Giao Trinh Mis (2016)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.
HỒ CHÍ MINH
---
PGS.TS.Lê Sĩ Đồng (chủ biên) - TSKH. Nguyễn Ngọc Tuyên (đồng chủ biên)
ThS. Nguyễn Hoàng Ân - ThS. Huỳnh Đỗ Bảo Châu
ThS. Hồ Thị Linh - ThS. Nguyễn Văn Thi
GIÁO TRÌNH
HỆ THỐNG
THÔNG TIN
QUẢN LÝ
2016
-2-
LỜI MỞ ĐẦU
Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý được biên soạn để phục vụ cho nhu cầu học
tập và nghiên cứu của sinh viên khối ngành Quản trị - Quản lý, trong đó có ngành Hệ
thống thông tin quản lý, Quản trị kinh doanh.
Giáo trình cung cấp những kiến thức căn bản và toàn diện về các khía cạnh của
lĩnh vực hệ thống thông tin quản lý, một thành phần không thể thiếu trong việc đảm bảo
cho sự tồn tại, phát triển bền vững, và tăng năng lược cạnh tranh cho các tổ chức trong
bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa và bùng nổ công nghệ hiện nay.
Giáo trình này được biên soạn bởi nhóm tác giả của Khoa Hệ thống thông tin quản
lý, Trường Đại học Ngân hàng Tp.HCM, dựa trên quan điểm tiếp cận lĩnh vực hệ thống
thông tin dưới góc độ quản lý và quản trị kinh doanh thay vì góc độ công nghệ. Với kết
cấu gồm 3 phần và 11 chương, giáo trình đã bao quát tương đối rộng các vấn đề liên
quan đến hệ thống thông tin, do đó có thể sử dụng cho nhiều đối tượng sinh viên khác
nhau.
Trong quá trình biên soạn, tập thể tác giả đã cố gắng tìm kiếm, tham khảo nhiều
nguồn tài liệu khác nhau, kế thừa một số nội dung trong tài liệu tham khảo Nguyễn Ngọc
Đức & cộng sự, 2011, Hệ thống thông tin quản trị (2nd ed.), để đúc kết những nội dung
cần thiết cho sinh viên ngành Hệ thống thông tin quản lý, Quản trị kinh doanh. Tuy
nhiên, giáo trình vẫn khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng
góp của các đồng nghiệp, sinh viên và độc giả để giáo trình có thể được cải tiến và hoàn
thiện hơn.
Mọi thông tin phản hồi xin gửi về địa chỉ email: khoahtttql@buh.edu.vn.
Xin chân thành cám ơn.
-3-
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 3
PHẦN 1 . CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN................. 14
CHƯƠNG 1. DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ............................ 15
1.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ.................................................................... 15
1.1.1. Dữ liệu và Thông tin...................................................................................... 15
1.1.2. Giá trị của thông tin....................................................................................... 18
1.1.3. Nguồn và cách thức truyền thông thông tin................................................... 19
1.1.4. Các thuộc tính chất lượng của thông tin........................................................ 20
1.2. THÔNG TIN TRONG MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP............................. 23
1.2.1. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp....................................................... 23
1.2.2. Các luồng thông tin trong doanh nghiệp........................................................ 24
1.3. RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ VÀ NHU CẦU THÔNG TIN........................ 25
1.3.1. Nhu cầu thông tin trong quản lý.................................................................... 25
1.3.2. Các kiểu vấn đề cần ra quyết định................................................................. 25
1.3.3. Các cấp ra quyết định trong tổ chức và nhu cầu thông tin............................. 26
1.3.3.1. Phân loại nhà quản trị theo cách sử dụng dữ liệu....................................... 26
1.3.3.2. Phân loại nhà quản trị theo cấp độ tổ chức................................................. 26
1.3.4. Ra quyết định trong quá trình giải quyết vấn đề............................................ 28
1.3.5. Lý thuyết ra quyết định.................................................................................. 30
1.3.5.1. Công cụ “Bảng quyết định”........................................................................ 31
1.3.5.2. Công cụ “Cây quyết định”.......................................................................... 35
1.4. TỔ CHỨC DỮ LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP.......................................... 37
1.4.1. Hệ thống phân cấp dữ liệu . ......................................................................... 37
1.4.2.Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu................................................................ 38
1.4.3. Quản trị viên cơ sở dữ liệu ........................................................................... 40
1.4.4. Các dạng cơ sở dữ liệu................................................................................... 40
1.4.5. Các hệ quản trị cơ sở dữ liệu phổ biến.......................................................... 40
-4-
1.4.6. Lựa chọn hệ quản trị cơ sở dữ liệu................................................................ 41
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 42
CASE STUDY......................................................................................................... 43
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 47
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN ................................ 48
2.1. LÝ THUYẾT HỆ THỐNG............................................................................... 48
2.2. HỆ THỐNG...................................................................................................... 49
2.2.1. Các thành phần của hệ thống......................................................................... 49
2.2.2. Các tính chất cơ bản của hệ thống................................................................. 52
2.2.3. Kiểm soát các dạng tổ chức hệ thống............................................................ 54
2.2.4. Phản hồi tích cực và tiêu cực:........................................................................ 56
2.2.5. Các dạng khác nhau của Hệ thống................................................................. 57
2.3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & CÔNG NGHỆ THÔNG TIN............................. 58
2.3.1. Hệ thống thông tin......................................................................................... 58
2.3.2. Công nghệ thông tin....................................................................................... 58
2.3.3. Hệ thống thông tin dựa trên máy tính ........................................................... 59
2.3.3.1. Thuận lợi và hạn chế của CBIS:................................................................. 59
2.3.3.2. Các nguồn lực của Hệ thống thông tin dựa trên máy tính.......................... 60
2.3.4. Hệ thống thông tin quản lý............................................................................ 60
2.4. PHÂN LOẠI HỆ THỐNG THÔNG TIN......................................................... 61
2.4.1. Phân loại theo phạm vi hoạt động.................................................................. 61
2.4.2. Phân loại theo đối tượng sử dụng.................................................................. 64
2.4.3. Phân loại theo ứng dụng doanh nghiệp.......................................................... 66
2.4.4. Phân loại theo chức năng sử dụng................................................................. 67
2.4.5. Phân loại theo mục đích phục vụ của thông tin đầu ra.................................. 68
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 70
CASE STUDY......................................................................................................... 71
CHƯƠNG 3. HỆ THỐNG THÔNG TIN ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP
NGÀY NAY............................................................................................................. 74
3.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN....................................... 74
3.2. VAI TRÒ HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP.................. 75
3.2.1.HTTT làm chuyển đổi việc kinh doanh, gia tăng năng lực cạnh tranh........... 75
-5-
3.2.2. HTTTgiúp tổ chức thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược............... 77
3.2.3. Tác động của các thay đổi trong hệ thống thông tin đến kinh doanh............ 81
3.3. CÁC KHÍA CẠNH CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN...................................... 82
3.3.1. Khía cạnh tổ chức (organization)................................................................... 83
3.3.2. Khía cạnh quản lý (management).................................................................. 84
3.3.3. Khía cạnh công nghệ (technology)................................................................ 85
3.4. QUY TRÌNH KINH DOANH VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN........................ 85
3.4.1. Quy trình kinh doanh.................................................................................... 85
3.4.2. Cách thức cải thiện quy trình kinh doanh bằng hệ thống thông tin............... 87
3.4.2.1. Hệ thống thông tin giúp tăng giá trị cho quy trình kinh doanh................... 87
3.4.2.2. Hệ thống thông tin giúp gia tăng giá trị cho sản phẩm............................... 87
3.4.2.3. Hệ thống thông tin giúp gia tăng chất lượng sản phẩm.............................. 88
3.5. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HỆ THỐNG THÔNG TIN................................ 88
3.5.1. Tiếp cận hướng kỹ thuật................................................................................ 88
3.5.2. Tiếp cận hướng hành vi.................................................................................. 89
3.5.3. Tiếp cận hệ thống hướng kỹ thuật xã hội....................................................... 89
3.6. HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN.................................................. 90
3.6.1. Chi phí cho hệ thống thông tin....................................................................... 90
3.6.2. Lợi ích của hệ thống thông tin....................................................................... 91
3.7. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TỔ CHỨC KHI SỬ DỤNG HTTT.............. 92
3.7.1. Những yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh................ 92
3.7.2. Chiến lược HTTT cho kinh doanh để đối phó với các lực lượng cạnh tranh.94
3.7.3. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh................................................................... 97
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 100
CASE STUDY......................................................................................................... 101
PHẦN 2 . CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG KINH DOANH.................... 108
CHƯƠNG 4. HỆ THỐNG XỬ LÝ GIAO DỊCH.................................................... 109
4.1.TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG XỬ LÝ GIAO DỊCH..................................... 109
4.2. CÁC MỤC TIÊU & PHƯƠNG THỨC XỬ LÝ GIAO DỊCH......................... 111
4.2.1.Các phương thức xử lý.................................................................................... 111
4.2.2. Các mục tiêu xử lý......................................................................................... 112
4.3. PHÂN LOẠI CÁC DẠNG CỦA TPS.............................................................. 112
-6-
4.3.1.Hệ thống xử lý đơn đặt hàng (Order processing systems).............................. 112
4.3.2. Hệ thống mua hàng (Purchasing systems)..................................................... 113
4.3.3. Hệ thống kế toán (Accounting systems)........................................................ 115
4.4. CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐIỂN HÌNH CỦA TPS................................ 116
4.5.TPS CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ.................................................. 117
4.5.1. Giới thiệu....................................................................................................... 117
4.5.2. Một số gói phần mềm TPS phổ biến.............................................................. 117
4.6. CÁC HOẠT ĐỘNG XỬ LÝ GIAO DỊCH...................................................... 117
4.6.1. Thu thập dữ liệu (Data collection)................................................................. 117
4.6.2. Chỉnh sửa dữ liệu (Data editing).................................................................... 118
4.6.3. Hiệu chỉnh dữ liệu (Data correction):............................................................ 118
4.6.4. Thao tác dữ liệu (Data manipulation)............................................................ 119
4.6.5. Lưu trữ dữ liệu (Data storage)....................................................................... 119
4.6.6. Tạo ra tài liệu (Document production)........................................................... 119
4.7. CÁC VẤN ĐỀ VỀ KIỂM SOÁT VÀ QUẢN LÝ............................................ 119
4.7.1. Lập kế hoạch khắc phục thảm họa................................................................. 120
4.7.2. Kiểm toán hệ thống xử lý giao dịch............................................................... 120
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 121
CASE STUDY......................................................................................................... 121
CHƯƠNG 5. CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN TÍCH HỢP.................................... 123
5.1. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC TỔ CHỨC . .............................. 123
5.1.1. Tổng quan về hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ....................... 123
5.1.2. Phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức ...................................... 125
5.1.3. Giá trị kinh doanh của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức ................... 125
5.1.4. Xu thế phát triển hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức ............................ 126
5.2. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................. 127
5.2.1. Chuỗi cung ứng là gì ? .................................................................................. 127
5.2.2. Hệ thống thông tin và quản trị chuỗi cung ứng ............................................ 128
5.2.3. Phần mềm quản trị chuỗi cung ứng .............................................................. 129
5.2.3.1. Phần mềm giúp doanh nghiệp hoạch định chuỗi cung ứng........................ 129
5.2.3.2. Phần mềm giúp doanh nghiệp thực thi chuỗi cung ứng.............................. 130
5.2.4. Chuỗi cung ứng toàn cầu .............................................................................. 130
-7-
5.2.4.1. Các vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu.................................................... 130
5.2.4.2. Chuỗi cung ứng theo nhu cầu: Từ sản xuất “đẩy” đến “kéo” và phản hồi khách
hàng hiệu quả........................................................................................................... 131
5.2.5. Giá trị kinh doanh của hệ thống quản trị chuỗi cung ứng ............................ 132
5.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .................................. 133
5.3.1. Quản trị quan hệ khách hàng là gì ? ............................................................. 133
5.3.2. Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng ....................................................... 134
5.3.3. Giá trị kinh doanh của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng ...................... 137
5.4. HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN ............................................................ 138
5.4.1. Các phân hệ của hệ thống thông tin kế toán.................................................. 138
5.4.2. Ứng dụng phần mềm cho HTTT kế toán tài chính và kế toán quản trị........ 140
5.5.CƠ HỘI, THÁCH THỨC MỚI ĐỐI VỚI ỨNG DỤNG DOANH NGHIỆP . . 140
5.5.1. Thách thức..................................................................................................... 140
5.5.2. Cơ hội............................................................................................................. 141
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 143
CASE STUDY......................................................................................................... 144
CHƯƠNG 6. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ................................................................ 150
6.1. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VÀ INTERNET ................................................... 150
6.1.1. Giới thiệu Thương mại điện tử...................................................................... 150
6.1.2. Đặc tính của thương mại điện tử . ................................................................. 152
6.1.3. Thị trường số và hàng hóa số . ...................................................................... 154
6.2. CÔNG NGHỆ VÀ KINH DOANH CỦA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ . .......... 155
6.2.1. Các hình thức giao dịch thương mại điện tử . ............................................... 155
6.2.2. Các mô hình kinh doanh thương mại điện tử................................................ 156
6.2.2.1. Tám thành phần chính của một mô hình kinh doanh.................................. 156
6.2.2.2. Các mô hình kinh doanh B2C..................................................................... 159
6.2.2.3. Các mô hình kinh doanh B2B . .................................................................. 161
6.3. TIẾP THỊ TRONG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ ............................................... 163
6.4. THƯƠNG MẠI QUA MẠNG XÃ HỘI........................................................... 165
6.5. HẠ TẦNG KỸ THUẬT HỆ THỐNG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ....................166
6.6.WEBSITE THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ ............................................................. 167
6.6.1. Xây dựng một trang web: nội bộ so với thuê ngoài....................................... 167
-8-
6.6.2. Quyết định xây dựng trang web . .................................................................. 168
6.6.3. Quyết định vận hành (hosting)....................................................................... 168
6.6.4. Ngân sách cho trang Web.............................................................................. 169
6.7.NỀN TẢNG DI ĐỘNG VÀ THƯƠNG MẠI DI ĐỘNG.................................. 170
6.7.1. Thiết bị di động.............................................................................................. 170
6.7.2. Truyền thông di động..................................................................................... 170
6.7.3. Thương mại di động....................................................................................... 170
6.7.4. Dịch vụ dựa vào vị trí.................................................................................... 171
6.7.5. Các dịch vụ thương mại di động khác........................................................... 172
CÂU HỎI ÔN TẬP . ............................................................................................... 174
CASE STUDY ........................................................................................................ 174
CHƯƠNG 7. HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC................................................. 184
7.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ TRI THỨC...................................................... 184
7.1.1. Khái niệm về Quản lý tri thức....................................................................... 184
7.1.2. Chuỗi giá trị của quản lý tri thức................................................................... 186
7.1.3. Các dạng hệ thống quản lý tri thức................................................................ 189
7.2. HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TOÀN DOANH NGHIỆP..................... 189
7.2.1. Hệ thống quản lý nội dung doanh nghiệp...................................................... 189
7.2.2. Hệ thống mạng tri thức.................................................................................. 191
7.2.3. Công cụ cộng tác và Hệ thống quản lý học tập............................................. 191
7.3. CÁC HỆ THỐNG CÔNG VIỆC TRI THỨC................................................... 192
7.3.1. Lao động tri thức .......................................................................................... 192
7.3.2. Những yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức................................................ 192
7.3.3. Một số ví dụ về hệ thống công việc tri thức.................................................. 193
7.3.3.1. Hệ thống CAD............................................................................................ 193
7.3.3.2. Hệ thống thực tế ảo..................................................................................... 194
7.3.3.3. Các máy trạm tài chính............................................................................... 194
7.4.CÁC KỸ THUẬT THÔNG MINH................................................................... 195
7.4.1. Hệ chuyên gia................................................................................................ 195
7.4.2. Hệ thống sử dụng logic mờ . ......................................................................... 196
7.4.3. Học máy (Machine Learning)........................................................................ 197
7.4.3.1.Mạng nơ ron (Neural Networks).................................................................. 198
-9-
7.4.3.2. Giải thuật di truyền (Genetic Algorithms).................................................. 199
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 200
CASE STUDY......................................................................................................... 201
CHƯƠNG 8. HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH & KINH DOANH THÔNG
MINH ................................................................................................................... 206
8.1. HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH.................. 206
8.1.1. Ra quyết định trong kinh doanh..................................................................... 207
8.1.1.1. Các loại quyết định..................................................................................... 207
8.1.1.2. Quá trình ra quyết định............................................................................... 207
8.1.2. Giá trị kinh doanh của việc cải thiện chất lượng quyết định......................... 208
8.1.3. Quản lý và ra quyết định trong thế giới thực................................................. 209
8.1.3.1. Vai trò của nhà quản lý............................................................................... 209
8.1.3.2. Ra quyết định trong thế giới thực............................................................... 211
8.2. KINH DOANH THÔNG MINH TRONG DOANH NGHIỆP......................... 211
8.2.1. Kinh doanh thông minh................................................................................. 211
8.2.2. Môi trường của kinh doanh thông minh........................................................ 212
8.2.3. Khả năng của kinh doanh thông minh và phân tích kinh doanh.................... 214
8.2.4. Chiến lược quản lý để phát triển Kinh doanh thông minh............................. 215
8.3. HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH....................................................... 215
8.3.1. Khái niệm....................................................................................................... 215
8.3.2. Các đặc trưng của DSS.................................................................................. 217
8.3.3. Các thành phần của DSS................................................................................ 218
8.3.4. Các nguồn tài nguyên của DSS...................................................................... 219
8.3.5. Phân loại DSS................................................................................................ 220
8.3.5.1. Hệ thống các ngăn tập tin........................................................................... 221
8.3.5.2. Hệ thống phân tích dữ liệu.......................................................................... 222
8.3.5.3. Hệ thống thông tin phân tích....................................................................... 222
8.3.5.4. Mô hình kế toán.......................................................................................... 222
8.3.5.5. Mô hình tượng trưng................................................................................... 223
8.3.5.6. Hệ thống tối ưu hóa.................................................................................... 223
8.3.5.7. Hệ thống đề nghị......................................................................................... 223
8.4. HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM.............................. 225
- 10 -
8.4.1. Khái niệm....................................................................................................... 225
8.4.2. Các đặc điểm của GSS có thể hỗ trợ ra quyết định....................................... 225
8.4.3. Các dạng GSS đặc biệt................................................................................... 228
8.5. HỆ THỐNG HỖ TRỢ ĐIỀU HÀNH............................................................... 229
8.5.1. Khái niệm....................................................................................................... 229
8.5.2. Các đặc tính của ESS..................................................................................... 229
8.5.3. Các khả năng của ESS................................................................................... 230
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 232
CASE STUDY......................................................................................................... 233
PHẦN 3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ VẤN ĐỀ XÃ
HỘI, ĐẠO ĐỨC...................................................................................................... 243
CHƯƠNG 9. CHIẾN LƯỢC HỆ THỐNG THÔNG TIN ................................... 244
9.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HỆ THỐNG THÔNG TIN ...................... 244
9.1.1. Chiến lược . ................................................................................................... 244
9.1.2. Chiến lược hệ thống thông tin kinh doanh ................................................... 246
9.2. CHIẾN LƯỢC HTTT/CNTT VÀ MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC........................ 247
9.2.1. Môi trường của tổ chức.................................................................................. 247
9.2.2. Môi trường và các mệnh lệnh quản lý hiện đại............................................. 248
9.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ............. 251
9.3.1. Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar................................................ 251
9.3.2. Chiến lược cạnh tranh của Porter................................................................... 253
9.3.3. Phân tích chuỗi giá trị.................................................................................... 254
9.3.4. Phân tích các yếu tố thành công then chốt . .................................................. 255
9.3.5. Lưới chiến lược của Mc Farlan...................................................................... 257
9.3.6. Mô hình theo giai đoạn của Nolan................................................................. 259
9.4. TÍCH HỢP HỆ THỐNG THÔNG TIN VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔ CHỨC................................................................................................................ 262
9.4.1. Tầm quan trọng của việc liên kết các chiến lược........................................... 263
9.4.2. Các rào cản trong quá trình liên kết chiến lược............................................. 265
9.5. CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........................ 266
9.5.1. Khái niệm Thẻ điểm Cân bằng...................................................................... 268
9.5.2. Các khía cạnh (perspective) của Thẻ điểm Cân bằng.................................... 268
- 11 -
9.5.3. Các cách thức sử dụng Thẻ điểm Cân bằng................................................... 269
9.5.3.1. Thẻ điểm Cân bằng như là một công cụ giao tiếp..................................... 269
9.5.3.2. Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống đo lường........................................ 271
9.5.3.3. Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược......................... 271
9.5.4. Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng......................................................... 273
9.5.5. Những điều cần lưu ý trong quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng............ 279
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 281
CASE STUDY......................................................................................................... 282
CHƯƠNG 10. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN...................................... 288
10.1. KẾ HOẠCH THAY ĐỔI DOANH NGHIỆP................................................. 289
10.1.1. Phát triển hệ thống và thay đổi tổ chức ...................................................... 289
10.1.2. Thiết kế lại quy trình kinh doanh................................................................. 289
10.2. TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG............................................. 292
10.2.1. Các hoạt động trong phát triển hệ thống thông tin ..................................... 292
10.2.2. Các cách thức phát triển hệ thống thông tin................................................ 295
10.2.2.1. Xây dựng mới........................................................................................... 295
10.2.2.2. Mua phần mềm có sẵn.............................................................................. 296
10.2.2.3. Người dùng tự phát triển........................................................................... 296
10.2.2.4. Kết hợp triển khai..................................................................................... 296
10.2.2.5. Chọn lựa cách thức triển khai................................................................... 297
10.2.2.6. Các nhân tố khác trong chọn lựa.............................................................. 297
10.3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG ................................... 297
10.3.1. Chu trình phát triển hệ thống truyền thống.................................................. 297
10.3.2. Phát triển hệ thống theo mô hình thác nước................................................ 299
10.3.3. Phương pháp tạo mẫu ................................................................................. 300
10.3.4. Người dùng cuối phát triển ứng dụng . ....................................................... 301
10.3.5. Thuê ngoài và phần mềm ứng dụng đóng gói ............................................ 301
10.3.5.1. Phần mềm ứng dụng đóng gói.................................................................. 301
10.3.5.2. Thuê ngoài................................................................................................ 302
10.4. PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG CHO DOANH NGHIỆP SỐ ........................... 302
10.4.1. Phát triển ứng dụng nhanh (RAD) .............................................................. 302
10.4.2. Phát triển ứng dụng từng phần và dịch vụ Web........................................... 303
- 12 -
10.4.2.1. Phát triển ứng dụng từng phần . ............................................................... 303
10.4.2.2. Dịch vụ Web............................................................................................. 303
10.4.3. Phát triển ứng dụng di động......................................................................... 304
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 305
CASE STUDY......................................................................................................... 306
CHƯƠNG 11. VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC VÀ XÃ HỘI TRONG HỆ THỐNG THÔNG TIN
................................................................................................................... 314
11.1. CÁC VẤN ĐỀ XÃ HỘI.................................................................................. 314
11.1.1. Sai lầm và lãng phí máy tính........................................................................ 314
11.1.2. Cách thức ngăn chặn sai lầm và lãng phí máy tính...................................... 315
11.1.2.1. Thiết lập các chính sách và thủ tục........................................................... 315
11.1.2.2. Thực hiện các chính sách và thủ tục......................................................... 316
11.1.2.3. Giám sát các chính sách và thủ tục........................................................... 317
11.1.2.4. Đánh giá các chính sách và thủ tục........................................................... 317
11.1.3. Tội phạm máy tính (Computer Crime)........................................................ 317
11.1.3.1. Tội phạm xem máy tính như một công cụ ký thác.................................... 318
11.1.3.2. Tội phạm xem máy tính là đối tượng của tội phạm.................................. 318
11.1.4. Ngăn chặn tội phạm liên quan đến máy tính................................................ 320
11.2. CÁC VẤN ĐỀ BẢO MẬT............................................................................. 321
11.2.1. Bảo mật tại nơi làm việc (Privacy at Work)................................................. 321
11.2.2. Bảo mật và Internet...................................................................................... 322
11.2.3. Xây dựng các chính sách bảo mật của doanh nghiệp.................................. 322
11.2.4. Những hoạt động của cá nhân để bảo vệ sự riêng tư................................... 322
11.3. CÁC VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC............................................................................. 322
11.4. CÁC VẤN ĐỀ VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC........................................... 323
11.4.1. Các vấn đề sức khỏe..................................................................................... 323
11.4.2. Cách phòng tránh các vấn đề về sức khỏe và môi trường........................... 324
CÂU HỎI ÔN TẬP.................................................................................................. 325
CASE STUDY......................................................................................................... 326
DANH MỤC THUẬT NGỮ................................................................................... 329
- 13 -
Phần I: Các khái niệm cơ bản về hệ thống thông tin
PHẦN 1
CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ HỆ
THỐNG THÔNG TIN
Phần 1 giáo trình đề cập đến các khái niệm nền tảng về dữ liệu, thông tin, và
hệ thống thông tin trong các tổ chức. Nội dung phần này được chia thành 3 chương:
Chương 1: Dữ liệu và thông tin trong quản lý
Biên soạn: ThS. Huỳnh Đỗ Bảo Châu
Nội dung: trình bày các khái niệm cơ bản về dữ liệu, quản lý dữ liệu, thông tin
và nhu cầu thông tin trong ra quyết định, quản lý tổ chức.
Chương 2: Tổng quan về hệ thống thông tin
Nội dung: giới thiệu tổng quan về lý thuyết hệ thống, các khái niệm cơ bản về hệ
thống thông tin, những góc nhìn phân loại hệ thống thông tin trong tổ chức.
Chương 3: Hệ thống thông tin trong tổ chức ngày nay
Nội dung: trình bày các khía cạnh trong tổ chức liên quan đến hệ thống thông
tin, vai trò và hiệu quả của hệ thống thông tin trong hoạt động kinh doanh của tổ chức,
những lợi thế cạnh tranh mà hệ thống thông tin đem lại cho tổ chức.
- 14 -
CHƯƠNG 1
DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ
MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học cần nắm vững các nội dung sau:
• Phát biểu được khái niệm dữ liệu, thông tin và tri thức. Phân loại được một dữ
kiện thuộc về dữ liệu, thông tin hay tri thức theo bối cảnh cụ thể.
• Xác định được vai trò và vị trí của thông tin trong môi trường doanh nghiệp.
• Có kiến thức về cấu trúc quản lý trong tổ chức, nhu cầu thông tin hỗ trợ quá trình
ra quyết định, lý thuyết ra quyết định trong tổ chức.
• Trình bày được các cách thức tổ chức dữ liệu trong tổ chức.
Ngày nay, việc ứng dụng công nghệ để thu thập, lưu trữ, chia sẻ thông tin trong
toàn tổ chức với các đối tác kinh doanh đã trở nên rất phổ biến và trở thành yêu cầu thiết
yếu. Nhiều tổ chức nhận thức rất rõ rằng việc sử dụng thông tin và công nghệ thông tin
hiệu quả có tác động vào mọi khía cạnh của hoạt động, từ tiết giảm chi phí hoạt động đến
đối phó với sự cạnh tranh trên thị trường. Trong quyển sách bán chạy nhất về tư tưởng
kinh doanh, Bill Gates (2001) đã nói: “Công nghệ thông tin và kinh doanh đang ngày
càng trở nên gắn bó chặt chẽ đan xen.” Trong chương này, chúng tôi trình bày các vấn
đề về bản chất của dữ liệu, thông tin và nhu cầu thông tin trong tổ chức để cung cấp nền
tảng cho việc học về hệ thống thông tin.
1.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN LÝ
1.1.1. Dữ liệu và Thông tin
Dữ liệu (data) là những dữ kiện có được từ quan sát về các hiện tượng, sự kiện
xảy ra trong các tổ chức, giao dịch kinh doanh hoặc môi trường vật lý, trước khi chúng
được tổ chức, sắp xếp thành hình thức mà mọi người có thể hiểu và sử dụng. Dữ liệu có
thể tồn tại dưới dạng số hoặc văn bản, chuỗi các sự việc được ghi nhận thông qua việc
- 15 -
quan sát, nghiên cứu hoặc các ghi nhận về sự việc không ngẫu nhiên. Hình 1.1 thể hiện
một bảng dữ liệu trong hệ thống thông tin quản lý các giao dịch ngoại tệ.
Dữ liệu có thể được tạo ra bằng cách tự nhiên hay nhân tạo.
• Dữ liệu tự nhiên: dữ liệu xuất hiện một cách tự nhiên và phải được chủ động ghi
nhận lại như nhiệt độ, độ ẩm, …. Người quản trị cần có một thủ tục hay công cụ để
ghi nhận những dữ liệu này.
• Dữ liệu nhân tạo: dữ liệu được sinh ra từ một quy trình kinh doanh, ví dụ như tài
khoản của tổ chức, chi tiết hàng hóa trong các đơn hàng, …
Hình 1.1 – Dữ liệu giao dịch mua bán ngoại tệ trong ngày
Theo hình thức tồn tại, có thể chia làm 2 loại dữ liệu:
• Dữ liệu định lượng (hard data- dữ liệu cứng) là các thông tin được biểu diễn bằng
số, dữ liệu định lượng thường có được qua việc đo đếm hay xác định số lượng một đối
tượng nào đó hay trạng thái nào đó.
• Dữ liệu định tính (soft data – dữ liệu mềm) thường hướng đến việc mô tả chất
lượng hay đặc điểm của đối tượng hay hoàn cảnh nào đó.
Thông tin (information) là dữ liệu đã được biến đổi theo một hình thức khác sao
cho có ý nghĩa, hữu ích đối với người tiếp nhận. Thông tin được hiểu là một sản phẩm
hoàn chỉnh thu được sau quá trình xử lý dữ liệu. Đôi khi, thuật ngữ dữ liệu và thông tin
thường được sử dụng thay thế cho nhau trong một số trường hợp.
Để biến đổi dữ liệu thành thông tin hữu ích, có giá trị, ta cần sử dụng các kỹ thuật
như so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê, … Hình 1.2 thể hiện thông tin tổng hợp kết
quả giao dịch ngoại tệ được tính toán từ dữ liệu ở hình 1.1.
- 16 -
Hình 1.2 – Thông tin tổng hợp kết quả giao dịch ngoại tệ cuối ngày
Quá trình biến đổi dữ liệu thành thông tin dữ liệu là quá trình cần thiết để đặt dữ
liệu vào một ngữ cảnh có ý nghĩa từ đó người tiếp nhận có thể hiểu được (hình 1.3), gồm
các hoạt động như:
• Phân loại: đặt các dữ liệu vào các mục khác nhau ví dụ như đặt các chi phí vào
hai loại là chi phí biến đổi và chi phí cố định.
• Sắp xếp: tổ chức dữ liệu để các mục (item) được nhóm vào cùng nhau hay đặt vào
trong một trình tự nào đó.
• Tổng hợp, kết hợp: tóm tắt dữ liệu, ví dụ như tính toán trung bình hay tổng số.
• Tính toán: tóm tắt lại dữ liệu hay sử dụng dữ liệu áp dụng công thức để tính toán
ra kết quả.
• Chọn lọc: chọn lựa hay bỏ chọn những dữ liệu dựa trên các tiêu chí tìm kiếm.
Ngoài ra các quá trình biến đổi này có thể kết hợp với nhau để chuyển đổi dữ liệu
thành thông tin. Quá trình biến đổi dữ liệu có thể thực hiện thủ công hoặc tự động với
sự trợ giúp của máy tính.
Hình 1.3 – Tiến trình biến đổi dữ liệu thành thông tin
Thông tin trong quản lý là thông tin được thu thập, xử lý để phục vụ cho việc ban
hành, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá quyết định quản lý. Thông tin sẽ đem lại
cho tổ chức giá trị gia tăng so với giá trị vốn có của bản thân các dữ kiện đó. Vai trò của
thông tin trong quản lý thể hiện ở những khía cạnh sau:
• Vai trò hỗ trợ lập kế hoạch: để có được các kế hoạch hiệu quả, nhà quản lý cần
- 17 -
rất nhiều thông tin để nhận thức được vấn đề cần phải lập kế hoạch; xác định được cơ
hội cũng như thách thức của tổ chức; xác lập được các cơ sở tiền đề cần thiết để xây
dựng các mục tiêu, chiến lược.
• Vai trò hỗ trợ tổ chức: trong quá trình thực hiện chức năng tổ chức của nhà quản
lý, có đầy đủ thông tin sẽ giúp nhận thức đúng các vấn đề liên quan trong thiết kế mô
hình tổ chức, cơ cấu tổ chức; phân công, phân nhiệm và phân quyền trong tổ chức.
• Vai trò hỗ trợ lãnh đạo: thông tin có thể hỗ trợ nhà quản lý để nhận thức đúng các
vấn đề liên quan tới động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc; cung cấp các dữ liệu tham
khảo để tổ chức xây dựng nội quy, quy chế và các chính sách; lựa chọn được phương
án và phong cách quản trị hiệu quả nhất.
• Vai trò hỗ trợ ra quyết định: có thông tin đầy đủ, chính xác giúp nhà quản lý xem
xét tổng thể vấn đề để lựa chọn các phương án cần thực hiện, ra quyết định hiệu quả
và đúng đắn.
• Vai trò hỗ trợ kiểm soát: khi đã triển khai kế hoạch, tổ chức cần kiểm soát để
việc thực hiện kế hoạch đó ra sao. Khi đó, tổ chức cần có thông tin để đánh giá xem
kế hoạch có được thực hiện đúng hay không, có những phát sinh hay thay đổi gì hay
không, trên cơ sở đó tổ chức thực hiện các biện pháp điều chỉnh cần thiết một cách
kịp thời.
Như vậy có thể kết luận thông tin là “mạch máu” liên kết toàn bộ các quy trình
kinh doanh trong tổ chức, làm giảm tính bất định của sự việc hay tình huống, và là cầu
nối giữa tổ chức với môi trường kinh doanh.
1.1.2. Giá trị của thông tin
Giá trị của thông tin thể hiện ở những gì mà thông tin giúp cho nhà quản lý thu
được khi sử dụng những thông tin này trong việc ra quyết định để đạt được mục tiêu của
tổ chức.
Giá trị của thông tin có thể ở 2 dạng:
• Giá trị hữu hình: là giá trị của thông tin có thể đo đếm trực tiếp được giá trị lợi ích,
thường là giá trị tài chính, lợi nhuận tăng thêm mà thông tin đó đem lại cho tổ chức,
hay người sử dụng nó.
Ví dụ: Nhà quản lý nghiên cứu các công nghệ mới và quyết định bỏ 30000$ để
mua một hệ thống thông tin hỗ trợ lập kế hoạch xử lý đơn hàng tự động với thời gian
khấu hao là 5 năm, từ đó trong tháng làm việc theo kế hoạch giao hàng mà hệ thống cung
cấp, chi phí giao hàng tiết kiệm được 10000$ ; như vậy có thể ước tính giá trị gia tăng
- 18 -
từ thông tin mà hệ thống cung cấp là 9500$.

• Giá trị vô hình: là giá trị của thông tin khó có thể hoặc không thể đo đếm được
giá trị lợi ích mang lại cho tổ chức, hay người sở hữu nó.
Ví dụ: Thông tin giúp cho uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng tăng
lên, như vậy ta có thể cảm nhận hay nhìn thấy sự cải thiện trong các hoạt động khác như
bán hàng, thái độ của khách hàng đến giao dịch, tuy nhiên ta rất khó có thể đo được giá
trị định lượng cho mức độ tăng uy tín này.
1.1.3. Nguồn và cách thức truyền thông thông tin
Thông tin có thể được thu thập thông qua kênh truyền thông chính thức và truyền
thông không chính thức. Thông tin chính thức có thể là các báo cáo và báo cáo kế toán.
Thông tin không chính thức có thể là các cuộc trò chuyện và ghi chú.
• Thông tin chính thức & Kênh truyền thông theo hình thức:
Thông tin truyền qua các kênh truyền thông theo hình thức có xu hướng được
trình bày một cách nhất quán. Ví dụ, báo cáo công ty sẽ có định dạng cơ bản giống nhau.
Điều này cho phép người nhận xác định vị trí các mục nội dung mà mình quan tâm một
cách nhanh chóng và dễ dàng.
Truyền thông theo hình thức có xu hướng trình bày thông tin một cách có tổ chức
hơn, cho người nhận được góc nhìn toàn diện hơn về các tình huống hay hoàn cảnh mà
thông tin mô tả; được sử dụng trong môi trường giao tiếp chính thức. Ngoài ra, các thông
tin được truyền theo cách này đảm bảo tính chính xác và phù hợp.
Tuy nhiên, truyền thông theo hình thức có thể sẽ cứng nhắc, không bao quát được
các thông tin không chính thức vì vậy có thể để sót những thông tin nhạy cảm, quan
trọng gây ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Ngoài ra truyền thông hình thức còn bỏ qua
những ý kiến mang tính cảm nhận của tập thể hay xã hội, ví dụ trong một báo cáo thường
bỏ qua các quan điểm của nhân viên, ý kiến chống đối … chính những điều này sẽ ảnh
hưởng đến tinh thần của các nhân viên.
• Thông tin không chính thức & Kênh truyền thông không theo hình thức:
Thông tin không chính thức luôn hiện diện trong mỗi tổ chức, bất kể chúng ta có
muốn hay không. Thông tin này có thể được coi là một nguồn tài nguyên có giá trị và
một trong những mục tiêu của quản lý tri thức (được mô tả ở phần sau) là khai thác nó
vì lợi ích của tổ chức.
Cách phổ biến để truyền thông là giao tiếp bằng lời nói nên truyền thông không
theo hình thức không có tính cấu trúc. Truyền thông không theo hình thức có thể chứa
- 19 -
đựng những thông tin, nguồn tài nguyên giá trị sinh lợi cho tổ chức. Ví dụ, cuộc trò
chuyện giữa một nhân viên bán hàng và khách hàng có khả năng chứa những thông
tin có thể được sử dụng để tăng cường chất lượng sản phẩm hay cơ hội bán hàng mới.
Truyền thông không hình thức hướng tới việc giao tiếp linh hoạt và tự do lựa chọn cách
thức truyền đạt. Thông tin được truyền đạt trong truyền thông không hình thức thường
mang tính chi tiết cao.
Tuy nhiên, truyền thông không theo hình thức thường dễ bị lãng quên, khó để
có thể ghi nhận và lưu giữ, nhiều trường hợp dung lượng thông tin nhỏ, dễ bị lộ. Đồng
thời phạm vi thông tin được truyền đạt hẹp, gói gọn trong tình huống hay sự việc cụ thể
nào đó, tuy nhiên điều này cũng có thể giúp tăng được khả năng giải quyết vấn đề và ra
quyết định.
1.1.4. Các thuộc tính chất lượng của thông tin
Thông tin có một số đặc điểm được sử dụng để mô tả chất lượng. Sự khác biệt
giữa thông tin “tốt” và thông tin “xấu” có thể được xác định bằng cách xem xét thông
tin có thỏa mản hay không thỏa mãn một số hoặc tất cả các thuộc tính chất lượng thông
tin. Lucey (2005) đã cung cấp một danh sách các thuộc tính có thể được xem xét để xác
định thông tin có chất lượng tốt. Tuy nhiên, O’Brien và Marakas (2006) đã tiếp cận một
cách có hệ thống hơn bằng cách mô tả các thuộc tính chất lượng của thông tin theo 3
khía cạnh: thời gian, nội dung và hình thức. Bảng 1.1 mô tả các thuộc tính thông tin có
thể sử dụng để đánh giá chất lượng.
Bảng 1.1 – Các thuộc tính chất lượng của thông tin có giá trị
Thuộc tính Mô tả
Thông tin cần phải được đáp ứng khi cần. Nếu thông tin được
Đúng lúc đáp ứng sớm quá thì nó có thể không còn tồn tại ở hiện tại,
hoặc trễ quá thì sẽ ko có giá trị sử dụng.
THUỘC TÍNH
THỜI GIAN
Thông tin cần được cập nhật phù hợp với hoàn cảnh hiện tại
Cập nhật
khi chuyển đến người nhận.
Các thông tin chỉ đúng trong một khoảng thời gian chính xác.
Ví dụ, dự báo bán hàng có thể bao gồm thông tin liên quan
Thời đoạn
đến hoạt động trước đây, hiệu suất hiện tại và dự đoán hiệu
suất trong tương lai, và đúng trong một giai đoạn nào đó.
- 20 -
THUỘC TÍNH
Ngoài việc là có sẵn khi cần thiết, thông tin cũng nên được
THỜI GIAN
tạo ra thường xuyên, và để sẵn cho người dùng khi cần thiết.
Chu kỳ Thông tin phải được cung cấp đều đặn, ví dụ như một số tổ
chức có thể yêu cầu báo cáo bán hàng hàng tuần trong khi
những người khác chỉ cần báo cáo hàng tháng.
Thông tin chứa lỗi, sai sót sẽ không có hoặc ít có giá trị sử
Chính xác
dụng đối với người nhận.
Thông tin được cung cấp phải phù hợp hoặc liên quan tới
hoàn cảnh và đúng nhu cầu người nhận thông tin đang cần.
Thích hợp
Thông tin không thích hợp có khả năng gây ra nhiều vi phạm
THUỘC TÍNH NỘI DUNG
ở những thuộc tính chất lượng khác như thuộc tính súc tích.
Phải cung cấp tất cả những thông tin cần thiết để đáp ứng nhu
cầu thông tin của người nhận. Thông tin không đầy đủ có thể
Đầy đủ
dẫn tới vi phạm các thuộc tính khác như thuộc tính phạm vi
hoặc thuộc tính chính xác.
Thông tin nên được cung cấp ngắn gọn hoặc dưới dạng đơn
giản đủ để người tiếp nhận hiểu. Ví dụ, khi biểu diễn các
Súc tích
thông tin về tình hình doanh số thì thường biểu diễn dưới hình
thức biểu đồ hoặc bảng chứ không diễn dịch thành lời.
Phạm vi của thông tin được cung cấp cần phù hợp với nhu
cầu thông tin của người nhận. Thông tin cung cấp cho người
Đúng phạm vi
nhận cần được xác định xem có liên quan đến đối tượng nào
và mức độ chi tiết hay tổng quát.
Thông tin phải được trình bày trong hình thức phù hợp với
người nhận. Người nhận có thể xác định vị trí các mục cụ thể
Rõ ràng
THUỘC TÍNH HÌNH THỨC
một cách nhanh chóng và hiểu được thông tin một cách dễ
dàng khi nhận.
Thông tin cần có mức độ chi tiết đủ để đáp ứng nhu cầu của
người nhận cần. Ví dụ, trong một số trường hợp cần thông
Chi tiết
tin rất chi tiết nhưng có những đối tượng chỉ cần bản tóm tắt
(giám đốc, khách hàng).
Thông tin cần được cung cấp theo đúng thứ tự. Như một ví
dụ, quản lý báo cáo bình thường, có phần bản tóm tắt ngắn
Có thứ tự gọn ở đầu. Cho phép người quản lý xác định và hiểu những
khía cạnh quan trọng nhất của báo cáo trước khi xem xét nó
ở mức độ chi tiết.
- 21 -
Thông tin phải được trình bày theo hình thức thích hợp khi
Trình bày phù chuyển đến người nhận. Phương pháp trình bày giúp thông
hợp tin rõ ràng và dễ tiếp cận hơn, ví dụ trình bày thông tin số liệu
THUỘC TÍNH
HÌNH THỨC
bằng hình thức biểu đồ hoặc bảng.

Thông tin phải được trình diễn, chuyển tải đến người nhận
Phương tiện bằng các phương tiện phù hợp. Ví dụ, thông tin chính thức
truyền thông thường được trình bày qua báo cáo và chuyển đến người nhận
phù hợp dưới dạng bản in, một bài thuyết trình chuyển tải thông tin
đến người nghe thông qua slide và máy chiếu.
Tính bí mật của nguồn thông tin trong quá trình nó được
chuyển đến người nhận. Người nhận thông tin cần được xác
Bảo mật thực, để biết chính xác có đúng người nhận hay không (thông
qua xác thực khóa hay mật khẩu). Khi thông tin mang tính bí
mật bị lộ ra giá trị của nó sẽ bị ảnh hưởng.
Khía cạnh đặc biệt quan trọng trong các nguồn thông tin nhận
được. Người nhận có nhiều khả năng chấp nhận và tin tưởng
những thông tin mà họ có nếu nhận được từ nguồn đã xác
Tin cậy thực và đáng tin cậy trong quá khứ. Người nhận cần được
đảm bảo rằng họ có thể sử dụng thông tin có chất lượng, tính
tin cậy sẽ ảnh hưởng đến các thuộc tính khác của chất lượng
THUỘC TÍNH KHÁC
thông tin, chẳng hạn như độ chính xác và súc tích.

Việc sử dụng rộng rãi các hệ thống thông tin dựa trên máy
tính đặt ra các vấn đề liên quan đến lượng thông tin tự do có
Thích hợp với sẵn thông qua nguồn Internet. Ngoài ra, sử dụng các hệ thống
người nhận thông tin dựa trên máy tính cũng đi kèm các rủi ro an ninh
hệ thống. Do đó, thuộc tính này giúp hạn chế các thông tin bí
mật bị cung cấp ngoài nhiệm vụ hay vai trò của người nhận.
Thông tin gửi đi phải được nhận bởi người cần là thuộc tính
Gửi đúng bắt buộc. Do đó, chúng ta cần phải xác nhận rằng thông tin
người đã được nhận và hiểu rõ bởi đúng người có liên quan. Thông
tin sẽ không có giá trị khi được truyền đến sai người cần nó.
Thông tin phải được truyền thông qua các kênh chính xác.
Hầu hết các tổ chức có chính sách và thủ tục chính thức để
Truyền đúng xử lý trong từng tình huống cụ thể. Ví dụ, đơn khiếu nại phải
kênh được trình bày bằng văn bản và chuyển lên trên qua các hệ
thống quản lý phân cấp cho đến khi nó được nhận bởi đúng
người có thẩm quyền.
- 22 -
1.2. THÔNG TIN TRONG MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP.

Doanh nghiệp là các tổ chức quan trọng chiếm tỷ lệ lớn trong các tổ chức kinh tế
xã hội của nền kinh tế thị trường. Thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp được thu
thập từ 2 nguồn chủ yếu:
• Nguồn thông tin bên ngoài:
Các thông tin mang tính chất định hướng của nhà nước, ví dụ như luật thuế, luật
kinh doanh, quy định phòng cháy chữa cháy, … là những thông tin hầu như mọi tổ chức
đều phải lưu trữ và sử dụng thường xuyên, và được chính phủ cung cấp.
Các thông tin về thị trường, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, đối tác, các xu
hướng biến đổi, … cũng là những thông tin bên ngoài quan trọng mà doanh nghiệp cần
quan tâm, thu thập. Các thông tin này có thể đến từ: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các
doanh nghiệp có liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cạnh tranh,
nhà cung cấp.
Ngoài ra, nguồn thông tin bên ngoài còn có thể thu thập từ báo chí, tài liệu nghiên
cứu đặc biệt của các tổ chức cung cấp thông tin chuyên biệt.
• Nguồn thông tin nội bộ: các thông tin được tạo ra từ dữ liệu trong hệ thống sổ
sách, báo cáo kinh doanh thường niên của doanh nghiệp, ….
1.2.1. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Hình 1.4 - Môi trường kinh doanh của tổ chức và các yếu tố chính ảnh hưởng.
Môi trường kinh doanh là môi trường diễn ra tất cả các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: (hình 1.4)
• Môi trường tự nhiên: thời tiết, vị trí địa lý.
- 23 -
• Môi trường vĩ mô: nhân tố kinh tế, cộng đồng, luật pháp, công nghệ.
• Môi trường vi mô: các mối quan hệ nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh.
Môi trường bên trong, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại để thực hiện các
hoạt động kinh doanh, bao gồm:
• Tài sản hữu hình (tài sản vật lý) là những tài sản tham gia trực tiếp vào sản xuất
ra sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ như tiền, bất động sản, máy móc sản xuất, …
• Tài sản vô hình (tài sản phi vật lý) là những tài sản được sử dụng để hỗ trợ cho
hoạt động của tổ chức. Ví dụ như kinh nghiệm, động lực làm việc, tri thức, ý tưởng,
dữ liệu, thông tin, …
1.2.2. Các luồng thông tin trong doanh nghiệp
Hình 1.5 - Các luồng thông tin trong doanh nghiệp

Nguồn: (Nguyễn Ngọc Đức, 2011)
Thông tin trong tổ chức thường di chuyển theo 4 hướng cơ bản sau: (hình 1.5)
• Hướng từ dưới lên: dòng thông tin mô tả trạng thái hiện tại của tổ chức, doanh
nghiệp dựa trên giao dịch hằng ngày. Khi giao dịch thực hiện, thông tin về giao dịch
từ cấp thấp nhất trong tổ chức sẽ được truyền lên trên qua các cấp độ khác nhau. Ở
mức thấp, thông tin được sử dụng ngay để phục vụ nhu cầu thông tin ở mức chi tiết
cao của nhà quản trị cấp thấp. Càng lên cao, thông tin sẽ càng tổng quát dưới dạng tóm
tắt, tổng hợp.
- 24 -
• Hướng từ trên xuống: các thông tin chiến lược, mục tiêu, chỉ thị xuất phát từ cấp
chiến lược sẽ được truyền đến các cấp thấp hơn qua các cấp quản lý trung gian.
• Hướng ngang: các thông tin trao đổi giữa các đơn vị chức năng kinh doanh và
các nhóm làm việc trong tổ chức. Để loại bỏ sự cô lập về thông tin trong tổ chức, tất
cả các thành viên trong tổ chức cần được biết tất cả các thông tin có liên quan đến hoạt
động, quy trình kinh doanh (không bao gồm những thông tin cá nhân hay thông tin,
dữ liệu nhạy cảm của tổ chức), để có thể phối hợp tốt nhất khi thực hiện các mục tiêu
kinh doanh.
• Hướng từ trong ra ngoài / từ ngoài vào trong: các thông tin trao đổi giữa tổ chức
với khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác để phục vụ mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp và quyền lợi các bên.
1.3. RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ VÀ NHU CẦU THÔNG TIN
Trên thực tế, mọi tổ chức đều cần ra quyết định hiệu quả. Trong hầu hết các trường
hợp, chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức tạo nên nhu cầu về việc ra các quyết định
để giúp nhân viên và các đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu của họ. Các hệ thống
thông tin có thể hỗ trợ giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn.
1.3.1. Nhu cầu thông tin trong quản lý
Henri Fayol (1841-1925) đã định nghĩa: “Quản trị là dự báo, lập kế hoạch, tổ
chức, điều khiển, phối hợp và kiểm soát”. Theo định nghĩa này cho thấy có rất nhiều
công việc của nhà quản trị liên quan đến việc ra quyết định sao cho hiệu quả nhất để đạt
được mục tiêu của tổ chức và có sự liên kết trực tiếp giữa hoạt động ra quyết định và
lập kế hoạch của người quản trị. Ví dụ, bản dự báo được tạo ra để giúp các nhà quản trị
quyết định những hành động cần thiết để chuẩn bị tổ chức cho tương lai. Sự thành công
của tất cả các hoạt động được mô tả trong định nghĩa quản trị của Fayol phụ thuộc vào
quyền truy cập vào thông tin chất lượng cao của nhà quản trị.
Các hệ thống thông tin kinh doanh có vai trò là phương tiện hỗ trợ công việc của
người quản trị bởi nó sẽ thu thập và tạo ra các thông tin mà họ cần. Khi tổ chức hay
doanh nghiệp phát triển về kích cỡ và độ phức tạp, độ khó trong quản trị sẽ tăng lên.
Hiệu quả của việc ra quyết định càng phải được nâng cao, lúc này hệ thống thông tin
quản trị trở thành yếu tố sống còn để duy trì doanh nghiệp hay tổ chức.
1.3.2. Các kiểu vấn đề cần ra quyết định
Đối với các kiểu vấn đề cần ra quyết định, có 03 hình thái cụ thể:
• Vấn đề có cấu trúc (structured problem) – Quyết định có cấu trúc: hướng đến
- 25 -
những tình huống có các ràng buộc chi phối quyết định. Quyết định có cấu trúc có
tính thủ tục, diễn ra nhiều lần, dễ dàng sắp đặt trước nên có thể tự động hóa quá trình
ra quyết định.
Quyết định có cấu trúc thường quen thuộc, đơn giản, và các yêu cầu thông tin rõ
ràng. Quá trình ra quyết định được chia nhỏ được thành chuỗi các bước đã được xác
định trước. Quyết định có cấu trúc tương ứng với “thuật toán hóa”: Lời giải có thể lập
trình được. Ví dụ, quyết định chính sách vận chuyển hàng hóa tối ưu.
• Vấn đề không cấu trúc (unstructured problem) – Quyết định không cấu trúc:
hướng đến những tính huống phức tạp, không xảy ra thường xuyên, dựa nhiều trên
kinh nghiệm, phán xét, kiến thức của người ra quyết định.
Quyết định không cấu trúc có thể mơ hồ do thiếu thông tin, quá trình ra quyết
định không thể chia nhỏ được thành chuỗi các bước đã được xác định trước.
Quyết định không cấu trúc cần sử dụng trực giác, lý luận, và kinh nghiệm, có các
lời giải không thể lập trình được. Ví dụ, quyết định chọn người điều hành, quyết định
phát triển một dự án mới.
• Vấn đề bán cấu trúc - Quyết định bán cấu trúc
Quá trình ra quyết định cần sự phối hợp của cả 2 yếu tố: tiêu chuẩn quy định và
trực giác, kinh nghiệm cá nhân. Ví dụ, quyết định thiết lập ngân sách quảng cáo hàng
tiêu dùng.
1.3.3. Các cấp ra quyết định trong tổ chức và nhu cầu thông tin
1.3.3.1. Phân loại nhà quản trị theo cách sử dụng dữ liệu
• Nhà quản trị dựa vào phân tích: nhà quản trị dạng này thể hiện sự phân tích dựa
trên những dữ liệu định lượng, đưa ra được những lý giải cho việc ra quyết định của
họ nhưng thường bỏ qua những dữ liệu mang tính định tính, phù hợp với các việc ra
những quyết định có cấu trúc.
• Nhà quản trị dựa vào trực giác: dựa nhiều vào kinh nghiệm trước đó, khả năng
phán đoán và trực giác. Nhà quản trị dạng này thường phân tích tình huống dựa trên
nhiều nhân tố ảnh hưởng rộng đến việc ra quyết định và thường sử dụng những dữ liệu
định tính, phù hợp với việc ra những quyết định không có cấu trúc.
1.3.3.2. Phân loại nhà quản trị theo cấp độ tổ chức
Các đặc điểm của quyết định được ban hành trong tổ chức thay đổi dựa trên cấp
độ quản trị của người ra quyết định. Hình 1.6 dưới thể hiện các cấp độ quản trị tiêu biểu
trong tổ chức.
- 26 -
• Cấp chiến lược: quản lý những kế hoạch dài hạn của tổ chức. Các quyết định
thường là không có cấu trúc và không thường xuyên, có ảnh hưởng rộng lên tổ chức
và khó thay đổi. Ví dụ, quyết định chọn lựa thị trường mới để xâm nhập.
• Cấp chiến thuật: quản lý những kế hoạch trung hạn của tổ chức. Cấp chiến thuật
thường theo dõi hiệu suất làm việc của tổ chức, kiểm soát ngân quỹ, sắp đặt các nguồn
lực và thiết lập chính sách. Quyết định ở cấp này thường hướng tới mục tiêu trung hạn
góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức. Ví dụ, quyết định thiết
lập ngân quỹ cho các phòng ban.
Hình 1.6 - Các cấp độ ra quyết định trong quản lý

• Cấp tác nghiệp: quản lý các kế hoạch ngắn hạn theo ngày hay tuần, kiểm soát
các hoạt động nghiệp vụ của tổ chức. Các quyết định ở cấp này hướng vào mục tiêu
ngắn hạn, tuân theo chính sách, thủ tục được thiết lập sẵn, có tính cấu trúc cao và ít
ảnh hưởng phạm vi rộng trong tổ chức. Ví dụ, quyết định thiết lập sản lượng cho từng
ngày hoặc từng tuần.
Bảng 1.2 – Tính chất của thông tin theo các cấp quyết định
Đặc trưng
Tác nghiệp Chiến thuật Chiến lược
thông tin
Sau một thời kỳ dài,
Phần lớn là thường kỳ,
Tần suất Đều đặn, lặp lại trong trường hợp đặc
đều đặc
biệt
Có thể dự đoán sơ bộ,
Tính độc lập Chủ yếu không dự
Dự kiến trước được có khả năng xảy ra các
của kết quả đoán trước được
thông tin bất ngờ
Chủ yếu là dự đoán
Thời điểm Quá khứ và hiện tại Hiện tại và tương lai
cho tương lai
- 27 -
Đặc trưng
Tác nghiệp Chiến thuật Chiến lược
thông tin
Dạng tổng hợp, thống
Mức chi tiết Rất chi tiết Tổng hợp, khái quát
kê
Chủ yếu là ngoài tổ
Nguồn Trong tổ chức Trong và ngoài tổ chức
chức
Chủ yếu là có cấu trúc,
Tính cấu trúc Cấu trúc cao Phi cấu trúc cao
một số phi cấu trúc
Một số dữ liệu có tính Mang tính chủ quan
Độ chính xác Rất chính xác
chủ quan nhiều
Giám sát hoạt động Người quản lý cấp Người quản lý cấp
Người sử dụng
tác nghiệp trung gian cao
Trên cơ sở các cấp ra quyết định trong tổ chức, thông tin trong tổ chức cũng được
chia làm các cấp độ theo mục đích sử dụng khác nhau.
• Thông tin chiến lược: liên quan đến chính sách dài hạn của tô chức, là mối quan
tâm chủ yếu của nhà quản trị cấp cao. Về bản chất, thông tin chiến lược là những thông
tin về việc lập kế hoạch lâu dài, thiết lập dự án, và đưa ra những dự báo cho sự phát
triển tương lai. Ví dụ, thông tin về tiềm năng của thị trường, thông tin về các công nghệ
mới phát sinh, các thâm nhập thị trường mới, …
• Thông tin chiến thuật: được sử dụng cho mục tiêu ngắn trung hạn ( 1 tháng đến
1 năm), là mối quan tâm chủ yếu của các phòng ban. Dạng thông tin này thường bắt
nguồn từ những dữ liệu hoạt động hằng ngày, do đó nó đòi hỏi quá trình xử lý dữ liệu
phải hợp lý và chính xác. Ví dụ, kết quả phân tích số liệu bán hàng, báo cáo tài chính
hằng năm, yêu cầu nhân lực cho kế hoạch sản xuất, …
• Thông tin tác nghiệp (điều hành): sử dụng cho mục tiêu ngắn hạn diễn ra trong
vài ngày thậm chí vài giờ tại một bộ phận, phòng ban. Thông tin dạng này được rút ra
một cách nhanh chóng từ dữ liệu hoạt động hằng ngày. Ví dụ, số lượng đơn đặt hàng,
số lượng hàng tồn kho, tiến độ sản xuất, …
1.3.4. Ra quyết định trong quá trình giải quyết vấn đề
Các giai đoạn của quá trình giải quyết vấn đề (hình 1.7):
• Giai đoạn đề ra quyết định (decision making phase): phần đầu tiên của quá trình
giải quyết vấn đề, bao gồm 3 hoạt động:
-- Thu thập thông tin (Intelligence stage): nhận dạng và xác định các vấn đề hoặc
cơ hội tiềm năng. Ví dụ, một người nông dân Hawaii, trong giai đoạn thu thập thông
tin sẽ khám phá ra khả năng vận chuyển trái cây nhiệt đới từ nông trại ở Hawaii cho
- 28 -
các cửa hàng ở Michigan. Đảm bảo thời hạn sử dụng của trái cây vì nhiều loại rất dễ
hư hỏng, đồng thời xác định mức giá tối đa mà người tiêu dùng ở Michigan sẵn sàng
chi trả là vấn đề của họ.
Hình 1.7 – Các giai đoạn của quá trình giải quyết vấn đề
-- Thiết kế (design stage): phát triển các giải pháp khác nhau cho vấn đề đang
xem xét, đánh giá khả thi cho từng giải pháp. Ví dụ, xem xét các phương pháp khác
nhau trong vận chuyển các lô hàng trái cây nhiệt đới, bao gồm cả thời gian đi lại và
các chi phí liên quan. Trong giai đoạn này, giải pháp bị loại bỏ là các trang trại sẽ tập
kết hàng đến California và sau đó di chuyển bằng xe tải đến Michigan. Lý do loại
bỏ là không khả thi bởi vì trái cây sẽ bị hỏng do thời gian, quãng đường, chế độ bảo
quản không phù hợp.
-- Chọn lựa (choice stage): chọn giải pháp khả thi nhất trong các giải pháp thay
thế nhau. Ví dụ, lựa chọn phương thức vận chuyển trái cây bằng đường hàng không
từ trang trại Hawaii đến Michigan. Giai đoạn lựa chọn sau đó sẽ kết thúc khi chọn
được một hãng hàng không. Ta có thể thấy các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự
- 29 -
lựa chọn; hành vi lựa chọn là không đơn giản.

• Giai đoạn giải quyết vấn đề (problem solving): là phần sau của việc ra quyết định,
bao gồm việc thực hiện và giám sát thực hiện của giải pháp
-- Thực hiện (implementation stage): giải pháp bắt đầu có hiệu lực được thực
hiện. Ví dụ, quyết định vận chuyển trái cây nhiệt đới đến Michigan bằng phương
thức vận tải hàng không, sử dụng một máy bay cụ thể, thực hiện giải pháp bao gồm
các công việc như thông báo cho nhân viên phụ trách các giai đoạn trong quá trình
vận chuyển, nhận trái cây tại sân bay đến, và thực sự vận chuyển sản phẩm đến từng
cửa hàng ở Michigan.
-- Giám sát (monitoring stage): giai đoạn cuối cùng của quá trình giải quyết vấn
đề, trong đó người ra quyết định đánh giá việc thực hiện giải pháp, xác định xem kết
quả dự đoán đã đạt được và sửa đổi cải tiến nếu có thêm các thông tin mới. Giám sát
có thể thực hiện điều chỉnh thông qua thông tin phản hồi. Ví dụ, sau khi lô hàng trái
cây đầu tiên từ Hawaii đến Michigan, nhà sản xuất nhận ra các chuyến bay của công
ty vận tải hàng không được lựa chọn thường xuyên dừng lại ở Phoenix, Arizona, ở
đó máy bay đợi ở đường băng nhiều số giờ để tải hàng hóa bổ sung. Sự biến động
này không được lường trước, nhiệt độ và độ ẩm ngoài đường băng có thể ảnh hưởng
xấu đến trái cây, nhà sản xuất có thể phải điều chỉnh giải pháp bằng cách chuyển qua
một lộ trình chuyến bay mới không có điểm dừng, hoặc xem xét thay đổi bao bì trái
cây để bảo quản tốt hơn.
1.3.5. Lý thuyết ra quyết định
Các quyết định có cấu trúc phụ thuộc vào hoàn cảnh, các quy tắc và ràng buộc biết
trước và dễ dàng nhận diện. Những đặc điểm này giúp các quyết định có cấu trúc được
tự động hóa và tích hợp vào trong hệ thống thông tin. Lý thuyết ra quyết định cung cấp
một khung sưởn để thể hiện các quyết định có cấu trúc một cách có hệ thống.
Thành phần quan trọng nhất là khi mô tả các quyết định có cấu trúc là quy tắc
kinh doanh. Quy tắc kinh doanh (Business rule) mô tả hành động của tổ chức khi xảy
ra một sự kiện. Một quy tắc kinh doanh gồm 3 phần: (1) vấn đề nào sẽ cần đến quy tắc
kinh doanh này, (2) các điều kiện để xem xét vấn đề, (3) các hành động được thực thi
sau khi xem xét điều kiện.
Có rất nhiều các công cụ được sử dụng để hỗ trợ cho các quy tắc kinh doanh hoạt
động theo logic và hiệu quả. Các biểu đồ và bảng được sử dụng để minh họa cho các quy
tắc kinh doanh giúp cho chúng rõ ràng hơn và dễ áp dụng. Những công cụ này cũng giúp
- 30 -
cho việc tích hợp các quy tắc kinh doanh vào các chương trình máy tính dễ dàng hơn.
1.3.5.1. Công cụ “Bảng quyết định”
Bảng quyết định gồm các hàng và các cột, tách ra bốn phần (hình 1.8):
• Góc phần tư phía trên bên trái có chứa các điều kiện.
• Góc phần tư phía trên bên phải chứa các lựa chọn thay thế trong từng tình huống.
• Góc phần tư phía dưới bên trái chứa các hành động được thực hiện.
• Góc phần tư phía dưới bên phải chứa các hành động theo từng tình huống.
Bảng quyết định được sử dụng để xác định mà hành động cần được thực hiện, theo
logic đảm bảo xem xét tất cả các tình huống có thể xảy ra.
Hình 1.8 - Định dạng chuẩn để trình bày một bảng quyết định.
Ví dụ: Một cửa hàng muốn minh họa chính sách về khách hàng mua hàng không
thanh toán bằng tiền mặt. Công ty sử dụng bảng quyết định với bốn bộ quy tắc và bốn
hành động có thể xảy ra (hình 1.9).
• Xét các điều kiện: (1) giá trị bán hàng dưới $ 50, (2) trả bằng séc hay sử dụng thẻ
tín dụng.
• Mỗi điều kiện có 2 lựa chọn thay thế là Y (yes) hoặc N (không có).
• Bốn hành động có thể được thực hiện là:
-- Hoàn thành việc bán sau khi xác minh chữ ký.
-- Hoàn thành việc bán. Không có chữ ký cần thiết.
-- Gọi người giám sát chính.
-- Giao tiếp điện tử với các ngân hàng cho phép thẻ tín dụng.
Thành phần cuối cùng của bảng quyết định là tập hợp giá trị cho từng quy tắc
hành động,quy định là sự kết hợp của các lựa chọn thay thế phối hợp điều kiện, và kết
quả hành động.
- 31 -
Hình 1.9 - Bảng quyết định minh họa chính sách

của cửa hàng thanh toán với khách hàng.
• Các bước xây dựng bảng quyết định
Để xây dựng các bảng quyết định, ta cần xác định kích thước tối đa của bảng; loại
bỏ bất kỳ tình huống không thể xảy ra (mẫu thuẫn), không nhất quán, hoặc dư thừa; và
càng đơn giản hóa bảng càng tốt. Các bước phát triển bảng quyết định:
B1: Xác định số lượng các điều kiện có thể ảnh hưởng đến quyết định, tương ứng
với số lượng hàng trong nửa trên của bảng quyết định.
B2: Xác định số lượng các hành động có thể được thực hiện, tương ứng với số
lượng hàng trong nửa dưới của bảng quyết định.
B3: Xác định số lượng các lựa chọn thay thế cho mỗi điều kiện. Cách đơn giản
nhất chúng ta sẽ có 2 lựa chọn thay thế (Y hoặc N) cho mỗi điều kiện. Trong bảng mở
rộng, có thể có nhiều lựa chọn thay thế cho mỗi điều kiện.
B4: Tính số lượng tối đa các cột trong bảng quyết định bằng cách nhân số lựa chọn
thay thế cho mỗi điều kiện lại với nhau. Ví dụ, nếu có 4 điều kiện và 2 lựa chọn thay thế
(Y hoặc N) cho từng điều kiện, sẽ có 16 tình huống như sau:
Điều kiện 1: x 2 lựa chọn thay thế
16 tình huống (16 cột)
B5: Điền các lựa chọn thay thế cho từng tình huống. Bắt đầu với điều kiện đầu tiên
- 32 -
và chia số cột cho lựa chọn thay thế cho tình trạng đó. Trong ví dụ trên, có 16 cột và 2
lựa chọn thay thế (Y hoặc N), vì vậy 16 chia cho 2 là 8. Sau đó chọn viết Y trong 8 cột
đầu tiên, sau đó viết N trong 8 cột còn lại, như sau:
Điều kiện 1: Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N
Lặp lại bước này cho mỗi điều kiện, sử dụng một tập hợp con của bảng:
Điều kiện 2: Y Y Y Y N N N N
Điều kiện 3: Y Y N N
Điều kiện 4: Y N
và tiếp tục cho phần còn lại của mỗi điều kiện:
Điều kiện 2: Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y N N N N
Điều kiện 3: Y Y N N Y Y N N Y Y N N Y Y N N
Điều kiện 4: Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N Y N
B6: Hoàn thành bảng bằng cách chèn dấu “X” ở dòng quy tắc hành động được đề
nghị cho từng tình huống.
B7: Kết hợp các quy tắc khi thấy sự thay đổi giá trị của điều kiệu không làm khác
biệt trong kết quả hành động.
Ví dụ: Điều kiện 1: YY
Điều kiện 2: YN
Hành động 1: XX
Có thể thay thế bằng
Điều kiện 1: Y
Điều kiện 2: —
Hành động 1: X
Các dấu gạch ngang (-) thể hiện rằng điều kiện 2 có thể là Y hoặc N thì hành động
vẫn sẽ được thực hiện.
B8: Kiểm tra tính đầy đủ của bảng để loại bỏ tình huống mâu thuẫn, dư thừa.
B9: Sắp xếp lại các điều kiện và hành động để bảng quyết định dễ hiểu hơn.
- 33 -
• Cách thức kiểm tra tính đầy đủ của bảng quyết định (bước 8):
Hình 1.10 - Bảng quyết định thêm một quy tắc do bổ sung 1 điều kiện mới.
Bốn vấn đề chính có thể xảy ra trong quá trình phát triển các bảng quyết định: tình
huống chưa hoàn thiện (incompleteness), những tình huống không thể xảy ra (impossi-
ble situations), mâu thuẫn (contradictions), và dư thừa (redundancy). Việc đảm bảo rằng
tất cả điều kiện, giải pháp thay thế từng tình huống, hành động, và quy tắc hành động
đầy đủ và chính xác là vô cùng quan trọng.
Khi xây dựng các bảng quyết định có thể gặp các tình huống không thể xảy ra.
Ví dụ, hình 1.11, quy tắc 1 là không khả thi, bởi vì một người không thể kiếm
được hơn $ 50,000 mỗi năm và ít hơn $ 2000 mỗi tháng tại cùng thời gian. Ba quy tắc
khác có thể xảy ra. Vấn đề là điều kiện đầu tiên tính bằng năm và điều kiện thứ hai tính
theo tháng.
Bảng quyết định xảy ra mâu thuẫn khi quy tắc hành động khác nhau nhưng đáp
ứng các điều kiện tương tự nhau. Mâu thuẫn thường xảy ra nếu dấu gạch ngang (-) chèn
sai. (hình 1.12)
Bảng quyết định xảy ra dư thừa khi có 2 quy tắc giống hệt nhau từ lựa chọn thay
thế đến các hành động. (hình 1.12)
Chúng ta cần đã xác định quy tắc nào là đúng và loại bỏ các quy tắc còn lại để giải
quyết các mâu thuẫn hoặc dư thừa.
- 34 -
Hình 1.11 - Kiểm tra bảng quyết định cho các tình huống không thể xảy ra.
Hình 1.12 - Minh họa mâu thuẫn và dư thừa trong bảng quyết định.
• Lợi ích của bảng quyết định
-- Bảng quyết định là công cụ quan trọng trong việc phân tích các quyết định cấu
trúc, giúp các nhà phân tích đảm bảo xem xét đầy đủ các tình huống.
-- Khi sử dụng các bảng quyết định, ta dễ dàng để kiểm tra các lỗi có thể tiềm ẩn,
chẳng hạn như tình huống không thể xảy ra, mâu thuẫn, và dư thừa.
-- Bảng quyết định cung cấp rõ ràng, ngắn gọn về quy tắc ra quyết định kinh
doanh, giúp cho nhà phát triển hệ thống dễ dàng tích hợp các quy tắc vào hệ thống
thông tin.
1.3.5.2. Công cụ “Cây quyết định”
Cây quyết định là công cụ mô tả quyết định dưới dạng đồ họa, dễ hiểu và dễ xây
dựng. Nó được sử dụng khi mô tả quá trình quyết định có cấu trúc nhiều tình huống phức
tạp, và cần phải duy trì một chuỗi các quyết định theo trình tự cụ thể.
Trong phân tích hệ thống, cây quyết định được sử dụng để đặc tả cho các quá trình
ra quyết định có cấu trúc rẽ nhánh phức tạp, hoặc thứ tự thực thi của các quyết định là
quan trọng (bảng quyết định khó diễn tả trong trường hợp này).
- 35 -
Các bước xây dựng cây quyết định

B1: Nhận diện tất cả các điều kiện và hành động
B2: Sắp xếp hành động và điều kiện theo thời gian
B3: Bắt đầu xây dựng từ trái sang phải, đảm bảo bạn liệt kê tất cả các phương án
có thể trước khi chuyển sang bên phải. Sử dụng các ký hiệu:
Biểu diễn cho một hành động
O Biểu diễn cho một điều kiện
Ở mỗi node phải xét tất cả các trường hợp có thể xảy ra trước khi xét qua node kế
(thứ tự thực thi rất quan trọng)
Cây quyết định không cần đối xứng. Hầu hết các cây quyết định có số nhánh và
điều kiện khác nhau. Ngoài ra, hành động giống nhau có thể xuất hiện nhiều lần.
Ví dụ: Xây dựng cây quyết định về hành động phê duyệt đơn hàng không thanh
toán bằng tiền mặt cho 1 cửa hàng, quy trình nghiệp vụ được mô tả như sau
-- Nếu trị giá hàng <=50$ và khách trả séc thì nhân viên thực hiện bán hàng sau
khi xác minh đúng chữ ký khách hàng; nếu khách trả bằng thẻ tín dụng thì bán hàng,
không cần xác minh chữ ký.
-- Nếu trị giá hàng >50$ và khách trả séc thì nhân viên phải báo với người quản
lý để được hỗ trợ; nếu trả bằng thẻ tín dụng thì phải kết nối với hệ thống của ngân
hàng phát hành thẻ để kiểm tra.
• Lợi ích của cây quyết định

-- Kiểm tra được tức thì về thứ tự của các điều kiện và hành động thực thi.
-- Các tổ hợp điều kiện và hành động của cây quyết định được tìm thấy trên một
nhánh nào đó thì sẽ không xuất hiện trùng lắp trên các nhánh khác.
-- So với bảng quyết định, cây quyết định dễ hiểu hơn khi truyền đạt cho các
nhân viên trong tổ chức.
- 36 -
1.4. TỔ CHỨC DỮ LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP

Trong hoạt động kinh doanh hằng ngày, luôn có một lượng rất lớn dữ liệu được
nhập vào hệ thống máy tính của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu của doanh nghiệp về lưu
trữ, sử dụng và làm cho lượng dữ liệu này có ích cho hoạt động của mình, đối phó với
số lượng thông tin số ngày càng tăng; tổ chức cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lý cơ sở dữ
liệu đang trở nên quan trọng hơn.
Không có dữ liệu và khả năng xử lý nó thì tổ chức không thể hoàn thành tốt nhất
các hoạt động kinh doanh, để chuyển đổi dữ liệu thành thông tin hữu ích thì trước tiên
dữ liệu phải được tổ chức một cách có ý nghĩa.
1.4.1. Hệ thống phân cấp dữ liệu
• Bit (ký tự nhị phân): Đại diện cho mạch trạng thái bật, tắt (0,1)
• Byte: được tạo thành gồm 8 bit.
• Ký tự (Character): Một byte đại diện cho 1 ký tự, là khối xây dựng cơ bản của
thông tin. Có thể gồm chữ hoa, chữ thường, số, ký tự đặc biệt.
• Trường dữ liệu (Field): thường là một tên, số, hoặc sự kết hợp của các ký tự mô
tả về một khía cạnh của một đối tượng nghiệp vụ hoặc hoạt động.
• Mẩu tin (Record): tập hợp các trường dữ liệu có liên quan.
• Tập tin (File): tập hợp của các mẫu dữ liệu có liên quan.
• Cơ sở dữ liệu (Database): tập hợp các tập tin tích hợp và có liên quan.
Hình 1.13 - Hệ thống phân cấp dữ liệu
- 37 -
1.4.2.Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu

• Phương pháp tiếp cận truyền thống để quản trị dữ liệu (traditional approach to
data management): các tập tin dữ liệu được tạo ra và lưu trữ riêng biệt cho mỗi chương
trình ứng dụng.
• Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu để quản trị dữ liệu (database approach to data
management): là phương pháp được sử dụng bởi nhiều tổ chức hiện nay. Một khối các
dữ liệu có liên quan được chia sẻ bởi nhiều chương trình ứng dụng. Một cơ sở dữ liệu
cung cấp khả năng chia sẻ tài nguyên dữ liệu và thông tin. Phương pháp này cung cấp
những lợi thế đáng kể so với hướng tiếp cận truyền thống và được hỗ trợ bởi một ứng
dụng hệ quản trị cơ cở dữ liệu (database management systems – DBMS).
• Ưu điểm của phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu
Ưu điểm Giải thích
Chính xác, đầy đủ, được cập nhật.

Cải thiện chiến
Dữ liệu có thể được cung cấp cho các nhà sản xuất ra quyết định bất cứ
lược sử dụng
ở đâu, khi nào, và theo hình thức mà họ cần.
dữ liệu doanh
Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu cũng có thể cung cấp khả năng hiển
nghiệp
thị lớn hơn nguồn dữ liệu của tổ chức.
Giảm dư thừa Dữ liệu được tổ chức bởi DBMS và được lưu trữ tại duy nhất 1 địa
dữ liệu điểm. Điều này tăng hiệu quả sử dụng không gian lưu trữ của hệ thống.
Với cách tiếp cận truyền thống, một số thay đổi dữ liệu không được
phản ánh trong tất cả các bản sao của dữ liệu do chúng được lưu trong
Cải thiện tính
các tập tin riêng biệt. Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu ngăn chặn
toàn vẹn dữ liệu
vấn đề này bởi vì không có tập tin riêng biệt chứa các bản sao của cùng
một dữ liệu.
DBMS cho phép sửa đổi và cập nhật dữ liệu. Lập trình viên và người
Dễ dàng thay dùng không cần phải biết nơi dữ liệu được lưu trữ vật lý. Dữ liệu được
đổi và cập nhật lưu trữ và sửa đổi một lần. Sửa đổi và cập nhật dễ dàng hơn bởi vì các
dữ liệu lưu trữ duy nhất và tập trung.
DBMS tổ chức dữ liệu độc lập với chương trình ứng dụng, do đó, các
Dữ liệu và chương trình ứng dụng không bị ảnh hưởng bởi vị trí hoặc loại dữ liệu.
chương trình Bổ sung các kiểu dữ liệu mới không cần liên quan đến ứng dụng cụ thể,
độc lập với nhau và không yêu cầu viết lại ứng dụng để duy trì khả năng tương thích với
các tập tin dữ liệu.
- 38 -
Ưu điểm Giải thích
Hầu hết các DBMS có phần mềm nên dễ dàng để truy cập và lấy dữ liệu
Chia sẻ các tài
từ một cơ sở dữ liệu. Người sử dụng chỉ cần cung cấp câu lệnh để lấy
nguyên dữ liệu
thông tin. Mối quan hệ giữa các bản ghi dễ dàng điều tra và khai thác
và thông tin
dữ liệu hơn, các ứng dụng có thể kết hợp dễ dàng hơn
Tiêu chuẩn hóa Một phương pháp tiếp cận theo tiêu chuẩn thống nhất để truy cập cơ sở
việc truy cập dữ dữ liệu có nghĩa là tất cả các chương trình ứng dụng sử dụng các thủ tục
liệu giống nhau để lấy dữ liệu và thông tin.
Thủ tục truy cập cơ sở dữ liệu được tiêu chuẩn hóa đồng nghĩa phải
chuẩn hóa chương trình phát triển. Bởi vì chương trình đi qua các
Tạo một khung
DBMS để truy cập vào dữ liệu trong cơ sở dữ liệu, truy cập cơ sở dữ
mẫu để phát
liệu theo tiêu chuẩn hóa có thể cung cấp một khuôn khổ phù hợp để
triển các chương
phát triển chương trình. Ngoài ra, mỗi chương trình ứng dụng chỉ cần
trình ứng dụng
làm việc trên DBMS, không phải là tập tin dữ liệu thực tế, giảm thời
gian phát triển ứng dụng
Truy cập và sử dụng dữ liệu nằm ở trung tâm giúp giám sát và kiểm soát
Tiếp cận dữ liệu
dễ dàng hơn. Mã số bảo mật và mật khẩu có thể đảm bảo rằng những
và thông tin tốt
người được ủy quyền có quyền truy cập vào dữ liệu cụ thể và các thông
hơn
tin trong cơ sở dữ liệu, do đó đảm bảo sự riêng tư
Bảo vệ tổng thể Chi phí phần cứng, phần mềm và nhân viên có thể được chia nhỏ ra
cho dữ liệu tốt trên nhiều ứng dụng và người sử dụng. Đây là một tính năng chính của
hơn một DBMS.

• Hạn chế của phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu
Hạn chế Giải thích
Thiết lập và hoạt động DBMS rất phức tạp. Nhiều quyết định phải được
thực hiện một cách chính xác để DBMS làm việc hiệu quả. Ngoài ra,
Phức tạp hơn
người dùng cần tìm hiểu các thủ tục mới để tận dụng đầy đủ lợi ích của
một DBMS
Với cách tiếp cận truyền thống để quản lý tập tin, sự thất bại của một
Khó phục hồi từ
tập tin chỉ ảnh hưởng đến một chương trình duy nhất. Với DBMS, một
thất bại
thất bại có thể ảnh hưởng toàn bộ cơ sở dữ liệu
DBMS có thể tốn kém nhiều hơn chi phí mua và vận hành. Các chi phí
Chi phí cao hơn bao gồm: chi phí của cơ sở dữ liệu và quản trị viên cơ sở dữ liệu, và
phần cứng bổ sung nếu được yêu cầu
- 39 -
1.4.3. Quản trị viên cơ sở dữ liệu (Database Administrator - DBA)

Hệ thống cơ sở dữ liệu yêu cầu phải có kỹ năng quản trị cơ sở dữ liệu, DBA cần
hiểu rõ về hoạt động kinh doanh cơ bản của tổ chức, thành thạo trong việc sử dụng các
hệ quản trị cơ sở dữ liệu, theo kịp công nghệ mới và phương pháp thiết kế mới.
Vai trò của DBA là lên kế hoạch, thiết kế, tạo, vận hành, bảo mật, theo dõi, và duy
trì cơ sở dữ liệu. DBA làm việc với cả người sử dụng và các lập trình viên: (1) DBA làm
việc với người sử dụng để quyết định nội dung của cơ sở dữ liệu, xác định chính xác
những gì các đơn vị quan tâm và những dữ liệu nào cần được ghi lại. Do đó, nhân viên
bên ngoài của hệ thống thông tin phải có hiểu biết cơ bản về công việc và vai trò quan
trọng của DBA. (2) DBA làm việc với các lập trình viên khi họ xây dựng các ứng dụng
để đảm bảo rằng chương trình tuân thủ các tiêu của hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu và
các quy tắc bảo mật. Sau khi cơ sở dữ liệu được xây dựng và vận hành, DBA giám sát
hoạt động thông qua bản ghi lịch sử hệ thống (file log) để đảm bảo an ninh dữ liệu, đồng
thời theo dõi hiệu suất cơ sở dữ liệu để đảm bảo hệ thống đáp ứng nhu cầu của người sử
dụng và hoạt động hiệu quả.
DBA đóng vai trò quan trọng trong phát triển hệ thống thông tin để đạt được hiệu
quả và lợi ích cho tổ chức, nhân viên và các nhà quản lý. Do đó DBA cần có bằng khoa
học máy tính hoặc hệ thống thông tin quản lý, và trải qua một số khóa đào tạo thực tế
với hệ quản trị cơ sở dữ liệu cụ thể hoặc kinh nghiệm làm việc với một số hệ quản trị
cơ sở dữ liệu.
1.4.4. Các dạng cơ sở dữ liệu
• Tập tin phẳng (Flat file): Chương trình cơ sở dữ liệu đơn giản mà các mẫu dữ liệu
không có mối quan hệ với nhau.
• Người dùng đơn (Single user): một người sử dụng cơ sở dữ liệu tại một thời điểm.
• Đa người dùng (Multiple user): Cho phép rất nhiều người truy cập đồng thời trên
cùng một hệ cơ sở dữ liệu.
1.4.5. Các hệ quản trị cơ sở dữ liệu phổ biến
• Hệ quản trị cơ sở dữ liệu phổ biến dùng cho 1 người dùng cuối bao gồm Micro-
soft Access và FileMaker Pro.
• Hệ quản trị cơ sở dữ liệu hoàn chỉnh trên thị trường bao gồm: phần mềm cho các
lập trình viên chuyên nghiệp; các cơ sở dữ liệu tầm trung, máy tính lớn và siêu máy
tính như Microsoft SQL Server, Oracle, DB2; các hệ cơ sở dữ liệu nguồn mở như
PostgreSQL và MySQL; chương trình cơ sở dữ liệu truyền thống đang có sẵn trên hệ
- 40 -
điều hành mã nguồn mở.

• Cơ sở dữ liệu hướng dịch vụ (Database as a Service - DaaS): một hình thức mới
của hệ quản trị cơ sở dữ liệu, là một dạng phần mềm hướng dịch vụ. Công cụ quản lý
cơ sở dữ liệu được cung cấp bởi các nhà cung cấp dịch vụ, trong đó cơ sở dữ liệu được
lưu trữ trên các máy chủ của nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng truy cập thông qua
mạng, là thành phần chính trong xu hướng điện toán đám mây. Một số công ty đang
chuyển theo hướng DaaS như: Google, Microsoft, MyOwnDB, …
1.4.6. Lựa chọn hệ quản trị cơ sở dữ liệu
Người quản trị cơ sở dữ liệu cần phải xem xét và lựa chọn hệ thống quản lý cơ
sở dữ liệu tốt nhất cho tổ chức. Quá trình lựa chọn bắt đầu bằng cách phân tích nhu cầu
của cơ sở dữ liệu và đặc điểm thông tin. Nhu cầu của tổ chức ảnh hưởng đến loại dữ liệu
được thu thập và loại hệ thống quản trị cơ sở dữ liệu được sử dụng.
Các đặc điểm quan trọng của cơ sở dữ liệu cần xem xét khi lựa chọn hệ quản trị
cơ sở dữ liệu:
• Kích thước cơ sở dữ liệu: số lượng bản ghi hoặc tập tin trong cơ sở dữ liệu.
• Chi phí của cơ sở dữ liệu.
• Số lượng người dùng đồng thời: số lượng người tối đa có thể truy cập sử dụng vào
cơ sở dữ liệu cùng một thời điểm.
• Hiệu suất: tốc độ đáp ứng yêu cầu người dùng, tốc độ cập nhật các hồ sơ trong
cơ sở dữ liệu.
• Tích hợp: khả năng tích hợp với các ứng dụng khác và cơ sở dữ liệu khác.
• Nhà cung cấp: uy tín và sự ổn định tài chính của nhà cung cấp cơ sở dữ liệu.
Với nhiều tổ chức, kích thước cơ sở dữ liệu sẽ tăng gấp đôi, gấp ba sau vài năm
hoạt động. Thêm vào việc sử dụng ngày càng tăng của phương tiện truyền thông kỹ thuật
số như hình ảnh, video, âm thanh dẫn đến nhu cầu lưu trữ dữ liệu đang phát triển theo
cấp số nhân. Trong thực tế, khối lượng dữ liệu được tạo ra đã vượt qua khả năng lưu trữ
có sẵn. Nhu cầu ngày càng tăng về lưu trữ dữ liệu mở ra cơ hội kinh doanh cho các công
ty công nghệ lớn như Google và Microsoft, các công ty đầu tư xây dựng trung tâm dữ
liệu khổng lồ để hỗ trợ lưu trữ dữ liệu trên toàn thế giới, các doanh nghiệp và cơ quan
chính phủ có thể thuê cơ sở hạ tầng này để phân tán dữ liệu trên toàn tổ chức, hệ thống
thông tin tập trung các chức năng xử lý, cải thiện hiệu quả hoạt động.
oOo
- 41 -
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Dữ liệu và thông tin khác nhau như thế nào ? Trong doanh nghiệp có những
dạng thông tin nào, và nguồn thu thập từ đâu ?
2. Hãy trình bày các đặc tính chất lượng của thông tin có giá trị.
3. Phân loại các quyết định trong tổ chức ? Cho ví dụ.
4. Xác định nhu cầu thông tin của các cấp quyết định trong tổ chức.
5. Trình bày các phương pháp tiếp cận để quản trị dữ liệu. Thuận lợi và hạn chế
của phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu ?
6. Trình bày ngắn gọn về hệ thống phân cấp dữ liệu ?
7. Trình bày các vấn đề cần phải xem xét khi tổ chức tiến hành xây dựng một cơ
sở dữ liệu ?
8. Xây dựng bảng quyết định xem xét việc ra quyết định đề xuất hay cho vay đối
với 1 hồ sơ tín dụng của khách hàng. Quy tắc quyết định cho khách hàng cho vay:
Có độ tuổi trên 22 tuổi, tổng số tuổi đời và thời gian vay vốn không quá 60
Có nguồn thu nhập hoặc có việc làm ổn định để đảm bảo nguồn tiền trả nợ.
Ngược lại thiếu 1 trong 2 điều kiện trên thì không đề xuất cho vay.
9. Xây dựng cây quyết định xem xét việc ra quyết định đề xuất hay cho vay đối
với 1 hồ sơ tín dụng của khách hàng ở trên.
- 42 -
CASE STUDY
Case 1.1 - Sự lạc hậu về hệ thống thông tin đã dẫn đến
thảm họa trong hoạt động tình báo ngày 11-9
Theo như bản báo cáo của quốc hội đưa của FBI , trong đó có một số người nhận, bao
ra vào ngày hôm qua thì chính hệ thống gồm cả những lãnh đạo của tổ chức tôn giáo
thông tin không phù hợp và sự mâu thuẫn cực đoan đã không nhận thức được những
giữa các đại diện tình báo khác nhau đã tạo thông tin thiết yếu trước khi cuộc tấn công
nên thảm họa trong cuộc tấn công khủng bố xảy ra.
ngày 11-9-2001. FBI đã xây dựng hệ thống ACS vào năm
Bảng báo cáo dài 900 trang của ban điều 1995 để thay thế cho hệ thống báo cáo và
tra của quốc hội và ủy ban thượng nghị viện chỉ số viết tay. Tuy nhiên, đại diện của FBI
trong lĩnh vực tình báo đã phát hiện ra rằng đã nói với điều tra viện của quốc hội rằng
mặc dù đã thu thập được một khối lượng lớn hệ thống này có 1 số giới hạn trong việc tìm
những tin tức tình báo cũng như những manh kiếm, rất khó để sử dụng và không thể tin
mối cho thấy rằng có một họat động khủng tưởng được, trên thực tế, nhân viên FBI đã
bố lớn chống lại nước Mĩ đang ngầm diễn thông báo quốc hội là đến tận ngày 26-9-
ra, nhưng do sự thiếu hụt to lớn trong công 2002, 68000 dữ liệu chống khủng bố từ1995
nghệ thông tin và cuộc chiến tranh chính trị vẫn chưa đuợc chuyển về giải quyết.
giữa CIA và cơ quan bí mật quốc gia (NSA) Sự lo lắng về tính bảo mật của hệ thống
- một cơ quan đại diện đáng lẽ phải kiểm ACS cũng gây cản trở nhiều cho việc sử
sóat việc sử dụng và phát triển những công dụng nó. Trước cuộc tấn công gày 11-9, rất
nghệ an toàn nhất lại cho phép những manh nhiều đại diện của FBI đã không quan tâm
mối chính yếu bị bỏ qua. đến những thông tin nhạy cảm do hệ thống
Bản báo cáo đặc biệt phê phán những sai ACS đưa ra vì họ cho rằng thông tin trong hệ
lầm của những mật vụ chính phủ, đặc biệt là thống ACS không được bảo mật.
FBI và NSA - những cơ quan đã khẳng định Hơn nữa, một số mật vụ đã thu thập được
rằng mậtt vụ của họ đã hỗ trợ những thông những htông tin tong hệ thống ACS đã khóa
tin phù hợp nhất. Đưa ra dẫn chứng, ví dụ về đường dẫn để giới hạn số lượng nhân viên
sự thiếu vắng những cơ sở dữ liệu chính yếu FB có thể lấy được những thông tin này.
chống khủng bố. Đưa ra những hạn chế trên, bản báo cáo kết
Những mật vụ của FBI đã nêu lên rằng luận ACS đã không cung cấp những thông
những khó khăn trong công nghệ của FBI tin hòan chỉnh và có căn cứ trên bất cứ chủ
là 1 trong 3 yếu tố quan trọng mà họ muốn đề nào.
xem xét sửa chữa để củng cố khả năng chống Những người lãnh đạo của tổ chức tôn
khủng bố. giáo cực đoan (RFU )đã diễn tả tình hình của
Thêm vào đó, những điều tra viện của FBI cho các điều tra viên của quốc hội như là
quốc hội nhận thấy rằng bởi vì những thiếu một sự thất bại đã được nhìn thấy trước trong
sót của hệ thống hồ sơ lưu tự động (ACS) bức tranh chiến lược.
- 43 -
Giám đốc của FBI là Robert Muleller Những tình báo viên đã nói với điều tra
đã nói với các thành viên của tòa án thượng viên của quốc hội rằng trong khi những quan
nghị viện vào ngày 23-7 rằng tổ chức chỉ có hệ cá nhân và sự hợp tác giữa CIA và NSA
vài tháng để hòan thành một công việc phức ở mức độ công việc thường tốt thì mối quan
tạp là nâng cấp tòan bộ cơ sở hạ tầng của hệ giữa các cấp quản lý trung và cao cấp của
hệ thống thông tin trên tòan cầu bao gồm cả những lực lựợng tình bào này lại tỏ ra khá
việc nâng cấp hệ thống desktop cho tất cả căng thẳng.
các văn phòng trên khắp thế giới và các phần Cuộc điều tra kết luận:”CIA cho rằng
mềm cơ bản chính yếu trong các ứng dụng NSA đã kiểm sóat việc sử dụng và phát triển
và công cụ phân tích công nghệ, trong khi NSA lại lo lắng rằng
Quốc hội cũng đã khiển trách NSA,vốn CIA đang tham gia vào những họat động
là một cánh tay đắc lực trong việc nghe lén thuộc phạm vi trách nhiệm của NSA”.
điện tử của lầu năm góc, vì nó không có khả Giám đốc NSA Lt.Gen.Michael Hayden
năng cung cấp những công cụ thích hợp cho đã nói với các thành viên của hội đồng điều
việc phân tích. Và quan trọng hơn nữa, điều tra rằng ‘cách phân chia công việc cũ đã
tra viên của quốc hội đã rất ngạc nhiên khi không phù hợpvới thực tế- hệ thống điện tử
biết rằng những vấn đề của NSA vẫn còn tồn mới cần phải có nhiều sự hợp tác hơn nữa.”
tại sau khi cuộc tấn công xảy ra. Ông ấy còn nói thêm rằng “ông sẽ không
Ví dụ, những nhà phân tích của NSA vẫn ngạc nhiên nếu trong thời gian tới sự liên kết
còn phải xử lí những công việc phức tạp của trong mối quan hệ này cần phải được tổ chức
họ bằng bút chì và giấy, và dù có rất nhiều lại”. Theo như bản báo cáo của quốc hội rút
sự tiến bộ trong cơ sở dữ liệu cá nhân của họ ra từ cuộc tấn công ngày 11-9-2001 có thể
nhưng mà nó vẫn không thể sẵn sàng cung kết luận:
cấp cho những nhà phân tích chống khủng • Làm tốt hơn việc sử dụng công nghệ
bố thuộc những tổ chức khác. hiện đại để khai thác những thông tin
Và mặc dù hợp đồng NSA trị giá 283 triệu khủng bố.
USD đã được kí kết vào 10/2002 với viện • Củng cố và mở rộng việc sử dụng,
khoa học ứng dụng thế giới để nâng cấp hệ khai thác công nghệ và các công cụ phân
thống thu thập dữ liệu và khả năng phân tích tích.
nhưng để hoàn tất bản hợp đồng trên phải • Phát triển một hệ điều hành có khả
mất thêm 3 đến 5 năm sau đó và “sự hoài năng bảo mật ở nhiều mức độ khác nhau
nghi” về những gì mà chương trình NSA này để cho phép những nhà phân tích có thể
thực sự có thể đem lại vẫn còn tồn tại. truy cập được những loại dữ liệu khác
Ngoài ra, từ sự thiếu hụt cơ sở hạ tầng nhau trên cùng một hệ thống.
của hệ thống thông tin và các công cụ, việc • Sử dụng công nghệ thông tin để làm
chia sẻ thông tin và thu thập thông tin tình hiện đại hóa các bản báo cáo hoạt động
báo kịp thời đã gặp rất nhiều khó khăn bởi tình báo và phân tích xu hướng.
những cái mà điều tra viên quốc hội đã mộ • Phát triển một cách thống nhất tất cả
tả là cuộc tranh đua giữa FBI và NSA không các trung tâm tình báo bên trong khu vực
chỉ dừng lại ở vấn đề kiểm sóat công nghệ. an ninh quốc gia. Giải quyết vấn đề trì trệ
- 44 -
và thiếu khả năng trong công nghệ thông tăng khả năng trả lời các lời đe dọa khủng
tin của FBI. bố ?
3. Trông đợi một hệ thống thông tin khả
Nguồn: Computer Weekly (http://www. năng cung cấp sự liên quan, thông tin chính
computerweekly.com/news/2240051899/Inad- xác và đúng lúc tới phần lớn hàng nghìn
equate-IT-contributed-to-11-September-intelli- người làm việc cho CIA , FBI, NSA, ... bằng
gence-failure) cách nào ?
Câu hỏi thảo luận

1. Có gì không ổn đối với những thông
tin được cung cấp bởi CIA, FBI, NSA ? Hãy
đưa ra những thuộc tính về chất lượng thông
tin theo như ý kiến của bạn ?
2. Những vấn đề nào cần khắc phục để
Case 1.2 - Những bức thư không ai nhận và câu chuyện

của sự chểnh mảng dữ liệu
Một nhà bán lẻ mở chiến dịch quảng cáo (phi hành gia – astronauts).
nhắm đến các khách hàng mục tiêu, nhưng Dù thái độ nhân viên là chống đối hay
có một lỗi nhỏ là 1/5 khách hàng nhận được vui vẻ đồng thuận thì doanh nghiệp nào cũng
thư quảng cáo đã không quan tâm đến. phải chú ý tới việc phải thống nhất một giải
Những bức thư gửi đến họ với địa chỉ hoàn pháp cho vấn đế dữ liệu. Các công ty đang
toàn chính xác, chẳng hạn như thư gửi đến phát triển có nhiều cách ngụy biện trong việc
người đã chết để kêu gọi sử dụng những sản sử dụng dữ liệu để tăng lợi thế cạnh tranh
phẩm mà công ty cung cấp. với những công ty mới và cắt giảm chi phí,
Những bức thư quảng cáo gửi qua đường nhưng một mối lo ngại là họ quá ít chú ý đến
bưu điện không được hồi đáp là một phần chất lượng việc tổ chức thông tin. Chính điều
trong chuỗi những cơn ác mộng của sai lầm này làm nguy hại đến hiệu quả công việc, và
trong tập hợp dữ liệu được nêu ra trên tạp tình trạng tệ nhất là nó sẽ phá hủy những mối
chí Financial times bởi Detica, chuyên viên quan hệ của công ty và ảnh hưởng đến việc
tư vấn về kinh doanh và công nghệ thông tin. chống gian lận.
Bao gồm câu chuyện về công ty bảo hiểm đã Philip Powell, giáo sư quản trị thông tin
được tìm hiểu và phát hiện phần đông khách ở trường đào tạo về quản trị Bath ví von vấn
hàng của họ là phi hành gia. Và cuộc điều đề này như sau: “những doanh nghiệp luôn
tra sâu hơn cho thấy những nhân viên bán luôn xem dữ liệu như nước chảy trong một
hàng lười biếng, họ chỉ mong nhanh chóng hệ thống, và các doanh nghiệp quan tâm đầu
kết thúc công việc, bằng cách đơn giản là gửi tư nhiều vào hệ thống ống dẫn nước, mà ko
mail cho những khách hàng đầu tiên trong thật sự nhận ra giá trị của nước.”
danh sách được sắp xếp theo nghề nghiệp Vấn đề đó đã làm tăng sự quan tâm của
- 45 -
giới công nghệ, và những tiến bộ của khoa gì. “Nếu mọi người không chú ý đến nó, tất
học mở ra những phương thức mới trong nhiên sẽ có những sai lầm ngớ ngẩn”, cô nói.
việc thu thập, liên kết và lưu trữ dữ liệu. Ngoài ra, công ty phải đối mặt với sự thất
Ngày nay, những nhà quản trị có số lượng bại khi họ xem xét các ý nghĩa khác nhau
thông tin lớn hơn trước đây, nhưng thông tin chứa trong những thông tin mà họ thu thập
không chất lượng bởi vì họ không sắp xếp được. Các ví dụ điển hình như các thông tin
tốt những thông tin mà họ có. bán hàng của công ty sẽ khiến cho người tiếp
Bill Gates, Chủ tịch hãng Microsoft cho thị “đánh hơi” được cơ hội thị trường, và
biết, trong năm vừa qua gần 1/3 thời gian người quản lý rủi ro có thể gặp nguy hiểm.
của nhân viên phụ trách tin tức được sử dụng Ví dụ, một khách hàng phô trương và sử
vào việc tìm kiếm thông tin, chi phí hàng dụng thẻ tín dụng nhiều hơn, ngân hàng có
năm cho mỗi người là 18.000$, và điều này thể gợi ý đề nghị nâng cấp hạn mức, khi họ
làm giảm năng suất của công việc. có phản ứng đồng ý ngay lập tức, ngân hàng
Hậu quả của hàng trăm giờ bỏ đi đó làm sẽ xem xét có cần điều tra hành vi trộm cắp
tăng lên nhanh chóng không gian dành cho thẻ và gian lận thẻ không.
lưu trữ thông tin. Trong khi tủ đựng hồ sơ Trong trường hợp khác, các công ty gây
đang phình ra, chính là lời nhắc nhở hàng rắc rối cho chính mình bởi vì hệ thống lưu
ngày cho sự cần thiết về việc định ra những trữ dữ liệu của họ đã không theo kịp sự phức
qui tắc đối với dữ liệu, những đống rác tin tạp của thông tin mà họ nắm giữ. Một câu
điện tử có thể tăng lên với kích thước khổng chuyện liên quan đến công ty bảo hiểm Det-
lồ không thể tưởng. Chúng chỉ được giám sát ica là không thể tổ chức lưu trữ một vài địa
và quản lý bởi những chuyên gia máy tính, chỉ riêng một tài khoản chung. Khi 1 khách
hơn là bởi những chuyên gia thông tin ứng hàng bỏ chồng mình vì bạo lực, cô đã gửi địa
dụng phương pháp phân loại của thủ thư. chỉ mới của cô cho công ty bảo hiểm, nhưng
Một vấn đề thường xuyên xảy ra nữa là công ty bảo hiểm lại gửi thư lưu ý xác nhận
thông tin bị trùng lấp hoặc đã lỗi thời. Một đến nhà cũ của cô, nơi mà chồng cũ của cô
khiếm khuyết thường thấy là những công ty đang sống. Công ty này đã phải trả tiền để
thiếu cập nhật thông tin cá nhân của khách chuyển nhà cho khách hàng này đến một địa
hàng, nhà cung cấp hoặc là nhân viên công điểm bí mật mới.
ty. Thay vào đó là họ thường phân bổ thông Sự cần thiết để các công ty cải thiện quản
tin vào các tài liệu được đặt nhiều nơi trong lý dữ liệu của họ ngày càng trở nên cấp bách
văn phòng. Thiếu những tài liệu gốc, việc khi dòng chảy của thông tin nhanh hơn và
cập nhật được thực hiện dần dần, làm phát sử dụng nó trở nên phức tạp hơn. Các doanh
sinh những điều khủng khiếp như là bức thư nghiệp phải quản lý một số lượng ngày càng
gửi đến người đã chết. tăng của ‘dữ liệu phi cấu trúc, chẳng hạn như
Bridget Treacy, đối tác tại công ty luật ghi âm giọng nói và hình ảnh.
Hunton & Williams, cho biết công ty đôi khi Trên tất cả, thách thức đối với các công
không biết thông tin cơ bản gì về thông tin ty là đảm bảo rằng họ và nhân viên của họ sử
mà họ nắm giữ, người có quyền truy cập vào dụng thông tin một cách thông minh hơn và
nó, và nó đang được sử dụng cho công việc có hiểu biết. Bức thư gửi đến người đã chết,
- 46 -
ông David Porter, người đứng đầu an ninh 2. Theo tình huống, Bill Gates đã tuyên
và rủi ro của công ty Detica nhận định rằng bố rằng gần 1/3 thời gian người lao động
đó là thử thách lớn trong công tác quản lý dữ thông tin “được dành cho việc tìm kiếm dữ
liệu của công ty. liệu”. Bạn nhận định như thế nào về vấn đề
này ? Lý do và giải pháp khắc phục như thế
(Michael Peel, FT.com site, published 3 nào ?
September 2007)
3. Các hậu quả của hoạt động kinh doanh
dựa trên những thông tin không chính xác là
Câu hỏi thảo luận gì ? Hãy dẫn chứng thực tế để chứng minh
1. Xác định các vấn đề của công ty cửa cho câu trả lời của mình.
hàng và thông tin sai lệch. Sử dụng ngôn từ
của mình, xác định và mô tả những vấn đề
này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bocij, P., Greasley, A., & Hickie, S. (2014). Business Information Systems:
Technology, Development and Management for the E-Business (5th ed.). Chapter 1.
Pearson.
2. Laudon, K.C., & Laudon, J.P. (2015). Management Information Systems: Man-
aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 1, 3. Pearson.
3. Kendall, K., & Kendall, J. (2011). Systems Analysis and Design (8th ed.). Pear-
son Prentice Hall.
4. Levinson, M. (2007). ABC: An Introduction to Knowledge Management (KM)
[online]. Retrieved from www.cio.com/article/40343/40343/2#4
5. Lucey, T. (2005). Management Information System (9th ed.). Thomson Learn-
ing, London.
6. Nguyễn Ngọc Đức & cộng sự. (2011). Hệ thống thông tin quản trị (2nd ed.).
Chương 1. Trường Đại học Ngân hàng Tp.HCM.
7. O’Brien, J. A., & Marakas, G. (2006). Introduction to Information Systems
(13th ed.). McGraw—Hill, New York.
8. Stair, R., & Reynolds, G. (2015). Principles of Information Systems (12th ed.).
Chapter 1, 2. Cengage Learning.
9. Trần Thị Song Minh. (2012). Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý. Chương 1.
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
10. Waltz, E. (2003). Knowledge Management in the Intelligence Enterprise. Ar-
tech House, Boston, MA.
- 47 -
Chương 2: Tổng quan về Hệ thống thông tin
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THÔNG TIN
MỤC TIÊU
• Hiểu được khái niệm hệ thống, hệ thống thông tin.
• Xác định được mô hình hệ thống, các thành phần và tính chất của hệ thống.
• Xác định được các dạng hệ thống thông tin quản lý theo những tiêu chí phân loại
hệ thống khác nhau.
Trước khi công nghệ thống tin được sử dụng rộng rãi trong doanh nghiệp thì đã
tồn tại các hệ thống trong tổ chức, tuy nhiên lúc đó chúng chỉ là những hệ thống thủ
công. Từ đó các nhà quản trị luôn cần các phương pháp luận để quản trị hệ thống. Lý
thuyết hệ thống cung cấp một phương tiện mạnh mẽ của phân tích và cải thiện kinh
doanh quy trình. Nó có thể được áp dụng cho một loạt các lĩnh vực khác nhau và là cơ
sở để đạt được hiểu biết đúng về các ứng dụng quản lý của hệ thống thông tin. Chương
này sẽ giới thiệu tổng quan về hệ thống, hệ thống thông tin, và sau đó chúng tôi sẽ tập
trung vào các kiến thức về hệ thống thông tin dựa trên máy tính được sử dụng trong hoạt
động kinh doanh.
2.1. LÝ THUYẾT HỆ THỐNG
Lý thuyết hệ thống là cơ sở lý luận chung nhất để nghiên cứu các hành vi và sự
tương tác bên trong một hệ thống và giữa các hệ thống với nhau.
Quan điểm nghiên cứu mà lý thuyết hệ thống hướng đến là quan điểm toàn diện,
cụ thể là:
• Khi nghiên cứu các sự việc và hiện tượng phải tôn trọng mối quan hệ giữa vật
chất và tinh thần: vật chất có trước tinh thần, tinh thần tác động trở lại vật chất.
• Các sự việc, hiện tượng luôn tồn tại trong mối liên hệ qua lại với nhau, luôn có sự
- 48 -
tác động qua lại và chi phối lẫn nhau. Sự tác động giữa các sự vật bao giờ cũng mang
tính đối ngẫu, tính nhân quả.
• Các sự việc và hiện tượng luôn vận động, không ngừng biến đổi cùng với sự biến
đổi và tác động của môi trường xung quanh nó.
Động lực chủ yếu quyết định sự phát triển của các hệ thống nằm bên trong hệ
thống, do nhân tố điều khiển của sự việc, hiện tượng quyết định.Đây là một một công
cụ hữu hiệu đối với nhà quản trị, là phương tiện giúp nhà quản trị tiến hành phân tích và
cải tiến quy trình kinh doanh dưới góc nhìn bao quát và tổng thể trên toàn doanh nghiệp.
Nó có thể được áp dụng trên nhiều lĩnh vực khác nhau, giúp người sử dụng nó có khả
năng tư duy ở mức độ toàn cục khi nhìn nhận và phân tích một vấn đề nào đó. Trên hết,
lý thuyết hệ thống giúp chúng ta hiểu rõ về các ứng dụng quản lý của hệ thống thông tin.
2.2. HỆ THỐNG (SYSTEM)
Hệ thống (khi xét dưới khía cạnh của hệ thống thông tin) là tập hợp các thành
phần có sự tương tác, liên kết, trao đổi với nhau để cùng hoạt động hướng đến một mục
tiêu chung bằng cách tiếp nhận các yếu tố đầu vào (input) và biến đổi (proccess) để tạo
ra kết quả đầu ra (output).
Trong cuộc sống hệ thống luôn tồn tại xung quanh chúng ta, ví dụ như: một trường
học, thái dương hệ, một doanh nghiệp, một quốc gia… Chẳng hạn, các quốc gia trên thế
giới khi giao dịch mua bán với nhau phải giao tiếp theo các tiêu chuẩn quốc tế, một hệ
thống các quy định pháp lý quốc tế, tiền tệ, ngôn ngữ, tiêu chuẩn sản phẩm, hàng hóa,
… được xây dựng và bắt buộc phải tuân thủ để giúp các giao dịch là hợp pháp, thuận lợi
và đảm bảo được quyền lợi của các bên. Một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp cũng xem là một hệ thống. Các thành phần của hệ thống là các bộ phận sản xuất,
tiếp thụ, bán hàng, nghiên cứu sản phẩm, vận chuyển, kế toán, nhân sự, …. Tất cả các
bộ phận này phải hoạt động cùng nhau để hướng đến đạt được mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các chủ thể có liên quan. Nếu xét
trong một phạm vi hẹp hơn, thì từng bộ phận trong doanh nghiệp cũng được phân tích
dưới khía cạnh một hệ thống.
2.2.1. Các thành phần của hệ thống
• Mô hình cơ bản của hệ thống
Mô hình cơ bản của hệ thống gần giống như mô hình quá trình biến đổi dữ liệu
thành thông tin đã được trình bày trong Chương 1. Với mô hình cơ bản này, các dữ liệu
được sử dụng làm đầu vào cho một quá trình biến đổi nhằm tạo ra các thông tin đầu ra.
- 49 -
Hình 2.1 - Mô hình cơ bản của Hệ thống

Tuy nhiên, đây chỉ là mô hình của một hệ thống tĩnh. Với thiết kế này, hiệu suất
của hệ thống không thể điều chỉnh được và không có cơ chế kiểm tra để đảm bảo rằng
hệ thống hoạt động chính xác.
• Mô hình chung của hệ thống
Để kiểm soát hiệu suất hoạt động của hệ thống, tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ
phía người sử dụng về chất lượng đầu ra, kịp thời sửa chữa các vấn đề xảy ra nhằm đảm
bảo hệ thống thực hiện theo đúng mục đích thì hệ thống cần phải được thiết kế dựa trên
mô hình chung như sau:
Hình 2.2 - Mô hình chung của Hệ thống

Các hệ thống được thiết kế theo mô hình này được gọi là hệ thống thích nghi, có
nghĩa là hệ thống cho phép chúng ta theo dõi và điều chỉnh các vấn đề phát sinh trong
quá trình hoạt động một cách kịp thời.
• Các thành phần cơ bản của hệ thống
-- Đầu vào (Input): Là các nguyên vật liệu dùng cho quá trình tạo ra một sản
phẩm cụ thể. Đầu vào của hệ thống có thể tồn tại dưới nhiều hình thức: là nguyên
liệu, thiết bị, máy móc, mặt bằng, nhà xưởng, dữ liệu, kiến thức …. , tuy nhiên trong
bất kỳ dạng hệ thống này thì hình thức tồn tại của đầu vào đều phụ thuộc vào kết quả
đầu ra mà ta mong muốn thu được.
Ví dụ đầu vào của hệ thống thông tin tiếp thị là các bảng khảo sát thị trường, ý
- 50 -
kiến khách hàng, kết quả điều tra thị trường, …. Hoặc trong hệ thống tính tiền tại siêu
thị thì đầu vào sẽ là các mã sản phẩm, số lượng, giá bán, …
Trong hệ thống thông tin, thì đầu vào ở đây là các dữ liệu dạng thô, chưa qua quá
trình phân tích xử lý, hay chưa được đặt vào ngữ cảnh cụ thể để hiểu. Việc nhập dữ
liệu đầu vào cho hệ thống có thể thực hiện theo nhiều cách: nhập liệu tự động hoàn
toàn, nhập liệu thủ công, nhập liệu bán tự động.
-- Xử lý (Process): Quá trình chuyển đổi có mục đích các yếu tố đầu vào tạo
thành yếu tố đầu ra (đã mô tả trong Chương 1). Trong một hệ thống thông tin, xử lý
là quá trình chuyển đổi dữ liệu thành thông tin đầu ra có nghĩa, có ích cho người sử
dụng. Quá trình xử lý có thể tự động hoàn toàn bằng công nghệ thông tin, thực hiện
thủ công bởi con người hoặc là quá trình của con người kết hợp với sự hỗ trợ của
công nghệ.
-- Đầu ra (Output): Là sản phẩm hoàn tất do hệ thống tạo ra. Đầu ra cũng có thể
tồn tại dưới nhiều dạng: sản phẩm, dịch vụ, thông tin …. Trong hệ thống thông tin,
đầu ra là những thông tin có giá trị, được hiểu theo ngữ cảnh cụ thể, phục vụ cho quá
trình ra quyết định của nhà quản trị. Ví dụ đầu ra của hệ thống tính tiền tại siêu thị
là hóa đơn bán hàng.
Trong một số tình huống, đầu ra của hệ thống này có thể trở thành đầu vào của
hệ thống khác. Ví dụ đầu ra của hệ thống chấm công ở bộ phận nhân sự là bảng chấm
công sẽ trở thành đầu vào của hệ thống tính lương tại bộ phận kế toán. Kết quả đầu ra
có thể hiển thị ở màn hình, dạng file, hoặc in ra máy in với các hệ thống có ứng dụng
công nghệ; hoặc là các báo cáo viết tay với hệ thống thực hiện thủ công.
-- Phản hồi (Feedback): Cung cấp thông tin về hiệu suất hoạt động, chất lượng
đầu vào, đầu ra hay các vấn đề trục trặc trong quá trình xử lý để có thể kịp thời điều
chỉnh hành vi của hệ thống. Ví dụ về cơ chếphản hồi như: thực hiện các phép đo trên
một dây chuyền sản xuất, hoặc thông tin phản hồi của khách hàng trên một trang
web của công ty, …
Nội dung phản hồi rất quan trọng đối với các nhà quản lý. Ví dụ phản hồi về năng
suất sản xuất sẽ giúp cảnh báo trạng thái làm việc, hiệu quả của nhân viên và dự báo
được khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp tại từng thời điểm.
-- Điều khiển (Control): Cơ chế kiểm soát, để thực hiện những thay đổi cần thiết
trên hệ thống, đảm bảo rằng hệ thống làm việc luôn hướng tới hoàn thành mục tiêu
(thường là tạo ra một kết quả cụ thể). Cơ chế kiểm soát thường được thực hiện bằng
- 51 -
cách điều chỉnh các quy trình và các thành phần đầu vào của hệ thống cho đến khi
đạt được đầu ra đúng yêu cầu.
2.2.2. Các tính chất cơ bản của hệ thống
• Các thành phần của một hệ thống có cùng mục đích
Các thành phần của hệ thống cùng hoạt động hướng đến một mục đích chung,
được gọi là mục tiêu của hệ thống (trong một vài trường hợp đây chính là chức năng
của hệ thống).
Mục tiêu của hệ thống thường được diễn đạt một cách súc tích, ngắn gọn. Ví dụ:
Hệ thống là một chiếc xe thì mục tiêu là “chuyên chở người hay hàng hóa từ nơi này
đến nơi khác”, Hệ thống một doanh nghiệp thì mục tiêu là “nâng cao hiệu quả công
tác quản trị”.
• Các hệ thống không hoạt động hoàn toàn độc lập
Hệ thống không hoạt động hoàn toàn độc lập, mà nó luôn được chứa trong một
môi trường (environment) có chứa các hệ thống khác các trung gian bên ngoài. Ví dụ:
Xét hệ thống một doanh nghiệp thì nó được chứa trong môi trường kinh doanh (bao
gồm các yếu tố vi mô, vĩ mô, tự nhiên)
Phạm vi của hệ thống được xác định bằng đường ranh giới (boundary) bao
quanh hệ thống, nó quy định giới hạn và phạm vi mà hệ thống được phép hoạt động.
Đường ranh giới này thường được biểu diễn bằng một đường tròn bao xung quanh hệ
thống.
Tất cả những gì nằm bên ngoài đường ranh giới là một phần của môi trường
chứa hệ thống, ngược lại những gì nằm bên trong đường ranh giới là các thành phần
của hệ thống.
Cách thức trao đổi giữa hệ thống với môi trường hoặc với các hệ thống khác
thông qua đường ranh giới được goi là giao diện (interface).
Ví dụ: Đối với hệ thống một doanh nghiệp, các hệ thống con như tài chính, nhân
sự, tiếp thị … nằm trong đường ranh giới của hệ thống. Các yếu tố nằm bên ngoài
ranh giới, như một phần của môi trường kinh doanh: khách hàng, nhà phân phối, nhà
cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chính phủ, luật pháp, nền kinh tế, … Ranh giới của các
hệ thống con là phạm vi chức năng quyền hạn của từng phòng ban, và quy định cách
thức liên hệ trao đổi thông tin giữa các bộ phận này.
• Hệ thống có thể phức tạp và được tạo ra bởi các hệ thống khác nhỏ hơn
Hệ thống có thể đơn giản hoặc phức tạp. Các hệ thống phức tạp được tạo thành
- 52 -
từ các hệ thống khác nhỏ hơn gọi là hệ thống con (subsystems). Hệ thống hình thành
từ một hay nhiều hệ thống con được gọi là hệ thống cha (suprasystems).
Mục tiêu của hệ thống con là hỗ trợ mục tiêu lớn hơn của hệ thống cha.
Một hệ thống dạng tổ chức (doanh nghiệp) thường sẽ vượt ra ngoài đường biên
của nó để tương tác với các yếu tố của môi trường. Những hệ thống tương tác với
các yếu tố bên ngoài ở mức độ cao được gọi là hệ thống mở (open system). Hệ thống
mở có thể chịu tác động, ảnh hưởng bởi thay đổi của môi trường và cũng có thể ảnh
hưởng đến môi trường đang chứa nó.
Hầu hết các hệ thống thông tin đều là hệ thống mở, vì nó chấp nhận các dữ liệu
đầu vào và tương tác để xử lý chúng.
Trong trường hợp ngược lại, hệ thống không có sự tương tác với các thành phần
bên ngoài đường ranh giới của nó được gọi là hệ thống khép kín hay hệ thống đóng
(closed systems).
• Các hệ thống con tương tác với nhau bằng cách trao đổi thông tin
Các hệ thống con trong cùng một hệ thống lớn tương tác với nhau bằng cách trao
đổi thông tin, điều này được hiểu như là giao diện của hệ thống.
Đối với các hệ thống thông tin, hệ thống kinh doanh thì việc xác định rõ ràng
giao diện này là rất quan trọng, quyết định hiệu quả của toàn hệ thống (tổ chức).
Ví dụ: Các đơn đặt hàng phải được chuyển từ hệ thống bán hàng đến cho hệ
thống kế toán và hệ thống phân phối một cách kịp thời và chính xác, nếu không thì
đơn đặt hàng có thể bị mất hoặc bị trì hoãn và dịch vụ khách hàng sẽ bị ảnh hưởng.
• Sự gắn kết giữa các hệ thống không đồng nhất
Sự gắn kết giữa các hệ thống thường không đồng nhất với nhau, mức độ gắn kết
của các hệ thống con trong cùng một hệ thống tùy theo từng trường hợp mà thay đổi
khác nhau. Đây là nguyên lý cơ bản của lý thuyết và thiết kế hệ thống thông tin kinh
doanh.
Hệ thống/hệ thống con có sự gắn kết cao với các hệ thống/hệ thống con khác
được gọi là hệ thống có tính gắn kết (close-coupled systems). Trong trường hợp này,
đầu ra của hệ thống này là đầu vào trực tiếp của hệ thống khác.
Ví dụ: Trong một ngân hàng (hệ thống cha), phòng Tín dụng và phòng Kế toán
(hệ thống con) sẽ có sự gắn kết cao trong nghiệp vụ “Cấp tín dụng & Giải ngân”. Lúc
này đầu ra của nghiệp vụ “Cấp tín dụng” tại phòng Tín dụng là “Bộ hồ sơ cho vay” sẽ
là đầu vào của phòng Kế toán trong nghiệp vụ “Giải ngân”, ta nói hệ thống Tín dụng
- 53 -
và hệ thống Kế toán là hệ thống hoàn toàn gắn kết.

Hệ thống có tính tách biệt (decoupled systems) là hệ thống/hệ thống con ít phụ
thuộc với các hệ thống/hệ thống con khác, vì vậy sẽ có khả năng đối phó với tình
huống, sự kiện bất ngờ.
Ví dụ: Tương tự như trên, trong nghiệp vụ “Cấp tín dụng & Giải ngân”, phòng
Nhân sự không tham gia gì vào nghiệp vụ này , ta nói hệ thống Nhân sự là hệ thống
tách biệt với các hệ thống Tín dụng, Kế toán.
Hệ thống được thiết kế theo xu hướng tách biệt sẽ có mức độ tự chủ cao hơn,
được nhiều quyền tự do lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của chính mình. Mặc dù
các hệ thống tách biệt sẽ linh hoạt và có tính thích nghi cao hơn so với Hệ thống gắn
kết, nhưng điều này cũng có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của hệ thống (do quá
trình tương tác vào trao đổi thông tin không được diễn ra).
Ví dụ: Trong doanh nghiệp sản xuất, nếu tách rời giữa bộ phận Sản xuất và bộ
phận Kho sẽ dẫn đến bộ phận Sản xuất làm ra lượng sản phẩm không phù hợp, có thể
là thiếu sản phẩm (không đủ cung ứng) hoặc thừa sản phẩm (làm tăng chi phí lưu kho)
Việc phân biệt giữa Hệ thống có tính gắn kết và Hệ thống có tính tách biệt phải
được đặt trong ngữ cảnh cụ thể.
• Các hệ thống có tính thứ bậc
Các hệ thống có tính thứ bậc, phân cấp. Hệ thống có thể được tạo từ các hệ thống
con và các hệ thống con này cũng có thể được tạo từ các hệ thống con nhỏ hơn nữa.
Từ đó, các hệ thống con có thể phụ thuộc vào nhau.
Ví dụ: Hệ thống một ngân hàng sẽ có các phòng ban và hệ thống chi nhánh,
tương tự từng chi nhánh sẽ tiếp tục chia nhỏ ra thành từng phòng ban.
Sự phụ thuộc này có nghĩa là một sự thay đổi tại một bộ phận của hệ thống có
thể dẫn đến sự thay đổi ở các bộ phận khác.
Ví dụ: Thay đổi nhân sự tại một Chi nhánh này của Ngân hàng, có thể làm thay
đổi nhân sự ở tại Hội sở hoặc Chi nhánh khác.
2.2.3. Kiểm soát các dạng tổ chức hệ thống
Hình 2.3 thể hiện mối quan hệ giữa các bộ phận khác nhau trong cùng một hệ
thống, và mối liên quan giữa các bộ phận này theo lý thuyết về hệ thống. Cơ chế kiểm
soát được thể hiện theo chiều mũi tên, xuyên suốt quá trình vận hành của hệ thống từ
đầu vào đến đầu ra.
Vai trò của một hệ thống thông tin là hỗ trợ việc quản lý, ra quyết định giúp các
- 54 -
tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Cơ chế kiểm soát chỉ có thể đem
lại hiệu quả khi tổ chức, bao gồm tất cả các hệ thống con phải hoạt động hướng tới mục
tiêu chung của tổ chức.
Hình 2.3 - Cơ chế kiểm soát của một Hệ thống thông tin kinh doanh.
• Hệ thống kiểm soát chu trình mở (Open-loop control systems)
Hình 2.4 - Mô hình đặc điểm Hệ thống kiểm soát chu trình mở
Hệ thống kiểm soát chu trình mở là hệ thống thiết kế chỉ để cố gắng đạt được
mục tiêu đề ra, nhưng không có cơ chế kiểm soát để sửa đổi đầu vào hoặc quá trình
xử lý hoặc được quay lại điểm bắt đầu của quy trình xử lý.
• Hệ thống kiểm soát chu trình khép kín (Closed-loop control systems)
Hệ thống kiểm soát phản hồi chu trình khép kín (Closed-loop feedback control
system) là hệ thống được thiết kế để có thể theo dõi và so sánh kết quả đầu ra với kết quả
mà mình mong muốn và có cơ chế khắc phục nếu phát hiện có sự sai lệch. (Hình 2.5)
Hệ thống kiểm soát tức thời chu trình khép kín (Closed-loop feedforward control
system) là hệ thống được thiết kế mà môi trường và cơ chế kiểm soát có thể tác động
để sửa sai ngay khi hệ thống có dấu hiệu thực hiện sai hay không thể đáp ứng được mục
tiêu đề ra. (Hình 2.6)
- 55 -
Hình 2.5 - Mô hình đặc điểm Hệ thống kiểm soát phản hồi chu trình khép kín
Hình 2.6 - Mô hình đặc điểm Hệ thống kiểm soát tức thời chu trình khép kín
2.2.4. Phản hồi tích cực và tiêu cực:
Phản hồi tiêu cực được sử dụng để mô tả những phản ứng ngược lại, khác hẳn với
mong muốn về đầu ra của hệ thống.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp, việc bội chi ngân sách ở nhu cầu này có thể điều chỉnh
bằng cách cắt giảm chi tiêu của những nhu cầu khác.
Phản hồi tích cực là doanh số bán hàng tăng trưởng nhanh chóng --> Tăng sản
xuất, hay cho ra đời các sản phẩm cao cấp hơn. Tuy nhiên, những phản hồi tích cực
thường không bền vững và sẽ có những vấn đề phát sinh từ bên trong hệ thống hay từ
phía môi trường.
Đối với ví dụ trên, nếu bán hàng và sản xuất được tăng thêm, doanh nghiệp có thể
gặp khó khăn trong việc luân chuyển dòng tiền do quy mô phát triển quá nhanh. Khó
khăn lớn đối với các hệ thống thông tin là những phản hồi tiêu cực sẽ không thể phát
- 56 -
hiện sớm nếu quá trình kiểm soát thông tin phản hồi được thiết kế không tốt. Có thể nói
cách khác là sự thay đổi đầu vào có thể đem lại sự thay đổi ở thông tin đầu ra mà phải
một thời gian sau chúng ta mới nhìn thấy được.
2.2.5. Các dạng khác nhau của Hệ thống
Nội dung phần này sẽ giới thiệu một số thuật ngữ phổ biến dùng trong mô tả các
loại hệ thống chúng ta có khả năng gặp trong kinh doanh.
• Hệ thống xác định và Hệ thống xác suất:
Hệ thống xác định (hay còn gọi là Hệ thống máy móc) là hệ thống mà kết quả đầu
ra có thể được dự đoán trước bằng cách kiểm tra các yếu tố đầu vào của hệ thống. Ví dụ
về hệ thống xác định là một máy tính điện tử, kết quả thực hiện tính toán (đầu ra) một
phép tính có thể được dự đoán trước một cách hoàn toàn chính xác.
Hệ thống xác suất (hay còn gọi là Hệ thống ngẫu nhiên) là hệ thống mà kết quả
đầu ra không thể dự đoán được một cách chính xác hoàn toàn. Ví dụ về hệ thống xác
suất là Hệ thống lập lịch trình làm việc cho kế hoạch sản xuất, mặc dù hệ thống có thể
dự đoán mất thời gian bao lâu cho các hoạt động sản xuất, tuy nhiên đó chỉ là ước lượng
và nó không thể cung cấp một con số chính xác.
• Hệ thống thích nghi:
Một hệ thống thích nghi (hay còn gọi là Hệ thống tự tổ chức) là hệ thống có khả
năng đáp ứng kịp thời với những thay đổi trong môi trường hoạt động, và sửa đổi cho
phù hợp. Các kết quả đầu ra của hệ thống dạng này đôi khi không chắc chắn, bởi vì hệ
thống có thể cho những kết quả đầu ra khác nhau từ cùng một nội dung đầu vào. Ví dụ
về các hệ thống thích nghi là con người, các tổ chức kinh doanh …
• Hệ thống cứng và hệ thống mềm:
Hệ thống cứng là hệ thống có một mục tiêu rõ ràng, được quản lý bởi các quy tắc
cố định để cho ra những quyết định có cấu trúc (xem Chương 1). Trong điều kiện môi
trường của hệ thống có xu hướng ổn định và có thể dự đoán kết quả đầu ra tốt hơn. Như
vậy, kết quả đầu ra của hệ thống có thể được dự đoán dễ dàng hơn và được đo lường một
cách khách quan. Ví dụ về hệ thống cứng là một dây chuyền sản xuất.
Hệ thống mềm là hệ thống hoạt động trong một môi trường chỉ có mức ổn định
tương đối, những thay đổi không thể đoán trước và hệ thống có nghĩa vụ phải thay đổi
kịp thời để thích nghi môi trường. Thực tế, hệ thống mềm thường liên quan đến con
người hoặc các tình huống xã hội - kỹ thuật.
- 57 -
2.3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Các khái niệm hệ thống thông tin, hệ thống thông tin dựa trên máy tính, hệ thống
thông tin quản lý thường bị lẫn lộn hoặc nhầm hiểu chúng là một. Có nhiều tác giả đưa
ra những định nghĩa khác nhau cho các khái niệm này, tuy nhiên để thống nhất trong quá
trình nghiên cứu môn học, chúng tôi chọn sử dụng các định nghĩa sau:
2.3.1. Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin (Information Systems) là tập hợp các thành phần được sử dụng
để thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối, chia sẻ các dữ liệu, thông tin, tri thức nhằm phục
vụ mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Hệ thống thông tin được tổ chức sử dụng với nhiều mục đích, như quản trị nội bộ,
cải tiến dịch vụ, nâng sức cạnh tranh, hỗ trợ quản lý, … Với khái niệm này, hệ thống
thông tin được hiểu dưới góc nhìn là một quy trình để phối hợp nhiều thành phần với sự
tham gia của con người trong tổ chức để đạt được mục tiêu trong quản lý, tạo lập, chia
sẻ hiệu quả các thông tin, tri thức của tổ chức. Điều này không đề cập đến các thức để
thực hiện quá trình này, chúng có thể hoạt động bằng cách phương thức thủ công truyền
thống hay có thể được hỗ trợ bởi các công nghệ.
2.3.2. Công nghệ thông tin
Công nghệ thông tin (Information Technology) là thuật ngữ dùng để chỉ các ngành
khoa học và công nghệ liên quan đến thông tin và các quá trình xử lý thông tin. Theo
quan niệm này thì công nghệ thông tin là một hệ thống các phương pháp khoa học, công
nghệ, phương tiện, công cụ, chủ yếu là máy tính, mạng truyền thông và hệ thống các kho
dữ liệu nhằm tổ chức, lưu trữ, truyền dẫn và khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn
thông tin trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế, xã hội, văn hoá..
Thuật ngữ Hệ thống thông tin và Công nghệ thông tin là hai khái niệm hoàn toàn
khác nhau. IT thường đặt nặng vấn đề về công nghệ trong khi hệ thống thông tin không
chỉ đề cập đến công nghệ, mà còn nghiên cứu việc kết hợp như thế nào trong áp dụng và
quản lý, để đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Trong các tổ chức phát triển và hiện đại,
Hệ thống thông tin trong kinh doanh được triển khai rộng rãi trên cơ sở sự hỗ trợ của
Công nghệ thông tin. Điều này có nghĩa hệ thống thông tin giúp nhà quản trị làm cách
nào để quản lý và vận hành doanh nghiệp một cách hiệu quả và công nghệ thông tin là
công cụ hỗ trợ họ hiện thực điều đó.
- 58 -
2.3.3. Hệ thống thông tin dựa trên máy tính

Hệ thống thông tin dựa trên máy tính (Computer Based Information Systems –
CBIS) là hệ thống thông tin được tích hợp từ các yếu tố phần cứng, phần mềm, cơ sở
dữ liệu, mạng truyền thông và con người để thực hiện mục đích thu thập, xử lý, lưu trữ,
biến đổi dữ liệu thành thông tin có ích phục vụ cho người dùng.
2.3.3.1. Thuận lợi và hạn chế của CBIS:
• Thuận lợi:
-- Tốc độ: Máy tính có thể xử lý với tốc độ nhanh gấp nhiều lần con người, giúp
hoàn thành công việc trong thời gian ngắn.
-- Độ chính xác: Kết quả tính toán được thực hiện bởi máy tính là hoàn toàn
chính xác. Ngoài ra, có thể loại bỏ những sai sót so với việc con người thực hiện.
-- Độ tin cậy: Trong nhiều tổ chức, hệ thống thông tin dựa trên máy tính thường
hoạt động 24 giờ một ngày và chỉ dừng lại khi sửa chữa hoặc bảo dưỡng định kỳ.
-- Có thể lập trình: Hầu hết các hệ thống thông tin dựa trên máy tính được tạo ra
để thực hiện một chức năng cụ thể, và có thể lập trình để tùy biến chương trình linh
hoạt theo người dùng.
-- Công việc lặp đi lặp lại: Hệ thống thông tin dựa trên máy tính sẽ thích hợp với
công việc lặp đi lặp, giúp tránh đi sự nhàm chán trong công việc. Việc sử dụng các
công nghệ có thể giúp giảm thiểu lỗi phát sinh và tạo thời gian cho nhân viên thực
hiện các nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp.
• Hạn chế:
-- Phán xét/Kinh nghiệm: Mặc dù có những tiến bộ trong kỹ thuật trí tuệ nhân
tạo, các hệ thống chuyên gia, hệ thống thông tin trên máy tính vẫn không có khả
năng giải quyết vấn đề dựa vào kinh nghiệm.
-- Tính ứng biến/Linh hoạt: Hệ thống thông tin trên máy tính không thể phản
ứng với những tình huống, sự kiện bất ngờ. Ngoài ra, vì hầu hết các hệ thống được
tạo ra để thực hiện một chức năng cụ thể, nên khó thay đổi nó để đáp ứng sự thay đổi
yêu cầu sử dụng hoặc do các yêu cầu mới.
-- Tính sáng tạo: Hệ thống thiếu tính sáng tạo của con người, do hệ thống không
thể xử lý các vấn đề trừu tượng hay tìm ra cách thức mới để cải thiện các quy trình.
-- Trực giác: Trực giác của con người có thể đóng một phần quan trọng trong
các tình huống nhất định. Ví dụ: người ta có thể sử dụng trực giác để đo lường tình
trạng cảm xúc của một người trước khi quyết định có hay không để cho họ tin xấu.
- 59 -
Hệ thống trên máy tính không thể sử dụng trực giác để phán đoán, do đó không thích
hợp trong một số tình huống.
-- Định tính thông tin: Nhà quản trị thường phải đưa ra những quyết định dựa
thông tin phát sinh, còn một hệ thống không thể phân tích chất lượng thông tin để
đưa ra cách xử lý vấn đề.
2.3.3.2. Các nguồn lực của Hệ thống thông tin dựa trên máy tính
• Con người: Nguồn lực con người bao gồm những người thiết kế, người phát triển,
duy trì, vận hành và người sử dụng hệ thống thông tin. Ví dụ: Nhà quản trị, Nhân viên
nhập dữ liệu, Nhân viên kỹ thuật, … Đây là yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò chủ
động để tích hợp các yếu tố còn lại lại với nhau giúp cho hệ thống thông tin đạt được
mục tiêu đề ra.
• Phần cứng: Tài nguyên phần cứng không giới hạn ở phần cứng máy tính mà nó
bao gồm tất cả các loại phương tiện, công cụ, máy móc (tồn tại ở dạng vật lý). Ví dụ:
điện thoại, máy fax, giấy in, …
• Phần mềm: Tài nguyên phần mềm không chỉ là những chương trình máy tính và
các công cụ lưu trữ thông tin mà nó còn bao gồm các quy trình, thủ tục được sử dụng
bởi người dùng. Ví dụ: Tài liệu hướng dẫn về chính sách của doanh nghiệp, Quy trình
nghiệp vụ Cho vay tiêu dùng của Ngân hàng, … Trong hệ thống thông tin, các thủ tục
bao gồm chiến lược, chính sách, các phương pháp làm việc, quy tắc liên quan đến quá
trình vận hành hệ thống thông tin. Ngoài ra doanh nghiệp có thể đưa vào các thủ tục
liên quan đến đối phó với các tình huống rủi ro như thiên tai.
• Truyền thông: Tài nguyên truyền thông là phương tiện cho phép truyền nhận dữ
liệu giữa các hệ thống khác nhau. Bao gồm: hệ thống mạng internet, mạng nội bộ,
mạng điện thoại …
• Dữ liệu: Tài nguyên dữ liệu bao gồm tất cả các dữ liệu có trong một tổ chức, bất
kể nó tồn tại dưới hình thức nào: cơ sở dữ liệu trên máy tính, các hồ sơ giấy tờ, tài liệu
lưu trữ đĩa CD, … Ví dụ: hóa đơn, hợp đồng, báo cáo, số liệu, …
2.3.4. Hệ thống thông tin quản lý
Hệ thống thông tin quản lý (Management Information Systems - MIS) là một tập
hợp các thành phần liên quan với nhau dựa để xử lý, lưu trữ, điều khiển các hoạt động
nhằm biến dữ liệu đầu vào thành thông tin phục vụ cho việc tiên đoán, hoạch định, điều
khiển, điều phối, tạo ra quyết định và phối hợp các hoạt động trong tổ chức.
Đối tượng tương tác với hệ thống thông tin quản lý rất rộng, bao gồm từ các nhà
- 60 -
quản lý, những người làm việc trong tổ chức có tương tác với hệ thống thông tin, những
người làm công tác phân tích và thiết kế hệ thống thông tin. Mục tiêu cung cấp một
phương thức xử lý thông tin một các tổng thể. Vì vậy có định nghĩa khác “Hệ thống
thông tin quản lý là hệ thống thông tin được phát triển và sử dụng hiện quả trong một tổ
chức”, tính hiệu quả ở đây có nghĩa là hệ thống phải giúp hoàn thành được các mục tiêu
của tổ chức hay con người sử dụng nó.
2.4. PHÂN LOẠI HỆ THỐNG THÔNG TIN

Thực tế, có nhiều cách để phân loại hệ thống thông tin khác nhau, mỗi cách phân
loại nhằm nhấn mạnh vai trò khác nhau của các hệ thống thông tin, như:
• Phân loại theo phạm vi hoạt động.
• Phân loại theo đối tượng sử dụng.
• Phân loại theo chức năng sử dụng.
• Phân loại theo ứng dụng doanh nghiệp.
• Phân loại theo mục đích phục vụ của thông tin đầu ra.
Những cách phân loại trên hầu hết đều đề cập đến các hệ thống thông tin dựa trên
máy tính, và ở các nội dung sau của giáo trình này chúng tôi sẽ nghiên cứu tập trung vào
hệ thống thông tin là các hệ thống thông tin dựa trên máy tính.
2.4.1. Phân loại theo phạm vi hoạt động
Theo cách phân loại này, hệ thống thông tin được chia theo phạm vi sử dụng trong
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bao gồm:
Hệ thống thông tin hỗ trợ hoạt động trong nội bộ tổ chức: giúp thu thập, xử lý
thông tin phục vụ quản lý nội bộ tổ chức, được chia theo 2 cấp độ:
• Hệ thống hỗ trợ hoạt động tác nghiệp: bao gồm các loại
-- Hệ thống xử lý giao dịch (Transaction processing systems - TPS): TPS xử lý
các giao dịch thường xuyên bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như đặt hàng sản
phẩm hay dịch vụ phục vụ cho hoạt động ở cấp độ tác nghiệp. Ví dụ như Máy ATM,
Máy tính tiền trong siêu thị …
-- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources Planning
systems - ERP): là hệ thống cung cấp một giải pháp tổng thể từ một nhà cung cấp hệ
thống bằng cách tích hợp các quy trình kinh doanh sản xuất như sản xuất, tài chính,
kế toán, bán hàng và tiếp thị, nguồn nhân lực vào một hệ thống phần mềm duy nhất.
-- Hệ thống kho dữ liệu (Data warehouse): là hệ thống chứa các tập dữ liệu
hướng chủ đề, tích hợp, gắn với thời gian và ít thay đổi để hỗ trợ quá trình ra quyết
- 61 -
định của nhà quản lý.

-- Hệ thống tự động hóa văn phòng (Office automation systems - OAS): Hệ
thống tự động công việc văn phòng là hệ thống thông tin giúp làm tăng hiệu quả làm
việc của nhân viên văn phòng như quản lý làm việc theo nhóm (Groupware), quản
lý luồng công việc (Workflow) hoặc các ứng dụng tổng quát như xử lí văn bản, bảng
tính. Ví dụ: Open Office , Outlook Express, ...
-- Hệ thống tự động hóa sản xuất (Manufacturers automation systems): là hệ
thống xử lý và điều khiển tự động các quá trình vận hành của thiết bị trong sản xuất,
viễn thông, quân sự. Các hệ thống này hoạt động theo phương thức xử lý thời gian
thực.
-- Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain management systems - SCM):
hệ thống hỗ trợ quản lý mạng lưới các tổ chức và quy trình kinh doanh để mua sắm
nguyên vật liệu, chuyển các vật liệu này thành các sản phẩm trung gian và thành
phẩm, và phân phối các thành phẩm cho khách hàng.
• Hệ thống hỗ trợ hoạt động quản lý: bao gồm các loại
-- Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (Decision support systems - DSS): Là hệ thống
cung cấp thông tin và các mô hình dưới các hình thức để thuận tiện cho các quyết
định chiến thuật và chiến lược. Ví dụ: OLAP – Online Analytical Processing, Các hệ
thống hỗ trợ nhà đầu tư ...
-- Hệ thống phân tích sử dụng các kỹ thuật khai phá dữ liệu (Data Mining): là
công cụ thông tin phân tích liên quan đến việc phát hiện tự động các mô hình và các
mối quan hệ trong một kho dữ liệu, mục tiêu khai thác dữ liệu là trích xuất các mẫu,
các xu hướng, và các quy tắc từ kho dữ liệu để đánh giá, đề xuất chiến lược kinh
doanh, từ đó cải thiện khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận, và chuyển đổi quy trình
kinh doanh.
-- Hệ thống hỗ trợ làm việc nhóm (Group support systems - GSS): là DSS được
kết hợi với phần mềm cung cấp các chức năng hỗ trợ hiệu quả cho việc ra quyết định
theo nhóm, giúp lập kế hoạch, truyền thông và quản lý chung cho một nhóm làm
việc.
-- Hệ thống thông tin địa lý (Geographic information systems - GIS): sử dụng
các bản đồ để hiển thị thông tin về các vị trí địa lý khác nhau dưới dạng đồ họa trực
quan phục vụ cho hoạt động kinh doanh tiếp thị như các khu vực, mật độ dân cư, hệ
thống các chi nhánh, vị trí đặt các điểm bán hàng hay đặt máy ATM…
- 62 -
-- Hệ thống thông tin điều hành (Excutive information systems - EIS): là hệ

thống cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao các chức năng để phân tích, so sánh và
nêu bật những xu hướng để giúp định hướng chiến lược của một công ty. Ví dụ: SAP
Business Object, ...
-- Hệ thống kinh doanh thông minh (Business intelligence systems): là hệ thống
thu thập đầy đủ các dữ liệu một cách kịp thời, theo hình thức có thể sử dụng và phân
tích, sử dụng tập hợp mô hình toán và phương pháp luận phân tích để khai thác dữ
liệu có sẵn nhằm tạo ra thông tin và tri thức có ích, hỗ trợ cho quá trình ra quyết định
phức tạp để có tác động tích cực vào chiến lược, chiến thuật hoặc các hoạt động kinh
doanh.
-- Hệ thống quản lý tri thức (Knowledge management systems - KWS): là tập
hợp có tổ chức của con người, các thủ tục, phần mềm, cơ sở dữ liệu, và các thiết bị
được sử dụng để tạo ra, lưu trữ, chia sẻ, sử dụng tri thức và kinh nghiệm của tổ chức.
-- Hệ chuyên gia (Expert systems): là kỹ thuật thông minh để nắm bắt kiến thức
ngầm trong con người ở một phạm vi chuyên môn cụ thể, bao gồm các hệ thống cơ
sở trí tuệ nhân tạo, có nguồn gốc từ nghiên cứu về trí tuệ nhân tạo, trong đó thực hiện
biễu diễn những tri thức của chuyên gia về một lĩnh vực nào đó bằng công cụ tin học.
• Hệ thống phối hợp hoạt động giữa các tổ chức: bao gồm các loại
-- Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic data interchange - EDI): cung
cấp khả năng trao đổi dữ liệu giữa doanh nghiệp với các đối tác một cách nhanh
chóng, chính xác, đồng bộ, sử dụng định dạng EDI chuẩn quốc tế.
EDI là phương thức chuyển dữ liệu qua lại giữa các hệ thống máy tính hay mạng
máy tính đang ngày càng trở nên phổ biến. EDI được sử dụng bởi các công ty có khối
lượng lớn dữ liệu trao đổi với khách hàng, nhà cung cấp, … hoặc các công ty hoạt
động thương mại điện tử. Do đó, chỉ cần hai tổ chức, không cần biết sử dụng hệ thống
thông tin gì, chỉ cần có hệ thống thông tin có khả năng xuất và nhập dữ liệu theo định
dang tiêu chuẩn EDI là có thể trao đổi thông tin với nhau một cách nhanh chóng, theo
thời gian thực, chính xác, thuận tiện.
-- Hệ kinh doanh điện tử (E-Business systems): sử dụng các công nghệ kỹ thuật
số và Internet để thực hiện các quá trình kinh doanh chủ yếu trong doanh nghiệp, bao
gồm các hoạt động quản lý nội bộ của công ty và phối hợp với các nhà cung cấp và
các đối tác kinh doanh khác.
-- Thương mại điện tử (E-Commerce): là một phần của hệ kinh doanh điện tử,
- 63 -
giao dịch với bên mua bán hàng hóa và dịch vụ trên Internet. Thương mại điện tử
cũng bao gồm hệ thống hỗ trợ hoạt động khác trong giao dịch như quảng cáo, tiếp
thị, hỗ trợ khách hàng, an ninh bảo mật, giao hàng và thanh toán.
-- Hệ thống JIT (Just-In-Time systems): là hệ thống sản xuất trong đó các luồng
nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân
phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào
tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có
đầu vào vận hành.
• Các hệ thống thông tin chuyên dụng khác:
-- Hệ thống thực tế ảo (Virtual Reality): cho phép 1 hoặc nhiều người sử dụng di
chuyển và phản ứng trong một môi trường mô phỏng trên máy tính.
-- Hệ thống nhận dạng dựa trên tần số sóng vô tuyến (Radio Frequency Iden-
tification - RFID): kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép dữ liệu trên
một con chíp được đọc một cách “không tiếp xúc” qua đường dẫn sóng vô tuyến ở
khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét, tùy theo kiểu của thẻ nhãn RFID.
-- Hệ thống hình ảnh không gian ba chiều 3D: được sử dụng trong quân đội
-- “Smart container”: dùng trong tàu bè, đường sắt và xe tải
-- Lý thuyết trò chơi (game theory): sử dụng các hệ thống thông tin để phát triển
chiến lược cạnh tranh cho cá nhân, tổ chức, hoặc thậm chí quốc gia.
2.4.2. Phân loại theo đối tượng sử dụng
Hình 2.7 - Phân loại hệ thống thông tin dựa trên trình độ tổ chức
- 64 -
Trong Chương 1, chúng ta đã tìm hiểu các đặc tính của quyết định được đưa ra bởi
từng cấp độ quản lý trong tổ chức doanh nghiệp.
Những quyết định được đưa ra bởi những người ở cấp độ tác nghiệp thường có
mức độ cấu trúc cao, và những thông tin mà cấp độ này cần để ra quyết định là những
thông tin có tính chất thường xuyên, chi tiết. Và càng lên cao, đối với người ra quyết
định ở cấp trung và cấp cao thì tính cấu trúc của quyết định càng giảm và những thông
tin mà họ sử dụng là thông tin không thường xuyên và thông tin có tính chất tổng hợp
nhiều hơn.
Với các tiếp cận trên thì hệ thống thông tin có thể được chia thành hai loại lớn:
• Hệ thống hỗ trợ các hoạt động kinh doanh trong tổ chức.
• Hệ thống hỗ trợ việc quản lý, ra quyết định trong tổ chức.
• Hệ thống thông tin quản lý: là những hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý, cung cấp
những phản hồi về hoạt động tổ chức và giúp nhà quản trị ra quyết định. Việc ra quyết
định có thể xảy ra ở cấp chiến thuật và cấp chiến lược của tổ chức.
-- Hệ thống thông tin điều hành (EIS)
-- Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS)
-- Hệ thống thông tin báo cáo (Information reporting systems - IRS): Là hệ thống
cung cấp các báo cáo đã được xác định trước cho những quyết định hằng ngày. Xuất
các loại báo cáo đã được hoặc chưa được định nghĩa sẵn (cho phép tùy biến) dành
cho nhà quản trị theo dõi hoạt động của doanh nghiệp.
• Hệ thống thông tin tác nghiệp: là những hệ thống thông tin hỗ trợ hoạt động kinh
doanh, liên quan tới kiểm soát, xử lý giao dịch, truyền thông (nội bộ và bên ngoài) và
hiệu suất công việc.
-- Hệ thống tự động công việc văn phòng (OAS)
-- Hệ thống xử lý giao dịch (TPS)
-- Hệ thống kiểm soát tiến trình (Process control systems - PCS): là hệ thống
dùng để báo cáo đến các nhân viên là những người rất thành thạo trong các hoạt
động chuyên biệt. Nó có sự liên hệ đăc biệt với hệ thống hỗ trợ và kiểm soát các quá
trình sản xuất. Hệ thống này thường thấy trong các doanh nghiệp sản xuất. Ví dụ:
Hệ thống trợ giúp thiết kế, Hệ thống đo nhiệt độ và áp suất trong các máy sản xuất
tự động, …
- 65 -
2.4.3. Phân loại theo ứng dụng doanh nghiệp

Thực tế hiện nay, các doanh nghiệp khi ứng dụng hệ thống thông tin thường đối
mặt với các vấn đề như: làm sao quản lý tất cả thông tin trong các hệ thống khác nhau,
gánh chịu chi phí cao khi duy trình nhiều hệ thống khác nhau, làm thế nào tất cả hệ thống
khác nhau có thể chia sẻ thông tin và làm thế nào nhà quản lý và nhân viên có thể phối
hợp công việc.
Hình 2.8- Kiến trúc ứng dụng doanh nghiệp

Nguồn: (C.Laudon & P.Laudon, 2015)
Xây dựng sao cho các loại hệ thống khác nhau trong một công ty làm việc cùng
nhau là thách thức lớn. Một giải pháp tháo gỡ cho tất cả vấn đề trên là thực hiện các ứng
dụng doanh nghiệp, đó là những hệ thống theo khu vực chức năng, tập trung vào việc
thực hiện các quy trình kinh doanh trên toàn công ty, sử dụng cho tất cả các cấp quản
lý. Ứng dụng doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn bằng cách phối
hợp quy trình kinh doanh chặt chẽ hơn và tích hợp các quá trình để doanh nghiệp tập
trung quản lý hiệu quả nguồn lực và dịch vụ khách hàng.
- 66 -
Mỗi ứng dụng doanh nghiệp tích hợp một bộ các chức năng và quy trình kinh
doanh để nâng cao hiệu suất của các tổ chức một cách toàn diện. Hình 2.8 cho thấy kiến
trúc các ứng dụng doanh nghiệp bao gồm các quá trình bao phủ trong toàn bộ tổ chức,
trong một số trường hợp phạm vi hệ thống vượt ra ngoài tổ chức, tương tác với khách
hàng, nhà cung cấp, và các đối tác kinh doanh quan trọng khác. Có bốn ứng dụng doanh
nghiệp chính:
• Hệ thống doanh nghiệp, đôi khi gọi là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp (enterprise resource planning systems - ERP): Thông tin mà trước đó đã bị
phân mảnh trong nhiều hệ thống khác nhau được lưu trữ trong một kho dữ liệu toàn
diện và duy nhất, và có thể được sử dụng bởi nhiều bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp.
• Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (supply chain management systems - SCM):
Những hệ thống này làm tăng lợi nhuận của công ty bằng cách hạ thấp chi phí di
chuyển và sản xuất sản phẩm và bằng cách giúp nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn
về cách tổ chức và kế hoạch tìm nguồn cung ứng, sản xuất và phân phối. SCM là một
trong những loại hệ thống phối hợp hoạt động trong tổ chức vì chúng tự động luân
chuyển dòng chảy của thông tin trên toàn tổ chức.
• Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management sys-
tems - CRM): là hệ thống để giúp quản lý các mối quan hệ của tổ chức với khách hàng.
Hệ thống CRM cung cấp thông tin để phối hợp tất cả các quá trình kinh doanh liên
quan đến khách hàng như bán hàng, tiếp thị, và dịch vụ để tối ưu hóa doanh thu, sự hài
lòng của khách hàng và giữ khách hàng.
• Hệ thống quản lý tri thức (Knowledge management systems - KMS): là hệ thống
cho phép các tổ chức quản lý tốt hơn các quy trình thu thập, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng
kiến thức và chuyên môn. Các hệ thống thu thập tất cả kiến thức và kinh nghiệm trong
công ty, và làm tri thức có sẵn bất cứ nơi nào, khi nào cần thiết để cải thiện quy trình
kinh doanh và ra quyết định quản lý. Đôi khi hệ thống cũng liên kết công ty với các
nguồn tri thức bên ngoài.
2.4.4. Phân loại theo chức năng sử dụng
Theo lĩnh vực chức năng, hệ thống thông tin có thể phân thành 4 loại sau:
• Hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực: là hệ thống lưu trữ và truy xuất khối
lượng lớn dữ liệu về các đặc tả nhân viên và công việc để hỗ trợ nhà quản lý điều phối
trong tuyển dụng, chọn lựa nhân sự, và đưa ra các mô hình dự báo phức tạp hơn cho
- 67 -
kế hoạch nhân sự của tổ chức.

• Hệ thống thông tin bán hàng và tiếp thị: là hệ thống được sử dụng để quản lý phát
triển sản phẩm mới, phân phối, định giá sản phẩm, các chương trình khuyến mãi, kế
hoạch và doanh số bán hàng và dịch vụ của tổ chức.
• Hệ thống thông tin kế toán: được dùng trong các hoạt động tài chính kế toán của
doanh nghiệp như: xử lý bán hàng, tiền lương, ngân sách và báo cáo về tình hình tài
chính. Những chức năng khác bao gồm quản lí đầu tư và quản lí dòng tiền nói chung.
Có 2 loại hệ thống thông tin kế toán là:
-- Hệ thống kế toán tác nghiệp (operational accounting systems): ghi nhận các
hoạt động giao dịch hàng ngày ở cấp tác nghiệp như xử lý bán hàng, quản lý kho…
-- Hệ thống kế toán quản trị (management accounting systems): còn được gọi là
hệ thống thông tin tài chính (financial information systems) cho phép lập kế hoạch
và kiểm soát các hoạt động tài chính của doanh nghiệp và có liên kết đến hệ thống
thông tin điều hành.
• Hệ thống thông tin kinh doanh và tác nghiệp: là các hệ thống sử dụng để quản lý,
kiểm soát và điều phối các nguồn lực kinh doanh và tác nghiệp của tổ chức.
2.4.5. Phân loại theo mục đích phục vụ của thông tin đầu ra
Hệ thống phân loại theo cách này gồm các loại sau:
• Hệ thống xử lý giao dịch (TPS)
• Hệ thống cung cấp thông tin phục vụ quản lý (Management information systems
- MIS): là hệ thống chủ yếu dựa trên các dữ liệu sinh ra từ TPS để tạo ra và cung cấp
thông tin phục vụ các hoạt động quản lý của tổ chức ở mức điều khiển tác nghiệp, điều
khiển quản lý hoặc lập kế hoạch giám sát và ra quyết định ở cấp quản lý. Hình 2.9
cho thấy các nguồn cung cấp dữ liệu cho MIS để chuyển đổi thành các tập tin riêng sử
dụng cung cấp báo cáo cho nhà quản lý.
Các MIS thường không linh hoạt và ít có khả năng phân tích, phần lớn chúng tập
trung thực hiện các kỹ thuật tổng kết, so sánh, và trích xuất báo cáo; hoặc cung cấp câu
trả lời cho các lệnh truy xuất, các câu hỏi đã được định sẵn về tình hình hoạt động của
tổ chức. Ví dụ như cung cấp báo cáo khối lượng nguyên liệu được sử dụng trong tháng,
so sánh tổng doanh số của từng loại sản phẩm so với mục tiêu đặt ra, …
• Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS)
• Hệ thống thông tin điều hành (EIS)
• Các hệ thống chuyên gia, bao gồm:
- 68 -
-- Hệ chuyên gia (expert systems)

-- Hệ thống quản lý tri thức (KMS): hỗ trợ cho lao động tri thức.
-- Hệ thống tự động công việc văn phòng (OAS): hỗ trợ cho lao động dữ liệu.
Tuy nhiên trong thực tế, các vai trò chức năng khác nhau của hệ thống thông tin có
thể được tích hợp trong một hệ thống thông tin dạng hỗn hợp, hoặc các chức năng của
hệ thống thông tin được xây dựng theo yêu cầu riêng biệt của tổ chức, doanh nghiệp. Do
đó chúng ta cần hết sức linh hoạt trong việc phân loại hệ thống thông tin đang sử dụng.
Hình 2.9 - Các nguồn cung cấp dữ liệu cho MIS
oOo
- 69 -

1. Định nghĩa và nêu những hiểu biết về thuật ngữ hệ thống thông tin quản lý ?
2. Thế nào là hệ thống thông tin ? Một hệ thống thông tin có nhất định phải sử
dụng máy tính hay không ?
3. Các hệ thống thông tin có thể phân loại theo tiêu chí nào ? Hãy nêu các loại hệ
thống thông tin mà bạn đã biết ?
4. Hệ thống thông tin đóng một phần quan trọng trong việc hỗ trợ các hoạt động
của công ty. Đưa ra một doanh nghiệp cụ thể và trả lời các yêu cầu sau:
(a) Xác định một hệ thống thông tin.
(b) Mô tả các loại hệ thống thông tin dựa trên máy tính, cung cấp các ví dụ kinh
doanh phù hợp cho từng thể loại xác định.
(c) Giải thích cách hệ thống thông tin dựa trên máy tính có thể hỗ trợ các nhà quản
lý ở mỗi cấp độ của tổ chức.
5. Vẽ một sơ đồ minh hoạ các hệ thống con của bệnh viện. Yếu tố đầu vào và đầu
ra của mỗi hệ thống con, và sự liên kết giữa các hệ thống con sao cho chặt chẽ nhất ?
6. Chọn một tổ chức quen thuộc hoặc một bộ phận trong một tổ chức lớn. Phân
tích cấu trúc và hành vi của tổ chức sử dụng khái niệm hệ thống. Câu trả lời cần bao
gồm các yếu tố sau:
(a) Nhận biết và mô tả ít nhất là hai ví dụ sau: đầu vào, quy trình, kết quả đầu ra,
thông tin phản hồi và kiểm soát.
(b) Nhận biết và mô tả hai quyết định được đưa ở cấp chiến lược, chiến thuật và
cấptác nghiệp của tổ chức.
(c) Đối với mỗi quyết định được mô tả, xác định ít nhất là hai thông tin có thể
được yêu cầu. Mô tả một số đặc tính của mỗi thông tin.
- 70 -
CASE STUDY
Case 2.0 - Thủ tục đăng ký chuyến bay (check-in) bằng
điện thoại di động
Tuy điện thoại di động được dùng ở khắp treal. Các khách hàng tham gia thử nghiệm
mọi nơi và là một thiết bị thiết yếu nhưng sẽ quét thiết bị của họ tại hệ thống an ninh ở
vẫn còn những giá trị sử dụng tiềm năng sân bay và tiến tới cổng.
chưa khai thác một cách triệt để. Ví dụ như Ở một số quốc gia, nơi mà người sử dụng
trường hợp đặt vé máy bay qua điện thoại di điện thoại di động quan tâm đến việc thử các
động. Theo cuộc khảo sát hành khách vào dịch vụ mới hoặc dịch vụ thử nghiệm, thì
cuối năm 2006 của Hiệp hội Vận tải hàng việc đặt vé máy bay qua điện thoại đã chiếm
không quốc tế (gọi tắt là Iata) cho thấy, chỉ một chỗ đứng vững chắc, điều này đã thúc
có 2% số người được hỏi là đã đặt vé máy đẩy thiết bị này vượt ra ngoài chức năng đơn
bay thông qua một tin nhắn trên di động của giản là gọi và nhắn tin. Phần Lan và Nhật
họ. Nhưng con số đó chắc chắn sẽ tăng lên Bản là hai ví dụ điển hình. Trong tháng 10
khi ngày càng nhiều hãng hàng không giới năm 2004, hãng hàng không quốc gia Phần
thiệu dịch vụ đặt vé qua điện thoại, đặc biệt Lan (Finnair) tuyên bố mình là hãng hàng
là khi họ nhiệt tình cung cấp dịch vụ cũng không quốc tế đầu tiên đưa ra dịch vụ đăng
như việc quan tâm tới khách hàng. Theo kí đi máy bay bằng điện thoại di động cho
Patrice Quellette, giám đốc văn phòng dịch những khách hàng bay thường xuyên. Ý kiến
vụ khách hàng thương mại điện tử của hãng phản hồi của khách hàng rất tích cực, phản
hàng không quốc gia Canada (Air Canada) : ánh thực tế là các hãng hàng không này có
“Việc có thể lên máy bay qua điện thoại di một cách tiếp cận khách hàng khá chủ động,
động là một điều thực sự gây hào hứng cho họ gửi một tin nhắn văn bản đến và khách
khách hàng”. hàng chỉ cần trả lời lại. Theo như Finnair,
Tháng 6 năm 2006, hãng hàng không đã trung bình có khoảng 75% khách hàng nhận
cho triển khai dịch vụ đặt vé máy bay qua được tin nhắn đã sử dụng đặt vé SMS. Cùng
điện thoại di động đối với các khách hàng với việc đăng kí đi máy bay qua Internet
trên các chuyến bay nội địa không kèm hành và trực tiếp tại quầy, hệ thống này đã trở
lý. Khoảng thời gian từ 1 đến 24 giờ trước thành kênh tự phục vụ thứ ba và hiện nay
khi khởi hành, hành khách có thể nhập các mức độ phổ biến của nó đã có thể so sánh
thông tin cơ bản về bản thân và chuyến bay với hai hình thức kia, việc sử dụng nó chỉ
qua điện thoại di động của mình, sau đó in giảm xuống khi việc kinh doanh du lịch có
ra thẻ lên máy bay từ một quầy tự phục vụ xu hướng giảm xuống.
tại sân bay. Trong vài tuần tới, Air Canada Tại Nhật Bản, điện thoại di động có thể
có kế hoạch để bắt đầu thử nghiệm dịch vụ được sử dụng như là một phần của hệ thống
“E-boarding passes” trong đó mã vạch 2D “Touch & Go” của các hãng hàng không
sẽ được gửi trực tiếp đến các thiết bị di động Nhật, nó được phát triển nội bộ để sử dụng
của khách hàng đặt vé bay nội địa ở Mon- cho các tuyến bay nội địa, và đã được giới
- 71 -
thiệu vào tháng 2 năm 2005. Hệ thống này ghế cuối cùng. Skip đã được 10.000 - 15.000
cho phép chủ thẻ IC (Mạch tích hợp) có thể khách hàng sử dụng mỗi ngày.
đi được các chuyến bay nội địa mà không Các hãng hàng không tư nhân đã có sáng
cần phải có một chiếc vé bay thông thường kiến về những phát triển và đang thúc đẩy
hoặc thẻ lên máy bay. Từ ba ngày trước một ngành công nghiệp tiêu chuẩn mà nó có
khi khởi hành cho đến trước một giờ trước thể giúp mở rộng việc đặt vé qua điên thoại,
chuyến bay, hành khách có thể xếp đặt hoặc Iata nói rằng đây là một hoạt động chính để
thay đổi chỗ ngồi đã lựa chọn và kiểm tra mở rộng việc sử dụng thẻ lên máy bay có
qua máy tính hoặc điện thoại di động. Tất cả dùng mã vạch (BCBP) trong năm nay. Hiện
các dữ liệu có liên quan đến việc đặt vé được tại Bắc Mỹ, Liên minh Châu Âu và Nhật
tự động ghi lại trên thẻ IC, sau đó thẻ này có Bản, mỗi nơi đều có một mã vạch 2D tương
thể được tiếp xúc hoặc được quẹt tại các máy thích trên điện thoại di động để sử dụng mua
trước điểm kiểm tra an ninh sân bay và cuối vé và cho các ứng dụng khác, và thách thức
cùng là tại cửa lên máy bay. Theo lời ông Ko đặt ra cần phải đạt được một tiêu chuẩn toàn
Yoshida, phó chủ tịch bộ phận kế hoạch tiếp cầu.
thị thị trường nội địa JAL, số người dùng Cũng có những trở ngại khác. Theo lời
Touch & Go tăng đều đặn kể từ khi hệ thống hãng Finnair, thách thức lớn nhất là việc phải
này được giới thiệu, và đã đạt tới hàng triệu xuất trình giấy tờ thẻ lên máy bay tại các
người. Người sử dụng hệ thống này có xu điểm dịch vụ sân bay theo yêu cầu của những
hướng là những cá nhân đi máy bay vì lý do nhà chức trách cảng hàng không. Hãng hàng
công việc. không này cũng cho biết: “Ở Phần Lan, các
Tại hãng hàng không đối thủ ANA, việc nhà chức trách cảng hàng không và hải quan
đặt vé thông qua máy tính hoặc điện thoại di đã chấp nhận việc xác nhận tin nhắn văn bản
động đã thực hiện được 2 năm đối với các của chúng tôi như là sự kiểm chứng việc đi
chuyến bay nội địa, và nếu điện thoại có con lại”. Tại hầu hết các sân bay trên thế giới
chip RF (tần số vô tuyến), nó có thể được sử điều này không phải vấn đề.
dụng để nhận một thẻ lên máy bay từ một Trong khi đó, Air Canada đang làm việc
quầy tự phục vụ tại sân bay. Tháng 8 vừa với chính quyền Canada về việc thí điểm “E-
qua, hãng hàng không này đã giới thiệu một Boarding passes” ở Montreal. Các cuộc đàm
sự cải tiến mới với tên gọi là Skip, cho phép phán với các nhà chức trách về việc bắt đầu
những hành khách đã trả tiền vé bay và đặt thí điểm trên cơ sở giới hạn vào tháng 6 đã
chỗ ngồi cho mình - bằng cách sử dụng máy thành công, và sau đó những bổ sung thêm là
tính, điện thoại di động của họ hoặc tại một tùy thuộc vào kết quả của cuộc thử nghiệm
đại lý du lịch- để bỏ qua việc đặt vé. Một và tiếp tục làm việc với chính quyền.
lần tiếp xúc với con chip RF có thể giúp Finnair còn chú ý tới những điều khoản
cho điện thoại di động, thẻ tín dụng, ANA khác. Các thiết bị di động phải có các tính
Mileage Club hoặc mã vạch 2D làm cho một năng cần thiết theo mặc định, bỏ đi việc
cảm biến tại trạm an ninh in ra một cái biên khách hàng phải cài đặt phần mềm. Thứ
nhận với khách hàng trên tàu và sau đó một hai, dịch vụ tin nhắn đa phương tiện (MMS)
thẻ lên máy bay sẽ được in ra để xác minh số cung cấp một phương pháp để gửi một mã
- 72 -
vạch 2D tới một khách hàng nhưng các nhà
khai thác di động cần phải đọc - chỉ là chính Câu hỏi thảo luận
sách giá cả của họ, theo lời của hãng hàng 1. Những lợi thế và bất lợi của việc đặt vé
không. Cụ thể, hãng hàng không nói rằng qua điện thoại di động là gì ?
vấn đề cước phí chuyển vùng (roaming ) có 2. Làm thế nào để là một trong những
thể giết chết dịch vụ này. công ty đầu tiên áp dụng công nghệ đặt vé
qua điện thoại có được lợi thế cạnh tranh ?
(Andrew Baxter, FT.com, xuất bản ngày 3. Có những rào cản gì trong việc nhân
14 tháng 5 năm 2007)
rộng những áp dụng dịch vụ đặt vé qua điện
thoại ?

Pearson Education.
aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 2,3. Pearson
Chapter 2. Cengage Learning.
5. Trần Thị Song Minh. (2012). Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý. Chương 2.
NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
- 73 -
Chương 3: Hệ thống thông tin ứng dụng trong doanh nghiệp ngày nay
CHƯƠNG 3
HỆ THỐNG THÔNG TIN ỨNG DỤNG TRONG
DOANH NGHIỆP NGÀY NAY
MỤC TIÊU
• Lịch sử phát triển của các hệ thống thông tin quan trọng
• Đánh giá vai trò của hệ thống thông tin trong tổ chức.
• Hiểu phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu các hệ thống thông tin hiện nay.
• Hiệu quả và chi phí của hệ thống thông tin.
• Nhận diện và phân tích được các lợi thế cạnh tranh mà hệ thống thông tin đem lại
cho doanh nghiệp sử dụng.
3.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN

Hình 3.1 cho thấy tổng quan quá trình phát triển của các hệ thống thông tin quan
trọng trong kinh doanh. Cuối những năm 50-60 của thế kỷ 20, hệ thống thông tin chỉ
đóng vai trò giúp các tổ chức xử lý dữ liệu điện tử, các loại hệ thống được biết đến như
hệ thống xử lý giao dịch (TPS), các hệ thống lưu trữ, và các ứng dụng trong bộ phận kế
toán.
Đến những năm 60-70 của thế kỷ 20, bắt đầu xuất hiện các hệ thống thông tin có
khả năng cung cấp các báo cáo quản lý theo tiêu chuẩn (MIS), từ đó cơ bản có thể hỗ
trợ cho quá trình ra quyết định cho nhà quản lý. Tuy nhiên, mức độ thông tin được cung
cấp từ MIS đến cuối những năm 70 đã không thể đáp ứng được nhiều nhu cầu ra quyết
định của nhà quản lý cấp cao, những thông tin này thiếu sự linh hoạt và chưa phù hợp
với những vấn đề đặc thù trong thực tế hoạt động kinh doanh, từ đó loại hình hệ thống
hỗ trợ ra quyết định (DSS) ra đời. DSS có thể cung cấp những thông tin và giao diện hỏi
- 74 -
đáp cho người sử dụng, hỗ trợ đắc lực cho công tác điều hành tổ chức, điều này sẽ được
đề cập chi tiết hơn ở Chương 6.
Đến đầu những năm 90, nhiều loại hình hệ thống thông tin mới được ra đời từ sự
hỗ trợ của máy tính cá nhân có khả năng xử lý cao hơn, các gói phần mềm, và mạng In-
ternet, Intranet, Extranet đã đem đến sự đột phá cho các hệ thống thông tin. Các loại hình
hệ thống thông tin chuyên biệt, thương mại điện tử, thương mại di động, … đã ra đời và
vẫn đang tiếp tục phát triển cho đến ngày nay, điều này đã giúp cho các tổ chức vươn tầm
hoạt động của mình ra khỏi phạm vi lãnh thổ, không bị gò bó bởi địa điểm kinh doanh,
các hoạt động tiếp thị, buôn bán hàng hóa dịch vụ cũng nâng cao hiệu quả đáng kể.
Hình 3.1 – Quá trình phát triển của các hệ thống thông tin quan trọng
trong kinh doanh
3.2. VAI TRÒ HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP

3.2.1. Hệ thống thông tin làm chuyển đổi việc kinh doanh, gia tăng năng
lực cạnh tranh
Hình 3.2 cho thấy vốn đầu tư công nghệ thông tin (phần cứng, phần mềm và
truyền thông thiết bị) tăng từ 14% đến 33% của tất cả các nguồn vốn đầu tư từ năm 1999
đến năm 2013.
Trên thực tế, chúng ta có thể nhận thấy mức chi tiêu khổng lồ này bằng cách quan
sát cách các tổ chức tiến hành kinh doanh. Nhiều tài khoản điện thoại di động không dây
được mở ra vào năm 2012 so với cài đặt điện thoại cố định. Điện thoại thông minh, nhắn
tin, e-mail, và hội nghị trực tuyến đã trở thành các công cụ cần thiết cho doanh nghiệp.
Một nửa của tổng dân số (khoảng 122 triệu người) ở Hoa Kỳ truy cập Internet sử dụng
thiết bị di động trong năm 2012 (EMarketer, 2012)
Có 242 triệu thuê bao điện thoại di động ở Hoa Kỳ, và gần 5 tỷ trên toàn thế giới
(ITU, 2011). Đến tháng 06/2012, hơn 104 triệu doanh nghiệp trên toàn thế giới đã có
- 75 -
trang web đăng ký trên Internet (Whois, 2012). Năm 2012, FedEx chuyển trên 9 triệu
gói hàng mỗi ngày trên toàn thế giới (6 triệu tại Hoa Kỳ), và Parcel Service tại Mỹ (UPS)
chuyển hơn 15 triệu gói hàng mỗi ngày trên toàn thế giới.
Hình 3.2 – Biểu đồ mức độ đầu tư vốn cho Công nghệ thông tin 1
Các doanh nghiệp đã tìm cách để cảm nhận và đáp ứng với thay đổi nhanh chóng
nhu cầu của khách hàng, giảm hàng tồn kho đến mức thấp nhất có thể, và đạt được hiệu
quả hoạt động cao hơn.
Các chuỗi cung ứng vận hành với nhịp độ nhanh hơn, các công ty thuộc mọi quy
mô đều cố gắng kiểm soát hàng tồn kho để giảm chi phí phát sinh và cung ứng cho thị
trường nhanh hơn.
Số lượng độc giả báo giấy truyền thống tiếp tục suy giảm, hơn 150 triệu người
đọc báo trực tuyến, và hàng triệu người khác đọc các trang tin tức khác, tạo ra một sự
bùng nổ của các nhà văn mới và các hình thức mới về thông tin phản hồi của khách hàng
chưa từng tồn tại cách đây 5 năm (Pew Internet and American Life Project, 2012). Mạng
xã hội Facebook đã thu hút 162 triệu người dùng trong tháng vào năm 2012 ở Hoa Kỳ,
và hơn 900 triệu trên toàn thế giới. Google+ đã thu hút hơn 100 triệu người sử dụng tại
Hoa Kỳ. Các doanh nghiệp đang bắt đầu sử dụng công cụ mạng xã hội để kết nối nhân
viên, khách hàng và các nhà quản lý trên toàn thế giới. Theo tạp chí Fortune, năm 2013
1 Nguồn: Dữ liệu của U.S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis, National Income and
Product Accounts, 2012.
- 76 -
có hơn 500 công ty có các trang Facebook, tài khoản Twitter, Tumblr và các trang web.
Mặc dù suy thoái kinh tế, thương mại điện tử và quảng cáo Internet tiếp tục mở
rộng, doanh thu quảng cáo trực tuyến của Google đã vượt qua 36 tỷ USD trong năm
2011, và quảng cáo Internet tiếp tục tăng trưởng với hơn 10%/năm, đạt doanh thu hơn
39,5 tỷ USD trong năm 2012.
Tại Hoa Kỳ, vấn đề an ninh và pháp luật kế toán liên bang mới, đòi hỏi nhiều
doanh nghiệp phải lưu giữ tin nhắn e-mail trong ít nhất 5 năm, luật y tế đòi hỏi các doanh
nghiệp để lưu trữ dữ liệu tiếp xúc với hoá chất của nhân viên lên đến 60 năm, điều này
làm tăng trưởng dung lượng thông tin kỹ thuật số hàng năm ước tính lên đến 5 exabyte
mỗi năm, tương đương với 37.000 thư viện truyền thống phải xây mới.
Sự phát triển của hệ thống thông tin quản lý, sự nổi lên nền tảng kỹ thuật số di
động, nhu cầu của doannh nghiệp sử dụng “big data”, sự tăng trưởng của các dịch vụ
điện toán đám mây, Internet đã làm giảm đáng kể chi phí hoạt động trên quy mô toàn cầu
của doanh nghiệp đã giúp các doanh nghiệp thay đổi cách mà họ hoạt động kinh doanh,
từ đó đạt được những ưu thế cạnh tranh mà họ mong muốn, như (1) giúp quá trình điều
hành doanh nghiệp hiệu quả hơn; (2) xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa người
mua và người bán; (3) khuyến khích các hoạt động sáng tạo trong doanh nghiệp; (4)
tạo thành các chi phí chuyển đổi trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng
hay nhà cung cấp của họ; (5) mở ra một số mô hình hoạt động doanh nghiệp mới như tổ
chức ảo, liên kết tổ chức, tổ chức theo mô hình truyền thống có các hoạt động trên nền
tảng điện tử.
3.2.2. Hệ thống thông tin giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu kinh doanh
chiến lược
Hình 3.3 cho thấy trong các hệ thống hiện đại có tác động lẫn nhau giữa các hệ
thống thông tin của doanh nghiệp và khả năng kinh doanh của họ. Những thay đổi trong
chiến lược, quy trình nghiệp vụ, các quy định trong hoạt động và kinh doanh ngày càng
yêu cầu những thay đổi trong phần cứng, phần mềm, cơ sở dữ liệu, và mạng truyền
thông. Khả năng sử dụng công nghệ thông tin và khả năng thực hiện các chiến lược và
đạt được mục tiêu của công ty có sự phụ thuộc lẫn nhau chặt chẽ. Các doanh nghiệp đầu
tư mạnh vào hệ thống thông tin để đạt được 6 mục tiêu kinh doanh chiến lược:
(1) Hoạt động xuất sắc
Hệ thống thông tin giúp cải thiện hiệu quả để đạt được lợi nhuận cao hơn bằng
cách giúp tổ chức tăng năng suất trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là khi được áp
- 77 -
dụng hệ thống thông tin cùng với những thay đổi trong hoạt động kinh doanh và hành
vi quản lý.
Hình 3.3 – Sơ đồ quan hệ phụ thuộc giữa tổ chức và hệ thống thông tin
Ví dụ: Walmart, các nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, tiêu biểu cho việc sử dụng hệ
thống thông tin kết hợp với hoạt động kinh doanh xuất sắc và hỗ trợ quản lý để đạt được
hiệu quả hoạt động tầm cỡ thế giới. Trong năm tài chính 2012, Walmart đạt 460 tỷ $
trong doanh số bán hàng chiếm gần 1/10 doanh số bán lẻ tại Hoa-Kỳ. Phần lớn các hệ
thống liên kết bán lẻ của Walmart, hệ thống kỹ thuật số liên kết các nhà cung cấp của
Walmart tới tất cả các cửa hàng của họ. Ngay sau khi khách hàng mua một món hàng,
các nhà cung cấp được phép giám sát các mặt hàng của họ và biết lượng tồn kho giảm
để chủ động bổ sung hàng cho các kệ.
(2) Sản phẩm, dịch vụ, và các mô hình kinh doanh mới
Hệ thống thông tin là công cụ chính cho phép các công ty tạo ra sản phẩm, dịch
vụ, cũng như các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Mô hình kinh doanh (business
model) chỉ ra cách thức một công ty sản xuất, cung cấp, và bán một sản phẩm hoặc dịch
vụ để tạo ra lợi nhuận.
Ví dụ: Ngành công nghiệp hiện nay rất khác ngành công nghiệp âm nhạc ở 1 thập
kỷ trước đây. Apple đã biến đổi mô hình kinh doanh cũ phân phối âm nhạc dựa trên hồ
sơ, băng, và CD thành một mô hình phân phối trực tuyến, hợp pháp dựa trên sản phẩm
với nền tảng riêng là iPod. Apple đã liên tục đổi mới công nghệ iPod bao gồm các dịch
vụ âm nhạc iTunes, iPad và iPhone.
- 78 -
(3) Khách hàng và nhà cung cấp gắn kết cao hơn
Khi một doanh nghiệp thực sự hiểu rõ khách hàng, và phục vụ họ tốt, các khách
hàng thường phản ứng bằng cách tiếp tục mua thêm hàng hóa. Điều này làm tăng doanh
thu và lợi nhuận.
Ví dụ: Hệ thống khách sạn cao cấp Mandarin Oriental ở Manhattan sử dụng hệ
thống thông tin và công nghệ để đạt được sự gắn kết với khách hàng. Khách sạn sử dụng
máy tính để theo dõi các sở thích của du khách, như nhiệt độ phòng ưa thích của họ, số
điện thoại thường xuyên gọi đi, các chương trình truyền hình, và lưu trữ dữ liệu trong
một kho lưu trữ dữ liệu lớn. Mỗi máy tính cá nhân được nối mạng với máy máy chủ
trung tâm để nhà quản lý có thể giám sát từ xa và kiểm soát. Khi một khách hàng đến ở
một trong những khách sạn trong hệ thống, hệ thống sẽ tự động thay đổi các điều kiện
phòng, chẳng hạn như mờ đèn, thiết lập nhiệt độ phòng, hoặc lựa chọn âm nhạc phù hợp,
dựa trong hồ sơ kỹ thuật số của khách hàng. Các khách sạn cũng phân tích dữ liệu khách
hàng của họ để xác định khách hàng tốt nhất của họ và phát triển các chiến dịch tiếp thị
cá nhân dựa trên sở thích của khách hàng.
Tương tự như vậy với các nhà cung cấp: doanh nghiệp nên có nhiều hơn 1 nhà
cung cấp, đồng thời luôn duy trì sự gắn kết, quan hệ tốt với nhà cung cấp giúp đảm bảo
được nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào quan trọng. Điều này làm giảm chi phí phát
sinh trong hoạt động sản xuất có thể xảy ra nếu phải chờ nguồn nguyên liệu. Khả năng
thương lượng của nhà cung cấp cũng rất mạnh, do đó công ty cần nâng cao lợi thế cạnh
tranh của để duy trì vị thế mặc cả của mình. Nhà cung cấp cũng có thể giúp tổ chức đạt
được lợi thế cạnh tranh. Một số nhà cung cấp tham gia vào liên minh chiến lược với các
công ty và cuối cùng hoạt động như một phần của công ty. Nhà cung cấp và công ty có
thể sử dụng Internet để liên kết hệ thống thông tin với nhau từ đó chủ động và đáp ứng
nhanh chóng nhu cầu cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho công ty.
Ví dụ: Công ty JCPenney thông qua hệ thống thông tin cho phép nhà cung cấp kết
nối, khi một chiếc áo sơ mi được mua tại một cửa hàng JCPenney ở Hoa Kỳ, hồ sơ bán
được hàng xuất hiện lập tức trên các máy tính của nhà cung cấp ở Hồng Kông. Nhà cung
cấp TAL Apparel Ltd, một nhà sản xuất hợp đồng áo sơ mi. TAL thông qua mô hình máy
tính để phân tích và quyết định thực hiện sản xuất bao nhiêu áo, và số lượng theo phong
cách, màu sắc và kích cỡ. TAL sau đó gửi áo cho các cửa hàng JCPenney, bỏ qua hoàn
toàn kho của nhà bán lẻ. Nói cách khác, áo sơ mi của JCPenney hàng tồn kho là gần bằng
không, tiết kiệm rất nhiều trong chi phí lưu trữ.
- 79 -
(4) Cải thiện việc ra quyết định
Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp hoạt động nhưng không thực sự có thông tin
chính xác vào đúng thời điểm để ra một quyết định. Thay vào đó, các nhà quản lý dựa
trên những dự báo, dự đoán tốt nhất, kinh nghiệm, trực giác và một chút may mắn. Kết
quả có thể dẫn đến không đủ nhu cầu hàng hóa và dịch vụ, phân bổ sai các nguồn lực,
và chậm trễ trong thời gian đáp ứng đơn hàng. Điều đó làm tăng chi phí và mất khách
hàng. Trong thập kỷ qua, hệ thống thông tin đã có thể quản lý dữ liệu thời gian thực từ
thị trường khi cung cấp thông tin cho nhà quản lý ra quyết định.
Ví dụ: Verizon Corporation, một trong những công ty viễn thông lớn nhất ở Hoa
Kỳ, sử dụng một bảng điều khiển kỹ thuật số dựa trên nền tảng Web để cung cấp cho các
nhà quản lý thông tin thời gian thực về khiếu nại của khách hàng trong mạng lưới với độ
chính xác cao, như thông tin hiệu suất phục vụ cho từng địa phương, và đường truyền bị
ngắt hoặc bị hư hỏng do thời tiết. Khi sử dụng thông tin này, các nhà quản lý ngay lập tức
có thể phân bổ nguồn lực sửa chữa đến các khu vực bị ảnh hưởng, thông báo cho người
dùng về tiến độ sửa chữa và khôi phục lại dịch vụ nhanh chóng.
(5) Tạo lợi thế cạnh tranh
Khi doanh nghiệp đạt được một hoặc nhiều mục tiêu kinh doanh, hoạt động xuất
sắc; tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ, và các mô hình kinh doanh mới; khách hàng / nhà
cung cấp gắn kết; và cải thiện việc ra quyết định, điều đó có nghĩa là họ đã đạt được lợi
thế cạnh tranh. Làm những việc này tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của bạn, cung ứng
được sản phẩm cao cấp, đáp ứng khách hàng và nhà cung cấp trong thời gian thực, thu
được doanh thu và lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ: Apple, Walmart, và UPS là các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp bởi vì họ
biết làm thế nào để sử dụng hệ thống thông tin cho việc tăng lợi thế cạnh tranh.
(6) Tăng khả năng sống còn cho tổ chức
Trong một số lĩnh vực, tổ chức phải đầu tư vào hệ thống thông tin và công nghệ
vì đó là nhu cầu cần thiết trong kinh doanh. Đôi khi, những nhu cầu hệ thống thông tin
được định hướng bởi những thay đổi trong ngành công nghiệp đó.
Ví dụ, sau khi Citibank giới thiệu lần đầu tiên máy rút tiền tự động (ATM) ở khu
vực New York vào năm 1977 để thu hút khách hàng thông qua mức độ dịch vụ cao hơn,
đối thủ cạnh tranh của họ vội vã cung cấp các máy ATM cho khách hàng của họ để theo
kịp với Citibank. Ngày nay, hầu như tất cả các ngân hàng đều có máy ATM trong khu
vực và liên kết đến máy ATM quốc gia và quốc tế mạng. Cung cấp dịch vụ ATM cho
- 80 -
khách hàng là dịch vụ mang tính thiết yếu, sống còn trong kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
3.2.3. Tác động của các thay đổi trong hệ thống thông tin đến kinh doanh
Những đổi mới trong trong hệ thống thông tin về khía cạnh công nghệ, cải cách
trong quản lý và cách làm việc hay mối quan hệ các thành phần trong tổ chức đề sẽ có
những tác động tương ứng làm thay đổi hoạt động kinh doanh của tổ chức, ví dụ như
một số sự thay đổi được liệt kê trong bảng dưới đây.
Thay đổi trong công nghệ Hoạt động kinh doanh thay đổi
Máy tính trên Internet hoạt động linh hoạt hơn, các nhiệm
vụ truyền thống được thực hiện trên máy tính của công
Nền tảng điện toán đám mây ty. Các ứng dụng kinh doanh chính được cung cấp trực
tuyến như là một dịch vụ Internet (phần mềm hướng dịch
vụ, hay SaaS).
Các doanh nghiệp tìm kiếm những tri thức mới, tăng
hiểu biết từ việc phải khai thác được khối lượng lớn dữ
liệu từ lưu lượng web, tin nhắn e-mail, nội dung phương
Dữ liệu lớn (big data)
tiện truyền thông xã hội, và các máy (cảm biến) dẫn đến
những yêu cầu về công cụ quản lý dữ liệu mới để nắm
bắt, lưu trữ và phân tích.
Các thiết bị di động của Apple iPhone và Android có thể

tải về hàng trăm ngàn ứng dụng để hỗ trợ tương tác, dịch
Nền tảng kỹ thuật số di động vụ dựa trên địa điểm (LBS), và giao tiếp với các thiết bị
khác. Máy tính bảng, cả iPad, Google Nexus, và Kindle
Fire, thách thức máy tính xách tay thông thường.
Thay đổi trong quản lý Hoạt động kinh doanh thay đổi
Google Apps, Google Sites, Microsoft Windows Share-
Quản lý thông qua hợp tác trực Point Services, và IBM Lotus Connections được sử dụng
tuyến và mạng xã hội để cải bởi hơn 100 triệu doanh nghiệp và các chuyên gia trên
thiện sự phối hợp, hợp tác và toàn thế giới để hỗ trợ các blog, quản lý dự án, các cuộc
chia sẻ tri thức họp trực tuyến, đánh dấu trang xã hội, và các cộng đồng
trực tuyến.
Nhu cầu về phân tích dữ liệu mạnh mẽ hơn và cung cấp
Áp dụng nhiều các ứng dụng thông tin bằng biểu đồ tương tác với hiệu suất thời gian
kinh doanh thông minh thực để các nhà quản lý để nâng cao chất lượng ra quyết
định.
Quản lý thông qua hội nghị truyền hình và hội nghị trên
Nhu cầu hội họp trực tuyến công nghệ Web để giảm thời gian đi lại và chi phí, khi cải
thiện hợp tác và ra quyết định.
- 81 -
Thay đổi trong tổ chức Hoạt động kinh doanh thay đổi
Doanh nghiệp sử dụng các nền tảng mạng xã hội, bao gồm
Facebook, Twitter, và các công cụ xã hội nội bộ công ty,
Kinh doanh qua công cụ xã hội để tăng thêm các kênh tương tác nhân viên, khách hàng
và nhà cung cấp. Nhân viên sử dụng blog, wiki, e-mail,
nhắn tin tương tác trong cộng đồng trực tuyến.
Internet không dây, máy tính xách tay, điện thoại thông
minh và máy tính bảng làm phát triển số lượng người
Làm việc từ xa
làm việc xa văn phòng truyền thống. 55% phần trăm các
doanh nghiệp Hoa Kỳ có hình thức làm việc từ xa.
Nguồn gốc của sự thay đổi giá trị kinh doanh là từ các
sản phẩm với các giải pháp và kinh nghiệm, và từ các
Các doanh nghiệp hợp tác tạo nguồn nội bộ trong mạng lưới nhà cung cấp và hợp tác
ra giá trị kinh doanh với khách hàng. Các chuỗi cung ứng và phát triển sản
phẩm trở nên hợp tác toàn cầu và tăng tương tác khách
hàng giúp công ty xác định các sản phẩm và dịch vụ mới.
3.3. CÁC KHÍA CẠNH CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN
Hình 3.4 – Các khía cạnh của hệ thống thông tin

Sử dụng hệ thống thông tin đòi hỏi một sự phối hợp hiệu quả của tổ chức, quản
lý và công nghệ thông tin trong việc định hình hệ thống. Một hệ thống thông tin tạo ra
giá trị cho công ty được xem như một giải pháp tổ chức và quản lý để phản ứng với các
thách thức được tạo ra bởi môi trường.
- 82 -
Để hiểu đầy đủ các hệ thống thông tin, ta cần phải hiểu rộng hơn các khía cạnh tổ
chức, quản lý và công nghệ thông tin của hệ thống (hình 3.4) và sự ảnh hưởng của chúng
trong việc cung cấp các giải pháp giúp tổ chức thích ứng với thách thức và vấn đề trong
môi trường kinh doanh.
3.3.1. Khía cạnh tổ chức (organization)
Hệ thống thông tin là một phần không thể thiếu của các tổ chức. Các yếu tố chính
của một tổ chức là con người, cấu trúc tổ chức, chức năng kinh doanh, quy trình kinh
doanh độc đáo, chính trị và văn hóa.
Mỗi tổ chức sẽ có cấu trúc gồm các cấp với đặc điểm khác nhau. Cấu trúc của tổ
chức cho thấy các bộ phận lao động rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm trong công ty.
Có các dạng cấu trúc tổ chức như hệ thống phân cấp, hoặc kim tự tháp. Các cấp trên của
hệ thống phân cấp bao gồm bộ quản lý, chuyên gia, và nhân viên kỹ thuật, trong khi các
cấp thấp hơn bao gồm các nhân viên hoạt động.
Hình 3.5 - Cấp độ quản lý trong một tổ chức

• Quản lý cấp cao ra quyết định chiến lược về sản phẩm và dịch vụ cũng như đảm
bảo hiệu suất tài chính của công ty.
• Quản lý cấp trung quản lý việc thực hiện các chương trình, kế hoạch quản lý cấp
cao.
• Quản lý hoạt động giám sát các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
• Công nhân tri thức, như kỹ sư, nhà khoa học, hoặc kiến trúc sư, thiết kế sản phẩm,
dịch vụ và tạo ra kiến thức mới cho công ty,
- 83 -
• Người lao động dữ liệu, như thư ký hay nhân viên, hỗ trợ lập kế hoạch và truyền
thông ở tất cả các cấp của công ty.
• Công nhân sản xuất hoặc dịch vụ thực sự sản xuất các sản phẩm và cung cấp
những dịch vụ
Các chuyên gia được tuyển dụng và đào tạo cho các chức năng kinh doanh khác
nhau. Các chức năng kinh doanh, hoặc hoạt động chuyên môn được thực hiện bởi các tổ
chức kinh doanh như bao gồm bán hàng và tiếp thị, sản xuất và phân phối, tài chính, kế
toán, và nguồn nhân lực và chúng đều có thể được hỗ trợ bởi hệ thông thông tin.
Một tổ chức phối hợp công việc thông qua hệ thống phân cấp và quy trình kinh
doanh, đó là cách quản lý các nhiệm vụ và hành vi đối với việc hoàn thành công việc
liên quan. Ví dụ: quy trình phát triển một sản phẩm mới, quy trình hoàn thành một đơn
đặt hàng, … là tượng trưng cho quy trình kinh doanh.
Quy trình kinh doanh có thể được tự động hóa bằng hệ thống thông tin. Ví dụ,
xem xét một khách hàng có nhận được tín dụng hoặc xem xét có gửi quảng cáo cho một
khách hàng thường được quyết định bởi một hệ thống thông tin kết hợp một tập hợp các
quy trình kinh doanh chính thức.
Mỗi tổ chức có một nền văn hóa độc đáo và giá trị cốt lõi đã được chấp nhận bởi
hầu hết các thành viên của nó. Các bộ phận của nền văn hóa tổ chức có thể được tìm
thấy ẩn chứa trong hệ thông thông tin. Ví dụ: ưu tiên hàng đầu của UPS là dịch vụ khách
hàng, là một khía cạnh của văn hóa tổ chức và nó có thể được tìm thấy trong các hệ
thống theo dõi gói hàng của công ty
Thành viên ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức sẽ có quan điểm và gắn liền
với lợi ích khác nhau. Những quan điểm này thường xung đột về cách công ty nên hoạt
động như thế nào, các nguồn lực sử dụng ra sao, và phân chia lợi nhuận, quyền lợi. Hệ
thống thông tin cần thoát khỏi sự ảnh hưởng của những khác biệt quan điểm, mâu thuẫn,
thỏa hiệp, và thỏa thuận mang tính cá nhân trong tổ chức.
3.3.2. Khía cạnh quản lý (management)
Nhu cầu công tác quản lý cần đối diện với những tình huống khác nhau trong tổ
chức, ra quyết định, và xây dựng các kế hoạch hành động để giải quyết vấn đề tổ chức.
Nhà quản lý khi nhận thức được những thách thức kinh doanh trong môi trường; họ cần
thiết lập các chiến lược tổ chức để ứng phó với những thách thức; và phân bổ nguồn
nhân lực, tài chính để phối hợp công việc đạt được thành công. Các hệ thống thông tin
kinh doanh từ sau những năm 80 của thế kỷ 20 đã phản ánh những hy vọng, ước mơ, và
- 84 -
thực tế nhu cầu của các nhà quản lý.
Nhưng những gì mà các nhà quản lý phải làm nhiều hơn là quản lý những gì đã
tồn tại trong tổ chức. Họ phải tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới, thỉnh thoảng cần tái cấu
trúc tổ, sáng tạo tri thức và thông tin mới. Công nghệ thông tin có vai trò mạnh mẽ trong
việc giúp các nhà quản lý thiết kế và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới, cải tiến và
tái cấu trúc lại tổ chức.
3.3.3. Khía cạnh công nghệ (technology)
Công nghệ thông tin là một trong nhiều công cụ quản lý sử dụng để đối phó với
sự thay đổi. Bao gồm:
• Phần cứng và phần mềm máy tính
• Công nghệ quản lý dữ liệu bao gồm các phần mềm quản lý tổ chức các dữ liệu
trên các phương tiện lưu trữ vật lý.
• Mạng và công nghệ viễn thông: Internet đã tạo ra một nền tảng công nghệ “phổ
quát” mới trên đó để xây dựng sản phẩm mới, dịch vụ, chiến lược và mô hình kinh
doanh. Công nghệ sử dụng kết nối các hệ thống và các mạng khác nhau trong công ty
trên công nghệ Internet được gọi là mạng nội bộ (intranet). Mạng nội bộ cá nhân mở
rộng đến người được ủy quyền bên ngoài tổ chức được gọi là extranet, và các công
ty sử dụng extranet để phối hợp hoạt động với công ty khác để mua hàng, hợp tác về
thiết kế, và công việc khác.
• Các cơ sở hạ tầng CNTT cung cấp nền tảng, trên đó công ty có thể xây dựng hệ
thống thông tin cụ thể. Mỗi tổ chức phải thiết kế cẩn thận và quản lý cơ sở hạ tầng
CNTT của mình để sử dụng được các dịch vụ công nghệ cần thiết cho công việc với
hệ thống thông tin.
3.4. QUY TRÌNH KINH DOANH VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN
3.4.1. Quy trình kinh doanh
Quy trình kinh doanh là tập hợp các hoạt động cần thiết để sản xuất một sản phẩm
hay dịch vụ. Những hoạt động này được hỗ trợ bởi tài liệu, thông tin và kiến thức giữa
những người tham gia trong kinh doanh quy trình.
Xét trên tổng thể, hiệu suất của công ty phụ thuộc vào quy trình kinh doanh được
thiết kế và phối hợp như thế nào. Quy trình kinh doanh của công ty là nguồn sức mạnh
cạnh tranh nếu cho phép công ty đổi mới hoặc thực hiện hoạt động kinh doanh tốt hơn
so với đối thủ của mình.
- 85 -
Bảng 3.1 – Các chức năng trong mỗi khu vực chức năng của doanh nghiệp
Vùng chức năng Quy trình kinh doanh
Lắp ráp các sản phẩm, Kiểm tra chất
Chế tạo và sản xuất lượng, Sản xuất các đơn hàng với
nguyên vật liệu
Xác định khách hàng, Giới thiệu cho
Bán hàng và tiếp thị khách hàng biết về sản phẩm, Bán sản
phẩm
Thu hồi nợ, Tạo báo cáo tài chính, Quản
Tài chính và kế toán
lý tài khoản tiền mặt
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân
Nguồn nhân lực
viên, Tuyển dụng
Mỗi doanh nghiệp được xem là một tập hợp các quy trình kinh doanh, một số
trong số đó là một phần của quá trình lớn hơn. Nhiều quá trình kinh doanh được gắn
với một chức năng cụ thể, ví dụ chức năng bán hàng và tiếp thị có trách nhiệm xác định
khách hàng. Bảng 3.1 mô tả một số các quy trình kinh doanh tiêu biểu cho mỗi các khu
vực chức năng của doanh nghiệp.
Quy trình kinh doanh có thể phải thực hiện qua nhiều khu vực chức năng khác
nhau và yêu cầu phối hợp giữa các phòng ban. Ví dụ quy trình thực hiện đáp ứng một
đơn đặt hàng (Hình 3.6).
Hình 3.6 - Quy trình thực hiện đáp ứng một đơn đặt hàng
- 86 -
Các quá trình kinh doanh phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ của các
nhóm chức năng chính trong công ty. Ví dụ, để thực hiện hiệu quả tất cả các bước trong
quá trình thực hiện đơn hàng đòi hỏi một lượng lớn thông tin. Các thông tin cần phải
luân chuyển trong công ty các đối tác kinh doanh, công ty chuyển phát; khách hàng.
3.4.2. Cách thức cải thiện quy trình kinh doanh bằng hệ thống thông tin
3.4.2.1. Hệ thống thông tin giúp tăng giá trị cho quy trình kinh doanh
Việc sử dụng hệ thống thông tin giúp chi phí nhân công trong các quy trình nghiệp
vụ giảm đi đáng kể, hiệu quả của quy trình kinh doanh tăng lên rõ rệt, các quy trình kinh
doanh được thực hiện nhanh hơn, chính xác hơn và thuận tiện hơn. Giữa các quy trình
kinh doanh và hệ thống thông tin luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau (bảng 3.2). Mỗi
loại hệ thống thông tin sẽ giúp gia tăng giá trị cho quy trình kinh doanh và nó hỗ trợ.
Bảng 3.2 – Hệ thống thông tin gia tăng giá trị cho các quy trình kinh doanh

Kiểm soát mức Kiểm soát

Lập kế hoạch
tác nghiệp mức quản lý
Đơn hàng có hợpHàng tồn kho của công
Có cần đưa thêm hay
lệ hay không ? ty có nhiều quá hay ít
Câu hỏi liên bỏ bớt đi một dây
Công ty còn đủ quá không ?
quan chuyền sản xuất mới /
hàng trong kho Thanh toán của khách
hiện có hay không ?
không ? hàng có kịp thời không ?
Chủ yếu là hệ thống
Hệ thống thông
Hệ thống xử lý thông tin quản lý và có Hệ thống thông tin trợ
tin gia tăng
giao dịch thể gồm hệ thống thông giúp ra quyết định
giá trị
tin trợ giúp ra quyết định
•
3.4.2.2. Hệ thống thông tin giúp gia tăng giá trị cho sản phẩm
Hệ thống thông tin giúp gia tăng giá trị cho sản phẩm bằng cách cung cấp các
hướng dẫn chi tiết cho sản phẩm mà khách hàng mua, giúp doanh nghiệp nâng cao hay
bổ sung đặc tính mới cho sản phẩm, cải tiến hình thức cung ứng sản phẩm. Ngoài ra, hệ
thống thông tin có thể kiểm soát quá trình đặt hàng của khách hàng, kết hợp thông tin đặt
hàng hiện tại với các đơn hàng trong quá khứ để đưa ra các nhận định, phân tích về hành
vi mua hàng của khách hàng; điều này sẽ tạo ra rào cản thâm nhập thị trường đối với các
công ty khác trong ngành, từ đó có thể dẫn đến sự thay đổi cấu trúc thị trường của ngành.
Hệ thống thông tin có thể cải tiến phương thức cung ứng sản phẩm đến khách
hàng. Ví dụ: hệ thống bán vé xem phim trực tuyến, hệ thống đặt vé máy bay trực tuyến,
hay máy giao dịch ngân hàng ATM tạo ra kênh cung ứng dịch vụ rút tiền khác ngoài cách
giao dịch truyền thống.
- 87 -
3.4.2.3. Hệ thống thông tin giúp gia tăng chất lượng sản phẩm
Hệ thống thông tin gia tăng chất lượng sản phẩm bằng cách gia tăng giá trị cho
bản thân sản phẩm được bán ra hoặc đổi mới, nâng cao chất lượng trong quá trình cung
ứng và dịch vụ sau bán hàng của sản phẩm đó.
Ví dụ: hệ thống thông tin giúp thu thập thông tin phản hồi của khách hàng, từ đó
phân tích đưa ra hướng thiết kế và thực hiện cải tiến sản phẩm, chuyển các thông tin về
sự thay đổi cần thiết tới các đối tượng liên quan trong quá trình sản xuất bằng thư điện
tử hay cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp.
3.5. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN HỆ THỐNG THÔNG TIN
Nghiên cứu về hệ thống thông tin là một lĩnh vực đa ngành. Không có lý thuyết
đơn hoặc quan điểm chiếm ưu thế. Hình 3.7 minh họa các ngành chính đóng góp vấn đề
và giải pháp trong việc nghiên cứu các hệ thống thông tin.
Hình 3.7 - Phương pháp tiếp cận hiện đại về hệ thống thông tin
Lĩnh vực này có thể được chia thành các phương pháp tiếp cận hướng kỹ thuật
và phương pháp tiếp cận hướng hành vi. Hệ thống thông tin là hệ thống kỹ thuật xã hội.
Mặc dù chúng được cấu tạo máy móc, thiết bị, công nghệ và vật lý “cứng”, nhưng chúng
đòi hỏi đầu tư lớn ở khía cạnh xã hội, tổ chức, và trí tuệ để làm làm việc chính xác.
3.5.1. Tiếp cận hướng kỹ thuật
Phương pháp tiếp cận hướng kỹ thuật các hệ thống thông tin nhấn mạnh về mặt
mô hình toán học để nghiên cứu hệ thống thông tin, cũng như ứng dụng các công nghệ
- 88 -
vật lý vào khả năng của hệ thống. Các môn học góp phần vào việc cách tiếp cận kỹ thuật
là khoa học máy tính, khoa học quản lý, và các hoạt động nghiên cứu.
• Khoa học máy tính liên quan với các lý thuyết lập trình máy tính, phương pháp
tính toán, và các phương pháp lưu trữ dữ liệu hiệu quả và truy cập.
• Khoa học quản lý nhấn mạnh sự phát triển của các mô hình thực hành ra quyết
định và quản lý, hoạt động nghiên cứu tập trung vào toán học
• Kỹ thuật tối ưu hóa các thông số lựa chọn của các tổ chức, chẳng hạn như vận
chuyển, kiểm soát hàng tồn kho, và các chi phí giao dịch.
3.5.2. Tiếp cận hướng hành vi
Hành vi là khía cạnh quan trọng phải quan tâm khi nghiên cứu các hệ thống thông
tin, là nguyên nhân dẫn đến những vấn đề phát sinh trong phát triển và bảo trì dài hạn
hệ thống thông tin. Các vấn đề như hội nhập chiến lược kinh doanh, thiết kế, thực hiện,
sử dụng và quản lý không thể được hiểu đúng nếu chỉ dùng các mô hình trong hướng
tiếp cận kỹ thuật.
Ví dụ: nhà xã hội học nghiên cứu các hệ thống thông tin với góc nhìn cách thức
mà nhóm và tổ chức hình thành phát triển của hệ thống cũng như cách hệ thống ảnh
hưởng đến cá nhân, nhóm và tổ chức. Nghiên cứu tâm lý học trong hệ thống thông tin
có lợi ích trong cách ra quyết định theo đúng nhận thức của con người và sử dụng thông
tin chính thức.
Cách tiếp cận hướng hành vi nhưng không bỏ qua công nghệ. Trọng tâm của
phương pháp này không phải giải pháp kỹ thuật. Thay vào đó, nó tập trung vào những
thay đổi trong thái độ, quản lý, chính sách và hành vi của tổ chức.
3.5.3. Tiếp cận hệ thống hướng kỹ thuật xã hội
Trong giáo trình của môn học này, chúng ta sẽ xem xét hệ thống thông tin theo
trong bối cảnh mối quan hệ của các yếu tố cả về kỹ thuật lẫn xã hội: nhà cung cấp phần
cứng và phần mềm (kỹ thuật viên); công ty kinh doanh thực hiện đầu tư và tìm kiếm các
giá trị từ công nghệ; nhà quản lý và nhân viên tìm kiếm cách thức đạt được giá trị kinh
doanh (và các mục tiêu khác); và bối cảnh pháp lý, xã hội và văn hóa (môi trường của
công ty) hiện tại.
Các nghiên cứu về hệ thống thông tin quản lý tập trung vào việc sử dụng các hệ
thống thông tin dựa trên máy tính trong doanh nghiệp và cơ quan chính phủ. MIS kết
hợp công việc của khoa học máy tính, khoa học quản lý, nghiên cứu và hoạt động theo
định hướng thực tế, theo hướng phát triển các giải pháp hệ thống, giải quyết các vấn đề
- 89 -
thế giới thực và quản lý các nguồn lực công nghệ thông tin. MIS cũng quan tâm đến các
vấn đề về hành vi con người xung quanh việc phát triển, sử dụng, và tác động của các hệ
thống thông tin trong các lĩnh vực xã hội học, kinh tế học, và tâm lý học.
Quan điểm được sử dụng trong giáo trình này là nghiên cứu hệ thống thông tin
trong sự phối hợp của kỹ thuật và xã hội. Theo quan điểm này, tổ chức tiến tới hoạt động
tối ưu thông qua việc đạt được sự phối hợp tối ưu hệ thống về hành vi và kỹ thuật. Áp
dụng quan điểm hệ thống kỹ thuật xã hội giúp tránh một cách tiếp cận hoàn toàn công
nghệ hệ thống thông tin. Công nghệ thông tin có thể giúp tổ chức nhanh chóng giảm
chi phí và gia tăng quyền kiểm soát nhưng các giá trị mà công nghệ thông tin đem lại
không dễ dàng chuyển hóa thành dòng lợi nhuận. Ví dụ: một công ty triển khai hệ thống
báo cáo tài chính trên toàn doanh nghiệp không nhất thiết là nó sẽ được sử dụng, hoặc
sử dụng có hiệu quả. Công ty giới thiệu thủ tục và quy trình kinh doanh mới không có
nghĩa là nhân viên sẽ sản xuất được nhiều hơn trong trường hợp không đầu tư vào hệ
thống thông tin mới để cho phép quy trình vận hành.
Từ đó, chúng ta cần nhấn mạnh sự cần thiết phải chú ý cả hai thành phần kỹ thuật
và hành vi để tối ưu hóa hiệu suất của công ty. Công nghệ phải được thay đổi và thiết kế
theo cách thức phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. Tổ chức, cá nhân cũng phải
được thay đổi thông qua đào tạo, huấn luyện, tái cơ cấu.
3.6. HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN
Đánh giá hiệu quả của hệ thống thông tin là nghiên cứu xác định lợi ích mà hệ
thống mang lại cho tổ chức so với chi phí đầu tư cho hệ thống thông tin.
3.6.1. Chi phí cho hệ thống thông tin
Tổ chức sẽ chi bao nhiêu cho hệ thống thông tin phụ thuộc vào kích thước của tổ
chức và bản chất hoạt động kinh doanh. Trong bất kì tình huống nào, nhiệm vụ mà nhà
quản lý cao cấp phải đối mặt là có chắc chắn rằng đầu tư vào hệ thống thông tin sẽ mang
lại lợi ích nhiều hơn so với chi phí phát sinh hay không ?
Chi phí của hệ thống thông tin có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình. Chi phí hữu
hình được xác định dễ dàng hơn so với chi phí vô hình. Hochstrasser và Griffiths (1990)
đưa ra danh sách các khoản mục chi phí hữu hình, giúp các tổ chức xác định, định lượng
và đánh giá các chi phí hệ thống thông tin. Các yếu tố chi phí hữu hình chính bao gồm:
• Chi phí phần cứng và phần mềm.
• Chi phí của nhóm phát triển hệ thống nếu tổ chức xây dựng mới hệ thống hoặc
mua hệ thóng có sẵn như tùy chỉnh lại.
- 90 -
• Chi phí lắp đặt kéo dây, di chuyển thiết bị, thiết lập hệ thống máy tính mới, …
• Chi phí môi trường.
• Chi phí chuyển đổi từ hệ thống cũ sang hệ thống mới hoặc chi phí chạy song song
hệ thống cũ và hệ thống mới cho đến khi hệ thống mới vận hành ổn định.
• Chi phí vận hành bao gồm chi phí bảo trì phần cứng, chi phí nâng cấp các phiên
bản phần mềm chi phí cho năng lượng, chi phí xử lý sự cố, …
• Chi phí bảo mật, bảo đảm an toàn.
• Chi phí mạng truyền thông.
• Chi phí đào tạo nhân sự.
• Chi phí mở rộng hoặc thay đổi tổ chức.
Cần lưu ý các chi phí không chỉ bao gồm chi phí mua sắm ban đầu mà còn là chi
phí trong suốt quá trình vận hành hệ thống và bảo trì định kỳ. Những chi phí trong quá
trình sử dụng thường vượt qua cả chi phí mua sắm ban đầu của hệ thống.
Chi phí vô hình thường khó xác định được giá trị cụ thể, nó có thể là sự gián đoạn
trong quá trình hoạt động của tổ chức để tiếp nhận hệ thống mới; sự chống đối của người
sử dụng xảy ra trong quá trình hiện thực hệ thống mới làm ảnh hưởng năng suất, hiệu
quả hoạt động của tổ chức; chi phí cơ hội mất đi do sử dụng tiền đầu tư vào hệ thống
thông tin thay vì đầu tư vào các hoạt động kinh doanh, dự án khác.
3.6.2. Lợi ích của hệ thống thông tin
Lợi ích do hệ thống thông tin mang lại có thể là những lợi ích hữu hình (lợi ích
trực tiếp) có thể đo được bằng giá trị tiền tệ, nhưng cũng có thể là những lợi ích vô hình
(lợi ích gián tiếp) không đo được bằng tiền nhưng nó góp phần tăng năng lực cạnh tranh,
uy tín cho tổ chức.
Việc đánh giá lợi ích hữu hình của hệ thống thông tin có thể dựa trên giá trị hữu
hình mà thông tin đem lại cho tổ chức khi sử dụng thông tin ra quyết định hiệu quả mà
chúng ta đã đề cập trong Chương 1.
Trong một số quyết định đầu tư vào hệ thống thông tin, lợi ích có thể đo được
nhưng nhiều hệ thống thông tin chỉ đem lại những lợi ích vô hình, khó nhận diện và khó
khăn trong việc đo lường hiệu quả. Các lợi ích vô hình có thể là:
• Cải thiện dịch vụ khách hàng.
• Đạt được lợi thế cạnh tranh và tránh bất lợi cạnh tranh.
• Hỗ trợ cho các chức năng kinh doanh cốt lõi.
• Cải thiện công tác quản lý thông tin.
- 91 -
• Cải thiện chất lượng sản phẩm.
• Cải thiện hiệu quả liên lạc nội bộ và bên ngoài.
• Tác động đến doanh nghiệp thông qua sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh.
• Nâng cao hiệu quả công việc cho nhân viên.
Mỗi yếu tố lợi ích vô hình có mức độ khó khăn khác nhau khi chúng ta cố gắng
phân tích và xác định chúng. Ví dụ: hệ thống thông tin tác động đến doanh nghiệp thông
qua đổi mới là rất khó để đo lường định lượng, trong khi lợi ích của việc cải tiến chất
lượng sản phẩm có thể được dễ dàng hơn để đo lường.
3.7. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TỔ CHỨC KHI SỬ DỤNG HỆ
THỐNG THÔNG TIN
Lợi thế cạnh tranh là lợi ích lớn và dài hạn giúp cho tổ chức vượt lên trên đối thủ
cạnh tranh, và có thể dẫn đến sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ khách hàng tốt hơn, và
chi phí thấp hơn. Thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh rất phức tạp, tuy nhiên sự tồn tại
và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào thành công của trong đạt được lợi thế cạnh tranh.
Các tổ chức thường sử dụng hệ thống thông tin để đạt được lợi thế cạnh tranh.
3.7.1. Những yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Porter’s competitive five
forces model) là mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lợi thế cạnh tranh.
Mô hình này cung cấp cái nhìn tổng thể của công ty về đối thủ cạnh tranh và môi trường
hoạt động của nó. Trong mô hình này (hình 3.8), năm lực lượng cạnh tranh của công ty
bao gồm.
• Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Thường thấy trong các ngành công nghiệp, ở đây có xu hướng cạnh tranh cao do
đặc trưng chi phí đầu tư cao và cố định, mức độ thấp trong sự khác biệt sản phẩm, và
có nhiều đối thủ cạnh tranh. Mặc dù trong mọi ngành nghề, các công ty đều là đối thủ
cạnh tranh của nhau, nhưng với ngành công nghiệp sự cạnh tranh mạnh hơn sẽ thúc đẩy
nhiều hơn các công ty tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Để đạt được một lợi thế hơn đối thủ,
các công ty liên tục phân tích cách họ sử dụng nguồn lực và tài sản, đó là một cách tiếp
cận để tận dụng, cản tiến, kiểm soát tài sản và nguồn lực từ đó giúp công ty đạt được lợi
thế cạnh tranh.
Ví dụ: một công ty vận tải có thể quyết định đầu tư vào công nghệ tần số vô tuyến
bằng cách gắn thẻ và theo dõi sản phẩm khi chúng vận chuyển từ nơi này đến nơi khác.
- 92 -
Hình 3.8 – Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter2
• Mối đe dọa của những đối thủ mới
Mối đe dọa này thường thấy trong những ngành nghề có chi phí đầu tư để gia nhập
ngành thấp, các công nghệ cần thiết để duy trì và thực hiện hoạt động kinh doanh thường
đã có sẵn. Điều này khiến các công ty đang kinh doanh trong ngành phải tìm kiếm sự đổi
mới và lợi thế riêng của mình để cạnh tranh trong thị trường.
Ví dụ: một nhà hàng nhỏ bị đe dọa bởi đối thủ cạnh tranh mới. Để sở hữu nhà
hàng nhỏ không yêu cầu hàng triệu đô la để bắt đầu kinh doanh, chi phí thức ăn không
cần mua một khối lượng quá lớn, và thiết bị để sơ chế và chế biến thực phẩm có thể dễ
dàng tìm thấy.
• Mối đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Công ty cung cấp một loại hàng hóa hoặc dịch vụ sẽ bị đe dọa bởi các công ty khác
cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự. Càng có nhiều sản phẩm và dịch vụ tương tự
nhau có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường thì các công ty càng hướng tới cố gắng thiết
lập lợi thế cạnh tranh.
Ví dụ: Trong ngành công nghiệp nhiếp ảnh, khi máy ảnh kỹ thuật số phổ biến, các
công ty sản xuất máy ảnh chụp bằng phim phải đáp ứng để cạnh tranh và lợi nhuận. Các
công ty như Kodak bắt đầu cung cấp các sản phẩm bổ sung và tăng cường các dịch vụ,
bao gồm máy ảnh kỹ thuật số, khả năng chụp hình kỹ thuật số từ máy ảnh phim truyền
2 Nguồn: Adapted from excerpt in ‘How information gives you the competitive advantage’ by M.E. Porter and
V.E Millar, July/August 1985, pp. 149–60. Copyright © 1985 by the Harvard Business School Publishing Cor-
poration; all rights reserved.
- 93 -
thống, và các trang web có thể được sử dụng để lưu trữ và xem hình ảnh.
• Nhu cầu của khách hàng
Khách hàng lớn có xu hướng ảnh hưởng đến công ty, ảnh hưởng này tăng đáng kể
nếu khách hàng đe dọa chuyển sang công ty đối thủ. Khách hàng có rất nhiều khả năng
thương lượng, do đó các công ty cần tăng lợi thế cạnh tranh của họ để giữ chân khách
hàng.
Ví dụ: tại thị trường sách giáo khoa đại học được sử dụng trên Internet, sinh viên
(khách hàng) có thể tìm thấy nhiều nhà cung cấp về bất kỳ cuốn sách giáo khoa đại học
hiện nay. Trong trường hợp này, khách hàng trực tuyến có sức mạnh đòi hỏi công ty sách
phải có phiên bản điện tử (e-book).
• Quyền năng của nhà cung cấp
Khả năng thương lượng của nhà cung cấp cũng rất mạnh, do đó công ty cần nâng
cao lợi thế cạnh tranh của để duy trì vị thế mặc cả của mình. Nhà cung cấp cũng có thể
giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Một số nhà cung cấp tham gia vào liên minh
chiến lược với các công ty và cuối cùng hoạt động như một phần của công ty. Nhà cung
cấp và công ty có thể sử dụng Internet để liên kết hệ thống thông tin với nhau từ đó chủ
động và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho công ty.
Ví dụ: Wal-Mart cung cấp cho các nhà cung cấp quyền truy cập vào hệ thống tồn
kho của nó, vì vậy các nhà cung cấp có thể giám sát cơ sở dữ liệu và tự động gửi hàng
đến khi lượng tồn kho giảm xuống thấp, loại bỏ sự cần thiết cho đơn đặt hàng. Điều này
tăng tốc thời gian giao hàng, giảm chi phí hàng tồn kho cho Wal-Mart.
3.7.2. Chiến lược hệ thống thông tin cho kinh doanh để đối phó với các lực
lượng cạnh tranh
Khi phải đối mặt với tất cả những lực lượng cạnh tranh, tổ chức có thể sử dụng hệ
thống thông tin để chống lại một số trong những lực lượng này, và ngăn chặn sự thay thế,
hạn chế đối thủ mới tham gia thị trường. Chiến lược hệ thống thông tin của công ty phải
được hoạch định phù hợp với chiến lược kinh doanh chung và các mục tiêu kinh doanh.
Có 4 chiến lược chung, mỗi chiến lược thường được kích hoạt bằng cách sử dụng công
nghệ thông tin và hệ thống thông tin.
• Chiến lược dẫn đầu với chi phí thấp
Sử dụng hệ thống thông tin để đạt được chi phí hoạt động thấp nhất từ đó cung
ứng sản phẩm với giá thấp nhất.
Ví dụ: Walmart giữ giá thấp bằng sử dụng một hệ thống lấp đầy hàng hóa liên tục
- 94 -
đã trở thành huyền thoại trong lĩnh vực bán lẻ, Walmart đã trở thành doanh nghiệp bán
lẻ hàng đầu tại Hoa Kỳ. Hệ thống lấp đầy hàng hóa liên tục của Walmart sẽ gửi đơn đặt
hàng hàng hóa mới trực tiếp đến nhà cung cấp rất sớm, ngay khi người tiêu dùng trả tiền
mua hàng của họ tại các quầy tính tiền. Thiết bị đầu cuối POS ghi lại các mã vạch của
từng sản phẩm đi thanh toán và gửi trực tiếp dữ liệu giao dịch mua hàng đến máy tính
trung tâm tại trụ sở Walmart. Các máy tính thu thập đơn đặt hàng từ tất cả các cửa hàng
Walmart và chuyển tới các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp cũng có thể truy cập vào dữ
liệu bán hàng của Walmart và dữ liệu hàng tồn kho sử dụng thông qua công nghệ Web.
Bởi vì hệ thống bổ sung hàng tồn kho với tốc độ rất nhanh, Walmart không cần phải chi
nhiều tiền vào việc duy trì hàng tồn kho trong kho riêng của mình. Hệ thống này cũng
cho phép Walmart điều chỉnh mua các mặt hàng đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh của Walmart, chẳng hạn như Sears, đã được chi tiêu 24,9 % doanh
thu cho chi phí duy trì hàng tồn kho. Bằng cách sử dụng hệ thống giữ chi phí vận hành
thấp, Walmart chỉ trả 16,6% doanh thu cho chi phí duy trì tồn kho, trong khi chi phí
trung bình để duy trì tồn kho trong ngành công nghiệp bán lẻ là 20,7% của doanh thu.
• Chiến lược khác biệt về sản phẩm
Sử dụng hệ thống thông tin để cho phép tổ chức tại ra các sản phẩm và dịch vụ
mới, hoặc các thay đổi trong sản phẩm để tăng sự thuận tiện cho khách hàng trong việc
sử dụng các sản phẩm và dịch vụ hiện có của mình.
Ví dụ: (1) Google liên tục giới thiệu các dịch vụ tìm kiếm mới và duy nhất trên
trang web của mình, như Google Maps. (2) Năm 2003, eBay mua lại PayPal, một hệ
thống thanh toán điện tử, đã giúp khách hàng thanh toán các giao dịch cho người bán
làm dễ dàng hơn và mở rộng sử dụng trong thị trường đấu giá của họ. (3) Apple đã tạo
ra iPod, một máy nghe nhạc kỹ thuật số cầm tay độc đáo, kèm với dịch vụ âm nhạc trực
tuyến độc đáo trên Web, mỗi bài hát có thể được mua với giá 0,69$ đến 1,29$. Apple đã
liên tục đổi mới các sản phẩm đa phương tiện iPhone, iPad và iPod.
Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đang sử dụng hệ thống thông tin để tạo ra sản phẩm
và dịch vụ được tùy biến và cá nhân hóa các thông số kỹ thuật để phù hợp chính xác nhu
cầu của khách hàng cá nhân.
Ví dụ: Nike bán giày thể thao tùy chỉnh thông qua chương trình NIKEiD trên
trang web. Khách hàng có thể chọn các loại giày, màu sắc, chất liệu, đế giày, và các biểu
tượng lên đến tám ký tự in trên sản phầm. Nike chuyển đơn đặt hàng điện tử này cho các
nhà máy được trang bị đặc biệt ở Trung Quốc và Hàn Quốc. Với sản phẩm tùy biến này,
- 95 -
khách hàng phải chi trả thêm 10$/sp và chờ khoảng ba tuần để nhận được hàng.
Bảng 3.3 liệt kê một số công ty đã phát triển các sản phẩm và dịch vụ dựa trên
công nghệ thông tin, rất khó bị sao chép, hoặc ít nhất là đối thủ cạnh tranh phải mất một
thời gian dài để sao chép.
Bảng 3.3 – CNTT giúp tạo cạnh tranh khi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới
Amazon: Mua sắm với 1 Amazon có bằng sáng chế về mua sắm chỉ với 1 cú nhấp chuột
cú click chuột và nó cấp phép cho các nhà bán lẻ trực tuyến khác
Nhạc trực tuyến: Apple IPod là một máy nghe nhạc cầm tay tích hợp sao lưu dữ liệu
iPod và iTunes với một thư viện trực tuyến của hơn 13 triệu bài hát
Khách hàng có thể lựa chọn từ hơn 1 triệu câu lạc bộ golf khác
Tùy biến câu lạc bộ Golf:
nhau, đặt hàng hệ thống sân của các câu lạc bộ theo yêu cầu
Ping
tùy chỉnh riêng cho họ trong vòng 48 giờ
Thanh toán trực tuyến Paypal cho phép chuyển tiền giữa các tài khoản cá nhân và
giữa các cá nhân: PayPal giữa các tài khoản thẻ tín dụng ngân hàng
•
• Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp

Sử dụng hệ thống thông tin để tập trung thị trường cụ thể, và phục vụ thị trường
mục tiêu hẹp hơn đối thủ cạnh tranh. Hệ thống thông tin hỗ trợ chiến lược này bằng cách
thu thập và phân tích các dữ liệu bán hàng đã làm sạch và hỗ trợ các kỹ thuật tiếp thị. Hệ
thống thông tin cho phép công ty phân tích mô hình, thị hiếu, sở thích khách hàng để có
các chiến dịch quảng cáo và tiếp thị hiệu quả với quy mô, phạm vi nhỏ hơn, tập trung
vào thị trường mục tiêu.
Các dữ liệu giao dịch như nguồn thẻ tín dụng, dữ liệu nhân khẩu học, dữ liệu mua
hàng từ máy quét tính tiền, và các dữ liệu thu thập được khi khách hàng truy cập và
tương tác với trang web của tổ chức. Các công cụ phần mềm tiến hành phân tích để tìm
ra các mẫu dữ liệu, các bộ quy tắc hướng dẫn ra quyết định, các xu hướng thị trường,
nhu cầu sở thích cá nhân.
Ví dụ, hệ thống OnQ của khách sạn Hilton thực hiện phân tích chi tiết dữ liệu về
hoạt động khách hàng để xác định sở thích mỗi khách hàng và khả năng kiếm được lợi
nhuận từ các khách hàng này. Hilton sử dụng thông tin này để cung cấp cho khách hàng
lợi ích cao nhất như các đặc quyền bổ sung khi lưu trú, nhận phòng sớm, hoặc được gia
hạn trả muộn.
Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hệ thống (CRM) cung cấp các tính năng
phân tích các loại phân tích dữ liệu chuyên sâu (xem Chương 3). Các công ty thẻ tín
- 96 -
dụng có thể sử dụng dữ liệu mua hàng của người tiêu dùng và hành vi khác để xây dựng
hồ sơ chi tiết xác định chủ thẻ tín dụng là tốt hay xấu, khả năng xảy ra rủi ro tín dụng.
• Chiến lược tăng cường gắn kết khách hàng và nhà cung cấp
Sử dụng hệ thống thông tin để thắt chặt mối liên kết với các nhà cung cấp và phát
triển mối quan hệ với khách hàng.
Ví dụ: (1) Công ty Chrysler sử dụng hệ thống thông tin để tạo thuận lợi cho nhà
cung cấp, cho phép truy cập trực tiếp lịch trình sản xuất, và cho phép nhà cung cấp quyết
định khi nào tiếp nguyên liệu cho các nhà máy của họ. Điều này cho phép doanh nghiệp
rút ngắn thời gian dẫn trong sản xuất hàng hoá. (2) Về phía khách hàng, Amazon theo
dõi những sở thích của người dùng đối với sách và đĩa CD khi họ thực hiện mua hàng,
và có thể đề nghị các sản phẩm đã được mua bởi người khác để khách hàng tham khảo.
Tổ chức tạo quan hệ gắn kết mạnh mẽ với khách hàng và nhà cung cấp hạn chế
việc tăng chi phí chuyển đổi (chi phí chuyển đổi từ một sản phẩm đang sử dụng sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh), và trung thành với công ty hiện tại.
3.7.3. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh
Mặc dù mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter rất hữu ích để xác
định các lực lượng cạnh tranh và đề xuất các chiến lược chung, nhưng mô hình không
chỉ ra cụ thể phải làm gì, và phương pháp để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Hình 3.9 - Mô hình chuỗi giá trị (The business value chain model) 3
Nếu mục tiêu tổ chức là đạt được hoạt động xuất sắc thì mô hình chuỗi giá trị kinh
doanh sẽ hữu ích hơn. Mô hình chuỗi giá trị nhấn mạnh các hoạt động cụ thể trong kinh
doanh và các chiến lược cạnh tranh tốt nhất có thể được áp dụng (Porter, 1985), hệ thống
thông tin có nhiều khả năng để tác động đến việc thực thi chiến lược. Mô hình chuỗi giá
3 Nguồn: Reprinted from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael
E. Porter Copyright © 1985, 1998 by Michael E. Porter. All rights reserved.
- 97 -
trị xác định cụ thể, điểm đòn bẩy quan trọng mà công ty có thể sử dụng hệ thống thông
tin hiệu quả nhất để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Mô hình chuỗi giá trị xem công ty là một loạt các hoạt động cơ bản làm tăng giá
trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ; bên cạnh những hoạt động hỗ trợ để công ty vận hành
hiệu quả (hình 3.9).
• Các hoạt động chính (primary activities): là hoạt động trực tiếp gia tăng giá trị
cho sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp bao gồm: hậu cần bên trong, hậu cần ra
bên ngoài, các hoạt động tác nghiệp, bán hàng và tiếp thị, dịch vụ
-- Hậu cần bên trong (Inbound Logistics): bao gồm tiếp nhận, lưu trữ, kiểm kê,
lập kế hoạch, kiểm soát vận chuyển nguyên liệu, vật liệu, bán thành phầm, …
-- Hậu cần ra bên ngoài (Outbound Logistics): bao gồm các hoạt động cần thiết
để đưa thành phẩm đến cho khách hàng như kho bãi, thực hiện đơn hàng, vận chuyển
hàng hóa, quản lý phân phối.
-- Các hoạt động tác nghiệp (Operations): bao gồm gia công, đóng gói, lắp ráp,
bảo trì thiết bị, kiểm tra, … và tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng.
-- Bán hàng và Tiếp thị (Sales & Marketing): các hoạt động liên kết với người
mua để quảng bá và bán hàng như lựa chọn kênh phân phối, khuyến mãi, quảng cáo,
chính sách giá, quản lý bán lẻ, bán hàng, …
-- Dịch vụ (Service): là các hoạt động duy trì và nâng cao giá trị của sản phẩm
như hỗ trợ khách hàng, dịch vụ sữa chữa, tư vấn sử dụng, lắp đặt, huấn luyện sử
dụng, nâng cấp, bảo trì, sửa chữa, …
• Các hoạt động hỗ trợ (support activities): là hoạt động trực tiếp gia tăng giá trị
cho sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp bao gồm: thu mua, phát triển hạ tầng
công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, quản trị & Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
-- Mua sắm (Procurement): gồm các hoạt động như mua sắm máy móc, nguyên
liệu, dịch vụ, phụ tùng, nhà xưởng, văng phòng, …
-- Phát triển hạ tầng công nghệ (Technology): bao gồm phát triển các công nghệ
để hỗ trợ hoạt động trong chuỗi giá trị, ví dụ như nghiên cứu và phát triển các hệ
thống thông tin, tự động hóa quá trình, thiết kế, tái thiết kế hệ thống.
-- Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource): các hoạt động có liên quan đến
tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, … nhân viên và quản lý,
-- Quản trị & Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Administration & Firm Infrastruc-
- 98 -
ture): bao gồm quản lý chung, quản lý quy hoạch, pháp lý, tài chính, kế toán, các vấn
đề công cộng, chất lượng, …
Sử dụng mô hình chuỗi giá trị kinh doanh phân tích các giai đoạn khác nhau trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ đó ta có thể đưa ra danh sách các dạng ứng dụng hệ
thống thông tin cần có, và xem xét thứ tự ưu tiên để có thể chiến lực đầu tư cho hệ thống
thông tin. Bằng cách cải tiến các hoạt động trong chuỗi giá trị kinh doanh của riêng
doanh nghiệp, ta có thể đạt được lợi thế cạnh tranh.
oOo
- 99 -

1. Các khía cạnh quan trọng nào của tổ chức cần quan tâm khi nghiên cứu hệ
thống thông tin ?
2. Các hệ thống thông tin dựa trên máy tính rất quan trọng đối với sự sống còn của
một tổ chức trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Thảo luận về tuyên bố này với tham
chiếu như sau:
(a) Mô hình lực lượng cạnh tranh của Porter và Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
có thể được sử dụng như thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh.
(b) Làm thế nào hệ thống thông tin trên máy tính có thể hỗ trợ các chiến lược kinh
doanh.
(c) Làm thế nào nguồn thông tin của một tổ chức có thể được dùng để tạo ra quyết
định.
3. Sử dụng Internet để nghiên cứu hệ thống SABRE sản xuất bởi American Air-
lines. Hệ thống này chứng tỏ rằng hệ thống thông tin có thể được sử dụng để đạt được
lợi thế chiến lược. Phân tích của hệ thống này. Câu trả lời cần bao gồm các nội dung sau:
(a) Mô tả cách thức tiếp cận tổng thể được thông qua bởi American Airlines để
hợp nhất các chiến lược cạnh tranh cơ bản về quản lý chi phí, đổi mới và tạo sự khác
biệt sản phẩm.
(b) SABRE đã làm gì để giúp American Airlines có được lợi thế cạnh tranh ? Để
phân tích nên tham khảo các khái niệm liên quan đến việc sử dụng chiến lược của hệ
thống thông tin.
(c) Mặc dù SABRE đã chắc chắn thành công, nhưng American Airlines đã không
thể duy trì lợi thế cạnh tranh của nó vào cuối những năm 1980. Những yếu tố góp phần
vào sự xói mòn của công ty so với đối thủ cạnh tranh và công ty phản ứng như thế nào ?
4. Hãy cho biết những vai trò cơ bản của hệ thống thông tin ? Cho ví dụ minh họa
ứng dụng hệ thống thông tin tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- 100 -
CASE STUDY
Case 3.1 - Công nghệ giúp Starbucks tìm kiếm cách
thức cạnh tranh mới
Starbucks là nhà bán lẻ cà phê lớn nhất nhằm nhấn mạnh chất lượng cao đồ uống
thế giới, với hơn 1.700 quán cà phê tại 55 của họ và dịch vụ khách hàng hiệu quả, hữu
quốc gia. Trong nhiều năm qua, Starbucks ích. Tuy nhiên, Starbucks cũng tập trung vào
đã tăng trưởng trên khắp Hoa Kỳ và thế giới, việc tỉa nhánh hệ thống cho tinh gọn, giống
mở rộng nhượng quyền thương mại với tốc như nhiều đối thủ cạnh tranh của họ, loại bỏ
độ ấn tượng. Từ năm 2002 đến năm 2007, bất cứ nơi nào không hiệu quả.
công ty tăng gấp 3 lần số lượng cửa hàng Khi Starbucks đặt ra mục tiêu là cải thiện
trên toàn thế giới. Starbucks cung cấp kinh cảm nhận của khách hàng đối với mình, nó
nghiệm độc đáo: cà phê cao cấp đặc biệt và nhận thấy hơn 1/3 khách hàng là người sử
đồ uống, máy chủ thân thiện, và các cửa dụng tích cực các điện thoại thông minh.
hàng cà phê thân thiện với khách hàng. Đây Công ty thực hiện một số tính năng và cải
là một công thức chiến thắng trong nhiều tiến để hướng đến phân khúc này của khách
năm và giúp cho thương hiệu Starbucks có hàng cơ sở của mình. Đầu tiên, Starbucks
thể bán lại với giá cao. đã thực hiện một công nghệ cho phép khách
Trong cuộc suy thoái kinh tế bắt đầu từ hàng thanh toán bằng cách sử dụng ứng
năm 2008, lợi nhuận giảm mạnh. Khách dụng điện thoại thông minh. Các ứng dụng
hàng phàn nàn rằng công ty đã bị mất tính được tích hợp với hệ thống thẻ Starbucks,
đặc trưng, cảm giác địa phương của mình cho phép khách hàng thường xuyên trả tiền
và đã trở nên giống như một chuỗi thức ăn bằng thẻ trả trước và có thể nạp thêm tiền lại
nhanh. Nhiều người uống cà phê đi tìm giải tại bất kỳ chi nhánh Starbucks. Khi khách
pháp thay thế rẻ hơn từ Donuts Dunkin ‘của hàng thực hiện mua hàng bằng cách sử dụng
McDonald và quán cà phê thay thế khác. Cổ ứng dụng, thu ngân quét mã vạch hiển thị
phiếu Starbucks đã mất đi hơn 50% giá trị trên điện thoại, và doanh số kết quả được
của nó vào cuối năm 2008. Những thay đổi tính vào tài khoản của thẻ Starbucks của
lớn là dần xảy ra theo trình tự. khách hàng. Khách hàng đã phản hồi rằng
Starbucks nắm lấy cơ hội để đại tu hoạt trả tiền bằng cách sử dụng ứng dụng này, có
động kinh doanh của mình bằng cách sử dụng sẵn cho tất cả các hệ điều hành điện thoại
các chiến lược khác nhau cùng một lúc. Đầu thông minh phổ biến, là nhanh hơn nhiều so
tiên, công ty đã sửa lại công nghệ trong cửa với các hình thức thanh toán truyền thống.
hàng và tìm cách tích hợp các quy trình kinh Trong 15 tháng đầu tiên sử dụng, hệ thống
doanh của mình với công nghệ không dây thanh toán di động Starbucks xử lý 42 triệu
và các nền tảng kỹ thuật số di động. Ngoài giao dịch.
ra, không phải là sao chép các tập quán của Rất nhiều khách hàng trung thành nhất
đối thủ cạnh tranh, Starbucks theo đuổi một của Starbucks thường xuyên dành thời gian
chiến lược sản phẩm khác biệt tích cực hơn, sử dụng mạng không dây Wi-Fi được cung
- 101 -
cấp trong mỗi cửa hàng. Đa số các khách Ngoài cải tạo kinh doanh để phục vụ tốt
hàng này cũng sử dụng các thiết bị di động hơn nhu cầu của người sử dụng điện thoại
để kết nối với mạng Wi-Fi trong cửa hàng. di động, Starbucks đã nỗ lực phối hợp các
Nhận ra điều này, Starbucks đã đưa ra “ nguồn lực để cải tiến hiệu quả, giảm lãng
mạng kỹ thuật số Starbucks “, một cổng phí, và sử dụng thời gian mà khách hàng lưu
thông tin được thiết kế đặc biệt cho các thiết lại cửa hàng để cung cấp dịch vụ khách hàng
bị di động, trái ngược với các trình duyệt tốt hơn. Starbucks đặt ra và sắp xếp hợp lý
web truyền thống. Các trang web được tối các quy trình kinh doanh được sử dụng trong
ưu hóa cho tất cả các hệ điều hành điện mỗi cửa hàng để pha chế mà không cần phải
thoại thông minh phổ biến (iOS, Android và cúi xuống để nhìn từng muỗng cà phê, cắt
BlackBerry), và đáp ứng với khả năng cảm giảm thời gian nhàn rỗi trong khi chờ cà phê
ứng đa điểm của các thiết bị như iPad. nhỏ giọt, và tìm cách để làm giảm lượng
Các trang web của mạng kỹ thuật số thời gian mỗi nhân viên dành ra để làm đồ
Starbucks đã được phát triển bằng cách sự uống. Starbucks đã tạo ra 1 đội gồm10 người
hợp tác với Yahoo và có chức năng như một có nhiệm vụ đi thăm các cửa hàng nhượng
cổng thông tin nội dung. Khách hàng Star- quyền và huấn luyện họ.
bucks sử dụng các trang web sẽ nhận được Hệ thống Starbucks tiêu tốn chi phí lao
quyền truy cập tạp chí Wall Street miễn phí, động khoảng 2,5 tỷ $, chiếm đến 24% doanh
chọn tải miễn phí iTunes, và một loạt các thu hàng năm của nó. Nếu Starbucks có thể
nội dung khác. Các trang web sẽ tích hợp làm giảm thời gian mỗi nhân viên chế biến
với Foursquare, một trang web mạng xã hội một thức uống, công ty có thể làm đồ uống
dựa trên địa điểm cho các thiết bị di động. nhiều hơn với cùng một số lượng hoặc ít
Sự sắp xếp này sẽ cho phép người sử dụng nhân viên hơn. Ngoài ra, Starbucks có thể sử
kiểm tra và nhận được điểm thưởng sử dụng dụng tiết kiệm thời gian này để cung cấp cho
trang web của Starbucks. Bởi vì Starbucks chuyên gia pha chế thêm thời gian để tương
có nhiều truy cập đến Foursquare trong tất tác với khách hàng và hy vọng cải thiện trải
cả các công ty từ trước đến nay, do đó tính nghiệm của khách hàng tại cửa hàng Star-
năng này đã được phổ biến với khách hàng. bucks.
Thay vì phục vụ quảng cáo trên trang Công nghệ không dây tăng cường đơn
web, Starbucks đã lựa chọn cung cấp các giản hóa quá trình kinh doanh của Star-
trang web miễn phí quảng cáo, với hy vọng bucks. Quản lý của Starbucks sử dụng mạng
sẽ thành công với các nhà cung cấp nội dung không dây trong cửa hàng để giám sát hoạt
và tạo ra một liên doanh có lợi nhuận. Thậm động cửa hàng và để kết nối với mạng hệ
chí nếu các mạng kỹ thuật số Starbucks thống công ty. Quản lý của Starbucks được
không thu được lợi nhuận cao, các nhà phân trang bị máy tính xách tay có Wi-Fi để làm
tích cho rằng trang web là một cách hiệu quả việc. Trước khi triển khai hệ thống mạng
cho Starbucks để cải thiện mối quan hệ với không dây trong cửa hàng, một người quản
khách hàng, sử dụng sáng tạo của nền tảng lý phải giám sát khoảng 10 cửa hàng phải đi
kỹ thuật số di động để nâng cao sự hài lòng đến thăm mỗi cửa hàng, xem xét hoạt động,
của khách hàng. xây dựng một danh sách các mục phải theo
- 102 -
dõi, và sau đó lái xe đến một văn phòng Star- hoạch mở 500 cửa hàng mới, phần lớn đến
bucks trong khu vực nộp báo cáo và gửi e- từ sự thành công của những thay đổi này.
mail. Thay vì hoạt động kinh doanh từ các
văn phòng nhỏ trong trụ sở khu vực, các nhà Nguồn: “Starbucks Corporation,” The
quản lý Starbucks có thể làm hầu hết công New York Times, January 26, 2012; Mark Raby,
“Starbucks Mobile Payments Hit 42 Million,”
việc của họ ngồi ở một chiếc bàn tại một
Mark Raby, “Starbucks Mobile Payments Hit 42
trong những cửa hàng họ phải quan sát. Thời Million,” SlashGear, April 9, 2012; Trefis Team,
gian đi lại giữa các văn phòng khu vực có “Starbucks Brews Up Smartphone Payment
thể được sử dụng để quan sát nhân viên đang Platform,” Forbes, February 7, 2011; http://
phục vụ khách hàng và nâng cao chất lượng blogs.forbes.com/greatspeculations/2011/02/17/
đào tạo của họ. Thực hiện công nghệ Wi-Fi starbucks-brewsup-smartphone-payment-plat-
form/; Ryan Kim, “Starbucks’ New Portal De-
giúp Starbucks tăng sự hiện diện trong cửa
signed with Mobile in Mind,” Businessweek,
hàng của các nhà quản lý lên 25% mà không
September 2, 2010; Starbucks Form 10-K for
cần tuyển dụng thêm bất kỳ nhà quản lý nào. Fiscal Year ended October 2, 2011; Julie Jargon,
Trong năm 2008 và 2009, khi nền kinh “Latest Starbucks Buzzword: ‘Lean’ Japanese
tế suy yếu buộc Starbucks đóng cửa 900 cửa Techniques,” The Wall Street Journal, August 4,
hàng, đàm phán lại một số cho thuê, cắt giảm 2009.
giá một số mặt hàng lớn của họ, và bắt đầu Câu hỏi thảo luận
cung cấp các chương trình giảm giá đặc biệt, 1. Phân tích cách Starbucks sử dụng mô
chẳng hạn như một chiếc bánh sandwich ăn hình các lực lượng cạnh tranh và mô hình
sáng kèm thức uống với giá 3.95$. Giảm chi chuỗi giá trị khi xem xét doanh nghiệp của
phí từ những thay đổi về thủ tục đã làm cho mình ?
Starbucks cung cấp được sản phẩm ở các 2. Chiến lược kinh doanh của Starbucks
mức giá thấp hơn. là gì ? Đánh giá vai trò của công nghệ trong
Các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh lớn đã chiến lược kinh doanh này ?
sử dụng những kỹ thuật này. Trong khi một 3. Bao nhiêu công nghệ đã giúp Star-
số chuyên gia pha chế đã chống lại sự thay bucks đạt được cạnh tranh? Giải thích cụ thể
đổi, và các nhà phân tích tỏ ra nghi ngờ rằng câu trả lời.
những thay đổi, tình hình Starbucks có nhiều
tín hiệu tích cực gần đây trong lợi nhuận, bù
đắp lại những nỗ lực làm tinh gọn hệ thống
của mình. Giám đốc điều hành Starbucks,
Howard Schultz nói rằng “phần lớn các cắt
giảm chi phí, chúng tôi đã đạt được đến một
phương pháp mới để điều hành và phục vụ
khách hàng của chúng tôi,” và cũng nói thêm
rằng thời gian và tiền bạc cũng đã cho phép
các công ty cải thiện sự quan hệ với khách
hàng. Đến năm 2011, Starbucks đã trở lại
mức lợi nhuận và tăng trưởng liên tục, với kế
- 103 -
Case 3.2 – UPS ứng dụng công nghệ thông tin để cạnh
tranh trên toàn cầu
United Parcel Service (UPS) là công ty Georgia, và gửi đến các trung tâm phân phối
chuyển phát trên bộ và trên không lớn nhất khu vực gần điểm đến cuối cùng của nó.
thế giới, ra đời vào năm 1907 trong một văn Các điều phối viên ở trung tâm tải về các
phòng tầng hầm cỡ tủ quần áo. Jim Casey dữ liệu và sử dụng phần mềm đặc biệt để
và Claude Ryan là hai thiếu niên từ Seattle tạo ra các tuyến đường phân phối hiệu quả
với hai chiếc xe đạp và một điện thoại đã nhất cho mỗi tài xế sau khi xem xét giao
cam kết cung cấp dịch vụ chuyển phát với thông, điều kiện thời tiết, và vị trí của các
“dịch vụ tốt nhất và giá thấp nhất.” UPS đã điểm dừng. UPS ước tính xe tải giao hàng
sử dụng công thức này thành công trong hơn của mình tiết kiệm 28 triệu dặm và tiêu thụ ít
một thế kỷ để trở thành công ty giao hàng hơn 3 triệu gallon nhiên liệu mỗi năm, là kết
mặt đất và trên không lớn nhất thế giới . quả thu được từ việc sử dụng công nghệ này.
Đó là một doanh nghiệp toàn cầu với hơn Để tăng thêm các khoản tiết kiệm và an toàn
400.000 nhân viên, 93.000 xe, và hãng hàng chi phí, chương trình điều khiển được huấn
không lớn thứ chín trên thế giới. luyện để sử dụng “340 phương pháp” được
UPS cung cấp 15,6 triệu gói hàng và tài phát triển bởi các kỹ sư công nghiệp để tối
liệu mỗi ngày tại Hoa Kỳ và hơn 220 quốc ưu hóa hiệu suất của mỗi công việc từ nâng
gia, vùng lãnh thổ khác. Công ty đã duy trì hàng, chuyển lên kệ, lựa chọn một gói hàng
vai trò lãnh đạo trong dịch vụ giao hàng gói từ một kệ trong xe tải.
nhỏ mặc dù chịu sự cạnh tranh gay gắt từ Đầu tiên tài xế UPS chọn ngày làm việc
FedEx và Airborne Express, bằng cách đầu thông qua một máy tính cầm tay được gọi là
tư mạnh vào công nghệ thông tin tiên tiến. một thiết bị chuyển đổi thông tin giao hàng
UPS dành hơn 1 tỷ USD mỗi năm để duy (Delivery Information Acquisition Device -
trì mức độ dịch vụ khách hàng cao trong khi DIAD), có thể truy cập vào mạng điện thoại
vẫn giữ chi phí thấp và hợp lý hóa các hoạt di động không dây. Ngay sau khi người lái
động tổng thể của nó. xe nhập ngày, tuyến đường di chuyển được
Tất cả bắt đầu với các nhãn mã vạch được tải lên cầm tay. Các DIAD cũng sẽ tự động
gắn vào từng gói hàng, trong đó có chứa chụp chữ ký của khách hàng cùng với gói
thông tin chi tiết về người gửi, các điểm đến, hàng và thông tin giao hàng. Gói thông tin
và thời điểm gói hàng phải giao đến. Khách theo dõi sau đó được truyền vào mạng máy
hàng có thể tải về và in nhãn hiệu của riêng tính của UPS để lưu trữ và xử lý. Từ đó, các
họ sử dụng phần mềm đặc biệt được cung thông tin có thể được truy cập trên toàn thế
cấp bởi UPS hoặc bằng cách truy cập vào giới để cung cấp bằng chứng giao hàng cho
trang Web của UPS. Trước khi gói hàng bắt khách hàng hoặc để đáp ứng các truy vấn
đầu được vận chuyển, thông tin từ các nhãn của khách hàng. Thường sẽ mất ít hơn 60
“thông minh” được thu thập, chuyển đến giây từ khi một lái xe nhấn “hoàn thành” trên
một trong các trung tâm máy tính của UPS DIAD thì các thông tin mới sẽ có sẵn trên
ở Mahwah, New Jersey, hoặc Alpharetta, trang web của UPS.
- 104 -
Thông qua hệ thống theo dõi tự động, thế giới nhanh chóng đánh giá hàng tồn kho
UPS có thể giám sát và tái định tuyến các của họ, xác định chiến lược định tuyến tối
gói hàng trong suốt quá trình giao hàng. Tại ưu nhất để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đặt
các điểm khác nhau dọc theo tuyến đường hàng trực tuyến, và theo dõi trực tiếp từ kho
từ người gửi đến người nhận, các thiết bị của người dùng cuối. Tính năng e-mail hoặc
mã vạch quét chuyển thông tin trên nhãn gói fax tự động gửi cho khách hàng thông tin
hàng và phản hồi về tiến độ của gói hàng vào của mỗi cột mốc vận chuyển và có thể cung
máy tính trung tâm. Đại diện dịch vụ khách cấp thông báo về bất kỳ thay đổi gì trong lịch
hàng có thể kiểm tra tình trạng của bất kỳ bay cho các hãng hàng không thương mại
gói hàng từ máy tính để bàn kết nối với máy mang hàng hóa của họ.
tính trung tâm và đáp ứng ngay yêu cầu từ Nhiều thập kỷ qua, UPS đang thúc đẩy
khách hàng. Khách hàng UPS cũng có thể về chuyên môn quản lý mạng lưới phân phối
truy cập thông tin này từ trang web của công toàn cầu riêng của mình để quản lý các hoạt
ty bằng cách sử dụng máy tính của họ hoặc động chuỗi cung ứng và hậu cần cho các
điện thoại di động. UPS hiện có các ứng công ty khác. Nó tạo ra một chuỗi cung ứng,
dụng điện thoại di động và một trang web di một bộ phận giải pháp cung cấp hoàn chỉnh
động cho người dùng điện thoại thông minh các dịch vụ tiêu chuẩn hóa cho các công ty
iPhone, BlackBerry và Android. đăng ký, các công ty sẽ tiết kiệm được chi
Bất cứ khách hàng có ký gửi một gói phí xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng riêng
hàng cần giao hàng đều có thể truy cập vào của họ. Những dịch vụ này bao gồm thiết kế
trang web UPS để theo dõi gói hàng, kiểm tra và quản lý chuỗi cung ứng, giao nhận vận
tuyến đường giao hàng, tính phí giao hàng, tải, khai thuê hải quan, dịch vụ mail, vận tải
xác định thời gian quá cảnh, nhãn in, và một đa phương thức, và các dịch vụ tài chính,
lịch trình nhận hàng. Các dữ liệu thu thập ngoài ra còn các dịch vụ hậu cần.
được tại trang Web của UPS được truyền tới Năm 2006, UPS bắt đầu chạy các chuỗi
máy tính trung tâm UPS và sau đó lại thông cung ứng thiết bị y tế và các công ty dược
báo khách hàng sau khi chuyển đổi. UPS phẩm. Ví dụ, tại trụ sở của UPS ở Louisville,
cũng cung cấp công cụ cho phép các khách Kentucky, công ty dược điền vào 4.000 đơn
hàng, thông qua hệ thống Cisco, để nhúng đặt hàng một ngày cho các mặt hàng máy
chức năng UPS, như theo dõi và chi phí tính bơm insulin, vật tư khác từ khách hàng của
toán, vào các trang web riêng của họ để có Medtronic Inc, công ty dược và vật tư y tế.
thể theo dõi các chuyến hàng mà không cần Dược sĩ của UPS ở Louisville đăng nhập
truy cập vào trang UPS. vào hệ thống của Medtronic, điền vào các
Một bài viết về Hệ thống quản lý bán đơn đặt hàng với các khả năng cung ứng trên
hàng theo trình tự dựa trên Web (OMS) trang web, và sắp xếp cho UPS vận chuyển
quản lý các đơn đặt hàng dịch vụ toàn cầu chúng đến bệnh nhân. Dịch vụ của UPS đã
và hàng tồn kho cho các bộ phận quan trọng cho phép Medtronic đóng cửa kho phân phối
thực hiện. Hệ thống cho phép thiết bị điện tử riêng của mình và làm giảm đáng kể các chi
công nghệ cao, hàng không vũ trụ, thiết bị y phí xử lý mỗi đơn hàng. UPS và các công ty
tế, và các công ty khác ở bất cứ nơi nào trên chuyển phát bưu kiện khác đang đầu tư vào
- 105 -
hệ thống kho khổng lồ phục vụ nhiều công

ty dược phẩm cùng một lúc, với tủ đông Câu hỏi thảo luận
thuốc và các ngăn bảo mật cao cho các chất 1. Hãy chỉ ra đầu vào, xử lý, và kết quả
được kiểm soát. đầu ra của hệ thống theo dõi gói hàng UPS ?
UPS đã hợp tác với Pratt & Whitney, một 2. Những công nghệ được sử dụng bởi
doanh nghiệp đứng đầu thế giới trong thiết UPS ? Làm thế nào là các công nghệ liên
kế, sản xuất và dịch vụ về động cơ máy bay, quan đến chiến lược kinh doanh của UPS ?
hệ thống động cơ đẩy không gian, và tua bin 3. Những mục tiêu kinh doanh chiến lược
khí công nghiệp, để chạy trung tâm phân nào được hỗ trợ bởi hệ thống thông tin của
phối Georgia của nó, trong đó 98% được sử UPS ?
dụng để chứa các động cơ Pratt & Whitney, 4. Điều gì sẽ xảy ra nếu hệ thống thông
động cơ phản lực cho các lô hàng trên toàn tin của UPS gặp sự cố, không sẵn sàng để
thế giới. Nhân viên UPS và Pratt & Whit- sử dụng ?
ney cùng nhau theo dõi khoảng 25.000 loại
linh kiện khác nhau của các bộ phận và thực
hiện lên đến 1.400 đơn đặt hàng phức tạp
mỗi ngày từ một vài loại hạt, bu lông, dụng
cụ bao gồm tất cả các phần cần thiết để xây
dựng toàn bộ động cơ.
Nguồn: Jennifer Levitz and Timothy

W. Martin, “UPS, Other Big Shippers, Carve
Health Care Niches,” The Wall Street Journal,
June 27, 2012; “Logistics in action: At Pratt &
Whitney Facility, Silence Is Golden,” UPS Com-
pass, August 2012; Bob DuBois, “UPS Mobile
Goes Global,” UPS Compass, January 27, 2011;
Jennifer Levitz, “UPS Thinks Out of the Box on
Driver Training,” The Wall Street Journal, April
6, 2010; Agam Shah, “UPS Invests $1 Billion in
Technology to Cut Costs,” Bloomberg Business-
week, March 25, 2010.
- 106 -

Technology, Development and Management for the E-Business (5th ed.). Chapter 1, 2.
Pearson Education.
aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 2, 3. Pearson.
3. EMarketer. (2012). Mobile Internet Users Worldwide, by Region and Country,
2010-2016.
5. Pew Internet and American Life Project. (2012). Daily Internet Activities.
7. Trần Thị Song Minh. (2012). Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý. Chương
14. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Whois. (2012). Domain Counts & Internet Statistics. Retrieved October 1,
2012, from www.whois.sc/internet-statistics/
- 107 -
Phần II: Các hệ thống thông tin trong kinh doanh
PHẦN 2
CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN
TRONG KINH DOANH
Phần 2 giáo trình đề cập tổng quan đến các loại hệ thống thông tin ứng dụng trong
kinh doanh, bao gồm cách hệ thống thông tin tích hợp, các hệ thống thông tin chuyên
dụng cho nhà quản trị. Nội dung phần này được chia thành 5 chương:
Chương 4: Hệ thống xử lý giao dịch
Nội dung: cung cấp các kiến thức tổng quan về loại hình hệ thống thông tin cơ bản
nhất, cung cấp dữ liệu cho tất cả hệ thống thông tin hỗ trợ hoạt động quản lý và ra quyết
định trong tổ chức.
Chương 5: Các hệ thống thông tin tích hợp
Biên soạn: ThS. Hồ Thị Linh
Nội dung: cung cấp kiến thức về các hệ thống tích hợp như hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, hệ thống quản trị chuỗi
cung ứng và các công nghệ mang lại khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.
Chương 6: Hệ thống thương mại điện tử
Biên soạn: ThS. Nguyễn Văn Thi
Nội dung: giới thiệu các khái niệm cơ bản về thương mại điện tử, các loại hình hệ
thống thông tin cho phép doanh nghiệp tiến hành giao dịch trên nền tảng Internet và Web.
Chương 7: Hệ thống quản lý tri thức
Biên soạn: ThS. Nguyễn Hoàng Ân
Nội dung: giới thiệu các khái niệm, đặc điểm căn bản về tri thức, những hệ thống
thông tin hỗ trợ cho hoạt động quản lý tri thức của tổ chức, các công nghệ tham gia vào
quá trình quản lý tri thức.
Chương 8: Hệ thống hỗ trợ ra quyết định & Kinh doanh thông minh
Nội dung: cung cấp các khái niệm, đặc trưng, thành phần, mô hình của hệ thống hỗ
trợ ra quyết định dành cho nhà quản lý, điều hành tổ chức; các kiến thức tổng quan về kinh
doanh thông minh, ứng dụng của kinh doanh thông minh trong hoạt động doanh nghiệp.
- 108 -
CHƯƠNG 4
HỆ THỐNG XỬ LÝ GIAO DỊCH
MỤC TIÊU
• Trình bày khái niệm, mục tiêu hoạt động của hệ thống xử lý giao dịch
• Giải thích được các thành phần của hệ thống xử lý giao dịch
• Mô tả các yếu tố đầu vào, đầu ra, và các phương thức xử lý của hệ thống xử lý
giao dịch.
• Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng các phương án dự phòng, kế
hoạch xử lý sự cố, phục hồi dữ liệu cho hệ thống xử lý giao dịch.
Hệ thống xử lý giao dịch được xem là hệ thống cơ sở của tất cả các hệ thống thông
tin khác, nó cung cấp dữ liệu cho các hệ thống thông tin quản lý, hệ thống hỗ trợ ra quyết
định và một số hệ thống thông tin khác.
4.1.TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG XỬ LÝ GIAO DỊCH
Hệ thống xử lý giao dịch (Transaction Processing Systems - TPS) là hệ thống
xử lý dữ liệu chi tiết, cần thiết để cập nhật các mẫu tin về các hoạt động nghiệp vụ cơ
bản. Bao gồm nhập đơn hàng, kiểm soát hàng tồn kho, tiền lương, tài khoản phải trả, tài
khoản phải thu, sổ cái, ...
Mỗi tổ chức có nhiều hệ thống xử lý giao dịch, để nắm bắt và xử lý dữ liệu chi
tiết cần thiết để cập nhật hồ sơ về các hoạt động kinh doanh cơ bản của tổ chức. Các hệ
thống này bao gồm đơn hàng, kiểm soát hàng tồn kho, biên chế, tài khoản phải trả, các
khoản phải thu, và sổ cái chung. Đầu vào cho các hệ thống này bao gồm các giao dịch
kinh doanh cơ bản, chẳng hạn như đơn đặt hàng, hóa đơn mua hàng, thẻ chấm công, hóa
đơn bán hàng và giao dịch thanh toán của khách hàng.
- 109 -
Các hoạt động xử lý bao gồm thu thập dữ liệu, chỉnh sửa dữ liệu, thao tác dữ liệu,
lưu trữ dữ liệu, và sản xuất tài liệu. Kết quả xử lý các giao dịch kinh doanh là hồ sơ của
tổ chức được cập nhật để phản ánh tình trạng các hoạt động tại thời điểm giao dịch được
xử lý cuối cùng.
Các hoạt động xử lý bao gồm:
• Thu thập dữ liệu
• Chỉnh sửa dữ liệu
• Hiệu chỉnh dữ liệu
• Thao tác dữ liệu
• Lưu trữ dữ liệu
• Xuất bản tài liệu.
Kết quả xử lý các giao dịch kinh doanh là hồ sơ của tổ chức được cập nhật để phản
ánh tình trạng các hoạt động tại thời điểm giao dịch cuối cùng được xử lý.
Một TPS cũng cung cấp cho nhân viên cách tham gia vào các quy trình kinh doanh
khác thông qua hệ thống thông tin quản lý/ hệ thống hỗ trợ ra quyết định (MIS / DSS),
hệ thống thông tin chuyên dùng, và hệ thống quản lý tri thức - với những dữ liệu để giúp
người dùng đạt được mục tiêu của mình. Một hệ thống xử lý giao dịch phục vụ như là
nền tảng cho các hệ thống khác.
TPS có vai trò cung cấp nguồn dữ liệu chủ yếu cho quá trình hoạt động của các
hệ thống khác như:
-- Hệ thống thông tin quản lý / Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (MIS / DSS)
-- Hệ thống thông tin có mục đích đặc biệt
Hình 4.1 - Vai trò của TPS đối với các hệ thống thông tin khác trong tổ chức
- 110 -
Hệ thống xử lý giao dịch hỗ trợ hoạt động thường xuyên liên kết với khách hàng,
đặt hàng và thanh toán, bảng lương nhân viên, mua hàng, và các khoản phải trả. Mức hỗ
trợ cho việc ra quyết định mà một TPS trực tiếp cung cấp cho các nhà quản lý và nhân
viên còn thấp.
Làm việc với TPS là làm việc với một số lượng lớn các dữ liệu đầu vào, đầu ra và
nhu cầu sử dụng dữ liệu này để cập nhật các hồ sơ chính thức của công ty như đơn đặt
hàng, bán hàng, khách hàng. Hệ thống đi từ xử lý giao dịch để hỗ trợ quản lý thông tin
/ quyết định và hệ thống thông tin chuyên dùng, chứ trực tiếp ở các hoạt động của TPS
thì ít liên quan đến hỗ trợ ra quyết định. Các hệ thống cấp cao hơn yêu cầu dữ liệu giao
dịch kinh doanh cơ bản từ TPS.
TPS trực tiếp cung cấp cho các nhà quản lý và nhân viên khả năng hỗ trợ cho việc
ra quyết định thấp.
TPS là cơ sở cung cấp thêm giá trị gia tăng của sản phẩm, dịch vụ.
4.2. CÁC MỤC TIÊU & PHƯƠNG THỨC XỬ LÝ GIAO DỊCH
4.2.1.Các phương thức xử lý
Hệ thống xử lý theo lô (Batch processing systems): xử lý bằng máy tính trong đó
các giao dịch, nghiệp vụ được tích lũy qua 1 khoảng thời gian và được chuẩn bị để xử
lý 1 lượt.
Giao dịch được tích lũy cho khoảng thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu của
người sử dụng hệ thống đó. Ví dụ, TPS xử lý hóa đơn và thanh toán của khách hàng cho
các tài khoản phải thu hàng ngày. Mặt khác, hệ thống bảng lương có thể nhận được thẻ
chấm công và xử lý chúng để tạo, cập nhật hồ sơ thu nhập người lao động, và phân phối
chi phí lao động mỗi hai tuần một lần. Đặc tính thiết yếu của một hệ thống xử lý theo lô
là có một số chậm trễ giữa một sự kiện và việc xử lý cuối cùng của các giao dịch, liên
quan đến việc cập nhật hồ sơ của tổ chức cũng có thể chậm trễ.
Hệ thống xử lý giao dịch trực tuyến (Online transaction processing – OLTP): xử
lý bằng máy tính, trong đó mỗi giao dịch sẽ được xử lý ngay lập tức.
• OLTP sẽ không gây ra chậm trễ do không tích lũy giao dịch thành 1 dãy
• Giúp dữ liệu trong hệ thống trực tuyến đều phản ảnh tình trạng hiện tại.
Ứng dụng TPS không cần luôn luôn dùng xử lý trực tuyến. Có trường hợp xử lý
theo lô sẽ thích hợp và hiệu quả hơn. Giao dịch tính lương và thanh toán thường được
thực hiện thông qua xử lý lô. Mục tiêu của tổ chức sẽ giúp xác định phương pháp xử lý
giao dịch phù hợp nhất cho các ứng dụng khác nhau của công ty.
- 111 -
4.2.2. Các mục tiêu xử lý

Do tầm quan trọng của công tác xử lý giao dịch, các tổ chức đòi hỏi TPS của họ
thực hiện được một số mục tiêu như sau:
• Nắm bắt, xử lý và cập nhật cơ sở dữ liệu kinh doanh cần thiết để hỗ trợ hoạt động
kinh doanh thông thường. Ví dụ như Wal-Mart có thể giữ kỷ lục thế giới về xử lý
khoảng 800 triệu giao dịch kinh doanh mỗi ngày.
• Đảm bảo rằng các dữ liệu được xử lý một cách hoàn toàn chính xác.
• Tránh gian lận trong xử lý giao dịch.
• Đáp ứng người dùng và tạo ra các báo cáo kịp thời.
• Tăng hiệu quả lao động.
• Giúp cải thiện dịch vụ khách hàng.
• Trợ giúp xây dựng và duy trì lòng trung thành của khách hàng.
• Giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh.
4.3. PHÂN LOẠI CÁC DẠNG CỦA TPS
Hệ thống xử lý giao dịch thường gồm các loại hệ thống sau đây:
4.3.1.Hệ thống xử lý đơn đặt hàng (Order processing systems)
Hệ thống này thường được xem là “huyết mạch của tổ chức”.
Quy trình TPS hỗ trợ chức năng nghiệp vụ xử lý đơn đặt hàng như sau:
• Bắt đầu từ tiếp nhận đơn hàng từ khách hàng
• Tồn kho thành phẩm được kiểm tra để xác nhận cung cấp vào đơn đặt hàng.
• Nếu đủ lượng cung cấp, đơn hàng được chấp nhận đưa vào kế hoạch để giao hàng
đúng hạn cho khách hàng.
• Khi tiến hành giao hàng:
-- Tại kho, nhân viên cập nhật lại số tồn kho của các mặt hàng đã xuất ra.
-- Sản phẩm được giao đến khách hàng
-- Tại bộ phận kế toán, căn cứ trên đơn đặt hàng để lập hóa đơn và chuyển hóa
đơn cho khách hàng.
Hệ thống xử lý đơn hàng hoạt động như sau:
Các luồng xử lý bắt đầu với việc tiếp nhận một đơn đặt hàng. Hàng tồn kho thành
phẩm được kiểm tra để xem có đủ hàng tồn kho theo đơn đặt hàng yêu cầu hay không.
Nếu đủ hàng tồn kho có sẵn, các lô hàng của khách hàng được phong tỏa để đáp ứng giao
hàng theo ngày nhận mà khách hàng yêu cầu.
Sau đó, một danh sách sản phẩm, lô hàng sẽ giao được in ở nhà kho, theo thời gian
- 112 -
giao hàng thì đơn hàng sẽ được sắp xếp làm lịch trình ngày dự kiến được xuất xưởng.
Tại kho, công nhân thu thập các mục cần thiết để điền vào đơn đặt hàng, và cập nhật
danh mục và số lượng cho từng hạng mục trong dữ liệu tồn kho thành phẩm. Khi đặt
hàng xong và gửi hàng trên đường giao, một hóa đơn cho khách hàng được tạo ra với
nội dung bao gồm trong các lô hàng sẽ được giao đến khách hàng.
Hình 4.2 - Quy trình của hệ thống TPS truyền thống

hỗ trợ nghiệp vụ xử lý đơn đặt hàng
4.3.2. Hệ thống mua hàng (Purchasing systems)
Hệ thống mua hàng hỗ trợ các chức năng thu mua trong quá trình kinh doanh bao
gồm kiểm soát hàng tồn kho, xử lý đơn đặt hàng, tiếp nhận, và các khoản phải trả
Quy trình hoạt động TPS hỗ trợ chức năng nghiệp vụ mua hàng như sau:
• Nhân viên đưa ra yêu cầu đặt hàng để bổ sung lượng tồn kho, dựa vào kết quả từ
báo cáo kiểm soát hàng tồn kho.
- 113 -
• Thông tin đơn hàng được cập nhật vào hệ thống mua hàng, và được gửi đến nhà
cung cấp.
• Hóa đơn và hàng hóa được tiếp nhận từ nhà cung cấp sẽ tạo ra các báo cáo tiếp
nhận, đối chiếu số liệu để đảm bảo chính xác lượng hàng.
• Hóa đơn, thông báo nhận hàng và danh sách hàng nhập về được chuyển sang kế
toán cập nhật khoản phải trả để thanh toán.
Các hệ thống xử lý giao dịch truyền thống có hỗ trợ các chức năng kinh doanh thu
mua bao gồm kiểm soát hàng tồn kho, xử lý đơn đặt hàng, tiếp nhận, và các khoản phải
trả. Nhân viên tạo yêu cầu đơn đặt hàng để đáp ứng với tình trạng thiếu hụt được xác
định trong báo cáo kiểm soát hàng tồn kho. Thông tin đơn đặt hàng chảy vào hệ thống
tiếp nhận và tài khoản phải trả. Khi nhận được hóa đơn đến từ các nhà cung cấp, nó được
kết hợp với đơn hàng ban đầu và báo cáo tiếp nhận để kiểm nhằm đảm bảo tất cả các dữ
liệu đầy đủ và nhất quán.
Hình 4.3 - Quy trình của hệ thống TPS truyền thống hỗ trợ nghiệp vụ mua hàng
- 114 -
4.3.3. Hệ thống kế toán (Accounting systems)

Hệ thống kế toán theo dõi các luồng dữ liệu liên quan đến tất cả các hoạt động lưu
chuyển tiền tệ có ảnh hưởng đến tổ chức.
Quy trình hoạt động TPS hỗ trợ chức năng nghiệp vụ tài chính – kế toán:
• Tiếp nhận thông tin hóa đơn đơn đặt hàng của khách hàng được gửi đến từ hệ
thống xử lý đơn đặt hàng.
• Khi khách hàng trả tiền, thông tin khoản phải thu khách hàng được cập nhật.
• Tiếp nhận các đơn mua hàng và xác nhận nhập hàng từ các bộ phận để cập nhật
các khoản phải trả nhà cung cấp.
• Các thông tin phải thu, phải trả và các khoản đã thanh toán đều được gửi đến cho
hệ thống sổ kế toán tổng hợp để ghi lại và đưa vào ngân sách hoạt động.
Hình 4.4 - Quy trình của hệ thống TPS truyền thống

hỗ trợ nghiệp vụ tài chính – kế toán
Các hệ thống kế toán phải theo dõi các luồng dữ liệu liên quan đến tất cả các hoạt
động lưu chuyển tiền tệ có ảnh hưởng đến tổ chức. Như đã đề cập trước đó, hệ thống xử
lý để tạo ra hóa đơn cho khách hàng đặt hàng bao gồm chi tiết các lô hàng. Thông tin này
- 115 -
cũng được gửi đến tài khoản phải thu để cập nhật tài khoản của khách hàng. Khi khách
hàng trả tiền các hóa đơn, thông tin thanh toán cũng được sử dụng để cập nhật tài khoản
phải thu của khách hàng. Các giao dịch kế toán cần thiết được gửi đến hệ thống sổ kế
toán tổng hợp để theo dõi các khoản nợ và các khoản thanh toán. Tương tự như vậy, các
hệ thống mua hàng tạo ra đơn đặt hàng và những mặt hàng được nhận, thông tin được
gửi đến hệ thống quản lý tài khoản phải trả cho các khoản nợ của công ty. Dữ liệu về số
lượng nợ và khách hàng thanh toán cho công ty và công ty phải thanh toán cho các nhà
cung cấp hay những đối tác khác được gửi đến hệ thống sổ kế toán tổng hợp để ghi nhận
lại và hiễn thị trong tất cả các báo cáo giao dịch tài chính của công ty.
4.4. CÁC LỢI THẾ CẠNH TRANH ĐIỂN HÌNH CỦA TPS
Bảng 4.1 - Các lợi thế cạnh tranh của TPS
Lợi thế cạnh tranh Ví dụ
Lòng trung thành của Hệ thống tương tác khách hàng để giám sát và theo dõi
khách hàng tăng từng khách hàng tương tác với công ty
Dịch vụ cao cấp cung Hệ thống theo dõi khách hàng có thể truy cập để xác định
cấp cho khách hàng tình trạng vận chuyển
Mối quan hệ tốt hơn với Thị trường internet cho phép công ty mua sản phẩm từ các
các nhà cung cấp nhà cung cấp với giá chiết khấu
Cấu hình hệ thống để đảm bảo rằng sản phẩm đặt hàng đáp
Thông tin thu thập cao
ứng các mục tiêu của khách hàng
Hệ thống quản lý kho hàng sử dụng công nghệ RFID để
Chi phí giảm đáng kể
giảm giờ lao động và cải thiện độ chính xác hàng tồn kho
Cộng tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung để đảm bảo đúng
Mức tồn kho giảm
số lượng hàng tồn kho tại các cửa hàng
Tùy theo tính chất và mục tiêu cụ thể của tổ chức, tính chất quan trọng của từng
mục tiêu, và nhu cầu phải đáp ứng những mục tiêu này, TPSs có thể hỗ trợ các mục tiêu
của công ty như giảm chi phí, tăng năng suất, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng,
và vận hành các hoạt động hiệu quả hơn. Ví dụ, công ty chuyển phát nhanh FedEx mong
đợi TPSs của họ giúp tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Các hệ thống của FedEx có
thể xác định vị trí gói hàng của khách hàng tại bất kỳ thời điểm nào từ lúc bắt đầu tiếp
nhận gói hàng đến lúc giao hàng cuối cùng. Thông tin khách hàng được cải thiện cho
phép các công ty cung cấp thông tin kịp thời và đáp ứng tốt hơn nhu cầu truy vấn của
khách hàng.
- 116 -
4.5.TPS CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

4.5.1. Giới thiệu
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME: small and medium-size enterprises) ở đâu được
hiểu theo quy mô số lượng nhân công: Nhỏ: <= 50 nhân công, vừa: <= 250 nhân công.
Tuy nhiên khi xét về quy mô nhân công thì rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam không là
vừa và nhỏ song về doanh số thuộc loại vừa và nhỏ.
Do nguồn lực ít nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có khả năng tự phát triển hệ
thống tích hợp phức tạp. Do đó, trên thị trường có nhiều gói phần mềm cung cấp giải
pháp TPS cho SME: dễ cài đặt, dễ duy trì, chi phí thấp (chi phí ban đầu chỉ từ vài trăm
đến vài ngàn USD).
4.5.2. Một số gói phần mềm TPS phổ biến
Nhà cung
Phần mềm Dạng TPS cung cấp Khách hàng mục tiêu
cấp
Báo cáo tài chính Tổ chức chính phủ
AccuFund AccuFund Báo cáo kế toán Tổ chức phi lợi nhuận
Các ủy ban
Giải pháp ERP hoàn
chỉnh bao gồm tài
chính, quản lý chuỗi Nhà sản xuất
OpenPro OpenPro cung ứng, thương mại Nhà phân phối
điện tử, quản lý quan Nhà bán lẻ
hệ khách hàng, và hệ
thống POS bán lẻ
Nhà sản xuất
Nhà cung cấp dịch vụ chuyên
Intuit Báo cáo tài chính
QuickBooks Báo cáo kế toán nghiệp
Nhà thầu
Tổ chức phi lợi nhuận
Nhà bán lẻ
Báo cáo tài chính Nhà thầu
Sage Timberline Báo cáo kế toán và tác Nhà kinh doanh bất động sản
nghiệp Nhà đầu tư xây dựng khi dân cư
Redwing TurningPoint Báo cáo tài chính
Báo cáo kế toán
Nhà cung cấp dịch vụ
Nhà bán lẻ, ngân hàng
4.6. CÁC HOẠT ĐỘNG XỬ LÝ GIAO DỊCH

Mọi TPS cùng thực hiện một tập hoạt động xử lý dữ liệu mô tả các giao dịch cơ
bản, cập nhật CSDL và sinh ra tập các báo cáo (bên trong và bên ngoài). Chu trình xử lý
giao dịch gồm thu thập- kiểm tra– hiệu chỉnh– thao tác – lưu trữ - tạo tài liệu.
4.6.1. Thu thập dữ liệu (Data collection)
Thu thập dữ liệu là giai đoạn nắm bắt và thu thập mọi dữ liệu cần thiết để hoàn
thiện xử lý giao dịch bằng phương pháp thủ công (viết tay) hoặc tự động (máy quét, thiết
- 117 -
bị điểm-bán hàng POS, các thiết bị đầu cuối).

Các dữ liệu thu thập cần phải:
• Thu thập tại nguồn.
• Ghi chép chính xác, một cách kịp thời.
Trong một số TPS, thu thập dữ liệu có thể được kết hợp với công tác tiếp thị
Hình 4.5 - Các hoạt động xử lý dữ liệu chung cho các TPS
4.6.2. Chỉnh sửa dữ liệu (Data editing)
Chỉnh sửa dữ liệu là hoạt động kiểm tra dữ liệu về tính hợp lệ và đầy đủ để phát
hiện bất kỳ vấn đề nào bất hợp lý trong dữ liệu.
Đảm bảo sao cho dữ liệu phải chính xác và hoàn thiện, ví dụ như:
• Số lượng và giá phải là dữ liệu kiểu số.
• Tên hàng phải là dữ liệu kiểu chữ.
• Mã phải có trong danh mục của CSDL.
4.6.3. Hiệu chỉnh dữ liệu (Data correction):
Hiệu chỉnh dữ liệu là quá trình nhập lại dữ liệu đã đánh máy thiếu, nhập liệu sai
hoặc quét sai.
Với dữ liệu không hợp lệ cần được phát hiện và cảnh báo những điểm không chính
xác. Cảnh báo thường thể hiện bằng các thông báo lỗi. Thông báo lỗi phải chỉ ra được
- 118 -
cụ thể các vấn đề để thực hiện điều chỉnh thích hợp.

Ví dụ: Mã UPC (The Universal Product Code) không có trong CSDL tham chiếu
của mã UPC hợp lệ thì nhân viên bán hàng quét lại hoặc gõ trực tiếp.
Các công cụ phần mềm được dùng để phát hiện dữ liệu không hợp lệ, phổ biến là
Business Objects IQ Insight.
4.6.4. Thao tác dữ liệu (Data manipulation)
Thao tác dữ liệu là các quá trình thực hiện tính toán và chuyển đổi dữ liệu khác
liên quan đến các giao dịch kinh doanh. Có thể bao gồm:
• Phân lớp dữ liệu..
• Sắp xếp dữ liệu vào các mục.
• Thực hiện tính toán.
• Tổng hợp kết quả.
• Lưu dữ liệu vào các CSDL của tổ chức để xử lý tiếp.
4.6.5. Lưu trữ dữ liệu (Data storage)
Lưu trữ là quá trình cập nhật một hoặc nhiều CSDL với các giao dịch mới.
Sau khi lưu trữ dữ liệu có thể tiếp tục được các hệ thống khác xử lý và thao tác để
lập báo cáo quản lý và ra quyết định.
Ví dụ: Lưu dữ liệu giờ làm để sau đó tính lương.
4.6.6. Tạo ra tài liệu (Document production)
Quá trình tạo ra hồ sơ, tài liệu và các báo cáo kết quả.
Báo cáo có thể được in ra giấy (hard-copy) hoặc hiển thị ra màn hình.
Trực quan hóa báo cáo để hỗ trợ quản lý và ra quyết định.
Lập báo cáo cho các cơ quan bên ngoài, ví dụ báo cáo cho cơ quan thuế.
Kết quả từ một TPS có thể là đầu vào cho các hệ thống khác.
4.7. CÁC VẤN ĐỀ VỀ KIỂM SOÁT VÀ QUẢN LÝ
Các TPS là mạch máu quan trọng trong hoạt động của hầu hết các tổ chức.
TPS giúp nắm bắt thực tiễn về các hoạt động kinh doanh cơ bản.
Dữ liệu do TPS thu thập là đầu vào cho các loại hệ thống khác như hỗ trợ phân
tích và ra quyết định.
Nếu như TPS lỗi sẽ cản trở hoạt động kinh doanh, và nhiều nghiệp vụ phải dừng
lại do đó cần có kế hoạch khôi phục thảm họa và kiểm toán TPS để đảm bảo hoạt động
của TPS là hiệu quả và đáng tin cậy.
- 119 -
4.7.1. Lập kế hoạch khắc phục thảm họa

Khắc phục khi xảy ra tai nạn tự nhiên hoặc nhân tạo hay thiên tai
Kế hoạch khôi phục thảm họa (Disaster Recovery Plan: DRP): Một kế hoạch
chính thức mô tả các hành động phải được thực hiện để khôi phục lại hoạt động máy
tính và các dịch vụ trong trường hợp có thảm họa.
Kế hoạch khôi phục thảm họa bao gồm:
• Chiến lược phục hồi dữ liệu, công nghệ, và các bộ công cụ hỗ trợ các HTTT quan
trọng, các thành phần HTTT cần thiết như mạng, CSDL, phần cứng, phần mềm và hệ
điều hành.
• Phục hồi các HTTT kinh doanh quan trọng (TPS tác động trực tiếp dòng tiền): xử
lý đơn hàng, tài khoản thu, tài khoản chi, và trả lương.
Một số công ty cung cấp dịch vụ khắc phục thảm họa: SunGuard, Hewlett-Pack-
ard, AppRiver.
4.7.2. Kiểm toán hệ thống xử lý giao dịch
Kiểm toán TPS là hoạt động kiểm tra hệ thống TPS của một công ty để ngăn chặn
những vi phạm kế toán và/hoặc mất dữ liệu riêng tư.
Ví dụ: Mỹ đã đưa ra một số quy định:
• Công ty đại chúng phải có thủ tục đảm bảo từ ủy ban kiểm toán về việc ghi dữ
liệu tài chính, xác nhận báo cáo lợi nhuận, xác minh tính chính xác thông tin.
• Các nhà cung cấp dịch vụ tài chính phải có hệ thống an ninh gồm các chuẩn cụ
thể để bảo vệ sự riêng tư khách hàng.
• Quy định các nhà cung cấp chăm sóc y tế phải đảm bảo rằng dữ liệu bệnh nhân
được bảo vệ đầy đủ.
Kiểm toán TPS bao gồm: Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập
Các nội dung kiểm toán xoay quanh việc trả lời bốn câu hỏi:
-- Những điều hệ thống đã thực hiện đáp ứng đúng nhu cầu kinh doanh?
-- Các thủ tục và kiểm soát nào đã được thiết lập ?
-- Các thủ tục và kiểm soát đã được sử dụng đúng cách?
-- Các báo cáo do HTTT và thủ tục tạo ra có chính xác và trung thực?
Một quá trình kiểm toán điển hình còn có thể bao gồm xem xét quá trình phân
phối các tài liệu và báo cáo đầu ra được thực hiện như thế nào.
oOo
- 120 -

1. Hệ thống xử lý giao dịch là gì ? Hãy cho ví dụ về một hệ thống xử lý giao dịch
trực tuyến, một hệ thống xử lý giao dịch định kỳ, và nên một vài yếu tố đầu vào, đầu ra
của hệ thống đó.
2. Hãy nêu các đặc trưng của hệ thống xử lý giao dịch ? Cho ví dụ về rủi ro liên
quan đến an toàn của hệ thống xử lý giao dịch trực tuyến.
3. Hãy trình bày các hoạt động cơ bản của xử lý giao dịch. Cho ví dụ về các cơ
chế thu thập dữ liệu trong một hệ thống xử lý giao dịch cụ thể.
4. Trình bày mục tiêu và quy trình của hệ thống xử lý đơn hàng.
5. Trình bày mục tiêu và quy trình của hệ thống xử lý giao dịch mua hàng.
6. Trình bày mục tiêu và quy trình của hệ thống xử lý kế toán.
CASE STUDY
Case 4.0 - Những ứng dụng TPS vào hoạt động bán lẻ
của Sainsbury’s
Phần nghiên cứu tình huống này về hãng bán lẻ Sainbury’s ở Anh xem xét những phương
pháp áp dụng TPS khác nhau đối với một cửa hàng bán lẻ:
Công ty và mục tiêu phục vụ khách hàng:
- 17,000 loại mặt hàng.
- Mục tiêu đặt ra là không vượt quá 5 mặt hàng hết hàng trong cùng một thời điểm
- Thời gian chờ hàng để có được hàng hóa đã đặt của khách từ 24h – 48h
- Các trung tâm phân phối quản lý việc giao hàng lên đến 11 triệu thùng hàng đến 335
cửa hàng.
Làm thế nào mà công nghệ TPS có thể trợ giúp được Sainbury’s?
- Cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cung cấp thêm các lựa chọn, đưa ra giá thấp hơn,
sản phẩm chất lượng tốt hơn và đầy đủ hơn.
- Cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách tự động liên kết với các nhà cung cấp đưa ra
thông tin tốt hơn về nhu cầu và nguồn cung cấp sản phẩm.
- Đánh giá hiệu quả các chương trình khuyến mãi thông qua việc kiểm soát thông tin
tiếp thị tốt hơn
- Tiếp thị thông qua hệ thống khách hàng thân thiết.
Sainbury’s sử dụng công nghệ như thế nào ?
- Tại quầy tính tiền – EPOS and EFTPOS
- 121 -
- Trên các bảng giá – có mà hình LCDs thay đổi giá tự động
- Trên xe đẩy có hệ thống tự quét giá sản phẩm
- Tại nhà – bán rượu vang trực tiếp từ trang web Internet Barclay Square
- Cho ngân hàng – TPS là cần thiết để cung cấp khách hàng các báo cáo (hóa đơn) và
rút tiền mặt.
- Tại phòng marketing – sự hiệu quả của các chiến dịch tiếp thị chương trình phát thẻ
khách hàng thân thiết.
Có thể được đánh giá thông qua sử dụng các thông tin về giao dịch được lưu trữ trong
kho dữ liệu.

1. Vẽ sơ đồ tóm tắt các mối liên kết giữa các bên truy cập vào TPS tại Sainbury’s ?
2. Công ty Sainbury’s đạt được những ích lợi gì sau khi áp dụng TPS ?
3. Theo bạn vấn đề gì sẽ xảy ra nếu áp dụng rộng rãi TPS ? Làm thế nào để ngăn chặn
những vấn đề này ?

Pearson Education.
aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 9. Pearson.
- 122 -
CHƯƠNG 5
CÁC HỆ THỐNG THÔNG TIN TÍCH HỢP
MỤC TIÊU
• Trình bày được lý do tại sao các hệ thống doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp
đạt được hiệu quả tốt nhất trong hoạt động.
• Giải thích được giá trị của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng, mô tả quá trình phối
hợp lập kế hoạch, sản xuất, và hậu cần với các nhà cung cấp.
• Giải thích cách để hệ thống quản trị quan hệ khách hàng giúp tăng hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp, tăng cường gắn kết tổ chức với khách hàng.
• Phân tích các thách thức của tổ chức khi triển khai các hệ thống doanh nghiệp
• Giải thích được cách thức mà hệ thống thông tin tận dụng lợi thế của những công
nghệ mới.
5.1. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC TỔ CHỨC

5.1.1. Tổng quan về hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
Hệ thống doanh nghiệp (Enterprise System) là hệ thống hỗ trợ cho các quy trình
nghiệp vụ của mỗi tổ chức với các chức năng như sản xuất, phân phối, bán hàng, kế toán,
tài chính và nhân sự. Hệ thống doanh nghiệp cũng được biết như hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources Planning - ERP) được dựa trên một bộ
các mô đun phần mềm được tích hợp và cơ sở dữ liệu tập trung. Cơ sở dữ liệu thu thập
dữ liệu từ nhiều bộ phận và phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp và từ một lượng
lớn các quy trình nghiệp vụ chính trong sản xuất, tài chính và kế toán, bán hàng và tiếp
thị, nhân sự, tạo ra dữ liệu có sẵn cho các ứng dụng mà hỗ trợ hầu hết tất cả các hoạt
động kinh doanh nội bộ của một tổ chức. Khi thông tin mới được nhập vào bởi một quy
- 123 -
trình, thông tin được tạo ra sẵn ngay lập tức cho các quy trình nghiệp vụ khác. (Hình 5.1)
Hình 5.1 - Cách thức hệ thống doanh nghiệp hoạt động
Ví dụ, nếu một đại diện bán hàng đặt lệnh cho vành lốp bánh xe, hệ thống kiểm tra
hạn mức tín dụng của khách hàng, lịch trình các chuyến hàng, xác định các tuyến đường
vận chuyển tốt nhất, và để lại các mục cần thiết từ hàng tồn kho. Nếu dự trữ hàng tồn
kho không đủ để hoàn thành đơn đặt hàng, hệ thống lên lịch sản xuất nhiều vành hơn,
đặt các vật liệu và các thành phần cần thiết từ các nhà cung cấp. Dự báo bán hàng và
sản lượng được cập nhật ngay lập tức. Sổ cái chung và mức tiền mặt của công ty được
tự động cập nhật thông tin về doanh thu và chi phí từ đơn đặt hàng. Người dùng có thể
khai thác vào hệ thống và tìm ra đơn đặt hàng cụ thể đó ở đâu vào bất kỳ lúc nào. Quản
lý có thể có được thông tin ở bất kỳ thời điểm nào về việc doanh nghiệp đang hoạt động
như thế nào. Hệ thống này cũng có thể tạo ra các dữ liệu toàn doanh nghiệp để phân tích
quản lý của giá thành sản phẩm và lợi nhuận.
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp cung cấp một giải pháp tích hợp từ
chỉ một nhà cung cấp cho các chức năng nghiệp vụ chính như: tiếp thị, tài chính, nhân
sự, kế toán, … Ưu điểm của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là loại bỏ việc
chia nhỏ ứng dụng và dữ liệu trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp (các ốc
đảo thông tin), được hỗ trợ tốt hơn và sử dụng giải pháp “best of breed”. Nhược điểm
- 124 -
của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp là chi phí cao, đòi hỏi thay đổi lớn khi
hiện thực.
5.1.2. Phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức
Các quy trình nghiệp vụ được hỗ trợ bởi các hệ thống doanh nghiệp bao gồm:
• Quy trình tài chính và kế toán gồm sổ cái, khoản phải trả, khoản phải thu, tài sản
cố định, quản lý và dự báo tiền mặt, kế toán chi phí sản phẩm, kế toán tập trung chi
phí, kế toán tài sản, kế toán thuế, quản lý tín dụng và báo cáo tài chính.
• Quy trình nhân sự gồm quản trị nhân sự, tính thời gian, lương, hoạch định và phát
triển nhân sự, tính phụ cấp, theo dõi đơn xin việc, quản lý thời gian, quy hoạch nguồn
nhân lực, quản lý hiệu suất và báo cáo chi phí đi lại.
• Quy trình chế tạo và sản xuất gồm tìm kiếm, quản lý hàng tồn kho, mua sắm, vận
chuyển, hoạch định sản xuất, lên lịch sản xuất, hoạch định yêu cầu nguyên liệu, quản
lý chất lượng, phân phối, thực hiện vận chuyển và bảo trì thiết bị và dụng cụ.
• Quy trình bán hàng và tiếp thị gồm xử lý đơn hàng, báo giá, hợp đồng, cấu hình
sản phẩm, định giá, thanh toán, kiểm tra tín dụng, quản lý ưu đãi và hoa hồng và lập
kế hoạch bán hàng.
Các công ty triển khai phần mềm này đầu tiên sẽ phải chọn các chức năng của hệ
thống mà họ muốn sử dụng và ánh xạ các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp với
các quy trình kinh doanh được xác định trước trong phần mềm. Nếu phần mềm doanh
nghiệp không hỗ trợ cách mà tổ chức làm kinh doanh, các công ty có thể viết lại một số
phần mềm để hỗ trợ cách các quy trình kinh doanh của họ hoạt động. Để cài đặt một hệ
thống doanh nghiệp mới, Tasty Baking Company xác định các quy trình kinh doanh hiện
tại của nó và chuyển nó thành các quy trình kinh doanh được xây dựng trong phần mềm
ERP của SAP mà nó đã chọn. SAP có hơn 3.000 bảng cấu hình cho phần mềm doanh
nghiệp của mình.
Dẫn đầu các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp là SAP, Oracle, IBM, Infor
Global Solutions, Microsoft. Có nhiều phiên bản của gói phần mềm doanh nghiệp được
thiết kế cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các phiên bản theo yêu cầu, bao gồm cả các
dịch vụ phần mềm chạy trên đám mây.
5.1.3. Giá trị kinh doanh của hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức
Hệ thống doanh nghiệp cung cấp giá trị cả bằng cách tăng hiệu quả hoạt động và
bằng cách cung cấp thông tin toàn công ty để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt
hơn. Công ty Coca-Cola thực hiện một hệ thống doanh nghiệp của SAP để chuẩn hóa
- 125 -
và phối hợp các quy trình kinh doanh quan trọng tại 200 quốc gia. Việc thiếu chuẩn hóa
khiến các quy trình kinh doanh toàn công ty đã cản trở công ty tận dụng sức mua trền
toàn cầu để mua nguyên liệu thô có giá thấp hơn và phản ứng nhanh chóng với những
thay đổi của thị trường
Hệ thống doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu
của khách hàng đối với thông tin hoặc các sản phẩm, cung cấp nhiều thông tin có giá
trị để cải thiện việc ra quyết định quản lý. Nó có công cụ phân tích dữ liệu, chuẩn định
nghĩa và định dạng dữ liệu, giúp nhà quản lý cấp cao tìm kiếm thông tin bất ký lúc nào.
Ví dụ, hệ thống doanh nghiệp của công ty Alcoa bao gồm chức năng quản lý nguồn nhân
lực toàn cầu cho thấy mối tương quan giữa đầu tư vào đào tạo và chất lượng nhân viên,
đo lường chi phí của toàn công ty trong việc cung cấp các dịch vụ cho nhân viên, và các
biện pháp hiệu quả của việc tuyển dụng, bồi thường, và đào tạo nhân viên.
5.1.4. Xu thế phát triển hệ thống hoạch định nguồn lực tổ chức
Thứ nhất liên quan đến việc Internet đang thay đổi thế giới hàng ngày, hàng giờ.
Nếu như đường cao tốc chỉ có thể rút ngắn khoảng cách địa lý thì Internet thực sự xoá
bỏ khoảng cách về địa lý này. Hệ thống ERP là phương tiện để doanh nghiệp hội nhập
thế giới mà thương mại điện tử thống lĩnh.
Thứ hai là toàn cầu hoá. Đây là xu thế do các nước phát triển chủ động, các nước
lạc hậu bị động phải đi theo. Trong quá trình toàn cầu hoá, sự cạnh tranh quốc tế sẽ thay
thế dần cạnh tranh nội địa, các doanh nghiệp không còn sự bảo trợ của Nhà nước. Trong
tương lai gần, một công ty không có khả năng cạnh tranh quốc tế sẽ thua ngay tại thị
trường nội địa.
Thứ ba là tốc độ thay đổi ngày càng cao. Sự thay đổi của mẫu mã sản phẩm cũng
như công nghệ tạo ra chúng đang thay đổi với tốc độ chóng mặt. Nếu như đặc trưng của
thập niên 80 của thế kỷ XX là chất lượng, thập niên 90 của thế kỷ XX là tái cấu trúc thì
đặc trưng của thập niên hiện tại là tốc độ. Việc tiếp cận với nhiều thông tin hơn sẽ thay
đổi sâu sắc lối sống của người tiêu dùng. Khi hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của thị
trường phải đạt tốc độ rất cao thì chính bản thân của kinh doanh cũng thay đổi. Trong
tương lai chỉ có những công ty có khả năng phản ứng nhanh chóng với những thay đổi
của thị trường mới có khả năng tồn tại và phát triển.
Thứ tư là quyền lợi của khách hàng ngày càng được coi trọng hơn, người tiêu
dùng hiểu biết hơn, yêu cầu ngày càng cao và có nhiều lựa chọn hơn cho một sản phẩm
chẳng hạn như là sản phẩm dệt may. Trong tương lai chỉ có những công ty hiểu rõ nhu
- 126 -
cầu và đáp ứng quyền lợi của khách hàng mới có khả năng tồn tại và phát triển.
Thứ năm là sự hình thành xã hội thông tin. Trong thời gian gần đây, người ta hay
nhắc tới cụm từ “nền kinh tế tri thức”. Nền kinh tế này còn có một tên khác là xã hội
hoá thông tin. Xét từ góc độ thị trường, “cơn hồng thủy” thông tin đã thay đổi người tiêu
dùng một cách sâu sắc và toàn diện. Họ không chỉ có thông tin về giá cả, sản phẩm của
một hãng quen dùng mà còn có đủ thông tin về các sản phẩm thay thế của các hãng cạnh
tranh. Sự tiếp cận với nhiều thông tin cũng mở ra cho các doanh nghiệp những cơ hội
kinh doanh mới, thông tin trở thành một lợi thế cạnh tranh. Vì vậy trong bối cảnh này,
doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu bản thân nó lại thiếu thông tin.
5.2. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
5.2.1. Chuỗi cung ứng là gì ?
Chuỗi cung ứng của một công ty là một mạng lưới các tổ chức và quy trình kinh
doanh để mua sắm nguyên vật liệu, chuyển các vật liệu này thành các sản phẩm trung
gian và thành phẩm, và phân phối các thành phẩm cho khách hàng. Nó liên kết các nhà
cung cấp, nhà máy sản xuất, trung tâm phân phối, cửa hàng bán lẻ, và khách hàng để
cung cấp hàng hóa và dịch vụ từ các nguồn thông qua tiêu thụ. Nguyên vật liệu, thông
tin và tiền thanh toán luân chuyển trong chuỗi cung ứng theo cả hai chiều.
Hình 5.2 - Chuỗi cung ứng của công ty Nike 1

Hình 5.2 cung cấp một minh họa đơn giản chuỗi cung ứng của Nike cho giày thể
thao; nó cho thấy dòng chảy của thông tin và nguyên liệu giữa các nhà cung cấp, Nike,
1 Nguồn: Laudon, K.C., & Laudon, J.P. (2015). Management Information Systems: Managing the Digital Firm
(14th ed.). Chapter 9. Pearson.
- 127 -
các nhà phân phối của Nike, nhà bán lẻ và khách hàng. Các nhà sản xuất có hợp đồng
của Nike là nhà cung cấp chính của nó. Các nhà cung cấp đế, khoen, mũ và ren là nhà
cung cấp thứ hai (Tier 2). Các nhà cung cấp cho các nhà cung cấp này là những nhà cung
cấp thứ ba (Tier 3).
Phần ngược dòng (upstream) của chuỗi cung ứng bao gồm các nhà cung cấp, nhà
cung cấp của nhà cung cấp và các quy trình quản lý mối quan hệ với họ. Phần xuôi dòng
(downstream) bao gồm các tổ chức và các quy trình phân phối và giao sản phẩm đến
khách hàng cuối cùng. Các công ty sản xuất, chẳng hạn như các nhà cung cấp hợp đồng
giày thể thao của Nike, cũng quản lý các quy trình chuỗi cung ứng nội bộ của họ cho
chuyển vật liệu, linh kiện và các dịch vụ được cung cấp bởi các nhà cung cấp của họ
thành thành phẩm hoặc sản phẩm trung gian (các linh kiện hoặc các bộ phận) cho khách
hàng và cho quản lý nguyên liệu và hàng tồn kho.
5.2.2. Hệ thống thông tin và quản trị chuỗi cung ứng
Hình 5.3 - Hiệu ứng bullwhip (hiệu ứng “cái roi da”) 2
Nếu một nhà sản xuất đã có thông tin hoàn hảo về việc chính xác có bao nhiêu đơn
vị sản phẩm khách hàng muốn, khi nào họ muốn chúng và khi nào chúng được sản xuất
thì doanh nghiệp có thể thực hiện một chiến lược hiệu quả cao đúng thời điểm. Những
2 Nguồn: Laudon, K.C., & Laudon, J.P. (2015). Management Information Systems: Managing the Digital Firm
(14th ed.). Chapter 9. Pearson.
- 128 -
vấn đề không hiệu quả trong chuỗi cung ứng được tạo nên bởi các thông tin không chính
xác hoặc không kịp thời như: tình trạng thiếu phụ tùng, công suất nhà máy sử dụng đúng
mức, quá nhiều hàng tồn kho thành phẩm, chi phí vận chuyển cao.
Một vấn đề tái diễn trong quản lý chuỗi cung ứng là hiệu ứng bullwhip, trong đó
thông tin về nhu cầu cho một sản phẩm bị bóp méo khi nó đi từ một thực thể đến thực
thể kế tiếp thông qua chuỗi cung ứng. (Hình 5.3)
Thông tin không chính xác có thể gây ra hiệu ứng khi một biến động nhỏ trong
nhu cầu sản phẩm được khuếch đại khi di chuyển xuống tiếp tục trở lại trong chuỗi cung
ứng. Biến động nhỏ trong doanh số bán lẻ cho một sản phẩm có thể tạo ra hàng tồn
kho dư thừa cho các nhà phân phối, nhà sản xuất và nhà cung cấp. Hiệu ứng bullwhip
được thuần hóa bằng cách giảm sự không chắc chắn về nhu cầu và nguồn cung cấp khi
tất cả các thành viên của chuỗi cung cấp có thông tin chính xác và cập nhật. Nếu tất cả
các thành viên trong chuỗi cung ứng chia sẻ thông tin động về mức tồn kho, lịch trình,
dự báo, và vận chuyển, họ có kiến thức chính xác hơn về làm thế nào để điều chỉnh kế
hoạch tìm nguồn cung ứng, sản xuất và phân phối. Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng
cung cấp các loại thông tin giúp các thành viên trong chuỗi cung ứng thực hiện quyết
định mua và lập kế hoạch tốt hơn.
5.2.3. Phần mềm quản trị chuỗi cung ứng
Phần mềm chuỗi cung ứng được phân loại thành 2 dạng:
5.2.3.1. Phần mềm giúp doanh nghiệp hoạch định chuỗi cung ứng
Các hệ thống hoạch định chuỗi cung ứng (supply chain planning) làm cho doanh
nghiệp có thể mô hình hóa chuỗi cung ứng hiện tại, tạo ra dự báo nhu cầu cho các sản
phẩm, phát triển kế hoạch tìm nguồn cung ứng và sản xuất tối ưu. Những hệ thống này
giúp công ty đưa ra quyết định tốt hơn như xác định một sản phẩm cụ thể sản xuất bao
nhiêu trong một khoảng thời gian nhất định; thiết lập mức tồn kho nguyên vật liệu, sản
phẩm trung gian và thành phẩm; xác định nơi để lưu trữ hàng hóa thành phẩm; và xác
định các phương thức vận tải để sử dụng cho phân phối sản phẩm.
Phần mềm hoạch định chuỗi cung ứng tạo ra các điều chỉnh cần thiết cho kế hoạch
sản xuất và phân phối. Thông tin về những thay đổi được chia sẻ giữa các thành viên
chuỗi cung ứng có liên quan để công việc của họ có thể được phối hợp. Một trong những
chức năng hoạch định chuỗi cung ứng quan trọng và phức tạp nhất là hoạch định nhu
cầu, mà quyết định bao nhiêu sản phẩm doanh nghiệp cần phải làm ra để đáp ứng tất cả
các nhu cầu của khách hàng. Các nhà cung cấp giải pháp quản trị chuỗi cung ứng bao
- 129 -
gồm JDA Software, SAP và Oracle.

5.2.3.2. Phần mềm giúp doanh nghiệp thực thi chuỗi cung ứng
Hệ thống thực thi chuỗi cung ứng (supply chain execution) quản lý dòng sản
phẩm thông qua các trung tâm phân phối và kho để đảm bảo rằng sản phẩm được
giao đến đúng vị trí theo cách hiệu quả nhất. Họ theo dõi trạng thái vật lý của hàng
hóa, quản lý nguyên liệu, nhà kho và hoạt động vận chuyển và thông tin tài chính liên
quan đến tất cả các bên. Ví dụ, hệ thống quản lý vận chuyển của Oracle được dùng bởi
Land O’Lakes, hệ thống quản lý kho (WMS) được sử dụng bởi Haworth Incorporated.
Haworth là một nhà sản xuất và thiết kế nội thất văn phòng hàng đầu thế giới, với các
trung tâm phân phối ở bốn tiểu bang khác nhau. WMS theo dõi và kiểm soát lưu thông
của hàng hóa thành phẩm từ các trung tâm phân phối Haworth đến khách hàng. Hoạt
động theo kế hoạch vận chuyển cho các đơn hàng của khách hàng, WMS chỉ đạo sự vận
chuyển của hàng hóa dựa trên các điều kiện trực tiếp cho khoảng trống, thiết bị, hàng
tồn kho và nhân sự.
5.2.4. Chuỗi cung ứng toàn cầu
Trước khi có Internet, doanh nghiệp gặp khó khăn trong truyền thông tin một cách
thông suốt giữa các hệ thống chuỗi cung ứng nội bộ và chia sẻ thông tin với các đối tác
chuỗi cung ứng bên ngoài. Hệ thống doanh nghiệp và chuỗi cung ứng được nâng cấp với
kỹ thuật Internet cung cấp một trong số tích hợp này.
Kỹ thuật Internet giúp truyền thông tin một cách thông suốt giữa các hệ thống
chuỗi cung ứng nội bộ và chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng bên ngoài.
Nhà quản lý sử dụng một giao diện Web để khai thác vào các hệ thống của nhà cung
cấp để xác định liệu khả năng hàng tồn kho và sản xuất có phù hợp nhu cầu cho các sản
phẩm của công ty. Đối tác kinh doanh sử dụng các công cụ quản lý chuỗi cung ứng dựa
trên Web cộng tác trực tuyến trên các dự báo. Đại diện bán hàng truy cập thông tin lịch
trình sản xuất và hậu cần của nhà cung cấp để theo dõi trạng thái đơn hàng của khách
hàng.
5.2.4.1. Các vấn đề của chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng toàn cầu thường mở rộng khoảng cách địa lý lớn hơn và sự khác
nhau thời gian so với các chuỗi cung ứng trong nước và những người tham gia từ một
số quốc gia khác nhau. Tiêu chuẩn hiệu suất có thể thay đổi từ vùng này đến vùng hoặc
từ nước này đến nước khác. Quản lý chuỗi cung ứng có thể cần phải phản ánh các quy
định của chính phủ nước ngoài và sự khác biệt văn hóa.
- 130 -
Internet giúp quản lý nhiều khía cạnh của chuỗi cung ứng toàn cầu, bao gồm tìm
nguồn cung ứng, vận tải, truyền thông và tài chính toàn cầu. Bên cạnh các hợp đồng sản
xuất, toàn cầu hóa khuyến khích gia công quản lý kho, quản lý vận chuyển, và các hoạt
động liên quan đến các nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba, như các giải pháp chuỗi cung
ứng UPS và các dịch vụ Logistics của Schneider. Những dịch vụ hậu cần cung cấp phần
mềm trên nền web để cung cấp cho khách hàng một cái nhìn tốt hơn về chuỗi cung ứng
toàn cầu của họ. Khách hàng có thể kiểm tra một trang web an toàn để theo dõi hàng
tồn kho và các lô hàng, giúp họ vận hành chuỗi cung ứng toàn cầu của họ một cách hiệu
quả hơn.
5.2.4.2. Chuỗi cung ứng theo nhu cầu: Từ sản xuất “đẩy” đến “kéo” và
phản hồi khách hàng hiệu quả
Bên cạnh giảm chi phí, các hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tạo điều kiện phản
hồi khách hàng hiệu quả, làm cho các hoạt động của doanh nghiệp có thể được hướng
đến nhiều hơn bởi nhu cầu khách hàng.
Hình 5.4 - Mô hình chuỗi cung ứng dựa trên “đẩy” so với dựa trên “kéo
Trong mô hình dựa trên “đẩy”, lịch trình quản lý sản xuất dựa trên những dự đoán
hoặc phỏng đoán tốt nhất nhu cầu cho các sản phẩm, và các sản phẩm được “đẩy” cho
khách hàng. Trong mô hình dựa trên “kéo”, cũng được biết như mô hình hướng nhu cầu
hoặc mô hình xây dựng theo đơn hàng (build-to-order), đơn đặt hàng khách hàng hoặc
- 131 -
mua sắm thực tế kích hoạt các sự kiện trong chuỗi cung ứng.
Internet và công nghệ Internet làm cho có thể di chuyển từ các chuỗi cung ứng
tuần tự, trong đó thông tin và nguyên liệu chạy tuần tự từ công ty này đến công ty khác,
đến các chuỗi cung ứng đồng thời, nơi thông tin chảy theo nhiều chiều cùng một lúc giữa
các thành viên của một mạng lưới dây chuyền cung ứng. Cuối cùng, Internet có thể tạo
ra một “hệ thống thần kinh hậu cần kỹ thuật số” khắp chuỗi cung ứng.”
5.2.5. Giá trị kinh doanh của hệ thống quản trị chuỗi cung ứng
Cho phép các công ty sắp xếp cả hai quá trình chuỗi cung ứng nội bộ và bên ngoài
của họ và cung cấp quản lý với thông tin chính xác hơn về những gì sản xuất, lưu trữ và
di chuyển. Bằng cách thực hiện một hệ thống quản lý chuỗi cung ứng mạng và tích hợp,
các công ty làm cho phù hợp sự cung cấp với nhu cầu, giảm mức tồn kho, cải thiện dịch
vụ giao hàng, tăng tốc thời gian sản phẩm ra thị trường, sử dụng tài sản hiệu quả hơn.
Tổng chi phí chuỗi cung ứng đại diện cho đa số các chi phí điều hành cho nhiều
các doanh nghiệp và trong một số ngành công nghiệp gần 75% của tổng ngân sách hoạt
động. Giảm chi phí chuỗi cung ứng có một tác động lớn đến lợi nhuận của công ty.
Hình 5.5: Chuỗi cung ứng hướng Internet đổi mới

Hệ thống chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp tăng doanh thu. Nếu một sản phẩm
không có sẵn khi một khách hàng muốn nó, khách hàng thường cố gắng để mua nó từ
- 132 -
một người nào khác. Kiểm soát chính xác hơn chuỗi cung ứng tăng cường khả năng của
công ty để có những sản phẩm đúng có sẵn cho khách hàng mua vào đúng thời điểm.
5.3. HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
5.3.1. Quản trị quan hệ khách hàng là gì ?
Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management -
CRM) thu thập và tích hợp dữ liệu khách hàng từ khắp tổ chức, củng cố dữ liệu, phân
tích dữ liệu, và sau đó phân phối các kết quả tới các hệ thống khác nhau và các điểm tiếp
xúc khách hàng trên toàn doanh nghiệp.
Một điểm tiếp xúc (touch point cũng được biết đến như contact point) là một
phương pháp tương tác với khách hàng, chẳng hạn như điện thoại, thư điện tử, quầy
phục vụ khách hàng, thư thông thường, Facebook, Twitter, trang web, thiết bị không
dây, hoặc cửa hàng bán lẻ. Hệ thống CRM được thiết kế tốt cung cấp một cái nhìn doanh
nghiệp duy nhất của khách hàng đó là hữu ích cho việc cải thiện cả về doanh số và dịch
vụ khách hàng.
Hình 5.6 - Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)

Các hệ thống CRM tốt cung cấp dữ liệu và công cụ phân tích cho việc trả lời các
câu hỏi như:
• Giá trị của một khách hàng cụ thể cho doanh nghiệp theo suốt cuộc đời của anh/
chị ấy là gì?
• Ai là khách hàng trung thành nhất của chúng ta?
- 133 -
• Có thể tốn chi phí nhiều hơn sáu lần để bán hàng cho một khách hàng mới hơn là
một khách hàng hiện tại. Khách hàng có thể đem lại lợi nhuận nhất của chúng ta là ai ?
• Những khách hàng có thể đem lại lợi nhuận này muốn mua gì?
5.3.2. Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng
Các gói CRM toàn diện hơn chứa các mô đun cho quản lý quan hệ đối tác (Partner
relationship management - PRM) và quản lý quan hệ nhân viên (Employee relationship
management - ERM).
PRM sử dụng nhiều dữ liệu, công cụ và hệ thống giống nhau như quản trị quan
hệ khách hàng để tăng cường sự hợp tác giữa công ty và các đối tác bán hàng. Nếu một
công ty không bán trực tiếp cho khách hàng mà là hoạt động thông qua các nhà phân
phối hoặc các nhà bán lẻ, PRM giúp các kênh bán cho khách hàng trực tiếp. Nó cung
cấp cho công ty và các đối tác bán hàng của mình khả năng giao dịch thông tin và chỉ
dẫn phân phối và dữ liệu về khách hàng, tích hợp chỉ dẫn phát sinh, giá cả, chương trình
khuyến mãi, các cấu hình đơn hàng, và khả năng sẵn có. Nó cũng cung cấp cho công ty
các công cụ đánh giá hiệu suất các đối tác để có thể chắc chắn rằng đối tác tốt nhất của
mình nhận được sự hỗ trợ mà họ cần để thắt chặt thêm kinh doanh.
ERM giải quyết các vấn đề của nhân viên có liên quan chặt chẽ đến CRM, chẳng
hạn như thiết lập mục tiêu, quản lý hiệu suất nhân viên, thưởng dựa trên nâng suất và
huấn luyện nhân viên. Các nhà cung cấp phần mềm CRM chính như Oracle, SAP, Sales-
force.com, Microsoft Dynamics CRM, Sugar CRM.
Các mô đun trong hệ thống CRM
• Tự động hóa lực lượng bán hàng (Sales Force Automation - SFA)
Mô-đun tự động hóa lực lượng bán hàng trong hệ thống CRM giúp nhân viên bán
hàng tăng năng suất bằng cách tập trung nỗ lực bán hàng trên các khách hàng có lợi nhất,
những người là ứng cử viên tốt cho bán hàng và dịch vụ.
Hệ thống CRM cung cấp thông tin triển vọng bán hàng (khách hàng tiềm năng) và
thông tin liên lạc, thông tin sản phẩm, khả năng cấu hình sản phẩm, và khả năng sinh ra
báo giá bán hàng. Phần mềm CRM cho phép bộ phận bán hàng, tiếp thị, và giao hàng dễ
dàng chia sẻ thông tin của khách hàng và khách hàng tiềm năng. Phần mềm CRM cũng
có khả năng để dự báo bán hàng, quản lý lãnh thổ và đội ngũ bán hàng.
• Dịch vụ khách hàng
Mô-đun dịch vụ khách hàng trong các hệ thống CRM cung cấp thông tin và các
công cụ để nâng cao hiệu quả của các trung tâm cuộc gọi, bàn giúp đỡ (help desk) và
- 134 -
nhân viên hỗ trợ khách hàng. Họ có khả năng phân công và quản lý các yêu cầu dịch vụ
của khách hàng.
Một trong những khả năng này là hẹn gặp hoặc đường dây tư vấn điện thoại. Khi
khách hàng gọi một số điện thoại tiêu chuẩn, hệ thống định hướng các cuộc gọi đến đúng
người của dịch vụ, người nhập vào thông tin về khách hàng đó vào hệ thống chỉ một lần.
Một khi dữ liệu của khách hàng trong hệ thống, bất kỳ đại diện dịch vụ có thể xử lý các
mối quan hệ khách hàng. Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng phù hợp và chính
xác giúp các trung tâm cuộc gọi xử lý nhiều cuộc gọi mỗi ngày và giảm thời gian của
mỗi cuộc gọi. Do đó, các trung tâm cuộc gọi và các nhóm dịch vụ khách hàng đạt được
năng suất cao hơn, giảm thời gian giao dịch và nâng cao chất lượng dịch vụ với chi phí
thấp hơn. Các khách hàng hạnh phúc hơn vì anh ấy/cô ấy dành ít thời gian hơn trên điện
thoại trình bày lại vấn đề của mình cho đại diện dịch vụ khách hàng.
Hệ thống CRM cũng có thể bao gồm khả năng tự phục vụ dựa trên Web: Các trang
web của công ty có thể được thiết lập để cung cấp việc tìm hiểu cho khách hàng thông
tin hỗ trợ được cá nhân hóa cũng như các tùy chọn liên hệ với nhân viên dịch vụ khách
hàng qua điện thoại để được hỗ trợ thêm.
• Tiếp thị
Hình 5.7 - Các hệ thống CRM hỗ trợ tiếp thị như thế nào
Hệ thống CRM hỗ trợ các chiến dịch tiếp thị trực tiếp bằng cách cung cấp khả
năng nắm bắt dữ liệu khách hàng và khách hàng tiềm năng, cung cấp thông tin sản phẩm
và dịch vụ, cho các lead đủ điều kiện dẫn cho tiếp thị trực tiếp, lập kế hoạch và theo dõi
- 135 -
thư tiếp thị trực tiếp hoặc e-mail.

Mô-đun tiếp thị gồm các công cụ để phân tích dữ liệu tiếp thị và khách hàng, xác
định khách hàng có thể đem lại lợi nhuận và không đem lại lợi nhuận, thiết kế sản phẩm
và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu và lợi ích của khách hàng cụ thể, xác định các cơ hội bán
chéo. Bán chéo là tiếp thị các sản phẩm bổ sung cho khách hàng. Ví dụ, trong các dịch
vụ tài chính, một khách hàng với một tài khoản ngân phiếu (checking account) có thể
được bán một tài khoản thị trường tiền tệ hoặc vay cải thiện nhà. Công cụ CRM cũng
giúp các công ty quản lý và thực hiện các chiến dịch tiếp thị ở tất cả các khâu, từ lập kế
hoạch để xác định tỷ lệ thành công cho mỗi chiến dịch.
Các phần mềm CRM giúp doanh nghiệp xác định khách hàng có giá trị cao để đối
xử ưu đãi. Sơ đồ quy trình bên dưới cho thấy làm thế nào một thực hành tốt nhất để thúc
đẩy lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ khách hàng sẽ được mô hình hóa
bởi các phần mềm quản lý quan hệ khách hàng.
Hình 5.8 - CRM phân tích

Phần mềm CRM có thể gán cho mỗi khách hàng một điểm số dựa trên giá trị của
người đó và trung thành với công ty và cung cấp thông tin để giúp các trung tâm cuộc
gọi định hướng yêu cầu dịch vụ của từng khách hàng cho các đại lý mà có thể xử lý tốt
nhất nhu cầu của khách hàng đó. Hệ thống sẽ tự động cung cấp cho các đại lý dịch vụ
- 136 -
hồ sơ chi tiết của khách hàng đó bao gồm điểm số của anh hoặc chị ấy cho giá trị và
lòng trung thành. Các đại lý dịch vụ sẽ sử dụng thông tin này để giới thiệu các đề nghị
đặc biệt hoặc dịch vụ bổ sung cho khách hàng để khuyến khích khách hàng tiếp tục giao
dịch kinh doanh với công ty.
Tất cả các ứng dụng, chúng tôi vừa mô tả hỗ trợ hoặc khía cạnh hoạt động hoặc
phân tích của quản lý quan hệ khách hàng.
CRM hoạt động (Operational CRM) bao gồm các ứng dụng giao tiếp, tương tác
với khách hàng, chẳng hạn như các công cụ để tự động hóa lực lượng bán hàng, trung
tâm cuộc gọi và hỗ trợ dịch vụ khách hàng và tự động hóa tiếp thị.
CRM phân tích (Analytical CRM) bao gồm các ứng dụng phân tích dữ liệu khách
hàng được tạo ra bởi các ứng dụng CRM hoạt động để cung cấp thông tin nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
Các ứng dụng CRM phân tích được dựa trên dữ liệu từ các hệ thống CRM hoạt
động, điểm tiếp xúc khách hàng, và các nguồn khác đã được tổ chức trong kho dữ liệu
hoặc các nền tảng phân tích để sử dụng trong xử lý phân tích trực tuyến (OLAP), khai
thác dữ liệu, và các kỹ thuật phân tích dữ liệu khác. Dữ liệu khách hàng được thu thập
bởi tổ chức có thể được kết hợp với dữ liệu từ các nguồn khác như danh sách khách hàng
cho các chiến dịch tiếp thị trực tiếp mua từ các công ty khác hoặc dữ liệu nhân khẩu học.
Những dữ liệu này được phân tích để xác định các mẫu mua, để tạo ra các phân đoạn cho
tiếp thị mục tiêu, và để xác định khách hàng có lợi nhuận và thua lỗ.
Một kết quả quan trọng của CRM phân tích là giá trị sống của khách hàng (Cus-
tomer lifetime value - CLTV) đối với công ty. CLTV được dựa trên mối quan hệ giữa
doanh thu được tạo ra bởi một khách hàng cụ thể, các chi phí phát sinh trong việc mua
và phục vụ khách hàng đó, và tuổi thọ của mối quan hệ giữa khách hàng và công ty.
5.3.3. Giá trị kinh doanh của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng
Các công ty có hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả giúp tăng sự hài
lòng của khách hàng, giảm chi phí tiếp thị trực tiếp, tiếp thị hiệu quả hơn và chi phí thấp
hơn cho khách hàng mua và duy trì. Thông tin từ hệ thống CRM làm tăng doanh thu bán
hàng bằng cách xác định các khách hàng lợi nhuận cao nhất và các phân đoạn để tiếp thị
tập trung và bán chéo.
Sự từ bỏ của khách hàng (customer churn) giảm đi nhờ bán hàng, dịch vụ và tiếp
thị đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Chỉ số “Churn rates” đo lường số lượng
khách hàng ngưng sử dụng hoặc mua sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty. Đây là
- 137 -
một chỉ số quan trọng của sự tăng trưởng hay suy giảm số lượng khách hàng của một
công ty.
5.4. HỆ THỐNG THÔNG TIN KẾ TOÁN
Hệ thống thông tin kế toán (AIS) được dùng trong các hoạt động kế toán tài chính
của doanh nghiệp như: Xử lý bán hàng, tiền lương, ngân sách và báo cáo và tình hình
tài chính. AIS bao gồm hệ thống thông tin kế toán tác nghiệp thực hiện ghi nhận các
hoạt động giao dịch hằng ngày ở cấp tác nghiệp như xử lý bán hàng, quản lý kho, …;
Hệ thống kế toán quản trị còn được gọi là hệ thống thông tin tài chính cho phép lập kế
hoạch và kiểm soát các hoạt động tài chính của doanh nghiệp và có liên kết đến hệ thống
hệ thống thông tin doanh nghiệp.
5.4.1. Các phân hệ của hệ thống thông tin kế toán
Các hệ thống thông tin kế toán được phân theo cấp quản lý:
• Cấp tác nghiệp:
-- Xử lý bán hàng (SOP – Sales Order Processing): Chức năng chủ yếu là theo
dõi bán hàng hóa dịch vụ theo bộ phận, nhân viên bán hàng, cửa hàng, theo hợp
đồng; theo dõi và tổng hợp các hóa đơn bán hàng; liên kết với các phân hệ kế toán
công nợ phải thu, kế toán tổng hợp và kế toán kho; theo dõi các khoản phải thu tiền
và tình trạng công nợ của khách hàng; liên kết với kế toán tiền mặt và kế toán tiền
gửi ngân hàng.
-- Quản lý kho (Inventory): Các tính năng chính là quản lý các chứng từ nhập
kho/xuất kho vật tư, hàng hóa, công cụ dụng cụ, thành phẩm; Xuất kho theo định
mức nguyên vật liệu; Tính giá xuất kho vật tư, hàng hóa, thành phẩm theo nhiều
phương pháp: bình quân cuối kỳ, bình quân tức thời, nhập trước - xuất trước và thực
tế đích danh; Đối chiếu số lượng và giá trị vật tư kiểm kê thực tế với số lượng và giá
trị trên sổ kế toán để tìm ra chênh lệch và nguyên nhân xử lý; Cập nhật giá nhập kho
thành phẩm; Xuất các báo cáo theo yêu cầu cụ thể (theo dõi chi tiết tình hình nhập
- xuất - tồn của từng vật tư, hàng hóa: Sổ chi tiết vật liệu, dụng cụ, sản phẩm, hàng
hóa, sổ chi tiết vật tư, hàng hóa, sổ chi tiết vật tư, hàng hóa theo chứng từ nhập, thẻ
kho; Theo dõi tổng hợp tình hình nhập - xuất - tồn của từng vật tư, hàng hóa trên một
hoặc nhiều kho: Báo cáo tổng hợp tồn kho, bảng tổng hợp chi tiết vật liệu, dụng cụ,
sản phẩm, hàng hóa, báo cáo tổng hợp tồn trên nhiều kho; Theo dõi chứng từ xuất
kho nhưng chưa xuất hóa đơn giúp cho các khách hàng sử dụng bán hàng không
kiêm phiếu xuất: Liệt kê phiếu xuất kho chưa thực hiện xuất hóa đơn; Theo dõi được
- 138 -
số lượng nhập - xuất - tồn của từng vật tư, hàng hóa theo mẫu đơn vị chuyển đổi: báo
cáo tổng hợp tồn, sổ chi tiết vật tư, hàng hóa …)
-- Tiền lương (Payroll): Tính toán tiền lương phải trả cho nhân viên và các nghiệp
vụ liên quan tới thu nhập cá nhân. Các chức năng chính là lập bảng chấm công theo
thời gian, tính lương theo hệ số hoặc theo mức lương thỏa thuận; Tự động hạch toán
chi phí lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân; Lập bảng thanh toán lương, thuế thu
nhập cá nhân, bảo hiểm. Đặc biệt, có thể giúp doanh nghiệp tính lương làm thêm giờ,
làm đêm, lập nhiều kỳ trả lương trong 1 tháng, tính lương theo buổi hoặc theo giờ.
• Cấp chiến thuật:
-- Lập ngân sách (Budgeting Systems): Phân bổ ngân sách hiện tại theo khoản
mục; Chênh lệch ngân sách thực hiện và kế hoạch theo khoản mục; Phân bổ ngân
sách năm nay so với năm trước; Số thu chi thực hiện năm nay so với năm trước; Số
thu chi hiện tại so với số thu chi trung bình của các đơn vị / bộ phận khác.
-- Báo cáo dòng tiền (Cashflow reporting): Cung cấp thông tin dự báo về dòng
tiền nhằm hỗ trợ nhà quản trị tài chính trong quá trình ra các quyết định đầu tư, mua
sắm và vay tiền.
-- Lập kế hoạch sử dụng vốn (Capital budgeting Systems): Cung cấp thông tin
dự toán mua sắm hay bán chuyển nhượng tài sản cố định trong năm tài chính nhằm
hỗ trợ nhà quản trị tài chính trong quá trình phân tích và so sánh xếp loại các dự án
đầu tư. Quản trị dự toán vốn bao gồm: Đánh giá những cơ hội đầu tư tiềm năng, ước
lượng những luồng tiền tương lai cho mỗi dự án, tính giá trị hiện tại của mỗi dự án.
Trên cơ sở so sánh giá trị hiện tại và chi phí đầu tư cho mỗi dự án mà quyết định
chấp nhận hay không bằng các công cụ như thời gian thu hồi vốn (payback period),
giá trị hiện tại ròng NPV, tỷ suất hoàn vốn nội bộ IRR, tỷ suất hoàn vốn nội bộ điều
chỉnh MIRR.
- 139 -
• Cấp chiến lược:

Hệ thống thông tin tài chính ở cấp chiến lược bao gồm phân tích tài chính (Fi-
nance Analysis Systems), dự báo (Forecasting System). Chức năng là đặt ra mục tiêu
và phương hướng hoạt động cho doanh nghiệp. Dòng thông tin gồm thông tin nội bộ,
phân tích điều kiện tài chính của doanh nghiệp; Thông tin kinh tế xã hội bên ngoài, mô
tả môi trường hiện tại và tương lai của doanh nghiệp; Những dự báo về tương lai của
doanh nghiệp.
5.4.2. Ứng dụng phần mềm cho hệ thống thông tin kế toán tài chính và kế
toán quản trị
Bảng tính (spreadsheet) thực hiện tính toán, xử lý các nghiệp vụ cơ bản theo
nguyên lý kế toán và những báo cáo tài chính theo nhu cầu. Ví dụ MS Excel… Các gói
phần mềm kế toán được sử dụng trong hệ thống thông tin tác nghiệp.
Các gói phần mềm lập mô hình tài chính (Financial Modelling packages) được
sử dụng trong hệ thống thông tin kế toán quản trị hay hệ thống thông tin tài chính. Phần
mềm chuyên biệt dùng cho chức năng tài chính bao gồm: Quản lý ngân quỹ, quản lý tiền
vốn, phân tích các báo cáo tài chính, qđầu tư, mô hình hóa, dự báo.
5.5.CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC MỚI ĐỐI VỚI ỨNG DỤNG
DOANH NGHIỆP
5.5.1. Thách thức
Cắt giảm đáng kể chi phí hàng tồn kho, thời gian đặt hàng đến lúc giao hàng, cũng
như đáp ứng khách hàng hiệu quả hơn, sản phẩm và khả năng lợi nhuận khách hàng cao
hơn làm cho hệ thống doanh nghiệp, hệ thống quản lý chuỗi cung ứng và quản lý quan
hệ khách hàng rất lôi cuốn. Cho nên phải hiểu rõ doanh nghiệp của bạn phải thay đổi thế
nào để sử dụng các hệ thống này có hiệu quả.
Ứng dụng doanh nghiệp liên quan đến những phần phức tạp của phần mềm đó là
rất tốn kém để mua và thực hiện. Tổng chi phí cho việc thực hiện hệ thống lớn trung bình
dựa trên phần mềm SAP hoặc Oracle, bao gồm cả phần mềm, công cụ cơ sở dữ liệu, phí
tư vấn, chi phí nhân sự, đào tạo và có thể chi phí phần cứng lên tới trên 12 triệu đôla. Chi
phí thực hiện một hệ thống doanh nghiệp cho một công ty cỡ vừa dựa trên phần mềm
từ một nhà cung cấp “Tier II” như Epicor hoặc Lawson trung bình 3,5 triệu đô-la. Ứng
dụng doanh nghiệp đòi hỏi không chỉ thay đổi công nghệ sâu xa mà còn thay đổi cơ bản
trong cách thức doanh nghiệp hoạt động. Doanh nghiệp phải thực hiện thay đổi sâu rộng
các quy trình kinh doanh để làm việc với phần mềm. Nhân viên phải chấp nhận chức
- 140 -
năng công việc và trách nhiệm mới. Họ phải học cách làm thế nào để thực hiện một tập
hợp các hoạt động công việc mới và hiểu các thông tin mà họ nhập vào hệ thống có thể
ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận khác của công ty.
Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi nhiều tổ chức chia sẻ thông tin và quy
trình kinh doanh. Mỗi người tham gia trong hệ thống có thể phải thay đổi một số quy
trình của nó và cách nó sử dụng thông tin để tạo ra một hệ thống phục vụ tốt nhất các
chuỗi cung ứng như một tổng thể.
Một số công ty gặp khó khăn về điều hành và thiệt hại khi lần đầu tiên triển khai
các ứng dụng doanh nghiệp bởi vì họ không hiểu được bao nhiêu những thay đổi tổ chức
được yêu cầu. Ứng dụng doanh nghiệp cũng đem đến “chi phí chuyển đổi” khi doanh
nghiệp lựa chọn một nhà cung cấp phần mềm mới.
Ứng dụng doanh nghiệp dựa trên các định nghĩa dữ liệu toàn tổ chức. Bạn sẽ cần
hiểu chính xác cách thức doanh nghiệp của bạn sử dụng dữ liệu và dữ liệu sẽ được tổ
chức như thế nào trong hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, quản lý chuỗi cung ứng,
hoặc hệ thống doanh nghiệp. Hệ thống CRM thường yêu cầu một số công việc làm sạch
dữ liệu.
Các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp đang giải quyết những vấn đề này
bằng cách cung cấp các phiên bản thu gọn của phần mềm và chương trình khởi động
nhanh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, và các hướng dẫn thực hành tốt nhất cho các
công ty lớn hơn. Các công ty áp dụng các ứng dụng doanh nghiệp cũng có thể tiết kiệm
thời gian và tiền bạc bằng cách giữ các tùy chỉnh ở mức tối thiểu.
5.5.2. Cơ hội
Các nhà cung cấp phần mềm doanh nghiệp chính đã tạo ra cái mà họ gọi là giải
pháp doanh nghiệp, các bộ giải pháp doanh nghiệp, hoặc các bộ kinh doanh điện tử để
thực hiện quản lý quan hệ khách hàng, quản lý chuỗi cung ứng, và các hệ thống doanh
nghiệp làm việc chặt chẽ với nhau và liên kết với các hệ thống của khách hàng và nhà
cung cấp.
Các ứng dụng doanh nghiệp thế hệ tiếp theo của SAP kết hợp các tiêu chuẩn kiến
trúc hướng dịch vụ (Service Oriented Architecture - SOA) và có thể liên kết các ứng
dụng và dịch vụ Web của chính SAP được phát triển bởi các nhà cung cấp phần mềm
độc lập. Oracle cũng có khả năng SOA và quản lý quy trình kinh doanh bao gồm các
sản phẩm Fusion Middleware của nó. Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ để tạo
ra nền tảng cho các quy trình kinh doanh mới hoặc được cải thiện tích hợp thông tin từ
- 141 -
nhiều ứng dụng.

Các ứng dụng doanh nghiệp thế hệ mới cũng bao gồm mã nguồn mở và các giải
pháp theo yêu cầu, cũng như nhiều chức năng có sẵn trên các nền tảng di động. Các hệ
thống doanh nghiệp mã nguồn mở như Compiere, Apache Open for Business (OFBiz),
và Openbravo. Các nhà sản xuất cung cấp giải pháp phần mềm cho các doanh nghiệp
nhỏ và vừa là SAP (các phiên bản dựa trên đám mây). Phần mềm như là dịch vụ và phiên
bản dựa trên đám mây: NetSuite, Plex Online.
CRM xã hội và Trí tuệ kinh doanh: Các nhà cung cấp phần mềm CRM đang nâng
cấp sản phẩm của mình để tận dụng lợi thế của công nghệ mạng xã hội. Những cải tiến
xã hội giúp các doanh nghiệp xác định những ý tưởng mới nhanh hơn, nâng cao năng
suất đội, và làm sâu sắc thêm sự tương tác với khách hàng. Nhân viên tương tác với
khách hàng thông qua các trang web mạng xã hội (Facebook, Twitter). Các công cụ
CRM xã hội cho phép doanh nghiệp kết nối các cuộc trò chuyện và các mối quan hệ của
khách hàng từ các trang web mạng xã hội với các quy trình CRM. Các nhà cung cấp ứng
dụng doanh nghiệp đã thêm tính năng kinh doanh thông minh, gồm các công cụ cho báo
cáo linh hoạt, phân tích đặc biệt (ad hoc), biểu đồ tương tác, phân tích kịch bản what-if
và trực quan dữ liệu. Các phần mềm CRM xã hội là SAP Business Objects và Oracle
Business Intelligence Enterprise Edition, …
oOo
- 142 -
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Những ảnh hưởng đến tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp khi triển khai và
áp dụng ERP ?
2. Khi triển khai ERP, có nhất thiết phải cài đặt tất cả các mô-đun hay không?
3. Tại sao việc ứng dụng ERP và CRM dễ đạt hiệu quả hơn là SCM ?
4. Việc ứng dụng CRM giúp ích gì cho doanh nghiệp ?
5. Tại sao doanh nghiệp phải triển khai hệ thống SCM ? Khi triển khai SCM cần
phải lưu ý những yếu tố gì ?
6. Chọn hai trong số các nhà cung cấp ERP hoặc CRM dẫn đầu trên thế giới (SAP,
Oracle, People Soft, J.D Edwards, Computer Associates và Baan). Tìm hiểu thông tin
trên internet để xác định sự khác biệt chủ yếu giữa các hệ thống của hai nhà cung cấp đã
lựa chọn. Nêu tên các doanh nghiệp ở Việt Nam sử dụng các phần mềm này.
- 143 -
CASE STUDY
Case 5.1 - Công nghệ thông tin tiến gần đến giới hạn
trong việc làm hài lòng khách hàng
Kinh nghiệm của khách hàng thường kết kế để cung cấp cho công ty một cái nhìn tích
thúc tại quầy tính tiền. Hôm nay, đó là nơi hợp, duy nhất của khách hàng và duy trì một
nó bắt đầu. Woody Diggs, lãnh đạo quản lý cuộc đối thoại cùng có lợi với họ - có một
quan hệ khách hàng toàn cầu thực hành cho hồ sơ được ghép nối của thành công. Tư vấn
tư vấn của Accenture, đánh giá nhận xét này Richard Boardman của Mareeba CRM nhấn
minh họa cho sự mong đợi của khách hàng mạnh sự phân đôi: “Thực tế phũ phàng là
đã thay đổi trong những năm gần đây. Công phần lớn các dự án CRM đưa ra, tốt nhất, lợi
nghệ đã đóng góp một phần trong sự thay ích cận biên cho người mua. Điều đó không
đổi này và nếu bạn tìm kiếm các ví dụ, bạn phải là để nói”, ông nói thêm, “công nghệ
sẽ tìm thấy nhiều. Dưới đây là ba: CRM không sản xuất các kết quả; cũng có
Các sân vận động bóng đá Santiago Ber- rất nhiều các tổ chức hưởng lợi kết quả trả
nabeu ở Madrid đã được cài đặt, trong sự về”. Như người hâm mộ bóng đá Tây Ban
hợp tác với Cisco Systems, một mạng nội bộ Nha, người hâm mộ điện tử và khách hàng
có thể điều khiển từ xa không chỉ cửa quay ngân hàng Anh có lẽ có thể kiểm chứng.
và ánh sáng mà còn các loa phóng thanh và CRM là một vấn đề kinh doanh mà công
camera an ninh. Epson, nhóm điện tử Nhật nghệ không thể giải quyết, theo Aki Ratner,
Bản, tuyên bố một sự gia tăng hiệu quả giám đốc điều hành của tập đoàn phần mềm
30%, giảm chi phí 38% các yêu cầu xử lý và doanh nghiệp Attunity. Ông nói: “Nó có thể
tăng 1.125 % trong yêu cầu trực tuyến sau thay đổi cách thức các doanh nghiệp vận
khi cài đặt hệ thống quản lý quan hệ khách hành, nhưng nó không giải quyết một thực
hàng Talisma tại các trung tâm cuộc gọi châu tế rằng những kiến thức đó cho một công
Âu của mình. Alliance 7 Leicester, Vương ty cạnh tranh không được tổ chức trong cơ
quốc Anh dựa trên nhóm dịch vụ tài chính, sở dữ liệu hoặc các quá trình có cấu trúc,
làm việc với một chuyên gia thu thập dữ nhưng bên trong những người thực sự điều
liệu, Digital Vision, để tạo ra một hệ thống hành doanh nghiệp. Nó là những hoạt động
chuyển mạch tài khoản hoàn toàn tự động hướng con người, không phải hướng quy
mà đã tăng gấp đôi số lượng khách hàng trình, xác định thành công thực sự của một
chuyển đổi các tài khoản hiện tại của họ nhờ tổ chức”, và có hàng ngàn cách để cải thiện
vào sự hỗ trợ của nó và đạt được tiết kiệm trải nghiệm khách hàng, nhiều người trong
chi phí hoạt động 66%. số chúng liên quan đến ít kỹ thuật và ít chi
Nắm bắt được rằng nó luôn luôn là dễ phí. Ed Thompson, một nhà phân tích cấp
dàng để tìm thấy những người làm việc; cao với sự tư vấn Gartner cho rằng nó là
những thất bại được giữ ngoài tầm nhìn một một vấn đề thiết lập kỳ vọng, phản hồi và
cách thuận tiện. Và công nghệ quản lý quan cách tổ chức đối phó với những vấn đề này.
hệ khách hàng (CMR) - hệ thống được thiết Ông chỉ ra ví dụ của Disneyworld, nơi mà
- 144 -
sự ra đời của thước đo đơn giản có nghĩa là bằng cách cung cấp về những điều cơ bản
dấu chấm hết cho sự thất vọng cảm thấy bởi mà khách hàng mong đợi - như hàng trên
con người đã xếp hàng đợi cho một chuyến các kệ hàng, giá cả minh bạch rõ ràng, chất
đi đặc biệt chỉ để thấy họ quá nhỏ để được lượng xây dựng tốt và thiết kế sáng tạo, ‘IT
phép trên tàu. Một ví dụ khác là các hãng chỉ đi xa hơn trong việc giúp đỡ với điều đó.
hàng không Southwest tại Mỹ, hãng hàng
không chi phí thấp, không rườm rà đang tìm Nguồn: Alan Cane, Financial Times, 13
kiếm cách để cải thiện sự hài lòng của khách June 2007 (abridged version )
hàng. Nó phát hiện ra rằng cách tốt nhất là
cho nhân viên của mình phải mỉm cười. Nó Câu hỏi thảo luận
đưa ra một chương trình nụ cười và tìm thấy Giải thích câu nói trong trường hợp này:
một mối tương quan tích cực với điểm số “CRM là các hoạt động hướng con người,
hài lòng khách hàng của mình, ông Thomp- không phải hướng quy trình, điều đó xác
son kết luận: “Các nhân viên thường có ảnh định thành công thật sự của tổ chức.” ?
hưởng lớn nhất đến trải nghiệm của khách
hàng. Hỏi khách hàng những gì họ muốn và
họ thường sẽ nói nhân viên có sức mạnh để
“bước ra ngoài quá trình này”. Điểm số hài
lòng của khách hàng được hướng hầu hết
- 145 -
Case 5.2 - Summit Electric Supply thành công với hệ

thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp mới (ERP)
Doanh nghiệp Summit Electric Supply là bộ phận thông tin của Summit phải sử dụng
một trong những nhà phân phối thiết bị điện lại nhiều lần cùng một lượng dữ liệu tháng
tử công nghiệp hàng đầu tại Mỹ, qui mô: 500 này qua tháng nọ. Cho đến khi doanh nghiệp
nhân viên, doanh thu năm 2011 là 358 triệu phát hiện ra rằng nó không còn có thể xử lý
USD. Summit hoạt động ở 4 bang của nước hàng tồn kho hằng đêm cũng như cập nhật
Mỹ và có 1 đại lý xuất khẩu toàn cầu ở Hou- tài chính, hệ thống đã chạm tới điểm biên
ston, 1 chi nhánh hàng hải ở New Orlean, 1 của nó. Vì vậy doanh nghiệp đang cần một
trụ sở mua bán ở Dubai. hệ thống mới.
Summit chuyên cung cấp những sản Summit bắt đầu tìm kiếm hệ thống quản
phẩm như điều khiển mô-tô, dây điện và dây lý nguồn lực doanh nghiệp mới (ERP). Đó
cáp, các loại dây nối, các loại đèn, ống dẫn sẽ là một thử thách lớn bởi hệ thống cũ đã
nước và phụ tùng, thiết bị có dây, chốt gắn không phù hợp nên doanh nghiệp phải xây
và hệ thống hỗ trợ, ổ cắm, thùng loa, biến dựng rất nhiều qui trình bổ sung. Hệ thống
áp và các thiết bị bảo vệ nguồn điện. Doanh mới sẽ yêu cầu sự thay đổi qui trình kinh
nghiệp lấy các thiết bị này từ các nhà sản doanh và cách làm việc.
xuất sau đó phân phối lại cho các nhà thầu Nhưng các phần mềm ERP trên thị trường
của các công trình nhỏ cho đến các dự án qui hầu như chỉ dành cho sản xuất, bán lẻ chứ
mô và tinh vi. Nhà phân phối Summit Elec- không chuyên về lĩnh vực phân phối. Sum-
tric Supply được xem là “trung gian” trong mit cần một hệ thống có khả năng xử lý một
chuỗi cung ứng, là đơn vị có khả năng xử lý số lượng lớn SKUs (stock-keeping units –
một số lượng giao dịch khổng lồ và nhanh mã số để nhận biết từng sản phẩm riêng biệt)
chóng giải quyết số lượng hàng tồn kho. và giao dịch, quy trình đặt hàng và phân phối
Năm 1977, doanh nghiệp thành lập ở Al- hàng tồn kho cần nhanh chóng, sản phẩm có
buquerque, New Mexico, Summit lớn mạnh thể bán với số lượng nhiều. Summit có thể
rất nhanh. Nhưng hệ thống thông tin được phân phối trực tiếp hàng hóa từ nhà sản xuất
xem là “di sản cây nhà lá vườn” của doanh sang công trình của khách hàng.
nghiệp, nó được xây dựng từ thập niên 80 đã Tầm nhìn xa là đòi hỏi hàng đầu của
trở nên lạc hậu và không thể bắt kịp tốc độ Summit. Vì vậy doanh nghiệp rất cần một hệ
phát triển của doanh nghiệp. Hệ thống này thống có thể xử lý đơn đặt hàng và hàng tồn
gồm 2 nhánh, một nhánh quản lý đơn đặt kho một cách chuyên nghiệp để tiếp tục tăng
hàng và danh mục bán hàng, nhánh còn lại tốc tốc độ phát triển. Trong kinh doanh phân
đưa ra báo cáo cuối cùng. Cách xử lý các lô phối, thời gian hoàn thành một đơn đặt hàng
hàng của hệ thống này đều bằng thủ công. có thể chỉ trong vòng vài phút: khách hàng
Hệ thống chỉ có thể xử lý một số lượng địa của Summit có thể gọi điện đặt hàng trong
điểm trong mức nhất định và bị giới hạn khi vừa lái xe đi nhận hàng, vì ngay lập tức
phạm vi được sử dụng dữ liệu. Nghĩa là, doanh nghiệp có thể cho biết địa điểm hàng
- 146 -
hóa có sẵn. đó, hệ thống sau khi nhận được thông tin về
Sau khi xem qua rất nhiều nhà cung cấp, sản phẩm và chiều dài sẽ theo dõi bao nhiêu
Summit đã chọn mua phần mềm ERP của lô loại đó đã bán hết. Khi biết được những
SAP, bởi vì tính năng bán hàng, phân phối khách hàng nào đã mua các lô trong cùng 1
hàng hóa, quản lý sản phẩm, quản lý tài cuộn, doanh nghiệp có thể đối chiếu với nhà
chính, và kiến thức về kinh doan phân phối sản xuất.
hàng hóa mà phần mềm này mang lại. Sum- Để phục vụ trong dài hạn, doanh nghiệp
mit đã tham khảo những nhà phân phối khác tạo thêm 1 kho lưu trữ tạm thời để cung
đã sử dụng phần mềm này của SAP, có cả vài cấp cho nhiều khách hàng hơn nữa. Hiện
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, để biết tại Summit đã nắm được lượng hàng tồn
được phần mềm này có hiệu quả trong lĩnh trong kho, nhưng hình thức này lại chuyên
vực kinh doanh phân phối không. Tháng 1 dụng cho các khách hàng chứ không thể xử
năm 2007, Summit đã áp dụng hệ thống mới lý theo tiêu chuẩn của ERP. ERP không hỗ
ERP tại 19 khu vực kinh doanh. Các tính trợ hình thức kinh doanh này. Summit đã sử
năng đặt hàng và chuyển giao sản phẩm của dụng tính năng trong hệ thống ERP của SAP
SAP hầu như được thiết kế theo qui trình qua để thay đổi hình thức phân bổ hàng hóa vào
một đêm, bởi vì những lĩnh vực khác có thời các kho tạm thời bằng cách tạo quan hệ kho
gian hoàn thành đơn đặt hàng khá dài. Nếu “mẹ-con”. Các kho tạm thời được quản lý
phải đợi qua đêm đối với các mặt hàng tồn như những phần nhỏ của kho chính. Hình
kho thì dường như ảnh hưởng không ít đến thức này tránh được việc khách hàng mua
việc kinh doanh của Summit. Summit đã tìm phải những hàng tồn ký gửi trong kho.
ra giải pháp là vận hành từng phần nhỏ hơn, Hệ thống cũ của Summit có chức năng
cập nhật thường xuyên sẽ kiểm soát lượng cho đặt hàng và cho tài chính riêng lẻ vì vậy
hàng tồn kịp thời hơn. Phản ánh kịp thời hơn rất khó để kết hợp với các phân tích và báo
các mặt hàng còn lại trong kho sẽ giúp quá cáo tình báo kinh doanh. Giải pháp của Sum-
trình đặt hàng nhanh chóng và dễ dàng hơn. mit là triển khai kho dữ liệu NetWeaver BW
Dây điện và dây cáp là một trong những của SAP và phương pháp kinh doanh thông
sản phẩm phổ biến nhất của Summit. Doanh minh để sử dụng dữ liệu hiệu quả hơn trong
nghiệp mua của các nhà sản xuất những hệ thống ERP. Tất cả những công cụ này
cuộn dài 5.000 feet (bằng 1.524 nghìn mét) giúp doanh nghiệp định lượng khả năng sinh
sau đó cắt thành nhiều độ dài khác nhau và lời từ kênh bán hàng qua đó quyết định chiến
bán cho khách hàng. Cho nên doanh nghiệp lược cho phù hợp. Điển hình, giờ đây Sum-
gặp khó khăn trong việc kiểm soát số lượng mit có thể định lượng khả năng sinh lợi từ
dây cáp còn lại là bao nhiêu và không biết người bán hàng, nhà sản xuất, khách hàng,
khi nào cần nhập thêm. Về vấn đề này, Sum- hay chi nhánh. Kinh doanh thông minh
mit sử dụng hàng loạt các phương pháp khuyến nghị doanh nghiệp nên chú trọng
trong hệ thống ERP của SAP để xử lý mặt vào báo giá đơn hàng, hiệu quả cung cấp,
hàng này theo nhiều lô khác nhau chứ không thời gian giao hàng. Việc quản lý của doanh
gộp thành 1 mặt hàng như trước. Từ đó, khi nghiệp có được tầm nhìn lớn hơn cũng như
khách hàng đặt mua dây với chiều dài nào đưa ra những quyết định tốt hơn.
- 147 -
Phần mềm của SAP cũng mang về cho phân phối hàng hóa. Cuối ngày làm việc, hệ
Summit một khoản ROI đáng kể từ việc thống tự động xem lại những hóa đơn ngày
hoàn thuế. Khoản hoàn thuế xuất hiện khi hôm đó và so sánh với những điều khoản đã
nhà cung cấp bán hàng cho nhà phân phối nạp vào hệ thống. (Hệ thống của Summit tự
với giá đã bao gồm thuế cao hơn giá mà nhà động so sánh với hơn 6,600 điều khoản từ
phân phối bán cho khách hàng. Theo hợp 35 nhà cung ứng). Khi thấy hóa đơn hợp lệ,
đồng giữa hai bên, nhà phân phối thanh toán hệ thống tự động tao một tài liệu hoàn thuế
1 khoản thêm vào để đạt được lợi nhuận từ riêng ở bên ngoài hóa đơn đó. Tùy thuộc vào
thỏa thuận. nhà sản xuất, ứng dụng có thể điều chỉnh
Quá trình hoàn thuế đòi hỏi rất nhiều so việc xem xét các hóa đơn theo thời gian là
sánh doanh số khắt khe, vì vậy nhà phân mỗi ngày hoặc mỗi tháng, và tự động gửi
phối có thể có hàng trăm hay thậm chí hàng thông tin kèm theo tài liệu hoàn thuế. Nhà
ngàn bản hợp đồng hoàn thuế khác nhau. cung ứng có thể chấp nhận hoặc cũng có thể
Nhà phân phối không chỉ xác nhận các đưa ra thay đổi vô hiệu tài liệu hoàn thuế đó.
giao dịch hoàn thuế mà còn phải cung cấp Hệ thống hoàn thuế mới nhanh hơn, giúp
đầy đủ các tài liệu liên quan. Quản lý hoàn Summit thuận tiện xem lại giao dịch một
thuế là một mảng quan trọng trong cơ cấu lợi cách thường xuyên. Khi nhà cung ứng giao
nhuận của bất kì nhà phân phối nào, nhưng dịch với Summit bằng điện tử, doanh nghiệp
Summit đang mất đi doanh thu cơ hội bởi vì có thể tạo yêu cầu hoàn thuế và được sự
qui trình hoàn thuế thiếu chặt chẽ. chấp thuận của họ ngay trong ngày. Với hệ
Trước đây, hệ thống cũ lạc hậu của Sum- thống hoàn thuế tự động này, phần hoàn thuế
mit không thể xử lý những thỏa thuận hoàn doanh nghiệp đạt được đã tăng lên, đạt 118%
thuế lớn và phức tạp, khả năng báo cáo cũng so với hệ thống cũ, ngang bằng với phần
hạn chế. Quá trình hoàn thuế đòi hỏi rất trăm lợi nhuận từ bán hàng. Giờ đây Sum-
nhiều thao tác thủ công. Nhân viên của Sum- mit đã có thể biết được nhà cung ứng, khách
mit phải trình hóa đơn giao dịch với khách hàng, sản phẩm, đâu là nơi tạo ra lợi nhuận
hàng cho nhà sản xuất để họ xem xét các hoàn thuế nhiều nhất.
khoản hoàn thuế Summit có thể nhận được. Bài học quý giá mà Summit rút ra là đừng
Doanh nghiệp lưu dữ liệu sau khi dò tìm thủ bao giờ bó buộc hệ thống mới rập khuôn hệ
công vào MS Excel. Việc tìm kiếm và tập thống cũ. Điều chỉnh cái cũ không chỉ tốn
hợp hóa đơn mất gần 1 tháng. Mỗi tháng, các kém khi thực hiện và bảo trì, nó còn kéo dài
bản sao hóa đơn lưu giữ đầy cả 1 khay giấy. sự lạc hậu. “Chúng tôi đã cố gắng duy trì sự
Các hóa đơn này có khi ở đấy 2 – 3 tháng để linh động cho khách hàng, nhưng quanh đi
chờ các nhà sản xuất xem xét về khoản hoàn quẩn lại cũng nhờ vào giải pháp của SAP”
thuế kia. Quá trình cồng kềnh này không thể – Quản lý công nghệ thông tin của Summit -
tránh khỏi việc bỏ lỡ một khoản hoàn thuế David Wascom phát biểu.
mà Summit đủ điều kiện nhận được, dẫn đến
mất mát lợi nhuận cơ hội.
Summit đã triển khai ứng dụng hoàn SOURCES: “Summit Electric Supple
thuế của SAP, nó đặc biệt dành cho ngành Energizes Its ERP 6.0 Updrade with Panaya,”
- 148 -
www.panaya inc.com, accessed July 14, 2012; quyết định kinh doanh như thế nào ? Cho vài
David Hannon, “Bringing More Revenue to the ví dụ ?
Tabel,” SAP InsiderPROFILES, April-June 2011 4. Diễn tả 2 cách mà khách hàng của
and “Finding the Right ERP Fit,” SAP Insider-
Summit đạt được lợi ích từ hệ thống mới ?
PROFILES, January – March 2011; “Summit
Electric Supply Drives Business Transformation 5. Lập sơ đồ cho hệ thống cũ và hệ thống
Through SAP and ASUG,” SAPIsider (October- mới của Summit trong xử lý các khoản hoàn
December 2010), and Neetin Datar, “Summit thuế.
Electric Improves Chargebacks,” SAP.info, June
18, 2009.

1. Quy trình kinh doanh nào là quan
trọng nhất đối với doanh nghiệp Summit
Electric Supply ? Vì sao ?
2. Summit đã gặp phải những vấn đề gì
với hệ thống cũ ? Những sự ảnh hưởng đến
việc kinh doanh mà những vấn đề này gây ra
là gì ?
3. Hệ thống ERP của Summit đã cải
thiện hiệu quả kinh doanh và hỗ trợ đưa ra

aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 9. Pearson
3. Phạm Thị Thanh Hồng. (2012). Giáo trình Hệ thống thông tin quản trị (3rd ed.).
Nhà xuất bản Bách Khoa Hà Nội.
- 149 -
CHƯƠNG 6
THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
MỤC TIÊU
• Trình bày các tính năng độc đáo của thương mại điện tử, thị trường kỹ thuật số,
và hàng hóa kỹ thuật số.
• Giải thích các mô hình kinh doanh và mô hình doanh thu chính của thương mại
điện tử.
• Phân tích vai trò ảnh hưởng của thương mại điện tử làm thay đổi hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
• Phân tích các thách thức của tổ chức khi triển khai thương mại điện tử.
6.1. THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VÀ INTERNET

6.1.1. Giới thiệu Thương mại điện tử
Internet là một mạng diện rộng của các máy tính kết nối với nhau theo một tiêu
chuẩn chung, được tạo ra vào cuối những năm 1960, cung cấp các dịch vụ như web,
e-mail, truyền tải file,… Web là dịch vụ phổ biến nhất trên Internet, phát triển vào đầu
những năm 1990, cung cấp truy cập đến các trang Web (tài liệu được tạo ra với ngôn
ngữ HTML).
Thương mại điện tử đề cập đến việc sử dụng Internet và Web để giao dịch kinh
doanh. Thương mại điện tử là việc cho phép các giao dịch thương mại giữa các tổ chức
và cá nhân thực hiện trên phương tiện kỹ thuật số. Điều này có nghĩa là các giao dịch
xảy ra trên Internet và Web. Giao dịch thương mại liên quan đến việc trao đổi các giá trị
(ví dụ, tiền bạc) thông qua ranh giới tổ chức, cá nhân để đổi lấy các sản phẩm và dịch
vụ. Thương mại điện tử bắt đầu vào năm 1995 khi một trong những cổng thông tin đầu
tiên, Netscape. com, chấp nhận các quảng cáo đầu tiên từ các tập đoàn lớn và phổ biến
- 150 -
các ý tưởng rằng các trang web có thể được sử dụng như một phương tiện mới để quảng
cáo và bán hàng.
Sự đổi mới của nhiều công nghệ, chẳng hạn như điện thoại, đài phát thanh, và
truyền hình, sự phát triển rất nhanh chóng trong thương mại điện tử trong những năm
đầu tạo ra một bong bóng thị trường cổ phiếu trong thương mại điện tử. Giống như tất
cả các bong bóng, bong bóng “dot-com” nổ tung (Tháng 3 năm 2001). Một số lượng lớn
các công ty thương mại điện tử đã thất bại trong quá trình này. Tuy nhiên đối với nhiều
công ty khác, chẳng hạn như Amazon, eBay, Expedia, và Google, kết quả tích cực hơn:
tăng cao doanh thu, tinh chỉnh các mô hình kinh doanh tinh chỉnh từ đó tạo ra lợi nhuận
và giá cổ phiếu tăng. Đến năm 2006, doanh thu thương mại điện tử đã trở lại tăng trưởng
vững chắc, và tiếp tục là hình thức phát triển nhanh nhất của thương mại bán lẻ tại Hoa
Kỳ, Châu Âu và Châu Á.
Cuộc cách mạng thương mại điện tử vẫn còn đang diễn ra. Các cá nhân và doanh
nghiệp sẽ ngày càng sử dụng Internet nhiều hơn để tiến hành thương mại, khi nhiều sản
phẩm và dịch vụ có thể giao dịch trực tuyến và các hộ gia đình chuyển sang sử dụng viễn
thông băng thông rộng. Các ngành khác sẽ được biến đổi bởi thương mại điện tử, bao
gồm đặt phòng du lịch, âm nhạc và giải trí, tin tức, phần mềm, giáo dục, và tài chính.
Hình 6.1: Sự phát triển của thương mại điện tử ở Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Á
- 151 -
6.1.2. Đặc tính của thương mại điện tử

Tại sao thương mại điện tử đã phát triển rất nhanh ? Câu trả lời nằm trong các tính
chất độc đáo của Internet và Web.
• Có mặt khắp nơi (Ubiquity)
Người sử dụng có thể tiếp xúc với Internet mọi lúc, mọi nơi. Công nghệ Internet/
Web hiện diện ở bất kỳ đâu như công sở, ở nhà, thậm chí ngay trên xe ô tô của bạn, sử
dụng điện thoại thông minh… bất kỳ lúc nào.
Các ảnh hưởng của tính chất này đó là thị trường từ marketplace trở thành “mar-
ketspace”, nâng cao sự tiện lợi cho khách hàng và giảm chi phí mua sắm, giảm chi phí
giao dịch - chi phí tham gia vào một thị trường.
• Vươn tới toàn cầu (Global reach)
Công nghệ vươn ra khỏi lãnh thổ quốc gia, vươn đến toàn cầu. Công nghệ thương
mai điện tử cho phép các giao dịch thương mại có thể vượt qua phạm vi ranh giới các
quốc gia.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Hoạt động thương mại có thể vượt qua các rào
cản về văn hóa và biên giới, thị trường tiềm năng được mở rộng đến hàng tỉ người tiêu
dùng và hàng triệu doanh nghiệp trên toàn cầu.
• Tiêu chuẩn chung (Universal standards)
Một tính năng nổi bật khác thường của công nghệ thương mại điện tử là các tiêu
chuẩn kỹ thuật của Internet, do đó, các tiêu chuẩn kỹ thuật để tiến hành thương mại điện
tử là tiêu chuẩn phổ quát. Chúng được chia sẻ bởi tất cả các quốc gia trên thế giới và cho
phép máy tính bất kỳ kết nối với bất kỳ máy tính khác không phụ thuộc vào nền tảng
công nghệ mỗi máy tính đang sử dụng.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Các hệ thống máy tính riêng lẻ dễ dàng liên kết
với nhau, chi chí gia nhập thị trường thấp (chi phí mà người bán phải trả để đem hàng
hóa vào thị trường), chi phí tìm kiếm của người mua thấp.
• Sự phong phú của thông tin (Information richness)
Sự phong phú của thông tin đề cập đến sự phức tạp và nội dung của thông điệp,
tức là khả năng hỗ trợ các thông điệp dưới các định dạng như văn bản, hình ảnh và âm
thanh.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Web có thể chuyển thông điệp có văn bản, hình
ảnh, âm thanh đồng thời đến nhiều người. Có thể tích hợp văn bản, hình ảnh, âm thanh
vào trong cùng một thông điệp tiếp thị và giúp người dùng trải nghiệm.
- 152 -
• Tính tương tác (Interactivity)

Công nghệ này hoạt động thông qua sự tương tác với người dùng. Các công nghệ
thương mại điện tử là tương tác, có nghĩa là chúng cho phép giao tiếp hai chiều giữa
thương nhân và người tiêu dùng.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Thu hút người dùng vào các đối thoại và có thể
tự điều chỉnh các trải nghiệm cá nhân; người tiêu dùng trở thành một phần trong qui
trình đưa hàng hóa ra thị trường.
• Mật độ thông tin (Information density)
Internet và Web làm tăng mật độ thông tin - tổng khối lượng và chất lượng thông
tin có sẵn cho tất cả người tham gia thị trường, người tiêu dùng, và các thương gia như
nhau. Công nghệ thương mại điện tử làm giảm chi phí thu thập,lưu trữ, xử lý và liên lạc
thông tin trong khi tăng đáng kể tính hiện hành, chính xác, kịp thời của thông tin.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Mật độ thông tin trong thị trường thương mại
điện tử làm cho giá cả và chi phí minh bạch hơn. Minh bạch giá cả đề cập đến sự dễ
dàng mà người tiêu dùng có thể tìm hiểu sự đa dạng của giá cả trong một thị trường; chi
phí minh bạch đề cập đến khả năng của người tiêu dùng khám phá các chi phí thực tế
thương nhân tiêu tốn cho các sản phẩm. Mật độ thông tin cũng giúp người bán phân biệt
sản phẩm của họ theo chi phí, thương hiệu và chất lượng.
• Cá nhân hóa / tùy biến (Personalization / Customization)
Công nghệ thương mại điện tử cho phép cá nhân hóa: Người bán có thể nhắm mục
tiêu các thông điệp tiếp thị đến các cá nhân cụ thể bằng cách điều chỉnh các thông điệp
theo hành vi kích chuột, tên, sở thích và mua hàng trước đây của một người. Công nghệ
này cũng cho phép tùy chỉnh – thay đổi các sản phẩm và dịch vụ được giao dựa trên sở
thích hoặc hành vi trước đây của người dùng.
Các ảnh hưởng của tính chất này: Thông điệp có thể được tùy biến để gửi cho từng
cá nhân cũng như nhóm; hàng hóa và dịch vụ có thể được tùy biến theo thuộc tính của
từng cá nhân.
• Công nghệ xã hội (Social technology)
Tạo ra nội dung người dùng và mạng xã hội, các công nghệ Internet và thương
mại điện tử đã phát triển được nhiều hơn nữa trên mạng xã hội bằng cách cho phép
người dùng tạo ra và chia sẻ với bạn bè cá nhân của họ (và một cộng đồng trên toàn thế
giới lớn hơn) nội dung theo các hình thức văn bản, video, âm nhạc hoặc hình ảnh. Sử
dụng những hình thức truyền thông, người dùng có thể tạo ra các mạng xã hội mới và
- 153 -
tăng cường những cái hiện có.

Các ảnh hưởng của tính chất này: Các mô hình kinh doanh và xã hội mới trên In-
ternet cho phép người dùng tạo, phân phối và hỗ trợ mạng xã hội. Internet cung cấp mô
hình truyền thông đại chúng duy nhất many-to-many.
6.1.3. Thị trường số và hàng hóa số
Internet đã tạo ra một thị trường kỹ thuật số, nơi hàng triệu người trên khắp thế
giới có thể trao đổi một lượng lớn thông tin trực tiếp, ngay lập tức và miễn phí. Kết quả
là, Internet đã thay đổi cách thức các công ty kinh doanh và tăng phạm vi toàn cầu của
họ.
Internet làm giảm sự bất đối xứng thông tin. Trong thị trường kỹ thuật số, người
tiêu dùng và các nhà cung cấp có thể “nhìn thấy” giá được tính cho hàng hóa, và theo
nghĩa đó thị trường kỹ thuật số được cho là “minh bạch” hơn các thị trường truyền thống.
Người bán linh động hơn và hiệu quả hơn bởi vì giảm chi phí tìm kiếm và chi phí
giao dịch, chi phí chọn hàng thấp hơn, mức độ phân biệt giá lớn hơn và khả năng thay
đổi giá tự động dựa theo điều kiện thị trường.
Những thị trường kỹ thuật số mới này, hoặc có thể giảm hoặc tăng chi phí chuyển
đổi, tùy theo tính chất của sản phẩm hoặc dịch vụ được bán ra, và chúng có thể gây ra
một số chậm trễ thêm trong sự hài lòng.
Thị trường kỹ thuật số cung cấp nhiều cơ hội để bán trực tiếp cho người tiêu dùng,
bỏ qua trung gian, chẳng hạn như các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ. Loại bỏ trung
gian trong kênh phân phối có thể làm thấp hơn đáng kể chi phí giao dịch mua. Để trả tiền
cho tất cả các bước trong một kênh phân phối truyền thống, một sản phẩm có thể có giá
cao bằng 135 % chi phí ban đầu để sản xuất.
Loại bỏ trung gian đang ảnh hưởng đến thị trường dịch vụ. Các hãng hàng không
và khách sạn đang vận hành các trang web đặt phòng trực tuyến của riêng họ kiếm được
nhiều tiền hơn cho mỗi vé, vì họ đã loại bỏ các đại lý du lịch là người trung gian.
Hàng hóa kỹ thuật số và hàng hóa có thể được chuyển giao qua mạng kỹ thuật số.
Nhìn chung, hàng hóa kỹ thuật số, chi phí cận biên sản xuất một đơn vị sản phẩm bằng
0 (không tốn kém gì để tạo một bản sao của một tập tin âm nhạc). Tuy nhiên, chi phí sản
xuất đơn vị đầu tiên ban đầu là tương đối cao trong thực tế, nó gần như là tổng chi phí
của sản phẩm bởi vì có rất ít các chi phí khác của hàng tồn kho và phân phối. Chi phí
giao hàng trên Internet là rất thấp, chi phí tiếp thị thường vẫn như nhau, và giá cả có thể
thay đổi rất lớn. (Trên Internet, người bán có thể thay đổi giá thường xuyên như mong
- 154 -
muốn vì chi phí đơn thấp.) Các ngành nghề theo hàng hóa số đang trải qua những thay
đổi có tính cách mạng (xuất bản, ghi âm,..)
Hình 6.2: Lợi ích của việc loại bỏ trung gian đến khách hàng
6.2. CÔNG NGHỆ VÀ KINH DOANH CỦA THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

6.2.1. Các hình thức giao dịch thương mại điện tử
Trong thương mại dựa trên mối quan hệ giữa các đối tượng tham gia vào như người
tiêu dùng (consumer), doanh nghiệp và cơ quan chính phủ có thể hình thành nên nhiều
mô hình kinh doanh như B2C, B2B, ... Trong đó, phổ biến là các mô hình sau.
• Business-to-Business (B2B) - các hoạt động giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp
là mô hình đầy đủ của thương mại điện tử bao gồm mua và bán, quản lý cung cấp, quản
lý nguyên vật liệu, quản lý kênh phân phối, các hoạt động bán hàng, quản lý việc thanh
toán, dịch vụ và hỗ trợ.
• Business-to-Consumer (B2C) - thương mại điện tử giữa doanh nghiệp và người
mua hàng đơn lẻ là sự trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng, chẳng hạn như những
hoạt động được thực hiện trên Amazon, Yahoo, … Các giao dịch B2C có thể gồm cả
trao đổi thông thường và các trao đổi sản phẩm hoặc dịch vụ điện tử hóa và thường có
quy mô trao đổi nhỏ hơn B2B.
• Consumer-to-Consumer (C2C) - gồm những giao dịch diễn ra giữa người tiêu
dùng với nhau. Những trao đổi này bao giờ cũng cần có sự tham gia của đối tác thứ ba
như trang eBay, chodientu, chotot, ...
• Mobile commerce (M-commerce) - là thương mại điện tử được thực hiện trên môi
trường mạng không dây.
- 155 -
6.2.2. Các mô hình kinh doanh thương mại điện tử

6.2.2.1. Tám thành phần chính của một mô hình kinh doanh
• Mệnh đề giá trị (Value proposition)
Mệnh đề giá trị xác định: “Tại sao khách hàng nên mua từ bạn?”. Từ quan điểm
khách hàng, mệnh đề giá trị thương mại điện tử thành công bao gồm cá nhân hóa và tùy
biến các dịch vụ sản phẩm, giảm chi phí tìm kiếm sản phẩm, giảm chi phí phát hiện giá
cả, và tạo thuận lợi cho các giao dịch bằng cách quản lý phân phối sản phẩm (Kambil,
1997; Bakos, 1998).
• Mô hình doanh thu
Mô hình doanh thu mô tả “Doanh nghiệp sẽ kiếm tiền, sinh ra lợi nhuận và thu
hồicao vốn đầu tư bằng cách nào?”. Các loại mô hình doanh thu chủ yếu:
-- Mô hình doanh thu quảng cáo
Trong mô hình doanh thu quảng cáo, một công ty cung cấp nội dung, dịch vụ và
/ hoặc các sản phẩm cũng cung cấp một diễn đàn cho các quảng cáo và nhận tiền từ các
nhà quảng cáo. Các công ty có khả năng thu hút người xem lớn nhất hoặc có một lượng
người xem cụ thể, phân biệt cao và có thể giữ lại sự chú ý của người sử dụng (“dính”)
có thể tính giá quảng cáo cao hơn. Ví dụ, Yahoo tìm được một lượng đáng kể nguồn thu
từ hiển thị và quảng cáo video.
-- Mô hình doanh thu phí thuê bao
Trong mô hình doanh thu phí thuê bao, một công ty cung cấp nội dung, dịch vụ
tính phí thuê bao để truy cập vào một số hoặc tất cả các dịch vụ của nó. Ví dụ, phiên bản
kỹ thuật số của Consumer Reports cho phép truy cập trực tuyến và di động các nội dung
cao cấp, chẳng hạn như xếp hạng chi tiết, đánh giá, kiến nghị, và người thuê bao chỉ trả
6,95 đôla phí thuê bao hàng tháng hoặc phí thuê bao 30,00 đôla hàng năm.
-- Mô hình doanh thu phí giao dịch
Trong mô hình doanh thu phí giao dịch, công ty nhận được một khoản phí khi
chấp thuận hoặc thực hiện giao dịch. Ví dụ, eBay cung cấp thị trường đấu giá và nhận
được một khoản phí giao dịch nhỏ từ một người bán nếu người bán là thành công trong
việc bán các item. E*Trade, một nhà cung cấp dịch vụ tài chính, nhận được phí giao dịch
mỗi lần nó thực hiện một giao dịch chứng khoán đại diện cho khách hàng.
-- Mô hình doanh thu bán hàng
Trong mô hình doanh thu bán hàng, các công ty có doanh thu bằng cách bán hàng,
nội dung hoặc dịch vụ cho khách hàng. Các công ty như Amazon (chuyên bán sách, âm
- 156 -
nhạc và các sản phẩm khác), LLBean.com và Gap.com tất cả đều có mô hình doanh thu
bán hàng.
-- Mô hình doanh thu phí liên kết
Trong mô hình doanh thu liên kết, công ty hướng kinh doanh đến một “liên kết”
nhận được lệ phí giới thiệu hoặc tỷ lệ phần trăm của doanh thu từ bất kỳ kết quả bán
hàng. Ví dụ, MyPoints tạo ra tiền bằng cách kết nối các công ty với khách hàng tiềm
năng bằng việc cung cấp ưu đãi đặc biệt cho các thành viên của nó. Khi họ tận dụng lợi
thế của một đề nghị và thực hiện mua hàng, các thành viên kiếm được “điểm”, họ có thể
mua lại đối với điểm tích lũy, và MyPoints nhận được một khoản phí. Công ty Epinions
nhận được nhiều lợi nhuận từ việc hướng các khách hàng tiềm năng đến trang web mà
họ thực hiện mua hàng.
• Cơ hội thị trường
Thuật ngữ cơ hội thị trường đề cập đến marketspace dự định của công ty (ví dụ,
một khu vực có giá trị thương phẩm thực tế hoặc tiềm năng) và các cơ hội tài chính tiềm
năng toàn diện có sẵn cho các công ty trong marketspace thường chia thành phân khúc
thị trường nhỏ. Các cơ hội thị trường thực tế được xác định bởi doanh thu tiềm năng
trong từng phân khúc thị trường mà bạn hy vọng để cạnh tranh.
• Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh của một công ty đề cập đến các công ty khác bán các sản
phẩm tương tự và các hoạt động trong cùng marketspace. Nó cũng đề cập đến sự hiện
diện của sản phẩm thay thế và những người mới tiềm năng tham gia vào thị trường, cũng
như sức mạnh của khách hàng và nhà cung cấp với doanh nghiệp của bạn. Môi trường
cạnh tranh cho một công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: có bao nhiêu đối thủ cạnh
tranh đang hoạt động, các hoạt động của họ lớn như thế nào, thị phần của từng đối thủ
cạnh tranh là như thế nào, các doanh nghiệp này làm thế nào có lợi nhuận, và họ định
giá sản phẩm như thế nào.
• Lợi thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi họ có thể sản xuất một sản phẩm
cao cấp và / hoặc mang sản phẩm ra thị trường với mức giá thấp hơn hầu hết hoặc tất cả
các đối thủ cạnh tranh của họ (Porter, 1985). Các công ty cũng cạnh tranh trong phạm
vi. Một số công ty có thể phát triển các thị trường toàn cầu, trong khi các công ty khác
có thể chỉ phát triển một thị trường quốc gia hoặc khu vực. Các công ty có thể cung cấp
sản phẩm cao cấp với chi phí thấp nhất trên toàn cầu thực sự đạt được rất nhiều thuận lợi.
- 157 -
Những khái niệm quan trọng

Một sự bất đối xứng tồn tại bất cứ khi nào một người tham gia trong một thị trường
có sự ủng hộ nhiều hơn các nguồn lực tài chính, kiến thức, thông tin và / hoặc quyền lực
hơn so với những người tham gia khác. Không đối xứng dẫn đến một số doanh nghiệp có
lợi thế hơn những người khác, cho phép họ đưa ra thị trường với các sản phẩm tốt hơn,
nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh, và đôi khi với chi phí thấp hơn.
Một lợi thế cạnh tranh khá độc đáo xuất phát từ là một người đi đầu. Lợi thế người
đi đầu là một lợi thế cạnh tranh trên thị trường cho một công ty mà kết quả từ việc là một
công ty đầu tiên vào một thị trường với một sản phẩm hay dịch vụ có ích. Nếu những
người đầu tiên phát triển một lượng khách hàng trung thành hoặc một giao diện duy nhất
khó bắt chước, họ có thể duy trì lợi thế người đi đầu trong thời gian dài (Arthur, 1996).
Tuy nhiên, trong lịch sử của đổi mới kinh doanh theo hướng công nghệ, hầu hết
những người đầu tiên thường thiếu các nguồn lực bổ sung cần thiết để duy trì lợi thế của
họ, và thường các công ty theo sau gặt hái những phần thưởng lớn nhất (Rigdon, 2000;
Teece, 1986).
Một số lợi thế cạnh tranh được gọi là “không công bằng”. Một lợi thế cạnh tranh
không công bằng xảy ra khi một công ty phát triển một lợi thế dựa trên một yếu tố mà
các công ty khác không thể mua (Barney, 1991). Ví dụ là tên thương hiệu.
Trong thị trường hoàn hảo, không có lợi thế cạnh tranh hay không cân xứng bởi
vì tất cả các doanh nghiệp có quyền truy cập vào tất cả các yếu tố sản xuất (bao gồm cả
thông tin và tri thức) như nhau.
Các công ty được cho là tận dụng tài sản cạnh tranh của họ khi họ sử dụng lợi thế
cạnh tranh của họ để đạt được lợi thế hơn trong các thị trường xung quanh.
• Chiến lược thị trường
Các khái niệm kinh doanh tốt nhất hoặc ý tưởng sẽ thất bại nếu nó không được
tiếp thị đúng cách đến khách hàng tiềm năng.
Chiến lược thị trường là “Bạn lên kế hoạch như thế nào để quảng bá sản phẩm và
dịch vụ nhằm thu hút khách hàng mục tiêu?” Đó là các chi tiết công ty định tham gia vào
thị trường và thu hút khách hàng như thế nào.
• Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức mô tả cách thức các công ty sẽ tổ chức các công việc cần phải
được thực hiện. Thông thường, công việc được chia thành các phòng ban chức năng như
- 158 -
sản xuất, vận chuyển, tiếp thị, hỗ trợ khách hàng và tài chính. Công việc trong các lĩnh
vực chức năng được xác định, và sau đó bắt đầu tuyển dụng cho các chức danh công việc
cụ thể và trách nhiệm. Thông thường, ban đầu, những người tổng quản có thể thực hiện
nhiều nhiệm vụ được thuê. Khi công ty phát triển, tuyển dụng trở nên chuyên môn hơn.
Ví dụ, ngay từ đầu, một doanh nghiệp có thể có một người quản lý tiếp thị. Nhưng sau
hai hoặc ba năm tăng trưởng ổn định, vị trí của một tiếp thị có thể được chia thành bảy
công việc riêng lẻ được thực hiện bởi bảy cá nhân.
• Đội ngũ quản lý
Có thể cho rằng, yếu tố quan trọng nhất của một mô hình kinh doanh là đội ngũ
quản lý chịu trách nhiệm tạo ra mô hình làm việc. Một đội ngũ quản lý mạnh mẽ cho
một sự tín nhiệm mô hình ngay lập tức cho nhà đầu tư bên ngoài, kiến thức thị trường cụ
thể ngay lập tức và kinh nghiệm trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh. Một đội ngũ
quản lý mạnh mẽ có thể không thể cứu vãn một mô hình kinh doanh yếu kém, nhưng
nhóm nghiên cứu sẽ có thể thay đổi các mô hình và xác định lại các doanh nghiệp vì nó
trở nên cần thiết.
Cuối cùng, hầu hết các công ty nhắm đến một số giám đốc điều hành cao cấp
hoặc các nhà quản lý. Các nhà quản lý có tay nghề cao như thế nào, tuy nhiên, có thể là
một nguồn lợi thế hay bất lợi cạnh tranh. Thách thức là để tìm những người có cả kinh
nghiệm và khả năng áp dụng những kinh nghiệm với các tình huống mới. Để có thể xác
định được quản lý tốt cho một doanh nghiệp mới thành lập, đầu tiên xem xét các loại
kinh nghiệm sẽ giúp cho một người quản lý gia nhập công ty của bạn. Những loại nền
tảng kỹ thuật mong muốn? Những loại kinh nghiệm giám sát cần thiết? Một chức năng
cụ thể nên được yêu cầu trong bao nhiêu năm? Các chức năng công việc gì cần phải
được thực hiện đầu tiên: tiếp thị, sản xuất, tài chính, hoặc hoạt động?
6.2.2.2. Các mô hình kinh doanh B2C
• Bán lẻ trực tuyến (E-tailer): Bán lẻ trực tuyến là phiên bản trực tuyến của bán
lẻ truyền thống. Mệnh đề giá trị là cung cấp mua sắm thuận tiện, chi phí thấp 24/7,
cung cấp các lựa chọn lớn và sự lựa chọn của người tiêu dùng. Mô hình doanh thu là
bán hàng. Các nhà bán lẻ trực tuyến như Walmart.com hoặc Staples.com, được đề cập
như Bricks-and-clicks, là công ty con hoặc bộ phận của các cửa hàng vật lý hiện có và
thực hiện các sản phẩm cùng loại. Các nhà bán lẻ khác chỉ hoạt động trong thế giới ảo
mà không gắn với vị trí vật lý, ví dụ như Amazon, BlueNile.com, và Drugstore.com.
Một số biến thể khác của bán lẻ trực tuyến, chẳng hạn như các phiên bản trực tuyến
- 159 -
của catalog thư trực tiếp, trung tâm thương mại trực tuyến (online mall) và bán hàng
trực tuyến trực tiếp từ nhà sản xuất.
• Community provider (social network): Nhà cung cấp cộng đồng là trang tạo
ra môi trường trực tuyến (mạng xã hội), nơi những người có cùng sở thích có thể giao
dịch, chia sẻ nội dung, và giao tiếp như Facebook, LinkedIn, Twitter, Pinterest. Các
mô hình doanh thu thường có sự kết hợp giữa quảng cáo, phí thuê bao, bán hàng, thu
phí giao dịch, phí giới thiệu…
• Nhà cung cấp nội dung (Content provider): Các nhà cung cấp nội dung phân
phối các nội dung thông tin, chẳng hạn như video kỹ thuật số, âm nhạc, hình ảnh, văn
bản, và tác phẩm nghệ thuật trên Web. Mệnh đề giá trị của các nhà cung cấp nội dung
trực tuyến là người tiêu dùng có thể tìm thấy một loạt các nội dung trực tuyến, thuận
tiện và mua nội dung này không tốn kém, để được chơi, hoặc xem trên nhiều thiết bị
máy tính hoặc điện thoại thông minh. Mô hình doanh thu là phí thuê bao, trả tiền cho
mỗi lượt tải về (micropayment), quảng cáo và phí giới thiệu. Các biến thể của nhà
cung cấp nội dung là người sở hữu nội dung (Content owners); phân phối thông tin do
tổ chức khác tạo ra (Syndication); tập hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, sau đó
bổ sung thêm nội dung để tạo giá trị gia tăng (Web aggregators).
• Cổng thông tin (Portal): Cổng thông tin như Yahoo, Facebook, MSN và AOL
cung cấp công cụ tìm kiếm web mạnh mẽ cũng như một gói tích hợp các nội dung và
dịch vụ, chẳng hạn như tin tức, e-mail, tin nhắn tức thời, bản đồ, lịch, mua sắm, tải
nhạc, video, và nhiều hơn nữa, tất cả ở một nơi. Ban đầu, các cổng thông tin chủ yếu
là “cổng” đến Internet. Ngày nay, các mô hình kinh doanh cổng thông tin cung cấp
một trang web đích mà người dùng bắt đầu tìm kiếm web và nán lại để đọc tin tức,
tìm kiếm chương trình giải trí, gặp gỡ những người khác và được tiếp xúc với quảng
cáo, thu hút một lượng lớn người dùng. Mô hình doanh thu là quảng cáo, phí liên kết,
phí giao dịch và phí thuê bao. Các biến thể của cổng thông tin là Horizontal/general,
Vertical/specialized (vortal) và Pure Search.
• Môi giới giao dịch (Transaction broker): Các trang web xử lý các giao dịch đối
với người tiêu dùng thông thường được xử lý trực tiếp, qua điện thoại, hoặc qua đường
bưu điện là nhà môi giới giao dịch. Các ngành công nghiệp lớn nhất sử dụng mô hình
này là các dịch vụ tài chính và các dịch vụ du lịch. Mệnh đề giá trị chủ yếu của môi
giới giao dịch trực tuyến là tiết kiệm tiền và thời gian. Môi giới chứng khoán và các
dịch vụ đặt phòng du lịch trực tuyến thu phí ít hơn đáng kể so với phiên bản truyền
- 160 -
thống của các dịch vụ này. Mô hình doanh thu là thu phí giao dịch.
• Nhà tạo lập thị trường (Market creator): Nhà tạo thị trường xây dựng một
môi trường kỹ thuật số nơi mà người mua và người bán có thể gặp gỡ, trưng bày sản
phẩm, tìm kiếm sản phẩm và thiết lập giá. Mệnh đề giá trị của nhà tạo lập thị trường
trực tuyến là họ cung cấp một nền tảng nơi người bán hàng có thể dễ dàng hiển thị
sản phẩm và nơi người mua có thể mua trực tiếp từ người bán. Thị trường bán đấu giá
trực tuyến như eBay và Priceline là những ví dụ tốt của mô hình kinh doanh sáng tạo
thị trường. Một ví dụ khác là nền tảng công ty Amazon (và các chương trình tương tự
tại eBay) nơi người bán hàng được phép thành lập các cửa hàng trên trang web của
Amazon và bán hàng với giá cố định cho người tiêu dùng. Mô hình doanh thu là thu
phí giao dịch, lệ phí cho các thương gia truy cập.
• Nhà cung cấp dịch vụ (Service provider): Nhà cung cấp dịch vụ cung cấp các
dịch vụ trực tuyến. Đã có một sự bùng nổ trong các dịch vụ trực tuyến, ứng dụng web
2.0, chia sẻ hình ảnh và các trang web trực tuyến để sao lưu và lưu trữ dữ liệu tất cả
sử dụng mô hình kinh doanh nhà cung cấp dịch vụ. Phần mềm không còn là một sản
phẩm vật chất với đĩa CD, mà phần mềm trở thành một dịch vụ (SaaS) bạn đăng ký
trực tuyến thay vì mua từ cửa hàng bán lẻ, hoặc một ứng dụng mà bạn tải về. Google
đã đi đầu trong việc phát triển các ứng dụng phần mềm dịch vụ trực tuyến như Google
Apps, Google Sites, Gmail, và các dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến. Mệnh đề giá trị
là có ích, thuận tiện, tiết kiệm thời gian, giải pháp thay thế chi phí thấp cho các nhà
cung cấp dịch vụ truyền thống. Mô hình doanh thu là bán dịch vụ, phí thuê bao, quảng
cáo và bán dữ liệu tiếp thị.
6.2.2.3. Các mô hình kinh doanh B2B
• Sàn giao dịch (Net marketplaces): Sàn giao dịch là thị trường riêng lẻ cho nhiều
người mua và người bán, được sở hữu bởi ngành hoặc một trung gian độc lập. Mô hình
doanh thu là phí giao dịch và dịch vụ. Giá được thiết lập thông qua thỏa thuận, đấu
giá, RFQs hoặc giá cố định. Có thể tập trung vào hàng hóa trực tiếp hoặc gián tiếp, có
thể là thị trường hàng dọc hoặc hàng ngang. Các hình thức của sàn giao dịch bao gồm:
-- Nhà phân phối trực tuyến (E-distributor): Các công ty cung cấp sản phẩm
và dịch vụ trực tiếp cho các doanh nghiệp cá nhân là nhà phân phối trực tuyến. Ví
dụ, W.W. Grainger là nhà phân phối lớn nhất cung cấp bảo trì, sửa chữa và các hoạt
động (MRO). Nguồn cung cấp MRO được nghĩ đến như đầu vào như gián tiếp cho
quá trình sản xuất - trái ngược với đầu vào trực tiếp. Nhà phân phối trực tuyến đang
- 161 -
thuộc sở hữu của một công ty tìm kiếm để phục vụ cho nhiều khách hàng. Mô hình
doanh thu là bán hàng.
-- Mua hàng trực tuyến (E-procurement): công ty mua hàng trực tuyến tạo ra
và bán quyền truy cập vào các thị trường điện tử kỹ thuật số. Các công ty như Ariba,
ví dụ, đã tạo ra phần mềm giúp các công ty lớn tổ chức quá trình mua sắm của họ
bằng cách tạo ra thị trường kỹ thuật số nhỏ cho một công ty duy nhất. Ariba tạo danh
mục trực tuyến tùy chỉnh tích hợp (nơi các công ty cung cấp có thể liệt kê các dịch
vụ của họ) cho các công ty mua. Về phía bên bán, Ariba giúp các nhà cung cấp bán
cho bạn hàng lớn bằng cách cung cấp phần mềm để xử lý tạo danh mục, vận chuyển,
bảo hiểm và tài chính. Phần mềm cả bên mua và bên bán được ám chỉ tổng quát như
phần mềm “quản lý chuỗi giá trị”. Các nhà cung cấp dịch vụ B2B kiếm tiền thông
qua phí giao dịch, phí dựa trên số lượng các máy trạm sử dụng các dịch vụ, lệ phí
cấp giấy phép hàng năm. Trong thế giới phần mềm, các công ty như Ariba đôi khi
cũng được gọi là các nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng (ASP); họ có thể cung cấp cho
các công ty phần mềm chi phí thấp hơn nhiều bằng cách đạt được tính kinh tế quy
mô. Mô hình doanh thu của mua hàng trực tuyến là phí dịch vụ, quản lý chuỗi cung
ứng, dịch vụ thực hiện.
-- Sở giao dịch (Exchange): Một sở giao dịch là một thị trường điện tử kỹ thuật
số độc lập, nơi hàng trăm nhà cung cấp đáp ứng một số lượng nhỏ hơn những người
mua thương mại rất lớn (Kaplan và Sawhney, 2000). Sở giao dịch thuộc sở hữu độc
lập, thường các công ty kinh doanh mới thành lập sở hữu kinh doanh tạo lập một thị
trường, và họ tạo ra doanh thu bằng cách thu phí hoa hồng, lệ phí dựa trên quy mô
của các giao dịch được thực hiện giữa các bên giao dịch. Họ thường phục vụ cho
ngành công nghiệp dọc duy nhất như thép, polyme hoặc nhôm, và tập trung vào việc
trao đổi đầu vào trực tiếp cho sản xuất và các hợp đồng ngắn hạn hoặc mua tại chỗ.
Mô hình doanh thu là thu phí giao dịch, phí hoa hồng. Sở giao dịch tạo sự cạnh tranh
mạnh mẽ giữa các nhà cung cấp. Sở giao dịch B2B có một thời gian khó khăn để
thuyết phục hàng ngàn nhà cung cấp chuyển sang thị trường kỹ thuật số đặc biệt, nơi
họ phải đối mặt với cạnh tranh giá mạnh mẽ, và một thời gian khó khăn như nhau để
thuyết phục các doanh nghiệp thay đổi hành vi mua sắm của họ từ các đối tác thương
mại lâu dài đáng tin cậy. Kết quả là, số lượng sở giao dịch đã giảm đáng kể.
-- Tập đoàn công nghiệp: là các thị trường kỹ thuật số thuộc sở hữu ngành công
nghiệp phục vụ cho một ngành công nghiệp cụ thể như các ngành công nghiệp ô tô,
- 162 -
hàng không vũ trụ, hóa chất, hương hoa hoặc khai thác gỗ. Ví dụ, Exostar là một sở
giao dịch trực tuyến cho ngành công nghiệp hàng không vũ trụ và quốc phòng, được
thành lập bởi BAE Systems, Boeing, Lockheed Martin, Raytheon, và Rolls-Royce
vào năm 2000. Exostar kết nối với hơn 300 hệ thống đấu thầu và đã đăng ký hơn
70.000 đối tác giao dịch tại 95 quốc gia trên toàn thế giới. Các tập đoàn công nghiệp
có xu hướng thành công hơn so với sở giao dịch vì được hỗ trợ bởi những người
tham gia ngành công nghiệp có quyền lực và tăng cường hành vi mua bán truyền
thống.
• Mạng công nghiệp riêng (Private industrial network)
Mạng công nghiệp riêng (đôi khi được gọi là sở giao dịch tư nhân) là một mạng
kỹ thuật số (thường nhưng không phải luôn dựa trên Internet) được thiết kế để phối hợp
trao đổi thông tin liên lạc giữa các công ty tham gia vào kinh doanh với nhau. Mạng lưới
này được sở hữu bởi một công ty thu mua lớn duy nhất. Các mạng này thường phát triển
ra thành hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) riêng của một công ty, và
là một nỗ lực bao gồm các nhà cung cấp quan trọng trong việc ra quyết định kinh doanh
riêng của công ty. Ví dụ, Walmart điều hành một trong những mạng công nghiệp riêng
lớn nhất thế giới cho các nhà cung cấp của nó.
Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic data interchange - EDI): Trao đổi dữ liệu
điện tử cho phép trao đổi các giao dịch theo tiêu chuẩn từ máy tính đến máy tính như
hóa đơn, đơn hàng, lịch vận chuyển hoặc đơn mua hàng. Mỗi ngành công nghiệp lớn tại
Hoa Kỳ và nhiều phần còn lại của thế giới có tiêu chuẩn EDI để xác định các lĩnh vực
cơ cấu và thông tin của các tài liệu điện tử cho ngành công nghiệp đó.Mặc dù nhiều tổ
chức vẫn sử dụng mạng riêng cho EDI, họ đang ngày càng tăng cường khả năng Web
bởi vì công nghệ Internet cung cấp một nền tảng linh hoạt hơn nhiều và chi phí thấp để
liên kết với các công ty khác.
6.3. TIẾP THỊ TRONG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
Internet cung cấp cho các nhà tiếp thị những cách thức mới trong việc xác định
và giao tiếp với hàng triệu khách hàng tiềm năng với chi phí thấp hơn nhiều so phương
tiện truyền thông truyền thống, bao gồm tiếp thị công cụ tìm kiếm, khai thác dữ liệu,
hệ thống gợi ý và thư điện tử mục tiêu. Internet giúp tiếp thị long tail, nghĩa là Internet
cho phép các nhà tiếp thị để không tốn kém tìm kiếm khách hàng tiềm năng cho các sản
phẩm mà nhu cầu là rất thấp.
Internet cũng cung cấp những cách thức mới - thường tức thời và tự phát - để thu
- 163 -
thập thông tin từ khách hàng, điều chỉnh các dịch vụ sản phẩm, tăng giá trị khách hàng.
Hình 6.4: Cá nhân hóa website

Nhiều doanh nghiệp tiếp thị thương mại điện tử sử dụng các kỹ thuật định vị mục
tiêu hành vi để tăng hiệu quả của các biểu ngữ, đa phương tiện và quảng cáo video.
Nhắm mục tiêu theo hành vi dùng để theo dõi các clickstreams (lịch sử của hành vi cách
nhấp chuột) của các cá nhân trên hàng ngàn trang web với mục đích tìm hiểu sở thích và
ý định của họ, và đưa cho họ quảng cáo mà duy nhất phù hợp với hành vi của họ.
Nhắm mục tiêu theo hành vi diễn ra ở hai cấp độ: ở trang web cá nhân và trên các
mạng quảng cáo khác nhau mà theo dõi người dùng trên hàng ngàn trang web. Tất cả
các trang web thu thập dữ liệu về hoạt động trình duyệt truy cập và lưu trữ nó trong một
cơ sở dữ liệu. Họ có các công cụ để ghi lại các trang web mà người dùng truy cập trước
khi đến các trang web, nơi mà những người này đi khi họ rời khỏi trang web đó, các loại
hệ điều hành họ sử dụng, thông tin trình duyệt, và thậm chí một số dữ liệu vị trí. Chúng
cũng ghi lại các trang cụ thể truy cập trên các trang web cụ thể, thời gian dành cho mỗi
trang của trang web, các loại trang truy cập, và những gì các khách mua.
Thông tin này cho phép các công ty để hiểu trang web của họ đang làm việc
tốt như thế nào, tạo trang Web cá nhân độc đáo hiển thị nội dung hoặc quảng cáo cho
- 164 -
các sản phẩm hoặc dịch vụ theo quan tâm đặc biệt cho từng người dùng, nâng cao trải
nghiệm của khách hàng và tạo ra giá trị gia tăng thông qua một sự hiểu biết tốt hơn về
người mua hàng.
Hình 6.5 - Mạng quảng cáo 1

Điều gì nếu bạn là một công ty quảng cáo quốc gia lớn với nhiều khách hàng khác
nhau cố gắng để đạt tới hàng triệu người tiêu dùng? Nếu bạn là một nhà sản xuất lớn
toàn cầu đang cố gắng để có được khách hàng tiềm năng cho sản phẩm của bạn? Với
hàng triệu trang web, làm việc với nhau một sẽ là không thực tế. Các mạng quảng cáo
giải quyết vấn đề này bằng cách tạo ra một mạng lưới hàng ngàn các trang web phổ biến
nhất được viếng thăm bởi hàng triệu người, theo dõi hành vi của những người sử dụng
trên toàn bộ mạng lưới, xây dựng hồ sơ của mỗi người dùng, và sau đó bán các hồ sơ
cho các nhà quảng cáo.
6.4. THƯƠNG MẠI QUA MẠNG XÃ HỘI
Thương mại điện tử qua mạng xã hội là thương mại dựa trên ý tưởng của đồ thị xã
hội kỹ thuật số. Các đồ thị xã hội kỹ thuật số là một bản đồ của tất cả các mối quan hệ
xã hội trực tuyến đáng kể. Các đồ thị xã hội đồng nghĩa với ý tưởng của một “mạng xã
hội” được sử dụng để mô tả mối quan hệ ngoại tuyến. Bốn đặc tính của thương mại điện
1 Laudon, K.C., & Laudon, J.P. (2015). Management Information Systems: Managing the Digital Firm (14th
ed.). Chapter 10. Pearson
- 165 -
tử xã hội giúp nó phát triển: social sign-on, mua sắm cộng tác (Collaborative shopping),
thông báo qua mạng (Network notification), tìm kiếm qua mạng xã hội (Social search).
Trong năm 2012 và 2013, một trong những phương tiện truyền thông phát triển
nhanh nhất cho xây dựng thương hiệu và tiếp thị là phương tiện truyền thông xã hội.
Tiếp thị qua mạng xã hội bao gồm việc tìm kiếm để nâng cao tính cá nhân thông qua
những người khác trong đồ thị xã hội, định vị mạng xã hội; dùng nút Like của Facebook;
mạng xã hội có một lượng khách hàng lớn.
Bảng 6.1 - Các đặc tính của thương mại điện tử xã hội
Đặc tính Giải thích
Các trang web cho phép người dùng đăng nhập vào trang web
của họ thông qua các trang mạng xã hội trên Facebook hoặc
Đăng nhập vào xã hội một trang web xã hội. Điều này cho phép các trang web nhận
được thông tin hồ sơ xã hội có giá trị từ Facebook và sử dụng
nó trong các hoạt động tiếp thị của mình.
Tạo một môi trường cho người tiêu dùng chia sẻ kinh nghiệm
mua sắm của họ với nhau bằng cách xem các sản phẩm, chat,
Mua sắm hợp tác
nhắn tin. Bạn bè có thể trò chuyện trực tuyến về thương hiệu,
sản phẩm, và dịch vụ.
Tạo một môi trường cho người tiêu dùng chia sẻ ý kiến của họ
(ưu thích hoặc không chấp thuận) sản phẩm, dịch vụ hoặc nội
Mạng lưới thông báo
dung số, hoặc chia sẻ vị trí địa lý của họ, đang ở nhà hàng hay
câu lạc bộ, với bạn bè. Ví dụ như nút “share” của Facebook.
Tạo một môi trường cho người tiêu dùng có thể hỏi bạn bè của
họ để được tư vấn về việc mua các sản phẩm, dịch vụ và nội
dung số. Ví dụ Google có thể giúp bạn tìm thấy thông tin, có
Tìm kiếm xã hội
thể giúp bạn đánh giá chất lượng hàng hóa bằng cách lắng nghe
(khuyến nghị)
những đánh giá của bạn bè của bạn, hoặc bạn bè của họ. Ví dụ,
hệ thống khuyến nghị xã hội của Amazon có thể sử dụng hồ sơ
xã hội Facebook để giới thiệu sản phẩm.
6.5. HẠ TẦNG KỸ THUẬT HỆ THỐNG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

Khi doanh nghiệp lên kế hoạch triển khai hệ thống thương mại điện tử, các khía
cạnh kỹ thuật sau đây cần phải được xem xét kỹ lưỡng, nhằm đảm bảo sự thành công
trong hoạt động kinh doanh trên thương mại điện tử.
• Mạng điện thoại: xem xét số lượng, chất lượng dịch vụ điện thoại, các khu vực có
phủ sóng.
- 166 -
• Tivi: xem xét chất lượng, số lượng các kênh truyền hình và uy tín, chất lượng của
đài truyền hình.
• Các thiết bị thanh toán điện tử: xem xét các loại hình thanh toán điện tử, phương
thức xây dựng hệ thống kết nối, khả năng bảo mật trong thanh toán và năng lực thanh
toán.
• Mạng cục bộ và mạng nội bộ doanh nghiệp (LAN và Intranet)
• Internet và Website: xem xét mật độ dân cư, doanh nghiệp sử dụng Internet, chất
lượng dịch vụ và tốc độ đường truyền, số lượng website doanh nghiệp, tính khả dụng
của website thương mại điện tử sắp triển khai.
6.6.WEBSITE THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
Đầu tiên, phải hiểu biết về các khía cạnh chính mà bạn cần ra quyết định. Bạn
phải thành lập một đội gồm những cá nhân sở hữu các kỹ năng cần thiết để xây dựng
và quản lý thành công một trang thương mại điện tử. Đội này sẽ đưa ra các quyết định
chính về công nghệ, thiết kế trang web, các chính sách xã hội và thông tin sẽ áp dụng
cho trang này.
Bạn cũng cần phải đưa ra các quyết định về phần cứng, phần mềm và hạ tầng
viễn thông của trang web. Những yêu cầu của khách hàng sẽ điều phối sự chọn lựa công
nghệ. Khách hàng sẽ muốn công nghệ cho phép họ tìm thất những gì họ muốn một cách
dễ dàng, xem, mua sản phẩm và nhận sản phẩm từ kho nhanh chóng. Bạn phải cẩn thận
xem xét thiết kế trang web. Một khi đã xác định được các khía cạnh quyết định chính,
bạn cần suy nghĩ về kế hoạch cho dự án.
Kế hoạch của bạn sẽ xác định mục tiêu kinh doanh cụ thể cho trang web, và sau
đó bạn phải phát triển danh sách các chức năng hệ thống và yêu cầu thông tin. Mục tiêu
kinh doanh chỉ đơn giản là khả năng bạn muốn trang web của bạn có. Chức năng hệ
thống là loại năng lực của hệ thống thông tin bạn cần để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Các yêu cầu thông tin cho hệ thống là những yếu tố thông tin mà hệ thống phải tạo ra để
đạt được các mục tiêu kinh doanh. Các mục tiêu phải được chuyển thành một bản mô tả
các chức năng hệ thống và cuối cùng thành một tập các yêu cầu thông tin chính xác. Các
yêu cầu thông tin cụ thể cho một hệ thống thường được định nghĩa chi tiết hơn nhiều,
xem bảng bên dưới.
6.6.1. Xây dựng một trang web: nội bộ so với thuê ngoài
Có nhiều lựa chọn để xây dựng và duy trì các trang Web nhưng nó còn phụ thuộc
vào tài chính. Các chọn lựa: thuê ngoài phát triển toàn bộ trang web cho nhà cung cấp
- 167 -
bên ngoài hoặc tự xây dựng mọi thứ (nội bộ). Quyết định thứ hai phải thực hiện đó là:
Sẽ vận hành trang web trên chính máy chủ của mình hay sẽ thuê ngoài vận hành với một
nhà cung cấp máy chủ Web? Có thể phối hợp trong lựa chọn các quyết định trên, được
mô tả như hình 6.6
Hình 6.6: Các lựa chọn trong xây dựng và vận hành (hosting) trang web
6.6.2. Quyết định xây dựng trang web
Nếu bạn có kinh nghiệm với máy tính, bạn có thể quyết định tự xây dựng trang
web. Có các công cụ có thể hỗ trợ bạn từ đầu như Adobe Dreamweaver, Adobe InDesign
và Microsoft Expression đến các công cụ xây dựng trang web được đóng gói sẵn hạng
đầu mà có thể tạo ra các trang web phức tạp được tùy chỉnh theo nhu cầu của bạn. Việc
quyết định tự xây dựng sẽ gặp phải nhiều rủi ro vì có các chức năng phức tạp như giỏ
hàng, chứng thực thẻ tín dụng và xử lý, quản lý tồn kho, xử lý đơn đặt hàng, chi phí phát
triển cao, cũng như những rủi ro khi làm việc không hiệu quả. Nếu chọn các gói xây
dựng trang web có sẵn đắt tiền hơn, bạn sẽ mua được những phần mềm hiện đại đã được
thử nghiệm kỹ. Bạn phải đánh giá nhiều gói phần mềm và việc này có thể mất thời gian.
Bạn phải sửa đổi gói phần mềm cho phù hợp với nhu cầu kinh doanh và có lẽ phải thuê
người tư vấn bên ngoài. Chi phí sẽ tăng lên nhanh chóng khi chỉnh sửa, ví dụ, gói phần
mềm giá 4.000 đôla chi phi có thể lên 40.000 đôla đến 60.000 đôla.
6.6.3. Quyết định vận hành (hosting)
Hầu hết các doanh nghiệp thuê máy chủ từ các công ty cung cấp dịch vụ hosting
và hàng tháng sẽ trả cho bên cung cấp dịch vụ một khoản phí, công ty cung cấp dịch vụ
hosting sẽ chịu trách nhiệm đảm bảo các trang web chạy và có thể truy xuất 24 giờ mỗi
ngày. Doanh nghiệp không cần phải quan tâm các vấn đề kỹ thuật cho việc cài đặt và duy
trì trang web, liên kết viễn thông hoặc đội ngũ chuyên trách. Với một thỏa thuận thuê
- 168 -
chỗ, doanh nghiệp mua hoặc mướn một máy chủ web (và có toàn quyền kiểm soát hoạt
động của nó) nhưng đặt máy chủ tại cơ sở của nhà cung cấp. Nhà cung cấp duy trì cơ sở,
các đường dây liên lạc và máy móc. Trong thời đại điện toán đám mây, ít tốn kém hơn
nhiều để lưu trữ trang web của bạn trong các cơ sở điện toán ảo. Trong trường hợp này,
không mua máy chủ nhưng thuê các khả năng của một trung tâm điện toán đám mây như
Rackspace (một trang web lưu trữ phổ biến). Có các mức giá khác nhau cho việc lưu trữ
trên đám mây từ 4,95 đô-la một tháng đến vài trăm ngàn đô la mỗi tháng tùy thuộc vào
kích thước của các yêu cầu trang web, băng thông, lưu trữ, và hỗ trợ.
6.6.4. Ngân sách cho trang Web
Các trang web đơn giản có thể được xây dựng và lưu trữ với một chi phí trong
năm đầu tiên 5,000 đôla hoặc ít hơn. Các trang web của các công ty lớn với mức độ
tương tác và liên kết cao với các hệ thống của công ty chi phí vài triệu đô la một năm
để tạo ra và vận hành. Hình dưới đây cung cấp một số ý tưởng về quy mô tương đối của
các thành phần chi phí trang web khác nhau. Nói chung, chi phí phần cứng, phần mềm
và viễn thông để xây dựng và điều hành một trang web đã giảm đáng kể (hơn 50%) từ
năm 2000, cho phép các doanh nghiệp rất nhỏ tạo ra các trang web khá tinh vi. Đồng
thời, chi phí bảo trì hệ thống và tạo ra nội dung đã tăng lên chiếm hơn một nửa số ngân
sách trang web tiêu biểu. Cung cấp nội dung và hoạt động thông suốt 24/7 đều là công
việc khó khăn.
Hình 6.7 - Các thành phần ngân sách của một trang web
- 169 -
6.7.NỀN TẢNG DI ĐỘNG VÀ THƯƠNG MẠI DI ĐỘNG

6.7.1. Thiết bị di động
Thương mại di động cần có các thiết bị di động để thực hiện dịch vụ. Các thiết bị
di động bao gồm máy tính xách tay như notebook, điện thoại di động hoặc thiết bị kỹ
thuật số hỗ trợ cá nhân (Personal Digital Assistant – PDA). Khi xem xét các đặc điểm
của thiết bị di động, có thể thấy rõ những khác biệt của nó so với các thiết bị cố định:
Màn hình nhỏ hơn, bộ vi xử lý chậm hơn, bộ nhớ chủ bé hơn, nhập liệu kém hơn, băng
thông nhỏ hơn, pin yếu hơn. Các điểm yếu này đang được nghiên cứu giải quyết một
cách tích cực.
6.7.2. Truyền thông di động
Hệ thống thông tin di động toàn cầu (GSM), ban đầu được phát triển cho điện
thoại di động, nhưng hiện nay, mạng GSM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác. GSM
được phát triển bởi Group Special Mobile, một bộ phận thuộc European Conference of
Postal and Telecommunications Administrations (CEPT). Hiện tại được sử dụng khắp
100 quốc gia trên thế giới. GSM dựa trên sóng điện từ, tần số của dạng sóng này được đo
bằng đơn vị Hezt. GSM hỗ trợ chuyển vùng, chuyển mạng. Cùng với điện thoại không
dây, GSM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác như dịch vụ gửi tin nhắn (SMS). Một số
dịch vụ khác của GSM bao gồm dữ liệu chuyển mạch tốc độ cao (HSCSD), dịch vụ vô
tuyến gói tổng hợp (GPRS), nâng cao tốc độ truyền dữ liệu (EDGE), chúng cho phép
điện thoại di động kết nối với Internet.
Sử dụng Bluetooth, các thiết bị có thể truyền dữ liệu qua khoảng ngắn nhờ sóng
điện từ. Bluetooth được đặc trưng bởi cơ sở hạ tầng công nghệ truyền thông và các ứng
dụng đặc biệt. Các thiết bị Bluetooth được chia thành nhiều nhóm: nhóm thứ nhất, có thể
kết nối ở khoảng cách lên tới 100m; nhóm thiết bị thứ hai liên kết ở khoảng cách 20m;
nhóm thiết bị thứ ba chỉ liên kết được trong khoảng cách 10m. Ngoài việc kết nối giữa
hai thiết bị, Bluetooth cho phép tạo lập mạng trong thời gian ngắn, ở đây, một thiết bị có
thể kết nối với bảy thiết bị khác.
6.7.3. Thương mại di động
Năm 2012, thương mại di động chiếm khoảng 10% trong tất cả các loại hình
thương mại điện tử, với doanh thu khoảng 30 tỷ đôla hàng năm được tạo ra bởi hàng
hóa bán lẻ và dịch vụ, ứng dụng, quảng cáo, nhạc, video, nhạc chuông, phim ảnh, truyền
hình và các dịch vụ dựa trên vị trí như định vị các nhà hàng địa phương và cập nhật giao
thông. Thương mại di động là hình thức phát triển nhanh nhất của thương mại điện tử.
- 170 -
Trong năm 2012, ước tính khoảng 4 tỷ người sử dụng điện thoại di động trên toàn cầu.
Các lĩnh vực tăng trưởng chính của thương mại di động bán lẻ bao gồm Amazon
và eBay (khoảng 18,8 tỷ đôla), bán các ứng dụng của Apple và Android (khoảng 8,7 tỷ
$); bán nhạc nội dung kỹ thuật số chương trình TV và phim (khoảng 3 tỷ $) (Internet
Retailer, 2012). Những ước tính này không bao gồm quảng cáo di động và dịch vụ dựa
trên vị trí.
Hình 6.8 - Doanh thu của thương mại di động

6.7.4. Dịch vụ dựa vào vị trí
Dịch vụ dựa trên ví trí bao gồm các dịch vụ geosocial, geoadvertising, geoinfor-
mation. Dịch vụ geosocial có thể cho bạn biết nơi bạn bè của bạn đang gặp nhau. Dịch
vụ Geoadvertising có thể cho bạn biết nơi để tìm thấy những nhà hàng Ý gần nhất, và
dịch vụ Geoinformation có thể cho bạn biết giá của một căn nhà bạn đang tiìm kiếm,
hoặc về triển lãm đặc biệt tại một viện bảo tàng, bạn đang đi qua. Dịch vụ dựa vào ví trí
được dùng bởi khoảng 74% người sở hữu điện thoại thông minh.
Một thiết bị di động có thể thiết lập vị trí hiện tại của nó và sử dụng vị trí này trong
một ứng dụng. Một số phương thức định vị:
• Hệ thống định vị toàn cầu (Global Positioning System – GPS) do Bộ quốc phòng
Mỹ phát triển. Hệ thống được xây dựng dựa trên 24 vệ tinh ở các quỹ đạo khác nhau.
Ưu thế của GPS là khả năng cung cấp dịch vụ tương đối hiệu quả trên toàn thế giới, do
vị trí được tính toán thường chính xác tới vài mét.
- 171 -
• GALILEO là một hệ thống tại châu Âu tương tự như GPS, đang được phát triển
và hứu hẹn sẽ có độ chính xác cao hơn GPS. Hệ thống này sẽ sử dụng tới 30 vệ tinh
(27 vệ tinh hoạt động chính và 3 vệ tinh dự phòng). Theo kế hoạch, hệ thống Galileo
sẽ được hoàn thiện vào năm 2020.
• Có thể sử dụng mạng GSM để định vị. Mỗi điện thoại di động đều xác định được
vị trí hiện tại của chúng nhờ dịch vụ này. Ý tưởng ban đầu của định vị này xuất phát
từ Ericsson. Ericsson đã đặt tên cho hệ thống này là hệ thống định vị di động (Mobile
Positioning System – MPS).
Nếu một thiết bị di động có thể xác định được vị trí hiện tại của nó thì thông tin
này có thể được sử dụng cho các ứng dụng mới như: ứng dụng cho xe ô tô tìm kiếm cây
xăng, trạm dịch vụ hoặc siêu thị gần nhất; thiết lập lộ trình điện tử, xác định được lộ trình
nhanh nhất để đến một địa điểm từ vị trí hiện tại; Hệ thống thông tin du lịch gửi thông
tin từ các vị trí gần nhất tới thiết bị di động; Hệ thống thông tin giải trí trong công viên
giải trí hoặc bảo tàng có thể gửi thông tin đa phương tiện tới các đối tượng gần nhất; hệ
thống cấp cứu cá nhân; nếu thiết bị di động có máy chụp ảnh kỹ thuật số, ngay khi chụp
ảnh, vị trí của camera tại thời điểm đó cũng có thể ghi lại được, …
6.7.5. Các dịch vụ thương mại di động khác
Ngân hàng, các công ty thẻ tín dụng cung cấp các ứng dụng cho phép khách hàng
quản lý tài khoản từ các thiết bị di động. Ví dụ như Bankplus của Viettel.
Thị trường quảng cáo hiển thị trên điện thoại di động ngày càng tăng. Các nhà
cung cấp lớn nhất của quảng cáo hiển thị điện thoại di động là nền tảng iAd của Apple
và nền tảng AdMob của Google (cả hai đều chiếm 21% thị phần), tiếp theo Millenial
Media. Facebook là một thứ tư nhưng di chuyển nhanh để bắt kịp. Alcatel-Lucent cung
cấp một dịch vụ mới được quản lý bởi Placecast mà sẽ xác định người sử dụng điện thoại
di động trong một khoảng cách quy định của cửa hàng gần nhất của một nhà quảng cáo
và thông báo cho họ về địa chỉ và số điện thoại của cửa hàng, có thể bao gồm một liên
kết đến một phiếu giảm giá hay khuyến mãi khác. Khách hàng của Placecast gồm Hyatt,
FedEx, và Avis Rent A Car.
Điện thoại thông minh và máy tính bảng đã phát triển thành nền tảng giải trí di
động. Điện thoại thông minh như iPhone và thiết bị dựa trên Android cung cấp dịch
vụ truyền nhận trò chơi kỹ thuật số, phim, chương trình truyền hình, âm nhạc, và nhạc
chuông. Người sử dụng các dịch vụ băng thông rộng từ các nhà cung cấp không dây
lớn có thể truyền đi video clip, clip tin tức và dự báo thời tiết theo yêu cầu. MobiTV,
- 172 -
được cung cấp bởi Verizon Wireless, AT&T Wireless, và các mạng di động khác, các
tính năng chương trình truyền hình trực tiếp, bao gồm MSNBC và Fox Sports. Các công
ty điện ảnh bắt đầu sản xuất những bộ phim ngắn để chạy trên điện thoại di động. Nội
dung người dùng tạo ra cũng xuất hiện dưới hình thức di động. Facebook, MySpace,
YouTube và các trang web mạng xã hội khác có phiên bản dành cho các thiết bị di động.
Trong năm 2012, 10 ứng dụng phổ biến nhất trên trên Facebook là trò chơi, dẫn đầu bởi
Words with Friends, FarmVille và CityVille, với hơn 5 triệu người sử dụng mỗi game
hàng ngày.
oOo
- 173 -

1. Trình bày các hình thức kinh doanh thương mại điện tử chính. Cho ví dụ minh
họa về mỗi loại hình kinh doanh đó.
2. Trình bày các mô hình doanh thu trong thương mại điện tử. Giải thích và cho ví
dụ minh họa về mỗi mô hình doanh thu đó.
3. Nêu các mô hình kinh doanh thương mại điện tử. Giải thích và cho ví dụ.
4. Trình bày về các thành phần chính của mô hình kinh doanh ? Hãy ứng dụng vào
một trường hợp thực tế.
5. Hãy vào trang web của Dell.com và tìm hiểu thông tin về mô hình mà Dell áp
dụng nhằm chuyên biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng.
6. Hãy tìm các thông tin về dịch vụ cho thuê và phát triển website. Hãy vào trang
của Prodigy Biz để có các thông tin cũ thể.
7. Hãy nêu các vấn đề cần quan tâm khi sử dụng Internet trong thương mại điện tử.
8. Hãy cho biết những yếu tố nào cần để đảm bảo thành công của thương mại điện
tử ? Phân tích và cho ví dụ minh họa về những yếu tố đó.
9. Nêu các loại hình dịch vụ dựa trên vị trí. Giải thích.
CASE STUDY
Case 6.1 - Trả phí hay không trả phí: Tình trạng tiến
thoái lưỡng nan của Zagat
Được thành lập bởi Tim và Nina Zagat, và công nghệ di động, Zagat đã nỗ lực tìm
Zagat Surveys thu thập và công bố xếp hạng kiếm cho mình một mô hình kinh doanh gần
các nhà hàng theo ý kiến thực khách từ năm với nguồn gốc của công ty nhất.
1979. Zagat đã xuất bản các nghiên cứu về Để tạo ra cuộc khảo sát đầu tiên, Zagat
nhà hàng, khách sạn và cuộc sống về đêm đã thăm dò ý kiến 200 người, và con số này
ở hơn 70 thành phố khác nhau. Zagat đã tăng dần theo thời gian. Các công chức,
đi một chặng đường dài kể từ khi bắt đầu khách du lịch và những người yêu thích ẩm
vào đầu những năm 1980, khi vợ chồng nhà thực New York là không thể thiếu để lập nên
Zagat với tâm hồn ăn uống bắt tay vào sưu danh sách. Được thúc đẩy bởi thành công
tầm danh sách các nhà hàng họ yêu thích với này, Zagat quyết định công bố khảo sát của
mục đích cá nhân và để chia sẻ với những mình. Một số ít nhà xuất bản chấp nhận rủi
người bạn thân nhất của họ. Nhưng với sự ro khi in quyển sách này đã được đền bù
phát triển của Internet, thương mại điện tử xứng đáng bằng doanh số tiêu thụ mạnh mẽ
- 174 -
và đưa Zagat Surveys trở thành một trong Zagat và ông cho rằng nếu cứ duy trì miễn
những cuốn sách bán chạy nhất. phí cho tất cả các nội dung trực tuyến chỉ
Cặp đôi này cũng công bố danh sách làm suy yếu doanh thu bán sách của họ.
tương tự cho các thành phố lớn khác, bao Mặc dù Myhrvold và chính Zagat
gồm Chicago, San Francisco và Washing- nghiêng về phương án bức từng tính phí thì
ton, DC. Ngoài ra để in sách, Zagat mở một các nhà đầu tư khác của Zagat lập luận rằng
đơn vị hướng dẫn khách hàng cho các doanh việc miễn phí các nội dung trực tuyến sẽ cho
nghiệp liên quan, giống như ở Citibank. phép các công ty như Yelp nhận được kết
Trong một thời gian dài, mô hình kinh doanh quả tìm kiếm trên trang đầu tiên của google,
này đủ để đảm bảo cho Zagat Survey thành mà điều này là rất quan trọng để duy trì sức
công và có lợi nhuận. mạnh của một thương hiệu trong thời đại
Khi bong bóng dot-com lan rộng, những quảng cáo hiện nay. Bằng việc không dùng
nhà đầu tư liều lĩnh đã bị thu hút bởi thương cách tiếp cận này, Zagat đã tự để bị vượt mặt
hiệu của Zagat - cái tên Zagat ngay lập tức bởi các công ty khác như Yelp, Groupon,
nhận được công nhận từ những người yêu ẩm Google Places và các dịch vụ tương tự cung
thực, khách du lịch cũng như các nhà hàng. cấp nội dung miễn phí được hỗ trợ quảng
Zagat là một trong những công ty đầu tiên cáo từ các doanh nghiệp địa phương. Khá
phổ biến nội dung do người dùng tự tạo, thu chắc chắn là các công ty này sẽ sớm thu hút
thập đánh giá nhà hàng từ người dùng, tập số lượng khách truy cập trực tuyến to lớn đủ
hợp các đánh giá rồi xếp hạng. Ngoài ra để để đè bẹp Zagat.
tăng điểm xếp hạng, khảo sát cũng bao gồm Trong năm 2008, Zagats cố gắng bán
một đoạn mô tả ngắn những trích dẫn được đi công ty của họ. Họ thất bại một phần vì
lựa chọn từ ý kiến của nhiều người nhận xét sự phổ biến ngày càng mạnh mẽ của Yelp.
về các nhà hàng hay dịch vụ. Các nhà đầu tư Khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn hơn bởi
này nhìn thấy ở Zagat cơ hội vàng để chuyển mạng lưới người dùng trực tuyến đông đảo
nội dung của nó từ thực tế thành trực tuyến, và tiềm năng phát triển của Yelp. Các thất
Web và di động. bại của Zagat dẫn đến việc bán công ty vào
Trong số rất nhiều các quyết định mà vợ năm 2008 cho thấy sự sai lầm của họ vì đã
chồng Zagats phải đối mặt trong việc đưa không sử dụng hiệu quả kỹ thuật số. Ngày
nội dung của họ lên web, có lẽ quan trọng nay, blog ẩm thực và các trang web tương tự
nhất là thu tiền bao nhiêu cho các thể loại nội xuất hiện rất nhiều, nhưng Zagat đã từng ở
dung đa dạng khác nhau. Cuối cùng họ quyết vị trí độc nhất mà họ có thể dẫn đầu và thiết
định đặt tất cả các nội dung của mình sau lập thị trường theo ý họ, và họ lại không thể
một bức tường tính phí, dựa trên thương hiệu làm được điều đó.
Zagat để mời khách hàng mua đầy đủ quyền Vào năm 2011, Zagat tiếp tục tụt hậu sau
truy cập trực tuyến. Một trong những thành Yelp và các trang web miễn phí khác trong
viên nổi bật nhất của tập đoàn đầu tư Zagat cuộc chiến thị hiếu. Yelp đã thu hút nhiều
là Nathan Myhrvold, trước đây là giám đốc lượng truy cập hơn nhiều so với zagat.com.
công nghệ của Microsoft. Myhrvold ủng hộ Từ tháng Giêng đến tháng 4 năm 2012, Za-
quyết định sử dụng bức tường tính phí của gat.com chỉ có 310.000 lượt khách, trong khi
- 175 -
Yelp đã có 31 triệu. Trang web Zagat cho hiếu (eyeball) là trên hết, lần đầu tiên công
là họ có nhiều người dùng hơn, nhưng sự ty đã chọn xóa bỏ các bức tường phí từ nội
chênh lệch vẫn rất đáng kể. dung Zagat. Zagat đã tính phí 25 đô-la/năm
Zagat thấy vận may của mình thay đổi hoặc 5 đô-la/ tháng để truy cập vào các đánh
vào tháng 9 năm 2011, khi google trả 151 giá trực tuyến của họ. Zagat vẫn sẽ đánh phí
triệu đô-la để thu mua công ty. Mặc dù Za- 10 đô-la/ năm để sử dụng ứng dụng iPhone,
gats đưa ra mức giá 200 triệu đô-la năm và sau sáu tháng thử nghiệm miễn phí, nó
2008, các nhà phân tích vẫn cho rằng thỏa sẽ được tính phí 25 đô-la hàng năm để xem
thuận này là rất hào phóng. Google đang trên Android. Tuy nhiên, thanh tìm kiếm
tìm cách xây dựng thương hiệu bản thân mặc định Google trên các trang web sẽ hiển
trong thị trường tìm kiếm ở địa phương, và thị nội dung Zagat miễn phí và Google đang
sau khi thất bại trong việc thu mua Yelp với xem xét giảm các giá thuê bao cho các thiết
giá 500 triệu đô-la năm 2009, Zagat là mục bị di động.
tiêu tiếp theo trên danh sách của họ. Trong Google hy vọng sẽ cùng Zagat tạo ra thế
thực tế, sau khi thỏa thuận với Yelp tan vỡ, cạnh tranh tốt hơn với Yelp trên bản đồ công
Google và Yelp trở nên đối chọi gay gắt, và nghệ. Hãy thử nhìn xem sự khác biệt nổi bật
Yelp đã cáo buộc rằng Google đang gian lận của hai bên. Trang chủ Zagat.com được sắp
kết quả tìm kiếm của mình nhằm ủng hộ cho xếp hợp lý, với một số lượng tối thiểu của
các dịch vụ của họ hơn là của những đối thủ các hộp tìm kiếm và liên kết có sẵn ngay lập
cạnh tranh. tức. Đánh giá nhà hàng được sắp theo một
Trong năm sau khi mua lại, Google và số thành phố lớn “trung tâm” cũng như danh
Zagat làm việc cùng với nhau và cho phép sách phổ biến của những nhà hàng hàng đầu
các đánh giá của Zagat xuất hiện bên cạnh theo từng loại nhất định. Nhấp vào các nhà
tìm kiếm của Google ở nhiều lĩnh vực khác hàng cho du khách thấy một phần dữ liệu
nhau. Google muốn sử dụng định dạng mà Zagat nhận được từ các nhà hàng. Ví
hướng dẫn khách hàng của Zagat và áp dụng dụ, trang web hiện nay cho thấy tỷ lệ người
cho bất kỳ nơi nào có thể tìm kiếm: nhà dùng “thích” các nhà hàng, và một số đánh
hàng, cửa hàng bán lẻ, cuộc sống về đêm, giá tính năng. Sẽ có nhiều thêm những đánh
khách sạn, khu nghỉ dưỡng, spa, sân gôn và giá có sẵn khác về các nhà hàng nếu người
nhiều hơn nữa. Một tỷ lệ ngày càng tăng của dùng muốn lăn chuột xem tiếp.
các tìm kiếm của Google là thông tin của địa Trang chủ Yelp khá là rối mắt và được
điểm gần đó – 20% của tất cả tìm kiếm, và sắp xếp ít hợp lí hơn Zagat, nhưng có rất
40% của 20% đó được thực hiện bằng cách nhiều nội dung lớn có thể hiển thị ngay lập
sử dụng điện thoại di động. tức. Trang đầu tiên có danh sách các nhà
Tháng 5 năm 2012, Google đã chính thức hàng nổi tiếng nhất, cửa hàng bán lẻ, quán
công bố dịch vụ mới bao gồm các hướng dẫn bar, các câu lạc bộ và nhiều loại khác, tất cả
Zagat và đánh giá trực tuyến, Google+ Lo- đều miễn phí cho người dùng. Tìm kiếm một
cal. Với dịch vụ này, Google hy vọng sẽ cạnh nha sĩ ở thành phố New York? Yelp có đánh
tranh hiệu quả hơn với công cụ tìm kiếm địa giá của các bác sĩ và nha sĩ bao gồm cả các
phương của Yelp. Bởi vì google định giá thị video để cung cấp cho du khách nhiều thông
- 176 -
tin hơn. Giống như Zagat.com, đánh giá cách nỗ lực tích cực hơn để tiếp cận kỹ thuật
của Yelp được sắp xếp thành một danh sách số. Sự lựa chọn sử dụng một bức tường tính
tương tự nhau của các thành phố lớn, nhưng phí có thể là thủ phạm lớn nhất. Nhưng có
đánh giá tồn tại cho hầu như bất kỳ vị trí phải nó nhất thiết gây thiệt hại mấu chốt của
mà bạn có thể nghĩ đến, bao gồm các thành Zagat không? Công ty đã luôn luôn được lợi
phố và thị trấn ít được biết đến. Google cũng nhuận, theo Tim and Nina Zagat. Website
đang hướng tới mục tiêu có mặt ở khắp nơi. thành công khác đã sử dụng paywall. Doanh
Chiến lược của Yelp là bán quảng cáo thu cuốn sách Zagat vẫn còn mạnh mẽ, các
địa phương nơi doanh nghiệp tồn tại và để cuộc khảo sát New York vẫn còn nằm trong
cung cấp nội dung miễn phí được tài trợ bởi danh sách cuốn sách bán chạy nhất New
các người bán hàng. Yelp cũng dựa nhiều York, và đơn vị hướng dẫn tùy chỉnh doanh
vào nhận xét cá nhân. Thay vì cô đọng các nghiệp của nó rất có lợi nhuận. Mặc dù bị
đánh giá thành một kiểu tổng hợp, như Za- mua lại bởi Google, Zagats có kế hoạch tiếp
gat đã làm, Yelp cho phép các đánh giá được tục xuất bản những cuốn sách của họ. Tuy
viết đầy đủ, không thay đổi được, cho phép nhiên, có khả năng là thực hiện cùng bức
những người đánh giá hàng đầu nhận được tường tính phí trước khi thiết lập lượng khán
nhiều sự theo dõi và thậm chí nhận được lời giả trực tuyến trung thành có thể không phải
mời đến các sự kiện đặc biệt. Nhược điểm là thời điểm thích hợp để chuyển hướng tới
của phương pháp này là nhiều người đi quá một mô hình trả phí.
xa vấn đề cần thiết và ý kiến cá nhân có thể Cho đến nay, cặp đôi Google và Zagat đã
bị biến dạng hoặc vu khống để làm hỏng thành công, cho phép hai công ty cạnh tranh
danh tiếng. Đánh giá của Zagat rõ ràng và tốt hơn với Yelp trong tìm kiếm địa phương.
ngắn gọn hơn hầu hết đánh giá của Yelp, nó Tuy nhiên, Google cũng hy vọng rằng kết
còn được tổng hợp và cho điểm. hợp mô hình nội dung người dùng tự tạo
Các nhà đầu tư tin rằng Yelp là “một quỹ của Zagat vào Google+ sẽ giúp mạng xã hội
đạo khác biệt” vì mô hình kinh doanh độc còn non trẻ của mình cạnh tranh tốt hơn với
đáo của nó. Zagat bán nội dung cho người Facebook bằng cách cung cấp dịch vụ duy
tiêu dùng và các doanh nghiệp; Yelp bán nhất có giá trị cho người sử dụng. Google đã
quảng cáo cho các doanh nghiệp địa phương. hình dung ra người dùng Google+ tìm kiếm
Nhiều nhà phân tích tin rằng có nhiều tiềm “pizza”, và hệ thống đưa ra một bản đồ với
năng phát triển với mô hình kinh doanh của những nhà hàng pizza gần nhất được đánh
Yelp hơn so với mô hình cũ của Zagat bởi dấu bằng Zagat đánh giá, một số trong đó có
vì nó là một phương tiện quảng cáo hữu ích thể được viết bởi bạn bè của họ trên mạng.
cho các doanh nghiệp nhỏ ở khắp mọi nơi, Đối với Google, mua lại Zagat chỉ là một
không chỉ các thành phố lớn. Zagat cũng có trong vô số các vụ mua lại họ đã làm trong
thể tự hại mình vì phản ứng chậm chạp của năm 2011; nhưng từ quan điểm của Zagat,
nó với sự xuất hiện của nền tảng kỹ thuật số việc bị mua lại này đại diện cho một bước
di động. ngoặt trong hành trình thương mại điện tử
Hầu hết các nhà phân tích đồng ý rằng lâu dài, và cho thấy sự khó khăn trong việc
Zagat có thể tránh được tình trạng này bằng phát triển chỉ là tìm ra mô hình kinh doanh
- 177 -
phù hợp với công ty của bạn. Photos, Foursquare Tips and In-App Review
Capabilities,” PR Newswire, February 7, 2011;
and Ron Lieber, “Zagat Survey Aims to Regain
Nguồn: Glenn Collins, “Google to Use Its Online Balance,” The New York Times, No-
Zag to Refine Local Search,” The New York vember 13, 2010.
Times, May 30, 2012; Michael Liedtke, “Goog-
le’s Giving Away Free Zag Ratings in Search Câu hỏi thảo luận
Results,” Associated Press, May 31, 2012; Sa- 1. Đánh giá Zagat sử dụng các lực lượng
mantha Murphy, “Google Plus Local Unlocks cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị.
the Power of Zag, Mashable.com, May 30, 2012;
2. So sánh mô hình kinh doanh thương
Tim Carmody, “Google Buys Zagat to Reinvent
mại điện tử của Zagat và Yelp. Những mô
Mobile Search Engine,” Wired, September 10,
2011; Adam Clark Estes, “Google Buying Zagat hình đó ảnh hưởng đến chiến lược Web của
Makes Instant Sense,” Atlantic Wire, September mỗi công ty như thế nào ?
8, 2011; Leena Rao, “Zagat.com Relaunches 3. Tại sao nội dung của Zagat rất phù hợp
With More Free Content, Including Maps, Lists, cho Web và cho các nền tảng kỹ thuật số di
Third-Party Reviews,” TechCrunch.com, Febru- động ?
ary 21, 2011; Erik Berte, “As Online Competi-
4. Bạn có nghĩ rằng quyết định của Za-
tion Grows, Zagat.com Relaunches With More
Free Features,” FoxBusiness.com, February 21, gat sử dụng một bức tường trả tiền cho trang
2011; Ben Parr, “Yelp’s Growth is Accelerating, web của mình là một sai lầm? Tại sao có
Despite Increased Competition From Groupon hoặc tại sao không ?
& Google,” Mashable.com, February 17, 2011; 5. Có phải việc mua lại Zagat của Google
“ZAGAT for Android Features Foodspotting sẽ làm cho nó cạnh tranh hơn ? Giải thích ?
Case 6.2 - Tiếp thị và quảng cáo dựa trên vị trí
Trong tháng 10 năm 2010, Vương quốc sở thích... Dựa trên vị trí tiếp thị có thể đi xa
Anh dựa trên các hãng điện thoại di động hơn bằng cách nhắm mục tiêu tiếp thị vào
O2 tung ra dịch vụ dựa trên vị trí, quy mô đúng các cá nhân vào đúng thời điểm, khi
lớn đầu tiên của nước này để cung cấp tiếp họ đang ở đúng vị trí bên để thực hiện mua
thị nhắm mục tiêu đến các thiết bị di động. hàng.
Các khái niệm về tiếp thị mục tiêu được coi Dưới đây là cách hệ thống O2 làm việc.
là một phần quan trọng của bất kỳ doanh Khách hàng O2 chọn tham gia vào hệ thống
nghiệp. O2 Media, bộ phận tiếp thị điện bằng cách cung cấp độ tuổi, giới tính và sở
thoại di động của công ty, đã sử dụng dữ liệu thích của họ. Khi khách hàng đang ở gần
của khách hàng để cung cấp tiếp thị cá nhân một cửa hàng phù hợp với hồ sơ của họ, họ
hóa cho các công ty. Ví dụ, một ứng dụng nhận được một tin nhắn SMS cho giảm giá
iPhone cho một công viên giải trí đã được hoặc khuyến mại đặc biệt khác. Khi khởi
nhắm vào những gia đình có trẻ em đã thành động O2, nó được giới hạn để chiết khấu cho
công lớn, với khoảng 30% những mục tiêu các cửa hàng cà phê Starbucks và các cửa
cuối cùng tải các ứng dụng. Các mục tiêu hàng cung cấp sản phẩm tóc L’Oréal, nhưng
truyền thống để tiếp thị là lứa tuổi, giới tính, O2 Media là tự tin rằng các đối tác khác sẽ
- 178 -
được mở rộng. nguy hiểm mà khách hàng sẽ bị ném bom
Dịch vụ này được dựa trên một công nghệ với những thông điệp khi anh/chi ấy đi lên
gọi là “geofencing”, được cung cấp cho O2 và xuống các đường phố. Cuộc thử nghiệm
bởi một công ty California dựa gọi là Place- Placecast Mỹ giới hạn tin nhắn vào một lần
cast. Trong năm 2009, Placecast tiến hành mỗi 48 giờ và ba lần mỗi tuần. Đề án O2 giới
một thử nghiệm, dưới cái tên của ShopAl- hạn tần suất tin nhắn đến mỗi một ngày.
erts, liên quan đến ba loại khác nhau của các • Thiết bị. Đề án O2 hoạt động trên bất
nhà bán lẻ - American Eagle Outfitters (quần kỳ điện thoại di động. Nó không phải cần
áo cho người lớn trẻ), North Face (thiết bị thiết để tải về một ứng dụng (ví dụ, một điện
ngoài trời và quần áo) và Sonic (cửa hàng thoại thông minh là không bắt buộc), và nó
thức ăn nhanh). Mặc dù có thể có một số không ảnh hưởng đến tuổi thọ pin của thiết
chồng chéo giữa các khách hàng tiềm năng bị.
tại ba nhà bán lẻ, rất nhiều người sẽ phù hợp Như bạn có thể mong đợi, O2 và các đối
với một loại nhưng không phải là hai loại tác đã nhiệt tình về các liên doanh. Theo
kia. Tiếp thị mục tiêu làm giảm khả năng Shaun Gregory, giám đốc quản lý của O2
của các thông điệp tiếp thị có liên quan bị Media, tiềm năng thị trường là rất lớn và
mất trong “thư rác”; đó là, khách hàng nhận đây là một cách hiện đại và hiệu quả để đạt
được tin nhắn SMS mà họ biết là có thể có được một khán giả đại chúng trong một đi.
liên quan. Theo nghiên cứu được thực hiện Hal Kimber, người đứng đầu của CRM cho
bởi Placecast trên người ShopAlerts, hầu hết L’Oréal, lưu ý rằng cơ hội là rất thú vị và
khách hàng mở các cảnh báo ngay lập tức và L’Oréal sẽ học hỏi được rất tuyệt vời mà nó
65% thực hiện mua hàng như là kết quả của có thể thực hiện các sáng kiến trong tương
việc nhận được tin nhắn SMS (thú vị, không lai.
phải lúc nào việc mua sắm được nhắc đến Việc sử dụng các văn bản thông báo cho
trong tin nhắn). tiếp thị không cần phải xem xét các khách
O2 đã phải giải quyết một số vấn đề với hàng tiềm năng và họ sử dụng nhắn tin. Một
các loại tiếp thị này. cuộc khảo sát tiến hành vào tháng 10 năm
• Lựa chọn và chọn không tham gia. 2010 của comScore, một công ty nghiên
Khách hàng phải có khả năng không tham cứu thị trường nghiên cứu về hành vi trực
gia vào hệ thống bất cứ lúc nào và phải được tuyến, tìm thấy sự khác biệt rất lớn trong
yêu cầu lựa chọn trong lúc bắt đầu. hành vi của điện thoại di động ở các bộ phận
• Tuổi tác. Đề án O2 không có sẵn cho khác nhau của thế giới. Các cuộc khảo sát
khách hàng dưới 16 tuổi. bao gồm người sử dụng điện thoại di động
• Chia sẻ dữ liệu. Các tiếp thị mục tiêu tại Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu. Các
dựa trên các thông tin được cung cấp bởi nhà nghiên cứu đã tìm thấy mẫu ở châu Âu
khách hàng. Dữ liệu này phải không được hơn 80 phần trăm những người gửi tin nhắn
chia sẻ với các khách hàng khác. SMS đến một người khác; ở Mỹ con số này
• Tần số. Bởi vì các tin nhắn SMS được là 66,8%. Tuy nhiên, tại Nhật Bản, con số
kích hoạt bởi các khách hàng di chuyển này là thấp hơn nhiều - 40,1%. Tất nhiên sự
vào khu vực địa lý có hàng rào, có một mối thiếu nhiệt tình để gửi tin nhắn không nhất
- 179 -
thiết phản ánh một thái độ không muốn nhận
được văn bản tiếp thị. Câu hỏi thảo luận
Dường như ở Nhật Bản nhấn mạnh là 1. Hai phương pháp tiếp cận khác nhau
ít về cách tiếp cận opt-in của Placecast và để nắm bắt sở thích của người tiêu dùng
nhiều hơn nữa về vị trí quảng cáo dựa trên được mô tả trong trường hợp này. Làm thế
điện thoại di động, một cách tinh vi hơn của nào để phân biệt cách tiếp cận Placecast Ad-
việc thay đổi quảng cáo mà người dùng nhận Local ?
được khi sử dụng một ứng dụng. Ví dụ, một 2. Bạn có nghĩ rằng quảng cáo nhắm
người nào đó sử dụng một ứng dụng iPhone mục tiêu là tốt hơn so với phương pháp bao
hoặc Android thông thường cũng thấy quảng trùm ? Sự khác biệt đối với các nhà quảng
cáo banner. AdLocal (nay là một phần của cáo là gì ? Đối với người tiêu dùng ?
Yahoo! Nhật Bản) có thị phần lớn nhất của 3. Các thông tin từ các cuộc khảo sát của
thị trường quảng cáo dựa trên địa điểm của comScore không phân biệt giữa các nhóm
Nhật Bản (trị giá US 1 tỉ đôla Mỹ!), và công tuổi, chỉ quốc gia. Bạn có nghĩ rằng có sự
nghệ như vậy có thể chắc chắn rằng quảng khác biệt trong hành vi giữa các nhóm tuổi
cáo mà người dùng nhận được không dựa khác nhau mà có thể làm tiếp thị dựa trên ví
hẳn vào họ là ai mà họ đang ở đâu. Các nhà trí tốt hơn cho một nhóm hơn nhóm người
quảng cáo tạo mẫu quảng cáo của riêng họ khác ?
sử dụng một wizard và sau đó xác định vị trí 4. Suy nghĩ về các doanh nghiệp trong
mong muốn và ngày để hiển thị chúng (đối khu vực của bạn có thể được hưởng lợi từ
với chương trình khuyến mãi đặc biệt, giảm việc gia nhập chương trình O2. Họ có thể
giá, vv). Dường như sự thành công của loại cung cấp những gì ?
hình tiếp thị thông minh này có khả năng lây
lan sang Hoa Kỳ và Châu Âu.
Nguồn: “O2 Launches UK’s First Loca-

tion-Based Mobile Marketing,” O2 news release,
October 15, 2010; Katheryn Koegel, “Consumer
Insights on Location-based Mobile Marketing,”
January 2010; “comScore Releases First Com-
parative Report on Mobile Usage in Japan, Unit-
ed States, and Europe,” comScore press release,
October 7, 2010; Farukh Shaikh, “Yahoo Japan
Scoops Up Location-Based Mobile Ad Firm
Cirius Technologies,” eBrands, August 17, 2010
(http://news.ebrandz.com/yahoo/2010/3515-
yahoo-japan-scoops-uplocationbased-mobile-
ad-firm-cirius-technologies-.html, accessed
October 25, 2010). Case contributed by Andy
Jones, Staffordshire University
- 180 -
Case 6.3 - Dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động ở

Canada
Cuộc đua của các doanh nghiệp ở Cana- thử nghiệm chất lượng của dịch vụ mới với
da đang diễn ra, họ đấu đá lẫn nhau để xem tiêu chí thanh toán nhanh chóng và có các
doanh nghiệp nào có thể thúc đẩy người dân dịch vụ đi kèm. Ví dụ, dịch vụ tài chính kèm
Canada đăng kí dịch vụ thanh toán qua điện theo cho phép người dùng kiểm tra lịch sử
thoại di động. Dịch vụ thanh toán bằng thẻ giao dịch và số dư tài khoản và thực hiện
MasterCard PayPass có lẽ không còn xa lạ các giao dịch ngân hàng trực tuyến. Ngoài
với mọi người, nó cho phép người dùng ở ra, người dùng không phải mang theo thẻ tín
nhiều quốc gia chỉ cần quẹt thẻ là đã thanh dụng trong ví của mình nữa.
toán xong. Thẻ được trang bị chip giao thức Vấn đề là người dùng có ưa chuộng thanh
kết nối (NFC), kết nối thông tin của thẻ với toán qua điện thoại hay không ? Theo khảo
máy thanh toán. Giờ đây, các nhà cung cấp sát người dân Canada trong độ tuổi 15-29
sắp cho ra đời loại thẻ mini bằng nhựa được vào năm 2007 cho thấy chỉ có 8.8% trong
tích hợp chip NFC, trang bị thẻ này vào điện tổng số người được khảo sát cho ý kiến ưa
thoại di động như vậy mỗi khi thanh toán chuộng phương thức thanh toán mới này.
người dùng chỉ cần quẹt chiếc điện thoại Người được khảo sát lên tiếng về vấn đề bảo
của mình vào máy thanh toán mà không cần mật và riêng tư không đảm bảo, họ cũng cho
dùng đến những chiếc thẻ tín dụng. rằng dịch vụ này sẽ làm giảm tuổi thọ pin
Trong năm nay tại Canada, Visa và Mas- điện thoại.
terCard sẽ tung ra hình thức thanh toán qua Các nhà cung cấp đang bắt đầu lo lắng về
điện thoại không dây. Tuy nhiên để làm được những rủi ro pháp lý trong cung cấp dịch vụ
điều này, các hãng thẻ tín dụng cần sự hỗ trợ thương mại điện tử hơn là công nghệ giao
từ phía các nhà sản xuất điện thoại di động thức kết nối. Trưởng bộ phận đổi mới thanh
và các doanh nghiệp trung gian. MasterCard toán của Ngân hàng Hoàng gia Canada đặt
đang hợp tác với trung gian Bell Canada và ra câu hỏi tại buổi hội nghị thảo luận vấn đề
dùng các thiết bị cầm tay điện từ không rõ trên: “Ai sẽ chịu trách nhiệm cho mọi vấn đề
nguồn gốc. Visa đang hợp tác cùng Ngân ?”. Nếu mất mát xảy ra do công nghệ kém
hàng Hoàng Gia của Canada (RBC) nhưng hiệu quả, ai sẽ chịu những tổn thất, nhà cung
Visa đang xem xét chọn ra đối tác trung gian cấp thiết bị, trung gian thanh toán hay Ngân
và nhà cung cấp thiết bị cầm tay cho mình. hàng ? Cơ quan pháp lý đang làm rõ để đưa
MasterCard dường như lợi thế hơn Visa ra câu trả lời thỏa đáng. Nhưng điều quan
vì họ đã thâm nhập thị trường với dịch vụ trọng không kém là thuyết phục khách hàng
PayPass trước đây. Có hơn 109,000 địa điểm về khả năng bảo mật của hệ thống mới, thu
thương mại trên thế giới đang sử dụng dịch hút họ bằng sức mạnh của công nghệ.
vụ PayPass với hơn 28 triệu thẻ MasterCard. Khi đi vào xúc tiến chiến lược quảng bá,
MasterCard đang thực hiện một cuộc thử những vấn đề như: bảo mật, chống trộm, giả
nghiệm với nhân viên của Bell Canada để mạo, đảm bảo dữ liệu tin cậy, xác thực là
- 181 -
những thách thức đối với các doanh nghiệp.
Số khác cho rằng thiết lập tiêu chuẩn cho Câu hỏi thảo luận
thanh toán qua điện thoại di động là yếu tố 1. Anh/chị hãy cho biết những lợi ích và
quan trọng nhất khi phát hành dịch vụ. Trong các vấn đề xung quanh hình thức thanh toán
những tiêu chuẩn đặt ra, bảo mật và ổn định qua điện thoại di động ?
là 2 tiêu chí quyết định để thuyết phục khách 2. Tại sao MasterCard lại khởi đầu cuộc
hàng khi quảng cáo. Tuy nhiên, tiêu chuẩn cạnh tranh trong lĩnh vực thanh toán qua
thiết thực đối với MasterCard là trùng tu điện thoại di động đang diễn ra tại Canada ?
toàn bộ hệ thống PayPass. 3. Anh/chị sẽ yêu cầu nhà cung cấp cam
Huấn luyện khách hàng cũng thực sự kết điều gì trước khi sử dụng hệ thống thanh
quan trọng. Vào một ngày không xa, hầu hết toán qua điện thoại di động ?
người dùng e ngại khi mua hàng hóa, dịch 4. Anh/chị có nghĩ hệ thống thanh toán
vụ trên trang web vì những vấn đề liên quan qua điện thoại di động sẽ diễn ra ở Canada
đến bảo mật và cá nhân. Một số ít bỏ qua sự và khu vực Bắc Mỹ ? Theo anh/chị, nếu có,
lo lắng về bảo mật vìnhững cơ hội và tiện lợi phải mất bao lâu để hình thức thanh toán này
mà cửa hàng online đem lại. Và người đề trở nên thông dụng ? Nếu không, hãy giải
xướng hệ thống thanh toán thương mại điện thích ?
tử đang kỳ vọng khách hàng sẽ bỏ qua rủi
ro và chọn sự tiện lợi khi thanh toán chỉ với
một cái quét điện thoại.
SOURCES: Smith, Briony, “MasterCard

Gets moving on mobile payments,” IT World Can-
ada, May 28, 2008, www.itworldcanada.com/a/
EnterpriseBusiness-Applications/36ee2d57-
2fad-4a2a-8d41-03f6f6bb6a34.html; Smith,
Briony, “RBC, Visa prepare to jump mobile pay-
ment hurdles,” IT World Canada, June 11, 2008,
www.itworldcanada.com/a/Enterprise-Busines-
sApplications/d628b121-3309-47fd-a927-c8f-
9408c87e5.html; Smith, Briony,
- 182 -

aging the Digital Firm (14th ed.). Chapter 10. Pearson
2. Laudon, K.C., & Carol, T. (2015). E-commerce – business. technology. society,
(11th ed.). Pearson.
- 183 -
CHƯƠNG 7
HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC
MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học cần nắm vững các yêu cầu sau:
• Thứ nhất, Phân tích vai trò của tri thức và quản lý tri thức, các ứng dụng hỗ trợ
quản lý tri thức trong kinh doanh.
• Thứ hai, Trình bày các loại hệ thống được sử dụng cho quản lý tri thức toàn doanh
nghiệp và cách thức các hệ thống này cung cấp giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
• Thứ ba, Trình bày các loại hệ thống làm việc với tri thức trong doanh nghiệp và
cách thức tạo ra giá trị cho doanh nghiệp của chúng.
• Cuối cùng, Phân tích các lợi ích kinh doanh mà những kỹ thuật thông minh được
sử dụng hiệu quả có thể đem lại cho tổ chức
Tri thức là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, quản trị tri thức sao cho hiệu quả
là vấn đề được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm và tìm kiếm giải pháp. Nội dung
chương này sẽ đề cập đến các giải pháp ứng dụng hệ thống thông tin để quản lý tri thức,
giải quyết vấn đề chia sẻ và sử dụng tri thức trong doanh nghiệp cho hiệu quả. Cách thức
để doanh nghiệp hiểu được những tri thức tiềm ẩn và làm sao để chuyển đổi tri thức từ
người này sang người khác, và biến những tri thức kinh nghiệm của cá nhân thành tri
thức chung của cả tổ chức. Hệ thống quản lý tri thức được sử dụng trong hầu hết các
ngành công nghiệp. Tìm hiểu về các hệ thống quản lý tri thức sẽ giúp khám phá những
cách thức mới để sử dụng hệ thống thông tin của doanh nghiệp trong công việc hằng
ngày.
7.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ TRI THỨC
7.1.1. Khái niệm về Quản lý tri thức
Tri thức thường được đề cập trong mô hình phân cấp DIKW: dữ liệu (data)– thông
tin (information) – tri thức (knowledge) – trí khôn (wisdom) hay còn được gọi là kim tự
- 184 -
tháp DIKW. Trong chương 1 đã giới thiệu về dữ liệu, thông tin và tri thức. Trong mô
hình phân cấp DIKW, trí khôn hiện diện ở phân cấp cao nhất thể hiện khả năng làm gia
tăng hiệu quả từ tri thức bằng cách thêm vào các giá trị đòi hỏi phải có óc phán đoán.
Hình 7.1 – Kim tự tháp DIKW 1

Xuất phát từ việc nhận thức ra những giá trị quan trọng của tri thức trong doanh
nghiệp, nhu cầu của các tổ chức cần hiểu và thực hành quản lý tri thức một cách hiệu
quả. Trong thập niên vừa qua đã có sự tăng đáng kể số lượng các nghiên cứu về tri
thức và quản lý tri thức trong nền kinh tế, các lĩnh vực quản lý tri thức bằng hệ thống
thông tin. Trong đó, các học giả đã đưa ra nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý tri thức
(knowledge management):
(1) Quản lý tri thức là quá trình tạo ra tri thức bằng cách thực hiện một chuỗi nối
tiếp các hoạt động biểu diễn, truyền bá, chia sẻ và sử dụng tri thức, lưu giữ, bảo tồn và
cải tiến tri thức. (De Jarnett, 1996)
(2) Quản lý tri thức là quá trình quản lý một cách cẩn trọng các tri thức trong tổ
chức để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, nhận diện, khai thức được những tài sản tri thức
mà tổ chức đang sở hữ, từ đó đạt được và phát triển các cơ hội kinh doanh mới. (Quintas,
Lefrere, & Jones, 1997)
(3) Quản lý tri thức là các hoạt động liên quan đến chiến lược, chiến thuật để quản
lý những tài sản của tổ chức mà trọng tâm của hoạt động quản lý là con người. (Brook-
ing, 1997)
Tổng kết các định nghĩa khác nhau trên, McAdam và McGreedy (1999) đã chỉ ra
các định nghĩa về quản lý tri thức thể hiện nổi bật 3 đặc tính sau:
1 Nguồn: J. E. Rowley, “The wisdom hierarchy: representations of the DIKW hierarchy,” Journal of Information
Science, 2007.
- 185 -
• Quản lý tri thức là một lĩnh vực có liên quan chặt chẽ giữa lý luận và thực tiễn,
và là một lĩnh vực mang tính đa ngành đa lĩnh vực;
• Quản lý tri thức không phải là công nghệ thông tin, những tiến bộ trong công
nghệ thông tin hỗ trợ cho việc này tốt hơn mà thôi;
• Những vấn đề của con người và học tập là điểm trung tâm của quản lý tri thức.
Quản lý tri thức và sự cộng tác trong tổ chức quản lý có liên quan chặt chẽ với
nhau. Tri thức mà không thể được truyền đạt và chia sẻ với người khác là gần như vô
dụng. Tri thức chỉ trở nên hữu ích và được vận dụng khi được chia sẻ trong tổ chức.
Trong chương này, giáo trình tập trung vào các hệ thống quản lý tri thức, tập trung cải
thiện khả năng giao tiếp và chia sẻ tri thức, vấn đề đang ngày càng trở nên quan trọng.
Quản lý tri thức đã trở thành một chủ đề quan trọng tại nhiều công ty kinh doanh
lớn, và các nhà quản lý nhận ra rằng có rất nhiều giá trị cho công ty của họ phụ thuộc
vào khả năng của công ty để tạo ra và quản lý tri thức.
7.1.2. Chuỗi giá trị của quản lý tri thức
Hình 7.2 – Chuỗi giá trị quản lý tri thức 2

2 Laudon, K.C., & Laudon, J.P. (2015). Management Information Systems: Managing the Digital Firm (14th
ed.). Chapter 11. Pearson
- 186 -
Quản lý tri thức bao gồm tập hợp các qui trình kinh doanh được phát triển trong
tổ chức để tạo, lưu giữ, truyền tải, và ứng dụng trị tri thức. Quản lý tri thức làm tăng
khả năng của tổ chức từ môi trường của nó và liên kết tri thức vào quy trình kinh doanh.
Hình 7.2 minh hoạ 5 bước gia tăng giá trị trong chuỗi giá trị quản lý tri thức. Mỗi giai
đoạn trong chuỗi giá trị thêm giá trị vào dữ liệu thô và thông tin khi chúng được chuyển
đổi thành tri thức hữu dụng.
Trong hình 7.2 các hoạt động của hệ thống thông tin được chia tách các hoạt động
quan hệ với quản lý và tổ chức, với những hoạt động của hệ thống thông tin trên cùng
của hình và các hoạt động tổ chức và quản lý bên dưới. Một khẩu hiệu thường thấy của
lĩnh vực quản lý tri thức là “Hoạt động quản lý tri thức hiệu quả là 80% quản trị và tổ
chức, 20% là công nghệ”.
• Thu nhận tri thức
Các tổ chức thu nhận tri thức bằng nhiều cách tùy thuộc vào lọai tri thức mà họ
tìm kiếm. Trước tiên các hệ thống quản lý tri thức tìm kiếm để xây dựng các kho chứa về
tài liệu, báo cáo, trình diễn, và các thực tiễn tốt nhất. Những hoạt động này sẽ mở rộng
đến các tài liệu không có cấu trúc (như email). Trong trường hợp khác, các tổ chức thu
nhận tri thức bằng cách phát triển các mạng chuyên gia trực tuyến để nhân viên có thể
“tìm chuyên gia” trong công ty.
Trong một số tình huống khác nữa, các công ty phải tạo tạo ra tri thức mới bằng
cách khám phá các mẫu trong dữ liệu công ty hoặc bằng cách dùng các máy trạm tri thức
(knowledge workstations) nơi các kỹ sư có thể khám phá tri thức mới. Một hệ thống
quản lý tri thức có tính kết dính và có tổ chức cũng yêu cầu phải có dữ liệu có tính hệ
thống từ hệ thống xử lý giao dịch như ghi nhận bán hàng, thanh toán, tồn kho, khách
hàng, và dữ liệu liên quan khác như các dữ liệu từ các nguồn bên ngoài như tin tức, báo
cáo ngành, quan điểm luật pháp, nghiên cứu khoa học và thống kê chính phủ.
• Lưu trữ tri thức
Khi tri thức được khám phá, các tài liệu, mẫu và nguyên tắc chuyên gia phải được
lưu trữ để họ có thể rút trích và cho nhân viên sử dụng. Quản lý tri thức tổng quát bao
hàm việc tạo cơ sở dữ liệu. Hệ thống quản lý tài liệu có ứng dụng số hóa nhằm chuyển
đổi các tài liệu dưới dạng tập văn bản thành tài liệu dạng số giúp cho việc lưu trữ, tìm
kiếm và quản lý dễ dàng hơn. Các hệ chuyên gia cũng giúp các công ty quản lý tri thức
bằng cách phối hợp tri thức trong quy trình và văn hóa của tổ chức. Các hoạt động quản
lý phải hỗ trợ việc phát triển các hệ thống lưu trữ tri thức đã hoạch định, khuyến khích
- 187 -
phát triển các giản đồ rộng khắp tổ chức để đánh chỉ mục tài liệu và thưởng công nhân
viên cho những lần cập nhật và lưu trữ tài liệu.
• Phổ biến tri thức
Cổng thông tin, email, tin nhắn tức thời, wiki, các công cụ mạng xã hội, và máy
tìm kiếm được thêm vào các công cụ cộng tác để chia sẻ lịch biểu, tài liệu, dữ liệu, và
các đồ họa. Công nghệ hiện đại dường như đã tạo ra một lượng lớn thông tin và tri thức.
Làm thế nào mà nhà quản lí và nhân viên có thể khám phá ra trong khối lượng lớn thông
tin và tri thức đó những dữ kiện quan trọng cho quyết định và công việc của họ? Ở đây
các chương trình huấn luyện, mạng thông tin, kinh nghiệm của nhà quản lý được chia
sẻ, truyền tải văn hóa hỗ trợ giúp cho các nhà quản lý tập trung vào những dự định của
họ trên thông tin và tri thức quan trọng.
• Ứng dụng tri thức
Trong bất kỳ loại hệ thống quản lý tri thức nào, tri thức mà không được chia sẻ và
ứng dụng vào trong các vấn đề mà công ty đối mặt thì đều không có giá trị kinh doanh.
Để tạo ra suất sinh lợi trên vốn đầu tư (ROI), tri thức của tổ chức phải trở thành một bộ
phận có tính hệ thống ra quyết định quản trị và được tổ chức trong các hệ thống ra quyết
định. Cuối cùng các tri thức mới phải được đưa vào các quy trình nghiệp vụ và các hệ
thống quan trọng của công ty bao gồm các ứng dụng doanh nghiệp để quản lý các quy
trình nghiệp vụ then chốt bên trong và quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp. Nhà
quản lý hỗ trợ cho quy trình này bằng cách tạo ra các hoạt động kinh doanh mới (dựa
vào tri thức mới), sản phẩm và dịch vụ mới, và thị trường mới cho công ty.
• Xây dựng nguồn vốn tổ chức và quản lý: Cộng tác, cộng đồng thực hành và môi
trường văn phòng
Ngoài những hoạt động được mô tả, nhà quản lý còn có thể giúp định hình vai trò
và trách nhiệm mới trong việc thu nhận tri thức, bao gồm việc bồ nhiệm chức vụ giám
đốc tri thức (chief knowledge officer), người quản lý tri thức (knowledge manager) và
cộng đồng thực hành (communities of practice). Cộng đồng tri thức (COP) là hình thức
mạng xã hội của các chuyên gia và nhân viên bên trong và bên ngoài công ty tập hợp
những người có sở thích và có các hoạt động liên quan đến công việc. Các hoạt động
này như tự học tập, nhóm giáo dục, hội thảo, trao đổi thư, chia sẻ các kinh nghiệm hằng
ngày và các kỹ thuật giúp giải quyết các vấn đề đặc biệt. Nhiều công ty lớn như IBM,
the U.S. Federal Highway Administration, ngân hàng thế giới đã phát triển hàng ngàn
cộng đồng thực hành.
- 188 -
7.1.3. Các dạng hệ thống quản lý tri thức

Hệ thống quản lý tri thức có ba dạng chính: Hệ thống quản lý tri thức toàn tổ chức,
hệ thống làm việc tri thức và các công nghệ thông minh.
Hệ thống quản lý tri thức toàn doanh nghiệp có mục đích chung trên phạm vi toàn
doanh nghiệp trong việc tập hợp, lưu trữ, phân phối và ứng dụng nội dung số và tri thức.
Các hệ thống này có khả năng tìm kiếm thông tin, lưu trữ cả dữ liệu có cấu trúc và không
có cấu trúc và xác định kinh nghiệm của nhân viên trong công ty. Chúng cũng bao gồm
các công nghệ hỗ trợ như cổng thông tin, máy tìm kiếm, các công cụ cộng tác và mạng xã
hội, và các hệ thống quản lý học tập.
Sự phát triển mạnh mẽ của các máy trạm có kết nối mạng và phần mềm hỗ trợ cho
kỹ sư và nhà khoa học trong việc khám phá tri thức mới để tạo ra các hệ thống làm việc
với tri thức như thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD-computer-aided design), trực
quan hóa, mô phỏng, và hệ thống thực tế ảo. Hệ thống làm việc tri thức (KWS - Knowl-
edge work systems) là những hệ thống được xây dựng đặc biệt cho kỹ sư, nhà khoa học
và nhân viên tri thức khác khám phá và tạo ra tri thức mới cho công ty.
Quản lý tri thức cũng bao gồm một nhóm gồm nhiều loại kỹ thuật quản lý tri thức
khai phá dữ liệu, hệ chuyên gia, mạng nơ-ron, logic mờ, giải thuật di truyền và các tác tử
thông minh. Những kỹ thuật này có mục tiêu khác biệt từ tập trung vào khám phá tri thức
(khai phá dữ liệu và mạng nơ-ron) đến rút trích tri thức dưới dạng các luật cho chương
trình máy tính (hệ chuyên gia và logic mờ), đến khám phá các giải pháp tối ưu (giải thuật
di truyền).
7.2. HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TOÀN DOANH NGHIỆP
Các doanh nhiệp phải đối mặt với ít nhất 3 loại tri thức. Một vài tri thức trong công
ty tồn tại dưới dạng các tài liệu văn bản có cấu trúc (các báo cáo và trình diễn). Những nhà
ra quyết định cũng cần tri thức ở dạng bán cấu trúc như email, thư thoại, thông điệp chat,
video, ảnh kỹ thuật số, các tờ rơi thông tin hoặc các bảng thông báo. Trong một số trường
hợp khác, chúng không phải là thông tin hình thức hoặc kỹ thuật số và tri thức được lưu
giữ trong trí nhớ của nhân viên. Nhiều trong số này là tri thức ngầm (tacit knowledge)
hiếm khi được nghi vào các hệ thống quản lý tri thức toàn doanh nghiệp ứng với cả 3 loại
tri thức.
7.2.1. Hệ thống quản lý nội dung doanh nghiệp
Các doanh nghiệp này nay phải tổ chức và quản lý cả tri thức có cấu trúc và bán cấu
trúc. Tri thức có cấu trúc là tri thức tường minh (explicit knowledge) tồn tại dưới dạng
- 189 -
tài liệu hình thức như các nguyên tắc được biểu diễn lại từ quan sát của các chuyên gia
và hành vi ra quyết định của họ. Nhưng theo các chuyên gia ít nhất 80% các nội dung
về nghiệp vụ của tổ chức là bán cấu trúc hoặc không có cấu trúc như thông tin trong thư
mục, thông điệp, ghi chú, các đề xuất, e-mail, đồ thị, trình diễn điện tử, và video được
tạo ra và lưu trữ ở nhiều nơi.
Hình 7.3 – Hệ thống quản lý nội dung doanh nghiệp

(Enterprise Content Management Systems)
Hệ thống quản lý nội dung doanh nghiệp giúp tổ chức quản lý cả hai loại thông
tin. Hệ thống này có khả năng thu thập, lưu trữ, rút trích, phân phối và duy trì tri thức để
giúp doanh nghiệp cải thiện quy trình nghiệp vụ và ra quyết định của họ. Chẳng hạn như
các kho lưu trữ tài liệu, báo cáo, trình diễn và kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất cũng như
khả năng tập hợp và lưu trữ tri thức bán cấu trúc như email. Hệ thống này cũng cho phép
người dùng truy xuất đến các nguồn thông tin bên ngoài, như lấy tin tức, tìm kiếm, giao
tiếp qua email, tin nhắn tức thời, thảo luận nhóm, hội thoại trực tuyến. Các hệ thống này
hiện tại có thể tương tác với blogs, wiki và các công cụ mạng xã hội doanh nghiệp khác.
Các công ty như OpenText Corporation, EMC, IBM và Oracle Corporation là những
nhà cung cấp hàng đầu các phần mềm quản lý nội dung doanh nghiệp.
Một vấn đề then chốt trong quản lý tri thức là xây dựnh một nguyên tắc phân loại
phù hợp, để tổ chức thông tin vào đúng danh mục cho phép có thể dễ dàng truy xuất.
Khi các danh mục phân loại tri thức đã được tạo ra, mỗi đối tượng tri thức cần phải được
- 190 -
“gắn thẻ” hoặc phân loại để có thể rút trích dễ dàng. Hệ thống quản lý nội dung doanh
nghiệp có khả năng gắn thẻ, giao tiếp với cơ sở dữ liệu công ty và các kho lưu trữ nội
dung và việc tạo các cổng thông tin tri thức doanh nghiệp sẽ cung cấp nơi truy cập duy
nhất đến các nguồn thông tin.
Các công ty xuất bản, quảng cáo, truyền thông và giải trí có những nhu cầu đặc
biệt trong việc lưu trữ và quản lý dữ liệu kỹ thuật số không cấu trúc như hình chụp, hình
đồ họa, video và âm thanh. Ví dụ Coca-Cola phải lưu trữ tất cả hình ảnh của nhãn hiệu
Coca-Cola được tạo trong quá khứ ở tất cả các văn phòng trên khắp thế giới, để ngăn
ngừa sự trùng lắp và các biến thể từ nhãn hiệu tiêu chuẩn. Hệ thống quản lý tài sản số sẽ
giúp công ty phân loại, lưu trữ và phân phối các đối tượng số.
7.2.2. Hệ thống mạng tri thức
Hệ thống mạng tri thức (Knowledge Network Systems), giải quyết các vấn đề
phát sinh khi tri thức thích hợp không dưới dạng tài liệu kỹ thuật số mà lại được ghi nhớ
bởi các chuyên gia, cá nhân trong công ty. Hệ thống mạng tri thức cung cấp thư mục trực
tuyến về các chuyên gia của công ty và hồ sơ của họ, với các chi tiết về kinh nghiệm làm
việc, các dự án, các ấn phẩm, và trình độ giáo dục. Công cụ tìm kiếm làm cho nó dễ dàng
đối với nhân viên muốn tìm một chuyên gia thích hợp trong công ty. Hệ thống mạng tri
thức như AskMe của Hivemine bao gồm các kho nội dung được các chuyên gia tạo ra.
Một số khả năng của mạng tri thức có các phầm mềm quản lý nội dung doanh nghiệp,
mạng xã hội, và phần mềm cộng tác.
7.2.3. Công cụ cộng tác và Hệ thống quản lý học tập
Đối với các nguồn lực tri thức bên ngoài công ty social bookmarking làm cho nó
dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm và chia sẻ thông tin bằng cách cho phép người dùng lưu
các đánh dấu (bookmark) đến các trang web trên một website và gắn thẻ cho các đánh
dấu với một từ khóa đặc trưng. Các thẻ này có thể dùng để tìm kiếm và tổ chức các đoạn
văn bản hoặc hình ảnh. Danh sách các thẻ có thể chia sẻ với các người khác để giúp họ
tìm kiếm thông tin ưu thích. Các danh mục phân loại được người dùng tạo ra để chia
sẻ các đánh dấu được gọi là folksonomies. Delicious, Slashdot, và Pinterest các website
chia sẻ các đánh dấu phổ biến.
Các công ty cần những cách để ghi nhớ và quản lý việc học tập của nhân viên và
tích hợp đầy đủ vào việc quản lý tri thức và các hệ thống của công ty. Hệ thống quản lý
học tập (learning management system - LMS) cung cấp các công cụ cho việc quản lý,
chuyển giao, lưu quá trình và đánh giá về các hình thức học tập và đào tạo của nhân viên.
- 191 -
Các LMS hiện đại hỗ trợ nhiều mô hình học, bao gồm CD-ROM, các video có
thể tải về, lớp học dựa trên môi trường Web, giảng dạy trực tiếp trên lớp học hoặc trực
tuyến và học tập theo nhóm trên các diễn đàn trực tuyến hoặc các phiên trò chuyện. Các
LMS hợp nhất các hoạt động đào tạo trong đó kết hợp nhiều phương tiện, tự động chọn
lựa và quản lý khóa học, lắp ghép và chuyển giao các nội dung học và đo lường hiệu
quả học tập.
7.3. CÁC HỆ THỐNG CÔNG VIỆC TRI THỨC
Hệ thống quản lý tri thức toàn doanh nghiệp được trình bày trong phần trước cung
cấp các khả năng rộng lớn cho doanh nghiệp được dùng bởi nhiều người chứ không phải
tất cả mọi người và các nhóm trong tổ chức. Các công ty cũng có những hệ thống đặc
biệt cho các công nhân tri thức (knowledge workers) để giúp tạo tri thức mới và đảm bảo
rằng tri thức này được tích hợp vào nghiệp vụ của doanh nghiệp.
7.3.1. Lao động tri thức
Lao động tri thức bao gồm những nhà nghiên cứu, những nhà thiết kế, kiến trúc,
nhà khoa học và kỹ sư là những người tạo ra thông tin và tri thức cho tổ chức. Lao động
tri thức thường có trình độ giáo dục cao và là thành viên của các tổ chức chuyên nghiệp
và thường được yêu cầu đưa ra các phản biện độc lập như là công việc thường nhật của
họ. Ví dụ: các lao động tri thức tạo ra những sản phẩm mới và tìm cách để cải tiến các
sản phẩm hiện tại. Các lao động tri thức thực hiện 3 vai trò then chốt đối với tổ chức và
với những nhà quản lý trong tổ chức:
• Giữ cho tổ chức hiện tại cập nhật những tri thức đang được phát triển ở thế giới
bên ngoài về mặt công nghệ, khoa học, ý thức xã hội và nghệ thuật.
• Giữ vai trò như người tư vấn nội bộ liên quan đến lĩnh vực tri thức của doanh
nghiệp, những thay đổi hiện đang xảy ra cũng như những cơ hội cần phải nắm bắt.
• Hoạt động như tác nhân thay đổi, đánh giá, khởi tạo và thúc đẩy những dự án
thay đổi.
7.3.2. Những yêu cầu của hệ thống quản lý tri thức
Phần lớn các lao động tri thức nhờ vào các hệ thống văn phòng (office system),
chẳng hạn như chương trình xử lý văn bản, thư thoại, e-mail, hội thảo qua video và các
hệ thống lịch biểu được thiết kế để tăng năng suất làm việc trong văn phòng. Tuy nhiên,
các lao động tri thức cũng yêu cầu những hệ thống công việc tri thức đặc biệt với các
công cụ phân tích đồ họa mạnh mẽ và khả năng giao tiếp và quản lý tài liệu.
Các hệ thống này yêu cầu khả năng tính toán đủ mạnh để điều khiển những xử
- 192 -
lý đồ họa phức tạp và nhu cầu tính toán phức tạp đối với những lao động tri thức như
những nhà nghiên cứu khoa học, nhà thiết kế sản phẩm và phân tích tài chính. Bởi vì các
lao động tri thức tập trung nhiều vào tri thức ở bên ngoài, vì thế hệ thống phải cho phép
truy xuất nhanh chóng và dễ dàng đến cơ sở dữ liệu bên ngoài. Nó thường có giao diện
thân thiện với người dùng cho phép người dùng thực hiện các tác vụ mà không cần phải
tốn nhiều thời gian để học cách sử dụng hệ thống. Các lao động tri thức thường được trả
lượng rất cao và vì thế phải tiết kiệm thời gian dành cho các lao động tri thức nếu không
phí tổn cho họ sẽ rất nhiều.
Hình 7.4 – Các yêu cầu của hệ thống công việc tri thức
Các máy trạm làm việc tri thức thường được thiết kế và tối ưu hóa để thực thi
những công việc đặc biệt vì thế một kỹ sư thiết kế sẽ yêu cầu cài đặt hệ thống trạm khác
với cho nhà phân tích tài chính. Các kỹ sư thiết kế cần đồ họa đủ mạnh để điều khiển các
hệ thống CAD 3 chiều. Tuy nhiên, những nhà phân tích tài chính cần máy trạm có khả
năng truy xuất vào các nguồn cơ sở dữ liệu bên ngoài và cơ sở dữ liệu lớn có hiệu quả
trong việc lưu trữ và truy xuất khối lượng dữ liệu lớn.
7.3.3. Một số ví dụ về hệ thống công việc tri thức
7.3.3.1. Hệ thống CAD
Những hệ thống này sẽ tự động hóa việc tạo ra những thiết kế cũng như hiệu chỉnh
các bản thiết kế sau này bằng cách dùng máy tính và phần mềm đồ họa tinh vi. Khi dùng
các phương pháp thiết kế vật lý truyền thống thì mỗi lần có thay đổi gì đó, đòi hỏi phải
làm lại khuông đúc và nguyên mẫu (prototype) để kiểm tra về mặt vật lý. Tiến trình này
- 193 -
phải được lặp đi lặp lại nhiều lần, nên sẽ rất tốn kém và mất nhiều thời gian. Còn khi sử
dụng CAD, nhà thiết kế chỉ cần làm một nguyên mẫu duy nhất vào cuối quá trình thiết
kế vì việc thiết kế có thể được thay đổi và kiểm tra trên máy tính. Khả năng của phần
mềm CAD cung cấp những đặc tả thiết kế cho các công cụ và tiến trình sản xuất. Một số
hệ thống CAD có thể cung cấp dữ liệu cho việc in 3D.
7.3.3.2. Hệ thống thực tế ảo
Hệ thống này có các khả năng trực quan hóa, truyền đạt và mô phỏng những khả
năng vượt xa các hệ thống CAD. Chúng dùng các phần mềm đồ họa tương tác để tạo ra
các mô phỏng được máy tính tạo ra gần với thực tế làm cho người dùng hầu như tin rằng
đang tham gia vào một tình huống thực tế. Trong nhiều hệ thống thực tế ảo, người sử
dụng mặc những trang phục đặc biệt, đầu đội mũ có các bộ cảm biến, và một số thiết bị
tùy thuộc vào ứng dụng. Trang phục có những bộ cảm biến để ghi nhận những chuyển
động của người sử dụng rồi truyền thông tin về cho máy tính. Ví dụ để đi xuyên qua
trong mô phỏng thực tế ảo về ngôi nhà, bạn sẽ cần những bộ phận để theo dõi chuyển
động của chân, tay và đầu. Bạn cũng cần phải tìm kiếm những khung cảnh video và
thỉnh thoảng có đính âm thanh và găng tay cảm ứng để bạn có thể hòa nhập mình vào
những phản hồi của máy tính.
7.3.3.3. Các máy trạm tài chính
Ngành tài chính dùng các máy trạm đầu tư đặc biệt chẳng hạn như Bloomberg
Terminals để nâng tầm tri thức và thời gian cho các nhà môi giới, nhà giao dịch và nhà
quản lý danh mục đầu tư. Những công ty như Merrill Lynch và USB Financial Services
đã cài đặt các máy trạm đầu tư để tích hợp một phạm vi rộng lớn dữ liệu từ cả nguồn
bên trong và bên ngoài, bao gồm dữ liệu quản lý các liên hệ, dữ liệu thị trường thời gian
thực, lịch sử và các báo cáo nghiên cứu. Trước đây, các chuyên gia tài chính phải tiêu
tốn thời gian truy xuất dữ liệu từ các hệ thống và các mảnh dữ liệu tách biệt sau đó kết
hợp lại thành các thông tin cần thiết. Bằng cách cung cấp thông tin nhanh hơn với một ít
lỗi, các máy trạm cung cấp các luồng xử lý đầu tư từ việc chọn lựa cổ phiếu để cập nhật
các bản ghi. Bảng 7.1 tóm lược các loại hệ thống công việc tri thức:
Bảng 7.1 – Các loại hệ thống công việc tri thức
Hệ thống công việc tri thức Chức năng trong tổ chức
Cung cấp cho các kỹ sư, nhà thiết kế và các nhà quản
CAD/CAM lý nhà máy khả năng điều khiển chính xác trong việc
thiết kế bản vẽ công nghiệp và sản xuất.
- 194 -
Hệ thống công việc tri thức Chức năng trong tổ chức

Cung cấp cho các nhà phát triển thuốc, kiến trúc, kỹ
Hệ thống thực tế ảo sư và chuyên viên y tế khả năng mô phỏng các đối
tượng
Các máy tính cá nhân cao cấp được dùng trong lĩnh
Máy trạm đầu tư vực tài chính để phân tích các trạng thái giao dịch tức
thời và quản lý danh mục.
7.4.CÁC KỸ THUẬT THÔNG MINH

Trí tuệ nhân tạo (artificial intelligence – AI) và công nghệ cơ sở dữ liệu cung cấp
một số kỹ thuật thông minh để tổ chức có thể dùng để thu thập tri thức cá nhân và tập thể
làm phong phú cơ sở tri thức của họ. Các hệ chuyên gia (expert system), lập luận dựa
trên tình huống (case-based reasoning) và logic mờ (fuzzy logic) được dùng để thu thập
tri thức ngầm định. Mạng nơ-ron (Neural Network) và khai phá dữ liệu (Data Mining)
được dùng để khám phá tri thức (knowledge discovery). Các hệ thống này được dùng để
phát hiện ra mẫu, danh mục và hành vi ẩn trong các tập dữ liệu lớn mà không thể được
phát hiện bởi một mình người quản lý hoặc đơn giản chỉ thông qua kinh nghiệm. Các
giải thuật di truyền được dùng để sinh ra các giải pháp cho các vấn đề quá lớn hoặc quá
phức tạp mà con người khó có thể tự phân tích được. Các tác tử thông minh (intelligent
agent) có thể tự định tuyến các tác vụ để giúp đỡ công ty tìm kiếm và sàng lọc thông tin
dùng trong thương mại điện tử, quản trị chuỗi cung ứng và các hoạt động khác. Khai phá
dữ liệu giúp tổ chức thu thập những tri thức chưa được phát hiện trong cơ sở dữ liệu lớn,
cung cấp cho những nhà quản lý có cái nhìn thấu đáo mới trong việc cải thiện năng suất
hoạt động. Nó trở thành một công cụ quan trọng cho ra quyết định quản lý.
Các kỹ thuật thông minh được thảo luận trong phần này đều dựa trên công nghệ tri
tuệ nhân tạo, nó bao gồm các hệ thống dựa trên máy tính (cả phần cứng lẫn phần mềm)
cố gắng bắt chước hành vi của con người. Những hệ thống như thế có học các ngôn ngữ,
thiết lập các nhiệm vụ vật lý, dùng máy có nhận thức và bắt chước kinh nghiệm và việc
ra quyết định của con người. Mặc dù các ứng dụng AI không thể hiện hết bề rộng, phức
tạp, độc đáo và khái quát trí tuệ của con người, AI giữ một vai trò quan trọng trong quản
lý tri thức hiện tại.
7.4.1. Hệ chuyên gia
Hệ chuyên gia (expert system) làm một kỹ thuật thông minh để thu thập tri thức
ngầm định trong một lĩnh vực cụ thể và có giới hạn có liên quan đến chuyên môn của
con người. Hệ thống này sẽ thu thập tri thức của những nhân viên có kỹ năng dưới dạng
- 195 -
một tập các quy tắc trong hệ thống phần mềm có thể được sử dụng bởi những người
khác trong tổ chức. Tập các quy tắc trong hệ chuyên gia sẽ thêm vào bộ nhớ hoặc lưu
trữ lại để học tập.
Hệ chuyên gia có thể thiếu sự bao quát tri thức và những hiểu biết về các nguyên
lý cơ bản của một người chuyên gia thực thụ. Chúng thường thực hiện có giới hạn các
nhiệm vụ có thể được thực hiện bởi chuyên gia trong vài phút hoặc vài giờ chẳng hạn
như chuẩn đoán những sự cố máy móc, hoặc quyết định có nên chấp nhận một khoản
vay tín dụng. Những vấn đề nếu đã không được giải quyết bởi chuyên gia thì cũng sẽ
rất khó đối với hệ chuyên gia tại cùng thời điểm. Tuy nhiên bằng cách thu nhận những
chuyên môn trong những lĩnh vực hạn chế, hệ chuyên gia có thể cung cấp hiệu quả, giúp
tổ chức ra quyết định có chất lượng cao hơn với ít người tham gia. Ngày nay, hệ chuyên
gia được dùng rộng rãi trong kinh doanh trong các tình huống ra quyết định rời rạc, có
cấu trúc cao.
7.4.2. Hệ thống sử dụng logic mờ
Hầu hết con người không tư duy dưới dạng những nguyên tắc IF-THEN truyền
thống hoặc những con số chính xác mà có chiều hướng phân lọai sự việc một cách mơ
hồ sử dụng những nguyên tắc ra quyết định thường mang nhiều ý nghĩa. Ví dụ: một
người có thể được đánh giá là mạnh mẽ hoặc thông minh. Một công ty có thể có kích cỡ
lớn, trung bình hoặc nhỏ. Nhiệt độ có thể nóng, lạnh, mát hoặc ấm.
Logic mờ là công nghệ dựa trên luật có thể tượng trưng cho sự mơ hồ bằng cách
tạo ra các luật sử dụng giá trị xấp xỉ hoặc hướng chủ thể. Nó có thể mô tả một hiện tượng
hoặc tiến trình đặc biệt về mặt ngôn ngữ rồi sau đó biểu diễn các mô tả này thành một
số nhỏ các quy tắc linh hoạt. Tổ chức có thể dùng logic mờ để tạo ra các hệ thống phần
mềm có thể thu thập tri thức ngầm định ở những nơi mà có sự nhập nhằng về ngôn ngữ.
Để biết xem cách logic mờ sẽ tượng trưng cho một vài nhiệt độ trong ứng dụng
máy tính để kiểm soát nhiệt phòng một cách tự động. Các điều kiện (được biết đến như
là hàm thành viên membership function) được định nghĩa một cách mơ hồ như trong
hình 7.5, mát (cool) là giữa 450F và 700F mặc dù nhiệt độ thật sự mát là giữa 600F và
670F. Có thể để ý rằng mát (cood) có sự trùng lắp với lạnh (cold). Để kiểm soát nhiệt độ
phòng dùng logic mờ, người viết chương trình sẽ phát triển các định nghĩa mơ hồ tương
tự cho độ ẩm và các yếu tố khác, như gió và nhiệt độ bên ngoài. Các quy tắc có thể bao
gồm phát biểu như: “Nếu nhiệt độ là mát (cool) hoặc lạnh (cold) và độ ẩm thấp trong khi
gió bên ngoài mạnh và nhiệt độ bên ngoài thấp thì tăng hơi nóng và độ ẩm trong phòng”.
- 196 -
Hình 7.5 – Logic mờ trong kiểm soát nhiệt độ

Máy tính sẽ kết hợp những trọng số được đưa vào các hàm thành viên theo cách
đo lường và sử dụng tất cả các quy tắc để tăng hoặc giảm nhiệt độ và độ ẩm.
Logic mờ cung cấp các giải pháp để giải quyết các vấn đề yêu cầu chuyên môn
khó để đại diện trong hình thức của các luật IF-THEN cứng nhắc. Ở nhật, hệ thống quản
lý xe điện ngầm của công ty Sendai dùng logic mờ để kiểm soát nhằm tăng tốc quá trình
luân chuyển hành khách. Hãng Mitsubishi ở Tokyo có thể giảm tiêu thụ điện năng trên
các máy điều hòa không khí khoảng 20% bằng cách lắp đặt các chương trình điều khiển
bằng logic mờ.
7.4.3. Học máy (Machine Learning)
Học máy là nghiên cứu về cách các chương trình máy tính có thể cải thiện hiệu
suất của nó mà không cần lập trình rõ ràng. Học máy có thể học giống như một con
người, có thể nhận ra các mẫu trong dữ liệu, và thay đổi hành vi của nó dựa trên việc
nhận dạng các mẫu, kinh nghiệm hay bài học trước đó (thường từ một cơ sở dữ liệu). Ví
dụ trong các giao dịch tài chính hệ thống có thể xác định xem một giao dịch có phải là
gian lận hay không dựa vào việc học các giao dịch đã được phân tích trước đó. Ý tưởng
về một chương trình máy tính có thể tự điều chỉnh, tự học không phải là mới, mà nó là
một phần của lĩnh vực trí tuệ nhân tạo kể từ những năm 1970.
Học máy đã phát triển lớn mạnh trong thời gian qua vì sự phát triển mạnh mẽ khả
năng xử lý của máy tính cho các nhà khoa học, các doanh nghiệp và chi phí giảm xuống
thấp, cùng với những tiến bộ trong việc thiết kế các thuật toán, cơ sở dữ liệu, và robot.
Internet và dữ liệu lớn sẵn trên Internet là môi trường thử nghiệm rất hữu ích và căn cứ
chứng minh cho học máy.
- 197 -
Thật sự ngày nay chúng ta sử dụng học máy hằng ngày nhưng chúng ta không
nhận ra nó. Mỗi tìm kiếm trên Google được giải quyết bằng cách dùng giải thuật xếp
hạng hàng tỉ trang web dựa trên từ khóa truy vấn của chúng ta và thay đổi kết quả dựa
trên bất cứ thay đổi nào trong từ khóa tìm kiếm, tất cả chỉ diễn ra trong vài giây. Kết quả
tìm kiếm cũng thay đổi phụ thuộc vào những tìm kiếm trước đó và những nội dung mà
chúng ta đã click vào. Mỗi lần chúng ta mua một sản phần nào trên trang Amazon, bộ
xử lý của nó sẽ đưa ra một số sản phẩm khác mà có thể liên hệ với sản phẩm đang mua,
dựa trên hành vi mua sắm trước đó.
Trong học máy có rất nhiều kỹ thuật được nghiên cứu và đưa vào ứng dụng trong
thực tế. Nổi bật trong số đó là Mạng nơ-ron và giải thuật di truyền.
7.4.3.1.Mạng nơ ron (Neural Networks)
Mạng nơ-ron được dùng để giải quyết các vấn đề phức tạp, khó hiểu với một
lượng lớn dữ liệu được tập hợp. Chúng giúp tìm ra các mẫu và những mối quan hệ trong
một khối dữ liệu lớn mà sẽ rất phức tạp và khó khăn cho người phân tích. Mạng nơ-ron
khám phá tri thức bằng cách dùng phần cứng và phần mềm để xử lý các mẫu theo cách
hoạt động của bộ não con người. Mạng nơ-ron học các mẫu việc định lượng dữ liệu
thông qua việc hiệu chỉnh các trọng số, tìm các mối liên hệ, xây dựng mô hình và lặp lại
việc sửa sai các lỗi trên mô hình.
Hình 7.6 – Cách làm việc của mạng nơ-ron

Mạng nơ-ron có nhiều nút (node) được kết nối liên tiếp với nhau. Hình 7.6 thể
hiện một dạng mạng nơ-ron với một tầng nhập (input layer), tầng xuất (output layer) và
tầng ẩn (hidden layer). Mạng sẽ được huấn luyện bằng cách đưa dữ liệu vào ở tầng nhập
và tạo ra dữ liệu ở tầng xuất. Điều này sẽ giúp máy tính học đúng cách để giải quyết
thông qua ví dụ. Kết quả sinh ra tầng xuất sẽ được so sánh với kết quả đã biết trước trong
- 198 -
tập huấn luyện. Nếu có khác biệt sẽ tiến hành hiệu chỉnh các trọng số trong mạng. Các
hoạt động này sẽ được lặp lại cho đến khi thỏa mãn điều kiện dừng. Mạng nơ-ron trong
hình 7.6 cho phép học cách xác định lỗi trong thanh toán thẻ tín dụng.
Một nhóm nghiên cứu của Google đứng đầu bởi các nhà khoa học máy tính của
đại học Stanford University Andrew Y. Ng và nhà nghiên cứu của Google Jeff Dean gần
đây đã phù hợp mạng nơ-ron với hơn một tỷ kết nối để xác định các danh mục. Mạng
này sử dụng 16000 bộ xử lý và đưa vào ngẫu nhiên các ảnh thu nhỏ, mỗi hình ảnh được
rút trích từ một tập hợp 10 triệu đoạn video từ Youtube. Mạng nơ-ron tự tổ chức để nhận
dạng các con mèo mà không có sự hỗ trợ của con người để xác định các thuộc tính đặc
trưng trong suốt quá trình huấn luyện. Google tin rằng mạng nơ-ron này có những ứng
dụng đầy hứa hẹn trong việc tìm kiếm hình ảnh, nhận dạng giọng nói và dịch ngôn ngữ
(Markoff, 2012).
Các ứng dụng của mạng nơ-ron trong y khoa, khoa học và những vấn đề trong
phân lớp mẫu, dự báo và phân tích tài chính, và kiểm soát và tối ưu. Trong y học, các
ứng dụng mạng nơ-ron được sử dụng để sàng lọc bệnh nhân bệnh động mạch vành, chẩn
đoán bệnh nhân mắc bệnh động kinh và Alzheimer, và để nhận dạng mẫu trọng chuẩn
đoán bệnh lý bằng hình ảnh. Trong lĩnh vực tài chính mạng nơ-ron được dùng để phân
biệt các mẫu trong khối dữ liệu lớn các thể giúp cho việc dự báo hiệu quả vốn, giá trái
phiếu công ty, hoặc khủng hoảng công ty. Tổ chức Visa dùng mạng nơ-ron để giúp xem
xét các lỗi tín dụng bằng cách theo dõi tất cả các giao dịch bằng thẻ Visa khi có những
thay đổi đột ngột trong các giao dịch mua hàng.
7.4.3.2. Giải thuật di truyền (Genetic Algorithms)
Giải thuật di truyền là kỹ thuật hữu ích để tìm kiếm các giải pháp tối ưu cho một
vấn đề cụ thể bằng cách kiểm tra một số lượng rất lớn các giải pháp có thể có cho vấn đề
đó. Chúng có được dựa trên các kỹ thuật lấy cảm hứng từ sinh học tiến hóa, chẳng hạn
như di truyền, đột biến, lựa chọn, và tái tổ hợp.
Giải thuật di truyền hoạt động bằng cách biểu diễn thông tin như là một chuỗi các
số 0 và số 1. Giải thuật toán di truyền tìm kiếm một chuỗi quần thể được tạo ra ngẫu
nhiên các số nhị phân (0 và 1) để xác định các chuỗi biểu diễn cho các giải pháp tốt
nhất cho vấn đề. Khi giải pháp thay đổi và kết hợp, những cá thể kém nhất sẽ bị loại bỏ
và những cá thể tốt hơn sống sót được dùng để lai ghép tạo ra những giải pháp tốt hơn.
oOo
- 199 -

1. Vai trò của quản lý tri thức trong kinh doanh và các ứng dụng trong quản lý tri
thức là gì ?
2. Trình bày những loại hệ thống được sử dụng để quản lý tri thức toàn doanh
nghiệp và làm thế nào để chúng cung cấp giá trị cho doanh nghiệp ?
3. Trình bày các loại hệ thống làm việc với tri thức chủ yếu và cách thức chúng
cung cấp giá trị cho doanh nghiệp sử dụng ?
4. Trình bày các lợi ích kinh doanh doanh nghiệp đạt được khi sử dụng các kỹ
thuật thông minh để quản lý tri thức ?
5. Thảo luận về quan điểm “Quản lý tri thức là một quá trình kinh doanh, không
phải là công nghệ”.
6. Mô tả cách hệ thống quản lý tri thức có thể giúp các doanh nghiệp trong hoạt
động bán hàng và tiếp thị hoặc sản xuất.
- 200 -
CASE STUDY
Case 7.1 - Công việc của ALBASSAMI sẽ không khả thi
mà không có Công nghệ thông tin
Nếu bạn sống trong một đất nước có vị Với sự ra đời của bộ phận mới vận chuyển
trí địa lý đa dạng và khí hậu đặc trưng khắc Express trong năm 2003, nhóm sở hữu và
nghiệt, với một sa mạc khô và nhiệt độ cực phân bổ 170 hợp đồng lớn và trung bình các
lớn như Vương quốc Ả Rập Saudi (diện tích: loại xe sang trọng, đắt tiền cho các dịch vụ
2.100.000 km2), và bạn cần phải di chuyển chuyển phát nhanh nhận và chuyển đến tận
từ thành phố đến nơi khác, với khoảng cửa, mà hoạt động trên tất cả các vùng của
cách có thể là vài ngàn cây số, bạn có hai Vương quốc Anh, bao gồm hơn 45 địa điểm.
lựa chọn: lái xe, hoặc đi máy bay và gửi xe Do đó không thể xử lý và kiểm soát số lượng
của bạn thông qua một hãng vận chuyển xe. vô tận của các tùy chọn trong công việc hàng
Nhiều người ở Anh thích lựa chọn thứ hai. ngày và các đơn đặt hàng liên quan đến hoạt
Điều này đã tạo ra một thị trường ở Anh cho động ở mức độ dịch vụ hoàn hảo mà không
dịch vụ vận tải xe lớn nhất tại Trung Đông. có hệ thống máy tính mạnh mẽ. Hệ thống
Albassami được thành lập để đáp ứng nhu này cần các thiết bị để phục vụ các lĩnh vực
cầu của thị trường. Albassami International cụ thể trong tổ chức, ngoài việc cung cấp
Group được xem là một trong những nhà thông tin trong toàn tổ chức.
vận chuyển mặt đất hàng đầu ở Trung Đông. Hệ thống dựa trên cụm máy chủ Dell
Ước tính kích thước thị trường vận tải xe chạy Windows 2003 và kết nối với hơn 270
ở Anh và với các nước láng giềng là khoảng khách hàng sử dụng Windows XP. Các hệ
2 tỷ rian A-Rập và đang gia tăng đáng kể thống quản lý cơ sở dữ liệu máy chủ Sybase
hàng năm. Có hơn một triệu chiếc xe cần Adaptive, là xương sống của hệ thống, và
chuyên chở ra, vào nước Anh. Albassami khách hàng sử dụng SQL Anywhere.
International Group sở hữu đội tàu lớn nhất Có bản sao giữa các máy chủ tại trụ sở
của hãng tại Trung Đông. chính và chi nhánh với khách hàng. Trong
Hiện tại, nhóm đang hoạt động trên tất quá trình sao chép, dữ liệu của Chi nhánh
cả các vùng của Vương quốc Anh và kéo được gửi đến máy chủ và tổng hợp để tạo
dài trong suốt các nước trong nhóm hợp tác ra các phiên bản cơ sở dữ liệu được cập
vùng Vịnh (GCC), Syria, Lebanon và Jor- nhật nhất, và sau đó gửi lại cho chi nhánh.
dan. Trong suốt những năm qua công ty đã Điều này có nghĩa là mỗi chi nhánh có các
tập trung vào việc về làm thế nào để duy trì phiên bản mới nhất của các danh sách khách
dẫn đầu trong các đơn hàng kinh doanh để hàng, xe tải đang có sẵn, và các hợp đồng
đạt hiệu quả vận chuyển an toàn và nhanh vận chuyển sao cho mọi khách hàng có thể
chóng. giao dịch với bất kỳ chi nhánh, vào bất cứ
Mỗi ngày có hơn 1.000 hợp đồng vận lúc nào.
chuyển, trong đó có 2.000 đến 2.500 vận đơn Quá trình kinh doanh bắt đầu khi khách
hàng ngày giữa các tuyến vận chuyển chính. hàng đến một chi nhánh để gửi vận chuyển
- 201 -
xe đến điểm đến trong khu vực vận chuyển,
sau đó chi nhánh tạo ra thỏa thuận vận Sources: Michael Fitzgerald, “Predict-
chuyển. Cơ sở dữ liệu được gửi từ các chi ing Where You’ll Go and What You’ll Like,” The
New York Times, June 22, 2008; Erick Schonfeld,
nhánh đến hội sở để cập nhật mỗi 30 phút,
“Location-Tracking Startup Sense Networks
phiên bản tổng hợp các cơ sở dữ liệu của tất Emerges from Stealth to Answer the Question:
cả các chi nhánh hiện có sẵn tại hội sở và sau Where Is Everybody?” TechCrunch.com, June
đó gửi lại cho tất cả các chi nhánh. Các chi 9, 2008; “Macrosense,” sensenetworks.com,
nhánh nhận sẽ tạo ra mục nhận trên hệ thống accessed July 2008; Caroline McCarthy, “Meet
và khi xuất hiện các xe tải vận chuyển tương Sense Networks, the Latest Player in the Hot
‘Geo’ Market,” news.cnet.com, June 9, 2008.
ứng đến thì tạo một tin nhắn SMS gửi đến
khách hàng, khách hàng sẽ đi đến chi nhánh
đích để nhận xe. Câu hỏi thảo luận
Hệ thống cung cấp thông tin vận chuyển 1. Những hệ thống nào được mô tả trong
sử dụng tại Albassami duy trì tất cả các tình huống ? Các hệ thống đã cung cấp
thông tin về vận đơn được gửi như xe gửi, những thông tin có giá trị như thế nào ?
số lượng xe tải, người gửi, ngành tiếp nhận, 2. Đầu tư vào IT/IS đã đem lại những giá
và nó sẽ gửi tin nhắn SMS đến khách hàng trị tăng thêm nào cho Albassami ?
thừa khi xe có chở món hàng của họ đã đến. 3. Làm thế nào hệ thống cung cấp thông
Hệ thống này cũng ghi lại dữ liệu của khách tin địa chỉ vận chuyển thực hiện được các
hàng, và thông tin bảo trì. Liên kết dữ liệu nhu cầu kinh doanh và yêu cầu thông tin của
của các trung tâm bảo dưỡng xe với dịch vụ Albassami ?
vận tải giúp tăng cường hiệu suất công ty
và đạt được dịch vụ khách hàng tốt hơn. Hệ
thống này cũng cho phép cung cấp báo cáo
tiêu chuẩn cho quản lý về năng suất của từng
hoạt động, kết quả xác định chính xác nhu
cầu cho các khu vực khác nhau và phân bổ
ngân sách thích hợp. Ngoài ra, hệ thống cho
phép kiểm toán tốt hơn trên tất cả hoạt động
bằng cách sử dụng thông tin theo dõi đầu ra
của xe, giám sát thực hiện đầy đủ, đúng kết
quả đánh giá cho người lao động và nhân
viên trung thành.
Tất cả các quy trình kinh doanh được
hỗ trợ bởi hệ thống vận chuyển, và những
tri thức chiết xuất từ các cơ sở dữ liệu tập
trung cho phép đội ngũ quản lý ra quyết định
trong hoạt động và giúp doanh nghiệp duy
trì thành công và sự dẫn đầu của mình tại thị
trường Anh.
- 202 -
Case 7.2 - Doanh nghiệp BIRD & BIRD Nắm Chắc Tri
Thức Trong Tay
Bird & Bird (B&B) là một doanh nghiệp Logic.
luật thương mại quốc tế, tập trung vào các Những luật sư của B&B vẫn đòi hỏi
lĩnh vực như hàng không, dịch vụ tài chính, khả năng tìm kiếm nhiều và nhiều hơn nữa
thông tin liên lạc, thương mại điện tử, công những thông tin mà hệ thống của đội ngũ
nghệ thông tin, khoa học đời sống, truyền quản lý tri thức tại B&B mang lại. Và đội
thông và thể thao. B&B có trụ sở ở Beijing, ngũ quản lý tri thức của B&B đã tìm ra công
Brussels, Dusseldorf, Frankfurt, The Hague, nghệ tìm kiếm thông tin ConceptSearching,
Helsinki, Hong Kong, London, Lyon, Ma- với công nghệ này những từ khóa tìm kiếm
drid, Milan, Paris, Rome và Stockholm. linh động hơn trước đây. Công nghệ Con-
Những luật sư của B&B muốn có khả ceptSearching có khả năng cho ra những kết
năng truy cập hợp pháp hồ sơ lai lịch và quả tìm kiếm thông minh ngay cả khi người
tài liệu tham khảo online khác từ bất kì trụ dùng nhập vào cả câu dài trong đó bao gồm
sở nào trong 14 trụ sở nêu trên. Công ty sử từ khóa hay những từ liên quan đến chủ đề
dụng hệ thống phòng thực nghiệm để thực cần tìm.
thi nhiệm vụ này. Nhưng hệ thống không bắt Sau nhiều tháng thử nghiệm và cải tiến,
kịp những cải tiến của công nghệ tìm kiếm. công nghệ ConceptSearching trở nên rất
Những luật sư của B&B mong muốn một hệ được ưa chuộng, công nghệ này cung cấp
thống đẳng cấp hơn. cho đội ngũ quản lý tri thức một giao diện
Đội ngũ quản lý tri thức (KM) tại B&B người dùng mới. Hệ thống cung cấp cho
hợp tác cùng các chuyên gia hệ thống thông người dùng các thông tin do đội ngũ quản
tin trên thế giới để tích hợp những công nghệ lý tri thức tạo ra, được công ty UCLogic kết
hiện đại vào hệ thống quản lý tri thức mới hợp với công nghệ ConceptSearching triển
của doanh nghiệp. Họ bắt đầu triển khai đội khai. Đội ngũ quản lý tri thức ứng dụng kho
ngũ chuyên nghiên cứu nhu cầu của các luật lưu trữ nội bộ và kho lưu trữ bên ngoài vào
sư. Cả 14 trụ sở kết hợp và tìm ra những ý quản lý thông tin theo lịch sử tìm kiếm nhằm
tưởng thật sự ấn tượng đáp ứng đúng tiêu chí tiết kiệm thời gian và công sức. Hệ thống
các luật sư đưa ra. mới này được thực thi dần dần để đảm bảo
Bước tiếp theo, doanh nghiệp đánh giá sự chuyển tiếp được mượt mà hơn.
những sản phẩm của đội ngũ quản lý tri thức Sử dụng “bí quyết” quản lý tri thức mới,
xem sản phẩm nào phù hợp và chưa phù hợp giờ đây các luật sư có thể tìm kiếm thông
với yêu cầu của các luật sư. Doanh nghiệp tin ở hai khu vực: thứ nhất là từ kho lưu trữ
quyết định thiết kế hệ thống quản lý tri thức dữ liệu nội bộ của doanh nghiệp các luật sư
“ nội bộ” theo yêu cầu để đáp ứng nhu cầu có thể tìm kiếm các thông tin có liên quan
khách hàng, để thực hiện họ cần bắt tay với đến hoạt động của công ty, thứ hai là nguồn
một nhà cung cấp hệ thống . Họ chọn công bên ngoài LexisNexis. Với công nghệ trí tuệ
ty hệ thống quản lý tri thức và thông tin UC- nhân tạo (AI) mạnh mẽ được ứng dụng thông
- 203 -
qua ComceptSearching, các kết quả của các
tìm kiếm đượcxếp theo tính liên quan và sắp
xếp vào bảng. Các kết quả có liên quan khác Câu hỏi thảo luận
nằm trong thanh hiển thị bên cạnh. Những 1. Hệ thống quản lý tri thức đã hỗ trợ
kết quả được xếp theo mục “ai cũng biết” như thế nào trong các nghiên cứu của luật sư
biểu thị số giờ làm việc. Hệ thống cho phép tại B&B ?
người dùng điều chỉnh, lựa chọn hiển thị kết 2. “Bí quyết” mới của B&B đã mang lại
quả theo nhiều cách khác nhau. khả năng gì thêm cho các luật sư của họ ?
Các luật sư của doanh nghiệp nhận được 3. Tại sao công nghệ tìm kiếm trước đây
tài liệu hướng dẫn cách sử dụng hệ thống không đáp ứng được nhu cầu của các luật sư
đính kèm khóa đào tạo “một kèm một” nếu ?
cần. Trong khóa học, ngoài những hướng 4. Theo anh/chị trong hệ thống cải tiến
dẫn căn bản, đội ngũ nhân viên còn gặp trực tiếp theo, đội ngũ quản lý tri thức của B&B
tiếp các luật sư để trao đổi và lấy ý kiến đóng sẽ có những đột phá gì mới ?
góp để cải thiện hệ thống. Bên cạnh đó việc
gặp gỡ này còn thu hút được nhiều lượt sử
dụng hơn thông qua khuyến khích các luật sư
chưa biết đến hệ thống thử nghiệm này. Sự
tương tác giữa đội ngũ nhân viên và các luật
sư ngày càng nhiều hơn thì chất lượng thông
tin tìm kiếm cũng ngày càng được đánh giá
cao. Tận hưởng sự thành công không lâu thì
đội ngũ quản lý tri thức phải vất vả hơn ở
vòng tiếp theo là cải tiến và hoàn thiện hệ
thống hơn nữa.
Nguồn: McQuay, Martha, “Know-how:

Ushering in the next generation,” PLC Maga-
zine, July 24, 2007, http://plc.practicallaw.
com/0-374-0976 and www.uclogic.com/Articles/
TwoBirds.pdf: UCLogic Website, www.twobirds.
com, accessed July, 2008: ConceptSearching
Website, www.conceptsearching.com/web, ac-
cessed July 5, 2008.
- 204 -

Pearson Education.
2. Brooking, A. (1997). The Management of Intellectual Capital. Journal of Long
Range Planning1, 30(3), 365–366.
3. C.Laudon, K., & P.Laudon, J. (2015). Management Information Systems: Man-
4. De Jarnett, L. (1996). Knoledge the lastest thing. Information Strategy: The
Executive Journal, 12(2), 3–5.
5. McAdam, R., & McCreedy, S. (1999). A critical review of knowledge manage-
ment models. The Learning Organization, 6(3), 91–100.
6. Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997). Knowledge management: a trategic
agenda. Journal of Long Range Planning, 30(3), 385–391.
- 205 -
CHƯƠNG 8
HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH
& KINH DOANH THÔNG MINH
MỤC TIÊU
• Thứ nhất, Phân loại được các loại quyết định khác nhau và xác định được các giai
đoạn của quá trình ra quyết định.
• Thứ hai, Giải thích được cách thức làm thế nào để hệ thống thông tin hỗ trợ các
hoạt động của các nhà quản lý và ra quyết định trong quản lý.
• Thứ ba, Phân tích được các thức kinh doanh thông minh và phân tích kinh doanh
hỗ trợ việc ra quyết định trong doanh nghiệp.
• Cuối cùng, Phân tích được vai trò của hệ thống thông tin trong việc giúp đỡ
những người làm việc trong nhóm đưa ra quyết định hiệu quả hơn.
Hệ thống thông tin có thể làm cho hoạt động quản lý hiệu quả hơn thông qua việc
sử dụng các hệ thống cơ sở dữ liệu, Internet, thương mại điện tử, các hệ thống xử lý giao
dịch, và nhiều công nghệ khác. Hệ thống thông tin tiềm ẩn khả năng giúp nhân viên và
nhà quản lý đưa ra quyết định tốt hơn. Tổ chức có thể cắt giảm chi phí, tăng lợi nhuận,
và phát hiện ra cơ hội mới cho mình bằng cách sử dụng hệ thống cung cấp thông tin và
hệ thống hỗ trợ quyết định. Ví dụ như công ty vận chuyển có thể tìm ra kế hoạch giao
hàng tối ưu, ít tốn kém nhất; ngân hàng có thể xác định mức độ tín nhiệm của các khoản
vay; quản lý kho có thể xác định kế hoạch duy trì mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp.
8.1. HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Ra quyết định trong kinh doanh từng bị giới hạn bởi khả năng thu nhận thông tin
của người quản lý. Ngày nay, những nhân viên cấp thấp hơn có trách nhiệm đối với một
số quyết định, bởi vì hệ thống thông tin làm những cấp quản lý thấp hơn trong doanh
- 206 -
nghiệp có thể tiếp cận với thông tin nhiều hơn. Nhưng như thế chúng có giúp cho việc
ra quyết định được tốt hơn? Việc ra quyết định có vị thế như thế nào trong doanh nghiệp
và những tổ chức khác?
8.1.1. Ra quyết định trong kinh doanh
8.1.1.1. Các loại quyết định
Quyết định phi cấu trúc (unstructured): là những quyết định mà người làm quyết
định phải phán đoán, suy xét, đánh giá và có cái nhìn sâu sắc để giải quyết vấn đề. Mỗi
quyết định là mới, quan trọng và không mạng tính lặp đi lặp lại như thường lệ và không
có một sự hiểu biết sâu sắc nào hoặc thủ tục.
Quyết định có cấu trúc (structured): mang tính lặp đi lặp lại, xảy ra thường xuyên
và những người ra quyết định sẽ xây dựng thành một thủ tục có tính cấu trúc, cố định để
giải quyết những vấn đề mỗi khi chúng xuất hiện.
Quyết định bán cấu trúc: một số quyết định mang cả hai đặc tính có cấu trúc và
phi cấu trúc thì được xem như là bán cấu trúc.
Về tổng quát, các quyết định có cấu trúc thường phổ biến ở các cấp thấp hơn của
trong tổ chức, còn những vấn đề phi cấu trúc thường thấy ở cấp quản lý cao hơn trong
tổ chức.
8.1.1.2. Quá trình ra quyết định
Hình 8.1 – Vị trí của giai đoạn ra quyết định trong quá trình giải quyết vấn đề
Ra quyết định là một quá trình gồm có 3 bước trong toàn bộ tiến trình giải quyết
- 207 -
vấn đề, nội dung này đã được trình bày chi tiết trong chương 1.
8.1.2. Giá trị kinh doanh của việc cải thiện chất lượng quyết định
Phương tiện nào giúp cho doanh nghiệp ra quyết định tốt hơn ? Giá trị bằng tiền
khi việc ra quyết định đã được cải thiện là gì ? Bảng 6.1 trình bày phép thử đo lường giá
trị bằng tiền khi quyết định được cải thiện đối với một công ty sản xuất nhỏ ở Mỹ, doanh
nghiệp có 280 triệu USD doanh thu và 140 nhân viên. Công ty đã xác định một số quyết
định then chốt khi đầu tư các hệ thống mới có thể cải thiện chất lượng của việc ra quyết
định. Bảng 8.1 cung cấp các giá trị ước lượng thường niên đã chọn lọc (dưới dạng chi
phí tiết kiệm được hoặc doanh thu tăng thêm) từ việc cải thiện quyết định trong các lĩnh
vực của doanh nghiệp.
Chúng ta có thể thấy từ bảng 8.1 những quyết định được đưa ra ở tất cả các cấp
trong công ty và trong đó có một số quyết định là thông thường, rõ ràng và xuất hiện
nhiều lần. Mặc dù giá trị cải thiện ở một vài quyết định có lẽ nhỏ, nhưng cải thiện hàng
trăm ngàn quyết định nhỏ sẽ làm tăng giá trị thường niên rất lớn cho công ty.
Bảng 8.1 – Giá trị kinh doanh của việc cải thiện hoạt động ra quyết định
Tuần suất Giá trị ước tính
Người ra Giá trị
Quyết định quyết định của 1 quyết định
quyết định hằng năm
mỗi năm đối với tổ chức
Phân bổ hỗ trợ cho
Quản trị tài
khách hàng có khả năng 12 100.000 $ 1.200.000 $
khoản
đem lại giá trị nhất
Dự đoán nhu cầu hằng
Quản lý tổng
ngày ở trung tâm cuộc 4 150.000 $ 600.000 $
đài cuộc gọi
gọi
Quyết định mức phụ
Quản lý kho 365 5.000 $ 1.825.000 $
tùng tồn kho hàng ngày
Xác định giá thầu cạnh
Quản trị cấp
tranh từ các nhà cung 1 2.000.000 $ 2.000.000 $
cao
cấp lớn
Quản trị kế
Xác định lịch trình sản
hoạch sản 150 10.000 $ 1,500,000 $
xuất để tạo đơn đặt hàng
xuất
Phân bổ lao động để
Quản trị tầng
hoàn thành một công 100 4.000 $ 400.000 $
sản xuất
việc
- 208 -
8.1.3. Quản lý và ra quyết định trong thế giới thực

Tiền đề của chương này là các hệ thống hỗ trợ quyết định giúp nhà quản lý và
nhân viên tạo ra quyết định tốt, từ đó doanh nghiệp có thể thu lại lợi nhuận cuối cùng
cao hơn. Tuy nhiên, hệ thống thông tin không thể cải thiện tất cả các loại quyết định
khác nhau diễn ra trong một tổ chức. Do đó, chúng ta cần xem xét vai trò của nhà quản
lý trong ra quyết định ở tổ chức để xem tại sao như vậy.
8.1.3.1. Vai trò của nhà quản lý
Nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong các tổ chức. Trách nhiệm của họ bao
gồm từ ra quyết định, lập báo cáo, tham dự các cuộc họp, để sắp xếp các sự kiện. Chức
năng quản lý và vai trò nhà quản lý theo các mô hình quản lý cổ điển, trong đó mô tả
những gì các nhà quản lý phải làm, lý thuyết phổ biến trong hơn 70 năm kể từ năm 1920
là của Henri Fayol, định nghĩa 5 chức năng cổ điển của quản lý là “hoạch định, tổ chức,
phối hợp, quyết định và kiểm soát”. Lý thuyết này chi phối suy nghĩ của nhà quản lý
trong các hoạt động một thời gian dài, và nó vẫn còn phổ biến hiện nay.
Các mô hình cổ điển mô tả chức năng quản lý chính thức nhưng không giải quyết
chính xác nhà quản lý làm gì những gì khi họ lập kế hoạch, quyết định, và kiểm soát
công việc của người khác. Đối với điều này, chúng ta tìm hiểu lý thuyết của các nhà
khoa học hành vi đương đại, những người đã nghiên cứu vai trò quản lý trong hoạt động
hàng ngày. Hoạt động thực tế của nhà quản lý ít có tính hệ thống, sử dụng nhiều thông
tin không chính thức hơn, ít mang tính phản xạ, phản ứng nhanh hơn, và ít có cấu trúc
hơn, và đa dạng hơn so với những gì các chuyên gia hệ thống thông tin thường hình
dung được. Các nhà quan sát thấy rằng hành vi quản lý thực sự có 5 sự khác biệt so với
mô tả cổ điển:
(1). Các nhà quản lý thực hiện nhiều công việc với tốc độ không ngừng – một
nghiên cứu đã tìm thấy rằng các nhà quản lý tham gia vào hơn 600 hoạt động khác nhau
mỗi ngày, không có điểm dừng trong quá trình làm việc của họ.
(2). Hoạt động quản lý được phân mảnh; hầu hết các hoạt động kéo dài chưa đến
9 phút, và chỉ có 10 % hoạt động vượt quá thời gian 1 giờ.
(3). Nhà quản lý thích thông tin hiện hành, cụ thể và mang tính tình huống (Thông
tin được in trong các báo cáo, văn bản thường là quá cũ).
(4). Nhà quản lý thích truyền thông truyền miệng hơn là bằng văn bản vì phương
tiện truyền thông bằng miệng cung cấp sự linh hoạt hơn, đòi hỏi chi phí ít hơn, và mang
lại phản ứng nhanh hơn.
- 209 -
(5). Nhà quản lý ưu tiên cao để duy trì một ứng dụng web đa dạng, phức tạp, chứa
các địa chỉ liên lạc, và sử dụng như hệ thống thông tin chính thức, giúp họ lưu trữ, quản
lý sổ nhật ký cá nhân, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Phân tích hành vi hằng ngày của nhà quản lý, Henry Mintzberg thấy rằng có thể
phân loại thành 10 vai trò quản lý. Vai trò quản lý (Managerial roles) là các hoạt động
mà các nhà quản lý nên thực hiện trong một tổ chức. Mintzberg thấy rằng các vai trò
quản lý rơi vào ba nhóm: ảnh hưởng giữa cá nhân với nhau, ảnh hưởng thông tin, và ảnh
hưởng có tính quyết định.
• Vai trò ảnh hưởng cá nhân (Interpersonal Roles): Nhà quản lý là người đại diện
cho tổ chức khi thực hiện các hoạt động trong môi trường kinh doanh và các nhiệm vụ
lãnh đạo trong tổ chức. Nhà quản lý là người lãnh đạo tổ chức có vai trò khuyến khích,
chỉ dẫn, và hỗ trợ những người làm việc dưới quyền. Nhà quản lý đại diện tổ chức giao
dịch với các tổ chức khác trong hoạt động kinh doanh. Cuối cùng, nhà quản lý có thể
đóng vai trò là trung gian liên lạc giữa các thành viên trong hội đồng quản trị.
• Vai trò ảnh hưởng thông tin (Informational Roles): Nhà quản lý đóng vai trò là
trung tâm đầu não của tổ chức, nhận những thông tin chính xác và mới nhất, và phân
phối những thông tin đó cho người dùng cần thiết. Do đó, còn có thể xem vai trò của
nhà quản lý là người phổ biến và người phát ngôn cho tổ chức của họ.
• Vai trò có tính quyết định (Decisional Roles): Nhà quản lý luôn phải ra nhiều
quyết định, thiết lập các hoạt động mới, xử lý các lộn xộn trong tổ chức, phân phối
nguồn lực đến các thành viên theo nhu cầu, đàm phán và hòa giải những tranh chấp
xảy ra trong tổ chức.
Hệ thống thông tin hiện vẫn chưa có khả năng tham gia vào mọi lĩnh vực của
hoạt động quản lý, và đó là những cơ hội hứa hẹn cho việc phát triển các hệ thống trong
tương lai.
Trong vai trò ảnh hưởng giữa các cá nhân, hệ thống thông tin chỉ có thể tham gia
rất hạn chế hoặc tham gia một cách gián tiếp. Các hệ thống thông tin đóng vai trò hỗ trợ
trong truyền thông tin bằng các ứng dụng hướng truyền thông, ứng dụng tự động hóa
văn phòng, và tham gia nhiều trong vai trò thông tin của nhà quản lý. Trong vai trò ảnh
hưởng có tính quyết định, hệ thống hỗ trợ ra quyết định và các hệ thống dựa trên máy
tính đóng vai trò quan trọng.
- 210 -
8.1.3.2. Ra quyết định trong thế giới thực

Mặc dù hệ thống thông tin không hữu ích trong tất cả các vai trò quản lý, nhưng hệ
thống thông tin có thể cải thiện quyết định, tuy nhiên đầu tư vào hệ thống và công nghệ
thông tin không phải lúc nào tạo ra kết quả tích cực. Điều này phụ thuộc vào chất lượng
thông tin, khả năng lựa chọn của nhà quản lý, và văn hóa tổ chức.
• Chất lượng thông tin (Information Quality): quyết định chất lượng cao đòi hỏi
thông tin chất lượng cao. Các khía cạnh chi tiết về chất lượng thông tin đã được trình
bày ở chương 1.
Nếu đầu ra của hệ thống thông tin không đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng, việc
ra quyết định sẽ không hiệu quả hoặc thất bại. Các cơ sở dữ liệu của công ty và file
dữ liệu không chính xác hay không đầy đủ sẽ làm suy giảm chất lượng của quá trình
ra quyết định.
• Lựa chọn của nhà quản lý (Management Filters): ngay cả khi có thông tin kịp
thời, chính xác, một số nhà quản lý có thể đưa ra quyết định sai. Con người tiếp nhận
thông tin thông qua một loạt các bộ lọc về thế giới xung quanh phụ thuộc vào tính cách
và sự chủ quan. Nhà quản lý có xu hướng chú ý lựa chọn, tập trung vào một số loại các
vấn đề và giải pháp, và có thể từ chối thông tin không phù hợp với họ do nhiều thành
kiến hay quan niệm sẵn có.
• Văn hóa tổ chức (Organizational Culture): Tổ chức có thể xảy ra tình trạng quan
lieu làm cho khả năng và năng lực hạn chế, hành động dứt khoát. Khi môi trường thay
đổi và các doanh nghiệp cần phải áp dụng mô hình kinh doanh mới để tồn tại, có thể
xuất hiện một lực lượng mạnh mẽ trong các tổ chức chống lại các quyết định kêu gọi
sự thay đổi lớn. Khi đó quyết định của công ty thường đại diện cho sự cân bằng giữa
các nhóm lợi ích khác nhau của công ty chứ không phải là giải pháp tốt nhất để giải
quyết vấn đề.
8.2. KINH DOANH THÔNG MINH TRONG DOANH NGHIỆP
8.2.1. Kinh doanh thông minh
Thuật ngữ “kinh doanh thông minh (business intelligence - BI)”, đôi khi được gọi
là “trí tuệ kinh doanh”, được dùng lần đầu tiên vào năm 1989 bởi Howard Dressner sau
này là nhà phân tích của Gartner Research, theo đó business intelligence “như là một
thuật ngữ để mô tả về các khái niệm và phương pháp để nâng cao hiệu quả ra quyết định
kinh doanh với sự hỗ trợ dựa theo dữ kiện (fact-based)”. Howard Dressner được công
nhận rộng rãi như là cha đẻ của BI, thuật ngữ này được đặt ra lần đầu tiên như “một
- 211 -
danh mục khái quát phần mềm và giải pháp để tập hợp, đồng bộ, phân tích và cung cấp
truy cập vào dữ liệu theo cách thức để cho người dùng doanh nghiệp ra quyết định kinh
doanh tốt hơn”.
Thuật ngữ “kinh doanh thông minh” đã được đề cập trước đó vào năm 1958 bởi
Luhn trong một bài báo của IBM với tiêu đề “A Business Intelligence System”. Dùng
kỹ thuật phổ biến có chọn lọc thông tin (selective dissemination of information SDI),
nghiên cứu của Luhn đưa ra các khái niệm tương tự như các khái niệm hiện đại về BI.
Định nghĩa gốc được đưa ra bởi Luhn như sau: “Business là một tập các hoạt động tạo ra
cho bất kỳ mục đích gì, nó có thể là khoa học, công nghệ, thương mại, công nghiệp, luật,
chính phủ, quốc phòng,…Khả năng giao tiếp được dùng để kiểm soát business có thể
được đề cập như là intelligence system. Thuật ngữ intelligence ở đây có phạm vi hiểu
rộng như là khả năng hiểu rõ các mối quan hệ nội tại của các sự kiện bằng cách hướng
hoạt động đến mục tiêu mong muốn”.
BI ngày nay kết hợp với nhiều lĩnh vực và công nghệ khác giúp nó trở nên ngày
càng quan trọng đối với tổ chức. BI trên nền điện toán đám mây là khái niệm chuyển
các khả năng của BI như là dịch vụ (Al-Aqrabi, Liu, Hill, & Antonopoulos, 2015). Việc
áp dụng điện toán đám mây cho BI có một số lợi ích quan trọng như gia tăng hiệu quả
về chi phí, hoạt động linh hoạt và ổn định, có tính tin cậy, cải thiện khả năng chia sẻ dữ
liệu, và không tốn quá nhiều phí chí đầu tư ban đầu.
Một kết hợp khác nữa, theo (Harrysson, Metayer, & Sarrazin, 2012), các công ty
có thể phát triển “social intelligence” dựa trên thông tin, các ý tưởng thông qua mạng xã
hội của nhân viên, khách hàng, của các đối tượng bên ngoài. Qui trình tập hợp dữ liệu
trên mạng xã hội và phân tích nó để ra các quyết định tốt hơn thì được đề cập như là
Kinh doanh thông minh cho mạng xã hội (Social Business Intelligence – SBI).
Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay BI và ERP trở thành công cụ chiến lược.
Xu hướng tích hợp ERP với BI được kỳ vọng giúp tao ra lợi thế cạnh tranh và linh hoạt
trong việc chia sẻ thông tin và dữ liệu để ra quyết định và kiểm soát. Trong ngữ cảnh
ERP, BI là quá trình giúp thúc đẩy tạo ra thông tin chi tiết về hành vi khách hàng từ đó
giúp quản lí tốt mối quan hệ nhằm tối đa sự hài lòng, lòng trung thành, giữ chân khách
hàng và thu được lợi nhuận (Nofal & Yusof, 2013).
8.2.2. Môi trường của kinh doanh thông minh
Hình 8.2 cho thấy một cái nhìn tổng quan về môi trường của BI, nhấn mạnh vào
các loại phần cứng, phần mềm và khả năng quản lý mà các nhà cung cấp và các công ty
- 212 -
phát triển theo thời gian. Ở đây có 6 thành phần trong môi trường của BI:
(1). Dữ liệu từ môi trường kinh doanh: Doanh nghiệp phải đối mặt với cả hai dữ
liệu có cấu trúc và không có cấu trúc từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm cả dữ liệu lớn.
Dữ liệu cần được tích hợp và tổ chức sao cho chúng có thể được phân tích và sử dụng
bởi người ra quyết định.
(2). Hạ tầng BI: Cơ sở nền tảng của BI là một hệ thống cơ sở dữ liệu mạnh mẽ có
thể thu nhận tất cả những dữ liệu thích hợp liên quan đến hoạt động của tổ chức. Dữ liệu
phải được lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu giao dịch hoặc được kết hợp và tích hợp trong
kho dữ liệu doanh nghiệp (enterprise-data warehouse) hoặc một chuỗi các kho dữ liệu
chuyên biệt (data mart) có quan hệ với nhau.
Hình 8.2 – Các thành phần trong môi trường của kinh doanh thông minh
(3). Bộ công cụ phân tích nghiệp vụ: Một bộ các công cụ phần mềm được dùng để
phân tích dữ liệu và tạo ra các báo cáo, trả lời các câu hỏi được đặt ra bởi các nhà quản
lý, ghi nhận các tiến trình kinh doanh bằng cách dùng các chỉ số hoạt động then chốt
(key indicators of performance)
(4). Các người dùng và phương pháp quản trị: Phân cứng và phần mềm BI chỉ
thông minh như người tùy thuộc vào người sử dụng chúng. Các nhà quản lý áp đặt lên
- 213 -
người phân tích dữ liệu phải sử dụng hàng loạt các phương pháp quản trị để xác định
các mục tiệu kinh doanh chiến lược và cách để đo lường. Nó bao gồm các cách tiếp cận
quản lý hiệu quả kinh doanh và thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tập trung vào
các KPI và phân tích chiến lược ngành tập trung vào những thay đổi trong môi trường
kinh doanh nói chung, trong đó đặc biệt chú ý đến các đối thủ cạnh tranh. Nếu không có
sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản lú cấp cao, những người phân tích kinh doanh có
thể sinh ra một lượng lớn thông tin, báo cáo, màn hình trực tuyến tập trung vào các vấn
đề sai và hướng sự chú ý vào các vấn đề thật sự, Chúng ta cần phải nhớ rằng, cho đến
nay chỉ có con người mới đặt ra được các câu hỏi thông minh.
(5). Nền tảng chuyển giao - MIS, DSS, ESS: kết quả từ BI và BA là cung cấp cho
người quản lý và nhân viên một vài cách để từ đó họ biết phải làm như thế nào để thực
hiện công việc của mình. Các hệ thống MIS, DSS, ESS (xem lại chương 2) cung cấp
thông tin và tri thức đến những người khác nhau và các cấp quản lý khác nhau trong
công ty như nhân viên tác nghiệp, quản lý cấp trung, điều hành cấp cao. Trong quá khứ
những hệ thống này không chia sẻ dữ liệu với nhau và hoạt động như những hệ thống
độc lập. Ngày nay, một bộ các công cụ phần cứng và phần mềm dưới dạng các gói BI
và BA sẽ tích hợp tất cả những thông tin này và đưa chúng đến máy tính của nhà quản
lý hoặc qua các nền tảng di động.
(6). Giao diện người dùng: Người làm kinh doanh thường không ngồi lâu trước
máy tính hoặc bàn làm việc. Họ thường học nhanh từ các trình diễn trực quan dữ liệu
hơn là các báo cáo khô khan với thông tin ở dòng và cột. Các bộ phần mềm phân tích
kinh doanh ngày nay nhấn mạng vào các kỹ thuật trực quan như bảng thông tin (dash-
board) và bảng điểm (scorecard). Chúng cũng có thể chuyển các báo cáo trên Black-
Berry, iPhone, và các thiết bị di động cũng như trên cổng thông tin Web của công ty.
Phần mềm BA gia tăng khả năng đưa thông tin lên Twitter, Facebook hoặc các phương
tiện xã hội nội bộ để hỗ trợ việc ra quyết định trên các nhóm trực tuyến hơn các cuộc
họp mặt đối mặt.
8.2.3. Khả năng của kinh doanh thông minh và phân tích kinh doanh
BI và BA có khả năng chuyển giao thông tin đúng, gần thời thực cho người ra
quyết định và các công cụ phân tích giúp họ nhanh chóng hiểu được thông tin và đưa ra
hành động. Có 6 chức năng phân tích mà các hệ thống BI giúp có được những khả năng
như trên:
(1). Các báo cáo sản xuất: Đây là những báo cáo đã được định nghĩa trước dựa
- 214 -
trên các yêu cầu đặc biệt của ngành.

(2). Các báo cáo có tham số: Người dùng nhập vào nhiều tham số như trong một
bảng xoay (pivot table) để lọc dữ liệu và tách bạch các ảnh hưởng của tham số. Chẳng
hạn như, bạn có lẽ muốn nhập vào vùng miền và thời gian để hiểu về việc bán sản phẩm
theo vùng miền và thời gian. Nếu bạn là Starbuck bạn muốn tìm hiểu về những khách
hàng ở miền Đông mà mua nhiều cà phê nhất trong buổi sáng, những người khác ở miền
Tây Bắc có mua cà phê trong suốt cả ngày. Điều này có lẽ giúp tìm ra các thông tin đầu
mối để làm tiếp thị và các chiến dịch quảng cáo trong mỗi vùng miền.
(3). Bảng thông tin/các thẻ điểm: Đây là những công cụ trực quan để biểu diễn dữ
liệu hiệu suất được định nghĩa bởi người dùng.
(4). Tạo ra truy vấn/tìm kiếm/báo cáo chuyên biệt: Cho phép người dùng tạo báo
cáo của riêng họ dựa trên các truy vấn và tìm kiếm.
(5). Drill down: Khả năng này có thể chuyển các thông tin tóm tắt ở mức cao sang
các thông tin chi tiết hơn.
(6). Dự báo, kịch bản, mô hình: Bao gồm khả năng thực hiện dự báo tuyến tính,
phân tích kịch bản what-if và phân tích dữ liệu dùng công cụ thống kê tiêu chuẩn.
8.2.4. Chiến lược quản lý để phát triển Kinh doanh thông minh
Có hai chiến lược khác nhau để chấp nhận năng lực của BI và BA trong tổ chức:
giải pháp tích hợp one-stop và giải pháp dùng nhiều nhà cung cấp best-of-breed. Các
công ty phần cứng (IBM, HP và Oracle) muốn bán các giải pháp tích hợp phần cứng/
phần mềm có xu hướng chỉ hoạt động trên phần cứng của họ (giải pháp tích hợp tổng
thể). Giải pháp này được gọi là “one-stop shopping”. Những công ty phần mềm như
SAP, SAS và Microsoft) thu hút những công ty chấp nhận phần mềm “best-of-breed”
và có thể hoạt động trên một số máy tính mà họ muốn. Trong chiến lược này, bạn chấp
nhận giải pháp cơ sở dữ liệu và kho dữ liệu tốt nhất và chọn lựa gói phần mềm BI và BA
tốt nhất từ nhà cung cấp nào mà bạn tin là tốt nhất.
8.3. HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH
8.3.1. Khái niệm
Có nhiều tác giả trên thế giới đã đưa ra khái niệm về Hệ hỗ trợ ra quyết định, một
số cách phát biểu được sử dụng trong các tài liệu tìm hiểu chung về MIS, một số cách
phát biểu khác là kết quả của những nghiên cứu chuyên sâu về Hệ hỗ trợ ra quyết định.
Khái niệm Hệ hỗ trợ ra quyết định (DSS) được đề cập vào đầu những năm 1970
bởi Scott-Morton, theo đó hệ thống này là “Hệ tương tác dựa trên máy tính nhằm giúp
- 215 -
những người ra quyết định tận dụng dữ liệu và các mô hình để giải quyết các vấn đề
không có cấu trúc”. (Gorry & Scott-Morton, 1971)
Đến năm 1978, Keen và Scott-Morton đưa ra một định nghĩa khác “DSS liên kết
những tài nguyên trí tuệ của các cá nhân với khả năng của máy tính để nâng cao chất
lượng quyết định. Nó là một hệ hỗ trợ dựa trên máy tính dành cho những người ra quyết
định quản lý để giải quyết các vấn đề có tính chất bán cấu trúc”. (Keen & Morton, 1978)
Ralph Sprague, trong nghiên cứu về DSS (Sprague Jr, 1980), đã đưa ra một cách
nhìn nhận tương đối đầy đủ về DSS dựa trên các quan điểm lý thuyết và quan sát DSS
trong môi trường sử dụng thực tế. Qua đó, DSS được đúc kết gồm 4 đặc điểm:
• DSS là hệ thống có xu hướng nhắm vào các vấn đề ít có cấu trúc, các vấn đề mà
nhà quản lý cấp cao thường phải đối mặt.
• DSS là hệ thống kết hợp việc sử dụng các mô hình, các kỹ thuật phân tích với các
chức năng truy cập và lấy dữ liệu theo cách truyền thống.
• DSS là hệ thống tập trung đặc biệt vào các tính năng, tạo nên môi trường giao
diện tương tác để những người không chuyên về máy tính có thể sử dụng một cách dễ
dàng.
• DSS là hệ thống chú trọng tính linh hoạt và khả năng thích ứng với những thay
đổi trong môi trường và trong phương pháp ra quyết định của người sử dụng.
Từ những định nghĩa trên, có thể đúc kết các chủ điểm chính khi đề cập đến DSS
như sau:
(1) DSS là một hệ thống thông tin: mặc dù đây là điều hiển nhiên, nhưng nhấn
mạnh điều này khẳng định mọi nghiên cứu và kiến thức về hệ thống thông tin đều có thể
vận dụng tốt cho DSS.
(2) DSS được sử dụng bởi người quản lý: hầu như các định nghĩa về DSS đều
nhấn mạnh yếu tố này, tuy nhiên việc giới hạn này rất hạn chế. Cần phải hiểu theo
phạm vi rộng hơn là DSS được sử dụng bởi những người lao động tri thức (knowledge
worker), bao gồm cả những nhân viên không làm công việc quản lý như môi giới chứng
khoán, nhà quy hoạch đô thị, điều phối sản xuất, tuyển sinh đại học, … Bất cứ ai có nhu
cầu ra quyết định đều là người sử dụng tiềm năng của DSS.
(3) DSS được sử dụng trong ra quyết định: ra quyết định đúng là nền tảng cho sự
thành công của mỗi tổ chức, như trả lời cho câu hỏi “chúng ta nên sản xuất sản phẩm
gì?”, “chúng ta nên huy động vốn như thế nào?”, “nhân viên nào phù hợp để đảm nhận
công việc này?”... Quyết định là nền tảng cho bất kỳ tổ chức nào và DSS có thể tác động
- 216 -
rất lớn để thực hiện tốt hoạt động “nền tảng” này.
(4) DSS chỉ hỗ trợ chứ không phải thay thế cho con người: DSS không phải là hệ
thống ra quyết định (decision-making systems), nó đưa ra các đề nghị và theo đó người
sử dụng có thể làm theo hoặc tham khảo, vì thế nhấn mạnh rằng con người vẫn là đối
tượng chịu trách nhiệm chính về quyết định hiệu quả hay kém cỏi.
(5) DSS hỗ trợ giải quyết các vấn đề bán cấu trúc hoặc không cấu trúc: về cơ
bản, các quyết định thiếu cấu trúc không thể được lập trình thành một công cụ trên máy
tính để thực hiện việc ra quyết định hiệu quả trong mọi trường hợp. Quyết định không
cấu trúc đòi hỏi một số phán đoán của người ra quyết định, vì thế những DSS mang đặc
trưng này đòi hỏi sử dụng các nền tảng công nghệ phức tạp để tạo ra những suy luận có
tính chất tương tự “bộ não người” như trí tuệ nhân tạo, mạng nơ ron, …
(6) DSS cần sự kết hợp từ nhiều nguồn cơ sở dữ liệu: vì tất cả các quyết định đều
dựa trên cơ sở thông tin, và cơ sở dữ liệu là vùng lưu trữ thông tin trên máy tính.
(7) DSS có sự kết hợp từ nhiều mô hình: đặc trưng này cho phép tạo ra các quyết
định mang tính dự báo, những kết quả và tác động có thể xảy ra, điều này sẽ đem lại giá
trị rất lớn cho doanh nghiệp trong tương lai.
8.3.2. Các đặc trưng của DSS
Mallach, Efrem G. (2000) cũng đã đề nghị một tập hợp các đặc trưng khác của
DSS, với quan niệm một hệ thống hỗ trợ ra quyết định là một dạng đặc biệt của hệ thống
thông tin. Để xác định một hệ thống thông tin thuộc dạng DSS, ta có thể suy luận từ các
đặc trưng không có trong bất kỳ dạng hệ thống thông tin nào:
• DSS thường sử dụng một hoặc nhiều nguồn dữ liệu (cơ sở dữ liệu, nhóm các
tập tin) để tạo ra thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định. Một số dữ liệu trong đó có
thể được lưu trữ trong chính DSS, và một số khác được lưu trữ trong tổ chức sử dụng
DSS. DSS cũng sử dụng nguồn thông tin bên ngoài (công cộng), như dữ liệu thị trường
chứng khoán hay điểm xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp.
• DSS không cập nhật cơ sở dữ liệu mà nó sử dụng nguồn thông tin bên ngoài. Các
thông tin này đã được cập nhật bởi các hệ thống xử lý giao dịch phù hợp ở bên trong
tổ chức hoặc từ bên ngoài.
• DSS giao tiếp với người ra quyết định. Tùy vào ngữ cảnh, ta có thể mô tả người
ra quyết định là một thực thể bên ngoài hoặc là một phần của hệ thống. Điều này phụ
thuộc vào chúng ta đang nghiên cứu toàn bộ quá trình ra quyết định hay chỉ nghiên cứu
hệ thống hỗ trợ cách thức thực hiện để đưa ra quyết định.
- 217 -
• Người ra quyết định cung cấp cho DSS các thông tin cụ thể để xác định quyết
định cần thực hiện trong danh mục các quyết định mà DSS có thể hỗ trợ. Các thông tin
này giúp cho DSS biết cần trích xuất những dữ liệu nào từ nơi chứa dữ liệu.
8.3.3. Các thành phần của DSS
Một ứng dụng DSS có thể hình thành với các hệ thống con bao gồm (hình 8.3):
• Hệ thống con quản lý cơ sở dữ liệu (data management subsystem): bao gồm một
cơ sở dữ liệu có chứa các dữ liệu liên quan và được quản lý bởi phần mềm gọi là hệ
quản trị cơ sở dữ liệu (database management system – DBMS). Hệ thống quản lý cơ
sở dữ liệu có thể được kết nối với kho dữ liệu chứa các dữ liệu ra quyết định phù hợp.
• Hệ thống con quản lý mô hình (model management subsystem): là một gói phần
mềm có thể bao gồm mô hình tài chính, thống kê, khoa học quản lý, hoặc các mô hình
định lượng khác, cung cấp cho hệ thống khả năng phân tích và quản trị phần mềm
phù hợp. Phần mềm này thường được gọi là hệ quản trị cơ sở mô hình (model base
management system – MBMS). Thành phần này có thể kết nối với kho mô hình ở bên
trong hoặc ngoài doanh nghiệp. Các phương thức giải pháp mô hình và các hệ thống
quản trị được thực hiện trên hệ thống phát triển ứng dụng Web và chạy trên máy chủ.
Hình 8.3 – Mô hình tổng quan của DSS (Turban, Sharda, & Delen, 2010)
• Hệ thống giao diện người dùng (user interface subsystem): người sử dụng chủ
yếu giao tiếp với DSS thông qua hệ thống con này. Người sử dụng được xem là một
- 218 -
thành phần của hệ thống. Thực tế một số đóng góp chuyên biệt của DSS được bắt
nguồn từ sự tương tác tích cực của máy tính và người ra quyết định. Hầu hết các DSS
cung cấp giao diện dạng web, với cấu trúc đồ họa để phù hợp và quen thuộc với người
dùng.
• Hệ thống con quản lý cơ sở tri thức (knowledge-based management subsystem):
có thể hỗ trợ cho bất kỳ hệ thống con nào khác hoặc hoạt động như một thành phần độc
lập. Nó cung cấp thêm thông tin cho các quyết định của người dùng. Hệ thống có thể
kết nối với kho tri thức của tổ chức (một phần của hệ thống quản lý tri thức) thường
được gọi là cơ sở tri thức của tổ chức, hoặc tri thức được cung cấp thông qua các máy
chủ web. Nhiều phương pháp trí tuệ nhân tạo (AI) đã được triển khai trong các hệ
thống dạng web, và dễ dàng tích hợp với các thành phần khác của DSS.
• Người sử dụng (user): là đối tượng trực tiếp sử dụng DSS.
Các thành phần này hình thành nên hệ thống ứng dụng DSS, chúng có thể được
kết nối bằng mạng intranet, extranet hay Internet. Người sử dụng cũng được quan tâm
như một thành phần của DSS và các nhà nghiên cứu khẳng định một phần thành công
của DSS bắt nguồn từ hành vi của người sử dụng.
8.3.4. Các nguồn tài nguyên của DSS
Các nguồn tài nguyên cần thiết để đảm bảo DSS trợ giúp tốt cho nhà quản lý như:
• Phần cứng: máy tính cá nhân, có thể hoạt động độc lập hoặc nối mạng với các
máy tính khác sử dụng các chương trình phần mềm, mô hình, dữ liệu của các DSS
khác.
• Phần mềm: các chương trình phần mềm DSS chứa các module, chương trình
quản lý cơ sở dữ liệu, mô hình quản lý, chương trình hội thoại người/máy.
• Dữ liệu: dữ liệu và các thông tin từ các cơ sở dữ liệu khác của tổ chức sẽ được
trích xuất về cơ sở dữ liệu của DSS, các kho dữ liệu, cơ sở dữ liệu cá nhân của các nhà
quản lý. Dữ liệu và thông tin là các là tài nguyên không thể thiết đối với các nhà quản
lý khi cần đưa ra quyết định.
• Mô hình: một thư viện các mô hình toán học, mô hình phân tích kỹ thuật tồn tại
dưới dạng chương trình, các chương trình con, các bảng tính, các tập lệnh.
• Con người: bao gồm nhà quản lý hay các trợ lý là người sử dụng DSS để phân
tích các lựa chọn khác nhau. Mặc dù họ cũng có thể phát triển được DSS nhưng tốt
nhất là sử dụng các chuyên gia hệ thống thông tin để phát triển và cải tiến các DSS.
- 219 -
8.3.5. Phân loại DSS

Hệ thống hỗ trợ ra quyết định có rất nhiều dạng, từ đơn giản đến phức tạp, ví dụ là
bảng tính trên máy tính cá nhân với các chức năng tùy chỉnh cho nhiều người sử dụng,
truy cập một cơ sở dữ liệu lớn, vận hành hệ thống máy chủ lớn để hỗ trợ cho mạng lưới
người dùng trên toàn cầu, … Các dạng DSS khác nhau về phạm vi, quyết định được hỗ
trợ, đối tượng sử dụng, và hệ thống làm được gì cho người sử dụng. Trên cơ sở đó, hệ
thống hỗ trợ ra quyết định được chia làm hệ thống phân cấp có 7 mức độ như hình 8.4
(Alter, 1980).
Hệ thống phân cấp này dựa trên nền tảng những gì mà DSS có thể làm được. Vì
những quyết định trong kinh doanh và của con ít thay đổi trong nhiều năm qua, do đó
hệ thống phân cấp DSS của Alter vẫn còn phù hợp, mặc dù hiện nay các công nghệ, kỹ
thuật bên dưới để hiện thực DSS đã có nhiều bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, phải thừa
nhận rằng hiện nay vẫn chưa có một cách phân loại nào có thể bao quát được hết mọi
DSS, và vẫn có thể tồn tại các DSS là sự giao thoa giữa 2 loại trong danh mục này.
Từ dưới lên trên, Alter (1980) định nghĩa 7 dạng của DSS như sau:
Hình 8.4 - Hệ thống phân cấp DSS của Alter (1980)

• Hệ thống các ngăn tập tin (file drawer system): cho phép người sử dụng truy cập
nhanh vào các mục dữ liệu.
• Hệ thống phân tích dữ liệu (data analysis system): cho phép người sử dụng thao
tác với dữ liệu bằng các công cụ, phương thức phù hợp với nhu cầu và từ thiết lập một
phương thức chung.
• Hệ thống thông tin phân tích (analysis information systems): cung cấp cho người
sử dụng cách thức truy cập đến một nhóm các cơ sở dữ liệu và các mô hình.
- 220 -
• Mô hình kế toán (accounting models): tính toán kết quả của các hành động dựa
trên các cơ sở lý thuyết về kế toán có sẵn.
• Mô hình tượng trưng (representational models): ước tính kết quả của hành động
dựa trên cơ sở các mô hình, và một phần trong mô hình đó chưa định nghĩa được.
• Hệ thống tối ưu hóa (optimization systems): cung cấp cho người sử dụng những
hướng dẫn để hành động bằng cách tạo ra giải pháp tối ưu dựa trên một tập các ràng
buộc.
• Hệ thống đề nghị (suggestion systems): thực hiện các hoạt động được định sẵn để
đưa ra một quyết định cụ thể cho những công việc tương đối có cấu trúc.
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết hơn về 7 loại DSS trên. Mặc dù
chúng được xếp từ thấp đến cao, nhưng cũng không có nghĩa việc sử dụng DSS ở mức
cao sẽ tốt hơn các DSS ở mức thấp, điều này phụ thuộc vào loại quyết định mà người
sử dụng cần hỗ trợ.
Các dạng DSS ở mức thấp sẽ phù hợp hơn với các vấn đề ít có cấu trúc, và những
dạng càng lên cao sẽ phù hợp với các quyết định có cấu trúc hơn hoặc các quyết định tái
diễn thường xuyên, đủ để phát triển cách thức tốt để ra quyết định.
8.3.5.1. Hệ thống các ngăn tập tin
Hệ thống các ngăn tập tin là dạng DSS đơn giản nhất, nhưng thường đem lại nhiều
giá trị nhất. Hệ thống trích xuất ra các thông tin mong muốn để giúp người sử dụng đưa
ra quyết định.
Ví dụ hệ thống máy ATM in ra số dư tài khoản khách hàng giúp khách hàng ra
quyết định rút tiền hay chuyển khoản, hệ thống đặt vé máy bay trực tuyến tại đại lý du
lịch cho biết còn hay không còn chỗ trên chuyến bay mà khách hàng lựa chọn để khách
hàng ra quyết định đặt vé, hệ thống đặt hàng trực tuyến khi nhận các dữ liệu về thẻ tín
dụng thông báo rằng người mua không còn hạn mức tín dụng và khách hàng có thể ra
quyết định sử dụng một phương thức thanh toán nào khác, … tất cả các thông báo này
là kết quả việc sử dụng hệ thống các ngăn tập tin để lấy dữ liệu và giúp người sử dụng
đưa ra những quyết định hay hành động phù hợp.
Các quyết định kinh doanh thường dựa trên một mục dữ liệu duy nhất. Ví dụ khi
nhà cung cấp thông báo họ không thể cung cấp hàng hóa trong vòng một tuần từ ngày
đặt hàng, dữ liệu này giúp người đặt hàng quyết định đợi hoặc xem xét nhà cung cấp
khác.
- 221 -
8.3.5.2. Hệ thống phân tích dữ liệu

Hệ thống phân tích dữ liệu là một hệ thống quản lý dữ liệu chú trọng đến tốc độ,
thực hiện các hoạt động như truy xuất có điều kiện các bản ghi, cung cấp tóm tắt cơ bản
của dữ liệu được chọn.
Vào đầu những năm 2000, hệ thống các ngăn tập tin chỉ được tìm thấy trong các
ứng dụng dành cho người dùng cuối, ví dụ như hệ thống kiểm tra số dư tài khoản tại máy
ATM hay hệ thống thông báo tình trạng tồn kho sản phẩm trên website của nhà cung cấp.
Tuy nhiên, hầu như tất cả các gói phần mềm hay hệ thống được sử dụng như hệ thống
các ngăn tập tin cũng có một số khả năng phân tích dữ liệu. Ví dụ, hệ thống quản trị cơ
sở dữ liệu quan hệ SQL có khả năng tổng hợp, tính trung bình của các dữ liệu truy xuất
được xây dựng ở mức thấp theo tiêu chuẩn của SQL.
Các gói phần mềm tích hợp có thể kết hợp thêm bảng tính với khả năng quản trị
dữ liệu tạo nên hệ thống phân tích dữ liệu trên các máy tính cá nhân, mặc dù thực sự các
bảng tính có thể mô hình hóa hoặc phân tích vượt trên những gì DSS đòi hỏi. Khi bảng
tính không đủ khả năng quản lý dữ liệu, nó cho phép nạp vào các tập tin từ các nguồn dữ
liệu hoặc phần mềm quản trị cơ sở dữ liệu khác dựa trên các nền tảng kỹ thuật, kết nối
với các hệ thống khác qua mạng.
8.3.5.3. Hệ thống thông tin phân tích
Alter đề xuất thuật ngữ “hệ thống thông tin phân tích” nhằm nhấn mạnh vào các
loại hệ thống thông tin có bao hàm khả năng phân tích. Tiêu chí để phân biệt hệ thống
này với hệ thống phân tích dữ liệu là khả năng kết hợp, tạo ra thông tin từ nhiều tập tin
dữ liệu khác nhau. Ví dụ hệ thống thông tin phân tích giúp người dùng so sánh xu hướng
tăng trưởng bán hàng của một sản phẩm trong doanh nghiệp, kết quả được tính toán từ
dữ liệu bán hàng của doanh nghiệp và các dữ liệu của nền công nghiệp được lấy từ bên
ngoài.
Hệ thống thông tin phân tích được phát triển rộng rãi từ những năm 1990, một số
ít hệ thống vẫn giữ nguyên tên gọi này, nhưng một số khác được gọi là kho dữ liệu (data
warehouse). Với cách gọi mới và sử dụng những kỹ thuật mới, ngày nay kho dữ liệu đã
đóng vai trò quan trọng trong hỗ trợ ra quyết định.
8.3.5.4. Mô hình kế toán
Thuật ngữ mô hình kế toán đề cập đến một mô hình có tính không chắc chắn, để
tính toán các dữ liệu trong mỗi thời kỳ chỉ dựa vào những dữ liệu khác trong cùng thời
điểm. Ví dụ như mô hình phát sinh thường xuyên trong kế toán (models arise frequent-
- 222 -
ly), bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập là các mô hình kế toán, vì chúng đòi hỏi các
tính toán phải được thực hiện để đạt được kết quả chính xác nhất.
Các công cụ được sử dụng phổ biến nhất đại diện cho mô hình kế toán là các
chương trình bảng tính. Các công cụ khác cũng có thể được sử dụng, đặc biệt nếu các
mô hình kế toán là một phần nhỏ của một DSS lớn.
Ví dụ, hệ thống hoạch định yêu cầu nguyên vật liệu (material requirements plan-
ning – MRP), là một thành phần cơ bản của phần mềm sản xuất, có tích hợp mô hình kế
toán. Nếu MRP được sử dụng để giúp tạo ra quyết định về kế hoạch sản xuất và kế hoạch
giao hàng thì nó sẽ là một phần của DSS mô hình kế toán.
8.3.5.5. Mô hình tượng trưng
Mô hình tượng trưng phản ánh sự không chắc chắn trong hành vi của cá nhân hay
tập thể hoặc đại diện cho hành động của hệ thống theo thời gian (hành động của hệ thống
tại thời điểm hiện tại phụ thuộc vào những gì xảy ra trước đó). Mô hình này được sử
dụng rộng rãi trong dự báo các tác động tương lai của một quyết định, ví dụ như dự báo
năng suất giữa các thiết kế nhà máy với nhau, tần số thiếu hụt hàng hóa giữa các chính
sách đặt hàng khác nhau, thời gian đáp ứng của các máy tính có cấu hình khác nhau.
Với DSS mô hình tượng trưng, có thể tạo ra một hệ thống DSS gần sát với hoạt
động thực tế để đáp ứng các đầu vào nhất định, bằng cách xem xét các quyết định khác
nhau (đầu vào) và chọn lựa quyết định trên cơ sở kết quả dự đoán của hệ thống (đầu ra).
8.3.5.6. Hệ thống tối ưu hóa
Với một mô hình thích hợp, ta có thể ước tính hiệu quả của các quyết định khác
nhau. Nếu các giải pháp này có thể mô phỏng bằng toán học thì chương trình có thể chọn
ra giải pháp tốt nhất. Một DSS tối ưu hóa sẽ đưa ra lựa chọn tốt nhất trong các lựa chọn
trên cơ sở toán học, mặc dù không phải lựa chọn tốt nhất lúc nào cũng sẽ là cơ sở duy
nhất cho việc ra quyết định.
8.3.5.7. Hệ thống đề nghị
Khi các quyết định có tính cấu trúc cao, ta có thể xây dựng các DSS để thực hiện
chính xác các quyết định này và khi đó chúng được gọi là các hệ thống đề nghị (hay hệ
thống gợi ý).
Loại hệ thống này sẽ hệ thống hóa các quá trình ra quyết định thành các quy tắc có
thể bắt chước theo quá trình ra quyết định của một chuyên gia đã thực hiện, và cung cấp
một mô hình quy chuẩn mô tả cách thức ra quyết định khi đã xác định đầy đủ các điều
kiện. Hệ thống này được sử dụng tốt trong trường hợp chuyên môn của con người hoặc
- 223 -
các nguyên tắc ra quyết định được biễu diễn ra thành các bộ quy tắc.
Việc tìm hiểu về các dạng hệ thống hỗ trợ ra quyết định là rất có ích bởi vì nó cho
phép chúng ta nắm bắt nhiều công cụ và kỹ thuật có thể vận dụng vào quyết định mới.
DSS có thể được phân loại theo nhiều cách, một trong số đó là 7 loại được trình bày ở
phần trên.
Chúng ta cũng có thể nhóm 7 loại DSS này thành 3 nhóm DSS chính: hướng dữ
liệu (data-oriented), hướng mô hình (model-oriented), và hướng quy trình (process-
oriented).
• DSS hướng dữ liệu bao gồm: hệ thống các ngăn tập tin, hệ thống phân tích dữ liệu
và hệ thống thông tin phân tích.
• DSS hướng mô hình bao gồm: mô hình kế toán, mô hình tượng trưng, hệ thống
tối ưu hóa và hệ thống đề nghị.
• DSS hướng quy trình: Ngoài ra, hệ thống tối ưu hóa và hệ thống đề nghị được xây
dựng dựa trên quy trình ra quyết định của con người, nên chúng cũng được xếp vào
nhóm DSS hướng quy trình.
Các loại DSS khác nhau sẽ giúp người sử dụng tạo ra các dạng quyết định khác
nhau. Hệ thống đề nghị thường phù hợp hỗ trợ ra quyết định có cấu trúc. Một số dạng
DSS hướng mô hình khác thường được dùng cho quyết định bán cấu trúc. Và các DSS
hướng dữ liệu lại được sử dụng phổ biến và hữu ích cho các quyết định không cấu trúc.
Ngoài ra còn các loại DSS khác.
• DSS hướng giao tiếp: bao gồm DSS dùng máy tính, các công nghệ cộng tác và
truyền thông để hỗ trợ các nhóm trong các nhiệm vụ mà có thể có hoặc không có gồm
việc ra quyết định. Về căn bản, tất cả DSS mà hỗ trợ nhiều nhóm công việc thuộc về
loại này. Chúng bao gồm hỗ trợ hội họp, thiết kế cộng tác và quản trị chuỗi cung ứng.
Các hệ thống quản lý tri thức phát triển dựa trên công đồng để thực hiện công việc
cộng tác cũng thuộc về nhóm này.
• DSS hướng dữ liệu (Data-driven DSS): phần chính bao gồm dữ liệu và xử lý
chúng vào trong thông tin và biểu diễn thông tin để làm quyết định. Nhiều DSS được
phát triển trong hệ thống OLAP và khai phá dữ liệu thuộc về nhóm này. Hệ thống này
cung cấp hỗ trợ cho việc ra quyết định dùng tài liệu ở các dạng: nói, viết và đa phương
tiện.
• DSS hướng tri thức (Knowledge-Driven DSS): Những DSS này bao gồm ứng
dụng các công nghệ tri thức để nhắm đến những nhu cầu hỗ trợ quyết định đặc biệt. Về
- 224 -
căn bản, tất cả các DSS dựa vào trí tuệ nhân tạo thuộc về nhóm này. Khi lưu trữ ký hiệu
là hữu dụng trong DSS, về tổng thể thuộc về nhóm này. ANN và ES được bao gồm ở
đây. Bởi vì những lợi ích của DSS thông minh hoặc DSS dựa trên tri thức có thể lớn,
những tổ chức đã đầu tư vào chúng. DSS này được tận dụng để tạo ra các hệ thống ra
quyết định tự động (automated decision-making systems). Ý tưởng cơ bản là những
nguyên tắc đó được dùng để tự động cho quy trình ra quyết định. Những nguyên tắc
này hoặc giống như hệ chuyên gia hoặc như hệ thống có cấu trúc. Điều này là quan
trọng khi những quyết định phải nhanh như trong tình huống thương mại điện tử.
• DSS hướng mô hình (Model-driven DSS): Điểm nhấn chính của DSS là được
phát triển dựa trên một hoặc nhiều mô hình tối ưu hoặc mô phỏng bao gồm các hoạt
động điển hình trong mô hình hình thức, mô hình bảo trì, mô hình quản ký trong môi
trường điện toán phân tán và phân tích what-if. Nhiều ứng dụng hệ thống lớn thuộc
vào nhóm này.
• DSS phức hợp (Compound DSS): DSS phức hợp hoặc lai (hybrid) bao gồm nhiều
loại được mô tả ở trên.
8.4. HỆ THỐNG HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM
8.4.1. Khái niệm
Hệ thống hỗ trợ ra quyết định theo nhóm (Group decision support systems - GSS)
bao gồm hầu hết các yếu tố trong DSS, cộng với phần mềm cung cấp hỗ trợ hiệu quả
cho việc ra quyết định theo nhóm (hình 8.5), còn được gọi là hệ thống làm việc cộng tác
được tin học hóa. GSS được ứng dụng trong hầu hết ngành công nghiệp, chính phủ và
quân đội. Ta có thể dùng phương tiện truyền thông xã hội trên Internet trong GSS.
8.4.2. Các đặc điểm của GSS có thể hỗ trợ ra quyết định
Khi nói đến việc ra quyết định theo nhóm, đặc điểm độc đáo GSS có khả năng dẫn
đến quyết định tốt hơn. Nhà phát triển hệ thống cố gắng xây dựng GSS dựa trên những
ưu điểm của hệ thống hỗ trợ ra quyết định cá nhân và thêm mới phương pháp tiếp cận
để ra quyết định nhóm. Một số đặc điểm có thể cải thiện và nâng cao việc ra quyết định
nhóm của GSS bao gồm:
• Thiết kế đặc biệt (Special design): Cách tiếp cận GSS sử dụng các thủ tục đặc
biệt, các thiết bị, và các phương pháp cần thiết để thiết lập quá trình ra quyết định trong
nhóm. Các thủ tục tăng tư duy sáng tạo, truyền thông hiệu quả, và kỹ thuật ra quyết
định nhóm tốt.
• Dễ sử dụng (Ease of use): GSS phải dễ hiểu và dễ sử dụng
- 225 -
• Khả năng linh hoạt (Flexibility): Các thành viên trong nhóm có phong cách và sở
thích riêng. Bên cạnh việc nâng cao kỹ năng làm việc nhóm nhưng GSS cũng cần linh
hoạt theo từng cá nhân.
Hình 8.5 – Các thành phần của GSS

• Hỗ trợ ra quyết định (Decision-Making support): theo các phương pháp như,
-- Delphi (Delphi approach): cách tiếp cận ra quyết định, trong đó các thành viên
trong nhóm ra quyết định phân tán về địa lý; phương pháp này khuyến khích sự đa
dạng giữa các thành viên nhóm, thúc đẩy sự sáng tạo và suy nghĩ ban đầu trong việc
ra quyết định.
-- Động não (Branstorming): cách tiếp cận ra quyết định theo khuynh hướng
khuyến khích các thành viên cung cấp ý tưởng “off the top of their heads” (bất cứ gì
mà họ có thể nhớ ra).
-- Đồng thuận theo nhóm (Group consensus approach): cách tiếp cận ra quyết
định buộc các thành viên trong nhóm phải đạt được một quyết định thống nhất.
-- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal group technique): cách tiếp cận quyết
định khuyến khích thông tin phản hồi từ các thành viên trong nhóm, và quyết định
cuối cùng được thực hiện bằng cách biểu quyết, tương tự như bầu cử.
- 226 -
• Đầu vào vô danh (Anonymous input): các thành viên trong nhóm ra quyết định
không biết người nhập liệu đầu vào cho hệ thống GSS. Điều này buộc các nhà quyết
định nhóm tập trung vào giá trị của dữ kiện đầu vào mà không cần xem xét ai đã đưa
ra nó. Nói cách khác, đầu vào được đưa ra bởi một nhà quản lý cấp cao nhất được đưa
ra xem xét giống như đầu vào từ nhân viên hoặc các thành viên khác của nhóm. Một
số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhóm sử dụng đầu vào vô danh có thể đưa ra quyết
định tốt hơn và có kết quả vượt trội so với nhóm không sử dụng đầu vào vô danh. Tuy
nhiên đầu vào vô danh cũng có thể dẫn đến những hành động xấu như một thành viên
trong nhóm viết lời không tốt đẹp trên GSS.
• Giảm hành vi nhóm tiêu cực (Reduction of negative group behavior): một đặc
điểm quan trọng của bất kỳ GSS là khả năng ngăn chặn hoặc loại bỏ hành vi nhóm có
thể gây ra phản tác dụng hoặc có hại cho việc ra quyết định hiệu quả. Có thể thiết lập
trong nhóm 1 cá nhân chi phối các cuộc thảo luận, có thể ngăn chặn các thành viên
khác của nhóm trình bày, lựa chọn, thay đổi, sáng tạo trong quá trình ra quyết định.
Nếu phiên làm nhóm được lên kế hoạch và thực hiện kém là rất lãng phí lớn thời gian.
Ngày nay, nhiều nhà thiết kế GSS đang phát triển hệ thống phần mềm và phần cứng để
giảm các loại vấn đề bằng cách đưa ra các quy trình về lập kế hoạch và quản lý cuộc
họp nhóm có thể được kết hợp vào phương pháp tiếp cận GSS. Hệ thống hỗ trợ trong
các cuộc họp được sử dụng để giúp lãnh đạo nhóm trong quá trình ra quyết định và để
tránh “tư duy tập thể” (groupthink).
• Giao tiếp song song (Parallel communication): các cuộc họp nhóm truyền thống,
người dân phải thay phiên nhau giải quyết các vấn đề khác nhau, chỉ một người được
phát biểu tại một thời điểm. Với GSS, các thành viên trong nhóm có thể giải quyết vấn
đề hoặc có ý kiến cùng một lúc bằng cách nhập vào máy tính hoặc máy trạm. Những
ý kiến và các vấn đề được hiển thị trên máy tính của mỗi thành viên của nhóm ngay
lập tức. Giao tiếp song song có thể tăng tốc thời gian đáp ứng và dẫn đến quyết định
tốt hơn. Ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng truyền thông hợp nhất (Unified commu-
nications) để hỗ trợ ra quyết định nhóm. Truyền thông tích hợp vào hệ thống thông tin
liên lạc bao gồm điện thoại truyền thống, điện thoại di động, e-mail, tin nhắn văn bản,
Internet,… Truyền thông hợp nhất là các thành viên của nhóm ra quyết định nhóm sử
dụng một loạt các phương pháp thông tin liên lạc để giúp họ cộng tác và đưa ra quyết
định tốt hơn.
• Lưu trữ hồ sơ tự động (Automated record keeping): GSS có thể lưu trữ tự động
- 227 -
hồ sơ chi tiết của các cuộc họp. Mỗi bình luận được nhập vào máy tính của thành viên
nhóm có thể được ẩn danh ghi lại. Một số trường hợp, hàng trăm ý kiến có thể được
lưu trữ để xem xét và phân tích trong tương lai. Các gói GSS có tính năng hỗ trợ biểu
quyết tự động và các tính năng xếp hạng. Sau khi các thành viên nhóm bỏ phiếu, các
GSS ghi lại từng phiếu và tạo bảng xếp hạng tổng hợp.
8.4.3. Các dạng GSS đặc biệt
• Phòng ra quyết định (GSS Decision Room): những người ra quyết định ở trong
cùng tòa nhà hoặc khu vực địa lý, sử dụng thường xuyên các phương pháp tiếp cận
GSS. Hình 8.6 mô phỏng lại cấu trúc phòng ra quyết định. Đối với thành viên của
nhóm ở trong cùng một vị trí, phòng quyết định là một GSS thay thế tối ưu. Cách tiếp
cận này sử dụng cả giao tiếp “face-to-face” và giao tiếp qua trung gian máy tính. Sử
dụng máy tính nối mạng và các thiết bị máy tính, như màn hình và máy in, các nhà
lãnh đạo có thể đặt câu hỏi cho nhóm, ngay lập tức thu thập thông tin phản hồi của họ,
với sự trợ giúp của phần mềm quản lý trên máy chỉ, xử lý thông tin phản hồi này để có
ý nghĩa và hỗ trợ trong quá trình ra quyết định.
Hình 8.6 – Mô hình “GSS Decision room”

• Mạng ra quyết định nội bộ (Local Area Decision Network): các thành viên trong
nhóm ra quyết định ở trong cùng 1 tòa nhà hay khu vực địa lý, và thường xuyên sử
- 228 -
dụng phương pháp r quyết định theo nhóm trong công việc hằng ngày.
• Hội thảo từ xa (Teleconferencing): hệ thống được sử dụng trong trường hợp tần
suất ra quyết định thấp, và vị trí các thành viên trong nhóm ra quyết định cách nhau xa.
• Mạng ra quyết định diện rộng (Wide Area Decision Network): được sử dụng
trong trường hợp tần suất ra quyết định cao, và vị trí các thành viên trong nhóm ra
quyết định cách nhau xa.
8.5. HỆ THỐNG HỖ TRỢ ĐIỀU HÀNH
8.5.1. Khái niệm
Hệ thống hỗ trợ điều hành (Executive Support System – ESS) là một DSS chuyên
biệt, bao gồm phần cứng, phần mềm, dữ liệu, các thủ tục và con người để hỗ trợ các
giám đốc điều hành cấp cao (hình 8.7), còn được gọi là hệ thống thông tin điều hành
(Executive Information System – EIS).
Hình 8.7 – Mô hình các lớp (layer) của ESS

ESS có thể được sử dụng bởi các cá nhân ở các cấp trung trong cơ cấu tổ chức.
Trong quan điểm truyền thống, ESS cho giám đốc điều hành một phương tiện theo dõi
các nhân tố thành công quan trọng (Critical Success Factors – CSF).
8.5.2. Các đặc tính của ESS
ESS là một DSS đặc biệt và được thiết kế để hỗ trợ ra quyết định cấp cao trong tổ
chức. Tuy nhiên ESS và DSS khác nhau ở 1 điểm quan trọng:
- 229 -
• DSS cung cấp một loạt các mô hình và công cụ phân tích để cho phép người sử
dụng triệt để phân tích vấn đề, cho phép người dùng trả lời câu hỏi.
• ESS cung cấp thông tin hiện tại về các khía cạnh quan trọng của tổ chức một cách
có cấu trúc cho giám đốc điều hành.
Các đặc tính của ESS gồm:
-- Tương thích và phù hợp với từng nhà điều hành.
-- Dễ dàng sử dụng.
-- Có khả năng khai thác thông tin chuyên sâu (drill-down).
-- Hỗ trợ cho các dữ liệu từ nguồn bên ngoài.
-- Có thể trợ giúp trong các tính huống có độ không chắc chắn cao.
-- Có định hướng tương lai (future-oriented).
-- Liên quan các quy trình nghiệp vụ làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ và
doanh nghiệp.
8.5.3. Các khả năng của ESS
Một số đặc điểm của quá trình ra quyết định điều hành được hỗ trợ thông qua các
phương pháp tiếp cận ESS. ESS tận dụng khai thác dữ liệu, Internet, blog, podcast, bảng
biểu, đồ thị, và nhiều công nghệ đổi mới khác. ESS hiệu quả cần phải có khả năng hỗ
trợ các quyết định điều hành với các thành phần như hoạch định chiến lược và tổ chức,
quản lý khủng hoảng, và nhiều hơn nữa.
• Hỗ trợ để xác định tầm nhìn tổng thể: bao gồm tổ chức các dòng sản phẩm dịch
vụ chính ở hiện tại và tương lai, các mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp. Một trong
những vai trò quan trọng của lãnh đạo cấp cao là cung cấp một tầm nhìn rộng cho toàn
bộ tổ chức. Tầm nhìn này bao gồm các dòng sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức,
các loại hỗ trợ doanh nghiệp hôm nay và trong tương lai, và các mục tiêu quan trọng.
• Hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lược: Hỗ trợ xác định các mục tiêu dài hạn
thông qua phân tích hiện tại và dự báo các xu hướng trong tương lai của tổ chức. ESS
cũng hỗ trợ lập kế hoạch chiến lược, liên quan đến xác định mục tiêu dài hạn bằng
cách phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, dự đoán xu hướng trong
tương lai, và dự báo phát triển của dòng sản phẩm mới. ESS cũng bao gồm hỗ trợ kế
hoạch mua lại các thiết bị mới, phân tích khả năng sáp nhập, và đưa ra quyết định khó
khăn liên quan đến tinh giảm biên chế và bán tài sản theo yêu cầu của điều kiện kinh
tế không thuận lợi.
• Hỗ trợ cho chiến lược tổ chức và nhân sự: ESS được sử dụng để giúp phân tích
- 230 -
các tác động của quyết định biên chế, dự kiến tăng lương, những thay đổi trong năng
suất người lao động, và quy tắc làm việc mới. Ví dụ như quyết định tạo ra các bộ phận
mới hoặc thu hẹp lực lượng lao động được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao. ESS
có thể được sử dụng để giúp phân tích các tác động của quyết định biên chế,dự kiến
tăng lương phải trả, những thay đổi trong lợi ích người lao động, và quy tắc làm việc
mới.
• Hỗ trợ việc kiểm soát chiến lược: ESS hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao tận dụng
hầu hết các nguồn tài nguyên hiện có và kiểm soát tất cả các khía cạnh của tổ chức;
một số quyết định điều hành liên quan đến kiểm soát chiến lược, trong đó có việc giám
sát và quản lý hoạt động chung của tổ chức; tìm kiếm mục tiêu có thể được thực hiện
đối với từng khu vực chính để xác định hiệu suất các khu vực này cần phải đạt được
để đạt được kỳ vọng của công ty. ESS với phương pháp tiếp cận hiệu quả có thể giúp
các nhà quản lý cấp cao kiểm soát tất cả các nguồn tài nguyên hiện có của họ và các
khía cạnh của tổ chức.
• Hỗ trợ quản lý khủng hoảng: các khủng hoảng có thể xảy ra cho tổ chức như thiên
tai, hoả hoạn, các hoạt động khủng bố, hoàn toàn có thể làm ngưng trễ các bộ phận
chính của tổ chức. Xử lý các trường hợp khẩn cấp là một trách nhiệm cho giám đốc
điều hành cấp cao. Trong nhiều trường hợp, chiến lược kế hoạch khẩn cấp có thể được
hỗ trợ bởi ESS. Các kế hoạch dự phòng giúp tổ chức phục hồi nhanh chóng nếu trường
hợp khẩn cấp hoặc khủng hoảng xảy ra.
Hệ thống hỗ trợ điều hành là hệ thống hỗ trợ quyết định thiết kế đặc biệt để đáp
ứng các nhu cầu của quản lý cấp cao, chỉ ra vấn đề quan trọng của tổ chức, hướng đi mới
của tổ chức, và giúp giám đốc điều hành theo dõi sự phát triển của tổ chức. ESS phải dễ
sử dụng, cung cấp nguồn lực xử lý các dữ liệu nội bộ và bên ngoài. ESS cũng hỗ trợ các
phong cách ra quyết định cá nhân. Một số lĩnh vực ra quyết định quan trọng có thể được
hỗ trợ thông qua ESS đã cung cấp góc nhìn tổng thể, về kế hoạch chiến lược và tổ chức,
kiểm soát chiến lược, quản lý khủng hoảng rất hiệu quả đối với các tổ chức.
oOo
- 231 -

1. Mô tả sự khác biệt giữa quyết định có cấu trúc và quyết định không có cấu trúc
và đưa ra ví dụ về mỗi loại ? Trình bày các bước của quá trình ra quyết định ?
2. Làm thế nào để hệ thống thông tin hỗ trợ các hoạt động của nhà quản lý ra quyết
định ?
3. Kinh doanh thông minh và phân tích kinh doanh hỗ trợ việc ra quyết định như
thế nào ?
4. Xác định các đặc điểm của hệ hỗ trợ ra quyết định ?
5. Mô tả sự khác biệt giữa DSS hướng dữ liệu và DSS hướng mô hình ?
6. Vai trò của hệ thống thông tin trong hỗ trợ những người làm việc nhóm đưa ra
quyết định hiệu quả hơn như thế nào ?
7. Phân tích các đặc điểm hỗ trợ nhà quản lý của hệ thống hỗ trợ điều hành ?
- 232 -
CASE STUDY
Case 8.1 - Zynga Wins với Kinh doanh thông minh
Công ty phát triển nhanh nhất thế giới thiện đáng kể cho các trò chơi của họ. Việc
không làm cho nó ở trên đỉnh đồ thị, có tạo ra và lưu trữ games chỉ là một phần của
hành động tuyệt vời nhất , trở thành một câu cuộc chiến. Zynga còn có 2 bản phân tích
chuyên trong giới chuyên nghiệp. Công ty gồm một bản báo cáo, và một bản phân tích
không tạo ra những trò chơi cho Playsta- để xử lý dữ liệu và dựa vào dữ liệu đưa ra
tion, Xbox, hay Wii. Câu chuyện này nhắc những đề nghị cụ thể cho sự cải thiện trong
đến công ty Zynga, và nếu bạn có một tài kinh doanh.
khoản Facebook, chắc hẳn bạn đã biết đến Có ba thước đo quan trọng thúc đẩy nền
những trò chơi phổ biến của Zynga. Sự bùng kinh tế của game mạng xã hội: tỷ lệ khách
nổ của Zynga là minh họa cho tiềm năng của người chơi rời bỏ game, hệ số lan truyền,
trò chơi mạng xã hội và khả năng thu thập doanh thu trên mỗi người dùng. Người chơi
những lời phàn nàn của khách hàng dành rời bỏ game, đó là tỷ lệ người chơi game
cho công ty thông qua mạng xã hội. giảm đi. Trò chơi mạng xã hội có thể đạt một
Được sáng lập vào năm 2007 bởi Mark tỷ lệ người chơi rời bỏ game cao bất thường,
Pincus và một tập đoàn của những nhà thầu trung bình khoảng 50% mỗi tháng. Điều đó
khác, Zynga là công ty khai phá dẫn đầu về có nghĩa là một nửa người chơi game đăng
trò chơi mạng xã hội, điển hình là City Ville, kí hôm nay sẽ rời bỏ trong 1 tháng.
Texas HoldEm Porker, và Farm Ville. Song Hệ số lan truyền là một đơn vị đo lường
song với những game này là Empires & Al- về mức hiệu quả của việc những người chơi
lies của Zynga, đây là bộ tứ ứng dụng được sử hiện tại lôi kéo những người chơi mới, một
dụng nhiều nhất trên Facebook. Mỗi tháng, khả năng quan trọng của diễn đàn mạng xã
có hơn 290 triệu người tham gia games của hội. Giả sử, nếu 100 người chơi Farmville
Zynga và hơn 65 triệu người chơi mỗi ngày, khiến 5 người bạn của họ tham gia trong một
mỗi ngày những game thủ sử dụng tổ hợp tháng, điều đó sẽ dẫn đến hệ số lan truyền là
phím hay click chuột tạo ra 3 TB dữ liệu lịch 1.05.
sử được ghi nhận. Từ khi thành lập, Zynga Doanh thu kỳ vọng trên mỗi người dùng
ưu tiên vào phân tích dữ liệu để hướng dẫn là ước tính doanh thu sanh tiền mà một
công việc quản lý games cũng như những người chơi game có thể đạt được, dựa trên
quyết định kinh doanh của công ty. ước tính của doanh thu trên mỗi người dùng
Công ty rất tin tưởng vào thông tin họ hàng tháng và tỷ lệ người chơi rời game. Ví
cung cấp cho người dùng sử dụng cũng như dụ, nếu doanh thu trung bình hàng tháng là
gia tăng sự đồng bộ giữa các trò chơi. Theo 5 USD trên mỗi người dùng và tỷ lệ khách
như Ken Rudin, trưởng ban phân tích dữ hàng rời bỏ dịch vụ là 50%. thì doanh thu kì
liệu tại Zynga cho biết: thông tin hữu dụng vọng có thể ước tính như sau: 5 USD cho
là thông tin mang tính “thiết thực” – nghĩa tháng đầu tiên, cộng thêm 2.5 USD ở tháng
là thông tin đó cho phép Zynga tạo ra sự cải thứ hai, tháng thứ ba cộng thêm 1.25 USD,
- 233 -
và kể từ đó là khoảng 20 USD. phần cứng chuẩn công nghiệp hoặc giải
Làn sóng đầu tiên của những ứng dụng pháp đám mây để xây dựng những khối gọi
trò chơi mạng xã hội trên Facebook là cố gia là “ nút”, Người dùng có thể xây dựng một
tăng hệ số lan truyền bằng hành động đăng cụm gồm 1, 10, 100 nút hoặc nhiều hơn, đặt
quảng cáo trò chơi lên tường bởi những 1000 bộ vi xử lý, 1000 tỷ trong dữ liệu máy
người chơi game. Việc tiếp cận này tạo ra tính, 1 triệu tỷ trong ổ đĩa để hoạt động như
quá nhiều “ tin rác trên tường”, hay việc một cụm đơn hoặc song song. Một công ty
những bài đăng liên quan đến trò chơi gây khởi chạy có thể triển khai Vertical trên một
khó khăn cho người dùng Facebook nhận ra nút đơn, thêm những nút mới nếu cần thiết.
đâu là những bài đăng của bạn bè. Sau đó, Kho lưu trữ dữ liệu của Vertical dạng cột,
Facebook và những diễn đàn mạng xã hội nghĩa là dữ liệu được lưu trữ trong những
khác đã đề nghị những công ty game giảm hàng bao gồm những dòng. Điều này khiến
bớt tin rác của họ. cho dữ liệu của Zynga được nén chặt hơn, tỷ
Kết quả là, Zynga rẽ ngoặt sang phân tích lệ 10:1 (10.000 tỷ dữ liệu thành 1 tỷ dữ liệu
đồ thị xã hội. Đối với trò chơi mạng xã hội, sau khi nén). Kho lưu trữ dữ liệu của Vertical
“biểu đồ xã hội”, hay các mối liên hệ giữa cho phép xử lý những dữ liệu nén, cải thiện
bạn bè, có sự khác biệt nhất định so với các năng suất bằng cách ít đòi hỏi bộ vi xử lý, bộ
diễn đàn mạng xã hội. Ví dụ, trong trò chơi nhớ và đầu vào hay đầu ra của ổ đĩa trong
Mafia Wars của Zynga, người chơi phải có lúc xử lý dữ liệu. Những hệ thống quản lý dữ
hai kiểu bạn bè – họ là những người tích liệu truyền thống không thể xử lý những dữ
cực chơi game và nhóm còn lại thụ động hơn liệu nén. Cuối cùng, Zynga đạt được năng
họ chỉ tham gia để mở rộng tổ chức bạn bè suất của kho lưu trữ dữ liệu cao hơn 50 đến
Mafia và sau đó họ rời bỏ hoặc rất ít chơi. 100 lần so với kho lưu trữ dữ liệu mà các
Người chơi game thường không tương tác công ty khác sử dụng.
giống nhau trong hai nhóm này, những món Phần mềm Vertical còn có thể vận dụng
quà và những đề nghị giúp đỡ thường xuyên cơ sở dữ liệu vào phân tích biểu đồ xã hội,
hơn nhóm tích cực hoạt động. Việc hướng chuyển vị tất cả những tương tác của người
dẫn những người chơi game giao tiếp thuận dùng cá nhân vào trong một dòng lệnh và có
lợi với những kiểu mối quan hệ khác giúp thể thực hiện một cách nhanh chóng. Những
gia tăng doanh thu và hiệu ứng lan truyền cơ sở dữ liệu quan hệ không có khả năng đối
đồng thời giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ dịch phó với lượng lớn dữ liệu được tạo ra bởi tất
vụ. Công ty trò chơi mạng xã hội Zynga cứ cả những kết nối trong biểu đồ xã hội.
như thế cố trau dồi kinh nghiệm cho người Dữ liệu biểu đồ quan hệ xã hội của Zynga
chơi để làm cho trò chơi thuận lợi về mọi được xem trực tiếp trong thời gian thực bởi
mặt. nhóm chuyên trách Vertical , hàng ngày biểu
Công nghệ từ hệ thống Vertical, đây là đồ được tạo ra. Mỗi đêm những kết quả mô
một công ty quản lý dữ liệu phân tích, giúp phỏng của các trò chơi được phản hồi từ biểu
giải quyết những vấn đề này. Công nghệ xử đồ này cho việc sử dụng vào ngày hôm sau.
lý song song của Vertical cho phép khách Zynga chạy khoảng 130 cuộc thử nghiệm để
hàng triển khai diễn đàn phân tích, sử dụng tinh chỉnh, điều chỉnh trò chơi mỗi ngày và
- 234 -
sau đó quan sát phản ứng của người chơi, mình trong trò chơi. Nhưng sự chú ý của
Zynga có thể biết liệu hàng triệu người chơi Zynga về chi tiết và khả năng lượm nhặt
có thích hay không. Như điều căn bản của tri thông tin từ vô số TB dữ liệu được tạo ra bởi
thức mới này, Zynga phải tạo ra tới khoảng những người chơi đã giúp công ty tạo nên
100 bản cập nhập hàng ngày cho sản phẩm khác biệt hàng ngày.
của họ. Ví dụ, người quản lý sản phẩm trong trò
Với giải pháp doanh nghiệp thông tin chơi Fish Ville của Zynga đã khám phá ra
này, Zynga đã có thể cải tiến mục tiêu của người chơi mua một loại cá nhất định trong
các sản phẩm như những món quà tặng để trò chơi, đó là bộ cá vảy chân trong suốt,
gia tăng mức tương tác hiệu quả giữa người thường xuyên hơn những mặt hàng còn lại.
chơi tích cực đồng thời tối thiểu hóa tin rác Zynga bắt đầu chào bán loại cá tương tự cá
quảng bá đến người chơi thụ động. Zynga vảy chân trong suốt với giá 3 USD một cái,
giờ đây đã có một vị trí nhất định trong lòng và người chơi Fish Ville phản hồi mua nhiều
người dùng với những hành vi tương tự và cá hơn bình thường. Nhà phân tích cũng cho
phổ biến cho nhiều hơn nữa những mục tiêu thấy rằng người chơi game của Zynga có xu
cụ thể cho hoạt động và xúc tiến trò chơi xã hướng mua những vật phẩm trong trò chơi
hội. nhiều hơn khi họ được chào bán những món
Doanh thu của Zynga tăng từ 121 triệu hàng phiên bản có hạn. Quảng bá rao bán
USD năm 2009 lên 1.14 tỷ USD năm 2011. của Zynga có trong game lẫn xung quanh,
Rõ ràng, những biện pháp của Zynga đang nhưng phần lớn doanh thu thu được từ việc
phát huy hiệu quả. Những nhà làm game bán những vật phẩm ảo.
trước đây như Activision Blizzard and Elec- Zynga cũng được lợi từ việc sử dụng Fa-
tronic Arts đang chú ý đến thành công và cebook như diễn đàn chơi game của mình.
sự lớn mạnh của Zynga và bắt đầu hướng Khi người dùng cài đặt ứng dụng của Zynga,
đến mô hình kinh doanh tương tự. Ví dụ như cho phép Zynga truy cập vào thông tin trên
việc Electronic Arts cho ra đời một phiên hồ sơ của tất cả bạn bè của người cài đặt,
bản Facebook miễn phí của trò chơi cổ điển những thông tin này bao gồm tên, giới tính,
The Sims. Hiện hàng tháng trò chơi có 40 và cả danh sách bạn bè. Sau đó Zynga sử
triệu người chơi tích cực và là ứng dụng Fa- dụng những thông tin này với mục đích tìm
cebook phát triển nhanh nhất cho hầu hết hiểu những nhóm người dùng nào thường cư
năm 2011. xử theo nhũng cách nhất định nào. Zynga đặt
Mô hình kinh doanh của Zynga nhằm biệt hy vọng vào mục đích nhắm vào nhóm
cung cấp những trò chơi miễn phí nhắm người dùng chắc chắn sẽ trở thành “cá voi”,
vào những người chơi không thường xuyên hay “những kẻ tiêu xài vô độ” chi hàng trăm
nhiều hơn nữa, và để có doanh thu từ việc USD mỗi tháng cho những hàng hóa ảo. Mặt
bán những sản phẩm ảo trong trò chơi. Ý dù trong những người chơi tích cực của Zyn-
tưởng về những sản phẩm ảo đã có vài năm, ga chỉ có 5% người chơi đóng góp vào doanh
đáng chú ý nhất là trong cuộc sống thứ hai thu công ty, nhưng tập hợp con những người
và những thế giới ảo khác, người chơi có chơi này gần như dùng toàn bộ tài khoản của
thể mua quần áo, phụ kiện cho nhân vật của họ dành riêng cho công ty kiếm lợi.
- 235 -
Những trò chơi của Zynga sử dụng rất việc quá ưu tiên cho khai phá dữ liệu thay
nhiều những tính năng của Facebook. Điển vì sáng tạo trong chế tạo trò chơi. Vài sự
hình, trong City Ville, người dùng phải tìm hoài nghi về khả năng để Zynga tồn tại về
bạn bè để lấp đầy những bài viết hư cấu lâu dài, Zynga thật sự khó khăn để sáng tạo
trong “City Hall” của họ để hoàn thành ra những trò chơi mới thay thế những trò
thành công kết cấu. Tất cả những trò chơi chơi cũ trong khi những cái mới lạ đang mờ
của Zynga đều có những tính năng tương dần. Trong khoảng năm 2011-2012, khoản
tự, nhưng Facebook không luôn hỗ trợ hoàn doanh thu trung bình của Zynga từ những
toàn những công sức của Zynga. Trước đây, người chơi cốt lõi giảm xuống 10% mặc dù
ứng dụng Facebook cho phép Zynga được số lượng người chơi trên tổng thể có tăng
gửi tin nhắn trực tiếp đến những thành viên lên. Mô hình kinh doanh của Zynga cũng giả
của Facebook, nhưng tính năng này đã bị định rằng Facebook vẫn sẽ tiếp tục vận hành
vô hiệu hóa sau những phàn nàn rằng đó là như thế và những người dùng vẫn mong đợi
tin rác. Tuy nhiên, bạn sẽ vẫn có khả năng chất lượng giống như vậy từ các trò chơi.
nhìn thấy những quảng cáo trên bảng tin của Tuy nhiên, điều đó có thể đúng hoặc không.
mình nếu bạn bè của bạn sử dụng ứng dụng Nói cách khác, trò chơi của Zynga thiếu
của Zynga trên Facebook. nghệ thuật. Tuy vậy, họ sẵn sàng thừa nhận
Thành tựu của Zynga đã làm chùng bước rằng khách hàng mà họ hướng tới nằm trong
nền công nghiệp trò chơi điện tử. Những phân khúc người chơi không thường xuyên,
công ty trò chơi điện tử truyền thống khởi với mục tiêu đó họ tạo ra những trò chơi
đầu với ý tưởng về một trò chơi mà họ mong mà bất cứ ai cũng dễ dàng tham gia. Những
đợi người dùng sẽ mua và trải nghiệm, và sau game thủ mong muốn một trò chơi đòi hỏi
đó họ tạo ra trò chơi đó. Còn Zynga khởi đầu nhiều kỹ năng và đồ họa tinh vi họ có thể
bằng một trò chơi, nhưng sau đó họ nghiên tìm cho mình trò chơi phù hợp ở nơi khác.
cứu dữ liệu để biết được người dùng chơi Zynga đang sử dụng công cụ Facebook để
như thế nào, những nhóm người dùng nào là hướng dẫn việc quản lý trò chơi, và điều này
tích cực, và mặt hàng ảo nào người dùng sẽ giúp cho công ty sáng tạo ra một trải nghiệm
mua. Sau đó, Zynga sử dụng dữ liệu để giữ ưu việt cho người dùng mà trước giờ chưa
chân người chơi lâu hơn, giới thiệu với bạn từng có trong thế giới trò chơi.
bè của họ, và mua thật nhiều vật phẩm. Nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào Face-
Không phải ai cũng hài lòng cách mà book, tháng 3 năm 2012 Zynga đã giới thiệu
Zynga tiếp cận hướng dữ liệu để tạo ra trò diễn đàn trò chơi của họ gọi là dự án Z. Diễn
chơi. Nhiều cựu chiến binh của nền công đàn mới này cho phép khách hàng có thể mở
nghiệp trò chơi điện tử tin rằng những trò một số tiêu đề phổ biến của Zynga mà không
chơi mà Zynga tạo ra quá đơn giản và có phải thông qua Facebook. Dịch vụ với tên
nhiều tính năng trò chơi giống nhau. Công gọi Zynga With Friends sẽ phù hợp với
ty cũng dính vào vài vụ kiện cáo buộc rằng những người chơi không biết nhau và không
Zynga sao chép trò chơi của những công ty có hồ sơ Facebook và cũng không phải sử
khác. Mặc dù những nhà khởi tạo của Zyn- dụng ứng dụng cho điện thoại di động.
ga đôi khi cũng mâu thuẫn với công ty về Cũng trong tháng 3, Zynga đã công bố
- 236 -
mua lại công ty OMGPop, nhà sản xuất trò “Vertical: The Analytics behind all the Zynga
chơi Draw Something phổ biến cho điện Games,” ReadWrite Enterprise, July 18, 2011.
thoại di động –, đòi hỏi người chơi tạo
những lời mô phỏng phác thảo và những
người khác sẽ đoán cái màhọ vẽ. Ban quản Câu hỏi thảo luận
lý Zynga hy vọng rằng Draw Something sẽ 1. Có ý kiến cho rằng Zynga là “công ty
là một phần trong kế hoạch xây dựng một phân tích dữ liệu giả mạo một công ty trò
mạng lưới trò chơi điện thoại dựa vào danh chơi”. Thảo luận về phát biểu này và đưa ra
mục điện thoại, người không có việc làm có những kiến nghị.
định , và các trò chơi xã hội sẽ xuấ hiện qua 2. Thông tin doanh nghiệp có vai trò gì
nhiều diễn đàn và mạng lưới xã hội. Dream- trong mô hình kinh doanh của Zynga ?
Works Animation sẽ đồng hành cùng Zynga 3. Đưa ra 3 ví dụ khác nhau chứng tỏ
với cương vị quảng bá bổ sung cho trò chơi, thông tin doanh nghiệp hỗ trợ đưa ra quyết
tạo ra những nguồn lợi nhuận mới. định cho Zynga ?
Bấy nhiêu nỗ lực có đủ để duy trì lợi thế 4. Thông tin doanh nghiệp đã mang lại
cạnh tranh của Zynga ? Mạng lưới Internet bao nhiêu lợi thế cạnh tranh cho Zynga ?
cứ không ngừng thay đổi, liệu Zynga sẽ giữ Giải thích ?
được mô hình kinh doanh của này ? Vẫn 5. Những vấn đề nào ở Zynga mà thông
chưa nói lên được điều gì lúc này, nhưng bạn tin tình báo trong kinh doanh có thể giải
có thể cược một điều rằng là Zynga sẽ tiếp quyết ? Những vấn đề nào thông tin tình báo
tục khai phá dữ liệu và thời gian sẽ trả lời doanh nghiệp không thể giải quyết ?
những câu hỏi này.
Nguồn: David Streitfeld and Jenna

Wortham, “The New Isn’t Good For Zynga, Mak-
er of Farm Ville,” The New York Times, July 25,
2012; Jenna Wortham, “ Zynga Plan to Get Its
Groove Back: More Game and Social Upgrade,”
The New York Times, Jun 26, 2012; Lance Ul-
anoff, “Zynga Want To Be a Mobile Gaming
Network,” Mashable, May 30, 2012” Ian Sherr,
“Game Changer For Zynga: No Facebook,” The
Wall Street Journal, March 1, 2012 and “ Zynga
Defends Acquisition,” The Wall Street Journal,
May 24, 2012; David Streitfield, “ Zynga Seeks
to Match Up Players for Online Games,” The
New York Times, March 1,2012; Nick Wing-
field, “ Virtual Products, Real Profits,” The Wall
Street Journal, Septemper 9, 2011; “ The Impact
ò Social Graphing Analysis on the Bottom Line:
How Zynga Performs Graph Analysis with the
Vertical Analytics Platform,” www.vertica.com,
accessed, June 2, 2012; and Jacquelyn Gavron,
- 237 -
Case 8.2 - Ưu điểm của phần mềm Petrovantage: Kinh

doanh thông minh và Hệ thống hỗ trợ ra quyết định
(DSS) tạo nên một sàn giao dịch điện tử
TỔNG QUAN trình này? Bao nhiêu dầu sắp được lưu thông
AspenTech là một công ty chuyên cung trên thế giới? Sau khi các quyết định được
cấp phần mềm xử lý quá trình công việc đưa ra trên sự tính toán việc vận chuyển
và tích hợp các tiện ích quan trọng cho các bằng cách nào để những sản phẩm tới nhà
ngành công nghiệp. Năm 2001, doanh thu phân phối có lợi nhất. Những phân tích quan
của AspenTech lên đến 380 triệu USD. Với trọng kể trên có thể có sai sót, gây ra nhiều
việc tạo ra phần mềm PetroVantage, họ tham thiệt hại và thua lỗ.
vọng khai thác những lợi ích tiềm ẩn của Chính vì thế PetroVantage là một công
ngành công nghiệp dầu khí. Ông David Mc- nghệ nền tảng web cơ bản để tối ưu hóa
Quillin, giám đốc điều hành của AspenTech những quy trình trên. “Trên thế giới, lượng
nói rằng: “Điều quan trọng nhất của ứng dầu mỏ nhiều hơn bất kì một loại vật chất
dụng này là khả năng thương mại và logis- nào trừ nước mà thôi!”, ông Chuck Moore,
tic. PetroVantage giúp tiết kiệm hàng trăm, chủ tịch AspenTech nói, “Chúng tôi nghĩ
hàng nghìn USD mỗi ngày cho khách hàng đây là cơ hội lớn, bởi vì chúng tôi sẽ nâng
sử dụng nó. cao được sức mạnh của AspenTech.”
Những nhà phân tích công nghiệp cho HỆ THỐNG DSS (DECISION SUP-
biết phần logistic trong việc cung cấp xăng PORT SYSTEM)
dầu từ những mỏ dầu chính tới khách hàng PetroVantage là một ứng dụng phù hợp
là một trong những qui trình phức tạp nhất cho phép các công ty đưa ra quyết định về
của bất kì công nghiệp nào. Có 500 loại dầu nơi bán dầu thô tốt nhất hoặc bất cứ nguyên
thô, mỗi loại đều có những đặc tính khác liệu nào tạo ra những hỗn hợp nhiên liệu
nhau, lợi ích riêng biệt và sản phẩm đầu ra khác nhau, nơi lọc nó, vận chuyển và phân
khác nhau. Quyết định mua loại dầu nào và phối đến nơi bán lẻ bằng cách nào. Các kĩ sư
làm sao để vận chuyển chúng liên quan đến sử dụng một phần của ứng dụng này để áp
bí quyết quy trình kinh doanh của 20 – 25 dụng vào việc lọc dầu và lên kế hoạch điều
thương gia trên khắp thế giới, có ảnh hưởng hành, bao gồm thiết kế, xây dựng, chi phí,
đến quy trình phân phối quốc tế. đào tạo, cơ sở hạ tầng, thiết bị và cơ sở duy
Để đưa ra một quyết định, những thương trì. IBM sẽ là đơn vị cung cấp phần cứng,
gia này phải tổng hợp nhiều loại thông tin phần mềm, máy chủ web, cơ sở hạ tầng kỹ
với nhau như: sản lượng, giá cả, phương thuật.
thức phân phối… Đặc biệt là họ phải nắm PetroVantage đã phát triển mô hình trực
bắt các thông tin về hải quan như: các con tuyến để kết hợp khoảng 600-700 nhà lọc
tàu sẽ vận chuyển dầu đến đâu? Những cảng dầu trên thế giới theo 2 thuộc tính là năng lực
nào sẽ chấp nhận các kiện hàng đó? Những sản xuất (cung) và khả năng tiêu thụ (cầu).
lợi ích nào họ nhận được khi lựa chọn quy Mô hình này cung cấp một phương thức trực
- 238 -
tuyến để đàm phán về sản lượng dầu thô và tất cả các quyết định được diễn ra theo một
các sản phẩm từ dầu, đánh giá giao dịch, chuỗi các giai đoạn dựa trên mệnh lệnh, và
quản lí hoạt động logistic và liên kết những chúng có thể dựa vào ứng dụng PetroVan-
người tham gia chính trong những giao phức tage.
tạp này. Những thương gia sử dụng hệ thống Williams R&M đã kí kết hợp đồng với
này để mua bán, trao đổi sản phẩm dầu thô PetroVantage vào mùa xuân năm 2001,
như xăng, nhiên liệu máy bay. Lợi thế của sau đó tham gia vào việc thiết lập nền tảng
hệ thống nằm ở khả năng đa nhiệm, quản lý chương trình cho khách hàng của PetroVan-
được nhiều chức năng cùng lúc. tage. Williams R&M điều hành xưởng lọc
Chức năng của một hệ thống DSS (hệ dầu ở Memphis với công suất là 165.000
thống hỗ trợ ra quyết định) là sự khác biệt thùng mỗi ngày. Nó được thí điểm với Pet-
của PetroVantage với những sàn giao dịch ro Vantage để tối ưu hóa quy trình ra quyết
điện tử khác trong ngành công nghiệp dầu định, cũng như logistisc của dầu thô và phân
khí như HoustonStreet.com và Altra Energy phối sản phẩm.
Technologies. Nền tảng PetroVantage là độc Chi nhánh tiếp thị của tập đoàn năng
nhất vô nhị bởi lẽ những công cụ hỗ trợ ra lượng Ocidental, Ocidental Energy Market-
quyết định này cần phải dựa vào các mô hình ing Inc, nghĩ rằng thị trường có thể giúp họ
vô cùng phức tạp về việc ta có thể làm gì với đạt được lợi nhuận biên tốt nhất từ thương
dầu thô. mại dầu thô. Ocidental bán dầu thô cho các
PetroVantage ứng dụng khả năng của con buôn và những nhà môi giới, cũng như
mình trên 4 lĩnh vực chính gồm chuỗi cung trực tiếp đến các xưởng lọc dầu được điều
ứng toàn phần, giải pháp lọc hóa dầu, mar- hành bởi các công ty.
keting sản phẩm xăng dầu và mới đây là Chương trình thí điểm sẽ được thực hiện
thăm dò, khai thác dầu khí. Có lẽ các đơn vị xuyên suốt 2001-2002, nhưng khả năng nó
được lợi nhất là nhưng đơn vị chuyên mua được diễn ra lâu dài hay không phụ thuộc
bán, giao dịch, vận chuyển, dự trữ dầu và vào các yếu tố khác, đặc biệt là sự tham gia
nguyên liệu. Ông Moore cho biết 70% thị của những công ty lớn nhất về dầu. Petro-
phần phân phối dầu thô và nguyên liệu ở Mỹ Vantage đang xử lý các biến động ở tương
được xử lý bởi hệ thống của AspenTech. lai và đưa ra các lựa chọn chống lại sự biến
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA PETROVAN- động đó, như những doanh nghiệp thương
TAGE VÀ VIỆC THÍ ĐIỂM mại sử dụng hàng rào chống lại sự biến động
PetroVantage được đưa vào thí điểm vào của giá dầu.
giữa 2002 bởi công ty Citgo. Công ty Tusla, KẾT QUẢ
trụ sở tại Oklahoma, đã quyết định thí điểm Nền tảng được bắt đầu vào tháng 9 năm
ứng dụng trên toàn bộ doanh nghiệp để đưa 2002. Những khách hàng thương mại đầu
ra việc cắt giảm chi phí bằng những con số tiên ở Citgo, Premcor, Enron và Williams
có thể đo lường được và đáp ứng nhu cầu Energy Partners. Các quan chức của Petro-
cho 14.000 vị trí bán lẻ trải dài khắp 47 bang. Vantage dự đoán rằng nền tảng tiềm năng
Trong khi ứng dụng PetroVantage không của họ sẽ giúp tiết kiệm 20 – 30 tỷ USD/
được sử dụng thực sự trong lĩnh vực bán lẻ. năm trong hoạt động logistic của ngành công
- 239 -
nghiệp dầu và tạo ra giá trị thương mại 150 thông qua fax, e-mail.” Bill copeland nói,
tỷ USD/năm thông qua các giải pháp phần “tuy có nhiều phương tiện điện tử như vậy
mềm. nhưng chúng tôi muốn truy cập một trang
Ông Moore khẳng định: “Nếu một công web cá nhân được tích hợp nhiều phương
ty kinh doanh hàng triệu thùng dầu mỗi ngày tiện để biết được: giá nguyên liệu đầu vào,
và bạn có thể giúp họ tiết kiệm chỉ 1 vài xu chi phí cho các xà lan hoặc tàu vận chuyển,
trên mỗi thùng, bạn đang đề cập đến việc tiết loại xà lan nào có thể chuyển tất cả số hàng
kiệm được hàng trăm hàng nghìn USD/ngày trong một lần đến cảng và chi phí nó sẽ là
đấy. Citgo giải quyết hàng triệu thùng một bao nhiêu”. Williams cũng tối ưu hóa việc
ngày và 7 tỉ gallons nhiên liệu hàng năm.” lên lịch trình cho các chuyến xà lan hay
Michael Cimino đã từng làm việc trong tàu vận chuyển để thúc đẩy lợi nhuận. Thị
thị trường giao dịch hàng hóa với rất nhiều trường phương tây sử dụng thị trường điện
kinh nghiệm cho biết, “Một thương gia sử tử cho việc tìm những tham khảo tốt nhất để
dụng phần mềm này (PetroVantage) sẽ có mua dầu với giá phù hợp và thời gian hợp lí.
được những lợi thế rất lớn so với một người Phần mềm PetroVantage thay thế cho các
không sử dụng nó.”, ông nói tiếp, “Một công việc tốn thời gian và cần phải tập hợp
người mua có thể đưa ra quyết định đầu tư nhiều dữ liệu. Phương tiện này ngày nay
chính xác trong vòng một vài phút, dựa trên gần như được rất nhiều các công ty sử dụng
đúng nhu cầu và mong muốn của họ.” trong quyết định thương mại và logistics với
Moore nhấn mạnh rằng thậm chí là một sự nhanh chóng, chính xác thông qua tích
thị trường bất ổn cũng có thể được giải quyết hợp các công cụ, thường xuyên nâng cấp
tốt với PetroVantage. Bài kiểm tra ngay sau dữ liệu. Nó có thể giúp công ty nhận ra độ
ngày 11 tháng 9, khi các máy bay không lệch giữa chi phí điều hành, logistics và lợi
hoạt động thì các công ty dầu và nhiên liệu nhuận, cung cấp phương tiện tạo ra sự phối
không thể xử lý được số nhiên liệu phản lực hợp nhanh chóng, và tốt hơn từ nhiều các cá
tồn đọng quá nhiều”. Moore giải thích thêm, nhân đạt lợi nhuận cao trong các hoạt động
“Bằng việc sử dụng giải pháp của chúng tôi, quan trọng.
một khách hàng có thể tìm được đúng cách PetroVantage là thế hệ kế tiếp đại điện
kết hợp các nhiên liệu chuyển đổi chúng cho thị trường số. Nhờ vào PetroVantage,
thành diesel và năng lượng nhiệt trong nhà công ty AspenTech sẽ cung cấp môi trường
và tạo ra chúng bằng chính tay của họ. Quy làm việc mà ở đó ngành công ngiệp xăng
trình thông thường chỉ mất vài tuần cắt giảm dầu tích hợp giữa hỗ trợ quyết định, công
được nhiều ngày hơn.” nghệ một cách trực quan mà không có một
Công ty Williams Cos sử dụng PetroVan- đặc tính nào mà thị trường công nghiệp xăng
tage để đơn giản hóa quy trình giao dịch. dầu gần đây cung cấp.
Không có PetroVantage, những thương gia
dầu thô ngày nay có thể phải “mua bán bằng Nguồn: Developed from Anonymous,
hàng tá phương tiện điện tử với một cái điện “PetroVantage Launches Commercial Soft-
ware,” National Petroleum News, Jan 2002, Vol.
thoại thường trực trên tay để có thể kết nối
94, No.1, p. 54; William Copeland, “Accurate In-
với từng nhà môi giới và trao đổi qua lại ventory Tracking Means Opportunities Gained,”
- 240 -
World Refining, Vol. 11, No.9, November 2001, 4. Những tính năng nào khác nên được
p. 48; Matthew French, “Aspen Tech Fuels Up đưa vào hệ thống PetroVantage, tại sao ?
Its PetroVantage Product at Citgo,” Mass High 5. Thảo luận về các loại vấn đề có thể
Tech, Vol. 20, No. 35, September 2, 2002, p. 8;
xảy ra nếu các công ty dầu mỏ lớn nhất
Dyke Hendrickson, “Online Oil Exchange Heats
Up,” Mass High Tech, Vol. 18, No. 39, Septem- không trở thành khách hàng của PetroVan-
ber 25,2000, p. 1; Lewis, David, “Oil Exchange tage.
Lassos Big User-Occidental Joins Nine Other 6. Làm thế nào để một hệ thống như thế
Customers in Pilot Test of E-marketplace,” In- có thể đem lại lợi ích cho các ngành công
ternetWeek, Special Issue 872, August 6, 2001, nghiệp khác? Điều nào là phù hợp tự nhiên,
p. 42.
điều nào không ?

1. Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS)
được cung cấp bởi PetroVantage hình thành
bằng cách nào và sau đó đã hỗ trợ những
thương nhân trong việc ra quyết định trên thị
trường trực tuyến như thế nào ?
2. Tại sao điều đó quan trọng để thực
hiện thí điểm với PetroVantage trong vòng
khoảng 2 năm ?
3. Làm thế nào để chuỗi cung ứng của
khách hàng được tích hợp vào hệ thống
PetroVantage ?

1. Al-Aqrabi, H., Liu, L., Hill, R., & Antonopoulos, N. (2015). Cloud BI: Future
of business intelligence in the Cloud. Journal of Computer and System Sciences, 81(1),
85–96. http://doi.org/10.1016/j.jcss.2014.06.013
2. Alter, S. (1980). Decision support systems: current practice and continuing
challenges (Vol. 157). Addison-Wesley Reading, MA.
Technology, Development and Management for the E-Business (5th ed.). Chapter 13,
14. Pearson Education.
5. Gorry, G. A., & Scott-Morton, M. S. (1971). A framework for management
information systems. Massachusetts Institute of Technology, 13.
- 241 -
6. Harrysson, M., Metayer, E., & Sarrazin, H. (2012). How “social intelligence”
can guide decisions.
7. Keen, P., & Morton, M. S. S. (1978). Decision Support Systems: An Organiza-
tional Perspective, Reading. Wesley Publishing Company, Inc.
8. Luhn, H. P. (1958). A Business Intelligence System. IBM Journal of Research
and Development. http://doi.org/10.1147/rd.24.0314
9. Mallach, E. G. (2000). Decision Support and Data Warehouse Systems.
McGraw-Hill Higher Education.
10. Nofal, M. I., & Yusof, Z. M. (2013). Integration of Business Intelligence and
Enterprise Resource Planning within Organizations. Procedia Technology, 11(Iceei),
658–665. http://doi.org/10.1016/j.protcy.2013.12.242
11. Sprague Jr, R. H. (1980). A framework for the development of decision sup-
port systems. MIS Quarterly, 1–26.
13. Turban, E., Sharda, R., & Delen, D. (2010). Decision Support and Business
Intelligence Systems (9th ed.). Upper Saddle River, NJ, USA: Prentice Hall Press.
- 242 -
Phần III: Chiến lược phát triển hệ thống thông tin & Các vấn đề xã hội
PHẦN 3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
HỆ THỐNG THÔNG TIN
VÀ VẤN ĐỀ XÃ HỘI, ĐẠO ĐỨC
Phần 3 giáo trình đề cập đến việc hoạch định chiến lược hệ thống thông tin trong
doanh nghiệp, những phương pháp phát triển hệ thống thông tin và những vấn đề về đạo
đức và xã hội trong lĩnh vực hệ thống thông tin. Nội dung phần này được chia thành 3
chương:
Chương 9: Chiến lược hệ thống thông tin trong tổ chức
Nội dung: giới thiệu các phương pháp tiếp cận xây dựng chiến lược hệ thống
thông tin, các công cụ để phân tích chiến lược và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược.
Chương 10: Phát triển hệ thống thông tin
Biên soạn: ThS. Hồ Thị Linh
Nội dung: trình bày tổng quan về quy trình các bước phát triển hệ thống thông tin,
những giải pháp doanh nghiệp có thể lựa chọn để triển khai dự án hệ thống thông tin, và
những phương pháp luận cơ bản trong phát triển hệ thống thông tin.
Chương 11: Vấn đề đạo đức và xã hội trong hệ thống thông tin
Nội dung: đề cập đến một số vấn đề tội phạm máy tính, đạo đức và cách thức hành
xử khi tham gia vào hoạt động với hệ thống, những vấn đề sức khỏe, môi trướng cho
người làm việc với hệ thống thông tin.
- 243 -
CHƯƠNG 9
Chiến lược hệ thống thông tin
MỤC TIÊU
• Thứ nhất, xác định được phương pháp tiếp cận tích hợp chiến lược hệ thống
thông tin với chiến lược kinh doanh.
• Thứ hai, hiểu được cách thức áp dụng các công cụ phân tích chiến lược đơn giản
để xác định chiến lược.
• Thứ ba, trình bày quá trình để phát triển một chiến lược hệ thống thông tin; cách
thức đảm bảo chiến lược hệ thống thông tin có thể hỗ trợ chiến lược kinh doanh.
• Thứ tư, xác định được vị trí các chức năng hệ thống thông tin và ở mức độ nào thì
một số dịch vụ nên được thuê ngoài.
• Cuối cùng, trình bày được công cụ hỗ trợ thực hiện chiến lược Thẻ điểm Cân
bằng và quá trình để xây dựng Thẻ điểm.
Để các tổ chức sử dụng hiệu quả nhất các hệ thống thông tin kinh doanh thì người
lập chiến lược hệ thống thông tin là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh
doanh tổng thể của họ. Sự phát triển của các khái niệm về kinh doanh điện tử được thiết
kế để hỗ trợ thêm cho sự hội nhập của hệ thống thông tin kinh doanh với chiến lược kinh
doanh. Chương này sẽ xem xét các phương pháp tiếp cận mà tổ chức có thể sử dụng để
phát triển một chiến lược đưa hệ thống thông tin vào hỗ trợ và tăng cường chiến lược
kinh doanh tổng thể của nó. (Stair & Reynolds, 2015)
9.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HỆ THỐNG THÔNG TIN
9.1.1. Chiến lược
Chiến lược là phương hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn: nhằm đạt
được lợi thế cho tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn
- 244 -
lực trong bối cảnh môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn thay đổi nhằm đáp ứng
nhu cầu của thị trường và các mong muốn của các chủ thể”. (Johnson và cộng sự, 2011)
Chiến lược của bất kỳ tổ chức nào cũng bao gồm 4 thành phần:
• Tầm nhìn (vision): một hình ảnh, một định hướng tương lai mà tổ chức hướng
đến, tất cả mọi người trong tổ chức đều có thể nhớ và làm theo.
• Sứ mệnh (missions): tuyên bố những gì tổ chức dự định đạt được và điều gì làm
nên sự khác biệt của nó so với các tổ chức khác.
• Chiến lược (strategies): chuỗi hoạt động có điều kiện, việc phân bổ nguồn lực
phù hợp, mối quan hệ của tổ chức với môi trường của nó, các mục tiêu và hoạt động
theo thời gian.
• Chính sách (policies): các hướng dẫn, nguyên tắc và thủ tục được sử dụng để ràng
buộc, định hướng và quản lý việc thực hiện một chiến lược.
Việc xây dựng chiến lược có thể được triển khai lần lượt theo các cấp trong tổ
chức, theo thứ tự từ trên xuống lần lượt là:
• Chiến lược mức toàn tổ chức (corporate strategy): tùy theo quan điểm của mỗi
ngành nghề kinh doanh, chiến lược sẽ được xây dựng trên phạm vi toàn mạng lưới
hoạt động của tổ chức, trong đó chỉ ra các tổ chức con sẽ tham gia và phân bổ các
nguồn lực cho mỗi ngành nghề.
• Chiến lược mức đơn vị kinh doanh chủ chốt (strategy business units - SBU):
chiến lược được xây dựng tại các tổ chức con, đơn vị kinh doanh, các dòng sản phẩm,
dịch vụ. Các chiến lược này sẽ góp phần thực hiện chiến lược mức toàn tổ chức
• Chiến lược mức chức năng (functional strategy): từng đơn vị, phòng ban chức
năng trong một đơn vị kinh doanh phải phát triển các chiến lược hành động cụ thể để
góp phần thực thi chiến lược SBU. Ví dụ như các chiến lược tiếp thị và chiến lược
hậu cần.
Các xây dựng phân cấp này giúp định nghĩa chiến lược từ phức tạp đến cơ bản.
Ciborra và Jelassi (1994) đối chiếu cách tiếp cận cơ học với các cách tiếp cận linh hoạt
các quy tắc chiến lược kinh doanh, được đặc trưng bởi các yếu tố như:
• Suy nghĩ và phân tích có ý thức, các chiến lược hình thành từ một quá trình tư
duy và phân tích có cấu trúc nghiêm ngặt của con người; hoạt động đề nghị chỉ có thể
thực hiện khi chiến lược đã được phân tích và xây dựng.
• Xây dựng từ trên xuống (top-down) và kiểm soát định hướng, chiến lược được
xây dựng ở đỉnh cao của kim tự tháp quản lý và giám đốc điều hành của tổ chức chịu
- 245 -
trách nhiệm về chiến lược.

• Mô hình và cấu trúc xây dựng chiến lược đơn giản, dữ liệu được thực hiện phân
tích và rà soát trong nội bộ lẫn bên ngoài để mô hình kết quả rõ ràng và đơn giản.
• Tách biệt giữa việc xây dựng chiến lược và triển khai thực hiện.
9.1.2. Chiến lược hệ thống thông tin kinh doanh
Tất cả các chiến lược kinh doanh phải đáp ứng với các thay đổi của môi trường
bên ngoài, nhưng các yếu tố của chiến lược quản lý hệ thống thông tin kinh doanh liên
quan như thế nào ? Ward và Peppard (2002) xác định 3 yếu tố khác nhau của chiến lược
hệ thống thông tin:
• Chiến lược thông tin kinh doanh (business information strategy): chiến lược xác
định cách thông tin, tri thức và các danh mục đầu tư ứng dụng sẽ được sử dụng để hỗ
trợ các mục tiêu kinh doanh. Hiện nay giám đốc thông tin (CIO) hoặc giám đốc tri thức
(CKO) là người chịu trách nhiệm xây dựng, hoặc báo cáo với đội ngũ quản lý cấp cao
về việc thực hiện chiến lược này.
• Chiến lược chức năng hệ thống thông tin (information systems functionality
strategy): chiến lược xác định rõ ràng, cụ thể hóa các yêu cầu cho dịch vụ kinh doanh
điện tử, được cung cấp bởi một loạt các ứng dụng kinh doanh (danh mục các ứng dụng
hệ thống thông tin doanh nghiệp khác nhau được triển khai trong tổ chức). Xác định
các quá trình, tài nguyên phù hợp nhất để đảm bảo cho hệ thống thông tin hỗ trợ tốt
cho chiến lược kinh doanh.
• Chiến lược công nghệ thông tin (information technology strategy): chiến lược
này xác định các tiêu chuẩn phần mềm và phần cứng, các nhà cung cấp để hình thành
nên cơ sở hạ tầng kinh doanh điện tử.
Những chiến lược này là một phần trong hệ thống phân cấp các chiến lược tổ
chức. Chiến lược công nghệ thông tin xác định cơ sở hạ tầng công nghệ của tổ chức, nó
đảm bảo các công nghệ thích hợp nhất và các tiêu chuẩn tốt nhất được sử dụng trong
điều kiện chi phí hiệu quả nhất, hỗ trợ các nhu cầu của người dùng trong doanh nghiệp,
hội nhập với khách hàng và đối tác khác. Chiến lược hệ thống thông tin xác định cách
công nghệ thông tin được áp dụng trong tổ chức. Nó phải đảm bảo rằng công nghệ thông
tin được triển khai hỗ trợ các chiến lược kinh doanh, các nguồn lực và quá trình thích
hợp được đưa ra triển khai có hiệu quả. Thực tế, có một số yếu tố của HTTT và chiến
lược CNTT chồng chéo lẫn nhau. Ví dụ, lựa chọn danh mục đầu tư tối ưu của các ứng
dụng phần mềm liên quan cả chiến lược HTTT và chiến lược CNTT.
- 246 -
Từ đó, Ward và Peppard (2002) đề cập đến mối quan hệ của chiến lược HTTT và
chiến lược CNTT như trong hình 9.1. Trong đó, chiến lược thông tin trong doanh nghiệp
được thúc đẩy bởi các mục tiêu của chiến lược kinh doanh - do nhu cầu thông tin của
nó, chiến lược hệ thống thông tin được chuyển giao bởi các ứng dụng hệ thống thông
tin kinh doanh, được điều khiển bởi các yêu cầu thông tin của tổ chức, và cuối cùng là
chiến lược công nghệ thông tin thực hiện các chiến lược hệ thống thông tin thông qua
việc cung cấp các cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin.
Hình 9.1 - Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược HTTT/CNTT
9.2. CHIẾN LƯỢC HTTT/CNTT VÀ MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC
9.2.1. Môi trường của tổ chức
Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong môi trường, môi trường kinh doanh có ảnh
hưởng đến cách thức mà tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh
được xây dựng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi môi trường kinh doanh bằng cách xem xét
ảnh hưởng từ môi trường có thể được chia thành:
• Môi trường tác động cạnh tranh ngay lập tức (môi trường vi mô): bao gồm nhu
cầu và hành vi khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu thị trường và các
mối quan hệ với nhà cung cấp và đối tác.
• Môi trường diện rộng (môi trường vĩ mô): bao gồm phát triển kinh tế, quy định
- 247 -
của chính phủ, các hình thức của luật pháp và thuế, các ràng buộc xã hội và đạo đức.
Đối với chiến lược HTTT/CNTT, những ảnh hưởng từ môi trường quan trọng nhất
là của các yếu tố trong môi trường vi mô, được định hình bởi nhu cầu của khách hàng
và làm thế nào dịch vụ được cung cấp cho khách hàng, thông qua đối thủ cạnh tranh và
các trung gian, thông qua các nhà cung cấp ở thượng nguồn. Các ảnh hưởng rộng hơn
từ môi trường vĩ mô đến từ yếu tố điều kiện kinh tế địa phương và quốc tế, pháp luật,
những hoạt động kinh doanh được chấp nhận đối với xã hội. Cuối cùng, đổi mới công
nghệ là rất quan trọng tạo ra cơ hội để cung cấp dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh hoặc
thông qua đó làm thay đổi cấu trúc của thị trường.
9.2.2. Môi trường và các mệnh lệnh quản lý hiện đại
Licker (1997) đề cập đến 7 yếu tố gọi là “mệnh lệnh quản lý hiện đại”, còn được
gọi là “7Rs của chiến lược”. Những yếu tố nổi bật tổ chức cần hiểu rõ khi phải cạnh
tranh bằng cách sử dụng chiến lược hệ thống thông tin để đối phó với môi trường bên
ngoài của nó.
• Tiếp cận (Reach): ngày nay, các doanh nghiệp cạnh tranh trên toàn cầu chứ không
còn bị giới hạn trong ranh giới địa phương hoặc quốc gia. Vì vậy các tổ chức cần khả
năng cạnh tranh với những đối thủ khác, bất kể những khó khăn về địa lý. Các hệ
thống thông tin cho phép cạnh tranh toàn cầu và rất quan trọng để tổ chức đạt được lợi
thế cạnh tranh, các tổ chức cần nhiều thông tin hơn và phải có công cụ để xử lý dữ liệu
nhanh chóng, đáp ứng chính xác, bất cứ lúc nào và bất cứ nơi nào; cạnh tranh toàn cầu
đặt ra nhu cầu về mạng lưới thông tin và các hệ thống liên tổ chức.
• Phản ứng (Reaction): trong thị trường ngày nay, khách hàng đang ngày càng trở
nên khắt khe hơn và khách hàng muốn mong muốn và quan điểm của mình được tôn
trọng. Đáp ứng nhu cầu đó, tổ chức cần thông tin phản hồi của khách hàng trên các
sản phẩm và dịch vụ một cách nhanh chóng để cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà khách
hàng đòi hỏi. Hệ thống thông tin giúp truy cập nhanh chóng và giải thích thông tin
phản hồi của khách hàng kịp thời. Hệ thống thông tin có thể được sử dụng để theo dõi
khách hàng, sản phẩm và dự án - và đặc biệt quan trọng để truy xuất nhanh dữ liệu,
tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng và chính xác nhu cầu thông tin của nhà quản lý, từ
đó dự đoán nhu cầu của khách hàng, và hiểu được khách hàng. Nhưng để đạt được kết
quả trên, các hệ thống phần mềm cần phải linh hoạt và được phát triển nhanh chóng.
• Phản hồi (Responsiveness): là quá trình biến một ý tưởng thành sản phẩm hoặc
dịch vụ cụ thể, được bán trên thị trường, quá trình này nếu được rút ngắn có nghĩa là tổ
- 248 -
chức sẽ có khả năng nhiều hơn đối thủ cạnh tranh để dịch vụ tốt, đáp ứng kịp thời hơn
yêu cầu của khách hàng. Mục tiêu là phải rút ngắn chu kỳ thời gian của hoạt động cải
tiến hàng hóa, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng, và nhanh chóng
đưa ý tưởng sản phẩm ra thị trường. Tổ chức cần các hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý
quá trình này nhằm đảm bảo mục tiêu về hiệu quả, tốc độ, độ chính xác, độ tin cậy của
các yêu cầu và nhu cầu về những thông tin có liên quan đã được chuẩn bị sẵn.
• Sàng lọc (Refinement): khách hàng có sự tinh tế cao sẽ có khả năng phân biệt
sự khác biệt dù chỉ rất nhỏ giữa các sản phẩm và so sánh chúng với nhu cầu và mong
muốn của họ. Thực tế thị trường ngày càng có nhiều khách hàng đòi hỏi cao, do đó
cần nhiều hơn lượng thông tin và và vận dụng nhiều công cụ để quản lý. Tổ chức cần
giao tiếp với khách hàng tốt để nhanh chóng xác định chính xác yêu cầu, phát hiện ra
thị trường mới, phát triển nhanh chóng sản phẩm. Ứng dụng hệ thống thông tin giúp
tăng phạm vi của thông tin được yêu cầu nhằm tạo ra sản phẩm, mở ra thị trường,
ngoài ra khách hàng sẽ có phản ứng tốt nếu các hệ thống thông tin đáp ứng tốt mong
muốn của họ.
• Tái cấu hình (Reconfiguration): sự thay đổi nhu cầu và sở thích khách hàng, yêu
cầu tổ chức xem xét và điều chỉnh mô hình làm việc, cơ cấu tổ chức để thay đổi cấu
trúc công việc và biến ý tưởng đến sản phẩm hoặc dịch vụ. Quy trình kinh doanh cần
được phát triển và thích ứng với nhu cầu thị trường, điều này tác động lớn đến yêu cầu
tài nguyên thông tin cần thiết cho tổ chức học tập, phát triển. Cấu trúc hoạt động phức
tạp tạo ra các dữ liệu phức tạp, và hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý có thể giúp nhà
quản lý phát triển các mô hình làm việc và tinh chỉnh cơ cấu. Ngoài ra, kiến trúc mới
(ví dụ mô hình khách/chủ - client/server) cho phép phân cấp các hệ thống thông tin,
đáp ứng lượng khách hàng lớn.
• Tái triển khai (Redeployment): thay đổi cơ cấu tổ chức có thể yêu cầu tổ chức lại,
thiết kế lại các nguồn lực tài chính, vật chất, nhân lực và thông tin để tạo ra thị trường,
sản phẩm hay dịch vụ mới. Tổ chức phải bố trí lại các nguồn tài nguyên cần thiết để
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tổ chức cần phải hình dung được sự sắp xếp đối với
các nguồn tài nguyên phức tạp và các mô hình để quản lý chúng. Vì vậy cần thiết duy
trì nguồn thông tin chi tiết có liên quan tại mọi thời điểm để có thể sử dụng trong quá
trình triển khai những thay đổi. Thông tin và hệ thống thông tin lúc này đã trở thành
nguồn lực cạnh tranh, cũng như cho phép nhà quản lý kiểm soát cao các nguồn lực
khác.
- 249 -
Hình 9.2 - Mô hình vị trí năng lực của hệ thống thông tin / công nghệ thông tin
• Định vị danh tiếng (Reputation): tổ chức sẽ xác định được danh tiếng bởi sự hài
lòng rằng và kinh nghiệm khách hàng. Danh tiếng sẽ càng tăng lên khi sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi và yêu cầu của khách hàng. Do đó, tổ chức
cần phải chú ý đến chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, dịch vụ và quá trình sản
xuất chúng. Hệ thống thông tin lúc này được sử dụng để hỗ trợ phát triển sản phẩm,
kiểm tra chất lượng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng sau bán hàng. Hệ thống thông tin
làm giảm khoảng cách giữa kỳ vọng và hiệu suất thực. Các tổ chức cần nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của sản phẩm, và hệ thống thông tin có thể giúp đỡ trong các lĩnh
vực như đo lường tiêu chuẩn chất lượng, và kỹ thuật điều khiển làm việc theo nhóm.
Hình 9.2 minh họa cách chiến lược HTTT/CNTT tạo cầu nối giữa môi trường
kinh doanh bên ngoài và các quy trình kinh doanh, hoạt động nội bộ trong tổ chức. Hầu
hết các dịch vụ cung cấp sẽ thông qua các hệ thống thông tin hỗ trợ. Khả năng của hệ
thống thông tin sẽ quyết định tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu môi trường kinh doanh
bên ngoài tốt như thế nào, và làm thế nào tổ chức có thể quản lý và sửa đổi các quy trình
kinh doanh nội bộ để đáp ứng những nhu cầu bên ngoài.
- 250 -
9.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÁC ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

Trong nội dung này, giáo trình sẽ trình bày 6 công cụ thường được sử dụng trong
phân tích và định nghĩa chiến lược hệ thống thông tin kinh doanh. Các công cụ chủ yếu
được sử dụng để đánh giá những hạn chế về môi trường bên ngoài và các lựa chọn cho
chiến lược, Tiếp theo là công cụ đánh giá tình hình nội bộ hiện tại được sử dụng để tạo
ra các tùy chọn về chiến lược trong tương lai. Ngoài ra, mỗi công cụ sẽ được xem xét
trong bối cảnh có thể được sử dụng để giúp xác định một chiến lược hệ thống thông tin,
đó là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức. Sáu công cụ sẽ
được giới thiệu bao gồm:
• Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar (Porter and Millar’s five forces
model): phân tích các lực lượng cạnh tranh bên ngoài có ảnh hưởng đến tổ chức và
cách thức thông tin có thể được sử dụng để tiếp cận, phân tích chúng.
• Chiến lược cạnh tranh của Porter (Porter’s competitive strategies): đánh giá cách
thức khai thác các lực lượng cạnh tranh bên ngoài.
• Phân tích chuỗi giá trị (Value chain analysis): công cụ phân tích các giá trị gia
tăng của thông tin trong tổ chức. Ngoài ra phân tích chuỗi giá trị cũng có thể được sử
dụng để đánh giá các hoạt động giá trị gia tăng bên ngoài tổ chức.
• Phân tích các yếu tố thành công then chốt (Critical success factors (CSFs) analy-
sis): mô hình đánh giá các nhân tố trong tổ chức được yêu cầu để đạt được mục tiêu
chiến lược.
• Lưới chiến lược của Mc Farlan (McFarlan’s strategic grid): mô hình đánh giá
danh mục đầu tư ứng dụng hệ thống thông tin ở hiện tại và tương lai trong tổ chức.
• Mô hình theo giai đoạn của Nolan (Nolan’s stage model): mô hình quá trình tiến
hóa để trưởng thành trong việc ứng dụng hệ thống thông tin, được sử dụng để đánh giá
sự phát triển hiện tại của hệ thống thông tin trong một tổ chức.
9.3.1. Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar
Mô hình năm lực lượng của Porter và Millar được giới thiệu trong chương 2, là
một trong những công cụ cổ điển mà tổ chức có thể đánh giá vị thế cạnh tranh hiện tại
của mình liên quan đến xem xét các yếu tố bên ngoài, chi tiết về mô hình đã được trình
bày trong Chương 2. Những lực lượng này có ảnh hưởng sâu sắc đến cách tiến hành hoạt
động kinh doanh. Nếu mô hình được sử dụng thành công, đòi hỏi phải phân tích toàn
diện ngành công nghiệp đang được xem xét. Thông tin kết quả sẽ giúp cho quá trình tìm
kiếm, xác định chiến lược kinh doanh cho tổ chức. Từ quan điểm chiến lược hệ thống
- 251 -
thông tin, công cụ này cung cấp cách hệ thống thông tin có thể được sử dụng để ảnh
hưởng đến một hoặc nhiều hơn các lực lượng. Mỗi lực lượng đều có thể được hệ thống
thông tin hỗ trợ để làm lợi cho doanh nghiệp.
• Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cùng ngành: Chi phí của tổ chức sẽ cao hơn khi
doanh nghiệp tìm cách cạnh tranh với các đối thủ, ngoài sự tranh đua trong ngành kinh
doanh, tổ chức còn chịu ảnh hưởng sâu sắc do vị trí của sản phẩm trong ngành kinh
doanh, ở cả 2 khía cạnh ngành nghề và vòng đời của sản phẩm. Các tổ chức có thể ứng
dụng hệ thống thông tin để giúp giảm chi phí, hợp tác gắn kết giữa các đối thủ trong
ngành, hoặc nâng cao hình ảnh của mình trong ngành kinh doanh.
• Mối đe dọa của những người mới gia nhập: Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính, mức
độ cạnh tranh ngày càng tăng dựa trên nền tảng chất lượng và dịch vụ. Hệ thống thông
tin tiềm ẩn năng lực giúp tổ chức đối phó với sự đe dọa này, nó có thể hỗ trợ cả 2 khía
cạnh của cạnh tranh, ngăn chặn đối thủ mới gia nhập nếu các tổ chức hiện tại đã đầu
tư vào các hệ thống quan trọng và xác định vị thế trước trong thị trường để kỳ vọng
cạnh tranh thành công, điều này sẽ hạn chế đối thủ mới, hoặc các đối thủ mới không
thể ngay lập tức có được mức độ đầu tư chuyên nghiệp như vậy.
• Mối đe dọa của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ thay thế
vốn đã tồn tại trong mọi ngành nghề, tuy nhiên vì các sự khác biệt nên có thể chúng
không phải là sự thay thế hoàn hảo cho nhau. Tổ chức có thể mất thị phần nếu đối thủ
cung cấp sản phẩm, dịch vụ thay thế gần hơn với nhu cầu khách hàng. Tổ chức có thể
sử dụng một số hệ thống thông tin như CAD/CAM và tích hợp vào hệ thống máy tính
trong sản xuất, chúng có thể giúp tăng tốc độ phát triển các sản phẩm mới, từ đó làm
giảm khả năng của đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự,
ít khác biệt, được chấp nhận trên thị trường.
• Sức mạnh của người mua: Hệ thống thông tin có thể được sử dụng để giữ chân
khách hàng, gắn kết họ với sản phẩm dịch vụ của tổ chức và làm giảm nguy cơ khách
hàng chuyển sang giao dịch với đối thủ cạnh tranh.Ví dụ, công ty chuyên tổ chức các
tour du lịch cho doanh nghiệp có thể sử dụng các hệ thống thông tin để cung cấp cho
các khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp được tùy biến tour du lịch muốn đặt, xác định
vị trí điểm đến, lựa chọn phương tiện di chuyển, chuyến bay, khách sạn, loại xe. Điều
này giúp công ty có nhiều lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh trong đa dạng dịch vụ
của mình, phù hợp nhất nhu cầu khách hàng.
• Quyền lực của nhà cung cấp: Nhà cung cấp và tổ chức có thể sử dụng Internet để
- 252 -
liên kết hệ thống thông tin với nhau từ đó chủ động và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho tổ chức. Ngoài ra thông qua các cơ sở dữ liệu
bên ngoài và Internet ngày nay, hệ thống thông tin có thể giúp các tổ chức xác định
nhiều nhà cung cấp, so sánh tìm kiếm nhà cung cấp hiệu quả hơn và do đó làm giảm
sự mặc cả của nhà cung cấp
Giá trị của mô hình này là khuyến khích tổ chức xem xét chính mình trong bối
cảnh môi trường bên ngoài. Mô hình thích hợp để chuyển đổi từ định hướng góc nhìn
bên ngoài hướng đến góc nhìn nội bộ.
9.3.2. Chiến lược cạnh tranh của Porter
Nối tiếp mô hình năm lực lượng, Porter đề xuất ba chiến lược cạnh tranh khác
nhau mà tổ chức này có thể áp dụng để phản ứng lại các lực lượng (Porter, 2004). Nội
dung ba chiến lược cạnh tranh đã được trình bày trong Chương 2. Khi một chiến lược
cạnh tranh được xác định, tất cả các nỗ lực của hoạt động tiếp thị có thể được áp dụng
để đạt được điều này và hệ thống thông tin có thể giúp hỗ trợ đạt được các mục tiêu. Hệ
thống thông tin hỗ trợ cho ba kiểu chiến lược này, được áp dụng trong xây dựng chiến
lược cạnh tranh với những nội dung phân tích cụ thể như sau
• Dẫn đầu về chi phí: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo
lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm: Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. Không tập trung
vào khác biệt hóa sản phẩm. Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
tính năng mới, sản phẩm mới .Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm
“khách hàng trung bình”.
Ưu điểm: Khả năng cạnh tranh, khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh,
cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế, tạo rào cản thâm nhập thị trường.
Rủi ro: Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém và rủi ro. Dễ dàng bị bắt
chước .Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng).
Ví dụ, tổ chức đầu tư vào hệ thống hỗ trợ dự báo bán hàng chính xác từ đó dự
kiến nguyên vật liệu cần thiết, chủ động ký hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp, mua
số lượng lớn với giá ưu đãi, giúp giảm chi phí đầu vào.
• Tạo sự khác biệt: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy
nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể.
- 253 -
Đặc điểm: Cho phép công ty định giá ở mức cao, tập trung vào việc khác biệt
hóa, chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau, chi phí không phải là vấn đề
quan trọng.
Ưu điểm: khách hàng trung thành với nhãn hiệu (brand loyalty), khả năng thương
lượng với nhà cung cấp là mạnh, khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng
mạnh , tạo rào cản thâm nhập thị trường, cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Rủi ro: đó là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm, đối diện với
khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh, dễ dàng mất đi sự trung thành đối với
nhãn hiệu khi khách hàng đổi hướng.
Ví dụ, tổ chức có thể điều chỉnh sản phẩm theo yêu cầu cụ thể của khách hàng,
hoặc cung cấp chất lượng dịch vụ cho một nhó khách hàng ngoại lệ, có thể giảm nguy
cơ chuyển đổi của khách hàng qua nhà cung cấp khác.
• Thị trường tập trung hoặc thích hợp: Mục tiêu của chiến lược tập trung chỉ nhằm
đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối
tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm: có thể theo chiến lược chi phí thấp, có thể theo chiến lược khác biệt
hoá sản phẩm, tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm: Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Hiểu rõ phân khúc khách hàng mà mình
phục vụ.
Rủi ro: trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế. Chi phí sản xuất
cao, thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi (ví dụ người mua theo
nhóm sản phẩm, thị trường địa lý).
Ngoài ra còn có một kết quả mà các tổ chức không mong muốn có thể xảy ra là
“stuck in the middle” (mắc kẹt ở giữa), công ty không thể đạt được hiệu quả tối ưu ở bất
kỳ phương pháp nào nhưng đối thủ cạnh tranh lại đạt được.
9.3.3. Phân tích chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị của Michael Porter (được giới thiệu trong chương 2) là một khung
lý thuyết để xem xét các hoạt động chính trong một tổ chức làm tăng giá trị như thế nào
trong quá trình di chuyển từ sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng. Phân tích chuỗi giá trị
là một khung phân tích để chia tách tổ chức thành các giai đoạn hoạt động và xác định
giá trị gia tăng theo từng giai đoạn.
Tổ chức có thể đánh giá các nguồn lực đang được sử dụng hiệu quả như thế nào
- 254 -
tại các điểm khác nhau trong chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị của Michael Porter cho phép tổ
chức xem xét các hoạt động chính trong tổ chức và họ đã tăng thêm giá trị cho sản phẩm
và dịch vụ như thế nào trong quá trình di chuyển từ nguyên vật liệu đến thành phẩm và
giao cho khách hàng. Các hệ thống thông tin có thể sử dụng cho mỗi giai đoạn trong
chuỗi giá trị để nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên trong hoạt động đó. Ngoài ra, hệ
thống thông tin còn có thể được sử dụng gia tăng hiệu quả phối hợp giữa các hoạt động
trong chuỗi giá trị của tổ chức.
Tổ chức có thể tác động tích cực trên chuỗi giá trị bằng cách đầu tư vào các hệ
thống thông tin mới hoặc nâng cấp hệ thống thông tin, Porter và Millar (1985) đề xuất
quy trình gồm 5 bước sau:
• Bước 1: đánh giá cường độ thông tin của chuỗi giá trị (nghĩa là mức độ và cách
sử dụng thông tin trong từng hoạt động chuỗi giá trị và giữa các mức độ hoạt động).
Cường độ thông tin có chất lượng tốt càng cao, tiềm năng tác động của các hệ thống
thông tin mới sẽ càng lớn hơn.
• Bước 2: xác định vai trò của hệ thống thông tin trong cơ cấu ngành công nghiệp
(ví dụ, ngân hàng sẽ khác công ty khai thác mỏ). Điều này cũng quan trọng để hiểu
được mối liên kết thông tin giữa người mua và nhà cung cấp trong ngành công nghiệp
và làm thế nào khách hàng và đối thủ cạnh tranh có thể bị ảnh hưởng công nghệ thông
tin mới.
• Bước 3: xác định và xếp thứ tự ưu tiên các hệ thống thông tin có thể áp dụng để
tạo ra lợi thế cạnh tranh (hệ thống thông tin ảnh hưởng đến một hay nhiều hoạt động
trong chuỗi giá trị, hoặc cải thiện mối quan hệ giữa các hoạt động). Áp dụng vào các
hoạt động quan trọng hoặc hoạt động có chi phí cao, sẽ thực hiện tốt mục tiêu giảm chi
phí và cải thiện hiệu suất.
• Bước 4: khảo sát cách hệ thống thông tin có thể tạo ra hoạt động kinh doanh mới
(ví dụ, hệ thống đặt phòng vi tính của Sabre cho ra đời một công ty phần mềm nhiều
tỉ USD, bây giờ có thu nhập cao hơn so với kinh doanh hàng không cốt lõi ban đầu).
• Bước 5: xây dựng kế hoạch ứng dụng hệ thống thông tin. Kế hoạch được phát
triển theo định hướng kinh doanh chứ không phải chỉ vì công nghệ. Kế hoạch nên ưu
tiên cho đầu tư hệ thống thông tin (trong đó phải phân tích chi phí, lợi ích thích hợp).
9.3.4. Phân tích các yếu tố thành công then chốt
Các yếu tố thành công then chốt (CSFs) là những biện pháp chỉ ra hiệu suất hoặc
hiệu quả của các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Đo lường những yếu tố then chốt để
- 255 -
các đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức thực hiện tốt quy trình. Kỹ thuật này là một trong
những công cụ hữu ích nhất cho tổ chức xác định chính xác rõ thông tin gì cần thiết. Mô
hình phân tích yếu tố thành công then chốt được tóm tắt trong hình 9.5
CSFs sẽ tồn tại trong mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp và chỉ ra những
điều phải được thực hiện ngay để mỗi bộ phận chức năng cụ thể và toàn bộ tổ chức phát
triển.
Hình 9.5 - CSFs và nhu cầu thông tin

Ví dụ, trong bộ phận bán hàng, CSF trong hoạt động xử lý đơn hàng là ghi chính
xác và nhanh chóng các dữ liệu bán hàng. Mặt khác, đối với một nhà quản lý cấp cao,
một CSF có thể là đạt được thị phần của các sản phẩm. Khi CSFs đã được xác định, có
thể xem xét các quyết định quan trọng phải được thực hiện nếu muốn đạt được CSFs.
Tình huống ứng dụng: áp dụng CSFs trong xử lý đơn đặt hàng 1
Khi khách hàng đặt hàng, một số quyết định cần thực hiện, kết quả sẽ xác định trật tự
hành động phải làm cho quá trình xử lý hiệu quả. CSFs cho quá trình này là tỷ lệ chuyển đổi
các đơn đặt hàng đã nhận được đơn đặt hàng hoàn thành cao của, và giảm thiểu rủi ro nợ
xấu. Quyết định đầu tiên có chấp nhận các đơn đặt hàng hay không ? Quyết định phụ thuộc
vào mức độ tín nhiệm của khách hàng. Quyết định thứ 2 là khách hàng có thể nhận được
hàng hóa khi nào ? Đây là quá trình phức tạp, tùy thuộc vào vị thế và tầm quan trọng của
khách hàng, số lượng tồn kho mặt hàng và kế hoạch sản xuất. Nếu đơn hàng bị trì hoãn,
khách hàng có thể sẽ tìm kiếm một nhà cung cấp thay thế. Sau khi các quyết định quan
1 Nguồn: Bocij, Greasley, & Hickie (2014)
- 256 -
trọng mà được hỗ trợ, xem xét phải chuyển sang các thông tin cần thiết để hỗ trợ các quá
trình ra quyết định đối với từng bộ phận chức năng hoặc cấp hoạt động có liên quan. Một
trong những thông tin cần là đo mức độ tin cậy của khách hàng thể hiện bằng hạn mức tín
dụng và số tiền nợ hiện tại. Cả hai thông tin được rút ra từ hỗn hợp dữ liệu bán hàng hiện có
và các tài khoản thu. Việc xử lý tài khoản bán hàng cần thông tin này trước khi quyết định có
thể được thực hiện tiếp tục các đơn đặt hàng. Thứ hai, thông tin liên quan đến tồn kho cần
phải cung cấp cho người ra quyết định trước khi cam kết ngày giao hàng cho khách hàng.
Thông tin này có thể sẽ được rút ra từ: dữ liệu khách hàng (ví dụ, khách hàng quan trọng
phải được chăm sóc ưu tiên ?); dữ liệu kiểm soát tồn khoa (là có hàng hóa trong kho để đáp
ứng yêu cầu của khách hàng ?); dữ liệu kế hoạch sản xuất (nếu hiện không đủ hàng trong
kho, thời gian đợi cần thiết để sản xuất đủ hàng hóa để đáp ứng yêu cầu của khách hàng
?). Thông qua nâng cao chất lượng thông tin có sẵn để hỗ trợ việc ra quyết định, chúng ta
có thể nâng cao hiệu quả xử lý đơn đặt hàng và đạt được CSFs.
9.3.5. Lưới chiến lược của Mc Farlan
Mô hình lưới chiến lược của McFarlan được sử dụng để chỉ ra tầm quan trọng
chiến lược của hệ thống thông tin cho tổ chức hiện tại và trong tương lai, còn gọi là một
mô hình ứng dụng danh mục đầu tư vì nó đánh giá cấu trúc danh mục hiện tại của hệ
thống thông tin kinh doanh trong một tổ chức.
Mô hình dạng ma trận, được phát triển bởi Cash và cộng sự (1992), để xem xét
đóng góp của việc đầu tư hệ thống thông tin ở hiện tại và tác động có thể có ở tương lai.
Mô hình ban đầu được đưa ra như hình 9.6.
Hình 9.6 - Mô hình lưới chiến lược của McFarlan 2
2 Nguồn: After Cash et al. (1992) Corporate Information Systems Management, 3rd edition. © The McGraw-
Hill Companies, Inc.Z
- 257 -
Trong một số ngành công nghiệp như sản xuất, không chắc rằng hệ thống thông
tin sẽ có thể đạt được tầm quan trọng cao. Trong những ngành khác như bán lẻ, hệ thống
thông tin có thể trở nên quan trọng hơn. Với ý nghĩa hệ thống thông tin trong các ngành
công nghiệp khác nhau, mô hình này có thể được áp dụng để: (1) phân tích tầm quan
trọng chiến lược hệ thống thông tin với các ngành công nghiệp giữa các ngành đặc biệt;
(2) một ngành công nghiệp, các đối thủ cạnh tranh có thể bị ảnh hưởng tương đối bởi
hệ thống thông tin; (3) một công ty, phòng ban trong tổ chức có thể được phân loại kế
hoạch đầu tư hệ thống thông tin dựa trên mối quan hệ sự quan trọng của mục tiêu đặt ra
với tương lai.
Ward và Peppard (2002) biến đổi ma trận một biến thể bằng cách phân loại hệ
thống thông tin và đóng góp vào hoạt động kinh doanh của nó trong danh mục đầu tư
ứng dụng (hình 9.7). Mô hình này chỉ ra các hệ thống thông tin được sử dụng đơn lẻ bởi
công ty sẽ không phù hợp với 1 góc phần tư duy nhất của ma trận như vậy, nếu thay vào
danh mục đầu tư hệ thống thông tin, một số ứng dụng có thể nằm ở các góc phần tư.
Hình 9.7 - Mô hình lưới chiến lược sửa đổi của Ward và Peppard 3
• Phân khúc chiến lược (strategic): các doanh nghiệp phụ thuộc vào hệ thống thông
tin này cả hiện tại và tiếp tục đầu tư trong tương lai để duy trì tiếp tục lợi thế cạnh
3 Nguồn: After Ward and Peppard (2002) Strategic Planning for Information Systems. Copyright 2002. © John
Wiley& Sons Ltd.
- 258 -
tranh. Các ứng dụng là rất quan trọng để duy trì chiến lược kinh doanh trong tương lai.
• Phân khúc tiềm năng cao (high potential): khi hệ thống thông tin doanh nghiệp ở
vị trí này không đem lại ích lợi cho cạnh tranh hiện nay, việc đầu tư này có tiềm năng
tích cực ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Các ứng
dụng này có thể quan trọng cho sự thành công trong tương lai của tổ chức.
• Phân khúc vận hành then chốt (key operational): hệ thống thông tin giúp hoạt
động cạnh tranh hiện tại, đầu tư có tác động tích cực đến vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Các tổ chức phụ thuộc vào các ứng dụng cho sự thành công hiện tại của mình (ở các
nhiệm vụ quan trọng).
• Phân khúc hỗ trợ (support): khi đầu tư vào hệ thống thông tin này, tổ chức nó sẽ
không đặt mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể. Các ứng dụng này có giá trị
cho tổ chức nhưng không quan trọng cho sự thành công của nó.
Mỗi ứng dụng hệ thống thông tin của tổ chức sẽ rơi vào một trong các nhóm này.
Mô hình này rất khả thi để phân tích việc ứng dụng hệ thống thông tin, một hệ thống
có thể được chuyển từ nhóm này sang nhóm khác theo thời gian, ứng dụng nhóm chiến
lược hôm nay có thể trở được xếp vào nhóm vận hành then chốt vào thời điểm khác.
Ma trận McFarlan và biến thể của nó không tự cung cấp phương pháp để hỗ trợ tổ
chức quy hoạch hệ thống thông tin. Tuy nhiên, các ma trận có thể hiệu quả trong cung
cấp một khuôn khổ để tổ chức khám phá các hệ thống thông tin hiện tại và kế hoạch
tương lai.
9.3.6. Mô hình theo giai đoạn của Nolan
Mô hình của Nolan là mô hình trưởng thành gồm 6 giai đoạn trong việc áp dụng
các hệ thống thông tin cho tổ chức. Mô hình có giá trị vì nó đơn giản, dễ hiểu, cung cấp
sự tiến hóa tổ chức sử dụng hệ thống thông tin, và chứng minh rằng cách tiếp cận của
tổ chức về quản lý hệ thống thông tin sẽ thay đổi theo thời gian. Mô hình cho thấy theo
thời gian và đã có kinh nghiệm, phương pháp tiếp cận của tổ chức cho các ứng dụng máy
tính, hệ thống thông tin và phương pháp quản lý sẽ phát triển đến một mức độ trưởng
thành có quy hoạch và hệ thống thông tin được tích hợp vào quá trình hoạch định chiến
lược cho tổ chức. Năm 1979, phiên bản gồm 6 giai đoạn được đưa ra (hình 9.8)
Hệ thống thông tin không thể cung cấp giá trị ngay trong ngày đầu tiên sử dụng
trong tổ chức. Các tổ chức cần có thời gian và sự trưởng thành để có thể tận dụng hệ
thống thông tin. Các tổ chức khác nhau là ở mức độ trưởng thành trong việc sử dụng các
hệ thống thông tin.
- 259 -
Nolan đã cung cấp một mô hình cho sự trưởng thành hệ thống thông tin trong tổ
chức. Tuy nhiên, bằng chứng thực nghiệm không có lợi cho mô hình nhưng bằng trực
giác mô hình tỏ ra chính xác. Để tận dụng những lợi ích của thông tin, tổ chức đầu tiên
đánh giá cao tính hữu dụng của thông tin. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong suy nghĩ
và cách làm việc, văn hóa tổ chức cần thay đổi để làm việc dựa trên thông tin, tổ chức
thay đổi cần có thời gian, do đó cần trải qua giai đoạn để trưởng thành trong sử dụng hệ
thống thông tin. Mỗi giai đoạn sẽ có những đặc trưng riêng, xem bảng 9.1
Hình 9.8 - Mô hình các giai đoạn của Nolan

• Khởi đầu (initiation): tổ chức đặt trọng tâm là hiệu quả điều hành và cố gắng đạt
được hiệu quả hoạt động, do đó hạn chế sử dụng hệ thống thông tin.
• Lan truyền (contagion): tổ chức tiến đến sử dụng nhiều hệ thống trực tuyến sau
khi đã trải nghiệm tử sự thành công trong giai đoạn khởi đầu. Nhiều người dùng được
thêm vào.
• Kiểm soát (control): tổ chức đòi hỏi phải quản lý quyền điều khiển, sử dụng hệ
thống thông tin, vì việc ứng dụng này cần đánh giá về chi phí, lợi ích.
• Tích hợp (integration): tổ chức di chuyển đi từ giải pháp hệ thống thông tin cô
lập lên các hệ thống thông tin dựa trên dịch vụ. Đây là giai đoạn tổ chức chuyển đổi
từ xử lý dữ liệu về hệ thống thông tin sang tiếp cận ra quyết định dựa trên thông tin
để vận dụng hệ thống thông tin toàn diện hơn. Cách tiếp cận toàn diện hơn đối với hệ
thống thông tin dẫn đến thay đổi trong hành vi của tổ chức đối với các hệ thống thông
tin và khởi đầu cho việc cần chuẩn mực đánh giá mới cho dữ liệu và thông tin.
- 260 -
• Quản trị dữ liệu (data administration): tổ chức bắt đầu đánh giá cao giá trị của
thông tin và nỗ lực quản lý dữ liệu tập trung để tận dụng những lợi ích của thông tin,
và ra quyết định.
• Hoàn chỉnh (maturity): tổ chức tạo ra sức mạnh tổng hợp trong việc hoạch định
các mục tiêu kinh doanh và hệ thống thông tin để cả hai có thể làm việc một cách đồng
bộ.
Bảng 9.1 - Đặc trưng của các giai đoạn trong mô hình Nolan (Dinesh, n.d.)
- Người dùng tiếp cận trực tiếp với công nghệ
- Mở rộng kế hoạch về IT/IS
Khởi đầu - Tiết kiệm các chi phí hoạt động chính
- Tập trung vào các ứng dụng chức năng
- Bộ phận MIS/IS không được kiểm soát quản lý chặt chẽ
- Sử dụng các ứng dụng phổ biến
- Ít kiểm soát quản lý
Lan truyền - Phân bổ nguồn lực tài chính rất lớn của tổ chức
- Tăng trưởng nhanh trong sử dụng cơ bản công nghệ thông tin
- Hiệu suất IT/IS dưới mức yêu cầu và một số khủng hoảng xảy ra
- IT/IS được coi như một chức năng quan trọng
- Tập trung kiểm soát việc sử dụng IT/IS nhưng không giảm mức độ sử dụng
- Các ứng dụng này thường không tương thích với nhau
Kiểm soát
- Người dùng không hài lòng
- Sử dụng cơ sở dữ liệu nhưng với kết quả không đạt yêu cầu do thiếu khả
năng khai thác, quản lý, đồng bộ dữ liệu
- Sử dụng cơ sở dữ liệu lớn hơn
- Đầu tư ngân sách nhiều hơn cho IT/IS
- Bộ phận IT/IS được làm việc trong môi trường tiện ích chuyên nghiệp
- Lập kế hoạch và kiểm soát chính thức bộ phận IT/IS
Tích hợp
- Người sử dụng phải tăng thêm trách nhiệm trong quá trình tác nghiệp.
- Hoạch định rõ tài chính, lợi ích của ban chỉ đạo, các ứng dụng hệ thống
thông tin. Ban chỉ đạo cũng được dùng vào các dự án phát triển ứng dụng.
- Dữ liệu được quản lý theo tiêu chuẩn, gia tăng giá trị của nó.
- Dữ liệu được quản lý bởi chuyên gia quản trị dữ liệu
Quản trị - Các ứng dụng được đồng bộ trong toàn tổ chức
dữ liệu - Các thay đổi nhấn mạnh đến chức năng hệ thống thông tin hơn là chỉ xử lý
dữ liệu, để quản lý thông tin toàn diện.
- Bộ phận IT/IS trở thành đối tác của người sử dụng trong quản lý dữ liệu
- Các ứng dụng phản ánh nhu cầu thông tin thực
Hoàn chỉnh
- Lập kế hoạch chiến lược IT / IS trở nên quan trọng hơn hết
- Các nhà quản lý bộ phận IT / IS có vai trò ngang bằng với bộ phận khác

- 261 -
Có một số tác động của mô hình của Nolan, nếu biết cách sử dụng có thể giúp tổ
chức nhìn rõ phương hướng phát triển quá trình ứng dụng hệ thống thông tin. Các nhà
quản trị hệ thống thông tin trong tổ chức cần phải:
• Xác định rõ tình trạng hệ thống thông tin hiện tại để lập kế hoạch phát triển cho
tương lai.
• Nhận ra chuyển đổi cơ bản của tổ chức từ quản lý máy tính sang quản lý tài
nguyên thông tin.
• Nhận ra tầm quan trọng và các xu hướng tương lai của công nghệ thông tin.
• Giới thiệu và duy trì việc lập kế hoạch và kiểm soát các thiết bị, ứng dụng hệ
thống thông tin.
Mô hình này có giá trị nhưng vẫn còn một số thiếu sót, đặc biệt thiếu quan tâm đến
yếu tố con người. Galliers và Sutherland (1991) đã mở rộng mô hình để nó là mô hình
hướng kỹ thuật - xã hội chứ không phải chỉ đơn thuần là mô hình kỹ thuật, bằng cách
tham chiếu thêm vào mục tiêu, văn hóa, kỹ năng và cấu trúc tổ chức. Tuy nhiên, bất chấp
tuổi tác của mình, mô hình của Nolan vẫn cung cấp một khung kiến thức hữu ích cho
quá trình lập kế hoạch hệ thống thông tin, nhất là khi tổ chức đang ở giai đoạn trưởng
thành, lúc này tất cả những gì tổ chức cần hướng tới là tích hợp thực sự giữa HTTT với
việc lập kế hoạch kinh doanh.
9.4. TÍCH HỢP HỆ THỐNG THÔNG TIN VỚI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔ CHỨC
Nội dung phần này sẽ chỉ ra cách áp dụng mô hình chiến lược như thế nào để đảm
bảo rằng có tương quan tốt giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược
hệ thống thông tin. Mục đích áp dụng các công cụ cho phép sắp xếp các chiến lược hệ
thống thông tin với nhu cầu kinh doanh hoặc sử dụng HTTT/CNTT để có tác động tích
cực về kinh doanh.
Theo tự nhiên, kỹ thuật xếp thẳng từ trên xuống bắt đầu với chiến lược kinh doanh
chung của tổ chức từ đó dẫn xuất ra chiến lược hệ thống thông tin hỗ trợ hoạt động kinh
doanh. Trước khi có thể áp dụng những công cụ này, cần xem xét các chiến lược tổ chức
và môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó xem xét các công cụ định nghĩa chiến
lược trong bối cảnh này, nhằm hỗ trợ một chiến lược kinh doanh cụ thể, hoặc chỉ ra
những cơ hội mới có thể động tích cực trên chiến lược kinh doanh.
Chiến lược hệ thống thông tin trong tổ chức sẽ gắn kết với kinh doanh (business
alignment), được tạo ra từ các chiến lược kinh doanh thông qua các kỹ thuật như phân
- 262 -
tích CSF.
Ngược lại chiến lược hệ thống thông tin sẽ tác động, ảnh hưởng tích cực hay tiêu
cực vào chiến lược kinh doanh (business impacting), thông qua việc sử dụng các kỹ
thuật và công nghệ tiên tiến, tham gia vào một phần của quá trình kinh doanh.
Phân tích CSF cơ bản là kỹ thuật để gắn kết chiến lược hệ thống thông tin với
hoạt động kinh doanh chứ không tác động trực tiếp vào hoạt động kinh doanh. Các tác
động vào tổ chức thể đạt được thông qua việc sử dụng phân tích chuỗi giá trị tổ chức,
phân tích tiềm năng sử dụng của HTTT trong và giữa các yếu tố của chuỗi giá trị, có thể
tìm kiếm xác định chiến lược, cơ hội về hệ thống thông tin. Biểu hiện cuối cùng của sử
dụng hệ thống thông tin để tác động đến hiệu quả kinh doanh là thông qua quá trình tái
cơ cấu kinh doanh.
9.4.1. Tầm quan trọng của việc liên kết các chiến lược
Hình 9.9 minh họa một trong những vấn đề quan trọng trong quy hoạch chiến lược
hệ thống thông tin. T1 đại diện cho các điểm thời gian, khả năng của HTTT/CNTT (C1)
không đủ để đáp ứng nhu cầu của các tổ chức (khoảng cách năng lực và nhu cầu lúc này
là G1). Do đó kế hoạch hệ thống thông tin là phát triển các ứng dụng, cơ sở hạ tầng để
đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Vào thời gian T1 nếu thực thi kế hoạch, tổ chức dự
đoán mức độ khả năng HTTT/CNTT là C2 sẽ đạt được vào thời gian T3.
Hình 9.9 - Mô hình thể hiện năng lực chiến lược HTTT/CNTT không phù hợp giữa
khả năng hệ thống thông tin và yêu cầu kinh doanh.
Tuy nhiên, sự phát triển chiến lược kinh doanh của tổ chức có thể khiến tại thời
- 263 -
điểm T3, các yêu cầu về HTTT/CNTT đều lớn hơn so với dự tính trước đây, dẫn đến
khoảng cách năng lực và yêu cầu là G3. Các phản ứng này đòi hỏi cần rút ngắn chu kỳ
thời gian giữa các phiên bản phần mềm mới để khoảng cách năng lực và yêu cầu sẽ nhỏ
hơn và trong một thời gian ngắn hơn. Qua phân tích, có thể thấy rằng chiến lược HTTT/
CNTT và chiến lược kinh doanh có nguy cơ không bao giờ đầy đủ và nhất quán.
Hình 9.10 – Mô hình kịch bản 2 về năng lực chiến lược HTTT/CNTT không phù hợp
giữa khả năng hệ thống thông tin và yêu cầu kinh doanh.
Chúng ta có thể xem xét, phân tích một kịch bản khác (hình 9.10), vào thời điểm
T1, tổ chức dự đoán nhu cầu đáng kể cho phát triển thêm các hệ thống thông tin và xây
dựng kế hoạch hệ thống thông tin sẽ cung cấp khả năng C2 tại thời gian T2. Tuy nhiên,
có thể xảy ra tình huống tổ chức chỉ cần một phần khả năng đó vào T2 và sẽ chỉ cần hết
mức khả năng sử dụng tài chuyên HTTT/CNTT C2 tại thời gian T3. Vì vậy, thời gian
từ T2 đến T3 có nguồn lực bị lãng phí. Điều này đại diện cho một giai đoạn thay đổi và
biến động trong tổ chức. Ngược lại nếu đánh giá một cách cực đoan thì mức độ đầu tư
hệ thống thông tin đem lại kết quả không phù hợp có thể làm kết quả kinh doanh thất
bại, chiến lược kinh doanh của tổ chức đã bị bỏ rơi do tổ chức tập trung các chi phí vào
đầu tư cho HTTT/CNTT.
Các vấn đề trong kinh doanh không thể nào bất biến, và cố định lâu dài, do đó
luôn có thể xảy ra tình trạng phải dịch chuyển các mục tiêu chiến lược hệ thống thông
tin, tổ chức luôn phải cố gắng để xác định, tiếp thu và thực hiện hệ thống thông tin mới.
- 264 -
9.4.2. Các rào cản trong quá trình liên kết chiến lược
Weill và Broadbent (1998) chỉ ra quá trình liên kết chiến lược kinh doanh và hệ
thống thông tin, công nghệ trong hình 9.11. Các yếu tố cần phải liên kết với nhau bao
gồm:
• Môi trường: môi trường kinh doanh cung cấp cơ hội qua công nghệ sẵn có, các
mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh và hạn chế từ những quy định pháp lý.
• Danh mục đầu tư công nghệ thông tin: bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin
và các hệ thống thông tin cung cấp thông tin, giao dịch và là một phần của danh mục.
• Chiến lược công nghệ thông tin: 3 khía cạnh cần phải được cân đối là vai trò của
công nghệ thông tin trong tổ chức; cách dịch vụ thông tin được cung cấp (ví dụ mức
độ tập trung hoặc phân cấp, mức độ dịch vụ nào tự xây dựng hoặc thuê ngoài); chính
sách và tiêu chuẩn công nghệ liên quan đến mua phần cứng và giải pháp phần mềm.
Hình 9.11 - Rào cản đối với doanh nghiệp và liên kết chiến lược hệ thống thông tin
• Bối cảnh của chiến lược: bao gồm các mục tiêu chiến lược của tổ chức, các khoản
đầu tư dài hạn trong về hạ tầng công nghệ thông tin, danh mục đầu tư hiện tại. Chiến
lược hệ thống thông tin còn có thể bao gồm các hoạt động mua lại các hệ thống thông
- 265 -
tin nhóm chiến lược, thông tin và giao dịch để đáp ứng nhu cầu thay đổi nội bộ và từ
môi trường.
Weill và Broadbent xác định các rào cản bởi trong định hướng chiến lược kinh
doanh, chiến lược hệ thống thông tin và danh mục đầu tư công nghệ thông tin rơi vào 3
loại: các rào cản truyền đạt, các rào cản kỹ thuật và các rào cản triển khai.
• Rào cản truyền đạt (expression barriers): bao gồm thiếu định hướng trong chiến
lược kinh doanh dẫn đến chiến lược lược hệ thống thông tin bị cô lập với các chiến
lược kinh doanh, thay đổi định hướng chiến lược, những mục tiêu dài hạn của công
ty không ổn định dẫn đến khó khăn trong việc xác định đúng mức độ tập trung cơ sở
hạ tầng công nghệ, thiếu nhận thức về công nghệ thông tin và tầm nhìn có thể hạn chế
các cơ hội kinh doanh.
• Rào cản đặc tả kỹ thuật (specification barriers): bao gồm thiếu sự tham gia của
công nghệ thông tin trong quá trình thiết lập chiến lược của tổ chức, khoảng cách
truyền thông tồn tại giữa các chuyên gia CNTT và các nhà quản lý kinh doanh có thể
dẫn đến hiểu lầm và ra quyết định không phù hợp, các ứng dụng và nền tảng công nghệ
thông tin không phối hợp được, việc đầu tư hệ thống thông tin diễn ra mà không có cái
nhìn tổng quan về tổng danh mục đầu tư hệ thống thông tin của tổ chức, mối quan hệ
của nó với các mục tiêu chiến lược.
• Rào cản triển khai (implementation barriers): xảy ra khi một hoặc nhiều bộ phận
của tổ chức cho rằng mình có chức năng khác, và đặc biệt hơn những đơn vị chức năng
khác, do đó họ không tham gia vào chia sẻ các cơ sở hạ tầng vì tổ chức tin rằng các hệ
thống sẽ không đáp ứng được nhu cầu của họ.
9.5. CÔNG CỤ ĐO LƯỜNG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì thước đo về tài chính là phương
pháp truyền thống đo lường việc thực thi chiến lược phổ biến nhất. Đến đầu thế kỷ 20,
nhiều nhà quản lý đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của tổ chức vào các
thước đo tài chính đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức. Các phép đo tài chính mặc
dù vẫn đáp ứng tốt vai trò là phương tiện báo cáo, giám sát các nguồn vốn được giao
cho ban quản lý nhưng việc lạm dụng các thước đo tài chính thể hiện những vấn đề như:
• Chỉ dùng thước đo tài chính đã không còn phù hợp với thực tế kinh doanh ngày
nay: các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không chỉ gắn với các tài sản
hữu hình của tổ chức. Thay vào đó, giá trị nằm ở những ý tưởng của đội ngũ nhân sự,
mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu về thông tin quan trọng và
- 266 -
khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng. Các thước đo tài chính không thể cung
cấp các định hướng sớm về nguồn khách hàng, chất lượng, các vấn đề từ nhân viên
hay cơ hội kinh doanh.
• Thước đo tài chính thường bị chi phối bởi các kết quả tốt trong quá khứ: các
thước đo tài chính cho ta góc nhìn tốt về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của
tổ chức. Tuy nhiên, góc nhìn này không đem lại hiệu quả cao trong dự báo tương lai.
• Thước đo tài chính có xu hướng co lại trong các vùng chức năng: báo cáo tài
chính trong tổ chức thường theo phạm vi chức năng, số liệu được tổng hợp từ báo
cáo của từng phòng ban, tổng hợp lại thành bức tranh tổng thể của tổ chức. Tuy nhiên
trong tổ chức luôn có nhiều công việc mang tính chức năng chéo, các hoạt động thuộc
nhiều khu vực chức năng khác nhau phối hợp để giải quyết và tạo ra giá trị theo những
phương thức khó định nghĩa rõ ràng trước được. Các hệ thống phép đo tài chính không
thể tính toán được giá trị hay chi phí thực sự của những mối quan hệ chồng chéo này.
• Hi sinh cách tư duy dài hạn: xu hướng đổi mới trong tổ chức thường đề cao các
biện pháp cắt giảm chi phí mạnh để đem lại sự tác động tích cực đến báo cáo tài chính
của tổ chức trong ngắn hạn. Việc tập trung những lợi ích ngắn hạn về chi phí có thể dẫn
đến ảnh hưởng các nguồn lực của tổ chức. Ví dụ như cắt giảm biên chế sẽ làm giảm
chi phí lớn, nhưng thực sự về dài hạn không mang lại các lợi ích tài chính mà còn làm
giảm giá trị của tổ chức, khi tất cả các yếu tố khác giữ nguyên thì việc cắt giảm nhân
sự không thể nào cải thiện được lợi nhuận doanh nghiệp hoặc thị trường.
• Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: trên thực tế
các nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức đều cần dữ liệu kết quả để dựa theo đó làm
việc, tuy nhiên các báo cáo tài chính thường cung cấp thông tin ở mức độ cao và khó
phù hợp với hoạt động hằng ngày của nhân viên.
Với những hạn chế đó, Thẻ điểm Cân bằng (Balance Scorecard) được xây dựng
bởi Robert Kaplan (1990) là công cụ đo lường hiệu suất bao quát được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ, hoạt động của nhân
viên và thước đo tài chính. Bốn năm sau khi ra đời, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm
cân bằng và đạt được những kết quả tức thời. Qua đó, Kaplan đã chỉ ra các tổ chức
không chỉ sử dụng thẻ điểm cân bằng để bổ sung các thước đo hiệu suất mà còn là công
cụ truyền đạt các chiến lược của mình thông qua những thước đo được chọn trong thẻ
điểm của mình.
- 267 -
9.5.1. Khái niệm Thẻ điểm Cân bằng

Thẻ điểm Cân bằng có thể được mô tả như một tập hợp các thước đo định lượng
được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho
thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà quản lý dùng trong việc truyền đạt tới nhân
viên, cổ đông về kết quả, những yếu tố thành công then chốt, mà thông qua đó tổ chức
sẽ đạt được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của mình.
Đối với các tổ chức, Thẻ điểm Cân bằng được sử dụng như công cụ giao tiếp, hệ
thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược. Các cách thức sử dụng này sẽ được trình
bày chi tiết ở phần sau.
Hình 9.12 – Quy trình thẻ điểm Cân bằng

9.5.2. Các khía cạnh (perspective) của Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng giúp xem xét chiến lược, khiến cho nó trở nên rõ ràng hơn
thông qua lăng kính từ nhiều góc nhìn khác nhau. Một bức tranh tổng thể về thực thi
chiến lược khi phát triển qua Thẻ điểm Cân bằng cần phải xem xét 4 khía cạnh: (1)
Khách hàng; (2) Các quy trình nội bộ; (3) Đào tạo và phát triển nhân viên; (4) Tài chính.
(hình 9.12)
- 268 -
• Khách hàng: khi xây dựng thước đo cho viễn cảnh này, tổ chức cần trả lời 3 câu
hỏi quan trọng: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức ?; (2) Tuyên bố giá trị của
tổ chức trong phục vụ khách hàng là gì ?; (3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở
tổ chức ?
• Quy trình nội bộ: trong viễn cảnh này, tổ chức phải nhận diện các quy trình chính
mà tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng
là cho cổ đông của mình. Mỗi nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi hoạt
động hiệu quả các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và khách hàng sẽ
xác nhận giá trị đó. Nhiệm vụ của nhà quản lý là xác định các quy trình và phát triển
mục tiêu sao cho khả thi, cùng với các thước đo để theo dõi tiến độ.
• Đào tạo và phát triển nhân viên: các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là
những yếu tố hỗ trợ cho 3 viễn cảnh còn lại. Về bản chất, đây là cơ sở để xây dựng nên
thẻ điểm. Khi nhận diện được các mục tiêu, thước đo trong viễn cảnh này, ta có thể
nhận ra khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại, các kỹ năng của nhân viên,
hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để đạt được sự thành công cho tổ chức. Các
mục tiêu trong viễn cảnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy các khoảng cách đó và đảm bảo
được thành tích bền vững trong tương lai cho tổ chức. Vì vậy, có thể xem đây là bộ rễ
sẽ dẫn nước qua thân cây (viễn cảnh quy trình nội bộ) – tới các cành cây (viễn cảnh
khách hàng) – và cuối cùng là tới những chiếc lá (viễn cảnh tài chính). Tuy nhiên,
nhiều tổ chức thường lơ là khi xây dựng đến viễn cảnh này trong quá trình phát triển
thẻ điểm, vì họ thường xây dựng chúng cuối cùng.
• Tài chính: các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm, đặc
biệt đối với các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo
trong viễn cảnh này sẽ cho nhà quản lý biết việc thực thi chiến lược có dẫn đến cải
thiện các kết quả cốt yếu hay không. Ví dụ tổ chức tập trung cải thiện sự thỏa mãn
của khách hàng, chất lượng sản phẩm, quy trình giao hàng đúng hạn sẽ giúp tăng lợi
nhuận, tăng trưởng doanh thu, chi phí hoạt động đạt được như thế nào, từ đó đánh giá
hiệu quả của việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
9.5.3. Các cách thức sử dụng Thẻ điểm Cân bằng
9.5.3.1. Thẻ điểm Cân bằng như là một công cụ giao tiếp
Được Kaplan đưa ra như một phương pháp luận thay thế cho các phép đo tài chính
truyền thống, Thẻ điểm Cân bằng đã tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối
việc lãnh đạo ngắn hạn với các chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết, dẫn
- 269 -
dắt tới các quy trình ví dụ như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ. Thẻ điểm Cân
bằng thể hiện vai trò là công cụ giao tiếp chiến lược thông qua hình thức Bản đồ Chiến
lược, bao gồm toàn bộ các mục tiêu.
SỨ MỆNH - VIỄN CẢNH - MỤC TIÊU CỦA NGÂN HÀNG
Hình 9.13 - Minh họa Bản đồ Chiến lược

Bản đồ Chiến lược là một sơ đồ mô tả những mục tiêu chính mà tổ chức phải thực
hiện tốt trong cả 4 viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công, và đó cũng
chính là những mục tiêu mà chúng ta cần phải đo lường. Qua đó, bản đồ chiến lược là
công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi thành viên trong doanh nghiệp biết điều
phải xảy ra trong tương lai, từ đó định hình được cách thực thi chiến lược. Bản đồ chiến
lược xác định những con đường nhân quả đan xen giữa 4 viễn cảnh có thể dẫn đến việc
thực thi chiến lược của mình. Hình 9.13 minh họa một Bản đồ Chiến lược mẫu.
- 270 -
9.5.3.2. Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống đo lường

Các thước đo của thẻ điềm được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ
Chiến lược, nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Các
thước đo hiệu suất đóng vai trò là thiết bị giám sát mạnh mẽ, cho phép tổ chức chắc chắn
rằng mình đang đi đúng hướng. Bảng 9.2 minh họa một số thước đo được phát triển từ
các mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược ở hình 9.13.
Bảng 9.2 – Minh họa các thước đo của Thẻ điểm Cân bằng
MỤC
TẦN
VIỄN TIÊU
KPIs TỶ TRỌNG SỐ ĐO
CẢNH CHIẾN
LƯỜNG
LƯỢC
% Tăng trưởng tổng lợi nhuận Tăng 16%
Lợi nhuận Tháng
trước thuế đến 18%
Huy động Tăng 22%
% Số dư huy động vốn Tháng
vốn đến 25%
Dư nợ Tăng 9%
% Số dư dư nợ tín dụng Tháng
tín dụng đến 11%
Tỷ lệ nợ xấu nhóm 2 Dưới 2%
Nợ xấu Quý
Tỷ lệ nợ xấu (các nhóm) Dưới 4%
Tăng <= 6%
Chi phí quản lý Tháng
Viễn cảnh Chi phí Tăng <=
Ngân sách đào tạo Quý
Tài chính quản lý 4.5%
Chi phí marketing Tháng
Tăng <= 5%
Thu nhập Thu nhập từ hoạt động cung Tăng 3%
Tháng
từ dịch vụ cấp dịch vụ đến 5%
Năng suất Năng suất lao động Tăng 5%
Tháng
lao động về huy động vốn đến 6%
Lợi nhuận từ Tăng 8.3%
Quý
Đầu tư chứng khoán đầu tư đến 9%
tài chính Lợi nhuận từ Tăng 5%
Tháng
chứng khoán kinh doanh đến 8%
9.5.3.3. Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Mặc dù mục đích ban đầu của thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước đó
với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, ngày càng có nhiều tổ chức sử
dụng công cụ này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt
động ngắn hạn trong tổ chức. Theo đó, thẻ điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh
về thực thi chiến lược hiệu quả.
- 271 -
Thẻ điểm Cân bằng giúp tổ chức loại bỏ các rào cản trong việc thực thi chiến lược,
một thống kê do Kaplan và Norton nghiên cứu rằng chỉ có 10% thực thi chính xác chiến
lược của mình, trong đó chỉ có 5% nhân viên hiểu về chiến lược của tổ chức; 25% nhà
quản lý có động cơ liên quan đến chiến lược; 85% nhóm làm việc dành ít hơn 1 giờ mỗi
ngày để cùng thảo luận về chiến lược; 60% tổ chức không liên kết được ngân sách với
chiến lược.
• Rào cản tầm nhìn: đại đa số nhân viên không hiểu một cách sâu sắc về chiến lược
của tổ chức, vì vậy sẽ hạn chế khả năng nhân viên hành động theo chiến lược, ra quyết
định hiệu quả để thực thi các mục tiêu của tổ chức.
Thẻ điểm Cân bằng được tạo ra để chia sẻ và diễn giải chiến lược của tổ chức
thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả 4 viễn cảnh, thông qua đó các
nhà quản lý có thể làm sáng tổ các tuyên bố trong tầm nhìn và chiến lược, ví dụ như
tuyên bố “dịch vụ vượt trội” được diễn giải thành 95% giao hàng đúng hẹn cho khách
hàng. Từ những thước đo cụ thể này, toàn thể nhân viên trong tổ chức có thể tập trung
nguồn lực vào các hoạt động hằng ngày có mục tiêu rõ ràng, không cần tranh cãi về
cách làm sao đánh giá đạt hay không đạt mục tiêu.
• Rào cản con người: không phải tổ chức nào cũng đưa ra các hình thức động viên,
khuyến khích cho nhân viên của mình. Các tổ chức quá tùy tiện khi xây dựng những kế
hoạch trong nguồn nhân lực và thường bỏ qua những kỳ vọng và mong đợi của nhân
viên. Khi trọng tâm của tổ chức chỉ hướng vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn
hạn, nhân viên có thể làm bất cứ điều gì, kể cả phạm luật, để đảm bảo đạt được kết quả.
Điều này có thể dẫn đến cái giá phải trả trong dài hạn của tổ chức.
Thẻ điểm Cân bằng tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà hoạt
động hằng ngày của họ đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ trong tổ
chức nhận ra các hoạt động nào của mình tạo ra giá trị bằng việc phát triển những thẻ
điểm của riêng mình liên kết với những mục tiêu ở cấp cao hơn của tổ chức. Nhờ phân
tầng như vậy, nhà quản lý sẽ có luồng thông tin ngược lại, kết quả thực hiện từ nhân
viên làm việc, cho tới các quản lý điều hành phòng ban. Một số tổ chức thực hiện phân
tầng thẻ điểm xuống tới cấp độ cá nhân mỗi người lao động, thông qua đó xác định
sự đóng góp của mỗi nhân viên như thế nào trong việc giúp nhóm hay phòng ban đạt
được mục tiêu tổng thể.
• Rào cản nguồn lực: 60% tổ chức không liên kết ngân sách với chiến lược. Hầu
hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định
- 272 -
chiến lược.
Việc phát triển Thẻ điểm Cân bằng mở ra cơ hội để gắn kết các quy trình quan
trọng trên lại với nhau. Khi phát triển thẻ điểm, ta sẽ phải xem xét các ý tưởng và
kế hoạch hành động sẽ thực hiện để đạt được mục tiêu của thẻ điểm. Từ đó xác định
nguồn lực tài chính và con người cần thiết để đạt được các mục tiêu, tạo cơ sở cho
việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hằng năm.
• Rào cản quản lý: nhiều tổ chức dùng phần lớn thời gian trong các buổi họp quản
lý để phân tích kết quả tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục các sai sót đã xảy ra
nếu kết quả thực tế không đáp ứng các mong đợi về ngân sách. Những cuộc họp quản
lý lâu dần trở nên nhàm chán, không khí im ắng và mang tính hình thức gây mất thời
gian và mất đi nhiều cơ hội kinh doanh khác.
Trong môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng như hiện nay, các nhà quản
lý tổ chức phải đối mặt với nhiều vấn đề phải phân tích hơn là chỉ có những số liệu
thực hiện so với ngân sách để đưa ra các quyết định chiến lược. Thẻ điểm Cân bằng
cung cấp cho nhà quản lý các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình quản lý cổ điển
sang mô hình mới, theo đó kết quả của thể điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà
soát, phân tích, và học hỏi về chiến lược. Dựa trên đó, các cuộc họp quản lý sẽ đi theo
tinh thần khám phá, học hỏi và chiến lược của tổ chức là tiêu điểm chính của sự bàn
luận; các thành viên quản lý sẽ phải đầu tư nhiều hơn để tìm câu trả lời cho các vấn
đề liên quan đến thực thi chiến lược trong tương lai.
9.5.4. Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
Trong quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng, có rất nhiều phương pháp để
triển khai Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức nhưng mô hình triển khai gồm 9 bước
(hình 9.14) được xây dựng bởi Howard Rohm trong Balanced Scorecard Institute (Viện
nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng), được xem là thông dụng, hiệu quả và khả thi nhất.
Trong quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng, có rất nhiều phương pháp để
triển khai Thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức nhưng mô hình triển khai gồm 9 bước
sau được xây dựng bởi Howard Rohm trong Balanced Scorecard Institute (Viện nghiên
cứu về Thẻ điểm cân bằng), được xem là thông dụng, hiệu quả và khả thi nhất. Hình 9.14
là hướng dẫn về mô hình quy trình phát triển Thẻ điểm cân bằng do Howard Rohm đưa
ra gồm 2 giai đoạn, tổng cộng có 9 bước như sau:
- 273 -
Hình 9.14 – Khung lý thuyết 9 bước

xây dựng Thẻ điểm cân bằng theo Howard Rohm 4
GIAI ĐOẠN 1:
Xây dựng Thẻ điểm cho doanh nghiệp (Corporate Scorecard) gồm 7 bước nhằm
xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở mức độ doanh nghiệp (corporate level).
• Bước 1: Đánh giá doanh nghiệp (Assessment)
Mục đích của bước này nhằm đưa ra được sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các
mục tiêu cho toàn doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đã có các nội dung này rõ ràng từ
trước thì bước này có thể bỏ qua. Dưới đây là ví dụ về xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, giá
trị cốt lõi, các mục tiêu của một doanh nghiệp (bảng 9.3).
Bảng 9.3 – Minh họa về một bảng tuyên bố chiến lược mức cơ bản
Tuyên bố Thời điểm Định nghĩa Ví dụ
Mức độ tiến bộ hoặc hiệu Cải thiện doanh số bán hàng
Mục tiêu
Tương lai gần quả muốn đạt được vào 20% và giảm chi phí 10%
chính
một ngày cụ thể nào đó. trước tháng 1/2010
Là một doanh nghiệp đứng đầu
Tầm nhìn Tương lai Kế hoạch của bạn là gì ? thị trường trong lĩnh vực đang
kinh doanh
4 Nguồn: http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx
- 274 -

Cải thiện hiệu suất công việc
Những gì bạn sẽ là vào hàng ngày, cung cấp các sản
Chiến
Hiện tại mỗi ngày để đạt được kết phẩm đáng tin cậy & dịch vụ
lược
quả đã đề ra. tuyệt vời, và liên hệ thường
xuyên với khách hàng
Định hướng tư tưởng Luôn luôn đáp ứng kịp thời
Phương
Hiện tại trong cách thức làm việc các dịch vụ có chất lượng cho
châm
của nhân viên khách hàng
Đối tượng chủ yếu mà bạn
Thị trường
Hiện tại sẽ cung cấp sản phẩm & Người làm việc công sở
mục tiêu
dịch vụ
Để xác định được các nhân tố trên chúng ta phải sử dụng phương pháp phân tích,
đánh giá (như Phân tích SWOT, Phân tích năm lực lượng của Porter và Millar, Phân tích
lợi thế cạnh tranh), kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của nhóm điều hành (chịu trách
nhiệm điều hành các cuộc phỏng vấn). Bảng 9.4 đưa ra một mô hình về phương pháp
SWOT. Để đưa ra mô hình này chúng ta cần sử dụng các báo cáo sau: Nghiên cứu thị
trường, Báo cáo về ngành, Báo cáo hiệu quả nội bộ, Phản hồi của khách hàng, Phân tích
đối thủ cạnh tranh.
Bảng 9.4 – Ví dụ minh họa một bảng tuyên bố phân tích chiến lược
Các yếu tố nào đang đem Địa điểm kinh doanh của doanh
Điểm mạnh Hiện tại lại lợi thế cạnh tranh cho nghiệp đang nằm trên một tuyến
doanh nghiệp. đường giao thông lớn.
Nhược điểm của doanh Doanh nghiệp đang có doanh số bán
nghiệp là gì & các khu được các mặt hàng tạp phẩm là thấp
Điểm yếu Hiện tại
vực nào đang hoạt động do chúng ta nằm tiếp giáp với một
kém hiệu quả. trung tâm mua sắm.
Nghiên cứu thị trường cho thấy hiện
Những gì khác mà doanh
Cơ hội Tương lai đang có một nhu cầu lớn về dịch vụ
nghiệp có thể làm.
sửa chữa tự động.
Doanh nghiệp có thể làm Báo cáo về ngành công nghiệp cho
Thách thức Tương lai sai, hoặc đi sai hướng ở thấy dự đoán giá dầu thô sẽ tăng
đâu. đáng kể trong thời gian sắp tới.

• Bước 2: Xác định chiến lược (Strategy)

Sau khi doanh nghiệp đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các
mục tiêu của mình, bước tiếp theo doanh nghiệp sẽ thực hiện việc xác định các chiến
lược để có thể thực hiện được sứ mệnh và tầm nhìn đó. Yếu tố quan trọng nhất của bước
- 275 -
này là đảm bảo tổ chức đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng, cung cấp được
những giá trị mà họ mong đợi.
Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2 - 4 năm)
để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Ngoài
ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Một ví dụ cụ thể cho các chiến lược của một đơn vị đào tạo:
-- Chiến lược đầu tiên là chất lượng đào tạo hiệu quả.
-- Chiến lược thứ hai, dịch vụ khách hàng thân thiện, chuyên nghiệp dựa trên
mối quan hệ chặt chẽ, gắn kết và lâu dài với khách hàng.
-- Chiến lược tiếp theo là duy trì và phát triển mối quan hệ gắn kết và tin cậy với
các nhà cung cấp (đối với đơn vị đào tạo này, nhà cung cấp là các tập đoàn lớn như
Microsoft, Cisco, IBM, SunMicrosystem - những tập đoàn sẽ cung cấp nội dung đào
tạo cho đơn vị này).
-- Cuối cùng là chiến lược hoạt động hiệu quả (effective productivity).
• Bước 3: Xác định mục tiêu chính (Objectives)
Bước này nhằm xác định những mục tiêu chính cho tổ chức. Chúng ta phải trả lời
được câu hỏi: Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những
mục tiêu chính là gì ?
Ví dụ, để có thể thực hiện được chiến lược “Chất lượng đào tạo hiệu quả”, đơn vị
đào tạo trên đưa ra những mục tiêu chính đó là: tính tiện nghi trong quá trình đào tạo,
đảm bảo số giờ thực hành trên thiết bị thực, chuẩn hóa tài liệu, xây dựng phương pháp
học tập mang lại hiệu quả cao nhất.
Lưu ý: Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới
4 góc độ : Tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ, đào tạo & phát triển. Tuy nhiên
nếu doanh nghiệp có thể tự đưa ra các viễn cảnh phù hợp với doanh nghiệp thì càng tốt.
Ví dụ, dưới góc độ viễn cảnh tài chính chúng ta có các mục tiêu: Tăng trưởng
doanh số, quản lý tốt dòng tiền, giảm chi phí hoạt động. Dưới góc độ viễn cảnh khách
hàng chúng ta có các mục tiêu: Sự thỏa mãn của khách hàng (Customer Satisfaction), sự
trung thành của khách hàng (Customer Loyalty).
Thông thường, tổ chức thường tổ chức một cuộc họp gọi là “Cuộc họp về mục
tiêu” (Objectives Generation Meeting), trong vòng 1h các thành viên có thể đưa ra trên
dưới 100 mục tiêu. Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: Có gắn kết với chiến lược không, có
độ ưu tiên cao không, ... để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 mục tiêu. Con số 10 - 15
- 276 -
mục tiêu này không phải con số ép buộc, tùy từng tổ chức sẽ có số lượng mục tiêu chính
xác hơn, tuy nhiên đây là con số được đề nghị.
• Bước 4: Xác định bản đồ chiến lược (Strategy Map)
Sau khi đã xác định được các mục tiêu chính, bước tiếp theo cần thực hiện là xây
dựng Bản đồ chiến lược. Các mục tiêu này sẽ được xem xét để tìm mối liên hệ giữa
chúng, chủ yếu là mối liên hệ nhân quả (cause and effect link). Với những liên kết đó
chúng ta sẽ có được một bản đồ chiến lược cho tổ chức.
• Bước 5: Xác định tiêu chí đo lường hiệu suất (Performance Measures)
Sau khi đã có mục tiêu, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá
trình thực hiện những mục tiêu đó. Đây có thể nói là một trong những bước quan trọng
và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện Thẻ điểm cân bằng. Thước đo (measures)
chính là cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (các yếu tố tổng quan trừu tượng) với
những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (các yếu tố cụ thể rõ ràng).
Ví dụ, nếu ta có mục tiêu “Tính tiện nghi trong quá trình sử dụng sản phẩm” mà
không có các tiêu chí để so sánh và đánh giá thì mục tiêu đó coi như vô nghĩa. Một
số thước đo đối với mục tiêu trên có thể là: Tỷ lệ phòng học đạt tiêu chuẩn quốc tế; Số
lượng phàn nàn của học viên sau khi sử dụng sản phẩm (đối với đơn vị đào tạo thì sản
phẩm chính là các khóa học); Số phòng học chuẩn bị sẵn sàng trước mỗi lớp học.
Các thước đo phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu SMART: Cụ thể (Specific), Đo lường
được (Measurable), Có thể thực hiện được (Achievable), Có tính thực tế (Relevant), Có
thời hạn (Time bound). Thước đo là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu
tố cụ thể do đó bản thân thức đo phải hết sức cụ thể. Nếu các thước đo còn tổng quan
chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt
động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp. Bản thân thước đo
được chia thành 2 loại:
-- Lagging Indicator: là kết quả cuối cùng (outcome) của mục tiêu đó.
-- Leading Indicator: thể hiện phương thức (driver) để đạt kết quả cuối cùng của
mục tiêu.
Ví dụ, mục tiêu “Sự thỏa mãn của khách hàng” có 2 thước đo:
-- Lagging Measure: số lời phàn nàn của khách hàng.
-- Leading Measure: số giờ nhân viên tư vấn làm việc với khách hàng.
Khi đưa ra thước đo cho các mục tiêu, phải cân bằng giữa 2 loại thước đo trên. Đi
bên cạnh thước đó là tiêu chí cụ thể (target). Ví dụ, thước đo “Tỷ lệ phòng học đạt tiêu
- 277 -
chuẩn quốc tế” sẽ có tiêu chí cụ thể như sau : 2009 đạt 90%, 2010 đạt 95 %, 2011 đạt
100%, ...
• Bước 6: Xác định chương trình hành động (Initiatives)
Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các viễn cảnh, chúng ta cần các chương
trình hành động (initiatives) để có thể hoàn thành chúng. Các chương trình hành động
này có vai trò như một dự án: có mục đích (goals), thời hạn (timeline), ngân sách (budg-
et) cụ thể.
Ví dụ, mục tiêu “Xây dựng môi trường sáng tạo và học tập” trong Viễn cảnh Đào
tạo & phát triển ta có thể thực hiện một số chương trình hành động như sau:
-- Xây dựng thư viện sách chia sẻ trong doanh nghiệp;
-- Xây dựng và triển khai chương trình “Mỗi tuần một hiểu biết”: Mỗi tuần một
thành viên trong doanh nghiệp phải trình bày về một chủ đề bất kỳ trước toàn thể
nhân viên. Chương trình này sẽ giúp nâng cao tinh thần học tập, chia sẻ và sáng tạo
trong toàn thể nhân viên.
Trong quá trình đề xuất, tổ chức có thể có rất nhiều chương trình hành động cần
thực hiện, tuy nhiên sau đó tổ chức cần phải xem xét giữa mục đích, thời hạn, ngân sách
của từng chương trình để lựa chọn những chương trình hành động nào phù hợp nhất.
• Bước 7: Tự động hóa hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Automation)
Đây là quá trình tự động hóa hệ thống Thẻ điểm cân bằng dự trên các phần mềm
biệt dành cho xây dựng Thẻ điểm cân bằng, bao gồm từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến
kiểm tra, biểu đồ đánh giá, .... Yếu tố quan trọng nhất trong bước này là lựa chọn phần
mềm hiệu quả nhất đáp ứng nhu cầu của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai.
GIAI ĐOẠN 2: Xây dựng Thẻ điểm cho các Đơn vị kinh doanh, Phòng ban &
cá nhân, là giai đoạn quyết định đến thành công của việc triển khai Thẻ điểm cân bằng.
Trong giai đoạn này nội dung trong Thẻ điểm cân bằng ở mức độ doanh nghiệp sẽ được
truyền tải đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Giai đoạn này gồm 2 bước tiếp theo
của mô hình 9 bước đã giới thiệu ở phần đầu.
• Bước 8: Truyền tải mục tiêu xuống các cấp dưới (Cascading)
Bước 8 là bước quan trọng nhất nhằm đạt được mục tiêu của giai đoạn 2. Nếu tổ
chức không thể truyền tải được nội dung của Thẻ điểm mức độ doanh nghiệp đã xây
dựng ở giai đoạn 1 xuống cho mọi nhân viên một cách rõ ràng và dễ hiểu thì coi như mục
đích xây dựng Thẻ điểm cân bằng sẽ thất bại.
Một số phuơng pháp có thể sử dụng: Tập huấn (offline training), tổ chức các buổi
- 278 -
họp toàn tổ chức với mục đích truyền tải ý nghĩa và nội dung của thẻ điểm cân bằng
mức doanh nghiệp; thông qua email; mạng nội bộ; học tập trực tuyến (e-learning); thông
báo bằng poster, bảng thông tin doanh nghiệp. Dựa trên các mục tiêu mức toàn doanh
nghiệp, các bộ phận sẽ đưa ra được các mục tiêu, thước đo, tiêu chí cụ thể và chương
trình hành động riêng.
Ví dụ, mục tiêu trong viễn cảnh tài chính ở mức toàn doanh nghiệp “Tăng trưởng
doanh số” và thước đo là 30% trong năm 2009; bộ phận bán hàng 1 (giả sử đây là bộ
phận đội bán hàng đạt được doanh số lớn nhất trong toàn doanh nghiệp trong các năm
trước) có thể đặt mục tiêu “Tăng trưởng doanh số” với thước đo là 50% trong năm 2009.
Sau khi đã hoàn thành Thẻ điểm cân bằng ở mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ
phận sẽ tự xây dựng thẻ điểm riêng cho mình. Lúc này, việc đưa ra mục tiêu, thước đo,
tiêu chí cụ thể sẽ được định hướng theo mục tiêu của bộ phận và được sự nhất trí giữa
trưởng bộ phận với từng cá nhân.
Tiếp theo ví dụ trên, nếu cá nhân đưa ra tiêu chí là tăng trưởng 1% thì rõ ràng là
không ổn, còn nếu đưa ra tiêu chí là tăng trưởng 50% thì quá phi thực tế do đó cần những
buổi họp giữa trưởng bộ phận, trưởng nhóm với từng cá nhân để thống nhất ra mục tiêu,
thước đo, tiêu chí cụ thể cho từng cá nhân.
• Bước 9: Đánh giá (Evaluation)

Quá trình phát triển và thực thi Thẻ điểm cân bằng sẽ tồn tại song song với sự tồn
tại của tổ chức. Không có một tổ chức nào có thể tự nhận định mình đã xây dựng được
một hệ thống Thẻ điểm cân bằng hoàn hảo. Với môi trường kinh doanh luôn thay đổi,
chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó Thẻ điểm cân bằng sẽ hỗ
trợ việc thay đổi được diễn ra một cách suôn sẻ và bản thân những yếu tố cấu thành nên
Thẻ điểm cân bằng như mục tiêu, thước đo, tiêu chí cụ thể và chương trình hành động
cũng sẽ thay đổi theo tuơng ứng.
Do đó, bước cuối cùng trong một vòng đời phát riển của Thẻ điểm cân bằng là
đánh giá, xem Thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa
bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ ... để từ đó dần dần xây dựng được một hệ thống Thẻ
điểm cân bằng phù hợp nhất cho tổ chức.
9.5.5. Những điều cần lưu ý trong quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng.
Để có thể thành công trong quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần
tránh suy nghĩ rằng một khi hệ thống Thẻ điểm cân bằng được thực hiện, sẽ có một sự
- 279 -
tự động chuyển đổi, tích hợp với hoạt động và chiến lược của tổ chức.
Để đảm bảo xây dựng Thẻ điểm cân bằng thành công thì nó phải được nhúng vào
các hệ thống quản trị của tổ chức. Thẻ điểm phải được hiểu là một hệ thống quản lí chiến
lược chứ không đơn thuần chỉ là một công cụ đo lường. Tuy nhiên để giảm thiểu rủi ro
trong quá trình xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cần, tổ chức đảm bảo mọi thứ đều
được đặt đúng nơi, đúng chỗ của nó.
Sau đây là các vấn đề cần lưu ý khi các xây dựng Thẻ điểm cân bằng:
-- Phát triển Thẻ điểm cân bằng là một quá trình lặp và không bao giờ kết thúc,
do đó cần phải thiết kế một kế hoạch “Quản lí sự thay đổi” (Change Management)
chạy song song với kế hoạch phát triển Thẻ điểm cân bằng. Kế hoạch quản lí sự thay
đổi phải nhắm vào đối tượng là các nhân viên trong tổ chức, đảm bảo các nhân viên
chấp nhận và thấy được lợi ích trong sự thay đổi của tổ chức.
-- Duy trì sự đồng tình hưởng ứng xây dựng Thẻ điểm cân bằng từ cấp lãnh đạo.
Mọi thay đổi đều cần được chỉ đạo từ trên xuống.
-- Xây dựng nền văn hóa của tổ chức luôn hướng vào chiến lược của tổ chức
bằng cách xây dựng một phòng ban Quản lí chiến lược.
-- Tập trung điều hành tổ chức dựa trên chiến lược bằng cách thường xuyên tổ
chức các cuộc họp bàn về chiến lược của tổ chức, quán triệt về chiến lược của tổ
chức cho toàn bộ thành viên.
-- Nâng cao trách nhiệm của các cá nhân trong tổ chức trong việc thực hiện Thẻ
điểm cân bằng, bằng cách cho họ nắm giữ một mục tiêu nào đó và giữ trách nhiệm
thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
-- Đảm bảo mọi hoạt động của toàn tổ chức nói chung và các cá nhân nói riêng
đều nằm trong phạm vi chiến lược bằng cách khuyến khích nhân viên sáng tạo,
tưởng thưởng và tổ chức các chương trình nhằm tuyên dương, khen thưởng các cá
nhân có thành tích tốt.
-- Đánh giá hiệu suất cho nhân viên trong tổ chức dựa vào kết quả mà họ đạt
được. Nếu lợi nhuận của tổ chức cao thì nhân viên cũng phải được đánh giá cao và
trả công xứng đáng.
-- Tổ chức phải luôn luôn quan tâm đến việc nâng cao qui trình nghiệp vụ, đồng
thời chú trọng phát triển kĩ năng và trình độ của nhân viên thông qua huấn luyện,
quan trọng nhất là phải không ngừng nắm bắt nhu cầu của khách hàng và đảm bảo
sự hài lòng của khách hàng cũng như các nhân viên trong tổ chức.
- 280 -
-- Chú trọng liên kết các chương trình hành động trong tổ chức với qui trình phát
triển Thẻ điểm cân bằng.
oOo

1. Các hệ thống nhóm chiến lược khác nhóm tiềm năng cao như thế nào ?
2. Tại sao các hệ thống thông tin dự án có khả năng thất bại ?
3. Mô hình năm lực lượng của Porter làm thế nào để đạt được sự hữu ích trong
việc xác định các yêu cầu hệ thống thông tin ?
4. Giải thích cách thức một nhà hàng thức ăn nhanh có thể sử dụng phân tích chuỗi
giá trị Porter để giúp xác định hệ thống thông tin nó cần.
5. Tại sao mô hình theo giai đoạn của Nolan có thể giúp ích cho một tổ chức khi
đang phải đối mặt với tình trạng bùng nổ chi phí về hệ thống thông tin ?
6. Xác định 3 yếu tố thành công then chốt cho bộ phận kinh doanh thẻ tín dụng
của một ngân hàng. Làm thế nào để CSFs dịch chuyển vào các quyết định quan trọng và
xác định yêu cầu thông tin sau đó ?
7. Hãy thảo luận và cho ý kiến về phát biểu sau: “Các lỗi thiên niên kỷ đã chứng
minh rằng các tổ chức, thường xuyên hoặc không thường xuyên, có một cái nhìn ngắn
hạn về cách tiếp cận của họ với các hệ thống thông tin chứ không phải là đi theo một
chiến lược bài bản”.
8. Hãy thảo luận và cho ý kiến về phát biểu sau: “Các rào cản liên quan đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và chiến lược hệ thống thông tin/công nghệ thông tin có
nghĩa là liên kết thành công để tăng khả năng xử lý các vấn đề ngoại lệ hơn là theo quy
tắc”.
- 281 -
CASE STUDY
Case 9.1 - Tốc độ thay đổi công nghệ thông tin của thế
hệ khách hàng mới
Bất kỳ giám đốc ngân hàng bán lẻ lớn nào nghệ như là một chi phí và công cụ hỗ trợ
cũng cho rằng đầu tư và phát triển là rất quan chức năng, không phải là một cách cạnh tra-
trọng để duy trì lòng trung thành của khách nh. Và dường như thái độ đó đang thay đổi.
hàng trong thị trường thay đổi nhanh chóng “Con người là trụ cột nhưng công nghệ
như hiện nay. Ví dụ, khả năng cho phép thông tin bây giờ đang đóng vai trò ngày
khách hàng kiểm tra số dư trên điện thoại di càng quan trọng hơn,” ông Thomas cho biết
động trước khi quyết định mua hàng. thêm.
Trong ngân hàng tư nhân, các thành viên Đầu tư công nghệ cung cấp cơ hội cho
cạnh tranh với nhau về sức mạnh thương các ngân hàng cá nhân để thành công trong
hiệu và các dịch vụ cá nhân mà họ cung cấp. dịch vụ khách hàng cũng như quản lý rủi ro.
Một lợi thế lớn trong cung cấp của ngân Ralf Dreischmeier, lãnh đạo toàn cầu của
hàng tư nhân nằm trong dịch vụ “white công nghệ thông tin Tập đoàn Tư vấn Bos-
glove”, Matthew Thomas, đối tác trong quản ton nói: “Trong một thời gian, công nghệ đã
lý đầu tư tại KPMG cho biết, mặc dù các hỗ trợ cho ngân hàng tư nhân và mang đến
vấn đề phải đối mặt mà nhà quản lý tài sản khả năng tạo sự khác biệt vượt trội.”
đưa ra là việc khách hàng có biết, tin tưởng, Công nghệ tốt hơn có thể giúp quản lý rủi
và gắn bó lâu dài hay không. “Tuy nhiên, ro tài sản và giám sát sự tuân thủ bằng cách
không nhất thiết phải theo dõi khách hàng ghi lại cách nhân viên tương tác với khách
muốn gì.” hàng và ghi lại các hiệp định, thảo luận về
Đứng yên trước cuộc cách mạng công rủi ro hoặc tiếp xúc đầu tư. Đầu tư vào các
nghệ mới nhất này không phải là một lựa nền tảng và phần mềm có thể giúp các ngân
chọn tốt. Thay vì thực hiện các thanh toán hàng nhỏ hơn mở rộng quy mô một cách
chính của khách hàng lâu năm là bằng tiền nhanh chóng khi có thêm số lượng khách
mặt, nhiều ngân hàng tư nhân đã bắt đầu lưu hàng đáng kể.
ý đến số lượng khách hàng thế hệ mới ở độ Các chi phí đầu tư thường trong phạm
tuổi 20 và 30 trong số những khách hàng mà vi ít nhất hàng chục triệu bảng Anh/ đô la,
họ đã thu hút được trong vài năm qua. Đây là đối với các ngân hàng tư nhân lớn, ví dụ,
những cá nhân trẻ và hiểu biết về kĩ thuật số, Barclays đã dành khoảng 2/3 dự án Gamma,
trong số họ có những doanh nhân công nghệ. một chương trình đầu tư 350 triệu bảng Anh
“Lực lượng khách hàng thế hệ mới đã cho CNTT. Công nghệ nhận dạng giọng nói
phát triển theo một cách khác,” Nicolas De- trong dịch vụ ngân hàng qua điện thoại được
baig, trưởng ban chiến lược và phát triển ra mắt năm 2014, cho phép cá nhân hoá dịch
kinh doanh tại ngân hàng ABN Amro nói. vụ và giảm thời gian cuộc gọi bằng cách
“Họ có những kỳ vọng khác.” kiểm tra tiêu chuẩn an ninh.
Ngành ngân hàng đã và luôn coi công “Chúng tôi đang cố gắng sử dụng công
- 282 -
nghệ để có được sự đột phá,” Matt Small- là nó đã có sẵn bộ phận công nghệ thông tin
man, phó chủ tịch phụ trách chăm sóc khách từ trước để quản lý cơ sở dữ liệu của phả hệ
hàng của ngân hàng Barclays cho biết. ngựa con sinh ra ở Anh và Ireland.
Trong khi đó, Ngân hàng ABN Amro tập Ngay cả đối với những người hiện thấy
trung vào việc phát triển công nghệ trên hệ mình đang dẫn đầu trong các lĩnh vực công
thống cốt lõi, liên quan đến quan hệ khách nghệ, vẫn phải tiếp tục đổi mới và đầu tư
hàng và quản lý danh mục đầu tư, phát triển là rất cần thiết. “Bạn cần cập nhật,” Roger
một công cụ trực tuyến cho phép khách hàng Weatherby, giám đốc điều hành của ngân
xem các quan hệ trong danh mục đầu tư của hàng mang tên ông nói. “Luôn có một cái gì
họ. đó để thêm vào.”
Các ngân hàng nhỏ có thể cạnh tranh
không ? Một số ngân hàng trong cuộc nhấn Tác giả Jennifer Thompson
mạnh rằng ít nhất họ không chịu gánh nặng Nguồn: Thompson, J. (2013) Next gen-
eration of clients forcesp pace of IT change. Fi-
của hệ thống công nghệ thông tin cũ, nó có
nancial Times. 07 May. © The Financial Times
thể tàn phá hệ thống trong trường hợp trục Limited 2013. All Rights Reserved.
trặc.
Hoặc có nhiều nhà phân tích về gia công
phần mềm, hoặc có các nhóm nhỏ chia sẻ
Qua tình huống, chỉ ra những vai trò quan
diễn đàn công nghệ thông tin với các doanh
trọng của chiến lược trong phát triển CNTT
nghiệp khác hoặc hợp tác với ngân hàng lớn
là gì ?
hơn, là những con đường khả thi về mặt
kinh tế cho tổ chức qui mô nhỏ.
Ông Dreischmeier lập luận: “Chỉ khi bộ
phận cốt lõi làm việc hiệu quả, họ mới có thể
cạnh tranh.”
Những người khác lại cho rằng, họ có
thể làm cho việc cung cấp sản phẩm của họ
nổi bật hơn với các phần mềm đặc biệt, có
giá hàng ngàn bảng Anh , và có thể được
sử dụng để tùy chỉnh cho phù hợp với kinh
nghiệm và nhu cầu cá nhân của khách hàng.
Một doanh nghiệp nhỏ đã phát triển hệ
thống chỉnh sửa riêng của họ, đó là Ngân
hàng Weatherbys, phát triển từ một công ty
hộ gia đình, là thế hệ thứ bảy chuyên cung
cấp dịch vụ nuôi ngựa. Doanh nghiệp đã
được cấp giấy phép ngân hàng trong năm
1994 và đã không gặp khó khăn phát triển
hệ thống công nghệ thông tin của mình, nhờ
di sản phi thường của nó. Điều này có nghĩa
- 283 -
Case 9.2 – Tại sao các dự án bị thất bại ?

Các dự án đi đến thất bại từ nhiều lý do. tốt, thậm chí theo chiều hướng xấu đi, cách
Những đội thi công, người đứng đầu, nhà làm thường thấy của mọi người là quay lại
cung cấp, những thành viên tham gia dự án bước trước đó để xem xét hay chỉ là thu gom
đều hoàn toàn có thể là khởi nguồn của sự vài thứ còn lại từ dự án đã thất bại. Xác suất
thất bại của dự án. Tuy nhiên, những lý do dẫn đến sự thất bại và không gặp những điều
chung nhất dẫn tới sự thất bại của dự án được như mong muốn rất lớn. Tại sao dù như vậy
phát sinh ngay chính bên trong quá trình nhưng những giám đốc dự án vẫn tiếp tục để
quản lý dự án. Trong dự án “IT leadership xảy ra cùng những lỗi đó? Steve Goodman,
report”, căn cứ vào nghiên cứu được tiến cố vấn của Tổ chức Coverdale, nơi mà công
hành bởi tiến trình tư vấn của The Coverdale ty Computer Weekly-backed tổ chức những
Oganisation for Computer Weekly, vấn đề buổi tập huấn hằng tuần về việc làm sao để
liên quan đến tiến trình quản lý dự án là 3 lập ra những đề án CNTT, dựa vào những
trong top 4 lý do thất bại phổ biến nhất của nghiên cứu. Anh ta nói rằng, nhân tố chính
các dự án. Trong đa số các trường hợp, 75% trong sự thất bại của các dự án cũng là do có
là do bên đầu tư xác định thời gian không những người cứ cố gắng đi theo một phương
chính xác và do sự đánh giá không đúng về pháp luận mù quáng. Họ đã không tính toán
các tài nguyên ; 71% là do mục tiêu không rõ hợp lý về những điều kiện môi trường cụ thể
ràng hoặc có quá nhiều mục tiêu ; 61% là do và kích thước của dự án. Goodman cho rằng
mục tiêu dự án thay đổi đột ngột trong thời quản lý 1 dự án thì phải có giai điệu. Ví dụ
gian thực hiện dự án, đó là những nhân tố như bạn không thể áp dụng cùng 1 quy trình
chủ yếu trong sự thất bại của 1 dự án. Tất cả cho những dự án lớn, nhỏ khác nhau.
những điều đó chỉ để nói lên 1 việc: đó là sự Nguyên nhân chung khác của sự thất bại
thiếu sót trong việc lên kế hoạch. Dường như là những giám đốc dự án thường đưa ra một
nhóm dự án bắt tay vào dự án mới mà không phương pháp luận sơ sài, ví dụ như Prince 2,
có sự hiểu biết chính xác những gì họ đang và những công cụ như MS Project hay Pri-
làm hay mục đích phải đạt được những gì, mavera, đã cho thấy rất khớp với nhận định
trong khi lại che giấu những mong muốn phi này. Họ không học những nguyên lý cơ bản
lý. Việc lên kế hoạch dự án là rất quan trọng, quản lý dự án và những giai đoạn như phân
nếu làm sai nó thì chẳng khác nào bạn đang tích đường dẫn tới hạn. Goodman đã nói:
xây một ngôi nhà trên cát. Chấn động trong “Ở Mỹ người ta có 1 thành ngữ dành cho
thời gian gần đây là kế hoạch đã được nhận điều này”, “Một gã khờ với một phương tiện
thấy thiếu lịch trình và thiếu kế hoạch đối trong tay vẫn là một gã khờ”. Những người
phó với những bất ngờ xảy ra; giao tiếp liên lãnh đạo dự án cần phải “có mục tiêu, lập
lạc nghèo nàn và không có sự thay đổi về kế hoạch, thực hiện và kiểm soát”. Những
quy trình quản lý gây ra sự khủng hoảng về lỗi kèm theo 4 bước căn bản này chủ yếu
thời gian chính thức dành cho dự án, vì thế nói về nguyên nhân khiến các dự án bị thất
khi vấn đề bắt đầu có những biển hiện không bại, ông nói, và kết quả là có xu hướng “cố
- 284 -
gắng đạt được một cái gì đó và sau đó lúc xung đột và để giải quyết điều này thì Walk-
nào cũng đánh vào mục tiêu”. Những người er nói rằng kiến thức về tâm lý học thường
tham gia vào dự án phải có một cái nhìn bao hữu ích hơn là năng lực IT chuyên nghiệp.
quát, rõ ràng về cái gì sẽ đạt được sau dự Phần chính trong lời khuyên cho tất cả
án. Goodman nhấn mạnh sự quan trọng từng những giám đốc dự án của Walker là không
giai đoạn của dự án, cuối mỗi giai đoạn cần nên e ngại khi phải ngưng dự án lại để giải
xác định rõ ràng kết quả và dựa vào đó để quyết những tình trạng xung đột. Một sự thất
xác định xem dự án có cần phải tiếp tục. Khi bại cần phải đánh giá lại và tạm thời xem lại
quá trình này làm việc, người lãnh đạo dự án cách hành xử sao cho đúng quy tắc.
phải làm nhiều hơn và không được sợ hãi khi Cũng như Goodman và Cassell, Walker
đương đầu với những nhân viên và người có cũng nhấm mạng rằng phương tiện truyền
liên quan đến dự án, để nói lên sự thật một thông tốt là cốt lõi thành công của bất kỳ dự
khi dự án đi chệch ra khỏi mục tiêu đã định. án nào, mặc dù đối với Walker,truyền thông
Vấn đề chung khác là sự thiếu ủy quyền. là chìa khoá để đạt hiệu quả giao tiếp, nhưng
Nhiều người quản lý dự án bị bắt buộc phải đôi khi nó có thể vượt ra ngoài giới hạn của
quản lý các dự án nằm ngoài nhiệm vụ bình truyền thông. Một trong số những nguyên
thường của họ. Goodman nói : “Việc đó nhân chính đưa ra bởi bên chịu trách nhiệm
chính là sự khởi đầu tai họa của một dự án”. về những thất bại của dự án IT hàng đầu là
Điều này cũng đã được chỉ ra bởi Graham do vấn đề người lãnh đạo dự án nghèo nàn về
Cassell, nhóm quản lý ở tổ chức đánh cược phương tiện truyền thông. 2/3 (khoảng 64%)
Ladbrokes. Cassell, người đã tham dự 1 những người chịu trách nhiệm viện dẫn điều
trong 3 ngày tập huấn của Computer Weekly này như một nguyên nhân hàng đầu dẫn đến
tổ chức, ông nói rằng 1 trong số những vấn việc thất bại dự án, đó là do những giám đốc
đề chủ yếu của ông là thường phải thực hiện dự án yếu kém về kỹ năng lãnh đạo. Sự lãnh
nhiều công việc khác nhau, 1 vấn đề phổ đạo mạnh mẽ và truyền thông có hiệu quả
biến khác là quyền điều khiển nằm trong tay là 1 trong số các vấn đề liên quan đến dự
các nhân viên IT. Cassell nói rằng: “Chúng án, cùng với việc lập kế hoạch kỹ lưỡng thì
ta thường không chủ động trong việc bố trí đảm bảo rằng mọi người đầu biết rõ vai trò
nhân lực mà luôn chờ đợi và làm theo quyết của họ là điều rất quan trọng. Nhưng không
định của người đỡ đầu dự án”. Tuy nhiên, may là những điều này thường không được
Cassell nhấn mạnh rằng Ladbrokes đang thực hiện, không có sự phân chia rõ ràng
sử dụng một phương pháp luận dựa vào 1 trách nhiệm trong 1 đội thực hiện dự án, và
tài liệu hướng dẫn quản trị dự án để lập kế trên thực tế họ đã không làm việc như 1 đội,
hoạch thật kỹ càng cho dự án. Còn đối với chính là lý do làm thất bại dự án.
người tham dự khác của chương trình, Steve Về phần những người liên quan đến dự
Walker, Giám đốc phát triển dự án tại công án, vấn đề then chốt đưa ra phản ánh mối
ty phần mềm Ciberion, vấn đề lớn nhất đó quan tâm đối với việc thiếu nhận thức về các
chính là các dự án thường khởi đầu sai mục rắc rối hay thậm chí là tầm quan trọng của
đích, ví dụ như một mong ước “bon chen công việc mà họ đảm nhận. Ba lý do phàn
đua đòi”. Vấn đề chính nữa là phải quản lý nàn chính là những người cấp cao nhưng
- 285 -
quản lý không quyết đoán (chiếm 59%), nắm - Không cho phép bản thân mình được ức
toàn quyền sở hữu dự án (chiếm 56%), hay hiếp bất cứ ai.
không đi theo những mục tiêu đã được lập - Không ngại tiếp cận những người đang
trong dự án (chiếm 48%). Trong khi những làm cùng nghề, có nhiều kinh nghiệm hơn.
quan hệ ít ỏi, nghèo nàn với nhà cung cấp và - Không e ngại khi nói rằng “Tôi không
những bên thứ ba không được xem là vấn biết” .
đề trong danh sách những vấn đề chung cần - Nhớ rằng truyền thông là yếu tố sống
giải quyết, nhưng thực chất điều đáng phàn còn với mọi dự án và là việc cần đầu tư nhất
nàn nhất là 44% giám đốc dự án không thực của những nhà quản lý dự án có kinh nghiệm.
sự mạnh mẽ khi quản lý những nhà cung - Đừng so sánh những gì bạn làm với
cấp. Một lần nữa, sự thiếu thiếu phương tiện những phần việc của người khác đang làm.
truyền thông của dự án là vấn đề chung, 36%
ý kiến cho rằng cần giải quyết sáng tỏ điều Nguồn: ComputerWeekly, Feb 2003,
này hơn là đổ lỗi cho những người chịu trách “The next three-day Leading IT Projects work-
shop takes place in High Wycombe on 15 Janu-
nhiệm thất bại dự án, (39%) cho rằng sự
ary 2003”, www.coverdale.com, http://www.
thiếu năng lực kỹ thuật của nhà cung cấp hay computerweekly.com/feature/Why-projects-fail
nhân viên đối tác thứ ba là một nhân tố chính
cho sự thất bại.
Điểm mấu chốt là không có đường lối
1. Những nguyên nhân có thể đến sự thất
hiệu quả để bảo đảm một dự án sẽ đi đến
bại của dự án đã được chỉ ra là gì ?
thành công.Tuy nhiên những gì có thể làm là
2. Những bước cụ thể có thể giảm bớt
hạn chế mọi việc rủi ro và khả năng đi chệch
nguy cơ làm thất bại dự án ?
hướng đến mức thấp nhất. Có kế hoạch kỹ
lưỡng, nắm giữ được những kênh thông tin
mở, và không bị lệ thuộc quá nhiều vào 1 số
các phương pháp luận nào đó. Hy vọng rằng
bạn sẽ có 1 kết quả sau cùng là khui 1 chay
rượu sâm banh thay vì nói dài dòng, quanh
quẩn với những lý do.
Lời khuyên cho những giám đốc dự án.
Coverdale khuyến cáo rằng những giám đốc
dự án mới cần:
- Xác định những rủi ro nhưng không cần
phải nắm rõ nó.
- Cần có 1 hệ thống tiếp cận: đặt mục
tiêu, vạch kế hoạch, thực hiện và kiểm soát.
- Đừng lo sợ về việc bạn mất nhiều thời
gian cho việc lập kế hoạch. Bằng không bạn
sẽ còn mất nhiều hơn nữa nếu sau này phát
sinh những sai sót.
- 286 -

Pearson Education.
2. Cash, J., McKenney, J., & McFarlan, F. W. (1992). Corporate Information Sys-
tems Management (3rd ed.). Homewood, IL: Irwin.
3. Ciborra, C., & Jelassi, T. (1994). Strategic Information Systems: A European
Perspective. John Wiley, Chichester.
4. Dinesh, T. (n.d.). Nolan’s Six-stage Model. Retrieved August 29, 2016, from
http://ecomputernotes.com/mis/information-and-system-concepts/nolanssixstagemodel
5. Galliers, R. D., & Sutherland, A. R. (1991). Information systems management
and strategy management and formulation: the stages of growth model revisited. Jour-
nal of Information Systems, 1(2), 89–114.
6. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2011). Exploring Strategy (9th
ed.). Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead.
7. Licker, P. S. (1997). Management Information Systems: A Strategic Leadership
Approach. London: Dryden Press.
9. Paul, R. N. (2006). Balanced Scorecard: Step-by-Step. John Wiley and Sons.
10. Porter, M. E. (2004). Competitive Strategy. New York: Free Press.
11. Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive
advantage. Harvard Business Review, July/Augus, 149–160.
13. Trần Thị Song Minh. (2012). Giáo trình Hệ thống thông tin quản lý. Chương
17. NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
14. Ward, J., & Peppard, J. (2002). Strategic Planning for Information Systems
(3rd ed.). John Wiley, Chichester.
15. Weill, P., & Broadbent, M. (1998). Leveraging the New Infrastructure: How
Market Leaders Capitalize on Information. Harvard Business School Press, Boston.
- 287 -
CHƯƠNG 10
PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN
MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học cần nắm vững các nội dung sau đây:
• Thứ nhất, xác định được quy trình thay đổi quy trình kinh doanh để chuẩn bị cho
phát triển hệ thống.
• Thứ hai, xác định được quy trình vòng đời các bước phát triển hệ thống thông tin
trong tổ chức.
• Thứ ba, hiểu và đánh giá được các giải pháp khác nhau trong mua và triển khai
các hệ thống thông tin, xác định ưu điểm và nhược điểm cho mỗi giải pháp.
• Cuối cùng, có kiến thức cơ bản về các phương pháp tiếp cận trong phát triển hệ
thống thông tin.
Trên thực tế, phát triển hệ thống thông tin mới không chỉ đơn giản là mua sắm,
trang bị phần cứng và phần mềm mới mà còn là sự đổi mới đối với các vị trí công việc,
kỹ năng, sự đổi mới cho công tác quản lý, và đổi mới đối với toàn tổ chức. Thiết kế một
hệ thống thông tin mới thực tế là tiến hành thiết kế lại tổ chức. Ta cần phải xác định rõ
ràng quá trình xây dựng một hệ thống thông tin mới là quá trình đổi mới tổ chức theo
kế hoạch, nhằm cải tiến và nâng cao năng lực hoạt động của tổ chức. Những người phát
triển hệ thống thông tin cần hiểu rõ ảnh hưởng của hệ thống mới với toàn tổ chức; cân
nhắc xem các bộ phận sẽ thay đổi như thế nào dưới ảnh hưởng của hệ thống mới. Chính
nhà phát triển hệ thống phải xác định rõ nhưng thay đổi, phương pháp tiếp cận phát triển
hệ thống, lộ trình các bước thực hiện dự án hệ thống thông tin để đảm bảo việc triển khai
và khai thác hệ thống thông tin mới có hiệu quả. Cần chú ý rằng một hệ thống thông tin
có thể thành công về mặt kỹ thuật nhưng có thể thất bại về mặt tổ chức.
- 288 -
10.1. KẾ HOẠCH THAY ĐỔI DOANH NGHIỆP

Xây dựng một hệ thống thông tin mới là một dạng thay đổi tổ chức theo kế hoạch.
Việc đưa một hệ thống thông tin vào phức tạp hơn nhiều so với trang bị phần cứng hay
phần mềm mới. Nó bao gồm cả việc thay đổi trong công việc, kỹ năng, quản lý và tổ
chức. Khi thiết kế một hệ thống thông tin mới, chúng ta tái cấu trúc tổ chức. Những
người xây dựng hệ thống phải hiểu cách thức hệ thống sẽ ảnh hưởng đến các quy trình
kinh doanh cụ thể và tổ chức để giúp hệ thống hoàn nhập vào quy trình kinh doanh của
tổ chức, trở thành một tổng thể thống nhất.
10.1.1. Phát triển hệ thống và thay đổi tổ chức
Công nghệ thông tin có thể thúc đẩy các mức độ thay đổi tổ chức, các loại thay
đổi tổ chức theo cấu trúc được kích hoạt bởi công nghệ thông tin : Tự động hóa, hợp lý
hóa các thủ tục, thiết kế lại quy trình kinh doanh, thay đổi mô hình.
(1) Tự động hóa giúp tăng hiệu quả công việc và thay thế cho các công việc thủ
công.
(2) Hợp lý hóa các thủ tục là sắp xếp hợp lý và đơn giản hóa quy trình vận hành
chuẩn. Hợp lý hóa các thủ tục thường thấy trong các chương trình để thực hiện một
loạt các cải tiến chất lượng liên tục trong các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động,
chẳng hạn như quản lý chất lượng toàn diện và Six sigma.
(3) Thiết kế lại quy trình kinh doanh là phân tích, đơn giản hóa, và thiết kế lại
quy trình kinh doanh. Thiết kế lại quy trình kinh doanh là tổ chức lại quy trình công
việc, kết hợp các bước để cắt giảm lãng phí và loại trừ sự lặp lại các tác vụ bằng giấy
chuyên sâu.
Hợp lý hóa các thủ tục và thiết kế lại quy trình kinh doanh được giới hạn trong
các bộ phận cụ thể của một doanh nghiệp. Hệ thống thông tin mới cuối cùng có thể
ảnh hưởng đến thiết kế của toàn bộ tổ chức bằng cách thay đổi cách thức tổ chức thực
hiện kinh doanh của mình hoặc ngay cả bản chất của doanh nghiệp.
(4) Thay đổi mô hình liên quan đến việc xem xét lại bản chất của mô hình kinh
doanh và bản chất của tổ chức, xác định mô hình kinh doanh mới và thay đổi bản chất
của tổ chức.
10.1.2. Thiết kế lại quy trình kinh doanh
Nhiều doanh nghiệp ngày nay đang cố gắng sử dụng công nghệ thông tin để cải
thiện quy trình kinh doanh của họ. Một trong các hệ thống này đòi hỏi sự thay đổi từ từ,
nhưng những hệ thống khác đòi hỏi thiết kế ảnh hưởng sâu rộng hơn đến các quy trình
- 289 -
kinh doanh. Để đối phó với những thay đổi này, các tổ chức đang chuyển sang quản lý
quy trình kinh doanh. Quản lý quy trình kinh doanh (BPM) cung cấp một loạt các công
cụ và phương pháp để phân tích các quy trình hiện có, thiết kế quy trình mới, và tối ưu
hóa các quy trình. BPM là không bao giờ kết thúc vì cải tiến quy trình đòi hỏi phải thay
đổi liên tục. Các tổ chức thực hiện quản lý quy trình kinh doanh đi qua các bước sau:
(1) Xác định các quá trình thay đổi: Các nhà quản lý cần phải xác định những quy
trình kinh doanh là quan trọng nhất và làm thế nào cải thiện các quá trình này sẽ giúp
kinh doanh hiệu quả.
(2) Phân tích quy trình hiện có: Quy trình kinh doanh hiện có nên được mô hình
hóa và ghi lại, trong đó cần ghi rõ các yếu tố đầu vào, đầu ra, nguồn lực và trình tự
các hoạt động. Đội ngũ thiết kế quy trình xác định các bước cần thiết, các tác vụ hoàn
toàn thực hiện trên giấy, các giai đoạn có thể tắc nghẽn và những hoạt động thiếu hiệu
quả khác.
(3) Thiết kế quy trình mới: Một khi quá trình hiện có được ánh xạ và được đo
lường về thời gian và chi phí, đội ngũ thiết kế quy trình sẽ cố gắng để cải thiện quá
trình này bằng cách thiết kế một cái mới. Thiết kế quy trình mới cần phải được chứng
minh bằng cách chỉ ra nó làm giảm thời gian và chi phí hoặc tăng cường dịch vụ và
giá trị cho khách hàng bao nhiêu. Quản lý đầu tiên đo thời gian và chi phí của quá
trình hiện có làm cơ sở.
(4) Thực hiện các quy trình mới: Một khi quy trình mới đã được mô hình hóa và
phân tích kỹ lưỡng, nó phải được diễn dịch ra thành một tập hợp các thủ tục và quy tắc
làm việc mới. Các hệ thống thông tin mới hoặc các cải tiến cho các hệ thống hiện tại
có thể phải được thực hiện để hỗ trợ cho quy trình được thiết kế lại. Quy trình mới và
các hệ thống hỗ trợ được đưa vào các tổ chức kinh doanh. Khi doanh nghiệp bắt đầu
sử dụng quy trình này, các vấn đề được phát hiện và giải quyết. Nhân viên làm việc
với quá trình này có thể đề nghị cải tiến.
(5) Đo lường liên tục hiệu quả quy trình: Khi một quy trình đã được triển khai và
tối ưu hóa, nó cần phải được đo lường liên tục. Vì quy trình có thể xấu đi theo thời
gian khi nhân viên dùng lại các phương pháp cũ, hoặc chúng có thể mất hiệu quả nếu
các doanh nghiệp có những thay đổi khác.
Ví dụ, hình 10.1 thể hiện quá trình mua một cuốn sách từ một hiệu sách vật lý đòi
hỏi nhiều bước được thực hiện bởi cả người bán và khách hàng.
- 290 -
Hình 10.1 - Mua sách từ một hiệu sách vật lý
Việc sử dụng công nghệ Internet có thể thiết kế lại quá trình này để mua một cuốn
sách được yêu cầu ít bước hơn và dùng ít tài nguyên hơn (hình 10.2).
Hình 10.2 - Mua sách từ một cửa hàng sách trực tuyến
Quản lý quy trình kinh doanh có nhiều thách thức. Các giám đốc điều hành báo
cáo rằng rào cản lớn nhất để thay đổi quy trình kinh doanh thành công là văn hóa tổ
chức. Nhân viên không thích các công việc không quen thuộc và thường cố gắng để
chống lại sự thay đổi. Điều này đặc biệt đúng với các dự án mà thay đổi tổ chức một
cách đầy tham vọng và sâu rộng. Quản lý thay đổi không đơn giản và cũng không trực
- 291 -
quan, và công ty muốn cam kết cải tiến quy trình mở rộng cần một chiến lược quản lý
sự thay đổi tốt.
Các công cụ BPM giúp doanh nghiệp xác định tài liệu quy trình hiện có, quy trình
không hiệu quả; tạo mô hình của quy trình cải thiện; nắm bắt và thực thi các quy tắc kinh
doanh để thực hiện, tự động hoá quy trình; tích hợp hệ thống hiện có để hỗ trợ cải tiến
quy trình; xác minh rằng các quy trình mới đã được cải thiện; đo lường tác động của quy
trình thay đổi về chỉ số hoạt động kinh doanh chính.
Ví dụ, công ty quỹ tương hỗ AIC của Canada sử dụng phần mềm theo dõi Sajus
BPM để kiểm tra mâu thuẫn trong quy trình cập nhật các tài khoản sau mỗi lần giao
dịch của khách hàng. Sajus chuyên về quản lý quy trình dựa trên mục tiêu, trong đó
tập trung vào việc tìm kiếm những nguyên nhân của vấn đề tổ chức thông qua giám sát
quy trình trước khi áp dụng các công cụ để giải quyết những vấn đề. Công ty Bảo hiểm
Quốc gia Hoa Kỳ (ANCO) cung cấp bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn
bất động sản và các dịch vụ đầu tư, sử dụng phần mềm quy trình làm việc Pega BPM
để sắp xếp quy trình dịch vụ khách hàng trên bốn nhóm kinh doanh. Các quy tắc phần
mềm được xây dựng để hướng dẫn các đại diện dịch vụ khách hàng thông qua một cái
nhìn duy nhất của thông tin của khách hàng mà đã được duy trì trong nhiều hệ thống.
Bằng cách loại bỏ sự cần thiết phải sắp xếp nhiều ứng dụng đồng thời để xử lý yêu cầu
khách hàng và đại lý, quy trình được cải thiện làm tăng khả năng khối lượng công việc
đại diện dịch vụ khách hàng lên 192 phần trăm. Liên minh Ngôi sao (Star Alliance) của
15 hãng hàng không, bao gồm cả United và Lufthansa, sử dụng BPM để tạo ra các quy
trình chung được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của mình bằng cách tích hợp các hệ
thống hiện có của họ. Một dự án tạo ra dịch vụ mới cho tờ quảng cáo thường xuyên về
các hãng hàng không thành viên bằng cách củng cố 90 quy trình kinh doanh riêng biệt
trên 9 hãng hàng không và 27 hệ thống di sản. Các phần mềm BPM viết tài liệu cách
thức mỗi hãng hàng không xử lý thông tin thường xuyên để giúp các nhà quản lý bay
mô hình hóa một quá trình kinh doanh mới cho thấy làm thế nào để chia sẻ dữ liệu giữa
các hệ thống khác nhau.
10.2. TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG
10.2.1. Các hoạt động trong phát triển hệ thống thông tin
Phát triển hệ thống là một vấn đề có cấu trúc được giải quyết với các hoạt động
khác nhau. Những hoạt động này bao gồm phân tích hệ thống, thiết kế hệ thống, lập
trình, kiểm thử, chuyển đổi, vận hành và bảo trì.
- 292 -
• Phân tích hệ thống: phân tích hệ thống là phân tích một vấn đề mà một tổ chức
cố gắng giải quyết bằng một hệ thống thông tin. Nó bao gồm việc xác định các vấn đề,
xác định nguyên nhân của nó, xác định các giải pháp, và xác định các yêu cầu thông tin
phải được đáp ứng bởi một giải pháp hệ thống. Phân tích hệ thống cũng bao gồm một
nghiên cứu khả thi để xác định liệu giải pháp có tính khả thi hoặc có thể làm được, từ
quan điểm tài chính, kỹ thuật và tổ chức. Thông thường, quá trình phân tích hệ thống
xác định một số giải pháp thay thế mà tổ chức có thể theo đuổi và đánh giá tính khả thi
của mỗi giải pháp. Ở cấp độ cơ bản nhất, các yêu cầu thông tin của một hệ thống mới
liên quan đến việc xác định ai cần thông tin gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. Phân
tích các yêu cầu xác định một cách cẩn thận các mục tiêu của hệ thống mới hoặc sửa
đổi và phát triển một mô tả chi tiết các chức năng mà hệ thống mới phải thực hiện. Lỗi
phân tích yêu cầu là nguyên nhân thất bại hàng đầu của hệ thống và chi phí phát triển
hệ thống cao.
• Thiết kế hệ thống: Phân tích hệ thống mô tả những gì một hệ thống nên làm gì để
đáp ứng yêu cầu thông tin, và thiết kế hệ thống cho thấy làm thế nào hệ thống sẽ thực
hiện được mục tiêu này. Các thiết kế của một hệ thống thông tin là kế hoạch hoặc mô
hình tổng thể cho hệ thống đó. Giống như các kế hoạch chi tiết của một tòa nhà hoặc
nhà ở, nó bao gồm tất cả các chi tiết kỹ thuật cho hệ thống hình thức và cấu trúc của
nó. (bảng 10.1)
• Lập trình: Trong giai đoạn lập trình, các đặc tả hệ thống đã được chuẩn bị trong
giai đoạn thiết kế được viết thành mã chương trình phần mềm. Ngày nay, nhiều tổ
chức không còn tự lập trình các hệ thống mới. Thay vào đó, họ mua các phần mềm
đáp ứng các yêu cầu cho một hệ thống mới từ các nguồn bên ngoài như các gói phần
mềm từ một nhà cung cấp phần mềm thương mại, dịch vụ phần mềm từ một nhà cung
cấp dịch vụ ứng dụng hoặc các công ty gia công phần mềm phát triển phần mềm ứng
dụng tùy chỉnh cho các khách hàng của họ.
• Kiểm thử: Kiểm tra toàn diện và triệt để phải được tiến hành để xác định xem liệu
các hệ thống cho ra các kết quả đúng không. Thử nghiệm một hệ thống thông tin có
thể được chia thành ba loại hoạt động: kiểm tra đơn vị (unit testing), kiểm tra hệ thống
và kiểm tra chấp nhận.
Kiểm tra đơn vị hoặc kiểm tra chương trình, bao gồm kiểm tra từng chương trình
một cách tách biệt trong hệ thống. Kiểm tra hệ thống kiểm tra các chức năng của hệ
thống thông tin như một tổng thể. Nó cố gắng để xác định liệu các mô đun rời rạc sẽ
- 293 -
hoạt động với nhau như kế hoạch không và liệu có sự chênh lệch giữa cách hệ thống
thực sự hoạt động và cách nó đã được tưởng tượng. Kiểm tra chấp nhận cung cấp
chứng nhận cuối cùng rằng hệ thống đã sẵn sàng được sử dụng theo một thiết lập đưa
ra. Kiểm tra hệ thống được đánh giá bởi người sử dụng và xem xét bởi quản lý.
Bảng 10.1 - Các đặc tả thiết kế
• Chuyển đổi: Chuyển đổi là quá trình thay đổi từ hệ thống cũ sang hệ thống mới.
Bốn chiến lược chuyển đổi chính có thể được sử dụng: chiến lược song song, chiến
lược chuyển giao tức thời, chiến lược nghiên cứu thí điểm và chiến lược tiếp cận từng
giai đoạn.
-- Chiến lược song song: cả hệ thống cũ và thay thế tiềm năng của nó đang cùng
hoạt động với nhau trong một thời gian cho đến khi tất cả mọi người được đảm bảo
rằng những hệ thống mới hoạt động chính xác. Đây là phương pháp chuyển đổi an
toàn nhất bởi vì, trong trường hợp sai sót hoặc gián đoạn xử lý, hệ thống cũ vẫn có
thể được sử dụng như là một bản sao lưu. Tuy nhiên, phương pháp này là rất tốn
kém, nhân viên hay những nguồn lực có thể được yêu cầu để chạy hệ thống phụ.
- 294 -
-- Chiến lược chuyển giao tức thời: thay thế các hệ thống cũ hoàn toàn với hệ
thống mới trong một ngày chỉ định. Nó là một phương pháp rất nguy hiểm có khả
năng tốn kém hơn so với chạy hai hệ thống song song nếu vấn đề nghiêm trọng với
hệ thống mới được tìm thấy, không có hệ thống khác để quay trở lại. Làm sai, gián
đoạn và chi phí sửa chữa có thể là rất lớn.
-- Chiến lược nghiên cứu thí điểm: đưa hệ thống mới vào chỉ một khu vực hạn
chế của tổ chức, chẳng hạn như một bộ phận hoặc đơn vị điều hành. Khi phiên bản
thử nghiệm này đầy đủ và hoạt động tốt, nó được cài đặt cho những phần còn lại của
tổ chức, đồng thời hoặc theo giai đoạn.
-- Chiến lược tiếp cận từng giai đoạn: giới thiệu hệ thống mới theo giai đoạn,
hoặc theo chức năng hoặc theo đơn vị tổ chức. Ví dụ, nếu hệ thống được giới thiệu
theo chức năng, hệ thống lương mới có thể bắt đầu với lao động theo giờ được trả
lương hàng tuần, tiếp theo sáu tháng sau bằng cách thêm nhân viên được trả lương
hàng tháng vào hệ thống. Nếu hệ thống được giới thiệu theo đơn vị tổ chức, trụ sở
công ty có thể được chuyển đổi đầu tiên, tiếp theo là đơn vị hoạt động bên ngoài bốn
tháng sau đó.
• Vận hành và bảo trì: Sau khi hệ thống mới được cài đặt và chuyển đổi hoàn tất, hệ
thống được đưa vào vận hành. Trong giai đoạn này, hệ thống sẽ được xem xét lại bởi
cả người dùng và các chuyên gia kỹ thuật để xác định nó đáp ứng được các mục tiêu
ban đầu tốt như thế nào và quyết định xem có bất kỳ sửa đổi hoặc thay đổi theo thời
gian. Trong một số trường hợp, một tài liệu kiểm toán sau triển khai chính thức được
chuẩn bị. Sau khi hệ thống đã được tinh chỉnh, nó phải được duy trì hoạt động ngay cả
khi phải sửa lỗi, nâng cấp đáp ứng các yêu cầu, hoặc nâng cao hiệu quả xử lý. Những
thay đổi về phần cứng, phần mềm, tài liệu hoặc các thủ tục cho một hệ thống vẫn hành
để sửa lỗi, đáp ứng yêu cầu mới hoặc cải thiện hiệu quả xử lý được gọi là bảo trì.
10.2.2. Các cách thức phát triển hệ thống thông tin
Các cách thức phát triển hệ thống thông tin bao gồm xây dựng mới, người dùng
tự phát triển và mua phần mềm có sẵn.
10.2.2.1. Xây dựng mới
Một hệ thống thông tin được phát triển ngay từ đầu (xây dựng mới hoàn toàn) bởi
các chuyên gia để thỏa mãn các yêu cầu trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn một trong hai cách để xây dựng mới hệ thống thông tin: (1) Xây dựng nội bộ (In-
house): các chuyên gia của doanh nghiệp, làm việc cho doanh nghiệp thực hiện việc phát
- 295 -
triển hệ thống thông tin. (2) Thuê ngoài (Out-sourced): việc phát triển hệ thống thông tin
sẽ do các chuyên gia hệ thống thông tin bên ngoài (thuộc tổ chức bên thứ ba) thực hiện.
Ưu điểm của cách thức này là được xây dựng theo yêu cầu doanh nghiệp, tạo ra lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ vì đó là phần mềm của riêng doanh nghiệp.
Khuyết điểm là tốn kém tiền bạc, kéo dài nhiều tháng thậm chí hàng năm, xảy ra
nhiều lỗi.
10.2.2.2. Mua phần mềm có sẵn
Phần mềm có sẵn phải tương thích với nhiều loại phần cứng, có các tính năng
phù hợp với nhiều doanh nghiệp. Có 2 loại: (1) Phần mềm có sẵn tùy biến: thay đổi mã
nguồn và có thể cấu hình. (2) Phần mềm có sẵn tiêu chuẩn: có thể cấu hình.
Ưu điểm của phần mềm có sẵn là việc phát triển hệ thống thông tin ít tốn thời gian,
chi phí thấp, chất lượng ổn định và nhiều tính năng.
Khuyết điểm là phần mềm có thể không có một số tính năng và quy trình trong
phần mềm khác với qui trình thực tế của doanh nghiệp.
10.2.2.3. Người dùng tự phát triển
Hệ thống thông tin do các nhân viên nghiệp vụ xây dựng, thường được sử dụng
cho một cá nhân hay phòng ban (giới hạn về qui mô), thiên về xử lý đầu ra dữ liệu hay
báo cáo.
Ưu điểm của hệ thống thông tin do người dùng tự phát triển là phù hợp nhu cầu
thực tế của người dùng, viết mã nguồn nhanh.
Khuyết điểm là sử dụng các công cụ không thích hợp, nhiều lỗi xảy ra do không
có thiết kế, ít kiểm thử và không có tài liệu hướng dẫn.
10.2.2.4. Kết hợp triển khai
Các phương pháp triển khai hệ thống thông tin kinh doanh (BIS) trên đây có thể
kết hợp với nhau để đáp ứng tốt nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phát triển một
hệ thống thông tin. Các doanh nghiệp thường có nhu cầu tích hợp hệ thống đã tự xây
dựng với các hệ thống mua từ các nhà cung cấp khác do đó xuất hiện khái niệm tích
hợp ứng dụng trong doanh nghiệp (EAI - Enterprise Application Integration). EAI bao
gồm các kế hoạch, phương pháp và phần mềm để tích hợp các hệ thống ứng dụng độc
lập và không đồng nhất, nếu cần thiết bao gồm cả các hệ thống ứng dụng bên ngoài,
theo chu trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc cài đặt từng chức năng riêng lẻ trong
kinh doanh không bị thay đổi trong phương án tích hợp ứng dụng doanh nghiệp. Tất cả
các giao diện được trừu tượng hóa thông qua các bộ tiếp hợp (adapter). Trên nền tảng
- 296 -
tích hợp, các dữ liệu được đưa đến từng chức năng một và chuyển tiếp kết quả đi theo
đúng thứ tự được đặt ra. Tích hợp ứng dụng trong doanh nghiệp xuất phát từ nhu cầu
tích hợp hệ thống có sẵn với hệ thống mua từ các nhà cung cấp khác nhau. Một số điểm
chú trọng khi tích hợp đó là hệ thống mở để dễ dàng cho việc tích hợp và việc giao tiếp
giữa các ứng dụng.
10.2.2.5. Chọn lựa cách thức triển khai
Từ những nội dung về các cách thức triển khai một hệ thống thông tin đã nói ở
trên, để doanh nghiệp dễ dàng chọn cách thức phù hợp với các tiêu chí của mình, dưới
đây là bảng tóm tắt các tiêu chí đánh giá cho từng phương pháp cụ thể.
Bảng 10.2 - Lựa chọn cách thức triển khai hệ thống thông tin
Cách thức triển khai Thời gian Chi phí Lỗi Đáp ứng yêu cầu
Xây dựng mới nội bộ Kém Kém Kém Tốt
Xây dựng mới thuê ngoài Tốt Vừa Vừa Vừa
Người dùng tự xây dựng Kém Vừa Kém Tốt
Mua phần mềm tùy biến Tốt Tốt Tốt Vừa
Mua phần mềm tiêu chuẩn Rất tốt Rất tốt Rất tốt Kém
10.2.2.6. Các nhân tố khác trong chọn lựa

Một số các nhân tố khác ảnh hưởng đế việc lựa chọn cách thức phát triển hệ thống
thông tin như qui mô của tổ chức lớn hay nhỏ, nếu nhỏ nên chọn mua phần mềm có sẵn;
Số lượng các chuyên gia hệ thống thông tin / Công nghệ thông tin trong doanh nghiệp
nhiều hay ít, nếu ít nên chọn giải pháp thuê ngoài hoặc mua phần mềm có sẵn; Độ phức
tạp của hệ thống cao hay thấp, nếu độ phức tạp thấp có thể chọn giải pháp mua phần
mềm có sẵn hay người dùng tự xây dựng; Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp - tính
duy nhất của doanh nghiệp phổ biến hay đặc thù, nếu lĩnh vực hoạt động phổ biến có thể
chọn giải pháp mua phần mềm có sẵn; Kinh nghiệm người dùng cuối cao hay thấp; Tính
liên kết với các hệ thống hiện có là gắn kết hay tách biệt… Một doanh nghiệp có thể bị
chi phối bởi nhiều yếu tố lựa chọn cùng một lúc, nên phải biết cân nhắc để làm sao chọn
được cách phát triển hệ thống thông tin có lợi nhất cho doanh nghiệp của mình.
10.3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG
10.3.1. Chu trình phát triển hệ thống truyền thống
Bất kỳ dự án hệ thông thông tin nào cũng đều tuân theo một chuỗi luận lý các giai
đoạn phát triển bao gồm khởi tạo, nghiên cứu tính khả thi, phân tích yêu cầu, thiết kế hệ
thống, xây dựng và hiện thực hệ thống, cài đặt bảo trì; được gọi và chu trình phát triển
hệ thống truyền thống (Systems development lifecycle - SDLC)
- 297 -
Hình 10.3 - Chu trình phát triển hệ thống truyền thống
• Giai đoạn khởi tạo: Mục tiêu là ước lượng tính khả thi của dự án và chuẩn bị để
dự án thành công. Trước khi bắt tay vào một dự án, phải có ý tưởng cho nó, ý tưởng
này đi song song với việc nắm bắt các yêu cầu và xuất hiện trong giai đoạn khởi đầu.
Nó hoàn tất một phát biểu: “Hệ thống chúng ta mong muốn sẽ làm được những việc
như: …”. Ý tưởng có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau: khách hàng, chuyên gia lĩnh
vực, các nhà phát triển khác, … cũng như việc xem xét các hệ thống thông tin khác
đang tồn tại. Thông qua bước khởi tạo, từ các ý tưởng sáng tạo và đánh giá có hệ thống
các nhu cầu thông tin, doanh nghiệp có được ý tưởng cho hệ thống mới.
• Nghiên cứu tính khả thi: Mục tiêu là đảm bảo tính khả thi của dự án về phương
diện kỹ thuật lẫn xã hội bằng cách phân tích các nhu cầu, ảnh hưởng của hệ thống
(mới), xem xét các phương pháp triển khai thích hợp và có thể tiến hành nghiên cứu
mời đấu thầu cho hệ thống. Kết quả của giai đoạn này là báo cáo kết quả nghiên cứu
tính khả thi. Khi hệ thống dựa trên bảng báo cáo này được chấp nhận cũng là lúc giai
đoạn phân tích được bắt đầu.
• Phân tích yêu cầu: Mục tiêu là trả lời câu hỏi “Hệ thống sẽ làm việc gì?”, từ đó
nắm bắt các nhu cầu nghiệp vụ, còn được gọi là xác định yêu cầu (requirements de-
termination) hay nghiên cứu hệ thống (system study). Từ những mô tả khái quát yêu
cầu, các phân tích viên sẽ tiến hành phân tích, kết quả của bước này là bản đặc tả chi
tiết tính năng.
• Thiết kế hệ thống: Mục tiêu là trả lời câu hỏi “Hệ thống sẽ làm việc như thế
nào?”. Từ những đặc tả yêu cầu ở bước phân tích, tiến hành thiết kế giao diện người
dùng, các module chương trình, tính bảo mật, thiết kế cơ sở dữ liệu. Kết quả của bước
- 298 -
thiết kế là tài liệu đặc tả thiết kế chi tiết.
• Xây dựng hệ thống: Mục tiêu là tạo ra phần mềm bao gồm các công việc như viết
code (mã nguồn), xây dựng cơ sở dữ liệu, kiểm thử, lập tài liệu, huấn luyện sử dụng.
Việc xây dựng hệ thống được dựa trên tài liệu đặc tả yêu cầu và đặc tả thiết kế ở giai
đoạn phân tích và thiết kế. Kết quả của xây dựng hệ thống là phần mềm, hướng dẫn
sử dụng và tài liệu hệ thống.
• Hiện thực hệ thống: Mục tiêu là cài đặt phần cứng và mạng cho hệ thống mới,
kiểm thử bởi người dùng và tập huấn sử dụng, bao gồm cả việc di chuyển từ hệ thống
cũ sang hệ thống mới. Hệ thống chưa được kiểm thử bởi người dùng sau bước hiện
thực sẽ được cài đặt và chạy.
• Xem lại và Bảo trì hệ thống: Có hai dạng bảo trì: Một là sửa chữa các tính năng,
sửa lỗi cho phù hợp với đặc tả ban đầu; hai là, thêm các tính năng mới cho hệ thống.
Xem lại là xem xét mức độ thành công của dự án và rút ra các bài học trong tương lai,
thông thường hoạt động này được thực hiện sau 6 tháng khi hệ thống đưa vào chạy
thực tế.
10.3.2. Phát triển hệ thống theo mô hình thác nước
Hình 10.4 - Các giai đoạn phát triển hệ thống thông tin theo mô hình thác nước
- 299 -
Một trong các mô hình của SDLC là phát triển hệ thống theo mô hình thác nước.
Với mô hình thác nước, các giai đoạn trong chu trình truyền thống thường thực hiện
theo mô hình thác nước, nghĩa là chỉ ra trình tự các bước để xây dựng hệ thống thông
tin, trong đó bước trước cần được kết thúc và xem xét lại trước khi chuyển qua bước sau.
Nhược điểm của phát triển hệ thống theo mô hình thác nước là khoảng cách giữa
hiểu biết của người phát triển và người dùng nên dẫn đến hiểu sai vấn đề; Xu hướng cô
lập giữa người phát triển và người dùng dẫn đến khoảng cách vật lý và thuật ngữ; Chất
lượng sản phẩm được đo bởi đặt tả phần mềm nhiều khi không sát với yêu cầu người
dùng dẫn đến hỗ trợ ra quyết định kém; Mất nhiều công sức và thời gian phát triển trong
khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng; Người dùng không có được cái mà
họ thực sự cần.
10.3.3. Phương pháp tạo mẫu
Hình 10.5 - So sánh phát triển hệ thống theo chu trình truyền thông và tạo mẫu
Mục tiêu là xây dựng hệ thống nháp nhanh chóng và không tốn kém, chuyển cho
người dùng cuối để đánh giá. Phương pháp tạo mẫu tạo ra các phiên bản sơ bộ của hệ
- 300 -
thống thông tin nguyên mẫu được phê duyệt, là khuôn mẫu cho các hệ thống cuối cùng.
Các bước trong tạo mẫu bao gồm xác định yêu cầu người dùng, phát triển các bản
nháp, sử dụng các bản nháp và rà soát và tăng cường chỉnh sửa, hoàn thiện các bản nháp.
Trong phương pháp tạo mẫu, bản nháp của một phần hệ thống được đưa cho
người sử dụng xem xét và phản hồi ý kiến, đề xuất chỉnh sửa. Phiên bản sau với các
cải tiến theo các yêu cầu của khách hàng, được lập lại liên tục cho đến khi hoàn chỉnh.
Trong quá trình phát triển hệ thống theo phương pháp tạo mẫu, có sự tham gia tích cực,
trực tiếp của người sử dụng trong qui trình phát triển.
Ưu điểm của phương pháp này là hữu ích nếu không chắc chắn trong các yêu cầu
hoặc các giải pháp thiết kế, thường được sử dụng cho thiết kế giao diện người dùng cuối
và nhiều khả năng để thực hiện yêu cầu của người dùng cuối.
Nhược điểm là có thể bị bỏ qua các bước cần thiết, có thể không chứa số lượng lớn
các dữ liệu hoặc số lượng lớn người dùng và có thể không trải qua đầy đủ thử nghiệm
hoặc tài liệu.
10.3.4. Người dùng cuối phát triển ứng dụng
Sử dụng ngôn ngữ thế hệ thứ tư cho phép người dùng cuối cùng phát triển các hệ
thống có ít hoặc không có sự giúp đỡ từ các chuyên gia kỹ thuật. Ngôn ngữ thế hệ thứ
tư có ít thủ tục hơn ngôn ngữ lập trình thông thường, ví dụ các công cụ phần mềm máy
tính, ngôn ngữ truy vấn, công cụ tạo báo cáo, ngôn ngữ đồ họa, công cụ tạo ứng dụng,
gói phần mềm ứng dụng, ngôn ngữ lập trình cấp cao, …
Ưu điểm là hoàn thành nhanh chóng dự án, người sử dụng tham gia phát triển hệ
thống và đạt sự hài lòng cao.
Nhược điểm là không dành cho các ứng dụng xử lý chuyên sâu; quản lý và kiểm
soát không đầy đủ, thử nghiệm, tài liệu; mất kiểm soát dữ liệu; quản lý quá trình phát
triển của người dùng cuối; khó yêu cầu tính toán chi phí chính xác của dự án hệ thống;
thiết lập phần cứng, phần mềm và các tiêu chuẩn chất lượng.
10.3.5. Thuê ngoài và phần mềm ứng dụng đóng gói
10.3.5.1. Phần mềm ứng dụng đóng gói
Công ty có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc bằng cách sử dụng chương trình
phần mềm đóng gói được viết trước, thiết kế trước, kiểm tra trước. Nhà cung cấp gói
phần mềm cung cấp nhiều bảo trì và hỗ trợ tiếp tục cho hệ thống, bao gồm cải tiến để giữ
cho hệ thống phù hợp với sự phát triển kỹ thuật và kinh doanh liên tục.
Nhiều gói phần mềm có khả năng tùy chỉnh. Phần mềm có thể được sửa đổi để đáp
- 301 -
ứng yêu cầu duy nhất mà không phá hủy tính toàn vẹn của gói phần mềm.
Tiêu chuẩn đánh giá để phân tích các hệ thống bao gồm chức năng được cung cấp
bởi các gói phần mềm, linh hoạt, thân thiện người dùng, nguồn lực phần cứng và phần
mềm, yêu cầu cơ sở dữ liệu, cài đặt và nỗ lực bảo trì, tài liệu, chất lượng nhà cung cấp
và chi phí. Quy trình đánh giá thường được dựa trên yêu cầu đề xuất (RFP), đây là danh
sách chi tiết các câu hỏi được gửi đến các nhà cung cấp đóng gói phần mềm và được sử
dụng để đánh giá các gói phần mềm thay thế.
10.3.5.2. Thuê ngoài
Nếu một công ty không muốn sử dụng các nguồn lực nội bộ của mình để xây dựng
hoặc vận hành các hệ thống thông tin, nó có thể gia công (thuê ngoài) công việc cho một
tổ chức bên ngoài chuyên cung cấp các dịch vụ này. Các nhà cung cấp điện toán đám
mây và phần mềm như dịch vụ (SaaS) là hình thức của thuê ngoài.
Các nhà cung cấp bên ngoài được thuê để thiết kế, tạo ra phần mềm. Có hai loại
gia công phần mềm: Gia công phần mềm nội bộ: Các doanh nghiệp cần cho thêm các kỹ
năng, nguồn lực, tài sản; và gia công phần mềm thuê ngoài: Tiết kiệm chi phí hơn. Ưu
điểm của thuê ngoài là cho phép tổ chức linh hoạt trong nhu cầu về công nghệ thông tin,
nhược điểm là xuất hiện các chi phí ẩn như xác định và lựa chọn nhà cung cấp, chuyển
đổi sang nhà cung cấp; Mở ra quy trình kinh doanh độc quyền cho bên thứ ba. Ví dụ, nếu
một công ty dành 10 triệu đô-la trên hợp đồng gia công phần mềm ra nước ngoài, công
ty sẽ thực sự trả 15,2 % trong chi phí phụ trội ngay cả trong trường hợp tốt nhất. Trong
trường hợp xấu nhất, nơi mà có sự sụt giảm mạnh năng suất cùng với các chi phí chuyển
tiếp và không có việc làm cao khác thường, một công ty có thể sẽ phải trả lên đến 57 %
chi phí phụ trội trên kinh phí 10 triệu đô-la cho một hợp đồng ở nước ngoài.
10.4. PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG CHO DOANH NGHIỆP SỐ
10.4.1. Phát triển ứng dụng nhanh (RAD)
Thuật ngữ phát triển ứng dụng nhanh được dùng để mô tả quy trình tạo ra các hệ
thống hoàn toàn khả thi trong một khoảng thời gian rất ngắn thời gian. RAD sử dụng các
kỹ thuật như lập trình và các công cụ khác để xây dựng giao diện người dùng đồ họa, tạo
mẫu lặp đi lặp lại của các yếu tố quan trọng của hệ thống, tự động hóa các hệ mã chương
trình, tạo tinh thần đồng đội giữa các người dùng cuối và chuyên gia hệ thống thông tin.
Thỉnh thoảng kỹ thuật gọi là thiết kế ứng dụng liên kết (JAD) được sử dụng để
thúc đẩy việc sinh ra các yêu cầu thông tin và phát triển thiết kế hệ thống ban đầu. JAD
mang người dùng cuối và các chuyên gia hệ thống thông tin cùng nhau vào một phiên
- 302 -
họp tương tác để thảo luận về thiết kế của hệ thống.

Phát triển linh hoạt (Agile development) tập trung vào giao nhanh chóng phần
mềm làm việc bằng cách chia một dự án lớn thành một loạt các tiểu dự án nhỏ được
hoàn thành trong một thời gian ngắn sử dụng lặp đi lặp lại và phản hồi liên tục. Mỗi dự
án mini được làm việc bởi một nhóm như thể nó là một dự án hoàn chỉnh, bao gồm lập
kế hoạch, phân tích yêu cầu, thiết kế, viết mã nguồn, thử nghiệm, và lập tài liệu. Cải tiến
hoặc bổ sung các chức năng mới diễn ra trong vòng lặp kế tiếp khi các nhà phát triển làm
rõ các yêu cầu. Điều này giúp giảm thiểu các rủi ro tổng thể, và cho phép dự án thích
ứng với những thay đổi nhanh chóng hơn. Phương pháp Agile nhấn mạnh truyền thông
trực tiếp qua văn bản, khuyến khích mọi người cộng tác và đưa ra quyết định một cách
nhanh chóng và hiệu quả.
10.4.2. Phát triển ứng dụng từng phần và dịch vụ Web
10.4.2.1. Phát triển ứng dụng từng phần
Để thúc đẩy hơn nữa việc tạo ra các phần mềm, các nhóm đối tượng đã được lắp
ráp để cung cấp cho các thành phần phần mềm cho các chức năng phổ biến như một giao
diện người dùng đồ họa hay khả năng đặt hàng trực tuyến có thể được kết hợp để tạo ra
các ứng dụng doanh nghiệp quy mô lớn. Cách tiếp cận này để phát triển phần mềm được
gọi là phát triển dựa trên thành phần, và nó cho phép một hệ thống được xây dựng bằng
cách lắp ráp và tích hợp các thành phần phần mềm hiện có. Càng ngày, các thành phần
phần mềm này đến từ các dịch vụ đám mây. Các doanh nghiệp đang sử dụng phát triển
dựa trên thành phần để tạo ra các ứng dụng thương mại điện tử của mình bằng cách kết
hợp thương mại các thành phần có sẵn cho giỏ hàng, xác thực người dùng, công cụ tìm
kiếm và danh mục sản phẩm những phần mềm cho các yêu cầu kinh doanh độc đáo của
riêng mình.
10.4.2.2. Dịch vụ Web
Phần mềm tái sử dụng được sử dụng ngôn ngữ đánh dấu mở rộng (Extensible
Markup Language - XML) và các tiêu chuẩn Internet mở (nền tảng độc lập) mà cho
phép các ứng dụng giao tiếp không yêu cầu lập trình tùy chỉnh để chia sẻ dữ liệu và dịch
vụ.
Các dịch vụ Web có thể thực hiện các chức năng nhất định trên chính bản thân
chúng và cũng có thể tham gia vào các dịch vụ web khác để hoàn thành giao dịch phức
tạp hơn, chẳng hạn như kiểm tra tín dụng, mua sắm hoặc đặt hàng cho các sản phẩm.
Bằng cách tạo ra các thành phần có thể giao tiếp và chia sẻ dữ liệu không phụ thuộc vào
- 303 -
hệ điều hành, ngôn ngữ lập trình, hoặc thiết bị của khách hàng, dịch vụ Web có thể tiết
kiệm chi phí đáng kể trong việc xây dựng các hệ thống trong khi mở ra cơ hội mới cho
sự hợp tác với các công ty khác.
10.4.3. Phát triển ứng dụng di động
Khi phát triển ứng dụng cho di động cần lưu ý điểm khác biệt so với phát triển ứng
dụng cho các máy tính để bàn hoặc xách tay đó là màn hình nhỏ hơn, bàn phím, đa cảm
ứng, hạn chế tài nguyên (bộ nhớ, xử lý) và cử chỉ của người sử dụng.
Các công ty thường thiết kế trang web riêng cho giao diện điện thoại di động và
tạo ra nhiều trang web điện thoại di động để đáp ứng nhu cầu của các điện thoại thông
minh, máy tính bảng, và các trình duyệt máy tính để bàn. Điều này tương đương với ít
nhất ba trang web với nội dung, bảo dưỡng và chi phí riêng biệt. Hiện nay, các trang web
biết thiết bị bạn đang sử dụng vì trình duyệt web sẽ gửi thông tin này khi bạn đăng nhập.
Dựa trên thông tin này, các máy chủ sẽ cung cấp màn hình thích hợp.
Một giải pháp cho vấn đề của việc có ba trang web khác nhau là sử dụng thiết kế
Web đáp ứng. Thiết kế web đáp ứng cho phép các trang web để tự động thay đổi bố cục
theo độ phân giải màn hình của khách truy cập, cho dù trên một máy tính để bàn, máy
tính bảng hay điện thoại thông minh. Khi người dùng chuyển từ máy tính xách tay của
mình sang một iPad, iPhone, Android hay thiết bị cầm tay, các trang web tự động thích
ứng với các thay đổi độ phân giải và kích thước hình ảnh. Điều này giúp loại bỏ sự cần
thiết phải thiết kế riêng biệt và phát triển công việc cho từng thiết bị mới.
Có ba nền tảng chính cho điện thoại di động ứng dụng của iPhone / iPad, Android
và Windows Phone. Mỗi nền tảng trong số các nền tảng cho các ứng dụng điện thoại
di động có một môi trường phát triển tích hợp, chẳng hạn như iOS SDK của Apple (bộ
phát triển phần mềm) cho iPhone / iPad, cung cấp các công cụ để viết, thử nghiệm, và
các ứng dụng triển khai trong môi trường nền tảng mục tiêu. Các công ty lớn hoặc các
chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm lập trình sử dụng các bộ dụng cụ phát triển phần mềm
để tạo ra các ứng dụng từ đầu.
oOo
- 304 -

1. Mô tả chi tiết các bước trong trong xây dựng hệ thống thông tin.
2. Thảo luận về vai trò của người dùng và các chuyên gia xử lý hệ thống thông tin
trong các bước phát triển sau:
-- Khởi tạo hệ thống
-- Đánh giá khả thi
-- Phân tích hệ thống
-- Thiết kế hệ thống
-- Xây dựng hệ thống
-- Vận hành
-- Bảo trì
3. Có những cách thức xây dựng hệ thống thông tin nào ? Nêu ưu và nhược điểm
của từng cách thức ? Những tiêu chí nào ảnh hưởng đến chọn lựa cách thức xây dựng
hệ thống thông tin ? Cho một ví dụ thực tế và tư vấn cho doanh nghiệp đó lựa chọn một
cách thức xây dựng hệ thống thông tin phù hợp với các điều kiện thực tế của doanh
nghiệp.
4. So sánh các phương pháp phát triển hệ thống thông tin. Trình bày ưu và nhược
điểm của từng phương pháp ?
- 305 -
CASE STUDY
Case 10.1 - Sự tìm kiếm của Honam Petrochemical sẽ
làm cho bảng báo cáo quản lí tốt hơn
Bạn có thể sớm nghe về Công Ty Cổ lý cá nhân thực hiện báo cáo định dạng riêng
Phần Hóa Dầu Honam (HPC). Trụ sở chính để quản lý cấp cao có cái nhìn tốt hơn về
tại Seoul, Hàn Quốc, công ty này sản xuất phòng ban của họ. Các dữ liệu báo cáo cũng
và bán các sản phẩm hóa dầu, bao gồm cả hơi cũ và trình bày chỉ trên cơ sở định kỳ.
các loại nhựa tổng hợp; vật liệu công nghiệp Giám đốc điều hành tại công ty hóa dầu
tổng hợp, bao gồm ethylene glycol và ethyl- muốn truy cập vào các dữ liệu trước khi họ
ene oxide để làm polyester; giải pháp chống đi qua các thao tác hoặc qui trình. Họ không
đông ô tô; benzen; propylen; và ethylene. muốn báo cáo riêng của mỗi bộ phận. Thay
HPC có khoảng 1.700 nhân viên, và năm vào đó, giám đốc điều hành muốn xem dữ
2011 doanh thu của nó là 7,3 tỷ đô-la Mỹ. liệu hiện tại để có được một cái nhìn thực tế
Đó là một nhà lãnh đạo trong ngành công về những gì đã thực sự xảy ra trên sàn nhà
nghiệp hóa chất nặng của Hàn Quốc. máy hoặc tại các văn phòng bán hàng.
Thị trường sơ cấp HPC là Hàn Quốc, Phát triển một giải pháp kinh doanh
nhưng công ty đã thiết lập tầm nhìn của thông minh đặc biệt cho các giám đốc điều
mình về việc trở thành một công ty hóa hành đòi hỏi phải giải quyết tốt các yêu cầu
chất hàng đầu trên toàn châu Á và đạt được thu thập lên hàng đầu. Người ra quyết định
doanh thu 10 tỷ đô-la Mỹ. Để làm được điều điều hành HPC đã không muốn làm việc
này, Honam lên kế hoạch tăng cường các với những con số quý trước. Họ muốn truy
doanh nghiệp hiện có, mở rộng kinh doanh cập bất cứ lúc nào để dữ liệu kịp thời nhất,
ở nước ngoài và phát triển các doanh nghiệp nhưng họ không muốn bị quá tải với các dữ
mới. Honam có chín công ty con ở Trung liệu không cần thiết để họ có thể tập trung
Quốc, Malaysia, Indonesia, Pakistan và vào “xem các chỉ số” được coi là quan trọng
Vương quốc Anh, và chi nhánh nước ngoài đối với doanh nghiệp. Họ muốn thấy báo
tại Thượng Hải, Thanh Đảo, Quảng Châu, cáo một cách nhanh chóng trên máy tính để
Hồng Kông, Moscow và thành phố New bàn của họ. Họ cũng muốn truy cập qua web
York. hoặc các thiết bị di động của họ. Cuối cùng,
Để quản lý hoạt động ở xa của nó, HPC giám đốc điều hành HPC muốn dữ liệu toàn
cần báo cáo đáng tin cậy mà có thể đo chính doanh nghiệp mà có thể được truy cập và
xác hiệu suất quản lý và cung cấp hữu ích, chia sẻ dễ dàng trên các đơn vị kinh doanh
thông tin chính xác để tăng doanh thu và khác nhau và chức năng hỗ trợ mở rộng của
giảm chi phí. Hệ thống hiện có của HPC công ty về mặt địa lý và theo dòng sản phẩm.
cung cấp quản lý với các báo cáo để hướng Những yêu cầu quá trình lựa chọn công
dẫn các quyết định kinh doanh của họ nhưng nghệ, HPC xem xét lại một số sản phẩm
trong nhiều trường hợp, các số liệu trong các phần mềm khác nhau của các nhà cung cấp
báo cáo đã được làm giảm và hết hạn. Quản và chọn SAP Business Objects Dashboards
- 306 -
và SAP Business Objects Intelligence Web. nghiên cứu hệ thống thông tin thiết kế một
Công ty này đã có bảy năm kinh nghiệm hệ thống có thể trích xuất dữ liệu từ kho
chạy hệ thống ERP của SAP, do vậy nhà doanh nghiệp SAP NetWeaver và trình bày
cung cấp này có vẻ như là một sự lựa chọn chúng cho nhà điều hành sử dụng phần mềm
thích hợp. SAP BusinessObjects Dashboards và SAP
SAP Business Objects Dashboards là một Crystal Reports, một ứng dụng cho thiết kế
công cụ trực quan kéo-và-thả được thiết kế và tạo ra các báo cáo từ một phạm vi rộng
để tạo ra các phân tích tương tác cho mạnh của các nguồn dữ liệu. Một giao diện người
mẽ, biểu đồ được cá nhân hoá dựa trên kinh dùng dựa trên Web rất trực quan được tạo
doanh của SAP Objects nền tảng kinh doanh ra để làm cho hệ thống rất dễ tiếp cận. Giao
thông minh. Đối tượng kinh doanh công cụ diện này rất đơn giản và được thiết kế tốt mà
phần mềm có thể được sử dụng để quản lý người dùng ít phải đào tạo về cách sử dụng
hiệu quả, lập kế hoạch, báo cáo, truy vấn, hệ thống hoặc truy cập dữ liệu và báo cáo.
phân tích và quản lý thông tin doanh nghiệp Để khuyến khích người dùng bắt đầu
và cung cấp truy cập tự phục vụ dữ liệu từ cơ làm việc với các hệ thống, các thành viên
sở dữ liệu và bảng tính Excel, SAP Business của bộ phận hệ thống thông tin đã đến thăm
Objects Intelligence Web là một truy vấn nhà máy sản xuất khác nhau mà hệ thống
đặc biệt, báo cáo, và công cụ phân tích được đã được triển khai và đã có cuộc thảo luận
sử dụng để tạo các truy vấn hoặc sử dụng sâu với giám đốc điều hành về lợi ích của hệ
các báo cáo hiện có, định dạng lấy thông tin thống cũng như cách để sử dụng nó. Ngay
và thực hiện phân tích để hiểu xu hướng và cả sau khi hệ thống đã được lắp đặt và chạy,
nguyên nhân gốc rễ. các bộ phận hệ thống thông tin tiếp tục chiến
Một khi nhóm dự án HPC xác định các dịch để đảm bảo rằng nhà điều hành đang sử
công cụ kinh doanh thông minh cho các giải dụng hệ thống một cách hiệu quả nhất.
pháp, tập trung hóa để xác định dữ liệu đó và HPC sử dụng một phương pháp tiếp cận
báo cáo được yêu cầu của 200 người dùng theo từng giai đoạn trong việc thực hiện các
cấp cao của công ty trong những hệ thống hệ thống mới. Thay vì đẩy một hệ thống mới
mới. Nhóm nghiên cứu hệ thống thông tin cho các giám đốc điều hành sớm trong vòng
bắt đầu bằng cách yêu cầu giám đốc điều đời ERP, HPC đợi đến khi công ty đã có kinh
hành liệt kê các báo cáo hiện có mà họ đã nghiệm với phần mềm ERP và tự tin vào chất
nhận và đánh giá tính hữu ích của mỗi báo lượng dữ liệu, phương pháp thu thập và xử
cáo. Danh sách này được cắt giảm đến một lý dữ liệu của nó. Theo CIO Jong Pyo Kim
quy mô dễ quản lý hơn và các nhà quản trị của HPC, không có gì sẽ chạy qua một hệ
được hỏi nếu có bất kỳ báo cáo bổ sung hoặc thống điều hành một cách nhanh chóng hơn
dữ liệu từ nơi các nhóm thuộc tổ chức của họ so với dữ liệu không chính xác hoặc không
có thể được hưởng lợi. Những phát hiện này kịp thời chảy vào một bảng điều khiển.
là rất hữu ích trong việc xác định quyền thiết Kim cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của
lập các báo cáo và biểu đồ cho giám đốc điều điểm chuẩn trước khi thiết kế và thực hiện
hành HPC. một hệ thống điều hành. Hầu hết các giám
Một khi yêu cầu được làm rõ, nhóm đốc điều hành sản xuất sẽ muốn truy cập vào
- 307 -
các chỉ số dữ liệu và hiệu suất tương tự, vì Interfaces that Drive Business,” Information
vậy điểm chuẩn với các công ty khác trong Management, July/August, 2011; and “Honam
ngành công nghiệp có thể cung cấp một cái Petrochemical Strategy and Financial High-
lights from ICIS,”www.icis.com, accessed July
nhìn tốt ở những dữ liệu mang lại giá trị cao
21, 2011.
nhất.
Hệ thống HPC trong tháng Giêng năm
2011, giám đốc điều hành lập tức bắt đầu
1. Liệt kê và mô tả các yêu cầu thông tin
truy cập vào báo cáo và biểu đồ trên một cơ
của hệ thống quản lý mới của HPC. Những
sở hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng. Hệ
vấn đề mà hệ thống mới được thiết kế để giải
thống này cho phép họ xem thông tin hoạt
quyết ?
động quan trọng như chi phí sản xuất của nhà
2. Vấn đề “con người” đã ảnh hưởng đến
máy, chi phí vận chuyển, sản xuất hàng ngày
ra quyết định quản lý tại HPC đến mức độ
và tỷ lệ hàng tồn kho, và xu hướng giá sản
nào ? Một số trong những vấn đề quản lý,
phẩm toàn cầu, và các thông tin có thể được
tổ chức và công nghệ phải được giải quyết
hiển thị trực quan trong bảng điều khiển và
bằng các hệ thống mới là gì? Làm thế nào
buồng lái (cockpits) quản lý. Ba mươi thử
mà các nhà thiết kế của hệ thống làm cho hệ
nghiệm các thiết bị di động cung cấp bất cứ
thống “thân thiện “ hơn ?
lúc nào, bất cứ nơi nào truy cập vào các hệ
3. Vai trò của người dùng cuối trong việc
thống mới. Cung cấp các thông tin được cá
phát triển các hệ thống mới HPC? Làm thế
nhân hóa và phân biệt cho các giám đốc điều
nào các nhóm dự án đảm bảo người dùng
hành cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên
tham gia ? Điều gì sẽ xảy ra với dự án nếu
tác nghiệp.
họ không làm điều này ?
Vẫn còn quá sớm để đánh giá tác động
4. Những bước khác mà HPC làm để đảm
kinh doanh lâu dài của hệ thống, nhưng một
bảo các hệ thống thành công ?
trong những lợi ích được thể hiện ngay lập
5. Những loại phương pháp xây dựng hệ
tức: Giám đốc điều hành không còn bị giới
thống và các công cụ HPC đã sử dụng cho
hạn để theo dõi dữ liệu cũ theo một định dạng
việc xây dựng hệ thống của mình ?
trình bày lỗi thời. Nhà quản lý thảo luận và
6. Những lợi ích của hệ thống mới là gì
quyết định dựa trên dữ liệu toàn công ty kịp
? Nó thay đổi cách Honam vận hành kinh
thời, nhất quán và chính xác. Bởi vì hệ thống
doanh như thế nào ? Hệ thống này đã thành
làm giảm thời gian cần thiết để thu thập, xử
công như thế nào ?
lý và theo dõi dữ liệu, điều hành ra quyết
định diễn ra nhanh hơn. Hệ thống thông tin
HPC bây giờ đã sẵn sàng cho chia sẻ thông
tin toàn cầu như các công ty mở rộng.
Nguồn: Microsoft Corporation, “Case

Study: Honam Petrochemical,” May 7, 2012;
David Hannon, “Searching Beyond Sanitized
Data,” SAPInsider PROFILES, July 2011; Da-
vid Steier, “Visualizing Success: Analytic User
- 308 -
Case 10.2 - Xu hướng tiêu dùng công nghệ thông tin và

thách thức bảo mật web 2.0
Những năm gần đây, xu hướng đầu tư vào iPhone 3G không có thiết bị mã hóa dữ liệu.
công nghệ thông tin đang dịch chuyển. Cụ thể Nếu điện thoại bị mất, bị trộm cắp, thông tin
vào năm 2004, người tiêu dùng cá nhân đã mật của công ty có thể bị công kích. Chuyên
vượt qua các tổ chức doanh nghiệp và chính gia phân tích đang tìm cách cân bằng giữa
quyền trong tiêu thụ các thiết bị điện tử. Các nhu cầu bảo mật và đòi hỏi về nguồn nhân
thiết bị như máy tính xách tay, điện thoại di lực.
động, phương tiện truyền thông được thiết Gary Hodge, CTO của Ngân hàng Mỹ,
kế phù hợp cho người dùng cá nhân hơn cho quan tâm đến những ứng dụng của web 2.0:
doanh nghiệp. Công nghệ mới giờ đây phổ “Chúng tôi luôn cho rằng những gì doanh
biến cho công việc của nhân viên hơn cho hệ nghiệp cung cấp ra bên ngoài là những điều
thống phân tích. Xu hướng này phản chiếu không đáng tin, những gì bên trong một
vào xu hướng tiêu dùng công nghệ thông tin. doanh nghiệp mới là chân thật. Web 2.0 có
Tuy nhiên, những thiết bị và hệ thống đang thể thay đổi điều đó. Chúng tôi phải phơi bày
được giới thiệu cho khách hàng là thách thức những hoạt động nội bộ của doanh nghiệp.
với những lỗ hổng trong hệ thống máy chủ Một loạt thiết bị mới sắp ra đời cho phép
của các nhà cung cấp dịch vụ. chúng ta có thể thực hiện việc tính toán khi
Mối quan tâm lớn trong xu hướng tiêu cần với iPhone hay các loại điện thoại thông
dùng công nghệ là tính năng chia sẻ thông minh”. Hodge lo lắng nhà sản xuất điện thoại
tin và tính năng liên lạc. Công nghệ web 2.0 không chú ý nhiều vào bảo mật. Quản lý hệ
ngày nay khiến người dùng hoàn toàn có thể thống điều hành tính toán và quản lý công
chia sẻ thông tin. Một nghiên cứu ở Vương nghệ thông tin cảm thấy mất khả năng kiểm
quốc Anh chứng minh rằng có 3/4doanh soát hệ thống và dữ liệu của họ.
nghiệp ở vương quốc này bị cấm sừ dụng Dmitri Alperovitch, nhà khoa học nghiên
các dịch vụ tin nhắn tức thời như AIM, Win- cứu đắc lực của Secure Computing, cũng
dows Live Messenger, và Yahoo Messenger. quan tâm về vấn đề bảo mật và web 2.0.
Nguyên nhân chính là sự rò rỉ thông tin mật Một diễn đàn đã thảo luận mối quan tâm này
của doanh nghiệp. Mặc dù hầu hết các doanh mâu thuẫn với các trình duyệt. Các doanh
nghiệp đều quan tâm đến bảo mật thông tin nghiệp luôn muốn bảo vệ hệ thống cũ nhưng
hơn là liên lạc, nhưng dịch vụ IM đã thử khi trình duyệt hoạt động thì họ không thể
nghiệm tính năng liên lạc trong kinh doanh. quá bảo thủ. Web 2.0 và các trang mạng
Khảo sát tập đoàn Apple iPhone, nhiều xã hội cho phép người dùng có thể tạo ra
báo cáo cho rằng điện thoại cảm ứng Black- ứng dụng, bài quảng cáo, thông tin đăng tải.
berry của RIM đang bị áp lực bởi nhãn hàng Tuy nhiên, bên cạnh đó là sự gia tăng rủi ro
iPhone. Các chuyên gia hệ thống bảo mật truyền tải các phần mềm độc hại, rò rỉ bí mật
thông tin do dự có nên sử dụng bởi vì những doanh nghiệp. Gary Dobbins, trưởng phòng
mối quan tâm về bảo mật thông tin. Ví dụ, bảo mật thông tin tại trường Đại học Notre
- 309 -
Dame, có một lời khuyên rất đơn giản nhưng rticleBasic&article=9110159, Brodkin, Jon, “
rất hay cho bảo mật thông tin: “Đừng bao U.S Bank suffers Web 2.0 security headaches,”
giờ hoàn toàn tin tưởng vào trình duyệt.” Network World, April 30, 2008, www.macworld
.co.uk/ipod-itunes/index.cfm?newsid=21659.
Trong ngành ngân hàng, một sai sót tuy
nhỏ sẽ có thể dẫn đến hậu quả rất nghiêm
trọng. Quản lý hệ thống ngân hàng thấy rằng Câu hỏi thảo luận
web 2.0 có khả năng làm mở rộng phạm vi 1. Sự khác nhau về nhu cầu bảo mật
bảo mật cho ngân hàng. Web 2.0 cho chúng thông tin giữa ngân hàng và cửa hàng bán lẻ
ta một phạm vi quan sát rộng hơn rất nhiều. là gì ?
Chính vì điều này, rất nhiều ngân hàng đang 2. Vì sao web 2.0 và xu hướng tiêu dùng
thảo luận về vấn đề này. Cụ thể, một ngân công nghệ thử sức với lĩnh vực bảo mật
hàng của Mỹ cho phép nhân viên truy cập thông tin trong doanh nghiệp ?
những thông tin liên quan đến hoạt động 3. Anh chị có nghĩ rằng trong thời gian
kinh doanh ngân hàng trên máy tính. Và tới các thiết bị công nghệ sẽ trở thành hệ
nghiêm cấm sử dụng bất kỳ loại hình nào có thống bảo mật cho ngân hàng ? Tại sao có,
thể lưu trữ thông tin như USB hay đĩa CD. tại sao không ?
Mỗi hoạt động về điện tử đều được ngân 4. Anh chị có cho rằng đường lối cứng
hàng theo dõi. rắng trong bảo mật thông tin mà ngân hàng
Đối với Gary Hodge, hoạt động đầu tư của Mỹ đặt ra là phù hợp ? Tại sao có, tại sao
vào bảo mật thông tin cho ngân hàng ở Mỹ không ? Bạn có sẵn lòng làm việc trong một
không mang lại lợi nhuận nhưng nó cần thiết môi trường như thế ?
cho sự tồn tại lâu dài. Hodge nói rằng: “Nghề
của chúng tôi là nắm giữ tài chính. Chúng tôi
thật sự không chuyên về bảo mật thông tin.”,
“Chúng tôi tiêu hàng triệu USD vào bảo mật
mà không nó không tạo ra doanh thu. Việc
đầu tư này thật sự không mang lại lợi nhuận.
Chúng tôi đang xuống dốc trong việc bảo vệ
tổ chức của mình với một mức chi phí và
mức rủi ro hợp lý. Không thể tiêu hết ngân
sách như thế. Chúng tôi phải ước lượng mức
độ rủi ro chúng tôi có thể gánh chịu.”
Nguồn: Stokes, Jon, “Analysis: IT con-

sumerization and the future of work,” Ars Tech-
nica, July 6, 2008, http://arstechnica.com/news.
ars/post/20080706-analysis-it-consumerization-
and-the-future-of-work.html: Skiner, Carrie-Ann,
“U.K businesses ban IM over security concerns,
“Computerworld, July 15, 2008, www.computer-
world.com/action/article.do?command =viewA
- 310 -
Case 10.3 - Hệ thống mạng diện rộng (WAN) của thành

phố San Francisco bị khóa
Đôi khi trong bảo vệ hệ thống mạng, biện pháp cực đoan.
những kẻ đánh cắp chính là người trong tổ Người quản lý cuối cùng đã tiết lộ siêu
chức. Đây là bài học để đời của San Francis- mật khẩu sau 10 ngày bị giam trong tù, thị
co. Người quản lý hệ thống mạng WAN của trưởng của San Francisco – Gavin Newsom
thành phố bị bắt giam, trong thời gian này, đã đến thăm ông ta. Sau một cuộc thảo luận
mạng lưới trị giá hàng triệu đô của thành phố khá lâu, thị trưởng nhận được mật khẩu và
bị niêm phong hoạt động và không cho phép tiết kiệm được hàng trăm thậm chí hàng
bất kì quản lý hệ thống nào khác đăng nhập ngàn đô-la cho thành phố nếu phải thiết lập
vào. lại hàng trăm công tắc và tuyến đường xung
Quản lý hệ thống, người đã từng xảy ra quanh thành phố.
xung đột với giám sát viên, và tạo ra một Trường hợp này chỉ ra bài học cho các
siêu mật khẩu ngăn tất cả các quản lý khác doanh nghiệp phải quan sát quản trị hệ thống
đăng nhập vào mạng lưới, ngoại trừ ông ta. chặt chẽ hơn. Rick Cook của Computer-
Ông ta từ chối tiết lộ mật khẩu và đã bị bắt world đưa ra đề nghị các chính sách cho nhà
đồng thời tịch thu lượng trái phiếu 5 triệu máy hạt nhân, cục quản trị hàng không và
đô-la. Mạng lưới này liên kết đến rất nhiều vũ trụ, quân đội có thể ngăn chặn San Fran-
trụ sở trong thành phố và hỗ trợ 60% cho hệ cisco mất kiểm soát với mạng lưới của họ.
thống thông tin giao thông của chính quyền. Các nhà máy hạt nhân từ chối truy cập vào
Trong khi quản lý của hệ thống bị giam giữ, mạng lưới như một dấu hiệu nhỏ của hành
mạng lưới của thành phố vẫn tiếp tục hoạt động khả nghi. Trong trường hợp của San
động như không có biến cố. Francisco, trước khi những hành động khả
Luật sư của bị cáo lập luận rằng bị cáo nghi bị phát hiện thì mọi thứ đã xong. Quản
cảm thấy những người đòi hỏi mật khẩu lý hệ thống chắc chắn không thấy kẽ hở nào
không có quyền để có được mật khẩu. Bị mà không thể giám sát. Nếu thành phố thiết
cáo tuyên bố người giám sát đang có hành lập hệ thống lưu lại hoạt động của quản lý
động phá hoại công việc của ông. Bị cáo chỉ và chỉ định nhân viên theo dõi các hoạt động
muốn phát hiện những vấn đề trong bộ phận này thường xuyên sẽ ngăn chặn được những
dịch vụ viễn thông (DTIS). Ý định của ông hành động phá hoại.
ta là “vạch trần sự quản lý tắc trách sơ suất, Trong quân đội, 2 người được yêu cầu
tham nhũng tại bộ phận dịch vụ viễn thông, thực hiện hoạt động đồng thời để phóng ra
vấn đề này nếu không kiểm tra sẽ thực sự vũ khí hạt nhân. Những yêu cầu giống nhau
trở thành mối đe dọa đối với thành phố San có thể được thực hiện bằng thao tác đặc biệt
Francisco.” Giả định rằng vấn đề này dẫn trong hệ thống như quản lý các công tắc và
đến việc giảm ngân sách trầm trọng và gây tuyến đường.
mất đi hàng trăm nhân viên tại DTIS, điều Bước quan trọng nhất được gọi là xác
này là động cơ đưa người quản lý đến các thực và kiểm soát đăng nhập (IM/AC). Xác
- 311 -
thực tên người dùng và mật khẩu. Kiểm soát bằng cách nào ?
đăng nhập thường được quản lý trong mạng 2. Có nên đặt tầm quan trọng của hệ
lưới đặc biệt. Kiểm soát đăng nhập ngăn thống bảo mật thông tin ngang bằng sự quan
chặn người dùng đăng nhập vào hệ thống và trọng của vũ khí hạt nhân hay tên lửa không
ra lệnh họ không được quyền. ? Tại sao có, tại sao không ?
Qua sự phối hợp chặt chẽ giữa giám
sát, xác thực và kiểm soát đăng nhập, việc 3. Hành động của người quản lý hệ thống
xâm nhập vào hệ thống mạng WAN của San có đúng với mục đích mà ông ta hướng tới
Francisco có thể ngăn ngừa. Nhưng phương không? Hành động của ông ta có hợp lý và
án bảo vệ cũng tiêu hao nhiều về tài chính. tuân thủ những quy tắc đạo đức nghề nghiệp
Chắc chắn rằng, với việc ngân sách bị cắt không ?
giảm, thành phố không đủ khả năng chi trả
cho hệ thống bảo mật đặc biệt. Nền kinh tế
toàn cầu đang căng thẳng, để kinh tế phát
triển, hệ thống bảo mật phải ổn định, tình
trạng khó khăn của San Francisco sẽ nghiêm
trọng hơn trừ phi hệ thống bảo mật thông tin
được nhận thức quan trọng như vũ khí hạt
nhân và tên lửa.
Nguồn: Cook, Rick, “Opinion: How to

protect your network from rogue IT employees, “
Computerworld, July 21, 2008, www.computer-
world.com/action/article.do?command=view
ArticleBasic& taxonomyName=security&article
d=9110385&taxonomyld=17&intsrc=kc_feat;”
McMilan, Robert, “San Francisco IT admin
locks up city network, “Computerworld, July
21, 2008, www.computerworld.com/action/ar-
ticle.do?command=viewArticleBasic&articled
=322438; McMilan, Robert, and Venezia, Paul,
“San Francisco’s mayor gets back keys to the
network,” Computerworld, July 23, 2008, www.
computerworld.com/action/article.do? comman
d=viewArticleBasic&taxonomyName=security
&articled=9110520&taxonomyld=17&intsrc=
kc_top.

1. Nguyên nhân vấn đề về hệ thống
mạng WAN của thành phố San Francisco là
gì ? Những vấn đề đó có thể được ngăn chặn
- 312 -

Chương 4, 8. Trường Đại học Ngân hàng Tp.HCM.
- 313 -
CHƯƠNG 11
VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC VÀ XÃ HỘI
TRONG HỆ THỐNG THÔNG TIN
MỤC TIÊU
• Nhận diện được các vấn đề về bảo mật, xã hội, đạo đức và sức khỏe trong hệ
thống thông tin.
• Phân biệt các loại tội phạm điện tử liên quan đến hệ thống thông tin, công nghệ
thông tin.
• Biết các biện pháp bảo vệ chính mình và tổ chức khi sử dụng Internet và các
phương tiện công nghệ thông tin khác.
11.1. CÁC VẤN ĐỀ XÃ HỘI

11.1.1. Sai lầm và lãng phí máy tính
Lãng phí máy tính (Computer Waste): là việc sử dụng không phù hợp các nguồn
lực và công nghệ máy tính.
Sai lầm có liên hệ máy tính (Computer-Related Mistakes): bao gồm các lỗi, thất
bại, và các vấn đề khác liên quan đến máy tính dẫn đến đầu ra của hệ thống máy tính
không chính xác hoặc không còn hữu ích.
Nguyên nhân chủ yếu của các vấn đề này thường xuất phát từ yếu tố con người.
• Nguyên nhân của Lãng phí máy tính
-- Cách thức và năng lực quản lý của doanh nghiệp không phù hợp với hệ thống
thông tin và các nguồn lực hiện có.
-- Doanh nghiệp vứt bỏ các phần mềm cũ, hệ thống máy tính cũ khi chúng vẫn
còn giá trị
-- Doanh nghiệp đầu tư xây dựng và duy trì hệ thống phức tạp mà thực tế họ
- 314 -
không bao giờ sử dụng, khai thác được tối đa khả năng của các hệ thống đó.
-- Nhân viên trong doanh nghiệp sử dụng thời gian và công nghệ của doanh
nghiệp vào mục đích cá nhân.
• Nguyên nhân của Sai lầm có liên hệ máy tính
-- Thất bại xảy ra do người dùng không thực hiện theo các thủ tục, quy trình
hướng dẫn thích hợp
-- Nhà quản lý đặt ra những kỳ vọng không rõ ràng khi đầu tư hệ thống thông
tin, sau khi đưa vào sử dụng thì thiếu thông tin phản hồi từ các bên liên quan đến hệ
thống thông tin.
-- Các chương trình hệ thống được phát triển mới, hoặc tự phát triển không có
thông qua quá trình kiểm lỗi sẽ tiềm ẩn nhiều lỗi.
-- Người sử dụng thực hiện nhập liệu thiếu chính xác, do chủ quan hoặc được
huấn luyện không đầy đủ.
11.1.2. Cách thức ngăn chặn sai lầm và lãng phí máy tính
11.1.2.1. Thiết lập các chính sách và thủ tục
Bước đầu tiên để tránh lãng phí máy tính là thiết lập các chính sách và thủ tục liên
quan đến thu thập, sử dụng và xử lý hiệu quả các thiết bị hệ thống. Ngăn ngừa lỗi máy
tính bằng cách xác định những sai sót phổ biến nhất bao gồm
-- Lỗi dữ liệu nhập hoặc dữ liệu sao chụp.
-- Lỗi trong các chương trình máy tính.
-- Lỗi trong việc xử lý các tập tin, bao gồm cả định dạng nhầm, sao chép một tập
tin cũ đè lên tập tin mới hơn, và xóa tập tin do nhầm lẫn.
-- Kế hoạch ngăn ngừa và kiểm soát trục trặc thiết bị.
-- Kế hoạch ngăn ngừa và kiểm soát các khó khăn về môi trường (như điện và độ
ẩm môi trường xung quan hệ thống).
-- Cài đặt khả năng đáp ứng đủ mức độ hoạt động, lượng truy cập đối với các
website công ty.
-- Không cung cấp quyền truy cập vào các thông tin mới nhất trước khi xem xét
rõ ràng, không cho thêm các liên kết web mới và không xóa các liên kết cũ.
Để kiểm soát và ngăn ngừa các vấn đề tiềm năng gây ra bởi máy tính liên quan
đến việc sử dụng sai lầm, công ty cần:
-- Phát triển các chính sách và thủ tục cho các hoạt động liên quan đến máy tính,
từ việc mua sắm đến sử dụng máy tính, với mục tiêu của việc tránh lãng phí và sai
- 315 -
lầm.
-- Đào tạo cho cá nhân và nhóm làm việc, hướng dẫn sử dụng tài liệu và bảo trì
hệ thống máy tính để giúp ngăn ngừa các vấn đề xảy ra. các biện pháp phòng ngừa
khác bao gồm chính của một số hệ thống
-- Hướng dẫn sử dụng và cung cấp tài liệu về cách thức duy trì và sử dụng hệ
thống máy tính.
-- Phê duyệt các hệ thống và ứng dụng kỹ lưỡng trước khi thực hiện và sử dụng
chúng.
-- Sau khi đã lên kế hoạch và phát triển các chính sách thủ tục, cần xem xét cách
nào là tốt nhất để thực hiện.
11.1.2.2. Thực hiện các chính sách và thủ tục
Thực hiện các chính sách và thủ tục để giảm thiểu lãng phí và những sai lầm được
tiến hành tùy theo doanh nghiệp. Hầu hết các công ty phát triển các chính sách và thủ
tục theo lời khuyên từ kiểm toán nội bộ của công ty hoặc công ty kiểm toán bên ngoài.
Các chính sách thường tập trung thực hiện tự động hóa nguồn dữ liệu và việc sử dụng
các dữ liệu chỉnh sửa để đảm bảo dữ liệu chính xác và đầy đủ, và phân công trách nhiệm
rõ ràng để đảm bảo độ chính xác dữ liệu bên trong mỗi hệ thống thông tin. Một số chính
sách hữu ích như:
-- Các thay đổi bảng dữ liệu quan trọng, HTML, và các URL cần được kiểm soát
chặt chẽ, chủ sở hữu hay người được ủy quyền có trách nhiệm thay đổi và ghi chép
lại lịch sử thực hiện.
-- Cần có sẵn hướng dẫn sử dụng các thủ tục tài liệu quản lý và kiểm soát các
ứng dụng.
-- Mỗi báo cáo hệ thống cần chỉ ra nội dung tổng quát của nó trong tiêu đề và xác
định thời gian được truy xuất.
-- Hệ thống phải có các chức năng ngăn chặn nhập dữ liệu không hợp lệ.
-- Hệ thống phải có chức năng kiểm tra để đảm bảo rằng dữ liệu đầu vào, HTML,
và các URL có giá trị, áp dụng, và được nhập vào trong khung thời gian quy định.
-- Người dùng cần thực hiện các thủ tục thích hợp để đảm bảo dữ liệu đầu vào
chính xác.
-- Người dùng phải được đào tạo đầy đủ về việc sử dụng các ứng dụng, tránh
những sai lầm dẫn đến tốn kém, tổn thất cho doanh nghiệp.
Ví dụ: khi công cụ kinh doanh thông minh đã được cài đặt đầu tiên tại Sở Giao
- 316 -
thông vận tải Maryland, người dùng thiếu kinh nghiệm đã thực hiện các truy vấn liên
quan đến công việc của họ. Số lượng lớn các truy vấn và yêu cầu báo cáo dẫn đến các
vấn đề quá tải hiệu năng hệ thống, với thời gian xử lý vượt quá mức và thời gian đáp
ứng truy vấn chậm.
Ngày càng nhiều người sử dụng máy tính trong công việc hàng ngày nên cần làm
sao để họ hiểu làm thế nào để sử dụng máy tính hiệu quả. Đào tạo thường là chìa khóa
để người sử dụng chấp nhận và thực hiện các chính sách, thủ tục. Do tầm quan trọng của
việc duy trì dữ liệu chính xác và người sử dụng phải hiểu đúng trách nhiệm của mình,
các công ty khi chuyển đổi sang hệ thống ERP và thực hiện hoạt động hệ thống thương
mại điện tử luôn dành nhiều thời gian để đào tạo cho người sử dụng hiểu tường tận các
mô-đun của hệ thống.
11.1.2.3. Giám sát các chính sách và thủ tục
Doanh nghiệp cần thực hiện giám sát định kỳ, hay thường xuyên việc thiện hiện
các chính sách và thủ tục, từ đó có hành động khắc phục can thiệp nếu cần thiết.
Doanh nghiệp định kỳ thực hiện kiểm toán nội bộ để đánh giá kết quả thực tế so
với mục tiêu được thiết lập.
11.1.2.4. Đánh giá các chính sách và thủ tục
Bước cuối cùng là xem xét các chính sách và thủ tục hiện hành và xác định xem
chúng có thực sự đầy đủ chưa. Trong thời gian xem xét, đánh giá cần trả lời những câu
hỏi sau:
-- Chính sách hiện hành có được thực hiện đầy đủ không ? Có bất kỳ vấn đề hoặc
kẽ hỡ nào được phát hiện trong quá trình giám sát không ?
-- Tổ chức các kế hoạch hoạt động mới trong tương lai không ? Nếu có, họ có
cần những chính sách mới hoặc thủ tục mới không ? Ai sẽ xử lý và thực hiện chúng ?
-- Đánh giá “các thảm họa có được dự phòng và bảo hiểm cẩn thận không ?”
Việc rà soát và lập kế hoạch cho phép các công ty để có một cách tiếp cận chủ
động để giải quyết vấn đề, từ đó nâng cao hiệu suất của một công ty, chẳng hạn như bằng
cách tăng năng suất và cải thiện dịch vụ khách hàng.
11.1.3. Tội phạm máy tính (Computer Crime)
Tội phạm máy tính là tội phạm “sạch” (clean) và bất bạo động, thường bất chấp
khi bị phát hiện. Hiện nay, số lượng dữ liệu bị đánh cắp hoặc chuyển dẫn rất đáng kể,
đồng thời số lượng sự cố an ninh liên quan đến công nghệ thông tin cũng đang tăng đáng
kể và tội phạm máy tính đã trở thành vấn đề toàn cầu.
- 317 -
Có 2 dạng tội phạm máy tính:

• Tội phạm máy tính xem máy tính như một công cụ ký thác: máy tính được sử
dụng như công cụ để đạt được quyền truy cập vào các thông tin có giá trị và là phương
tiện để ăn cắp tiền.
• Tội phạm máy tính xem máy tính là đối tượng của tội phạm: máy tính là đối
tượng của tội phạm, chứ không phải là công cụ để thực hiện hành vi phạm tợi. Hàng
chục triệu đô la giá trị các nguồn tài nguyên bị đánh cắp mỗi năm. Mỗi lần truy cập hệ
thống là bất hợp pháp, dữ liệu hoặc thiết bị máy tính bị mất cắp hoặc bị phá hủy, hoặc
sao chép bất hợp pháp, máy tính trở thành đối tượng mà tội phạm hướng đến.
11.1.3.1. Tội phạm xem máy tính như một công cụ ký thác
Những kẻ phạm tội cần 2 khả năng để thực hiện hầu hết các hành vi tội phạm máy
tính:
• Biết cách để truy cập vào hệ thống máy tính.
• Biết cách để thao tác các hệ thống nhằm tạo ra các kết quả mong muốn.
Ví dụ:
-- Kỹ thuật thu thập thông tin trong thùng rác (dumpster diving)
-- Giả mạo và gian lận ngân hàng (counterfeit and banking fraud) bằng cách sử
dụng chương trình trên máy tính bàn, và xuất bản các bản sao giả mạo rất tinh vi
bằng máy in chất lượng cao.
-- Khủng bố điện tử (Cyberterrorism): kẻ khủng bố điện tử hăm dọa hay ép buộc
chính phủ hoặc tổ chức để thúc đẩy các mục tiêu chính trị hay xã hội, bằng cách tung
ra các cuộc tấn công dựa trên máy tính, thông qua mạng, xâm nhập vào các thông
tin được lưu trữ trên đó.
-- Đánh cắp dữ kiện cá nhân (Identity Theft): kẻ lừa đảo có được thông tin nhận
dạng cá nhân như số CMND, hoặc số giấy phép lái xe để mạo danh người khác từ
đó có được mức tín dụng, hàng hóa, dịch vụ dưới tên của nạn nhân; hay có được các
thông tin quan trọng về nạn nhân từ đó làm giả các yếu tố khác.
11.1.3.2. Tội phạm xem máy tính là đối tượng của tội phạm.
Tội phạm hướng đến đối tượng là máy tính có nhiều loại:
• Truy cập và sử dụng bất hợp pháp (Illegal access and use)
-- Hacker: học và sử dụng hệ thống máy tính để truy cập trái phép
-- Criminal hacker (còn được gọi là cracker): nâng cao hơn mức độ sử dụng trái
phép hoặc truy cập bất hợp pháp vào các hệ thống máy tính.
- 318 -
-- Script bunny: tự động hóa công việc crackers

-- Insider: vi phạm đến từ nhân viên tham gia trong hệ thống của doanh nghiệp.
-- Malware: các chương trình phần mềm phá hủy hoặc gây thiệt hại.
• Thay đổi và phá hủy dữ liệu (Data alteration and destruction)
-- Virus: tập tin, chương trình có khả năng gắn vào đĩa hay các tập tin khác và tự
sao chép chính nó thành nhiều bản.
-- Worm: chương trình máy tính ký sinh, có thể tạo ra các bản sao của chính nó
trên máy tính bị nhiễm hoặc gửi bản sao đến các máy tính khác để lan truyền thông
qua mạng
-- Trojan horse: chương trình hữu ích nhưng có bao gồm một cái gì đó mà người
cùng không mong muốn.
-- Logic bomb: là một loại Trojan horse nhưng được kích hoạt khi một điều kiện
cụ thể xảy ra
-- Variant: phiên bản sửa đổi của 1 loại virus đã có sẵn, được tạo ra bởi tác giả
của virus đó hoặc bởi người khác.
• Trộm cắp thông tin và thiết bị (Information and equipment theft)
-- Lấy mã số và mật khẩu để thâm nhập ăn cắp thông tin hoặc làm gián đoạn hệ
thống. Được thực hiện bằng cách “trial and error” (dùng thử và báo lỗi), hay “pass-
word sniffer” (dò tìm mật khẩu)
-- Đánh cắp phần mềm (software theft)
-- Trộm cắp hệ thống máy tính, thiết bị dẫn đến chúng ta sẽ mất tất cả các dữ liệu
có giá trị tên máy tính.
• Vi phạm bản quyền phần mềm và Internet (Software and Internet piracy)
-- Phần mềm được bảo vệ bởi luật bản quyền, tuy nhiên vẫn bị sao chép lậu
-- Các hành vi vi phạm bản quyền như: tạo bản sao trái phép, cài đặt 1 bản quyền
cho nhiều hơn 1 máy (hoặc nhiều hơn số lượng máy cho phép)
-- Vi phạm bản quyền phần mềm là hành vi sao chép phần mềm bất hợp pháp.
Vi phạm bản quyền dựa trên Internet là loại vi phạm nhanh chóng phát triển phạm vi
nhất và khó khăn để chống lại nhất. Ví dụ các trang web bán đấu giá với phần mềm
sao chép bất hợp pháp, mạng peer-to-peer
• Lừa đảo liên quan đến máy tính (Computer-ralated scams): Lừa đảo là việc làm
thế nào để đạt được truy cập vào thông tin cá nhân bằng cách chuyển hướng người
dùng đến các trang web giả mạo. Ví dụ về một số kiểu gian lận trên Internet: gian lận
- 319 -
giao dịch ngân hàng, giả mạo điện thoại xổ số kiến thiết, bán cổ phiếu ảo vô giá trị
• Tội phạm máy tính quốc tế (International computer crime): tội phạm máy tính
trở nên phức tạp hơn khi nó phát triển ra phạm vi quốc tế. Hiện nay yỷ lệ vi phạm bản
quyền các ứng dụng trên máy tính đang rất lớn, và diễn ra xuyên biên giới. Ngoài ra
còn có mối đe dọa của khủng bố, buôn bán ma túy quốc tế, và tội phạm khác sử dụng
hệ thống thông tin để rửa tiền bất hợp pháp thông qua các quỹ.
11.1.4. Ngăn chặn tội phạm liên quan đến máy tính
Các biện pháp, nỗ lực để kiềm chế tội phạm máy tính cần phải được thực hiện
đồng bộ bởi sự phối hợp của người dùng cá nhân, công ty, nhân viên của doanh nghiệp,
công chức văn phòng nhà nước.
Doanh nghiệp có thể ứng dụng một số kỹ thuật phòng chống tội phạm như:
• Hạ tầng kỹ thuật khóa công khai (PKI – Public key infrastructure): Cho phép
người dùng sử dụng một mạng công cộng không có bảo mật như Internet để trao đổi
dữ liệu một cách an toàn và riêng tư; sử dụng cặp khóa công khai và khóa bí mật, thu
được và chia sẻ thông qua một cơ quan đáng tin cậy.
• Sinh trắc học (Biometrics): đo lường, xác nhận 1 người dựa trên những đặc điểm
thể chất và hành vi của người đó.
• Sử dụng phần mềm phát hiện xâm phạm: Thông qua Hệ thống phát hiện xâm
phạm (IDS – Intrusion detection system) để giám sát hệ thống và các tài nguyên qua
mạng; thông báo cho nhân viên an ninh mạng khi hệ thống cảm nhận một xâm nhập
tiềm ẩn. Ví dụ như đăng nhập thất bại lặp đi lặp lại, cố gắng tải về một chương trình
nào đó cho máy chủ, truy cập vào hệ thống vào các thời điểm khác thường. Tuy nhiên,
hệ thống có thể cung cấp các báo động sai; và hệ thống có thể bỏ sót các email hoặc
thông điệp cảnh báo bằng giọng nói.
• Sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ quản lý an ninh (MSSP): là tổ chức giám sát,
quản lý và duy trì an ninh mạng cho phần cứng, phần mềm của các khách hàng (là các
công ty). Bao gồm các dịch vụ được cung cấp như: kiểm soát thông qua các báo động
cảnh báo từ tất cả các hệ thống giám sát; có thể cung cấp chức năng quét, ngăn chặn,
và khả năng lọc truy cập. Sử dụng MSSP thường có ích cho các công ty vừa và nhỏ,
khi họ không đủ nguồn lực đầu tư vào cả một hệ thống bảo mật tối tân.
• Lọc và phân loại nội dung trên Internet: sử dụng phần mềm lọc (filtering soft-
ware) để ngăn chặn, lọc bớt các nội dung trên Internet để bảo vệ trẻ em; sử dụng hệ
thống đánh giá cho các trang web (Internet Content Rating Association – ICRA) trước
- 320 -
khi truy cập vào trang web lạ.

• Quan tâm đến vấn đề “bôi nhọ (libel)” qua Internet: bôi nhọ là hoạt động xuất bản
một báo cáo bằng văn bản cố ý làm sai lệnh hay tổn thương đến danh tiếng của một ai
đó. Chúng ta cần chú ý các dịch vụ trực tuyến, vì đây là đối tượng thường bị khiếu nại
về việc bôi nhọ đối với nội dung mà người khác xuất bản trên đó.
• Các biện pháp khác để ngăn chặn tội phạm trên Internet
-- Phát triển việc sử dụng và các chính sách bảo mật Internet hiệu quả.
-- Sử dụng tường lửa chuyên biệt có khả năng giám sát mạng.
-- Triển khai các hệ thống phát hiện xâm nhập, duy trì, giám sát theo dõi các báo
động của chúng.
-- Giám sát các nhà quản lý và nhân viên sử dụng Internet.
-- Sử dụng các chuyên gia bảo mật Internet để thực hiện kiểm toán tất cả các hoạt
động trên mạng Internet.
11.2. CÁC VẤN ĐỀ BẢO MẬT
Với hệ thống thông tin, việc bảo mật đối phó với việc thu thập và sử dụng hoặc
lạm dụng dữ liệu. Ngày càng có nhiều thông tin cá nhân được thu thập, lưu trữ, sử dụng
và chia sẻ giữa các tổ chức. Những thông tin này thường được phân bố và tìm thấy trên
mạng một cách dễ dàng, bị thu thập mà không có kiến thức hoặc sự đồng ý của chủ thể
liên quan.
11.2.1. Bảo mật tại nơi làm việc (Privacy at Work)
Vấn đề bảo mật tại doanh nghiệp phải giải quyết quyền lợi giữa nhu cầu của người
lao động muốn giữ sự riêng tư với lợi ích của doanh nghiệp muốn biết thêm về nhân viên
của họ. Trong doanh nghiệp, người lao động có thể được giám sát chặt chẽ thông qua hệ
thống máy tính, bằng cách:
-- Theo dõi mỗi tổ hợp phím được thực hiện bởi người dùng.
-- Xác định những người dùng đang làm gì trong khi sử dụng máy tính.
-- Ước tính các hành vi ngoài quy định mà người dùng đang thực hiện.
-- Bảo mật thư điện tử (E-mail privacy)
Tại Hoa Kỳ, luật liên bang cho phép người sử dụng lao động theo dõi các email
được gửi và nhận bởi nhân viên. Hiện nay, hầu như các tổ chức đều sẽ có những quy
định riêng trong việc sử dụng hộp thư điện tử để có thể kiểm soát những thông tin được
truyền nhận khi người lao động làm việc tại tổ chức.
Việc bảo mật thư điện tử cần lưu ý email, tin nhắn dù đã được xóa trên đĩa cứng
- 321 -
vẫn có thể được phục hồi và được sử dụng lại nếu có các tranh chấp hoặc vấn đề cần
kiện tụng.
Nhà quản lý cần lưu ý việc sử dụng email giữa các công chức trong một số tình
huống thảo luận, hoặc biểu quyết có thể vi phạm luật “cuộc họp mở” (open meeting).
11.2.2. Bảo mật và Internet
Khi làm việc trên môi trường Internet, chúng ta luôn đối diện với hhả năng bị xâm
phạm riêng tư rất lớn, thông qua email, truy cập trang web, hay giao dịch mua bán trên
Internet. Ngoài ra các website mạng xã hội hiện nay cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro cho
người dùng.
11.2.3. Xây dựng các chính sách bảo mật của doanh nghiệp (Corporate
Privacy Policies)
Việc xây dựng chính sách bảo mật hướng đến kiểm soát, thông báo, lưu trữ và sử
dụng thông tin được chấp nhận bởi khách hàng.
Các chính sách bảo mật bao gồm cả quyền truy cập dữ liệu cá nhân và khi nào các
dữ liệu các nhân sẽ được doanh nghiệp sử dụng, ví dụ điều tra việc lộ các thông tin mật,
hoặc phục vụ yêu cầu điều tra của cơ quan nhà nước.
11.2.4. Những hoạt động của cá nhân để bảo vệ sự riêng tư
Xác định và kiểm soát được những gì lưu trữ trong cơ sở dữ liệu hiện có.
Thận trọng khi chia sẻ thông tin về bản thân trong môi trường điện tử.
Chủ động bảo vệ sự riêng tư của mình khi tham gia trong môi trường Internet.
Khi thực hiện các giao dịch trên mạng, hãy kiểm tra kỹ để đảm bảo các thông tin
về số thẻ tín dụng, mật khẩu và thông tin cá nhân của mình được bảo mật với nhà cung
cấp.
11.3. CÁC VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC
Vấn đề đạo đức đối diện với những gì cần xem xét là đúng hay sai. Thực tế pháp
luật không thể cung cấp hướng dẫn đầy đủ cho hành vi đạo đức. Một hoạt động được
xem là đúng pháp luật không có nghĩa là có đạo đức. Điều đó dẫn đến, sinh viên ở nhiều
ngành nghề khi học cần được hướng dẫn một bộ quy tắc đạo đức của ngành nghề, nó nói
rõ nguyên tắc và giá trị cốt lõi cho công việc của họ, từ đó chi phối hành vi của họ. Ví
dụ: các bác sĩ tuân thủ các phiên bản khác nhau của Lời thề Hippocratic 2000 năm tuổi,
và các trường y khoa yêu cầu họ phải tuyên thệ khi tốt nghiệp.
Lĩnh vực hệ thống thông tin cũng tạo ra nhiều cơ hội cho các hành vi vi phạm đạo
đức. Các hành vi vi phạm đạo đức có thể được giảm đi khi các nhà quản lý phát triển,
- 322 -
thảo luận, và thực thi các quy tắc đạo đức.

American Computing Machinery (ACM), tổ chức xã hội về máy tính lâu đời nhất
được thành lập vào năm 1947 đã xây dựng bộ quy tắc đạo đức và ứng xử chuyên nghiệp
được áp dụng cho hơn 80.000 thành viên tại hơn 100 quốc gia, bao gồm 8 quy tắc chung
được sử dụng để giúp hướng dẫn hành động của các chuyên gia hệ thống thông tin:
1. Đóng góp cho xã hội và đời sống con người.
2. Tránh tác hại cho người khác.
3. Hãy trung thực và đáng tin cậy.
4. Hãy công bằng và có hành động không phân biệt đối xử.
5. Tôn trọng quyền sở hữu bao gồm bản quyền và bằng sáng chế.
6. Cung cấp các mức độ phù hợp trong quyền sở hữu trí tuệ.
7. Tôn trọng sự riêng tư của người khác.
8. Vinh dự khi được giao giữ bí mật.
Các sai phạm về xã hội bao gồm cả sai lầm, tội phạm, bảo mật, đạo đức có thể tàn
phá một tổ chức. Phòng ngừa những vấn đề này và phục hồi hệ thống thông tin là những
khía cạnh quan trọng của việc quản lý thông tin và quản lý hệ thống thông. Ngày nay,
các tổ chức đều đã công nhận rằng con người là thành phần quan trọng nhất của một
hệ thống thông tin dựa trên máy tính và lợi thế cạnh tranh dài hạn có thể được tìm thấy
trong lực lượng lao động được đào tạo tốt, năng động, trách nhiệm và hiểu biết.
11.4. CÁC VẤN ĐỀ VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
Việc sử dụng các hệ thống thông tin dựa trên máy tính đã thay đổi quan điểm của
lực lượng lao động, mở ra động lực cho các loại hình kinh doanh mới và đã tạo ra nền
kinh tế toàn cầu. Ngay cả các công việc đơn giản nhất cũng được sự trợ giúp của máy
tính, và cho phép người khuyết tật tham gia tích cực hơn vào lực lượng lao động. Khi
máy tính giúp giảm chi phí và trở nên dễ sử dụng, người lao động sẽ được hưởng lợi
thông qua tăng năng suất và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích hệ
thống thông tin đem lại cho con người, hệ thống thông tin cũng làm tăng mối lo ngại
khác.
11.4.1. Các vấn đề sức khỏe
Tổ chức có thể tăng hiệu quả của nhân viên bằng cách chú ý đến các vấn đề sức
khỏe trong môi trường làm việc ngày nay. Đối với một số người, làm việc với máy tính
có thể gây ra căng thẳng nghề nghiệp, nỗi lo về vị trí việc làm, mất kiểm soát, thiếu năng
lực, và bị cách chức chỉ là một vài trong số những nỗi sợ hãi của người lao động có kinh
- 323 -
nghiệm làm việc lâu năm trong doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, sự căng thẳng
trở nên nghiêm trọng dẫn đến người lao động có thể phá hoại các hệ thống máy tính và
các thiết bị. Căng thẳng của nhân viên giám sát có thể gây ra những ảnh hưởng nghiêm
trọng trong kinh doanh.
Để khắc phục vấn đề trên, doanh nghiệp cần đào tạo và tư vấn thường xuyên có
thể giúp nhân viên sử dụng máy tính lớn và ngăn chặn các vấn đề có thể ảnh hưởng đến
sức khỏe.
Nhiều vị trí công việc đòi hỏi phải ngồi ở bàn làm việc và sử dụng máy tính nhiều
giờ một ngày, ít vận động có thể tăng gấp đôi nguy cơ ngồi bất động huyết khối (seated
immobility thromboembolism - SIT), sự hình thành của cục máu đông ở chân hoặc phổi.
Ngoài ra người lao động ít vận động có thể tăng cân không mong muốn, dẫn đến tăng
mệt mỏi và nguy cơ bệnh tiểu đường loại 2, các vấn đề về tim, và các bệnh nghiêm trọng
khác.
Bên cạnh đó, những mối nguy hiểm đến sức khỏe liên quan đến khí thải từ thiết
bị sử dụng. Ví dụ có một số nghiên cứu cho thấy rằng sử dụng máy in laser kém có thể
giải phóng ozone vào không khí.
Trong bất kỳ trường hợp nào, tổ chức đều phải hết sức thận trọng và quan tâm
đến vấn đề sức khỏe của người lao động khi làm việc với các hệ thống thông tin. Ví dụ
hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều ghi chú trong tài liệu hướng dẫn các thông tin kỹ
thuật về khí thải phóng xạ từ màn hình CRT nhưng nhiều công ty chú ý tới thông tin này.
Ngoài ra sử dụng điện thoại di động cũng gây ảnh hưởng sức khỏe do tiếp xúc tần
số vô tuyến, gia tăng nguy cơ tai nạn giao thông khi điều khiển phương tiện bị phân tâm.
Các công việc sử dụng bàn phím nhiều có thể gây ra bệnh hội chứng ống cổ tay
(Carpal tunnel syndrome - CTS) do chuyển động lặp đi lặp lại của hành động đánh máy
trên bàn phím máy tính. Cuối những năm 1990, nhiều người lao động đòi bồi thường
do họ được yêu làm việc nhiều giờ trên bàn phím. Tuy nhiên, nghiên cứu năm 2001 của
Bệnh viện Mayo cho thấy người dùng máy tính lên đến 7h/ngày sẽ có khả năng bị bệnh
CTS.
11.4.2. Cách phòng tránh các vấn đề về sức khỏe và môi trường
Ngành khoa học về thiết kế máy móc, sản phẩm, và các hệ thống để tối đa hóa
sự an toàn, thoải mái, và hiệu quả của những người sử dụng chúng, gọi là công thái học
(ergonomics), đã đề xuất một số phương pháp để giảm những vấn đề sức khỏe. Ví dụ
như thông số độ dốc của bàn phím, định vị khoảng cách, tư thế đặt màn hình hiển thị,
- 324 -
máy tính bảng so với ghế ngồi.

Microsoft giới thiệu một bàn phím tách gọi là Natural Ergonomic Keyboard 4000,
cho phép tăng cường các tính năng tiện lợi giảm chuyển động và lực căng ngón tay khi
gõ phím. Các thiết kế bàn phím cung cấp cho cổ tay và cánh tay tư thế thuận tiện hơn.
Người dùng máy tính làm việc hơn một giờ mỗi ngày nên xem xét sử dụng màn
hình LCD, sẽ tốt cho mắt hơn màn hình CRT.
Ngoài các hành động bởi các công ty sản xuất phần cứng, người dùng máy tính
phải có hành động để giảm chấn thương căng thẳng lặp đi lặp lại (repetitive stress injury
- RSI) do lạm dụng máy tính có ảnh hưởng đến cơ bắp, gân, hoặc dây thần kinh ở cánh
tay, bàn tay, hoặc lưng. Nhiều người lao động bỏ qua các dấu hiệu sớm của bệnh RSI,
dẫn đến bệnh có thể nặng hơn và khó điều trị hơn.
oOo

1. Hãy tìm kiếm trên Internet và cho ví dụ minh họa các tình huống vi phạm vấn
đề an toàn, bảo mật thông tin.
2. Nêu các giải pháp giúp doanh nghiệp tăng cường an toàn và bảo vệ chính mình
khi sử dụng Internet.
3. Phân biệt các loại tội phạm máy tính ? Cho ví dụ minh họa.
4. Hãy tìm 1 ví dụ minh họa về chính sách an toàn thông tin của một tổ chức cụ
thể trong ngành nghề của bạn.
- 325 -
CASE STUDY
Case 11.0 - Thách thức an ninh trong xu hướng tiêu dùng
CNTT và Web 2.0
Trong những năm gần đây, định hướng minh Blackberry của RIM đang cảm thấy áp
trong đầu tư công nghệ thông tin đã thay đổi. lực từ các nhân viên của họ, khi nhân viên
Phản ứng với thực tế sự thay đổi này là năm cho rằng phải hỗ trợ iPhone mới tốt. Các
2004, người tiêu dùng độc lập thông qua chuyên gia bảo mật hệ thống đang do dự
doanh nghiệp và chính phủ trong việc tiêu trước yêu cầu này vì những lo ngại về tính
thụ các thiết bị điện tử kỹ thuật số, thiết bị riêng tư thông tin. Ví dụ, iPhone 3G không
kỹ thuật số lớn như máy tính xách tay, điện bao gồm mã hóa dữ liệu có nguồn gốc các
thoại di động, và các máy nghe nhạc, đang thiết bị. Nếu điện thoại bị mất hoặc bị đánh
được thiết kế cho người tiêu dùng chứ không cắp, thông tin công ty dễ bị rò rỉ. Các nhà
phải cho doanh nghiệp. Các công nghệ mới phân tích hệ thống đang rất khó xử khi phải
và phổ biến hiện nay được giới thiệu vào đến cố gắng để phục vụ đòi hỏi của cả một lực
người lao động chứ không phải đến các nhà lượng lao động, đồng thời phải đảm bảo nhu
phân tích. cầu bảo mật của công ty.
Đây là một xu hướng tiêu dùng các sản CTO Gary Hodge tại Ngân hàng Hoa Kỳ
phẩm công nghệ thông tin. Thật không may, phát biểu liên quan đến việc ứng dụng Web
các thiết bị tiêu dùng và hệ thống được giới 2.0, “Chúng tôi luôn luôn cho rằng những gì
thiệu tiềm ẩn hàng loạt các lỗ hổng hệ thống ngoài tổng công ty đều không đáng tin cậy
mới. Một bước tranh lớn về xu hướng tiêu và chỉ tín nhiệm những gì bên trong lãnh
dùng CNTT là sự tự do của thông tin liên lạc thổ các công ty. Web 2.0 đã thay đổi tất cả.
và chia sẻ dữ liệu. Công nghệ Web 2.0 hiện Chúng tôi đã phải tiếp xúc với các hoạt động
nay làm cho việc này trở nên dễ dàng, đặc nội bộ của công ty. Có một lan sóng các thiết
biệt đối với doanh nghiệp khi nhân viên chia bị mới sắp ra đời cho phép người dân kết nối
sẻ thông tin mà họ không được phép. bất cứ khi nào họ muốn, với iPhone và các
Một nghiên cứu tại Anh cho thấy 3/4 điện thoại thông minh.” Hodge lo ngại rằng
doanh nghiệp ở Vương quốc Anh đã cấm các nhà sản xuất điện thoại thông minh đã
việc sử dụng các dịch vụ tin nhắn tức thời chưa thực sự quan tâm đến an ninh. CTO và
như AIM, Windows Live Messenger và CIO đang cảm thấy họ đang mất kiểm soát
Yahoo Messenger. Mối quan tâm chính là của hệ thống và dữ liệu của họ.
sự mất mát của các thông tin kinh doanh Dmitri Alperovitch, nhà nghiên cứu
nhạy cảm. Mặc dù các dịch vụ IM có ích chính cho Secure Computing, cũng quan
cho truyền thông doanh nghiệp, hầu hết các ngại về an ninh và Web 2.0. Xuất phát từ
doanh nghiệp đều lo ngại về an ninh hơn là trình duyệt trở thành một nền tảng điện toán.
quan tâm đến hiệu quả truyền thông. Mặc dù các doanh nghiệp đã biết cách bảo
Hãy xem xét các iPhone của Apple. Một vệ hệ điều hành truyền thống, nhưng họ có
số doanh nghiệp đã hỗ trợ điện thoại thông rất ít quyền kiểm soát khi trình duyệt hoạt
- 326 -
động như một hệ điều hành. Trang web theo Nguồn: Stokes, Jon, “Analysis: IT con-
công nghệ Web 2.0 và các trang web mạng sumerization and the future of work,” Ars
xã hội cho phép bất cứ ai cũng có thể tạo Technica, July 6, 2008, http://arstechnica.com/
news.ars/post/20080706-analysis-it-consumer-
ra các ứng dụng và nội dung. Điều này làm
ization-and-the-future-of-work.html; Skinner,
tăng nguy cơ lây lan phần mềm độc hại và arrieAnn, “U.K businesses ban IM over secu-
lộ bí mật công ty. Gary Dobbins, giám đốc rity concerns,” Computerworld, July 15,2008,
an ninh thông tin tại Đại học Notre Dame, www.computerworld.com/action/article.do?co
đã có lời khuyên đơn giản và hiệu quả cho mmand=viewArticleBasic&articleId=9110159;
an ninh thông tin: “Không bao giờ tin tưởng Brodkin, Jon, “U.S. Bank suffers Web 2.0 secu-
rity headaches,” Network World, April 30, 2008,
vào trình duyệt”.
www.networkworld.com/news/2008/043008-in-
Trong ngành ngân hàng, sai sót nhỏ trong terop-bank-web-2-security.html; Hamblen, Matt,
bảo mật có thể gây ra kết quả tàn phá cả tổ “iPhone 3G, business must wait,” Macworld
chức. CIO ngân hàng nhận thấy Web 2.0 làm UK, June 16, 2008, www.macworld.co.uk/ipod-
mở rộng vành đai an ninh của họ. Web 2.0 itunes/news/index.cfm?newsid=21659.
mang lại cho họ một phạm vi cần xem xét,
kiểm soát lớn hơn nhiều. Vì vậy, nhiều ngân Câu hỏi thảo luận
hàng đưa ra một đường lối cứng rắn. Ví dụ, 1. Sự khác biệt về nhu cầu bảo mật thông
Ngân hàng Hoa Kỳ chỉ cho phép nhân viên tin cho ngân hàng so với cửa hàng bán lẻ là
truy cập nội dung liên quan đến kinh doanh gì ?
của ngân hàng trên máy tính của họ. Các 2. Tại sao xu hướng tiêu dùng CNTT
ngân hàng hạn chế việc sử dụng bất kỳ loại và Web 2.0 lại thách thức an ninh thông tin
hình lưu trữ di động bao gồm ổ USB và đĩa trong doanh nghiệp ?
CD. Mỗi thông điệp điện tử di chuyển khỏi 3. Bạn có nghĩ rằng các thiết bị tiêu dùng
ngân hàng đều được theo dõi. theo thời gian có thể trở nên an toàn như hệ
Đối với Gary Hodge, đầu tư vào an ninh thống ngân hàng ? Tại sao có hoặc tại sao
thông tin tại Ngân hàng Hoa Kỳ không phải không ?
là một vấn đề của ROI, mà đúng hơn là 4. Bạn có nghĩ rằng “đường lối cứng rắn”
điều cần thiết sống còn. “Chúng tôi bảo vệ được thực hiện bởi Ngân hàng Hoa Kỳ liên
tiền. Đó chỉ là để chúng tôi phải bảo vệ một quan các chính sách an ninh thông tin là hợp
lượng lớn thông tin,” Hodge nói. “Chúng tôi lý ? Tại sao có hoặc tại sao không phải ? Bạn
bỏ ra hàng triệu đô la vào an ninh, nhưng có sẵn sàng làm việc trong môi trường đó ?
nó không tạo ra bất kỳ doanh thu mới. Tôi
đã không thể hiển thị bất cứ một đồng lợi
nhuận nào trên việc đầu tư này. Tuy nhiên
điều đó để chúng tôi có thể đảm bảo tổ chức
giảm thiểu nguy cơ và chi phí hợp lý. Bạn
không thể dành tất cả tiền bạc. Bạn phải tìm
ra những gì có thể xảy ra, mức độ rủi ro mà
bạn sẵn sàng để chịu đựng được.”
- 327 -

Pearson Education.
- 328 -
DANH MỤC CASE STUDY
1.1 - Sự lạc hậu về hệ thống thông tin đã dẫn đến thảm họa trong hoạt động tình báo
ngày 11-9................................................................................................................. 43
1.2 - Những bức thư không ai nhận và câu chuyện của sự chểnh mảng dữ liệu.... 45
2.0 - Thủ tục đăng ký chuyến bay (check-in) bằng điện thoại di động.................... 71
3.1 - Công nghệ giúp Starbucks tìm kiếm cách thức cạnh tranh mới...................... 101
3.2 – UPS ứng dụng công nghệ thông tin để cạnh tranh trên toàn cầu.................... 104
4.0 - Những ứng dụng TPS vào hoạt động bán lẻ của Sainsbury’s......................... 121
5.1 - Công nghệ thông tin tiến gần đến giới hạn trong việc làm hài lòng khách hàng
................................................................................................................... 144
5.2 - Summit Electric Supply thành công với hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp mới (ERP).................................................................................................... 146
6.1 - Trả phí hay không trả phí: Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của Zagat............ 174
6.2 - Tiếp thị và quảng cáo dựa trên vị trí................................................................ 178
6.3 - Dịch vụ thanh toán qua điện thoại di động ở Canada . ................................... 181
7.1 - Công việc của ALBASSAMI sẽ không khả thi mà không có Công nghệ thông tin
................................................................................................................... 201
7.2 - Doanh nghiệp BIRD & BIRD Nắm Chắc Tri Thức Trong Tay...................... 203
8.1 - Zynga Wins với Kinh doanh thông minh........................................................ 233
8.2 - Ưu điểm của phần mềm Petrovantage: Kinh doanh thông minh và Hệ thống hỗ trợ
ra quyết định (DSS) tạo nên một sàn giao dịch điện tử........................................... 238
9.1 - Tốc độ thay đổi công nghệ thông tin của thế hệ khách hàng mới................... 282
9.2 - Tại sao các dự án bị thất bại ?......................................................................... 284
10.1 - Sự tìm kiếm của Honam Petrochemical sẽ làm cho bảng báo cáo quản lí tốt hơn
................................................................................................................... 306
10.2 - Xu hướng tiêu dùng công nghệ thông tin và thách thức bảo mật web 2.0.... 309
10.3 - Hệ thống mạng diện rộng (WAN) của thành phố San Francisco bị khóa..... 311
11.0 - Thách thức an ninh trong xu hướng tiêu dùng CNTT và Web 2.0................ 326
- 329 -
DANH MỤC THUẬT NGỮ
Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
ROI return on investment Suất sinh lợi trên vốn đầu từ
analytical CRM CRM phân tích
ASP application service provider Nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng
AI artificial intelligence Trí tuệ nhân tạo
batch processing Xử lý theo lô
biometric authentication Xác thực sinh trắc học
bullwhip effect Hiệu ứng “cái roi da”
Kinh doanh thông minh/Trí tuệ kinh
BI business intelligence
doanh
backward chaining Suy diễn lùi
balanced scorecard Thẻ điểm cân bằng
big data Dữ liệu lớn
BPM business process management Quản lý quy trình kinh doanh
CBR case-based reasoning Lập luận dựa trên tình huống
change management Quản trị sự thay đổi
CIO chief information officer Giám đốc thông tin
CKO chief knowledge officer Giám đốc tri thức
CSO chief security officer Giám đốc bảo mật
churn rate Tỉ lệ rời bỏ
cloud computing Điện tóan đám mây
COP communities of practice Cộng đồng thực hành
CAD computer-aided design Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính
computer-aided software engi- Kỹ nghệ phần mềm với sự hỗ trợ của
CASE
neering máy tính
core systems Hệ thống lõi
cross-selling Bán chéo
CLTV customer lifetime value Giá trị vòng đời của khách hàng
customer relationship manage-
CRM Quản trị quan hệ khách hàng
ment
data mart Kho dữ liệu chuyên biệt
data mining Khai phá dữ liệu
data visualization Trực quan hóa dữ liệu
data warehouse Kho dữ liệu
database administration Quản trị cơ sở dữ liệu
- 330 -
DBMS database management system Hệ thống quản trị cơ sở dữ liệu
DSS decision-support systems Hệ hỗ trợ ra quyết định
DoS denial of service Tấn công từ chối dịch vụ
digital certificate Chứng chỉ số
e-business electronic business Kinh doanh điện tử
EDI electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
employee relationship manage-
ERMS Hệ thống quản trị quan hệ nhân viên
ment systems
ESS executive support systems Hệ thống hỗ trợ điều hành
expert system Hệ chuyên gia
explicit knowledge Tri thức tường minh
fuzzy logic Lô-gic mờ
genetic algorithms Giải thuật di truyền
GIS geographic information system Hệ thống thông tin địa lý
DGSS group decision-support system Hệ hỗ trợ quyết định nhóm
IT information technology Công nghệ thông tin
intelligent agent Tác tử thông minh
intelligent techniques Các kỹ thuật thông minh
ISP Internet Service Provider Nhà cung cấp dịch vụ Internet
IPv6 Internet Protocol version 6. Giao thức IP phiên bản 6 (So với IPv4)
JAD Joint Application Design Thiết kế ứng dụng kết hợp
JIT just-in-time Vừa đúng lúc/ Vừa đủ
KPI key performance indicators Chỉ số đo lường hiệu quả then chốt
knowledge management sys-
KMS Hệ thống quản lý tri thức
tems
knowledge network system Hệ thống mạng tri thức
knowledge workers Lao động tri thức
knowledge work systems Hệ thống làm việc tri thức
learning management system
LMS Hệ thống quản lý học tập
(LMS)
legacy system Hệ thống cũ/lỗi thời
LBS location-based services Dịch vụ dựa trên vị trí
machine learning Học máy
mainframe Hệ thống máy tính lớn
malware Một dạng phần mềm độc hại
management information sys-
MIS Hệ thống thông tin quản lý
tems
- 331 -
market creator Nhà tạo lập thị trường
Là thị trường (marketplace) xét trong bối
marketspace
cảnh thương mại điện tử
microblogging Tiểu blog (như Twitter)
micropayment Vi thanh toán
m-com-
mobile commerce Thương mại di động
merce
Maintenance, repair, and opera-
MRO Bảo trì, sửa chữa và vận hành
tions
net marketplace Sàn giao dịch điện tử
neural network Mạng nơ-ron thần kinh
object-oriented development Phát triển hệ thống hướng đối tường
offshore outsourcing Thuê ngoài ngoài nước
Điện toán theo yêu cầu (trong điện tóan
on-demand computing
đám mây)
Xử lý phân tích trực tuyến (trong kho dữ
OLAP on-line analytical processing
liệu)
Xử lý giao dịch trực tuyến (dùng cho cơ
OLTP online transaction processing
sở dữ liệu)
open-source software Phần mềm nguồn mở
operational CRM CRM tác nghiệp
operational management Quản trị vận hành
outsourcing Thuê ngoài
private cloud Điện toán đám mây nội bộ
private industrial networks Mạng công nghiệp riêng (trong B2B)
Nguyên mẫu/Bản mẫu trong phát triển
prototype
hệ thống thông tin
Điện tóan đám mây sử dụng nhà cung
public cloud
cấp dịch vụ bên ngoài thông qua Internet
public key encryption Mã hóa khóa công khai
PKI public key infrastructure Hạ tầng khóa công khai
RFID radio-frequency identification Định danh dựa trên tần số vô tuyến
Rapid Application Develop-
RAD Phát triển ứng dụng nhanh
ment
Phần mềm như dịch vụ (trong điện toán
SaaS Software as a Service
đám mây)
SEM search engine marketing Marketing dựa trên máy tìm kiếm
SEO search engine optimization Tối ưu hóa máy tìm kiếm
- 332 -
Secure Hypertext Transfer Pro-
S-HTTP Giao thức HTTP an toàn
tocol
Semantic Web Web ngữ nghĩa
SOA service-oriented architecture Kiến trúc hướng dịch vụ
social bookmarking Đánh dấu trang dùng mạng xã hội
social business Kinh doanh dùng mạng xã hội
social CRM CRM dùng mạng xã hội
social engineering Kỹ thuật gian lận dùng mạng xã hội
Đồ thị xã hội (bản đồ mối quan hệ dựa
social graph
trên mạng xã hội)
strategic information system Hệ thống thông tin chiến lược
Structured Query Language Ngôn ngữ truy vấn có cấu trúc (dùng
SQL
(SQL) trong cơ sở dữ liệu)
supply chain management sys-
SCMS Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng
tems
tacit knowledge Tri thức ẩn/ngầm định
Công cụ mạng cho phép kết nối vào máy
Telnet
tính để làm việc từ xa
TPS transaction processing systems Hệ thống thông tin giao dịch
VPN Virtual Private Network Mạng riêng ảo
virtual reality systems Hệ thống thực tế ảo
VoIP Voice over IP Thoại qua giao thức IP
WAN Wide Area Network Mạng diện rộng
- 333 -

Giao Trinh Mis (2016)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giao Trinh Mis (2016)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.

từ thông tin mà hệ thống cung cấp là 9500$.

bằng hình thức biểu đồ hoặc bảng.

thông tin, chẳng hạn như độ chính xác và súc tích.

1.2. THÔNG TIN TRONG MÔI TRƯỜNG DOANH NGHIỆP.

Hình 1.5 - Các luồng thông tin trong doanh nghiệp

Hình 1.6 - Các cấp độ ra quyết định trong quản lý

lựa chọn; hành vi lựa chọn là không đơn giản.

Hình 1.9 - Bảng quyết định minh họa chính sách

Các bước xây dựng cây quyết định

• Lợi ích của cây quyết định

1.4. TỔ CHỨC DỮ LIỆU TRONG DOANH NGHIỆP

Hình 1.13 - Hệ thống phân cấp dữ liệu

1.4.2.Phương pháp tiếp cận cơ sở dữ liệu

Ưu điểm Giải thích

Chính xác, đầy đủ, được cập nhật.

Ưu điểm Giải thích

1.4.3. Quản trị viên cơ sở dữ liệu (Database Administrator - DBA)

điều hành mã nguồn mở.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu hỏi thảo luận

Case 1.2 - Những bức thư không ai nhận và câu chuyện

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Hình 2.1 - Mô hình cơ bản của Hệ thống

Hình 2.2 - Mô hình chung của Hệ thống

và hệ thống Kế toán là hệ thống hoàn toàn gắn kết.

2.3. HỆ THỐNG THÔNG TIN & CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

2.3.3. Hệ thống thông tin dựa trên máy tính

2.4. PHÂN LOẠI HỆ THỐNG THÔNG TIN

định của nhà quản lý.

-- Hệ thống thông tin điều hành (Excutive information systems - EIS): là hệ

2.4.3. Phân loại theo ứng dụng doanh nghiệp

Hình 2.8- Kiến trúc ứng dụng doanh nghiệp

kế hoạch nhân sự của tổ chức.

-- Hệ chuyên gia (expert systems)

Hình 2.9 - Các nguồn cung cấp dữ liệu cho MIS

CÂU HỎI ÔN TẬP

TÀI LIỆU THAM KHẢO

3.1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG THÔNG TIN

3.2. VAI TRÒ HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP

Các thiết bị di động của Apple iPhone và Android có thể

3.3. CÁC KHÍA CẠNH CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN

Hình 3.4 – Các khía cạnh của hệ thống thông tin

Hình 3.5 - Cấp độ quản lý trong một tổ chức

Kiểm soát mức Kiểm soát

• Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp

CÂU HỎI ÔN TẬP

hệ thống kho khổng lồ phục vụ nhiều công

Nguồn: Jennifer Levitz and Timothy

TÀI LIỆU THAM KHẢO

4.2.2. Các mục tiêu xử lý

Hình 4.2 - Quy trình của hệ thống TPS truyền thống

4.3.3. Hệ thống kế toán (Accounting systems)

Hình 4.4 - Quy trình của hệ thống TPS truyền thống

4.5.TPS CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

4.6. CÁC HOẠT ĐỘNG XỬ LÝ GIAO DỊCH

bị điểm-bán hàng POS, các thiết bị đầu cuối).

cụ thể các vấn đề để thực hiện điều chỉnh thích hợp.

4.7.1. Lập kế hoạch khắc phục thảm họa

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu hỏi thảo luận

TÀI LIỆU THAM KHẢO

5.1. HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC TỔ CHỨC