MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU.............................................................................................................. 1

PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................2
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................2
2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................2
4. Vấn đề nghiên cứu............................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3
6. Ý nghĩa của đề tài.............................................................................................3
7. Cấu trúc của đề tài............................................................................................3
PHẦN NỘI DUNG.......................................................................................................4
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO.............................4
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo......................................................................4
1.1.1. Phong cách...................................................................................................4
1.1.2. Lãnh đạo......................................................................................................4
1.1.3. Phong cách lãnh đạo....................................................................................6
1.2. Chức năng lãnh đạo.........................................................................................7
1.3. Các mô hình phong cách lãnh đạo.................................................................11
1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền...........................................................11
1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy....................................................................12
1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ.....................................................................12
1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do.........................................................................12
Tiểu kết chương 1:...............................................................................................13
Chương 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG...................................................14
2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup...................................................................14
2.2. Phong cách lãnh đạo của nhà tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng......................15
2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách......................................................15
2.2.2. Nhóm yếu tố về năng lực...........................................................................19
2.3. Đánh giá chung.............................................................................................20
Tiểu kết chương 2:...............................................................................................20
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ QUA PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO...................................................................................................21
3.1. Giải pháp về nhân tố tâm lý..........................................................................21
3.2. Các giải pháp khác........................................................................................23
Tiểu kết chương 3:...............................................................................................26
PHẦN KẾT LUẬN....................................................................................................27
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................29
 LỜI NÓI ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng,
có quan điểm đúng đắn hướng tới sự sáng tạo, năng động, chất lượng, hiệu quả,
xây dựng cuộc sống và môi trường xã hội trong sáng, lành mạnh trên nền tảng
thế giới quan khoa học. Loại trừ tư tưởng cục bộ, địa phương, bè phái, thực
dụng, hẹp hòi, ích kỷ, chủ nghĩa cá nhân, cơ hội, đặc quyền, đặc lợi. Con đường
hiệu quả nhất nhất giúp người lãnh đạo quản lý hoàn thiện nhân cách là tự mình
nhận thức và tự bồi dưỡng, trang bị cho mình những tri thức khoa học, kỹ năng
lãnh đạo và tự rèn luyện những phẩm chất nhân cách của mình. Phong cách lãnh
đạo là một vấn đề mới và quan trọng, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn đối với
người lãnh đạo trong một tổ chức. Mỗi người lãnh đạo, quản lý đều phải quan
tâm và có nhiệm vụ nghiên cứu vận dụng sáng tạo và bổ sung hoàn chỉnh
thường xuyên phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý trong tất cả các lĩnh
vực, phải hiểu đặc điểm tâm lý của từng nhân viên. Phong cách lãnh đạo liên
quan đến uy tín của người lãnh đạo, quản lý. Lựa chọn được phong cách quản lý
đúng là rất quan trọng đối với người lãnh đạo, nó ảnh hưởng ngay đến uy tín của
họ. Phong cách lãnh đạo là điều kiện, phương tiện quan trọng để đem lại hiệu
quả công việc. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là lựa chọn phong cách
lãnh đạo phù hợp với công việc hiện tại, với từng đối tượng, với từng yêu cầu,
nhiệm vụ cụ thể của từng giai đoạn lịch sử. Chính vì thế mà trong một tổ chức,
phong cách lãnh đạo đã và đang được nhiều người quan tâm. Đề tài này chủ yếu
nói về phong cách lãnh đạo.

1
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thế kỷ XXI, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những
biến đổi trong quan niệm về mối quan hệ người – người trong các quan hệ xã
hội, vai trò của con người được đề cao hơn bao giờ hết.
Ngày nay sẽ không còn đất cho sự tồn tại của một ông giám đốc chỉ biết
ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán sản phẩm do doanh nghiệp mình làm ra
sẵn mà phớt lờ đi nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Và cũng không còn
những nhà lãnh đạo nào chỉ biết ngồi quát tháo ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân
thủ. Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, trong đó Việt Nam
đang cần hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ thuật,
công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà
lãnh đạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế
hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được
nhiều nhất tài nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung
quanh họ. Để đạt được như vậy thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được
trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh
cá nhân và tập thể trong tổ chức . Chính vì lẽ đó mà em chọn “Phong cách lãnh
đạo của ông Phạm Nhật Vượng” là đề tài cho bài tiểu luận môn Quản trị học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng để từ đó
tìm ra phong cách lãnh đạo chuẩn mực phù hợp với tốc độ phát triển của tổ
chức, đồng thời thấy được mặt tích cực và mặt hạn chế trong phong cách lãnh
đạo từ đó có những giải pháp tốt nhất nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách
lãnh đạo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian nghiên cứu: Tiểu luận tập chung nghiên cứu về phong

2
cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng – Tập đoàn Vingroup.
+ Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của ông
Phạm Nhật Vượng, đồng thời tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.
4. Vấn đề nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận tập trung nghiên cứu bằng các phương pháp như:
Phương pháp nghiên cứu duy vật lịch sử
Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng
Phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh
6. Ý nghĩa của đề tài
Ý nghĩa lý luận:
+ Xác định vai trò của phong cách lãnh đạo trong quản lý.
+ Đưa ra đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh
đạo.
Ý nghĩa thực tiễn:
+ Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá được vai trò phong cách lãnh đạo của
các nhà quản lý trong công tác quản trị.
+ Kết quả nghiên cứu giúp phần nào cho định hướng trong việc cải thiện
phong cách lãnh đạo để đạt đạt kết quả tối ưu trong quản lý.
7. Cấu trúc của đề tài
Ngoài mục lục, lời nói đầu, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo đề tài còn có nội dung gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo.
Chương 2: Tổng quan về Tập đoàn Vingroup và phong cách lãnh đạo của
ông Phạm Nhật Vượng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.

3
 PHẦN NỘI DUNG
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
1.1.1. Phong cách
Trong tiếng anh, phong cách là style và còn có nghĩa là loại, hạng, kiểu,
văn phong, lối nói, phẩm chất tốt, mốt thời trang… Vào công ty, mọi người làm
việc một cách rất trật tự, năng động, chấp hành tốt quy định từ cấp trên, nhân
viên ứng xử hoà thuận với nhau, đó được gọi là phong cách làm việc.
Phong cách làm việc của mỗi nơi hoàn toàn khác nhau, sự khác biệt đó
phân theo vị trí địa lý, phong tục, tập quán, ngành nghề và ngay cả việc cấp trên
đề ra nhằm mục đích tạo ra sự khác biệt trong phong cách đối với các đối thủ
của mình.
Trong tiếng Việt khái niệm phong cách được hiểu theo một số nghĩa sau:
Những lối, những cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động và ứng xử tạo nên
cái riêng của mỗi người, một loại người nào đó. Những đực điểm có tính chất hệ
thống về tư tưởng và nghệ thuật biểu hiện trong sáng tác của một nghệ sỹ hay
trong các sấng tác nói chung của cùng một thể loại. Dạng nông ngữ trong những
hoàn cảnh xã hội điển hình nào đó khác với những dạng về đặc điểm từ vựng,
ngữ pháp, ngữ âm. Nói tóm lại, phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách
thức để thực hiện một hoạt động nào đó của một cá nhân hay một nhóm người
có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực hiện bất kỳ một hoạt động
nào đều theo một phong cách nhất định. Mỗi một tình huống khác nhau, con
người thường đi theo một hướng ứng xử nhất định mà bản thân người đó đã định
hướng rõ ràng để thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối sống cho
riêng mình, tạo ra phong cách riêng.
1.1.2. Lãnh đạo
Có nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo.
Theo James Gibson: lãnh đạo là một phần công việc của quản lý nhưng
không phải toàn bộ công việc quản lý. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục người

4
khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định.
George Tery: Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ
phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức.
R. Tannenbaum, R. Weschler và F. Massarik: Lãnh đạo là ảnh hưởng liên
nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá
trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên
biệt.
H. Koontz và các tác giả: Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người
sao cho họ cố gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của
tổ chức.
P. Hersey và Ken Blanc Hard: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng
đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích
trong tình huống nhất định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý.
Nhưng có thể khái quát thành hai khuynh hướng điển hình:
Một là: Lãnh đạo và quản lý là đồng nhất với nhau.
Hai là: Lãnh đạo và quản lý là hoàn toàn khác biệt.
Thực chất, lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt.
Để thấy được lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt, cần
phải căn cứ vào các phương diện sau:
Thứ nhất, xét về chủ thể hoạt động.
Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý là ở chỗ một nhà lãnh đạo cũng có
thể được gọi là một nhà quản lý, và ngược lại, một nhà quản lý có thể được coi
là một nhà lãnh đạo.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý được biểu hiện: chỉ những nhà quản
lý cấp cao mới là những nhà lãnh đạo đúng nghĩa; còn các nhà quản lý cấp trung
và cấp thấp thường không được gọi là nhà lãnh đạo.
Thứ hai, xét về phương diện mục tiêu (Nội dung) hoạt động.
Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý đó là các hoạt động này dù được
thực thi theo cách nào thì cũng nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức.

5
 Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thuộc về tính chất của mục tiêu mà
chúng hướng tới. Mục tiêu của lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định
tính; Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng.
Thứ ba, về phương thức hoạt động.
Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý: hoạt động lãnh đạo và hoạt động
quản lý đều phải được thực hiện trên cơ sở khoa học và nghệ thuật để phối hợp
các nguồn lực nhằm đạt tới hiệu quả cao nhất.
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thể hiện ở chỗ: hoạt động lãnh đạo
là hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên và duy trì kỷ luật,
kỷ cương của họ, do vậy, yếu tố nghệ thuật phải được đặt lên hàng đầu và cùng
với nó là phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý là hoạt động nhằm
duy trì kỷ luật, kỷ cương và động viên, khích lệ nhân viên, do vậy, yếu tố khoa
học được đặt lên trước và cùng với nó là yếu tố nghệ thuật
Từ những quan niệm về lãnh đạo và về mối quan hệ giữa lãnh đạo và
quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo và quản lý, có thể đưa ra một định nghĩa
về lãnh đạo (theo nghĩa rộng) như sau:
Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để gây ảnh hưởng tích
cực tới con người để phát huy và phối hợp tiềm năng và năng lực của họ nhằm
hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.3. Phong cách lãnh đạo
Theo tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống
hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền
hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một
khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc của người
lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được giải thích như là một hệ
thống các mục đích, các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong công tác
quản lý. Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, phong cách lãnh đạo
đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học và thường khái niệm phong
cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:
- Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo; nó gắn

6
liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
- Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh
đạo, quản lý  mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác
động người khác của người lãnh đạo.
- Phong cách  lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo
- Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động
quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
- Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện
và được  biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = cá tính x môi trường.
Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và  phản ánh khá rõ nhiều mặt,
nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các
định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo
chứ chưa đề cập, xem xét  phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu
hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã
hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá...
Như vậy, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh
đạo được  hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại  biện chứng
giữa yếu tố tâm lý chủ quan của  người lãnh đạo và yếu tố môi  trường xã hội
trong hệ thống quản lý.
1.2. Chức năng lãnh đạo
a) Đặc trưng của chức năng lãnh đạo
Chức năng lãnh đạo có các đặc trưng sau:
- Là một chức năng của quy trình quản lý gắn với chủ thể quản lý
- Chức năng lãnh đạo có 2 phương diện cơ bản: Duy trì kỉ cương, kỉ luật
và động viên, khích lệ nhân viên
- Vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì thế đòi hỏi chủ thể
quản lý phải vận dụng các tri thức của nhiều khoa học.
b) Vai trò của chức năng lãnh đạo
Việc xác định mục tiêu, phương án đúng đắn có thể mang lại hiệu quả cho
hoạt động quản lý khi nó được phân công, phân nhiệm, giao quyền và thiết kế

7
bộ máy phù hợp. Tuy nhiên, khi nhà quản lý đã bố trí, sắp xếp đúng người đúng
việc là điều kiện cần nhưng chưa đủ. Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý
là làm thế nào để duy trì kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và
năng lực của nhân viên. Đó thực chất là chức năng lãnh đạo (mà nhiều người là
chức năng điều khiển, phối hợp của nhà quản lý).
Chức năng lãnh đạo có những vai trò cơ bản sau:
- Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức
- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao nhất tiềm
năng và năng lực của nhân viên nhằm phát triển tổ chức
- Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung
- Xây dựng văn hoá tổ chức
c) Nội dung của chức năng lãnh đạo
 Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ luật, kỉ cương đối với nhân
viên
Việc thực thi kỉ luật, kỉ cương là một nhân tố không thể thiếu để nhằm
duy trì sự ổn định của tổ chức. Để thực hiện công việc này nhà quản lý phải sử
dụng các công cụ:
+ Pháp luật
+ Chính sách
+ Nội quy, quy chế.v.v.
Việc thực thi pháp luật, chính sách, nội quy, quy chế đòi hỏi chủ thể quản
lý phải tiến hành thường xuyên, nghiêm túc và theo quy trình khoa học.
 Hướng dẫn, thuyết phục và khích lệ nhân viên
Để khơi dậy động cơ thúc đẩy của nhân viên, phát huy cao nhất tiềm năng
và năng lực của họ thì người quản lý phải thực hiện:
- Hướng dẫn nhân viên trong việc nhận thức sứ mệnh của tổ chức, quyền
lợi và nghĩa vụ của họ, nhận thức về yêu cầu của công việc mà họ phải đảm
nhận
- Cung cấp những điều kiện đảm bảo cho việc thực hiện quyết định quản
lý

8
 - Xây dựng và thực hiện hệ thống chính sách phù hợp: bố trí, sắp xếp, sử
dụng; đánh giá; đào tạo và phát triển nhân lực; tiền lương, tiền công, tiền
thưởng, phúc lợi tập thể.v.v.
- Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức
d) Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo
Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức năng lãnh đạo, nhà
quản lý phải thực thi:
- Các nguyên tắc quản lý
- Các phương pháp quản lý
- Lựa chọn một mô hình thức và phong cách quản lý phù hợp
Trong phạm vi cho phép, để làm rõ phương thức thực hiện chức năng lãnh
đạo của nhà quản lý, phần này chỉ tập trung giới thiệu các mô thức và phong
cách quản lý điển hình đã được khái quát từ thực tiễn để từ đó giúp các nhà quản
lý khi thực hiện chức năng lãnh đạo của mình có sự lựa chọn hiệu qủa.
Có rất nhiều mô thức và phong cách quản lý đã được xây dựng xuất phát
từ thực tiễn quản lý mà các nhà quản lý cần tham khảo để vận dụng vào việc
thực hiện chức năng lãnh đạo của mình. Sau đây là một số mô thức và phong
cách quản lý điển hình:
* 4 mô thức quản lý của R. Likert:
1. Quản lý quyết đoán - áp chế
2. Quản lý quyết đoán - nhân từ
3. Quản lý tham vấn
4. Quản lý tham gia theo nhóm
* 5 mô thức quản lý của Jane Mouton và R. Blake:
1. Phong cách “quản lý suy giảm” (1.1)
2. Phong cách “quản lý đồng đội” (9.9)
3. Phong cách “quản lý theo kiểu câu lạc bộ ngoài trời” (1.9)
4. Phong cách “các nhà quản lý chuyên quyền theo công việc” (9.1)
5. Phong cách “quản lý chuyên quyền rộng lượng” (5.5)
* 7 phong cách lãnh đạo của R. Tannenbaum và W.H Schmidt liên quan

9
 tới mức của người quản lý trong việc ra quyết định:
1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới
2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới
3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến
4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi
5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định
6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định
7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định.
Gắn các hành vi ra quyết định với phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến
dân chủ

Sự lãnh đạo lấy chủ Sự lãnh đạo lấy cấp

làm trung tâm dưới làm trung tâm

Mức độ sử dụng quyền hạn của nhà quản trị

Khu vực dành quyền tự do cho những người cấp dưới

Nhà Nhà
Nhà Nhà Nhà Nhà
quản trị quản trị
Nhà quản trị quản trị quản trị quản trị
nêu vấn cho
quản trị “bán” trình bày đưa ra xác định
đề, tiếp phép
ra quyết quyết ý tuởng quyết giới hạn;
nhận ý cấp dưới
định và định và yêu định yêu cầu
kiến đề hoạt
phổ biến cầu chất thăm dò nhóm ra
xuất, ra động
vấn có thể quyêt
quyết trong
thay đổi định giới hạn
định
cấp trên
quy định

Tuy nhiên, sở dĩ có nhiều loại mô thức và phong cách quản lý như vậy là
do người ta căn cứ vào những tiêu chí khác nhau mà những tiêu chí đó chưa phải
là biểu hiện của bản chất của quản lý. Thực chất, nếu căn cứ vào quan hệ quyền
lực và cách thức sử dụng quyền lực, có thể phân chia phong cách quản lý thành
ba loại điển hình:
- Phong cách quản lý chuyên quyền
- Phong cách quản lý dân chủ

10
 - Phong cách quản lý “tự do”
Từ ba phong cách này có thể phái sinh những phong cách khác. Các nhà
quản lý căn cứ vào điều kiện khách quan cũng như những nhân tố chủ quan để
lựa chọn phong cách quản lý cho phù hợp.
e) Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo
 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên
- Những nội quy, quy chế của tổ chức phải phù hợp với pháp luật của nhà
nước và điều kiện của đơn vị.
- Việc xây dựng và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ: Nó là sản
phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ quan của chủ
thể quản lý.
- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và
năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc
đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức.
 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả
- Chủ thể quản lý phải có năng lực, phẩm chất nhất định.
- Chủ thể quản lý phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo hệ thống
phương pháp quản lý.
- Chủ thể quản lý phải lựa chọn phong cách quản lý phù hợp.
- Chủ thể quản lý phải tạo lập và hoàn thiện nghệ thuật quản lý.
1.3. Các mô hình phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc
đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự
do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Nhưng tóm lại có bốn phong cách lãnh đạo
chính sau: phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic), phong cách lãnh đạo
bàn giấy (Bureaucratic), phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic), phong cách
lãnh đạo tự do (Hands-off).
1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
- Là nhà lãnh đạo ra quyết định một cách đơn phương, hạn chế sự tham
gia của cấp dưới; quyền hạn được tập trung tối đa vào nhà lãnh đạo; không tham

11
vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến; giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh, chờ
đợi sự phục tùng; giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định; quản lý
bằng th ưởng phạt.
- Nhà lãnh đạo chuyên quyền sẽ dựa trên sự đe dọa và thưởng phạt để gây
ảnh hưởng đến nhân viên; họ thường không tin tưởng và không cho phép nhân
viên có ý kiến.
- Phong cách này th ường được sử dụng khi nhân viên chưa được đào tạo,
không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm; hoặc khi có những mẹnh lệnh, chỉ
dẫn cần thiết; hoặc thời gian ra quyết định bị hạn chế; hoặc quyền lực của người
lãnh đạo bị đe dọa; hoặc cầ có sự phối hợp giữa các bộ phận.
1.3.2. Phong cách lãnh đạo bàn giấy
- Quản lý bằng g iấy tờ, công việc thực hiện theo quy trình hoặc chính
sách, nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên, tăng cường các
nguyên tắc.
- Phong cách này sử dụng khi nhân viên đã quen với công việc, và cần
phải hiểu một số quy trình chuẩn mực.
- Không sử dụng khi nhân viên không còn hứng thú trong công việc và
làm việc với đồng nghiệp; nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định.
1.3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ
- Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quy ết định, thông tin đến
cấp dưới mọi thông tin liên quan đến họ và chia sẻ quá trình ra quyết định; phân
quyền; khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp, sử dụng
thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên.
- Phong cách này được sử dụng khi: muốn nhân viên được thông tin về
mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ; muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết
định và thực hiện; muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo
sự thích thú trong công việc; có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia
của nhiều người; muốn khuyến khích làm việc theo nhóm.
1.3.4. Phong cách lãnh đạo tự do
- Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể; cho phép

12
nhóm, tập thể toàn quyền quyết định; cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo
bất cứ cách nào họ xem là phù hợp; nhà quản trị là người cung cấp thông tin và
đầu mối liên hệ với bên ngoài.
- Phong cách này sử dụng phù hợp khi nhân viên có kiến thức, kinh
nghiệm, kỹ năng cao; hoặc khi có s ử dụng chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn. -
Không thích hợp khi nhà qu ản trị không có khả năng đánh giá công việc của
nhân viên; hoặc khi nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong
muốn nhân viên hỗ trợ mình.

Tiểu kết chương 1:

Qua chương 1 người đọc có thể hiểu được thế nào là phong cách lãnh đạo,
vai trò, nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo, những yêu cầu nhằm
nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo. Đồng thời chỉ rõ hơn vè các mô hình
phong cách lãnh đạo. Đó là cơ sở để chương 2 tác giả tìm hiểu về Vingroup và
quan trọng nhất là phong cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng.

13
 Chương 2:
TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP VÀ PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO CỦA ÔNG PHẠM NHẬT VƯỢNG
2.1. Tổng quan về tập đoàn vingroup
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền
thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những
người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành
công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom
luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina.
Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng
được góp phần xây dựng đất nước.  
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập
trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu
chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng,
Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với
hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng
cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang
tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của
ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công
viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế. 
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và
chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup -
Công ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành
lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu
như:
• Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)
• Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)
• Vinpearl (Khách sạn, du lịch)
• Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)
• Vinmec (Y tế)

14
 • Vinschool (Giáo dục)
• VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi,
VinDS...)
• VinEco (Nông nghiệp)
• Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)
...
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo
tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện
đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự
thay đổi xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn
vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân
hàng đầu Việt Nam.
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một
trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền
vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và
thế giới.
Năm 2011, đại hội cổ đông bất thường đã bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị
là ông Phạm Nhật Vượng, là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam 4 năm
liên tiếp 2010, 2011, 2012, 2013.
Năm 2016 ban giám đốc của Vingroup gồm có năm người:
Tổng giám đốc: Dương Thị Mai Hoa
Phó tổng giám đốc: Mai Hương Nội, Phạm Văn Khương, Nguyễn Thị
Diệu và Dương Thị Hoàn.
Trong số đó người mà tác giả quan tâm là một người không nổi trong giới
báo chí, sống khép kín nhưng lại có một phong cách lãnh đạo khiến bao người
phải nể phục.
2.2. Phong cách lãnh đạo của nhà tỷ phú đô la Phạm Nhật Vượng
2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách
a) Có nghệ thuật đối nhân
Trong bài viết của Bloomberg, chân dung ông Phạm Nhật Vượng cũng

15
được khắc họa là một lãnh đạo hòa đồng. Hàng tuần ông thường chơi đá bóng,
bóng rổ với nhân viên tại trung tâm thể thao của công ty. Trong bộ đồ thể thao
và giày đá bóng, ông chọn chơi ở vị trí tiền đạo. Điều này sẽ gây ngạc nhiêm với
không ít người, nhưng với ông lại là hết sức bình thường mà đó còn là niềm vui,
những phút thư dãn cần có.
Trao thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc thực sự chất lượng,
hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân viên, đôn đúc nhân viên của mình thuộc lòng
câu khẩu hiệu “Tốc độ, sáng tạo và hiệu quả trong từng việc làm, trong từng
hành động”. Theo bà Lê Thị Thu Thủy – CEO của Vingroup cho biết ông Phạm
Nhật Vượng là môt người rất gian dị và khiêm tốn, ông luôn thôi thúc ban lãnh
đạo công ty phải tự học mỗi ngày, không được hài lòng thỏa mãn với những gì
đã làm được.
Trong triết lý kinh doanh của ông, ông rất chú trọng tới chữ “Nhân”. Bộ
quy tắc ứng xử của Vingroup lý giải “Muốn tạo ra sự phát triển bền vững, vượt
trội, tổ chức hay doanh nghiệp phải hội tụ đủ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”.
Thiên thời, địa lợi là do vận may, do yếu tố bên ngoài tác động nhưng việc thu
phục nhân tâm, gây dựng nhân hòa lại là điều hoàn toàn trong tầm tay của chính
chúng ta…”.
Ông luôn dành thời gian quý báu để góp một phần sức lực vào việc chăm
lo cho quê nhà (Hà Tĩnh). Từ những năm đầu tiên về Việt Nam, ông đã bắt đầu
làm những việc hết sức ý nghĩa cho xã hội. Bí quyết “Hữu xạ tự nhiên hương”:
việc tập trung vào những con người giống ông, những con người của thế hệ mới,
muốn sống tốt hơn cha mẹ của họ.
Ông xây dựng hai công trình cấp quốc gia cho Hà Tĩnh, đó là trường
Mầm non Phù Lưu và trường Trung cấp nghề Phạm Dương với số vốn lần lượt
là 2,5 tỷ và 16 tỷ. Ông luôn tâm niệm “Hướng về cội nguồn, tìm mọi cách góp
phần khuyến học đào tạo nhân tài cho đất nước”.
Lúc kinh doanh ở Ukraina, thay vì hài lòng với việc kinh doanh một nhà
hàng nhỏ, chấp nhận rủi ro, ông Vượng đặt cược mọi thứ mình có, chấp nhận
vay tiền với lãi suất cao 8%/ tháng để mở rộng sản xuất kinh doanh và đưa văn

16
hóa ẩm thực Việt Nam đến với người Ukraine qua những gói mỳ. Bằng chiến
lược thị trường hợp lý, sản phẩm rẻ và hợp khẩu vị, những sản phẩm mỳ ăn liền
của ông đã nhanh chong nổi tiếng, được người dân ưa chuộng. Doanh nghiệp
của ông nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực công
nghiệp chế biến thực phẩm ăn nhanh tại Ukraine.
b) Dám nghĩ dám làm
Năm 2000 biến hòn đảo nhỏ gần bở biển Nha Trang thành trung tâm nghỉ
mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225 phòng khách sạn. Một
năm sau khai trương trung tâm thương mại Bà Triệu – tổ hợp thương mại lớn
đầu tiên ở Hà Nội.
Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất động sản
của ông đã lên sàn chứng khoán. Ba năm sau ông tiếp tục bổ sung thêm 260
phòng nữa tại Vinpearl và nắp đường cáp treo xuyên biển nổi tiếng 3,2 km.
Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng trăm
biệt thự cao cấp. Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa năng tại các vị trí
đắc địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD. Tháng 1/2012 sáp nhập Vinpearl với
Vincom thành tập đoàn VIngroup.
Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà Nội có giá bán
căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có công viên nước trong nhà và sân trượt
băng đầu tiên ở Việt Nam. Theo nhận định của Bloomberg: “Tấn công luôn tốt
hơn là phòng thủ”- đó là nguyên tắc ông áp dụng cho mọi việc làm của mình.
Phạm Nhật Vượng được coi là một cá nhân xuất sắc trong thế hệ của
những con người cũ nhưng tư duy nhạy bén, nắm bắt xu thế và ngấm chút máu
lửa kinh doanh từ Đông Âu – nơi mà 2/3 Việt Kiều đang cư trú là dân kinh
doanh, buôn bán. Đây là thế hệ đã và đang nắm giữ rất nhiều công ty, doanh
nghiệp lớn của Việt Nam hiên nay.
c) Quý trọng thời gian
Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ
nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được
Vingroup rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ

17
có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày
hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông
Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày
cho trọn ý kiến đã nêu ra.
Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất
có thể. Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành
công việc.
Một ví dụ cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ
để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine
vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị
trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng
tỷ đôla về nước.
Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội
nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là
vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra những bước tiến mới. Thời gian
là hữu hạn. Thất bại thuộc về những ai sử dụng hai từ “ngày mai” thường xuyên
nhất. Hãy bắt tay vào công việc ngay ngày hôm nay.
d) Biết lắng nghe nhân viên
Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì
bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình. Đó là lý do mà nhiều
doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty hay chơi thể thao
cùng nhân viên với mục đích ông có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những
câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ trong công việc và mọi khía
cạnh, điều đó cũng giúp ông thấu hiểu nhân viên của mình. Ngược lại, nhân viên
của ông cũng cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy không còn khoảng cách giữa
lãnh đạo và nhân viên, họ cũng tự tin hơn, yêu nghề hơn. Bên cạnh đó, ông tự
nhủ muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, thì ông luôn có thái độ ân cần.
Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng

18
nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, ông đã vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận
thay đổi trước những đề xuất của nhân viên.
2.2.2. Nhóm yếu tố về năng lực
a) Biết tìm người và giữ người
Theo ông Phạm Nhật vượng thì một trong những việc khó nhất của người
lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi
kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách
nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công
ty… là rất khó.
Với cương vị của ông thì ông cũng phải xây dựng được cho mình một đội
ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để
đạt được điều đó ông đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để
tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được việc.
 Với ông việc quan trọng khác nữa của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao
việc. Nếu nhân viên làm sai, ông sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa
sai. Khi đánh giá về nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công
việc. Ông sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích… làm thước đo. Điều này thường
giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận,
từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu hơn.
b) Có tầm nhìn xa
Ông còn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh
đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp ông vạch trước những
chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra
trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội.
c) Luôn học hỏi
Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn
Wal-Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích
học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng…”. Và ông xác nhận “ Mọi thứ
tôi có được có lẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những
điều khôn ngoan nhất của con người”. Chính vì thế mà ông Phạm Nhật Vương

19
luôn học hỏi những cái mới chọn lọc từ những nước phát triển.
Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản
vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được
nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay
đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ.
Học gần như đã là bản năng với mỗi người.
2.3. Đánh giá chung
Để nói về Phạm Nhật Vượng thì có khá nhiều người không biết đến ông,
bởi như tác giả đã giới thiệu ở trên thì con người ông không thích phô trương
cho nên điều đó hết sực bình thường. Nhưng khi tác giả nghiên cứu về phong
cách lãnh đạo của ông thì tác giả thấy nhưng thành tựu mà ông đạt được là rất
xứng đáng. Một người lãnh đạo mà hội tụ được những phong cánh, những phẩm
chất đáng quý như vậy thì rất hiếm có ở một người lãnh đạo thời nay. Đó cũng
là mơ ước của những nhân viên cần một người lãnh đạo có phong cách quản lý
như ông. Sự hội tụ của những phẩm chất đẹp về cả năng lực.

Tiểu kết chương 2:

Qua chương 2 tác giả thấy rất tự hào về ông Phạm Nhật Vượng bởi phong
cách lãnh đạo của ông. Chương 2 cũng đã chứng minh con người ông qua phong
cách lãnh đạo tài tình cũng như năng lực quản lý của ông. Đồng thời nó là ý
tưởng để tác giả có thể nghiên cứu và đưa ra thêm những giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo.

20
 Chương 3:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ QUA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO
3.1. Giải pháp về nhân tố tâm lý
Lãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng đến người khác làm cho
nhân viên tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Vì lãnh đạo hiệu quả được xem là hết sức quan trọng đối với việc thành
đạt mục tiêu của tổ chức. Do vậy, để nâng cao hiệu quả trong quản lý qua phong
cách lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo cần áp dụng một số nhân tố về tâm lý và
phong cách lãnh đạo như sau:
- Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện
với ai đó, bạn đã trải qua một thất bại trong việc kiểm soát bản thân. Do đó, dù ở
cương vị nào đi chăng nữa chúng ta phải đối xử thân thiện với mọi người.
- Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Hãy
ghi nhớ rằng các kênh thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức
không thiện cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất,
giao tiếp ít cảm xúc nhất và tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất.
- Người lãnh đạo phải có tâm, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên
quyền lợi của bản thân, biết hy sinh vì tổ chức, điều này rất quan trọng.
- Yếu tố quan trọng của người lãnh đạo là sự sáng suốt để có thể phát hiện
và hiểu các quy luật phát triển và điều chỉnh mọi quyết định cho phù hợp với
thực tiễn. Người lãnh đạo phải có năng lực cảm nhận, phát hiện và sáng tạo
những quy luật biến động và bất trắc của cuộc sống, chứ không phải theo những
khuôn phép của quá khứ.
- Phải có nhận thức về trách nhiệm và phương pháp lãnh đạo mới. Biết
mềm dẻo để phù hợp với sự phát triển và đòi hỏi cải cách luôn xuất hiện trong
đời sống xã hội. Nhu cầu đổi mới và cải cách của xã hội nào cũng như nhau là
để đến một xã hội, một thế giới phát triển bền vững, họ phải hiểu được bản thân
sự phát triển bền vững, phải dựa trên nhận thức của từng người và sự đồng thuận
của cả xã hội.

21
 - Điều tra cơ bản đội ngũ lãnh đạo để xác định rõ những mặt hạn chế và
yếu kém. Trên cơ sở đó, tiến hành phân định trình độ và nhu cầu đào tạo, bồi
dưỡng để có chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với tính đặc thù của đội
ngũ lãnh đạo, cải tiến nội dung đào tạo, bồi dưỡng.
- Tổ chức lại bộ máy, mạnh dạn cắt bỏ các bộ phận kém hiệu quả, cho
kiêm nhiệm để nâng cao đời sống cho nhân viên.
- Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích
công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan
đến những công việc đòi hỏi mức độ tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài
ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính: tự nhận thức,
tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội. Do vậy, chọn người lãnh đạo giống
như chọn nhạc trưởng, khúc nhạc hay là nhờ sự chỉ đạo của nhạc trưởng. - Lòng
trung thành của người lãnh đạp quản lý điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải
được thể hiện ở lối tư duy sáng tạo, ở phong cách làm việc khoa học và đem lại
hiệu quả kinh tế xã hội cao.
- Làm gì cũng phải tận tuỵ, say mê, trăn trở với công việc thì người lãnh
đạo mới có sự tìm tòi, sáng tạo, mới đề xuất được những ý kiến hay, mới có một
phương án tốt đạt chất lượng và hiệu quả cao.
- Bản thân người lãnh đạo phải không ngừng đổi mới phong cách, lề lối
làm việc có khoa học, hợp lý, nhằm nâng cáo tính năng động, tính sáng tạo đa
dạng và phong phú. Làm việc có hiệu quả, chất lượng, thiết thực với chức năng
công việc của mình đảm nhiệm phụ trách, theo dõi, quản lý ở từng cơ quan, đơn
vị.
- Người lãnh đạo cần chú ý quan tâm đến tính quy hoạch, tính kế thừa
nhằm tạo ra nguồn nhân lực về lâu dài nên chú ý đến chính sách khuyến khích,
hỗ trợ trong công tác đào tạo. Người lãnh đạo muốn đứng vững phải có tâm và
đủ tầm.
- Người lãnh đạo phải luôn cải thiện thành tích của mình mỗi năm. Nếu
người lãnh đạo muốn làm việc hiệu quả và là người được kính trọng thì phải là
một người biết học tập suốt đời để xứng đáng với vị trí của mình. Trên đây là

22
một số giải pháp về tâm lý và phong cách lãnh đạo, bản thân hy vọng sẽ góp một
phần nhỏ bé vào việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý tại đơn vị mình
trong thời gian đến.
- Những nội quy, quy chế của tổ chức cần phải rõ ràng để nhân viên hiểu
rõ và chấp hành đúng bên cạnh đó phải phù hợp với pháp luật của nhà nước Việt
Nam và điều kiện của tổ chức.
- Việc xây dựng nội quy quy chế và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ
bởi nó là sản phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ
quan của nhà lãnh đạo, vì thế mà cần sự khách quan và công bằng.
- Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và
năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc
đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức. Bằng cách lắng nghe ý kiến
của nhân viên, kỷ luật nghiêm với những nhân viên vi phạm để tìm ra nguyên
nhân và khắc phục, bên cạnh đó cũng cần khen thưởng kịp thời để tạo động lực
cho nhân viên làm việc sáng tạo bởi “một nén tiền công không bằng một đồng
tiền thưởng”. Luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển. Mở lớp đào tạo, huấn
luyện cho nhân viên để theo đuổi kịp với khoa học công nghệ.
3.2. Các giải pháp khác
a) Tôn trọng quyết định của nhóm
Nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”, các quyết định quan trọng thường
được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới được đưa ra. Cũng vì mọi kết
quả đều là nỗ lực của cả tập thể nên sẽ không phù hợp khi bạn ngợi khen một cá
nhân cụ thể. Chúng ta học được gì từ đó? Người Nhật quan niệm thành công là
nỗ lực của cả nhóm và không ai có thể tự thành công. Họ nhấn mạnh giá trị của
việc mọi người làm việc cùng nhau. Họ ưu tiên một quy trình thảo luận mang
tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưng cuối cùng, vẫn đảm bảo
được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói chung.
Cần hiểu rằng việc đảm bảo mọi phần thưởng được chia đều giữa các
thành viên sẽ không làm nảy sinh sự ghen tị, so đo. Nhưng cũng vì đặc điểm này
mà ông Phạm Nhật Vượng rất chuộng họp hành và báo cáo. Điều này không phù

23
hợp cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Việc tổ chức họp đôi khi không
cần thiết với những quyết định nhỏ, không mang tính cấp thiết. Vì thế, việc nhận
báo cáo là cần thiết để các nhà lãnh đạo đi sâu, đi sát nắm tình hình công ty
nhưng nếu mỗi nhân viên, mỗi ngày đều phải viết báo cáo thì sẽ lãng phí thời
gian.
b) Học cách nói giảm nói tránh
Cần chủ động hạn chế những tình huống đối đầu. Họ không thích và
không bao giờ nói “Không”. Mọi lời nói và phép tắc giao tiếp cần phối hợp
nhằm tránh gây hiềm khích nơi người nghe. Thay vì đi thẳng vào vấn đề, nên
gợi ý nhẹ nhàng, nói một cách rõ ràng hơn nhưng rất cẩn trọng để không làm
người khác bị phật ý hay tức giận. Lãnh đạo khi nhận xét hay khiển trách nhân
viên luôn tìm những từ ngữ không nặng nề nhưng vẫn thể hiện được thái độ và
mức độ nghiêm trọng của tình huống. Chúng ta học được gì từ đó? Chúng ta học
được sự tôn trọng và nhã nhặn không những đối với đối tác mà cả đồng nghiệp.
Không gì tệ cho bằng khi chúng ta miệt thị nhau hay tức giận đến “đỏ mặt tía
tai” trong các cuộc họp. Tính tự chủ cao giúp cho ta luôn bình tĩnh và không áp
đặt ý chí của bản thân lên người khác. Để đạt được khả năng này, cần dành thời
gian lắng nghe cẩn thận lời người khác nói và lời của chính mình. Nhờ đó bạn sẽ
nhận ra những dấu hiệu không hay và điều chỉnh trước khi mọi chuyện trở nên
tệ hại.
c) Đúng giờ là thể hiện sự tôn trọng
Khái niệm “thể diện” bao gồm niềm tự hào cá nhân, danh tiếng và địa vị
xã hội. Bất kỳ một hành động nào có thể khiến cho họ bị mất mặt sẽ bị coi là
độc hại trong môi trường công sở, và sẽ bị kịch liệt phản đối. Để giữ được thể
diện, cần phải học cách thể hiện lòng tôn trọng cao nhất. Cách đơn giản nhất là
đến đúng giờ đối với bất kỳ cuộc hẹn nào. Người Nhật thường đến sớm một
chút. Chúng ta học được gì từ đó? Đúng giờ là một thói quen tốt để chúng ta
được người khác tôn trọng. Không có gì bất lịch sự bằng việc để cho người khác
chờ đợi bạn. Vì thế, nên sắp xếp lịch trình cho mình một cách hợp lý. Tác phong
làm việc này không phải nhà quản lý hay người Việt Nam nào cũng có được.

24
Trong trường hợp không thể đến đúng giờ, nên liên lạc để xin lỗi và báo giờ họ
có thể đến.
d) Duy trì liên lạc
Có lẽ gọi điện thoại và hẹn gặp trực tiếp được đánh giá cao hơn rất nhiều
so với gửi thư, fax hay email. Dành thời gian để tiếp xúc trực tiếp với đối tác
được xem là dấu hiệu của sự tôn trọng họ. Ông Phạm Nhật Vượng rất coi trọng
các mối quan hệ làm ăn lâu dài. Vì vậy, kinh nghiệm là cần biết cách duy trì liên
lạc qua lại, gián tiếp hoặc trực tiếp. Việc làm quen và tạo dựng mối quan hệ lên
một tầm mới bởi ta hiểu được giá trị của chúng, quan tâm hơn tới việc luôn “giữ
ấm” cho mọi mối quan hệ công việc. Lãnh đạo các công ty ngoài việc quản lý
được nhân viên cần có kỹ năng quản lý đối tác, đặc biệt là các đối tác tiềm năng.
e) Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu
Giao thiệp rất quan trọng, nó thường được đề cập đến đầu tiên với mỗi
mối quan hệ mới. Đặc điểm chung của những nhà kinh doanh là khả năng thích
ứng cao trong các cuộc đàm phán. Và đặc biệt khả năng diễn thuyết phải rất tốt
sẽ dễ chiếm thiện cảm của đối tác, thành công dành được hợp đồng cũng chiếm
tỷ lệ cao. Làm quen, giao tiếp với những người có thanh thế, địa vị là khía cạnh
mà chúng ta cần quan tâm để có thêm nhiều cơ hội làm ăn mới. Bạn học được
gì? Hoàn thành bài phát biểu đầy trọng lượng sẽ mang lại cho bạn sự tin cậy và
khả năng thành công lớn. Chúng ta thường gọi đó là sự phô trương thanh thế
bằng cách tự nhận là quen biết những nhân vật nổi danh, nhưng đây lại không
được xem như là một thói quen đáng trọng. Bạn không muốn bị gọi là người
khoác lác, nhưng thực tế đó lại là một điều quan trọng khi chúng ta ở trong một
tổ chức. Xây dựng cầu nối mọi nơi, chúng ta sẽ nâng giá trị của mình lên. Một
ngày bạn chỉ nhắc tới những thành công và bạn sẽ nhanh chóng đạt được giấc
mơ trong sự nghiệp.

25
 Tiểu kết chương 3:
Chương 1 là cơ sở lý luận để chương 2 khai thác và tìm hiểu về phong
cách lãnh đạo của ông Phạm Nhật Vượng thì chương 3 theo đó đã đề xuất một
số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo. Giúp
cho tổ chức luôn có bầu không khí hòa đồng, chất lượng công việc cải thiện từ
đó đạt kết quả tốt trong thực hiện công việc qua phong cách lãnh đạo tốt.

26
 PHẦN KẾT LUẬN
Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát triển,
cùng với tốc độ phát triển của khoa học- kĩ thuật và nền kinh tế thị trường như
hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách của các nhà lãnh đạo cần phải đổi
mới liên tục, bởi phong cách phụ thuộc một phần vào thời kỳ lịch sử và văn hóa
dân tộc…Do vậy, mỗi một môi trường khác nhau sẽ có những phong cách lãnh
đạo khác nhau. Trong sản xuất kinh doanh, việc đổi mới phương thức lãnh đạo
để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của tập thể, nâng cao lợi nhuận, tăng GDP
của đất nước. Còn trong cơ quan hành chính Nhà nước, xây dựng phong cách
lãnh đạo mới để theo đúng tính chất phục vụ nhân dân chứ không phải quản lý
dân, đúng với tính chất “ dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”, đi theo tư
tưởng Hồ Chí Minh và đường lối của Đảng và Nhà nước đề ra. Phải đổi mới
cách thức làm việc của nhà lãnh đạo để đưa tập thể của chính họ lên, đồng thời
đưa Việt Nam xứng danh cường quốc năm châu như chủ tịch Hồ Chí Minh đã
nêu.
Có thể nói sự thành công của Vingroup trong thời gian vừa qua có một
phần không nhỏ công sức của ông Phạm Nhật Vượng – chủ tịch Hội đồng Quản
trị (HĐQT) của tập đoàn và cũng trong Báo cáo tài chính năm 2014 của mình,
Vingroup đã dành một phần lớn thông tin để ghi nhận những đóng góp và thành
tích đáng nể của tỷ phú đô la đầu tiên của Việt Nam này. Trong đó, thông tin
đầu tiên mà báo cáo ghi nhận đó là ngày mà Ông Phạm Nhật Vượng được chính
thức bổ nhiệm vào HĐQT vào tháng 5/2002 và chính thức được bầu làm Chủ
tịch HĐQT vào 11/2011 cho đến hiện tại.
Với cương vị của mình ông đã tham gia sáng lập và đồng hành cùng sự
phát triển của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn ngay từ những
thương hiệu đầu tiên của tập đoàn, đầu tiên phải kể đến Vincom - thương hiệu
bất động sản cao cấp hàng đầu Việt Nam và Vinpearl được biết đến như một
thương hiệu đứng đâu về lĩnh vực khách sạn, du lịch và giải trí. Hiện nay, ông
vẫn đang tiếp tục dẫn dắt hệ sinh thái các sản phẩm cùng các dịch vụ đẳng cấp
khác của tập đoàn với sứ mệnh “vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”.

27
 Trong bản báo cáo còn khẳng định rằng: Dưới sự dẫn dắt tài năng, khả
năng lãnh đạo vượt trội, tầm nhìn xa trông rộng và cái nhìn chiến lược với thị
trường của ông Phạm Nhật Vượng, tập đoàn chắc chắn sẽ phát triển mạnh hơn
nữa trong tương lai.

28
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung & M. Abraham (2005), “Đo lường sự cam kết đối với
tổ chức và sự thỏa mãn tại Việt Nam”, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ,
trường Đại Học Kinh Tế.
2. Phạm Mạnh Hà (2006), “Đi tìm một phong cách lãnh đạo phù hợp
trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam hiện nay”, [www.chungta.com].
3. Phát triển kỹ năng lãnh đạo, John C. Maxwell, Nhà xuất bản Lao
động- xã hội.
4. TS. Lê Thị Thu Thủy, bài giảng “Kỹ năng lãnh đạo”.
5. Tài liệu về tập đoàn Vingroup.

29