h erkesi n ç ı ka rı na çözü m l e-

193
Müzakere 1 O 1

melere u l a ş ı l mamakta d ı r. O a n d a her i ki taraf da kaybetmişti r çün­

kü i kisi d e hedefleri n e u la şa m a m ı şt ı r. Da hası, b u çı kmaz durum
öfke ve suçlama g i b i d uyg u s a l tepkiler uya n d ı r ı r ve büyü k olası­
l ı kla i l et i ş i m kopar. H e r i ki ta raf d a m üzakereden çeki l i r ve belki de
görü n ü şü ku rta rmak ve geri a d ı m atmamak için m üza kereye dön­
meyi red d ed i p görüşmel eri son l a n d ı rı rlar. Son u ç: kaybet-kaybet.
B i r açmaz, m ü m k ü n o l a n en iyi çözüm yol u h e n ü z keşfed i l me­
diğinde doğar. Ta rafl a rd a n b i ri veya her i kisi esnek davra n m ıyor­
sa, çatışmayı çözü m l eyeb i l ecek önem l i bir şeyler gözden kaçırı­
l ıyor o l a b i l i r. Odada, ki m s e n i n b a hsetmed i ğ i koca b i r fı l d u r u m u
söz kon u s u olabi l i r; örneğ i n b i r iş m üzakeresi n d e, a rka plandaki
m a l i problemler veya g e n ç çoc u ğ u n uzia m üza kere ederken işin
içine katı l a n şa hsi p ro b l e m l e r g i bi . Ya da sorun, üzeri nde konu­
şulmamış benzi n pa ra s ı ya d a tes l i m za m a n ı g i b i daha ufak bir
takti ksel mesele olabi l i r; kon u küçü k olsa da m üza kere çarkları n ı
çal ı ştı r ı p her i ki ta rafı d a s o n u ca g ötü receğ i ne ş ü p h e yoktur.
En veri m l i i l etişim biçi m l er i n d e olduğu g i bi, hassas ve o l u m l u
davra n m a n ı n v e soru l a r soru p o l u m l u b i r tavırla d i n lemen i n fay­
dası büyü ktür. Siz veya m üza kere ekipleri nden herh a n g i biri n i n
üyesi g e ri a d ı m atm a l ı, m evcut a n laşmaya v e sü rece dair notla r
a l m a l ı d ı r: N e redesi niz v e o n o ktaya n a s ı l u laştı n ız? Ad ı m ları göz­
den geçi rerek işlerin nerede ters g ittiğini, eki p lerden biri n i n veya
her i kisi n i n de h a n g i n o ktada a n laşmaya d a h i l edilebileceğ i n i
keşfede bi l i rsin iz. Sorun, e ks i k b i r b i l g i, yen i bir taviz veya herhan­
g i bir fi kir o l a b i l i r. Her n e o l u rsa o l s u n ama. işl eri yen iden yol u na
koym a n ı n b i r çözü m ü n ü b u l m a kt ı r.
B u n u ya pmadan önce fi kirlerin izi topa rla m a k için bir mala
vermen i n ya rd ı m ı olacaktı r. B i r başka ta ktik de m üza kereye o ana
kadar d a h i l o l m a m ı ş ya d a a ktif rol a l ma m ı ş b i ri n i n fi kri n i a l ma k­
t ı r. Bu kişi olası çözü m n o kta l a r ı n ı fa rk ed i p i l erleme kaydetmek
için yol l a r önereb i l i r. M üza kered e b u l u nan, ancak o ana dek a ktif
o l m a m ı ş b i ri de bu a m a ca h izmet edebi l i r.

1 94
 Eşit Olmaya n Paza rl ı k Soru n larını Giderme

M ü zakerenin amaçları n ı gözden geçi r m e n i n h i ç b i r zara rı yok­

tu r. Bazen başa rmad ı kl a r ı n ızdansa başa rd ı kl a r ı n ıza odakl a n m a k
e n iyisi d i r. Böyle b i r gözden geçirme top l a ntıya yen iden pozitif
e n e rj i kata rak her i ki ta rafı n da bir şeylerd e uzlaşa b i l ecekleri n i fa rk
etmelerini sağ l a r.

Sürüden Ayrılın
"Bire karşı dokuz" olarak adlandırdığım bu sendroma iş dünyasında
sıkça rastlanır. İşleri pozitif enerjiyle sürdürmeye çalışan her bireye
karşı, taktikleri sorgulayan, her şeyde hata ve yanlış bulan ve hat­
ta PowerPoint sunumunda bile kusurlar arayan dokuz kişi vardır.
Bu normal insan doğasıdır ve özellikle de bürokrasilerde, kendine
ait yapıcı bir şeyler üretmek yerine başkasının işinde kusur aramak
daha kolaydır.
Bu durum, müzakerelerde sıkça gerçekleşir. Odadaki herkes
eleştirici bir tavır takınır ve bir anlaşmanın belirli bir unsurundaki
hataları bağıra çağıra duyurma hevesindedir. Aslında müzakereye
katkı sağlıyor ve herkese ne kadar zeki olduklarını gösteriyorlardır.
İşin gerçeğiyse, yaptıkları tek şey toplantıya negatif enerji yükle­
mektir.
Negatif enerji herhangi bir iş toplantısını neredeyse her zaman
yavaşlatır ya da sona erdirir. Ekip üyeleri hata bulmaya odaklan­
dıklarında bu bir kısır döngü halini alır ve herkes böyle yapmaya
başlar. ilerlemek çok zordur. Bir lider ya da ekibin başı olarak bu
enerjiyi olumluya çevİrıneye çalışın. Biri olumsuz bir şey söyledi­
ğinde ya da bir hata bulduğunda sözü onlara bırakarak bu unsuru
hatasız hale getirmek için bir çözüm bulmalarını isteyin; bu, anlaş­
mayı canlandıracak bir çözüm olmalıdır.
Olumlu şeylere odaklanın ve kusur arayanlarda siz de kusur
arayın; böylece müzakereyi yine "hızlı, dostane ve etkili" müzakere
formatına döndürmüş olursunuz.

1 95
Müzakere 1 0 1

ÇEKi LECEG i N iZ ZAMANI B i LM E K

Bazen, bir a n l aşmaya va ra b i i rn e k için ne kadar za man harca rsa nız

harcayı n, a rtık çeki p gitme va kt i n i n geldiği bir noktaya u laşırs ı n ız.
B u n u n sebepleri bel l i o l a bi l i r: Son tekliften m e m n u n kal mazsın ız,
yen i b i l g i l e r edi n i rsin iz, ka rşı ta raftan ve ku l l a n d ı kl a rı taktiklerden
mem n u n o l m azsı n ız, a lternatiflerden biri (ya da bi rkaçı) daha iyidir
veya daha iyi bir a lternatif b u l m a k için araştırma ya pmak istersiniz.
B u n u n sebebi daha bel i rsiz, psi kol oj i k veya içg ü d üsel olabi l i r.
Örneğ i n karşı ta raf baş ı n d a n iti baren ça lışması zor veya g üven il­
mez b i r i m aj çizdiyse, b u kişi veya kuru m l a sözleşme sü resince
nasıl baş edeceğ i n izi d ü ş ü nebi l i rs i n iz; ç ü n kü davra n ışları değiş­
meye bi l i r. Ayn ı zam a n d a b u kişiyle bir daha m üza kerede b u l u n­
mak da i stemeyebi l i rs i n iz.
A n l aşmadan çeki l m e k, veri l ere ve ka nıtiara dayandığı kadar
içg ü d ü se l d i r de. Ka rşı ta raf öze l l i kle zorl u k ç ı ka rıyormuş ya da
kaza n-kaza n a n laşması peşi n d e değ i l m i ş g i bi görü n d ü ğ ü nde,
m üza kereden çeki l m e k sizi za m a n ve pa ra h a rca m a kta n ve stre­
se g i rm e kten ku rta rmakla ka l maz, ayn ı za m a n d a ka rşı ta rafa bir
mesaj d a i l etir: "Hem fi i l i hem d e duygusal o l a ra k deva m ed i l e­
meyecek kadar zorl u k ç ı ka rıyorsu n ." Büyü k olası l ı kla, bir kaza n
kazan-a n laşması i hti m a l i va rsa karşı ta raf tekra r size gelecekti r.
Gelmezse de zaten o a n la ş m a bel ki de h i ç yü rümeyecekti. Artık
başka bi riyle m üza ke reye otu r m a n ı n za m a n ı g e l m i ştir.

"TAKIM"da "BEN" Yoktur

Çekilme kararı genellikle içgüdüsel olarak alınır; ancak bir ekip ola­
rak müzakere içindeyseniz, o zaman bu kararı bir ekip olarak alma­
lısınız. Bu kararı şahsi bir sebepten alıyorsanız ekip üyeleri sizi bu
konuda uyarabilir ve hatta bir çözüm bulmamza yardımcı olabilir­
ler. Diğer alternatifler tükenıneden müzakereden çekilmeyin.

1 96
A N LAŞMAYI TAMAMLAMAK
Kara Göründü!

Peka la, işte başka bir sena ryo: Müza kere g üzel g i tti ve sona yaklaş­
m a k üzeresi n iz! Ku lağa her ne kadar h eyeca n verici g else de h a l a
h a l l etmeniz gereken b i rkaç zorl u k va r. B u zorl u kl a rd a n bir kısm ıy­
l a s ı n a nacaks ı n ız, a ncak ayn ı zamanda h a k ed i l m i ş b i r kapa n ı ştan
sizi a l ı koyaca k engellerden de ku rtu l m u ş o lacaks ı n ız.
i l k adım, o ana dek va rd ı ğ ı n ız noktal a rı g özden geçirmek, b u n ­
l a rı n ot almaktır. Detayi a nd ı n i ması y a d a netleştiril mesi gereke n
(ertesi g ü n kü tes l imatın sa bah mı yoksa ö ğ l eden sonra m ı yapıla­
cağı g ibi) nokta ları netleştirin ya da b u n l a rı i n ce l eyi n . Müzakereye
yoğ u n laşmışken karş ı l ı kl ı tavizler vermeye ve tekl iflerde bu l u n ma­
ya ken d i n i ka ptı rmak kolayd ı r. Ayn ı anda h e m verd i ğ i n iz ve a l d ı ğ ı ­
n ı z şeylerin detayları kon u s u nda endişele n i p h e m d e karşı tarafı n
bede n d i l i, ru h h a l i ve sa m i rniyetini çözü m lerneye ça lışırs ı n ız. B u
d u ru mda bir a d ı m gerileyin, gereki rse m o l a vererek m üzakere n i n
tü m noktalarını kendi hedef, zoru n l u l u k v e i stek l i stenizle karş ı l a ş­
tırı n .
M ü za kerenin s o n aşa m a l a rında p e k ç o k şey g e rçekleşir. i şte
size b i rkaç işe ya rar i pucu daha.

Son Dakika Fırsatına Dikkat

Önceki bölümlerde bundan bahsettim ancak yine de tekrar etmeye
değer: İnsanlar, zaman dolmak üzereyken panikierne eğiliminde­
dir. Bir şeyleri unutmaktan, amaçlarına ulaşamamaktan ya da an­
laşmayı tamamen kaybetmekten korkarlar. Bunun sonucu olarak
tamamlanma sırasında her iki tarafın da değişiklik istekleri su yü­
züne çıkar. Bu değişiklik taleplerinin anlaşmayı ciddi anlamda de­
ğiştirmediğinden emin olun ve her şeyden önemlisi, sırf anlaşmayı
sağlamak için ödün vermekten kaçının.

1 97
Müzakere 1 0 1

K A PA N I Ş I M Ü Z A K E R E N I N K A L A N I N D A N
AY l R M A

Zam a n ı geldiğinde ve a n l a ş m ayı ta mamlamaya hazır o l d u ğ u n uz­

da, ka rşı tarafı n sizi n l e aynı fı k i rd e o l u p o l m a d ığ ı n ı soru n. Ayn ı
fı ki rdeyse, o noktada n itibare n ta rtışılan h e r kon u n u n ka pa n ı ş ı n
bir pa rças ı o lacağ ı n ı a ç ı kça bel i rti n . Kapa n ı ş, g ü ndemde bel irli bir
ta ri hte o l sa da hazı rsa n ı z d a h a ö n ce ta ma m l a m a n ı n kimseye bir
za ra rı o l m az. Genel l i kl e buna m üza kere sıra s ı n d a ka ra r veri l i r. Ka r­
şı ta raf h e n üz hazı r d eğ i l se o n a ta l e p ettiği sü reyi ta n ıyı n.
Anlaşma n ı n ta ma m l a n ma s ı n ı m üza kere n i n ka l a n kısmından
ayı rmak i k i şeye ya ra r. Öncel i k l e her i ki ta rafı da, m üza kereye yen i
kon u l a r g etirmektense a n l a ş m ayı tamam lama, h a l i hazı rda ta rtı­
ş ı l m ı ş m evzu ları detayi a n d ı rm a ve belgelerne zi h n iyetine soka r.
i kinci ve yine b u n u n l a a l a ka l ı o l a ra k ayrı bir ka p a n ı ş, müza kereyi
ka rmaş ı klaştıracak ve tek ta rafı n ya rarına olacak yen i bir mese­
len i n görüşmeye eklen m e s i n i i htimal dışı b ı ra k ı r. Ayrıca her iki
ta raf da o ana dek çaba h a rca m a ktan yoru ld uysa d u ruma yen i bir
başla n g ı ç kaza n d ı rı r.

itirazları Çözümleme
Her n e kad a r her i ki ta raf d a a n l a şm ayı son i a n d ı rmaya kara r verd iy­
se de, taraflardan b i ri g özd e n g eçirilen şa rtlard a n b i r ya da bi rka­
çına itiraz ederse soru n çıkabi l i r. Böyle o l u rsa iti razla rı çözümleme
ve çı kmaz bir d u ru m a g i rm e kten kaçınmak için e n iyi müzakere
ta kti kleri n izi ku l l a n m a n ız ve b i raz da sa bırlı o l m a n ız gerekecektir.
Bir a n l a ş m azl ı k o l u rsa e n iyi yöntem onu dikkate a l m a ktır; böylece
karşı taraf da size ayn ı n eza ket l e davra n ı r. Ya n i a n l aşmazl ı kları çöz­
mek için d iğer ta rafa karşı d eğ i l, o n u n l a birl i kte ça l ı ş ı n .
Soru n v e iti razlara derhal eğ i l i n . Anlaşmayı ta m a m l a m a k üze­
reyken b u n larla başa ç ı k m a k d a h a zor olaca kt ı r.

1 98
 Anlaşmayı Ta mamlamak

Altta Yatan Bir Anlaşmazlığı Çıkarma

Karşı tarafın belirttiğinden daha derin bir mesele olduğunu his­
sediyorsanız, bunu ortaya çıkarmak için açıklama gerektiren bazı
sorular sorun. Bu meselede seni düşündüren başka bir sorun daha
mı var?"
Empati kurun ve yardım teklif edin. Asıl amacın bir kazan-ka­
zan anlaşması sağlamak olduğunu unutmayın.

K A PA N l Ş : N E Z A M A N V E N A S I L ?

A n l a ş m a sona ya klaşı rken kapanışı ya p m a k i ç i n doğru za ma n ı n

g e l d i ğ i n i gösteren bazı ba riz ve bir o kad a r bariz o l m aya n sinya l ler
m evcuttur. Her i k i ta rafı n hedefleri n i n çoğ u karş ı i a n m ış görü n ü ­
yorsa, a n laşmayı sonia nd ı rma za m a n ı g e l m i ş o l a bi l i r.
H e r i ki taraf için de i l k ad ı m, tartışma s ü resi nce a l ı nan notları
i ncelemekti r. Da ha yavaş ve yoğ u n i lerleyen m üza kerelerde b u
a d ı m ç o k öne m l i d i r; ç ü n kü h e r detayı hatı rlaya mayabilirsiniz ya
da çok fazla detaya ta kı l ı p asıl mevzuyu g özden kaçırabil irsiniz.
(As l ı nda neyi ka b u l ettin iz?) Benzer şeki lde, h ız l ı i lerleyen bir m üza­
kerede de notları gözden geçirmek önem l i d i r ç ü n kü orada da her
şey çok h ızl ı i lerler.
Bu a d ı m uzlaşılan tüm n o kta la rı, ta rt ı ş ı l a n d etayla rı ve şa rtları
ayrı b i r kağ ıt üzeri nde veya elektro n i k b el ge şekl i n d e l i stelemeye
ya rd ı mcı o l u r. Daha fazla a raştı rma veya d etayi a n d ı rma gere k­
tiren u nsurlar ya da beklen m ed i k i ht i m a l lerle tavizler de d a h i l
o l m a k üzere a n laşma n ı n şartları n ı sıra layı n . H e r şeyi anlad ı ğ ı n ız
şeki l d e açık bir biçimde yaz ı n . Her şey yol u n d a g iderse bu belge­
ler a n laşman ızı n şartları n ı o l u şturaca kt ı r.
i ki nci olara k, notla r ı n ızı ka rşı tarafı n ki le r l e ka rşı laştırın ya da o
n ot . a l mad ıysa kendi l i sten izi yüksek sesl e okuyu n. B u rada amaç,
her i ki ta rafı n da şa rtları sadece duyması d eğ i l, a n laşmayı ayn ı

1 99
Müzakere 1 0 1

şeki lde a n l a m ı ş olmasıd ı r. Siz, ka rşı ta rafı n ü reti m masraflarındaki

yüzde 20 i nd i ri m ka rş ı l ı ğ ı nda n a kl iye ücret i n i ka rş ı l a d ığ ı n ı sa n ı r­
ken, karşı ta raf nakliye n i n yüzde 20'sini öded i ğ i n i san ıyar olabi l i r.
Bu d u ru m d a b u n u n üzeri n d e n geçmeniz gere kecekti r.

Bir Anlaşma Ne zaman Bir Anlaşma Olur?

Yasal açıdan kapanış, üzerinde uzlaşılan tüm şartlar net bir şekilde
yazılmış ve tüm tarafların tasdik edip imzaladığı bir sözleşme halini
aldığında gerçekleşir. Tüm anlaşmayı okuyıın ve sadece hazır olduğu­
nuzcia imza atın. Yoruma açık ne kadar az yer kalırsa o kadar iyidir.

Son Dakika Tavizleri

Ka pa n ı ş ta h m i n etti ğ i n iz kad a r iyi g itmediğinde ve karşı ta raf hala
şartları ka b u l etmeye ya n a ş m a d ı ğ ı nda a n l a ş m ayı son i a n d ı rmak
için b i r son da kika tavizi s u n a b i l i rs i n iz. Bu taviz, t ü m a n l a şmayı de­
ğişti recek türden değ il, karşı ta raf için önem l i o l a bi l ecek ufak bir
şey o l a bi l i r. Bu jest, karşı ta rafa a n laşmanın her i ki ta rafı n faydasına
ol ması i ç i n özveride b u l u n m a ktan kaçı nmad ı ğ ı n ızı gösterir. Şim­
d i l i k işleri yol u na koy m a k, küçü k b i r tavizden daha değerl i olabi l i r.
Anca k bu son d a k i ka tavizi n i m üza kere n i n m erkezi ne otu rt­
maktan kaç ı n m a n ızı tekra rl a m a k i steri m.

Sizi Durduran Ne?

Kulağa ne kadar tuhaf gelse de, bazı insanlar bir müzakereyi son­
landırmayı gerçekten istemiyormuş gibi görünür. Müzakere bo­
yıınca mevcut olmayan bir gerginlik, kapanış sırasında ortaya çı­
kabilir. Bu anlaşma, karşı tarafın hem şirketi hem de profesyonel
karlyeri için büyük bir adım ve büyük bir taahhüt demek olabilir.
İlk arabanızı, ilk bilgisayarınızı, ilk evinizi satın aldığınız zaman
ne hissettiğİnizi hatırlıyor musunuz? Aylarca araştırma ve karşı-

200
 Anlaşmayı Tamamlamak

laştırma yaptıktan, en iyi tercihi yapmak için bütçenizi zorladıktan

sonra müzakere bitiminde hem düşüneeli hem heyecanlı bir hal
alırsınız ve kararınızdan bir o kadar da emin olamazsınız. Benzer
şekilde karşı taraf da anlaşmanın tüm açılardan incelenmediği, ve­
rilerin tam olarak anlaşılınadığı endişesini taşıyabilir. Özellikle de
çok hızlı ilerleyen müzakereler için bu geçerli olabilir. Peki, kapanı­
şı nasıl atlatırsınız? Şöyle:

• H azırl ı k ya pa ra k korku n u n üstesi nden g e l e b i l i rs i n iz; hala endi­

şel iyseniz daha fazla h azı rlanmak için za m a n i steyebi l i rsin iz.
• D etaylarla i l g i l i şüpheleri, detayları yaza ra k ve g özden geçi re­
rek kontrol altına a l a bi l i rsin iz.
• Aya k d i remeyi n . Ka rşı ta rafı n sayg ı s ı n ı ve m u htemelen d e
a n l aşmayı kaybedebi l i rs i n iz.

Tü m bu ipuçları kend i n ize g üven m e n ize bağ l ı d ı r; ta bii b u da

m ü za kere öncesinde ve sonrası nda ne kad a r hazırl ı k yaptığ ı n ıza
daya n ı r.

Ekibi Pohpohlayı n
B i raz coşku çok işe ya ra r, özel l i kle de ka rşı ta raf teredd ütteyse. B i r­
kaç cesa ret verici sözle, h e rkesi n başa rd ı kl a r ı n ı ve a n laşm a n ı n h e r
i ki ta raf için de n e a n l a m taşı d ı ğ ı n ı hatı rlata b i l i rs i n iz. Bazen başa­
rı l a n l a rı yü ksek sesle duym a k, on ları sessizce a k ı l d a n geçirmekten
d a h a büyü k bir etki yaratı r. Eğer gözde n geçird i ğ i n iz şartlard a n
bahsedecekseniz herkese, a n laşma n ı n h e r b i r n o kta s ı ndan n a s ı l
fayd a l a naca kları n ı hatırlatı n .
Pozitif enerj i v e başa rıyla gelen mutl u l u k b u l a ş ı o d ı r v e a n l aş­
mayı bağ lamak ve uzun dönemli bir i l işki ku rmak için çok işe ya ra r.

201
Müzakere 7 0 1

Mükafatlardan Zarar Gelmez

İş ve özel yaşamınızda, işin ucunda çeşitli mükafatlar varken işler
biraz daha kolay ilerliyor gibi görünebilir. Sadece işi, anlaşmayı
tamamlamaktan veya ev bütçesini ayarlamaktan değil, gerçek bir
mükafattan bahsediyorum. İşin sonunda bir ödül -güzel bir ye­
mek, eğlenceli bir şeyler, küçük bir tatil vaadi ya da bu tarz ufak
tefek bir mükafat- varsa, aile üyelerinin bütçelerini daha iyi ayarla­
dıklarını ve buna daha sıkı uyduklarını gördüm.
Aynı şey bir iş müzakeresi için de geçerli olabilir. Herkes bitiş
süresinden önce bir kazan-kazan anlaşmasına varırsa güzel bir ye­
mek yenebilir ya da ekipteki herkese bir hediye çeki veya ürünü­
nüzün ücretsiz bir numunesi verilebilir. Böyle bir mükafat vaadi
önceden belirlenebileceği gibi, müzakere sırasında da açıklanabilir.
Müzakere, sırf mükafat için özensizce gerçekleşebileceğinden,
elbette ki ödülü fazla büyük tutmamak gerekir. Her zaman olduğu
gibi burada da sağduyulu olmakta fayda vardır.

202
TAMAMLARKEN DE SON UCU DÜŞÜNEREK
iŞE BAŞLAYl N
Nihai Anlaşmayı Kafanızda Caniandırın

Tı p k ı a n laşmayı zi h n i n izde ca n l a nd ı rm a n ı n m üza kere n i n başa r ı l ı

b i r şekilde hazı rla nması n ı n a n a htarı o l m a s ı g i bi, ka pa n ı ş ı "zi h i nd e
ca n l a n d ı rmak" d a sadece kapa n ı şa değ i l, t ü m m üza kereye fayda
sağ l a r. Asl ı nda ka pa n ı ş ı z i h i n d e ca nl and ı r m a k, a n la ş m ayı zi h i n d e
ca n l a n d ı rman ı n ö n e m l i b i r k ı s m ı d ı r.
M ü za kere s ü reci n i n t ü m aşa m a l a rı -araşt ı rma, p l a n l a m a ,
paza rl ı k, i l işki ku rma- n i h a i ka pa nış a k ı l d a tut u l a ra k ele a l ı n ma­
l ı d ı r. Araştırma yapa rken ve hazırla n ı rken a n l aşmayı bağ l a m a k
için son dakikada i steyebileceğ i niz şartları veya tavizleri düşü n ü n .
Ka rşı ta rafı n sora bileceğ i soru ları veya iti razl a rı n ı g öz ö n ü n d e
b u l u n d u rarak önceden b u n l a ra ne ka rş ı l ı k vereceğ i n ize ka rar
veri n . Anlaşmayı bir çı kmaza sokabilecek şeyleri ve buna engel
o l m a k için neler ya p ı l a b i l eceği n i d ü şü n ü n .
M ü za kere boyu nca doğru ora nda l i d e rl i k ya para k etki l i b i r
ka pa n ı ş ı desteklemek a d ı n a pozitif bir o rta m v e enerj i ya rat ı n .
Hedeflerinize u laşmak v e b u n u resmi kı l a n bir a n laşma ya p m a k,
ayrıca bir sonraki m üza kere için de zem i n hazırla m a k i stiyorsun uz.

Liderlik mi, Müzakere mi Ediyorum? Yoksa Her İkisi

de mi?
Bu bir liderlik kitabı değil. Yoksa öyle mi?
Aslında, bence öyle. Açıklayayım.
Öncelikle, What Would Steve Jobs Do? (McGraw-Hill, 2012) adlı
kitabım için Steve Jobs'un liderlik tarzını incelerken geliştirdiğim
liderlik tanımımla başlamak isterim:
"Liderlik, insanların önemli bir şeyler yapmasını -ve bunu başa­
rabilmelerini- sağlamaktır."

203
Müzakere 1 0 1

Diyelim ki önemli bir şey başarmaya çalışan iki taraflı bir eki­
bin bir parçasısınız. (Zaten bu şey önemli olmasaydı onun için
uğraşmazdınız öyle değil mi?) Müzakeredeki başarılı taraf olarak
kafanızdaki sona ulaşmak istiyorsunuz; o zaman müzakerecilerin
kazan-kazan anlaşmasını sağlamayı isteyecekleri ve bunu başara­
bilecekleri bir ortam yaratmaya yardımcı almalısınız.
Olumlu davranarak, engelleri ortadan kaldırarak, gelişmeler su­
narak, şahsi yaklaşımlarla baş e dip insanların rahat hissetmelerini
sağlayarak bu tarz bir liderlik yaptığınızda sadece müzakereyi iler­
ietmekle kalmazsınız, aynı zamanda meslektaşlarınız (ve de yöne­
ticileriniz) arasında saygınlığınız da artar.
Bir müzakerede lider olmak her açıdan sizi bir profesyonel gibi
gösterir. Bu fırsatı değerlendirin!

K A PA N I Ş I A C E L E Y E G E T I R M E Y I N

Ka pa n ı ş ı n d iğer aşa m a l a r kad a r titizl i k gere kt i ren, ayrı b i r ad ı m

o l d uğ u n u u n utmayı n . B u n u a s l a aceleye g eti rmemel isiniz. Dikkat
etmeniz g ereken kontrol n o kta l a rı aşağıdakiler g i b i d i r:

1 . Ö n ce l i kl e m üza kere d e ki h e rkesi n a n l a ş mayı son i a n d ı rma­

ya hazır olup o l m a d ı ğ ı n ı kontrol ed i n . Hala uzlaşmazl ı klar,
çözü m lenmemiş kon u l a r ya da a raştırı l ma s ı gereken kon u l a r
varsa m u htemelen ka pa n ı ş za m a n ı gelmem iştir.
2. Her şeyin kon uşu l d u ğ u n d a n e m i n o l m a k i ç i n g ü ndem madde­
leri n i g özden geçi ri n .
3. Her şeyin görüşü l d ü ğ ü n ü , t ü m şartların h a l l ed i l d i ğ i n i doğru­
l a m a k için uzlaşı l a n n o kta l a r ve tavizler de d a h i l o l m a k üzere
not l a rı n ızı gözde n geçi ri n.
4. Gereki rse ta kip ed i l ecek şeyler için ya pı lacak işler l i stesi hazı r­
layı n . B u n l a rı eki p üye l e ri n e devred i n ve kesin bitiş s ü releri
bel i rleyi n.

204
 Ta mamla rken de Son u c u Düşünerek işe Başlayın

S . Ka pan ışa net bir geçiş ya p ı n . Ekibi b u n d a n ha berdar ed i n ve

ka pa n ı ş ın kendisi için m i n i bir g ü n d e m b e l i rleyi n : Hala ta rt ı ş ı l ­
m a s ı gereken u nsurlar n e l e r v e n i h a i a n l a ş m a n a s ı l oluşacak?

Net bir za man çizelgesine ve kes i n bir eylem p l a n ı na sa h i p

ayrı, iyi planla n m ı ş b i r kapa n ı ş, b u ö n e m l i aşamayı g üzel b i r
şeki l d e atlatma n ıza v e t ü m a n laşmada başa nya u laşman ıza ya r­
d ı mc ı o laca ktır. O ana dek her şey iyi gittiyse siz ve karşı ta raf, b i r
kaza n-kaza n anlaşması sağ l a m a k i ç i n t e k b i r eki p g i b i ça l ışıyors u ­
n u z d e mektir.

Her Zaman Dürüstlük

Liderliğin ötesinde hızlı, dostane ve etkili müzakerenin başlıca bir
başka unsuru dürüstlük, yani bir taahhütte bulunabilme ve verdi­
ğiniz sözleri tutabilmedir. Bu sebeple de uzlaştığınız tüm şartları
anlamanız çok önemlidir. Baştan savma anlaşmalar yaparak yolun
yarısında işten vazgeçmeyin. Bu daha sonra size pahalıya mal ola­
caktır; bir sonraki müzakereniz bir kabusa dönüşebilir! Ayrıca ara
sıra kötü anlaşmalara katlanmakta bir sakınca yoktur.

205
ÖRN E K i NCELEM E
Anlaşmayı Tamamlama

Maki n edeki ka hve soğ u m u ş, kuru pasta l a r t ü ke n m i ş ve oda n ı n

enerj i seviyesi h e r n e kad a r h a l a pozitif o l sa d a giderek d ü şüyor.
Şirketi n iz Filmeg rafi k Ya p ı m'ı başa rıyla sund u n uz, Dewey ve Che­
atu m d a pek çok noktaya katı l d ı l a r. Hala üzerinde ça l ı ş ı l ması gere­
ken bi rkaç detay o l sa da, d a h a fazla tartı şman ı n insanları gereksiz
yere s i n i rl e n d i rebi leceğ i n i ve m u htemelen h a l i hazı rda çözü m len­
m i ş kon u l a ra yeni l e ri n i ekleyeceğ i n i h issed iyors u n uz.
Bu yüzden deri n bir n efes a l ı p şöyle d iyors u n uz: "Bence işleri
topa riama noktasına g e l d i k. Uzlaştığ ı m ız ve h a l a görü ştü ğ ü m üz
kon u l a r ı n kısa bir l i stes i n i hazırlaya bi l i r m iyi m ? Son ra da sa n ıyo­
ru m ufa k tefek kon u ları avu katla ra b ı rakı rız."
Tü m s ü reç bu ana doğru i lerl iyord u: bir a n laşmaya va rma k.
Anlaşmayı en başı n d a n beri kafa n ızda can l a n d ı rd ı n ız, şimdi de
onu yazı l ı b i r şeki l d e h a l l etmeye ya klaşıyors u n uz. Bu yüzden de
soru m l u l uğ u üstlen iyo rs u n uz. M üza kereyi topa rlamak ve -masa­
daki h erkesi n hazı r o l d u ğ u n u va rsaya rak- ka pa n ı ş ı idare etmek
için ya rd ı m teklifinde bu l u n uyors u n uz. Bi rkaç kişi ka b u l ed iyor,
başıyla o nayl ıyor, böylece m üza kereyi sen i a n d ı rma ve a n laşmayı
bağ l a m a za m a n ı g e l m i ş o l uyor.
Ka pa n ı ş için kısa, i ptidai bir g ü ndem hazı rlamak üzere mola
veriyors u n uz. Bu g ü ndemi, ka pa n ı şta gözden geçiri l ecek madde­
lerle b i rl i kte su naca ks ı n ız. Ayn ı zamanda ka pa n ışı h a l l etmek için
gere kl i va kti de, örneğ i n bir saat o l a ra k bel i rl iyorsu n uz.
Ka pa n ı şta şunları h a l l edeceks i n iz:

1 . Eki pler i n a l d ı ğ ı e n iyi n ot l a rı gözden geçirirs i n iz, gereki rse

bi rkaç kişi n i n notl a rı n ı ka rşı l a şt ı r ı rsın ız. B u n u ya pa rken neleri n
başarı l d ı ğ ı n ı görü r, h a n g i tavizlerin ya p ı l d ı ğ ı n ı , ta rafların ne

206
 g i b i katkı lard a b u l u n d u ğ u n u hatı rl a rs ı n ız: "Bay Dewey b u rada
çok g üzel b i r noktaya d eğ i n d i ve şu ka ra ra va rd ı k... "
2. E k i p katkı sıyla hangi n o kta larda h e n ü z uzlaş ı l ma d ı ğ ı n ı net b i r
şekilde bel i rler v e b u n l a rı çözü m i e m e k i ç i n b i r za man bel i rl e r­
s i n iz: "Avukatla rı m ız bu noktalar için haftaya görüşebil i rler ve
3 0 Mayıs itiba rıyla res m i a n laşmayı ya p m ı ş o l u ruz. Sizin için d e
böylesi uyg u n m u ?"
3. Kontratı hazı rlamak için b i r ta kvi m o l u şt u r u r ve ka rşı ta raf i ç i n
uygu nsa bu n u s i z i n eki b i n izin ya pmas ı n ı teklif edersin iz. Böy­
lece a n l aşma n ı n şartla r ı n ı n söze d ö kü l ü ş b i ç i m i n d e daha çok
kontro l ü n üz olur ve i n isiyatif büyü k ö l ç ü d e sizded i r.
4. E m eğ i öd ü l l en d i ri n . H erkes ayağa ka l kt ığ ı nd a neşel i bir şeki l d e
şöyle deyi n: "Bence b i r kutla mayı h a k etti k. Yen i iş o rta kl ı ğ ı m ızı
kutlamak için F i l meg rafi k olara k size ya n ta rafta ki restora n d a
b i re r i ç k i ı s m a r l a m a k isteriz."

H e r şey yol u nda g ittiğ i nde, iki taraf a ra s ı n d a ki "ayrı m"ın eriyi p
gitmesi ve hepinizin mutlu, tek bir eki p g i b i h a reket etmeniz i n a ­
n ı l m a zd ı r. Bu gelecekteki a n laşmalar i ç i n iyiye işa ret o l a n , harika
b i r h i stir.

207
 BÖLÜM 10

A N LAŞMAYI TAMAM LAMA

Çok ça l ıştı n ız. Her iki ta rafı n d a başarmış hissetmesi n i sağ laya n bir
kaza n-kazan çözü m ü b u l d u n uz. An laşma n ı n şartları n ı ana hatla­
rıyla yazd ı n ız: Ki m i n n eyi, n e red e, ne za man ve n asıl yapacağ ı n ı
bel i rl ed i n iz. H e r i ki ta raf d a a n l a şm ayı yü ksek o ra n d a ka bul etti ve
detaylard a deva m etmeye yetecek kadar uzlaşı l d ı .
Peki ş i m d i ne o l acak? A n l aş mayı bel g e l e m e n iz gerekiyor.
Önce l i kl e b u n u yazıya d ö km e l i s i n i z ki herkes şartları ve üstleri ne
düşeni b i l s i n; i kinci o l a ra k d a n etleşmemiş b i r şey ka l masın ve
za m a n i ç i n d e bir şey gözden kaçmasın diye refera n s a l ı nacak bir
belgeye sa h i p o l m a n ı z g erekir. Çoğ u an laşma için (belki çocuğ u ­
n u z i a ya ptı kların ızı ç ı ka ra b i l i riz) şa rtları belgelemen iz, yasa l olara k
bağ layıcı bir belge o l ması a ç ı s ı n d a n önem l i d i r. Yasa l belgeler,
beklentilerin net o l m a s ı n ı, ş a rt l a ra sad ı k ka h n ma d ı ğ ı takd i rde
yasal çözü m yol l a rı n ı n o ld u ğ u n u b i l men izi sağ l a r.
Ş i m d iden bu yazı l a n l a r ı n h u ku k d i l i g i b i g e l d i ğ i n i n fa rkı nda­
yım, zi ra n iyetim biraz d a bu. B u bölüm, a n l a ş m a n ızı res m i l eştirip
bir sözleşmeye, gereki rse d e resmi, yazı l ı ve yasa l bağ l ayıcı l ı ğ ı
olan b i r kontrata dön ü ştü rmeyle i l g i l idir. Tek b ö l ü m d e iş h u kuku­
n u bütü n üyle an lata mayaca ğ ı m g i bi, bu kita pta size yasal danış­
man l ı k da ya pa mam. Ancak a n laşma i lerlerken ve bir sözleşme
hazı rlayı p uyg u lamada u zman tavsiyelerine i htiyaç d uya rken sizi
bi rkaç temel konuda b i l g i l e n d i re b i l i rim.

208
A N LAŞMA UNSU RLARI
Kontrat Hazırlama

B u ra d a an laşma ve kontrat kel i meleri n i b i rbirleri n i n yeri ne ku l la ­

n a b i l i rim; ikisi n i n de tem e l i ayn ı, sadece kontratl a r daha resm i d i r
v e g e n e l l i kle h u kuki bir d i l le v e ifşaatla, ş a b l o n m et i n ku l l a n a ra k
yazı l ı r. Avu kat o l m ad ı ğ ı n ızı va rsaya rsa m, b i r m üza kereci olarak işi­
n i z g e n el l i kle bir a n laşma sağ lamaktır. A rd ı nd a n avukatlar ve/veya
kontrat uzma n l a rı detayla r ı n üzeri nden geçer, d i l i uyg u n hale ge­
tirir ve n i hai bel g eyi (veya belgeleri) hazı rla r.
Sizin işi n iz a n l aşmayı m üza kere etm e k ve her iki ta rafı d a
m e m n u n eden b i r a n laşma sağ lamak, s o n ra da b u anlaşmayı
g e ne l l i kle uzma n l a r ya rd ı m ıyla bağ layıcı bir kontrata dönüşt ü r­
m e kt i r. Süreç old u kça açıkt ı r:
PAZARLIK-ANLAŞMA- KONTRAT
A n laşma şartları normalde m üza kere n i n s o n u n a kadar bel i r­
mese de tüm m üza kere s ü reci boyu nca b u n l a rı akı lda tut m a k
ö n e m l i d i r. Sadece ana şa rtları değ i l, b u n l a ra uyu l m a d ı ğ ı ta kd i rd e
uyg u l a nacak olası çöz ü m yol larını v e n ü a n s l a rı da kaydetmek
gerekir. Bu çözü m yol la rı yedek bir ü r ü n veya h izmet olabileceğ i
g i bi, m üza kereye o noktad a yen iden deva m ed i l e bi l i r. M üzakere
boyu n ca di kkatlice not a l ma k isted i ğ i n iz her şeyin kontratta yer
a l ma s ı n ı sağ lama kla ka l maz, g ayri resm i o l a ra k veya önceden ta r­
tışı l m ı ş m u ğ l a k nokta ları ayd ı n f atmaya da ya ra r.

BASiT M i KARMAŞl K M l ?

Kontratlardan ka psa m l ı ve her bir detay kesi n o l a ra k bel i rlen m i ş

bel g e l e r g i b i bahsettiyse m de, ki m i n ne ka rş ı l ı ğ ı nda n e ya paca ğ ı n ı
g österen bir i ki sat ı rl ı k bir n ot veya açı k l a m a da o l a b i l i r. Kontratı
fazla karmaş ı k ve uzun ya p maya kend i n izi kaptırmayın; amac ı n ız

209
Müzakere 7 O 1

a n l aşmayı belgelemekt i r. H e r i k i ta rafı n da ya pması gereken leri

bil mesi için hazırla n ı r:

1 . Her i ki ta raf için de bel i rsizl i kl e r en aza i n d i rg e n i r.

2. Her i ki ta raf da şa rt l a r ı n yeri n e getiri l med i ğ i d u r u m l a rı b i l i r.
3. Her i ki ta raf da g ereki rse, tek ta raf şartları yeri n e getirmed iğin­
de h u ku ki çözüm yol l a rı n ı n n e olduğunu b i l i r.

B i r ko ntrat kısa ve öz o l m a l ı , b i r a n laşma n ı n a n a şartla rını ka p­

sama l ı d ı r; n e bir eks i k, ne bir fazla.

K O N T R AT T Ü R L E R i

Kontratl a r, iki ya da d a h a fazla ta rafı n ya ptı kları a n laşmaları kay­

detme k ve bu a n l a ş m a l a r ı n ş a rtl a r ı n ı ana hatla rıyla çıkarmak için
hazı rl a n ı r. iyi bir kontrat, tarafl a r ı n verdi kleri sözleri, beklenti leri n i
v e yatı rı m l a rı n ı korur ve d ü zg ü n ya p ı l ı rsa da i hti lafların m a h keme­
de çözü l m es i n i sağ l ayaca k bir ya ptı rıma sa h i pti r.
Kontratlar, ( m u htemelen o n l i ne bir kayna ktan i n d i rilen) basit
bir şa b l o n olabi leceğ i g i bi, o a n laşmaya özel o l a ra k yaz ı l m ı ş şa rt­
l a rı içeren b i r belge de o l a b i l i r.

Form Kontratlar
Form ya da şa blon kentratlar basit, s ı kça ka rş ı l a ş ı l a n an laşma l a r
için ku l l a n ı l a n öncede n hazı rla n m ı ş örneklerd i r. E m l a kçıların ve
konut kred isi veren ba n ka l a r ı n çoğu her m ü şteri için ayn ı form
kontratı n ı ku l l a n ı r. Bu şa b l o n l a r şartları, kısıtla m a l a rı, uzlaşılan tes­
l i m za m a n ı n ı l i steler ve ya l n ızca her d u ru m a özel şartları ve koşul­
l a rı ya nsıtmak üzere değişt i ri l i r. B u tür kontratların değişti ri l emez
gibi g ö r ü n mesi insa n ı korkuta b i l i r, a nca k her i ki ta raf da (genel l i k­
le değ i ş i k l i ğ i n a ltına baş h a rflerle i mza ata ra k) bu değişi k l i kleri ka­
bul ettiği müddetçe, g e re k l i m addeleri çı karı p ekleyerek formda
d üzeitmeler yapabi l i rs i n iz.

210
B i R SÖZLEŞMEN i N BAŞLlCA ÜÇ KlSMI
Teklif, Bedel, Tasdik Etme

i ş i n özü nde bir kontratı n n et bir şeki l d e ta n ı m l a na b i l e n başl ıca ü ç

k ı s m ı va rd ı r: teklif, bedel v e tasd i k etme.
Teklif an laşı l ı rd ı r: "A ş i rketi olara k bizler, ö n ü m üzdeki altı ay
boyu nca her ay 1000 a l et ü reti p tes l i m edeceğ iz." Ödeme kı s m ı
bed e l d i r: " B şirketi, otuz g ü n içinde öde n d i ğ i ta kd i rde yüzde 1
i n d i r i m l e, her a l et için 25 d o l a r ödeyecekt i r." Tasd i k etme kısm ıy­
sa, b u n ların ya n ı s ı ra gelen ka b u l ed i l m i ş ş a rt la r ı n o l d u ğ u a n l a ş­
m a n ı n imza l a n m ı ş h a l i d i r.

Müzakere Dışındaki Konuşmalar

Müzakere dışındaki konuşmalar da anlaşmayı etkileyebilir. Her
telefon görüşmesi, e-posta ve benzeri bir iletişimden sonra not
almayı unutmayın. Ayrıca tarihi ve saati de ekierseniz görüşülen
tüm değişiklikler kayıt altına alınmış olur. Kayıt altına almak için
anlaşma notlarını bu görüşmelerin sonuçlarına göre düzenlemeyi
unutmayın.
Birazdan göreceğimiz üzere sözel (ve elektronik) kontradar da
genellikle bağlayıcı olarak kabul edilir.
Elbette ki teklif ve bedel pek çok formda olabilir; ancak net bir
teklife, net bir bedele veya net bir tasdike sahip olmayan bir kont­
rat, kontrat değildir. Bunun tartışılacak hiçbir yanı yoktur.

A N L A Ş M A V E KO N T R AT L A R l N TA S L A G I N I
O L U ŞTU R M A

M üza kere sona ya klaşı rken veri l ecek bir son ra ki ka ra r a n laşma tas­
l ağ ı n ı k i m i n o l u şturacağıd ı r. B u n u n a rd ı nd a n kontratı n i h a i h a l e

21 1
Müzakere 1 0 1

getirme soru m l u l uğ u n u k i m i n a lacağ ına ka ra r vermek gerekir.

Bu görevleri kimin yü rüteceği kon u s u nda h erkes i n a n laştığından
emin olun.

Anlaşmayı Yazmaya Neden Gönüllü Olmalısınız?

Roger J. Volkema, The Negotiation Toolkit: How to Get Exactly What
You Want in Any Business or Personal Situation (AMACOM, 1999)
adlı kitabında anlaşmayı yazmayı teklif etmenin size iki türlü yarar
sağlayacağını belirtir. Birincisi, karşı tarafın üzerinden bu görevi
almış olursunuz ve bu davranış, zarif ve cömert bir jest olarak gö­
rülür. İkincisi -ve daha da önemlisi- anlaşmayı yazmak size neyin
nasıl söyleneceği konusunda biraz kontrol imkanı tanır.

Tas l a k hazı rlamadaki i l k a d ı m notları n özet i n i ç ı karmakt ı r;

b u n l a r tek bir yazma n ya da m üza kere l ideri ta rafı nd a n a l ı n m ı ş
olabileceğ i g i bi, p e k ç o k k i ş i tarafı n d a n a l ı n m ı ş fa rkl ı notlar da ola­
bi l i r. N ot l a r yeterl i d eğ i lse geri d ö n ü p bel i r l i m ü za kere hususlarını
yeni den g özden geçi rmeniz g e rekebilir; b u n u ya pmak için vakit
ayı rı n . A ksi takd i rde çok ö n e m l i d etayları n a n laşma d ışı nda ve
m u ğ l a k ka l ma, ya n l ı ş yoru m l a n m a veya redded i l m e riski n i a l m ış
o l u rs u n uz. Notlar, her iki ta raf i ç i n d e tes l i m ed i l ecekler, bedel ve
za m a n l a m a da d a h i l o l m a k üzere aşağ ıdakileri de içeren bel irli
şartları ve kaza nçları içerm e l i ya d a bunlara refera n s verme l i d i r:

• A n l a ş ma n ı n tüm şartları ve d etayları

• Şart l a r ı n dayand ı ğ ı koşu l l a r
• Fiyat l i steleri, gara nti b i l g i l e ri veya sigorta p a l i çeleri g i bi refe-
ra n s m aterya l leri
• H e r i ki ta raf için d e ö n e m l i bitiş süreleri
• M a l iyetler, fiyatl a r, yüzd e l e r ve d iğer şa rtlar ve koşu l la r
• Şart l a ra uymama veya kıs m e n uyma d u r u m larındaki yasa l
çöz ü m yo l l a rı
• Kontratı feshetme ve/veya yeniden müza kere etme şartları

21 2
 Bir Sözleşmenin Başl ıca Üç Kısmı

Üçüncü Bir Kişinin Faydası Olur mu?

Kontratı yazması için üçüncü bir kişiyi -bir meslektaş, kontrat
uzmanı ve hatta karmaşık bir anlaşma için bir avukat- çağırmak
genellikle işe yarar. Üçüncü kişi tarafsız olduğundan anlaşmanın
detaylarına odaklanabilir. Müzakereler süresince bu kişiyi çağırıp
kendi notlarını almasını ve anlaşmayı az çok anlamasını sağlamak
en iyi yöntemdir.
Kontratı bir avukat yazmasa da, bir avukatın gözden geçirmesi
genellikle iyi bir fikirdir. Bunun ücreti muhtemelen düşük olur ve
bu kişinin uzmanlığı paha biçilmezdir. Avukatlar hataları, ihmal
edilmiş ve belirsiz noktaları tespit edebilir ve gereken yerlerde kul­
lanılan dilin daha net olmasını sağlayabilirler.
Elbette ki bu ipuçları her duruma uymaz. Kendi muhakemenize
başvurun ve anlaşmayı hazırlama konusunda hem kendi ekibiniz­
den hem de karşı taraftan onay alın.

S Ö Z E L K O N T R AY L A R YA S A L YA P T I R I M A
SAH i P M i D i R ?

H ızla i lerleyen m odern d ü nyada bu çok krit i k b i r soru d u r. Pek çok

kontrat, basit bir telefon görüşmesi ya d a g o l f sahası soh beti s ı ra­
s ı n d a o rtaya çıka b i l i r. ABD'd e eya let ka n u n la n n d a fa rkl ı l ı kl a r olsa
d a temelinde b u n u n ya n ıtı "Evet"tir; çoğ u eya l ette sözel kontrat­
l a n n ya ptırı m gücü mevcutt u r. Ortada b i r teklif, bed el ve tasd i k
varsa o kontrat, e m l a k kontratları g i b i bel l i i sti s n a l a r h a ricinde ge­
n e l l i k l e ya ptırım g ücüne sa h i ptir.
Doğal olara k, sözel b i r m utaba katı n a rd ı nd a n a n laşma şa rt­
l a rı n ı belgelemen i n de ya rd ı m ı olaca kt ı r; a ksi ta kd i rde ya ptırı m
sağ l a m a k zorl a ş ı r. Eğer aya küstü pek çok a n l aşma ya pıyorsa n ız,
_
b u n l a r ı n maddi kontratlar o l a ra k değerl e n d i ri l i p d eğerlend iril­
m e d i kleri n i görmek için b i r avu kata d a n ı ş m aya değecekti r. B u
n iyette ol masa n ız b i l e tel efon, mesaj veya benzeri bir i l eti ş i m

21 3
Müzakere 1 0 1

aracıyla verd i ğ i n iz b i r taa h h ü d ü n de yasal yaptı rı m ı olabileceğ i n i

bil meniz gerekir.

D E TAY L A R I D Ü Z G Ü N C E A K TA R M A K

Anlaşma ve bunu izleyen kontrat, uzlaş ı l a n a ksiyo n l a r ve tazm i­

natı n tü m detayları n ı, fes h et m e veya değişti rme şartları n ı ve bazı
d u ru m l a rd a da şa rtla r ı n i h l a l i ya d a çiğnenmesi d u ru m u nda ol uşa­
ca k sonuçları ayrı ntı l ı bir şeki l d e açıklama l ı d ı r.

Beklenmedik Durumlar
B u n l a ra ek olara k, beklen m ed i k b i r şey gerçekleştiğinde ne ola­
cağ ı n ı b i l melisi n iz. B i r ya n g ı n ç ı ka rsa ve ü reti m tesisi hasar a l ı rsa
nasıl d evam edersi n iz? Kontrat h ü kümsüz ve geçersiz mi o l u r?

Bedel
Bedel, s o m ut bir ka rş ı l ı k veya vaade denir. Sözleşme h u ku ku n u n
sta ndart p rensibi gereğ i nce b i r kontratın yasal v e geçerli olabil­
mesi, değerli bir şey karşı l ı ğ ı nd a başka bir şey a l ı n masına ve her i ki
ta rafı n t ü m şartlarda m uta b ı k o l m asıyla m ü m kü n d ü r. Hatta bazı
eya letler, kontratı n yasal bağlayı c ı l ı ğ ı olması i ç i n bede l i n yazı l ı hal­
de bel i rti l m esini şa rt koşar.
Bedel, her türden ka rşı l ı k biçi m i n i ka psa r; genel l i kle na kit
şekl i n d ed i r a nca k baş ka s o mu t şeyler de o l a b i l i r. Genel prensip
olara k, ka rşı ta rafı n sizin i ç i n b i r şey ya pma s ı n ı sağ l ama k adına siz
de ka rş ı ta rafa bir şey ya p m a l ı s ı n ız; a ksi ta kd i rd e bu gerçekten bir
kontrat o l m az.

"Bedelin Karşılanmaması" Ne Demektir?

Bedelin karşılanmaması kontratın ihlal edildiğini gösterir; siz veya
karşı taraf anlaşmanın üzerinize düşen kısmını gerçekleştirmemiş
olursunuz . Örneğin, gerekli depozİtoyu ödemediğinizde kontrat

214
 B i r Sözleşmen i n Başl ıca Üç Kısmı

teknik olarak hükümsüz sayılır ve mağdur durumdaki kişi, zararını

tazmin ettirme hakkını saklı tutar ve/veya karşı tarafa (size) karşı
yasal işlem başlatır.

Kontratı Gözden Geçirme

Kontratı son h a l i n e g eti rme za m a n ı g e l d i ğ i n d e a n laşmayı d i kkat­
l ice g özden geçirmek çok önem l i d i r. Ta rafsız bir meslektaş ı n ve/
veya bir avu katı n detayla r, taa h h ütler, çöz ü m yol ları ve atianan ko­
n u l a r ı n üzeri nden geçmesi iyi bir fi kird i r. B i r şeylerin değişti ri l m esi
g e re k i rse her iki ta raf da t ü m değişi k l i k l e r i n a l t ı n a ad ve soya d l a rı ­
n ı n baş ha rfleri n i e k l e m e l i v e her sayfayı i mza l a m a l ı d ı r.
Ta mamen mem n u n ka lana dek kontratı gerektiği kadar ince l e­
yi n ve tekra r düzen l eyi n . Ancak düze n l e m e lerde aşı rıya kaçmay ı n ;
zi ra kesi n l i kle gerekl i o l m ad ı kça h i ç b i r şeyi tekra r m üza kere etm e­
ye g e rek yoktu r.
N i ha i kontrat hazırla n d ı ktan ve t ü m d e ğ i ş i kl i klerde uzlaş ı l d ı k­
tan s o n ra, siz, ka rşı ta raf ve n i h a i kontratı n taslağ ı n ı hazı rlaya n kişi
son b i r görüşme ya pma l ı s ı n ız.

21 5
U M U LMAYANI U M MAK
Kontrattaki Çözüm Yolları

Anlaşma n ı n iyi n iyetli b i r şeki lde ya pıldığını, her i ki ta rafı n da kendi

üstleri n e d üşeni yapacağ ı n ı ve m üzakere ed i l m i ş a n laşma n ı n uygu­
lanmasında "hafıfletici sebepler"e pek rastlanmadığını varsayarsa k
h e r şey yol u ndadır. D u r u m buysa, aşağıdaki bilgiler lazım ol maya­
ca ktır. Ancak m üzake reciler ve a n laşma tarafl a rı, m üzakere edilen
bir kontratta işler ters g ittiğinde neler olabileceği n i bilirler veya bil­
melidirler. El bette ki bu bilgi, m üza kerecilerin daha başından hata­
ya pek fazla yer bırakmaya n a n l aşmalar yapmalarını sağ lar.
Sözleşme h u ku ku, a n l a ş m a n ı n kendilerine d üşen kısm ı n ı ger­
çekleşti rmeyen tarafl a rı, b u n u n sonuçları ndan mesul tutar. Diye­
l i m ki ka rşı ta rafla, o n u n a ra bası n ı bir hafta içinde 5000 dolara
satın a lacağ ı n ız kon u s u n d a a n l a ştın ız. 5000 do l arı verebilmek
için kend i araban ızı sat m a n ı z gerekti ğ i n i açı klad ı n ız. B i r hafta
dold u ğ u nda ve ara ba n ı z satı l d ı ğ ı nda araba sa h i bi n e gidersi niz ve
a rabası n ı başka birine, 6000 d o l a ra satm ış old u ğ u n u öğ ren i rsin iz.
H e r ne kadar yazı l ı b i r kentrat o l masa da, karşı ta rafla birl i kte
bel i rlenen detayla rda uzlaştığ ı n ız sözel b i r taa h h ütte b u l u n d u ­
n uz. B u a n laşmaya daya l ı o l a ra k planlar ya ptı nız v e sözleşme
h u ku k u da bu vaatl e re daya l ı d u ru m l a rd a ki eyl emler için sizin
ha kkı n ızı koru r. Ka rşı ta rafı, vaad i n i yerine g etirmemesi n i n son uç­
l a r ı n d a n mesu l tuta r. E l bette ki e l i n izde yazı l ı bir kentrat o l u rsa
d u ru m u ka n ıtlama şa n s ı n ı z çok daha fazla o l u r.

KO N T R AT TA N Ç E K i L M E

Çoğ u m u z, a l ı c ı n ı n pişma n l ı ğ ı n ı ya şa mışızd ı r. Beğendiği n iz bir şey

bu l u rs u n uz, satı n a l ı rs ı n ız, so n ra da fi kri n izi d eğ i ştirirsin iz. Bir iş
a n l a ş m a s ı ya ptığın ızda, pek çok şey karşı ta rafı n ya pmaya gön ü l l ü

216
 U m u l mayanı U m m a k

o l d u k l a rına bağ l ı d ı r. Kontratta n çeki l m e k i sterseniz karşı ta raf i l iş­

ki n i n bütü n l ü ğ ü n ü koru m a k için buna izi n vere bi l i r. Gözden kaç­
m ı ş bir şey olabi l i r ya da beklenmed i k bir şey g e rçekl eşebi l i r; bu
d u ru mda karşı ta raf, kontratı zorla s ü rd ü rm e ktense a n laşmada n
çeki l m e n ize izin vermen i n d a h a sağ l ı kl ı o l a ca ğ ı n ı hisseder. Ka rşı
ta raf, kontratı i pta l etme sebeplerin ize a n layış g österebi l i rse de
bunu yapmaya mecbur değ i l d i r.

Bekleme Süresi Kuralı

Federal Ticaret Komisyonu (FTC) "bekleme süresi" kuralında, 25
dolar veya üstünde bir ürünü, perakendecinin daimi adresinden
uzak bir mekanda satın aldıysanız ve bu işlemle ilgili fikrinizi de­
ğiştirirseniz, satın alma tarihinden itibaren üç gün içinde tam para
iadesi hakkına sahip olduğunuzu belirtir.
Bu kural özel bir mülk, bir fuar, otel odası veya restoran da da­
hil olmak üzere herhangi bir satış için geçerlidir. Bu kural için pek
çok istisnai durumu www . ftc.gov adresinden inceleyebilirsiniz .
Bu kural, sizin müzakere ve anlaşmalarımza katabileceğiniz yasal
prensipiere ve teamüllere iyi bir örnek teşkil eder. Ayrıca bu tarz
konuları tartışmak üzere avukatınızı ara sıra öğle yemeğine çıkar­
mak da iyi bir fikirdir.

i H L A L L E R V E B U N L A R LA B A Ş E T M E YO L LA R I

Ta rafl a rdan biri kontrat ı n bel i rttiği şartları ifa etmediğinde i h l a l

g e rçekleşir. B i r i h l a l gerçekleştiğinde bu n u n ö n e m i n e ka ra r ver­
m e l i s i n iz; bu bir kal ite i h l a l i, tes l i m i h l a l i ya da başka bir şey o l a ­
b i l i r. E l bette ki meseleyi çözmek i ç i n m a h ke m eye başvu rmak size
za m a n ve pa raya mal olaca kt ı r.
Örneğ i n ka rşı taraf ü r ü n l eri bel irlenen tes l i m ta ri h i n d e n ü ç
g ü n sonra tes l i m ettiyse v e bu g e ç tes l i mat şi rketi n ize b i r za ra r

21 7
Müzakere 1 0 1

vermediyse, b u n u b i r i h la l o l a ra k görmeseniz b i l e meseleyi ka rşı

tarafla g ö rüşmek isteye bi l i rs i n iz. Ancak öte ya n d a n bu i h l a l göz
ard ı ed i lemeyecek g i biyse, o za m a n bunu h a l l etmek için bi rkaç
seçeneğ i n iz mevcutt u r.

Aynen ifa
H u ku k m a h kemeleri n d e dava l ı kişiden "aynen ifa" g erçekleştirme­
si isten m i ş olabi l i r; ya n i b u n u n a n lamı, ta rafı n za rarı ka rşılamak
yeri ne veya buna ek o l a ra k kontrat şa rtl arı n ı yerine geti rmesi de­
mektir.
Bu tarz bir kara r nad i re n veri l i r ve temel o l a ra k, satıcı n ı n fi kri n i
değ işt i rd i ğ i v e a l ıcıya taa h h üt ettiği şeyin satışı n ı ya pmak iste­
med i ğ i e m l a k dava l a r ı n d a ç ı ka r. "Aynen ifa" ka ra rı çıkarsa, hata l ı
ta rafta n kontratta bel i rt i l e n ü r ü n leri tes l i m etmesi, i ş i ya pması ya
da ödemede b u l u n ması iste n i r.

Dolaylı ve Tesadüfi Zararlar

Vaat edilen şeyi almak için pek çok yaratıcı yo l m evcutt u r ve bun­
ların çoğ u da şaşırtıcı o l m aya n b i r biçimde pa rayı içeri r. Hakim
kayb ı n ız ı n değeri n i bel i rl e m e n i n ya n ı sıra, ka rşı ta rafı n avu kat üc­
retleri n i veya "dolayl ı ve tesa d ü fi za rarları" -i h l a l l e a lakah ta h m i n
ed ilebi l i r kayı pların- ödemesi n i de zoru n l u k ı l a bi l i r. Araba satışı
örneğ i n e geri dönecek o l u rsa k, a ra ba sa h i b i sizin, o n u n arabası­
n ı satı n a l ma k için ken d i a ra b a n ızı sataca ğ ı n ızı b i l mesine rağmen
ara bası n ı başkasına satt ı ğ ı için ve a raba sa h i b i b u n u n fa rkında ol­
duğu için, bir kısım za ra r bed e l i n i a l ma hakkına sa h i p o l u rsun uz.
Zara r bed e l i n i n ne o l acağ ı, kesi n zarar ka n ı t ı n a sa h i p deği lseniz
genel l i kl e hakim ta rafı n d a n bel i r l e n i r.

Haksız Fiil Nedir?

Haksız fiil kontrat ihlaline benzese de, genellikle kontrat şartla­
rının ötesindeki zararları kapsar. Bu zararlar, bir tarafın itibarıy-

218
 U m u l maya n ı Ummak

la alakah olabilir ya da taraflardan birinin bir şeyi yapmasındaki

fiziksel yetkinliğini etkileyebilir. Bu, kontrat şartlarının ötesinde
olan ve mahkemenin çözmesini gerektiren yanlış bir muameledir.

Fesih ve Iptal
Kontrat ı n kend i s i n e i l işkin başka çözü m yol l a r ı da m evcuttur. Ha­
k i m kontratı n fes h i n e ka ra r veri rse sözle ş m e i pta l o l u r, tüm ava ns­
l a r g eri öden i r ve tarafl a rd a n h içbiri a rt ı k sözleşme şartları n d a n
m e s u l değildir.
Kötü iş sözleşmelerinden kolayca ku rt u l a rn a sa n ız da ya rg ı ç l a r
bel i r l i d u ru m l a rda yasa d ı ş ı bir kontratı i pta l ederler. Örneğ i n, o n
a lt ı yaşı ndaki bir genç, bir a raba satın a l m a k i ç i n b i r kentrat i mza­
l a rsa, bu kişi henüz reşit o l m a d ı ğ ı ndan ve a i lesi n i n onayına i htiyaç
d uyd u ğ u ndan bu kentrat bağlayıcı değ i l d i r.

219
BiR SÖZLEŞMEYi H Ü KÜMSÜZ
KI LABi LECEK ŞEYLER
lmzalanmış Kontratlardaki Yasal Boşluklar

Bel i r l i şa rtla r altında sözle ş m e h u ku kuna göre ya n l ı ş beya n ı n ol­

duğu kontratlar geçersiz sayı l a b i l i r. El bette ki d ü rüst ve açık dav­
ra n m a k en iyi yönte m d i r a ncak satış tems i l cisi n i n daha öznel
öze l l i kl e re dair abartı veya m ü balağaları ("Bu n l a r piyasadaki en
iyi a l etler!") size fazla s ı k ı ntı ya rataca k ifadeler değ i l d i r. Ancak ger­
çekler ve öze l l i kler h a k k ı n d a ya n l ı ş beya nda b u l u nara k bir ya l a n
üzeri nden m üza kerede b u l u n m a k fa rkl ı b i r o l ayd ı r.

i Y i N i Y E T M i KÖT Ü N i Y E T M i ?

i ki ya d a daha fazla ta raf b i r m üza kereye başla d ı ğ ı nda, tüm kişi­

lerin d ü rüst davra naca k l a rı ve sözleşmedeki taa h h ütleri n i yeri ne
geti recekl eri varsayı l ı r. iyi n i yet ayn ı za manda, görüşmen i n ama­
cını gerçekleştirmek a d ı n a h e rkesi n adil ve d ü rüst davranacağı
a n l a m ı n a da gelir. B i r ta raf yeri n e geti rmek n iyetinde olmadığı
tavizlerd e b u l u n u rsa, o ta raf kötü n iyetli davra n m ı ş o l u r; m üza ke­
ren i n s o n u c u n u etk i leyecek d e n l i kötü niyet l i davra n ı ş olduğuna
h ü kü m veri l i rse bir sözl eşme g eçersiz sayı labi l i r.

Yanlış Beyan ve Baskı

Karşı ta raf size ya l a n o l d uğ u n u bildiği bir şey söylerse ve siz de
kontratı bu ifaden i n doğru o l d u ğ u n u d ü ş ü nerek i mza l a rsa n ız, o
sözl eşmeyi mahkemede i pta l ettirebi l i rsin iz. Ka rşı ta raf bu bilgi­
n i n ya l a n o l d u ğ u n u b i l mese bile aynı d u r u m g eçerl i d i r. B i r kontrat
i pta l o l d u ğ u ta kd i rde a l d ı ğ ı n ı z t ü m bedel l eri iade edeceğ i n izi a k­
l ı n ızda b u l u nd u ru n . B u n a örnek olarak pa ra, ü rü n, şi rket aracı ve
g a ra nti l e r sayı l a bi l i r.

220
 Bir Sözleşmeyi H ü kü msüz Kılabi lecek Şeyler

Benzer şeki lde, baskı altı ndayken (aş ı rı u çta b i r örnek olara k
s i l a h zoruyla ya da ciddi b i r hasta l ı k içindey ken) b i r ko ntrat i mza­
lad ıysan ız, o sözleşme yasa l bir belge o l a ra k ka b u l ed i l m ez. B i r
kontrat, ancak her i ki ta raf da şartları ken d i i steğ iyle ka bul ederse
geçerli olabi l i r. Taraflard a n biri normal ş a rt l a rd a ya p m ayacağı b i r
şeyi ya pmaya zorla nd ıysa, o sözleşmen i n ya ptı rı m ı o l a maz.

Dolandırıcılık
Merriam-Webster Hukuk Sözlüğü'ne göre d o l a n d ı rıcı l ı ğ ı n yasa l ta­
n ı m ı ş u d u r: "Bir başkası n d a n değerl i bir şey ya d a taa h h üt a l m a k
a m a cıyla, gerçeğ i n kasıtl ı o l a ra k çarpıtı l ma s ı :' Ya n l ı ş beya na ben­
zeyen dolandırıcı l ı k, karşı ta rafı n bir kayba u ğ ra m a s ı n a sebep o l a n
ya l a n b i r beya nda b u l u n m a eylemidir. i kisi a ra s ı n d a ki fa rk şud u r:
Dola n d ı rıcı l ı k kasıtlı olara k ya p ı l ı r ve ceza g e re ktire n b i r suçtu r.

B i R i H T i L A F I ÇÖ Z Ü M L E M E

Bazen bir ya n l ı ş a n lama kend i l iğ i nden çözü m l e n mez ve maale­

sef h u ku ki i htilaf davası ufu kta görü n ü r. Bir d ava açmak aceleye
g eti r i l memesi gereken b i r kara rd ı r ve h u ku ki d a n ı ş ma n l ı k bu n o k­
tada önem kaza n ı r. H u ku ki ihtilaf s ü reci eya l etten eya lete değ i ş i r
v e b u kitabın kapsa m ı n ı n d ı ş ı ndadır. Yi n e d e a n laşma v e kontrat
i htilafl a r ı n ı çözü m l e m e yol u olarak dava d ı ş ı nd a bi rkaç s ü reç daha
m evcuttur.

Alternatif ihtilaf Çözümleri

Sözleşme h u ku ku, h u ku ki i htilaf davasına başvu rmad a n önce i hti­
lafl a rı mahkeme d ışında çözmek için a lternatif m etotlar sunar. B u
m etotlardan çoğ u, a n l aşmayı ya pman ızı sağ l aya n m üzakere tek­
n i kl e r i n i n bazı l a rı n ı içeri r. Alternatif i htilaf çöz ü m l e ri, şaş ı rtıcı o l ­
maya n bir biçimde dava s ü reci n i n geti receğ i o l a s ı iti ba r, za man ve
pa ra kaybı olmaksızın i hti lafı çözmeyi h ed efl er. B u rada üç yöntem
m evcuttur: müza kere ve çözü m leme, a ra b u l ucu l u k, ta hkim.

22 1
Müzakere 7 0 7

Müzakere ve Çözüm leme

Müza kere ve çözü m l e m e, m ü d a h i l tarafların tekra r müzakere ma­
sas ı n a d ö n mesidir. M üza kere yeniden açı l ı r, "soru n l u noktalar" çö­
zü m l e n i r ve ta raflar ya yen i bir a n laşma ya da var olan a n l aşmada
değ i ş i kl i k ya parlar. Resm i o l a ra k üçü ncü bir ta raf m üzakereye da­
hil değ i l d i r; ancak ta rafl a rd a n b i ri yine de görüşmeyi yönetmesi
için yan s ı z biri n i top l a ntıya g etirmeyi terc i h edebi l i r.

Arabuluculuk
Ara b u l u c u l u k, tartışmayı resm i o la ra k yön l e n d i rmesi için üçüncü
bir kişi n i n, bir arabu l u cu n u n o laya dahil o l m asıd ı r. Bu kişi, mü­
za kere ya da arabu l u cu l u k edilen kon u l a rda o l d u kça bilg i sa h i bi
olabileceğ i gi bi, bu ta rz b i r uzm a n l ı k bilgisi her za m a n gerekli de­
ğ i l d i r. Ancak a ra b u l u cu, i htilaf çözü mlemeleri a l a n ı nda uzm a n l ı ­
ğa sa h i p, p rofesyonel b i ri o l m a l ı d ı r. Arabu l u cu n u n görevi (sadece
topla ntıyı yönetmek d e ğ i l ) öze l l i kle de m üza kere açmaza g i rdiğin­
de, i htilaf içi ndeki tarafl a r ı n b i r a n laşma sağ l a m a ları a dına bir yol
bu l m a k için a ktif biçi m d e ya rd ı m c ı olmakt ı r.
Ara b u l ucu, mesel eye yeni b i r bakış açısı g eti ri r. Bu kavrayış,
i htilaf i ç i ndeki ta rafl a r ı n m u htemel bir çözü m e doğru i lerleme­
lerine ya rd ı mcı o l a bi l i r. Ç ü n kü a ra b u l ucu i ki ta raf için de ça l ı ş ı r;
bel i r l i tavizleri koru m aya veya taleplerde b u l u n m aya d a i r g ü ç l ü
bir isteğ i yoktur. Bu n u n yeri n e, i l g i l i tarafları n hedefleri v e veri­
lerine daya n a ra k e n m u hte m e l kaza n-kaza n s o n u c u na u laşmaya
ça l ı ş ı r.
Ara b u l ucu l u k, b i r dava g i b i yasal bir sü reç d eğ i l d i r; arabul ucu,
ta rafl a r ı n ne konuda uzlaşma l a rı g erektiğ i n e ka ra r veremez. Bun­
lar daha ziyade, a ra b u l u cu n u n tarafları tekra r h edeflerine ve bun­
lara u la ş m a yol larına o d a kl a m a k için o n l a rl a ayrı ayrı ve beraber
olarak g ö rü ştüğ ü gayri resm i top l a ntı lard ı r.
Ara b u l ucu l a r, h u ku ki b i r davadan kaçı n m a k için m üza kerelere
da h i l ed i l i rler. H a l i hazı rda b i r dava açıld ıysa, d a h a fazla avu kat ve

222
 Bir Sözleşmeyi H ü kü msüz Kılabilecek Şeyler

m a h keme masrafı dağ m a m a s ı için de kon uya d a h i l edilebi l i rl e r.

Ara b u l ucu ücret i n i t ü m tarafl a r paylaştı kları için, genel l i kle b u
yöntem en ava ntaj l ı v e m a l iyeti d ü ş ü k seçen e kti r.
Tı pkı m üzakere sonucu ya p ı l m ı ş b i r sözleşme g i bi a rabu l u ­
c u l u kla oluşmuş b i r a n l a ş m a da belg e l e n i r, i mza l a n ı r v e yasal
ya pt ı r ı m gücüne s a h i ptir. A n laşma, bir dava açı l d ı kta n sonra sağ­
l a n m ı şsa mahke m e anlaşmanın bir kopya s ı n ı a l d ı kta n son ra dava
son l a n a b i l i r.

Tahkim
Ta h ki m , bir i hti lafı çözmeye yard ı mcı olması i ç i n d ı şa rıdan b i ri n i n
kon uya dahil ed i l mes i n i i çe ren, alternatif i htilaf çözü m ü yöntem i
o l m a s ı açısından a rabu l u c u l uğa benze m e kted i r. Ancak tah k i m ­
de h a kem bir d u ruşmayı yön eterek son u ca ka ra r veri r. H u ku ki b i r
d avaya ç o k benzemesi n e rağ men d a h a h ı z l ı , d a h a u c u z v e d a h a
esn e ktir. Mahkeme ta kvi m i v e dava l i stesi i ç i n e n d i şelenmen ize
gerek yoktur ve ta rafl a r, ta h k i m sü reci n d e g eçerl i o l a n kura l l a ra
ka ra r verebi l i r.
Örneğ i n, normalde m a h kemede geçerl i o l maya b i l ecek b i r
ka n ı t, tahkimde s u n u l a b i l i r. Dahası tarafl a r h a ke m ierin k i m olaca­
ğ ı n a ve ta h ki m i n bağ l ayıcı o l masına (ta rafla r h a ke m i n n i hai ka ra rı­
na uyma l ı d ı r) ya da olmamasına (tarafl a r n i h a i ka ra rl a rı bu h ü km e
uyg u n olara k a l a bi l i r a n c a k b u n lara uyma k zoru nda değildir) ka ra r
vere b i l i r. Ta h ki m bitti ğ i n d e son u ç kara rı temyiz ed i lemez. Anlaş­
mazl ı k çözü l m ü ş o l a ra k ka b u l ed i l i r ve dava ka pa n ı r.

Kim Hakem Olabilir?

Her iki taraf da üzerinde anlaştığı müddetçe herhangi bir kişi ha­
kem olabilir. Hakemler genellikle tartışılan konunun uzmanları,
toplumun güvenilir bireyleri (dini liderler gibi) ya da hukuk alanın­
da uzun yıllardır deneyim sahibi (emekli yargıçlar ya da avukatlar
gibi) kişilerdir.

223
Müzakere 7 0 7

Bir hakem seçerken hem konunun uzmanı hem d e yazılı, sözel

ve organizasyon becerilerine sahip birini tercih edin. Bu kişi, bilgi­
leri hızla özetierne ve etkili kararlar alma yetisine sahip olmalıdır.
Hakemin geçmiş performanslarını incelemek faydalı olabilir. İdeal
adayın, durumunuza uygun bir deneyimi ve benzer ihtilaflarda hız­
lı, dostane ve etkili çözümler bulma potansiyeli olmalıdır.

224
 BÖLÜM 1 1

U Z U N VA D ELi MÜZAKERE

B u raya kada r stratej i l eri, ta ktikleri, tuza k l a rı ve hızlı, dosta ne ve

etki l i m üza kere tekn i kleri n i okudu n uz. En iyi yaklaşı m ı n kaza n-ka­
za n z i h n iyeti, başarı n ı n en büyü k sırrı n ı n d a hazırl ı k o l d u ğ u n u a n ­
lad ı n ız. Bir m üzakere ta rzı benimsed i n iz v e ka rşı n ızd a ki l erin ta rz­
l a rıyla baş etmeyi öğrend i n iz. iş d ü nya s ı n d a k i b i r ra k i b i n izle ya d a
g e n ç çocuğun uzia yapaca ğ ı n ız herha n g i b i r m üza kereye güve n l i
v e b i l i nçli b i r şeki lde g i rm eye hazı rsı n ız.
Ancak za man içinde -bizi m gibi m üza kere ası l mesleği d eğ i l
d e yaptığı işin b i r parçası o l a n l a r da d a h i l o l m a k üzere- deneyi m l i
v e ka riyer oda kl ı müza kereciler, m üza kere n i n sadece anlaşmayı
bağ l a makla i l g i l i o l m ad ı ğ ı n ı fa rk ederle r. M üza kere uzun dönem l i
i l i ş k i l e r kurma v e g e l i şti rm e n i n yan ı s ı ra a d i l ve etki l i b i r m üza ke­
reci o l a ra k sayg ı n l ı k kaza n m a kla da i l g i l i d i r.
B i r m üzakereci o l a ra k k i m o l d uğ u n u z u n p rofesyo nel ki m l i ğ i ­
n iz l e ç o k a l a ka s ı o l a bi l i r. N eden m i ? i ki s e b e pten. i l k v e en ba riz
sebep şu d u r: Etki l i bir şeki l d e m üzakere edeb i l i rsen iz, a n l aş­
m a l a r i l erleyeceğ i nden siz de kuru m u n uz d a i sted i ğ i niz ya da
i htiyaç duyd uğ u n uz şey l e ri elde ed ebi l i rs i n iz. i ki n ci s i de, etki l i
v e a d i l b i r müza kereci o l a ra k nam ı n ız s i zd e n ö n ce m üzakere
m a s a s ı n a u l a ş ı r; bu d a sizi n bir p rofesyon e l g i bi g ö rü n men izi
sağ l a r, ayrıca ka rşı ta rafta g üven ve sayg ı o l u şt u r u r. B u n u n so n u -

225
Müzakere 1 0 1

c u n d a d a h e r m üzakere d a h a h ızlı, d a h a dosta n e v e d a h a etki l i

b i r h a l a l ı r. Bu pozitif b i r dön g ü d ü r, b u n d a n fayd a l a n a n d a siz
o l u rs u n uz.
Bu sonuç böl ü m ü, uzu n vadede m üzakere konusunda saygınlık
ve yetki n l i k kazanmanız adına a nlaşma yapmanın ötesine geçebU­
menizin yollarını a nlatır.

226
U N UTMAYlN, H ER ŞEY GÜVEN E DAYAN l R
Güven Bir ilişkinin Temelidir

Hem kişisel hem d e profesyonel olmak üzere h ayatı n pek çok

a l a n ı nda olduğu g i bi, g üven o l u şturmak ve b u n u s ü rd ü rmek h e r­
h a n g i bir şey yapma n ı n başl ı ca temel i d i r. Başka b i r şeki lde ifa d e
etm e k gereki rse, g üven o l madan da m üzakereyi kaza na bi l i rs i n iz
ancak bu çok daha zor olacakt ı r. Güven, b i r i l işkide pek çok o l u m ­
suzl u ğ u bir ken a ra iter v e hiçbir şeki l d e b u n la r ı öne ç ı karmaz. Bu
sebeple de güven kurmak ve geliştirmek hem i şte h e m de iş d ış ı n­
d a b i rinci ve en önem l i h ed efleri m izde n b i ri o l m a l ı d ı r.
B i r müzakereye g üven g eti rmenin en iyi yol u , sayg ı n l ı ğ ı n ızı
işe katmaktır. Yen i m üza kereciler için bu d a h a zor o l a b i l i r. M ü m ­
k ü n o l d u ğ u nca hızlı i l erieyebilmek a d ı na, d osta ne b i r ya kla şım la,
kazan-kaza n d ü ş ü nces i n i destekleyerek ve sadece müza ke reyi
kaza n ma k için orada o l m ad ı ğ ı n ızı göstererek g üven gel iştirirs i n iz.
D ü r ü st, sam i m i ve i letiş i m e açık davra n ı r, işe ya raya n çözü m l e r
g e l i şti rmek i ç i n karşı ta rafla birl i kte ça l ı ş ı rs ı n ız. Sözü n üzü n a rka­
s ı n d a d u ru r, boş vaatlerde b u l u n maz, iş ya pa rken zorl u k ç ı ka r­
mazs ı n ız.
Sözleri niz ve eylemlerin iz, g üven i l i rl iğ i n izi ve n e kadar soru m ­
l u l u k sa h i b i o l d u ğ u n uzu gösterir. i ş i s özleri n ize b ı ra kmad a n
icraata dökers i n iz. "Bana g üvenebi l i rs i n " d e m e k, o kadar da i kna
edici değ i l d i r. H atta bazı l a rı bunu duyu n ca ta m ters i n i va rsaya r.
iyi b i r izienim b ı rakmak için fazla istekli ve g ayret l i görü n ü rsen iz
sa m i m iyeti n izde n şüphe edi leceğ i n i b i l i rs i n iz. Pasif-ag resif davra­
n ı ş l a rd a n kaçı n ı rs ı n ız. Uyd u rma bir ka ra kter ya da rol e bürü n m ez,
kend i n iz o l u rs u n uz. Ka rşı ta rafı n şüpheye d ü ş mesi n e engel o l m a k
i ç i n g erekl i şeyleri ya pars ı n ız.

227
Müzakere 1 0 1

İbreyi Kazan-Kazan Anlaşmasına Çevirin

Bundan defalarca bahsettim ama tekrarlamakta fayda var. Herhan­
gi bir müzakerede karşı tarafın daha en başından sizinle çalışırken
rahat hissetmesi önemlidir. Bunu sağlamanın birinci ve en açık
yolu kazan-kazan yaklaşımıdır. Birbirinize karşı çalışmaktansa bir­
likte hareket ederseniz her ikinizin de kazanacağı çok şey olduğunu
açıklayın. Ayak direrse ya da şüpheyle yaklaşırsa ona kazan-kazan
çözümünün, hedeflerinize ulaşmadaki en hızlı, en kolay ve en iyi
yol olduğunu, bunun insanlık tarihi boyunca milyonlarca kez ka­
nıdandığını söyleyerek onu temin edin.

A LÇ A K S E S L E K O N U Ş U N , S Ö Z E Ö N C E
B A Ş L AY l N V E C A N A YA K I N D AV R A N l N

Özel l i kl e d e m üzakere n i n e n başında yarattığ ı n ı z atmosfer, ka rşı

ta rafı n size g üven d uyu p d uy m a m a kla i l g i l i ka ra rı n ı etkileyeb i l i r.
Söze ö n ce başlaya ra k o rta m ı yu m u şatı rsa n ız, o l u m l u bir hava ya­
ratma n ı n avantaj ı na sa h i p o l u rs u n uz. Sakin, sa m i m i ve sıcak bir
tavı r serg i l eyebi l i rsin iz. Yu m u şa k b i r ses ton uyla kon u ş u n, soru lar
soru n ve soh beti güve n l e yö n l e n d i ri n .

Her Şey Zamana Bağlı

Hızla ilerleyen modern dünyada vakit sadece müzakerenin kendisi
için değil, müzakere eden taraflar için de büyük önem taşır. Bunu
en başından fark etmenin faydası olacaktır; ayrıca sadece temel ku­
ralları belirlemekle kalmayın, hızlı ilerlemenin iyi bir şey olduğuna
dair bir atmosfer de yaratın. Aslında birbirinizin zamanını harca­
mamak için ortak bir söz vermiş olursunuz.
Ayrıca, elbette ki güven ve kazan-kazan zihniyeti olduktan son­
ra her şeyin hızlı gelişmesi çok daha olasıdır; kısa süre içinde daha
fazla şey yapabilirsiniz.

228
 U n utmayın, Her Şey Güvene Daya n ı r

N e kadar bilgi niz y a da avantaj ı n ız o l s a da a ğ ı rl ı ğ ı n ızı hissetti r­

m e n i z a ncak ka rşı ta rafı sizden uza klaştı rmaya ya rayacaktır. B u n u n
yeri n e cana ya kın v e u l a ş ı l a b i l i r davra n ı n . Katı l ma d ı ğ ı n ız herha n g i
b i r n o kta ya d a olası sonuçla i l g i l i hisleri n izi ifade ed in; anca k sa kin
ve kontro l l ü ka lara k duyg u la rı n ızla ha reket etm ed i ğ i n izden emin
olun. O nokta n ı n işinize neden yarama d ı ğ ı n ı a n iatın ve bir çözü m
b u l m aya ça l ı ş ı n . O l u m l u b i r tavı r serg i i e m e n iz, ka rşı ta rafa olayl a ra
her açıdan ba ka ra k onları n köken ine i n m eye ça l ı ştı ğ ı n ızı gösteri r.
Ne kadar açık davra n ı rsan ız, d ü rü stl ü ğ ü n üzü o kadar serg i l e­
m i ş o l u rsunuz ve ka rşı ta raf da size bu ö l ç ü d e g üven d uya r. Ka rşı
ta rafı n gard ı n ı i n d i rmesi n i i stiyorsa n ız siz de ayn ısı n ı ya pma l ı s ı n ız.

Mizah Anlayışınızı Gösterin

Hangi durumda olursa olsun gülrnek havayı biraz yumuşatmanın
harika bir yoludur; ayrıca insanların da tekrar konuşmaya başla­
malarım sağlar. Bir meselede takılı kaldıysamz ve her ikiniz de
mümkün olan her açıdan meseleye yaklaştığımzı düşünüyorsamz,
bu konuda bir şaka yapın. Böylece biraz rahatlayacak ve büyük ihti­
malle tartıştığımz konuyu geçebileceksiniz .
Ancak saçma ve müstehcen şakalar yapmayın ya da şakanın do­
zunu fazla abartmayın. Aksi takdirde karşı taraf ciddiyetİnizi sor­
gular, daha da kötüsü alınabilir.

S Ö Y L E D i K L E R i N i Z i YA P l N ,
YA PA C A K L A R l N l Z I S Ö Y L E Y i N

Başka l a rı na da ken d i n ize davra n ı lmas ı n ı i sted i ğ i niz g i b i davra n ı n

a l t ı n kura l ı dışı nda, başarı l ı b i r yaşam ta rzı n ı ta n ı m l a m a k için baş­
l ı ktaki nden daha öngörü l ü ve önem l i bir ifade d ü ş ü n e m iyoru m .
S ü re k l i olara k söyled iklerin izi ya pıp ya paca k l a r ı n ızı söylersen i z,
i n s a n l a r ı n size g üven memesi m ü m kü n m ü d ü r?

229
Müzakere 1 O 1

i n sa n l a r size dönüş ya paca k l a rı n ı söyledikl e ri n d e ve gerçekten

dönd ü kl e ri n d e çok hoş o l maz m ı ? i ster iş d ü nyasında ister özel
yaşa mda o l s u n, birine s ü rekli o l a ra k g üvenebileceğ i m izi b i l mek­
ten daha iyi bir h i s yokt u r. Öte ya n d a n insa n l a r söyl ed i kleri n i yap­
mad ı kl a rı n d a ya da ne yapaca kl a r ı n ı açıkça ifade etmed i klerinde
(bu da s ı k ka rşı laşılan pasif-ag resif davra n ışlardan b i rid i r) onlara
olan g üven i m izi derhal yitiri riz.
Dahası, "Söyled i kleri n i ya p" m ottosu her za m a n g eçerl i o l ma­
l ı d ı r. Dokuz ke;z yapa r, o n u n c u d a başarısız o l u rsan ız, kendinizi
yüzde d o ks a n g üven i l i r g ö rseniz b i l e başka l a rı n ı n i n a n c ı n ı sa rsar­
sın ız.

Saygınlık Hassas Bir Şeydir

Güven oluşturmak, yapacaklarınızı söylemek ve söylediklerinizi
yapmakla mümkündür. Aynı zamanda söyledikterinizi sürekli ola­
rak yapmanız gerekir. Milyarder Warren Buffet bunu en iyi şekilde
ifade etmiştir: "itibar kazanmak yirmi yıl sürer, kaybetmekse beş
dakika."
Güvenin her daim tazelenmesi gerektiğini asla unutmayın.

B U O R TA K B I R Ç A B A D I R

Her iki ta raf da birbiri n e g üven d uyd uğu nda, bi rbi ri n iz ta rafından
kan d ı r ı l m a endişesi duymadan b i r l i kte çal ışmak çok daha kolay­
laşır. H e r m üza kerede bu g üven derin leşir ve b i rb i ri n ize daha da
açı l ı rs ı n ız. B u n ların hepsi d a h a h ızlı, daha dosta n e ve daha etki l i
m üzakere çözü m l eri d o ğ u r u r.
Bu n u n da ötesinde, iyi m ü z a kereci ler tek b i ri n i n bilgisi ndense
her i ki ta rafı n deneyi m i n i n d a h a fayd a l ı o l d u ğ u n u b i l i rler. Başa­
rı l ı m üza kereci ler oda d a ki h erkesi konuya d a h i l eder, uzma nlara

230
 Unutmayın, Her Şey Güvene Dayanır

d a n ışmakta n çeki n mezler. H e rkesi n ken d i uzma n l ı ğ ı n ı paylaşma,

fi kirleri n i söyleme şansı vard ı r; söylenmemiş ya da g özden kaç m ı ş
h iç b i r şey kal maz. Asl ı nda bu da g üven g e l i ştirmen i n bir başka
yol u d u r.

Boş Vaatlerde Bulunmayın

Tutamayacağınız sözler vermekten her zaman kaçının. Biri size ya­
nıtlayamayacağınız bir soru sorarsa, bunu araştıracağınızı söyleyin
ve öyle yapın. Küçük ya da büyük olsun, sözünüzü tuttuğunuz her
sefer hatırlanacaktır. Anlaşmanın üzerinize düşen kısmını her za­
man yerine getirirseniz saygınlığınız artacaktır. Sözlerinizi ihmal
ederseniz de itibarınızı zedelersiniz .
İnsanların hiçbir şeyi unutmayacağını asla aklınızdan çıkarma­
yın !

Anlaşmazlıkları Çözümleme
B i r m üzakereci olara k sizin ve genel olara k m üzakere ekipleri için
başarı n ı n başl ıca göstergesi a n laşmazl ıklarla nas ıl başa çıktı ğ ı n ız­
d ı r. B u n u n başlangıcı el bette ki taraflar a ra s ı ndaki iyi i l işkilerd i r;
işler zorlaştığında açık b i r i l etişim g ü n ü ku rtara b i l i r.
A n la şmazl ı kları çözü miemek onları n et b i r şeki lde bel i rlemekle
baş l a r. M üza kere ekipleri sayısız defa, ya n l ı ş problemi çözmek için
za m a n harcamışlardır; örneğ i n asıl mesel e ka l iteyken fiyat kon u ­
s u n d a pazarlığa g i rişirler. A n laşmazi r ğ ı n çözü m l e nmesi, soru n u n
net b i r şeki lde bel i rlenmesiyle başlamal ı, bu n u çöz ü m e i l işkin üze­
ri n d e uzlaş ı l m ı ş a d ı m l a r (g ü ndemin içinde b i r başka m i n i g ü ndem
gibi) izlemelidir. Açık bir i letişim ve kazan-kazan prensibine bağ l ı
kal m a k son derece m ü h i m d i r. Bel ki d e en ö n e m l i şey a n laşmazl ı ğ ı
şahsi a l g ı lamamak v e her za man olduğu g i b i i n s a n l a rı soru ndan
ayrı ştı rmaktır. Bir a n laşmazl ı k için suçu ekip üyeleri nden birine
yüklerneye çal ı ş m a k sizi hiçbir yere götürmez.

231
Müzakere 1 0 1

G Ü Ç Ö R N E G i D EG i L, Ö R N EG i N G Ü C Ü

Bi l l C l i nton'ı n bu özetlen m i ş a l ı ntısı, bir m üza kereden isted i kleri­

n izi elde ederken işbirl i kç i bir kaza n-kaza n zi h n iyeti gel iştirmekle
i l g i l i çok şey an latır. Ka baca ifa d e ed i l i rse güç, i n s a n ları etkileme ve
onların o n ayı n ı a l ma beceri s i d i r. " i n sa n ları etki l e m e" derken bunu
l iderl i k a n l a m ı nda -ya n i o n l a ra b i r şeyler d ü ş ü n d ü rrnek veya is­
tetmek a n la m ı nda- söyl üyo r u m , o n l a rı kontrol etmek a n lam ında
değ i l . Kaza n-kaza n zi h n iyeti l i d e rl i ktir, kaza n-kaybet ise göz kor­
kutma ve kontroldür.
"iyi g üç" ve "kötü g ü ç" a ra s ı n d a fark vard ı r. itibar ve başarıyla
elde ed i l e n g ü ç, zorlamayla e l d e edilen güçten çok daha etki l i d i r.
iyi g ü ç, g öz korkutma, küfü r l ü b i r d i l , "g ürültücü" b i r beden d i l i ve
hatta b i r u nva nla kaza n ı l a n g ü çten daha gerçek ve ka l ıcıdır. Her
i ki tür d e son uca u l a şa b i l i r; a nca k uzun döne m l i kaza nan başarı­
ya daya l ı g ü çtür. What Would Steve Jobs Do? a d l ı kitabı mda özet
olara k bahsettiğim üzere başarı g ücü doğ u ra b i l i r, a nca k gücün
başa rı g eti rmesi nad i rd i r.
Peki, b u n l a r ne d emek? Bağ ı rı p çağ ı r mak -g üç serg i leme
örnekleri- kısa dönemde m üza keredeki kişi l eri yönlendi rmeye
ya raya b i l i r. Ancak etki l e ri kısa ö m ü rl ü d ü r ve n i hayetinde kızg ı n l ı k
uya n d ı rı r, bu da genel l i kl e g ü ç dengesi n i öteki ta rafa kayd ırır.
Emsa l teşki l ederek -ya n i pozitif bir tavır takı n a ra k, başarı ları nı­
zın ve sayg ı n l ığ ı n ızın sizin adına konuşmasına izi n vererek- güç
kaza n m a n ı n daha ka l ıcı etki l e ri o l u r.
G ü ç, b i r m üzakere n i n "gizli sosu" olabi l i r; görüşmen i n iyi g it­
mes i n i ve o l u m lu, uzu n sol u k l u bir i l işki ku rmayı sağ l aya n g üzel
son u çl ar doğması n ı sağ l aya b i l i r. Ancak sürekli o l a ra k kötüye ku l­
l a n ı l d ı ğ ı takdi rde, güç zeh i r d e saçabi l i r. Gücü tem ki n l i bir şeki lde
ku l l a n ı n ve e l i n izde güç varsa b u n u n la övü n m eyi n .

232
KALlCI i LiŞKiLER KU RMA
Oyunda Uzun Soluklu Olmak

Pek çok m üza kere tek seferl i k kısa görü ş meler gibi görü nse d e,
d a h a sonra nas ı l b i r iş fı rsatı d oğacağ ı n ı b i l em ezs i n iz. Eğer a n laş­
m a s ı rası nda bir şeyler değişirse bazı k ı s ı m ları yen i d e n müza ke re
etm e n iz bile g erekebi l i r. Sonuç olara k, ka rşı ta rafla uzun sol u kl u
b i r i l işki yaratmak mantı k l ı görü n m ese d e y i n e de b u n u n faydas ı n ı
görürsünüz. Ayn ı kişilerle b i r daha ça l ı ş ı p ça l ışmayacağ ı n ızı asla
b i l e m ezsi n iz; dahası na m ı n ız adeta b i r ya n g ı n g i b i h ızla yayı l ı r.
Ya n i m üza kere s ı rası nda, b u i nsanlarla b i r d a h a görüşmeyeceği­
n izde n emin o l d u ğ u n uz i ç i n b i r pisl i k g i b i davra n d ıysan ız, bu tavı r
d a h a sonra iş yapaca ğ ı n ı z birileri n i n ku l a ğ ı n a ra hat l ı kla ulaşa b i l i r.
D ü nya küçük o l d u ğ u n d a n haberler h ızla yayı l ı r.
D u r u m böyle o l d u ğ u n a göre, sadece telefonda veya e-posta
yol uyla haberleşse n iz b i l e bir m üza kere veya iş i l i ş kisinde, uzun
vade l i bir i l i şkide o l d u ğ u g i b i düzg ü nce davra na ra k her za m a n
ka r l ı ç ı kars ı n ız. Ç ü n kü n e olaca ğ ı n ı öncede n kestiremezsiniz.

KO N F O R A L A N I S A G L A M A K

Bi riyle uzun süre ça lışı nca, karşı tarafı n vereceği tepkiden endişe et­
meksizin ra hatça önerilerde bulu nabileceği n iz bir noktaya ulaşırsı­
n ız. B u rası konfor alanıdır; m üzakereye g üven egemendir ve görüş­
meler, yen i veya daha önce birl i kte iş ya p m a m ı ş ta raflar arasındaki
doğal şü pheci l i k olmaksızı n kendi kendine ra hatça i lerleyebi l i r.
B u duru m, a kl ı n ızdaki leri kişisel a l g ı l a n ma s ı n d a n ve i l işkiye
ya da m üzakereye za rar vereceğ inden korkmadan söylemen ize
i m ka n ta nıdığından önem l i d i r. Asl ı nda her m üza kere n i n her ad ı m ı,
asl ı nd a uzu n sol u kl u bir i l i ş kideki bir başka d u ru m d u r. Bu sebeple
ta rafl a r bi rbirleri n i an l ar ve birbi rleri ne g üveni rler; bunu tek b i r
a n laşmazl ı k, fa rkl ı fi kir y a da söylenmemiş s ö z zedeleyemez.

233
Müzakere 1 O 1

İletişimde Kalmaktan Zarar Gelmez

Müzakere tamamlandığında kendi yolunuza bakıp bir sonraki
kontrata ya da anlaşma yenilenmesine kadar irtibatı koparıyor mu­
sunuz? Bunu yapmayın.
Uzun soluklu bir ilişki sağlamak adına, anlaşmanızın olması ge­
rektiği gibi iledeyip ilerlemediğini görmek için ara sıra karşı tarafla
haberleşmelisiniz . Beklenen performansın sergilenmesini sağla­
mak ve iyi ilişkileri geliştirmek için zaman zaman iletişim kurun;
ancak karşı tarafı sinidendirecek kadar aşırıya kaçmamaya dikkat
edin. Pahalı ürünler satan mağazalar bunun sırrını çözmüşlerdir.
Birkaç ayda bir telefonla aramak, e-posta veya mesaj göndermek
ilişkiyi kurmak ve korumak için oldukça işe yarar; üstelik bir sonra­
ki müzakere için işleri kolaylaştırır.

M ÜZAKERE KlLlCl N I KESKi N LEŞTi RMEK

Her m üza kere bir deneyi m d i r. H e r m üza kere n i n sonunda yen i bir
şeyler -daha etki l i tekn i kler, stratej i ve takti kler, daha fazla sayg ı n ­
l ı k v e karşı tarafla, dolayısıyla d a ekibiniz v e yön et i m i n izle d a h a iyi
i lişkiler- kaza n m ı ş h issetme l i s i n iz. Kendi açı n ızı başa rıyla s u n mayı,
anlaşmazl ı kları çözmeyi ve m ü z a ke releri n izde işe yaraya n belge­
leri ve kontratları bir a raya g eti rmeyi öğre n i rs i n iz. Bunu m ü kem­
melleştiren şey prati kti r ve "m ü ke m mel" bir m üza kereci o l m a n ı n
t e k yol u d a el bette ki m ü za ke re etmektir.
Bir s ü re sonra, herh a n g i b i r m üza kerede neyin işe ya ra d ı ğ ı n ı ve
neyin ya ra m a d ı ğ ı n ı ra hatça fa rk edersin iz. Her m üza kerede bun la­
rın b i r l i stesi n i çıkarmak ve h atta ya ptı ğ ı n ız veya ya pmad ı ğ ı n ız en
iyi ve e n kötü ü ç şeyi not a l m a k h i ç fena bir fi ki r d eğ i l d i r. Bu özet
notla rı iyi bir yerde saklayara k za m a n zam a n b u n la ra göz atı n . En
kötü ü ç şeyle sürekl i ka rş ı l aşıyorsa n ız, hangi kon u üzeri nde çal ı ş­
manız g e re kti ğ i n i a n l a rs ı n ız.

234
 Kalıcı Ilişkiler Kurma

Siz Hata Yaptığınızı Düşünseniz de Onlar

Düşünmüyor
Halkın karşısında konuşma yapanlar, bir şeyden bahsetmeyi unut­
tukları için kendilerini ne kadar hırpalasalar da seyircinin bunu bil­
mediklerinin farkındadırlar. Müzakerede bir meseleden bahsetme­
yi unuttuysanız ve sonucu ciddi anlamda etkilemiyorsa kimsenin
bundan haberi olmaz . Sonucu etkileyen bir şeyi unuttuysanız da
bundan bir ders çıkarırsınız; belki de gösteri gününe daha iyi hazır­
lanmış olmanız gerekirdi.
Kendinize başkalarının gözünden bakın. Ve olayın sizin perfor­
mansınızia değil, sonuçlarla ilgili olduğunu unutmayın.

Başarın ızı ölçmek için b i r not sistemi ku l l a n mayı d üşünebi l i rsi­

n iz. Yapabilecekleri n iz veya yapmanız gere ke n l e r yüzünden ken­
d i n izi boş yere h i rpalamayı n, anca k perfo rm a n s ı n ızı a d i l ve objektif
bir şekilde değerlendirin. Ne kadar iyi hazı rl a n d ı n ız? Müzakere
tarz ı n ız ne kadar etkil iydi ? Değ işikliklere ne kadar çab u k uyu m sağ­
Iad ı n ız? Karşı tarafla olan i l işkin izi iyi olara k değerlendirir misiniz?
Ken d i n ize fazla yüklen m eyin. Kend i n izi ceza l a n d ı rm a k yeri n e
b u d e n eyimden b i r şeyler öğ ren mel i s i n iz. N e kad a r kötü olduğu­
n u z u d üşünürseniz d ü şü n ü n, büyük i hti m a l l e ya ptığ ı n ız iyi şeyle r
de va rd ı r. Bizler d o ğ a l olara k negatif o l a n a sa p l a n ma, kim l i ğ i mizi
ve yaptığ ı m ız işleri eleşti riden koru m a k a d ı n a savu n m aya geçme
eğ i l i m i ndeyiz. Her bir müza kerede notla r a l ı n; iyiyle kötüyü b i rbi­
ri n d e n ayı rı n. iyi o l a n ları kutla rken kötü l e rd e n d e rs ç ı karın. Ya rısı
boş bir barda ğ ı n d iğer ya rısı d a dolu d e m e kt i r.

ANA L i STE

Bel ki d e b u a rtık o l d u kça n ettir, yi ne de d a h i l o l d u ğ u n uz her m üza­

kere n i n, ka baca ayn ı beceri leri ve a d ı m l a rı içerd i ğ i n i tekrar etmek
gere k i r. Bu un s url a rdan bir kısm ı n ı içeren basit b i r değerlend irme

235
Müzakere 7 0 1

ta blosu hazı rlayabi l i rs i n iz. Aşa ğ ıda, b i r m üza keredeki performan­

s ı n ızı değerlendirmek ya d a p u a n lama k içi n ku l la n a bi leceğ i n iz ba­
sit bir ta b l o örneğ i n i b u l a bi l i rs i n iz:

• M üza kere n i n her a şa m a s ı n ı zi h n i n izde ca n la n d ı rd ı n ız: hazı rl ı k,

başl a n g ıç, orta ve s o n .
• Ü r ü n öze l l i kleri, ra ki p o rta m vs. dah il o l m a k üzere doğru -ve
yeterli m i ktarda- b i l g i ed i n d i n iz.
• Ka rş ı ta rafı ta n ıd ı n ız ve n e i sted i ğ i n i a n l ad ı n ız.
• A n l a ş mayı yapt ı n ız.
• H ed eflerin ize u l a şt ı n ız.
• Kaza n-kaza n çözü m ü sağ l ad ı n ız.
• N eyi n doğru neyi n ya n l ı ş g itti ğ i n i n gayet fa rkı ndası n ız.
• Hata l a r ı n ızda n ders ç ı ka rd ı n ız.
• M üza kerecilerle i l işkin izi i lerletti n iz.
• Bi reysel ve profesyon e l iti b a r ı n ızı artırd ı n ız.

i l k seferinde en yü ksek p u a n ı a l a mazs ı n ız, kimse a l m az. Ancak

za m a n içinde pua n ı n ız kaç ı n ı l maz şeki lde yükselecektir.

TA D l N I Ç l K A R M A K

iyi kota r ı l m ı ş bir m ü za ke rede n n e kadar keyif a l d ı ğ ı n ızı görü nce

şaşıraca ksı n ız. Sadece h edefleri n ize u laşma fı rsatı elde ed i p önem­
l i bir şey başa rmakla ka l m az, yetenekli ve beceri k l i i n sa n l a rla ça l ış­
ma (ve o n lardan bir şeyle r ö ğ re n m e) i m ka n ı d a b u l u rs u n uz. Karşı
tarafla b i r l i kte bir kaza n-kaza n çözümü b u l m a k ve etki l i bir plan
geliştirmek için keşif ve yaratıc ı l ı k dolu bir yolcu l uğa ç ı kars ı n ız.
Sayg ı n l ı ğ ı n ız a rtar ve b i r i l işki g e l işti rirsin iz; bu bağ lar sayesinde
a n l a ş m a l a r ya par, gelecek m üza kere olas ı l ı kl a r ı n a ka pı aça rsın ız.
Ü ste l i k kaçı n ı l maz bir şeki l d e bu deneyi m d e n bir şeyler öğ re­
n i rs i n iz.

236
 DiZiN
A F
arabu l u cu l u k 22 1 , 222, 223
a raştı rma 1 4, 25, 26, 27, 36, 50, 60,
6 1 , 62, 64, 66, 67, 72, 84, 93,
98, 99, 1 25, 1 70, 1 73, 1 74, 1 75,
1 89, 1 96, 1 99, 200, 203
B 1 25, 1 29, 1 37, 1 39, 1 42, 1 44,
BATNA 63, 65, 7 1 , 1 77
bedel i n karşı lanmaması 2 1 4
beden d i l i 77, 78, 8 1 , 1 40, 1 4 1 ,
1 42, 1 43, 1 46, 1 47, 1 48, 1 49,
1 50, 1 5 1 , 1 97, 232
C- Ç
C l i nton, B i l l 232
C l i nton, H i l l a ry 78
çe ki l m e 63, 1 88, 1 96, 2 1 7
D
dola n d ı rı cı l ı k 221
d ü rü st l ü k 9 1 , 1 09, 205, 229
E
em pat i 46, 86, 1 00, 1 3 7, 1 38, 1 54,
1 56, 1 99
Evet: Boyu n Eğmeden Anlaşmaya
Va rmak (Fisher ve U ry) 65
Facebook 26, 62, 72
Fisher, Roger 65
G
gec i ktirme ta kti kleri 1 78, 1 79
g üven 2 1 , 42, 48, 5 5 , 64, 1 00, 1 0 1 ,
1 46, 225, 227, 228, 229, 230,
23 1 , 2 3 3
H
hedefl e re oda k l a n m a 1 67
hız ı ı , ı s, 22, 23, 25, 3 1 , 47, 67,
68, 75, 1 0 1 , 1 09, 1 84, 1 87, 1 92,
2 1 3, 2 24, 2 28, 2 3 3
ihtilaf 2 1 O , 22 1 , 2 2 2 , 2 2 3 , 224
i leti ş i m 23, 25, 27, 34, 39, 44, 46,
75, 78, 79, 94, ı 04, 1 05, 1 40,
1 43, 1 45, 1 46, 1 47, 1 57, 1 69,
1 94, 2 1 1 , 2 1 3, 227, 23 1 , 234
iltimas 1 1 9, 1 20, 1 2 1 , 1 27
istisma r 97, 1 39
işbirliği 3 9, 48, 94, 1 02, ı 03
J
Jobs, Steve 203
237
Müzakere 7 0 7

K 204, 209, 2 1 6, 225, 227, 230,

kaza n-kaybet 2 1 , 40, 42, 1 54, 1 93, 23 1 , 234, 236 .

232 m üza kere korkusu 2 1

kaza n-kaza n 1 3, 1 8, 23, 40, 4 1 , 42,

ö
43, 45, 47, 49, 52, 57, 64, 74, 8 1 ,
öcü 1 23
83, 85, 86, 87, 92, 93, 96, 97, 98,
1 0 1 , 1 09, 1 20, 1 2 1 , 1 24, 1 25,
p
1 37, 1 38, 1 44, 1 5 1 , 1 53, 1 54,
pasif-ag resif 97, 98, 1 02, 1 03, 1 04,
1 5 7, 1 58, 1 67, 1 69, 1 88, 1 9 1 ,
1 06, 1 49, 1 58, 1 76, 227, 230
1 93, 1 96, 1 99, 202, 204, 205,
pazarlık 30, 3 2, 36, 37, 39, 57, 63,
208, 222, 225, 227, 2 2 8, 2 3 1 1
65, 1 1 O, 1 1 6, 1 24, 1 66, 1 92,
232, 236
203, 209, 2 3 1
Ken nedy, John F. 2 1
kontratı n fes h i 2 1 9
s
kontrat i h l a l i 2 1 8
sa hte s ı n ı rl a r 1 80
L sayg ı n l ı k 2 04, 225, 226, 227, 230,

liderl i k 93, 1 52, 1 93, 203, 204, 205,

23 1 , 232, 234, 236
Sokrates 1 30
232
Sokrates metodu 1 30
M sosya l medya 26

m o l a 46, 68, 79, 89, 93, 1 06, l l l , strateji 1 2, 1 4, 2 1 , 22, 3 1 , 39, 4 1 ,

l l 2, 1 1 9, 1 38, 1 4 1 1 1 45, 1 56,
1 6 1 , 1 70, 1 7 1 , 1 73, 1 75, 1 89,
1 94, 1 97, 206
m ü şteri 1 3, 1 6, 22, 23, 30, 3 1 , 40,
6 1 , 70, 7 1 , 72, 1 1 2, 1 1 3, 1 1 4,
1 1 5, 1 1 6, 1 22, 1 26, 1 27, 1 69,
1 8 1 , 1 83, 1 89, 1 90, 2 1 0
42, 47, 49, 5 1 , 53, 54, 57, 6 1 , 64,
67, 1 24, 1 66, 1 88, 225, 234
stres 76, 1 37, 1 44, 1 59, 1 60, 1 6 1 ,
1 70, 1 84, 1 96
T
tahkim 22 1 , 223

m üza kereciler 1 2, 2 1 , 22, 25, 2 7, taktik 1 2, 1 4, 2 1 , 23, 25, 30, 3 1 , 39,

3 1 , 34, 45, 46, 5 1 , 54, 55, 58,
65, 69, 72, 73, 75, 76, 83, 84, 85,
86, 88, 92, 93, 94, 96, 97, 98, 99,
1 00, 1 0 1 , 1 02, 1 03, 1 04, 1 05,
1 07, 1 09, 1 1 4, l l 9, 1 20, 1 22,
1 23, 1 24, 1 28, 1 35, 1 38, 1 4 1 ,
1 43, 1 50, 1 52, 1 55, 1 56, 1 59,
1 60, 1 6 1 , 1 66, 1 72, 1 78, 1 84,
49, 57, 58, 76, 77, 79, 82, 86, 9 1 ,
92, 96, 97, 1 07, 1 08, 1 09, l l o,
l l l , l l 2, 1 1 3, 1 1 4, 1 1 5, l l 7,
1 1 8, 1 1 9, 1 20, 1 22, 1 23, 1 24,
1 26, 1 2 71 1 28, 1 29, 1 30, 1 36,
1 49, 1 5 1 , 1 60, 1 65, 1 66, 1 72,
1 73, 1 74, 1 75, 1 78, 1 80, 1 8 1 ,
1 83, 1 84, 1 86, 1 88, 1 89, 1 90,

238
 Dizin

1� 1n 1� 1� 1� 1� u
225, 234 U ry, Wi l l i a m 65
taviz 1 2, 43, 44, 5 1 , 53, 56, 57, 58,
62, 64, 70, 7 1 , 77, 78, 80, 83, 85, w
86, 87, 89, 97, 1 04, 1 1 0, 1 1 1 , What Wou/d Steve Jobs Do? (San­
1 1 2, 1 1 3, 1 1 6, 1 1 7, 1 1 8, 1 1 9, der) 203, 232
1 20, 1 2 1 , 1 22, 1 27, 1 39, 1 50,
1 54, 1 62, 1 63, 1 64, 1 65, 1 66, V

1 69, 1 70, 1 78, 1 79, 1 80, 1 8 1 , ya n l ı ş beya n ve baskı 220

1 82, 1 83, 1 84, 1 85, 1 86, 1 88, yem 1 1 O, 1 1 2, 1 1 3, 1 1 4, 1 1 5, 1 1 6,
1 9 1 , 1 92, 1 93, 1 94, 1 97, 1 99, 1 22, 1 26, 1 73, 1 8 1
200, 203, 204, 206, 220, 222
teknoloj i 1 1 , 22, 24, 25, 27 z

tes l i m s ü resi 22, 1 72, 1 84, 1 87, 1 88 zayıfl ı k 49, 55, 56, 86, 95, 1 03, 1 44,
Tru m p, Dona ld 78 1 59, 1 60

23 9
HERKES İÇİN M üZAKERE

PAZA R L I KTAN H E R ZAMAN KA R L I

Ç l KAN TA RA F O LMAN I N i N CE L i K L E R i
B U K iTA PTA!

S i z fark etm esen i z d e b ütün hayat ı n ız m üzake re üzeri n e

ku ru l u . B i r i ş to p l antı s ı n d a, ye n i b i r araba al ı rke n ve hatta
çocuğu n uzia b i l e s ü rekl i b i r pazarl ı k, müzakere h a l i i ç i n d es i n iz.
Ama m üzakereyl e i lgi l i kitap l ar, çoğu n l u kl a karm aş ı k tekn i kl e r
veya boş söz l e rd e n faz l as ı n ı s u n m az. M üzakere 1 O 1 i s e t ü m
bu karmaş ı k tekn i kleri , sad ece gereke n n ite l i kl eri ed i n m e n iz
i ç i n bas itleşti riyo r:

A raştı rma yap m aktan m üzakere tekn i kl e ri n e , süreci

yö n etm ekten stres seviye n izi ayarl amaya ve h u ku ki yo l l ara
kad ar i htiyac ı n ız o l a n her şey M üzakere 1 O 1 'd e .

internetsatış
saykitap.com

I S B N 978-605-02-0656-2

e sayyayincilik.com
f facebook.com/sayyayinıari
t twitter.com/sayyayinıari
l!l instagram.com/sayyayinciıik