QTSTĐ

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI
TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 11

HOẠT ĐỘNG 1
Hãy chia sẻ một sự thay đổi ở

bản thân mà bạn đã từng thực
hiện?
Hãy chia sẻ 1 sự thay đổi lớn về
bản thân trong tương lai mà bạn
có thể sẽ thực hiện?

KẾT QUẢ HỌC TẬP KỲ VỌNG
1) Hiểu tại sao tổ chức phải thay đổi
2) Xác định mối quan hệ giữa hiệu quả của tổ chức và sự thay đổi
của tổ chức
3) Đánh giá sự khác biệt giữa thay đổi cá nhân, nhóm và thay đổi hệ
thống
4) Đánh giá bản chất của việc chống lại sự thay đổi, mối quan hệ của
nó với sự cam kết và sự sẵn sàng thay đổi
5) Thảo luận quy mô và mức độ thay đổi trong các tổ chức hiện đại

CÁC CÂU HỎI CƠ BẢN ĐỂ THAY ĐỔI?
Để thay đổi thành công, các tổ chức phải trả lời 5 câu hỏi cơ bản:
1. Tại sao chúng ta muốn thay đổi?
2. Nên thay đổi theo cá nhân, nhóm hay hệ thống?
3. Liệu có những chống đối nào không?
◦ Nếu có, chúng đến từ đâu?
◦ Làm sao có thể đón nhận sự cam kết của nhân viên?
◦ Sự sẵn sàng thay đổi ở mức độ nào?
4. Ai sẽ quản lý quy trình thay đổi? Họ có những kỹ năng phù hợp không?
5. Quy mô và mức độ thay đổi nào để chúng ta tồn tại?

CÂU HỎI 1: TẠI SAO PHẢI THAY ĐỔI?
Các tổ chức ngày càng muốn hoạt động của chúng “hiệu quả” hơn.
Tính hiệu quả của tổ chức:
◦ cụm từ đề cập nhiều nhất trong quản trị
◦ cụm từ gây nhầm lẫn và sử dụng sai nhiều nhất
Thập niên 50s, “tính hiệu quả của tổ chức” : mức độ mà tổ chức đó đạt được mục
tiêu nó đặt ra
Tuy nhiên, tổ chức có rất nhiều “bên liên quan” → mục tiêu của ai là câu hỏi gây
tranh luận →
TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH

? 1/8/2021 15
HOẠT ĐỘNG – XÁC ĐỊNH CÁC BÊN LIÊN
QUAN CỦA DN
Theo các bạn, 1 DN sẽ có các bên liên quan nào?
Các bên liên quan của DN ảnh hưởng thế nào đến HQTC? Vì sao?

TẠI SAO PHẢI THAY ĐỔI?
◦ tính hiệu quả của tổ chức → khả năng sinh lời trong ngắn hạn hay dài hạn?
◦ HQTC → mục tiêu thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần?
◦ HQTC → giá trị doanh nghiệp và giá trị cổ phiếu?
Càng nhiều tranh luận → càng khó khăn trong việc xác định định nghĩa “tính hiệu
quả của tổ chức”
tổ chức sẽ không biết làm thế nào và không
Nếu tập trung vào mục tiêu
biết phải thay đổi như thế nào để đạt được mục tiêu đặt ra
→ cần một định nghĩa tập trung vào “quá trình”, không tập trung vào “kết
quả”

Có thể xem “tính hiệu quả của tổ chức” thông qua việc đạt được các mục tiêu.
Nhưng:
◦ đạt được các mục tiêu là một hàm số gồm nhiều biến: lãnh đạo, hệ thống khen thưởng,
động viên và cấu trúc tổ chức (Handy, 1993)
◦ → HQTC = Đạt các MT = f(lãnh đạo, hệ thống khen thưởng, động viên, cấu trúc
?
tổ chức)
Burnes (1998a); Sowa et al (2004) ủng hộ quan điểm của Handy:
◦ xem hiệu quả của tổ chức gắn liền với cách thức tổ chức hoạt động và cấu
trúc của nó.
?
◦ → gắn liền với “con người, quy trình và văn hóa của tổ chức”

Các áp lực từ môi trường bên ngoài dẫn đến
sự thay đổi (*):
1. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật
2. Các áp lực từ MT Chính trị
3. Các yếu tố thuộc MT Kinh tế
4. Các yếu tố thuộc MT Văn hóa – xã hội
5. Các yếu tố thuộc MT luật pháp
6. Các yếu tố thuộc môi trường sống
?
Các áp lực dẫn đến sự thay đổi (*):
1. Sự phát triển của KHKT
- Cuộc cách mạng công nghiệp lần 1
(1784): sự ra đời của động cơ hơi
nước
- Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ
2 diễn ra từ khoảng năm 1870 đến
sau WW I: → dây chuyền sản xuất
hàng loạt, điện, vận tải, hóa chất,
thép…
- https://youtu.be/9Y0BPQD8j94
TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 20 ?

1. Sự phát triển của KHKT: CMCN lần 3
- xuất hiện vào khoảng 1969, →CNTT. Điện tử và

công nghệ thông tin → tự động hóa sản xuất.
- Còn gọi là cách mạng máy tính hay cách mạng số
bởi vì nó được xúc tác bởi sự phát triển của chất bán
dẫn, siêu máy tính, máy tính cá nhân (thập niên 1970
và 1980) và Internet (thập niên 1990).
- → Thay đổi tận gốc nền sản xuất

Các áp lực dẫn đến sự thay
đổi (*):
1. Sự phát triển của KHKT
Cách mạng
công nghiệp 4.0

Các áp lực dẫn đến sự thay đổi
(*):
(2) Áp lực từ môi trường chính
trị
- Sự khác biệt giữa các hệ thống
CT → sự xung đột về quyền lực
- Môi trường chính trị toàn cầu có
những thay đổi hỗn loạn
- Sự vươn lên mạnh mẽ của TQ
- Vùng vẫy của Nga
- Hỗn loạn của chính trường Mỹ
- Bất ổn ở EU, Trung đông…

(3) Các yếu tố thuộc môi trường
kinh tế
- TCH → các quốc gia hội nhập → lệ
thuộc chính sách tài khóa và tiền
tệ
- Cuộc KHTC Thái Lan (1997) → cuộc
khủng hoảng kinh tế Đông Á → suy
thoái toàn cầu
- KHTC Mỹ (2008) → khủng hoảng
kinh tế toàn cầu
- COVID 19 → Khủng hoảng kinh tế
toàn cầu (2020)
TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH

? 1/8/2021 24
Các áp lực dẫn đến
(3) Các yếu tố thuộc
môi trường kinh tế

Các áp lực dẫn đến
(3) Các yếu tố thuộc
môi trường kinh tế

TẠI SAO PHẢI THAY
ĐỔI?
(4) Các yếu tố thuộc Văn hóa xã hội
- Văn hóa: tập hợp các hệ giá trị, niềm tin,
chuẩn mực
- 1 Quốc gia → có nhiều văn hóa khác nhau
- TCH → sự hòa nhập về văn hóa
- TCH → sự xung đột về văn hóa
- Văn hóa khác nhau → xung đột → tác động
tiêu cực KQHĐKD

(5) Các yếu tố thuộc môi trường pháp
luật
- Sự xung đột giữa các hệ thống luật khác
nhau → tác động tiêu cực KQHĐKD

(5) Các yếu tố thuộc môi trường sống
của con người
- MT ngày càng bị tàn phá
- Con người ngày càng quan tâm đến MT
- Nghịch lý: càng quan tâm → càng phá
- DN chịu áp lực phải BVMT:
- Sản xuất ít chất thải hơn
- Chất thải phải được xử lý
- Sử dụng nguyên, nhiên liệu sạch ít → MT
?
THAY ĐỔI CÁ NHÂN, NHÓM HAY HỆ THỐNG?
Ba trường phái lý thuyết làm nền tảng xây dựng lý thuyết quản trị sự thay đổi:
- Trường phái quan điểm cá nhân(Individual Perspective)
- Trường phái các động lực nhóm(Group Dynamics)
- Trường phái các hệ thống mở (Open Systems)

TRƯỜNG PHÁI QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN ?
Tâm lý học Chủ nghĩa hành vi –
Behaviourist: mọi hành vi đều được học; cá
nhân là người nhận thụ động của dữ liệu bên
ngoài và khách quan.
◦ Pavlov (1927): một con chó có thể được dạy để
tiết nước bọt khi rung chuông, bằng cách điều
chỉnh liên kết âm thanh của chuông với thức ăn.
◦ → hành động của con người bị quyết định bởi
hậu quả mong đợi.
◦ Hành vi được khen thưởng có xu hướng được
lặp đi lặp lại.
◦ → để thay đổi hành vi, cần phải thay đổi các điều
kiện gây ra nó

TRƯỜNG PHÁI QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN ?
→
Tâm lý học Gestalt: thay đổi là một quá
trình:
- thay đổi những hiểu biết, triển vọng, kỳ
vọng hoặc mô hình suy nghĩ.
- hành vi không chỉ là sản phẩm của các
kích thích bên ngoài.
- Nó phát sinh từ cách mỗi cá nhân sử
dụng lý trí để diễn giải những kích thích
này.
◦ → các cá nhân và nhóm trong một tổ chức
tìm hiểu về bản thân họ
◦ sự hiểu biết của họ về bản thân và bối cảnh
công việc → những thay đổi trong hành vi

CÂU HỎI TƯ DUY
Sự khác biệt giữa trường phái tâm lý học Chủ nghĩa hành vi và
trường phái tâm lý học Gestalt là gì?
Nó ảnh hưởng đến cách các bạn thay đổi như thế nào?

TRƯỜNG PHÁI ĐỘNG LỰC NHÓM
Là một thành phần của lý thuyết thay đổi
trường phái này có lịch sử lâu nhất bắt nguồn từ tác
phẩm của Kurt Lewin.
Trọng tâm của nó: sự thay đổi về tổ chức thông qua
các nhóm thay vì thông qua các cá nhân
Lewin (1947a, 1947b): vì mọi người trong các tổ chức
làm việc theo nhóm, hành vi cá nhân phải được nhìn
thấy, thay đổi
◦ trong ánh sáng của các nhóm theo thông lệ và quy tắc
phổ biến.

Lewin thấy rằng:
Hiện trường (môi trường tổ chức) → áp lực
và căng thẳng lên các nhóm
Các nhóm chịu áp lực → không bao giờ ở
trạng thái cân bằng ổn định
◦ mà là trong một quá trình thích ứng liên tục →
trạng thái cân bằng bán tĩnh
→ Các nhóm → áp lực lên từng thành viên
của nó → từng thành viên phải
thay đổi

Bài học rút ra:
Nỗ lực mang lại sự thay đổi bằng
cách chỉ tập trung vào hành vi của
các cá nhân → không hiệu quả.
Các cá nhân bị cô lập sẽ thay đổi
để phù hợp với nhóm
→ Trọng tâm của sự thay đổi
phải ở cấp độ nhóm
→ tập trung ảnh hưởng và thay
đổi các chuẩn mực, vai trò và giá
trị của nhóm.

◦ Các chuẩn mực là các quy tắc hoặc tiêu chuẩn xác định
◦ những gì mọi người nên làm, suy nghĩ hoặc cảm nhận
◦ trong một tình huống nhất định
◦ Vai trò là mô hình hành vi mà các cá nhân và nhóm dự kiến sẽ tuân thủ.
◦ Trong tổ chức, vai trò được xác định chính thức bởi từ điển mô tả công việc và mục tiêu
hiệu quả
◦ trong thực tế, chúng cũng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các chuẩn mực và giá trị
◦ Giá trị là những ý tưởng và niềm tin được cho là đúng và sai.
◦ Các giá trị khó xác định
◦ vì các thành viên trong nhóm không phải lúc nào cũng có ý thức
◦ hoặc xác định rõ các giá trị nào ảnh hưởng đến hành vi của họ

Chuẩn đồng phục nữ ở 2 tổ
chức

Chuẩn đồng phục ở các công sở

TRƯỜNG PHÁI HỆ THỐNG MỞ
Cách tiếp cận trên, xem các tổ chức bao gồm một số hệ thống con được kết nối với
nhau.
Tuy nhiên, trường phái các Hệ thống mở không xem các tổ chức giống như các hệ
thống bị cô lập; thay vào đó, nó xem chúng như là các hệ thống mở "open".
Nó mở trong hai khía cạnh:
◦ Đầu tiên, các tổ chức cởi mở và tương tác với môi trường bên ngoài.
◦ Thứ hai, chúng được mở bên trong: các hệ thống con khác nhau tương tác với nhau.
→ thay đổi bên trong ở một bộ phận ảnh hưởng đến các bộ phận khác trong tổ chức
→ tổ chức tác động đến môi trường bên ngoài và ngược lại.
Kết luận: bất kỳ thay đổi nào đối với một phần của hệ thống tổ chức → tác động đến
các phần khác của hệ thống, cả bên trong và bên ngoài → thay đổi tổng thể của toàn
hệ thống một cách hiệu quả

Mục tiêu của PP Hệ thống mở
trong 1 DN:
- cấu trúc các chức năng của một
doanh nghiệp thông qua các
đường phối hợp và phụ thuộc lẫn
nhau được xác định rõ ràng
- các mục tiêu kinh doanh tổng thể
cùng được theo đuổi.
Trọng tâm là đạt được sức
mạnh tổng hợp thay vì tối ưu
hóa hiệu quả của từng bộ phận
riêng lẻ.
TRƯỜNG PHÁI HỆ
THỐNG MỞ
Có bốn hệ thống tổ chức con chính:
1.Các mục tiêu tổ chức và giá trị.
◦ Bao gồm các mục tiêu tổ chức đã nêu
và các giá trị mà nó muốn phát huy
◦ Để hoạt động hiệu quả → các mục tiêu
và giá trị của TC tương thích với nhau
◦ Để phù hợp với cả môi trường bên
ngoài và bên trong.
2.Các hệ thống con mang tính kỹ thuật.
◦ Sự kết hợp cụ thể của kiến thức, kỹ
thuật và công nghệ mà một tổ chức yêu
cầu để hoạt động.
◦ Phải xác định sự tương thích và phù
hợp của hệ thống này liên quan đến
hoàn cảnh cụ thể của tổ chức.
Bốn hệ thống tổ chức con chính (tt):
3.Hệ thống con mang tính tâm lý xã hội.
◦ Tên gọi khác : môi trường tổ chức và văn hóa tổ
chức.
◦ Là các mối quan hệ giữa vai trò, giá trị và chuẩn
mực gắn kết mọi người lại với nhau
◦ biến họ thành công dân của một xã hội thu nhỏ cụ thể (tổ
chức).
◦ bị ảnh hưởng bởi một môi trường, lịch sử và nhân
viên của tổ chức, cũng như các nhiệm vụ, công
nghệ và cấu trúc của TC.
◦ Nếu hệ thống con này yếu, bị phân mảnh hoặc
không phù hợp → tạo ra một tổ chức không gắn kết,
rời rạc.

Bốn hệ thống tổ chức con chính (tt):
4.Hệ thống con mang tính quản lý.
◦ Kéo dài toàn bộ tổ chức.
◦ → thiết lập mục tiêu, xác định giá trị, phát
triển các kế hoạch chiến lược và hoạt động
toàn diện, thiết kế cấu trúc và thiết lập các
quy trình kiểm soát.
◦ chỉ đạo một cách có ý thức một tổ chức và
đảm bảo rằng nó đạt được các mục tiêu
của nó.
◦ Nếu hệ thống con quản lý thất bại, phần
còn lại của một tổ chức cũng thất bại.

Điểm giá trị của Trường phái Hệ thống mở: thay đổi ở một cấp độ hoặc trong
một bộ phận sẽ tính đến hiệu ứng tương tác qua lại sẽ xảy ra trong toàn bộ tổ
chức.
Để thay đổi bất cứ điều gì cần có sự hợp tác và đồng ý, hoặc ít nhất là sự
thông qua, của các nhóm và cá nhân tạo nên một tổ chức.
→ Kết luận quan trọng:
Sự tiếp thu hay không của các cá nhân và nhóm xuất phát từ phản ứng bẩm sinh của
họ đối với sự thay đổi
Và còn có thể xảy ra nhiều hơn nếu xuất phát từ bản chất của tổ chức và các hệ thống
phụ của TC.

SỰ PHẢN KHÁNG CỦA CÁC CÁ NHÂN
Sự phản kháng của nhân viên đối với sự
thay đổi là: bẩm sinh, lan tỏa
- không hợp lý và mang tính rối loạn chức
năng
Sự phản kháng là lý do chính cho sự

thất bại của rất nhiều nỗ lực thay đổi

Sự phản kháng: phản ứng chủ động
hoặc thụ động từ một người hoặc
nhóm chiến đấu chống lại một thay
đổi cụ thể, một chương trình thay đổi
hoặc thay đổi nói chung

Bài học rút ra: để TC thay đổi thành công
- lường trước và vượt qua sự phản kháng của nhân viên.
- các nhà quản lý có thể chống lại sự thay đổi nhiều hơn so với nhân viên.
Hai sai lầm nghiêm trọng:
a) giả định rằng sự kháng cự đó luôn sai
(b) sự kháng cự đó phát sinh từ bên trong cá nhân
Các tổ chức có nhiều bên liên quan → không có cùng chung lợi ích.
→ những người quản lý đề xuất sự thay đổi sẽ theo đuổi lợi ích tốt nhất
của tổ chức chứ không phải của riêng họ

SỰ PHẢN KHÁNG
Nhiều tình huống trong đó phản kháng
đóng vai trò xây dựng trong quá trình
thay đổi.
◦ sự thay đổi được đề xuất có thể không
đủ triệt để, sai hoặc thậm chí là bất hợp
pháp
→ Sự phản kháng có thể trở thành
một lực lượng xây dựng để đổi mới
tổ chức
◦ Sự phản kháng đến từ các mục tiêu mâu
thuẫn hoặc không tương thích trong tổ
chức
→ phản kháng như một sản phẩm của hệ
thống → thay đổi hệ thống

SỰ PHẢN KHÁNG
Quan điểm của Lewin:
hành vi của các cá nhân và các nhóm
xuất phát từ tổng số các áp lực cùng
tồn tại và phụ thuộc lẫn nhau trong hiện
trường hoặc không gian sống của họ.
◦ Nếu một cá nhân hoặc nhóm xuất hiện để
chống lại sự thay đổi, điều này xuất phát
từ sự cân bằng lực trong hiện trường của
họ, tức là bản chất và trạng thái của tổ
chức

SỰ PHẢN KHÁNG
Coch và French đề xuất: để vượt qua sự phản kháng –
◦ thay đổi hệ thống quản lý của tổ chức từ một nơi mà sự thay đổi được áp đặt → nơi
mà sự tham gia trở thành văn hóa của DN
Tổng kết:
Sự phản kháng là một phần của bản chất con người; con người được lập trình
sẵn để chống lại sự thay đổi
Sự phản kháng là sản phẩm của các mô hình hành vi không chịu thay đổi
Sự phản kháng phát sinh từ các mục tiêu không tương thích trong hệ thống,
được tạo ra bởi các chướng ngại vật trong toàn bộ hệ thống.

SỰ PHẢN KHÁNG – MỘT SỐ LÝ THUYẾT
Lý thuyết bất hòa nhận thức - Leon
Festinger (1957)
Bất hòa nhận thức: → mọi người cố gắng
nhất quán trong cả thái độ và hành vi của
họ.
Khi sự không nhất quán giữa hai hoặc
nhiều thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi
xảy ra → sự bất hòa; con người cảm thấy
thất vọng và không thoải mái với tình
huống này
những tình huống thay đổi mang tính bất
hòa khi nhân viên bị đặt vào tình thế căng
thẳng khi phải theo đuổi hai mục tiêu loại
trừ lẫn nhau cùng một lúc.

Lý thuyết bất hòa nhận thức - Leon VDMH
Festinger (1957)
SV A có hai mục tiêu loại trừ lẫn nhau
Bất hòa nhận thức: → mọi người cố gắng nhất
quán trong cả thái độ và hành vi của họ. (1) Kết quả học tập trên 8.0
Khi sự không nhất quán giữa hai hoặc nhiều (2) Làm thêm 5 triệu VNĐ/tháng
thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi xảy ra →
sự bất hòa; con người cảm thấy thất vọng và Hai mục tiêu này loại trừ nhau vì:
không thoải mái với tình huống này
những tình huống thay đổi mang tính bất hòa để có KQHT tốt → cần nhiều thời gian
khi nhân viên bị đặt vào tình thế căng thẳng khi
phải theo đuổi hai mục tiêu loại trừ lẫn nhau Làm thêm → mất thời gian
cùng một lúc.
→ SV cảm thấy khó chịu, không thoải mái
→ để giảm mức độ khó chịu này → SV A
phải làm gì?

Lý thuyết bất hòa nhận thức
Để giảm sự căng thẳng nghiêm trọng tạo ra từ mức độ bất hòa cao:
◦ các cá nhân sẽ tìm cách thiết lập lại sự cân bằng giữa thái độ và hành vi của
họ
◦ bằng cách thay đổi sức mạnh của lực lượng điều khiển hoặc kiềm chế.
Khi các yếu tố tạo ra sự bất hòa tương đối không quan trọng → áp lực
phải sửa chúng sẽ thấp.
Khi các vấn đề liên quan được coi là quan trọng, thì sự hiện diện của sự
bất hòa đó sẽ thúc đẩy con người cố gắng giảm sự bất hòa và đạt được
sự đồng điệu
→ các cá nhân phải thay đổi thái độ hoặc hành vi của họ.

Lý thuyết bất hòa nhận thức VDMH:

Ngoài việc cố gắng giảm bớt sự bất
hòa, con người sẽ chủ động chống lại GV B được UEH giao 2 mục tiêu loại trừ
hoặc tránh các tình huống và thông nhau:
tin có thể làm tăng sự bất hòa
(1) giờ giảng phải tăng lên theo định mức
→ họ sẽ chống lại các tình huống bất
hợp lý do mục tiêu tổ chức không tương (2) chất lượng nghiên cứu khoa học phải
thích. tăng lên
Nếu một tổ chức bắt tay vào một dự án
thay đổi mang tính quyết định với thái độ Giờ giảng tăng mất thời gian, sức lực
và / hoặc các giá trị, giả định và thực tiễn Nghiên cứu tăng chất lượng tốn nhiều
→ sự phản kháng thời gian, nguồn lực
2 MT loại trừ nhau → sự phản kháng

Lý thuyết bất hòa nhận thức
Bài học rút ra:
Khi thay đổi được đề xuất và cách nó được quản lý phù hợp rộng rãi với các giá
trị của người nhận sự thay đổi, nó đã được chấp nhận;
◦ và nếu nó không phù hợp, nó đã gặp phải sự phản kháng.
Do đó, mức độ và loại tham gia nên được hướng đến mức độ bất hòa mà bất kỳ
thay đổi được đề xuất nào có thể gây ra.
→ cách thức quản lý sự thay đổi đóng vai trò quan trọng trong việc các cá
nhân chống lại hoặc chấp nhận thay đổi.

SỰ PHẢN KHÁNG – MỘT SỐ LÝ THUYẾT H
W
Lý thuyết 2 - Độ sâu của sự can thiệp
Schmuck và Miles (1971) đã tìm cách giải quyết sự phản kháng bằng cách kiểm
tra cách các tác nhân mang lại sự thay đổi, đặc biệt tập trung vào vấn đề tham
gia của nhân viên.
→ mức độ tham gia của nhân viên cần thiết vào bất kỳ dự án thay đổi nào có
liên quan đến tác động tâm lý của sự thay đổi đối với những người liên quan.
Huse (1980) đã phân loại các can thiệp thay đổi dọc theo tính liên tục dựa trên
"Độ sâu tâm lý" hoặc tác động của sự can thiệp đến các cá nhân liên quan, từ
mức độ nông đến mức độ sâu nhất. Độ sâu của sự can thiệp càng lớn → đến
bản chất tâm lý, giá trị và tính cách tâm lý cá nhân càng lớn và nhu cầu tham gia
càng sâu.

→ cần phải liên kết các mức độ tham gia với các loại và tác động tâm lý của
các thay đổi được đề xuất nếu cần tránh hoặc giảm thiểu sự phản kháng.
Điều này có thể giải thích tại sao trong một số trường hợp, khi tác động tâm lý
nhẹ, sự tham gia có thể được phân tán hoặc giảm thiểu, trong khi ở những
người khác, điều đó rất quan trọng (cần phải tác động tâm lý mạnh).
Tuy nhiên,
Có bằng chứng cho thấy, có những thay đổi lớn về thái độ và nhanh chóng có
thể đạt được sự thay đổi mà không cần nhiều sự tham gia của nhân viên

Tổng kết:
Sự phản kháng có thể được điều tiết theo cách mà nó được quản lý, tức là theo
mức độ tham gia
Khi các lực thúc đẩy sự thay đổi xảy ra xung đột với các lực lượng mạnh mẽ
ngăn chặn sự thay đổi, các tổ chức cần áp dụng một cách tiếp cận để thay đổi,
cho phép những người liên quan phản ánh sự phù hợp liên tục về thái độ và
hành vi của họ.

Lý thuyết 3 - Hợp đồng tâm lý
Thuật ngữ này ban đầu được đặt ra bởi Argyris
(1960). Schein (1988: 22 - 3) giải thích: VDMH:
Một SV A tốt nghiệp xuất sắc
Khái niệm hợp đồng tâm lý - một tập hợp kỳ vọng khoa Quản trị - UEH sẽ có kỳ
bất thành văn của mọi thành viên trong một tổ vọng gì về mức lương và công
chức và các nhà quản lý. việc?
◦ mỗi vai trò của nhân viên tương ứng những kỳ vọng Sự kỳ vọng của A tương xứng và giá
về lương, giờ làm việc, phúc lợi và đặc quyền, v.v. trị và phẩm chất mà A đang có
Sự ky vọng này nằm sâu trong
◦ Rất nhiều các kỳ vọng này là ngầm định
suy nghĩ của A.
◦ liên quan đến ý thức của con người về phẩm giá và Hành vi của A sẽ là gì nếu DN
giá trị tương xứng mà họ được nhận. không đáp ứng được nhu cầu
◦ DN vi phạm các điều này → cảm xúc (-) → tình trạng tiềm ẩn của A?
bất ổn lao động, đình công, nghỉ việc…

Ví dụ minh họa: Một SV B ứng tuyển vào 2 DN sau. B sẽ có kỳ vọng gì về lương, thưởng, môi
trường làm việc… nếu bạn ứng tuyển vào 2 công ty sau:

Nếu tổ chức thay đổi hoặc vi phạm một phần của hợp đồng tâm lý mà không
đàm phán lại hợp đồng
→ đặt các cá nhân vào tình huống mà tổ chức đang đưa ra yêu cầu mâu thuẫn
với kỳ vọng của họ → CHỐNG lại sự thay đổi
Tuy nhiên:
nếu các cá nhân thấy được lý do tại sao hợp đồng cần phải thay đổi, và nếu
điều này dẫn đến một hợp đồng tâm lý mới phù hợp với yêu cầu của họ,
→ họ không có khả năng chống lại những thay đổi.
?

Hợp đồng tâm lý → khái niệm công bằng theo quy trình của tổ chức –
◦ sự công bằng nhận thức về các chính sách và quy trình được sử dụng làm cơ sở cho
việc ra quyết định
Khi nhân viên nhận thấy quá trình hoặc kết quả của sự thay đổi là không công
bằng
→ họ có thể chống lại nó
Các tình huống mà các tổ chức tạo ra mâu thuẫn giữa các giá trị về tính hợp lý
và sự công bằng → nhân viên xem nó không công bằng và phi lý → Phản kháng

Lý thuyết 4 - Sự phản kháng theo chủ định - Dispositional resistance
Lý thuyết mới nhất về sự phản kháng
Được phát triển bởi Oreg (2003): cá nhân là nguồn phản kháng chính thay vì các
yếu tố tổ chức.
Cá nhân khác nhau ở mức độ mà tâm lý của họ quyết định chấp nhận hoặc chống
lại sự thay đổi.
Do đó,
Các cá nhân, những người có khả năng chống lại sự thay đổi chủ định sẽ ít có
khả năng tự nguyện thực hiện các thay đổi → khả năng hình thành thái độ tiêu
cực đối với những thay đổi.

Lý thuyết 4 - Sự phản kháng chủ định
- Dispositional resistance
Thang đo khả năng phản kháng sự thay
đổi (RTC) đo lường xu hướng cá nhân
chống lại hoặc tránh thực hiện thay đổi
RTC được thiết kế để đo lường các yếu
tố tính cách:
tìm kiếm thói quen; phản ứng cảm xúc
với sự thay đổi áp đặt; sự cứng nhắc
nhận thức; và tư duy ngắn hạn (Oreg,
2003).

Sự sẵn sàng thay đổi – Readiness to change
Armenakis et al (1993: 681) định nghĩa sự sẵn
sàng là:
niềm tin của [một cá nhân] , thái độ và ý định liên
quan đến mức độ cần thay đổi và khả năng của
tổ chức để thực hiện thành công những thay đổi
đó.
Rất nhiều sáng kiến thay đổi gặp phải sự phản
kháng là do:
các tổ chức chưa đánh giá sự sẵn

sàng thay đổi của nhân viên và / hoặc thực
hiện các bước cần thiết để tạo sự sẵn sàng cho
thay đổi.

Sự sẵn sàng thay đổi
Một số yếu tố → sự sẵn sàng thay đổi.
◦ khả năng lãnh đạo hiệu quả,
◦ mối quan hệ tốt giữa người quản lý và nhân viên
◦ cam kết của tổ chức
◦ môi trường giao tiếp tích cực
◦ chiến lược thay đổi mạch lạc phù hợp với các giá trị văn hóa của tổ chức
◦ và được truyền đạt, tranh luận với những người liên quan,
◦ Có các nguồn lực cần thiết để thực hiện thay đổi,
◦ Mức độ tham gia thay đổi cao của nhân viên
◦ Sự sẵn có của các tác nhân thay đổi với các kỹ năng thay đổi cần thiết
→ tác nhân thay đổi: là người đóng vai trò quan trọng không chỉ trong việc quản lý sáng
kiến thay đổi, mà còn trong việc đánh giá sự sẵn sàng thay đổi của tổ chức

TÁC NHÂN THAY ĐỔI
Câu hỏi quan trọng: Ai chịu trách
nhiệm đảm bảo thay đổi diễn ra?
→ TC phải có một cá nhân chịu
trách nhiệm là tác nhân thay đổi.
Những người như vậy được gọi
bằng nhiều loại chức danh - tư vấn
thay đổi, người thực hành thay đổi,
người quản lý dự án, v.v ... → "tác
nhân thay đổi“

Công việc chính của chuyên viên thay đổi tổ
chức:
thiết lập mức độ sẵn sàng cho thay đổi.
◦ cấp độ lớn hay vừa và nhỏ?
→ một kế hoạch chiến lược được hỗ trợ tốt,
môi trường tin cậy, các chỉ tiêu nhóm thuận lợi,
và các chương trình đào tạo và quy trình thẩm
định → thúc đẩy sự linh hoạt của nhân viên.
Vạch ra nơi nào, bộ phận nào cần thay đổi
→ mục tiêu của thay đổi

Công việc của chuyên viên thay đổi tổ
chức:
xác định các yếu tố ở cấp độ cá nhân, nhóm
và tổ chức sẽ cản trở hoặc thúc đẩy thay đổi.
VD:
◦ ai nhạy cảm với áp lực thay đổi?
◦ bộ phận nào không hài lòng với hiện trạng?
◦ mức độ tin cậy và niềm tin được chia sẻ giữa
nhân viên và người quản lý?
◦ tính khả dụng về các nguồn lực để hỗ trợ thay
đổi (kiến thức, kỹ năng, thời gian) như thế nào?

Mô hình tác nhân thay đổi của Caldwell (2003) – Ai có thể là người đóng vai
trò AG trong một tổ chức:
1. nhà quản lý cấp cao → xác định và đưa ra thay đổi chiến lược /sự chuyển hóa.
2. các nhà quản lý cấp trung / chuyên gia cấp chức năng → các yếu tố cụ thể của
các chương trình hoặc dự án thay đổi chiến lược.
3. các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc bên trong
4. các nhóm hoạt động ở nhiều cấp độ khác nhau trong một tổ chức
các nhà quản lý, nhân viên và chuyên gia tư vấn cần thiết để thực hiện dự án thay đổi
cụ thể đặt ra cho họ.

MỨC ĐỘ THAY ĐỔI
MÔ HÌNH THAY MÔ HÌNH CÂN MÔ HÌNH THAY

ĐỔI GIA TĂNG The BẰNG GIÁN ĐỔI LIÊN TỤC
incremental model of ĐOẠN Punctuated Continuous change
change equilibrium

MÔ HÌNH THAY ĐỔI GIA TĂNG
Sự thay đổi là một quá trình:
◦ các bộ phận riêng lẻ của một tổ chức xử lý tăng dần và riêng biệt với một vấn đề và
một mục tiêu tại một thời điểm
Khi các nhà quản lý phản ứng với áp lực trong môi trường bên trong và bên
ngoài tổ chức theo cách này → theo thời gian, các tổ chức của họ trở nên thay
đổi
◦ Các công ty Nhật Bản có khả năng cạnh tranh khốc liệt thông qua việc theo đuổi sự
thay đổi gia tăng hàng năm
◦ Các công ty phương Tây, theo đuổi một hình thức thay đổi gia tăng nhằm tránh sự trì
trệ do điều chỉnh và sự tàn bạo liên quan đến chuyển đổi công ty nhanh chóng

MÔ HÌNH THAY ĐỔI CÂN BẰNG GIÁN
ĐOẠN
Tổ chức phát triển qua các giai đoạn ổn định tương đối dài (các giai đoạn cân
bằng) trong các mô hình hoạt động cơ bản của chúng được nhấn mạnh bởi
các đợt thay đổi cơ bản tương đối ngắn (các giai đoạn cách mạng).
◦ Các thời kỳ cách mạng làm gián đoạn đáng kể các mô hình hoạt động được thiết
lập và cài đặt cơ sở cho các giai đoạn cân bằng mới
Cảm hứng cho mô hình này phát sinh từ hai nguồn:

◦ từ thách thức đối với mô hình tiến hóa dần dần của Charles Darwin trong khoa học
tự nhiên,
◦ hầu hết các tổ chức dường như phù hợp với mô hình thay đổi gia tăng trong một
khoảng thời gian, đến 1 thời điểm nào đó nó phải trải qua giai đoạn thay đổi nhanh
chóng và cơ bản

MÔ HÌNH THAY ĐỔI CÂN BẰNG GIÁN
ĐOẠN
Tạo ra bởi:
◦ công nghệ mới ra đời
◦ thiết kế lại quy trình
hoặc
◦ bãi bỏ quy định của
ngành.

MÔ HÌNH THAY ĐỔI LIÊN TỤC
Weick và Quinn (1999: 366) lập
luận:
Thay đổi là một mô hình của
những sửa đổi vô tận trong quá
trình làm việc và thực tiễn xã
hội. Nó được thúc đẩy bởi sự
bất ổn của tổ chức và các
phản ứng cảnh báo đối với các
tình huống bất ngờ hàng
ngày.

MÔ HÌNH THAY ĐỔI
LIÊN TỤC
Môi trường mà các tổ chức
hoạt động đang thay đổi, và
sẽ tiếp tục thay đổi
◦ nhanh chóng, triệt để và
không thể đoán trước.
Chỉ bằng cách thay đổi và

thích ứng liên tục, các tổ
chức mới có thể giữ liên kết
với môi trường của họ và do
đó tồn tại.

T H AY Đ Ổ I
CHIẾN LƯỢC
TRONG TỔ CHỨC
TS. CAO QUỐC VIỆT
1/21/2021 TS. Cao Quốc Việt - Khoa Quản trị - UEH 1
MỤC TIÊU CHƯƠNG
1. Thảo luận về nguồn gốc, sự phát triển và phổ biến của chiến lược trong tổ chức;
2. Mô tả các tính năng chính của dòng chiến lược Kê đơn (prescriptive stream of
strategy); liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu
3. Thảo luận về các yếu tố chính của dòng chiến lược Phân tích (analytical stream of
strategy); những ưu điểm và khuyết điểm chính
4. Hiểu được sự khác biệt chính giữa các dòng chiến lược Kê đơn và Phân tích;
5. Mô tả bốn phương pháp cơ bản cho chiến lược mà các tổ chức áp dụng;
6. Hiểu ba cấp độ ra quyết định chiến lược trong các tổ chức;
7. Liệt kê các công cụ hoạch định chiến lược chính và hiểu điểm mạnh và điểm yếu của
từng công cụ;
8. Đánh giá mối quan hệ giữa chiến lược và sự thay đổi.

NGUỒN GỐC CỦA CHIẾN LƯỢC
• Xuất phát từ thuật ngữ “Stratego” → “lập kế hoạch tiêu diệt

một kẻ thù thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực”
• Sự xuất hiện của chiến lược xuất phát từ nhận thức về các cơ
hội và nhu cầu - được tạo ra bằng cách thay đổi dân số, thu
nhập và công nghệ - để sử dụng các nguồn lực hiện có.
• Sau WW II- quản lý chiến lược → một ngành học định hướng
định lượng, tập trung vào việc phân tích các con số để dự báo
xu hướng thị trường → lập kế hoạch cho tương lai

NGUỒN GỐC CỦA CHIẾN LƯỢC
• Sau 1945, Hoa Kỳ đã trải qua một sự bùng nổ thương mại phi
thường → các công ty Mỹ phải → hệ thống kế hoạch kinh
doanh.
• Để mở rộng công suất cần thiết phù hợp với sự bùng nổ, DN
từ bỏ các chu kỳ ngân sách ngắn hạn → kế hoạch dài hạn
hơn
• Ngoài ra, các CEO thay đổi tư duy bảo thủ hướng vào nội bộ
(bên trong DN) → tư duy hướng ra bên ngoài (thị trường)

SỰ THĂNG TRẦM CỦA KẾ HOẠCH DÀI HẠN
• Kế hoạch dài hạn (long – range planning) được áp dụng sau

WW II:
→Xác định các mục tiêu của tổ chức
→thiết lập các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó
→phân bổ nguồn lực phù hợp với các kế hoạch.
• Lập kế hoạch dài hạn là một cơ chế → các xu hướng và lập
kế hoạch cho các hành động cần thiết → đạt các mục tiêu
tăng trưởng đã xác định (vd., mục tiêu tài chính và kiểm soát
ngân sách)

SỰ THĂNG TRẦM CỦA KẾ HOẠCH DÀI HẠN
• Tuy nhiên, KHDH không có khả năng dự báo chính xác nhu cầu
trong tương lai và vấn đề khoảng cách giữa nhu cầu dự kiến và
nhu cầu thực tế vẫn còn.
• Kế hoạch dài hạn đã thất bại vì nhiều lý do bên trong và bên ngoài.
– Bên trong: KHDH liên quan đến ngoại suy các xu hướng bán hàng
trong quá khứ. Ít chú ý đến những thay đổi kinh tế, công nghệ hoặc
xã hội bên ngoài, hoặc sự thay đổi hành vi của các công ty đối thủ
– Bên ngoài: không lường được sự thay đổi hỗn loạn của thị trường

SỰ RA ĐỜI CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• 1960 - Để ứng phó với sự xuất hiện của các tập đoàn và sự thất
bại của kế hoạch dài hạn, khái niệm quản lý chiến lược bắt đầu
xuất hiện
• Quản lý chiến lược lấy môi trường làm nền tảng cho xu hướng thị
trường và kết hợp với khả năng thay đổi xu hướng có thể xảy ra,
và nó không dựa trên giả định rằng có thể đảm bảo tăng trưởng
đầy đủ
– Tập trung chặt chẽ hơn vào việc giành thị phần từ các đối thủ cạnh
tranh, thay vì cho rằng các tổ chức chỉ có thể dựa vào việc mở rộng
thị trường cho sự tăng trưởng (VDMH →)

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• Dựa vào ba yếu tố bên trong:

– hiểu được vị trí chiến lược của một tổ chức
– các lựa chọn chiến lược cho tương lai và
– biến chiến lược thành hành động cụ thể
• Cách tiếp cận quản lý chiến lược này mô tả chiến lược:
• như một quy trình dựa trên lý trí, → nhà quản lý thu thập dữ liệu
cứng, định lượng về công ty của họ
• → thông tin này đưa ra quyết định hợp lý về tương lai

QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970 trở đi, quan điểm hợp lý về
chiến lược đã bị tấn công ngày càng tăng
• Henry Mintzberg chỉ trích:
– dữ liệu cứng không đáng tin cậy hoặc không ít mơ hồ hơn dữ liệu
định tính;
– các tổ chức và nhà quản lý không phải là các thực thể hợp lý và
không áp dụng một cách tiếp cận mang tính lý trí để ra quyết định;
– chiến lược của một tổ chức có khả năng xuất hiện từ những hành
động ngoài ý muốn và hậu quả không lường trước được trong một
khoảng thời gian
?
XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• Quá nhiều khái niệm về chiến lược → sự hỗn loạn, rối rắm
• Igor Ansoff (1987): chiến lược là một khái niệm khó nắm bắt
và hơi trừu tượng
• Lý do chính là nhiều trường phái chiến lược ra đời xung
đột nhau
– Năm 1960, hai trường phái tư tưởng đã đấu tranh với nhau:→
trường phái Kế hoạch (Planning) và trường phái Thiết kế
(Designing)

• Trường phái Kế hoạch (Planning) đưa ra:
• quy trình chuẩn mực

• đào tạo chuẩn mực
• phân tích chuẩn mực
• chiến lược có thể được kết hợp và hoạt động giống như một cỗ máy
• mục đích của một công ty là tối đa hóa lợi nhuận (maximisation)
• Triết lý về quản lý chiến lược: quan tâm chủ yếu đến môi trường
bên ngoài, thay vì bên trong của công ty

• Trường phái Kế hoạch (Planning) ?→?

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Thị trường hiện tại Chiến lược thâm Chiến lược phát triển
nhập thị trường sản phẩm
Thị trường mới Chiến lược phát triển Chiến lược đa dạng
thị trường hóa
Ma trận Sản phẩm – Thị trường Ansoff

THẢO LUẬN
• Hãy tìm kiếm một ví dụ minh họa liên quan đến ma
trận Ansoff trên Google và trình bày ví dụ này

XÁC
ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC
CHO TỔ
CHỨC Chiến lược là xác định các mục đích dài
hạn cơ bản và các mục tiêu của một doanh
nghiệp, và việc áp dụng các cách thức
THIẾT
TRƯỜNG PHÁI
hành động cũng như phân bổ các nguồn
KẾ (DESIGNING) lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này
• Trường phái Thiết kế (Designing)
– Alfred Chandler → cuốn sách Chiến lược và cấu trúc (1962)
– ba quy luật quan trọng đối với việc vận hành các tổ chức:
1. cấu trúc tổ chức nên xuất phát từ chiến lược của nó
2. bàn tay hữu hình của ban quản lý quan trọng hơn bàn tay vô hình Adam Smith
của thị trường trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3. Các tổ chức lớn cần phân cấp và phân chia để duy trì tính cạnh tranh.

XÁC ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• trường phái Thiết kế (Designing)

– Kenneth R Andrews sau đó đã
phát triển kỹ thuật SWOT nổi
tiếng hiện nay

XÁC ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CHO TỔ CHỨC
• trường phái Thiết kế (Designing)
– Mục đích của phân tích SWOT: đánh
giá Điểm mạnh và Điểm yếu bên trong
của mình phụ thuộc vào Cơ hội và
Nguy cơ do môi trường mà nó hoạt
động
– Dựa trên đánh giá này, các tổ chức sau
đó tạo ra và đánh giá một số chiến lược
để chọn ra chiến lược tốt nhất

0 → 1: Không QT → Rất QT
1. Quay vòng tồn kho tăng từ 5.8→6.7
2. Khách hàng mua trung bình tăng từ 97$→ 128$
3. Tinh thần NV tuyệt vời
4. KM ở cửa hàng làm tăng 20% DS
5. Chi phí QC trên báo tăng 10%
6. DT từ sữa chữa/DV của CH tăng 16%
7. NVHT kỹ thuật của cửa hàng có bằng của trường MIS
8. Tỷ số nợ/tổng TS giảm 34%
9. DT/một NV tăng lên 19%
1 → 4: Điểm rất yếu → Rất mạnh
1. DT từ mảng phần mềm của CH giảm 12%

2. VT của CH ảnh hưởng xấu bởi đường cao tốc mới số 34
3. Thảm trải sàn và sơn trong CH cần phải làm mới
4. Phòng tắm trong CH cần trang bị mới
5. Tổng DT giảm 8%
6. CH không có website
7. Giao hàng đúng hẹn của nhà cung ứng tăng lên 2.4 ngày
8. KH thường phải chờ khi thanh toán

0 → 1: Không QT → Rất QT
1. Hai khu vực dân cư mới được xây dựng trong vòng 3 dặm
2. Đại học TDB mở rộng 6% mỗi năm
3. ĐTCT chính ở thị trấn kế bên đóng cửa
4. Lượng cầu của KH đến rạp phim tang 10%
5. Thu nhập khả dụng/mỗi người dân tăng 5% sv năm ngoái
6. Dân số RC tăng 8% mỗi năm
7. Tỷ lệ thất nghiệp giảm 3.1%
1 → 4: Phản ứng rất kém → Rất tốt
1. Xu hướng ăn uống lành mạnh làm giảm DT

2. Lượng cầu xem phim qua mạng và DVDs tăng 10%
3. BĐS thương mại gần rạp phim đang rao bán
4. UEH xây dựng rạp chiếu phim trong trường
5. Thuế tài sản của quận và TP tăng 25%
6. Các nhóm tôn giáo tẩy chay phim gắn nhãn R
7. DS phim được thuê ở Red Box tăng 12%
8. DS phim được thuê ở quý trước ở TW tăng 15%

• Trong khi Ansoff và trường phái Kế hoạch coi chiến lược chỉ liên quan đến mối
quan hệ giữa công ty và môi trường bên ngoài của nó
• Chandler, Andrew và trường phái Thiết kế có góc nhìn rộng hơn:
– Cách tiếp cận của nó có tính đến các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài.
– trường phái Thiết kế xem các vấn đề như cơ cấu tổ chức, quy trình sản xuất và
công nghệ về cơ bản là chiến lược
• Quản lý chiến lược phải bao gồm toàn bộ các phạm vi của tổ chức và
không được giới hạn ở một khía cạnh nào

• Theo Mintzberg và cộng sự (1998b), điều này vẫn còn mơ hồ → năm định
nghĩa chính liên quan đến chiến lược: kế hoạch, mưu kế, mô hình, vị trí và
quan điểm (Ý tưởng & quan điểm 8.1)
– Chiến lược như một kế hoạch(1).
• chiến lược là một số hình thức của quá trình hành động có chủ đích được
tạo ra trước các sự kiện/biến cố.
• Đây có thể là một chiến lược chung hoặc một chiến lược cụ thể.

• Theo Mintzberg và cộng sự (1998b)…
– Chiến lược như một mưu kế(2)
– Lúc này, chiến lược là một hành động để
đánh lừa đối thủ.
• VD: khi một công ty đe dọa hạ giá đáng kể
để ngăn chặn những người mới tham gia
vào thị trường của mình.
– Mối đe dọa để giảm giá là quá trình hành
động có chủ đích và không có bất kỳ kế
hoạch thực tế nào để làm như vậy.

• Mintzberg và cộng sự (1998b),
– Chiến lược như một khuôn mẫu(3).
• Sau một sự kiện/biến cố, một tổ chức đã hành động phản ứng một cách nhất
quán theo thời gian → nó đã theo đuổi một chiến lược cụ thể nào đó
• Đây có thể không phải là chiến lược mà nó dự định theo đuổi, nhưng nó là chiến
lược đã xuất hiện từ hành động của tổ chức.
• Do đó, mặc dù chiến lược nhận ra của tổ chức có thể là sản phẩm của một kế
hoạch có ý thức và có chủ ý, nhưng điều này thường không phải là điển hình.

• Mintzberg và cộng sự (1998b)
– Chiến lược như một sự định vị(4).
• Từ quan điểm này, chiến lược là định vị tổ chức để đạt được hoặc
duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
• Hầu hết các tổ chức đều cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp. DN cố gắng đạt
một vị trí mà đối thủ của họ không thể hoặc sẽ không thách thức họ.
• Theo nghĩa này, chiến lược cũng được xem như một trò chơi: các nhóm người
chơi xoay quanh nhau, mỗi nhóm cố gắng giành lấy vị trí cao. (→ tt)

Mintzberg và cộng sự (1998b)
– Chiến lược như quan điểm(5)
• chiến lược là một khái niệm hơi trừu tượng tồn tại chủ yếu trong suy nghĩ của
mọi người.
– mọi người trong tổ chức đều có chung quan điểm về mục đích và phương
hướng của nó.
– Do đó, không cần kế hoạch chi tiết, tổ chức, thông qua sự hiểu biết
chung, theo đuổi một chiến lược hoặc mục đích nhất quán.

CÁC HƯỚNG TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC
• Trong xác định chiến lược, 2 vấn đề cần cân nhắc:

1. Chiến lược là một quá trình hay kết quả của một quá trình?
2. Chiến lược là một hiện tượng hợp lý – mang tính kinh tế hay
nó là một hiện tượng xã hội – mang tính tổ chức?
• Hai câu hỏi trên lôi kéo các nhà khoa học đi theo hai dòng
song song, cạnh tranh, tương tác lẫn nhau:
1. Dòng Kê đơn (Prescriptive stream)
2. Dòng Phân tích (Analytical stream)

Dòng Kê đơn (Prescriptive Dòng Phân tích (Analytical
stream) stream)
• Chiến lược là một quy trình • Quan tâm nhiều đến cách
được liệt kê, có ý định trước, thức thực sự tổ chức xây dựng
được kiểm soát chiến lược thay vì quy định cách
• Dựa trên mô hình ra quyết thức cho tổ chức
định căn cứ vào lý trí • Lập luận rằng đây là kết
• Tạo ra những chiến lược quả của quá trình xã hội – chính
có sự cân nhắc, tính toán trị phức tạp liên quan đến việc
cẩn trọng ra quyết định của tổ chức
?
Dòng Kê đơn (Prescriptive stream) bộc lộ
nhiều yếu điểm → một trường phái mới
chiến lược mới ra đời: trường phái định
vị (Positioning School)
• Gắn liền với tên tuổi của M.E. Porter
• Nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới
• Giáo sư trường Kinh doanh Harvard
• Khung phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
của Porter (competitive forces
framework) là vũ khí cốt lõi của dòng
Kê đơn
– đóng vai trò quan trọng trong thực hành
chiến lược cho đến tận ngày nay

CÁC HƯỚNG
TIẾP CẬN CHIẾN
LƯỢC
Trường phái định vị (Positioning
School) khắc phục những giới hạn
của trường phái Kế hoạch và Thiết
kế :
Chỉ có một vài chiến lược cốt lõi giúp
DN định vị nó trong thị trường, giúp
DN đương đầu và bảo vệ nó từ đối
thủ cạnh tranh
Cả 3 trường phái này của dòng Kê
đơn đã chi phối việc thực thi chiến
lược của các DN trong thập niên 60
vì các lý do:
Các lý do:
– cung cấp một kế hoạch chi tiết cho việc xây dựng và thực hiện
chiến lược
– tương tác chặt chẽ với một số nhà tư vấn hàng đầu (Tập đoàn
tư vấn Boston) và các trường kinh doanh (Harvard); điều
chỉnh nó theo nhu cầu của các tổ chức.
– Củng cố và thúc đẩy lẫn nhau → liên minh ba nhà: nghiên
cứu, nhà tư vấn và nhà giáo dục → một hệ thống quan
trọng đối với các DN
– Cả ba nhóm trong liên minh ba nhà này đều có hoạt động kinh
doanh, bán chiến lược như bán một sản phẩm

Dòng phân tích (Analytical stream)
– xuất hiện vào thập niên 70
– cho rằng xây dựng các kế hoạch chi
tiết là một sai lầm
– khả năng của một tổ chức, về mặt cấu
trúc, hệ thống, công nghệ và phong cách
quản lý, hạn chế phạm vi các lựa chọn
chiến lược mà tổ chức có thể theo đuổi.
– Do đó, các quyết định hàng ngày liên
quan đến việc phát triển năng lực của nó
quyết định hướng chiến lược của tổ chức

– nhân vật quan trọng dẫn dắt dòng phân
tích: Henry Mintzberg
– Khái niệm chiến lược nổi lên (emerging
strategy) của Mintzberg (1978) → thay
đổi cách hiểu về phát triển chiến lược
– giải thích lý do tại sao một chiến lược dự
định của tổ chức với mục tiêu mà nó đặt
ra để đạt được, hiếm khi giống như
chiến lược đã thực hiện (mục tiêu mà nó
thực sự đạt được)
– các tổ chức bắt đầu với một chiến
lược dự định, nhưng do sự mơ hồ,
kỳ vọng không thực tế hoặc hoàn
cảnh thay đổi, → sự sụp đổ
– các tổ chức phải đối phó với các sự
kiện/biến cố bất ngờ trên cơ sở HĐ
hàng ngày, dựa trên các quyết định
được đưa ra → chiến lược phát triển
và thay đổi với một số yếu tố bị loại
bỏ và các yếu tố khác xuất hiện
(→tt)
– Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý thậm chí có thể
không nhận ra tác động của các quyết định hàng ngày như
vậy đối với chiến lược.
– Tuy nhiên, do các quyết định đó được đưa ra để đối phó với
các sự kiện thay đổi, chiến lược dự định sẽ thay đổi, với các
yếu tố chiến lược nổi bật kết hợp với các yếu tố có chủ ý còn
lại của chiến lược dự định để hình thành chiến lược được
nhận thức

Dòng phân tích (Analytical stream) - một số ví dụ thực tiễn:
Các sự kiện bất ngờ có ảnh hưởng lớn đến chiến lược là cuộc khủng
hoảng tài chính năm 2008 và quyết định Brexit của Vương quốc Anh
năm 2016.
• Vào đầu năm 2007, các chiến lược dự định của hầu hết các tổ
chức dịch vụ tài chính xoay quanh tăng trưởng doanh số, và tăng
lợi nhuận.
• Cuối năm 2007, khủng hoảng tín dụng, các chiến lược tập trung
vào việc đối phó với tăng trưởng giảm và lợi nhuận giảm - trong
một số trường hợp, vấn đề chiến lược chính là sự sống còn.
• Tương tự, cả ở Vương quốc Anh và phần còn lại của châu Âu, các
kế hoạch chiến lược trước Brexit của các công ty phải được vẽ lại,
nhiều công ty vẫn không chắc chắn về hướng đi trong tương lai.
Dòng phân tích (Analytical stream) một số ví dụ thực tiễn:
…
Năm 2008, 2016 →: các quyết định của mỗi tổ chức trong
việc đối phó với một cú sốc lớn và bất ngờ bị ảnh hưởng
bởi hoàn cảnh và khả năng của DN.
– trong khi DN khác rời khỏi ngành hoặc phải được giải
cứu bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc chính phủ.
Hầu như mỗi ngày, các tổ chức lớn tạo ra những thay đổi
lớn, gây tổn hại và bất ngờ cho chiến lược của họ.

Dòng phân tích (Analytical
stream) một số ví dụ thực tiễn: …
VD về sự thiếu quyết đoán
của Tata về nhà máy thép Port
Talbot tại Vương quốc Anh:
tháng 3 năm 2016: nhà máy
sẽ đóng cửa vì không có lợi
nhuận, sau đó tuyến bố sẽ bán
nó.
tháng 7 năm 2016: sáp nhập
doanh nghiệp thép châu Âu vào
một liên doanh với đối thủ người
Đức ThyssenKrupp.

ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC
• Các Mô hình chiến lược (Models of Strategy)
– Mô hình các lực lượng cạnh tranh (the Competitive Forces model)
– Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)
– Mô hình xung đột chiến lược (the Strategic Conflict model)
– Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn (the
Strategy-as-Practice)

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
• Mô hình các lực lượng
cạnh tranh:
– Phân tích 5 lực lượng
– Thể hiện sự tương tác
với môi trường kinh
doanh
– Cấu trúc của ngành
ảnh hưởng mạnh mẽ
đến quy luật cạnh
tranh

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
– Khả năng tạo ra lợi nhuận của một DN chịu ảnh hưởng bởi các lực lượng và
năng lực của nó tác động ngược lại lên các lực lượng này
– Điều này giúp một DN định vị nó so với đối thủ cạnh tranh
– Để làm được điều trên, Porter đề xuất 1 DN có thể ban hành 3 chiến lược cơ
bản:
• Chiến lược dẫn đầu về giá
• Chiến lược khác biệt hóa
• Chiến lược tập trung

• Mô hình các lực lượng cạnh tranh – những hạn chế và chỉ trích:
– các lực lượng trong mô hình mơ hồ và sự lựa chọn của chúng dường như là tùy
ý
– mô hình quá hẹp và không linh hoạt và không thể đối phó với sự thay đổi nhanh
chóng và bất ngờ
– các tổ chức cần phải cạnh tranh trên một loạt các biến số và không chỉ chi phí
hoặc sự khác biệt
– bỏ qua bản chất chính trị của các tổ chức và áp dụng cho các DN lớn
– thiếu trọng tâm theo chiều dọc và đánh giá thấp tầm quan trọng của năng lực cốt
lõi
• các trận chiến cạnh tranh lớn trong 40 năm qua, đặc biệt là giữa các công ty Nhật
Bản và Mỹ:
– xu hướng chiến thắng không phải bởi những người bảo vệ vị trí thị trường của họ mà
bởi những người đã sử dụng nguồn lực độc đáo của chúng
để thay đổi luật chơi

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)
– đã đạt được vị trí ưu việt trong số các lý thuyết trong lĩnh vực chiến lược.
– Trọng tâm của RBV là mối quan hệ giữa nguồn lực tổ chức và hiệu suất
của nó
– khả năng cạnh tranh dựa trên việc triển khai các nguồn lực vượt
trội hoặc độc nhất chứ không phải từ việc điều động chiến thuật
hoặc định vị thị trường sản phẩm:
• bao gồm các tài sản hữu hình (vd., nhà máy và thiết bị)
• tài sản vô hình (vd.,bằng sáng chế và thương hiệu)
• và các năng lực (vd., các kỹ năng, kiến thức, tài năng của các cá nhân &
nhóm) (→ tt)

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn
lực (the Resource-Based View)
– Các nguồn lực như vậy được nhúng
sâu trong một quy trình của tổ chức
và rất khó để người khác sao chép
– RBV giải thích cho sự phát triển của
công ty Nhật Bản
• Lợi thế cạnh tranh của các công ty
Nhật Bản đến từ những năng lực
cốt lõi tạo ra các sản phẩm bất
ngờ, không hoạch định trước
– Ảnh hưởng của RBV đã tăng đáng
kể trong hai thập kỷ qua → các tổ
chức xây dựng và khai thác các
năng lực cốt lõi
Mô hình quan điểm dựa trên
nguồn lực (the Resource-
Based View)
https://esuhai.com/news/3E681
/van-hoa-tuyen-dung-lao-dong-
cua-cac-doanh-nghiep-nhat-
ban.html

Mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực (the Resource-Based View)-
những chỉ trích:
– thiếu sự hỗ trợ theo kinh nghiệm, không có ý nghĩa quản lý và cung cấp
các định nghĩa mơ hồ về nguồn lực
– Trong ngắn hạn, các công ty bị mắc kẹt với những gì chúng sở hữu
– do tính chất thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, bất kỳ sự
phù hợp có lợi nào giữa năng lực của tổ chức và môi trường của nó có
thể là ngẫu nhiên, tức là dựa trên các quyết định may mắn được đưa ra
hàng thập kỷ trước đó

Mô hình xung đột chiến lược (The Strategic Conflict model):
– Xem cạnh tranh như cuộc chiến giữa các đối thủ
– lãnh đạo doanh nghiệp → nhà chỉ huy quân sự
– áp dụng chiến thuật quân sự vào DN
– DN → tăng lợi nhuận bằng cách sử dụng các chiến thuật ảnh hưởng ~> hành
vi của các đối thủ.
• Hành động cụ thể: đầu tư vào năng lực, R & D, quảng cáo, giảm giá, xây dựng
danh tiếng và sử dụng đồng thời cạnh tranh và hợp tác
– Sự chỉ trích chính của các chiến lược dựa trên xung đột là chúng chỉ hữu ích
trong một phạm vi hẹp

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực
tiễn (the Strategy-as-Practice)
– Đây là mô hình chiến lược mới nhất xuất hiện
– tập trung vào các hoạt động và hoạt động ở cấp độ vi mô mà các tổ chức
thực hiện hàng ngày để phát triển và thực hiện chiến lược
– đưa các tác nhân (nhà quản lý) trở lại bức tranh chiến lược bằng cách
kiểm tra sự tương tác giữa các công cụ hoạch định chiến lược và những
người sử dụng chúng, → thực hành chiến lược
– việc lựa chọn và sử dụng các công cụ như vậy phụ thuộc vào mục đích,
năng lực, sở thích và kỹ năng của những người chọn và sử dụng chúng
– (→tt)

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực
tiễn (the Strategy-as-Practice)
– SAP nổi lên từ hai xu hướng liên quan trong nghiên cứu quản lý.
• Đầu tiên là sự phát triển của cách tiếp cận quá trình đối với các tổ chức
• Xu hướng thứ hai là sự biến đổi rộng rãi hơn trong thực tiễn khoa học xã hội
(Suddaby et al, 2013).

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn (the
Strategy-as-Practice)
– Theo xu hướng này, Suddaby et al (2013) xem chiến lược bao gồm ba thành
phần liên quan đến nhau
• Thực tiễn: Đây là những thói quen hành vi mà các nhà quản lý sử dụng khi thực
hiện chiến lược: việc sử dụng các công cụ lập kế hoạch chính thức và các thói
quen không chính thức như hùng biện.
• Cách thức: Đây là các hoạt động và hành động cụ thể thực sự được thực hiện để
theo đuổi việc phát triển và thực hiện chiến lược.
• Các nhà thực hành/triển khai CL: Những người đảm nhận công việc chiến lược
và những người mang những diễn giải, kỹ năng và cách làm việc riêng của họ để
thực hành chiến lược.
– Mặc dù SAP đã chứng minh một cách tiếp cận phổ biến để phân tích cách các
nhà quản lý và những người khác thực sự thực hiện chiến lược, vẫn có những
nghi ngờ.

Mô hình chiến lược như một công cụ hoạch định gắn liền với thực tiễn
(the Strategy-as-Practice)
– SAP rất hữu ích trong việc xác định cách các nhà quản lý ứng biến chiến
lược, ứng phó với các tình huống không thể đoán trước
– Tuy nhiên, SAP chỉ dừng ở việc giải thích quá trình chiến lược thực sự xuất
hiện trong thực tế (Nonaka và Toyama, 2007: 373).
– Về bản chất, điều này làm nổi bật một sự mơ hồ giữa những người đề xuất
SAP:
• đó có phải là một khái niệm quan trọng để phân tích phát triển chiến lược, hay nó
là một công cụ thực tế để thực hiện chiến lược? (Corradi et al, 2010).

Nhận xét chung về 4 mô hình:
– Mô hình Lực lượng cạnh tranh hướng ngoại: xác định và chiếm vị trí thị
trường phòng thủ và có xu hướng tập trung vào trung hạn.
– Mô hình Xung đột chiến lược hướng ngoại: nhưng nó tập trung vào việc
điều động phe đối lập và có trọng tâm tương đối ngắn hạn.
– RBV tập trung vào bên trong: tập trung vào việc xây dựng các năng lực
chiến lược trong thời gian dài, nhưng nó có thể dựa vào may mắn cho bất
kỳ sự phù hợp cuối cùng nào giữa các nguồn lực và môi trường cạnh tranh.
– SAP định hướng bên trong và tập trung vào những gì các nhà quản lý và
các chiến lược gia khác đang làm tại những thời điểm cụ thể và cách các
hoạt động này định hình chiến lược

Các nhà quản trị cần phải có các công cụ để xây dựng mô hình
→ sự ra đời của các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic
Planning Tools)
- Ma trận sự tăng trưởng – thị phần (The Growth – Share Matrix)
- Xây dựng tầm nhìn/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Các công cụ hoạch định chiến

lược (Strategic Planning Tools)
- Ma trận sự tăng trưởng – thị phần
(The Growth – Share Matrix)
- Sản phẩm của tập đoàn tư vấn
Boston (gọi tắt là ma trận BCG)
- Ma trận BCG giúp DN đề xuất
chiến lược tăng trưởng bền vững

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Ngôi sao (Stars)
Là các DN, ngành, sản
phẩm đang có tốc độ tăng
trưởng cao, thị phần cao
→ Chiến lược tốt nhất là đầu
tư các nguồn lực cần thiết
để duy trì hoặc cải thiện vị
thế cạnh tranh

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Bò sữa
Thị trường đã chín muồi, Dn
có thị phần thống trị trong
ngành.
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng
thị phần đang suy giảm →DN
không còn đầu tư mạnh cho
QC/ mở rộng NMSX → DN có
lượng tiền mặt cao → chiến
lược phù hợp: vắt sữa để phát
triển phần danh mục đầu tư
khác còn lại của nó
ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Chó
Thể hiện một kết quả kém.
DN có thị phần nhỏ trong
một thị trường tăng
trưởng chậm
LN tạo ra cho DN nhỏ →
chiến lược khả dĩ: →
giảm quy mô, đóng cửa/
bán DN

ÁP DỤNG
CHIẾN LƯỢC
Dấu hỏi/ nghi vấn
Ngành mới, tốc độ tăng trưởng
nhanh nhưng thị phần công ty
còn thấp
Vị trí này có nhiều rủi ro: DN có
thể → ngôi sao, nhưng khả năng
thất bại cao. Chiến lược ban
hành:
DN có thể đầu tư để nuôi dưỡng
nó bật lên vị trí ngôi sao trong
tương lai


Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic Planning Tools)
- Xây dựng bối cảnh/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)
- Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng và không chắc chắn, nếu không thể
dự đoán được tương lai, thì bằng cách xem xét một loạt các tương lai có thể
xảy ra, → mở rộng tầm nhìn chiến lược của một tổ chức, các nhà quản lý có
thể mở ra mới ý tưởng và xác định một tương lai mới
- Kịch bản cho phép các tổ chức thực hiện lựa chọn chiến lược về việc có nên
thử định hình tương lai, thích nghi với tương lai hay giữ cho các lựa chọn
bằng cách đầu tư vào một loạt các sản phẩm, công nghệ và thị trường.
- (→tt)

Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic
Planning Tools)
- Xây dựng kịch bản/tầm nhìn (The Scenario - or
Vision-Building)
- cho phép một tổ chức thực hiện một cuộc kiểm tra
chuyên sâu về hoàn cảnh và nhu cầu phức tạp và độc
đáo của riêng mình
- cho phép các tổ chức đặt câu hỏi về chính nền tảng
của sự tồn tại, để kiểm tra tính hữu ích của các giá trị
và chuẩn mực của họ. Thay vì hỏi làm thế nào để có
thể cải thiện những gì đang làm, DN bắt đầu hỏi:
- Tại sao chúng ta lại làm điều này? Có những lựa chọn
thay thế nào không?

Các công cụ hoạch định chiến lược (Strategic Planning Tools)
- Xây dựng tầm nhìn/kịch bản (The Scenario - or Vision-Building)
- Các cách tiếp cận xây dựng kịch bản / tầm nhìn có nhiều chỉ trích,
- dễ bị chủ quan và thiên vị, khuyến khích sự hồi tưởng, có thể tốn thời
gian và tốn kém và thường đòi hỏi các nhà lãnh đạo có tầm nhìn mạnh
mẽ
- Bất chấp những chỉ trích này, việc sử dụng các kịch bản và tầm nhìn
hiện là một phần quan trọng của các công cụ quản lý

Các cấp độ chiến lược ( Levels of strategy)
Chiến lược cấp tập đoàn - các câu hỏi thường gặp:
1. Nhiệm vụ của tổ chức là gì?
2. Thuộc tính độc đáo của nó là gì?
3. Danh mục đầu tư kinh doanh nên được quản lý như thế nào?
4. Những doanh nghiệp hiện tại nào nên được giải thể và những doanh
nghiệp mới nào nên mua lại?
5. Nên ưu tiên và dành vai trò nào cho mỗi doanh nghiệp trong danh mục
đầu tư hiện tại?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) - các câu hỏi thường gặp:
1. Làm thế nào công ty định vị nó để cạnh tranh trong các thị trường riêng
biệt, có thể xác định được và có liên quan đến chiến lược cấp tập
đoàn?
2. Những loại sản phẩm nào nên cung cấp cho một nhóm khách hàng cụ
thể, họ là ai?
3. Làm thế nào cấu trúc công ty và quản lý các khía cạnh nội bộ của
doanh nghiệp để hỗ trợ cho phương pháp cạnh tranh của nó?

Chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy) - các câu hỏi
thường gặp:
1. Làm thế nào các chiến lược được xây dựng ở cấp độ SBU có thể được
chuyển dịch thành các thuật ngữ hoạt động cụ thể để từng đơn vị chức
năng (tiếp thị, R & D, sản xuất, nhân sự, tài chính, v.v.) có thể theo đuổi
và đạt được chúng?
2. Làm thế nào các chức năng và quy trình riêng lẻ của doanh nghiệp tự tổ
chức để không chỉ đạt được mục đích của từng bộ phận mà còn tích
hợp với phần còn lại của doanh nghiệp để tạo ra sức mạnh
tổng hợp?
Chiến lược cấp tập đoàn. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến sự chỉ đạo,
thành phần và sự phối hợp của các đơn vị kinh doanh và hoạt động khác nhau bao
gồm một tổ chức lớn và đa dạng.
Chiến lược cấp độ đơn vị kinh doanh. Chiến lược ở cấp độ này liên quan
đến hoạt động và định hướng của từng doanh nghiệp riêng lẻ trong một nhóm các
công ty,
– SBU nhà máy sữa bột Dielac của Tổng công ty sữa VN - Vinamilk.
– SBU nhà máy Bia Saigon Special của VBL Việt Nam
Chiến lược cấp độ chức năng / hoạt động. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các chức năng và quy trình kinh doanh cá nhân như tài chính, tiếp
thị, sản xuất, công nghệ và nguồn nhân lực

Có sáu hình thức chiến lược cơ bản mà các tổ chức theo đuổi ở cấp
độ tập đoàn:
(1)Chiến lược ổn định được thiết kế để giữ cho các tổ chức yên tĩnh và ổn
định
(2)Chiến lược tăng trưởng liên quan đến việc tập trung vào việc thống trị
một ngành (ví dụ: Microsoft) hoặc tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa trên
một số ngành (ví dụ: Virgin)
(3)Mở rộng danh mục đầu tư tập trung vào tăng trưởng thông qua sáp
nhập, liên doanh hoặc mua lại

Có sáu hình thức chiến lược cơ bản mà các tổ chức theo đuổi ở cấp
độ tập đoàn:…
(4)Chiến lược nương tựa : thu hẹp quy mô, tức là cắt giảm số lượng sử
dụng và các hoạt động được thực hiện, hoặc bán hết toàn bộ doanh nghiệp
(5) Chiến lược thu hoạch: hoạt động giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận từ
một khu vực kinh doanh đang suy giảm
(6)Chiến lược kết hợp : liên kết các chiến lược trên với nhau để giải quyết
các trường hợp cụ thể mà một tổ chức phải đối mặt

Cấp độ đơn vị kinh doanh: có ba chiến lược chung để đạt được hiệu
suất trên trung bình (Porter, 1985)
Dẫn đầu về chi phí: đòi hỏi phải đạt được chi phí thấp hơn so với một đối
thủ cạnh tranh thông qua doanh số cao hơn dẫn đến hiệu quả kinh tế theo
quy mô.
Khác biệt hóa sản phẩm: bao gồm sản xuất các sản phẩm và dịch vụ khác
biệt và vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. VD: thiết kế hình ảnh thương
hiệu đặc biệt, tính năng công nghệ, dịch vụ khách hàng hoặc chất lượng
cao hơn.
Chuyên môn hóa tập trung: liên quan đến việc tập trung vào các thị trường
ngách, sản phẩm hoặc khu vực địa lý thích hợp để cạnh tranh.

Cấp độ chức năng:
Các chiến lược cấp chức năng chính liên quan đến tiếp thị, tài chính, R & D,
công nghệ, nhân sự, sản xuất / vận hành và chuỗi cung ứng. Trong ba cấp độ ra
quyết định chiến lược, cấp độ chức năng có lẽ đã bị các tổ chức phương Tây bỏ
quên nhiều nhất. Vì hai lý do:
• Sự tập trung ở cả cấp độ tập đoàn và đơn vị kinh doanh ở thế giới bên ngoài, tức
là thị trường, dẫn đến sự thiếu quan tâm đến hoạt động nội bộ của các tổ chức.
Giả định là thế giới nội bộ dễ uốn nắn và có thể và nên điều chỉnh theo các ưu tiên
của các chiến lược gia cấp tập đoàn và đơn vị kinh doanh.
• Các yếu tố chính của chiến lược cấp chức năng, đặc biệt là liên quan đến tài
chính, tiếp thị, R & D và công nghệ, có thời gian được xác định và hạn chế bởi các
chiến lược gia của công ty. Trong nhiều tổ chức, ngay cả chiến lược nguồn nhân
lực cũng được xác định ở cấp độ tập đoàn.
Cấp độ chức năng:
Các tổ chức có xu hướng chỉ áp dụng một số hình thức chiến lược hạn chế. Sự
phù hợp của bất kỳ trong số này đối với một tổ chức cụ thể, liên quan đến bản
chất của các hạn chế xã hội, ngành, môi trường và tổ chức mà nó phải đối mặt.
• Chúng bao gồm giai đoạn phát triển thị trường của sản phẩm, vị thế cạnh tranh
của công ty, vị thế cạnh tranh mà nó tìm kiếm và các chiến lược kinh doanh đang
được sử dụng bởi các công ty đối thủ.
Ngoài ra, các chiến lược chung sẽ luôn tạo ra một loạt các biến thể và do đó, tại
bất kỳ thời điểm nào, việc lựa chọn chiến lược phù hợp nhất sẽ là một nhiệm vụ
rất phức tạp.

CÁC RÀNG BUỘC → SỰ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu, tập quán và văn hóa quốc

gia
Hoạt động của các tổ chức chịu ảnh hưởng
mạnh mẽ của hệ thống xã hội.
-Nhật Bản và Đức: lòng yêu nước, niềm
tự hào dân tộc và tinh thần tập thể → MTKD
hỗ trợ cho việc theo đuổi các mục tiêu quốc
gia lâu dài → ủng hộ tăng trưởng ổn định trong
trung và dài hạn
-Anh và Hoa Kỳ, môi trường hỗ trợ nhiều
hơn cho nỗ lực cá nhân và tối đa hóa lợi
nhuận ngắn hạn hơn là lợi ích quốc gia.
CÁC RÀNG BUỘC → SỰ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
Môi
trường
kinh
doanh
Ngành
công Sự lựa Đặc tính
nghiệp chọn quốc gia
Đặc tính
của tổ
chức

CHIẾN LƯỢC
Môi
trường
kinh
doanh
Ngành
công Sự lựa Đặc tính
Đặc tính
của tổ
chức
CHIẾN LƯỢC
Thực tiễn và chuẩn mực của ngành
• Các điều kiện khách quan hoạt động Môi
trong một lĩnh vực trường
kinh
• sự hiểu biết của các NQL về tính doanh
năng động của ngành

• bản chất và mức độ hợp tác giữa các Ngành
Sự lựa Đặc tính
công ty đều kết hợp để xác định con công
đường mà một công ty phải đi
Các công ty phải tuân thủ các quy tắc
trong lĩnh vực của chúng Đặc tính
của tổ
Nơi cạnh tranh ít gay gắt → NQL có chức
mức độ tự do lớn hơn đối với việc lựa
chọn chiến lược.
CHIẾN LƯỢC
Môi trường kinh doanh
Cách tiếp cận cổ điển: môi trường tương đối ổn định và có thể dự đoán được.
→ điều này không tồn tại
Quan điểm hệ thống: giả định một mức độ ổn định môi trường.
Tuy nhiên, Nhật Bản và Đức cho thấy, sự ổn định cần được thúc đẩy tích cực bởi sự hợp
tác của ngành công nghiệp → Chính phủ thay vì dựa vào bàn tay vô hình và thường biến
động của thị trường.
Tiếp cận theo quy trình & thuyết tiến hóa: môi trường là một kẻ thù địch, không
thể đoán trước và không chắc chắn.
Lập kế hoạch là gần như không thể, và thành công đến từ việc liên tục thích nghi với
những thay đổi trong môi trường, hoặc từ việc ở đúng nơi, đúng thời điểm.

CHIẾN LƯỢC
Môi trường không phải cái được cho trước: nó có thể được thay đổi
• mức độ các công ty ảnh hưởng đến hành động của đối thủ cạnh tranh như
thế nào và → làm thay đổi môi trường mà chúng hoạt động
• các khoản đầu tư vào năng lực sản xuất, R & D và quảng cáo đều có thể
được sử dụng để thay đổi môi trường tổ chức một cách thuận lợi.

CHIẾN LƯỢC
Thế giới rất phức tạp và mơ hồ đến mức một tổ chức không thể biết được môi
trường của nó. Thay vào đó, các tổ chức phải thay đổi môi trường của chúng;
→
Ba cách đối phó với sự không chắc chắn của môi trường
1. dự đoán và lập kế hoạch (phương pháp cổ điển).
2. tái cấu trúc cho linh hoạt (phương pháp dự phòng).
3. thao túng hoặc kiểm soát môi trường.

CHIẾN LƯỢC
Đặc điểm tổ chức (Organisation characteristics)
có nhiều đặc điểm tổ chức hành động để hạn chế hoặc tạo điều kiện cho sự
lựa chọn của người quản lý. Bốn đặc trưng có tầm quan trọng đặc biệt:
cấu trúc, văn hóa, chính trị và phong cách quản lý.
Một cấu trúc và văn hóa tổ chức có ý nghĩa rõ ràng cho sự lựa chọn của người
quản lý trong lĩnh vực chiến lược.
• Các tổ chức có cấu trúc hữu cơ và văn hóa nhiệm vụ có khả năng chống lại
hoặc không có khả năng vận hành một hình thức chiến lược Cổ điển.

CHIẾN LƯỢC
Vấn đề chính trị mang tính tổ chức: nơi các quyết định bị ảnh hưởng nặng nề
bởi lợi ích cá nhân và / hoặc nhóm, trái với mục tiêu của tổ chức.
Những doanh nghiệp rơi vào tình huống này thường khó nói trước cách tiếp
cận chiến lược nào sẽ được áp dụng.

CHIẾN LƯỢC
Về phong cách quản lý hoặc lãnh đạo: Burns xác định hai trạng thái tổ chức cơ
bản:
• Hội tụ - một trạng thái ổn định.
• Phân kỳ - nơi không có khả năng dự đoán và ổn định.
Các trạng thái hội tụ yêu cầu các nhà quản lý có phong cách chuyển giao
(transactional style) - những người giỏi tối ưu hóa hiệu suất của tổ chức trong
giới hạn của chính sách hiện tại.
Các trạng thái phân kỳ yêu cầu các nhà quản lý có phong cách biến đổi
(transformational style) - những người thách thức hiện trạng và tạo ra tầm nhìn
mới.
.
CHIẾN LƯỢC
Các nhà quản lý chuyển giao: thích các phương pháp tiếp cận chiến lược
nhấn mạnh tính liên tục và khả năng dự đoán.
Các nhà quản lý chuyển đổi: thích cách tiếp cận quy trình hoặc tiến hóa.

Quản trị sự thay đổi
TS. Cao Quốc Việt
Sự thay đổi theo kế hoạch và phát
triển tổ chức
Chương 3
Kết quả học tập mong đợi
Sau khi hoàn thành chương, người học có thể:
• Thảo luận những đóng góp của Kurt Lewin cho sự thay đổi theo
kế hoạch
• Mô tả các nội dung chính cách tiếp cận theo kế hoạch của Kurt
Lewin
• Hiểu mối quan hệ giữa thay đổi theo kế hoạch và OD
• Lợi ích của OD
9/9/1890 – 12/2/1947
Kurt Lewin
• Cha đẻ của quản trị sự thay đổi

• Các tổ chức chủ động thực hiện sự thay đổi ở bất kỳ khu vực nào cần
phải thay đổi
• Quan tâm việc giải quyết các xung đột xã hội và các nhóm yếu thế
• Mong muốn sử dụng lý thuyết của mình để xây dựng một thế giới tốt hơn
• Nền dân chủ, và sự lan rộng của các giá trị dân chủ trong toàn xã hội
• là pháo đài trung tâm chống lại chủ nghĩa độc đoán và chuyên quyền
Thay đổi theo kế hoạch
• Phản ứng chủ động với sự thay đổi của Lewin : gồm chuỗi 4 thành
phần riêng biệt nhưng có quan hệ lẫn nhau: (1)Lý thuyết hiện trường
(Field theory), (2)Động lực nhóm (group dynamics), (3)Nghiên cứu hành
động (Action research) và (4)mô hình Ba bước (Three-steps Model)
• (1)Lý thuyết hiện trường
• hành vi bắt nguồn từ tổng số các lực lượng (forces) cùng tồn tại và phụ
thuộc lẫn nhau, → một người hoặc một nhóm và tạo nên không gian
cuộc sống (life space) hoặc hiện trường (field) diễn ra hành vi
• Lewin lập luận:
• để hiểu bất kỳ tình huống nào là cần thiết:
→Người ta nên xem xét tình hình hiện tại - hiện trạng - được
duy trì bởi một số điều kiện hoặc lực lượng nhất định
Lý thuyết hiện trường
• sự thay đổi hành vi diễn ra khi có một sự dịch
chuyển từ một phần của vị trí này sang một vị trí
khác để tạo ra một trạng thái mới.
• P là cá nhân hoặc nhóm, O đại diện cho tình
huống hoặc hành vi hiện tại của họ và G là mục
tiêu mà họ muốn đạt được hoặc thay đổi mà họ
muốn thực hiện.
• Để chuyển từ O sang G, cần phải loại bỏ hoặc
“rã đông” các lực lượng cản trở sự dịch chuyển
trong các khu vực của hiện trường như phòng
thủ cá nhân hoặc quy tắc nhóm
→ cần xác định những lực lượng kiềm chế này
là gì. Lý thuyết hiện trường cung cấp một
phương pháp ánh xạ toàn bộ và độ phức tạp
của hiện trường trong đó hành vi diễn ra → cung
cấp một phương tiện để xác định các lực chi
phối hành vi nhóm và duy trì hiện trạng
Các lực lượng tác động đến sự thay đổi cân
bằng với các kháng lực chống lại sự thay đổi
Bất kỳ thay đổi nào trong hành vi đều xuất phát
từ những thay đổi, dù là nhỏ hay lớn, trong các
lực lượng trong hiện trường
Cuộc sống của nhóm/ cá nhân LUÔN có sự thay
đổi, đơn giản nhất là sự khác biệt về số lượng
và loại thay đổi tồn tại
→những lực lượng nào cần được giảm bớt hoặc
thúc đẩy theo thứ tự để mang lại sự thay đổi
→thay đổi chỉ có thể có hiệu lực nếu mọi người
thực hiện theo ý chí tự do của mình, đưa ra
lựa chọn sáng suốt về việc có nên thay đổi
hay không
→tự do của các cá nhân và các nhóm chấp
nhận hoặc từ chối thay đổi là trọng tâm của
hiệu quả của nó
→khi các cá nhân có quyền lựa chọn đối với các
quyết định ảnh hưởng đến họ, họ có khả năng
cam kết thay đổi cao hơn gấp bốn hoặc năm
lần
thay đổi hành vi là một quá trình chậm chạp; tuy
nhiên,
trong một số trường hợp nhất định, như khủng
hoảng cá nhân, tổ chức hoặc xã hội, các lực
lượng khác nhau trong lĩnh vực này có thể thay
đổi nhanh chóng và triệt để.
Trong những tình huống như vậy, các thói quen
và hành vi được thiết lập bị phá vỡ và hiện trạng
không còn khả thi;
Các mô hình hoạt động mới có thể nhanh chóng
xuất hiện và một trạng thái cân bằng mới (hay
trạng thái cân bằng bán tĩnh) được hình thành
(2)Động lực nhóm (Group
dynamics)
Lewin là nhà tâm lý học đầu tiên
viết về động lực học nhóm và
tầm quan trọng của nhóm trong
việc hình thành hành vi của các
thành viên
Định nghĩa về "nhóm" của Lewin
(1939: 165) vẫn thường được
chấp nhận: "đó không phải là sự
tương đồng hay khác biệt của
các cá nhân cấu thành một
nhóm, mà là sự phụ thuộc lẫn
nhau của số phận.“
(2)Động lực nhóm (Group dynamics)
Hai câu hỏi quan trọng:
Điều gì về bản chất và đặc điểm của
một nhóm cụ thể khiến nó phản ứng
(hành xử) đối với các lực tác động lên
nó?
Làm thế nào những lực lượng này có
thể được thay đổi để → hành vi mong
muốn ?
Động lực học nhóm, nhấn mạnh rằng hành
vi của nhóm, thay vì của cá nhân, nên là
trọng tâm chính của sự thay đổi
Việc tập trung vào việc thay đổi
hành vi của các cá nhân là vô
ích vì cá nhân bị cô lập bị hạn chế bởi áp
lực của nhóm phải tuân thủ
Động lực nhóm (Group dynamics)
trọng tâm của sự thay đổi phải ở cấp độ nhóm và
nên tập trung vào các yếu tố như chuẩn mực
nhóm, vai trò, tương tác và quá trình xã
hội hóa để tạo ra sự mất cân bằng và thay đổi.
Lewin nhận ra nhu cầu nghiên cứu và hiểu về động
lực bên trong của một nhóm - vai trò khác nhau của
mọi người và cách các nhóm cần thay đổi theo thời
gian.
Tuy nhiên, sự hiểu biết này không đủ để tự mang
lại sự thay đổi.
→ cung cấp một quy trình theo đó các thành viên
trong nhóm có thể tham gia và cam kết thay đổi
hành vi của họ.
→ Lewin phát triển Nghiên cứu hành động và mô
hình ba bước thay đổi.
(3)Nghiên cứu hành động
(Action research)
3 câu hỏi quan trọng:
1. Tình trạng hiện tại là gì?
2. Những rủi ro/nguy hiểm
gì đang hiện hữu?
3. Quan trọng nhất : nên
làm gì?
Nghiên cứu hành động (Action research)
→ Thay đổi đòi hỏi phải có hành động và hành động như thế nào.
Hành động thành công =
phân tích chính xác tình huống,
xác định tất cả các giải pháp thay thế có thể và
chọn một giải pháp phù hợp nhất với tình huống hiện tại.
Tuy nhiên, điều kiện đủ: cần phải có một cảm nhận về sự cần thiết.
• Là một nhận thức bên trong mỗi cá nhân thấy sự thay đổi là cần thiết.
• Nếu cảm nhận nhu cầu cần thiết thấp trong nhóm hoặc tổ chức, việc đề xuất sự
thay đổi sẽ trở thành vấn đề.
• Cảm nhận nhu cầu thay đổi chỉ phát sinh khi các cá nhân và nhóm cảm thấy họ có tự
do lựa chọn thay đổi hay không
Nghiên cứu hành động (Action

research)
sự thay đổi chỉ có thể đạt được thành
công nếu DN/TC giúp các cá nhân
suy ngẫm và có được những hiểu
biết mới về tổng thể tình huống của
họ
Nghiên cứu hành động tiến hành theo
từng bước gồm mỗi bước bao gồm
một vòng tròn lập kế hoạch, hành
động và quan sát thực tế, đánh giá kết
quả của hành động
Nghiên cứu hành động (Action

research)
• đây là một quá trình lặp đi lặp lại, theo
đó nghiên cứu dẫn đến hành động, và
hành động dẫn đến đánh giá và nghiên
cứu thêm.
• Schein (1996: 35): người ta không thể
hiểu một tổ chức mà không cố gắng
thay đổi nó.
• → Sự hiểu biết và học hỏi cho các cá
nhân và các nhóm liên quan → thúc đẩy
hành vi thay đổi → thay đổi kết quả
Nghiên cứu hành động (Action research)

• các thói quen và mô hình hành vi trong một nhóm không chỉ là kết quả của các lực
lượng đối lập.
• Chúng có một giá trị trong mỗi cá nhân và có vai trò tích cực trong việc thực thi các quy
tắc nhóm (Lewin, 1947a).
• → để thay đổi có hiệu quả, nó phải diễn ra ở cấp độ nhóm và phải là một quá trình
hợp tác và tham gia bao gồm tất cả những người liên quan
Tuy nhiên, Lewin (1947a: 228) lo ngại rằng:
• Một sự thay đổi hướng tới mức hiệu suất nhóm cao hơn thường là ngắn ngủi;
• Điều này cho thấy rằng nó không đủ để xác định mục tiêu lớn hơn, có tính dài hạn hơn
• → Lewin đã phát triển mô hình Ba bước thay đổi.
(4) Mô hình 3 bước thay đổi –

(Three-Step Model)
Sự thay đổi hành vi là một quá trình
phát triển liên quan đến việc chuyển
từ giai đoạn này hoặc mức độ hành
vi này sang một giai đoạn khác và 'sự
lâu dài' của sự thay đổi không phải là
tồn tại mãi mãi
Mô hình 3 bước thay đổi - Three-Step model
Bước 1: Rã đông.
Sự ổn định của hành vi của con người dựa trên trạng thái cân bằng
bán tĩnh được hỗ trợ bởi một hiện trường phức tạp của các lực
lượng lèo lái và cản trở
Điều này có thể được mô tả là tính trì trệ - sự bất lực của các tổ
chức, nhóm hoặc cá nhân đối với sự thay đổi nhanh như môi
trường mà họ hoạt động → một tổ chức hoặc nhóm càng thành
công thì tính ì càng lớn.
Nguyên nhân: thành công có xu hướng làm cho các tổ chức
tập trung vào những yếu tố đã mang lại thành công và loại bỏ
những yếu tố bên lề. Các tổ chức thành công cũng có xu hướng
bỏ qua các tín hiệu có thể cho thấy sự cần thiết phải thay đổi.
Kết quả là họ hy sinh khả năng thích ứng và tăng tính ì.
→ trạng thái cân bằng (lực ì) cần phải được mất ổn định (rã
đông) trước khi hành vi cũ có thể bị loại bỏ và hành vi mới được
áp dụng thành công.
Schein (1996) xác định giải pháp qua ba quá trình cần
thiết để đạt được sự rã đông:
• không xác nhận tính giá trị của tình trạng hiện tại
• gây ra cảm giác tội lỗi hoặc lo lắng sống còn
• và đồng thời tạo ra sự an toàn về tâm lý.
Schein: “nếu sự an toàn tâm lý không được tạo ra đủ,

thông tin được xác nhận sẽ không bị từ chối hoặc theo
những cách khác không được bảo vệ, thì cảm giác lo
lắng sẽ tồn tại → không có thay đổi nào xảy ra.”
Nói cách khác, những người liên quan phải cảm
thấy an toàn trước sự mất mát và nhục nhã trước
khi họ có thể chấp nhận thông tin mới và loại bỏ các
hành vi cũ.
Mô hình 3 bước thay đổi (Three-Step model)
Bước 2: Di chuyển (Thay đổi).
• Việc rã đông bản thân nó không phải là sự kết thúc; nó tạo ra
động lực để học hỏi nhưng không nhất thiết phải kiểm soát hay
dự đoán hướng học tập.
• Bất kỳ nỗ lực nào để dự đoán hoặc xác định một kết quả cụ
thể từ thay đổi theo kế hoạch là rất khó khăn vì sự phức tạp
của các lực (thúc đẩy và cản trở) liên quan.
• → Chúng ta phải:
• Mô tả tất cả các lực này tại nơi làm việc,
• nhận dạng và đánh giá,
• thử và sai tất cả các phương án đề xuất.
Bước 2: Di chuyển (Thay đổi).
• đây là phương pháp học tập được thúc đẩy bởi nghiên cứu hành
động (Action Research)
→Cách tiếp cận lặp đi lặp lại của nghiên cứu, hành động và các
nghiên cứu tiếp theo cho phép các nhóm và cá nhân chuyển từ
một hành vi ít được chấp nhận hơn sang một tập hợp hành vi dễ
chấp nhận hơn.
→Lúc này, sự thay đổi đã diễn ra
• Tuy nhiên, nếu không có sự củng cố, sự thay đổi có thể chỉ
tồn tại trong thời gian ngắn
Bước 3: Tái đông.
“Tái đông” nghĩa là tìm cách ổn định nhóm ở trạng thái cân bằng bán
tĩnh mới để đảm bảo rằng các hành vi mới tương đối an toàn khỏi
tình trạng tồi tệ trước đó.
Điểm chính của tái đông: ở một mức độ nào đó, hành vi mới phải
phù hợp với phần còn lại của hành vi, tính cách và môi trường của
người học hỏi, hoặc đơn giản sẽ dẫn đến một vòng xác nhận mới
(Schein, 1996).
→KL: các quy tắc và thói quen của nhóm không được chuyển đổi,
các thay đổi đối với hành vi cá nhân sẽ không được duy trì.
→Về mặt tổ chức, việc tái cấu trúc thường đòi hỏi phải thay đổi văn
hóa tổ chức, các chuẩn mực, chính sách và sự thực thi.
Mô hình 3 bước thay đổi 1 2 3 4 5
(Three-Step model)
Mô hình Ba bước thay đổi của
Lewin bắt đầu trở nên không
hợp thời vào những năm 1980
Carnall (2003) dựa trên các
mô hình thay đổi khác nhau này
để xây dựng Chu kỳ đối phó -
Coping Cycle – gồm 5 giai đoạn
5 giai đoạn của chu kỳ đối phó:
• Giai đoạn 1 - Từ chối: Khi phải đối 1 2 3 4 5
mặt với nhu cầu thực hiện hoặc chấp
nhận những thay đổi đáng kể, phản
ứng đầu tiên của nhiều người hoặc
nhóm là từ chối sự thay đổi.
• Giai đoạn 2 - Phòng thủ: Một khi
mọi người nhận ra rằng sự thay đổi
đang diễn ra và họ không thể ngăn
chặn nó, họ có thể cảm thấy bị từ chối
và chán nản. → hành vi phòng thủ,
→ mọi người sẽ bảo vệ các thực hành
và hành vi trong quá khứ của họ và
phủ nhận những cách thức mới phù
hợp với họ và công việc của họ.
5 giai đoạn của chu kỳ đối phó:
• Giai đoạn 3 - Loại bỏ: Nếu mọi người 1 2 3 4 5
nhận ra rằng sự thay đổi sẽ diễn ra:
• dù họ có thích hay không
• điều đó có ảnh hưởng đến họ
• và họ cần điều chỉnh theo tình huống
mới
• → bắt đầu quá trình loại bỏ hành vi
trong quá khứ - nhận ra rằng điều gì
xảy ra đã phù hợp trong quá khứ
không còn phù hợp với tình hình hiện
tại.
5 giai đoạn của chu kỳ đối 1 2 3 4 5
phó:
• Giai đoạn 4 - Thích ứng: Không có thay
đổi được đề xuất nào có khả năng là
100% phù hợp ngay từ đầu. → để thay đổi
thành công, không chỉ những người bị ảnh
hưởng bởi nó phải thích nghi với những
cách mới, mà những cách mới cũng phải
được điều chỉnh để phù hợp với những
người và hoàn cảnh hiện tại.
5 giai đoạn của chu kỳ đối

1 2 3 4 5
phó:
Giai đoạn 5 - Chấp nhận: Là giai đoạn cuối
của Chu kỳ đối phó,
Nơi thay đổi trở nên hoạt động đầy đủ, và các
cách thức làm việc và hành xử mới đã được
phát triển.
Mọi người đạt đến điểm mà ở đó về mặt tâm
lý, họ thấy những thay đổi không phải là mới
mà là bình thường - cách mọi thứ nên diễn ra.
Các giai đoạn của thay đổi theo kế hoạch
Mô hình bốn giai đoạn của Bullock và Batten (1985)

Giai đoạn khám phá.
Ở trạng thái này, một tổ chức phải khám phá và quyết định xem họ
có muốn thực hiện các thay đổi cụ thể trong hoạt động của mình hay không
và nếu có, cam kết các nguồn lực để lập kế hoạch thay đổi.
Các quá trình thay đổi liên quan đến giai đoạn này đang trở nên nhận
thức được sự cần thiết phải thay đổi; tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài (một
nhà tư vấn / người hỗ trợ) để hỗ trợ lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi;
Và thiết lập một hợp đồng với nhà tư vấn xác định trách nhiệm của
mỗi bên.
Các giai đoạn của hoạch định sự thay đổi
Mô hình bốn giai đoạn hoạch định sự thay đổi của Bullock và Batten (1985)
Giai đoạn lập kế hoạch.
Khi nhà tư vấn và tổ chức đã thiết lập một hợp đồng, thì trạng thái
tiếp theo, liên quan đến việc hiểu vấn đề hoặc mối quan tâm của tổ chức bắt
đầu.
Các quy trình thay đổi liên quan đến việc này đang thu thập thông tin
để thiết lập chẩn đoán chính xác cho vấn đề; thiết lập các mục tiêu thay đổi
và thiết kế các hành động phù hợp để đạt được các mục tiêu này; và thuyết
phục những người ra quyết định quan trọng chấp thuận và hỗ trợ những
thay đổi được đề xuất.
Giai đoạn hành động.
Ở trạng thái này, một tổ chức thực hiện các thay đổi bắt nguồn từ kế
hoạch.
Các quy trình thay đổi liên quan được thiết kế để chuyển một tổ chức
từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai mong muốn và bao gồm thiết
lập các thỏa thuận phù hợp để quản lý quá trình thay đổi và giành được hỗ
trợ cho các hành động được thực hiện;
Đánh giá các hoạt động thực hiện và phản hồi lại các kết quả để có
thể thực hiện bất kỳ điều chỉnh hoặc tinh chỉnh cần thiết nào.
Giai đoạn hội nhập.
Trạng thái này bắt đầu khi các thay đổi đã được thực hiện thành
công. Nó liên quan đến việc củng cố và ổn định các thay đổi để chúng trở
thành một phần của tổ chức, hoạt động hàng ngày bình thường và không
yêu cầu sự sắp xếp hay khuyến khích đặc biệt để duy trì chúng.
Các quy trình thay đổi liên quan đang củng cố các hành vi mới thông
qua hệ thống phản hồi và khen thưởng và giảm dần sự phụ thuộc vào nhà
tư vấn; khuếch tán các khía cạnh thành công của quá trình thay đổi trong
toàn tổ chức; và đào tạo các nhà quản lý và nhân viên để theo dõi các thay
đổi liên tục và tìm cách cải thiện chúng.
Phát triển tổ chức (Organization Development)
Nguồn gốc
Xuất hiện vào những năm 1950 tại Hoa Kỳ
OD đã phát triển thành một khung tích hợp các lý thuyết và thực tiễn có khả
năng giải quyết hoặc giúp giải quyết hầu hết các vấn đề quan trọng phải đối
mặt với phía con người của các tổ chức
OD nói về con người, các tổ chức và con người trong các tổ chức và cách
họ hoạt động.
OD cũng nói về thay đổi theo kế hoạch; làm cho các cá nhân, nhóm và tổ
chức hoạt động tốt hơn
OD là một tập hợp các giá trị, giả định và đạo đức nhấn mạnh vào định
hướng nhân văn cũng như cam kết của nó đối với hiệu quả của tổ chức
Phát triển tổ chức (Organization Development - OD)
Định nghĩa OD:

Là một quy trình thay đổi theo kế hoạch và mang tính hệ thống,
quy trình này sử dụng các kiến thức và kỹ thuật của khoa học hành vi để
cải thiện sức khỏe và hiệu quả của tổ chức nhờ vào khả năng điều chỉnh
để
thích nghi với môi trường, cải thiện mối quan hệ nội bộ, và gia tăng
năng lực học tập, cũng như khả năng giải quyết vấn đề (1,2)
OD tập trung vào các khía cạnh xã hội và con người trong tổ chức, thực
hiện các hoạt động để thay đổi thái độ cũng như mối quan hệ giữa các nhân
viên, giúp họ tăng cường năng lực thích nghi và sự đổi mới của tổ chức (3)
Bản chất thay đổi của OD

Trọng tâm ban đầu của OD là về các nhóm làm việc trong một tổ chức chứ
không phải toàn bộ các tổ chức
Chủ yếu liên quan đến các quy trình và hệ thống của con người trong các tổ
chức
Thập niên 60s: công ty không còn muốn thử nghiệm các ý tưởng OD mới lạ;
họ muốn các sản phẩm có giá trị hoạt động
→ OD bắt đầu được thúc đẩy bởi các các doanh nhân và sự thực dụng →
tập trung vào kết quả, phục vụ cho thực tiễn HĐ của DN.
→ Cầu nối giữa sự nghiêm túc trong học thuật và sự phù hợp thực tế, mà
Lewin đã làm rất nhiều để xây dựng, bắt đầu sụp đổ

Thập niên 70s: phong trào OD đã trải qua một sự chuyển đổi trọng tâm lớn
từ nhóm sang tổ chức, và thậm chí xa hơn, để đáp ứng nhu cầu tổ chức
thay đổi
Dần dần, OD đã áp dụng phương pháp Hệ thống mở cho phép nó xem xét
toàn bộ tổ chức và trong môi trường của chúng.
Các nhà thực hành OD mở rộng quan điểm của họ theo hai cách liên quan
đến nhau:
• nhận ra tầm quan trọng của các quy tắc và giá trị của nhóm
• phát triển mối quan tâm đến khái niệm học tập tổ chức

Thập niên 1970 và 1980, OD đã rời xa nguồn gốc của mình trong thay đổi
theo kế hoạch và theo nhóm
→ bắt đầu có một quan điểm rộng lớn hơn về tổ chức và toàn hệ
thống về thay đổi
→ Một số cách tiếp cận mới hơn, chẳng hạn như Thiết kế công việc và các
nhóm làm việc tự quản lý, đã trở thành thông lệ chính trong nhiều tổ chức
Các cách tiếp cận chuyển đổi trên toàn tổ chức, được coi là rất quan trọng
để duy trì mức độ phù hợp của OD

Các tổ chức đang được tái phát minh;
nhiệm vụ công việc đang được tổ
chức lại; các quy tắc của thị trường
đang được viết lại; bản chất cơ bản
của các tổ chức đang thay đổi thế giới
→ OD phải thích nghi với các điều
kiện mới này và mở rộng trọng tâm ra
ngoài hành vi cá nhân và nhóm để duy
trì sự liên quan của nó
Các giá trị cốt lõi của OD: bình đẳng,
trao quyền, xây dựng sự đồng thuận
và các mối quan hệ đồng cấp
Các hoạt động cần làm để phát triển tổ chức

3 hoạt động quan trọng và hiệu quả nhất: thành lập đội (teams); nghiên cứu
điều tra; can thiệp nhóm quy mô lớn
Thành lập đội:
- Gia tăng sự gắn kết và thành công của các nhóm, đội trong tổ chức
- Thực hiện các bài tập thực hành về OD
- Phát triển kỹ năng truyền thông
- Phát triển năng lực tranh luận
- Phát triển kỹ năng làm việc nhóm cùng đạt mục tiêu chung
Các hoạt động cần làm để phát triển tổ chức

3 hoạt động quan trọng và hiệu quả nhất: thành lập đội (teams); nghiên cứu
điều tra; can thiệp nhóm quy mô lớn
Nghiên cứu điều tra:
- điều tra nhân viên để khám phá MQH:
- Hệ thống giá trị, bầu không khí, sự tham gia của NV, phong cách lãnh
đạo, sự gắn kết của NV → tổ chức
- Sau khi có KQ điều tra, người phụ trách OD sẽ tiếp xúc/thảo luận với nhân
viên để giải quyết các vướng mắc, cùng họ giải quyết các vấn đề
Các hoạt động cần làm để phát triển tổ chức (tt)

Can thiệp vào nhóm có quy mô lớn: đối với các tổ chức lớn, có nhiều bên
liên quan cần sự can thiệp đặc thù
- Người phụ trách OD thu thập ý tưởng và thông tin từ nhiều góc nhìn khác
nhau ở các bộ phận & bên liên quan → một bối cảnh mang tính hợp tác
thông qua các trao đổi có định hướng và có tính xây dựng
- Chú trọng đến MQH giữa tổ chức với môi trường bên ngoài
- Tốc độ thay đổi của tổ chức sẽ gia tăng đáng kể nếu tập thể mọi người và
bên liên quan tham gia vào quá trình thay đổi
- Kết quả: sự chuyển hóa toàn bộ VHTC cơ bản và triệt để
Câu hỏi ôn tập
1. What are the main elements of the Planned approach to change?

2. Why do proponents of Planned change-OD see employee engagement
and choice as crucial to the change process?
3. What is OD and how does it relate to Lewin’s work on change?
4. What is the relationship between Lewin’s Three-Step model and the
Coping Cycle?
Phương pháp thay
đổi khẩn cấp
TS. Cao Quốc Việt
Kết quả học tập
• Thảo luận các yếu tố chính của

phương pháp thay đổi Khẩn cấp
• Nêu rõ những điểm mạnh và điểm
yếu của phương pháp thay đổi Khẩn
cấp
• Hiểu mô hình 8 bước thay đổi của
Kotter
Sự thay đổi khẩn cấp (Emergent change)
• Hỗn loạn (chaotics) đã trở thành một thuật ngữ thông dụng trong báo chí kinh
doanh.
• Rối loạn, xáo trộn, không thể đoán trước, nhầm lẫn, tàn phá và hỗn loạn - về
bản chất → rất không mong muốn.
• Sự hỗn loạn không mong muốn do các biến cố bất ngờ và gây rối làm thay đổi
cục diện cạnh tranh.
• Liệu sự thay đổi theo kế hoạch (Planned change) có còn phù hợp?
Sự thay đổi khẩn cấp (Emergent change)
• Liệu sự thay đổi theo kế hoạch (Planned change) có còn phù hợp?
• Các tổ chức ngày càng giảm sự ổn định và bền vững, và càng ngày càng có nhiều
mục tiêu chịu sự thay đổi liên tục và đột phá
• Rất khó dự đoán bối cảnh cạnh tranh sẽ diễn ra như thế nào
• Các công nghệ đột phá có thể thay đổi các nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh
gây ra những ảnh hưởng hoàn toàn không thể đoán trước
• Ranh giới của cạnh tranh đang trở nên mơ hồ
• Mối đe dọa lớn nhất là các đối thủ cạnh tranh mới chưa được phân loại là đối thủ
cạnh tranh
• Rất khó dự đoán sự phát triển nhanh chóng của môi trường công nghệ
Từ thay đổi theo kế hoạch đến thay đổi khẩn cấp
• Thay đổi theo kế hoạch đối mặt với sự chỉ trích ngày càng tăng về tính phù hợp và hiệu
quả của nó,
• đặc biệt là về khả năng đối phó với sự thay đổi liên tục, nhấn mạnh vào thay đổi gia tăng, bỏ
qua xung đột tổ chức và chính trị.
• Sự gia tăng về năng lực cạnh tranh của Nhật Bản và sự lu mờ của ngành công nghiệp
phương Tây vào cuối những năm 1970 đã → câu hỏi về các phương pháp tiếp cận hiện tại
để cấu trúc, quản lý và thay đổi các tổ chức.
• Đầu thập niên1980, một sự đồng thuận mạnh mẽ chống lại cách tiếp cận theo thay đổi
theo kế hoạch:
• Sự thay đổi là một quá trình thích ứng và chuyển đổi tổ chức đang diễn ra.
• Các tổ chức, cá nhân là các bộ phận hoặc hệ thống phụ thuộc lẫn nhau vào một môi
trường lớn.
• Môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hành động và quyết định của các tổ chức, và
ngược lại.
Từ thay đổi theo kế hoạch đến thay đổi khẩn cấp
• Phương pháp tiếp cận khẩn cấp:

sự thay đổi đang nổi lên từ các
hành động và quyết định hàng
ngày của các thành viên trong
một tổ chức
• Sự thay đổi có thể xuất hiện từ
những nỗ lực của các thành viên
trong tổ chức để sắp xếp tổ chức
thích ứng với môi trường của nó
Thay đổi Khẩn cấp
• Thay đổi là một quá trình liên tục, năng động và như một cuộc chiến
• Nổi lên theo một cách khó lường và không có kế hoạch
• Các nhà nghiên cứu bắt đầu đưa ra quy trình, vận hành quy trình, thay đổi quy
trình, cải tiến quy trình theo thời gian và bối cảnh
• Người ủng hộ thay đổi khẩn cấp có xu hướng nhấn mạnh bản chất phát triển và
không thể đoán trước của thay đổi.
• Họ xem sự thay đổi là một quá trình mở ra thông qua sự tương tác của nhiều biến
số trong một tổ chức, đặc biệt là bối cảnh, khả năng thích ứng và hành vi mang
tính chính trị
• Bốn nguyên tắc của Pugh để hiểu sự thay đổi:

• Nguyên tắc thứ nhất: Tổ chức như cơ thể sinh vật. Chúng không phải là các máy
móc có thể được tháo rời và lắp lại khác nhau theo yêu cầu. Chúng có thể được
thay đổi, nhưng sự thay đổi phải được tiếp cận một cách cẩn thận với hàm ý cho
các nhóm khác nhau và những người tham gia đã được thuyết phục về sự xứng
đáng của quan điểm của họ.
• Nguyên tắc thứ hai: Các tổ chức là hệ thống chính trị và nghề nghiệp cũng như
phân bổ nguồn lực hợp lý. Mọi phản ứng đối với một đề xuất thay đổi phải được
giải thích không chỉ dựa trên các lập luận hợp lý về những gì tốt nhất cho tổ chức.
Phản ứng cũng phải được hiểu liên quan đến hệ thống nghề nghiệp và hệ thống
chính trị (nó sẽ ảnh hưởng đến quyền lực, địa vị như thế nào, uy tín của nhóm?).
• Bốn nguyên tắc của Pugh để hiểu sự thay đổi:

• Nguyên tắc thứ ba: Tất cả các thành viên của một tổ chức hoạt động đồng thời
trong cả ba hệ thống – lý trí, nghề nghiệp và chính trị. Đừng phạm sai lầm trở
thành yếm thế và nghĩ rằng các khía cạnh nghề nghiệp và tính chính trị, và những
tranh luận hợp lý chỉ đơn thuần là hợp lý hóa để bảo vệ một vị trí cụ thể.
• Nguyên tắc thứ tư: Thay đổi rất có thể được chấp nhận và hiệu quả ở những
người hoặc bộ phận thành công trong nhiệm vụ của họ nhưng họ đang gặp căng
thẳng hoặc thất bại trong một số nhiệm vụ cụ thể nào đó. Họ sẽ có hai thành phần
cơ bản [để thay đổi thành công] – sự tự tin vào khả năng thay đổi và động lực để
thay đổi.
Nguồn: Pugh (1993: 109 - 10)
• Quyền lực và chính trị đóng vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi tổ chức
→xem xét vai trò của người quản lý.
→4 năng lực quản lý cốt lõi → thay đổi hiệu quả:
• (1)Ra quyết định: bao gồm
• trực giác và tầm nhìn, khả năng thu thập và sử dụng thông tin, hiểu được hậu quả
thực tế và tính chính trị của các quyết định,
• khả năng vượt qua sự phản kháng, kỹ năng hiểu và tổng hợp các quan điểm mâu
thuẫn và
• có thể đồng cảm với các nhóm khác nhau.
• Quyền lực và chính trị đóng vai trò quan trọng trong quá trình thay đổi tổ chức
→xem xét vai trò của người quản lý.
→4 năng lực quản lý cốt lõi → thay đổi hiệu quả:
• (2)Xây dựng liên minh: gồm các kỹ năng cần thiết để có được sự hỗ trợ và các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các quyết định. Chúng bao gồm:
• kiểm tra tính khả thi của ý tưởng, thu hút người ủng hộ, thương lượng với các bên
liên quan khác và
• trình bày ý tưởng, khái niệm mới để chiếm được sự ủng hộ.
4 năng lực quản lý cốt lõi → thay đổi hiệu quả:

• (3)Đạt được hành động: bao gồm xử lý sự phản đối, thúc đẩy mọi người, cung
cấp sự hỗ trợ và xây dựng lòng tự trọng.
• (4)Duy trì động lực và nỗ lực: liên quan đến việc xây dựng đội ngũ, tạo quyền
sở hữu, chia sẻ thông tin và các vấn đề, cung cấp phản hồi, tin tưởng mọi
người và tạo năng lượng cho nhân viên.
Thay đổi Khẩn cấp – Ma trận thay đổi Stace–Dunphy
Quy mô thay đổi Chuyển Chuyển

• Ma trận Điều chỉnh đổi bộ đổi tổ
kết hợp Điều chỉnh nhỏ phận chức
lớn
các tình
huống Hợp tác
thay đổi
và phong
cách Tư vấn
quản lý
Hướng dẫn
Cưỡng bức
• Mối quan hệ qua lại giữa một tổ chức và môi trường của nó có ý nghĩa sâu sắc
đối với cách các tổ chức khái niệm hóa và quản lý sự thay đổi.
• → một năng lực quan trọng đối với các tổ chức là khả năng nhìn môi trường bên
ngoài để xác định và đánh giá tác động của chúng đối với các xu hướng và sự ~
không liên tục cũng như hành động của chúng có thể ảnh hưởng đến môi trường
như thế nào
• khám phá đầy đủ các biến số bên ngoài: thị trường và khách hàng, cổ đông,
yêu cầu pháp lý, nền kinh tế, nhà cung cấp, công nghệ và xu hướng xã hội
• khách hàng cũng có thể là đối thủ cạnh tranh; nhà cung cấp có thể trở thành
đối tác; và nhân viên → thành khách hàng, nhà cung cấp → là đối thủ cạnh
tranh cho các nguồn lực khan hiếm
Thay đổi Khẩn cấp – Lời khuyên của các NNC:
• Pettigrew và Whipp (1993): các tổ chức cần phải trở thành phi tập trung, hệ
thống học tập mở, với sự phát triển và thay đổi chiến lược xuất hiện từ cách
toàn bộ công ty tiếp thu, giải thích và xử lý thông tin về môi trường của nó
• Carnall (2003) và Hayes (2002): sự tồn tại và tăng trưởng của tổ chức phụ
thuộc vào việc xác định các thay đổi môi trường và thị trường một cách nhanh
chóng và phản ứng theo cơ hội
• → cần thúc đẩy, trong toàn tổ chức, hiểu biết sâu rộng và sâu sắc về chiến
lược, cấu trúc, hệ thống, con người, phong cách lãnh đạo và văn hóa, và làm
thế nào chúng có thể hoạt động như những đòn bẩy để khuyến khích một quá
trình thay đổi hiệu quả
• → áp dụng một cách tiếp cận "từ dưới lên thay vì cách tiếp cận từ trên xuống
để bắt đầu và thực hiện thay đổi".
• Những biến cố từ môi trường → cơ hội bất ngờ và không mong đợi, (vd., ý
tưởng sản phẩm mới), nhưng cũng có thể đưa ra những mối đe dọa không
mong muốn, chẳng hạn như sự ra đi của nhân viên chủ chốt.
• Những thay đổi này liên tục xảy ra ở tất cả các cấp và các chức năng, các tổ
chức sẽ nhanh chóng bị tê liệt nếu chỉ để các nhà quản lý cấp cao xác định và
giải quyết chúng
• Thay đổi từ trên xuống không hoạt động→ trao quyền cho nhân viên và thu hút
họ → nhân viện tự chịu trách nhiệm → tăng sự tự chủ
• Trên cơ sở các hoạt động hàng ngày → định hình lại một phần tổ chức → đối
phó với các mối đe dọa và đón nhận cơ hội
• Các tính năng cốt lõi của
phương pháp Khẩn cấp để Cấu
thay đổi thành công: trúc
TC
5 đặc điểm chính
Quyền lực
và chính Văn hóa
trị trong TC
TC Thay
đổi
thành
công
Sự học
Hành vi hỏi của
quản lý TC
• xu hướng: tạo ra các cấu
trúc tổ chức phẳng hơn để Cấu
tăng khả năng đáp ứng bằng trúc TC
cách làm mất thẩm quyền và
trách nhiệm Quyền lực
• Cứng nhắc vừa đủ trị trong TC
TC Thay
• Một phần ổn định và một đổi
phần biến đổi thành
công
• một cấu trúc phù hợp vẫn
chưa đủ; nó phải được kết
hợp với một văn hóa thích Hành vi
Sự học
hợp → hiệu quả hỏi của
quản lý TC
• Văn hóa tổ chức Cấu

trúc
• Đánh giá văn hóa tổ chức TC
là điều kiện tiên quyết thiết
yếu để thiết kế và thực hiện Quyền lực
các chương trình can thiệp và chính Văn hóa
• Nếu những thay đổi được trị trong
Thay
TC
đề xuất mâu thuẫn với TC
đổi
những thành kiến và truyền
thành
thống văn hóa, không thể
tránh khỏi việc họ sẽ khó công
áp dụng vào tổ chức
• Thay đổi văn hóa vẫn còn Sự học
chịu sự xung đột giữa các Hành vi hỏi của
NNC quản lý TC
Sự học hỏi của tổ chức Cấu

trúc
• là một trong những điều kiện TC
tiên quyết chính cho sự thay
đổi bền vững Quyền lực
• bắt nguồn từ giao tiếp từ trên
xuống hiệu quả và thúc đẩy sự trị trong TC
TC Thay
phát triển bản thân và sự tự tin đổi
• Carnall (2003): thành
• Tổ chức hiệu quả là một tổ công
chức khuyến khích và hỗ trợ
học hỏi từ sự thay đổi. Điều
này có nghĩa là một phong Sự học
cách quản lý mở, khuyến Hành vi
hỏi của
khích sáng kiến và rủi ro, là quản lý
TC
cần thiết.
Hành vi quản lý Cấu

trúc
• quan điểm truyền thống: TC
NQL chỉ đạo và kiểm soát
nhân viên, nguồn lực và Quyền lực
thông tin. và chính Văn hóa
• NQL là những người duy trị trong TC
nhất có chuyên môn, TC Thay
kiến thức và thẩm quyền đổi
hợp pháp để quyết định thành
nên thay đổi như thế nào công
và khi nào.
• Cách tiếp cận Khẩn cấp,
đòi hỏi phải thay đổi triệt để Hành vi Sự học
vai trò của các nhà quản lý quản lý hỏi của
TC
Cấu
Hành vi quản lý trúc
TC
Thay vì chỉ đạo thay đổi từ cấp
cao nhất, các nhà quản lý → Quyền lực
người hỗ trợ và huấn luyện và chính Văn hóa
viên, thông qua khả năng vượt trị trong TC
TC Thay
qua ranh giới phân cấp, chức đổi
năng và tổ chức, có thể tập thành
hợp và trao quyền cho các công
nhóm để xác định nhu cầu và
đạt được sự thay đổi Sự học
Hành vi
quản lý hỏi của
TC
• Kotter (1996: 25) đề xuất quan điểm về quản lý và lãnh đạo
Hành vi
như sau: quản lý
Quản lý là một tập hợp các quy trình có thể giữ cho một
hệ thống phức tạp về con người và công nghệ vận hành
trơn tru.
Các khía cạnh quan trọng nhất của quản lý bao gồm
lập kế hoạch, lập ngân sách, tổ chức, nhân sự, kiểm
soát và giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo là một tập hợp các quy trình tạo ra các tổ chức
ở nơi đầu tiên hoặc điều chỉnh chúng cho các hoàn cảnh
thay đổi đáng kể.
Lãnh đạo xác định tương lai sẽ như thế nào, sắp xếp
mọi người với tầm nhìn đó và truyền cảm hứng cho họ để
thực hiện nó bất chấp những trở ngại.
Hành vi quản lý
→ để có hiệu quả, các nhà quản lý phải trở thành nhà lãnh đạo. Chúng đòi hỏi kiến thức
và chuyên môn về xây dựng chiến lược, quản lý nguồn nhân lực, tiếp thị và bán hàng,
đàm phán và giải quyết xung đột và nhiều hơn nữa
• Nếu các nhà quản lý muốn đạt được cam kết thay đổi của người khác, trước tiên họ
phải sẵn sàng thách thức các giả định, thái độ và tư duy của chính họ để họ phát triển
sự hiểu biết về các quá trình cảm xúc và trí tuệ liên quan
• NQL phải chịu đựng rủi ro, đối phó với nghịch lý và sự mơ hồ
• Phải tạo điều kiện cho giao tiếp mở, toàn tổ chức thông qua các nhóm, cá nhân và các
kênh chính thức, không chính thức
• Khả năng thu thập, phổ biến, phân tích và thảo luận thông tin là rất quan trọng để thay
đổi thành công
• Quyền lực và chính trị trong TC:
• Thay đổi và chính trị liên kết Cấu
chặt chẽ với nhau ...Điều này trúc
có nghĩa là ở cấp cao nhất, TC
trung bình và thấp hơn của tổ
Quyền lực
chức, các chiến dịch, vận Văn hóa
và chính
động hành lang, xây dựng liên
trị trong TC
minh, và chia sẻ thông tin, Thay
TC
phần thưởng và công nhận đổi
đều là những gì xảy ra để thay thành
đổi thông qua tất cả những công
điều khó lường các giai đoạn
và vòng lặp của hành trình đổi
mới. Sự học
Hành vi hỏi của
(Pettigrew, 2000: 250) quản lý TC
Thay đổi Khẩn cấp Quyền lực và
chính trị trong
TC
• Các nhà quản lý thao túng, sử dụng ngôn ngữ, biểu tượng để tạo ra
một tổ chức mới
• Senior (2002) đề xuất bốn bước mà các tổ chức cần thực hiện để
quản lý động lực chính trị của sự thay đổi
• Bước 1 Đảm bảo hoặc phát triển sự hỗ trợ của các nhóm quyền lực chính.
• Bước 2 Sử dụng hành vi lãnh đạo để hỗ trợ cho thay đổi được đề xuất.
• Bước 3 Sử dụng các ký hiệu và ngôn ngữ để khuyến khích và hiển thị
việc hỗ trợ cho sự thay đổi.
• Bước 4 Xây dựng sự ổn định bằng cách sử dụng quyền lực để đảm bảo
rằng một số thứ vẫn giữ nguyên.
Thay đổi Khẩn cấp - 8 bước thay đổi của Kotter
Tại sao các thay đổi thất bại 8 bước thay đổi thành công
Thả nổi sự thỏa mãn Thiết lập sự khẩn cấp

Không tạo ra nhóm dẫn đường đủ mạnh Thành lập nhóm dẫn dắt
Đánh giá thấp sức mạnh của tầm nhìn Xây dựng tầm nhìn, chiến lược
Không truyền đạt rõ tầm nhìn đến 10 ( hoặc 100 Truyền đạt tầm nhìn thay đổi
thậm chí 1000)
Để các rào cản ngăn chặn tầm nhìn Hành động dựa vào việc trao quyền rộng rãi
Không tạo ra các thắng lợi ngắn hạn Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn
Tuyên bố chiến thắng quá sớm Củng cố những thắng lợi và tạo thêm nhiều thay đổi
Không biến các thay đổi thành văn hóa doanh Biến các cách tiếp cận thay đổi mới thành văn hóa
nghiệp
“ Kế hoạch buổi tiếp theo:
Phân tích sâu 8 sai lầm khi thay
đổi của Kotter
32
Thay đổi khẩn cấp
– mô hình 8 bước
thay đổi Kotter
Cao Quốc Việt
2020
Tại sao các thay đổi thất bại – 8 sai lầm 8 bước thay đổi thành công
Thả nổi sự thỏa mãn Thiết lập sự khẩn cấp

Không tạo ra nhóm dẫn đường đủ mạnh Thành lập nhóm dẫn dắt
Đánh giá thấp sức mạnh của tầm nhìn Xây dựng tầm nhìn, chiến lược
Không truyền đạt rõ tầm nhìn đến 10 ( hoặc 100 Truyền đạt tầm nhìn thay đổi
thậm chí 1000)
Để các rào cản ngăn chặn tầm nhìn Hành động dựa vào việc trao quyền rộng rãi
Không tạo ra các thắng lợi ngắn hạn Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn
Tuyên bố chiến thắng quá sớm Củng cố những thắng lợi và tạo thêm nhiều thay đổi
Không biến các thay đổi thành văn hóa doanh Biến các cách tiếp cận thay đổi mới thành văn hóa
nghiệp
Tạo ra
• Bước 1: sự
• Nâng cao mức độ cấp bách sao cho mọi khẩn
người nói với nhau rằng “chúng ta phải làm cấp
cái gì đó” trước thách thức hay cơ hội.
• Tạo ra nhận thức về sự cấp bách phải thay
đổi
• đôi khi được thực hiện bằng những phương
pháp rất sáng tạo, làm cho người ta rời
khỏi ghế của mình, thoát khỏi vỏ ốc và
sẵn sàng vận động
• Giảm đi sự tự mãn, sợ hãi và giận dữ →
giảm sự cản trở các thay đổi
Tạo ra
• Bước 1: sự
• Nâng cao mức độ cấp bách khẩn
cấp
• Tạo nên những tình huống dễ thấy, dễ
thuyết phục để cho mọi người nhận ra vấn
đề, xác định giải pháp, cách xử lý sự tự
mãn
• khơi dậy CẢM XÚC. Việc nhận ra vấn đề
làm người ta phát sinh những ý tưởng
mạnh mẽ hơn là những ý nghĩ thoáng qua.
Phản ứng theo bản năng là những cảm xúc
trói buộc sự thay đổi sẽ mất đi và sự khao
khát hành động trỗi dậy
• Bước 1: Nâng cao mức độ cấp bách
Kỷ lục gia siêu trí
nhớ
- Nhớ hơn 1000 tác phẩm
văn chương
- Định vị 20000 dữ liệu địa
danh trên bản đồ
- 108 cột dữ liệu khác nhau
về kinh tế, văn hóa, chính
trị và văn hóa của 206
quốc gia trên thế giới với
hơn 22.000 mục dữ liệu
(hơn 40.000 con số và
17000 mục dữ liệu chữ).
- Giám đốc chương trình
siêu trí tuệ Việt
Bài học thực tiễn cho DN/Tổ chức – Bước 1
1. Trong một tổ chức mà bạn đang làm/
đang thực tập nào đó -TỰ ĐẶT RA CÁC
CÂU HỎI:
• Công ty có nhu cầu cần một sự thay đổi • Tính cấp bách liên quan đến những
quy mô lớn không? vấn đề hay cơ hội này mạnh như
• Liệu các đối thủ cạnh tranh đang lao tới thế nào?
phía trước trong khi DN thì không? • Những hành động nào, không chỉ là
• Có những nhược điểm công nghệ mà các lời nói, dẫn đến kết luận như vậy?
công ty khác đang tìm cách khắc phục
trong khi DN lại không làm hay không? • Điều gì tạo ra hoặc thúc đẩy các
hành động đó và những cảm nhận
• Công ty có bị sa lầy trong quá khứ không? cơ bản là gì?
Có những cơ hội mới tuyệt vời đòi hỏi sự
thay đổi đáng kể về phía tổ chức không? • Chúng ta có thể làm gì?
Nếu có thì →
• Bước 2: Tạo ra
sự
• Thành lập nhóm dẫn dắt : khẩn TL
• thành lập một đội tiên phong gồm những người cấp nhóm
tin cậy, có kỹ năng, kinh nghiệm, có nhiều mối dẫn
quan hệ và có thẩm quyền sẽ làm cho sự thay đổi dắt
dễ thành công hơn.
• hoạt động như một đội ngũ giỏi với lòng tin và sự
quyết tâm cao.
• Sẽ khó thành công hơn nếu chỉ dựa vào chỉ một
người hoặc không dựa vào ai cả, hoặc dựa vào
những động lực yếu ớt và một cấu trúc tổ chức
phức tạp không có đủ quyền lực và kỹ năng để
dẫn dắt sự thay đổi.
• Bức tranh chung sẽ rất ảm đạm nếu nguồn lực
cho sự thay đổi cần thiết chỉ được trang bị một
cách sơ sài
TL
Bước 2 – Kinh nghiệm thực tiễn – Chọn người

nhóm
dẫn
dắt
1. Đối với cá nhân đơn lẻ, người nào hiểu thấu đáo tính cấp bách phải thay đổi thường
được chọn đầu tiên.
2. Các cá nhân được chọn phải có khả năng kết hợp được năng lực của các thành viên
trong nhóm
• Có hiểu biết về những gì đang diễn ra ngoài công ty hay tập đoàn (cần thiết cho việc tạo ra tầm
nhìn)
• Được tín nhiệm, có nhiều mối quan hệ và có vị trí đáng kể trong tổ chức (cần thiết trong việc
truyền đạt tầm nhìn)
• Có những thông tin xác đáng về công việc nội bộ của tổ chức (cần thiết cho việc tháo bỏ những
rào cản làm cho người khác không thể hành động theo tầm nhìn đã xác định).
• Có quyền hành chính thức và những kỹ năng quản trị trong việc lên kế hoạch, tổ chức và kiểm
soát (cần thiết để tạo ra những thắng lợi ngắn hạn).
• Có kỹ năng lãnh đạo trong việc xây dựng tầm nhìn, truyền đạt và khích lệ hành động (cần thiết
cho hầu hết mọi khía cạnh trong quá trình thay đổi)
TL
Bước 2 – Kinh nghiệm thực tiễn

nhóm
dẫn
dắt
3. Sự tín nhiệm của nhóm dẫn dắt

Sự tín nhiệm thường rất yếu trong những ban quản trị cấp cao, mặc dù các vị lãnh đạo cao
nhất sẽ miễn cưỡng khi thừa nhận công khai điều này.
Nếu những cá nhân thấy không cần thiết phải cùng làm việc, bởi vì công việc vẫn như thường lệ
hoặc bởi vì những sự thay đổi không có gì lớn lao và có thể thực hiện từ từ, thì sự thiếu tín nhiệm
không phải là vấn đề cần quan tâm
Làm thế nào bạn có thể tạo ra một tầm nhìn thích đáng và các chiến lược cho toàn nhóm
trong điều kiện thiếu sự tin cậy lẫn nhau?
Người ta sẽ nghĩ đến bản thân mình hoặc nhóm của họ trước, rồi bắt đầu tự vệ và nghi ngờ.
Một chiến lược xuất sắc không thể nổi lên từ cái ao đầy những cạnh tranh nội bộ, chủ nghĩa
cục bộ, và sự giao tiếp thận trọng.
TL
Bước 2 – Kinh nghiệm thực tiễn

nhóm
dẫn
dắt
4. Tổ chức các cuộc họp

Định kỳ như thế nào và họp trong bao lâu? Nội dung họp thường là gì?
Ai chủ trì các phiên họp?
Việc gì được thực hiện bên ngoài những cuộc họp chính thức?
Những thành viên không nằm trong nhóm có được hoan nghênh không?
Nếu có thì là ai và khi nào?
Nếu tổ chức họp không hợp lý thì tâm trạng thất vọng sẽ nổi lên, sự tín nhiệm bị sụp đổ, → một đội
ngũ dẫn đường chỉ mang hư danh.
Nếu họp tốt thì nhóm sẽ hòa hợp thành một lực lượng đủ mạnh để tiến hành công việc.
Cách tổ chức họp kém cỏi sẽ làm rối tung mọi chuyện, đặc biệt khi đó là một đội ngũ mới. Những
người nhanh nhẩu luôn phạm sai lầm ở giai đoạn này.
“Họ tập hợp những cá nhân giỏi, và vì có sự tín nhiệm và thiện chí nào đó, người ta sẽ bàn về những
vấn đề thực tế. Họ thảo luận điểm này, rồi điểm kia. Rồi điểm tiếp theo và tiếp theo.
Sau đó, họ trở lại điểm đầu tiên vì nó vẫn còn quan trọng. Rồi họ tiếp tục bàn và thảo … cho
đến khi cuộc họp bắt đầu dồn người ta vào tình trạng rối rắm.”
sự
• Xây dựng tầm nhìn, chiến lược: khẩn TL
• Trong trường hợp thành công nhất, đội tiên cấp nhóm
phong sẽ tạo dựng được tầm nhìn rõ ràng, dễ dẫn
hiểu, đơn giản, cấp tiến và lập ra các chiến lược. dắt
• Trong những trường hợp ít thành công hơn, người
ta chỉ có những kế hoạch chi tiết và dự thảo ngân XD tầm
sách, cho dù những điều này rất cần thiết nhưng nhìn,
vẫn chưa đủ, hoặc chỉ có một viễn cảnh tương lai chiến
không phản ánh được những gì đang diễn ra bên lược
trong cũng như bên ngoài tổ chức, hoặc một viễn
cảnh được xây dựng bởi những người khác và
không được đội tiên phong quan tâm tới.
• Trong các trường hợp không thành công, các
chiến lược thường quá thận trọng và chậm chạp,
không theo kịp một thế giới đang thay đổi nhanh
chóng liên tục.
XD tầm
nhìn,
chiến Bước 3
lược
• Bước 3: Xây dựng tầm nhìn, chiến lược:

• Những thay đổi nào là cần thiết?
• Tầm nhìn mới, khao khát mới trong tương lai của công ty là gì?
• Cái gì không nên thay đổi?
• Cách tốt nhất để biến tầm nhìn thành hiện thực là gì?
• Chiến lược thay đổi nào là quá rủi ro và không thể chấp nhận được?
• Đội ngũ tiên phong hoặc định ra một phương hướng chỉ đạo mơ hồ hoặc bám chặt vào
những tầm nhìn không hợp lý.
• → Hậu quả có thể là tổ chức sẽ lâm vào cảnh khó khăn và nhân viên gặp trở ngại
XD tầm
nhìn,
chiến Bước 3
lược

• Tính chất của tầm nhìn: đơn giản, thiết thực – phản ánh qua 6 đặc điểm cơ bản:
• Dễ hình dung: mô tả hình ảnh tương lai của DN
• Đáng khao khát: thôi thúc sự quan tâm của nhân viên, khách hàng, cổ đông, và các
bên liên quan khác
• Khả thi: thực tế, không viễn vông
• Rõ ràng: đủ rõ để định hướng cho các mục tiêu và quyết định
• Linh hoạt: Cho phép sáng tạo cá nhân và đưa ra những kiến nghị phù hợp với đường
lối thay đổi
• Dễ truyền đạt: có thể giải thích ngắn gọn cho người khác trong vòng 5 phút
XD tầm
nhìn,
chiến Bước 3
lược

• Thiết lập tầm nhìn hiệu quả:
• Bản phác thảo đầu tiên: lời tuyên bố do nhà sáng lập nghĩ ra, thể hiện ước mơ của họ,
thường gắn liền với nhu cầu thị trường
• Vai trò của nhóm dẫn đường: bản phác thảo được nhóm dẫn đường hoặc nhiều người
ủng hộ
• Chứa đựng cả lý trí và cảm xúc
• Liên quan đến một quá trình phức tạp: tiến 2 bước, lùi 1 bước, lúc rẽ trái, lúc rẽ phải
• Khung thời gian: mất nhiều tháng, có khi nhiều năm, qua nhiều lần họp
• Kết quả cuối cùng:
• một định hướng tương lai thuyết phục được mọi người và các bên liên quan; khả thi, cô
động, linh hoạt, dễ hiểu
Ví dụ minh họa: Tầm nhìn Starbucks
• Giai đoạn 1980: phát triển vượt ra khỏi một
khu vực (Seattle) và trở thành một công ty
trên phạm vi quốc gia đưa đến cho khách
hàng sản phẩm và dịch vụ chất lượng được
truyền tải bởi đội ngũ nhân viên thấu hiểu
những giá trị của Starbucks
• Giai đoạn 2010: có tầm nhìn là một công ty
toàn cầu có vị thế dẫn đầu thị trường trong
ngành cà phê và nhấn mạnh vào trách
nhiệm xã hội của công ty.
Ví dụ minh họa: Tầm nhìn Starbucks
Sự thay đổi về tầm nhìn cho thấy sự phát

triển về quy mô (từ một khu vực → quốc gia
→ toàn cầu) cho tới sự thay đổi về chiến
lược.
Trước đây Starbucks nhấn mạnh vào
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chiến lược
của họ sẽ là khác biệt hóa (loại cà phê tốt
nhất, giá cao cấp, dịch vụ hoàn hảo, nơi
chốn thứ ba…)
Hiện tại: với việc khẳng định vị trí dẫn
đầu trong ngành, Starbucks có lợi thế về chi
phí, chiến lược của họ rất có thể có sự kết
hợp với chiến lược hướng tới chi phí thấp
Tạo ra
• Bước 4: sự
• Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược: khẩn TL
cấp nhóm
• một thông điệp đơn giản nhưng chân thành,
dẫn
được truyền đạt qua nhiều kênh một cách dắt
hiệu quả.
• Mục đích là làm cho mọi người hiểu, xây XD tầm
dựng một sự quyết tâm cao và khơi dậy nhìn,
nguồn năng lượng lớn hơn ở đông đảo mọi chiến
người. lược
• Ở bước này, hành động thường quan trọng Truyền

hơn lời nói. Các biểu tượng sẽ tác động mạnh đạt tầm
hơn. Sự lặp lại là yếu tố then chốt. nhìn,
chiến
lược
Tạo ra
• Bước 4: sự
• Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược: khẩn TL
cấp nhóm
• Ở những trường hợp ít thành công, việc
dẫn
truyền đạt đã không hiệu quả hoặc mọi dắt
người lắng nghe nhưng rồi không chấp
thuận. XD tầm
• Chú ý: những người lanh lợi hay truyền nhìn,
đạt kém hiệu quả mà không nhận ra chiến
được thiếu sót của mình. lược
Truyền
đạt tầm
nhìn,
chiến
Bước 4 lược
Truyền đạt tầm
nhìn, chiến Bước 4
lược
• Truyền đạt hiệu quả:
• Sự đơn giản: loại bỏ tất cả các từ ngữ chuyên môn, khó hiểu
• Ẩn dụ, suy luận, dẫn chứng
• Đa dạng hóa các kênh truyền đạt thông tin: các cuộc họp, các bản ghi
nhớ, báo chí, bản tin, …
• Sự lặp lại: các ý tưởng chỉ có thể được thấm nhuần sâu sắc sau khi
được lặp lại nhiều lần
• Lãnh đạo làm gương: mâu thuẫn trong ban lãnh đạo/ những người
quan trọng trong tổ chức mâu thuẫn với tầm nhìn → tác động xấu đến
hiệu quả truyền đạt
• Giải thích những hành động có vẻ mâu thuẫn
• Cho và nhận: thông tin hai chiều bao giờ cũng có sức mạnh lớn hơn
thông tin một chiều
Truyền đạt tầm Ví dụ minh họa
nhìn, chiến lược
Bước 4
• Phương án 1: Thông qua một • Phương án 2: Chúng ta sẽ

quá trình không quan liêu, loại bỏ một số quy tắc, thủ tục
chúng ta sẽ trao quyền cho và mang lại cho nhân viên
các nhân viên ở tuyến đầu để nhiều sự tự do hơn để đem lại
phục vụ các yêu cầu đặc thù lợi ích cho khách hàng
của khách hàng tốt hơn
Nên chọn phương án nào để truyền đạt?

Truyền đạt tầm Ví dụ minh họa
nhìn, chiến lược
Bước 4
• Phương án 1: chúng ta cần duy trì lợi • Phương án 2: Trong trận chiến sắp tới,
thế kinh tế trên quy mô lớn nhưng đưa chúng ta nên bớt giống một chú voi và
ra các quyết định ít quan liêu và nhanh trở thành một chú khủng long thân
chóng hơn, nhằm giúp đỡ chính nó và thiện với khách hàng hơn, mặt khác
duy trì, thu hút khách hàng trong một chúng ta phải như các chiến binh,
môi trường kinh doanh đầy khắc nhanh hơn, mạnh mẽ hơn
nghiệt
Nên chọn phương án nào để truyền đạt?

Tạo ra
• Bước 5: sự
• Trao quyền: khẩn TL
cấp nhóm
• Trao quyền là một từ ngữ mỹ miều được lạm
dẫn
dụng nhiều trong quản trị dắt
• Nhiều người sử dụng nhưng không hiểu bản
chất cốt lõi của cụm từ này XD tầm
• → một từ nói dễ hơn làm nhìn,
chiến
• → trao quyền mang ý nghĩa là giao quyền lược
hành động cho một cá nhân. Tuy nhiên, cá
nhân sẽ không thể hành động khi được giao Truyền
quyền nếu: đạt tầm
nhìn,
• Họ thiếu năng lực Trao chiến
• Không được hỗ trợ How? quyền lược
• Có nhiều rào cản
sự
• Trao quyền: khẩn TL
• Trong các tình huống thành công nhất→ vai cấp nhóm
trò quan trọng của sự trao quyền. dẫn
• Những chướng ngại cơ bản ngăn cản con người dắt
hành động theo tầm nhìn đã xác định sẽ được
tháo bỏ. XD tầm
• Những người tiên phong sẽ chú tâm vào những nhìn,
người lãnh đạo thiếu quyền lực, chú tâm vào chiến
những thông tin và hệ thống thông tin không đầy lược
đủ, vào rào cản tự mãn của con người. Vấn đề ở
đây là tháo bỏ rào cản chứ không phải là “ban
quyền lực”. NQL không thể vác quyền lực trong Truyền
một cái túi trên lưng. đạt tầm
• Trong những trường hợp ít thành công hơn, các cá nhìn,
Trao chiến
nhân chỉ biết lo cho bản thân, mặc kệ những trở quyền
ngại xung quanh. Khi đó thất vọng sẽ gia tăng và lược
sự thay đổi sẽ gặp nguy hiểm.
• Bước 5: Cơ cấu
TC
• Trao quyền: các rào cản
Hành động Các rào cản Kỹ năng

của lãnh khi trao cần thiết
đạo quyền
Hệ thống
nhân
viên,
thông tin
• Bước 5: Cung cấp các chương trình đào

• Trao quyền: các rào cản tạo:
- Tấn công vào kiến thức, kỹ
năng, thái độ
Cơ cấu - Nội dung đào tạo, cách giảng
Cơ cấu tổ chức với:
TC dạy, đánh giá và thái độ đối
- Nguồn lực và quyền lực
với sự học tập rất quan trọng
chưa hoàn chỉnh
- Trách nhiệm chồng chéo
- Quản lý cấp trung không
thể kiểm soát vấn đề,
hoài nghi về quyền được
giao cho nhân viên Các rào cản Kỹ năng
- Quản lý cấp trung phản khi trao cần thiết
kháng sự thay đổi cơ cấu quyền
• Bước 5:
• Trao quyền: các rào cản Hành động Các rào cản
của lãnh khi trao
đạo quyền
Nhiều lãnh đạo/ quản lý là sản Xác định vai trò của hệ
phẩm của lịch sử: thống nhân sự:
- Can thiệp quá nhiều vào công Hệ thống - Biểu mẫu đánh giá
việc của nhân viên nhân - Khen thưởng, động viên
- Không tin tưởng vào nhân viên viên, - Thăng tiến
- Không tin vào năng lực của thông tin - Tuyển dụng
nhân viên - Thủ tục hành chính
- Sợ thất bại, sợ mất quyền lực → một hệ thống lộn xộn
→ Thay đổi thất bại
Tạo ra
• Bước 6: sự
• Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn: khẩn TL
cấp nhóm
• Những người được trao quyền hành động
dẫn
theo tầm nhìn sẽ được hỗ trợ để đạt được dắt
những kết quả thắng lợi ngắn hạn.
• Điểm then chốt là những kết quả này. Chúng XD tầm
cho người ta niềm tin và động lực để → mục nhìn,
tiêu cuối cùng. chiến
lược
• Nếu những kết quả trên đến một cách chậm
Tạo ra
chạp, khó thấy, không thể hiện đúng giá trị các Truyền
của nhân viên, và mơ hồ không rõ là đã đạt thắng đạt tầm
được hay chưa thì → sự nản chí. lợi ngắn nhìn,
Trao chiến
hạn quyền lược
Tạo ra
• Bước 6: sự
• Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn: khẩn TL
cấp nhóm
• Không quản lý quá trình tốt, không lựa chọn
dẫn
cẩn thận những chương trình khởi đầu và dắt
không đạt thắng lợi đủ nhanh thì những người
hay hoài nghi và ưa chỉ trích có thể sẽ nhấn XD tầm
chìm mọi nỗ lực. nhìn,
chiến
lược
Tạo ra
các Truyền
thắng đạt tầm
lợi ngắn nhìn,
Trao chiến
Tạo ra
các • Các ứng dụng thực tiễn: Lập một danh sách những
thắng lợi việc có thể bị cản trở bởi những người được trao
ngắn hạn quyền trong công ty mà ở đó bạn là người có ảnh
hưởng, những việc này có thể là những thắng lợi ngắn
hạn
Đối với mỗi mục trong danh sách, cần phải xác định:
• Khi nào thì vấn đề này có thể hoàn tất? Trong bao
nhiêu tháng?
• Cần phải tốn bao nhiêu sức lực và tiền bạc? Xếp Hãy đánh giá để xem mục nào cần được ưu tiên
loại từ 1 đến 10, từ không tốn gì cả đến tốn kém rất thực hiện trước
nhiều. Chọn ra 5 việc ưu tiên đầu tiên
• Thắng lợi này rõ ràng như thế nào? Cố gắng xếp Đâu là việc ưu tiên lớn nhất?
loại từ 1 đến 10.
• Dễ nhận thấy ra sao? Phân loại từ 1 đến 10
• Việc này sẽ được xem như là một thành quả có ý
nghĩa không? (phân loại từ 1 đến 10)
• Ai sẽ cho rằng đó là một thành tựu có ý nghĩa?
Những người này có thế lực ra sao?
Tạo ra
• Bước 7: sự
• Không dừng lại, phải tạo thêm các thắng khẩn TL
lợi: cấp nhóm
dẫn
• Những người dẫn dắt sự thay đổi sẽ không Không
dắt
được ngừng lại. dừng lại, XD tầm
• Động lực phải tiếp tục được cung cấp sau tạo thêm nhìn,
các thắng
những kết quả thắng lợi ban đầu. lợi
chiến
lược
Tạo ra
các Truyền
thắng đạt tầm
lợi ngắn nhìn,
Trao chiến
Tạo ra
• Bước 7: sự
• Không dừng lại, phải tạo thêm các thắng lợi: khẩn TL
cấp nhóm
• Những đổi thay đầu tiên sẽ được củng cố. dẫn
Mỗi cá nhân sẽ lựa chọn một cách khôn Không
dắt
ngoan những gì cần giải quyết tiếp theo, sau dừng lại, XD tầm
đó tiếp tục làn sóng thay đổi cho đến khi tầm tạo thêm nhìn,
nhìn trở thành hiện thực. các thắng chiến
lợi
• Những ai cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc lược
thì sẽ khó đạt được thành công. Họ không Tạo ra
các Truyền
chủ tâm thoát khỏi cuộc chơi quá sớm nhưng thắng đạt tầm
đã để cho động lực trôi tuột đến những điểm lợi ngắn nhìn,
Trao chiến
vô phương cứu chữa. hạn quyền lược
Không
dừng lại,
tạo thêm
Bước 7: Bài học kinh nghiệm cần nhớ
các thắng
lợi
Những điều hữu ích Những điều không nên

• Kiên quyết từ bỏ những công việc • Phát triển một kế hoạch không linh
đang cản trở bạn – những việc chỉ hoạt dài 4 năm (phải thực tế hơn)
thích hợp trong quá khứ và những • Tự an ủi rằng mình đã làm được
việc bạn có thể giao phó cho người
trong khi thực tế là chưa
khác
• Tự cho rằng bạn có thể làm được
• Luôn luôn tìm cách để duy trì tính
cấp bách công việc mà không cần quan tâm
• Tận dụng những cơ hội mới (như tới những vấn đề về sự quan liêu
trong chuyện “Con đường”) để tạo và những vấn đề chính trị
tiền đề cho những làn sóng thay đổi • Làm việc quá sức khiến thể xác và
tiếp theo tinh thần bị suy sụp
• Luôn bày tỏ thái độ cộng tác, cộng
tác và cộng tác
Biến sự khẩn
• Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức: thay đổi cấp TL nhóm
thành dẫn dắt
• Cuối cùng, đội tiên phong sẽ tạo ra một sự
VHTC
đổi thay toàn diện khắp tổ chức bằng cách
phát triển một nét văn hóa mới. Không
dừng lại, XD tầm
• Văn hóa mới này - gồm:
tạo thêm nhìn,
• chuẩn mực về hành vi và những giá trị các thắng chiến
được chia sẻ − hình thành qua những lợi lược
hành động có hiệu quả trong một khoảng
thời gian thích hợp. Tạo ra Truyền
các đạt tầm
thắng nhìn,
lợi ngắn chiến
Trao
hạn lược
quyền
Biến sự khẩn
• Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức: thay đổi cấp TL nhóm
thành dẫn dắt
• Ở đây, những sự đề bạt thích hợp, việc định
VHTC
hướng vào những nhân viên mới có kỹ năng,
và những sự kiện gây được cảm xúc có thể Không
tạo nên những khác biệt lớn. dừng lại, XD tầm
tạo thêm nhìn,
• Nếu không, những sự thay đổi sẽ chỉ là các thắng chiến
những mảng nổi dễ vỡ ở trên bề mặt. lợi lược
• Toàn bộ công sức có thể bị cuốn bay bởi ngọn
Tạo ra
gió bảo thủ trong một khoảng thời gian ngắn các
Truyền
đạt tầm
thắng nhìn,
lợi ngắn chiến
Trao
hạn lược
quyền
Biến
thay đổi
thành
VHTC
• Bước 8: Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức: Những điều
hữu ích
• Không dừng lại ở bước 7–
• vẫn chưa thể thành công trọn vẹn cho đến khi sự thay đổi bám
chặt gốc rễ trong tổ chức
• Sử dụng phương pháp định hướng nhân viên mới để tuyển
dụng đúng vị trí mà tổ chức cần
• Sử dụng quy trình thăng tiến để đặt những nhân viên hành
động dựa theo những quy tắc mới vào những vị trí hợp lý
• Kể những câu chuyện sống động về cơ cấu tổ chức mới,
mọi người đã làm gì và tại sao thành công
• Đảm bảo chắc chắn có được các hành vi và thành quả liên tục
đạt được để có thể giúp nền văn hoá mới phát triển
8 bước thay đổi thành công
Thiết lập sự khẩn cấp

Thành lập nhóm dẫn dắt
Xây dựng tầm nhìn, chiến lược
Truyền đạt tầm nhìn thay đổi
Hành động dựa vào việc trao quyền rộng rãi
Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn
Củng cố những thắng lợi và tạo thêm nhiều thay đổi
Biến các cách tiếp cận thay đổi mới thành văn hóa
“ Ôn tập – thảo luận tình huống
V.A

QTSTĐ

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTSTĐ

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 11

Hãy chia sẻ một sự thay đổi ở

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 12

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 13

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 14

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 16

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 17

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 18

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 20 ?

- xuất hiện vào khoảng 1969, →CNTT. Điện tử và

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 21 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 22 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 23 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 25 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 26 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 29 ?

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 30

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 32

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 33

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 34

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 35

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 36

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 37

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 38

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 39

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 40

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 41

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 42

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 45

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 46

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 47

Sự phản kháng là lý do chính cho sự

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 48

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 49

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 50

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 51

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 52

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 53

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 54

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 55

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 56

Lý thuyết bất hòa nhận thức VDMH:

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 57

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 58

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 59

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 60

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 61

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 62

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 63

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 64

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 65

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 66

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 67

các tổ chức chưa đánh giá sự sẵn

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 68

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 69

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 70

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 71

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 72

TS. CAO QUỐC VIỆT - KHOA QUẢN TRỊ - UEH 1/8/2021 73

MÔ HÌNH THAY MÔ HÌNH CÂN MÔ HÌNH THAY